Motivação e desempenho na Açucareira de Xinavane

INSTITUTO SUPERIOR DE GESTO COMRCIO E FINANAS
CURSO DE LICENCIATURA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS
Tema:
A Influncia da remunerao na motivao e desempenhos dos trabalhadores no seio das

organizaes Moambicanas: Caso da Aucareira de Xinavane Incomti SARL no perodo de
2011 a 2014
Armando Antnio Timane
Maputo, Maio de 2016

A Influncia da Remunerao na Motivao e Desempenho dos Trabalhadores no seio das Organizaes
Moambicanas: Caso da Aucareira de Xinavane Incomti SARL
A Influncia da remunerao na motivao e desempenho dos trabalhadores no seio das

organizaes Moambicanas: Caso da Aucareira de Xinavane Incomti SARL.
Trabalho de fim de curso a ser submetida ao Instituto

Superior de Gesto Comrcio e Finanas (ISGECOF) como
cumprimento parcial dos requisitos necessrios para
obteno do grau de Licenciatura em Gesto de Recursos
Humanos.
O Supervisor
Dr. Maria Pureza da Conceio Enoque
..
Maputo, Maio de 2016
Trabalho de Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos - Armando Timane 2016

ii
DEDICATRIA
Especial dedicatria a minha Me e minha Esposa pela inspirao e incansvel apoio durante
este percurso acadmico.

iii
DECLARAO DE AUTORIA
Eu, Armando Antnio Timane, declaro por minha honra que o presente trabalho com o ttulo A
Influncia da Remunerao na Motivao e Desempenho dos Trabalhadores no seio das
Organizaes Moambicanas: Caso da Aucareira de Xinavane Incomti SARL da minha
inteira autoria, obedecendo aos requisitos de um trabalho de fim de curso para obteno do grau
de Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos no Instituto Superior de Gesto Comrcio e
Finanas (ISGECOF) e nunca foi anteriormente apresentado na sua totalidade para avaliao.
O Candidato
---------------------------------------------------------
(Armando Antnio Timane)

iv
AGRADECIMENTOS
Muitas pessoas e instituies contriburam para a realizao deste trabalho. Portanto, no posso
deixar de mencionar:
Em primeiro lugar Deus todo-poderoso que me tem acompanhado nesta longa e difcil
caminhada.
A Dra. Maria Pureza, pela crtica construtiva, pela amizade e motivao constantes e por ter
dedicado incansavelmente o seu precioso tempo superviso desta monografia.
Agradeo ao corpo docente do curso de Gesto de Recursos Humanos do ISGECOF pela forma
sabia como conduziram o processo de aprendizagem.
A todos os inquiridos que constituram a amostra desta pesquisa, pela partilha de conhecimento e
experincias durante a realizao dos questionrios e pela orientao e conselhos, aps a
realizao das mesmas.
A minha famlia por estar perto sempre que precisei. Igualmente agradeo aos meus colegas e
amigos pela humildade, respeito e apoio demonstrado.
Para no cometer injustia, agradeo a todos aqueles cujo nome no citei, mas que deixaram, de
alguma forma, a sua contribuio para a realizao desse estudo.

v
LISTA DE TABELAS E GRFICOS
Grficos
Grfico 1. Idade.............................................................................................................................33
Grfico 2. Habilitaes Literrias..................................................................................................34
Grfico 3. Tempo na Empresa.......................................................................................................35
Grfico 4. Satisfao dos trabalhadores em funo do salrio que aufere na empresa.................36
Grfico 5. A empresa concebe assistncia medica e medicamentosa............................................37
Grfico 6. A empresa concebe bolsa estuda para os trabalhadores...............................................38
Grfico 7. A empresa concebe Prmio de produtividade..............................................................39
Grfico 8. Influncia da remunerao na motivao dos trabalhadores.......................................40
Grfico 9. Quando recebe o salrio fica motivada para o trabalho durante um ms.....................41
Grfico 10. O salrio que recebe ajuda lhe a elevar o seu nvel de produo...............................42
Grfico 11. Opinio dos Trabalhadores da Aucarreira sobre os elementos mais importante para a
sua motivao no trabalho...........................................................................................................43
Tabela
Tabela 1. Composio da Mo-de-obra da empresa Aucareira de Xinavane, SARL..................34
Tabela 2. Salrios praticados na Aucareira de Xinavane no Perodo de 2011 a 2014.................44

vi
ABREVIATURAS USADAS
GRH...................................................................................................Gesto de Recursos Humanos
IRCT..................................................................Instrumentos de Regulao Colectiva de Trabalho
RH.......................................................................................................................Recursos Humanos
SARL................................................................Sociedade Annima de Responsabilidade Limitada
TCA................................................................................Teoria Comportamental da Administrao
SBP...........................................................................................................................Skill Based Pay
PCS..........................................................................................................Plano de Cargos e Salrios

vii
Resumo
O trabalho ora apresentado teve o objectivo geral de reflectir em torno da influncia do processo
de remunerao na motivao e desempenho dos trabalhadores no seio das organizaes
moambicanas, com especial ateno para a empresa Aucarreira de Xinavane Incomti SARL
no perodo de 2011 a 2014. Para a realizao do mesmo privilegiou-se o uso das teoria
Comportamental da Administrao, pois ajuda-nos na anlise das necessidades humanas para
melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso
meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes. Do ponto de vista metodolgico
foram usados os mtodos, monogrfico e hipottico-dedutivo e as tcnicas, bibliogrfica e o
questionrio. Concluiu-se que nas organizaes no bastam apenas aces de reestruturao para
mudar um estilo de trabalho j enraizado atravs dos anos. preciso que haja a participao e o
engajamento dos trabalhadores, que devem sentir-se motivados para isso. As polticas dos
gestores em relao aos seus colaboradores, as oportunidades de participao nas decises, com
consulta prvia sobre os caminhos a serem trilhados para se alcanar os objectivos da
organizao, alm da satisfao das necessidades mais importantes dos trabalhadores, podero
levar, a motivao e a uma melhor desempenho e consequente aumento da produtividade para a
empresa.
Palavras-chaves: Motivao, Desempenho e Remunerao

viii
Summary
The work presented herein has the general objective to think about the influence of the
compensation process in the motivation and performance of employees within the organizations
moambican, with special attention to the Sugar Company of Xhinavane Incomati SARL in
2011-2014 period. To perform the same priority was the use of behavioral theory of management
as it helps in the analysis of human needs to better understand human behavior and use human
motivation as a powerful means to improve the quality of life within organizations. From a
methodological point of view we used the monographic and hypothetical-deductive methods and
literature and questionnaire techniques. We conclude that in organizations not only sufficient
restructuring actions to change a style of work already rooted through the years. There must be
participation and engagement of workers, who must be motivated to do so. The managers of
policies in relation to its employees the opportunity to participate in decisions, with prior
consultation on ways to go to achieve the organization's objectives, beyond the satisfaction of the
most important needs of workers, may lead, motivation and better performance and consequent
increase in productivity for the company.
Keywords: Motivation, Performance and Compensation

ix
INDCE
Termo de responsabilizao do candidato e do Supervisor.............................................................i
Dedicatria.....................................................................................................................................ii
i
Declarao de autoria....................................................................................................................iv
Agradecimentos................................................................................................................................
v
Lista de tabelas e grficos..............................................................................................................vi
Abreviaturas usadas......................................................................................................................vii
Resumo..........................................................................................................................................vii
i
Summary..........................................................................................................................................i
x
1.INTRODUO1
1.1.Delimitao Espcio-temporal...3
1.2.Justificativa da escolha do tema.3
1.3.Problematizao do Tema..4
1.4.Objectivos do Estudo.5
1.4.1.Objectivo Geral...5
1.4.2.Objectivos Especficos5
1.5.Hipteses6
1.6.Questes de Pesquisa.6
1.7.Metodologia do Trabalho...6
1.7.1.Metodologia de recolha e anlise de dados-procedimentos6
1.7.1.Caracterizaao da zona de estudo...6
1.7.2.Definio da Populao..7
1.8.Estrutura do trabalho..7
x
2.Referencial Terico...8
2.1.Motivao..8
2.2.Desempenho...9
2.3.Remunerao..9
2.3.1.O Processo de Gesto de Recursos Humanos...10
2.4.O Processo Motivacional nas Organizaes12
2.4.1.Os Factores que Influenciam a Motivao no trabalho13
2.4.2.O Impacto da Motivao no Desempenho dos trabalhadores...15
2.5.O processo de Remunerao nas Organizaes...18
2.5.1.Sistemas de Remunerao.21
2.5.1.1.Sistema tradicional de remunerao..21
2.5.1.2.Sistema Estratgico de Remunerao21
2.5.2.Princpios Gerais de um Sistema Remuneratrio.24
2.5.2.1.Equidade interna24
2.5.2.2.Competitividade Externa...24
2.5.3.Factores que determinam os tipos de sistemas de recompensas...25
2.5.4.Importncia do factor remunerao na motivao dos trabalhadores...26
2.5.5.Relao entre remunerao e desempenho...29
CAPTULO III- APRESENTEO E DISCUSSO DOS RESULTADOS...31
3.Caracterizao e Histria da Empresa Aucarreira de Xinavane Incomti SARL.31
3.1.Localizao da Empresa..31
3.2.Accionistas da Empresa Aucareira de Xinavane...32
3.3.Caracterizao da Amostra usada para a Pesquisa..33
3.3.1.Idade..33
3.3.2.Habilitaes Literrias..34
3.3.3.Tempo na Empresa...35
3.4. Interpretao dos Resultados..36

xi
1.Satisfao dos trabalhadores em funo do salrio que aufere na empresa....36

2.A empresa concebe assistncia mdica e medicamentosa..37
3.A empresa concebe bolsa estuda para os trabalhadores 38
4.A empresa concebe Prmio de produtividade.....39
5.Influncia da remunerao na motivao dos trabalhadores......40
6.Quando recebe o salrio fica motivada para o trabalho durante um ms...41
7.O salrio que recebe ajuda a elevar o seu nvel de produo..42
8.Opinio dos Trabalhadores da Aucarreira sobre os elementos mais importante para a sua
motivao no trabalho43
9.Salrios praticados na Aucareira de Xinavane no Perodo de 2011 a 2014..44
Concluso...45
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..47

xii
1. INTRODUO
O tema levado a debate enquadra-se no processo da Reforma Administrativa, que vem

decorrendo no pas, com vista a melhoria do desempenho dos funcionrios na prestao de
servios ao cidado, o que pressupe dentre vrios outros factores que as organizaes tenham
prticas remuneratriasque satisfaam os desejos de seus colaboradores.
De facto, para que qualquer organizao se concretize independente de suas caractersticas, seus
objectivos, sua estrutura ou sua tecnologia, faz-se necessria a existncia de pessoas trabalhando
motivadas. So os recursos humanos que tornam possvel a consecuo das metas
organizacionais. Nas organizaes no bastam apenas aces de reestruturao para mudar um
estilo de trabalho j enraizado atravs dos anos. preciso que haja a participao e o
engajamento dos trabalhadores, que devem sentir-se motivados para isso.
O comportamento do indivduo dentro das organizaes essencial para o desenvolvimento de

qualquer organizao, o indivduo produz mais quando est inserido num ambiente agradvel e
onde possa visualizar de forma clara suas responsabilidades e os padres necessrios para
desempenho das actividades. Neste sentido, no estudo da gesto de recursos humanos, a
motivao um tema que tem recebido grande ateno no cenrio empresarial e o mais
preocupante no quotidiano das organizaes, pois quando as pessoas esto motivadas e
envolvidas num processo, conseguem atingir os objectivos propostos, podendo superar qualquer
desafio.
Apalavra-chave para o desenvolvimento organizacional motivao, pois, a fora propulsora

por trs de todas as aces de um organismo. Sem motivao no chegamos a lugar algum.
Portanto, as polticas dos gestores de recursos humanos em relao aos seus colaboradores, as
oportunidades de participao nas decises, com consulta prvia sobre os caminhos a serem
trilhados para se alcanar os objectivos da organizao, alm da satisfao das necessidades mais
importantes dos trabalhadores, podero levar, com mais segurana, a um maior desempenho para
a organizao. As medidas referidas devero naturalmente ser acompanhadas de remunerao
justa para todos os envolvidos.

1
Encontrar o real motivo pelo qual os trabalhadores de uma organizao trabalham utilizando todo
o seu potencial realmente difcil, j que, devido complexa personalidade das pessoas, se torna
complicado criar polticas de gesto que, se devidamente seguidas, facilitariam o surgimento de
indivduos verdadeiramente motivados e dinamizados para cumprir as suas tarefas.
Entretanto, entre os vrios factores que influenciam o processo motivacional dos indivduos est
a remunerao, que uma das funes da administrao de recursos humanos.A empresa
Aucarreira de Xinavane SARL uma empresa de mbito privado que actua no ramo agro-
alimentar em Moambique concretamente na produo industrial do aucar. A sua produtividade
depende em grande medida do desempenho de cada trabalhador a ela associada. Portanto, esta
pesquisa visa exactamente auferir a influncia da remunerao, na motivao e desempenho dos
trabalhadores no seio institucional.
O presente estudo pretende analisar aInfluncia da Remunerao na Motivao e Desempenho

dos Trabalhadoresno seio das Organizaes Moambicanas: Caso da Aucarreira de Xinavane
Incomti SARL. Est subjacente a este tema, o propsito de relacionar o processo de
remunerao com a motivao e desempenhos dos trabalhadores nas organizaes
Moambicana.
1.1. Delimitao Espcio-temporal

O trabalho ter como campo do estudo a Empresa Aucarreira de Xinavane Incomti SARL, e
como horizonte temporal, o perodo compreendido entre 2011 a 2014, que corresponde a
implementao da reforma administrativa que vem decorrendo no pas com o propsito de
melhorar a gesto administrativa das instituies.
1.2. Justificativa da escolha do tema

As pessoas constituem um recurso eminentemente dinmico das organizaes, o nico recurso
vivo e inteligente que gere os demais recursos e com enorme potencialidade de desenvolvimento,
motiva-las apresenta-se como um elemento fulcral para o sucesso de qualquer organizao. A
motivao constitui um importante campo de conhecimento da natureza humana e da explicao
do comportamento humano. Qualquer grupo ou organizao composto por pessoas, cada uma
das quais tem seu particular padro de motivao, e estas para o trabalho so um dos grandes

2
desafios dentro da realidade das organizaes, por isso merecem uma especial ateno, no
sentido de perceber quais os mecanismos necessrios para a concretizao deste propsito.
Portanto, do ponto de vista acadmico a relevncia prtica desse trabalho reside no fornecimento
de contedo que possa contribuir com a Gesto de Recursos Humanos no desenvolvimento de
polticas de gesto de salrios, benefcios sociais e incentivos, bem como nas aces que
busquem a motivao e desempenho dos colaboradores, e a ampliao do conhecimento do
impacto motivacional da remunerao nas relaes de trabalho.
Para a empresa esta pesquisa relevante na medida em que o trabalho servir de uma ferramenta
de gesto moderna que visa melhorar a relao remunerao/trabalho, contribuindo para os
factores positivos de produo na Aucarreira, permitindo o aperfeioamento pessoal e a
melhoria do ambiente e, consequentemente, aumentando a produtividade. O trabalho vai
proporcionar a empresa a compreenso da importncia da implantao coerente da poltica de
remunerao na motivao dos trabalhadores.
1.3. Problematizao do Tema

Segundo Satt e Cristello (2009:30), a motivao dos trabalhadores um factor que caminha
junto com a produtividade, j que trabalhadores motivados e satisfeitos estaro mais predispostos
para o trabalho. Neste sentido, torna-se importante entender quais so os factores que geram
motivao nas pessoas.
Lawler (1971)1 encontrou fortes evidncias de que o dinheiro factor de motivao para o
trabalho, desempenho e outros comportamentos humanos, como companheirismo e dedicao
organizao. De acordo com sua teoria, o indivduo deseja dinheiro porque este lhe permite no
s a satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm d plenas condies
para a satisfao das necessidades sociais, de estima e de auto-realizao. Desde que o indivduo
creia haver ligao entre diferenas de remunerao e de desempenho, o dinheiro poder ser um
excelente motivador enquanto essa percepo permanecer.
Entretanto, apesar de ser factor motivacional, a remunerao tem encontrado pouca potncia
motivacional devido a sua incorrecta aplicao pela maior parte das organizaes. Segundo
Chiavenato (2009, p. 73) se os gestores administrassem melhor os cargos, salrios e benefcios
1
LAWLER III, E. (1971). Pay and organizational effectiveness: A psychological view. McGraw-Hill. New York.
3
nas organizaes, a remunerao poderia exercer um forte impacto na gesto de pessoas, levando
os indivduos motivao, alta produtividade e, consequentemente, convergncia dos
interesses individuais com os interesses organizacionais.
A complexidade do ambiente econmico e dos avanos tecnolgicos impe Aucarreira de

Xinavane o repensar das suas formas de gesto dos sistemas de remunerao. As profundas
transformaes que a empresa vem sofrendo exigem novos sistemas de remunerao. A questo
central transformar a remunerao num factor de motivao da organizao, impulsionador de
processos de melhoria e desempenho dos seus trabalhadores.
Verifica-se na Aucarreira de Xinavane, que na nsia de conseguir maior motivao dos seus
trabalhadores, implementa sistemas de remunerao tradicionais que parecem eficazes somente
em assegurar a submisso temporria s regras formais e aos regulamentos, porm percebe-se
que a empresa no consegue atingir certos objectivos e tambm verifica-se grande nmero de
trabalhadores que no nutrem a menor motivao por aquilo que fazem. Esses trabalhadores no
experimentam nenhuma satisfao ou realizao pessoal gerada pelo seu trabalho.
Segundo Low Kalafut (2003), pesquisas demonstram que a remunerao tem influncia no
desempenho das empresas. Oliveira (2002: 345) cita que acredita-se que os empregados se
motivem a agir mais em prole das metas da empresa, pensando nos resultados que sero
partilhados e que, ao receberem o pagamento referente aos objectivos alcanados, ficaro
satisfeitos, pois, uma renda maior lhes permitir atingir outras necessidades, que uma renda
menor no permitiria. Nesta ordem de pensamento, o presente estudo pretende perceber:
Como a remunerao pode influenciar na motivao e desempenho dos

trabalhadores no seio das organizaes moambicanas?
1.4. Objectivos do Estudo
1.4.1.Objectivo Geral
Analisar a influncia do processo de remunerao na motivao e desempenho dos
trabalhadores no seio das organizaes moambicanas.

4
1.4.2. Objectivos Especficos

Identificar os factores que determinam a motivao e desempenho dos trabalhadores da
Aucarreira de Xinavane.
Explicar de que forma a remunerao contribui para motivao e melhoria do
desempenho dos trabalhadores da empresa Aucarreira de Xinavane SARL.
Conhecer alternativas para manter os trabalhadores motivados e as mudanas necessrias
para a melhoria do desempenho dos trabalhadores da Xinavane SARL
1.5. Hipteses
Qualquer investigao pressupe o levantamento de hiptese. Segundo Severino (2002, p. 156),
a utilizao de uma hiptese necessria para que a pesquisa apresente resultados teis, atinja
nveis de interpretao mais alta, principalmente nas dissertaes e teses. Portanto, so hipteses
para o presente estudo as seguintes:
A remunerao um factor de sucesso para a Aucarreira de Xinavane na medida em que

contribuem para a motivao e desempenho dos trabalhadores;
Os salrios e benefcios sociais so elementos necessrios para a motivao e
consequente melhoria do desempenho dos trabalhadores da empresa Aucarreira de
Xinavane SARL;
As polticas de remuneraoconstituem ferramentas de manuteno e motivao dos
trabalhadores.
1.6. Questes de Pesquisa

At que ponto a remunerao praticada pela empresa Aucarreira de Xinavane SARL
pode influenciar na motivao e consequente melhoria do desempenho dos seus
trabalhadores?
1.7.Metodologia do Trabalho
Como mtodo de abordagem, para este estudo optou-se pelos mtodos hipottico-dedutivo e
monogrfico.
Deacordo com Gil (1999), o mtodo hipottico-dedutivo,permite o alcance de postulados que

governam os fenmenos que se pretendem estudar, deduzindo-se as consequncias e refutando os
postulados. Assim, o mtodo hipottico-dedutivo possibilitar a construo de hipteses e a sua

5
comprovao ou negaoa partir dos pressupostos tericos e reviso de literatura que

fundamentam o estudo.
O mtodo monogrfico que parte do princpio de que qualquer caso que se estude em
profundidade pode ser considerado representativo de muitos outros. O mtodo monogrfico
permitiu fazer generalizaes sobre a Influncia da Remunerao na Motivao e Desempenho
dos trabalhadores no seio das organizaes moambicanas a partir do estudo dos trabalhadores
afectos a empresa da Aucarreira de Xinavane Incomti SARL.
1.7.1.Metodologia de recolha e anlise de dados-procedimentos
Para sustentar tecnicamente o estudo recorrer-se- por um lado, explorao quantitativo dos
dados, atravs da tcnica da pesquisa bibliogrfica, isto , livros de leitura corrente, livros de
referncia e publicaes peridicas. (Gil, 1999) diz que, uma tcnica documental que vai
auxiliar, especificamente, na identificao, anlise e compreenso de dados considerados teis
para o desenvolvimento e argumentao do estudo mediante a consulta de documentos,
relatrios, artigos cientficos e de revistas cientficas a entrevista semi-estruturada e o
questionrio, que um instrumento de colecta de dados, constitudo por uma srie ordenada de
perguntas que podem ser respondidas sem a presena do entrevistador. Privilegiou-se o
questionrio pois permitir recolher diferentes opinies dos trabalhadores afectos ao sector de
servios da empresa Aucareira em torno da pesquisa.
1.7.2.Caracterizao da zona de estudo
A empresa Aucareira de Xinavane SARL localiza-se na vila de Xinavane. uma pequena vila
moambicana localizada junto ao Rio Incomti. Administrativamente, sede de um posto
administrativo do distrito da Manhia, na provncia de Maputo. Situa-se a 80 km a norte da
capital moambicana. A economia desta vila funciona na base do acar. Uma vasta plantao e
fbrica de processamento de cana-de-acar so geridas pela empresa Tongaat Hulett Sugar.
1.7.3.Definio da Populao
De acordo com Marconi e Lakatos (1996, p.37) a populao o conjunto de seres animados ou
inanimados que apresentam pelo menos uma caracterstica em comum. Nesse sentido, a
populao alvo deste trabalho foi composta pelo universo total de trabalhadores (133)
6
pertencente rea de servios da empresa Aucareira de Xinavane SARL.Para pesquisa usou-se

uma amostra de 50 trabalhadores correspondentes a 66.5% dos trabalhadores permanentes da
empresa.
1.8.Estrutura do trabalho
O presente trabalho encontra-se estruturado em dois (2) captulos. No entanto, a primeira parte
do trabalho, que no figura como captulo referente a introduo do trabalho, onde destaca-se a
delimitao do tema, a contextualizao, a justificativa da escolha do tema, problematizao,
metodologia do trabalho, os objectivos geral e especficos, as hipteses, questes de pesquisa e a
prpria estrutura do trabalho.
O Captulo I concernente ao enquadramento terico e conceptual, no qual apresentada

a perspectiva terica luz dos vrios autores de se debruam em torno do tema, assim
como os conceitos bsicos (Remunerao, Motivao e Desempenho), considerados
fundamentais para uma melhor abordagem do tema.
O captulo II compreende, especificamente, a caracterizao do objecto de estudo (a

empresa Aucareira de Xinavane) a apresentao, anlise e interpretao dos resultados
obtidos. Por ltimo, a concluso, onde so apresentadas as lies gerais obtidas com a
realizao do trabalho.
2.Referencial Terico
Com vista ao alcance dos objectivos traado para este estudo, so apresentados de seguida os
conceitos-chave considerados fundamentais para uma melhor reflexo em torno do tema, pois a
definio terica e conceptual um momento crucial da investigao cientfica, porque constitui
a base de sustentao de um trabalho cientfica. O presente trabalho tem como palavras-chave as
seguintes: Remunerao, Motivao e Desempenho.

7
2.1.Motivao
Segundo Chiavenato (2001), Motivao se refere ao comportamento que causado por
necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direco aos objectivos que possam
satisfazer essas necessidades.
Os factores que indicam a motivao e que despertam a satisfao tm como principal

caracterstica estarem ligados ao trabalho em si e as possibilidades de progresso e crescimento
dentro da organizao.
Para Weiss (1991, p.10), a motivao a energia ou impulso que mobiliza os recursos de uma
pessoa para alcanar uma meta, portanto, a motivao vem de dentro, tem como sinnimos:
anseios, nsia, aspirao, vontade, desejo, necessidade, incitamento, impulso e demanda.
Segundo Gil (2001, p. 202) motivao :
A fora que estimula as pessoas a agir. No passado, acreditava-se que esta fora era
determinada principalmente pela aco de outras pessoas, como pais, professores ou
chefes. Hoje, sabe-se que a motivao tem sempre origem numa necessidade. [...]
consequncia de necessidades no satisfeitas.
De acordo com Madureira (1990, p.300), motivao uma fora que reside na pessoa e que
estimulada a dirigir o seu comportamento, no sentido de alcanar algum objectivo.As
organizaes tm uma variedade de incentivos capazes de induzir as pessoas a trabalhar, estas
sero motivadas a trabalhar se acharem tais incentivos atraentes.
Para o trabalho adoptou-se a definio de Jnior e Oliveira (2009, p. 21) segundo os quais, a
motivao representa o conjunto de factores psicolgicos que agem entre si determinando a
conduta de um indivduo. Estes autores sugerem que este um processo meramente interior e
psicolgico. Portanto, compreender a motivao humana uma condio fundamental e
indispensvel para o alcance dos objectivos pessoais, do trabalho, das organizaes.
2.2.Desempenho
No desenvolvimento de suas actividades as empresas estabelecem objectivos e para atingir os
mesmos, precisam estabelecer metas cujo sucesso depender do desempenho de toda a
organizao. Nesse contexto, necessrio definir padres mnimos de desempenho, que se

8
atingidos podero garantir o cumprimento de metas e consequentemente os objectivos

organizacionais.
O conceito de desempenho possui vrias definies em cincias sociais. Para Almeida (1996)
desempenho representa o grau de realizao de uma determinada actividade por um ou mais
indivduos, num determinado perodo de tempo com vista ao alcance dos objectivos da
organizao. Neste sentido, o indivduo para realizar determinada actividade necessita de
capacidades e meios adequados ao contexto organizacional em que se encontra.
Para Lucena (1992) o desempenho pode ser entendido como a actuao do funcionrio
em seu posto de trabalho, traduzida em projectos, actividades ou tarefas que lhe foram
atribudos, assim como os resultados que dele se esperam, definidos pelos padres de
desempenho estabelecidos dentro da organizao.
Este conceito faz referncia ao desempenho apenas ao nvel individual, enquanto execuo de
tarefas estabelece a interligao entre a actuao isolada do funcionrio, bem como os resultados
que esperam de acordo com os padres pr-determinados.
Para o trabalho usaremos o conceito de desempenho na perspectiva de Almeida (1996), porque

vai mais alm da actuao ou realizao de tarefas e requer capacidades e meios necessrios num
determinado contexto organizacional.
2.3.Remunerao
Segundo Chiavenato (2004, p.257) sublinha que, ningum trabalha de graa, cada empregado,
como parceiro da organizao, espera receber uma contrapartida adequada e justa em troca de
seu trabalho, dedicao e esforo pessoal. As organizaes, por sua vez, esto interessadas em
recompensar estas pessoas, desde que sejam alcanados seus objectivos.
Ainda segundo Chiavenato (2004, p.257):
O conceito de remunerao total consiste no somatrio de trs elementos distintos: a

remunerao bsica, os incentivos salariais e os benefcios. A remunerao bsica
consiste no pagamento fixo que o funcionrio recebe de maneira regular, na forma de um
salrio mensal ou por hora trabalhada.

9
Como segundo componente da remunerao total temos os incentivos salariais, que so

programas criados para recompensar funcionrios com bom desempenho, como por exemplo, os
bnus e a participao nos resultados da organizao. Os benefcios, tambm chamados de
remunerao indirecta, correspondem a frias, seguros de vida, refeies subsidiadas, vales-
transporte, auxlio para compra de material escolar etc.
Segundo Dutra (2006, p.49) a remunerao entendida:
Como a forma de valorizao das pessoas pela organizao, e essas recompensas

atendem expectativas e necessidades pessoais, tais como: econmicas, crescimento
pessoal e profissional, segurana, projeco social, reconhecimento, possibilidade de
expressar-se por seu trabalho, etc.
Portanto, para o trabalho usaremos a definio de Sousa et al. (2006, p. 89) segundo a qual
remunerao um conjunto de princpios e directrizes que a organizao define relativamente
aos seus colaboradores, em matria de retribuies, quer seja de natureza material ou imaterial,
em contrapartida do trabalho realizado, e que dever assegurar a equidade interna, permitir
competir no mercado de trabalho, atendendo a equidade externa e permitir a individualizao dos
salrios, atravs da utilizao factores de mrito individual.
2.3.1.O Processo de Gesto de Recursos Humanos
De acordo com Bilhim (2002, p.54) enfatiza que, no passado, a gesto de recursos humanos era
encarada como algo integrado nos processos de gesto onde ningum tinha um cargo especfico
de GRH. Esta gesto era vista como um custo, os trabalhadores eram entendidos como mo-de-
obra, que deveria ser gerida a baixo custo e do qual se deveria obter o mximo rendimento. A
definio e as prticas de Recursos Humanos estavam marcadas pelos aspectos jurdico-
administrativos
No entanto, segundo Sousa et al. (2006, p.9), a gesto de recursos humanos conheceu uma
evoluo muito significativa ao longo do sculo XX, mas precisamente a partir da dcada de 80.
a partir desta dcada que surge a designao gesto de recursos humanos, em detrimento da
noo de gesto de pessoal, assumindo um papel estratgico na organizao.

10
Segundo Cunha et al. (2012) a GRH refere-se as polticas e sistemas que influenciam o
comportamento, as atitudes e o desempenho dos membros da organizao no sentido de
aumentar a competitividade e a capacidade de aprendizagem da organizao. Portanto, de forma
resumida, a gesto de recursos humanos responsvel pela:
Determinao das necessidades de Recursos Humanos, por meio de seleco e

recrutamento (Subsistema de Proviso de Recursos Humanos);
Formao e desenvolvimento dos membros e gesto de carreiras (Subsistema

Desenvolvimento de Recursos Humanos);
Avaliao de desempenho (Subsistema de Aplicao de Recursos Humanos);
Remunerao e motivao (Subsistemade Manuteno de Recursos Humanos); e
Auditoria de recursos humanos (Subsistema de Monitorao de Recursos

Humanos).
Para Bilhim (2002, p.46), no existem dvidas relativamente ao papel da gesto de RH numa
organizao, esta constitui uma componente fundamental de qualquer estratgia organizacional.
So os conhecimentos, experincias e competncias destes RH, a sua natureza e especificidade
do elemento humano que constituem base da competitividade de uma organizao, contribuindo
para a prossecuo dos objectivos das organizaes.
A Gesto de Recursos Humanos est relacionada com o conjunto total de conhecimento,

capacidades e atitudes de que as organizaes necessitam para competir, o que exige um
conjunto de preocupaes e aces em matria de gesto de pessoas, seleco, formao
desenvolvimento, motivao, relaes de trabalho e remunerao.
2.4.O Processo Motivacional nas Organizaes
O mundo da administrao vem passando por mudanas constantes nos ltimos tempos e, hoje,
sabe-se muito mais a respeito de como gerir eficazmente organizaes complexas. Neste

11
contexto, concebe-se a motivao como parte integrante desse processo; uma condio
fundamental e indispensvel para o alcance dos objectivos do trabalho das organizaes.
A motivao funciona de maneira cclica e repetitiva e esse ciclo formado de fases que se
alternam e se repetem. Segundo Lewin (1999)2, citado por Chiavenato (2003, p.132), o
organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico at que um estmulo o rompa
e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso que conduz a um
comportamento ou aco para alcanar a satisfao da necessidade e o equilbrio recobrado
assim que esta necessidade satisfeita, caso contrrio ocorre uma frustrao.
O indivduo poder tentar satisfazer uma necessidade impossvel, atravs da satisfao de outra
necessidade complementar ou substitutiva o que ir reduzir ou evitar a frustrao, a chamada
compensao das necessidades.
Lawler (1971)3 citado por Bergamini (1997, p. 132) considera a motivao como um factor
crtico em qualquer planeamento organizacional, por isso deve-se observar quais arranjos
organizacionais e prticas de gesto de RH fazem sentido a fim de evitar o impacto que tero
sobre os comportamentos individuais e organizacionais. Para ele, preciso compreender a teoria
motivacional para se pensar analiticamente sobre todos os comportamentos nas organizaes.
Nesse contexto, imprescindvel deixar claro que a tarefa da administrao no a de motivar as

pessoas que trabalham numa organizao. At porque isto impossvel, levando-se em
considerao que a motivao um processo intrnseco; ntimo para cada pessoa. No entanto, a
organizao pode e deve criar um ambiente motivador, onde as pessoas devem buscar satisfazer
suas necessidades prprias.
Segundo Robbins (2005, p.175), o efectivo engajamento no trabalho ocorre quando a pessoa
percebe que o que ela procura, o que quer e o que precisa poder ser atendido. Os desafios
servem como estmulo que impelem a novas aces, gerando dessa forma, posturas e
comportamentos inovadores e a manifestao de talentos. Esta a essncia da motivao no
ambiente de trabalho. As organizaes dependem das pessoas para dirigi-las, organiz-las,
control-las, faz-las funcionar e alcanar seus objectivos com sucesso e continuidade.
2
Lewin, M. A (1999) Motivational Theory of Charismatic Leadership: Envisioning, Empathy, and Empowerment,
Hong Kong University of science and Technology.
3
LAWLER III, E. (1971). Pay and organizational effectiveness: A psychological view. New York: McGraw-Hill.
12
importante ressaltar que no h como impor a motivao, pois ela est ligada ao desejo de
transmitir um impacto positivo. Por meio das conquistas individuais de cada colaborador, a
organizao pode alcanar sua finalidade e transformar a motivao individual em fonte de
motivao colectiva, garantindo assim um bom desempenho da organizao e um maior
comprometimento4 dos colaboradores.
Qualquer pessoa, para atingir qualquer objectivo precisa de uma motivao, de um motivo para
entrar em aco. A motivao tambm pode vir em forma de um elogio, um reconhecimento,
uma palavra de apoio ou uma promoo. O simples facto de se estabelecer metas traz a cada dia
energia necessria para percorrer o caminho at alcanar o objectivo, sendo necessrio,
contudo, traar um plano e definir estratgias de actuao e sua operacionalizao, para a
obteno de sucesso das mesmas.
2.4.1. Os Factores que Influenciam a Motivao no trabalho
Segundo Bergamini (1990, p. 170), o que conduz o comportamento motivado no inerente

pessoa, ou seja, depende de factores extrnsecos e so de certa forma soberanos sua vontade.
De acordo com Chiavenato (1998), os factores externos decorrem do ambiente, que envolve as
caractersticas organizacionais, como: sistemas de recompensas e punies, os factores sociais,
as polticas organizacionais, etc. e factores intrnsecos e motivadores que geram satisfao como,
autonomia, significncia, feedback e identidade.
Segundo Gil (2001, p. 122), existem diversos factores que influenciam a motivao dos
trabalhadores dentre eles:
Formao: motiva o funcionrio dado que adquire um conjunto de experincias

centradas na posio actual da organizao. Trata-se, portanto de um processo de
obteno de conhecimento e que envolve todas as aces que visam
deliberadamente ampliar a capacidade das pessoas para desempenhar as
actividades relacionadas ao cargo que ocupam na empresa.
4
Segundo OReilly (1986, p.92) compromentimento organizacional a ligao psicolgica de uma pessoa com uma
organizao, que reflete o grau que ela internaliza e adota caracterstica ou perspectivas da organizao.
13
Incentivos: so recompensas destinadas a compensar e encorajar os funcionrios

que demostram uma performace superior mdia, podem ser individuais, de
grupo ou da organizao, o incentivo parte sempre do exterior, ao contrrio da
verdadeira motivao, que actua no interior do individuo, levando-o a aco.
Benefcios: so recompensas recebidas por todos os funcionrios pelo simples

facto de serem funcionrios da organizao (refeies, infantrios, viagens, carros
da instituio, etc.).
Sistemas de recompensas e salrios: dos estudos efetuados concluiu-se que h

uma baixa correlao entre o efeito das recompensas e nveis salariais na
motivao no trabalho. Segundo Rocha (2005, p. 77), no sector pblico, a
motivao ocorre em contexto diferente do sector privado. Houston (2001) 5,
citado por Rocha, (2005, p.78) concluiu que, os funcionrios do sector privado
so mais motivados pelos incentivos financeiros do que os funcionrios pblicos.
Os funcionrios pblicos so mais aliciados pela sua participao no processo de
deciso poltica, envolvimento no interesse pblico, filantropia ou mesmo auto-
sacrifcio.
Caractersticas da funo: desde h dcadas que se acredita que as

caractersticas inerentes funo influenciam na motivao no trabalho. Os
trabalhadores que tenham maior variedade, autonomia na funo, identidade das
tarefas e feedback tendem a ter maiores ndices de satisfao do que aqueles que
no tm estas caractersticas.
Caractersticas organizacionais: mediante diversos estudos foi comprovado que

h uma associao entre a satisfao no trabalho e determinadas caractersticas
organizacionais como a comunicao organizacional e a distribuio de poder.
Liderana: o aspecto mais estudado a forna como a liderana feita. No geral

encontraram correlaes positivas e significativas entre a forma que se lidera e a
satisfao no trabalho.
5
Houston, P. (2001). Atitudes e satisfao no trabalho. McGraw Hill, Lisboa.
14
A participao na tomada de deciso: a participao na tomada de deciso est

positivamente relacionada com a satisfao. De salientar que a satisfao vai
variando consoante o grau de participao.
Assim, a participao nas decises do trabalho e a participao informal tm um efeito positivo

sobre o desempenho, ao passo que a posio do trabalhador na participao informal tm efeito
na sua satisfao no trabalho.
2.4.2.O Impacto da Motivao no Desempenho dos trabalhadores
De acordo com Robins (2005, p.142), a motivao uma das grandes foras impulsionadoras
do comportamento humano. ela quem ir determinar os nveis de desempenho pessoal e
profissional, obtidos. Na organizao, est directamente relacionada com sentimento de pertena,
produtividade e valorizao, atribudos interna e externamente.
Um trabalhador motivado e produtivo aquele que est no lugar certo, ou seja que ocupa uma
funo capaz de explorar e estimular suas potencialidades, bem como de lhe fornecer
reconhecimento, atravs de um salrio compatvel, plano de crescimento, benefcios, aliado a um
reconhecimento autntico por parte da organizao que ressalve o seu valor. Alm disso,
necessrio estar atento ao cultivo de um clima organizacional, propcio para o desenvolvimento
de boas relaes que promovam comunicao, qualidade e produtividade.
Para Silva (2009, p.14):
O sucesso da organizao o sucesso dos seus membros. Para que os funcionrios

atinjam os objectivos da organizao so necessrias estratgias para aumentar tanto o
seu nvel de produo como o seu desempenho. O desempenho depende de trs factores
contextuais, os recursos adequados, uma liderana eficaz e um bom sistema de
recompensas. Tanto a satisfao, como a motivao influenciam a produo dos
funcionrios. A produtividade no decorre apenas da qualidade tcnica e da eficincia
dos processos de trabalho, mas tambm da atitude dos actores sociais em relao s
tarefas que lhes so solicitadas.
A motivao conduz a um elevado desempenho, um factor impulsionadorpara o sucesso tanto

individual, como de uma organizao. So vrios os factores que influenciam o desempenho de

15
um funcionrio, este necessita de aptido, a combinao de talento, formao e experincia e

necessita de oportunidade, que lhe forneam ferramentas e recursos apropriados para realizar o
seu trabalho. No entanto estes factores por si s no so a garantia que o indivduo produza. Este
tem de estar motivado para produzir, seja esta motivao intrnseca ou extrnseca.
Segundo Robins (2005, p.142), a motivao uma das poucas palavras que pode fazer a
diferena entre o sucesso e o fracasso de qualquer organizao, em qualquer hierarquia. A
motivao de uma pessoa depende directamente da fora de seus motivos para enfrentar ou no
as batalhas por esta ou aquela conquista.
Os incentivos como "prmios" esperados para os quais os motivos se dirigem no devem limitar-
se a prmios financeiros, como maiores salrios ou gratificaes, mas tambm prmios
intangveis como elogios, reconhecimento ou poder. Os gestores que conseguem motivar os
trabalhadores muitas vezes proporcionam um ambiente em que os objectivos adequados, isto ,
os incentivos esto disponveis para a satisfao das necessidades profissionais de seus
colaboradores.
Percebe-se, tambm, que a funo de um gestor no deve ser de estabelecer objectivos para seus
colaboradores. Pelo contrrio, muitas vezes, possvel aumentar a produtividade dos mesmos
possibilitando um ambiente de dilogo, onde a participao no estabelecimento de seus
objectivos exigida.
A motivao est directamente relacionada com o desempenho dos trabalhadores. Ou seja,

quanto mais motivado estiver o trabalhador, melhor ser o seu desempenho. As pessoas
motivadas so importantes para as organizaes, pois so responsveis pela produtividade.
Para Robins (2005, p. 150), otrabalhador deve saber o quanto importante o seu papel dentro da
organizao. Por isso imprescindvel que existam factores dentro de seu ambiente de trabalho
que lhe tragam estmulo para um bom desempenho.
Ainda Segundo Robins (2005, p. 150):
A partir do momento em que as pessoas passam a fazer parte da organizao,

automaticamente aderem a um padro motivacional que inicia e sustenta as actividades
internas da mesma. Um dos maiores desafios das organizaes, no ambiente de trabalho,

16
o de conseguir o mximo de aproveitamento de seu capital intelectual e dos seus

talentos. Para mant-los motivados a usar e multiplicar ao mximo seus conhecimentos
com outros colegas, de forma a manter a organizao num alto nvel de competncia e
performance, o papel de gesto de pessoas fundamental.
Devido ao facto de cada indivduo ser nico em sua forma de pensar e agir, com suas
experincias e concepo do mundo que o rodeia, estmulos a fim de mant-lo motivado nem
sempre tm o efeito desejado, j que cada um tem sua prpria histria de vida condicionando
suas motivaes. No h uma teoria que garanta a motivao, pois supor que os mesmos
estmulos causam as mesmas reaces em todos os trabalhadores menosprezar sua
individualidade. Cada um reage de maneira diferente a estmulos semelhantes, uma vez que as
necessidades e os anseios variam de pessoa para pessoa em funo dos seus objectivos pessoais,
sendo o significado dado a cada aco relacionado escala pessoal de valores. Lidar com essas
diferenas um requisito necessrio s organizaes.
Para Bergamin (1997, p. 78), as condies necessrias para que a motivao seja mantida
podem ser associadas teoria dos dois factores de Herzberg 6, pois motivao envolve condies
de trabalho e conforto, modelo de gesto, relaes com superiores, uso pleno das habilidades
pessoais e delegao de responsabilidade. Esta uma boa maneira de manter a motivao dos
colaboradores, pois percebero sua contribuio no trabalho e organizao. Se a isso for aliado
o reconhecimento por parte dos gestores e dos colegas, alm da perspectiva de progresso,
certamente sero formadas equipas mais produtivas.
Outro aspecto a ser considerado que, recompensas monetrias no produzem o efeito desejado,
ou seja, no constituem um factor de motivao, mas um factor higinico, como apontou
Herzberg. Tentativas de motivar com esse tipo de recompensa so eficazes apenas para assegurar
a submisso temporria s regras e aos regulamentos da organizao. No havendo oportunidade
de obter valorizao profissional, reconhecimento, os trabalhadores mostrar-se-o desmotivados,
ainda que recebam uma excelente remunerao.
6
Segundo Bergamin (1997:78), Herzberg caracterizava os factores motivacionais em higinicos e motivacionais. Os
higinicos esto relacionados com o ambiente de trabalho como o relacionamento com os superiores, segurana no
emprego, benefcios sociais, salrios. So necessrios, mas sozinhos no garantem a motivao. Os factores
motivacionais esto relacionados ao prprio trabalho, a busca de crescimento e satisfao dos anseios destacando se
a realizao, desempenho, reconhecimento, responsabilidades que alteram o sentimento de no satisfao para o de
satisfao.
17
De acordo com Silva (2009, p. 14), o sucesso da organizao o sucesso dos seus membros
Para que os funcionrios atinjam os objectivos da organizao so necessrias estratgias para
aumentar tanto o seu nvel de produo como o seu empenho.
2.5.O processo de Remunerao nas Organizaes
Ao longo dos anos, desde as primeiras escolas da Administrao, muito se discutiu a respeito do
salrio como factor motivacional. Segundo Chiavenato (2009, p. 243), a Teoria da
Administrao Cientfica de Taylor difundiu o conceito do Homo Economicus, que acreditava
que o salrio constitua fonte de motivao e que o trabalho seria executado unicamente por
recompensas financeiras, portanto, a gesto deveria incentivar a troca salarial em funo do
aumento da produtividade.
Como grande parte das teorias motivacionais foram desenvolvidas na dcada de 1950, a mesma
em que a Teoria das Relaes Humanas estava sendo difundidas, o salrio foi pouco explorado
como factor motivacional. No entanto, o modelo Contingencial proposto por Victor H. Vroom
(1964)7 defende que os objectivos pessoais do indivduo, incluindo o salrio, contribui para
motivar uma pessoa a aumentar sua produtividade. Posteriormente este modelo foi enriquecido
por Lawler III (1971), dando origem Teoria da Expectncia8.
Wood Jr. (2011, p. 38) explicaque,a modernizao da gesto empresarial e adopo de novos
modelos de organizaes do trabalho obrigam os gestores a implantarem modelos de
remunerao mais modernos. preciso pensar na remunerao, isto , no conjunto de
recompensas (inclusive o salrio), como uma ferramenta estratgica da organizao, ajudando a
gerar consensos e actuando como alavanca de resultado.
Encontrar o real motivo pelo qual os trabalhadores de uma organizao trabalham utilizando todo
o seu potencial realmente difcil, j que, devido complexa personalidade das pessoas, se torna
7
VROOM, V. H. (1964) Work and Motivation, John Wiley: New York.
8
Segundo Robbins (2005, p.167), a teoria da expectativa sustenta que a fora da tendncia para agir de determinada
maneira depende da fora da expectativa de que a aco trar certo como resultado, e da atraco que este resultado
exerce sobre o indivduo. Essa teoria sugere que um funcionrio se sente motivado dependendo de um alto grau de
esforo quando acredita que isto vai resultar em uma boa avaliao de desempenho; que a boa avaliao resulta em
bonificao ou consequentemente, em aumento de salrio, promoo e etc, e que essas recompensas atendam suas
metas pessoais.
18
complicado criar polticas de gesto que, se devidamente seguidas, facilitariam o surgimento de

indivduos verdadeiramente motivados e dinamizados para cumprir as suas tarefas.
Para Chiavenato (2004, p.262), entre os vrios factores que influenciam o processo
motivacional dos indivduos est a remunerao, que uma das funes da administrao de
recursos humanos. A elaborao de um plano de remunerao depende de inmeros factores,
tanto internos quanto externos e requer ateno por parte das organizaes, uma vez que provoca
fortes impactos no comportamento dos trabalhadores e no seu desempenho profissional.
De acordo com Ceriello e Freeman (1991), as componentes da remunerao consistem em:
Salrio (ou remunerao fixa): trata-se da parcela fixa da remunerao, paga

regularmente. constitudo pelo salrio base que o trabalhador aufere,
adicionando as prestaes de trabalho regulares/peridicas associadas
contribuio do mesmo.
Segundo Andrade (2012, p.34), o salrio e remunerao so coisas distintas. A remunerao

refere-se ao quantitativo referente soma do salrio devido pelo empregador, os incentivos
salariais e os benefcios que os funcionrios recebem, em razo do contrato de trabalho. A
remunerao constitui-se do salrio e dos demais benefcios e incentivos recebidos.O salrio o
valor fixo, pr-determinado, recebido pelo servio prestado.
Remunerao varivel: trata-se de uma componente salarial que, na sua gnese,

no est garantida, pois depende da performance do trabalhador no que respeita
ao alcance de determinados resultados previamente estabelecidos. Esta atrelada ao
acompanhamento do desempenho, podendo ou no existir, com maior ou menor
intensidade, em face dos resultados alcanados;
Planos de Incentivos: referem-se aos componentes variveis de salrio que

pretendem recompensar elevados desempenhos, ou seja, o alcance ou superao
de um conjunto de objectivos previamente fixados, por acordo entre a empresa e o
empregado (Cmara, 2000:162). Possuem trs objectivos: (1) estabelecer uma
ligao entre o nvel de recompensas ao nvel de desempenho do trabalhador; (2)
potenciar comportamentos desejveis alinhados com os objectivos da empresa;

19
(3) promover a reteno de trabalhadores indispensveis empresa, atravs do

reconhecimento do seu trabalho e solidificando o compromisso organizacional.
Benefcios sociais (remunerao indirecta): refere-se, num sentido lato, aos

benefcios dos empregados como uma compensao independente ao salrio em
si. Num plano contemporneo, estes podem ajudar a motivar o desempenho,
suportar mudanas de comportamento, reforar novos valores e objectivos da
empresa, reflectir e fortalecer a evoluo da cultura organizacional, Flannery et al
(1996:145). Prope-se a satisfazer necessidades de cariz social de uma
organizao. Consistem mecanismos que vo de encontro s necessidades bsicas
dos trabalhadores. Com o tempo, transformaram-se numa ferramenta de atraco
e reteno.
De acordo com Robbins (2007) recompensa mais elementar atribuda a um trabalhador em razo
das funes desempenhadas o salrio, contudo, a remunerao contempla promoes,
atribuies de trabalho desejveis, aceitao entre os colegas, ou o reconhecimento.
No entanto, para Flannery et al. (1996) uma das principais razes para o fracasso nas
organizaes a questo da remunerao, pelo facto de o pagamento de salrio ser um passo
frequentemente malcompreendido ou simplesmente ignorado. Muitas organizaes esto
descobrindo que no possvel realizar processos de mudana organizacional sem considerar a
importncia da remunerao, nem o processo de valorizao cultural. Os processos devem ser
visualizados como partes importantes de uma equao complexa, na qual no apenas a estrutura
da empresa transformada, mas tambm as estratgias, os sistemas e, acima de tudo, as pessoas.
(Fochesatto, 2002).
A remunerao pode ser muito eficaz para angariar corpo e alma dos funcionrios durante a
realizao das suas tarefas, alm de um poderoso instrumento de motivao. A gesto da
remunerao nas organizaes se traduz na operacionalizao de programas e estruturas de
pagamento, que podem ser identificadas com base em dois eixos: o modelo tradicional, que tem
como referncia o cargo para a consolidao dos planos de cargos e salrios; e a abordagem
estratgica, que tem como princpio central o reconhecimento da contribuio das pessoas como
factor a ser remunerado, principalmente por meio dos programas de remunerao varivel.

20
2.5.1.Sistemas de Remunerao
Segundo Cmara (2000, p.45), o sistema de recompensa o conjunto de instrumentos coerentes

e alinhados com a estratgia da empresa, de natureza material e imaterial que constituem a
contrapartida da contribuio prestada pelo empregador aos resultados da empresa, atravs do
seu desempenho profissional e se destinam a reforar a sua motivao e produtividade. Os
sistemas de recompensa tm como principal objectivo recompensar de maneira justa o
desempenho do trabalhador, tornando perceptvel um clima de justia e igualdade.
Ainda de acordo com Cmara (2000, p.45), durante muito tempo, as organizaes mantiveram
um estilo de administrao tradicional, no qual os salrios eram fixados e administrados atravs
de prticas convencionais, que perdurou por muitos anos, proporcionando resultados satisfatrios
s empresas. No entanto, diante da necessidade das organizaes apresentarem maior
competitividade no mercado e da exigncia de que seus empregados sejam dotados de novas
habilidades e competncias, criou-se um grande desafio para as empresas: desenvolver uma
maneira de remunerar seus colaboradores de maneira diferenciada e especfica, chamada de
remunerao estratgica.
2.5.1.1.Sistema tradicional de remunerao
Para Scomazzon (2002:37), nos sistemas tradicionais de remunerao, as diferenciaes

salariais so estabelecidas com base no cargo (o que faz) e no desempenho das tarefas (como
faz), e essa avaliao depende de uma anlise subjectiva, quando, muitas vezes, o aumento do
mrito est relacionado com a impresso pessoal que o chefe tem de seu subordinado, ou em
funo do tempo de trabalho desse funcionrio na organizao, culminando por desvincular a
efectiva colaborao do trabalhador para os resultados da empresa.
A forma mais tradicional de remunerao a funcional, baseada na estrutura de cargos e funes

da organizao, e tambm conhecida como Plano de cargos e salrios PCS. Nesse modelo a
remunerao fixa e no sofre influncia de aspectos relacionados a produtividade ou
desempenho.
Pressionadas pelo mercado global, que imps a necessidade de tornarem-se cada vez mais
competitivas e de estarem em constante processo de mudana, as organizaes tiveram que rever

21
seus processos de gesto, e alguns aspectos relacionados remunerao tradicional, que

caracteriza-se pela (Wood Junior e Picarelli Filho, 2004:35-36):
Inflexibilidade - os sistemas tradicionais de remunerao tendem a tratar coisas diferentes de

forma homognea. Eles no consideram convenientemente as peculiaridades de empresas, reas
ou funes; Falsa objectividade a aparente racionalidade desses sistemas esconde uma viso
reducionista da realidade organizacional; Metodologia desactualizada os sistemas tradicionais
so trabalhosas, inflexveis e pouco geis; Conservadorismo os sistemas tradicionais reforam a
estrutura burocrtica, privilegiando as ligaes hierrquicas em detrimento do foco nos processos
crticos; Anacronismo em empresas de estrutura mais moderna, os sistemas tradicionais
representam entraves evoluo do processo de mudana; Divergncia Os sistemas tradicionais
no consideram a viso de futuro e a orientao estratgica da organizao, dificultando a
convergncia de esforos para objectivos comuns.
Scomazzon (2002) relaciona algumas caractersticas da remunerao tradicional que, por ser
conservadora e inflexvel, no permite uma maior participao dos funcionrios, tornando-se um
empecilho s mudanas e evoluo do trabalho. Os sistemas tradicionais de remunerao j no
respondem s necessidades actuais, de modo que segundo Wood Junior; Picarelli Filho (2004:
37):
As profundas transformaes que as empresas vm sofrendo exigem novos sistemas de

remunerao. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organizao do trabalho
como multifuncionalidade e poucos nveis hierrquicos no faz sentido recompensar a
contribuio individual ou colectiva apenas com base em descries de actividades e definio de
responsabilidade.
Alternativamente aos modelos tradicionais de remunerao, surgiram propostas para elevar a

remunerao ao nvel estratgico, o que significa utiliz-la como ferramenta de gesto, cujo
objectivo alinh-la s estratgias organizacionais como forma de contribuir na consecuo de
seus objectivos, considerando que um sistema de remunerao estratgica se caracteriza por
fazer uma ponte entre os indivduos e a nova realidade das organizaes.
As formas tradicionais de salrio directo (remunerao fixa) constituem, um factor

condicionante, mas no motivador (cuja ausncia ou insuficincia gera insatisfao, mas a
presena no capaz de motivar).
2.5.1.2.Sistema Estratgico de Remunerao

22
Para Marras (2000)9, citado por Scomazzon, (2002. P.41), enquanto os sistemas tradicionais de
remunerao se utilizam de formas comparativas entre as avaliaes de mdias salariais
praticadas no mercado, a remunerao estratgica estabelece um modelo de administrao que
tende a proporcionar ao trabalhador, um adicional de remunerao na razo directa da sua
contribuio para os resultados da organizao. Essas novas tendncias objectivam, portanto,
estabelecer um vnculo entre o trabalhador e os resultados da organizao para mais eficazmente
enfrentar o novo cenrio de intensa competio que se verifica na economia globalizada.
O sistema de remunerao estratgica utiliza diferentes formas de remunerao, devidamente

combinadas, e que actuam como catalisador capaz de convergir esforos em torno da estratgia
empresarial e as formas de incentivo mais utilizadas no sistema de remunerao estratgica so:
Remunerao por habilidades (skill based pay SBP): estabelecida com base na
formao e na capacitao do empregado. As habilidades do funcionrio passam a
constituir a base de sua remunerao, e no mais o seu cargo ou a sua funo;
Remunerao por competncias: Determinado pela formao e qualificao do

empregado, desloca o foco da empresa para o indivduo, incentivando o desenvolvimento
do empregado;
Remunerao varivel: o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos

empregados, complementando a remunerao fixa e atrelando factores como atitudes,
desempenho e outros com o valor percebido. Remunerao por resultados e participao
accionaria so duas formas de remunerao varivel e esto vinculadas ao desempenho.
O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prmios e o desempenho da

equipa pode ser reconhecido atravs de remunerao por resultados. Os objectivos da
remunerao varivel so: criao de vnculos entre o desempenho e a recompensa,
compartilhamento dos resultados da empresa e transformao do custo fixo em varivel.
2.5.2.Princpios Gerais de um Sistema Remuneratrio
Segundo Da Cmara (2007:503) um sistema remuneratrio deve na sua concepo e posterior

gesto obedecer a dois princpios bsicos:
9
MARRAS, J. P. (2000). Gesto de pessoas em empresas inovadoras. Futura, So Paulo.
23
2.5.2.1.Equidade interna
Por entende-se o grau de justia que resulta da aplicao do sistema ao universo de funes
existente na organizao. Criou-se num percepo de que h reas funcionais privilegiadas por
comparao com outras dentro da organizao, e isso pode conduzir sedimentao de
sentimentos de descriminao e de injustia, que importante evitar que se radicalizem.
Para tanto, Da Cmara (2007:503) sustenta que, no basta que tecnicamente o sistema
remuneratrio seja inatacvel e bem fundamentado, atravs da utilizao de um sistema de
avaliao de funes que as hierarquize, transversalmente organizao, em razo do seu grau
de complexidade e nvel de responsabilidade. essencial que o sistema seja dotado de
transparncia e adequadamente comunicado aos seus destinatrios, para que estes entendam a
sua lgica subjacente.
2.5.2.2.Competitividade Externa
De acordo com Da Cmara (2007:503) o sistema, para alm de ser equitativodeve ser
competitivo com a prtica salarial do mercado para funes semelhantes. No significa isto, que
a organizao tenha que ser a melhor pagadora do mercado. Quer antes dizer que os nveis
salariais praticados devem estar contidos entre o mnimo e o mximo do mercado salarial para as
funes em causa e, se possvel posicionados na mdia ou acima da mdia do mercado.
2.5.3. Factores que determinam os tipos de sistemas de recompensas

Segundo Sousa et al (2006, p.90) os sistema de recompensa existente baseiam-se em diversos
factores:
a) Categoria profissional
Os sistemas de recompensas constitudos com base na categoria profissional seguem os

Instrumentos de Regulao Colectiva de Trabalho (IRCT) e so eminentemente, de natureza
salarial e de compensaes acessrias fixas.

24
b) Antiguidade
A antiguidade um critrio ainda muito usado nas organizaes. Porm, quase sempre causa
problemas de iniquidade, pois nem sempre aqueles que apresentam uma maior antiguidade so
os que renem os melhores desempenhos.
c) Nveis de Responsabilidade
O sistema de recompensa, definido com base neste critrio, tem por base anlise e qualificaes
de funes. Este tem como objectivo analisar o contedo das funes e agrup-las no mesmo
nvel de responsabilidade.
d) Desempenho
O sistema de recompensa desenhado com base no desempenho assume-se como uma

combinao do nvel de responsabilidade com o nvel de desempenho que o trabalhador tem.
Assim, considerando dois trabalhadores com o mesmo nvel de responsabilidade, o que ter
maior retribuio ser aquele que apresentar maior desempenho.
e) Potencial
Um sistema de recompensa concebido com base no potencial dos trabalhadores demonstra uma
aposta no desenvolvimento pessoal e profissional dos mesmos, considerando como critrio base
a capacidade que o trabalhador tem em adaptar-se e em desempenhar, de forma satisfatria,
funes de nvel de responsabilidade superior ao actual.
f) Resultados individuais/colectivos
O sistema de recompensa engloba os resultados obtidos de forma varivel ao nvel individual ou

colectivo. Os objectivos podem ser definidos em cascatas pelos vrios nveis, associando-lhe
uma percentagem de retribuio varivel.
g) Mercado

25
Os estudos salariais permitem manter o sistema de recompensas alinhado com o que praticado
por outras organizaes que operam no mesmo mercado. Estes tm em conta as directrizes e
benefcios praticados por outras organizaes, os cargos de referncia (que so os cargos
escolhidos para representar o mercado de trabalho) e a estrutura de salrios da organizao.
2.5.4. Importncia do factor remunerao na motivao dos trabalhadores
Nos tempos actuais no suficiente apenas atrair e formar pessoas capazes de aprender
constantemente, e que utilizem racionalmente suas habilidades e competncias para lidar com as
novas situaes que se apresentam. necessrio seduzir, motivar, manter, comprometer, fidelizar
esses talentos. Faz-se necessria assim, uma reflexo sobre do modelo de remunerao
Tradicional da maioria das organizaes, que no fornece suporte para manter um ambiente de
compromisso e de motivao entre seus trabalhadores.
A dificuldade na compreenso do fenmeno motivacional dos trabalhadores reside justamente na

diversidade dos motivos que compem a essncia da motivao humana. As peculiaridades
individuais impossibilitam a criao de uma estratgica especfica, criadora de
comprometimento, capaz de prever como todos os empregados reagiro diante de uma forma
determinada de remunerao.
A remunerao tem indubitavelmente um papel muito importante dentro das organizaes. Para
Chiavenato (2003, p. 100), as pessoas trabalham nas organizaes buscando cumprir metas e
objectivos determinados, desde que isto lhes traga algum retorno significativo pelo esforo e
dedicao aplicados na tarefa. Logo, o planeamento da remunerao deve ser levado a efeito
atravs da criao de sistemas de recompensas que aliem um crescimento do comprometimento
das pessoas aos objectivos da organizao.
Segundo Zimpeck (1999, p. 143), em uma sociedade constituda de acordo como os nossos
padres, o trabalhador actua estimulado por factores como: ambio e orgulho profissional,
necessidade de reconhecimento social e compensao financeira. Quanto aos dois primeiros
elementos, estes se referem a factores ambientais e tm grande influncia sobre o bem-estar do
indivduo. A compensao financeira est ligada ao que a organizao oferece como retribuio
pelo trabalho produzido.

26
A determinao do salrio e o seu uso como instrumento para o estmulo e o bem-estar do

indivduo no simples, pois depende de elementos externos, como por exemplo a poltica
financeira adoptada pelo governo, que escapa ao controle do contexto organizacional.
Para Davis (2004), o dinheiro essencialmente uma recompensa extrnseca,sendo facilmente

administrvel atravs de programas de modificao de comportamento. Porm, apresenta
limitaes: salrio ainda algo que se origina fora do cargo e til somente longe dele. Dessa
forma, tende a ser imediatamente menos gerador de satisfao do que as recompensas
intrnsecas.
Lawler (1971)10citado por Chiavenato (2003, p. 103) em seus estudos sobre motivao, constatou
que o dinheiro tem apresentado pouca potncia motivacional em virtude da sua incorrecta
aplicao pela maior parte das organizaes e concluiu existirem duas slidas bases para essa
teoria:
O dinheiro permite s pessoas no somente a satisfao de necessidades

fisiolgicas e de segurana, mas tambm lhes d plenas condies para a
satisfao das necessidades sociais, de estima e de auto-realizao, servindo de
meio para a aquisio de coisas que satisfazem mltiplas e inmeras necessidades
pessoais.
Se as pessoas percebem e crem que seu desempenho , ao mesmo tempo,

possvel e necessrio para obter mais dinheiro, elas certamente desempenharo
suas tarefas do melhor modo possvel.
A relao entre salrio, enquanto remunerao, e os objectivos do indivduo, definida por

Chiavenato (2004, p. 260):
O salrio permite alcanar muitos objectivos desejados pelo indivduo. Na prtica, o

salrio constitui a fonte de renda que proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa. E o
poder aquisitivo define o padro de vida de cada pessoa e a satisfao da sua hierarquia
de necessidades individuais. A recompensa que o trabalhador recebe da organizao o
mais importante elemento para o seu poder de compra. O volume de dinheiro que uma
pessoa ganha serve tambm como indicador de poder e prestgio, o que influencia seus
10
LAWLER III, E. (1971). Pay and organizational effectiveness: A psychological view. Nova Iorque: McGraw-Hill.
27
sentimentos de auto-estima. Em suma, a remunerao afecta as pessoas sob o ponto de

vista econmico, sociolgico e psicolgico.
Segundo a Teoria da Expectativa de Victor Vroom11, para que a motivao seja estimulada, as
pessoas devem perceber claramente uma ligao entre o seu desempenho e as recompensas
recebidas, as quais devem estar de acordo com os seus objectivos pessoais. Em outras palavras,
para o autor no haver motivao para o trabalho se o funcionrio souber que,
independentemente de seu esforo, receber a mesma quantia no final do ano; e, da mesma
forma, se o funcionrio no perceber a recompensa estipulada como coerente com seus
objectivos pessoais.
Lawler (1971)12, citado por Cardoso (1999, p.197), enfatiza o aspecto estratgico da remunerao
ao afirmar que os sistemas de remunerao podem motivar os trabalhadores a desempenharem
suas funes mais efectivamente. Podem criar uma cultura em que os empregados preocupem-se
com o sucesso da organizao. Eles podem prover benefcios valorizados pelos trabalhadores.
Podem atrair e reter o tipo de talentos que a organizao necessita para seu sucesso. Podem
encorajar as pessoas a desenvolver suas habilidades em reas de interesse da organizao.
Finalmente, podem criar para a organizao uma estrutura de custos realstica face ao tipo de
ambiente em que actua.
Portanto, motivar passa ento, a ser uma tarefa mais abrangente do que apenas recompensar
financeiramente. Torna-se uma busca incessante da satisfao e realizao dos indivduos atravs
do trabalho.
2.5.5. Relao entre remunerao e desempenho
Um grande desafio para a administrao de recursos humanos sem dvida encontrar formas de
alinhar a gesto de desempenho e a gesto salarial, de modo a contribuir com a estratgia
organizacional. Para a obteno dos objectivos organizacionais, necessria a convergncia de
11
De acordo com Chiavenato, (2009:73), a Teoria da Expectncia (ou da Expectativa ou da Expectao) surgiu dos
trabalhos de Lawler III (1971). Em seus estudos Lawler III encontrou fortes evidncias de que o dinheiro factor de
motivao para o trabalho, desempenho e outros comportamentos humanos, como companheirismo e dedicao
organizao. Entretanto, apesar de ser factor motivacional, o salrio tem encontrado pouca potncia motivacional
devido a sua incorreta aplicao pela maior parte das organizaes
12
LAWLER III, E. (1971). Pay and organizational effectiveness: A psychological view. New York: McGraw-Hill.
28
uma srie de factores, entre eles qualidade, eficincia, produtividade, entre tantos outros, e todos
eles dependem do desempenho humano.
Assim, segundo Pontes (1996, p. 26):
Para que os trabalhadores contribuam mais activamente para os resultados da empresa,

melhorem sua competitividade, prossigam com os objectivos da organizao, e mais, para
que estejam motivados, preciso que sejam recompensados por este esforo adicional, e
a recompensa dever ser baseada no desempenho da empresa e no desempenho individual
dos seus funcionrios, atravs de um sistema de avaliao de desempenho 13.
Os sistemas de remunerao tradicionais, baseados em uma estrutura de cargos, no mais

atendem as expectativas de remunerao dos funcionrios, e o estabelecimento de padres
referenciais de desempenho, podem, apoiados em um sistema de mensurao de desempenho,
contribuir para reparao dessa lacuna, fornecendo subsdios para construo de um novo
sistema de remunerao, que contemple os anseios dos empregados e contribua para a
consecuo dos objectivos organizacionais,
Segundo Vasconcelos & Silva (2007, p. 10), como instrumento de gesto, os sistemas de
remunerao podem contribuir fortemente para os resultados organizacionais, e as medidas de
desempenho podem compor este sistema para determinar os nveis de remunerao individual ou
de equipas. Estimular o desempenho das pessoas na busca de melhores resultados para
organizao, tarefa de gesto da qual nenhuma empresa pode abrir mo. Neste sentido,
Flannery (1997):
Atribui a remunerao a condio de importante fonte motivadora, capaz de reforar

novos valores e comportamentos, contribuindo para que o empregado participe
efectivamente da construo de resultados e seja recompensado pelo alcance das metas de
desempenho.
13
Para Pontes (1999,p. 24), Avaliao de Desempenho um mtodo que visa estabelecer um contrato com os
funcionrios referentes aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigindo-os
quando necessrio e avaliar os resultados conseguidos. Observa-se que a Avaliao de Desempenho serve para
avaliar se os funcionrios esto alcanando ou no os objectivos esperados, alm de verificar onde esto ocorrendo
as falhas dentro do processo de trabalho, para que possam ser corrigidas. importante que se divulgue aos
funcionrios o resultado da avaliao, para que possam dar respaldo s exigncias de seus superiores.
29
Para Marras (2002), o sistema de remunerao pode contribuir para melhoria de desempenho e
incentivar a participao individual e de equipas. Portanto, um desafio constante para as
organizaes , encontrar formas de remunerao que mantenham estreita relao com o
desempenho, que sejam justas e que considerem no apenas os resultados alcanados, mas
tambm, o comportamento dos indivduos na busca dos resultados individuais e sua participao
para organizao como um todo.
Portanto, o sistema de remunerao pode contribuir para melhoria de desempenho e incentivar a

participao individual e de equipas, alm de possibilitar a reduo de custos, portanto, um
desafio constante para as organizaes , encontrar formas de remunerao que mantenham
estreita relao com o desempenho, que sejam justas e que considerem no apenas os resultados
alcanados, mas tambm, o comportamentos dos indivduos na busca dos resultados individuais
e sua participao para organizao como um todo.
CAPTULO III- APRESENTEO E DISCUSSO DOS RESULTADOS
3.1.Caracterizao e Histria da Empresa Aucarreira de Xinavane Incomti SARL
3.1.1.Localizao da Empresa
A empresa Aucareira de Xinavane SARL localiza-se na vila de Xinavane. uma pequena vila
moambicana localizada junto ao Rio Incomti. Administrativamente, sede de um posto
30
administrativo do distrito da Manhia, na provncia de Maputo. Situa-se a 80 km a norte da

capital moambicana. A economia desta vila funciona na base do acar. Uma vasta plantao e
fbrica de processamento de cana-de-acar so geridos pela empresa Tongaat Hulett Sugar14.
Figura 1. Mapa de Localizao da Empresa Acucarreira de Xinavane
Fonte: Bowen (2000, p. 68)

A Aucareira de Xinavane uma agro-indstria com actividade agrcola (produo decana-de-
acar) e industrial (produo do acar) integrada. Esta aucareira dedica-se produo de
acar e de melao para o mercado nacional e para exportao. Acar refinado e derivados da
cana-de-acar no so produzidos na fbrica de Xinavane.
A aucareira de Xinavane SARL, tem duas reas principais de operaes, nomeadamente as

operaes agrcolas (limpeza dos campos, preparao da terra, plantao de cana, fertilizao,
adubao, irrigao e colheita), e as operaes fabris (produo e empacotamento do
acar).Esta aucareira gera emprego permanente e sazonal. Os trabalhadores permanentes esto
14
Segundo Bowen (2000, p. 68) a Tongaat Hulett uma empresa sul-africana que produz uma gama de produtos
derivados da cana-de-acar.
31
concentrados na indstria, servios e tarefas administrativas, enquanto o trabalho sazonal est

concentrado nas tarefas agrcolas. O nosso foco neste relatrio sobre as condies de trabalho
dos trabalhadores agrcolas, tanto sazonais e permanentes.
Tabela 1. Composio da Mo-de-obra da empresa Aucareira de Xinavane, SARL

Trabalhadores Permanentes Trabalhadores Sazonais Total
4432 1067
Masculino Feminino Masculino Feminino
5499
2971 1461 790 277
Fonte: Relatrios Mensais da Aucareira, 2011 2014
3.1.2.Misso da Organizao
Segundo o Gestor A a misso principal da aucareira enquadra-se na poltica nacional de

reestruturao da economia, cuja componente principal inclui a criao de mais postos de
trabalho, combate a pobreza, promoo de emprego decente e seguro.
3.1.3.Viso da Organizao
A Viso Estratgica da organizao assenta sobre a produo de cana e acar dentro dos padres
internacionalmente aceites, e respeitando as normas internacionais de segurana alimentar,
segurana de produo.
3.1.4.Valores da Organizao
A maior aposta nos valores da organizao assenta nos Recursos Humanos, que constituem o
capital activo e importante, e garante do sucesso e continuidade das actividades.
3.2. Accionistas da Empresa Aucareira de Xinavane
Em 1998 a Tongaat Hulett Sugar adquiriu uma participao de 49% em Xinavane e assumiua
administrao da empresa, denominada Aucareira de Xinavane. Em Moambique a Tongaat
Hulett est actualmente a explorar as aucareiras de Xinavanee Mafambisse 15. Com base em
investimento na modernizao da fbrica e reabilitao dapropriedade, a participao da Tongaat
15
A Aucareira de Mafambisse esta localizada na Provncia de Sofala. A Tongaat Hulett detm 85% das aces,
sendo que as restantes 15% so do estado moambicano (Tongaat Hulett 2012: 102).
32
Hulett na empresa passou para 88% em 2008, ou seja o governo de Moambique tornou-se um
accionista minoritrio, com apenas 12% das aces.
Em Xinavane, de 2009-12 a Tongaat Hulett reabilitou a infra-estrutura e expandiu a

capacidadede produo da fbrica em cerca de 208,000 toneladas de acar. Durante a fase de
reabilitao,a maior parte dos canais originais, drenagens e bombas desenhados para a rega,
foramreparados e redesenhados para os sistemas actuais de rega por irrigao, rega pendular e
regapor rotao. Com apoio do governo, a Aucareira de Xinavane pagou compensaes para
assumir o controlo deterra irrigvel da plantao, ocupada pelos pequenos proprietrios durante e
depois da guerra.
3.3. Caracterizao da Amostra usada para a Pesquisa
O questionrio, de forma a permitir extrair concluses que retratassem com maior fidedignidade
a mesma, abrangeu 50 trabalhadores permanentes, e correspondentes a 66.5% num universo de
133 trabalhadores da rea de servios que constituem o quadro de pessoal da Aucarreira.
Perfil dos Trabalhadores submetidos ao questionrio
Sexo Nmero de Inqueridos %
Masculino 35 68.5
Feminino 15 31.4
Total 50 100%
Fonte: Resultado da Pesquisa
No que diz respeito a varivel sexo, a amostra constituda maioritariamente por homens 35
colaboradores que correspondentes a 68.5% so do sexo masculino e 15 trabalhadores
correspondentes a 31.4% so do sexo feminino.
3.3.1.Idade
Grfico 1:

33

Constatou-se que 62.8% dos trabalhadores tm idade entre 26 e 35 anos de idade, 17.1% tem
idade compreendida entre 36 e 45 anos de idade, 11.4% com idades entre 18 a 25 anos de idade e
2.8% dos trabalhadores tm idades acima dos 50 anos de idade, revelando assim, a poltica da
empresa em recrutar e contratar profissionais jovens, os quais podem ser moldados de acordo
com os objectivos da empresa alm de prover intercmbio com trabalhadores mais experientes.
3.3.2. Habilitaes Literrias
Grfico 2:

34
Verificou-se que 80% que equivale a 40 trabalhadores questionados possuem o nvel secundrio
completo, 17% correspondentes a 9 trabalhadores possuem o nvel superior e 3% dos
questionados possuem nvel primrio, portanto para nossa amostra predominaram trabalhadores
de nvel mdio.
3.3.3. Tempo na Empresa
Grfico 3:

A amostra para o presente estudo constituda principalmente por trabalhadores que esto na
empresa num perodo compreendido de 5 a 10 anos numa percentagem de 48% correspondente a

35
24 trabalhadores, 26% correspondente a 13 trabalhadores esto na empresa num intervalo de 1 a

5 anos. 20% dos trabalhadores submetidos ao questionrio esto na empresa a mais de 10 anos e
apenas 6% dos trabalhadores encontra se a menos de 1 ano. Portanto, a maior parte dos
trabalhadores que constitui a amostra do trabalho encontra-se na empresa pelo menos a mais de
cinco (5) anos.
3.4. Descrio dos Resultados
1. Satisfao dos trabalhadores em funo do salrio que aufere na empresa
Grfico 4:
Dos resultados obtidos sobre a satisfao dos trabalhadores em funo do salrio auferido,
constatou-se, que no obstante a remunerao praticada nvel da empresa influenciar na
motivao dos trabalhadores da empresa (vide grfico 8), sentimento contrrio tem os
trabalhadores, quando questionados sobre o salrio (uma componente da remunerao), 49%
afirma que no est satisfeito com o salrio auferido na empresa contra 17% que mostra-se
satisfeito, e 34% defende que o salrio por eles auferido podia ser melhor. De referir que na
Aucareira de Xinavane, em geral os salrios reflectem os nveis de experincia e qualificao
que os trabalhadores tm, ou seja, o que significa que o tipo de remunerao na empresa,
determinado em funo da antiguidade e dos nveis de responsabilidade.

36
2. A empresa concebe assistncia mdica e medicamentosa
Grfico 5:
Em relao a concesso de assistncia medica e medicamentosa, 94% dos submetidos ao

questionrio foram unnimes em afirma que de facto a empresa concede estes benefcios aos
seus trabalhadores, sendo que apenas 3% dos trabalhadores entrevistados mostraram falta de
informao sobre o assuntos e os outros 3% afirmou que a no concedia a assistncia medica e
medicamentosa. No entanto, pelos resultados fica evidente, que a empresa tem uma forte
componente de assistncia medica e medicamentosa.
3. A empresa concebe bolsa estuda para os trabalhadores
Grfico 6:

37
Em relao a concesso de bolsas de estudo, 43% os trabalhadores questionados confirma a

atribuio de bolsas de estudo pela empresa, 26% afirma nunca ter recebido bolsas de estudo
oferecidas pela empresa. No entanto 28% afirma no ter conhecimento sobre a concesso de
bolsas, o que faz transparecer que empresa tem falhas em transmitir informaes sobre este
assunto.
4. A empresa concebe Prmio de produtividade
Grfico 7:

38
Falar da existncia de prmio de produtividade na empresa uma questo que se confirma na

totalidade dos questionados, Pode-se constatar que de facto quando questionados sobre os
prmios de produtividade 98% dos trabalhadores da empresas afirmam que lhes so atribudos
este prmio, apenas 1% no tem informao. Este grfico traz as respostas de que todos os
trabalhadores que responderam os questionrios tm conhecimento da existncia de prmios de
produtividade nas empresas.
5. Influncia da remunerao na motivao dos trabalhadores.

39
Grfico 8:
Verificou-se durante a pesquisa que 54% dos submetidos ao questionrio admitem que a
remunerao praticada pela empresa tenha influncia na motivao dos trabalhadores. Portanto,
devido a percentagem bastante expressiva dos respondente a favor da influncia da remunerao
na motivao dos trabalhadores, fica claro que de facto nvel da empresa que a remunerao
contribui na motivao dos trabalhadores, embora exista uma parte de trabalhadores questionado,
correspondentes a 20% da amostra que no concorda que a remunerao praticada pela empresa
influencie na motivao dos mesmo. Constatou-se ainda que 26% dos questionados absteram-se
de responder quando questionados sobre este assunto, o que de algum modo revela o
descontentamento ou insatisfao em relao a esta componente.
6. Quando recebe o salrio fica motivada para o trabalho durante um ms

40
Grfico 9:
Embora haja no seios dos trabalhadores questionados, unanimidade em relao a influncia do

salrio para a motivao dos mesmos, 63% dos trabalhadores afirma que o salrio por eles
auferido no suficiente para os manter motivados para o trabalho por um perodo de 30 dias.
Apenas 14% dos trabalhadores afirma que o salrio auferido suficiente para mante-los
motivados durante um ms de trabalho, 23% dos questionados no respondeu sobre esta questo.
Este grfico mostra claramente que embora os trabalhadores defendam que o salrio importante
para a sua motivao a empresa no paga os trabalhadores salrios que eventualmente os
manteria motivados para a realizao das suas actividades durante um ms.
7. O salrio que recebe ajuda a elevar o seu nvel de produo.
Grfico 10:
41
Em relao a influncia do salrio na elevao dos nveis de produo, 52% dos trabalhadores
afirma que a empresa o que paga no suficiente para elevar os seus nveis de produo, 31%
afirma que o salrio eleva o nvel de produo e 17% abstem-se de qualquer comentrio. No
entanto, unnime para os trabalhadores que o salrio pode sim influenciar na elevao dos seus
nveis de produo, contudo so os baixos salrios praticados pela empresa que no permitem
que os trabalhadores possam elevar os seus nveis de produo.
8. Opinio dos Trabalhadores da Aucarreira sobre os elementos mais importante para a

sua motivao no trabalho
Grfico 11:

42
Observa-se que 51%, ou seja 26 dos trabalhadores submetidos ao questionrio afirmam que o
factor mais importante para a motivao dos trabalhadores o salrio, j 29%, correspondente a
15 trabalhadores elegem a estabilidade no emprego como o factor importante na motivao dos
trabalhadores, 11% que correspondem a 6 trabalhadores optaram pelos benefcios sociais como o
factor de maior relevo na motivao dos trabalhadores. Do total dos submetidos ao questionrio
nenhum apontou o prmio de produtividade como um factor de motivao e 9% dos
trabalhadores entrevistados no responderam a esta questo.
Dos resultados obtidos sobre este questionamento, constata-se que embora o salrio seja o factor
considerado fundamental para a motivao dos trabalhadores conforme o grfico acima, este
aspecto no tido em conta pelos gestores da empresa, a julgar pelo elevado nmero de
trabalhadores no satisfeito com o salrio auferido na empresa conforme mostrou o grfico 4,
onde 49% equivalentes a 25 trabalhadores no se identificam com os salrios auferidos. Este
facto, pode levar a desmotivao dos trabalhadores e consequentemente reduo do desempenho
e a baixa produtividade.
9. Salrios praticados na Aucareira de Xinavane no Perodo de 2011 a 2014

43
Em geral os salrios reflectem os nveis de experincia e qualificao que os trabalhadores tm.

De acordo com a tabela salarial, por exemplo, os trabalhadores da rega encontram-se nas
categorias A2 (3,317 meticais) e A3 (3,416 meticais). Esta a categoria mais baixa da aucareira.
Os sachadores fazem parte do grupo de trabalhadores na categoria mais baixa da Aucareira,
A1A (2,554 meticais). No entanto, existem outras categorias salariais na empresa que no nos
foram relevadas pelos gestores de recursos humanos.
Tabela 2. Salrios praticados na Aucareira de Xinavane

Letra Salrio em Base (meticais)
A1A 2,554
A1 3,246
A2 3,317
A3 3,416
B1 3,722
B2 4,747
B3 5,586
B4 6,411
B5 7,601
C2 9,626
C1 8,382
C2 9,626
C3 10,556
Na anlise da percepo dos trabalhadores a respeito das relaes entre desempenho, e o sistema
de remunerao, foram identificados alguns aspectos que se mostraram importantes, por
exemplo, a nvel da empresa, embora os resultados do desempenho no influenciem na
determinao dos salrios, a busca pela melhoria do desempenho est presente no
comportamento dos trabalhadores; O cumprimento de metas da unidade impacta na remunerao
e o desempenho individual afecta a remunerao.
I. CONCLUSO
A realizao deste estudo teve como objectivo analisar influncia do processo de remunerao na
motivao e desempenho dos trabalhadores dos trabalhadores da Aucareira de Xinavane. Para
realizao deste objectivo foi realizada uma pesquisa bibliogrfica contemplando conceitos de

44
diferentes autores sobre os temas abordados, em funo da actualidade dos conceitos, da

abrangncia dos temas e por se mostrarem mais adequados aos objectivos da pesquisa.
Conclui-se que o sistema de remunerao pode contribuir para melhoria de desempenho e

incentivar a participao individual e de equipas, alm de possibilitar a reduo de custos,
portanto, um desafio constante para a aucareira de Xinavane , encontrar formas de
remunerao que mantenham estreita relao com o desempenho, que sejam justas e que
considerem no apenas os resultados alcanados, mas tambm, o comportamentos dos indivduos
na busca dos resultados individuais e sua participao para organizao como um todo.
Nas organizaes no bastam apenas aces de reestruturao para mudar um estilo de trabalho
j enraizado atravs dos anos. preciso que haja a participao e o engajamento dos
trabalhadores, que devem sentir-se motivados para isso. As polticas dos gestores em relao aos
seus colaboradores, as oportunidades de participao nas decises, com consulta prvia sobre os
caminhos a serem trilhados para se alcanar os objectivos da organizao, alm da satisfao das
necessidades mais importantes dos trabalhadores, podero levar, a motivao e a uma melhor
desempenho e consequente aumento da produtividade para a empresa.
Em relao a existncia de benefcios sociais na empresa uma questo que se confirma na

totalidade dos questionados, Pode-se constatar que de facto quando os directores de RH das
empresas afirmam que nas referidas empresas existe benefcios sociais, isso se comprova com as
respostas dada a primeira pergunta do questionrio. Este grfico traz as respostas de que todos os
trabalhadores que responderam os questionrios tm conhecimento da existncia de benefcios
sociais nas empresas. De facto h como afirmar que estes benefcios sociais delineadas pela
empresa, chegam a ser de conhecimento dos trabalhadores e este confirmam que os benefcios
elaborado pela empresa -lhes atribudo.
Em relao a confirmao das hipteses:
A primeira hiptese: A remunerao um factor de sucesso para a Aucarreira de

Xinavane na medida em que contribuem para a motivao e desempenho dos
trabalhadores;

45
Esta hiptese confirmou na medida em que verificou-se durante a pesquisa que 54% dos
submetidos a entrevista admitem que a remunerao praticada pela empresa tenha influncia na
motivao dos trabalhadores. Portanto, devido a percentagem bastante expressiva dos
respondente a favor da influncia da remunerao na motivao dos trabalhadores, fica claro que
de facto nvel da empresa que a remunerao contribui na motivao dos trabalhadores.
A segunda hiptese: Os salrios e benefcios sociais so elementos necessrios para a

motivao e consequente melhoria do desempenho dos trabalhadores da empresa
Aucarreira de Xinavane SARL;
Em relao ao salrio verificou que este aspecto no constitui um factor de motivao no seio
dos trabalhadores pois os 49% deste afirmam que no esto satisfeitos com o salrio auferido na
empresa contra 17% que mostra-se satisfeito, portanto, esta hiptese no foi confirmada. No
entanto relao aos benefcios sociais os trabalhadores foram unnimes em afirmar que este
aspecto importante para a sua motivao, dai que se confirmou esta parte da hiptese.
A Terceira hiptese: As polticas de remunerao constituem ferramentas de manuteno

e motivao dos trabalhadores.
Esta hiptese confirma-se pois observou-se que a empresa oferece pacotes de incentivos salariais
(como prmio de produtividade) e benefcios sociais (bolsas de estudo, assistncia mdica e
medicamentosa). No entanto, constata-se que embora o salrio seja o factor considerado
fundamental para a motivao dos trabalhadores conforme o grfico11, este aspecto no tido
em conta pelos gestores da empresa, a julgar pelo elevado nmero de trabalhadores no satisfeito
com o salrio auferido na empresa conforme mostrou o grfico 4, onde 49% trabalhadores no se
identificam com os salrios auferidos.
II.REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALMEIDA, F.N. de. (1996) Avaliao de Desempenho para Gestores: Mc-Graw Hill.
Lisboa.

46
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. (1997) Motivao nas organizaes. 4. Edio. Atlas,

So Paulo.
ANDRADE, R. M. (2012) Qualidade de vida no trabalho dos colaboradores.

Universidade do Extremo Sul Catarinense, Cricima.
BILHIM, J. (2002). Teoria organizacional: estruturas e pessoas. 2 edio: Universidade

Tcnica de Lisboa. Lisboa.
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cargos 9 ed : Atlas, So Paulo.

50
Apndices

51
Guio de Questionrio
O presente guio de questionrio enquadra-se no mbito de uma pesquisa em torno do tema A

Influncia da Remunerao na motivao e desempenhos dos Trabalhadores no seio das
Organizaes Moambicanas: Caso da Aucarreira de Xinavane Incomati SARL no periodo de
2011 a 2014 devendo cada entrevistado responder por meio de um X numas das alternativas
propostas.
I GRUPO
1- Sector____________________________________
2- Sexo_____________________________________
3- Funo ___________________________________
4. Idade
18 a 25.............
26 a 35.............
36 a 45.............
46 a 50.............
Acima dos 50.
5. Habilitaes Academicas
Nvel Primrio.
Nvel Secundrio.
Nvel Superior.
6.A quando tempo trabalha na empresa
A menos de 1 anos.
1 a 5 anos.............
5 a 10 anos...............
A mais de 10 anos.

52
II GRUPO
1.Esta satisfeito com o salrio que aufere na empresa
Sim.
No.
Podia ser melhor.
2.A empresa concebe assistncia mdica e medicamentosa
Sim.
No.
No tem informao sobre o assunto.
3.A empresa concebe bolsa estuda para os trabalhadores
Sim.
No.
No tem informao sobre o assunto
4.A empresa concebe Prmio de produtividade

Sim.
No.
No tem informao sobre o assunto.
5.A remunerao influencia na motivao dos trabalhadores.
Sim.
No.
No responde.
6.Quando recebe o salrio fica motivada para o trabalho durante um ms.
Sim.
No.
Nao responde.........
7.O salrio que recebe ajuda lhe a elevar o seu nvel de produo.
Sim..........
No........

53
No responde.
8. Na sua opinio o que mais importante para a sua motivao no trabalho.

O Salrio.
Benefcios sociais.
Prmio de produtividade.
Estabilidade no emprego.
No responde.
Obrigado pela colaborao
GUIO DE ENTREVISTA PARA OS GESTORES

54
O presente guio de entrevista enquadra-se no mbito de uma pesquisa em torno do tema A

Influncia da Remunerao na motivao e desempenhos dos Trabalhadores no seio das
Organizaes Moambicanas: Caso da Aucarreira de Xinavane Incomti SARL no perodo de
2011 a 2014.
I GRUPO
4- Sector____________________________________
5- Sexo_____________________________________
6- Funo ___________________________________
4. Idade
18 a 25.............
26 a 35.............
36 a 45.............
46 a 50.............
Acima dos 50.
5. Habilitaes Academicas
Nvel Primrio.
Nvel Secundrio.
Nvel Superior.
6.A quando tempo trabalha na empresa
A menos de 1 anos.
1 a 5 anos.............
5 a 10 anos...............
A mais de 10 anos.
II GRUPO
1. Fale sobre o historial de criao da empresa

Sobre o surgimento da empresa
a) Sua rea de actuao
b) Os principais accionistas ou proprietrios
c) Numero total de funcionrios que a empresa emprega
d) Distribuio dos Funcionrios por nvel de Escolaridade
55
e) Distribuio dos Funcionrios em termos de carreiras profissionais na empresa

f) Sua estrutura hierrquica e sua departamentalizao.
Obrigado pela colaborao

56

57

Motivação e desempenho na Açucareira de Xinavane

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INSTITUTO SUPERIOR DE GESTO COMRCIO E FINANAS

CURSO DE LICENCIATURA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS

A Influncia da remunerao na motivao e desempenhos dos trabalhadores no seio das

Armando Antnio Timane

Maputo, Maio de 2016

A Influncia da remunerao na motivao e desempenho dos trabalhadores no seio das

Trabalho de fim de curso a ser submetida ao Instituto

Dr. Maria Pureza da Conceio Enoque

Maputo, Maio de 2016

Trabalho de Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos - Armando Timane 2016

Trabalho de Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos - Armando Timane 2016

(Armando Antnio Timane)

Trabalho de Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos - Armando Timane 2016

Trabalho de Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos - Armando Timane 2016

LISTA DE TABELAS E GRFICOS

Grfico 2. Habilitaes Literrias..................................................................................................34

Grfico 3. Tempo na Empresa.......................................................................................................35

Grfico 4. Satisfao dos trabalhadores em funo do salrio que aufere na empresa.................36

Grfico 5. A empresa concebe assistncia medica e medicamentosa............................................37

Grfico 6. A empresa concebe bolsa estuda para os trabalhadores...............................................38

Grfico 7. A empresa concebe Prmio de produtividade..............................................................39

Grfico 8. Influncia da remunerao na motivao dos trabalhadores.......................................40

Tabela 1. Composio da Mo-de-obra da empresa Aucareira de Xinavane, SARL..................34

Tabela 2. Salrios praticados na Aucareira de Xinavane no Perodo de 2011 a 2014.................44

Trabalho de Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos - Armando Timane 2016

GRH...................................................................................................Gesto de Recursos Humanos

IRCT..................................................................Instrumentos de Regulao Colectiva de Trabalho

SBP...........................................................................................................................Skill Based Pay

PCS..........................................................................................................Plano de Cargos e Salrios

Trabalho de Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos - Armando Timane 2016

Palavras-chaves: Motivao, Desempenho e Remunerao

Trabalho de Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos - Armando Timane 2016

Keywords: Motivation, Performance and Compensation

Trabalho de Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos - Armando Timane 2016

Termo de responsabilizao do candidato e do Supervisor.............................................................i

Lista de tabelas e grficos..............................................................................................................vi

Trabalho de Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos - Armando Timane 2016

1.Satisfao dos trabalhadores em funo do salrio que aufere na empresa....36

Trabalho de Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos - Armando Timane 2016

O tema levado a debate enquadra-se no processo da Reforma Administrativa, que vem

O comportamento do indivduo dentro das organizaes essencial para o desenvolvimento de

Apalavra-chave para o desenvolvimento organizacional motivao, pois, a fora propulsora

Trabalho de Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos - Armando Timane 2016

O presente estudo pretende analisar aInfluncia da Remunerao na Motivao e Desempenho

1.1. Delimitao Espcio-temporal

1.2. Justificativa da escolha do tema

Trabalho de Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos - Armando Timane 2016

1.3. Problematizao do Tema

A complexidade do ambiente econmico e dos avanos tecnolgicos impe Aucarreira de

Como a remunerao pode influenciar na motivao e desempenho dos

1.4. Objectivos do Estudo

Trabalho de Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos - Armando Timane 2016

1.4.2. Objectivos Especficos

A remunerao um factor de sucesso para a Aucarreira de Xinavane na medida em que

1.6. Questes de Pesquisa

Deacordo com Gil (1999), o mtodo hipottico-dedutivo,permite o alcance de postulados que

Trabalho de Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos - Armando Timane 2016

comprovao ou negaoa partir dos pressupostos tericos e reviso de literatura que

1.7.1.Metodologia de recolha e anlise de dados-procedimentos

1.7.2.Caracterizao da zona de estudo

pertencente rea de servios da empresa Aucareira de Xinavane SARL.Para pesquisa usou-se

O Captulo I concernente ao enquadramento terico e conceptual, no qual apresentada