UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS

DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS E ATUARIAIS

A CONTABILIDADE DE CUSTOS E SUA RELEVNCIA PARA A

GESTO
FERNANDA FLORES DA ROSA

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

em cumprimento s exigncias do curso de
Cincias Contbeis da Universidade Federal
do Rio Grande do Sul como requisito para
obteno do diploma de Graduao.

Orientador: Professor Nicolau Schwez.

Porto Alegre
2010 2 Semestre
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RESUMO
Fernanda Flores da Rosa*

Diante da dinamicidade e competitividade do mercado no mundo globalizado, as

empresas tm necessitado se adaptar as mudanas com maior rapidez exigindo por parte dos
gestores respostas rpidas na conduo dos rumos das empresas principalmente para atender
as exigncias dos consumidores que aumentam medida que a globalizao avana sendo
necessrio que as decises tomadas atendam estas demandas. Para isto, estas decises devem
estar baseadas em informaes precisas e confiveis para que nenhuma destas aes
comprometa a continuidade ou estabilidade da empresa.
A Contabilidade de Custos pode dar o suporte necessrio aos tomadores de deciso.
Atravs das diversas ferramentas de anlise do comportamento das operaes das empresas
possvel combinar informaes de interesse das mesmas e que estejam alinhadas com sua
metodologia de trabalho, com seu planejamento e posicionamento no mercado, sendo possvel
identificar distores, processos falhos ou simplesmente queles que necessitam de melhorias
e atravs da utilizao dessas ferramentas possvel que as organizaes atuem
especificamente nesses pontos como forma de maximizar seus resultados.
Enfim, atualmente as empresas contam com uma nova Contabilidade de Custos
adaptada as exigncias de competitividade, dinmica e voltada para o ambiente interno e
externo o que possibilitou aos gestores contarem com um novo e moderno processo de
gerao de informaes, o qual se transformou em uma vantagem competitiva para que os
detentores do poder de deciso possam orientar suas aes.

Palavras-chave: Contabilidade de Custos, competitividade, informao, ferramentas e

Gestores.

_______________
*Fernanda Flores da Rosa, natural de Porto Alegre, Rio Grande do Sul. Formanda do Curso
de Cincias Contbeis na UFRGS. E-mail: fernandaflores.rosa@gmail.com.
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ABSTRACT

Given the dynamics and market competitiveness in a globalized world, companies

have needed to adapt to changes more quickly, requiring managers to take quick responses in
the course of conducting business, primarily to achieve costumers demands which increase as
globalization advances, being necessary that decisions taken meet these demands. For that,
these decisions should be based on accurate and reliable information in order not to
compromise the continuity or stability of the company.
The Cost Accounting can provide the necessary support to decision makers.
Throughout operation behavior analyzing tools is possible to combine information of
companies interests which are aligned with its methodology, planning and market positioning,
so it will be possible to identify bias, faulty procedures or simply those who need
improvements and through the use of these tools organizations can interfere in these specific
points in order to maximize its results.
Nowadays companies have a new Cost Accounting adapted to the demands of
competitiveness, dynamic and forward the internal and external environment which allowed
managers to rely on a new and modern information process generator, which became a
competitive advantage for those who take decisions in order to guide their actions.

Key-words: Cost Accounting, competitiveness, information, tools and managers.

1. INTRODUO

Descendente da Contabilidade a Financeira, a Contabilidade de Custos, surgiu quando

da necessidade de avaliao dos estoques no setor industrial. Durante muito tempo a
Contabilidade de Custos se constituiu em fator limitador para as demonstraes da sua
habilidade em assessorar os usurios internos acerca de decises gerenciais (SANTOS,
SCHMIDT E PINHEIRO, 2006). Hoje as mais novas e provavelmente mais importantes
tarefas da Contabilidade de Custos contemplam controle e deciso (MARTINS, 2006).
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De acordo com OLIVEIRA, et al. (2008), sabido pelos atuantes na rea que a
Contabilidade de Custos h tempos deixou de ser uma simples ferramenta para valorar
estoques. Com os avanos desta rea e com o aperfeioamento da apurao de custos, a
Contabilidade de Custos passou a ter um papel essencial dentro das organizaes,
contribuindo com informaes para a contabilidade gerencial e para o processo decisrio.
Para fazer frente ao mercado globalizado e competitivo, alguns aspectos passaram a
ser primordiais para a sobrevivncia e desenvolvimento das empresas. Sob esse contexto de
necessidade contnua de adequao s mudanas, nasceram estudos direcionados melhoria
das tcnicas de gerenciamento que envolve a produo e formao dos custos, entre esses o
Custeio Baseado em Atividade (ABC), o Gerenciamento Baseado em Atividade (ABM), o
Just in Time, o Total Quality Control e a Anlise Custo/Volume/Lucro. Todas essas teorias
possuem o objetivo de apoiar as empresas em relao gesto estratgica dos custos.
(CAPACCHI, et al, 2010).
Assim, verificamos o surgimento de uma Contabilidade de Custos moderna apoiada
em ferramentas importantssimas para o desenvolvimento das empresas, que objetiva o
fornecimento de informaes consistentes para o processo decisrio. Para OLIVEIRA, et al.
(2008) uma das funes da Contabilidade de Custos, fornecer opes e dados confiveis
para escolha da melhor estratgia, isto , para a tomada de deciso.
A alta competitividade do mercado exige que as empresas se adaptem as mudanas
com bastante rapidez e eficincia, para tanto necessrio que elas sejam organizadas com
reas que forneam informaes precisas e de qualidade facilitando a utilizao das
ferramentas citadas, colocando a empresa num patamar diferenciado, ou seja, garantir aos
administradores uma vantagem competitiva. Neste contexto, sero abordadas a Contabilidade
de Custos e algumas de suas principais ferramentas objetivando identificar e apontar o auxlio
e vantagens por elas trazidos para as empresas e consequentemente para a gesto empresarial.
Para tanto, faz-se necessrio descrever os conceitos bsicos de Contabilidade de Custos para
melhor entendimento e compreenso da utilizao das suas ferramentas.
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2. REVISO TERICA

2.1. CONCEITOS BSICOS DE CONTABILIDADE DE CUSTOS

Abaixo segue descrito de acordo com OLIVEIRA, et al. (2008) e MARTINS (2006),
os conceitos bsicos de Contabilidade de Custos, bem como alguns dos principais mtodos de
custeio para um melhor entendimento da matria.

Gasto: compra de bem ou servio que resulte em sacrifcio financeiro.

Custos: gasto de servio ou bem utilizado para a confeco de outro.
Custos Diretos: custos que podem ser diretamente apropriados aos produtos,
necessitando apenas que haja medida de consumo.
Custos Indiretos: custos que no permitem a apropriao direta aos bens
produzidos e a alocao deve ser feita por estimativa, atravs da atribuio de
critrios.
Custos Fixos: custos que no variam em sua totalidade, mas variam em relao
ao volume de produo, isto , independente do volume da produo o custo
fixo total no ir variar, porm com o aumento da produo o custo fixo
unitrio ser reduzido.
Custos Variveis: em oposio aos custos fixos, estes tm sua variao ligada
diretamente ao volume total de produo e permanecem fixos em relao
unidade, quando a produo aumentar os custos variveis unitrios
permaneceram os mesmos, mas o custo total varivel ir aumentar.
Margem de Contribuio por Unidade: diferena existente entre o preo de
venda e os custos variveis de cada produto.
Margem de Contribuio Total: resultado da multiplicao do nmero de
unidades produzidas pela Margem de Contribuio por Unidade.
Ponto de Equilbrio: ponto no qual os custos totais so iguais a receita total,
resultando em lucro zero. Ele determina o quanto a empresa dever vender
para que no incorra em prejuzo.
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2.2. MTODOS DE CUSTEIO

Abaixo, seguem a descrio de alguns mtodos de custeio:

Custeio por Absoro: caracterizado pela apropriao da totalidade dos
custos aos produtos. Antigamente muito utilizado, visto que relativamente
baixa a parcela dos custos fixos na composio do preo do produto, porm na
medida em que esses custos fixos forem aumentando, esse critrio de rateio
pode gerar erros considerveis no custeio dos produtos, se tornando no to
eficiente como subsdio gesto. Alm disso, podemos mencionar que o
custeio por absoro efetuado em sua totalidade baseado em dados internos
(custos e despesas), no se levando em conta a influncia dos aspectos
externos, o que hoje, diante da globalizao e da competitividade a
precificao dos produtos est intimamente ligada ao meio externo, estando
assim, relativamente inadequado a mensurao do preo de venda baseado
unicamente naquelas variveis.
Custeio Direto ou Marginal: parte do pressuposto que cada produto
responsvel apenas pelos custos e despesas variveis gerados por ele, no
sendo dessa forma alocados os custos e despesas fixas, por se tratarem de
custos estruturais. Como consequncia, no existe o conceito de custo total ou
de resultado do produto neste sistema. Porm, importante lembrar que para que
a empresa incorra em resultado positivo, indispensvel que o somatrio das
margens de contribuio dos produtos seja superior que as despesas e custos
fixos do perodo.
Custeio ABC: o custeio por atividade distribui os custos indiretos de fabricao
primeiramente por atividade/departamentos e posteriormente por produto.
considerado o custeio que proporciona resultados mais aproximados
realidade, proporcionando a visualizao dos custos incorridos, na medida em
que demonstra como as empresas gastam dinheiro nas reas de apoio. Muito
utilizado e importante para fins gerencias, no aceito contbil e fiscalmente
no Brasil, porm, devido a sua relevncia de extrema importncia que as
empresas apurem esse tipo de custeio para melhor identificar a alocao
verdadeira dos custos totais.
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2.3. A CONTABILIDADE DE CUSTOS

Os seres humanos tomam decises somente quando supridos de informaes, nas

empresas no ocorre de maneira diferente, as atividades em sua totalidade, sejam elas
operacionais ou gerenciais, so apoiadas em informaes que necessitam de preparao e
formatao adequada para sua utilizao (SILVA JR. at AL., 2000).
Ainda neste sentido, o autor afirma que podemos classificar as informaes das
operaes em 3 (trs) tipos:
Operacional utilizada para o processamento das atividades rotineiras.
Legal utilizada para atender a legislao.
Gerencial utilizada para a tomada de deciso.
Ainda vale lembrar que para nos certificarmos da qualidade da tomada de deciso,
preciso que a informao possua qualidade, a qual depende dos seguintes fatores (SILVA JR.
at AL., 2000):
Confiabilidade;
Prazo (estar pronta a tempo de subsidiar a tomada de deciso);
Relevncia;
Possibilidade de Comparabilidade (da realidade com o estimado); e
Nvel de Detalhe
Preenchidos esses pr-requisitos podemos nos certificar que a informao ter
qualidade e fornecer suporte para uma tomada de deciso, afirma o autor. Para LEONE
(2009), a Contabilidade de Custos uma atividade que se assemelha a um centro processador
de informaes no qual os dados so recebidos, acumulados de maneira organizada,
analisados e interpretados, transformando-os em informaes de custos para os diversos
nveis gerenciais.
Aos acionistas e administradores essencial que sejam apresentadas informaes que
representem bases slidas para o planejamento da empresa, as quais so extradas dos
sistemas de informaes contbeis. A Contabilidade de Custos, como prtica normal dentro
do sistema contbil das organizaes, tem com primeiro objetivo o fornecimento de
informaes sobre as movimentaes de produtos e/ou operaes de servios prestados,
orientando seus administradores na busca de alternativas para a gesto dos negcios (SILVA
JR. at AL., 2000). Neste sentido, temos que a Contabilidade de Custos uma atividade que
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produz informaes de custos para algum que tem por funo a gesto dessas informaes
(LEONE e LEONE, 2007). Diante da necessidade de gerir essas informaes surge a Gesto
Estratgica de Custos. (LEONE, 2000).

2.3.1. Gesto estratgica de Custos

O ambiente empresarial atual est em constante mudana submetendo as empresas a

dedicarem estrita ateno a estas transformaes como forma se manter no mercado atravs
de decises geis e de qualidade. Assim, a base para o sucesso das empresas sua atitude e
deciso frente s adaptaes exigidas pelo mercado no qual esto inseridas.
Em virtude destas exigncias as empresas se vem obrigadas a aprimorar seus
sistemas de informaes buscando modelos que melhor se adaptem suas estruturas
permitindo um melhor gerenciamento dos seus fatores de sucesso e de identificao de seus
pontos falhos. Neste sentido, a gesto estratgica de custos uma ferramenta que auxilia e
orienta a tomada de deciso.
Segundo SHANK E GOVINDARAJAN (1995), a gesto estratgica de custos resulta
da mistura de trs temas subjacentes:
I. Anlise da cadeia de valor;
II. Anlise de posicionamento estratgico;
III. Anlise de direcionadores de custos.
A anlise da cadeia de valor relativa necessidade que as organizaes tm em
conseguir produzir uma viso mais ampla das atividades criadoras de valor, envolvendo
inclusive o meio externo empresa. A cadeia de valor de qualquer empresa em qualquer setor
o conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de matrias-primas bsicas
passando por fornecedores de componentes at o produto final. A anlise da cadeia de valor
extrapola o ambiente interno buscando enxergar o amplo ambiente em que a empresa est
atuando onde ela meramente um dos elementos que agregam valor ao produto at ele chegar
s mos do consumidor final, ou seja, ela consegue ver a participao de cada empresa no
contexto da cadeia global das atividades geradoras de valor. Assim, construir uma cadeia de
valor requer uma metodologia que envolve, de acordo com SHANK E GOVINDARAJAN
(1995), os seguintes passos:
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1. Definir a cadeia de valor do setor e atribuir custos, receitas e ativos a cada

atividade de valor;
2. Investigar os direcionadores de custos que regulam cada atividade de valor;
3. Examinar as possibilidades de construir uma vantagem competitiva sustentvel
atravs do melhor controle dos direcionadores de custo em relao aos
concorrentes ou reconfigurando a cadeia de valor.
Ainda para SHANK E GOVINDARAJAN (1995) com relao ao posicionamento
estratgico, uma empresa pode adotar a estratgia de liderana em custos ou de diferenciao
do produto. Cada qual exige estruturas e conceitos diferentes implicando diretamente na
forma de como usar as informaes geradas pela contabilidade gerencial. SHANK E
GOVINDARAJAN (1995). Eles relacionam as diferenas bsicas entre as duas situaes de
posicionamento estratgico, conforme demonstrado no quadro 1:

Quadro 1 Diferenas bsicas entre situaes de posicionamento estratgico

ITEM DIFERENCIAO DE LIDERANA DE CUSTO
PRODUTO
Custos planejados No muito importante Muito importante
Aplicao de oramento Moderado a baixo Alto a muito alto
flexvel para controle de
custos
Acompanhamento dos Moderado a baixo Alto a muito alto
oramentos
Anlise dos custos de Fundamental para o sucesso Geralmente no feita
marketing separadamente
Custos como fonte para Baixo Alto
deciso de preo
Anlise de custo do Baixo Alto
concorrente

Definidos a cadeia de valor e o posicionamento estratgico, os esforos se concentram

nos direcionadores de custo que podem ser estruturais ou de execuo conforme RILEY apud
SHANK e GOVINDARAJAN (1995). Nos direcionadores estruturais encontramos os de
Escala que representam os investimentos a serem realizados em produo, pesquisa e
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desenvolvimento e em recursos de venda, os de Escopo que correspondem ao grau de

integrao vertical e horizontal, este ltimo, mais relacionado escala, os de Experincia que
tem relao com o conhecimento que a empresa tem com o que ela est fazendo no momento,
os de Tecnologia que se referem s tecnologias utilizadas nos processos desenvolvidos em
cada fase da cadeia de valor da empresa e por ltimo a Complexidade que define a amplitude
da linha de produtos e/ou servios a serem colocados disposio dos clientes (SHANK e
GOVINDARAJAN, 1995). Na segunda categoria dos direcionadores de custos, os
direcionadores de execuo que, diferentemente dos direcionadores estruturais esto
diretamente relacionados e basicamente incluem pelo menos os seguintes:
Envolvimento da fora de trabalho comprometimento com a melhoria
contnua;
Gesto da qualidade total qualidade do produto e do processo;
Utilizao da capacidade;
Eficincia do layout das instalaes;
Configurao do produto;
Explorao de ligaes com fornecedores e clientes para a cadeia de valor da
empresa.
Para SANTOS, SCHMIDT E PINHEIRO (2006):

A gesto estratgica de custos preconiza a utilizao de informaes de custos para

apoio ao processo de gesto estratgica. Nesse aspecto, torna-se indispensvel que a
contabilidade fornea ou coloque disposio do gestor informaes de custos de
relevncia estratgica que possam dar suporte s decises tomadas na empresa
capazes de comprometer sua vantagem competitiva em relao aos competidores.

Diante disso, podemos considerar que o bom desempenho das organizaes est
intimamente ligado ao conhecimento do seu nicho de mercado e o mapeamento do seu
processo produtivo sendo dessa forma necessrio que as organizaes possuam completo
entendimento e acesso as informaes relativas aos custos.
De acordo com SHANK e GOVINDARAJAN (1995), A Gesto estratgica de custos
uma anlise vista como um contexto mais amplo, em que os elementos estratgicos tornam-
se mais consistentes, explcitos e formais. Aqui os dados de custos so usados para
desenvolver estratgias superiores a fim de se obter uma vantagem competitiva.
Nota-se, atravs de anlise das explanaes efetuadas pelos autores, que a Gesto
Estratgica de Custos pode ser considerada uma atividade de suporte s demandas
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econmicas no cenrio de competitividade. Neste contexto, existem diversas ferramentas e

metodologias utilizadas pela Contabilidade de Custos e pela Gesto Estratgica de Custos que
objetivam guiar e auxiliar os gestores na elaborao de estratgias e na tomada de deciso. O
processamento das informaes pela Contabilidade de Custos possibilitar efetuar diversas
estimativas e anlises a respeito de oportunidades e riscos futuros, orientando dessa forma, a
alta administrao em suas escolhas e rumos a serem tomados.
Neste sentido, segue identificao de algumas das principais ferramentas e filosofias
que a Contabilidade de Custos utiliza para contribuir no processo de gesto.

2.3.2. Target Cost

Como regra geral, temos que as empresas devem obter receita suficiente para cobrir
seus custos e render lucros de acordo com os padres por ela determinados. (OLIVEIRA, et
al. 2008). Neste contexto, podemos tender a imaginar que as organizaes definem seus
preos de venda, basicamente, atravs de anlises de seus custos e retorno desejados.
Entretanto, atualmente temos que no o custo que determina o valor do produto, mas sim
que o valor do produto determinado pelas demandas e pelas ofertas do mercado e que estas
por conseqncia definem os custos (OLIVEIRA, et al., 2008).
De acordo com SAKURAI (1997, p. 52) o custo meta comeou a ser aplicado no
Japo na dcada de 1970, visando reduzir o custo e planejar estrategicamente os lucros,
objetivos estes que ainda so almejados, alm disso, ele afirma que o Target Cost :

um processo estratgico do gerenciamento de custos para reduzir os custos totais,

nos estgios de planejamento e de desenho do produto. Atinge esta meta
concentrando os esforos integrados de todos os departamentos de uma empresa, tais
como Marketing, Engenharia, Produo e Contabilidade. Esse processo de reduo
de custos aplicado nos estgios iniciais de produo. O resultado o incentivo
inovao.

Ainda neste sentido, para MARTINS (2006), com a crescente competitividade e com
clientela cada vez mais exigente buscando constantemente produtos que satisfaam suas
necessidades, o preo passa a ser formado em funo da oferta e da procura. Neste ambiente,
onde as empresas no podem alterar os preos de acordo com os seus custos, o caminho
contrrio passou a ser uma importantssima ferramenta para melhorar o posicionamento
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estratgico e o desempenho, nasce a figura do Target Cost, que nada mais do que identificar
qual o custo mximo suportvel, isto , admissvel, para que utilizado o preo de venda que o
mercado oferece, seja possvel a empresa atingir a rentabilidade desejada.
De acordo com MARTINS (2006), para se definir qual o custo meta e qual produto
deve ser confeccionado (definio da estratgia empresarial) h de existir integrao entre
todas as partes da empresa, a engenharia respondendo as disponibilidades tecnolgicas, o
marketing efetuando a anlise do comportamento do produto no mercado, atravs de
levantamento de preos, quantidades possveis de venda, desejos dos consumidores, entre
outras. Assim, a utilizao do custo meta exige simbiose entre todas as partes da empresa e
seu meio externo (clientes, fornecedores, concorrentes, etc.).
Atravs de anlise dos conceitos e entendimentos trazidos pelos autores, possvel
identificar a ligao entre o Target Cost e a Cadeia de Valor, uma vez que assim definidos os
processos que no agregam valor possvel diminuir os gastos com estes e reduzir os custos
totais incorridos no processo mantendo a qualidade do produto. Para MARTINS (2006), a
interao com a cadeia de valor como um todo, permite, alm da empresa atingir os custos
ideais, que esta desenvolva uma estratgia completa no sentido de melhoria no produto tanto
para empresa quanto para o meio em que se insere.

2.3.3. Gesto dos Estoques

Anteriormente globalizao dos mercados, era comum que as empresas brasileiras

trabalhassem com variedade de produtos relativamente baixa e em contra partida, elevado
volume de produo. Atualmente a necessidade e o anseio por produtos diferenciados e de
fcil acesso, exige que as empresas adqem seus processos flexibilidade, na busca de
conciliar a produo diversificada com prazos mais curtos. Vale lembrar que o objetivo final
das organizaes com fins lucrativos o lucro propriamente dito, seja este para remunerar o
que foi investido ou possibilitar o reinvestimento. E para que as empresas atinjam estes dois
objetivos, deve-se buscar melhores mercados, empregar adequadamente os recursos e
conhecer e dominar novas tecnologias. Tudo isso, passa pelo gerenciamento e diante da
impraticabilidade de aumentar preos e/ou produo, as atenes devem ser voltadas para
uma gesto de custos adequada que viabilize maior eficincia da produo e aumento da
produtividade (OLIVEIRA, et al. 2008).
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No mesmo sentido, os autores complementam com a afirmao de que primordial

enforcar que o controle dos estoques uma ferramenta essencial para o adequado
gerenciamento em relao reduo dos custos. A gesto de estoques, no s preocupao
com a quantidade de estocada, mas tambm com a busca constante da reduo dos seus
valores monetrios, no intuito de mant-los baixos, porm dentro do seu nvel de segurana.

Para OLIVEIRA, et al. (2008):

Gerir nveis de estoques fundamental para estabelecer uma vantagem competitiva

a longo prazo. Qualidade, engenharia de produto, preo, horas extras, capacidade
excessiva, habilidade em reagir aos clientes (desempenho da data de vencimento),
prazos de entrega e rentabilidade geral so relacionada com a habilidade das
empresas de se tornarem fortes competidoras agora e no futuro.

importante lembrar que no basta apenas que a empresa se organize de forma a

suprir suas necessidades internas, necessrio que ela esteja alinhada com as demandas, as
necessidades e os anseios do mercado e disponibilidades dos fornecedores, isto , conectada
com o seu ambiente externo, no intuito de mensurar as quantidades adequadas de estoques a
serem armazenados. Todavia, a procura por produtos inovadores vem crescendo a cada dia, e
em vista da dificuldade em prever as vontades dos consumidores, est cada vez mais
complicado mensurar as quantidades necessrias para estocagem de matria prima e produtos,
uma vez que estoques representam um investimento elevado no justificando sua manuteno
em nveis excessivamente altos. Para tal, ser abordado o sistema de Gesto de Estoques Just
in Time que, que de acordo com OLIVEIRA, et al. (2008), diferencia-se do modelo
tradicional por no utilizar o estoque como soluo para as ineficincias do processo
oferecendo alternativas que no exigem estoques elevados.

2.3.3.1. Just in Time

Conforme CAPACCHI, et al (2010), o sistema Just in Time uma filosofia de

manufatura surgida no Japo na dcada de 60 (sessenta), com enfoque de uma viso
estratgica, com objetivo de buscar vantagem competitiva por meio da otimizao dos
processos, tornando a empresa mais eficaz e eficiente, reduzindo seus custos.
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Verifica-se assim que os objetivos so bem simples: reduzir custos aliado a

manuteno da qualidade, podendo ser atingidos atravs da otimizao de capital,
equipamento e mo-de-obra, isto , tudo que no agrega valor desperdcio e desnecessrio,
podendo ser eliminado, alm disso, deve-se estar conectado s necessidades dos
consumidores, antecipando suas expectativas, mantendo o nvel de qualidade, prazo de
entrega e custo (OLIVEIRA, et al. 2008). Ainda neste sentido, afirmam os autores que
filosofia Just in Time tambm parte do pressuposto que o atendimento deve ser estrito ao que
for demandado, exigindo da empresa um nvel reduzido de estoque.
OLIVEIRA, et al. (2008) acreditam que as organizaes devem ser distribudas em
clulas de produo, onde todas as mquinas utilizadas para a confeco de determinado
produto devem estar prximas umas das outras, mantendo um layout racional reduzindo assim
o tempo que o produto em elaborao deve percorrer e os custos com transporte de matria-
prima.
Para implantao deste sistema, existem alguns requisitos que devem ser atendidos,
conforme OLIVEIRA, et al. (2008):
Motivao, qualificao e adequao da mo-de-obra (deve haver treinamentos
constantes). A racionalizao no processo produtivo deve ser vista pelos
funcionrios como uma oportunidade de especializao deles.
Busca de parcerias com os fornecedores, com contratos de longo prazo para
que a queda no volume de compra dos produtos no impacte negativamente,
isto , a parceria deve ser efetuada para garantir preos baixos, agilidade e
qualidade no atendimento em troca de comprometimento e fidelidade
(assinaturas de contratos de prazos longos).
Perodo para a adequao do sistema e ao sistema. O fato do sistema partir do
princpio que os estoques devem ser reduzidos h possibilidades de perdas de
vendas, esse custo deve ser cuidadosamente analisado e o planejamento e
adequao ao mercado devem ser minuciosos como forma de mitigar este tipo
de risco.
A formao de Clusteres, isto , concentrao de empresas em um mesmo espao
geogrfico tambm vlida na implantao desta metodologia, nesses tipos de aglomerados o
acesso aos insumos muito mais fcil e gil, dada a proximidade dos fornecedores, alm de
que h concentrao de mo de obra especializada e qualificada gerando inclusive a
diminuio dos custos de recrutamento e podemos ainda citar o mais fcil acesso e
compartilhamento de novas tecnologias (OLIVEIRA, et al. 2008).
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Para NETESSINE e ROUMIANTSEV (2005) os ganhos mais expressivos esto

diretamente relacionados com a rapidez que a empresa possui em se adequar as demandas e
aumentar seus nveis de estoques, ainda neste sentido afirmam os autores que a pesquisa deles
no contraria a filosofia Just in Time, cuja preocupao adaptar rapidamente o estoque s
demandas dos consumidores. Para o sistema JIT prerrogativa que os estoques sejam baixo
sim, mas no a ponto de faltar recursos para produo e sim que essa reduo tenha como
limite a demanda do mercado, a flexibilizao, agilidade e parceria com fornecedores tambm
so exigncias desse modelo de gesto de estoques (OLIVEIRA, et al., 2008).
Aps anlise do sistema Just in Time possvel concluir que a escolha do mtodo de
Gesto de Estoques selecionado pelas organizaes deve estar intimamente ligado com as
capacidades e limitaes internas da empresa e com o seu ambiente externo, no basta
selecionar o mtodo mais atrativo, preciso selecionar uma filosofia que esteja de acordo com
a misso, capacidade e estratgias da empresa, e para que isso seja possvel preciso que a
Contabilidade de Custos seja bem desenvolvida e estruturada para que as informaes
necessrias cheguem s mos dos gestores em tempo hbil, completas e de forma confivel
para que as decises tenham bases slidas para serem tomadas.

2.3.4 Anlise das Relaes Custo, Volume e Lucro

No mesmo contexto de globalizao, concorrncia e a constante necessidade de

conhecer a situao da empresa, bem como efetuar estimativas de comportamentos futuros,
institucionalizou-se o planejamento, neste particular surge a demanda da anlise custo
volume - lucro, j que a mesma fornece informaes teis para o prprio planejamento e para
o processo decisrio. Atravs dela possvel efetuar anlise de ajuste de preos, selecionar
mix de produtos, escolher estratgias de marketing e analisar o efeito do custo sobre os lucros
(OLIVEIRA, et al. 2008).
Ainda neste sentido, de acordo com OLIVEIRA, et al. (2008) a principal vantagem
desta ferramenta est em sua simplicidade de elaborao e visualizao, entretanto,
necessrio que os gestores sejam conhecedores das deficincias da anlise CVL. Uma delas
o fato desta anlise ser efetuada atravs de uma situao esttica, pois uma vez que alteradas
as condies operacionais, deve-se efetuar nova anlise para que esta esteja de acordo com a
realidade, dessa maneira, podemos perceber que esta anlise efetuada para o curto prazo.
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Assim, devido ao cenrio de incertezas e contnuas alteraes do mercado, deve-se elaborar

novas anlises sempre que necessrio.
Para melhor demonstrar as anlises que podem ser efetuadas com o grfico gerado
pela anlise CVL, vale reproduzir exemplo prtico demonstrado por OLIVEIRA, et al.
(2008), o qual refere-se a uma empresa jornalstica com situao de mercado completamente
distinta das normalmente evidenciadas, partindo do fato que esta possui margem de
contribuio negativa, isto , o preo de venda dos jornais produzidos por esta empresa
inferior ao custo e s despesas variveis.
Alm da receita proveniente da venda de jornais, a empresa ainda possui receita
relativa aos anncios, isto , a venda dos espaos do jornal para propaganda. Esta,
normalmente, possui um valor contratado e independente do volume de vendas, no sendo
varivel. O exemplo ainda nos traz que esta receita fixa (dos anncios) utilizada para
compensar os efeitos da margem de contribuio negativa resultante das vendas dos
exemplares. Portanto, possvel concluir que na medida que a empresa aumenta o seu volume
de vendas o lucro vai diminuindo at que atinja o ponto de equilbrio, a partir do qual, passa-
se a verificar a existncia e aumento de prejuzo, conforme grfico abaixo:

Fonte: Oliveira, Moura e Chaves (2008, p. 71).

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Segundo HORNGREN, FOSTER e DATAR (2000):

A anlise de custo-volume-lucro (CVL) propicia uma ampla viso financeira do

processo de planejamento. Ela examina o comportamento das receitas totais, dos
custos totais e do lucro medida que ocorre uma mudana no nvel de atividade, no
preo de venda ou nos custos fixos.

Atravs da anlise CVL apresentada fica mais fcil a empresa analisar a situao e
criar estratgias para no entrar na zona de prejuzo. Embora esta ferramenta por si s no seja
suficiente para traar um plano estratgico completo, serve de instrumento informativo base
para a alta gesto definir diretrizes e tomar decises quanto necessidade, neste caso, de
aumentar o espao dos anncios, ou at reduzir o investimento em marketing, uma vez que o
aumento expressivo nas vendas pode demonstrar risco ao negcio. Tambm pode ser um
demonstrativo de que anlises na Cadeia de Valor podem e devem ser efetuadas no intuito de
identificar o motivo do alto custo dos exemplares, podendo ser utilizadas outras abordagens
como Target Cost na tentativa de alinhar o custo meta com o valor de venda estabelecido
pelo mercado.

2.3.5. Total Quality Control

Tradicionalmente a inspeo dos produtos visava garantir que os nveis de defeitos se

mantivessem dentro do limite tolervel, os quais eram relativamente altos. O contraste entre
empresas japonesas e algumas da Europa Ocidental era gritante, visto que estas passaram a
adotar uma filosofia de defeito zero. Mesmo que distante de acontecer, a meta zero defects
guiava as companhias, mesmo assim, estas permaneciam insatisfeitas no tocante qualidade.
SILVA JR. et al. (2000).
E de acordo com os autores, os esforos para garantir a qualidade do processo por
inteiro (desde o desenho do produto, certificao de fornecedores, entrega para clientes,
assistncia tcnicas e treinamento para funcionrios) produziram efeitos relevantes em termos
de produto e de custos, diminuindo os custos de inspeo. Chegando-se a concluso de que
mais barato produzir corretamente na primeira vez do que ter retrabalho e necessidade de
correo de defeitos.
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Conforme NAKAGAWA apud CAPACCHI, et al. (2010), a evoluo nos processos

produtivos, tanto em tecnologia, como em termos de controle e qualificao cada vez mais
presente na realidade das empresas, atualmente vivemos em uma poca em que a qualidade
extremamente valorizada por todos. Para os gestores a qualidade no processo produtivo
significa diminuio dos gastos, sejam eles com prejuzos, com a reduo no tempo de
produo, com Recall ou com assistncia tcnica. Para os clientes a qualidade relativa ao
produto adquirido. Neste sentido, o Total Quality Control aplica-se a todas as funes de uma
empresa e esta prtica assegura que as necessidades dos consumidores sero satisfeitas
prevenindo erros e defeitos, ou seja, fazendo as coisas corretas na primeira vez). Nessa
afirmao, consumidores no so apenas os usurios finais, mas tambm as pessoas seguintes
no processo de produo, a inteno eliminar os desperdcios de mo-de-obra e de material,
agilizar os processos para evitar que um trabalho seja feito novamente, satisfazer aos clientes
para no haver devolues e assim reduzir os custos (CAPACCHI, et al 2010).
De acordo com OLIVEIRA, et al. (2008), o TQC tem com principal objetivo a
melhoria contnua em todos os nveis de operao produtiva, abrangendo todas as reas
funcionais da organizao. Para BROCKA e BROCKA apud OLIVEIRA, et al., (2008), este
processo envolve no somente o controle da qualidade, mas tambm conceitos como custo,
viso de mercado e planejamento, tudo isto visando o desenvolvimento da organizao.
Neste sentido, os autores demonstram atravs de um organograma chamado de A Casa
da Qualidade, abaixo demonstrado, a interligao da qualidade total aos objetivos da empresa,
envolvendo reas de custo, atendimento e segurana, alm de conceitos com qualidade do
produto, satisfao do cliente e sobrevivncia.

Fonte: Adaptada de CAMPOS, Vicente Falconi. Gerncia da qualidade total, por OLIVEIRA, et al.
(2008).
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FALCONI (1999) destaca que, numa era globalizada, no mais possvel garantir a
sobrevivncia da empresa apenas exigindo que as pessoas faam o melhor que puderem ou
cobrando apenas resultados. Hoje so necessrios mtodos que possam ser utilizados por
todos em direo aos objetivos e sobrevivncia da empresa. (ROBLES JR..; OLIVEIRA, et al.
2008).

2.3.6. Custeio ABC

O critrio de custeio ABC procura reduzir sensivelmente as distores provocadas

pelo rateio arbitrrio dos custos indiretos (SANTOS, SCHMIDT e PINHEIRO, 2006). Para
CAPACCHI, et al (2010), o custeio ABC o mtodo que veio para dar suporte ao
gerenciamento empresarial, uma vez que para se adequarem a nova realidade as empresas
necessitam no s de informaes capazes de fornecer a quantificao dos custos para fins de
inventrios, mas tambm dados confiveis que forneam auxlio na tomada de deciso no
mbito que envolva toda a produo. Tais informaes podem trazer para a empresa
vantagens competitivas.
De acordo com CREPALDI, apud BLOIS, et al. (2010) o custeio ABC parte da
premissa de que so as atividades, e no os produtos, que provocam o consumo de recursos, e
estas atividades, conforme requeridas, que formaro o custo dos produtos. Neste sentido,
afirma BLOS, et al.(2010) o ABC utiliza o mtodo de rastreamento com o objetivo de
acompanhar os custos e aloc-los nas atividades que os consomem.
O objetivo imediato do Custeio ABC a atribuio mais rigorosa dos gastos indiretos
ao bem ou servio produzidos na empresa, permitindo o controle mais efetivo destes gastos e
oferecendo melhor suporte s decises gerenciais (SANTOS, SCHMIDT e PINHEIRO,
2006). Conforme afirmado por CREPALDI (1999) atualmente os sistemas de custeio so
muito mais que um sistema de controle entre os gastos e a lucratividade, os sistemas de custos
so mtodos capazes de dar apoio e suporte s empresas em relao s tomadas de deciso.
A principal vantagem do ABC conseguir apontar as atividades que esto com
redundncia de recursos e que no apresentam um retorno financeiro comptvel com a
quantidade dos recursos consumidos, podendo essas atividades (que no agregam valor) ser
identificadas, modificadas ou descartadas de maneira a ser reduzido o custo operacional,
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ainda, possibilitando a identificao de atividades que no representam o foco da empresa

para que estas sejam transferidas e terceirizadas (BLOIS, et al. 2010).
PEREZ JR., COSTA e OLIVEIRA apud BLOIS, et al. (2010), enfatizam que o custeio
ABC um instrumento de controle gerencial e apresenta diversas vantagens se comparado aos
critrios de custeio tradicionais, conforme quadro abaixo:

Quadro 2 Vantagens do Custeio ABC

Carctersticas da informao gerada pelo Impacto produzido pela infomao no
ABC ambiente gerencial da empresa
Permite a apurao dos custos dos produtos Reviso das margens de contribuio e
com maior preciso. rentabilidade dos produtos.
Identifica os direcionadores de custos e de Contribuio para o aprimoramento
atividades. contnuo, com a melhoria dos processos e
produtos.
Identifica os custos que no agregam valor Aumento da lucratividade, com a eliminao
aos produtos e aos processos. dos custos desnecessrios.
Constata certas informaes gerenciais de Aprimoramento do desempenho e melhor
custos invisveis. orientao para o processo decisrio
estratgico.

2.3.7.. ABM Gerenciamento Baseado em Atividade

A Gesto baseada em custeio por atividade (ABM) utiliza as informaes geradas pelo
ABC para gerenciar a empresa ou um negcio, segundo CHING apud BLOIS, et al. (2010).
Ainda possvel destacar que o custeio ABC suporte para a sustentao, com sucesso na
atividade de produo, avaliao do desempenho operacional e econmico, sendo
preponderante na tomada de deciso e, tambm, na busca de vantagem competitiva com as
novas tecnologias e metodologias como o sistema Just in Time e o Total Quality Control,
entre outros, de acordo com NAKAGAWA apud BLOIS, et al. (2010).
O ABM e o ABC procuram facilitar a implementao de um processo de mudana
comportamental, buscando oferecer aos gestores informaes importantes na tomada de
deciso, por meio de demonstrao de custos especficos das atividades e produtos, auxiliando
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na antecipao de desempenhos futuros, tornando-os mais eficientes e eficazes para o

desenvolvimento de novas estratgias. O ABC propicia o aperfeioamento dos processos e a
reduo de custos, por meio dos quais os gerentes podero traar metas para o futuro da
empresa. J o ABM identifica as ineficincias dos processos atravs das informaes
fornecidas pelo ABC (BLOIS, et al., 2010).

3. PROCEDIMENTO METODOLGICO

O trabalho quanto a sua natureza caracteriza-se como uma pesquisa bsica, com
abordagem qualitativa, para ERICKSON (1989) a abordagem qualitativa tem se afirmado
como promissora possibilidade de investigao em pesquisas realizadas na rea da educao.
E, para que se alcancem os objetivos propostos ser utilizada a pesquisa descritiva, a qual
segundo RAUPP e BEUREN apud BLOIS, et al. (2010), configura-se como um estudo
intermedirio entre a pesquisa exploratria e a explicativa, ou seja, no to preliminar como
a primeira e no to aprofundada como a segunda. Nesse contexto, descrever significa
identificar, relatar, comparar, entre outros.
O mtodo para obteno de informaes de carter conceitual e filosfico ser a
pesquisa bibliogrfica, a qual de acordo com GIL (1991) caracterizada basicamente por ser
elaborada a partir de material j publicado, constitudo principalmente de livros, de artigos
peridicos e de material disponibilizado na internet.

4. ANLISE DOS RESULTADOS

Conforme analisamos, existem diversas metodologias e ferramentas que a

Contabilidade de Custos pode utilizar para auxiliar a gesto em termos de tomada de deciso,
melhorias nos processos, definio de necessidade de investimentos, formao de preo,
aumento da competitividade, etc. Com relao ao produto imprescindvel que se apure os
custos de forma correta, pois estes iro subsidiar o manancial de informaes que os gestores
iro utilizar para administrar as empresas.
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Exemplo desta importncia est no nosso prprio dia-a-dia, para adquirirmos algum
produto sempre desejamos saber quanto o item adquirido ir custar, primeiramente para
definirmos se a aquisio deste item no afetar o nosso oramento e finalmente para
definirmos quanto necessidade e custo benefcio para adquiri-lo ou no. Nas empresas no
funciona de maneira diferente, para orientar as decises dos administradores essencial saber
o custo, seja um investimento para produo, aquisio de uma mquina ou de uma matria
prima, etc., somente aps saber-se o custo que os gestores podero fazer as anlises
necessrias para definir as necessidades ou possibilidades de compra. Anlises estas, com
certeza, bem mais complexas que a que ns consumidores fazemos.
O gestor necessitar saber se a aquisio do produto ou investimento caber dentro
do seu oramento, todavia, no basta apenas ter informaes sobre os custos necessrio ter
conhecimento de todo processo, para identificar se esse sacrifcio financeiro gerar benefcios,
aprimorar seu processo produtivo e se principalmente trar algum retorno para a
organizao. A Contabilidade de Custos fornece todas essas informaes, desde a apurao
dos custos at o mapeamento do processo e a identificao dos processos deficientes. Para
isso existem diversas ferramentas e metodologias que podero servir de suporte e orientao
para que os gestores consigam definir estratgias e tomar as decises necessrias para que a
empresa atinja seu objetivo (lucro e sobrevivncia) ou ento, para sua diferenciao perante o
concorrente (vantagem competitiva). Neste contexto, abaixo segue Quadro Resumo das
principais ferramentas utilizadas pela Contabilidade de Custos, abordadas neste artigo, com
sua respectiva contribuio para a gesto empresarial:

Quadro 3 Quadro Resumo de Vantagens

Vantagens/ Auxilio Gesto mbito

Contabilidade de Fornecimento de informaes precisas e confiveis para Interno e Externo

Custos orientao das decises estratgicas.
Gesto Estratgica Dar apoio ao processo de criao de planejamento estratgico,
de Custo atravs da utilizao das informaes fornecidas pela
Contabilidade de Custos.
Gesto Estratgica Permite identificao de processos falhos, fornecendo Interno e Externo
de Custos - Anlise informaes quanto a necessidade de investir em novas
da cadeia de Valor tecnologias, em treinamentos ou inclusive em excluir alguma
atividade do processo produtivo, se identificado que esta no
agregue valor algum ao produto. Assim como, o mapeamento
de toda a cadeia de valor que a empresa est inserida sendo
fonte de informaes para o planejamento. Atravs desta
tambm possvel analisar estratgias de marketing, as
necessidades de ajuste de preos, entre outros.
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Target Cost Permite que a empresa mantenha-se competitiva, pois parte do Interno e Externo
princpio que o preo de venda determinado pelo mercado e
os custos determinados pelo preo de venda.

Gesto de Estoques Permite a empresa alinhar seus estoques com as demandas e Interno e Externo
ofertas do mercado que se insere.

Gesto de Estoques Reduo dos custos atravs da diminuio de estoques e Interno e Externo
enfoque Just in manuteno da qualidade do produto.
Time

Anlise da Relao Permite analisar estimativas e comportamento das vendas, dos Interno e Externo
Custo-Volume- custos e do lucro de casos especficos. Subsidia a gesto com
Lucro informaes a respeito da viabilidade de projetos e de pontos a
serem melhorados para que os projetos tornem-se viveis
atravs da criao de estimativas.
Total Quality Assegura a competitividade da empresa atravs da qualidade Interno e Externo
Control total e diminuio dos custos com retrabalho e correo, alm
de qualificar seus profissionais resultando em produtos e
servios que necessitam menor servio de assistncia tcnica.

Custeio ABC Fornecimento de informaes mais consistente a respeito da Interno e Externo

alocao dos custos conforme as atividades. Auxiliando na
identificao de processos falhos, reduo dos custos atravs de
identificao de custos desnecessrios, possibilitando que os
gestores verifiquem a necessidade de revisar suas margens de
contribuio devido aos seu mtodo de alocao de custos.

ABM Identifica as ineficincias dos processos atravs das Interno e Externo

informaes fornecidas pelo ABC

Atravs do quadro fica fcil visualizar a relevncia da Contabilidade de Custos para a

gesto, uma vez que bem estruturada traz benefcios aos processos, representa vantagem
competitiva para a empresa e serve de fonte de informaes para a administrao e tomada de
deciso e criao de planejamento estratgico.

5. CONCLUSO

A Contabilidade de Custos deve ser vista como instrumento para fornecimento de

informaes para o processo de gesto empresarial, uma vez que a ela atribuda a tarefa de
reunir e organizar (de acordo com as diretrizes da alta administrao) todas as informaes
pertinentes ao funcionamento da organizao. A produo de relatrios, grficos, planilhas e
comparativos eficientes que auxiliem os gestores a entender a situao e o desempenho da
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empresa tambm funo da Contabilidade de Custos, atravs dos quais a alta administrao
pode verificar a necessidade ou possibilidade de melhorias que ajudem a definir estratgias
que alm de estarem de acordo com a misso da organizao respeitem o planejamento e
oramento.
preciso sempre lembrar que a Contabilidade de Custos e a empresa em geral, devem
sempre estar conectadas s mudanas e tendncias do mercado, este, marcado pelo dinamismo
e alto desenvolvimento da tecnologia, o qual torna cada vez mais complicada a sobrevivncia
e lucratividade das empresas. Neste contexto, uma empresa com uma Contabilidade de Custos
bem estruturada possui um grande atributo competitivo, uma vez que estando adaptada s
mudanas, possuindo pleno domnio da sua estrutura pode se destacar diante de seus
concorrentes.
Neste sentido, SILVA JR. (2000) afirma que:

O pleno conhecimento da evoluo das variveis financeiras de cada negcio

tornou-se imprescindvel para a sobrevivncia da empresa, bem como para sua
gesto estratgica, possibilitando seu crescimento e a criao de vantagens
competitivas. Nesse contexto, o controle efetivo de custos pea fundamental para
todos os stakeholders, principalmente para os encarregados da conduo da
organizao.

Desta forma, para atingir o sucesso da empresa necessrio que os administradores

tomem os rumos e decises corretas, baseados em informaes contbeis consistentes
adaptando seus processos continuamente. Com base nisto, podemos afirmar que uma
organizao conseguir se estabelecer e se manter-se competitiva no mercado se tiver gestores
habilidosos, atualizados e detentores de informaes contbeis, sendo que para tal, a
existncia da Contabilidade de Custos condio sine qua non.

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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CREPALDI, S. A. Curso Bsico de Contabilidade de Custos. So Paulo: Atlas S.A. 1999.

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