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DENER DE AMORIM PAZ

ELISANGELA CARTOLARI
LUCIANO PAIANO
THIAGO ORTOLANI

PLANO DE NEGCIOS
SALO DE BELEZA MASCULINO BARBA BAR

Monografia de Concluso do CEAI - Curso de


Especializao em Administrao Industrial da Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo

So Paulo
2007
4 Quadrimestre
DENER DE AMORIM PAZ
ELISANGELA CARTOLARI
LUCIANO PAIANO
THIAGO ORTOLANI

PLANO DE NEGCIOS
SALO DE BELEZA MASCULINO BARBA BAR

Monografia de Concluso do CEAI - Curso de


Especializao em Administrao Industrial da Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo

rea de Concentrao: Empreendedorismo

Orientador: Prof. Dr. Roberto Marx

So Paulo
2007
4 Quadrimestre

ii
AGRADECIMENTOS

Primeiramente gostaramos de agradecer a Deus por nos ter dado condies


financeiras e intelectuais para chegarmos at esta etapa do Curso de Especializao em
Administrao Industrial. Agradecemos aos nossos familiares pelo apoio, motivao e
pacincia nesse momento decisivo e enriquecedor de nossas vidas profissionais, acadmicas e
pessoais. Gostaramos tambm de aproveitar a oportunidade para agradecer a todos os
professores e amigos do CEAI que nos ajudaram durante o perodo que passamos estudando
nesta instituio. Foram esses professores e amigos que nos proporcionaram conhecimentos
sociais, financeiros, econmicos e administrativos para desenvolvermos este trabalho de
concluso de curso. Em especial gostaramos de agradecer ao professor Marcelo Nakagawa,
que foi o responsvel por despertar o pensamento empreendedor em nossas vidas. Ao
orientador, o Prof. Dr. Roberto Marx, um agradecimento especial pela dedicao e apoio
contnuo na elaborao deste trabalho de concluso de curso.

iii
RESUMO
Atualmente observa-se uma tendncia das empresas reduzirem cada vez mais seu
quadro de funcionrios. Est se tornando comum um departamento com 10 pessoas ser
reduzido sumariamente a 5 pessoas, onde essas que restaram devem executar o trabalho das
10 pessoas de maneira mais eficaz e eficiente. Por causa desse cenrio conclui-se que
necessria a criao de novos empreendimentos no mercado atual, gerando renda para o
empreendedor e emprego para as pessoas. A existncia de indivduos dispostos aos riscos de
empreender um dos pilares do desenvolvimento econmico do pas.
De acordo com o SEBRAE/PR, o Brasil ficou em terceiro lugar no ranking mundial de
pases empreendedores com 6,3 milhes de pessoas envolvidas com negcio prprio, ficando
apenas a trs dos Estados Unidos e China. Por outro lado, o Brasil tem um dos ambientes mais
desfavorveis para o estabelecimento de um novo negcio. O ndice de mortalidade
empresarial, gira em torno de 49%, para empresas com at 3 anos de vida, contra 10% dos
Estados Unidos, ou seja, de cada 10 empresas praticamente a metade (cinco) fecham as portas
antes de completarem 3 anos de vida. O Brasil precisa disseminar o esprito empreendedor nas
pessoas, para que novos negcios sejam criados e sustentados, melhorando as situaes
sociais, econmicas e financeiras do pas.
Diante dos fatos abordados, o presente trabalho tem como objetivo apresentar e
estudar as possibilidades para a implantar e desenvolver um novo tipo e conceito de
empreendimento, um salo de beleza masculino com entretenimento, o BARBA BAR.
Inicialmente foi realizada uma introduo referente ao tema empreendedorismo e os
demais assuntos utilizados na elaborao de um plano de negcios. Uma base terica
fundamental est apresentada neste trabalho, onde todos os procedimentos, modelos e anlises
necessrias para elaborao do plano de negcios esto explicadas.
Com a base terica fundamentada, entendida e desenvolvida, foi realizado um estudo
da cidade com objetivo de determinar a melhor localizao para o novo estabelecimento,
levando em conta o poder aquisitivo das pessoas e a quantidade pblico alvo focado pelos
gestores do empreendimento. Foram realizadas anlises dos concorrentes, dos fatores internos
e externos, financeira, social e econmica. Ao longo do trabalho esto apresentados os valores
e os resultados encontrados aps muita anlise e pesquisa.
O TCC a elaborao de um plano de negcios para o tema descrito anteriormente,
com o objetivo de verificar a viabilidade financeira, social e econmica do BARBA BAR.
Palavras-chave: Plano de Negcios, Marketing, Finanas, Empreendedorismo.

iv
ABSTRACT
Nowadays there is a trend of companies reducing their increasingly part of employees.
It is becoming common a department with 10 people summarily be reduced to 5 people,
where those who left should perform the work of 10 people more effectively and efficiently.
Because of this scenary it is clear that we need the creation of new ventures in the current
market, generating income for the enterprise and employment for people. The existence of
individuals willing to undertake the risks is one of the pillars of the economic development of
the country.
According to the SEBRAE / PR, Brazil came in third in the world ranking of countries
entrepreneurs with 6.3 million of those involved with the business, leaving behind only the
United States and China. Moreover, Brazil has one of the most unfavorable places for the
establishment of a new business. The index of immortality business, revolves around 49% for
firms with up to 3 years of life, compared with 10% of the United States, or of every 10
companies almost half (five) to close the doors before reaching 3 years of life. Brazil needs to
spread the entrepreneurial spirit in people, so that new business are created and sustained by
improving the social, economic and financial situations of the country.
In view of the facts mentioned, this work aims to present and explore possibilities to
establish and develop a new type of enterprise and concept, a male beauty salon, "BARBA
BAR."
Initially was made an introduction to the subject entrepreneurship and other subjects
used in the preparation of a business plan. A fundamental theoretical basis is presented in this
work, where all procedures, models and tests required for preparation of the business plan are
explained.
With the basic theoretical grounds, understood and developed, a study was conducted
of the city in order to determine the best location for the new plant, taking into account the
purchasing power of people and quantity target audience made by management of enterprise.
It was made competitors analysis, of the internal and external factors, financial, social and
economic. Throughout the work are presented figures and the results found after a lot of
analysis and research.
The work is the development of a business plan for the subject described above. This
business plan will be drawn up in order to verify the financial viability, social and economic
enterprise in the study.
Keywords: Plan of Businesses, Marketing, Finances and Entrepreneurship.

v
LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Matriz SWOT (fonte: KOTLER, 2000) ............................................................... 27


Figura 2. Exemplo de Fluxo de caixa (fonte: MARION, 2006) .......................................... 36
Figura 3. Fotos ilustrativas exemplificando a decorao do BARBA BAR (fonte: side da
empresa Regis Corp) ........................................................................................................ 41
Figura 4. Layout proposto (fonte: elaborado pelos integrantes do grupo de acordo com o
local escolhido)................................................................................................................. 44
Figura 5. Modelo Porter (fonte: KOTLER, 2000) ............................................................... 48
Figura 6. Mapa da regio do bairro de Pinheiros na zona oeste de cidade de So Paulo
(capital)............................................................................................................................. 53
Figura 7. Informaes sobre o imvel a ser alugado. (Fonte: site Planeta Imvel)............. 54
Figura 8. Logotipo da empresa BARBA BAR (fonte: logotipo criado pelo prprio grupo)57
Figura 9. Organograma da empresa (fonte: elaborado pelos componentes do grupo de
acordo com as anlises realizadas durante o trabalho) ..................................................... 60
Figura 10. Processo Produtivo (fluxograma elaborado pelo prprio grupo) ..................... 68
Figura 11. Fluxo de Caixa Descontado - Perpetuidade...................................................... 73

vi
LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Possveis pblicos-alvos para o plano de negcios (fonte: SEBRAE/SP) ........... 21


Tabela 2. Valores do investimento estimado para 10 anos .................................................. 41
Tabela 3. Informao sobre o bairro de Pinheiros e Alto de Pinheiros................................ 46
Tabela 4. Informao sobre a renda mdia dos moradores do bairro de Pinheiros.............. 46
Tabela 5. Cliente x Preo (fonte: Chiavenato, 2006) ........................................................... 55
Tabela 6. Demonstrao do Resultado do Exerccio (Estimativa 10 anos).......................... 70
Tabela 7. Demonstrao do Fluxo de Caixa (Estimativa 10 anos) ...................................... 71
Tabela 8. Valuation por fluxo de caixa descontado ............................................................. 72
Tabela 9. Valuation por mltiplos de mercado .................................................................... 72
Tabela 10. Taxa Interna de Retorno TIR (estimada para 10 anos).................................. 73

vii
LISTA DE SIGLAS

4 Ps Produto, Preo, Praa e Promoes


CLT Consolidao das Leis Trabalhistas
FC Fluxo de Caixa
FCS Fatores Crticos de Sucesso
RH Recursos Humanos
SEBRAE Servio de Apoio as micro e Pequenas Empresas
SWOT Strengths (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e
Threats (Ameaas)
TCC Trabalho de Concluso de Curso
TIR Taxa Interna de Retorno
TMA Taxa Mnima de Atratividade
VPL Valor Presente Lquido

viii
SUMRIO

RESUMO.................................................................................................................................. iv
ABSTRACT...............................................................................................................................v
LISTA DE FIGURAS............................................................................................................... vi
LISTA DE TABELAS........................................................................................................... vii
LISTA DE SIGLAS............................................................................................................... viii
SUMRIO.................................................................................................................................ix
1. INTRODUO ..................................................................................................................13
1.1. OBJETIVOS DO TRABALHO ...................................................................................13
1.2. RELEVNCIA DO TEMA..........................................................................................14
1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO.............................14
2. REVISO DE LITERATURA E FUNDAMENTAO TERICA ...............................16
2.1. INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO..........................................................16
2.2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO ..........................................................................17
2.2.1. ORGANIZAO DO ROTEIRO.......................................................................... 18
2.2.2. PREPARAO DO TRABALHO ........................................................................ 19
2.2.3. FUNDAMENTAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ........................ 19
2.3. PROCEDIMENTOS PARA ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS .....20
2.4. MODELO PROPOSTO PARA ELABORAO DO PLANO DE NEGCIOS .......22
2.5. ANLISE SWOT.........................................................................................................23
2.5.1. ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO (OPORTUNIDADES E AMEAAS).. 24
2.5.2. ANLISE DO AMBIENTE INTERNO (FORAS E FRAQUEZAS)................. 25
2.5.3. BENEFCIOS DA ANLISE SWOT.................................................................... 25
2.5.4. FORAS (STRENGHTS)...................................................................................... 26
2.5.5. FRAQUEZAS (WEAKNESSES) .......................................................................... 26
2.5.6. OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES) ............................................................ 26
2.5.7. AMEAAS (THREATS)....................................................................................... 27
2.5.8. ANLISE DA SITUAO ATUAL .................................................................... 27
2.5.9. CRUZANDO AS INFORMAES ...................................................................... 28
2.6. AS 5 FORAS DE MICHAEL PORTER....................................................................28
2.7. ANLISE DOS 4 PS (PRODUTO, O PREO, A PRAA E AS PROMOES)...29
2.8. ANLISE ECONMICA E DE INVESTIMENTO ...................................................30

ix
2.8.1. INVESTIMENTO EMPRESARIAL...................................................................... 31
2.8.2. MTODOS PRTICOS ........................................................................................ 31
2.8.3. TAXA DE RETORNO CONTBIL...................................................................... 31
2.8.4. TEMPO DE RETORNO (PAYBACK).................................................................. 31
2.8.5. O TEMPO DE RETORNO DESCONTADO (PAYBACK DESCONTADO) ..... 32
2.8.6. MTODOS ANALTICOS.................................................................................... 33
2.8.7. TAXA MNIMA DE ATRATIVIDADE (TMA)................................................... 33
2.8.8. VALOR PRESENTE LQUIDO (VPL)................................................................. 34
2.8.9. TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR) .............................................................. 34
2.8.10. FLUXO DE CAIXA............................................................................................. 35
2.8.11. PERPETUIDADE ................................................................................................ 36
2.8.12. FLUXO DE CAIXA DESCONTADO................................................................. 37
2.8.13. DIFICULDADES NA ANLISE DE INVESTIMENTOS................................. 37
3. INFORMAES GERAIS SOBRE O EMPREENDIMENTO SALO DE BELEZA
BARBA BAR ..........................................................................................................................38
3.1. OPORTUNIDADE DE NEGCIO..............................................................................38
3.2. EMPRESA....................................................................................................................38
3.3. SERVIOS...................................................................................................................39
3.4. MARKETING E VENDAS..........................................................................................39
3.5. COMPETIO ............................................................................................................39
3.6. MERCADO ALVO ......................................................................................................39
3.7. EQUIPE ........................................................................................................................39
3.8. OPERAES...............................................................................................................40
3.9. ESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO...............................................................40
3.10. RESULTADOS FINANCEIROS ESPERADOS.......................................................40
3.11. INVESTIMENTO DEMANDADO ...........................................................................40
3.12. BARBA BAR .............................................................................................................41
3.13. MISSO .....................................................................................................................42
3.14. VISO ........................................................................................................................42
3.15. ESTRUTURA DA EMPRESA ..................................................................................42
3.16. VALORES..................................................................................................................42
3.17. NECESSIDADES DO CONSUMIDOR ....................................................................43
3.18. SETOR........................................................................................................................43

x
3.19. BENEFCIO ...............................................................................................................43
3.20. MOTIVO PELO QUAL O CLIENTE VAI PROCURAR OU PREFERIR O BARBA
BAR (REASON WHY).......................................................................................................43
3.21. MARCA CARACTERSTICA DO EMPREENDIMENTO BARBA BAR (BRAND
CHARACTER)....................................................................................................................43
3.22. LAYOUT....................................................................................................................44
3.23. PRODUTOS E SERVIOS .......................................................................................44
4. MERCADO CONSUMIDOR.............................................................................................45
4.1. INFORMAES DO MERCADO..............................................................................45
4.2. PBLICO ALVO .........................................................................................................45
4.3. SEGMENTAO GEOGRFICA .............................................................................46
4.4. SEGMENTAO DEMOGRFICA..........................................................................46
4.5. SEGMENTAO RELACIONADA AO PRODUTO ...............................................47
4.6. SEGMENTAO PISICOGRFICA.........................................................................47
5. CONCORRNCIA.............................................................................................................48
5.1. ANLISE DE PORTER NO SETOR DE ATUAO DA EMPRESA.....................48
5.2. ANLISE SWOT.........................................................................................................50
6. ANLISE DOS 4 PS.........................................................................................................53
6.1. PLACE (LOCAL).........................................................................................................53
6.2. PROMOO................................................................................................................54
6.3. PRICE (PREO) ..........................................................................................................55
6.4. PRODUTO ...................................................................................................................56
7. EQUIPE ..............................................................................................................................59
7.1. ORGANOGRAMA ......................................................................................................60
7.2. DESCRIO DOS CARGOS .....................................................................................60
7.3. COMPETNCIAS PESSOAIS NECESSRIAS ........................................................62
7.4. REMUNERAO .......................................................................................................63
7.5. MECANISMOS DE AVALIAO ............................................................................64
7.6. MODELO DE NEGCIO............................................................................................65
7.7. PROCESSO PRODUTIVO ......................................................................................66
8. PLANEJAMENTO FINANCEIRO....................................................................................69
8.1. DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO (ESTIMATIVA 10 ANOS)
.............................................................................................................................................70

xi
8.2. DEMONSTRAO DO FLUXO DE CAIXA............................................................71
8.3. FLUXO DE CAIXA DESCONTADO.........................................................................72
9. CONCLUSO ....................................................................................................................74
10. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................75

xii
1. INTRODUO

Atualmente observa-se um crescimento constante da taxa de desemprego no pas. As


empresas esto cada vez mais reduzindo seus quadros de funcionrios optando pela famosa
multifuncionalidade. Observa-se que muito comum, nos dia de hoje, um departamento com
10 pessoas ser reduzido sumariamente a 5 pessoas, onde essas que restaram devem executar o
trabalho das 10 pessoas de maneira mais eficaz e eficiente. Em virtude desse cenrio, cada vez
mais comum nas empresas atuais, a criao de negcios uma das solues da prosperidade das
naes. Com ela, inova-se, geram-se oportunidades, empregos e riquezas. A existncia de
indivduos dispostos aos riscos de empreender um dos pilares do desenvolvimento econmico
do pas.
Segundo o SEBRAE/PR, o Brasil ficou em terceiro lugar no ranking mundial de pases
empreendedores com 6,3 milhes de pessoas envolvidas com negcio prprio, ficando apenas a
trs dos Estados Unidos e China. Por outro lado, o Brasil tem um dos ambientes mais
desfavorveis para o estabelecimento de um novo negcio. O ndice de mortalidade empresarial,
gira em torno de 49%, para empresas com at 3 anos de vida, contra 10% dos Estados Unidos, ou
seja, de cada 10 empresas praticamente a metade (cinco) fecham as portas antes de completarem
3 anos de vida.
Em virtude dos fatos observa-se cada vez mais a necessidade de bons empreendedores no
mercado. Existe a necessidade de disseminar o esprito empreendedor nas pessoas, para que
novos negcios sejam criados e sustentados, melhorando a situao social, econmica e
financeira do pas.
O termo empreendedor vem do francs entrepreneur e significa aquele que assume
riscos e comea algo novo. O empreendedor a pessoa que inicia e/ou opera um negcio para
realizar uma idia ou um projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando
continuamente. Isso no envolve apenas fundadores de empresas, mas os membros da segunda
ou terceira gerao de empresas familiares e os gerentes proprietrios, que compram empresas j
existentes de seus fundadores. Vale ressaltar que o esprito empreendedor no est presente
apenas nos empresrios e donos de empresas, mas tambm em todas as pessoas que esto
preocupadas e focalizadas em assumir riscos e inovar continuamente (CHIAVENATO, 2006).

1.1. Objetivos do Trabalho

O presente trabalho de concluso de curso tem como principal objetivo desenvolver um


completo plano de negcios, com base nas diversas reas de conhecimentos acadmicos
adquiridas ao longo do Curso de Especializao em Administrao Industrial, para subsidiar a

13
tomada de deciso de investir na abertura de uma empresa que oferecer servios de beleza e
entretenimento ao pblico masculino por meio de um salo de beleza masculino com
entretenimento (diverso e bar) denominado BARBA BAR na regio de Pinheiros (bairro da
cidade de So Paulo SP).

1.2. Relevncia do Tema

Atualmente as empresas esto fechando suas portas antes de completarem 3 anos de vida
(fonte: SEBRAE-SP). Um dos principais motivos referente ao fechamento das empresas so os
planos de negcios deficitrios elaborados pelos empreendedores. Grande parte, no conhece a
estrutura e a importncia da elaborao de um bom plano de negcios, fazem diversos
planejamentos que constituem parte de um plano de negcios, porm desconhecem o mesmo.
como se fizessem um plano de negcios incompleto sem imaginar a real importncia da
elaborao de um plano de negcios.
O plano de negcios elaborado de maneira correta o principal instrumento para
inicialmente verificar se o negcio a ser aberto vivel ou no, verificar e visualizar toda a
operao da empresa: finanas, logstica, marketing, recursos humanos, clientes, concorrncia,
mercado, etc. Um plano de negcios bem elaborado, reduz drasticamente a probabilidade da
empresa ter uma vida curta.
Alm disso, o tema apresentado possibilita a aplicao dos conhecimentos adquiridos na
disciplina de empreendedorismo integrando com as demais disciplinas do curso como finanas,
negociao, logstica, economia, contabilidade, custos, recursos humanos, dentre outras. A
elaborao do plano de negcios engloba praticamente todo conhecimento adquirido durante o
Curso de Especializao em Administrao Industrial.

1.3. Estrutura do Trabalho de Concluso de Curso


O trabalho se trata de um Plano de Negcios elaborado para um empreendimento voltado
para prestao de servios (salo de beleza masculino com entretenimento, conhecido pelo nome
de BARBA BAR). O mesmo est divido em 10 captulos conforme mostrado a seguir:
O trabalho iniciado com um breve resumo sobre o mesmo:
 Captulo 1 Introduo: Nesse captulo colocada uma breve introduo sobre o tema
empreendedorismo. So abordados os objetivos do trabalho, relevncia do tema em
estudo e a estrutura do trabalho de concluso de curso;
 Captulo 2 Reviso de Literatura e Fundamentao Terica: Nessa parte do
trabalho so abordados todos os temas necessrios para a execuo de um bom plano de
negcios. Trata-se do embasamento terico. Inicia uma introduo sobre o

14
empreendedorismo, continuando com o planejamento estratgico, procedimentos,
modelos para elaborao de um plano de negcios, anlise do mercado e da concorrncia
(anlise SWOT, 5 foras de Porter e anlise dos 4 Ps). O captulo finalizado com a
anlise econmica e de investimento.
 Captulo 3 Informaes Gerais sobre o Empreendimento Salo de Beleza BARBA
BAR: Nesse captulo, aps estar com toda teoria entendida (ou seja, com uma boa base
terica), iniciam-se os estudos referente ao empreendimento propriamente dito. Itens
como oportunidade de negcio, a empresa, os negcios, marketing e vendas, competio,
mercado alvo, equipe, operaes, estratgia de desenvolvimento, demanda, resultados
esperados, misso, viso, valores, estrutura, dentre outros.
 Captulo 4 Mercado Consumidor: Aps toda essa base terica e o ingresso no
empreendimento propriamente dito, inicia-se um estudo detalhado referente ao mercado
consumidor, onde so abordados informaes referente ao mercado, pblico alvo,
segmentao geogrfica, relacionada ao produto, psicografia e demogrfica.
 Captulo 5 Anlise da Concorrncia: Analisa o mercado e os concorrentes atravs da
utilizao da anlise das cinco foras de Porter e analise SWOT.
 Captulo 6 Anlise dos 4 Ps: Essa etapa auxilia na escolha do local, marketing, preo,
promoes e produtos.
 Captulo 7 Equipe: Nesse captulo so colocados as obrigaes e pr-requisitos para
exercer funes de acordo com o cargo exercido. Os pr-requisitos e responsabilidades de
cada funcionrio esto apresentados nesse captulo, incluindo o modelo de negcio,
processo produtivo e organograma.
 Captulo 8 Planejamento Financeiro: Essa etapa consiste em verificar os
investimentos, lucro e tempo de retorno, referente ao empreendimento em estudo. Se trata
do momento onde as estimativas e custos so calculados e demonstrados a todos.
 Captulo 9 Concluso: O trabalho se encerra com uma concluso do grupo referente
ao tema do trabalho. Na concluso o grupo procurou discutir todas as informaes que
julgaram importantes ao longo do desenvolvimento do trabalho.
 Captulo 10 Referncia Bibliogrfica: So apresentados recursos que o grupo utilizou
para realizar o trabalho.

15
2. REVISO DE LITERATURA E FUNDAMENTAO TERICA

Sero apresentados os fundamentos para elaborao de um bom plano de negcios. Em


resumo, ser mostrada uma base terica referente ao assunto.

2.1. Introduo ao Empreendedorismo


A administrao e o empreendedorismo so caractersticas comuns da sociedade humana,
e tem uma grande importncia no contexto histrico e social. Senhores Feudais e Reis do
passado e Presidentes de hoje, foram e so administradores que tomam decises as quais
influenciam o cotidiano da humanidade e, s vezes, mudam o rumo da histria (DEGEN, 1989).
Pessoas que inovam, seja no pensamento ou em inventos so empreendedores, Karl
Marx, com suas idias sobre o socialismo, inventores que pensaram e criaram tecnologias como
a energia eltrica, televiso e o computador que hoje so imprescindveis pra sociedade
(CHIAVENATO, 2006).
A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister
(subordinao ou obedincia). E conceitualmente pode significar: o ato de trabalhar com e
atravs de pessoas para planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos, para realizar
objetivos tanto da organizao quanto de seus membros (DEGEN, 1989).
No obstante, no podemos confundir o fato de todos ns termos que administrar as
nossas prprias vidas com o profissional da Administrao, que sabe analisar e resolver situaes
problemticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar, a avaliar e a ponderar em termos
abstratos, estratgicos, conceituais e tericos.
Empreender vem do latim imprendere. Existem inmeros conceitos de
empreendedorismo, um deles de autoria do consultor Jos Carlos Teixeira, publicado na Revista
do Banco do Nordeste-Notcias, de 19/05/2000: Empreendedorismo ousar, transformar,
descobrir novas vidas em cima de produtos que j existem. sonhar para frente, dar funo e
vida a produtos antigos. Enfim, empreendedorismo provocar o futuro, reunir experincias e
ousadias, ir alm do tradicional. Muitos outros conceitos associam a idia de
empreendedorismo com inovao, criar coisas novas, o que no deixa de ser verdade, entretanto
no se restringe apenas a isso. O empreendedor de sucesso aquele que no se cansa de
observar, procurando novas oportunidades, seja no caminho de casa, no nibus, nas conversas
com os amigos, nos contatos familiares, nas compras, lendo jornais ou revistas, vendo televiso,
e que acima de tudo ousado, arrisca e sabe arriscar, fazendo de um modo calculado para no
botar tudo a perder, que acredita nas suas convices e trabalha arduamente para que elas

16
dem certas, o ponto central que determinar ou no o sucesso do empreendimento
(CHIAVENATO, 2006).
A Administrao e o empreendedorismo tm um papel de destaque na sociedade.
Grandes organizaes tm como comandantes, administradores e empreendedores que montam
micro e pequenas empresas e que absorvem uma grande mo de obra, gerando renda e emprego,
tudo isso influi diretamente no nosso cotidiano. A Administrao e o empreendedorismo no
podem ser tratados como temas distintos, pois um complementa o outro e ambos, tanto os
administradores quanto os empreendedores so tomadores de decises (CHIAVENATO,
2006).
Um Administrador formado sem caractersticas de um empreendedor, provavelmente no
ser um profissional de sucesso, da mesma forma, um empreendedor que monta o prprio
negocio e que no usa dos conceitos bsicos de administrao, provavelmente no obter sucesso
em seu empreendimento. O ideal unir as caractersticas de um bom profissional da
Administrao juntamente com as de um bom empreendedor, formando assim uma mistura que
formar um profissional de sucesso (CHIAVENATO, 2006).

2.2. Planejamento Estratgico

O Planejamento estratgico um processo gerencial que permite estabelecer um


direcionamento a ser seguido pela empresa, com o objetivo de se obter uma otimizao na
relao entre a empresa e seu ambiente (TORRES, 2004).
Ele diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua
execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada.
Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo
tenha coerncia e sustentao (TORRES, 2004).
Alm do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizaes bem
sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contnua mudana. O
planejamento estratgico orientado ao mercado cumpre exatamente esta funo, pois busca
manter uma flexibilidade vivel de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantm um
compromisso com o lucro, o crescimento e sua misso organizacional (TORRES, 2004). O
estabelecimento de um planejamento estratgico de marketing envolve cinco atividades (no
contexto genrico):
 Definio da misso corporativa;
 Anlise da situao;
 Formulao de objetivos;
 Formulao de estratgias;

17
 Implementao, Feedback e controle.
Misso corporativa
Qual o nosso negcio? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente?. A Misso
corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, mas que esto entre as mais
difceis que uma corporao ter que responder (TORRES, 2004).
A misso deve ainda ser definida em termos de necessidades e no produtos.
As melhores misses so aquelas guiadas por uma viso utpica de realizao, uma
espcie de sonho impossvel que fornece um direcionamento a longo prazo. aquela que busca
atender as necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e tambm dos funcionrios
(TORRES, 2004).
Anlise da situao
Aqui se apresenta os dados histricos relevantes sobre o mercado, empresa e o produto.
Faz-se uma anlise de como o composto mercadolgico tem sido usado, e tm-se uma viso de
como a concorrncia tem atuado. Neste momento imprescindvel o bom uso da pesquisa de
mercado. A anlise SWOT uma das ferramentas de marketing utilizadas aqui para revelar o
panorama macro e micro ambiental (TORRES, 2004).
Anlise Ambiental
O Marketing afetado por uma gama de variveis macroambientais que representam
fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam
as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercializao. Antever as
mudanas, conhecer a situao atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing
(TORRES, 2004). Alguns fatores que devem ser levados em conta:
 Variveis Ambientais;
 Variveis Culturais/Sociais;
 Variveis Demogrficas;
 Variveis Econmicas;
 Variveis Jurdicas/Polticas;
 Variveis Psicolgicas;
 Variveis Tecnolgicas.

2.2.1. Organizao do roteiro


Levam em conta os aspectos qualitativos do planejamento e as aes de implementao
como exemplo o oramento e controle financeiro (TORRES, 2004).

18
2.2.2. Preparao do trabalho

Devem levar em conta atividades preliminares fundamentais para sua elaborao como
alocao de recursos e de pessoas - alm da coleta e da disponibilizao de informaes
(TORRES, 2004).

2.2.3. Fundamentao do planejamento estratgico

Etapa 1 Formao da equipe e envolvimento da alta administrao (TORRES, 2004)


 A equipe formada dever ser composta pelos principais executivos da organizao
como toda equipe, dever haver um responsvel;
 A elaborao do planejamento deve ser participativa, envolvendo pessoas-chave de todas
as funes da organizao, que alm de ajudar na elaborao, iro facilitar a
implementao por estarem envolvidas no processo;
 As informaes de resultados devem ser organizadas e disponibilizadas.

Etapa 2 Preparao do trabalho (TORRES, 2004)


 O responsvel pela equipe e sua assessoria direta devem agendar as reunies iniciais para
o planejamento estratgico. Antes do incio das atividades, deve-se preparar um
cronograma do planejamento estratgico com as principais etapas e prazos.

Etapa 3 Anlise do ambiente externo e elaborao de cenrios (TORRES, 2004)


 A anlise do ambiente externo deve ser efetuada com o auxilio das informaes
existentes e eventuais a serem coletadas;
 Os principais acontecimentos e tendncias econmicos, tecnolgicos , poltico-legais e
socioculturais relacionados com o negcio da organizao;
 Elaborar trs ou quatro cenrios que estejam relacionados com a atividade da organizao
bem como discutir com toda a equipe de planejamento e funcionrios-chave as possveis
aes e indicadores que venham a evidenciar a predominncia de um dos cenrios.

Etapa 4 Anlise setorial das 5 foras competitivas e Fatores de Sucesso (TORRES, 2004)
 Levantar os dados necessrios para anlise do setor em que a empresa est inserida;
 Relacionar todos os principais atores em cada uma das foras, descrever como cada uma
delas atua e classific-las qualitativamente;
 Fatores de sucesso Determinar os fatores de compra dos clientes e determinar os
fatores crticos e se necessrio, determinar outros fatores importantes para a competio.

19
Etapa 5 Elaborao ou reavaliao da viso, da misso e dos valores (TORRES, 2004)
 Viso Elaborar ou se for o caso, reavaliar e corrigir eventuais contradies tomando os
cuidados necessrios em relao comunicao interna;
 Misso Repetir as etapas da viso;
 Valores - Repetir as etapas da viso.

Etapa 6 Anlise Swot aplicada avaliao do ambiente externo (TORRES, 2004)


 Efetuar a anlise Swot e determinar as possveis aes em funo da oportunidades e
ameaas e as influncias para a organizao.

Etapa 7 Determinao de objetivos e metas estratgicas (TORRES, 2004)


 Determinar os objetivos estratgicos da organizao com o extremo cuidado de verificar
os objetivos financeiros e os temas organizacionais prioritrios (meio ambiente,
segurana, sade ocupacional, poltica de RH, etc);
 As metas estratgicas devem estar sempre de acordo com os objetivos traados
especificando quantidades e prazos;
 O consenso em relao aos objetivos estratgicos devem realizar o primeiro conjunto
com os participantes do planejamento estratgico atravs da base para a escolha de
indicadores preliminares.

Etapa 8 Escolha e elaborao de indicadores (TORRES, 2004)


 Organizar reunies com os subgrupos de trabalho para definir a relao de objetivos para
cada perspectiva e os indicadores que sero aplicados a cada uma delas (1 Workshop)
com descrio detalhada de cada um;
 Realizar um segundo workshop executivo para apresentar e aprovar os resultados das
reunies com os subgrupos de trabalho.

Etapa 9 Elaborao de um plano de implementao (TORRES, 2004)


 Este plano envolve uma enorme gama de atividades. Ele pode ser elaborado segundo as
diretrizes de uma obra especfica sobre a administrao de projetos.

2.3. Procedimentos para elaborao de um plano de negcios

Sabendo-se que direo seguir, o empreendedor deve planejar o seu negcio. Improvisar
jamais. Planejar significa decidir antecipadamente o que fazer, mas no s isso, por que fazer,
onde fazer, quando fazer, quanto fazer, com quem fazer, como fazer, e no sem antes decidir o

20
para que fazer. O resultado do planejamento o plano, no caso em estudo, o resultado de um
planejamento para iniciar um empreendimento um plano de negcios. Em resumo, pode-se
dizer que planejar consiste em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos de
ao necessrios e os meios adequados para atingi-los (CHIAVENATO, 2006).
A partir desde momento deve-se iniciar o desenvolvimento do plano de negcios, porm
antes de sua construo preciso determinar o tipo de plano de negcios que dever ser
desenvolvido e para qual pblico ser direcionado, conforme tabela abaixo:

Tabela 1. Possveis pblicos-alvos para o plano de negcios (fonte: SEBRAE/SP)

O plano de negcios um conjunto de dados e informaes sobre o futuro


empreendimento, que define suas principais caractersticas e condies para proporcionar uma
anlise de sua viabilidade e dos seus riscos, bem como para facilitar sua implantao. uma
espcie de plano de viabilizao de uma idia, um pequeno check list para no deixar passar
nada desapercebido (CHIAVENATO, 2006).
Existem basicamente dois tipos distintos de plano de negcios: O plano de negcios
operacional, para ordenamento, anlise e viabilidade do empreendimento, e o plano de negcios
para captar investidores. No primeiro caso, ele representa uma oportunidade nica para o
empreendedor pensar e analisar o seu negcio de vrios ngulos, permitindo uma viso total da
operacionalizao do negcio. No caso de uma empresa nascente em busca de investidores, o
plano de negcios tem grande importncia tendo em vista que quase sempre, este tipo de
documento requerido por estes possveis investidores como uma forma de avaliar um novo
empreendimento, para s ento tomarem a deciso de participar ou no dele (DEGEN, 1989).

21
Todo empreendimento deve ser visualizado do ponto de vista de um plano de negcios
completo e que contenha todos os elementos importantes para caracteriz-lo adequadamente. O
plano deve conter a descrio do setor, a natureza jurdica do negcio, e estrutura organizacional
da empresa, os relatrios financeiros simulados, um plano estratgico e um plano operacional
(CHIAVENATO, 2006).

2.4. Modelo proposto para elaborao do plano de negcios


O negcio / empreendimento em estudo neste trabalho de concluso de curso a
elaborao de um novo negcio que disponibilizar servios de beleza e entretenimento ao
pblico masculino atravs de um salo de beleza com bar (entretenimento), conhecido por
BARBA BAR. A idia tornar o ato de cortar os cabelos e cuidados com a pele algo prazeroso,
afinal nos dias de hoje, muito raro encontrar algum homem que fale com prazer que tem que ir
cortar seus cabelos.
A seguir ser apresentado o modelo de um plano de negcios composto de sete partes
bsicas envolvendo um sumrio executivo, uma anlise completa e detalhada do setor em que a
empresa vai operar e um resumo sobre as caractersticas do negcio com simulaes financeiras
e planos estratgicos e operacionais do negcio (CHIAVENATO, 2006).
 Sumrio executivo: deve conter a natureza do negcio e os aspectos mais importantes do
empreendimento (inclui misso e viso do negcio); necessidades que a empresa vai
atender no mercado (inclui o papel do empreendimento em relao responsabilidade
social); resumo das caractersticas do mercado em que a empresa vai operar (mostrar o
comportamento do mercado em relao ao produto ou servio a ser oferecido); breve
relatrio sobre os scios do empreendimento; breve relatrio sobre os recursos
financeiros necessrios.
 Anlise completa e detalhada do setor: deve conter as principais caractersticas do
setor (variveis econmicas, sociais, demogrficas e polticas que influenciam o
mercado); oportunidades encontradas no mercado; identificao dos fornecedores de
entradas (matrias-primas, dinheiro e crdito, tecnologia, mo de obra, etc.).
 Natureza jurdica e estrutura organizacional da empresa: deve conter o currculo dos
scios do empreendimento com a formao e competncias pessoais de cada um;
funcionrios para o empreendimento que contenha o perfil tcnico e profissional de cada
um.
 Simulao de relatrios financeiros: deve conter o balano de abertura da empresa;
previso de receitas, fluxo de caixa e balano para o perodo coberto pelo planejamento.

22
 Plano estratgico: deve conter definio da misso e viso da empresa; definio do
negcio; estabelecimento dos objetivos especficos da empresa; definio da estratgia da
empresa; declarao de premissas do planejamento; estabelecimento dos objetivos
estratgicos de longo prazo.
 Plano operacional: deve conter previso de vendas; planejamento da produo ou
servio; oramento das despesas gerais; previso do lucro operacional; previso do fluxo
de caixa e balancete.
 Apndices: deve conter contatos pertinentes e informaes tcnicas.

O plano negcios um projeto indispensvel para definir os rumos atuais e futuros do novo
empreendimento. As utilidades do plano de negcios so muitas, onde as principais so:
 Cobre todos os aspectos internos e externos do negcio;
 Abrange aspectos atuais e futuros do negcio;
 Serve como um guia abrangente para a conduo do negcio;
 Informa o mercado a respeito do negcio;
 Divulga aos parceiros internos e externos as caractersticas do negcio;
 Funciona como um meio de avaliao dos desdobramentos do negcio.

O plano de negcios permite melhores condies para planejar, organizar, dirigir e


controlar o negcio. Resumindo, ele serve para retratar o incio, o meio e o fim de um
empreendimento. Revises contnuas so imprescindveis em um plano de negcios com
objetivo de mant-lo sempre atualizado e dinmico (CHIAVENATO, 2006).

2.5. Anlise SWOT

SWOT um anagrama que deriva do idioma Ingls: Strengths (Foras), Weaknesses


(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas). No se sabe ao certo a origem
desta anlise, mas foi criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen (professores de
Harvard). O modelo normalmente designado de Modelo de Harvard. A anlise SWOT uma
ferramenta de diagnstico estratgico que pode ser aplicada a diferentes entidades (uma empresa,
um pas, uma pessoa, um setor de atividade, etc). Para a sua concepo necessrio olhar para
dentro da entidade e igualmente para o seu exterior. No ambiente interno deveremos ser capazes
de identificar Pontos Fortes e Pontos Fracos. No ambiente externo procuramos Oportunidades e
Ameaas. importante que a identificao destes elementos resulte de um processo de anlise
criterioso que envolva o mximo de atributos possveis. A anlise SWOT muito importante no

23
sentido em que permitir comparar as capacidades e os recursos internos da entidade com as
ameaas e as oportunidades inerentes ao meio envolvente (KOTLER,2000).
O objetivo da SWOT definir estratgias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade
de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaas.

2.5.1. Anlise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas)

Uma vez declarada a misso da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do
ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Em geral a empresa precisa monitorar
as foras macroambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e
culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de
distribuio, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar
preparada para rastrear tendncias e desenvolvimentos importantes. Para cada tendncia ou
desenvolvimento, a administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas associadas
(KOTLER,2000).
Oportunidades: Um importante propsito da anlise ambiental identificar novas
oportunidades de marketing e mercado (KOTLER,2000).
Oportunidade de Marketing: uma rea de necessidade do comprador em que a
empresa pode atuar com rentabilidade (KOTLER,2000).
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade
de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa no depende apenas da fora de seu negcio,
das exigncias bsicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas tambm das suas
competncias para superar seus concorrentes. A mera competncia no constitui uma vantagem
competitiva. A empresa de melhor desempenho ser aquela que pode gerar o maior valor para o
consumidor e sustent-lo ao longo do tempo (KOTLER,2000).
Ameaas: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaas
(KOTLER,2000).
Ameaa Ambiental: um desafio decorrente de uma tendncia ou desenvolvimento
desfavorvel que levaria, na ausncia de ao defensiva de marketing, a deteriorao das vendas
ou lucro. As ameaas devem ser classificadas conforme seu grau de relevncia ou probabilidade
de ocorrncia (KOTLER,2000).
Uma vez a administrao ter identificado as principais oportunidades e ameaas
enfrentadas pela empresa, possvel caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados so
possveis:
 Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em termos de
ameaas;

24
 Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de
ameaas;
 Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas;
 Um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas.

2.5.2. Anlise do Ambiente Interno (Foras e Fraquezas)

Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir as


competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, necessria a
avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio. A administrao ou uma consultoria
externa avalia as competncias de marketing, finanas, de produo e organizacional e classifica
cada fator em termos de fora (importante, sem importncia e neutro) e de fraqueza (importante
ou sem importncia) (KOTLER,2000).
Claramente, no necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio nem destacar suas
foras. A grande questo se o negcio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui
as foras exigidas ou se deve adquirir foras para explorar outras oportunidades melhores. Deve-
se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negcio vai mal no porque faltam a seus
departamentos as foras necessrias, mas porque no trabalham em equipe. Portanto, muito
importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental
interna. Deve-se ter em mente tambm que os pontos fortes s podem ser considerados fortes se
suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da
empresa. Os FCS so as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter
para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o servio mais simptico, o
marketing mais brilhante ou a localizao etc (KOTLER,2000).

2.5.3. Benefcios da Anlise SWOT


Simplicidade: Pode ser conduzida sem treinamento ou habilidades tcnicas extensivas.
Custos Menores: Sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas envolvidas no
treinamento formal (KOTLER,2000).
Flexibilidade: Pode ser desempenhada com ou sem sistema de informaes de marketing
(KOTLER,2000).
Integrao: Habilidade de integrar e sintetizar tipos diversos de informaes,
quantitativas e qualitativas, de vrias reas da empresa (KOTLER,2000).
Colaborao: Tem a habilidade de estimular a colaborao entre as reas funcionais da
empresa que so interdependentes, mas com pouco contato entre si (KOTLER,2000).

25
2.5.4. Foras (Strenghts)

Correspondem aos recursos e capacidades da empresa que podem ser combinados para
gerar vantagens competitivas em relao a seus competidores (KOTLER,2000). Ex.:
 Marcas de Produtos;
 Conceito da Empresa;
 Participao de Mercado;
 Vantagens de Custos;
 Localizao;
 Fontes Exclusivas de Matria Prima;
 Grau de Controle sobre a Rede de Distribuio.

2.5.5. Fraquezas (Weaknesses)

Os pontos mais vulnerveis da empresa em comparao com os mesmos pontos de


competidores atuais ou em potencial (KOTLER,2000):
 Pouca Fora da Marca;
 Baixo conceito junto ao Mercado;
 Custos Elevados;
 Localizao No Favorvel;
 Falta de Acesso a fontes de Matrias Primas;
 Pouco controle sobre a rede de distribuio.

2.5.6. Oportunidades (Opportunities)


So foras ambientais incontrolveis pela empresa, que podem favorecer a sua ao
estratgica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto durarem
(KOTLER,2000). O estmulo ao incio do levantamento das oportunidades pode ser atravs de
questes como as que seguem:
 Onde esto as chances nossa frente?
 Quais so as tendncias interessantes?

Oportunidades teis podem surgir de situaes como:


 Necessidades no satisfeitas do consumidor;
 Pontos no atendidos pelo concorrente;
 Mercados no explorados.

26
2.5.7. Ameaas (Threats)

So foras ambientais incontrolveis pela empresa, que criam obstculos sua ao


estratgica, mas podero ou no ser evitadas, desde que conhecidas em tempo hbil
(KOTLER,2000). Existem algumas questes-chave, como a seguir sugeridas:
 Que obstculos empresa encontra?
 Que seus competidores esto fazendo?
 H alguma mudana no padro de consumo de seus clientes?
 As mudanas de tecnologia esto ameaando sua posio?
 A empresa apresenta problemas financeiros?

2.5.8. Anlise da Situao Atual

Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e


ameaas, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas). A matriz SWOT traa uma anlise da situao
atual do negcio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu
ambiente, seu setor e sua prpria empresa mudam (KOTLER,2000).

Figura 1. Matriz SWOT (fonte: KOTLER, 2000)

A anlise SWOT fornece uma orientao estratgica til. Grande parte dela bom senso.
Primeiro deve ser corrigido o que estiver errado. Em seguida, deve-se aproveitar ao mximo as
oportunidades que identificadas no mercado (KOTLER,2000).

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2.5.9. Cruzando as Informaes

O cruzamento entre os quatro quadrantes de anlise prov uma moldura onde a empresa
pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas unindo Oportunidades e Foras, por
exemplo.
No caso do cruzamento entre Oportunidades e Fraquezas, pode-se estabelecer as bases
para modificaes no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as Oportunidades. O
cruzamento entre Ameaas e Foras, pode representar a possibilidade de se investir na
modificao do Ambiente, de modo a torn-lo favorvel empresa (no tarefa fcil de ser
conseguida) (KOTLER,2000).
Se no cruzamento entre Ameaas e Fraquezas estiverem situaes de alta relevncia para
a empresa, provavelmente trata-se de ocasio para modificaes profundas na empresa, incluindo
sua manuteno no prprio negcio.

A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor, mercado... Mudana


constante significa que a anlise SWOT no pode ser feita uma nica vez, preciso rever a
matriz regularmente medida que seus concorrentes crescem e o ambiente sua volta muda. A
anlise SWOT uma ferramenta extremamente til e deve ser utilizada continuamente com o
objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratgia SWOT resume-se
em eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas
onde se identificam oportunidades (KOTLER,2000).

2.6. As 5 Foras de Michael Porter


Normalmente o Marketing visto como a tarefa de criar, promover e fornecer bens e
servios a clientes sejam estes pessoas fsicas ou jurdicas, sendo que na verdade os profissionais
de marketing envolvem-se no marketing de bens, servios, experincias, eventos, pessoas,
lugares, propriedades, organizaes, informaes e idias.
No que se refere a servios, na medida em que as economias evoluem, uma proporo cada
vez maior de suas atividades se concentra na produo de servios. Entre os servios esto
aqueles prestados por empresas areas, hotis, locadoras de automveis, barbeiros e esteticistas,
pessoal de manuteno e reparo, canis e terapeutas para ces, assim como profissionais que
trabalham em uma empresa ou para ela, como contadores, advogados, engenheiros, mdicos,
programadores de software e consultores gerenciais, sendo que muitas ofertas do mercado
consistem em uma mescla varivel de bens e servios (KOTLER,2000).
Michael Porter identificou 5 foras que segundo ele determinam a atratividade intrnseca
de um determinado segmento de mercado (KOTLER,2000). So elas:
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Ameaa de rivalidade entre os concorrentes: Diversas situaes podem levar guerra de
preos, batalhas no ambiente de propaganda e necessidades de lanamentos de novos produtos
que podero fazer com que a competio nesse mercado torne-se onerosa demais fazendo com
que o negcio venha a tornar-se invivel.
Ameaa de novos concorrentes: A atratividade de um segmento dada de acordo com as
configuraes das barreiras entrada e sada desse segmento. Quanto maiores so as barreiras
de entrada de uma empresa em um segmento e quanto menores so as barreiras de sada, mais
atrativo ser esse segmento, garantindo assim melhores resultados. Neste cenrio nem barreiras
de entrada pequenas e barreiras de sada grandes, quaisquer que sejam as combinaes entre as
mesmas so satisfatrias, pois correm os riscos de prejudicar os resultados do setor como um
todo.
Ameaa de Produtos Substitutos: Um segmento no atraente quando h substitutos reais ou
potenciais para o produto, pois estes limitam os preos e os lucros do segmento.
Ameaa dos compradores: Quando um segmento possui compradores com poder de barganha
muito alto ou em crescimento, ele passa a no ser interessante. Neles os compradores passam a
estipular os preos dos produtos e servios, passam a fazer muitas exigncias e acabam por
colocar os concorrentes uns contra os outros, impedindo que eles se desenvolvam.
Ameaa dos fornecedores: Quando um segmento possui fornecedores que possam controlar e
elevar os preos de seus produtos ou diminuir a quantidade ofertada, ele no interessante. Isso
ocorre principalmente se os fornecedores estiverem organizados entre si, se houver poucos
produtos substitutos e se existirem custos muito altos associados a tal produto.

2.7. Anlise dos 4 Ps (Produto, o Preo, a Praa e as Promoes)

Embora o Mix de Marketing seja constitudo por muitas atividades, os estudiosos da rea
procuram uma classificao que torne mais fcil distingui-las. O professor Jerome McCarthy, no
incio da dcada de 60, props um Mix de Marketing que consistia em 4 P s: produto, preo,
praa e promoo. Cada P por sua vez abrangendo vrias atividades (KOTLER,2000).
Os 4 Ps so as caractersticas bsicas de um mix de marketing. O Produto abrange todas
as caractersticas tangveis da mercadoria: embalagem, o produto em si, design, etc... O Preo a
medida de venda do produto, o que define parcialmente a percepo de caro ou barato. A Praa
o canal onde se comercializa o produto: supermercados, lojas especializadas, por telefone, etc...
As Promoes so todas as atividades que divulgam ou promovem o produto, por exemplo,
propaganda na TV, publicidade, eventos no ponto de venda, etc... Uma marca de sucesso
geralmente tem um valor percebido elevado, uma clara estratgia de distribuio e um suporte
diferenciado e constante de propaganda (KOTLER, 2000).

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As variveis controlveis do Mix de Marketing, conhecidas aqui como os 4 P so
descritas so apresentadas a seguir (KOTLER, 2000).
Produto: tudo aquilo capaz de satisfazer um desejo ou uma necessidade. Este elemento planeja
e administra a imagem (fsica e virtual) do benefcio proporcionado. Est intimamente ligado ao
conceito de bem econmico: tudo aquilo que tem utilidade para algum, envolvendo tambm os
servios.
Preo: o valor agregado que justifica a troca. A transferncia de posse de um produto
planejada e adequada por este elemento.
Praa: o "local" ou o meio pelo qual ofereceremos o produto. Este elemento planeja e
administra onde, como, quando e sob que condies o produto ser colocado no mercado.
Promoo: na realidade o sistema de comunicao e de Relacionamento que interage com o
mercado interno e externo da organizao.

Os profissionais de marketing precisam desenvolver a combinao correta de todos esses


P s para atender o cliente-alvo. Eles tero de usar a pesquisa de marketing para obter insights
e conhecimentos que sero necessrios para encontrar a combinao correta dos quatro P s. No
obstante, o verdadeiro desafio de um ambiente competitivo que, to logo os profissionais de
marketing encontrem a combinao correta, ela provavelmente tenha de ser modificada. Os
concorrentes esto introduzindo processos, caractersticas ou preos que modificaram as
expectativas dos clientes. Isso implica a necessidade dos prestadores de servios profissionais
aperfeioarem constantemente os servios que oferecem, sob pena de ficarem obsoletos
(KOTLER,2000).
A estrutura dos quatro P s requer que os profissionais de marketing decidam sobre o
produto e suas caractersticas, definam o preo, decidam sobre como distribuir o produto e
selecionem mtodos para promov-lo.

2.8. Anlise Econmica e de Investimento

Ser apresenta uma descrio breve dos mtodos mais utilizados atualmente para uma
anlise econmica de investimento.
Para anlise de todo projeto utilizado o modelo clssico da Engenharia Econmica,
acrescido de uma Anlise de Sensibilidade para identificar as variveis que mais interferem na
viabilizao do projeto (CASAROTTO, 2000).
Dentre os mtodos utilizados para anlise de viabilidade de projetos, sero utilizados
neste projeto, o Mtodo do Tempo de Retorno (Payback), o Mtodo do Valor Presente Lquido, a

30
Taxa Interna de Retorno, Taxa Mnima de Atratividade e o Fluxo de Caixa (CASAROTTO,
2000).

2.8.1. Investimento empresarial

Toda deciso de investimento empresarial, por exemplo, a instalao de um novo


empreendimento, precisa passar por uma anlise econmica prvia (CASAROTTO, 2000).
A anlise de investimento empresarial pode atender os seguintes objetivos:
 Definir dentre vrios projetos de investimento qual o mais rentvel;
 Calcular a rentabilidade de um determinado projeto de investimento;
 Determinar o volume mnimo de vendas que um projeto de investimento precisa gerar
para que possa ser rentvel;
 Definir o tamanho ideal de um projeto de investimento.

Os mtodos de anlise de investimento se dividem em dois grupos: mtodos prticos e


mtodos analticos. Os mtodos prticos so simples, mas imprecisos e podem conduzir a
decises erradas, embora ainda hoje sejam utilizados por muitas empresas, principalmente as
pequenas e mdias. Os mtodos analticos baseiam-se no valor do dinheiro no tempo, o que os
torna consistentes e confiveis (CASAROTTO, 2000).

2.8.2. Mtodos prticos

Existem dois mtodos prticos de anlise de investimento: taxa de retorno contbil e


tempo de retorno (CASAROTTO, 2000).

2.8.3. Taxa de retorno contbil


A taxa de retorno contbil a relao entre o fluxo de caixa anual esperado e o valor do
investimento. Este mtodo tem dois pontos fracos: no considera o valor do dinheiro no tempo e
implicitamente admite que a vida til dos ativos tem durao infinita. Esta ltima premissa torna
a taxa de retorno contbil superestimada em comparao com a taxa interna de retorno que o
parmetro correto (CASAROTTO, 2000).

2.8.4. Tempo de retorno (Payback)

O tempo de retorno, tambm conhecido como Payback, a relao entre o valor do


investimento e o fluxo de caixa do projeto. O tempo de retorno indica em quanto tempo ocorre
recuperao do investimento (CASAROTTO, 2000).

31
O Payback uma das tcnicas de anlise de investimento mais comuns que existem e
muito utilizado pelas empresas. Consiste em umas das alternativas mais populares. Sua principal
vantagem consiste em que a regra do Payback leva em conta o tempo do investimento e
conseqentemente uma metodologia mais apropriada para ambientes com risco elevado.
Este mtodo visa calcular o n de perodos ou quanto tempo o investidor ir precisar para
recuperar o investimento realizado. Um investimento significa uma sada imediata de dinheiro
(CASAROTTO, 2000). Em contrapartida se espera receber fluxos de caixa que visem recuperar
essa sada, sejam eles a curto prazo ou longo prazo.

Os pontos fracos desse mtodo so:


 No considera o valor do dinheiro no tempo;
 No considera os fluxos de caixa aps a recuperao do capital;
 No pode ser aplicado quando o fluxo de caixa no convencional. Um fluxo de caixa
no convencional aquele em que existe mais de uma mudana de sinal (negativo para
positivo ou vice-versa).

2.8.5. O Tempo de retorno Descontado (Payback descontado)

Pode-se afirmar com certeza, conforme descrito acima, de que o Payback Simples
simplificado, pois o principal problema do Payback Simples que no leva em considerao a
taxa de juros e que nem sempre os fluxos esperados so constantes (CASAROTTO, 2000).
O Payback descontado quase o mesmo que o Payback simples, mas antes de calcul-lo,
voc primeiro desconta seu fluxo de caixa onde voc reduz os pagamentos futuros pelo seu custo
de capital. Isto porque um dinheiro que voc vai ganhar no futuro, e ter menos valor que o
dinheiro hoje.
Este mtodo tem vantagem em relao ao Payback Simples porque ele questiona quantos
perodos sero necessrios para o projeto ser aceito em termos de valor presente lquido. Isto
quer dizer que dada uma ponderao igual a todos os fluxos, antes do perodo limite, mas ele
continua a no considerar os fluxos de caixa que ocorrem aps o perodo (CASAROTTO, 2000).
As principais limitaes desse mtodo so:
 Ter o enfoque total na varivel tempo, no se preocupando com os possveis
fluxos de caixa aps o tempo de recuperao do investimento;
 No desconta os fluxos de caixa adequadamente, pois para ele no importa a
"sobra" do investimento;

32
 Determinar o perodo de Payback um tanto arbitrrio, pois para que o Payback
seja o desejado pode incorrer em taxas de juros que no so as praticadas pelo
mercado.

2.8.6. Mtodos Analticos

Os mtodos analticos so mais precisos do que os mtodos prticos, porque se baseiam


no valor do dinheiro no tempo. A preciso mencionada se refere metodologia utilizada para
analisar os dados do projeto (CASAROTTO, 2000).

2.8.7. Taxa Mnima de Atratividade (TMA)


O valor do dinheiro no tempo para cada empresa expresso por um parmetro
denominado Taxa Mnima de Atratividade (TMA). Essa taxa especfica para cada empresa e
representa a taxa de retorno que ela est disposta a aceitar em um investimento de risco (projeto
empresarial) para abrir mo de um retorno quase certo num investimento de baixo risco no
mercado financeiro (Exemplo, um investimento na caderneta de poupana). (CASAROTTO,
2000).
Em outras palavras, a Taxa Mnima de Atratividade (TMA) uma taxa de juros que
representa o mnimo que um investidor se prope a ganhar quando faz um investimento, ou o
mximo que um tomador de dinheiro se prope a pagar quando faz um financiamento
(CASAROTTO, 2000).

Esta taxa formada a partir de 3 componentes bsicas:


 Custo de Oportunidade: remunerao obtida em alternativas que no so as analisadas.
Exemplo: caderneta de poupana, fundo de investimento, etc.
 Risco do Negcio: o ganho tem que remunerar o risco inerente de uma nova ao. Quanto
maior o risco, maior a remunerao esperada.
 Liquidez: capacidade ou velocidade em que se pode sair de uma posio no mercado para
assumir outra.

A TMA considerada pessoal e intransfervel, pois a propenso ao risco varia de pessoa


para pessoa (pessoas mais arrojadas ou mais conservadoras), ou ainda a TMA pode variar
durante o tempo. Assim, no existe algoritmo ou frmula matemtica para calcular a TMA.
Ao se utilizar uma TMA como taxa de juros de referncia, aplica-se mtodos como o
Valor Presente Lquido ou o Custo Anual Uniforme para se determinar a viabilidade financeira
de um investimento ou emprstimo. Caso o resultado seja positivo, a taxa interna de retorno

33
supera a TMA e o investimento interessante. O contrrio ocorre caso o resultado seja negativo,
onde o projeto deixa de ser interessante (CASAROTTO, 2000).
Os mtodos analticos empregados em anlise de investimentos so o Valor Presente
Lquido (VPL) e a Taxa Interna de Retorno (TIR) (CASAROTTO, 2000).

2.8.8. Valor Presente Lquido (VPL)

O Valor Presente Lquido (VPL) de um projeto de investimento igual ao valor presente


de suas entradas de caixa menos o valor presente de suas sadas de caixa (Receitas menos Custos
/ Despesas). Para clculo do valor presente das entradas e sadas de caixa utilizada a Taxa
Mnima de Atratividade (TMA) como taxa de desconto. O Valor Presente Lquido calculado
para um projeto significa o somatrio do valor presente das parcelas peridicas de lucro
econmico gerado ao longo da vida til desse projeto. O lucro econmico pode ser definido
como a diferena entre a receita peridica e o custo operacional peridico acrescido do custo de
oportunidade peridico do investimento (CASAROTTO, 2000).
Exemplo: considerando-se uma TMA de 10% ao ano, encontramos para o projeto de
investimento P um Valor Presente Lquido de R$ 20.392,54. Se considerarmos uma TMA de
15% ao ano, o Valor Presente Lquido do Projeto ser zero. Para uma TMA de 0%, o lucro
econmico peridico se confunde com o lucro contbil peridico e o valor presente lquido
igual ao somatrio dos lucros contbeis peridicos (CASAROTTO, 2000).
Podemos ter as seguintes possibilidades para o Valor Presente Lquido de um projeto de
investimento:
 Maior do que zero: significa que o investimento economicamente atrativo, pois o valor
presente das entradas de caixa maior do que o valor presente das sadas de caixa;
 Igual a zero: o investimento indiferente, pois o valor presente das entradas de caixa
igual ao valor presente das sadas de caixa;
 Menor do que zero: indica que o investimento no economicamente atrativo porque o
valor presente das entradas de caixa menor do que o valor presente das sadas de caixa.

Entre vrios projetos de investimento, o mais atrativo aquele que tem maior Valor
Presente Lquido.

2.8.9. Taxa Interna de Retorno (TIR)

A Taxa Interna de Retorno o percentual de retorno obtido sobre o saldo investido e


ainda no recuperado em um projeto de investimento. Matematicamente, a Taxa Interna de

34
Retorno a taxa de juros que torna o valor presente das entradas de caixa igual ao valor ao
presente das sadas de caixa do projeto de investimento (CASAROTTO, 2000).
A TIR o lucro que voc obteve ao investir num certo projeto.
Exemplo: encontramos para o projeto P uma Taxa Interna de Retorno de 15% ao ano.
Esse projeto ser atrativo se a empresa tiver uma TMA menor do que 15% ao ano.
A Taxa Interna de Retorno de um investimento pode ser (CASAROTTO, 2000):
 Maior do que a Taxa Mnima de Atratividade: significa que o investimento
economicamente atrativo.
 Igual Taxa Mnima de Atratividade: o investimento est economicamente numa
situao de indiferena.
 Menor do que a Taxa Mnima de Atratividade: o investimento no economicamente
atrativo, pois seu retorno superado pelo retorno de um investimento sem risco.

Entre vrios investimentos, o melhor ser aquele que tiver a maior Taxa Interna de
Retorno. Interessante notar que na anlise de investimentos prvia (anlise prospectiva) as
grandes organizaes utilizam os mtodos analticos. Entretanto, na fase de acompanhamento da
rentabilidade projetada (anlise retrospectiva), elas empregam a taxa de retorno contbil -
basicamente o lucro lquido dividido pelo patrimnio lquido - que em geral uma aproximao
grosseira da verdadeira taxa interna de retorno.
A distoro na aferio da verdadeira taxa de retorno das empresas foi apontada pela
primeira vez por Harcourt em 1965. Em 1966, Solomon analisou a relao matemtica entre a
taxa de retorno contbil e a taxa interna de retorno e concluiu que apenas em rarssimos casos a
primeira representava uma proxy satisfatria da taxa interna de retorno. Nos anos seguintes
vrios estudos e discusses foram realizados sobre o tema, mas at hoje no h uma soluo
satisfatria para o problema (CASAROTTO, 2000).

2.8.10. Fluxo de caixa

O fluxo de caixa apresenta-se como uma ferramenta imprescindvel para a gesto


financeira e, conseqentemente, ao processo decisrio das empresas. Por meio do fluxo de caixa
projetado, o gestor pode programar e acompanhar as entradas e sadas de recursos financeiros,
tanto a curto como a longo prazo (MARION, 2006).
pelo fluxo de caixa realizado que o usurio externo pode conhecer e avaliar o
comportamento do fluxo de ingressos e desembolsos dos recursos financeiros da empresa em
determinado perodo, permitindo, assim, uma anlise mais segura da situao financeira da
empresa (MARION, 2006).

35
Diante da abertura de mercado e da internacionalizao de capitais, a publicao da
demonstrao do fluxo de caixa uma fonte a mais de informao que vem ajudar os analistas
financeiros a sustentarem suas anlises. A demonstrao do fluxo de caixa poder ser elaborada
pelo mtodo direto ou indireto, ficando a critrio da empresa definir aquele que melhor preenche
as suas necessidades informativas e, principalmente, as necessidades dos usurios externos
(MARION, 2006).

2.8.11. Perpetuidade

Uma perpetuidade consiste em uma srie uniforme de pagamentos de fluxos de


caixa por um perodo de tempo infinito. O comportamento de uma perpetuidade pode ser
descrito, conforme a figura abaixo:

Figura 2. Exemplo de Fluxo de caixa (fonte: MARION, 2006)


Como podemos observar uma dvida D efetuada na data zero ser paga em prestaes P
durante N anos sendo que N infinito. Como encontrado ento o valor de D e P ? A relao
entre D e P pode ser descrita atravs da seguinte frmula (MARION, 2006):

D=C/i

D = Dvida ou aplicao feita na data zero.


P = Prestao a ser paga ou juros obtidos com a aplicao de perpetuidade.
i = Taxa de juros do perodo.

Tomemos por base um exemplo. Vamos supor que a Empresa XYZ venda aes
preferenciais que rendam juros perptuos. A empresa cobra R$ 7000, prometendo pagar juros de
R$ 500 durante toda a vida. Sabendo que a taxa de juros de mercado de 7%, descubra se a
Empresa XYZ est vendendo essas aes a um preo compensador para os investidores.
R: Usando a frmula de perpetuidade teramos que o valor "justo" pela ao seria de R$
7142,85 (500 / 0,07). Assim sendo, investir nessa ao seria rentvel (MARION, 2006).

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2.8.12. Fluxo de caixa descontado

Modelos de Fluxo de Caixa Descontado: modelo mais amplamente utilizado. Nas


avaliaes por fluxo de caixa descontado, como o prprio nome j diz, fluxos de caixa estimados
so trazidos ao presente por uma taxa ajustada ao risco para se chegar a uma estimativa real de
valor (MARION, 2006).
A nica forma de se aferir os efeitos financeiros na operao de crdito ou arrendamento
mercantil trazer todos os pagamentos a valor presente, utilizar-se o que se chama fluxo de
caixa descontado. Como premissa da matemtica financeira s interessa que foi transferida uma
importncia numa data inicial e so feitos vrios pagamentos para retornar o capital, no
interessando se a ttulo de juros ou de amortizao. Como os juros so frutos do capital, so
tratados na mesma unidade do capital e no faz a menor diferena de como se convencionou
lan-los contabilmente (MARION, 2006).
H que se frisar que em todas as operaes de crdito e arrendamento mercantil de prazo
de pagamento sucessivo de dois meses ou mais, em havendo lanamento mensal de juros ocorre
incidncia de juros sobre juros, ou seja, o simples fato de que os juros incidem sobre o saldo
devedor no significa que so juros simples (MARION, 2006).

2.8.13. Dificuldades na anlise de investimentos


A principal dificuldade na anlise de investimentos a obteno de dados confiveis,
principalmente as projees de entradas de caixa. Estas se originam basicamente das estimativas
de vendas.
Quando as estimativas sobre os dados do projeto de investimento so imprecisas,
recomendvel que a anlise de investimentos utilize trs hipteses: provvel, otimista e
pessimista. Desse modo, a anlise de investimentos produzir uma Taxa Interna de Retorno ou
Valor Presente Lquido mximo, mdio e mnimo esperados (CASAROTTO, 2000).
A metodologia de anlise de investimentos apresentada, na qual os dados so
considerados como certos, denominada determinstica. A taxa interna de retorno e o valor
presente lquido podem ser enriquecidos com tcnicas mais sofisticadas (rvore de deciso,
anlise de Monte Carlo, regra de Laplace, regra de Hurwicz, etc...) para lidar com o risco e a
incerteza relacionados com os dados do projeto (CASAROTTO, 2000).

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3. INFORMAES GERAIS SOBRE O EMPREENDIMENTO SALO
DE BELEZA BARBA BAR

3.1. Oportunidade de Negcio

Um local onde homens possam curtir um momento de lazer, enquanto suas respectivas
esposas, namoradas, filhas, acompanhantes, etc. passeiam nos shoppings centers.
A idia do grupo explorar o fato de que a maioria dos homens no gosta de passear em
shoppings centers e mulheres adoram. Outro ponto importante o fato de que os homens esto
preocupados cada vez mais com a aparncia e cuidados com a pele, cabelos, esttica em geral.
Tem aparecido com grande destaque na mdia, um novo personagem: o homem moderno.
A definio de homem moderno : um empreendedor bem-sucedido, entre 25 e 45
anos, que vive nas grandes cidades e se preocupa com seu aspecto visual, se dedica a essa
preocupao e gasta com ela, como fazem seus colegas gays do mesmo extrato social.
Juntando esses dois argumentos, surgiu a idia de criar um salo de beleza masculino com
entretenimento (bar) para explorar esse mercado. Existem alguns sales de beleza masculinos
famosos no mercado, porm nenhum fornece um servio diferenciado de entretenimento. A idia
fornecer algo alm do famoso basico (corte de cabelo, massagens, tratamentos capilares,
etc.). O entretenimento ser o diferencial do nosso salo de beleza masculino.

3.2. Empresa
Os sales de beleza masculinos so todos praticamente iguais. So locais onde os homens
s freqentam por pura necessidade. A idia do grupo criar um local diferenciado onde os
clientes no freqentem apenas por necessidade, mas tambm por prazer e diverso. Passar
momentos agradveis em uma situao aonde atualmente os homens vo apenas para suprir
algumas necessidades, alias querem passar o menor tempo possvel nesse local. Os clientes
sempre procuram cortar os cabelos nas horas em que no tem mais nada importante para fazer. O
corte de cabelo fica sempre em segundo, terceiro e at quarto plano, no que se refere s
prioridades do dia a dia. Um dos objetivos do BARBA BAR modificar essa questo, fazendo
com que seus clientes se programem para ir at o local com prazer, fazendo uma atividade sem
importncia se tornar algo de descontrao e prazer. O servio de corte de cabelo se tornaria uma
atividade programada pelos clientes, onde eles ficariam extremamente contentes em fazer algo
que, antes do BARBA BAR, era realizado apenas por necessidade.
Nossa principal idia modificar o conceito de que cortar os cabelos mais algo ds-
prazeroso, mas sim algo muito descontrado, divertido e prazeroso.

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3.3. Servios

No caso do empreendimento em questo, estamos falando de servios, e no produtos. A


empresa BARBA BAR fornece servios de um salo de beleza com diverso para um mercado
que desconhece o prazer de receber esses servios. Um mercado que no visualiza o ato de cortar
o cabelo como um momento de descontrao, bate papo com os amigos, diverso e prazer.

3.4. Marketing e Vendas


A princpio, o marketing ser feito atravs de veiculao em rdio trs vezes durante a
semana mais sbados e domingos durante o ms da inaugurao. Atravs de panfletos para
obteno do resultado mais rpido e tambm atravs da Internet. Posteriormente poder ser
pensado em uma divulgao por meios de imagem (televiso).

3.5. Competio
Devido disputa ou busca pela melhor posio no mercado, a rivalidade um ponto
fraco do setor tornando-o muito competitivo. Existem diversos sales de beleza no mercado, mas
so raros os que tm algum entretenimento. O BARBA BAR ter como diferencial, alm dos
excelentes servios de beleza que sero prestados, o entretenimento.

3.6. Mercado Alvo


(Classe A e B) Empreendedores bem sucedidos com idade entre 25 e 45 anos residentes
na regio de Pinheiros, e que trabalham no centro empresarial nesta conceituada regio e que se
preocupam com o aspecto visual. Posteriormente, clientes de outras localizaes que atravs de
divulgaes possam vir a freqentar o estabelecimento (site do SEBRAE-SP).

3.7. Equipe

Nossa empresa possui uma estrutura simples. Ser necessria a utilizao de uma
hierarquia para garantir a organizao da empresa , conforme especificado abaixo:
01 Diretor superintendente (Gestor da empresa e responsvel pelo gerenciamento dos 04 scios
diretores) 01 diretor de operaes, 01 diretor comercial e 01 diretor financeiro os quais iro
gerenciar os cabeleireiros, garons, cozinheiro, seguranas, motorista e faxineiro. Vale ressaltar
que apesar de simples, a equipe ser extremamente qualificada, competente e eficiente, buscando
sempre dentro da misso e viso da empresa.

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3.8. Operaes

Por questes de localizao estratgica, o BARBA BAR ser localizado no Bairro de


Pinheiros SP. O salo bem como o espao para lazer foi projetado para satisfazer os clientes -
ou melhor superar suas expectativas. O fator principal em nosso negcio a prestao do
servio de beleza essencial com forte apego ao entretenimento.

3.9. Estratgia de desenvolvimento


Primeiramente verificaremos a viabilidade atravs do planejamento financeiro para
posteriormente iniciarmos as atividades de abertura de firma, aluguel do local, burocracias
jurdicas, contratao e treinamento de pessoal, reforma do estabelecimento, compra e
gerenciamento dos ativos fixos e estoques da empresa, marketing, dentre outras atividades.

3.10. Resultados Financeiros Esperados


Estimam-se valores de lucro de taxa de retorno negativos para os dois primeiros anos do
empreendimento. A partir do 3 ano estima-se um aumento de lucro gradativo em conjunto com
a taxa de retorno. O objetivo recuperar o investimento em no mximo trs anos. Ao longo
desse plano de negcios esto os quadros do planejamento financeiro detalhando e demonstrando
os valores estimados para os prximos dez anos.

3.11. Investimento Demandado


A seguir est uma tabela com os valores do investimento estimado para 10 anos. Os
valores apresentados na tabela foram adquiridos atravs de diversas anlises financeiras
realizadas em planilhas do software Ms. Excel. Existem mais de 80 planilhas que foram
montadas para chegarmos aos resultados que sero apresentados neste trabalho. Os valores so
estimados de acordo com a pesquisa que realizamos junto ao site do SEBRAE-SP. Itens como
salrios de funcionrios, valores gastos no bar e entretenimento, valores de cortes de cabelos,
matrias primas, materiais de consumo, dentre outros, todos foram extrados do site do
SEBRAE-SP. Todas as tabelas encontram-se no trabalho em formato digital que estaremos
entregando em conjunto com a verso impressa do mesmo. As tabelas geradoras das informaes
esto todas em formato Excel (.xls), no colocaremos em formato .pdf para no desconfigur-
las dificultando a visualizao das mesmas.

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Taxa Interna de Retorno - TIR
Ano 0 Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Ano 06 Ano 07 Ano 08 Ano 09 Ano 10 Perpetuidade
Investimentos 79.160 4.000 4.000 4.000 4.000 5000 5000 5500 5500 5500 121.660
Fluxo de Caixa Livre -9.857 22.990 116.166 127.943 200.632 133.674 247.693 228.281 228.665 75.381 655.483

Resultado Lquido -79.160 -13.857 18.990 112.166 123.943 195.632 128.674 242.193 222.781 223.165 75.381 533.823

TIR 52%

Tabela 2. Valores do investimento estimado para 10 anos

3.12. BARBA BAR

A empresa ser um salo de beleza com entretenimento (bar) voltado para o pblico
masculino. Os clientes tero todo servio de um salo de beleza e um bar amplo com bebidas,
comidas, jogos (bilhar, carteado, fliperama, etc...), teles com programas esportivos (futebol
principalmente). O local ter tambm estacionamento prprio e no futuro servio de vans a todo
o momento com destino aos principais shoppings centers da regio. O cliente poder ir at o
local com sua esposa, deixar o carro e a mesma seguir com as vans para o shopping desejado.

Figura 3. Fotos ilustrativas exemplificando a decorao do BARBA BAR (fonte: side da empresa Regis
Corp)

Vale ressaltar, que o local exclusivo para homens. importante que o local no seja
confundido com prostbulos ou locais do gnero, por isso um bom marketing ser necessrio. A
esposa, em momento algum, pode perder a confiana no local, se isso ocorrer o propsito do
local perde o significado.
Outra idia para acrescentar no local fazer uma parceria com lojas de roupas
masculinas, CDs, DVDs e livrarias. Essas empresas colocariam parte de seus produtos no local.

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Os nomes dessas empresas so: Lupo (meias e roupas intimas), Polo, Aleatory, Saraiva ou
Cultura. A convenincia no pode faltar, ser um local onde o cliente encontrar suas principais
necessidades em um nico local, e o principal, usufruir tudo com prazer e diverso.
Nome da empresa: BARBA BAR
Localizao da empresa: Perto de shopping freqentado por pblico masculino de classe mdia
alta a decidir ainda (opes: Morumbi/Market Place, Iguatemi ou Jardim Sul).

3.13. Misso

Tornar a vida mais alegre, mais bonita e mais saudvel para nossos clientes. Nosso
compromisso proporcionar tudo isso com o mais alto padro de qualidade e criatividade que
excedem suas expectativas.

3.14. Viso
Proporcionar comodidade e prazer na vida de nossos clientes.

3.15. Estrutura da empresa

A empresa ser composta por quatro scios-proprietrios: Elisangela Cartolari, Dener Paz,
Thiago Ortolani e Luciano Paiano. Cada um ter a participao de 25% na empresa. A equipe
ser composta por funcionrios especializados e qualificados em suas funes especficas.

3.16. Valores
Segundo Torres (2004) a empresa deve decidir seus valores, com honestidade, e eles no
devem mudar para reagir a efeitos externos. Se necessrio, ela deve mudar de mercado para
manter-se fiel aos seus valores. Os valores da BARBA BAR so:
 Acreditar que os clientes so de nossa responsabilidade, devemos trat-los como nossos
melhores amigos;
 Acreditar no compromisso em longo prazo com o desenvolvimento de nossos
colaboradores;
 Os Lucros devem ser slidos, provenientes de trabalhos condizentes com nossos
princpios.

A empresa dedicar parte de seu lucro para instituies de caridade. Participar de eventos
beneficentes e sempre que possvel organizar eventos internos para essas instituies,
recebendo visitas de crianas para assistirem a um evento esportivo e almoarem sem custo.
Campanhas tambm sero feitas junto aos clientes referentes a doaes de alimentos e agasalhos.

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Isso extremamente necessrio para a empresa ter significado, pois sem significado bem
provvel que a empresa no tenha sucesso no futuro.

3.17. Necessidades do consumidor

Local para cuidar da aparncia. Local para se descontrair enquanto esposas / noivas /
namoradas esto em shopping centers. Local para se encontrar com amigos.

3.18. Setor
Esttica masculina e Entretenimento masculino (lembrando que o foco principal o salo
de beleza, logo a esttica masculina). Grau de maturidade do Setor: Em expanso.

3.19. Benefcio

Servios de qualidade. Ambiente agradvel e descontrado. Convenincia, o cliente realiza


uma atividade rotineira (cortar os cabelos) e se diverte em um mesmo estabelecimento. Local
seguro, de fcil acesso e com servio de estacionamento.

3.20. Motivo pelo qual o cliente vai procurar ou preferir o BARBA BAR
(Reason Why)
O cliente procura os servios BARBA BAR em busca de momentos descontrados que lhe
proporcionam cuidar da aparncia e passar bons momentos com os amigos, tudo em um nico
local.

3.21. Marca caracterstica do empreendimento BARBA BAR (Brand


character)

Descontrado. Aconchegante. Agradvel. Interessante. Receptivo. Vaidoso. Limpo.


Conveniente.

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3.22. Layout
Piso Trreo Mezanino

Cozinha Refeitrio e rea


reservada para
Salo de funcionrios
Balco
Beleza
Banheiros

BAR

Mesas
Escritrio
Vestirio Sala de
espera

Caixa Recepo Banheiros


Entrada
Manobrista

Av. Brigadeiro Faria Lima

Figura 4. Layout proposto (fonte: elaborado pelos integrantes do grupo de acordo com o local escolhido).

3.23. Produtos e Servios

No caso do empreendimento em estudo, estamos falando de servios e no produtos.


Apesar do cliente consumir um corte de cabelo, um tratamento de pele, comidas e bebidas, o
negcio o servio prestado. O empreendimento fornece um servio de diverso com um pouco
de convenincia para um mercado ainda no explorado a fundo. Se o local atender as condies
colocadas anteriormente, principalmente no que se refere confiana no local por parte da
mulher (esposa, namorada, etc...), existe grande chance de sucesso do empreendimento.
Os servios tambm atingiro indiretamente outros mercados como: reunies de negcios
entre executivos e empresrios em um ambiente menos formal, homens solteiros que queiram se
cuidar ou mesmo amigos que queiram se reunir para almoar ou jantar juntos etc...
Lembrando que esses mercados involuntrios sero muito bem aceitos, mas sempre
tomando o cuidado para no descaracterizar ou fugir da oportunidade de negcio, ou seja, salo
de beleza masculino (esttica masculina).

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4. MERCADO CONSUMIDOR

O BARBA BAR uma loja onde se pode cortar os cabelos aliado ao entretenimento. No
BARBA BAR tem-se alm do corte tradicional de cabelos masculinos, um bar com grande
variedade de bebidas e petiscos, mesa de snooker, carteado, fliperama e televiso.

4.1. Informaes do Mercado


Tamanho do mercado: grande, porm ainda no explorado, pois as empresas ainda no se
atentaram para a necessidade do cliente moderno. Existem sales de beleza masculinos, porm
no encontramos nenhum com as caractersticas de entretenimento. Segundo pesquisa do IBGE
de 2005 so cerca de 3.400.000 homens de classe A e B que vivem na Grande So Paulo.
Caractersticas do mercado: Os principais clientes so das classes A e B.
Situao do mercado: um mercado novo em crescimento acentuado. Verificamos nos sites da
Avon, Natura e Boticrio que o mercado masculino em relao a cuidado com a pele e com o
corpo est cada dia maior. Basta observar o nmero de produtos masculinos lanados nos
ltimos 12 meses por essas empresas.

Fonte: Informaes obtidas no site das subprefeituras da cidade de So Paulo


<http://www2.prefeitura.sp.gov.br/subprefeitura>.

4.2. Pblico Alvo

Vivemos numa poca de conflitos, transaes e mudanas, onde sobrevivem apenas os


melhores profissionais e as melhores empresas.
Sendo assim, esta exigncia do mercado faz com que a economia determine a direo da
empresa, a qual se no for bem administrada no conseguir superar determinadas situaes.
Durante vrias anlises, percebeu-se que o fator mais relevante de uma empresa de prestao de
servios o conceito de servios focado na qualidade e no diferencial.
A empresa BARBA BAR, realmente destaca-se pelo diferencial oferecido com
qualidade.
O pblico alvo do BARBA BAR so consumidores de classe mdia alta que procuram
por um bom atendimento com estilo e ambiente agradvel. Visto que, um local totalmente
diferenciado, o consumo deste produto era considerado no passado artigo de luxo, e portanto
despertava o interesse de uma pequena quantidade de pessoas; atualmente as pessoas,
independente de classe social, esto procurando lugares onde se sintam vontade e que possam
fazer de uma necessidade um momento de descontrao.

45
A partir desse ponto, podemos citar algumas estratgias de servios aplicados aps
definio do pblico alvo:
 Oferecer servios de corte de cabelo, barba e entretenimento;
 Procurar sempre ser melhor que os concorrentes em tudo que os clientes valorizam,
permitindo assim at ento a exclusividade em alguns servios oferecidos.

4.3. Segmentao Geogrfica


Inicialmente pensou-se em instalar o BARBA BAR dentro de um shopping, o acesso seria
muito facilitado e enquanto os homens cortariam seus cabelos, seus acompanhantes (esposas,
namoradas, etc) poderiam passear pelo shopping.
Depois de forte pesquisa, observou-se que os homens, em geral, no se deslocariam depois
do horrio de trabalho para um shopping para cortar o cabelo, ento se decidiu que a localizao
ideal seria dentro de um centro comercial ou mesmo numa avenida de grande movimentao.
Finalmente, encontrou-se um ponto comercial ideal. Sua localizao na Avenida Faria
Lima, junto ao shopping Iguatemi.

4.4. Segmentao demogrfica

Populao Total por Sexo - ano: 2000


Distritos
Homens Mulheres Total
Municpio SP 4.960.114 5.415.628 10.375.742
Municpio SP (%) 48% 52% 100%
Bairro Pinheiros 26.380 32.243 58.623
Bairro Pinheiros (%) 45% 55% 100%
Bairro Alto de Pinheiros 19.560 24.894 44.454
Bairro Alto de Pinheiros (%) 44% 56% 100%
Total dos Bairros 45.940 57.137 103.077
Total dos Bairros (%) 45% 55% 100%
Tabela 3. Informao sobre o bairro de Pinheiros e Alto de Pinheiros.

Pinheiros Alto de Pinheiros


rea 8,00 km 7,7 km
Populao 58.623 hab. (2000) 44.454 hab. (2000)
Densidade 7.327,88 hab./km 5.773,25 hab./km
Renda mdia R$ 4.181,95 R$ 4.809,46
Subprefeitura Pinheiros Pinheiros
Regio Administrativa Oeste Oeste
rea Geogrfica Centro expandido Centro expandido
Tabela 4. Informao sobre a renda mdia dos moradores do bairro de Pinheiros

46
Fonte: Informaes obtidas no site das subprefeituras da cidade de So Paulo
<http://www2.prefeitura.sp.gov.br/subprefeitura>.

4.5. Segmentao relacionada ao produto

Produto: Corte de cabelo, servio de bar e entretenimento.


Adaptao ao cliente s suas necessidades e no a adaptao do cliente ao BARBA BAR,
ou seja, servio personalizado. Intuito de superar as expectativas dos clientes, fazendo com que
os mesmos retornem com mais clientes. um produto voltado para pblico masculino
vaidoso, que se preocupa com sua aparncia. Pessoas que procuram praticidade, comodidade e
convenincia tambm podem usufruir o produto (servio). Homens entre 17 e 40 anos devem ser
o maior pblico, porm esperado tambm um bom pblico da terceira idade e entre 40 e 60
anos. O produto j existe no mercado, porm sem o entretenimento agregado.

4.6. Segmentao pisicogrfica

Buscamos atingir homens com mais de 17 anos das classes A e B. Eventualmente com
promoes pontuais podemos ter um pblico classe C tambm. Os homens de hoje esto cada
vez mais preocupados com a aparncia, principalmente entre 17 e 40 anos de idade. Porm
existem tambm homens com mais de 40 anos que se preocupam com a aparncia.
Fonte: Informaes obtidas no site das subprefeituras da cidade de So Paulo
<http://www2.prefeitura.sp.gov.br/subprefeitura>.

47
5. CONCORRNCIA

Nesse tpico ser analisada a concorrncia nas partes interna e externa do mercado atual.
Isso de estrema importncia para a prosperidade futuro da empresa.

5.1. Anlise de Porter no setor de atuao da Empresa

Definio do setor
uma empresa do setor tercirio da economia, com o ramo de atividade na prestao de
servios de cuidados pessoais e entretenimento.
As cinco Foras de Porter
A anlise do setor de esttica foi realizada utilizando-se do modelo das cinco foras da
concorrncia desenvolvido por Michel Porter na dcada de 1970. Por este sistema possvel
fazer uma relao qualitativa entre o potencial de lucratividade dos sales de beleza deste setor e
as chamadas cinco foras competitivas.
As cinco foras do modelo de Porter so as seguintes: grau de rivalidade entre os
concorrentes, barreiras de entrada, ameaa de substitutos, poder dos compradores, poder dos
fornecedores. A figura abaixo representa a atuao destas foras.

Novos
Entrantes

Ameaa de Novos
Entrantes

Poder de Negociao Poder de Negociao


dos Fornecedores Concorrentes dos Compradores

Fornecedores Com pradores


Rivalidade entre
Em presas Existentes

Ameaa de Servios
ou Produtos Substitutos

Substitutos

Figura 5. Modelo Porter (fonte: KOTLER, 2000)

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Rivalidade entre os concorrentes
A rivalidade entre os concorrentes, que pode ser considerada a mais significativa entre as
cinco foras, se d pela disputa por posies. Esta disputa ocorre em funo de presses ou busca
por melhores posies no mercado. Esta rivalidade em busca de novos clientes um ponto fraco
do setor, pois torna o mesmo muito competitivo.
Ameaa dos Substitutos
So os produtos ou servios que podem desempenhar o mesmo servio dos sales de
beleza, o mercado no muito concorrido. A clientela fixa e s procura a concorrncia caso os
servios no sejam satisfatrios. Pode acontecer que o cliente prefira os servios de corte de
cabelo em um salo, manicura e pedicuro em outro. O ideal que o empreendedor oferea no seu
salo qualidade e bons preos em todos os servios disponveis. Dessa maneira, ele manter o
cliente fiel ao seu salo. Alm disso, esse um ramo rentvel, sobretudo quando o profissional se
torna conhecido da clientela.
Poder dos Fornecedores
O poder de negociao dos fornecedores se manifesta na capacidade dos mesmos de
elevar os preos ou reduzir a qualidade dos servios ou bens fornecidos. O setor tem bastante
fora de negociao com seus principais fornecedores de produtos.
E em relao aos prestadores de servios (cabeleireiro, manicura, etc.) o poder de negociao
alto, cabendo aos sales de beleza ditarem as regras, buscando um equilbrio entre as partes nas
negociaes, equilbrio este que mantm o mercado competitivo.
Novos entrantes
Novos entrantes representam uma ameaa a qualquer setor porque geralmente chegam
bem capitalizados e com forte inteno de conquistar uma parcela do mercado. Novos entrantes
podem reduzir o lucro dos sales atuantes. No h muitas barreiras limitando a entrada de novos
sales neste mercado, as barreiras so sempre consideradas positivas para quem atua no setor.
Entre elas destacam-se: a exigncia de um capital mdio para entrar neste setor, pois em geral
elas tm custos fixos significativos que podem prejudic-las de alcanar suas metas estratgicas;
o porte das concorrentes; o poder que os atuais grandes influenciam o mercado. A fora do nome
so barreiras fortes para os novos entrantes que gera um poder de diferenciao as oportunidades
oferecidas.
Poder dos compradores
O poder de barganha dos clientes no representa uma preocupao para os sales, pois as
regras de preo so ditadas por eles. A renda dos clientes representa um fator negativo ao setor,
pois apenas uma minoria de pessoas tem condies de utilizar todos os servios disponveis na
empresa.

49
5.2. ANLISE SWOT

A anlise S.W.O.T. uma forma muito difundida de fazer o diagnstico estratgico da


empresa. O que se pretende definir as relaes existentes entre os pontos fortes e fracos da
empresa nas dimenses interna e externa. O modelo SWOT a juno das iniciais (em ingls)
dos quatro elementos-chave desta anlise estratgica.
Variveis Internas e Controlveis
Pontos Fortes Strenghts
 Equipamentos e infra-estrutura de melhor qualidade em relao aos outros sales de
beleza;
 Boa concentrao de profissionais qualificados;
 Boa reputao junto ao mercado;
 Boa capacidade administrativa;
 Capacidade financeira;
 Forte capacidade de publicao da imagem da empresa Marketing;
 Inovao no servio de front-office,
 Excelente ponto estratgico .
Pontos Fracos Weakness
 Investimento constante em cursos de atualizao para os funcionrios;
 Salrios dos funcionrios no competitivos em relao ao mercado;
 Alto preo dos produtos utilizados.

Variveis Externas e No Controlveis


Oportunidades - Opportunities
 Crescimento rpido do pblico masculino no setor;
 Lanamentos constantes de novos produtos;
 Necessidade de conservar uma impresso de juventude;
 5 maior mercado do mundo.

Ameaas Threats
 Baixo nvel de conhecimento do servio oferecido;
 Elevao no custo de vida;
 Aparecimento de novos servios com alternativas competitivas e de preo reduzido;
 Venda clandestina de produtos a usurios sem qualificao profissional.

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Potencialidades & Alavancagem
A anlise das foras internas, conjugadas com as oportunidades externas, resulta na
definio das potencialidades institucionais, que so as capacidades instaladas na empresa e que
representam as reas nas quais se deve concentrar um esforo adicional para mant-las.
O fato de o BARBA BAR ter infra-estrutura diferenciada em relao aos outros sales de
beleza, e de tambm haver uma boa concentrao de profissionais qualificados em sua estrutura,
como uma localizao privilegiada e em franca expanso econmica, constitui uma
potencialidade para o estabelecimento de um centro de referncia para o mercado.
A variedade de servios oferecidos pelo BARBA BAR conjugada com as oportunidades
oferecidas pelo mercado pode significar para estar mais bem posicionada para estabelecer
parcerias com os seus fornecedores.

Limitaes ou Constrangimentos
Pretende-se mostrar as oportunidades externas que podem ser desperdiadas, caso as
fraquezas internas no sejam consideradas. Aqui se apresentam aquelas oportunidades que
podem ser desperdiadas, cabendo, por isso, empresa, encontrar opes acertadas para corrigir
a situao.
A oportunidade criada pelo rpido crescimento do setor contrasta com a fraca capacidade de se
criar um empreendimento diferenciado.

Vulnerabilidade
A anlise das foras internas conjugadas com as ameaas externas mais sutil. Se as
foras internas no so alimentadas, a empresa ser mais vulnervel s ameaas externas.
Vulnerabilidades so os efeitos que as ameaas externas provocam.
A boa reputao junto ao mercado, a grande capacidade administrativa e boa imagem da
empresa, confrontadas com o surgimento de novos sales com alternativas de menor custo,
permite traar vrios cenrios de vulnerabilidade, dentre eles, as possibilidades de:
 Deixar de existir a oportunidade de continuar a prestar servio de boa qualidade e que
sejam competitivos no mercado de trabalho;
 Perder a posio de destaque e ver a sua imagem degradada perante a sociedade;
 A baixa atratividade torna o BARBA BAR vulnervel fuga dos mesmos de sua
unidade.

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Problemas do BARBA BAR
Por problema entende-se "uma questo ou situao que representa uma incerteza,
perplexidade ou dificuldade", quando as ameaas externas so combinadas com as fraquezas
internas da instituio.
Os problemas realam as fraquezas institucionais mais importantes em termos de
prioridade na sua resoluo.
A reduo na renda da populao e a elevao no custo de vida, ameaas estas
relacionadas s fraquezas internas principalmente o custo do servio, podem provocar a perda da
clientela. Estes fatores se no atacados podem levar o BARBA BAR decadncia.

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6. ANLISE DOS 4 PS

Segundo Kotler : Mix de Marketing (4Ps) um grupo de variveis controlveis de


marketing que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo.

6.1. Place (Local)


Pinheiros um distrito da regio oeste de So Paulo. Tido por alguns historiadores como o
mais antigo dos bairros paulistanos, serviu por muito tempo como passagem dos tropeiros para o
sul do Brasil. Pinheiros um dos mais sofisticados distritos da cidade, tem intensa vida cultural
com suas numerosas casas noturnas e bares, concentrados na regio da Vila Madalena. Entre as
etnias estrangeiras predominantes no distrito destacam-se os alemes, chineses, portugueses,
franceses, coreanos e bolivianos.
Abrange os bairros de Pinheiros, Vila Nogueira, Jardim das Bandeiras, Vila Madalena, Jardim
Paulistano e Jardim Europa.

Figura 6. Mapa da regio do bairro de Pinheiros na zona oeste de cidade de So Paulo (capital)
Fonte: Informaes obtidas no site das subprefeituras da cidade de So Paulo
<http://www2.prefeitura.sp.gov.br/subprefeitura>.

Com a consolidao da cidade de So Paulo como maior centro econmico e financeiro


do pas, o distrito de Pinheiros teve algumas de suas reas escolhidas pela elite mais rica da
cidade para fixar residncia. Estas reas so os atuais bairros Jardim Europa e Jardim Paulistano,
que junto ao distrito vizinho do Jardim Paulista formam a regio conhecida como Jardins, o
reduto de boa parte da classe mais abastada da cidade.
Observou-se que os homens, em geral, no se deslocariam depois do horrio de trabalho
para um shopping para cortar o cabelo, ento se decidiu que a localizao ideal seria dentro de

53
um centro comercial ou mesmo numa avenida de grande movimentao. O local escolhido foi na
Avenida Faria Lima prximo ao shopping Iguatemi.
O prdio est no est alugado (no temos que pagar pelo ponto, somente o condomnio e
o aluguel) e abaixo temos detalhes dos valores e sua localizao:

INFORMAES DO IMVEL
LOCALIZAO
CIDADE/ESTADO: SAO PAULO/SP
DISTRITO: Pinheiros
ENDEREO: Av Brig. Faria Lima
VALORES
Valor do aluguel 3.000
Valor aprox. do
3.360
condomnio
CARACTERSTICA DO IMVEL
rea til 182
DADOS DO EMPREENDIMENTO
Loja com mezanino de 100m2, banheiro, carpete.tima
localizao de frente para Faria Lima, toda de vidro
Observaes
frente e lateral - Cond. Ed. Palcio das Amricas e
Vitrine da Iguatemi.
CARACTERSTICAS DA UNIDADE
Infra-estrutura Ar Condicionado.

Figura 7. Informaes sobre o imvel a ser alugado. (Fonte: site Planeta Imvel)

6.2. Promoo

Sero utilizados alguns canais de distribuio que j esto estruturados, e que tem o
interesse em trabalhar com nosso produto, pois ira agregar valores ao seu Mix, que atualmente j
comercializado.
Por rdio, se atingir um pblico especfico, no ser um valor muito alto mais pode trazer
grandes possibilidades de lucros e sucesso. Ser feita durante todo o ms de inaugurao, depois
3 vezes por semana e aos sbados e domingos.

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Com panfletos, essa publicidade sem dvida a mais importante, pois trs diretamente o
cliente e sempre foi o maior retorno de clientes, ento ser feita todo sbado e domingo e durante
a semana em horrio de almoo em pontos estratgicos nos dando retorno rpido e eficiente.
Na Internet, muitos clientes podero visitar, podendo visualizar todo o ambiente e os
servios oferecido, alm de poder agendar horrios para corte de cabelo tendo acesso agenda
de cortes.

6.3. Price (Preo)

Segundo Chiavenato (2006) o empreendedor deve gerenciar os preos de seus


produtos/servios por meio da estrutura que montou e dos custos que assumiu, levando sempre
em conta o que se pratica no mercado. De um lado, existe o preo que o empreendedor pede por
seu produto/servio; de outro, o preo que o cliente se dispe a pagar. E ainda existe o preo que
o mercado opera normalmente. A composio de preos deve levar tudo isso em considerao
para que o empreendedor saiba exatamente em que territrio est pisando.
No caso da empresa BARBA BAR ser levado em conta uma margem de lucro superior a
10%, afinal trata-se de um negcio de alto padro, logo, de alto valor agregado. Essa margem
pode aumentar ou diminuir ao longo do perodo, pois pode gerar ociosidade na empresa e uma
possvel venda com prejuzo.
O quadro abaixo mostra de maneira simples e prtica de como um cliente e uma empresa
podem estimar o preo do produto / servio.

Como o cliente estima o preo Como a empresa determina o preo


Objetivos desejados pelo cliente Objetivos almeijados pela empresa
Grau de utilidade do servio Custos de produo e de vendas
Grau de qualidade percebida Margem de lucro pretendida
Valor determinado pela empresa Valor que o cliente atribui
Nvel de servio e de atendimento Restries legais quanto ao preo
Preo dos similares concorrentes Preos fixados pela concorrncia
Tabela 5. Cliente x Preo (fonte: Chiavenato, 2006)

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Nossos preos sero baseados no que o cliente est disposto a pagar tomando como base
o valor cobrado na concorrncia. Ser cobrado um valor por servios prestados. O BARBA BAR
ter os mesmos preos do que um semelhante localizado em regies de classe A e B.
Valores:

 Corte de cabelo: R$ 40,00;


 Barba: R$ 20,00;
 Outros servios relacionados ao cabelo: R$ 50,00 a R$ 300,00;
 Servios de Bar: R$ 10,00 a R$ 800,00.

Outros servios relacionados ao cabelo: Permanente, tingimento, luzes, escova, etc...


Servios de Bar: Desde um simples caf at uma garrafa de usque 21 anos (Blue Label da
Jonny Walker, por exemplo).
Esses preos podem ser alterados a qualquer momento, tudo depende de quanto o
mercado est disposto a pagar pelo nosso servio. Existem tambm os fatores internos e externos
alem, dos custos diretos e indiretos. Tudo isso deve ser colocado em uma planilha para se
verificar periodicamente a necessidade ou no de alterao do preo.

Fonte: Os valores acima foram todos obtidos no site do SEBRAE-SP.

6.4. Produto

De acordo com a definio de Chiavenato, 2006: produto um conjunto de atributos


fsicos, de servio e simblico desenvolvidos para atender o desejo de satisfao do
consumidor.
A empresa BARBA BAR deseja que o primeiro contato com o cliente seja de forma
pessoal, ou seja, atravs de atendimento em loco. Sero distribudos panfletos e bunners
referente ao estabelecimento. Posteriormente ser pensado em um site na internet para
divulgao, registro de opinio, cadastro antecipado e agendamento de reservas. Esse primeiro
contato ser de forma extremamente personalizada e atenciosa. Esse ser um dos diferenciais do
local. A idia garantir o retorno do cliente posteriormente.
Propostas sero feitas de todos os servios prestados a fim de deixar o cliente vontade
para escolher. Caso o cliente deseje uma reserva para um dia posterior, a mesma ser realizada
sem cobrar custo algum e um dia antes entraremos em contato para confirmarmos presena do
cliente.
Vale ressaltar que o produto principal a satisfao do cliente quanto ao atendimento e
aos servios prestados de esttica (corte de cabelo) e entretenimento.

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No caso do cliente reclamar de algum dos servios recebidos, tentaremos sutilmente
verificar o motivo do descontentamento e aproveitar a reclamao como uma oportunidade para
reverter situao re-conquistando a confiana e fidelidade do cliente.
O cliente dever (de acordo com sua vontade) preencher um documento de avaliao, o
qual alimentar nosso banco de dados para melhorarmos nossos servios. O dia de hoje tem que
ser melhor que o de ontem, esse dever ser o pensamento de toda nossa equipe.

Atributos do Produto
Os servios prestados apresentaro um padro de qualidade Mster (Premium). As
matrias primas utilizadas sero todas de primeira qualidade, tanto no salo de beleza quanto no
bar.
O BARBA BAR ser reconhecido no somente pelos excelentes profissionais cortando
cabelo e pelo atendimento no bar, mas tambm por proporcionar um ambiente agradvel e
prtico aos nossos clientes.
Em nossa linha de servios prestados estaro todos os cuidados com os cabelos, barba, p
e mo. Estilos modernos e conservadores, todos sempre tratados individualmente com nossos
clientes com o mximo de descrio. Na parte do bar teremos as mais deliciosas pores e
bebidas, de acordo com o gosto e paladar de nossos clientes. Alm claro do atendimento VIP que
os clientes recebero ao entrarem no estabelecimento.

Marca

Figura 8. Logotipo da empresa BARBA BAR (fonte: logotipo criado pelo prprio grupo)

Com a acirrada competio devido abertura da economia e melhora do poder aquisitivo


dos brasileiros tornou-se necessrio criar diferenciais competitivos e sustentveis. O consumidor
est mais crtico que no passado e cada vez mais preocupado com a maneira de gastar seu capital
da melhor forma possvel. Est em busca de qualidade agregado a um preo acessvel, pois o

57
consumidor sabe que tudo que muito barato no tem boa qualidade. Custo x Benefcio a
bola da vez. Essa relao deve ser equilibrada.
A impresso passada aos clientes durante e aps o atendimento recebido fortalecer a
marca da empresa. Essa a marca que deve ser fixada na mente das pessoas. Uma vez essa
marca fixado de maneira positiva nas mentes das pessoas, os benefcios gerados sero excelentes
para o negcio.
No mercado, o posicionamento da empresa BARBA BAR atende ao pblico conservador
(famlias) e ao publico arrojado (individual), ambos das classes A e B. Isso nos proporciona uma
grande fatia de mercado para explorao do negcio. Vale ressaltar que dois pblicos distintos
podem ser atendidos com os servios prestados.

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7. EQUIPE

Nossa empresa possui um organograma pequeno devido ter uma estrutura simples e
enxuta. Ser necessria a utilizao de uma hierarquia para garantir a organizao da empresa e
principalmente o controle e monitoramento de seus processos e servios.
A equipe deve estar integrada com a misso e viso da empresa. Todas as reas devem
estar integradas entre si. No ser admitido uma empresa setorial (com departamentos), mas sim
um sistema de gesto aonde quem manda so os processos e as reas devem interagir entre si
para fazer o sistema funcionar da melhor maneira possvel.
Os candidatos sero contratados atravs de entrevistas aonde ser avaliado se os mesmos
se identificam com o perfil da empresa. No inicio ser necessrio contratarmos profissionais
experientes, talvez com salrios acima da mdia de mercado. No futuro a idia contratarmos
recm formados para serem treinados de acordo com o perfil da empresa, se tornando excelentes
profissionais no futuro com a cara da empresa.
Todos funcionrios devero ter obrigatoriamente mais de 18 anos de idade. Sero
contratados via CLT, com benefcios extras mensais. Ser sempre proporcionado um excelente
ambiente de trabalho somado a uma boa remunerao aos nossos funcionrios, afinal o nosso
negcio para ser vitorioso depende da qualidade dos servios prestados, logo, do desempenho de
nossos funcionrios.
Ressaltando mais uma vez, toda nossa equipe dever estar comprometida com a misso e
viso da empresa.

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7.1. Organograma

ORGANOGRAMA DA EMPRESA

Diretor Superintendente

Scio-diretor de Operaes Scio-diretor Administrativo Scio-diretor Comercial Scio-diretor financeiro

Supervisor do Salo de Beleza Supervisor do Bar Supervisor de Servios gerais

Cabeleleiros Graons Coxinheiro Segurana Faxineiros Manobristas

Figura 9. Organograma da empresa (fonte: elaborado pelos componentes do grupo de acordo com as
anlises realizadas durante o trabalho)

7.2. Descrio dos cargos


Diretor Superintendente: Ser o Gestor da empresa. Responsvel pelo gerenciamento dos
quatro scios-diretores.
Scio-diretor administrativo: Ser o responsvel pela administrao e coordenao geral de
todas as funes de controle administrativas da empresa e gesto dos processos/reas
administrativas. Dever acompanhar a evoluo da empresa, controles de vendas, recursos
humanos, burocracias do governo, documentaes, locao do imvel, parte estrutural da
empresa.
Scio-diretor de operaes: Ser o responsvel pela gesto de todo o processo produtivo,
delegando os afazeres, controlando as atividades, direcionando os supervisores de acordo com os
requisitos dos clientes. Ser responsvel pelo desenvolvimento de novas tcnicas. Ser
responsvel em verificar junto aos clientes a qualidade do atendimento prestado. Juntamente com
o Scio-diretor comercial participar de reunies com clientes e avaliao de novos fornecedores
e matrias-primas, seu trabalho dever ser sempre em conjunto com sua equipe.
Scio-diretor comercial: responsvel pela determinao de estratgias, polticas e planos de
ao para comercializao dos servios e atendimento aos clientes. responsvel pelas anlises
crticas de contratos, oramentos comerciais e estabelecimento de diretrizes para a operao,
controle, monitoramento e gerenciamento dos setores/processos da rea comercial. responsvel
pela interface entre a empresa e clientes, pelas relaes da empresa com o mercado.

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Scio-diretor financeiro: Ficar responsvel pelos controles financeiros de pagamentos de
fornecedores, funcionrios, investimentos da empresa, obrigaes fiscais, contas a receber e
contabilidade.
Supervisor do salo de beleza: Ser o responsvel pela organizao e estruturao dos
cabeleleiros para execuo dos servios. Ser responsvel pelo estoque de matrias primas e
qualidade dos servios prestados. Ser o responsvel em receber os clientes. Tambm ser
responsvel pela execuo de algumas tarefas do processo que exijam mais habilidades e
cuidados. Ser a referncia para os cabeleleiros.
Supervisor do Bar: Ser o responsvel pela organizao e estruturao dos garons e do
cozinheiro para execuo dos servios. Ser responsvel pelo estoque de matrias primas e
qualidade dos servios prestados. Tambm ser responsvel pela execuo de algumas tarefas do
processo que exijam mais habilidades e cuidados. Ser o responsvel na preparao das bebidas
e pores.
Supervisor de Servios gerais: Ser o responsvel pela organizao e estruturao dos
faxineiros, seguranas, manobristas da empresa, para execuo dos servios. Ser responsvel
pelo estoque de insumos e qualidade dos servios prestados. Ser o responsvel em receber os
clientes. Tambm ser responsvel pela execuo de algumas tarefas do processo que exijam
mais habilidades e cuidados. Ser responsvel pela manuteno civil, eltrico-eletrnica e
mecnica de todo estabelecimento.
Cabeleleiro: Ser o responsvel pela prestao de servios do salo de beleza. Toda parte de
corte de cabelos, esttica com a pele, cuidados com as mos, ps e barba. Ser o responsvel pelo
atendimento aos clientes aps receb-los do supervisor. Tambm ser responsvel em
proporcionar um ambiente agradvel entre o cliente e o estabelecimento.
Garom: Ser o responsvel em receber os clientes, atend-los com qualidade e rapidez e ajud-
los no que for solicitado.
Cozinheiro: Preparar as refeies, pores a serem servidas no bar, seguindo receitas e
procedimentos estabelecidos pelo supervisor.
Segurana: Executar rondas nas dependncias da empresa, reas e vias de acesso adjacentes,
visando preservar a segurana e integridade do patrimnio da empresa.
Motorista: Ser responsvel em estacionar os veculos dos clientes, atender os clientes e ajud-
los sempre que for solicitado.
Faxineiro: Ser responsvel pela higiene e limpeza de todo estabelecimento.

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7.3. Competncias pessoais necessrias

Diretor Superintendente: Ter a competncia de um dos cargos de scio-diretor da empresa.


Ser feito um revezamento nesse cargo entre os quatro scio-diretores (proprietrios) da
empresa.
Scio-diretor administrativo: Formao em Administrao ou reas correlatas. Ter habilidade
com nmeros e relacionamento com pessoas. Dever ter viso sistmica do negcio e habilidade
em trabalhar em equipe. Ter experincia em gesto administrativa.
Scio-diretor de operaes: Formao de nvel superior com ps-graduao em gesto de
pessoas. Ter habilidade em liderar pessoas com nvel de escolaridade inferior. Conhecimentos
avanados em sistema de gesto de qualidade e atendimento a clientes no que se refere a bares e
sales de beleza. Experincia em desenvolvimento de novos fornecedores e aquisio de matria
prima.
Scio-diretor comercial: Formao de nvel superior com ps-graduao em gesto de vendas.
Habilidade de comunicao, negociao, viso de oportunidades, contatos fortes e
conhecimentos do ramo de salo de beleza e bar. Conhecimentos avanado em gesto comercial
e relacionamento com clientes e fornecedores.
Scio-diretor financeiro: Formao de nvel superior em cincias contbeis ou reas correlatas
com ps-graduao em finanas. Conhecimentos avanados em contabilidade, aplicaes
monetrias, obrigaes fiscais, tributao, funes financeiras e relacionamento com clientes,
fornecedores e bancos.
Supervisor do salo de beleza: Experincia de 10 anos em sales de beleza com corte de
cabelo, barbearia, cuidados com os ps e mo, cuidados com a face. Conhecimentos avanados
no que se refere a tratativa com clientes. Sexo feminino com boa aparncia. Habilidade com
informtica: internet, Ms. Office, Windows. Habilidade em gerenciar pessoas e estoque de
matria prima. Conhecimentos em Gesto da Qualidade.
Supervisor do Bar: Experincia de 10 anos em bares freqentados pelas classes A e B.
Conhecimentos avanados no que se refere a tratativa com clientes. Habilidade em gerenciar
pessoas e estoque de matria prima. Estar sempre se atualizando no mercado na parte de
alimentao e bebidas. Habilidade com informtica: internet, Ms. Office, Windows.
Conhecimentos em Gesto da Qualidade.
Supervisor de Servios gerais: Formao tcnica em eltrica ou mecnica. Experincia de 5
anos nessa mesma funo. Conhecimentos de manuteno eltrica e mecnica. Habilidade para
negociar servios com terceiros. Ser habilitado para dirigir e possuir veculo prprio. Habilidade
em gerenciar pessoas e estoque de insumos. Conhecimentos em Gesto da Qualidade.

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Cabeleleiro: Experincia de 6 anos em corte de cabelos (trs em cabelos masculino),
conhecimentos no tratamento da pele, ps, mos e face. Conhecimentos avanados no que se
refere a tratativa com clientes. Estar sempre se atualizando com os produtos de mercado
(cosmticos) e tendncias da moda no que se refere ao corte de cabelo masculino.
Garom: Conhecimentos avanados no que se refere a tratativa com clientes. Experincia de 6
anos trabalhando na mesma funo. Conhecimentos em informtica para utilizao no futuro de
Palms.
Cozinheiro: Experincia de 6 anos como cozinheiro de petiscos e pores em bares.
Conhecimento tambm em preparao de refeies balanceadas. Ter habilidade em selecionar
alimentos de qualidade e gerenciar o estoque de alimentos se reportando ao supervisor do bar.
Habilidade em cozinhar com segurana e higiene. Habilidade em manter o local de trabalho
sempre limpo e organizado.
Segurana: Ter curso de formao em segurana. Experincia de 6 anos na funo. Ter boa
aparncia e habilidade em lidar com situaes adversas sem prejudicar o clima do ambiente do
estabelecimento. Conhecimentos avanados no que se refere a tratativa com clientes. Habilidade
em ajudar os clientes sempre que for solicitado.
Manobrista: Ter habilitao. Experincia de 2 anos na funo. Habilidade de comunicao com
os clientes e distino.
Faxineiro: Segundo grau-completo. Experincia de 2 anos trabalhando em estabelecimentos que
atendem a pblicos das classes A e B.

7.4. Remunerao
 Diretor Superintendente: No haver remunerao, os scios faro um rodzio nesse
cargo.
 Scio-diretor Administrativo: Pr-Labore;
 Scio-diretor de operaes: Pr-Labore;
 Scio-diretor comercial: Pr-Labore;
 Scio-diretor financeiro: Pr-Labore;
 Supervisor do salo de beleza:.R$ 3500,00 (CLT);
 Supervisor do Bar: R$ 2000,00 (CLT);
 Supervisor de Servios gerais: R$ 2000,00 (CLT);
 Cabeleleiro: R$ 1200,00 (CLT) + 2% de bnus sobre o total das vendas;
 Garom: R$ 800,00 (CLT);
 Cozinheiro: R$ 1500,00 (CLT);
 Segurana: R$ 750,00 (Terceirizado);

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 Manobrista: R$ 700,00 (Terceirizado);
 Faxineiro: R$ 600,00 (Terceirizado).

Fonte: Informaes obtidas no site do SEBRAE-SP da cidade de So Paulo, porm os valores


foram decididos pelo grupo.

7.5. Mecanismos de avaliao


O supervisor de cada rea realizar uma avaliao semestral em cada um de seus
funcionrios. Ser analisado seu desempenho, habilidade em desempenhar a funo,
aperfeioamento tcnico, tratativa com os clientes e quantidades de clientes atendidos.
Cada cliente receber um formulrio a ser preenchido aps seu atendimento e atravs
desse formulrio e de bate-papos informais avaliaremos como nossos clientes esto sendo
atendidos. Alm claro do prprio cadastro do cliente, que vai verificar se o cliente retornou ao
estabelecimento em outras oportunidades ou no.
Todas essas informaes sero passadas aos diretores competentes que iro analisar e
tomar as aes necessrias visando sempre melhoria contnua dos processos e servios.
Vale ressaltar que as avaliaes serviro tambm para verificao da necessidade de
treinamentos a atualizao dos funcionrios.

64
7.6. Modelo de Negcio

Salo de beleza masculino com entretenimento - BarbaBar


Servios estruturados
O BarbaBar oferece Venda do servio com processos
servios de corte de definidos
de corte de cabelo
cabelo e esttica para Desenvolvimento de
homens de todas e esttica parcerias com
idades com masculina. fornecedores
entretenimento e qualificados
qualidade no - Servios de Modelo de negcio
atendimento. (Modelo privilegia credibilidade
entretenimento e foco no negcio do
de salo de beleza cliente
masculino inovador). - Servios de
gastronomia Crescimento
Proporcionar dependente do
momentos - Atividades sociais, fortalecimento da
agradveis, esportivas e marca
descontrados e culturais Modelo rigoroso de
prticos aos clientes. contratao de
Formar um nmero colaboradores
crescente de clientes Leque de
fiis. oportunidade de
parcerias

65
7.7. Processo produtivo

O processo produtivo da empresa BARBA BAR consiste das seguintes etapas:


 Servio de Manobrista: O cliente recebido pelos manobristas com total educao e
descrio. Entrega seu carro ao manobrista que, por sua vez, estacionar o carro do
cliente. O cliente encaminhado recepo do estabelecimento.
 Recepo e cadastro dos clientes: Funcionrios bem treinados recebem os clientes,
apresentam os servios prestados pela empresa, efetuam o cadastro do cliente e o
encaminham para o local desejado.
 Servio de corte de cabelo e esttica: O cliente recebe o servio solicitado (corte de
cabelo, barba, etc).
 Servio de entretenimento: O cliente recebe o servio de bar prestado pelo
estabelecimento. Pode comer, beber, jogar sinuca, assistir televiso, aguardar um amigo,
etc...
 Pagamento: O cliente efetua o pagamento dos servios de corte de cabelo e/ou esttica
masculina e/ou servio de bar prestados.
 Pesquisa de satisfao: Caso o cliente queira, poder participar de uma pesquisa de
satisfao dando sua opinio sobre os servios recebidos.
 Sada do estabelecimento: O cliente conduzido sada do estabelecimento.

As atividades acima so chamadas de atividades essenciais. Existem tambm as


atividades de apoio que do sustentao s atividades citadas acima. So elas:

Administrativa: Gerencia e coordena todas as funes de controle administrativas da empresa e


gesto dos processos/reas administrativas. Acompanha a evoluo da empresa, controles de
vendas, recursos humanos, burocracias do governo, documentaes, locao do imvel, parte
estrutural da empresa.
Comercial: Determina as estratgias, polticas e planos de ao para comercializao dos
servios e atendimento aos clientes. Responsvel pela interface entre a empresa e clientes, pelas
relaes da empresa com o mercado.
Financeiro/Contbil: Realiza os pagamentos de fornecedores, funcionrio, investimentos da
empresa, obrigaes fiscais, contas a receber e contabilidade da empresa.
Operaes: Gestor de todo o processo produtivo. Delega os afazeres, controla as atividades,
direcionando os supervisores de acordo com os requisitos dos clientes. Controle dos estoques de
matria-prima e insumos.

66
Principais etapas do processo produtivo
Atividades Essenciais
Atendimento referente
ao servio de corte de
cabelo e afins

Atendimento Inicial Pagamento do cliente


Encaminhamento dos Pesquisa de satisfao
referente ao servio
Recepo e cadastro clientes para o Salo de (opcional por parte do
recebido
dos clientes Beleza ou para o Bar cliente)
$$$

(Inicio) Atendimento referente


ao servio de
entretenimento e
gastronmico (Bar)

Atendimento referente
Sada do
ao servio de
estabelecimento
manobrista (Final)

Atividades de Apoio

Financeiro &
Administrativo Comercial Operaes
Contbil

Figura 10. Processo Produtivo (fluxograma elaborado pelo prprio grupo)

68
8. PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Planejamento financeiro o ato de estimar, prever e buscar influenciar o


comportamento financeiro de uma entidade em um perodo futuro de tempo. Esta entidade
pode ser uma pessoa fsica ou uma famlia; e tambm um produto, uma unidade de negcio,
um projeto, uma empresa.
Para o plano de negcios, o planejamento financeiro refere-se ao ato de estimar, prever e
buscar influenciar o comportamento financeiro de uma empresa a ser criada. Nesse contexto,
o resultado do planejamento financeiro um modelo financeiro.
Modelo financeiro uma representao simplificada de como a empresa funcionaria
do ponto de vista financeiro. Em geral, uma planilha eletrnica onde informao sobre o
desempenho financeiro da empresa includa e processada. Esse processo de representar o
modelo financeiro de uma empresa em uma planilha eletrnica, recebe o nome de modelagem
financeira.
A seguir esto as planilhas referente ao estudo financeiro realizado na empresa
BARBA BAR. Seguem os quadros resumidos de 10 anos da Demonstrao dos Resultados,
Fluxo de Caixa, informaes sobre o valuation e taxa interna de retorno. Existem mais de 80
planilhas que foram montadas para chegarmos aos resultados que sero apresentados neste
trabalho. Os valores so estimados de acordo com a pesquisa que realizamos junto ao site do
SEBRAE-SP. Itens como salrios de funcionrios, valores gastos no bar e entretenimento,
valores de cortes de cabelos, matrias primas, materiais de consumo, dentre outros, todos
foram extrados do site do SEBRAE-SP. Todas as tabelas encontram-se no trabalho em
formato digital que estaremos entregando em conjunto com a verso impressa do mesmo. As
tabelas geradoras das informaes esto todas em formato Excel (.xls), no colocaremos em
formato .pdf para no desconfigur-las dificultando a visualizao das mesmas.

69
8.1. Demonstrao do resultado do exerccio (estimativa 10 anos)
Quadro: Demonstrao do Resultado do Exerccio (Estimativa 10 anos)
Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Ano 06 Ano 07 Ano 08 Ano 09 Ano 10
Receita Bruta de Vendas 1.878.000 2.502.725 2.948.300 3.156.555 3.574.815 3.899.163 4.468.368 4.720.378 5.277.656 5.711.657

Menos Devolues e Abatimentos 317.475 418.977 491.845 518.257 593.453 638.252 735.368 772.524 866.382 934.754
Comisso (alquota) 93.900 125.136 147.415 157.828 178.741 194.958 223.418 236.019 263.883 285.583
Impostos 223.575 293.841 344.430 360.430 414.712 443.294 511.949 536.505 602.499 649.171

Vendas Lquidas 1.560.525 2.083.748 2.456.455 2.638.298 2.981.362 3.260.911 3.733.000 3.947.854 4.411.273 4.776.903

Custo das Mercadorias (e/ou Servios Vendidos)


1.165.552 1.495.480 1.716.215 1.837.005 2.037.545 2.274.220 2.526.721 2.679.548 2.989.403 3.320.768

Lucro Bruto 394.973 588.268 740.240 801.293 943.818 986.692 1.206.279 1.268.305 1.421.870 1.456.135

Despesas operacionais 410.840 568.291 610.645 657.842 714.851 836.499 921.946 1.006.810 1.159.924 1.374.523
Despesas administrativas 341.220 491.695 531.081 573.155 623.029 734.737 811.497 889.381 1.028.465 1.228.833
Despesas gerais 63.610 70.586 73.553 78.677 85.812 95.752 104.439 111.419 125.448 139.680
Depreciao acumulada 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010

RESULTADO OPERACIONAL -15.867 19.977 129.595 143.451 228.967 150.193 284.333 261.496 261.947 81.612

RESULTADO ANTES DO IR -15.867 19.977 129.595 143.451 228.967 150.193 284.333 261.496 261.947 81.612

IR -2.380 2.997 19.439 21.518 34.345 22.529 42.650 39.224 39.292 12.242
Contribuio Social -1.428 1.798 11.664 12.911 20.607 13.517 25.590 23.535 23.575 7.345

LUCRO LQUIDO -15.867 15.182 98.492 109.023 174.015 114.146 216.093 198.737 199.080 62.025
Tabela 6. Demonstrao do Resultado do Exerccio (Estimativa 10 anos)

Dentro das expectativas previstas, espera-se um prejuzo no primeiro ano em torno de


1%, devido necessidade de se implantar um nova viso de mercado: cortar os cabelos algo
prazeroso para os homens. A principal preocupao da empresa nos primeiros anos divulgar
sua marca, manter-se vivel e conquistar o maior nmero de clientes (fiis) possveis. De
acordo com o modelo de negcio, espera-se nos primeiros anos crescimentos sem grandes
magnitudes.
Alguns fatores externos importantes colaboraram para os valores estimados de
maneira positiva. So eles: Copa do Mundo de 2010 e 2014 (no Brasil), Olimpadas de 2008,
2012 e 2016. Esses eventos esportivos devem colaborar positivamente com o
empreendimento, devidos ser transmitidos ao vivo no bar e de grande interesse do pblico
masculino. Estima-se um pequeno aumento nos cortes de cabelo e um grande aumento no
consumo do bar.
Dentro deste contexto, observa-se um faturamento bruto estimado de R$ 1.878.000,00
no primeiro ano com prejuzo esperado de R$ -15.867,00 (aproximadamente 1%). J nos anos
seguintes observa-se um crescimento crescente chegando ao nono ano com um faturamento
bruto de R$ 5.277.656,00 obtendo um lucro lquido de R$ 199.080,00 (3,80%). Neste
momento, estima-se que a marca est consolidada e os servios esto sendo extremamente
bem aceitos pelos clientes. Pode-se at arriscar dizer que foi criado um novo conceito no que

70
se refere ao ato de cortar o cabelo. J se pode pensar em ampliar o salo ou abrir um novo
empreendimento. Iniciam-se tambm as anlises em tornar o BARBA BAR uma franquia.

8.2. Demonstrao do fluxo de caixa


Quadro: Demonstrao do Fluxo de Caixa (Estimativa 10 anos)
Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Ano 06 Ano 07 Ano 08 Ano 09 Ano 10
Total de entradas 1.878.000 2.502.725 2.948.300 3.156.555 3.574.815 3.899.163 4.468.368 4.720.378 5.277.656 5.711.657
Receitas de vendas 1.878.000 2.502.725 2.948.300 3.156.555 3.574.815 3.899.163 4.468.368 4.720.378 5.277.656 5.711.657
Receita Proveniente de Emprstimos e Financiamentos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Receita de Juros 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Emprstimos e Financiamentos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Caixa Total de Emprstimos e Financiamentos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Outras Entradas de Caixa 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total de sadas 1.893.867 2.485.745 2.838.144 3.034.622 3.380.193 3.771.500 4.226.685 4.498.106 5.055.001 5.642.287
Despesas de Produo 1.165.552 1.495.480 1.716.215 1.837.005 2.037.545 2.274.220 2.526.721 2.679.548 2.989.403 3.320.768
Despesas de pessoal administrativo 136.620 144.635 151.921 161.037 170.699 180.941 191.797 203.305 215.503 228.434
Despesas de autnomos 54.600 57.060 59.160 62.118 68.330 73.796 79.700 86.076 92.962 100.399
Despesas de diretoria 150.000 290.000 320.000 350.000 384.000 480.000 540.000 600.000 720.000 900.000
Despesas de vendas e marketing 111.900 143.736 166.615 178.948 201.541 220.038 251.006 264.064 297.264 322.302
Despesas gerais 45.610 51.986 54.353 57.557 63.012 70.672 76.851 83.373 92.067 102.960
Impostos 223.575 293.841 344.430 360.430 414.712 443.294 511.949 536.505 602.499 649.171
Proviso para IR 0 2.997 19.439 21.518 34.345 22.529 42.650 39.224 39.292 12.242
Depreciao 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010

Saldo do perodo -15.867 16.980 110.156 121.933 194.622 127.664 241.683 222.271 222.655 69.371
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Depreciao 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010

Fluxo lquido de caixa -9.857 22.990 116.166 127.943 200.632 133.674 247.693 228.281 228.665 75.381

Tabela 7. Demonstrao do Fluxo de Caixa (Estimativa 10 anos)

O quadro mostrado apresenta a previso do comportamento do fluxo de caixa da


empresa. Devido ao tamanho reduzido da empresa, os scios se preocuparam em trabalhar o
mnimo possvel com perodos de fluxo de caixa negativo. Outro ponto importante aonde os
scios de atentaram o fato de no fazer grandes retiradas nos primeiros anos,
compartilhando apenas parte do resultado do fluxo lquido de caixa.
Neste cenrio, espera-se que o fluxo de caixa anual seja positivo em todos os anos.
Iniciando modestamente no primeiro ano (podendo at ser negativo) chegando no nono ano
com algo prximo de R$ 228.665,00.
Dessa maneira, acreditamos que mesmo a empresa sendo pequena, a idia de iniciar o
BabaBar extremamente vivel do ponto de vista financeiro.

71
8.3. Fluxo de Caixa Descontado
Calcular o valor de uma empresa sempre algo complicado, polmico e subjetivo.
Afinal sempre os valores so baseados em premissas. Para estabelecer os valores que o
BARBA BAR pode atingir, foram utilizados os dois principais mtodos para avaliao de
empresas: Fluxo de caixa descontado e Avaliao por Mltiplos.

Quadro: Valuation por fluxo de caixa descontado


Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Ano 06 Ano 07 Ano 08 Ano 09 Ano 10 Perpetuidade
Fluxo de Caixa -9.857 22.990 116.166 127.943 200.632 133.674 247.693 228.281 228.665 75.381
Taxa de Desconto 11,50% (Taxa Selic, Agosto de 2007)

Fluxo de Caixa Descontado -8.841 18.493 83.802 82.778 116.419 69.566 115.608 95.559 85.847 25.381 655.483

Valor da Empresa 1.340.096

Tabela 8. Valuation por fluxo de caixa descontado

De acordo com a avaliao pelo fluxo de caixa descontado, observa-se um


crescimento nos primeiros 10 anos. Observa-se tambm um valor de aproximadamente R$
660.000 para os anos seguintes considerando a adoo da perpetuidade.

Quadro: Valuation por mltiplos de mercado


Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Ano 06 Ano 07 Ano 08 Ano 09 Ano 10
Receita Lquida 1.560.525 2.083.748 2.456.455 2.638.298 2.981.362 3.260.911 3.733.000 3.947.854 4.411.273 4.776.903
Mltiplo Valor de Mercado/Vendas 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76
Empresa Comparvel: Regis Corporation (NYSE: RGS)
Valor da Empresa 1.185.999 1.583.649 1.866.906 2.005.106 2.265.835 2.478.293 2.837.080 3.000.369 3.352.568 3.630.446
Tabela 9. Valuation por mltiplos de mercado

No mtodo de avaliao por mltiplos, a empresa comparvel utilizada foi a Regis


Corp, empresa presente na Amrica do Norte e Europa com mais de 11 mil lojas espalhadas.
Seu principal produto a prestao de servios de salo de beleza. O mltiplo utilizado foi o
EV/Sales (ou Valor da Empresa / Vendas). No caso da Regis Corp, o EV/Sales atual de
0,76, ou seja, seu valor 0,76 o valor de suas vendas.
O quadro de Valuation por mltiplos de mercado apresentado mostra uma evoluo
constante (aumento) do valor da empresa. Observa-se um aumento de aproximadamente
300% entre o primeiro e o dcimo ano. Mesmo no primeiro ano, aonde o nvel mais baixo, o
valor da empresa bem superior ao investimento inicial.

72
A figura a seguir facilita a visualizao do crescimento estimado da empresa.
Mltiplo Valor de Mercado/Vendas Fluxo de Caixa Descontado - Perpetuidade

3.630.446
3.352.568
3.000.369
2.837.080
2.478.293
2.265.835
2.005.106
1744625 1.583.649 1.866.906

1.185.999

Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Ano 06 Ano 07 Ano 08 Ano 09 Ano 10

Figura 11. Fluxo de Caixa Descontado - Perpetuidade

Considerando a taxa interna de retorno TIR para os primeiros 10 anos, o


investimento na criao do BARBA BAR de 52% a.a.; representando dessa maneira, um
investimento extremamente atraente.
Taxa Interna de Retorno - TIR
Ano 0 Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Ano 06 Ano 07 Ano 08 Ano 09 Ano 10 Perpetuidade
Investimentos 79.160 4.000 4.000 4.000 4.000 5000 5000 5500 5500 5500 121.660
Fluxo de Caixa Livre -9.857 22.990 116.166 127.943 200.632 133.674 247.693 228.281 228.665 75.381 655.483

Resultado Lquido -79.160 -13.857 18.990 112.166 123.943 195.632 128.674 242.193 222.781 223.165 75.381 533.823

TIR 52%

Tabela 10. Taxa Interna de Retorno TIR (estimada para 10 anos)

Em anexo a esse plano de negcios contem um CD-ROM com o trabalho digitalizado


e todas as planilhas financeiras utilizadas para chegar nos resultados demonstrados nos
quadros anteriores.

73
9. CONCLUSO

Ao longo desse deste plano de negcios observa-se uma grande oportunidade de


investimento. Existe um conceito de mercado ainda pouco explorado e em pleno crescimento.
Cada vez mais o pblico masculino se preocupa em cuidar da sua beleza. O Planejamento
financeiro mostra em nmeros que a oportunidade de negcio vivel, apresenta um
crescimento crescente onde j se pode imaginar um futuro com novas lojas e um sistema de
franquias. O mercado est aberto a esse novo conceito e a idia para explor-lo est detalhada
nesse plano de negcios. As informaes e os valores estimados nesse plano de negcios
demonstram claramente a enorme chance de sucesso da empresa BARBA BAR.
Na elaborao desse TCC, foi possvel integrar diversas disciplinas que cursamos ao
longo do curso. Toda parte financeira, social e econmica foi abordada no trabalho. A viso
empreendedora entrou definitivamente em nossas vidas, nos fazendo pensar em como
melhorar o nosso futuro e o de nosso pas. Os fundamentos tericos iniciais nos
proporcionaram uma base slida de conhecimento para as prximas etapas. O
desenvolvimento do trabalho a aplicao da teoria estudada. Aps toda anlise realizada
observa-se que o BARBA BAR um empreendimento vivel. Outro detalhe importante que
deve ser mencionado o fato de que esse empreendimento vai de encontro com uma das
principais proposta do empreendedorismo, ou seja, gerar empregos ajudando a sociedade de
nosso pas.
Finalizando, esse foi um trabalho que acrescentou muito para nossas vidas
profissionais e pessoais, nos fornecendo a chance de interagir na prtica as disciplinas que
cursamos ao longo do perodo do curso.

74
10. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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