Anais do IX Simpósio de Administração da

Produção, Logística e Operações

Internacionais
SIMPOI 2006 - FGV-EAESP

O Caso Fleury: Alinhamento Estratégico da Tecnologia da Informação

Autores
Autor 1: Luís Fernando Ascenção Guedes
Instituição: Fundação Getúlio Vargas – EAESP
E-mail: lguedes@gvmail.br

Autor 2: Luís Carlos Di Serio

Instituição: Fundação Getúlio Vargas – EAESP
E-mail: ldiserio@fgvsp.br

Autor 3: André Luís de Castro Moura Duarte

Instituição: Fundação Getúlio Vargas – EAESP
E-mail: andreduarte@fgvsp.br

Resumo
Este trabalho descreve sucintamente sobre a necessidade de alinhamento da estratégia
corporativa com a estratégia de TI e analisa o caso de implementação de um Sistema de
Apoio à Decisão pioneiramente desenvolvido e implementado num grande Centro de
Diagnósticos Médicos localizado na cidade de São Paulo. A análise do caso está
fundamentada na literatura e nas vivências profissionais dos pesquisadores e fundamenta-se
no modelo de VENKATRAMAN (1994) de reconfiguração dos negócios através da TI. A
conclusão reitera a importância do alinhamento estratégico e ilustra os resultados positivos
que dele se pode esperar.

1. INTRODUÇÃO

É inquestionável nestes dias a vigorosa competição entre players de um mesmo

mercado, a complexidade crescente das demandas dos clientes, a desejada flexibilidade de
processos e customização de produtos, entre outras muitas variáveis que contribuem para o
aumento de entropia, digamos, do ambiente corporativo.
Neste contexto, a Tecnologia da Informação assumiu em definitivo um papel
preponderante na construção de vantagem competitiva sustentável para um rol crescente de
empresas de tipos, vultos e objetivos distintos. Em alguns e não poucos casos, TI é caminho
crítico para dar vazão às pressões do ambiente. Idealmente, a boa gestão de TI otimiza os
processos de negócio já implantados, sustenta aqueles que serão desenvolvidos como resposta
às demandas do mercado, facilita o trabalho colaborativo, tudo isso reduzindo os custos
operacionais.
Espera-se que a estratégia de TI tenha sintonia fina com a estratégia corporativa, seja
no lançamento de produtos, na prestação de serviços diferenciados ou na expansão para novos
mercados. Eventualmente, pelo corpo tomado pela área de TI dentro das empresas, sua gestão
acabou por vezes sendo um fim em si mesmo, no sentido de que pouco tomava em conta o
planejamento estratégico da companhia para definição de suas próprias metas e plano de
desenvolvimento. Nos dias de hoje, percebe-se, tal cenário é cada vez menos freqüente e
enfaticamente desaconselhável.
VENKATRAMAN & HENDERSON (1998) e PAPP & LUFTMAN (1995) afirmam
que não basta haver uma estratégia de TI, ela deve estar alinhada com a estratégia do negócio
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da empresa. Alem disso, há a noção de que este alinhamento deve ser desenvolvido ao longo
do tempo, em um processo dinâmico retroalimentado com os frutos da experiência.
A questão que se coloca como foco deste estudo consiste em analisar se, num setor de
alta demanda por performance e qualidade operacional como o de medicina diagnóstica, as
decisões corporativas são embasadas pelos fundamentos da TI e ainda analisar se a própria TI
pode influenciar o rumo que a empresa vai tomar, servindo como propulsora dos anseios
corporativos, deixando para trás o histórico papel reativo que lhe coube no passado recente.
Veremos no decorrer deste trabalho, fruto da tese de dissertação de mestrado de um
dos autores, aspectos fundamentais de estratégia corporativa, de gestão de TI e de
alinhamento estratégico da Tecnologia da Informação. Analisaremos o caso do Centro de
Diagnóstico Fleury (FLEURY), uma instituição de grande relevância tanto pela sua tradição
de excelência em medicina diagnóstica, quanto pelos números grandiosos de seu sucesso
neste ramo. Interessa-nos estudar como o alinhamento estratégico da TI foi formado naquela
instituição e quais os resultados que a implantação de um Sistema de Apoio à Decisão trouxe
para a companhia.

2. METODOLOGIA DE PESQUISA

Segundo YIN (2001), a pesquisa deve ser conduzida e ordenada segundo um Projeto
de Pesquisa que vise o casamento dos dados empiricamente observados com as questões
iniciais de estudo. Tal união deve necessariamente ser fundamentada em bases racionais e
deve seguir uma seqüência lógica que permita, ao fim, desenhar uma conclusão sustentável.
A metodologia de pesquisa deste trabalho fundamentou-se nos moldes de um estudo
de caso simples. No presente trabalho optou-se pela abordagem de estudo de caso
intrínseco, de acordo com a classificação de STAKE (1994), uma vez que se pretende:
A. Obter explicações para as questões propostas,
B. Obter um produto final de natureza descritiva e analítica e
C. Não se deseja exercer qualquer tipo de controle sobre a situação analisada no FLEURY.
A despeito do empenho durante a condução desta pesquisa, sobretudo na busca por
retratar fielmente a realidade da organização estudada, é fato que há algumas limitações
típicas de estudos qualitativos com relação à generalização do modelo proposto (YIN, 2001).
Pese-se, no entanto, o sólido embasamento teórico, a observação de elementos de
alinhamento convergentes e o uso de técnicas de inferência utilizadas para a obtenção das
conclusões e se terá razoável grau de segurança os resultados obtidos.
O estudo de caso foi elaborado levando em conta as táticas elaboradas por YIN (2001),
resumidamente através dos seguintes procedimentos:
− Validade do constructo – foram entrevistados diversos profissionais do alto escalão do
FLEURY e as evidências sobre o que procuramos demonstrar (o alinhamento estratégico
de TI e a decorrente implementação de um Sistema de Apoio à Decisão) foram
encadeadas logicamente;
− Validade interna – foram enfatizados os fatos observados e a comparação de seus
desdobramentos via a vis a fundamentação teórica;
− Confiabilidade – todas as entrevistas foram calcadas em protocolos de estudo e o resultado
compilado para se buscar as linhas mestras de direcionamento estratégico e de
alinhamento da TI.
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Em resumo, esta dissertação será conduzida segundo a abordagem qualitativa

descritiva sob forma de pesquisa bibliográfica e de estudo de caso intrínseco em uma
instituição de reconhecida relevância e pioneirismo tecnológico.

3. REVISÃO TEÓRICA

O objeto da estratégia corporativa é orientar a organização na busca pelo

posicionamento em seu ambiente econômico, social e político (SLACK, 2002). Segundo
PORTER (1996), a estratégia neste nível trata de duas questões distintas: “em que negócios a
empresa deve competir e como a sede corporativa deve gerenciar o conjunto de unidades de
negócios”. Este nível de estratégia define, portanto, planos de decisão organizacionais sobre
quais negócios conduzir, em que regiões (globais) operar, quais negócios adquirir ou
desfazer-se.
Às unidades de negócios compete a elaboração de sua própria estratégia, que
estabelece sua missão e objetivos particulares, porém aderentes ao nível hierárquico
imediatamente superior. A estratégia neste nível orienta o negócio sob o ponto de vista mais
tático, lidando diretamente com os consumidores, os mercados e os concorrentes (SLACK,
2002). Sua concepção se dá a partir do processo interativo entre esses agentes, que direcionam
alguns objetivos, enquanto fontes internas devem dirigir outros. Assim, a estratégia no nível
da unidade de negócios diz respeito à abrangência do negócio, ou seja, ela define seu escopo,
interligando-se à estratégia corporativa e descrevendo as bases nas quais a unidade de
negócios irá obter e manter vantagem competitiva (HAYES & WHEELWRIGHT, 1984).
Não obstante, todas as funções dentro de cada unidade de negócios (produção, P&D,
marketing, vendas, finanças, recursos humanos, tecnologia da informação, etc.) precisarão
traduzir os objetivos do negócio, com o propósito de compreenderem sua real contribuição
para o alcance de tais objetivos. Cada função necessita de uma estratégia que defina como
elas suportarão a estratégia global do negócio (SLACK, 2002).

GESTÃO ESTRATÉGICA DE TI
Em linha com que se espera da TI modernamente, duas perspectivas distintas, mas
intrinsecamente complementares, podem ser adotadas para se compreender a forma pela qual
se estrutura a relação entre Gestão de TI e Estratégia de Negócios.
A primeira refere-se ao papel que a Gestão de TI desempenha no desenho e otimização
dos mecanismos de gerenciamento das informações relativas à organização e ao seu ambiente.
A informação é o insumo básico do processo de Estratégia que envolve atividades de análise,
avaliação, planejamento e acompanhamento. Sendo assim, a Gestão de TI assume parte de
seu caráter estratégico ao se apresentar como a fonte dos modelos e das estruturas pelos quais
esse insumo deverá fluir, ser tratado e distribuído. Em outras palavras, a Estratégia de
Negócios em sua dimensão de gestão da informação é, ou seria extremamente lógico e
desejável que o fosse, intensivamente suportada por recursos de TI. A Gestão de TI pode
prover muitos dos subsídios necessários à concepção de novas estratégias ou ao
reconhecimento de sua emergência. Da mesma forma, pode ainda direcionar o realinhamento
constante das estratégias atuais e mesmo eventual abandono.
A outra perspectiva, dotada de desdobramentos organizacionais mais profundos,
enfoca prioritariamente a relevância que os recursos TI têm na operacionalização do processo
de determinação e implementação de estratégias. Assumindo crescentemente a função de
principal intermediadora gerencial e viabilizadora técnica de parte importante dos processos
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organizacionais, a TI passa ser vista com um elemento essencial para o ciclo de transformação
de qualquer estratégia, seja como plano, seja como viabilizadora do intento corporativo
(PAPP & LUFTMAN, 1995; PRADO JR, 2002).

A RECONFIGURAÇÃO DOS NEGÓCIOS ATRAVÉS DA TI

A noção de diferentes níveis de reconfiguração estratégica do negócio deriva de
VENKATRAMAN (1994) que em um texto clássico propõe um modelo conceitual da forma
pela qual a TI é utilizada para modificar a natureza do negócio e das organizações. No modelo
de Venkatraman (Figura 1), o uso que se faz da Tecnologia da Informação em dada
organização é analisado sob o ponto de vista da sua profundidade e da relevância para a
estratégia do negócio.

Figura 1– Os cinco níveis de reconfiguração do negócio através da TI

Alto
Redesenho do escopo
do negócio

Redesenho da rede
do negócio

Redesenho dos processos

Grau de de negócio Revolução
Reconfiguração do
Negócio
Integração interna Evolução

Exploração localizada

Baixo

Baixo Alto
Benefício em potencial

Ö Níveis mais altos indicam maiores benefícios em potencial e maior profundidade

de mudanças nas rotinas organizacionais
Fonte: adaptado de VENKATRAMAN (1994)

Ao contrário do que se possa parecer numa análise menos aprofundada, os níveis de

reconfiguração do negócio não formam um caminho necessariamente evolutivo, mas sim são
desenhados para que a firma possa entendê-los a ponto de saber qual melhor se adequa às suas
necessidades específicas. A pergunta fundamental para que se decida sobre o movimento em
direção a um próximo estágio de integração é:
“Este novo nível de integração eletrônica irá incrementar a performance global da
companhia ou de alguma forma irá promover a coordenação mais eficiente das tomadas de
decisão? “
O nível mais elementar de reconfiguração do negócio é a Exploração Localizada da
tecnologia, onde não se observa expressiva coordenação de esforços como reflexo de uma
política estruturada de TI. Exemplo típico deste nível são as ações para automação de
escritórios e automação industrial (CAD, CAM, CAE). Pelo fato das decisões de
desenvolvimento e entrega de soluções não serem coordenadas no nível corporativo, o
aprendizado dos gestores, no que tange aos potenciais benefícios ou eventualmente limitações
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das iniciativas, não é aprofundado. Os projetos são iniciados, desenvolvidos e implantados

como respostas a problemas operacionais. Neste nível, a diferenciação competitiva é
praticamente impossível de ser atingida pelo uso da TI, dado que os competidores podem com
facilmente copiar as ações que se provem adequadas ao negócio (VENKATRAMAN, 1994).
O próximo nível tem a ver com o uso interdepartamental de sistemas de Tecnologia da
Informação (como infra-estrutura para o estabelecimento de workgroups) e é chamado nível
de Integração Interna. Este nível reflete a preocupação de como maximizar a competência
de TI de modo a servir de base para o progresso sustentável do negócio. A Integração Interna
envolve dois tipos de integração (VENKATRAMAN, 1994):
1. Interoperabilidade dos diversos sistemas e aplicações de apoio ao negócio através de uma
plataforma de TI única;
2. Interdependência dos processos de negócio por toda a corporação, possibilitando que o
desempenho de papéis e a atribuição de responsabilidades seja integrada até o ponto ótimo
de operação.
O terceiro nível, o Redesenho dos Processos de Negócio, explora a capacidade da
Tecnologia da Informação de mudar, em última análise, a forma como o trabalho é realizado.
Este nível tem alguma correspondência com o processo de re-engenharia, proposto por
DAVENPORT (1993), largamente difundido em anos recentes. As aplicações que se
encaixam nesta descrição são fundamentalmente as relacionadas a aplicativos do tipo ERP
(Enterprise Resource Management) e PIM (Product Information Management).
O nível seguinte, chamado de Redesenho da Rede do Negócio, explora as potenciais
mudanças na forma, no conteúdo e na dimensão do relacionamento entre a companhia e seus
fornecedores e parceiros estratégicos. De maneira elementar, uma aplicação deste nível é a
Troca Eletrônica de Documentos (EDI), onde sem que haja intervenção humana transações
das mais diversas são feitas, tais como consulta de estoques, compra e venda de mercadorias.
São também exemplos de aplicações de TI deste nível o comércio eletrônico e a integração
das redes de suprimento através da cadeia produtiva.
Finalmente, o nível mais alto de reconfiguração ocorre quando o próprio escopo do
negócio é modificado como resultado de novas competências e capabilities que a organização
logrou êxito em implementar através da plena integração eletrônica de seus processos. O que
se observa é que o progresso a níveis mais altos de integração de negócio, culminando na
Redefinição do Escopo do Negócio, levam a uma percepção de aumento de eficiência e de
sucesso da operação global da companhia, explicada em grande parte pelo atendimento pleno
e vitorioso das demandas de mudanças decorrentes de direcionamentos estratégicos (NOLAN
e CROSON, 1995).
Seguindo a lógica da Reconfiguração do Negócio, pode-se identificar a cada
movimento em direção a um nível mais profundo de exploração da TI uma motivação
qualitativamente diferente, uma vez que cada vez que a companhia ocupa determinado nível a
performance se vê afetada de uma maneira distinta. É seguindo esta linha que podemos
identificar alguns dos principais motivadores da reconfiguração – são eles
(VENKATRAMAN, 1994):
− Ganhar em eficiência, particularmente na utilização adequada dos recursos humanos.
Espera-se ainda ser mais efetivo e eficaz, produzindo bens de maior qualidade e valor
adicionado através de processos livres de erros;
− Buscar e consolidar elementos de vantagem competitiva, seja através do melhor fluxo
interno de informações, seja através do aprofundamento das relações de parceria com a
cadeia de produção na qual a companhia esteja inserida e
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− Criar novas oportunidades de negócio.

SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO

Os Sistemas de Apoio à Decisão (DSS) começaram sua jornada de evolução na era da
computação distribuída, nos idos dos anos 60. A história destes sistemas tem marco inicial em
meados de 1965 e é importante que se inicie formalizando a perspectiva histórica da evolução
das idéias, sistemas e tecnologias envolvidas nesta importante área do que se convencionou
chamar posteriormente Tecnologia da Informação. É de esperar que numa área complexa
como a dos DSS, a história não seja linear nem tampouco simples. A evolução dos conceitos
foi percebida não como fruto do trabalho de um pesquisador ou de uma empresa em
particular, mas pelo amadurecimento de uma teoria fundamentada na emulação da mente
humana. Como os seres humanos decidem sobre o que deve ser feito e o que não deve? Quais
são os caminhos para que sistemas complexos possam aprender com a experiência? Como
decidir em meio à incerteza? Questões como estas desafiavam (e de fato ainda hoje desafiam)
a capacidade dos Cientistas da Computação e Engenheiros que se dedicam a recriar
computacionalmente uma fração da complexidade da mente humana.
É fato que apesar do termo “Suporte à Decisão” poder trazer um significado intuitivo,
ele é imprecisamente definido, sendo dependente do contexto e do momento histórico em que
é empregado. Até meados dos anos 80, “Pesquisa Operacional” era o termo que mais se
aproximava de uma metodologia científica de suporte à decisão, da mesma forma que os
processos e sistemas relacionados com a “Análise de Decisão”. Os Sistemas de Apoio à
Decisão modernos usam diversas ferramentas computacionais complexas de mineração,
armazenamento e classificação de dados, além de implementar técnicas de processamento
baseadas em IA e Redes Neurais Artificiais (SPRAGUE, 1993).
O processo de tomada de decisão consiste fundamentalmente de três fases:
inteligência, design e escolha. Por Inteligência quer se transmitir o senso que os militares
costumam usar – a busca no ambiente por problemas que demandem tomadas de decisão.
Design compreende o desenvolvimento de caminhos alternativos para resolução de problemas
e Escolha consiste na análise e tomada de decisão ótima do caminho que se deve trilhar
(FAYYAD et al, 1996).
Um DSS pode ser desenhado para lidar com problemas estruturados, mas sua vocação
é tratar dados complexos de maneira mais eficaz e eficiente que as pessoas podem realizar, o
que acontece notadamente no campo dos dados não completamente estruturados (MORTON,
1978).
Apresentamos a seguir as características fundamentais dos Sistemas de Suporte à
Decisão (ADRIAANS, 1996):
− Emprego em contextos onde se demanda decisão, sejam eles semi-estruturados ou não
estruturados
− Tem como objetivo apoiar os tomadores de decisão e não substituí-los
− Suporta todas as fases do processo de tomada de decisão
− Seu foco está sobre a efetividade, acuidade do processo e não sobre a eficiência
operacional
− É interativo e user-friendly
− Pode suportar decisões múltiplas, sejam interdependentes ou não
− É capaz de ser realimentado (automaticamente ou não), simulando o processo de
aprendizado
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− Espera-se que o DSS expanda a capacidade do tomador de decisão de processar

informações complexas
− O DSS deve resolver as porções time consuming de um problema, otimizando os
processos críticos de tomada de decisão
− As limitações do DSS estão tanto na arquitetura computacional com a qual é desenhado,
como nas regras de negócio (o conhecimento, em outras palavras) que são nele
programadas
− O DSS é desenhado para uma gama específica de problemas a serem resolvidos, limitando
a esta gama seu escopo de utilização.

Dentre estas características genéricas, as mais importantes para o contexto do

FLEURY são aquelas que envolvem a complexidade de confecção do sistema para ambientes
mais simples, semi-estruturados, a interface com o usuário simples e intuitiva, a capacidade
de aprendizado com a experiência e a capacidade de tomada de decisão com base em outros
sistemas (interdependência).

4. CASO DO CENTRO DE DIAGNÓSTICO FLEURY: ANÁLISE DE UMA

APLICAÇÃO DE SISTEMA DE APOIO À DECISÃO

O Centro de Diagnóstico Fleury é um centro nacional de referência em medicina

diagnóstica cuja sede é em São Paulo, capital. A empresa foi fundada em 1926 e conta hoje
com 14 unidades de atendimento ao público, sendo 10 em São Paulo e outras em Brasília e no
Rio de Janeiro, além de sua sede técnico-administrativa localizada no bairro do Jabaquara e
do Atendimento Móvel nas cidades de Sorocaba, Santos, São Vicente, São José dos Campos e
Jacareí. Toda esta estrutura atende diariamente cerca de 2.000 clientes, realizando mais de
350.000 exames por mês e mais de 4.000.000 de exames por ano. As especialidades são
tantas e tão diversas que hoje já há mais de 2.000 tipos de exames disponíveis.
O FLEURY presta serviço ambulatorial de medicina diagnóstica e é considerado um
dos centros mais avançados deste ramo no País. Os serviços prestados incluem exames de
imagem (medicina nuclear, raios X, ultra-sonografia, tomografia computadorizada,
ressonância magnética, mamografia, densitometria óssea), anatomia patológica, cardiologia,
neurologia, otorrinolaringologia, urologia, pneumologia, endoscopia, broncoscopia,
histeroscopia e medicina fetal, entre outros.

Quadro 1 - Centro de Diagnósticos Fleury em números

55.000 clientes/mês (2.500/dia) 2.000 tipos de exames disponíveis
350.000 exames/mês 700 tipos de exames agendados
16 unidades de Atendimento Mais de 900 PCs conectados
Presente em 7 cidades 1.500 empregados (270 médicos)
565 laboratórios cadastrados 35.000 médicos cadastrados
150 empresas de Seguro-saúde 15 indústrias Farmacêuticas parceiras
cadastradas para Clinical Trials
Faturamento anual: R$300MM em 2003 e Central técnico-administrativa com
projetados R$340M para 2004 13 mil m2
* dados estimados para o ano de 2003 Fonte: FLEURY
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Em particular, o FLEURY teve sucesso na tarefa da implementar um eficaz Sistema de

Apoio à Decisão, fato que nos motivou a pesquisar o esforço necessário para pôr em prática
esse projeto, desde sua concepção como instrumento da política da organização até a
implementação segura do sistema em produção.

O MODELO DE GESTÃO
O modelo de gestão do FLEURY foi implementado através de uma estratégia que em
linhas gerais, conforme observado e confirmado pelos autores junto aos entrevistados,
apresenta as seguintes diretrizes:
− Foco no cliente, atendendo suas necessidades. O cliente não é o convênio e sim o
paciente.
− Busca por maior envolvimento e responsabilidade dos empregados nos diversos níveis de
decisão.
− Diminuição do número de gerentes e aumento na participação de times autogerenciados.
− Profissionalização dos quadros administrativos.
− Adotar técnicas administrativas tais como: rightsizing, downsizing, total quality
management, continuos quality improvement e reengeneering.
− Implantar um processo de planejamento de longo prazo.
− Reduzir custos de operação e produção.
− Instituir um programa de participação nos resultados baseado em desempenho corporativo
e individual.
− Aumentar o investimento em recursos humanos, focando a formação e o aprimoramento
dos profissionais.
− Mudar o perfil do pessoal técnico de especialista para generalista.
− Promover uma maior flexibilidade no trabalho.
− Desenvolver parcerias estratégicas, buscando ampliar a área de atuação e o acesso aos
clientes.
− Melhorar as habilidades de atendimento ao cliente.
− Aumentar o investimento em marketing.
− Investir na área de Informática, procurando desenvolver uma linguagem comum, capaz de
disponibilizar seus resultados para todos os serviços da área de saúde.
Em termos de posicionamento de marketing, o FLEURY coloca-se como um
laboratório de medicina diagnóstica com altos padrões de qualidade e excelência em
tecnologia aplicada ao negócio, focalizando seus esforços para atender as necessidades
manifestadas pelos clientes e capturadas habilmente através das freqüentes interações com
eles. O foco de atendimento são os clientes das classes sociais A e B. Não obstante, a clientela
de outras camadas tenha crescido substancialmente nos últimos anos, predominantemente por
conta do crescimento das empresas que oferecem planos de saúde corporativos a todo seu
corpo de empregados.
O FLEURY busca entregar valor a seus clientes através da excelência operacional e de
uma ampla gama de exames. A prestação do serviço é fundamentada em uma série de
características singulares tais como a tecnologia de ponta no manuseio de material biológico,
o avançado Centro de Atendimento ao Cliente, a entrega de exames por diversos canais
(inclusive e principalmente em meio eletrônico, via Internet) e o apurado controle de
qualidade baseado em técnicas avançadas de Inteligência Artificial. Estas, entre outras, são
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características que distinguem o FLEURY dos demais laboratórios de análises clinicas,

situando-o em um patamar superior de prestação de serviços.
Há uma série de motivos razoáveis para que o FLEURY tenha optado por este
posicionamento, entre os quais destacamos:
Æ os clientes das classes A e B são os de maior valor na medida em que são os que se
dispõem a pagar pela qualidade extra dos serviços que lhes são prestados
Æ o nicho de mercado explorado pelo FLEURY não tem tido até agora competidores que lhe
façam frente. Desta forma, é confortavelmente construído um laço estreito de fidelização
entre o Centro de Diagnóstico e seu público-alvo.
Æ o atendimento de clientes de maior valor oferece ao FLEURY a possibilidade de
estabelecer o círculo virtuoso da Figura 2 abaixo:

Figura 2 – Círculo virtuoso do posicionamento do FLEURY

Marketing institucional e
de relacionamento
Captação de clientes de
maior valor

Gestão estratégica
adequada
Mais investimento e maior
valor para o acionista
Prestação de serviços
de qualidade

Maior receita/lucro

Cliente de maior valor

Fonte: autor

O FLEURY se diferencia dos demais laboratórios de análises clínicas através de uma

série de características que se fundamentam na filosofia do atendimento global e da
construção de confiança entre médicos e clientes. Entre os elementos de diferenciação do
FLEURY destacamos os seguintes:
− Contínuo investimento em tecnologia e inovação, cujo exemplo mais recente foi a
inauguração de um Centro de Telerradiologia. Este Centro possibilita que uma junta de
especialistas médicos trabalhe de modo colaborativo, via Internet, para emitir laudos sobre
exames de alta complexidade realizados no Centro de Diagnóstico
− Investimento em desenvolvimento de capacitação de alto nível em automação de
laboratórios e de processos de análises clínicas. O FLEURY, a partir de 1999, iniciou a
implantação de uma complexa linha de automação pré e pós-analítica, na seção de
Bioquímica de Sangue e Urina. Esta área hoje é responsável por aproximadamente 70%
dos exames clínicos e é largamente automatizada.
− Central de atendimento em operação 24x7, oferecendo ao cliente a possibilidade de
agendar exames, tirar dúvidas com relação aos procedimentos necessários para a
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realização de tais exames, solicitar envio de resultados e uma série de serviços que visam
oferecer ao cliente a sensação plena de atendimento.
− Entrega de resultados sob diversas formas (courrier, Internet, URA), segundo a
conveniência do cliente.
− Coleta de material biológico e realização de exames de eletrocardiograma, Holter e
MAPA, sob demanda, no domicílio do cliente.
− Disseminação de conhecimento específico relativo à área de saúde, tanto para
profissionais da área quanto para a comunidade. Cursos, artigos de interesse geral e
palestras de reconhecida qualidade técnica contribuem para a manutenção da imagem de
instituição diferenciada e de grande capacitação técnica, além de socialmente responsável.
− Patrocínio e coordenação de encontros entre comunidade médica e fabricantes de
medicamentos para compartilhar experiências e descobertas em áreas específicas do
conhecimento médico.
− Atendimento diferenciado para crianças, de modo a tornar os procedimentos laboratoriais
mais amenos.
− Plano de atendimento laboratorial e clínico destinado a gestantes carentes (projeto
GestAÇÃO). Este projeto utiliza mão-de-obra voluntária dos funcionários do FLEURY e
é conduzido desde 2001, atendendo no final de 2003 mais de 200 mulheres.
− Fornecimento gratuito para a comunidade médica de um software de gestão para
consultórios que permite a comunicação on line com o FLEURY para agendamento de
exames e consulta de resultados.
Todos estes elementos que diferenciam o FLEURY dos demais Centros de Medicina
Diagnóstica têm a intenção clara de aumentar os laços com seu público-alvo e com ele
estabelecer uma relação de proximidade. A grande flexibilidade do processo de prestação de
serviço visa oferecer ao cliente, notadamente num momento delicado de sua vida, uma
considerável personalização do serviço. Nas palavras do Diretor-Superintendente Dr. Russo,
“nosso negócio é baseado em confiança”.

A SOLUÇÃO DSS IMPLEMENTADA NO FLEURY

A automação do processo de análise de material biológico em centros de medicina
diagnóstica é fundamental para aumento de throughput de resultados, redução de custos
unitários de produção, garantia de padrões de qualidade, armazenamento de dados para
pesquisa e atendimento diferenciado aos clientes. Entre as funções mais importantes de um
sistema automatizado de análise clínica estão a aquisição dos dados a serem analisados, seu
processamento e interpretação (VIEIRA et al, 2001). Esta última etapa normalmente é o
gargalo da operação não automatizada, na medida em que depende de especialistas
biomédicos para realizá-la. Para afastar essa limitação é que foi desenvolvido e implementado
o Sistema de Apoio à Decisão no FLEURY.
O objetivo do DSS no FLEURY é separar do universo de amostras analisadas aquelas
que, frente ao conjunto complexo de regras fuzzy, têm resultado inesperado. As amostras de
resultado coerente com a expectativa são liberadas e as não coerentes são analisadas
detidamente pelos especialistas. O resultado de tal processo é um novo patamar de operação,
com altos volumes de processamento, mantida a qualidade do trabalho realizado
manualmente.
A utilização de lógica Fuzzy para a codificação do conhecimento médico nos sistemas
analíticos é particularmente interessante, uma vez que oferece um balanço adequado entre
determinismo e flexibilidade no estabelecimento de regras, notadamente necessário quando se
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trabalha com sistemas biológicos. A utilização de lógica Fuzzy permite a boa codificação de
signos lingüísticos pouco precisos (tais como muito, pouco, alto, concentrado), sua
manipulação matemática e a inferência lógica por aproximação, atributos inerentes à prática e
ao conhecimento médico (PEDRYCZ e GOMIDE, 1998).
Conceitualmente, o sistema é um classificador que utiliza como parâmetros de entrada
os resultados analíticos dos testes, os dados pregressos e presentes do paciente e como
parâmetro de saída a emulação do resultado que seria elaborado por um especialista
biomédico.
Há dois sistemas auxiliares do DSS que são fundamentais para o processo: o sistema
de informações laboratoriais e o sistema de automação laboratorial.
O Laboratory Information System (LIS) gerencia todas as informações relevantes
relacionadas aos pacientes, desde que entram nas Unidades do laboratório. O LIS é conectado
a analisadores automatizados enviando a eles diretivas de ação para cada amostra de material
biológico a ser analisada e recebendo de volta o resultado de cada análise.
O Laboratory Automation System (LAS) é composto por partes automatizadas que
executam o processamento das amostras, a análise e seu posterior armazenamento. Os
componentes típicos do LAS são: unidade de entrada, dispensador, sistema de transporte,
trilhos, pistas, centrífuga automática, células operativas, detectores de nível, leitor de códigos
de barra, destapador, tapador, unidade de armazenamento refrigerada, unidade de descarte e
pipetador automático. Equipamentos dedicados executam cada uma destas funções pré e pós-
analíticas e as amostras são cursadas de um módulo a outro via um sistema de correias
dentadas, robôs, veículos motores automatizados ou manualmente. Todas amostras são
identificadas com um código de barras no início do processo analítico e, antes que o resultado
da análise seja arquivado na base de dados, a qualidade final do trabalho é verificada, frente a
uma lógica de decisão que leva em consideração, entre outros fatores, o conhecimento médico
até então, o histórico de exames do paciente e a massa de testes semelhantes já realizados pela
máquina.
O Sistema, além de vertiginosamente mais rápido que a alternativa humana, tem a
vantagem adicional de não ser influenciado por opiniões especialistas diversas e
eventualmente conflitantes. Todas as decisões tomadas podem ser auditadas a qualquer
tempo, via interface com o LIS.

ANÁLISE DO CASO
A cadeia de relacionamento do laboratório é um tanto incomum, no sentido de que na
maior parte das vezes quem paga pelo serviço não é quem usufrui dele. Observa-se que a
maioria dos exames não é paga pelos clientes, mas sim pelas companhias de seguro e quem
indica o laboratório normalmente é um médico, que não necessariamente tem um
relacionamento comercial com o laboratório. No mais das vezes, diga-se, este relacionamento
não é incentivado por imposições de ordem ética.
No contexto de um centro de diagnósticos, o valor percebido pelo cliente está
fundamentado nas seguintes características: (1) confiabilidade no resultado o exame; (2)
instalações adequadas a uma clínica médica, seguras e confortáveis; (3) confiança no
tratamento idôneo dos dados e do resultado do exame e (4) comodidade de atendimento, tanto
na localização física do laboratório quanto nos horários para coleta de material ou exames.
O médico, elo fundamental na cadeia (uma vez que possui ascendência importante
sobre a decisão de qual laboratório o cliente irá utilizar), percebe como valores fundamentais:
(1) pacientes satisfeitos com o exame; (2) confiança no resultado do exame; (3) rapidez e
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precisão no pré-diagnóstico; (4) canal aberto para comunicação com o laboratório; (5) gama
extensa de serviços prestados pelo laboratório e (6) reputação ilibada.
O terceiro ator é o convênio ou plano de saúde. Desta forma, atender aos anseios deste
segmento constitui-se em objetivo importante para a sustentabilidade do negócio. Sob a
perspectiva dos planos, valorizam-se os seguintes aspectos no relacionamento com o
laboratório: (1) preços competitivos para a prestação do serviço; (2) confiabilidade na conduta
ética dos procedimentos laboratoriais; (3) amplo portfólio de serviços e exames oferecidos e
(4) facilidade de obtenção de informações.
Com relação ao papel da TI no FLEURY, pode-se dizer que a sua eficácia consiste em
implantar ou desenvolver sistemas que se adaptem às necessidades das áreas de negócios da
empresa, que sejam consistentes com a estratégia global da companhia e que contribuam para
aperfeiçoar os processos correntes.
Estritamente, a Tecnologia da Informação pode agregar valor ao negócio do
laboratório ao oferecer uma base sólida sobre a qual se possa construir a excelência
operacional em exames laboratoriais e em medicina diagnóstica. Essa base seria
fundamentada na disponibilidade de informações precisas (tanto para o corpo administrativo,
quanto para os clientes e demais elos da cadeia) e no tratamento de dados que possibilita
novas oportunidades de negócio.
A área de Tecnologia da Informação do FLEURY suporta a entrega de valor para o
cliente em todas as dimensões do modelo de SLACK (2002) para os objetivos de desempenho
conforme podemos verificar a seguir:
− Confiabilidade e Qualidade. A Adoção do Sistema de Apoio à Decisão minimiza a
possibilidade de envio de um resultado errado para o médico que solicitou um exame ao
paciente, aumentando a sensação de qualidade e confiabilidade que o FLEURY projeta. O
DSS filtra através de uma lógica complexa os resultados que não estejam pretensamente
adequados e os envia para análise de um especialista de apoio. Caso haja indícios fortes de
que houve erro na quantificação da amostra, a mesma amostra é novamente encaminhada
para análise, sem que o paciente ou o médico seja incomodado. No que se refere à
Qualidade, vemos que são Ganhadores de pedido os Resultados pela Internet, as
Instalações Físicas adequadas a uma clínica médica e a Baixa probabilidade de
necessidade de nova coleta de material biológico. Em todos os quesitos, a percepção é que
o FLEURY atende essas demandas de modo plenamente satisfatório.
− Custo. A TI contribui significativamente para a redução de custos operacionais através da
implantação de projetos tais como entrega de resultados via Internet, que sozinho reduziu
em mais de R$100 mil os custos mensais de operação do FLEURY. Outro exemplo de
economia motivada pelo bom uso de tecnologia foi o sistema de telerradiologia que
permitiu, com investimento da ordem de US$60 mil, obter-se êxito em economizar
aproximadamente US$150 mil por ano.
− Velocidade. A automação do processo de tramitação das amostras pelo laboratório, o
arquivamento digital de imagens e a disponibilização de resultados pela Internet são
exemplos de projetos de TI que tornam mais suave a experiência do cliente em se
submeter a exames laboratoriais, na medida em que colaboram para disponibilizar os
resultados de forma ágil, segura e conveniente. Além destes projetos, mais uma vez vale
destacar o papel que o DSS desempenha ao possibilitar que a maior parte do volume de
exames realizados por dia seja analisada sem a intervenção humana direta. A transferência
para um sistema computacional da inteligência acumulada por profissionais médicos
simplesmente torna exeqüível, sob o ponto de vista da racionalidade econômica, a
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operação nos volumes e atendendo ao padrão de qualidade estabelecido pelo FLEURY.

Foram relacionados como Ganhadores de Pedido os sistemas que auxiliam na diminuição
de tempo de ciclo e o cumprimento dos prazos de entrega acordados com o cliente. Nestes
quesitos, a percepção captada pelo Questionário é que em ambos os quesitos o FLEURY
tem desempenho a contento, com destaque para as aplicações que tornam a operação mais
ágil. Este resultado corrobora nosso entendimento que a implantação dos sistemas de
automação laboratorial e de informações laboratoriais está perfeitamente alinhada com o
compromisso com o cliente.
− Flexibilidade. Entre outras tantas atividades suportadas pela TI, destaca-se a Central de
Atendimento e agendamento de exames, a qual utiliza um sistema de atenção ao cliente
(CRM) fundamental para que se mantenha o nível de relacionamento desejado. O CRM
identifica o histórico do paciente antes que a consulta seja marcada e antes que lhe seja
designado um profissional para coletada do material, caso o exame exija este
procedimento. Se o paciente que está marcando um exame já executou procedimento
semelhante no laboratório e, na oportunidade anterior sentiu-se mal, o sistema
automaticamente aloca para aquele paciente uma sala de exames com maca de modo a
possibilitar o maior conforto possível. Da mesma forma, caso o paciente já tenha colhido
uma amostra de sangue e o enfermeiro precisou puncionar a veia duas vezes para obter
êxito, o sistema não alocará para colher a amostra de sangue daquele paciente o mesmo
profissional, de modo a não causar ao paciente uma impressão errônea de imperícia. Os
resultados das entrevistas indicam que o amplo leque de exames disponíveis foi
relacionado como Ganhador de Pedido e o FLEURY atende esta demanda com
considerável assertividade. Este aspecto mostra que a integração das tecnologias e a
modularidade com a qual foram concebidos os sistemas de controle operacionais tornaram
a tarefa de desenvolver novos exames menos complexa e consideravelmente mais ágil.

A reconfiguração dos negócios através da TI

Relacionamos a seguir os resultados obtidos através da aplicação de questionários com
os principais executivos da empresa, para entendermos com alguns detalhes como o FLEURY
está em termos dos níveis de reconfiguração do negócio proposto por VENKATRAMAN
(1994).
O resultado apurado e demonstrado acima nos leva a concluir que o FLEURY não
utiliza localmente a TI, já tendo ultrapassado o Nível 1 do modelo. Os indicadores que
concorrem para essa conclusão são: (1) 88% de convicção dos respondentes que TI é
ferramenta estratégica da companhia; (2) os principais concorrentes não têm plena capacidade
de implementar as ferramentas de TI estratégicas; (3) a integração da empresa é considerada
mediana, superior à utilização meramente localizada.
O segundo nível, Integração Interna, espelha a situação na qual a companhia faz uso
da tecnologia com objetivo de formar uma base sustentável para o desenvolvimento do
negócio. Este nível de integração é desagregado em Interoperabilidade dos sistemas e
Interdependências dos processos de negócio. Depreende-se da análise dos resultados que a
integração é um objetivo claro da companhia (84% de concordância), a despeito de uma
presença marcante de profissionais que tenham essa missão (72% de percepção acerca da
atuação clara de profissionais especialistas em integração). Considera-se que o FLEURY
tenha processos de negócio alinhados com os melhores do mercado e que já há certa
quantidade de aplicações integradas.
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Estes resultados nos indicam que o FLEURY utiliza a TI em um nível próximo ao

Nível 2, tal como delineado por Venkatraman (VENKATRAMAN, 1994), mas que a
integração e interoperação dos sistemas ainda pode ser aprofundada, frente à demanda que o
cenário do futuro próximo haverá de impor.
O Nível 3, Redesenho dos Processos de Negócio, vimos que é aquele que ilustra a
situação onde os processos de negócio estão efetivamente sendo reescritos tendo como
fundamento as aplicações de TI. Nota-se que a percepção do recrudescimento da concorrência
é patente e, para que se faça frente às constantes adaptações e remodelamento dos processos, a
TI é vista como fundamental (100% dos entrevistados concordam com esta afirmativa).
Também houve concordância unânime acerca do fato que TI é base para o
aperfeiçoamento dos processos e que a implantação de um sistema é uma oportunidade
importante para que sejam revisitados os processos que eventualmente afetará.
Entendemos que, partindo do pressuposto manifestado na pesquisa que o FLEURY
dispõe de tecnologia atualizada em todos os setores estratégicos, e considerando que os
processos precisam ser constantemente reajustados frente a imperativos de negócio, o
FLEURY está num nível muito semelhante ao Nível 3 de Reconfiguração do Negócio de
Venkatraman (VENKATRAMAN, 1994).
O nível seguinte é aquele no qual a companhia explora, via aplicações de TI, formas
de incrementar o relacionamento com a rede de fornecedores e parceiros estratégicos. Este é o
Nível 4 - Redesenho da Rede do Negócio. Notamos que na avaliação dos entrevistados a
exploração do Redesenho da rede de negócios ainda está nos estágios iniciais de
desenvolvimento. Este fato pode se dever, entre outros motivadores, à falta de um benefício
claro para que se aprofundassem os esforços de automatização do relacionamento com
fornecedores e parceiros estratégicos. Tal como havíamos mencionado há de se ter
motivadores claros e expressos para que se vá de um estágio a outro de reconfiguração do
negócio. Os itens de maior hierarquia não necessariamente são os mais adequados para todas
as empresas indistintamente. Cada arranjo particular de circunstâncias dá ensejo a um Nível
mais apropriado, sempre com vistas a maximizar o resultado da companhia e torná-la melhor
preparada para o enfrentamento da competição.
Finalmente, o mais alto nível de reconfiguração do negócio através da TI é aquele no
qual o próprio escopo do negócio é reformatado como via de resultado da ampla integração
eletrônica da firma e de sua rede de valor.
Destaca-se no resultado da pesquisa para este Nível que houve concordância unânime
dos respondentes acerca da vocação facilitadora de TI na formação de alianças, na visão que o
resultado agregado das tecnologias aplicadas isoladamente irá afetar a performance global e
que os critérios de investimento em TI são afetados positivamente quando há alinhamento
com a estratégia da companhia. Dada a velocidade com a qual novos projetos são
desenvolvidos e implementados, ficou também manifestada a percepção de que as tecnologias
implementadas não são utilizadas em toda sua potencialidade. Presume-se que sejam
substituídas ainda antes do domínio completo por parte dos usuários ou que o treinamento
para uso pleno das funcionalidades deva ser aprimorado.
Em suma, nossa percepção é que o FLEURY caminha para a ampla integração
eletrônica dos seus processos de negócio e que a profundidade desta integração já é
considerável, situando-se majoritariamente no Nível 3. Não percebemos que a TI seja neste
momento um vetor de redefinição no negócio. Quer nos parecer que a TI desempenha com
sucesso as tarefas de integração e suporte ao negócio, mas não se propõe a revolucioná-lo.
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5. CONCLUSÕES FINAIS

A teoria econômica nos fornece uma visão abrangente através da Teoria da Firma,
indicando que a condição fundamental para o sucesso de uma companhia está intimamente
ligada à sua forma de organização e à utilização eficiente dos recursos disponíveis, sempre
com vistas a maximizar os lucros. Assim, as razões do bom desempenho e conseqüente
sucesso de uma organização devem ser buscadas na forma como sua operação se desenvolve.
Ainda segundo os economistas, economizar literalmente é uma das melhores estratégias que
qualquer organização pode adotar para obter sucesso. Alinhada a este conceito, crescem em
importância os muitos aspectos relacionados à tecnologia aplicada ao negócio. A tecnologia
bem utilizada pode, em primeira instância, alavancar a lucratividade de companhia na medida
em que torna mais barata a produção. Tal como nos ilustra VENKATRAMAN (1994), os
níveis mais profundos de uso da tecnologia podem inclusive sedimentar novas formas de fazer
negócio e abrir possibilidades em novos nichos de mercado. O FLEURY, ao reservar à área
de Tecnologia a importância devida, logrou êxito em contrabalançar a necessidade de
resultados a curto prazo e a visão estratégica de médio prazo. Os projetos de TI passam de
meios de se alcançar redução de custos, aumento de qualidade e mesmo aumento da
velocidade dos processos de negócios a um patamar de papel central na forma como se criam
e implementam soluções inovadoras que por sua vez alavancam fortes vantagens
competitivas. Tal é o caso do desenvolvimento e implantação da linha automatizada de
análise e sua integração com o Sistema de Apoio à Decisão.
O que vimos com experiência do FLEURY foi uma conjunção interessante da visão
microeconômica e de gestão estratégica: a companhia assumidamente visa o lucro com como
resultado de uma conjunção não elementar de otimização de processos, excelência
operacional em análises clínicas, capacitação técnica em TI, estabelecimento de sólidos elos
de confiança com médicos e clientes, foco nas necessidades do cliente (ao invés do foco no
cliente, adota-se o foco do cliente) e política agressiva de investimento de equipamentos de
ponta, tudo isso com olhos atentos à responsabilidade social. Quer nos parecer que o
FLEURY desempenha com sucesso a tarefa complexa de maximizar o valor da companhia a
longo prazo, focalizar e atender as necessidades dos clientes e dos elos a montante na cadeia e
construir um ambiente de trabalho saudável e estimulante.
No que se refere ao alinhamento da estratégia de TI com a estratégia da corporação, é
de se destacar que a este alinhamento deve ser concedida uma visão mais ampla do
simplesmente a seleção de sistemas de informação e de infraestrutura tecnológica que
ofereçam suporte à estratégia da organização. Neste sentido, a TI não pode ser vista como
distinta dos demais aspectos do negócio, assumindo implicitamente que, uma vez determinada
a estratégia corporativa, a de TI deve a ela se subordinar. No entanto, para as corporações
imersas em ambientes de alta competição (como é o caso do FLEURY), sugere-se o modelo
no qual todos os aspectos de negócio são definidos simultaneamente. Neste cenário, a TI terá
oportunidade de influenciar o desenho do futuro da corporação e contribuir sensivelmente
para a formulação de direcionadores e objetivos de médio prazo, partindo do conhecimento
profundo sobre as potencialidades que a tecnologia pode oferecer.
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