Universidad Nacional de San Agustn

Facultad de Ingeniera de Procesos

Escuela Profesional de Ingeniera de
Industrias Alimentarias

Curso:
Administracin de la produccin
Docente:
Ing. Braulio bustos
Turno: A
Presentado por: grupo 4
CAMPANA CHACCA, JOAO MAURICIO
CARDENAS PARISACA, KIMBERLYN ROSSI
CARPIO CUTIPA, MONICA DOLORES
CASTRO CONDORI, SCHEOBAN
CCAMAVILLAFUERTE, JESUS ALBERTO

Arequipa-2017
 ANALISIS COSTO - BENEFICIO

I. INTRODUCCIN
El anlisis costo-beneficio es una metodologa para evaluar de forma exhaustiva los costes y
beneficios de un proyecto (programa, intervencin o medida de poltica), con el objetivo de
determinar si el proyecto es deseable desde el punto de vista del bienestar social y, si lo es, en
qu medida. Para ello, los costes y beneficios deben ser cuantificados, y expresados en unidades
monetarias, con el fin de poder calcular los beneficios netos del proyecto para la sociedad en su
conjunto. Esta metodologa muestra adems quin gana y quin pierde (y por cunto) como
resultado de la ejecucin del proyecto. El Anlisis costo- beneficio se utiliza en la evaluacin ex
ante como una herramienta para la seleccin de proyectos alternativos o para decidir si la
implementacin de un proyecto concreto es socialmente deseable.
II. DESARROLLO

2.1 QU ES?

El anlisis costo-beneficio es una herramienta financiera que mide la relacin entre los
costos y beneficios asociados a un proyecto de inversin con el fin de evaluar su
rentabilidad, entendindose por proyecto de inversin no solo como la creacin de un
nuevo negocio, sino tambin, como inversiones que se pueden hacer en un negocio en
marcha tales como el desarrollo de nuevo producto o la adquisicin de nueva
maquinaria.

2.2 CUNDO SE UTILIZA?

Se debe utilizar el Anlisis costo Beneficio al comparar los costos y beneficios de las
diferentes decisiones. Un anlisis de costo Beneficio por si solo puede no ser una gua
clara para tomar una buena decisin. Existen otros puntos que deben ser tomados en
cuenta, ej. La moral de los empleados, la seguridad, las obligaciones legales y la
satisfaccin de los clientes.

2.3 UTILIDAD DEL ANLISIS

Seleccionar la alternativa ms beneficiosa de un proyecto.

Estimar adecuadamente los recursos econmicos necesarios en el plazo de
realizacin de un proyecto.
Valorar la necesidad y oportunidad de la realizacin de un proyecto.

2.4 ELEMENTOS DEL ANLISI COSTO BENEFICIO

a. Supuestos:
Se encuentran los objeticos a alcanzar, los cuales dan la base para la evaluacin de
los beneficios. No obstante, pueden cambiar durante el anlisis, pero cada anlisis
debe comenzar con un grupo de supuestos especficos.
 b. Un modelo:
El anlisis costo beneficio utiliza un modelo para describir el universo de
servicios, el modelo puede ser complejo, incorporando sistemas de ecuaciones.

c. Restricciones:
En cada situacin se encuentran restricciones tales como: limites presupuestales,
factores polticos o de otra ndole que no pueden ser cuantitativos y por ello una
parte del anlisis coto beneficio consiste en la identificacin y discusin de los
aspectos no cuantificables.

d. Alternativas:
En general el proceso analtico comienza con un grupo de alternativas ms o menos
especficas.

e. Especificacin y valorizacin de costos y beneficios:

En un anlisis Costo beneficio (C-B), es especificado cuantitativamente. En
general se usa un comn denominador para expresar a todos de una manera
comparable; de cualquier forma se identifica y precisan cuantitativamente.

f. Consideracin explcita del tiempo:

El anlisis (C-B) tiene que tener en cuenta el valor variable de un C o B segn el
tiempo en el que ocurre. Esto se logra a travs de la divisin del proyecto en
periodos distintos y el uso de una tasa de descuento para hacer comparables a los
montos del presente y del futuro.

g. Incertidumbre:
Puede clasificarse en dos tipos: por un lado hay casos en las que se define bien las
posibilidades y tambin las probabilidades que pertenecen a cada una de aquellas;
esto se llama riesgo. Por otro lado, hay situaciones de incertidumbre en las que no
se conoce la incertidumbre en las que no se conoce la probabilidad de cada
posibilidad si bien las caractersticas de las posibilidades mismas.

2.5 CMO SE UTILIZAN?

1. Llevar a cabo una lluvia de ideas o reunir datos provenientes de factores
importantes relacionados con cada una de sus decisiones.
2. Como determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos costos, como la
mano de obra, sern exactos mientras que otros debern ser estimados.
3. Sumar los costos totales para cada decisin propuesta.
4. Determinar los beneficios en dlares para cada decisin.
5. Poner la cifra de los costos y beneficios totales en la forma de una relacin sonde
los beneficios son el numerador y los costos son el denominador:

 6. Comparar las relaciones Beneficios a Costos para las diferentes decisiones
propuestas. La mejor solucin, en trminos financieros es aquella con la relacin
ms alta beneficios a costos.

ANLISIS BENEFICIO-COSTO PARA UN PROYECTO NICO

ste se hace cuando se tiene una opcin de inversin contra la alternativa de no
hacer nada. Se calcula la razn:
/
y se toma la decisin.
> El proyecto es aconsejable.
= El proyecto es indiferente.
< El proyecto NO es aconsejable.

2.6 METODOS PARA EL ANLISIS COSTO BENEFICIO

Los mtodos ms sofisticados consideran el tiempo valor del dinero como parte del
anlisis C-B). El tiempo valor de dinero conocido como el factor de descuento, es
simplemente un mtodo utilizado para convertir el valor futuro del dinero en valor
presente (dlares futuros a dlares presentes). Se basa sobre la premisa de que el dlar
de hoy tiene ms valor que el dlar en unos aos en el futuro debido a los interese o a la
ganancia que se pueda obtener. Los mtodos ms comunes para el Anlisis C-B
incluyen:

A. PUNTO DE EQUILIBRIO:
Es un concepto de las finanzas que hace referencia al nivel de ventas donde los
costos fijos y variables se encuentran cubiertos. Esto supone que la empresa, en su
punto de equilibrio, tiene un beneficio que es igual a cero (no gana dinero, pero
tampoco pierde).
El punto de equilibrio es el tiempo que tomara para que el total de los ingresos
incrementados y/o la reduccin de gastos sea igual al costo total. Sim embargo no
toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo.

Fig. 1 Punto de equilibrio.

FORMULA:
PE = (Costo/ Total Ingresos incrementados y/o reduccin de gastos) x 12
meses
B. PERIODO DE DEVOLUCIN
Es el tiempo requerido para recuperar el monto inicial de una inversin capital. Este
mtodo calcula la cantidad de tiempo que se tomara para logar un flujo de caja
positivo igual a la inversin total. Toma en cuenta beneficios, tales como el valor
asegurado, este mtodo indica esencialmente la liquidez del esfuerzo por mejorar un
proceso en vez de su rentabilidad, al igual que el anlisis de punto de equilibrio, el
anlisis del periodo de devolucin no tiene en cuenta el valor del dinero en el
tiempo.

FORMULA:
PERIDO DE DEVOLUCIN =

( )
[ ]
/

C. VALOR PRESENTE NETO

El NVP representa el valor presente (PV) de los flujos salientes de caja menos
cantidad de la inversin inicial (I).
Simplemente: NPV = PV I
El valor presente del flujo de caja futuro es calculado utilizando el costo del capital
como un factos de descuento. El propsito del factor de descuento es convertir el
valor futuro del dinero en valor presente (dlares futuros a dlares presentes) y se
expresa como 1 + la tasa de inters (i).
FORMULA:
PV = (ingresos + valor asegurado)/factor de descuento
NPV = PV inversin (I)

D. TASA INTERNA DE RETORNO

Es la tasa de inters que hace la ecuacin de la inversin inicial (I) con el valor
presente (Pv) de los futuros flujos de caja entrantes. Esto es, a la tasa interna de
retorno: I = PV o NPV = 0
 2.7 Ejercicios modelo
Ejercicio 1

La fundacin Funes, una organizacin de investigacin educativa sin nimo de lucro, est
contemplando una inversin de $1.500.000 en becas para desarrollar nuevas formas de
ensear a la gente las bases de una profesin. Las becas se extendern durante un periodo
de 10 aos y crearn un ahorro estimado de $500.000 anual en salarios de facultad,
matriculas, gastos de ingreso de estudiantes, y otros gastos. La fundacin utiliza una tasa
del 6% anual sobre todas las becas otorgadas. Puesto que el nuevo programa ser
adicional a las actividades en marcha, se ha estimado que se retirarn $200.000 de los
fondos de otro programa para apoyar esta investigacin educativa. Para hacer exitoso el
programa, la fundacin incurrir en gastos de operacin anual de $50.000 de su
presupuesto regular de mantenimiento y operacin. Determinar si el programa se justifica
durante un periodo de 10 aos
SOLUCIN
Inversin Inicial= $1.500.000 Ahorro Anual= $500.000
Retiros del Fondo de otros programas= $200.000
Gastos de Operacin Anual = $50.000
N= 10 aos i = 6%
Tasa
6%
Anual
Numero Inversin Ingresos Costos
0 1500000 0 0
1 300000 50000
2 300000 50000
3 300000 50000
4 300000 50000
5 300000 50000
6 300000 50000
7 300000 50000
8 300000 50000
9 300000 50000
10 300000 50000
Ingresos S/. 2,208,026.12
Costos S/. 368,004.35
C + Inv. S/. 1,868,004.35
B/C 1.18

La relacin Beneficio Costo (B/C) obtenida es mayor a 1; por lo tanto, podemos

asegurar que el proyecto es aceptable y sustentable en esos 10 aos.
 2.8 Ejercicios aplicativos

Ejercicio
A Ken Allen, analista de presupuestos de capital de Bally Gears, Inc., se le pidi que
evaluara una propuesta.
El gerente de la divisin automotriz cree que reemplazar la robtica utilizada en la lnea
de los sistemas de transmisin de camiones pesados generara ingresos totales de
$560,000 (en dlares actuales) durante los prximos cinco aos. La robtica existente
producira beneficios de $400,000 (tambin en dlares actuales) durante el mismo
periodo. Se requerira una inversin inicial en efectivo de $220,000 para instalar el nuevo
equipo. El gerente calcula que la robtica existente se puede vender en $70,000. Muestre
cmo aplicar Ken las tcnicas de anlisis de costos y beneficios marginales para
determinar
lo siguiente:
a) Los ingresos marginales (adicionales) de la nueva robtica propuesta.
Beneficios Inversin Nueva: 560.000$
Beneficios Maquinaria Antigua: 400.000$
Ingresos Marginales: 560.000$ - 400.000$ = 160.000$
b) El costo marginal (adicional) de la nueva robtica propuesta.
Inversin para Maquinaria: 220.000$
Precio Maq. Existente: 70.000$
Costo Marginal: 150.000$
c) El beneficio neto que generara la nueva robtica propuesta.
El beneficio neto esta determinado por: Ingresos Marginales Costos Marginales; por lo
tanto, solo procedemos a reemplazar con los datos obtenidos anteriormente.
Beneficio Neto: 160.000$ - 150.000$ = 10.000$
d) Qu debe hacer la empresa segn la recomendacin de Ken Allen? Por qu?
Debido a que el beneficio neto obtenido es positivo, se recomienda realizar la inversin
en la nueva robtica.

III. BIBLIOGRAFA
Gregory Michel (2001). Net Present Value Analysis: A Primer for Finance Officers
En: www.gfoa.org/services/dfl/budget/.../NetPresentValueAnalysis.pdf.
El anlisis costo Beneficio y el presupuesto por el programa. En:
https://archivos.juridicas.unam.mx/www/bjv/libros/3/1182/17.pdf
 DIAGRAMA DE INTERRELACIONES
I. INTRODUCCIN

Como con otras herramientas que hemos visto con anterioridad, ante todo debemos
comprender en qu consiste, es decir, empezar por el principio, la definicin.

El Diagrama de Interrelacin es una herramienta que permite identificar de

una forma grfica y muy visual las relaciones o conexiones lgicas entre
diferentes ideas o datos relacionados con un problema o situacin que estamos
estudiando, de forma que se pueda visualizar los diferentes niveles causales
entre ellos. Es decir, busca que de un simple vistazo se pueda comprender como
est estructurado un problema y las causas que lo han provocado, para as poder
aplicar de forma posterior las acciones correctas y precisas para resolverlo e
impedir que se repita en el futuro.

Aunque esta utilidad ya es bastante importante, no debemos quedarnos ah ya que

tambin permite, en la otra cara de la moneda, visualizar de una forma clara
la relacin entre la situacin estudiada y las diferentes soluciones aportadas y
disponibles para solucionarlo de forma eficaz o que pretenden serlo.

Visto a travs de estos prrafos podemos pensar en ella como la herramienta

definitiva, sin embargo no debemos olvidar que, aunque es una herramienta para
la bsqueda de la solucin eficaz de problemas y hace ms sencilla esta labor, en
ningn momento es la varita mgica que con slo agitarla y pronunciar las palabras
del hechizo soluciona la situacin y nos aporta la respuesta a todas las preguntas.

Tenemos que tener muy presente que el hecho de que esta herramienta funcione
o no va a depender de las personas implicadas en el proceso ya que ellas van
a emplearla y son las que no deben olvidar en ningn momento que lo que
tiene que primar ante todo es el sentido comn.

II. DESARROLLO

A. Qu es un Diagrama de Interrelaciones?

Un Diagrama de Interrelaciones presenta las relaciones entre factores/ problemas.

Toma la idea principal o problema y presenta la conexin entre los tems
relacionados. Al utilizarlo se demuestra que cada tem puede ser conectado con
ms de un tem diferente a la vez. Permite el pensamiento multi-direccional.

B. Cundo se utiliza?
Para comprender y aclarar las interrelaciones entre los diferentes puntos de
un problema complejo.
Para identificar puntos claves para mayor investigacin
D. Se utiliza cuando
El problema es complejo.
Y hay que identificar puntos claves para mayor investigacin.

E. Para qu est diseado?

Para comprender la interrelacin entre diferentes puntos de un problema

F. Cmo se utiliza?
1. Reunir al equipo apropiado.
2. Determinar el problema o el asunto clave a solucionar.
3. Utilizar una herramienta de generacin de ideas tal como la Lluvia de Ideas
para producir ideas.
4. Reunir ideas o tarjetas o notas Post-it y colocarlas en la superficie de trabajo
(generalmente dos hojas de rotafolio pegadas hacen una superficie ideal de
trabajo) en un patrn circular. Marcar con una letra o nmero cada tarjeta/
Post-it.
5. Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas. Determinar qu otras
tarjetas/ Post-Its estn influenciadas por esta tarjeta. Dibujar flechas que salgan
de la tarjeta/ Post-it que influencien otras tarjetas y flechas hacia las tarjetas
que estn influenciadas por otras tarjetas.
6. Evitar las flechas de doble va. Hacer una determinacin en cuanto a qu tem
es una mayor influencia.
7. Debajo de cada tarjeta/ Post-it, totalizar todas las flechas que entran y salen de
cada tarjeta. Luego se podrn identificar las causas/impulsos principales
(flechas salientes con ms frecuencia) y los efectos/ resultados claves (flechas
entrantes con ms frecuencia).
8. Identificar las tarjetas/ Post-It que son causas o efectos mayores al utilizar
casillas dobles o en negrilla. Ver ejemplo.
9. Por consenso, identificar las tarjetas/ Post-It que slo tienen pocas flechas hacia
adentro o afuera pero todava pueden ser un tem o causa clave (ver la caja rota
del termostato en el ejemplo).
G. Consejos para la Construccin/ Interpretacin:

Utilizar el sentido comn al seleccionar los puntos a enfocar. Los puntos con
totales muy cercanos deben ser revisados cuidadosamente pero al final, se trata
de una apreciacin, no una ciencia.
Las herramientas no solucionan los problemas, las personas s.

H. Relacin con otras Herramientas:

Un Diagrama de Interrelaciones generalmente se relaciona con:

 o Diagrama de Afinidad
o Diagrama de Causa y Efecto
o Diagrama de rbol
o Cuadrcula de Seleccin

I. Ejemplo: Diagrama de Interrelaciones Causas involucradas en el Problema

La Torta se quema en el horno

En el ejemplo anterior, observe que las causas claves fueron:

Instrucciones confusas y una Pobre capacidad de lectura (cada una con 4 flechas
salientes). Igualmente, observe que aunque el Termostato roto solo tena unaflecha, el
equipo en su revisin lo segua considerando una causa clave.

Tomemos como segundo ejemplo las clases en la universidad vamos a realizar un

diagrama de interrelaciones para los aspectos identificados dentro de ambiente en el aula.
Vamos a estudiar que causas pueden generar el problema de mal ambiente en un aula:

Servicio de una cafetera:

III. BIBLIOGRAFA

Conceptos bsicos de Diagrama de Interrelaciones. Disponible en:

sbqconsultores.es/diagrama-de-interrelaciones-la-expresion-grafica-
de-la-conexion-de-datos/
Que es y cmo utilizar el diagrama de interrelaciones. Disponible en:
cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/herramientas_calidad/interrela
ciones.htm
The Memory Jogger Plus +, GOAL/QPC, 1996
Tool Navigator, Michalski, Walter J., 1997
Coachs Guide To The Memory Jogger II, GOAL/QPC, 1995