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PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA, OPERATIVA

Y CONTABLE DEL RESTAURANTE Y COMIDAS RPIDAS 102 PERROS

JUAN FRANCISCO GARCS ESCOBAR

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE OCCIDENTE


FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
PROGRAMA DE MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
SANTIAGO DE CALI
2013
PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA, OPERATIVA
Y CONTABLE DEL RESTAURANTE Y COMIDAS RPIDAS 102 PERROS

JUAN FRANCISCO GARCS ESCOBAR

Proyecto de grado para optar al ttulo de profesional en Mercadeo y


Negocios Internacionales

Director:
RAL URIBE
Consultor Empresarial MBA

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE OCCIDENTE


FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
PROGRAMA DE MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
SANTIAGO DE CALI
2013
Aprobado por el Comit de Grado en cumplimiento
de los requisitos exigidos por la Universidad
Autnoma de Occidente para optar al ttulo de
Mercadeo y Negocios Internacionales.

ELIZABETH ECHEVERRY LAVERDE


Jurado

JAIME VALENCIA ARIAS


Jurado

Santiago de Cali, 4 de Junio de 2013

3
Dedico este trabajo y mis aos de carrera a todos los que han compartido conmigo
en este tiempo, brindndome su apoyo y haciendo el camimo ms fcil de andar.

4
AGRADECIMIENTOS

Primero que todo, agradezco a Dios, por guiarme en mi camino y darme la


fortaleza necesaria para llegar al final de mi carrera.

A mis padres, quienes siempre me han apoyado y han estado conmigo en los
buenos y malos momentos y quienes me ayudaron en el cumplimiento de esta
meta.

A todos aquellos que me apoyaron, escucharon y ayudaron a materializar esta


meta.

5
CONTENIDO

Pg.
RESUMEN 12

INTRODUCCIN 13

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN 15
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 15
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA 18
1.3 SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA 18

2. JUSTIFICACIN 20

3. OBJETIVOS 23
3.1 OBJETIVO GENERAL 23
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 23

4. ANTECEDENTES 24

5. MARCO DE REFERENCIA 26
5.1 MARCO TERICO 26
5.1.1 EL CONCEPTO DE SERVICIO AL CLIENTE 27
5.1.2 Teora de la calidad total. 30
5.1.3 El cliente exige calidad 30
5.1.4 La calidad es rentable 30
5.1.5 La calidad total mejora 31
5.1.6 La cultura organizacional de la empresa 31
5.1.7 Las herramientas gerenciales 32
5.1.8 La cultura del mejoramiento contino de la calidad. 33
5.1.9 Diagnstico Empresarial. 33
5.1.10 Diagnstico de Direccionamiento. 34
5.1.11 Diagnstico Financiero 34
5.1.12 Diagnstico de las reas funcionales. 34
5.1.13 Diagnstico Externo. 34
5.2 MARCO CONCEPTUAL 34
5.3 MARCO CONTEXTUAL 37
5.4 MARCO LEGAL 38

6. METODOLOGA 39
6.1 TIPO DE ESTUDIO 39
6.2 DISEO METODOLGICO 39

6
7. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 41

8. PRIMER OBJETIVO ESPECFICO 43


8.1 GESTIN ADMINISTRATIVA 43
8.2 FORMALIZACIN DEL NEGOCIO 44

9. SEGUNDO OBJETIVO ESPECFICO 45


9.1 ANLISIS DOFA Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA 45

10. TERCER OBJETIVO ESPECFICO 48


10.1 PERCEPCIN INTERNA Y DE LOS PRODUCTOS OFECIDOS POR LA
EMPRESA 48

11. CUARTO OBJETIVO ESPECFICO 55


11.1 COSTO DE EJECUTAR LAS DECISIONES 55
11.2 ALGUNAS PROPUESTAS PARA LAS ACCIONES DE MEJORAMIENTO 56
11.3 MAPA DE PROCESOS DEL RESTAURANTE 102 PERROS 60
11.3.1 La gran cadena operativa del restaurante 102 perros. 67
11.4 INDICADORES DE RENTABILIDAD PARA EMPLEAR EN EL
RESTAURANTE 73
11.5 MANUAL DE FUNCIONES A IMPLEMENTAR EN EL RESTAURANTE 75
EDUCACIN 75
11.6 EL PROCESO DE IMPLANTACIN DEL CUADRO DE CONTROL
INTEGRAL EN EL RESTAURANTE 102 PERROS. 79
11.6.1 Pasos a seguir en el proceso de implantacin del cuadro de control
integral. 80
11.7 BENEFICIO / COSTO 81
11.8 PROGRAMA DE TRABAJO 85

12. CONCLUSIONES 87

13. RECOMENDACIONES 88

BIBLIOGRAFA 92

ANEXOS 95

7
LISTA DE CUADROS

Pg.

Cuadro 1. Matriz DOFA 40

Cuadro 2. Porcentaje de participacin 41

Cuadro 3. Desarrollo de los objetivos de la tesis 42

Cuadro 4. Anlisis DOFA 46

Cuadro 5. Puntuacin de cumplimiento de la encuesta realizada al personal


de la empresa. 49

Cuadro 6. Complemento de la figura calificacin del Personal a la empresa


102 Perros. 50

Cuadro 7. Puntaje de opinin y de calificacin de los clientes 52

Cuadro 8. Complemento de la figura calificacin de los clientes a la empresa


102 Perros. 53

Cuadro 9. Anlisis Causa Efecto 54

Cuadro 10. Plan de accin seguimiento a posibles clientes potenciales. 56

Cuadro 11. Plan de accin precios competitivos. 57

Cuadro 12. Plan de accin cumplimiento de lo prometido. 58

Cuadro 13. Plan de accin comunicacin inmediata para los clientes. 59

Cuadro 14. Caracterizacin de procesos 61

Cuadro 15. Kardex financiero. 64

Cuadro 16. Acciones inmediatas para los procesos de soporte 68

Cuadro 17. Cumplimiento semestral de ventas 69

Cuadro 18. Recoleccin de informacin indicadores de gestin. 70

Cuadro 19. Cantidad de devoluciones de domicilios. 71

8
Cuadro 20. Satisfaccin del cliente. 71

Cuadro 21. Sistema de gestin de calidad 72

Cuadro 22. Producto defectuoso. 72

Cuadro 23. Nivel de efectividad de acciones correctivas 73

Cuadro 24. Significado de los indicadores de rentabilidad. 74

Cuadro 25. Funciones y perfil del gerente. 75

Cuadro 26. Funciones y perfil de la chef. 76

Cuadro 27. Funciones y perfil del asesor de ventas. 77

Cuadro 28. Plan de capacitacin para el personal del restaurante 102 perros. 78

Cuadro 29. Programacin y de control 80

Cuadro 30. Anlisis costo beneficio 82

Cuadro 31. Tecnologa de punta 83

Cuadro 32. Costo e inversin. 83

Cuadro 33. Costo de activos fijos del negocio. 83

Cuadro 34. Procedimiento de los objetivos. 84

9
LISTA DE FIGURAS

Figura N 1. Modelo de administracin por procesos del restaurante 102


perros. 60

Figura N 2. Sistema contable de un restaurante. 64

Figura N 3. Encuesta satisfaccin al cliente. 65

Figura N 4. Calculo de costo por plato. 66

Figura N 5. Control de inventarios. 67

Figura N 6. Indicadores de rentabilidad. 73

10
LISTA DE ANEXOS

Pg.

Anexo A. Balance General 95

Anexo B. Estado de Resultados 97

Anexo C. Flujo de Caja 98

Anexo D. CXC Hasta el 15 de Septiembre de 2012 99

Anexo E. Inventario 100

Anexo F. Activos Fijos 101

Anexo G. ventas 102

Anexo H. Compras 106

Anexo I. Costeo 108

Anexo J. Anlisis de Pareto 111

Anexo K. Grfico de Pareto 112

Anexo L. Encuesta a clientes 114

Anexo M. Encuesta a empleados 116

Anexo N. Pasos para la formalizacin de un negocio. 120

11
RESUMEN

El objetivo general de este proyecto es plantear una propuesta para mejorar la


gestin administrativa, operativa y contable del restaurante y comidas rpidas 102
perros; para lograr este propsito se plantearon como objetivos especficos,
describir la gestin, evaluarla y plantear soluciones relacionadas con la calidad y el
mejoramiento del manejo administrativo del restaurante.

El tipo de estudio que se llev a cabo es el anlisis donde se evaluaron los


factores relevantes sobre el tema, tambin el mtodo descriptivo puesto que se
presentaron los principales aspectos relacionados con la gestin a analizar.

Las fuentes primarias de informacin fueron las personas involucradas: el gerente


del negocio, personal de cocina, clientes del restaurante; a los cuales se les aplic
un instrumento prediseado para evaluar al establecimiento en cuanto a gestin
de calidad. Las fuentes secundarias que se utilizaron en el estudio del proyecto
fueron: Internet, bibliotecas, libros, revistas, gremios, peridicos y ayudas
audiovisuales.

PALABRAS CLAVES: Grupo objetivo, nicho de mercado, clientes


potenciales, clientes reales, competencia, trabajo en equipo.

12
INTRODUCCIN

La gestin administrativa como funcin consiste en la planeacin, organizacin,


direccin y control, para determinar y alcanzar los objetivos sealados para el
mejoramiento de una organizacin, en este caso, para el Restaurante y Comidas
Rpidas 102 Perros. Su importancia para el dueo y la direccin de la empresa, se
fundamenta en satisfacer a los clientes con un buen servicio de atencin.

Este trabajo se realiz en el restaurante de Comidas Rpidas 102 Perros, ubicado


en la ciudad de Cali, en el barrio Salomia, el cual presta el servicio desde hace
cinco meses, aunque el propietario del negocio el seor Jos Luis Arredondo,
tiene como experiencia en la actividad cinco aos.

Para esta investigacin tom un anlisis exhaustivo de cmo mejorar el plan de


mejoramiento de la gestin administrativa, operativa y contable del restaurante,
por consiguiente realic encuestas y sondeos en las ventas callejeras de comidas
rpidas, para comparar calidad, servicio, precios; y tener una idea de cmo
planear esas estrategias para adquirir este plan de mejoramiento diera resultado,
pues el dueo del restaurante paga alquiler, servicios y empleados.

Tambin realic encuestas y sondeos en los restaurantes aledaos para comparar


precios y servicios de calidad y as proyectar estrategias para el mejoramiento del
restaurante 102 perros.

Con el anlisis anterior se busca crear mecanismos e implementar estrategias


beneficiosas para la continuacin y ampliacin del servicio del restaurante.

Con este anlisis presento el estudio de un plan de mejoramiento a mediano y


largo plazo para poner en prctica los resultados del estudio de este proyecto y
encontrar da a da resultados ptimos, que aumento la productividad tanto de
calidad como de economa en el restaurante 102 perros.

Siendo consciente de la situacin actual de informalidad, altas deudas, reporte en


data crdito, entre otros sntomas, se hace prcticamente obligatorio desarrollar y
sumado al inters un plan de mejoramiento al negocio. Se plantea en
consecuencia el siguiente trabajo, como tesis de grado, que partir de un anlisis
o diagnstico integral con el objetivo de presentar una propuesta de intervencin

13
que permita mejorar los sntomas mencionados y como resultado llegue a ser uno
de los mejores restaurantes del barrio y de la ciudad.

Aprovechando los conocimientos adquiridos durante los semestres cursados de


Mercadeo y negocios internacionales en la Universidad Autnoma de Occidente,
se trat de realizar una serie de recomendaciones con vistas a mejorar el
funcionamiento del restaurante. Revisado el ciclo administrativo, contable, ventas,
portafolio de alternativas de productos o platos de servicio que se ofrecen a su
mercado de influencia.

14
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Dentro de las teoras administrativas se resalta la clsica que hace referencia a la


organizacin formal en nfasis en las tareas. La creacin de una estructura, la cual
determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de
simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la
organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han
visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus
limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los
casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone
de una estructura de organizacin1.

Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho,


incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la
organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder
realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen
cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel
que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

Este es un principio general, vlido en cualquier organizacin. As, una estructura


de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para
todos los que debe realizar determinada tarea y quien es responsable por
determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona
la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
empresa2.

Pero hay elementos de la organizacin que comprendidos y asimilados


contribuyeron en una mejor administracin; como son la divisin del trabajo, con
una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que
dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia.
La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y
actividades, en unidades especficas, con base en su similitud. Es la

1
RIVAS, Karen. El sistema organizacional. [En lnea] Disponible en Internet:
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
2
Ibid. p. 28.
15
sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de
lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos3.
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una
definicin sobre la naturaleza de la organizacin proporcion la pauta para
determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta poca actual de
crisis as como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una
eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y
eficiencia de la empresa que la requiera4.

Por ello, la elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es


siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada organizacin el
panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.

Para los pases en vas de desarrollo, como Colombia, mejorar la calidad de la


organizacin es requisito indispensable, porque se necesita coordinar todos los
elementos que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del
desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y
empleados, etc.5

Las empresas son tiles a las sociedades, porque satisfacen necesidades de los
individuos que las componen y porque brindan desarrollo y bienestar a las
personas que estn vinculadas a ellas. Cuando una compaa deja de interpretar
las necesidades de sus clientes, estos buscarn o generarn otra forma de
satisfacerlas y la compaa tender a desaparecer. Se debe asegurar que
produzca lo que el mercado requiere. Esto se logra por medio de un continuo y
estrecho contacto con los clientes externos y una correcta interpretacin de los
cambios socioeconmicos del entorno.

Por otra parte, el negocio slo puede definirse en trminos del cliente: Lo que
quiere, lo que desea, la forma cmo percibe las cosas, es lo que determina la
calidad del servicio.

3
Ibdem.
4
FRANCO, Daniela. Importancia de las organizaciones. [En lnea] Universidad Nacional
de Ingeniera. [Consultado en Julio 3 de 2011] Disponible en Internet:
http://es.scribd.com/doc/7449104/importancia-de-Las-Organizaciones
5
CHIAVENATO, Adalberto; Introduccin a la Teora General de la Administracin. 4 ed.
Editorial Stoner, Freeman, Gilbert J.R. 2000.
16
Los expertos en administracin consideran que esta es la dcada del cliente y,
por lo tanto, uno de los pilares del manejo gerencial debe estar enfocado a lograr
su mxima satisfaccin. Ya que no se trata de llevar a cabo la primera venta,
ahora en las empresas se impone conseguir que el cliente regrese siempre que
necesite el servicio, y aunque cada da ms empresas estn entrando en este
proceso, hay quienes consideran que es necesario pasar de la sola intencin a la
ejecucin de un programa adecuado de servicio. Hay que saber vender la calidad
de un servicio a los empleados antes que vendrselas a los clientes. Un empleado
escptico es incapaz de convencer a un cliente. Las empresas que van a la
cabeza de este campo, lanzan verdaderas campaas internas para elevar a su
personal al nivel de excelencia que persiguen. Estas campaas garantizan, no
solamente la indispensable continuidad en la comunicacin, sino que producen
tambin el efecto de estimular el orgullo y el placer de contribuir al xito de la
empresa.

La calidad es el nivel de optimizacin que proporciona un bien o servicio, a las


expectativas de satisfaccin, manifestadas por los clientes.

Cuando se adquiere un servicio, se expresa que es de buena calidad si satisface


las expectativas de compra de los usuarios de acuerdo al valor que se ha pagado,
pero, por el contrario, si el servicio no parece apropiado, se argumenta que la
calidad no es buena. La calidad de un bien o servicio tiene que ver con muchas
variables que, en ocasiones, son descuidadas por parte del productor y conduce al
rechazo de los clientes.

En el Restaurante y Comidas Rpidas 102 Perros, objeto de estudio de este


trabajo, se han identificado una serie de debilidades en sus diferentes reas
funcionales, las cuales estn relacionadas con una deficiente gestin
Administrativa. Entre estas se encuentran:

Formalizacin del negocio de acuerdo a las normas establecidas para


restaurantes de comidas rpidas.
Buscar la forma de salirse de data crdito.
Pagar la deuda total con el agiotista.
No ha utilizado planeacin estratgica.
Deficiente orientacin empresarial.
Deficiente administracin operativa y contable.
No se aprovechan las ventajas del crecimiento del mercado.
No tiene acceso al flujo de caja cuando requiere.
Deficiente inversin del flujo de caja para satisfacer la demanda.
17
No se encuentra legalmente formalizado el Restaurante y Comidas Rpidas 102
Perros.

A travs del conocimiento del negocio se evidenci la falta de herramientas que


contribuyan al realizar una adecuada planeacin bsica como organizativa y
financiera entre otros temas administrativos por ejemplo: el restaurante cuenta con
empleados innecesarios, hay incumplimiento de las labores, no se asignan las
tareas adecuadamente y en cuanto a la direccin no se est llevando a cabo un
eficiente manejo de las tareas asignadas y la falta de controles como
administracin de la cartera y un sistema contables y adems una buena
administracin del restaurante.

Los efectos de los problemas anteriormente detectados, se reflejan en las


compras, en el flujo de caja diario y como tambin en la falta de cubrimiento de
clientes potenciales.

Estos problemas se pueden solucionar mediante el anlisis de las causas con el


propsito de dar soluciones a las debilidades mencionadas que conforman el
proceso administrativo.

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Cmo mejorar la gestin administrativa, operativa y contable del Restaurante y


Comidas Rpidas 102 Perros?

1.3 SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA

Cmo puede anular el reporte negativo en data crdito?

Cules son las fortalezas y debilidades que se presentan en la gestin


administrativa, operativa y contable del restaurante y comidas rpidas 102
Perros?

Cules son las causas de las debilidades detectadas en la gestin


administrativa, operativa y contable del restaurante y comidas rpidas 102
Perros?

18
Cul es el costo de implementar la propuesta y sus beneficios de ejecucin?

Cmo realizar adecuadamente la gestin administrativa, operativa y contable


en el restaurante y comidas rpidas 102 Perros?

19
2. JUSTIFICACIN

En la actualidad las organizaciones logran su posicionamiento gracias a la


aplicacin de los elementos del Proceso Administrativo. La influencia del entorno
externo hace que se generen cambios al interior de la empresa para as alcanzar
objetivos planteados a travs de una gestin administrativa.

El restaurante 102 perros, como las dems empresas en la actualidad, debe


poseer uno o varios elementos diferenciadores frente a la competencia, para
satisfacer las necesidades de sus clientes actuales y potenciales pensando en el
mejoramiento continuo y en estar a la vanguardia de un mercado cambiante como
el de hoy.

Las estructuras de mercado no siempre son eternas, las compaas que lideran un
mercado en la actualidad pueden volverse obsoletas en un futuro, la capacidad de
mejorar y adaptarse constituye el principal elemento de generacin de valor en un
mundo que cambia constantemente. Las empresas deben pensar, replantear,
reposicionar e innovar con nuevos productos para sostener sus posiciones en un
mercado cada vez ms competido.

En una economa competitiva, el progreso es constante y lo que hoy representa


una fortaleza de mercado, puede convertirse en una debilidad hacia el futuro, es
necesario buscar oportunidades de negocio constantemente para conseguir las
metas propuestas hoy.

De igual manera, la produccin y el excelente servicio, son claves en una


organizacin para responder de manera efectiva y distintiva, al conjunto creciente
de necesidades, deseos y expectativas de los clientes, para lo cual es necesario,
disear, formular y poner en prctica estrategias de mejora en los procesos de
produccin y de servicios. Por lo anterior una propuesta de mejora a travs de una
gestin administrativa, son muy importantes para el desarrollo exitoso del
restaurante.

La parte administrativa de las empresas del pas han utilizado por dcadas el
modelo organizacional jerrquico, rgido y represivo, el cual ha trado serios
problemas y contratiempos a los pequeos y grandes empresarios. El exceso de
controles administrativos centralizados, la falta de participacin genuina de los
empleados en la toma de decisiones, la ausencia de relaciones pblicas internas y

20
externas, la falta de orientacin hacia el cliente, entre algunas, son factores
decisivos en la supervivencia de las empresas en este siglo sin fronteras que
muestra elementos sumamente cambiantes.

Este modelo que funcion adecuadamente hace dcadas atrs, tiene serias
limitaciones en la actualidad, debido a que no toma en consideracin la
participacin directa de los colaboradores y clientes para proveer a la empresa
valiosa informacin del contorno y entorno de la misma. Los clientes y
colaboradores son prcticamente excluidos a la hora de tomar decisiones
importantes para la empresa, aun siendo su razn de existir. El modelo jerrquico
de mucho control limita el desarrollo, el acceso a la tecnologa y a la informacin y
a los cambios fundamentales del mundo empresarial del siglo XXI. Al da de hoy,
muchos pequeos, medianos y grandes empresarios insisten en el uso de este
modelo y limitan a sus empresas y hasta provocan su quiebra; por que no han
desarrollado una buena gestin administrativa, operativa y contable para alcanzar
las metas de la empresa; por ello, es hora de cambios dramticos en el desarrollo
y enfoque del restaurante, gestionando el cambio con calidad y con una
orientacin hacia la satisfaccin del cliente; ya que es una filosofa que ha creado
mucho beneficio en el mundo empresarial.

El proyecto se justifica tambin, porque surge del inters que tiene el propietario
del restaurante y comidas rpidas 102 Perros en formalizar el negocio, mejorar su
calificacin en las centrales de riesgo y cancelar la deuda total con el prestamista.
Para as tener mayor cobertura del mercado de influencia.

Al propietario le servir como herramienta a la hora de tomar decisiones y le


permitir al restaurante y comidas rpidas 102 Perros, solucionar problemas de
gestin administrativa, operativa y contable; adems de la problemtica que tiene
frente a la recuperacin de cartera porque los clientes no pagan la deuda completa
en las quincenas, por el contrario realizan abonos en las quincenas pactadas, por
ende se alarga el compromiso total. Para conllevar esto, se puede apoyar en las
herramientas de diagnstico que se presenta en este estudio.

El propietario se beneficia de su experiencia de seis aos que tiene en el sector de


las comidas, lo cual le sirve para el desarrollo de casos prcticos y aplicados como
apoyo a su gestin administrativa.

Una de las estrategias de mercadeo ser la implementacin de valeras para los


clientes potenciales y reales del restaurante.

21
Para el autor le sirve calificar al grado como profesional de mercadeo y negocios
internacionales. La oportunidad de realizar esta tesis se constituye en aplicar el
anlisis de mercadeo estratgico soportado en una administracin eficaz a un
negocio existente en el mercado como 102 perros.

22
3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Plantear una propuesta para mejorar la gestin de mercadeo, administracin,


operacin y contable del restaurante y comidas rpidas 102 Perros de la ciudad de
Cali.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Analizar la gestin de mercadeo, administracin, operacin y contable actual del


restaurante y comidas rpidas 102 Perros (formalizacin, ventas, financiera,
organizacin, direccin, control).

Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que se


presentan en el negocio.

Identificar las causas de las debilidades detectadas en la gestin administrativa,


operativa y contable del restaurante y comidas rpidas 102 Perros.

Definir el costo de implementar la propuesta y sus beneficios de ejecucin.

23
4. ANTECEDENTES

Durante el ao 2008 inici una serie de estudios sobre las pymes en Bancolombia,
sobre como asesoran a los clientes para iniciarse en sus negocios, capital,
condiciones, normas y metodologas a seguir. Ese fue un primer estudio para
plantear estrategias y poder dar las bases para mi proyecto.

En el ao 2009 visit centros comerciales como Chipichape en el restaurante


punto 19, cuya variedad de productos oscilan entre pizzas, lasaas, pasta en
general, con precios altos debido a su ubicacin en un extracto alto y en el centro
comercial nico en Hot Dogs, cuya variedad de productos son perros y
hamburguesa, cuyos precios son asequibles a extractos de mediana y baja clase,
en donde existen negocios de comidas rpidas, para observar, analizar, estudiar,
el inicio de estos negocios con la ayuda de los administradores, quienes
explicaban detalladamente cmo haba sido su inicio.

Igualmente visite panaderas, miscelneas, restaurantes pequeos, para tener una


visin de cmo se inician, como funcionan y como aumentan su rendimiento
econmico en el transcurso del tiempo.

Con estos anlisis sistematizados realic un trabajo de comparacin y resultados,


en un cuadro comparativo para hacer estudios y anlisis, y poder llegar a buscar
las estrategias del restaurante 102 perros.

Antes de ubicar el negocio donde existe ahora, el seor Jos Luis Arredondo en el
ao de 2005 inicia su actividad de comercializacin de comidas rpidas en los
centros comerciales de Unicentro y Chipichape; vendiendo sus platos a los
empleados de los locales de los centros comerciales.

La elaboracin de sus productos los realizaba en la casa de su abuela tales como


perros, salchipapa, almuerzos, chorizos, entre otros; la cual le permita preparar
sus comidas con la condicin de que el seor Jos Luis se hiciera responsable del
pago de los servicios pblicos.

Conforme a la demanda de sus productos en los centro comerciales, se


incrementaban las ventas; este fue el motivo de contratar y trasladar desde la casa
de la abuela a un vendedor a los centros comerciales ya mencionados, mientras el

24
seor Jos Luis incursionaba en las sedes comerciales de Palmetto y Jardn
Plaza, este negocio se hizo realidad en el ao 2009, logrando introducir sus platos
a dos centros comerciales nuevos en la ciudad de Cali.

En el ao de 2011 alquila el inmueble donde funciona el restaurante actualmente.

El negocio en este momento no cumple con la normatividad legal para funcionar,


es decir, no se ha registrado en Cmara de Comercio de Cali, en el Rut, en
Registro Sanitario, como tampoco cumple con ninguna de las normas establecidas
para este tipo de negocio lo que le causara el cierre de su establecimiento sino se
formaliza.

25
5. MARCO DE REFERENCIA

5.1 MARCO TERICO

Esta tesis busca dar respuestas adecuadas, en un momento especfico para tomar
decisiones sobre el manejo adecuado del restaurante con orientacin total al
servicio de domicilio, esta es la causa por la cual se basa en varios conceptos de
diferentes autores.

El administrar es un arte, pero el termino administracin se usa, en forma ms


acertada, para hacer referencia al cuerpo del conocimiento que fundamente ese
arte. Administracin como ciencia: conocimiento organizado conceptos, teoras,
principios y tcnicas, que fundamentan la prctica de la administracin: la ciencia
explica sistemticamente los fenmenos de la administracin, como lo hace en
cualquier campo.6

Como explican varios autores en un mismo texto publicado en internet.

Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin,


organizacin, ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los
objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos.

V. Clushkov: Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada


de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la
transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso
continuamente.

E. F. L. Brech: Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de


planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr
un propsito dado.

J. D. Mooney: Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en


un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana. Y contrapone esta

6
KOONTZ / ODonnell , Administration , Octava edicin, McGraw Hill, 1985

26
definicin con la que da sobre la organizacin como: la tcnica de relacionar los
deberes o funciones especficas en un todo coordinado.

Peterson and Plowman: Una tcnica por medio de la cual se determinan,


clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular.

F. Tannenbaum: El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a


subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos
comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente
coordinados en el logro del fin de la empresa.

Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna


Administracin), dice que administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar.

F. Morstein Marx la concibe como: Toda accin encaminada a convertir un


propsito en realidad positivaes un ordenamiento sistemtico de medios y el
uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito.
Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales
con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar
como una sola unidad.

5.1.1 El concepto de servicio al Cliente. Como definicin de servicios no existe


un solo concepto universalmente aceptado para el trmino. La American Marketing
Association (AMA) describe los servicios como actividades, beneficios o
satisfacciones que se ofrecen en venta o se suministran con respecto a la venta
de bienes7.

P. Kotler define un servicio como cualquier actividad o beneficio que una de las
partes puede ofrecer a otras, que es esencialmente intangible y no produce la
propiedad de algo. Su produccin puede o no estar ligada a un producto fsico.

7
INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL. Escuela Superior de Turismo. Diseo de producto.
Mercadotecnia de los servicios II. [En lnea] [Consultado en Julio 3 de 2011] Mxico, Agosto,
2008. Disponible en Internet: http://es.scribd.com/doc/51611532/PDF-APUNTES-
MERCADOTECNIA-DE-LOS-SERVICIOS-1ER-PARTE
27
Para el instituto Colombiano de Normas Tcnicas (ICONTEC) servicio es la
combinacin inseparable de persona(s) o maquina(s) o equipo desempeando
una actividad y el resultado como lo percibe el cliente (ISO 10.004).

As como se pueden encontrar diferentes tipos de interpretaciones para la


definicin de servicio tambin encontramos algunas caractersticas de la calidad
del servicio que pueden medirse directamente, sin involucrar al cliente (ejemplo la
oportunidad y la precisin). Otras caractersticas pueden medirse solo
indirectamente y requieren la evaluacin subjetiva del cliente (ejemplo
cumplimiento y amabilidad). Todas las caractersticas de calidad especificadas
para servicios (en forma cualitativa y cuantitativa). El control de la calidad del
servicio puede lograrse nicamente mediante el control del proceso que este
produce.

Ahora si se interpretan estas dos definiciones, concluyo que para obtener una
ventaja competitiva en el mercado una compaa debe ofrecer servicios que
contengan una buena definicin de su necesidad, uso o propsito, satisfaciendo
las expectativas de los consumidores adems de cumplir con las especificaciones
de los procesos aplicables y que estos se puedan obtener a precios competitivos.
En los momentos decisivos cuando el cliente entra en contacto con la organizacin
para la prestacin de un servicio siempre hay que procurar causar una buena
impresin y calidad en los servicios prestados, segn las estadsticas el cliente
promedio que ha tenido problemas con una organizacin, lo comenta con nueve
o diez personas, las experiencias adversas se transmiten de un cliente a otro
mucho ms frecuentemente que las positivas.

Muchas veces una de las razones para la creacin de una empresa es la


identificacin de una demanda insatisfecha, as que la voluntad de todos los
integrantes de la empresa debe ser la satisfaccin de las necesidades de los
usuarios que han sido mal atendidos o no han tenido la oportunidad de utilizar
servicios novedosos en el mercado; es por esto que al mismo tiempo busco
integrar filosofas como la japonesa Gemba Kaisen que se basa en prestar
mayor importancia a las reas de la compaa donde los usuarios entran en
contacto con los servicios ofrecidos, utilizando el Gemba mediante el suministro
del producto servicio que satisface al cliente, y la gerencia mediante la
formulacin de estrategias y as mismo el despliegue de polticas para lograr las
metas y objetivos que se propongan.

Todo esto con la ayuda de la normatividad ISO 9000 quien ayuda a estandarizar
los procesos que en realidad generan valor a la compaa y que en su momento

28
se vuelven estratgicos para la organizacin. Realizando todo esto y llevando a
cabo la filosofa Gemba en la cual su nfasis es que la gerencia trabaje en funcin
de toda la parte de servicios y no en viceversa permite realizar y poner a punto
una gerencia visual y transparente enfocado en las 5M como son: la mano de obra
siendo estos los operadores, las mquinas necesarias para prestar el servicio, los
materiales necesarios para ofrecer buenos servicios, todo esto enfocado y
ejecutado con buenos mtodos de control y seguimiento, y finalmente las medidas
que son las que me permite tomar acciones o replantear las estrategias y objetivos
establecidos.

En la actualidad existen muchos programas de atencin al cliente que han


fracasado por no basarse en cambios fundamentales. El Kaizen suministra el
marco y las herramientas requeridos para efectuar dichos cambios; un enfoque
Kaizen ayuda a descubrir las causas profundas de la insatisfaccin del cliente y
suministra los sistemas y actitudes necesarios para introducir mejoras.

Los instrumentos que utiliza dicha filosofa se describen como una serie de
pequeas filosofas que pueden usarse dentro de una organizacin y que se
pueden utilizar por separado, estos instrumentos deben usarse dentro de una
cultura que le brinde apoyo, exigen un alto sentido de responsabilidad individual,
equipos multifuncionales, liderazgo, comunicacin eficiente y concentracin en las
metas; todos los instrumentos Kaizen estn centrados en el hombre lo que
significa que pueden ser entendidos y utilizados por todos los empleados, no se
necesitan personas con habilidades especiales. En el Kaizen lo sencillo es lo
mejor.

Las investigaciones sugieren que lo que los usuarios quieren, son profundidad-
sustancia en el servicio que les prometen, quieren sentir una plena percepcin de
confort y gusto que provenga de algo ms que superficialidades; la adopcin del
Kaizen en una compaa un excelente servicio al cliente es el resultado natural de
prcticas diarias y a largo plazo, no algo agregado y superficial.

Para desarrollar e implementar una estrategia de servicio al cliente con base en el


Kaizen, se debe desarrollar bajo tres pilares que juntos construyen una estrategia
de servicio que son: cambio cultural en la organizacin basado en nuevos valores,
una organizacin que aprende de ella misma y una planeacin estratgica.

Dentro de los principios fundamentales del servicio al cliente se tienen en cuenta


la forma de cmo gestionar el provecho propio de las quejas de los usuarios con el

29
fin de retener y fidelizar los usuarios que han encontrado en la marca respaldo
simplemente han encontrado en el producto lo que realmente buscan, logrando as
reafirmar y ofrecer dentro del servicio post-venta estrategias que permitan a la
marca seguir posicionndose en el mercado con productos y servicios de
excelente calidad involucrando de una forma directa y consciente a los empleados
que realizan el servicio.

5.1.2 Teora de la calidad total. Sus orgenes se remontan a 1949, cuando la


Unin of Japaneces Scientistsan Engineers (JUSE) cre un comit formado por
diferentes escuelas, ingenieros y funcionarios preocupados por la mejora de la
productividad, y por aumentar la calidad de vida. Es una filosofa que se
caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drsticamente todos los costos de no
calidad y est basada en principios, entre los cuales se encuentran la orientacin
al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo, tambin es una estrategia
administrativa dentro del movimiento de calidad que considera e interrelaciona
aspectos tcnicos, humanos y materiales a travs de un enfoque de sistemas,
integracin, estrategias y mejora continua8.

En los ltimos tiempos, el concepto de calidad total est teniendo una creciente
aceptacin debido a que el sistema independientemente de que tiene un enfoque
global que contribuye a la obtencin de los resultados esperados y a pesar de que
requiere de cambios sustanciales (a veces drsticos), a su vez, se alimenta de los
siguientes criterios:

5.1.3 El cliente exige calidad. El cliente que se encuentra en el mercado es un


cliente evolucionado, ms informado, ms atento y racional en sus elecciones, por
lo que es un consumidor ms exigente. Ese cliente no est dispuesto a tolerar la
falta de calidad, el mal servicio y no acepta excusas. La calidad total representa la
nica forma de no ir a la zaga de las exigencias del cliente sino, por el contrario,
de suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias y de aumentar
permanentemente su satisfaccin.

5.1.4 La calidad es rentable. La calidad es una fuente de riquezas. Solo las


empresas que se caracterizan por la calidad de sus productos y de sus servicios
sobreviven en el mercado, alcanzan notoriedad y prosperan.

8
BEER Michael. . La renovacin de las empresas a travs del camino crtico. Mc. Graw Hill.
Harvard Business School Press, 2000, S.A (1992) P. 288.

30
5.1.5 La calidad total mejora la moral del personal. Donde la calidad es escasa,
es fcil que se produzcan frustraciones, conflictividad y confusin. Se generan
prdidas de tiempo, mucho trabajo y escasas satisfacciones, lo que a la larga
conduce a la prdida de competitividad, perdidas de personal, etc. pretende
revalorizar el papel del hombre en la empresa y hacer aflorar los ilimitados
recursos que posee cada ser humano.

El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos:

Satisfaccin al cliente.
Liderazgo.
Informacin y anlisis.
Aseguramiento de calidad.
Recursos humanos.
Planificacin estrategia.
Efectos en el entorno.
Resultados.

5.1.6 La cultura organizacional de la empresa. Cultura organizacional, son las


cualidades de que estar dotada la empresa, incluso cada una de las Unidades
Estratgicas de Negocios (UEN), para asegurar su efectividad, rentabilidad y
competencia.

La cultura organizacional estar preferentemente determinada por la participacin


democrtica y el liderazgo, la comunicacin y la decisin efectivas, la delegacin
de funciones responsablemente y una cultura organizacional libre de miedos,
desprecios y barreras entre todas las personas.

La mayor efectividad de los procesos de participacin se obtiene al promover el


anlisis de problemas y planteamiento de alternativas de solucin, reconocer el
aporte de los dems, respetarlo y no gastar recursos en contra argumentar el
aporte del otro, aceptar la pluralidad. La participacin genera consenso,
compromiso y retos. Los procesos de aportar, confrontar, validar o negar a nivel
individual y colectivamente parten del deseo de hacer y un listos a participar9.

9
Ibid. p. 22.

31
El liderazgo efectivo se entiende como la capacidad de generar o modificar
comportamientos individuales o de grupos, el lder es consistente en su discurso,
con su prctica y con su pensamiento, da ejemplo, es capaz de pasar de sargento
a lder en segundos o a la inversa, segn la realidad situacional y relacional ; la
mayor efectividad la muestra el lder al dirigir en tiempos de crisis; el lder tiene
una visin futurista y se apoya en la utilizacin tanto de las fortalezas y
oportunidades, como de las amenazas y debilidades de cada uno de los miembros
de su grupo.

La comunicacin efectiva consiste en hablar y contestar con la mxima eficacia y


el mnimo desperdicio, no solo es emitir el mensaje con claridad, pertinencia y
oportunidad, sino el lugar y el ambiente donde se hace la comunicacin, tambin
es hacer seguimiento y control y evaluacin del impacto de los mensajes.

La capacidad de decisin efectiva consiste en un estilo de decisin impulsador,


creador, innovador, objetivo y especialmente receptor, capaz de cuestionar,
buscar si hay otra forma de hacerlo mejor, mejores resultados, mayor satisfaccin
para todos y a menor costo. Reconoce que toda decisin consiste en dar una
orden de ejecucin de procesos, gasta recursos y tiene un costo, decidir con
efectividad es disponer de la capacidad de percibir, analizar y reflexionar; es
disponer de la capacidad con iniciativa y creatividad, es mostrar rendimiento,
consiste en hacer, dejar hacer, y hacer - hacer.

La capacidad de delegacin efectiva se hace a partir de la evaluacin del


desempeo (negociacin del desarrollo) peridico, democrtico y participativo, su
efectividad reconoce la capacidad ideolgica de cada uno de los otros y asigna
responsabilidades en funcin a su capacidad y deseos de hacer.

La cualidad de la efectividad de la cultura organizacional consiste en la capacidad


de generar un ambiente para el xito y la calidad de vida tanto de cada una de las
personas, como del medio ambiente de la empresa, no facilitando la introduccin
de miedos y agresiones o desprecios, y eliminando las barreras entre los niveles
vertical y horizontal.

5.1.7 Las herramientas gerenciales. La Gerencia con efectividad tiene la


disponibilidad, acceso y utilizacin de las palancas como el anlisis de problemas
o de no conformidades y planteamiento de alternativas de solucin, las auditoras
internas y externas, el anlisis de los datos recolectados y los ndices de gestin,
el anlisis de la matriz DOFA, buzn de sugerencias, las actas de los grupos

32
primarios, encuestas a los usuarios tanto internos como externos, el anlisis del
cumplimiento de objetivos, entre otros muchos modelos de palancas gerenciales.

5.1.8 La cultura del mejoramiento contino de la calidad. El mejoramiento


continuo de la calidad es un proceso gradual, progresivo y continuo de mejoras
pequeas programadas, pequeos incrementos en las metas o estndares
programados en cada uno de los procesos y procedimientos de la empresa o de la
UEN, en su nivel de realizacin del producto u operativos y los de soporte.

Los momentos estratgicos de la cultura del mejoramiento continuo de la calidad


de cada una de las personas, de la UEN y de la empresa, podran ser: la
necesidad y la capacidad de mejorar, disponer de la cultura organizacional
efectiva en unos espacios para la realizacin de dilogos efectivos dentro de la
organizacin y dentro de cada UEN10.

5.1.9 Diagnstico Empresarial. Cualquier empresa antes de realizar una


planeacin estratgica debe evaluar primero el ambiente y las fuerzas internas,
con el fin de determinar objetivos a corto y largo plazo y luego instrumentar un
plan de accin que le permita alcanzar esas metas.

Este proceso se denomina Diagnstico Empresarial, el cual busca identificar las


debilidades y fortalezas de la empresa en cuanto a su direccionamiento, sus reas
funcionales, su financiamiento y tambin identificar las amenazas y oportunidades
que representa el entorno en el que interacta la empresa, con el fin de identificar
los problemas fundamentales que posee la empresa y sus causas, y
posteriormente llevar a cabo un plan de accin que permita corregir estos
problemas y mejorar su posicionamiento en el mercado.

El objetivo de un buen Diagnstico debe consistir en conocer los principales


factores negativos y positivos de la empresa y de su entorno, para lograr
soluciones eficaces para posicionar la empresa y por consiguiente maximizar la
riqueza del ente econmico qu es objeto de estudio, tanto en el corto como en el
largo plazo11.

10
POSADA MORENO, Gustavo. Prerrequisitos para obtener la mxima efectividad de los procesos
[En lnea] [Consultado en Noviembre 1 de 2011] Disponible en Internet:
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/462712/Planificacion-Estrategica-Cuatro-componentes-
de-los-procesos-exitosos.html.
11
FIERRO MARTNEZ, ngel Mara. Diagnstico Empresarial. Neiva: Universidad Surcolombiana,
1996. p.15.
33
5.1.10 Diagnstico de Direccionamiento. El diagnstico de direccionamiento
consiste en identificar las debilidades y fortalezas de la direccin que los directivos
o dueos le estn dando a la empresa, teniendo en cuenta aspectos como la
cultura organizacional, visin, misin, propsitos, resea histrica, objetivos de la
empresa, etc. Lo anterior permite saber para dnde va, donde est, hacia donde
se dirige la empresa e identificar los problemas de direccionamiento estratgico
que posee la empresa.

5.1.11 Diagnstico Financiero. El diagnstico financiero consiste en encontrar


las debilidades y fortalezas en el manejo de los recursos, e identificar los
problemas fundamentales.

5.1.12 Diagnstico de las reas funcionales. El diagnstico de las reas


funcionales consiste en identificar las debilidades y fortalezas de las reas
funcionales de la empresa, teniendo en cuenta los objetivos de cada rea, con el
fin de identificar los problemas que tiene cada rea funcional.

5.1.13 Diagnstico Externo. El diagnstico externo consiste en identificar las


amenazas y oportunidades que representa el entorno donde est ubicada la
empresa objeto de estudio, teniendo en cuenta aspectos como tendencias
econmicas, polticas, sociales y sus consecuencias en el sector, con el fin de
identificar los problemas en el anlisis externo.

5.2 MARCO CONCEPTUAL

Los conceptos tcnicos que se van a emplear en el desarrollo de esta


investigacin, se detallan en los siguientes:

Calidad: Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto, proceso o


servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o
implcitas.

Control de calidad: Es el proceso de regulacin a travs del cual se puede medir


la calidad real, compararla con las normas o las especificaciones y actuar sobre la
diferencia.

34
Aseguramiento o garanta de calidad: Todas aquellas acciones planificadas y
sistemticas que proporcionan una confianza adecuada en que un producto o
servicio cumpla determinados requisitos de calidad.

Poltica de calidad: directrices y objetivos generales de una empresa en relacin


a la calidad y expresados formalmente por la direccin general de cada
organizacin.

Gestin de calidad: La parte de la funcin de la gestin empresarial que define e


implanta la poltica de la calidad.

Sistemas de calidad: Conjunto de la estructura de organizacin de


responsabilidades, procesos, procedimientos y recursos que se establecen para
llevar a cabo la gestin de la calidad.

Calidad total: Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa


segn la cual todas las personas en la misma estudian, practican, participan y
fomentan la mejora continua de la calidad. Conjunto de condiciones que permiten
asegurar la mejora continua de los procedimientos, procesos, actividades y
manejo de recursos pblicos por las dependencias y entidades del sector pblico
presupuestario, con la finalidad de controlar, prevenir y eliminar cualquier tipo de
deficiencia en la presentacin o produccin de los bienes y servicios que dan a
sus usuarios o usuarios, con el propsito de proporcionar la mxima satisfaccin
con la mayor eficacia y eficiencia.

Mejora continua: Mejora sistemtica y incesante de los procesos mediante la


implementacin de las metodologas y herramientas adecuadas.

Excelencia: es el conjunto de prcticas sobresalientes en la gestin de una


organizacin y el logro de resultados basados en conceptos fundamentales que
incluyen: la orientacin hacia los resultados, orientacin al cliente, liderazgo y
perseverancia, procesos y hechos, implicacin de las personas, mejora continua e
innovacin, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social.

35
ADMINISTRACIN. Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y
control del trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos
disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas.12

Como ilustra este autor.

La Contabilidad se define como un sistema adaptado para clasificar los hechos


econmicos que ocurren en un negocio. De tal manera que, se constituya en el eje
central para llevar a cabo los diversos procedimientos que conducirn a la
obtencin del mximo rendimiento econmico que implica el constituir una
empresa determinada. 13

En las empresas una de las cuestiones ms importante es el ciclo operativo de la


misma. Incluso en las empresas ms pequeas o con un menor desarrollo
gerencial, es el aspecto ms importante de toda la estructura organizativa.

En la actualidad la rueda operativa o el ciclo operativo ha dejado de ser el factor


estrella para un negocio, aunque no por ello ha dejado de ser un factor clave o
desequilibrante en la vida de la empresa, justamente porque de alguna forma el
ciclo operativo es la vida del negocio.

El gerente o administrador de empresas, no puede basar solamente su gestin en


el ciclo operativo de la empresa, sino que debe tener una visin mucho ms
amplia del negocio y no cerrarse en cuando comprar o vender.14

12
Definicin administracin y conceptos bsicos(en lnea). (Consultado 02 de Marzo de 2012).
Disponible en Internet: http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionAdministracionYConceptos
Bsicos
13
Conceptos bsicos contabilidad(en lnea). (Consultado 02 de Marzo de 2012). Disponible en
Internet:
http://www.mitecnologico.com/Main/ConceptosBasicosContabilidad
14
CRIVELLINI, Juanma. Qu es el ciclo operativo de una empresa? (en lnea). (Consultado 02 de
Marzo de 2012). Disponible en Internet:
http://finanbolsa.com/2009/11/16/que-es-el-ciclo-operativo-de-una-empresa/
36
Figura 1. Ciclo Operativo de una Empresa 15

Esta figura es el sustento para tener un buen mercadeo para los clientes; el ciclo
operativo del Restaurante 102 perros consta de siete empleados.

Fuente:Finanbolsa. Qu es el centro operativo de una empresa.[en lnea][consultado 20 de marzo


de 2013]Disponible en internet: http://finanbolsa.com/2009/11/16/que-es-el-ciclo-operativo-de-una-
empresa/

Es el proceso que, partiendo del conocimiento cualitativo y cuantitativo del


entorno y el mercado, se ocupa de planear y ejecutar la concepcin, desarrollo,
precio, promocin y distribucin de ideas, marcas, bienes y servicios para crear
intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y las organizaciones 16

5.3 MARCO CONTEXTUAL

Como explicbamos anteriormente en el ao de 2011 el seor Jos Luis abri el


restaurante y comidas rpidas 102 Perros, este se encuentra ubicado en la carrera
3 # 47-95 del barrio Salomia diagonal al centro comercial nico; el negocio consta
de unas medidas de cinco por cuatro metros, tiene ventilacin y un mesn con
esquinas redondeadas. El men a domicilio que ofrece el restaurante son
almuerzos y comidas rpidas por ejemplo: perros, hamburguesas, salchipapa,
chorizos, choriperros, entre otros; el cual no posee competencia directa porque
este restaurante ofrece el servicio domicilio y venta a crdito de sus productos, ya
15
Ibid., p.9
16
Universidad Salvadorea Alberto Masferrer. Conceptos de mercadeo (en lnea). (Consultado 02
de Marzo de 2012). Disponible en Internet: http://www.slideshare.net/garcia.edwin/conceptos-de-
mercadeo.
37
que su mercado competidor se especializa en comidas rpidas o en almuerzos
pero no en los dos productos, adems el seor Jos Luis brinda crdito de una
semana o 15 das a sus clientes; su competencia es: Restaurante Redeli el cual
vende comidas rpidas y presas de pollo, restaurante la Frijolada ofrece solo
almuerzos y restaurante Cositas Ricas brinda solo almuerzos.

Es muy importante resaltar que por esta razn tiene una ventaja competitiva, que
a la vez se vuelve como amenaza; adicional a esto, sus clientes son empleados de
32 locales del rea de influencia del centro comercial nico el cual tiene relacin
comercial con ellos, desde hace cinco aos.

Se detectaron debilidades que tiene el restaurante y comidas rpidas 102 Perros.


Para poder desarrollar la propuesta de cancelar la deuda total con el prestamista,
la compra de una caja registradora y de borrar el reporte negativo que tiene en las
centrales de riesgo; pues afecta la administracin, el ciclo operativo y la
contabilidad del negocio. Incluso perturba para captar clientes potenciales porque
no hay una organizacin en el negocio.

5.4 MARCO LEGAL

El objetivo final de la formalizacin del negocio es conseguir y mantener al da las


respectivas licencias, con el objetivo de ayudar en la estructuracin y
administracin del negocio. Adems un negocio formalizado le da calidad de
imagen y de esta forma se evitan las multas.

Se recomienda entonces registrar el negocio en Cmara de Comercio de Cali, en


el Registro nico Tributario (RUT), tener Registro Sanitario y Uso de Suelo y todos
los parmetros que exige la formalizacin. Para realizar estos trmites debe seguir
los pasos del (Ver anexo N).

38
6. METODOLOGA

6.1 TIPO DE ESTUDIO

El tipo de estudio es una publicacin descriptiva, analtica y explicativa:

Etapa descriptiva. Es aquella en la cual se presenta una situacin especfica tal


como se presenta en el momento actual, contiene la descripcin de cada variable
y las relaciona entre s, dando pie al anlisis.

Etapa analtica. Es aquella en la cual se toman principales las variables del


estudio, con el objetivo de evaluarlas a fin de conocer las causas que las producen
y los efectos que generan. Se constituyen as en la base para la formulacin de
soluciones o estrategias.

6.2 DISEO METODOLGICO

Tcnicas de recoleccin de datos


Observacin de la operacin del negocio en sus diferentes etapas.
Entrevistas con los clientes compradores actuales del negocio y empleados del
restaurante.

Fuentes primarias
Entrevistas con el propietario del restaurante y comidas rpidas 102 Perros y
con el personal vinculado al negocio.
Clientes del restaurante y comidas rpidas 102 Perros.

Fuentes secundarias
Libros utilizados durante la carrera.
Internet.
Otros.

39
Cuadro 1. Matriz DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES
Reconocimiento del nombre. Negocio sin formalizar.
1. La buena aceptacin de sus productos en los
1. Deficiente orientacin empresarial.
clientes atendidos. Est reportado en Data Crdito.
2. Capacidad de innovacin de sus productos. 2. Crdito asfixiante con un agiotista.
3. Precios justos. 3. Poca capacidad de cubrimiento de locales de
4. Rapidez en el servicio de domicilio. influencia en la zona.
5. Facilidad de pago. 4. Baja disponibilidad de capital de trabajo.
6. Diversificacin de productos. 5. Inadecuada las condiciones ambientales del
trabajo en el restaurante.
6. No hay comisiones por resultados para los
empleados.
7. Personal no capacitado en manejo de
alimentos.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Gran cantidad de clientes potenciales. Alza de precios en la materia prima.
No hay existencia de oferta similar. 1. Nuevos competidores con la misma oferta.
2. Intervencin legal por no cumplir normas
Tendencia a la bsqueda de nuevas vigentes.
sensaciones en la comida.

Muchos compradores tienen limitado su tiempo


y acuden a este tipo de negocio.
Fuente: El autor

40
7. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

La empresa donde se realiz el estudio es Restaurante y comidas rpidas 102


Perros ubicado en la ciudad de Cali, en la carrera 3 No. 47-95, barrio Salomia, es
un restaurante donde ofrecen almuerzos y comidas rpidas adems se especializa
en el servicio domicilio y en dar crdito en sus ventas; tiene una antigedad de 11
meses, y su propietario el seor Jos Luis Arredondo cuenta con una experiencia
de ms de seis aos en el sector de las comidas. A parte de esto el negocio no se
encuentra formalizado, igualmente el propietario esta reportado en las centrales de
riesgo, por ende est bloqueado en el sistema financiero lo que lo lleva a recurrir a
prstamos con un agiotista a una tasa de inters muy elevada.
Sus productos tienen la siguiente participacin sobre las ventas:

Cuadro 2. Porcentaje de participacin

% de
Partici
PR. pacin
VTA. de
REFERENCIA OFERTA DE ALTERNATIVA DE MENU OFRECIDO (Uni) ventas

001 ALMUERZOS (Sopa, seco y jugo) 5,500 52%


002 JUGOS 2,800 14%
0062 SALCHIPAPA SENCILLA 2,700 12%
006 SALCHIPAPA SUPER 6,500 5%
003 PERRO SENCILLO 2,800 4%
009 ENSALADA DE FRUTAS 5,000 4%
0061 SALCHIPAPA ESPECIAL 4,500 2%
0071 HAMBURGESA SENCILLA 3,800 2%
008 MADURO 3,500 2%
0031 PERRO ESPECIAL 3,800 1%
004 CHORIPERRO 4,800 1%
005 CHORIZO 3,700 1%
007 HAMBURGESA ESPECIAL 4,800 1%
TOTAL 100%

Fuente: Los registros de ventas manuales del negocio de una semana atpica.
(Ver anexo G cuadro de ventas reales del mes de agosto del 2012)

En resumen, el producto con ms participacin sobre las ventas son los almuerzos
con un 52% y la referencia con menos participacin es el chorizo con el 1%.
41
El servicio de todo el restaurante est dirigido a los funcionarios que trabajan en
los locales del centro comercial nico, el cual cuenta con 200 locales y la empresa
comprende aproximadamente 32 locales.

El cuadro siguiente explica los pasos a seguir para la solucin de los objetivos del
trabajo.

Cuadro 3. Desarrollo de los objetivos de la tesis

OBJETIVOS PASOS

Describir la gestin de mercadeo, Disear el formato de recoleccin de


administracin, operacin y contable actual del Informacin.
restaurante. Realizar entrevistas.
Ordenar y analizar los resultados.
Describir la gestin de mercadeo,
administracin, operacin y contable.

Definir las fortalezas y debilidades que se


Adaptar auditorias.
presentan en la gestin de mercadeo, Revisar los anlisis DOFA.
administracin, operacin y contable del Estudiar los aspectos favorables y
restaurante. desfavorables del negocio.

Identificar las causas de las debilidades


Realizar encuestas con el propietario del
detectadas en la gestin de mercadeo, negocio y observar los procesos.
administracin, operacin y contable del
negocio.

Formalizar el negocio. Analizar informacin.


Estudiar alternativas.
Seleccionar alternativas ms viables.
Implementar estrategias teniendo en cuenta las
debilidades y fortalezas del negocio. Tales
como la de saldar sus deudas, manejar con
mayor control sus utilidades y no exceder el
crdito de las ventas a tan largo plazo.

Cumplir con los requisitos para anular el reporte


Conciliar con la entidad que tiene el reporte
negativo en data crdito. negativo.

Definir el costo de implementar la propuesta y Analizar y evaluar los costos de


sus beneficios de implementacin. implementacin.
Estudio costo beneficio.
Aplicar los mtodos que beneficien la
propuesta.

42
8. PRIMER OBJETIVO ESPECFICO

8.1 GESTIN ADMINISTRATIVA

Analizar la gestin de mercadeo, administracin, operacin y contable actual del


restaurante y comidas rpidas 102 perros (planeacin, organizacin, direccin y
control).

El propietario Jos Luis ofrece personalmente sus productos a domicilio para la


comodidad de sus clientes, en la mayora de los almacenes del centro comercial
nico.

Adems su publicidad la realiza con volantes, especificando los productos y el


servicio que presta.

Tambin cubre gran parte de sus pedidos a travs de los medios de


comunicacin, como llamadas al celular y por messenger del mvil, agilizando sus
ventas y mejorando la calidad del servicio.

El restaurante ofrece una prestacin nica en el sector, ya que se especializa en el


servicio a domicilio y en la venta de sus productos a crditos; dndole facilidad a
sus clientes para pagar los platos ofrecidos.

Planeacin. El restaurante 102 perros se rige bajo la reglamentacin de la DIAN,


ya que esta entidad es la nica que puede cobrar impuestos a cualquier tipo de
negocio que facture venta de productos, en este caso la venta de almuerzos y
comidas rpidas.

Por el momento el negocio no cuenta con una planeacin administrativa, no se


desarrollan proyecciones financieras, ni se ha considerado una mejor adecuacin
infraestructural.

Organizacin. El restaurante 102 perros tiene un organigrama bajo una estructura


jerrquica por ejemplo en la organizacin escalonada los miembros de una
empresa, principalmente se comunican con su superior inmediato y con sus

43
subordinados inmediatos. Adems no se identifican claramente las funciones de
cada cargo, es decir, no tienen un manual de funciones.

Direccin. El restaurante 102 perros es autocrtico, en donde el gerente es el


nico en tomar decisiones, sin consultar a los de su entorno.

Control. El negocio no lleva controles financieros, no hay indicadores de desercin


de clientes y de consumidores en estado de mora.

8.2 FORMALIZACIN DEL NEGOCIO

La primera etapa que debe realizar el seor Jos Luis es la formalizacin de su


negocio con todos los procesos legales que implica la organizacin ya
mencionados tales como cmara de comercio, adquirir el RUT, uso de suelo y
registro sanitario; todo esto con el fin de ofrecer un producto de calidad a sus
clientes, luego cancelar las deudas que tenga el seor en las diferentes entidades
para salir del reporte negativo de data crdito, en este caso deber pedir prestado
a un familiar a una tasa de inters mnima para rescindir estas obligaciones y por
ultimo tratar de conciliar con el agiotista para pagar la deuda total con rebaja del
inters.

44
9. SEGUNDO OBJETIVO ESPECFICO

9.1 ANLISIS DOFA Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA

Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que se presentan


en la gestin administrativa, operativa y contable del restaurante y comidas
rpidas 102 Perros.

Para evidenciar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del


restaurante 102 perros se llev a cabo una encuesta a clientes para que
calificaran la calidad del servicio y de sus productos, durante dos semanas se
realizaron las encuestas, para sacar un muestreo y clasificar las fortalezas y
debilidades.

Arrojando un resultado bueno para la variedad de productos y la facilidad de pago,


y en el servicio y la puntualidad para entregar el domicilio fue calificado con una
puntuacin regular.

Este muestreo fue realizado en los locales del centro comercial Unico tomando
como nicho objetivo 36 clientes reales del restaurante, durante tres das,
aprovechando la hora del almuerzo y el tiempo de descanso de los clientes. (Ver
cuadro 8).

45
Cuadro 4. Anlisis DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1. Reconocimiento del D1. Negocio sin formalizar.


nombre.
9. D2. Deficiente orientacin
7. F2. La buena aceptacin de empresarial.
sus productos en los clientes
10.
atendidos. D3. Est reportado en Data
8. Crdito.
9. F3. Capacidad de innovacin
de sus productos. 11. D4. Crdito asfixiante con un
10. agiotista.
11. F4. Precios justos. 12.
12. 13. D5. Poca capacidad de
13. F5. Rapidez en el servicio de cubrimiento de locales de
domicilio. influencia en la zona.
DOFA
14. 14.
15. F6. Facilidad de pago. 15. D6. Baja disponibilidad de
16. capital de trabajo.
F7. Diversificacin de
16.
productos. 17. D7. Inadecuada las
condiciones ambientales del
trabajo en el restaurante.
18.
19. D8. No hay comisiones por
resultados para los
empleados.
20.
21. D9. Personal no capacitado
en manejo de alimentos.
22.
D10. No ser propietario del
local.
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O1. Gran cantidad de clientes
potenciales. Tratar de captar y sostener la Lograr la adaptacin al medio
mayor cantidad de clientes, aprovechando las tendencias
O2. No hay existencia de basndonos en la excelente de los consumidores: D2, O3.
oferta similar. innovacin y calidad de los
servicios. F1, F2, F4, F5, O2, Idear una estrategia de
O3. Tendencia a la bsqueda O4. RRHH adecuada para que
de nuevas sensaciones en la todo el personal contribuya al
comida. Lograr el liderazgo en el xito del negocio: D9, O3.
mercado en el largo plazo.
O4. Muchos compradores O1, O3, O4. Generar un sistema de
tienen limitado su tiempo y costos sistmico y de fcil
acuden a este tipo de lectura.
negocio.

46
Cuadro 4. Continuacin
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

A1. Alza de precios en la Desarrollar nuevos servicios Comprar el local. D10, A5.
materia prima. y perfeccionar los existentes.
A2, A4, F7. Mantener satisfechos a los
3. A2. Nuevos competidores empleados con planes de
con la misma oferta. Desarrollar fuerte campaa incentivos y motivacin
4. publicitaria para lograr el constante. A4, D8.
A3. Intervencin legal por no incentivo para que el pblico
cumplir normas vigentes. acceda al restaurante. A2, Negociar con el propietario
A4. del local el precio del alquiler.
A4. Clientes ocasionales. A5, D10.

A5. No renovacin del Crear pgina web del


contrato de alquiler. negocio. A2, A4, D2.

Fuente: Los funcionarios de la empresa.

47
10. TERCER OBJETIVO ESPECFICO

10.1 PERCEPCIN INTERNA Y DE LOS PRODUCTOS OFECIDOS POR LA


EMPRESA

10.1 Objetivo. Conocer la opinin y la calificacin que los trabajadores adjudican


a la empresa. Con un total de cinco empleados los cuales se dividen en dos
cocineras y tres vendedores.

Resultados. Los resultados de la encuesta realizada a los cinco empleados de la


empresa 102 Perros de los diferentes tems se muestran en la siguiente figura.

Identificar las causas de las debilidades detectadas en la gestin de mercadeo,


administracin, operacin y contable del restaurante y comidas rpidas 102
Perros.

No existe acceso al flujo de caja cuando se requiere, debido a que las compras del
inventario son de contado, y la venta de los productos son a crdito con una
recuperacin de 30 a 60 das; lo correcto sera como mnimo de 15 das mximo
30 das. Se evidencia adems una deficiente orientacin empresarial pues el
seor Jos Luis Arredondo posee una carrera de pregrado hasta cuarto semestre,
por ende no tiene el ejercicio de llevar las cuentas diarias y realizar cada mes un
balance general de su negocio; y adems de la formalizacin de su negocio se
debe de ejecutar lo antes posible para que no tenga ninguna sancin.

Para el desarrollo de ste objetivo se disearon dos formatos de encuesta de los


diferentes aspectos que conforman la gestin administrativa de la empresa, un
formato para el personal de la empresa y el otro formato de encuesta para los
clientes, con el fin de conocer el nivel de satisfaccin de cada uno de ellos,
identificar las falencias y debilidades que tiene la empresa, conocer la percepcin
que tiene los clientes hacia los productos del restaurante, y de esta manera
generar posibles soluciones a las debilidades.

A continuacin se muestra los cuadros de resultados:

Personal de la empresa: El cuadro que se relaciona a continuacin, fue el


modelo que se utilizo en las encuestas, donde se resumen en diez temas de las

48
condiciones internas del restaurante. Cada tema tiene una puntuacin de 150
puntos, para un total de 1450 puntos. Lo que muestra el nivel de satisfaccin.

Cuadro 5. Puntuacin de cumplimiento de la encuesta realizada al personal


de la empresa.

No. Temas Puntos


1 Sobre la empresa 150
2 Sobre las condiciones ambientales en su trabajo 150
3 Sobre la ergonoma 100
4 Posibilidades de creatividad e iniciativa 150
5 Sobre sus compaeros de trabajo 150
6 Sobre su jefe 150
7 Sobre su puesto de trabajo 150
8 Sobre su remuneracin 150
9 Sobre su reconocimiento 150
10 Sobre la comunicacin 150

Para un total de 1450 puntos.

Se aplico a todas las personas que trabajan en la empresa; asesores comerciales y cocineras

El siguiente cuadro explica la calificacin mxima que puede obtener un


empleado.

49
Figura 2. Calificacin del Personal a la empresa 102 Perros de acuerdo a la
encuesta realizada.

160 150 150 150 150 150 150 150 150 150

140
121 120 121
120
105 106 102
100 97
100
86
77
80 67
60

40

20

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Puntaje Mximo Puntaje Obtenido

Cada tema consta de tres preguntas.

Cuadro 6. Complemento de la figura calificacin del Personal a la empresa


102 Perros.

Puntaje Puntaje
Temas Mximo Obtenido PO/PM
1 Sobre la empresa 150 121 81%
2 Sobre las condiciones ambientales en su trabajo 150 86 57%
3 Sobre la ergonoma 100 67 67%
4 Posibilidades de creatividad e iniciativa 150 120 80%
5 Sobre sus compaeros de trabajo 150 97 65%
6 Sobre su jefe 150 121 81%
7 Sobre su puesto de trabajo 150 105 70%
8 Sobre su remuneracin 150 77 51%
9 Sobre su reconocimiento 150 106 71%
10 Sobre la comunicacin 150 102 68%
TOTAL 1450 1,002

PM: Puntaje mximo, PO: Puntaje obtenido y %C: Porcentaje de cumplimiento


Fuente: Encuesta realizada al personal de la empresa por el autor (ver anexo M)

50
En resumen, el cuadro nmero 6, muestra, el nivel de satisfaccin de los
trabajadores sobre su entorno laboral, donde se observa que se sienten a gusto
con su trabajo y estn comprometidos con su labor, por ende, el aspecto con
mayor porcentaje que califica el personal de la empresa fue el tema uno y seis, lo
cual implica que si les gusta y que si se sienten miembros de la empresa, y que
tienen empata, comunicacin abierta con su jefe con un 81% respondieron
satisfactoriamente, y el porcentaje ms bajo es del 51% que hace referencia a la
remuneracin, debido a que no hay comisiones para los trabajadores.

Otro puntaje con alto porcentaje es el tema cuatro con un 80%, el cual consta de
que el propietario facilita posibilidades de creatividad dentro de la organizacin por
parte de los trabajadores.

El segundo porcentaje con baja puntuacin es el tema dos con un 57%, trata
sobre las condiciones ambientales en su trabajo, el cual a los trabajadores les
resulta incomodo y la temperatura dentro del restaurante es inadecuada para
trabajar.

El tema siete obtuvo un 70% de puntuacin, este presenta una respuesta


placentera por parte de los trabajadores, los cuales se sienten a gusto en su
puesto de trabajo, ya que han tenido experiencias anteriores en la responsabilidad
que estn realizando y se sienten valorados en el puesto de trabajo que ocupan.

Clientes: La encuesta que se realiz a los clientes cuenta con cuatro tems, donde
hace referencia al servicio que brinda la empresa, a la variedad de productos que
ofrecen, a la puntualidad en la entrega de los productos y en las facilidades de
pago que la empresa le brinda a sus usuarios, es decir, con la encuesta se quiere
saber la percepcin de los compradores hacia la empresa.

Cada tema contiene cinco opciones de calificacin.

Objetivo. Conocer la percepcin y la calificacin que los clientes tienen sobre los
productos de la empresa.

Diseo muestral. La empresa cuenta con clientes que trabajan en los locales del
centro comercial nico que aproximadamente son 200 locales, de los cuales
fueron 36 clientes los encuestados.

51
Resultados. Los resultados de la encuesta realizada a los clientes de la empresa
102 Perros de los diferentes tems se muestran en la siguiente figura.

Cuadro 7. Puntaje de opinin y de calificacin de los clientes

Temas
1 Sobre el servicio
2 Sobre los productos
Sobre la puntualidad en la entrega de los
3 productos
4 Sobre las facilidades de pago
Fuente: El autor
(Ver anexo L)

Su aplicacin se realiz completamente a 36 clientes actuales de los locales del


centro comercial nico.

Figura 3. Calificacin de los clientes a la empresa 102 Perros de acuerdo a la


encuesta realizada.

160
144
140
120 108 108
100
80 72
60
60
42
40 30 30
20
0
1 2 3 4

Puntaje Mximo Puntaje Obtenido

52
Cuadro 8. Complemento de la figura calificacin de los clientes a la empresa
102 Perros

Puntaje Puntaje
Temas Mximo Obtenido %C

1 Sobre el servicio 108 42 39%

2 Sobre los productos 144 60 42%

3 Sobre la puntualidad en la entrega de los productos 108 30 28%

4 Sobre las facilidades de pago 72 30 42%

Total 432 162

Fuente: Encuesta realizada a los clientes de la empresa por el autor (Ver anexo L)

PM: Puntaje mximo, PO: Puntaje obtenido y %C: Porcentaje de cumplimiento

En este cuadro muestra que el aspecto con mayor porcentaje que califica los
clientes de la empresa fue el tema dos y cuatro, lo cual implica que si les gusta
mucho la variedad de los productos y la calidad de los mismos con un 42%
hablando del tema dos, y con el mismo valor de porcentaje esta el tema nmero
cuatro que trata sobre las facilidades de pago que ofrece el propietario del negocio
y como lo explicbamos anteriormente esta fortaleza se puede volver una
amenaza ya que sus ventas son netamente a crdito. Y el porcentaje ms bajo es
del 28% que hace referencia a la puntualidad en la entrega de los productos a los
clientes, en este caso se evidencia el desorden en la compaa a la hora de tomar
los pedidos. Este aspecto hay que mejorarlo de manera radical porque a ninguna
persona le gustara esperar por el servicio de comidas rpidas.

53
Cuadro 9. Anlisis Causa Efecto

ACCIONES CORRECTIVAS
CLASIFICACIN DEBILIDADES CAUSAS EFECTOS A TOMAR POR LA
EMPRESA

Deficiencia en
Inscribirse en Cmara de
los procesos y Desorganizaci
PLANEACIN Se carece. Comercio de Cali y regirse
GESTION ADMINISTRATIVA

en los planes n en los planes.


por las normas de la DIAN.
estratgicos
No se asignan Mal
Disear manuales de
No se asemejan correctamente procedimiento
funciones y de
claramente las las funciones en los
ORGANIZACIN procesos para cada
funciones de cada de cada uno de procesos, y
uno de los cargos de la
cargo. los prdida de
empresa.
trabajadores tiempo
Crear una direccin
Falta de
Insatisfaccin Desmotivacin de forma
participacin activa
DIRECCIN del personal de del personal de participativa para
del personal de la
la empresa. la empresa. todo el personal de la
empresa.
empresa.
Llevar una caja registradora,
Desconocimien
No hay porcentaje Desinformacin junto con los libros de ventas,
to
de utilidad de las para que al finalizar de cada
de las ventas,
CONTROL operativa, principales mes se realicen los estados
control de
porcentaje de cuentas de la de resultados, y los
cartera, entre
utilidad neta. empresa. respectivos estados
otros.
financieros.
La poca Realizar reuniones
importancia para conocer el nivel
ENFOQUE A Mecanismos para Desmotivacin,
GESTION DE CALIDAD

del Gerente por de satisfaccin de los


LOS conocer la desercin de
conocer la trabajadores, corregir
TRABAJADORE satisfaccin de los los
satisfaccin de las falencias y brindar
S trabajadores. trabajadores.
los un mejor servicio, y
trabajadores. comisiones en las ventas.
La poca Cambio de
Mecanismos para importancia lugar de Tener un buzn de
ENFOQUE A conocer la del Gerente por restaurante, sugerencias, quejas y
LOS CLIENTES satisfaccin de los conocer la malas reclamos, para conocer las
clientes. satisfaccin de referencias por inquietudes de los clientes.
los clientes. incumplimiento

54
11. CUARTO OBJETIVO ESPECFICO

11.1 COSTO DE EJECUTAR LAS DECISIONES

Definir el costo de implementar la propuesta y sus beneficios de ejecucin.

11.1.1 Gestin administrativa. A travs de un prstamo con una entidad


bancaria, el propietario realiz compras para mejorar la logstica del restaurante,
como la compra de un nevecon, dos ventiladores, cuatro sillas y batera de cocina.

En cuanto a la parte interpersonal pude comprobar que se estableci un pacto de


convivencia de forma escrita, especificando los deberes y derechos de cada
empleado.

Planeacin. La planeacin debe ceirse a lo estipulado por la Cmara de


Comercio de Cali, es decir, matricularse, y el propietario del establecimiento de
comercializacin tiene la obligacin de realizar su matrcula mercantil para lo cual
se sugiere una Gua del Registro Mercantil sobre este tema est disponible en la
cmara de comercio.

Organizacin. Teniendo en consideracin que la empresa cuenta con una


estructura pequea, se propone el diseo de manuales de funciones y
procedimientos en los cuales estarn definidas para cada cargo dichas tareas y
otras derivadas de las propuestas que aqu se realiza.

Direccin. La direccin ser de forma participativa donde los trabajadores de la


empresa puedan aportar ideas que sirvan de apoyo a la alta direccin, para tal fin
se propone reuniones semanales para el mejoramiento.

Mediante la participacin del grupo se analizaran las ideas ms relevantes, y se


seleccionaran aquellas que representen mayor contribucin a la gestin.

Control. Se llevar a cabo los indicadores financieros diferentes de las cuentas


contables que tiene la empresa.

55
11.2 ALGUNAS PROPUESTAS PARA LAS ACCIONES DE MEJORAMIENTO

Cuadro 10. Plan de accin seguimiento a posibles clientes potenciales.


NOMBRE Seguimiento a posibles clientes potenciales.
OBJETIVO Concretar el cliente y satisfacer sus necesidades.
IMPORTANCIA Adquisicin de clientes potenciales para el restaurante.
Entrega de la propuesta con la importante aclaracin de que est a la
espera de una pronta respuesta para replantear la negociacin.

Realizar el seguimiento telefnicamente dos das despus para


obtener informacin sobre el estudio de dicha contratacin.

Si no se obtiene an ninguna respuesta entonces tres das despus se


debe hacer la visita personalmente, y ofrecer una oferta mejor a la que se
tena.
ACCIONES
En el momento de la visita personalmente se puede acceder al presupuesto
destinado por cada cliente, con un detalle pequeo pero significativo.

Discretamente se puede intentar rescatar informacin sobre contrataciones


o presupuestos que el cliente tenga con otros restaurantes.

Llevar un informe detallado sobre las visitas y el resultado de las mismas.

Aplicar el poder de negociacin para persuadir al cliente y


ofrecerle valores agregados.
Humanos: Todo el personal encargado de la Atencin al
Cliente.
RECURSOS
Tcnicos: Computador, para llevar el control especfico.

Financieros: Costo mano de obra de la persona encargada $500.000


RESPONSABLE Jos Luis Arredondo.
DURACION Permanente.

56
Cuadro 11. Plan de accin precios competitivos.
NOMBRE Precios competitivos.
Ser competitivo con los precios que se ofertan en los convenios
alimenticios; y eludir la estrategia de inflar demasiado los precios en la
OBJETIVO
primera negociacin y posterior a esto hacer descuentos significativos; pues
hasta el momento lo nico que se ha logrado es alarmar a los clientes.
IMPORTANCIA Competir en primera instancia con los precios del mercado.
Manejar el anlisis unitario puntualmente con los costos necesarios.

Despus de tener este anlisis incrementar los gastos que se han hecho o
que se realizaran para dicho cliente. Incrementar en un menor porcentaje la
ganancia sobre el anlisis unitario; ya que en el IVA igualmente se refleja la
utilidad.

ACCIONES Manejar el IVA con los valores exigidos por el restaurante sin necesidad de
aumentar los porcentajes para despus disminuirlos por sugerencia de los
clientes.

Ofrecer el precio adecuado para tener como competir ante el mercado.

Manifestar los procesos, sus consecuencias y sus beneficios para que el


cliente decida cual se ajusta a su presupuesto.
Humanos: Dos personas encargadas de las compras en el restaurante.

Tcnicos: Computador y calculadoras para realizar anlisis de los clculos


RECURSOS
necesarios.

Financieros: Costo por persona encargada $250.000


RESPONSABLE Jos Luis Arredondo.
DURACION Permanente.

57
Cuadro 12. Plan de accin cumplimiento de lo prometido.
NOMBRE Cumplimiento de lo prometido.
Lograr la atencin del cliente, que identifique el restaurante como una
OBJETIVO
empresa seria y alcanzar la fidelizacin de los ya existentes.
IMPORTANCIA Adquisicin de nuevos clientes y fidelizacin de los ya existentes.
Antes de realizar cualquier domicilio se debe estudiar perfectamente de tal
manera que se pueda cumplir con la peticin del cliente, en el menor
tiempo y de la calidad prometida.

Realizar la promesa al cliente con formalidad y seguridad porque lo que se


est diciendo es fiable y se lograra cumplir a cabalidad.
ACCIONES
Realizar seguimiento al producto entregado a cada uno de los clientes para
que de esta manera se satisfaga su necesidad y que el cliente recuerde lo
que se le prometi.

Concluir realizando una visita o llamada para verificar que lo exigido con el
producto se cumpli y ganar terreno con el cliente.
Humanos: Todo el personal que tiene trato con el cliente.

Tcnicos: Telfono fijo o celular, para realizar seguimiento o tambin


RECURSOS
permitido personalmente si es el caso.

Financieros: Costo por persona encargada $200.000


RESPONSABLE Jos Luis Arredondo.
DURACION Permanente.

58
Cuadro 13. Plan de accin comunicacin inmediata para los clientes.
NOMBRE Comunicacin inmediata para los clientes.
Atender oportunamente al cliente de manera que sea siempre su primera
OBJETIVO
opcin, gracias a la comunicacin eficiente.
Captar la atencin del cliente sobre la comunicacin inmediata, tema tan
IMPORTANCIA
importante que muchas compaas han dejado deteriorar.
Aprovechar las dos lneas telefnicas que se tienen en el momento
contestando siempre antes del tercer timbre.

Implementar el sistema de llamada en espera e identificador de llamadas,


para que tan pronto se desocupe la lnea el empleado pueda retornar la
llamada al cliente que no se logr comunicar.

Respuesta oportuna a los correos llegados al restaurante por parte de los


ACCIONES clientes.

Comunicacin por medio de celulares disponibles para la informacin.

Aprovechar la dotacin de equipos de avanzada tecnologa y difundir el


nmero pin y permitir que sea otro medio de comunicacin efectivo.

Dar respuesta inmediata a los correos electrnicos personales de los


clientes y empleados del restaurante.
Humanos: Todo el personal que tiene que ver con el servicio.

Tcnicos: Telfono fijo, celulares y computadores para la comunicacin


RECURSOS
inmediata y oportuna de los clientes.

Financieros: Costo por persona encargada $200.000


RESPONSABLE Jos Luis Arredondo.
DURACION Permanente.

A continuacin se observa una de las propuestas a seguir como son el manejo y


los procesos del restaurante.

59
Figura 4. Modelo de administracin por procesos del restaurante 102 perros.

Fuente: Daniel Jimnez disponible en[ en lnea][ consultado 20 de marzo de 2013]Disponible en


Internet::http://www.pymesycalidad20.com/como-administrar-un-restaurante-mapa-de-
procesos.html.

11.3 MAPA DE PROCESOS DEL RESTAURANTE 102 PERROS

Se identificaron tres grandes tipos de procesos; los de direccin, la cadena


operativa y los procesos de soporte. El dueo del restaurante se encarga de dos
procesos de direccin y uno de soporte.

Los de direccin:

Direccin del restaurante: Bsicamente es un proceso de planificacin


estratgica del negocio que busca definir objetivos y planes de accin para la
mejora continua, se incluyen los aspectos legales y reglamentarios de: finanzas,
seguridad, e higiene y operacin ante las distintas autoridades externas.

Comercializacin y marketing: Se trata del plan de mercadotecnia donde se


definen las acciones de publicidad, promocin, acciones para escuchar al cliente y
60
replicarlas en los productos y servicios, evaluar presupuesto contra ventas y
complementar acciones internas versus la competencia.

Acciones y registros de documento: Crear una pagina web en el portal Google


places para posicionar el restaurante 102 perros con su slogan y poderlo difundir a
travs de las redes sociales, para que automticamente Google places le de
posicionamiento al restaurante y compruebe que es un sitio de confianza.

En esta pgina se debe describir bien los mens y servicios que presta el
restaurante 102 perros, su ubicacin geogrfica, los objetivos anteriormente
mencionados, destacando sobre manera su servicio personal y comercial.

Cuadro 14. Caracterizacin de procesos

DESCRIPCIN Cdigo.
PROCESO: GESTIN DE COMPRAS. Fecha
MACROPROCESO: GESTION OPERATIVA. Actualizacin:

OBJETIVO. Garantizar una efectiva compra de materia prima, para tener buenos estndares de calidad.

Lder del Proceso. El propietario. Equipo de Apoyo. El propietario, asesores de ventas y cocineras.
PROVEEDORE CICL
ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES
S O
Incorporacin de Seleccin de proveedor: Seleccionar una lista de Teniendo en
polticas de la gestin eficiente de proveedores con alta cuenta el
compras, objetivo las compras ofrece calidad y garanta en los presupuesto del
adicional al del apoyo oportuno, a las productos. Verificar a restaurante,
suministro estrategias de travs de pginas Web la incorporar valores
convencional, marketing, a las informacin, de los agregados, estudio
incluso de valores oportunidades que proveedores en eficacia, de la ingeniera de
agregados, como puede brindar el calidad y produccin de alimentos,
negociacin mercado y a los los mismos. inventarios en el
estratgica con los requisitos de los menor nivel sin
El administrador A
proveedores y clientes. La calidad de sacrificar la
evaluacin suministro, los precios calidad, higiene de
permanente del competitivos y aadir los platos, para que
costo de los mas caractersticas los clientes se
materiales, para como las buenas sientan satisfechos
establecer el practicas y honrados.
impacto en la receta agropecuarias, con una
estndar y por calidad y sanidad de los
consiguiente en la productos.
utilidad.
Una clave eficaz de Para el monitoreo de la El jefe de compras
las compras es la gestin de ventas re independientemente del
evaluacin histrica requiere la tamaos del negocio
El administrador de las ventas y la P implementacin de debe de ser una persona El propietario.
realizacin de indicadores operativos y con una capacidad de
pronsticos, los administrativos que negociacin y visin
cuales permiten evidencien el anlisis, la empresarial, que

61
Cuadro 14 ( continuacin)
adquirir las evolucin y los disponga de tiempo,
cantidades resultados estratgicos conocimiento,
requeridas, evitando del proceso. Los tems competencia, que le
los daos por de evaluacin van permitan desarrollar una
exceso y monitorear encaminados a gestin altamente
constantemente la examinar la evolucin eficiente, eficaz y
carta del de proveedores, calidad estratgica asegurndole
restaurante, esto de los suministros, a su negocio la
favorece a la toma precios, costos y gastos permanencia y
de decisiones, la de la empresa. Los diferenciacin en el
optimizacin del resultados de estos mercado.
flujo de caja, el indicadores posibilitan
anlisis de la toma de decisiones,
presupuesto y la el rediseo y
ejecucin de los optimizacin de
recursos financieros. compras e inventarios.
Existe en la gestin Con tiempo, dedicacin Teniendo en cuenta el
de compras un y asesora de mercadeo nmero de clientes
componente de otros restaurantes y reales y potenciales, se
estratgico con de sugerencias de los debe seleccionar la
miras al clientes se lleva a cabo cantidad de platos diarios
cumplimiento de la planeacin de para conservarlos en
objetivos compras de los insumos ptimas condiciones,
empresariales, necesarios y ptimos evitando los daos y
aumento de la para el posicionamiento prdidas que puede
competitividad y la del restaurante en el contraer esto.
generacin de mercado. Seleccionar las materias
El administrador P El propietario.
mrgenes de primas de buena calidad,
rentabilidad rentabilidad y que sean
establecidos. gusto de los clientes,
Seleccionando con atrayendo as mas
calidad la lista de rentabilidad al
productos como restaurante. Escoger el
queso, pan, presupuesto diario o
salchichas, salsas, semanal, para la compra
condimentos, que de los insumos, de los
generen productos productos que a diario se
de alta calidad. ejecutan.
Listado de compras. H Con la clasificacin de Como se tienen en
Seleccionar los los proveedores y los cuenta el nmero de
productos de mayor almacenes de cadena, clientes reales y
El adminisrador
demanda como elegir la materia prima potenciales, se refrigeran
y la jefe de
prioridad nmero de ptima calidad y en ptimas condiciones
cocina.
uno, seguido de los sanidad de los lo plastos a producir y los
platos mas rentables productos que son la ms frescos para gastar
y finalmente de la materia prima y la base en el momento, esto
materia prima de las para los platos del conlleva tambin a
comidas rpidas, restaurante. seleccionar la cantidad
que son las que mas de materias primas a
se venden en las comprar. El presupuesto El propietario y la
horas de la tarde y de compras se realiza a contadora.
en la noche; con diario, teniendo en
valores agregados cuenta los valores
como combos y agregados para incluirlos
granizados de frutas en la contabilidad.
naturales.

62
Cuadro 14 (continuacin)

PROVEEDORE CICL
ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES
S O
Llevar la Cargos fijos: Son La importancia en el
contabilidad al gastos ligados a la control de inventarios
da es un inversin, reside en el objetivo
aspecto como: seguros e primordial de toda
fundamental impuestos a la empresa como obtener
para todo propiedad, gastos utilidades. La obtencin
restaurante, financieros (no de utilidades
pues de esta relacionados con la obviamente reside en
depende la operacin), gran parte a las ventas,
correcta arriendos y ya que ste es el motor
evaluacin del depreciaciones. Con del negocio, sin
negocio, la local propio los embargo, si la funcin
asignacin cargos fijos deben del inventario no opera
eficiente de los ubicarse entre el con efectividad, las
recursos y por 6%-10% de la venta ventas no tendrn
ende, la garanta neta. material suficiente para
de buenos Con local en poder trabajar, el cliente
mrgenes de arriendo los cargos se inconforma y la
rentabilidad. fijos deben ubicarse oportunidad de tener
Nomina Total: entre el 14%- utilidades se disuelve.
Varia entre el 18% de la venta Entonces, sin
Ingreso al Kardex y al
15% - 25% de la neta. inventarios,
sistema de informacin. La contadora y
venta neta. Gastos H simplemente no hay
Distribucin de materia auditora contable.
Se debe tener Operacionales: ventas. El control del
prima.
presente que por Varia entre el 13% - inventario es uno de los
lo regular los 20% de la venta aspectos de la
restaurantes de neta. administracin que en
servicio a la Gastos directos de la micro y pequea
mesa presentan operacin: Del 2% empresa es muy pocas
un porcentaje de al 5% de la venta veces atendido, sin
nmina superior neta. tenerse registros, un
a los de comida Mercadeo: Del 1% responsable, polticas o
rpida. al 3% de la venta sistemas que le ayuden
neta. a esta fcil pero tedios
Servicios pblicos: atarea.
del 4% al 6% de la
venta neta.
Mantenimiento: Del
1% al 4% de la
venta neta.
Generales de
administracin: Del
2% al 5% de la
venta neta.

El propietario con
la contadora
Ingreso de datos al verifican los gastos
Gastos de Seguimiento de materia sistema de existencia. de produccin, las
Contabilidad. V
produccin. prima. Realizar pedidos de ganancias, las
acuerdo al stock. prdidas y los
productos por
innovar.

63
Cuadro 15. Kardex financiero.

Fuente: Unicornio disponible en: http://2.bp.blogspot.com/


UGDwhO9P9q0/T7VucdkmYDI/AAAAAAAAAU4/WAalI37ZKbI/s1600/KARDEX.png

Figura 5. Sistema contable de un restaurante.

Fuente: Virginia Gutirrez Villaseor disponible en:


http://bibliotecavirtual.dgb.umich.mx:8083/jspui/bitstream/123456789/1333/1/ESTRUCTURACONT
ABLEDEUNRESTAURANT.pdf

64
11.3.1 La gran cadena operativa del restaurante 102 perros. El proceso de
comercializacin y marketing proporciona mucha de la informacin de entrada
para los mens y servicios adicionales vinculados con las necesidades de los
clientes. La percepcin del cliente es bajo reserva, se ubica al cliente en una
mesa, se le presenta el men y se realiza el pedido. Y cuando se hace un
domicilio el cliente lo realiza por medio virtual, ya sea por el celular del propietario,
por computador o telfono del negocio.

La realizacin de la comanda en trminos de cocina es la integracin de


ingredientes y fusin de sabores; las recetas estn documentadas en una base de
datos electrnica y se certifica las competencias de las cocineras en relacin a
dominio de ellas; un indicador de xito es el tiempo de preparacin de las recetas.

La entrega de platos en mesa y atencin mientras consume; es una actividad de


los vendedores, a ellos se les entrena para mejorar sus servicios de la mejor
manera.

El cliente termina su plato pide la cuenta y cierre de la demanda; durante el


consumo el sistema informtico guarda registro de tal manera que la generacin
de la cuenta del cliente es rpida y segura.

Peridicamente se aplican encuestas para medir el trato con cordialidad y la


satisfaccin del cliente, tambin se le pide al cliente cuenta de correo, twitter o su
facebook para hacerle llegar promociones si l as lo desea.

Figura 6. Encuesta satisfaccin al cliente.

65
En los tiempos actuales donde la competencia es mayor y la exigencia de los
consumidores va en aumento, en ocasiones se presenta en la imperiosa
necesidad de disminuir las ganancias; por eso definir el precio correcto para fijar
en el men es primordial.

En la gastronoma tradicional, los precios de los platos se fijaban a ojo , una


frmula que durante muchos aos funcion, porque en una poca relativamente
estable haba valores que se respetaban en porcentajes directos. Pero los tiempos
han cambiado; el consumidor es ms exigente, el mercado mucho ms
competitivo y los mrgenes menores.

A la hora de calcular costos y fijar precios es necesario ser mucho ms preciso y


profesional, porque errores de clculo de unos pocos centavos pueden costar muy
caro y constituir la diferencia entre crecer, sobrevivir o morir en el intento.

Con el pack de formatos y controles para restaurantes puedes entre otras


cosas, calcular el costo de los platillos, es la mejor herramienta para el control del
restaurante.

Descubre paso a paso el costo exacto de los insumos del men, conoce cuanto
cuesta realmente producir cada uno de las bandejas que se vende en el
restaurante 102 perros y define cuanto se quiere ganar.

Figura 7. Calculo de costo por plato.

Fuente: El equipo de restaurantes exitosos (en lnea). (Consultado 31 de Mayo de 2013).


Disponible en: http://www.formatosycontrolespararestaurantes.com/

66
Sirve para calcular el costo exacto de cada plato del men. Conoce exactamente
cunto cuesta producir cada alimento de la carta y poder definir el precio de venta
al pblico en el restaurante. Calcula el costo de los platos antes de cambiar el
men cuando menos cada seis meses.

Figura 8. Control de inventarios.

Fuente: Restaurantes exitosos disponible en: http://www.formatosycontrolespararestaurantes. com/


Daniel Jimnez disponible en:http://www.pymesycalidad20.com/como-administrar-un-restaurante-
mapa-de-procesos.html (fue modificado por el autor).

Este formato lleva el control de los inventarios de alimentos y bebidas, en hojas de


Excel muy fciles de usar, controla el inventario de abarrotes, lcteos, verduras y
frutas.

11.3.2 Los procesos de soporte

11.3.2 Gestin de compras: Hay un vinculo con las recetas, pues son la base
para la creacin de especificaciones de compra, el tipo de insumos tiene mucha
relacin con el tipo de proveedor y su capacidad de respuesta, en su mayora son
67
perecederos que requiere mucha higiene y se compran en lotes pequeos por lo
que el contacto con el proveedor es frecuente, los inventarios requieren
condiciones controladas como temperatura e higiene. La evaluacin de
proveedores es cada cuatro meses, entre los principales criterios estn tiempo de
entrega, calidad de productos y precio.

Tecnologa: El gerente del restaurante se preocupa por tener la tecnologa


necesaria que facilite la vida laboral y el desempeo de los procesos, prueba de
ello es la cuenta de messenger del restaurante 102 perros, porque con este medio
se facilita los pedidos que realizan los empleados de los almacenes del centro
comercial Unico, dado que este es su grupo objetivo.

Recursos humanos: El propietario del negocio desea realmente integrar un


equipo slido brindando relaciones satisfactorias a corto, mediano y largo plazo,
por lo que ha empleado la gestin de competencias, capacitacin, evaluacin del
desempeo, un programa de seguridad y salud, adems de una encuesta para
evaluar el grado de satisfaccin del empleado con su trabajo.

Cuadro 16. Acciones inmediatas para los procesos de soporte


Objetivo: Reducir la prdida y utilizacin de materia prima, consumos y abastecimientos.
Prioridad
y
Responsable tiempo Ahorros
Acciones que deben tomarse
individual oportuno alcanzados
para
actuar
Reparar las fugas en pipas y equipo:
Hacer una evaluacin visual dentro de cada
una de las dependencias del restaurante para
identificar las reas del problema.
Dirigir y contratar personal capacitado para las
reparaciones usando materiales apropiados.
Monitorear y asegurar la eliminacin de fugas
de agua.

Prevenir el derramamiento accidental de


agua:
Tomar extremas precauciones cuando se
utilicen los instrumentos de trabajo y la
proteccin del personal que labora en el
restaurante.

Establecer un programa de mantenimiento


preventivo para el equipo:
Prevenir interrupciones inesperadas en la
produccin de alimentos.
68
Cuadro 16 ( continuacin)

Determinar intervalos y responsabilidades


para inspecciones regulares.

Conservar en un lugar seguro los manuales


de mantenimiento entregados por los
proveedores:
Seguir las recomendaciones dadas en los
manuales de mantenimiento.
Encargarse de la capacitacin necesaria del
personal.

Mantener al corriente los registros del


equipo:
Tomar nota de la localizacin del equipo, sus
caractersticas, y horario de mantenimiento.
Verificar regularmente el cumplimiento de los
horarios de mantenimiento.

Fuente: Rachid Nafti, Centre for Cleaner Production disponible en: http://www.sba-
int.ch/spec/sba/download/Tools/GHKGuideSpanish.pdf (fue modificado por el autor).

A continuacin se contemplan algunos indicadores de gestin, para que se


apliquen en el restaurante 102 perros.

Cuadro 17. Cumplimiento semestral de ventas


INDICADOR 1. CUMPLIMIENTO BIMENSUAL DE VENTAS
Mide el desempeo del restaurante en relacin a las ventas
DEFINICIN
efectivas.

Para el administrador es el indicador que permite conocer el


IMPORTANCIA
rendimiento semestral del negocio.

Ventas facturadas *100


CALCULO
Ventas presupuestadas
Rojo Amarillo Verde
NIVELES DE SEMFORO
Menos del 80% Del 80% al 90% Ms del 90%
RESPONSABLE El administrador y la contadora.
FRECUENCIA Bimensual.
Un bajo nivel de ventas respecto a las presupuestadas indica
INTERPRETACIN
que no se estn cumpliendo las metas.
Fuente: Plsticos Jami Daniel Guevara (fue modificado por el autor).

69
Cuadro 18. Recoleccin de informacin indicadores de gestin.

FORMATO DE RECOLECCIN DE INFORMACIN - INDICADORES DE


Logo empresa
GESTIN

INDICADOR: CUMPLIMIENTO BIMENSUAL DE VENTAS

Ventas facturadas *100


CLCULO:
Ventas presupuestadas

NOMBRE DEL DATO PERIODO FUENTE VALOR


Libro contable del
Ventas facturadas 1 $200.000
negocio.
Medio magntico
Ventas presupuestadas 1 (sistema $200.000
contable).
RESULTADO (realizar el clculo, consignar los valores, colocando el color correspondiente)

ANLISIS

CORRECTIVOS Y PLANES DE ACCIN:

CONTROL Y SEGUIMIENTO:

RESPONSABLE: Jos Luis Arredondo FECHA: dd/mm/aaaa

Fuente: Plsticos Jami Daniel Guevara (fue modificado por el autor).

70
Cuadro 19. Cantidad de devoluciones de domicilios.
INDICADOR 2. CANTIDAD DE DEVOLUCIONES
Mide la cantidad de productos devueltos por los clientes de los
DEFINICIN
almacenes del centro comercial Unico.

Para el gerente es el indicador que permite conocer el nivel de


IMPORTANCIA
calidad de sus productos.

No. de productos devueltos *100


CALCULO
No. Productos despachados
Rojo Amarillo Verde
NIVELES DE SEMFORO
Ms del 5% Del 3% y 5% Menos del 3%
RESPONSABLE El administrador.
FRECUENCIA Diario.
Un alto nivel de devoluciones es crtico para el restaurante 102
INTERPRETACIN perros debido a que no se estn manejando estndares al
producto como deben ser.
Fuente: Plsticos Jami Daniel Guevara (fue modificado por el autor).

Cuadro 20. Satisfaccin del cliente.


INDICADOR 3. SATISFACCIN DEL CLIENTE
Mide la aceptacin del cliente de los platos y servicios del
DEFINICIN
restaurante.
Para el propietario es el indicador que permite conocer que
IMPORTANCIA
piensa el cliente de las comidas ofrecidas.
No. Clientes Satisfechos *100
CALCULO
No. Total de clientes
Rojo Amarillo Verde
NIVELES DE SEMFORO
Menos del 80% Del 80% y 95% Ms del 95%

RESPONSABLE El administrador.

FRECUENCIA Bimensual.

Es muy importante para la empresa saber cmo es la aceptacin


INTERPRETACIN
de los clientes frente a nuestros almuerzos y comidas rpidas.
Fuente: Plsticos Jami Daniel Guevara (fue modificado por el autor).

71
Cuadro 21. Sistema de gestin de calidad
INDICADOR 4. NIVEL DE DOCUMENTACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD.
Sirve para conocer si los encargados de este proceso estn
DEFINICIN
documentando los mtodos en el tiempo establecido.

Para el propietario es el indicador que permite conocer la


IMPORTANCIA
efectividad de sus colaboradores.

No. De procesos documentados *100


CALCULO
Total de procesos de la empresa
Rojo Amarillo Verde
NIVELES DE SEMFORO
Menos del 50% Del 50% al 70% Ms del 70%

RESPONSABLE El propietario y la chef.

FRECUENCIA Mensual.
El indicador pretende mostrar el rendimiento en cuanto a la
INTERPRETACIN
elaboracin de documentos por parte del encargado.
Fuente: Plsticos Jami Daniel Guevara (fue modificado por el autor).

Cuadro 22. Producto defectuoso.


INDICADOR 5. PRODUCTO DEFECTUOSO.
Mide el nivel de efectividad del proceso de elaboracin de los
DEFINICIN
alimentos procesados.
Para el propietario es el indicador que permite conocer la
IMPORTANCIA
efectividad del rea operativa del restaurante.
Cantidad de producto defectuoso *100
CALCULO
Total de producto elaborado
Rojo Amarillo Verde
NIVELES DE SEMFORO
Ms del 5% Del 2% al 5% Menos del 2%
RESPONSABLE El administrador.

FRECUENCIA Diario.
Un alto nivel de productos comestibles defectuosos afecta
INTERPRETACIN mucho el rea operativa ya que no estaran cumpliendo con el
nivel de efectividad estandarizado por el negocio.
Fuente: Plsticos Jami Daniel Guevara (fue modificado por el autor).

72
Cuadro 23. Nivel de efectividad de acciones correctivas
INDICADOR 6. NIVEL DE EFECTIVIDAD DE ACCIONES CORRECTIVAS.
Mide el nivel de efectividad en cuanto a la realizacin de
DEFINICIN
acciones correctivas establecidas por el restaurante.

IMPORTANCIA Para el negocio es una actividad de constante mejora.

Cantidad de acciones correctivas solucionadas *100


CALCULO
Total de acciones correctivas establecidas
Rojo Amarillo Verde
NIVELES DE SEMFORO
Menos del 80% Del 80 y 90% Ms del 90%

RESPONSABLE El propietario.

FRECUENCIA Semanal.
Un alto nivel de productos alimenticios defectuosos afecta
INTERPRETACIN mucho el rea operativa ya que no estaran cumpliendo con el
nivel de efectividad estandarizado por el negocio.
Fuente: Plsticos Jami Daniel Guevara (fue modificado por el autor).

11.4 INDICADORES DE RENTABILIDAD PARA EMPLEAR EN EL


RESTAURANTE

El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas
en las que, fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al
cliente y por mejorar, da a da, procesos y resultados. Hoy en da introduce el
concepto de mejora continua en cualquier organizacin y a todos los niveles de la
misma. Entre los indicadores de eficiencia se puede mencionar el siguiente:

Figura 9. Indicadores de rentabilidad.

73
Fuente: Ing. Cruz Lezama Osan (en lnea). (Consultado 15 de Mayo de 2013). Disponible en
Internet: http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-de-gestion/indicadores-de-
gestion3.shtml#indicnegoc

Cuadro 24. Significado de los indicadores de rentabilidad.

Descripcin del Indicador Variables Fundamentales


RENTABILIDAD TOTAL Cumplimiento del Plan de Ventas.
Es la rentabilidad medida en trminos de la Efectividad en el Plan de Produccin.
capacidad de generar utilidades con los activos
Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria.
disponibles. El indicador es medido
Eficiencia en el uso de los recursos.
porcentualmente (%). Eficiencia en la gestin de comercializacin y
ventas.
MARGEN NETO
Control efectivo de los activos y pasivos.
Mide la rentabilidad en funcin de las ventas
generadas. El indicador es Administracin de los programas de reduccin
medido
porcentualmente (%). de costos.
Eficiencia en la gestin de calidad.
ROTACIN DEL ACTIVO
Mide las veces que en un ao se mueve el activo
de la empresa y muestra la intensidad con que
los activos totales se estn utilizando.
MARGEN EN OPERACIONES
Mide las ganancias en operaciones en funcin
de las ventas generadas, sin tomar en cuenta la
carga financiera y los impuestos. El indicador es
medido porcentualmente (%).

Fuente: Ing. Cruz Lezama Osan (en lnea). (Consultado 15 de Mayo de 2013). Disponible en
Internet: http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-de-gestion/indicadores-de-
gestion3.shtml#indicnegoc

74
11.5 MANUAL DE FUNCIONES A IMPLEMENTAR EN EL RESTAURANTE

A continuacin se sugiere al propietario del negocio que implemente una de las


propuestas de mejoramiento, como son las siguientes funciones de cada
empleado, adems de las que tiene:

Cuadro 25. Funciones y perfil del gerente.


1. IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: Administrador. CODIGO: P - 01
CARGO JEFE INMEDIATO: Administrador. No. PUESTOS: 01
2. RESUMEN DEL CARGO
Planear, organizar, dirigir y controlar el personal y los recursos del rea de produccin, logrando
optimizacin en los procesos, productividad del restaurante y rentabilidad de los productos.
3. FUNCIONES REALIZADAS
1. Planear y programar la elaboracin de los platos con base en pedidos.
2. Agilizar las lneas de comidas de acuerdo con necesidades y/o para optimizar los recursos y procesos.
3. Verificar las actividades plasmadas en los documentos, de acuerdo con el sistema de calidad.
4. Supervisar las tareas y funciones de los empleados.
5. Aprobar el ingreso y salida de personal del rea e informar los cambios.
6. Implementar estrategias para el manejo de los instrumentos en la elaboracin de los alimentos.
7. Efectuar control de inventarios, inspeccin de la calidad y coordinar el mantenimiento correctivo y
preventivo de los equipos.
8. Realizar control previo, concurrente y posterior de los procesos y actividades, llevando indicadores y
elaborando los informes respectivos.
9. Realiza cursos de capacitacin.
10. Soluciona problemas y quejas de clientes.
11. Hace relaciones pblicas con los clientes.
12. Desarrolla promociones de ventas.
4. SUPERVISION DADA Y/O RECIBIDA
Supervisado por: El administrador; Supervisa a: Cocineras y asesores de ventas.
5. REQUERIMIENTOS DEL CARGO
EDUCACIN
Educacin formal mnimo en administracin, mercadeo y gastronoma.
Deseable carrera profesional en Administracin de empresas o afines.

EXPERIENCIA
Mnima de tres (3) aos en cargos similares.

COMPETENCIAS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES


Competencias en planeacin, programacin y control de calidad.
Conocimiento tcnico para la determinacin de estndares de elaboracin de comidas y platos
saludables.
Competencias tcnicas para elaboracin de registros; manejo de excel.
Competencias y habilidades para el manejo de personal.
Capacidad de anlisis y toma de decisiones.
Liderazgo y don de mando.

75
Cuadro 26. Funciones y perfil de la chef.
1. IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: Chef. CODIGO: P - 02
CARGO JEFE INMEDIATO: Administrador. No. PUESTOS: 02
2. RESUMEN DEL CARGO
Planear, ejecutar, las recetas de los platos a preparar y seleccionar la materia prima para la
elaboracin de los mismos y de las comidas rpidas. Velar por la higiene y la sanidad de su
sitio de trabajo.
3. FUNCIONES REALIZADAS
1. Seleccionar los platos que mas demanda presenta el restaurante.
2. Manipular los alimentos en forma sana, con todos los requisitos que implementa la ley.
3. No desperdiciar la materia prima.
4. Utilizar al mximo los recursos materiales.
5. Revisar la lista de los insumos con un da de anticipacin dentro del horario marcado.
6. Reportar inmediatamente al administrador cualquier faltante o variacin de los insumos,
material y equipo requerido para la elaboracin de los platos.
7. Recibir y almacenar los insumos.
8. Regular ingreso de cocina en cuanto a limpieza.
9. Organizar y limpiar la cocina al finalizar la jornada laboral.
10. Sabe los ingredientes y la preparacin de todos los platos del men.
11. Prepara ordenada y rpidamente sin dejar de lado el buen sabor los alimentos para un
buen servicio.
4. SUPERVISION DADA Y/O RECIBIDA
Supervisado por: El administrador; Supervisa a: Chef
5. REQUERIMIENTOS DEL CARGO
EDUCACIN
Educacin formal mnimo en el SENA, instituto de carreras intermedias, por ejemplo
gastronoma y experiencia propia.
Deseable carrera profesional en Ciencia y tecnologa de alimentos o afines.

EXPERIENCIA
Mnima de tres (4) aos en cargos similares.

COMPETENCIAS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES


Competencias en planeacin, programacin y control de calidad de los platos a preparar.
Habilidad para memorizar ordenes del administrador o asesores de ventas.
Buena condicin fsica para permanecer de pie por largos periodos de tiempo.
Concentracin, trabajar bajo presin y escucha activa.
Capacidad de manejar normas de estndares de higiene y manipulacin de alimentos.
Liderazgo y voz de mando en la cocina.

76
Cuadro 27. Funciones y perfil del asesor de ventas.
1. IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: Asesores ventas. CODIGO: P - 03
CARGO JEFE INMEDIATO: Administrador. No. PUESTOS: 03
2. RESUMEN DEL CARGO
Su tarea principal es la de servir alimentos y bebidas a los consumidores. Para ello, antes
recibe a los clientes, los sita en la mesa del restaurante, cuando esto es posible, y les entrega
el men o carta. Adems realizan los domicilios en el centro comercial Unico.
3. FUNCIONES REALIZADAS
1. Es el nico responsable que debe dar servicio a la mesa y a los domicilios.
2. Esta obligado a prestar un servicio amable, eficiente y corts a los consumidores del
restaurante.
3. Responsable de errores y omisiones en el cobro de cuentas de consumo.
4. Encargado de resolver en primera instancia las quejas de los clientes o reportarlas al
administrador.
5. Utilizar adecuadamente los elementos de dotacin, proteccin de seguridad personal de
acuerdo con las normas de seguridad ocupacional.
6. Llevar el control de existencias de vveres y bebidas.
4. SUPERVISION DADA Y/O RECIBIDA
Supervisado por: El administrador; Supervisa a: Asesores de ventas
5. REQUERIMIENTOS DEL CARGO
EDUCACIN
Educacin formal mnimo en el SENA, instituto de carreras intermedias, por ejemplo en
gastronoma y experiencia propia.
Deseable carrera profesional en Mercadeo y ventas o afines.

EXPERIENCIA
Mnima de tres (4) aos en cargos similares.

COMPETENCIAS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES


Competencias en normas de seguridad ocupacional relacionadas con la gastronoma.
Habilidad para comunicarse y manipular alimentos.
Buena condicin fsica para permanecer y desplazarse de pie por largos periodos de
tiempo.
Conocimiento en usos de loza, cristalera, mantelera, equipo para la preparacin de
alimentos.

A continuacin se sugiere al seor Jos Luis Arredondo que dentro de las


ocupaciones que se estipula en el manual de funciones, incluya la capacitacin y
convenios con el Sena en la manipulacin y preparacin de alimentos,
administracin y relaciones sociales.

77
Cuadro 28. Plan de capacitacin para el personal del restaurante 102 perros.
NOMBRE Capacitacin para fortalecer el Poder de negociacin
Capacitar todo el personal que tenga acceso a las negociaciones para
OBJETIVO que de esta manera identifique puntos claves y sean ms eficientes a la
hora de negociar con un cliente.
Mejorar el manejo de las negociaciones y de esta manera concretar
IMPORTANCIA
clientes.
Recopilar informacin entre los empleados sobre cules son las
falencias que presentan o cuales son las dudas que quieren resolver;
por medio de una encuesta o conversacin directa con ellos.

Partiendo de la informacin obtenida se realiza un anlisis sobre cules


son los puntos claves a tratar en la capacitacin.

Identificar cual es el personaje idneo y con una amplia experiencia en


negociaciones para que presente la capacitacin.

Contratar y programar a la persona seleccionada para que dicte la


capacitacin.

Comunicar a los empleados la fecha, hora y duracin de la capacitacin


ACCIONES
para que de esta manera se programen ellos igualmente sin quedar mal
ante ningn cliente.

Dictar la capacitacin.

Resolver inquietudes y enumerar pautas para llevar a cabo una


excelente negociacin.

Solicitar un informe a los empleados sobre lo captado y lo que


personalmente hara en algn tipo de negociacin especfico con el fin
de identificar que tan efectiva y provechosa fue la capacitacin.

Analizar el informe y concluir cuales fueron los resultados, tomando


decisiones concretas.
Humanos: La persona idnea escogida, asistencia a capacitaciones en
el SENA y aprendizajes virtuales sobre avances, manejo, comidas y
relaciones interpersonales con los clientes.
RECURSOS
Tcnicos: Computador y video Beam para el desarrollo de la
capacitacin.

Financieros: Costo por persona encargada $250.000


RESPONSABLE Jos Luis Arredondo.
DURACION 4 horas.

78
11.6 EL PROCESO DE IMPLANTACIN DEL CUADRO DE CONTROL
INTEGRAL EN EL RESTAURANTE 102 PERROS.

Con la finalidad de conseguir un cuadro de control integrado con la visin


empresarial y el presupuesto de explotacin debemos de:

Establecer metas para los indicadores. Que todos los empleados acepten para
posteriormente involucrarse.

Identificar y racionalizar las iniciativas estratgicas. La diferencia entre las metas


de los indicadores del cuadro de control y la realidad actual permite establecer
prioridades para las inversiones futuras. Recomendacin: eliminar aquellas
actuaciones que no vayan a tener un gran impacto en los objetivos del cuadro de
control.

Identificar las iniciativas claves en las reas de proceso de alimentos. Desarrollar


solo aquellas iniciativas que aporten sinergias positivas a los objetivos de las
unidades de produccin y de sus indicadores.

Vinculacin con la asignacin anual de recursos y presupuestos. Vincular el plan


estratgico a los gastos presupuestarios. De esta forma se puede seguir la
trayectoria de cada unidad de produccin (proceso y cocina).

El objetivo de un cuadro de control no es desarrollar un grupo de indicadores. Al


contrario, el sistema de indicadores debe ser solo un medio para conseguir un
objetivo an ms importante; una herramienta de gestin que ayude a la direccin
del restaurante a gestionar y lograr retroalimentacin sobre los resultados que
estamos obteniendo.

79
Cuadro 29. Programacin y de control
rea de accin Categoras de indicadores
Rendimiento de la inversin realizada.
Tasa de crecimiento de ventas por segmento de
clientes.
Finanzas Porcentaje de ingresos por clientes repetidores.
Venta cruzada.
Rentabilidad de cada uno de los platos y de las
ofertas (mens, etc.)
Cuota de mercado. Proporcin de ventas en el
grupo objetivo.
Volumen de retencin de clientes.
Nivel de satisfaccin de los clientes.
Beneficio neto generado por el cliente una vez
Clientes
descontados los gastos necesarios para
mantenerlo vinculados.
Calidad de la experiencia de consumo de los
productos y servicios.
Nivel de imagen y reputacin.
Produccin:
o Logstica: compras, manipulacin.
o Cocina.
Procesos internos o Servicio de sala.
o Comercial y marketing.
Post venta.
Innovacin de productos.
Niveles de satisfaccin de los empleados.
o Resultados encuestas de personal.
Formacin y capacitacin Niveles de rotacin.
Niveles de productividad.
Incentivos.

Fuente: COD Luis; socio director HORECASOLUTIONS (en lnea). (Consultado 15 de Mayo de
2013). Disponible en Internet: http://www.gestionrestaurantes.com/llegir_article.php?article=457
(fue modificado por el autor).

11.6.1 Pasos a seguir en el proceso de implantacin del cuadro de control


integral.

Definir la estrategia y visin de la empresa. Movilizndola hacia nuevos objetivos.

Es fundamental definir la visin de nuestro negocio, ya que sobre dicha visin se


generan nuevos objetivos como por ejemplo, mejorar el desempeo del equipo
humano, que permite construir un nuevo modelo de gestin.

80
Comunicar la estrategia corporativa a todas las unidades de produccin.
Se dice que en todo proceso integral es crtico la participacin y compromiso del
equipo humano. Sin compromiso a todos los niveles es imposible aplicar un
cuadro de control en toda su amplitud.

Alinear los objetivos personales y de las unidades de produccin (proceso, cocina,


etc.) con la estrategia y visin empresarial. Los objetivos de cada individuo deben
alinearse con las de la unidad de elaboracin y a su vez en un nivel superior
establecido por la estrategia empresarial.

Identificar y enfocar las iniciativas a llevar a cabo derivadas del cuadro de control.
Cada uno de los indicadores definidos traer como consecuencia la implantacin
de iniciativas de mejora en todas las unidades de fabricacin de los alimentos.

Un aspecto crtico en toda empresa es la asignacin presupuestaria. Un cuadro de


control bien estructurado facilita la valiosa interrelacin entre presupuesto y
resultados obtenidos por las unidades del consumo de los alimentos por parte de
los clientes.

Todo plan de accin deber estar englobado en un mbito superior, regulado y


definido por los objetivos estratgicos empresariales. Por lo tanto permitir aplicar
un modelo de toma de decisiones lgico y coherente.

Obtener retroalimentacin de los indicadores, con la finalidad de establecer un


sistema de mejora continua sobre la estrategia, siempre con la finalidad de
mejorarla.

11.7 BENEFICIO / COSTO

11.7.1 Beneficios:

Cualitativos. Los beneficios que se obtendrn al realizar esta propuesta, son los
de lograr una mejor organizacin en la empresa, brindndoles a los trabajadores
de la compaa un mejor servicio, una comunicacin eficaz, compromiso por parte
de la direccin para obtener un control sobre la asistencia y la calidad que ofrecer

81
la organizacin, se contar con el personal ms adecuado para cumplir con el
perfil que se debe tener en cada objetivo.

Cuantitativos. Los beneficios cuantitativos que tendr la empresa se dividen en


cambio de indicadores financieros y crecimiento de los ingresos. (Ver anexo C
flujo de caja).

Costos. En el cuadro se presenta la inversin y los costos para la implementacin


de la propuesta (Ver cuadro 30).

El equipo de trabajadores del restaurante 102 perros debe retroalimentar su


propuesta mejoramiento a corto, mediano y largo plazo, de la siguiente forma:

Cuadro 30. Anlisis costo beneficio


COSTOS BENEFICIOS
CHEF ADICIONAL. MAYOR NEGOCIO.
Salario anual. $1.000.000 Nuevos clientes reales. $2.000.000
Comisin del intermediario. $500.000 Nuevos clientes potenciales. $1.000.000
Transporte urbano. $1.000.000 Clientes reales quinen vendrn ms a menudo.
$3.000.000
Nuevos libros de cocina. $100.000
Publicidad para el nuevo men. $300.000
Perdidas de clientes a quienes no les guste el
nuevo men. $200.000
Costos totales: $3.100.000 Beneficios totales: $6.000.000

Este anlisis hace que el equipo de trabajadores analice de forma positiva los
resultados que se van a obtener implementando esta estrategia, porque los
clculos demostraron un beneficio substancial para el primer ao de $2.900.000.

Los beneficios reales tales como la moral de los empleados, las responsabilidades
legales, y la seguridad pueden ser beneficios escondidos que no son evidentes en
el anlisis original.

El punto de equilibrio por mejorar es una de las formas ms sencillas de hacer en


el anlisis de costo/beneficio. El punto de equilibrio es el tiempo que tomara para
que el total de los ingresos incrementados y/o reduccin de gastos sea igual al
costo total.

82
Cuadro 31. Tecnologa de punta
OPORTUNIDAD COSTO $ BENEFICIO $ COSTO/BENEFICIO S N
Tecnologa de $2.500.000 $1.000.000 2.5 x
punta.
Relacin con $1.500.000 $1.000.000 1.5 x
restaurantes
nuevos.

Fuente: El autor.

Cuadro 32. Costo e inversin.


ITEMS INVERSIN COSTO FRECUENCIA
Honorario del contador $200,000 trimestrales

Papelera $100,000 semestrales

Matricula CCC $83,300 anuales

Buzn de sugerencias $50,000

Caja registradora $80.000

Libro de ventas $10.000 Semestrales


Plan de accin seguimiento a posibles
$500.000 Permanente
clientes potenciales
Plan de accin precios competitivos $250.000 Permanente
Plan de accin cumplimiento de lo
$200.000 Permanente
prometido
Plan de accin comunicacin inmediata
$200.000 Permanente
para los clientes
TOTAL $130,000 $1.543.300

Cuadro 33. Costo de activos fijos del negocio.


ITEMS INVERSIN COSTO
Nevecon. $1.000.000

Horno microondas. $200.000

Menaje de cocina. $500.000

Sillas y mesas plsticas. $500.000

Manteles. $200.000

Procesadora de jugos y verduras. $150.000

TOTAL $2.550.000
.

83
Cuadro 34. Procedimiento de los objetivos.
OBJETIVOS ACCIONES PROCESO
ESPECFICOS
Analizar la gestin de Elaborar encuestas, El gerente debe mantener contacto
mercadeo, sondeos y asesoras de con los clientes reales, para ello, en
administracin, operacin personas vinculadas a primer lugar tratar de conseguir sus
y contable actual del actividades semejantes datos personales, tales como su
restaurante y comidas del restaurante, para nombre, direccin, telfono, e-mail,
rpidas 102 perros comparar calidad, precio fecha de cumpleaos; y registrar en
(planeacin, y as trazar estrategias una base de datos. Luego
organizacin, direccin y convenientes. comunicarse con los clientes; por
control). ejemplo, para saber si el producto les
Disear el formato de lleg en las condiciones pactadas,
recoleccin de datos. para felicitar y agradecer por su
compra.
Con los datos obtenidos anteriormente
se procede a tabular en forma
bimensual y analizar resultados
positivos y negativos.
Identificar las fortalezas, Con el diario contacto Al propietario del negocio le
debilidades, con los clientes, corresponde entrenar a sus
oportunidades y acumular experiencias empleados, no solo en una sino en
amenazas que se sobre la calidad de los varias de las tareas requeridas por su
presentan en la gestin productos y del servicio. negocio. Por ejemplo averiguar con la
administrativa, operativa Institucin Educativa Sena si hay
y contable del restaurante Revisar los anlisis capacitacin para uso adecuado de las
y comidas rpidas 102 DOFA. herramientas e insumos de un
Perros. restaurante. Para as tener un talento
humano calificado para la
manipulacin de alimentos.
El buzn de sugerencias se convierte
en un apoyo incondicional para que los
clientes radiquen sus sugerencias,
calificaciones, recomendaciones, para
el mejoramiento del producto y de los
servicios.
Identificar las causas de Llevar da a da un Al dueo del restaurante le compete
las debilidades control sobre los realizar encuestas tanto para
detectadas en la gestin alimentos y productos empleados como para los clientes; con
administrativa, operativa que se manipulan en el el fin de observar y corregir las
y contable del restaurante restaurante en un libro diferentes sugerencias de los dos
y comidas rpidas 102 contable. segmentos.
Perros. El libro o sistema de contabilidad debe
Realizar encuestas con de ser un recurso permanente para
el propietario del controlar las operaciones de la
negocio y observar los inversin que se utiliza, de las
procesos a mejorar. ganancias, de la cartera morosa; para
as llevar un registro contable y no caer
en iliquidez.
Definir el costo de Contratar personal El seor Jos Luis debe planificar y
implementar la propuesta calificado una o dos ejecutar reuniones bimensuales,
y sus beneficios de personas, para que le estableciendo una agenda con
ejecucin. realicen encuestas anterioridad y a la vista de los
84
Cuadro 34 ( continuacin)

callejeras, para luego empleados, para poder cumplir con los


realizar un muestreo. objetivos trazados en cada reunin.
Teniendo en cuenta las tics graficar
Aplicar los mtodos que las acciones a mejorar, las acciones a
beneficien la propuesta. implementar, a reforzar y a superar,
realizando promociones,
degustaciones y gestiones de contacto
directo con los clientes.

11.8 PROGRAMA DE TRABAJO

Este proyecto se realiz en tres etapas de acuerdo con la metodologa establecida


para su ejecucin estas etapas son:

Generalidades de la empresa, el problema y la propuesta de intervencin; para la


realizacin de la primera parte fue necesario consultar fuentes primarias y
secundarias para la definicin de los entornos de la estructura actual
respectivamente.

Las fuentes secundarias fueron Internet, revistas, libros entre otros y las primarias
fueron entrevistas a los empleados del restaurante para levantar la informacin
requerida.

Posteriormente, con la informacin del entorno y la estructura actual de la


empresa se llev a cabo un diagnostico que comprende dos anlisis, el interno y el
externo, para los cuales se utilizo como herramienta la matriz DOFA, la cual
contribuyo a travs de sus debilidades a definir el problema de investigacin, esta
primer fase tuvo una duracin de 3 meses.

A continuacin se determina el problema, los objetivos, se justifica el proyecto, se


elabora su marco terico, y finalmente se define la metodologa para el desarrollo
del mismo, en esta fase se tom 1 mes.

La tercera parte es la propuesta de intervencin en la cual se parte de un


diagnostico de la empresa que contiene la descripcin de la gestin administrativa
(planeacin, organizacin, direccin, control) y la evaluacin de dicha gestin.

85
Tomando como referencia los resultados de la matriz DOFA y el criterio de todos
los involucrados a nivel interno, el cual fue obtenido mediante la implementacin
de un formato de encuesta y evaluacin.

A continuacin se unificaron las debilidades identificadas a travs de los diferentes


medios y se analizaron a travs del mtodo causa efecto los cuales llevaron a la
formulacin de acciones correctivas y de soluciones propias de la gestin
administrativa.
Cada una de las acciones correctivas se desarrollo en el siguiente esquema:
objetivo descripcin y recursos (humanos, tcnicos, financieros), por ltimo se
desarrollo el beneficio costo y la evaluacin financiera de las propuestas, para esta
ltima fase se tomo un tiempo de 3 meses.

86
12. CONCLUSIONES

La gestin administrativa del Restaurante 102 perros se manejan bajo los


requisitos que maneja la DIAN, el restaurante no cuenta con un manual de
funciones que delimite responsabilidades con sus empleados, la direccin es
autocrtica y el negocio no se encuentra formalizado legalmente.

Analizada dicha gestin a la luz del enfoque de la calidad, se percibieron como


debilidades, la deficiente orientacin empresarial, la compaa no se encuentra
legalmente constituida, no hay mecanismos para llevar a cabo una buena
comunicacin entre los empleados y hay carencia de espacio en las instalaciones
fsicas.

Como acciones correctivas, que llevan a mejorar la gestin administrativa y de


calidad, se destacaron:

La propuesta para que el Restaurante 102 perros en calidad, mejore su gestin


administrativa son mecanismos para medir la satisfaccin de los clientes,
mecanismos de seleccin e induccin de los niveles del restaurante, mecanismos
de participacin de los empleados del restaurante, mecanismos formales de
comunicacin de decisiones del propietario del negocio, mecanismos de
sugerencias, logstica e infraestructura.

Los beneficios cualitativos de sta propuesta se obtendrn logrando una mejor


organizacin en el restaurante, brindndoles a las condiciones del negocio un
mejor servicio, una comunicacin eficaz, compromiso por parte del propietario
obtener un control sobre el servicio y la calidad que ofrecer el restaurante, se
contar con el personal ms adecuado para cumplir con el perfil que se debe tener
en cada objetivo.

87
13. RECOMENDACIONES

Se recomienda que el propietario del restaurante utilice los instrumentos aplicados


en el desarrollo de esta investigacin, y planteados en la propuesta de
intervencin; estos instrumentos son los indicadores financieros y la encuesta de
servicio al cliente.

Se plantea que el jefe del restaurante se encargue del buen funcionamiento de su


centro de consumo; realizar tareas de revisin como de asegurar los estndares
de calidad de sus productos, por ejemplo a la hora de comprar los insumos estos
deben estar en ptimas condiciones para consumir, garantizar el estado fsico del
restaurante, por ejemplo que toda la cocina este organizada, limpia y surtida para
la demanda de los clientes.

Se propone al seor Jos Luis, gerente del establecimiento mantener a sus


empleados satisfechos, motivados e involucrados en su negocio, por ejemplo la
implementacin de comisiones por venta de cada empleado, si un vendedor se
vende 30 almuerzos ofrecerle $2.000 pesos ms el sueldo. Mantener un conducto
de comunicacin abierto entre jefe y empleados; permitir que los empleados
participen en los objetivos de su negocio y haga saber su opinin sobre el
desempeo de sus tareas.

Se recomienda la implementacin de las propuestas, para lograr la formalizacin


del restaurante y cumplir con los parmetros de calidad exigidos, por la DIAN.

Se recomienda una comunicacin efectiva del propietario sobre las diferentes


actividades que se llevan a cabo en el negocio, con el fin de lograr un alto nivel de
participacin en las ventas.

Se recomienda que el propietario invierta en acondicionar las instalaciones fsicas


para mejorar el servicio prestado.

Se recomienda utilizar las sugerencias de los empleados como la de los clientes


del restaurante 102 perros para mejorar el servicio de calidad que brinda el
negocio.

88
Se advierte mantener en contacto con los clientes reales, para ello, en primer lugar
tratar de conseguir sus datos personales, tales como su nombre, direccin
telfono, e-mail, fecha de cumpleaos; y registrar en una base de datos. Luego
comunicarse con los clientes; por ejemplo, para saber si el producto les lleg en
las condiciones pactadas, para felicitar y agradecer por su compra.

Al mantener comunicacin con el cliente le recuerda permanentemente la marca


del restaurante 102 perros, lo har sentir importante y eventualmente permite
hacerle saber de los productos nuevos y de las promociones.

Se indica al dueo del restaurante hacer promociones por las redes sociales, pues
el pblico objetivo est conformado por un grupo joven, que se encuentran en los
almacenes del centro comercial Unico. Tanto como Facebook y Twitter permiten
cautivar seguidores, mantener contacto con los clientes, fidelizarlos, promocionar
productos, anunciar eventos y atraer referidos de los clientes reales. Por ejemplo
subir a la pgina de la empresa un video que cuente los testimonios de los
clientes.

Se aconseja el uso de valeras para la venta de almuerzos, por ejemplo ofrecer una
valera de diez almuerzos por el valor de $50.000 pesos; sabiendo que cada
almuerzo cuesta $5.500 pesos, esto incentiva al cliente para lograr un almuerzo
gratis.

Se sugiere al propietario del negocio 102 perros entrenar a sus empleados, no


solo en una sino en varias de las tareas requeridas por su negocio. Por ejemplo
averiguar con la Institucin Educativa Sena si hay capacitacin para uso adecuado
de las herramientas e insumos de un restaurante. Para as tener un talento
humano calificado para la manipulacin de alimentos.

Se invita plantear estrategias en la parte contable como es el uso de una caja


registradora, para especificar a diario las ventas de los productos, sus valores,
cdigos de los productos y la cantidad de dinero recogido diariamente, para luego
realizar un registro en forma fsica y magnticamente, para encontrar resultados
mensuales en el estado de resultados; para esta labor se asigna una persona de
plena confianza.

Se requiere instalar en una parte visible del restaurante el buzn de sugerencias,


invitando a los empleados y clientes que visitan el restaurante a hacer uso de este

89
medio, para que contribuyan al mejoramiento del restaurante. Tambin se puede
realizar a travs de encuestas semanales, entregando a los clientes de forma
fsica los documentos, para que al final sean recogidos y almacenados por el
mesero, y mensualmente realizar un anlisis de los pros y los contras, para
trabajar conjuntamente en el beneficio del restaurante.

Se recomienda realizar reuniones bimensuales, estableciendo una agenda con


anterioridad y a la vista de los empleados, para poder cumplir con los objetivos
trazados en cada reunin.

Se recomienda implementar un manual de funciones de los empleados tomando


como base el organigrama del restaurante, y as poder delegar funciones cuando
falte uno de sus empleados, pues es una empresa pequea y se pueden presentar
ausencias o emergencias y se solucionan en forma inmediata, llegando a
acuerdos tanto econmicos como personales y de riesgos laborales.

Al igual que la dotacin este acorde y realice convenios con almacenes donde le
presten asesora en este campo. En la parte interpersonal, integrar a sus
empleados al final del ao con una actividad ldica y recreativa.

Adems de lo anterior emprender interrelaciones con instituciones de gastronoma


privadas para actualizar conocimientos y avances en este campo.

Visitar los clientes de los almacenes del centro comercial Unico pues ah se
encuentran la mayora de los clientes, para escuchar sugerencias que beneficien
el progreso del restaurante.

Se propone al gerente del negocio diligenciar los formatos financieros tales como:
el balance general (Ver anexo A balance general en la pgina 106), este le permite
conocer la situacin de la empresa en todos los rubros como activo corriente son
considerados el efectivo y todas aquellas otras cuentas que se esperan
convertirse en efectivo, tambin lo compone caja y bancos que es el dinero que se
tiene disponible en la caja menor del escritorio del restaurante, en el bolsillo y el
dinero que se tiene en la cuenta corriente del banco, conjuntamente se encuentran
los inventarios significa el detalle completo de las cantidades y valores
correspondientes de materias primas, productos en procesos y productos
terminados del negocio.

90
El estado de resultados (Ver anexo B estado de resultado en la pgina 108). Este
se compone, en primer lugar de un resultado bruto el cual resulta del total de
ingresos provenientes de las actividades principales del negocio y el costo
incurrido para lograrlos. La diferencia entre ambas cifras indica el resultado bruto o
margen bruto sobre ventas que constituye un indicador clsico de la informacin
contable. Habitualmente se calcula el resultado bruto como porcentaje de las
ventas, lo que indica el margen de rentabilidad bruta con que oper la compaa al
vender sus productos. Tambin al estado de resultado lo componen los gastos
operativos que estn directamente relacionados con los ingresos del periodo. Para
generar la venta de un producto, es necesario previamente fabricar el producto y
mantenerlo disponible para vender, adems es necesario realizar una serie de
gastos correlativos hasta conseguir la venta, por ejemplo: la publicidad, el
almacenamiento, las comisiones a los vendedores, etc.

El flujo de caja (Ver anexo C flujo de caja en la pgina 109), este formato esta
compuesto por los impuestos que se deben calcular sobre la renta que
corresponde pagar en el pas donde el negocio se ejecutar, considerando que los
mismos se cobran sobre la utilidad contable del negocio. Igualmente encontramos
aquellos activos que son reemplazados durante el perodo de vida del negocio
podrn ser eventualmente vendidos. En este caso, el valor de la venta es un
ingreso extraordinario que se debe indicar en el flujo, y su valor en libros contables
a ese momento se debe tambin incluir como un gasto sorprendente no en
efectivo, para aprovechar el escudo fiscal.

El cuadro de ventas por estaciones (Ver anexo G ventas), est compuesto por
ventas diarias, el cual se cruzan verbalmente con el propietario y se comparan con
las escritas en los libros contables. Adems se pueden confrontar con las ventas
semanales del negocio que estn plasmadas en los libros mencionados
anteriormente.

El cuadro de costeo (Ver anexo I costeo), est compuesto por la descripcin de los
insumos de un producto terminado, por ejemplo: la hamburguesa est elaborada
por pan, carne, salsa, lechuga, ripio, cebolla y queso, cada uno de estos
ingredientes tiene un valor en pesos; luego se calcula el valor unitario sumando el
precio de los insumos de la hamburguesa y por ltimo se divide el costo unitario
(suma de precios de insumos) entre el precio de venta de la hamburguesa.

91
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94
ANEXOS

Anexo A. Balance General

Nombre del Cliente: JOS LUIS ARREDONDO


Cdula: 94.071.742

BALANCE HISTRICO

ago-12
I. Activo Corriente $ 2,118,500
Efectivo $ 80,000
Efectivo en caja $ 80,000
Efectivo en bancos $0
Inversiones $0
Cuentas por cobrar $ 1,914,300
Clientes $ 1,914,300
Adelantos a proveedores $0
Otros $0
Inventario $ 124,200
Mercanca $ 124,200
Materia Prima $0
Producto en Proceso $0
Producto Terminado $0
II. Activo Fijo $ 2,000,000
Maquinaria y equipo $0
Muebles y enseres $ 2,000,000
Vehculos $0
Terrenos y
$0
Construcciones

95
TOTAL ACTIVOS $ 4,118,500

III. Pasivo Corto Plazo $0


Proveedores $0
Obligaciones Financieras $0
Crditos corto plazo $0
IV Pasivo Largo Plazo $0
Crditos largo plazo $0
Otros largo plazo $0
TOTAL PASIVOS $0
V PATRIMONIO $ 4,118,500
Capital Social $ 4,118,500
VI PASIVO + PATRIMONIO $ 4,118,500

Histrico

ago-12

Capital de trabajo neto % 51.44%


Rotacin de cuentas por cobrar 5
Rotacin de cuentas por pagar 0.00
Rotacin de inventario 1
Endeudamiento 0%
Margen Bruto 54.40%
Margen Neto 26.37%
ROA 583.55%
ROE 583.55%
Fuente: El autor

96
Anexo B. Estado de Resultados
(Datos expresados en $)
Nombre del Cliente: JOS LUIS ARREDONDO
Cdula: 94.071.742
8

ERRR HISTRICO
% Participacin
ago-12
I. Total Ventas Empresariales $ 91,130,932 100%
Ventas de Contado $ 9,113,088 10%
Ventas de Crdito $ 82,017,840 90%
II. Costos de ventas $ 41,553,317 46%
Costos de ventas $ 41,553,317 46%
III. Utilidad Bruta $ 49,577,615 54%
IV. Gastos Operativos $ 25,544,000 28%
Salarios de Personal $ 19,760,000 22%
Servicios Pblicos $ 200,000 0%
Transporte $ 624,000 1%
Gas $ 1,360,000 1%
Arriendos $ 3,600,000 4%
0%
0%
0%
0%
V. Resultado del negocio $ 24,033,615 26%
Otros Ingresos $ - 0%
Otros Gastos $ - 0%
Intereses 0%
Consumo Familiar 0%
VI. Utilidad Neta $ 24,033,615 26%

Composicin de Ventas (%)


Contado 10%
Crdito 90%
T TOTAL 100%

97
Anexo C. Flujo de Caja

NOMBRE DEL CLIENTE: JOSE LUIS


ARREDONDO
CDULA: 94.071.742

Analisis anterior 1 2 3 4 5 6 7 ACUMULADO


Promedio ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 jun-12 jul-12 ago-12 Promedio
$ $ $
(0) CAJA INICIAL 80,000 $ - $ 892,692 1,785,383 2,678,075 $ 3,570,767 $ 4,463,459 $ 5,356,150 2,678,075 $ 18,746,526
$ $ $
(1) INGRESOS 11,391,367 $ 9,853,532 $ 9,853,532 9,853,532 9,853,532 $ 9,853,532 $ 9,853,532 $ 9,853,532 9,853,532 $ 68,974,722
$
Ventas de Contado 1,139,137 1,139,137 1,139,137 1,139,137 1,139,137 1,139,137 1,139,137 1,139,137 1,139,137 $ 7,973,957
$
Recuperaciones 10,252,230 8,714,395 8,714,395 8,714,395 8,714,395 8,714,395 8,714,395 8,714,395 8,714,395 $ 61,000,765
$ $ $
(2) EGRESOS 8,960,840 $ 8,960,840 $ 8,960,840 8,960,840 8,960,840 $ 8,960,840 $ 8,960,840 $ 8,960,840 8,960,840 $ 62,725,880
$ $ $
Compras 5,767,840 $ 5,767,840 $ 5,767,840 5,767,840 5,767,840 $ 5,767,840 $ 5,767,840 $ 5,767,840 5,767,840 $ 40,374,880
$ $ $
Salarios de Personal $ 2,470,000 $ 2,470,000 $ 2,470,000 $ 2,470,000 $ 2,470,000
2,470,000 2,470,000 2,470,000 2,470,000 $ 17,290,000
$ $ $
Servicios Pblicos $ 25,000 $ 25,000 $ 25,000 $ 25,000 $ 25,000
25,000 25,000 25,000 25,000 $ 175,000
$ $ $
Transporte $ 78,000 $ 78,000 $ 78,000 $ 78,000 $ 78,000
78,000 78,000 78,000 78,000 $ 546,000
$ $ $
Gas $ 170,000 $ 170,000 $ 170,000 $ 170,000 $ 170,000
170,000 170,000 170,000 170,000 $ 1,190,000
$ $ $
Arriendos $ 450,000 $ 450,000 $ 450,000 $ 450,000 $ 450,000
450,000 450,000 450,000 450,000 $ 3,150,000
(3) SALDO $ $ $
EMPRESARIAL 2,430,527 $ 892,692 $ 892,692 892,692 892,692 $ 892,692 $ 892,692 $ 892,692 892,692 $ 6,248,842
(-) Inversiones en
Activo Fijo $ - $ -
(+) Ventas de Activos
Fijos $ - $ -
(4) FLUJO DE $
INVERSIONES $ - $ - - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
(5) FLUJO $
FINANCIERO $ - $ - - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
(+) Otros Ingresos $ - $ -
(-) Consumo Familiar 0 0 0 0 0 0 0 0 $ - $ -
$
(6) FLUJO PRIVADO 0 $ - $ - - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
(7) CAJA AL FINAL $ $ $
DEL PERIODO 2,430,527 $ 892,692 $ 892,692 892,692 892,692 $ 892,692 $ 892,692 $ 892,692 892,692 $ 6,248,842
(8)
SUPERAVIT/DEFICIT $ $ $
ADO = (0)+(7) 2,510,527 $ 892,692 $ 1,785,383 2,678,075 3,570,767 $ 4,463,459 $ 5,356,150 $ 6,248,842 3,570,767 $ 24,995,368
98
Anexo D. CXC Hasta el 15 de Septiembre de 2012

CARTERA IRRECUPERABLE $100.000

CXC A DE SEPT. 3,247,800


CXC A AGOSTO-
2012 1,914,300
TOTAL 5,162,100

99
Anexo E. Inventario
CANT. UNIDAD PRECIO COSTO TOTAL
$ $
- -
$ $
QUESERA 1 76,000 76,000
$ $
HIELO 1 3,200 3,200
$ $
VERDURA 1 35,000 35,000
$ $
CARNES 1 10,000 10,000
$ $
- -
$ $
- -
TOTAL $
INVENTARIO 124,200

Fuente: el autor

100
Anexo F. Activos Fijos

ACTIVOS DEL NEGOCIO


DESCRIPCIN Fecha de adquisicin Cantidad Valor TOTAL
$
MAQUINARIA Y EQUIPO
-
$
-
$
-
MUEBLES, ENSERES Y
$ 2,000,000
MENAJE
NEVERA 2011 1 $ 1,100,000 $ 1,100,000
MENAJE 2011 1 $ 300,000 $ 300,000
MICROHONDAS 2011 1 $ 100,000 $ 100,000
JUEGOS DE MESA 2011 2 $ 80,000 $ 160,000
ESTUFA INDUSTRIAL 2011 1 $ 300,000 $ 300,000
MESON METALICA 2011 1 $ 40,000 $ 40,000
$
-
$
-
$
VEHCULOS
-
$
-
TERRENOS Y $
CONSTRUCCIONES -
$
-

Total Activos del Negocio 2,000,000


Fuente: el autor

101
Anexo G. ventas

VENTAS
SEMANALES
MINIMAS MAXIMAS ESTIMADO SEMANAL TOTAL
CONTADO $ 250,000 $ 300,000 $ 275,000 $ 1,100,000
CREDITO $ 2,500,000 $2,600,000 $ 2,550,000 $ 10,200,000
TOTAL $ 2,825,000 $ 11,300,000

SEMANAL DIARIAS ESTACIONALIDAD POR ARTICULO TOTAL


PROMEDIO $ 11,300,000 $ 11,133,200 $ 11,416,666 $ 11,715,600 $ 11,391,367

ESTANDARIZACION VENTAS
MES VALOR CANTIDAD

Bueno $ 12,000,000 9
Malo $ 9,000,000 1
Regular $ 10,000,000 2
PROMEDIO $ 11,416,666

102
VENTAS DIARIAS REALES

CDIGOS DESCRIPCIN LUNES MARTES MIRCOLES JUEVES VIERNES SBADO TOTAL SEMANA
001 ALMUERZOS $ 231,000 $ 297,000 $ 176,000 $ 214,500 $ 225,500 $ 275,000 $ 1,419,000
002 JUGOS $ 42,000 $ 39,200 $ 117,600 $ 58,800 $ 61,600 $ 56,000 $ 375,200
003 PERRO SENCILLO $ 11,200 $ - $ 14,000 $ 14,000 $ 8,400 $ 8,400 $ 56,000
0031 PERRO ESPECIAL $ - $ - $ 26,600 $ 19,000 $ - $ - $ 45,600
0032 CHORIPERRO $ 9,600 $ - $ - $ 4,800 $ 9,600 $ 4,800 $ 28,800
004 CHORIZO $ 7,400 $ 3,700 $ - $ 3,700 $ 3,700 $ - $ 18,500
005 SALCHIPAPA SPER $ 19,500 $ - $ 65,000 $ 13,000 $ 32,500 $ 39,000 $ 169,000
0051 SALCHIPAPA ESPECIAL $ 18,000 $ 9,000 $ 27,000 $ - $ - $ - $ 54,000
0052 SALCHIPAPA SENCILLA $ 16,200 $ 21,600 $ 37,800 $ 24,300 $ 18,900 $ 18,900 $ 137,700
HAMBURGESA
006 ESPECIAL $ 9,600 $ 9,600 $ - $ - $ - $ 9,600 $ 28,800
0061 HAMBURGESA SENCILLA $ 3,800 $ - $ 19,000 $ 7,600 $ 19,000 $ 15,200 $ 64,600
007 MADURO $ 3,500 $ 10,500 $ 3,500 $ 3,500 $ 10,500 $ 10,500 $ 42,000

008 ENSALADA DE FRUTAS $ 10,000 $ 25,000 $ 25,000 $ 45,000 $ 15,000 $ 10,000 $ 130,000

$ 381,800 $ 415,600 $ 511,500 $ 408,200 $ 404,700 $ 447,400 $ 2,569,200

103
VENTAS SEMANALES

CDIGOS DESCRIPCIN CANT. SEMANAL VR UNITARIO TOTAL SEMANA

001 ALMUERZOS 258 $ 5,500 $ 1,419,000


002 JUGOS 134 $ 2,800 $ 375,200
003 PERRO SENCILLO 20 $ 2,800 $ 56,000
0031 PERRO ESPECIAL 12 $ 3,800 $ 45,600
004 CHORIPERRO 6 $ 4,800 $ 28,800
005 CHORIZO 5 $ 3,700 $ 18,500
006 SALCHIPAPA SUPER 26 $ 6,500 $ 169,000
0061 SALCHIPAPA ESPECIAL 12 $ 4,500 $ 54,000
0062 SALCHIPAPA SENCILLA 51 $ 2,700 $ 137,700
007 HAMBURGESA ESPECIAL 6 $ 4,800 $ 28,800
0071 HAMBURGESA SENCILLA 17 $ 3,800 $ 64,600
008 MADURO 12 $ 3,500 $ 42,000

009 ENSALADA DE FRUTAS 26 $ 5,000 $ 130,000

$ 2,569,200

Fuente el autor

104
VENTAS POR DA

REFERENCIA lunes martes mircoles jueves viernes sbado domingo Promedio diario
VENTAS
$ 381,800 $ 415,600 $ 511,500 $ 408,200 $ 404,700 $ 447,400 $ 428,200
DIARIAS
GRAN TOTAL MENSUAL $ 11,133,200

VENTAS REALES DEL MES DE AGOSTO DEL 2012 % DE


VTAS. X DIA No. DE DIAS AL PARTICIPACIN
referencia DESCRIPCIN (Uni) PR. VTA. (Uni) VTAS. DIARIAS $ MES TTL VTAS MES

001 ALMUERZOS 43 5,500 $ 236,500 26 $ 6,149,000 52%

002 JUGOS 22 2,800 $ 62,533 26 $ 1,625,867 14%

003 PERRO SENCILLO 3 5,500 $ 18,333 26 $ 476,667 4%

0031 PERRO ESPECIAL 2 2,800 $ 5,600 26 $ 145,600 1%

004 CHORIPERRO 1 2,800 $ 2,800 26 $ 72,800 1%

005 CHORIZO 1 3,800 $ 3,167 26 $ 82,333 1%

006 SALCHIPAPA SUPER 4 4,800 $ 20,800 26 $ 540,800 5%

0061 SALCHIPAPA ESPECIAL 2 3,700 $ 7,400 26 $ 192,400 2%

0062 SALCHIPAPA SENCILLA 9 6,500 $ 55,250 26 $ 1,436,500 12%

007 HAMBURGESA ESPECIAL 1 4,500 $ 4,500 26 $ 117,000 1%

0071 HAMBURGESA SENCILLA 3 2,700 $ 7,650 26 $ 198,900 2%

008 MADURO 2 4,800 $ 9,600 26 $ 249,600 2%

009 ENSALADA DE FRUTAS 4 3,800 $ 16,467 26 $ 428,133 4%

$ 450,600 $ 11,715,600
Fuente: el autor

105
Anexo H. Compras

MONTO
ARTICULO FRECUENCIA DIAS TOTAL MES
FRECUENCIA

ALMUERZO

ARROZ DIARIO $ 8,640 26 $ 224,640


CARNE DIARIO $ 41,400 26 $ 1,076,400
MAGI DIARIO $ 1,700 26 $ 44,200
SAL DIARIO $ 500 26 $ 13,000
COLOR DIARIO $ 500 26 $ 13,000
VERDURAS DIARIO $ 14,000 26 $ 364,000
ACEITE DIARIO $ 4,000 26 $ 104,000
PLATANO DIARIO $ 4,000 26 $ 104,000
JUGO DIARIO $ 4,000 26 $ 104,000
PRINCIPIO DIARIO $ 2,000 26 $ 52,000
DESECHABLES DIARIO $ 21,600 26 $ 561,600
TOTAL $ 2,660,840
COMIDAS RAPIDAS $ -
QUESERA DIARIO $ 70,000 26 $ 1,820,000
LECHE DIARIO $ 10,500 26 $ 273,000
AZUCAR DIARIO $ 2,800 26 $ 72,800
HIELO DIARIO $ 6,200 26 $ 161,200
VERDURAS DIARIO $ 30,000 26 $ 780,000
TOTAL $ 3,107,000
$ -
TOTAL $ 5,767,840

Fuente: el autor

106
%
PRECIO DE
VTAS. DIA. COSTO X VTAS. LINEA UTIL. BTA. X % MARGEN PART.
VENTA X TTL VTAS DIA TTL VTAS MES
(Uni) UNIDAD MES PRODUCTO BTO. VTA. X
UNIDAD
Referencia PRODUCTO LINEA
001 ALMUERZOS 43 $ 2,559 $ 5,500 $ 236,500 $ 6,149,000 $ 6,149,000 3,288,038 53% 52%
002 JUGOS 22 $ 800 $ 2,800 $ 62,533 $ 1,625,867 $ 1,625,867 1,161,333 71% 14%
003 PERRO SENCILLO 3 $ 1,161 $ 5,500 $ 18,333 $ 476,667 376,047 79% 4%
0031 PERRO ESPECIAL 2 $ 1,361 $ 2,800 $ 5,600 $ 145,600 74,828 51% 1%
TOTAL
LIN.PERRO $ 622,267 - 0%
004 CHORIPERRO 1 $ 2,411 $ 2,800 $ 2,800 $ 72,800 $ 72,800 10,114 14% 1%
005 CHORIZO 1 $ 1,500 $ 3,800 $ 3,167 $ 82,333 $ 82,333 49,833 61% 1%
SALCHIPAPA
$ 3,450
006 SUPER 4 $ 4,800 $ 20,800 $ 540,800 152,100 28% 5%
SALCHIPAPA
$ 1,950
0061 ESPECIAL 2 $ 3,700 $ 7,400 $ 192,400 91,000 47% 2%
SALCHIPAPA
$ 1,250
0062 SENCILLA 9 $ 6,500 $ 55,250 $ 1,436,500 1,160,250 81% 12%
TOTAL LIN. SAL. $ 2,169,700 - 0%
HAMBURGESA
$ 2,271
007 ESPECIAL 1 $ 4,500 $ 4,500 $ 117,000 57,954 50% 1%
HAMBURGESA
$ 1,851
0071 SENCILLA 3 $ 2,700 $ 7,650 $ 198,900 62,543 31% 2%
TOTAL LIN. HAM. $ 315,900 -
008 MADURO 2 $ 900 $ 4,800 $ 9,600 $ 249,600 $ 249,600 202,800 81% 2%
ENSALADA DE
$ 1,550
009 FRUTAS 4 $ 3,800 $ 16,467 $ 428,133 $ 428,133 253,500 59% 4%
$ 23,014 $ 54,000 $ 11,715,600 $ 6,940,340 59% 100%

Fuente: el autor

107
Anexo I. Costeo

HAMBURGUESA SENCILLA
PAN 331
CARNE 970
SALSA 150
LECHUGA 50
RIPIO 100
CEBOLLA 50
QUESO
200
COSTO UNT. 1851
49%
PV 3800
UTILIDA BRUTA ($) 1949
UTILIDA BRUTA (%) 51%

HAMBURGUESA ESPECIAL
PAN 331
CARNE 970
SALSA 150
LECHUGA 50
RIPIO 100
CEBOLLA 50
QUESO 200
TOCINETA 300
TOMATE 120
COSTO UNIT. 2271
47%
PV 4800

CHORIPERRO
PAN 266
CHORIZO 1500
CEBOLLA 50
SALSA 150
RIPIO 95
QUESO 200
TOCINETA 150
COSTO UNT. 2411
50%
PV 4800

PERRO SENCILLO
PAN 266
SALCHICHA 400
CEBOLLA 50
SALSA 150
RIPIO 95
QUESO 200

108
COSTO UNT. 1161 41%
PV 2800 41%

PERRO ESPECIAL
PAN 266
SALCHICHA 400
CEBOLLA 50
SALSA 150
RIPIO 95
QUESO 200
TOCINETA 200
COSTO UNT. 1361 36%
PV 3800 36%

CHORIZO
COSTO UNT. 1500 41%
PV 3700 41%

SALCHIPAPAS SENCILLA
SALCHICHAS 800
PAPAS 300
SALSA 150
COSTO UNT. 1250 46%
PV 2700 46%

SALCHIPAPAS SUPER
SALCHICHAS 1200
PAPAS 300
SALSA 150
TOCINETA 300
CHORIZO 1500
COSTO UNT. 3450 53%
PV 6500 53%

SALCHIPAPAS ESPECIAL
SALCHICHAS 1200
PAPAS 300
SALSA 150
TOCINETA 300

109
COSTO UNT. 1950 43%
PV 4500 43%

JUGOS
FRUTA 250
LECHE 400
AZCAR 100
HIELO 50
COSTO UNT. 800 33%
PV 2400 33%
UTILIDA BRUTA ($) 1600
UTILIDA BRUTA (%) 67%

MADURO
PLATANO 400
QUESO 300
CREMA DE LECHE 200
COSTO UNT. 900 26%
PV 3500 26%

ENSALADA DE FRUTAS
FRUTAS 900
LECHERA 100
CREMA DE LECHE 250
QUESO 300
COSTO UNT. 1550 31%
PV 5000
31%

Fuente: el autor

110
Anexo J. Anlisis de Pareto

DESCRIPCIN % DE PARTICIPACIN

ALMUERZOS 52%
JUGOS 14%
PERRO SENCILLO 4%
PERRO ESPECIAL 1%
CHORIPERRO 1%
CHORIZO 1%
SALCHIPAPA SUPER 5%
SALCHIPAPA ESPECIAL 2%
SALCHIPAPA SENCILLA 12%
HAMBURGESA ESPECIAL 1%
HAMBURGESA SENCILLA 2%
MADURO 2%
ENSALADA DE FRUTAS 4%
Fuente: el autor

111
Anexo K. Grfico de Pareto

60%
52%
50%

40%

30%

20% 14% 12%


10% 4% 5% 4%
1% 2% 2% 2%
0%

PARTICIPACIN EN VENTAS

% PARTICIPACIN
DESCRIPCIN
EN VENTAS
ALMUERZOS 52%
COMIDAS RPIDAS 48%
TOTAL 100%
Fuente: el autor

112
% PARTICIPACION EN VENTAS
54%
52%
52%
50% % PARTICIPACION EN
48%
48% VENTAS
46%
ALMUERZOS COMIDAS RAPIDAS

Fuente: el autor

113
Anexo L. Encuesta a clientes

ALMACN (Sitio de trabajo del funcionario consumidor): ----------------------------------


NOMBRE (Persona que compra y consume): ------------------------------------------

1. De acuerdo con la experiencia que usted ha tenido como cliente del restaurante.
Cul es su nivel de satisfaccin con respecto al servicio que en general el
restaurante le ha ofrecido?

Excelente Muy Bueno Regular Malo


Bueno

2. Cul es su nivel de satisfaccin con respecto a los productos ofrecidos por el


restaurante?

Excelente Muy Bueno Regular Malo


Bueno

3. Cul es el grado de satisfaccin con respecto a la puntualidad en la entrega de


los productos del restaurante a sus clientes?

Excelente Muy Bueno Regular Malo


Bueno

114
4. Enumere del 1 al 5, siendo cinco la puntuacin ms alta y uno la ms baja Qu
lo motivo a ser cliente del restaurante?

Referencias

Calidad

Precio

Facilidades de pago

Atencin recibida

17

17
SERNA GOMEZ, HUMBERTO. Servicio al cliente. Bogot, 2001. p.81

115
Anexo M. Encuesta a empleados18

NOMBRE: -----------------------------------------
CARGO : -----------------------------------------
:
1. La empresa 2. No, 4. S,
pero pero
3. S/No
1. No con con 5. S
depende
algn algn
matiz matiz
Le gusta su empresa?
Se siente integrado en su empresa?
Si pudiera dejar la empresa por otro
trabajo, a igualdad de sueldo y
condiciones, se quedara en la empresa?

2. No, 4. S,
2. Sobre las condiciones pero pero
3. S/No
ambientales en su puesto de 1. No con con 5. S
depende
trabajo: algn algn
matiz matiz
Su puesto de trabajo le resulta
cmodo?

La temperatura es la adecuada en
su lugar de trabajo?

El sitio de trabajo es limpio?

18
http://www.portaldeencuestas.com/mostrar_plantilla.php?ie=2, fue modificada por el autor de la tesis

116
3. Sobre la ergonoma: 2. No, 4. S,
pero pero
3. S/No
1. No con con 5. S
depende
algn algn
matiz matiz
Tiene espacio suficiente en su
puesto de trabajo?
Su puesto de trabajo es lo
suficientemente cmodo?

2. No, 4. S,
4. Posibilidades de creatividad e pero pero
3. S/No
iniciativa 1. No con con 5. S
depende
algn algn
matiz matiz
Tiene la suficiente autonoma en
su trabajo?
Tiene la suficiente capacidad de
iniciativa en su trabajo?
Sus ideas son escuchadas por su
jefe?

2. No, 4. S,
pero pero
5. Compaeros de trabajo 3. S/No
1. No con con 5. S
depende
algn algn
matiz matiz
Se lleva Usted bien con sus
compaeros?
Cree que Usted y sus compaeros
estn unidos y se llevan bien?
117
Existe mucha movilidad y cambio
de puestos de trabajo entre sus
compaeros en la empresa?

2. No, 4. S,
pero pero
6. Jefe y superiores 3. S/No
1. No con con 5. S
depende
algn algn
matiz matiz
Considera adecuado el nivel de
exigencia por parte de su jefe?
Considera que su jefe es participativo?
Tiene usted comunicacin con su jefe?
.
2. No, 4. S,
pero pero
7. Puesto de trabajo 3. S/No
1. No con con 5. S
depende
algn algn
matiz matiz
El puesto que ocupa en la empresa
est en relacin con la experiencia que
usted posee?
Se considera usted valorado por el
puesto de trabajo que ocupa?
Considera que su trabajo est
suficientemente reconocido y
considerado por su jefe o superiores?

2. No, 4. S,
pero pero
8. Remuneracin 3. S/No
1. No con con 5. S
depende
algn algn
matiz matiz
Considera que su trabajo est bien
remunerado?

118
Considera que su remuneracin est
por encima de la media en su entorno
social, fuera de la empresa?
Considera que existe igualdad entre
hombres y mujeres en cuanto a la
remuneracin percibida dentro de su
empresa?

9. Reconocimiento 2. No, 4. S,
pero pero
3. S/No
1. No con con 5. S
depende
algn algn
matiz matiz
Existe igualdad entre hombres y
mujeres, a la hora de ocupar puestos de
trabajo?
Realiza un trabajo til?
Es posible la promocin laboral por un
buen rendimiento laboral?

2. No, 4. S,
pero pero
3. S/No
10.- Comunicacin 1. No con con 5. S
depende
algn algn
matiz matiz
Existe buena comunicacin de arriba a
abajo entre jefes y subordinados?
Existe buena comunicacin de abajo a
arriba entre subordinados y jefes?
Su jefe escucha las opiniones y
sugerencias de los empleados?

119
Anexo N. Pasos para la formalizacin de un negocio.

Solicitar el RUT: Para este registro el propietario del negocio debe dirigirse a la
DIAN ubicada en el centro comercial Holguines Trade Center en el segundo piso
en la carrera 3 # 10-60 barrio Obrero centro de Cali. Se debe presentar con la
fotocopia de cdula de ciudadana ampliada al 150% y con la cdula original y
copia de los servicios pblicos donde ejerce el establecimiento de comercio,
inmediatamente es entregado el RUT.

Tener Uso de Suelo: Inicialmente se debe acercar el usuario de manera personal


a la ventanilla del piso 11 de la torre de la Alcalda, donde solicita un formato el
cual diligencia con sus datos personales y del lugar en el cual desean establecer
la actividad econmica, luego procede a anexar los siguientes requisitos: Recibo
Predial en original o copia, se debe cancelar en Tesorera (plazoleta del CAM), un
valor de $7.500 pesos por concepto de la solicitud. Luego regresa a la ventanilla
del piso 11 en la Torre de la Alcalda y entrega los documentos, tales documentos
se reciben nicamente los das lunes, mircoles y viernes de 8 am a 12 pm.
Despus de realizar estos pasos, el solicitante puede reclamar el Uso de Suelo en
15 das hbiles, en el siguiente horario lunes, mircoles y viernes de 2 a 5 PM.

Solicitar en Registro Sanitario: Para este proceso se debe llamar a la Ves del
Norte al nmero 6646240, ubicado en la Avenida 7 # 46n-30 barrio El Bosque; una
vez al comunicarse con esta entidad se debe tener listo los siguientes
documentos: El permiso de Uso de Suelo, el personal que maneja el alimento
debe tener carnet y el certificado de fumigacin. Luego el ente de la Ves traslada
a un funcionario para que realice la inspeccin del negocio.

Matricularse en Cmara y Comercio de Cali: Se deben matricular todas las


personas naturales que realicen en forma permanente o habitual actividades

120
mercantiles. Por ejemplo: quien tiene un establecimiento de comercio, quien se
dedica a la compra y venta de artculos:

Debe presentar su solicitud de matrcula en la Cmara de Comercio con


jurisdiccin en el lugar donde reside. Si est domiciliada en Cali, o en cualquiera
de los municipios que correspondan a la jurisdiccin de la Cmara de Comercio de
Cali (Yumbo, Vijes, Jamund, Dagua, La Cumbre) se puede matricular en
cualquiera de las sedes de la Cmara de Comercio de Cali (Principal, Obrero,
Yumbo, Aguablanca y Unicentro).

Verificar que no figure matriculada otra persona con un nombre idntico. Lo puede
verificar en las terminales de autoconsulta dispuestas en los Centros de Atencin
Empresarial CAE de la Cmara de Comercio de Cali a travs de la direccin en
internet www.ccc.org.co.

Adquirir en cualquiera de las sedes de la Cmara de Comercio, el formulario de


matrcula para persona natural.

Diligenciar el Formulario nico Empresarial, suministrando y en forma exacta los


datos solicitados. En caso de enviar un tercero a realizar la matrcula mercantil,
este formulario deber estar con reconocimiento notarial de contenido y firma.
Firmar el Formulario RUT y hacer presentacin personal del mismo ante el
funcionario de la Cmara de Comercio ante notario, si es un tercero quien
realiza el trmite.

Cuando la matrcula mercantil se solicite personalmente se debe presentar el


original del documento de identificacin de la persona natural que desea obtener
la matrcula mercantil.

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Diligenciar el formulario adicional de registro con otras entidades para el
establecimiento de comercio. Verificar que los datos diligenciados en el formulario
de RUT sean idnticos a los registrados en el formulario de matrcula de la
Cmara de Comercio de Cali.

Presentar una relacin de bienes o activos vinculados a la actividad, firmado por


contador y copia de la tarjeta profesional: solo para comerciantes que se inscriban
con activos inferiores a la tarifa establecida que es de $2.500.000.

Presentar todos los documentos anteriormente mencionados en cualquier sede de


atencin al pblico de la Cmara de Comercio de Cali y cancelar los derechos de
inscripcin a que hubiere lugar.

Para este caso debe cancelar el formulario RUE, el cual tiene un valor de $8.000,
y cancelar la inscripcin en Cmara de Comercio de Cali, por valor de $75.300.
Cabe anotar que anualmente entre los meses de enero y marzo, el comerciante
deber renovar su matrcula mercantil y la de su establecimiento de comercio.

Fuente: Camara de comercio de Cali disponible en: http://www.ccc.org.co/servicios/registros-


publicos/mercantil/tramites/matricula/persona-natural-comerciante/

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