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Mudana Organizacional

A empresa bem-sucedida deve funcionar como um conjunto coeso de habilidades e

capacidades sempre pronto para ser aplicado nas oportunidades que aparecem no mercado. O
seu planejamento estratgico concentra-se no desenvolvimento e na integrao dessas
habilidades e capacidades. Ele deve sempre valorizar o talento humano e a habilidade
necessria para passar a ao concreta. Isso comea na primeira linha, que representa o
ponto de contato com o cliente. E ai que deve comear a ao.

Um exemplo desse tipo de planejamento estratgico ocorreu na Scandinavian Airlines

System(SAS).

Quando assumiu a presidncia da empresa, Jan Carlzon visitou outros dirigentes das maiores
companhias areas do mundo para trocar idias e informaes.

Aps algum tempo desapontado, ele os classificou em duas categorias: na primeira estavam os
dirigentes que s queriam falar sobre aeronaves; na segunda estavam aqueles que no
queriam falar de avies, mas sobre os negcios, mercados, clientes e os seus recursos
humanos como ferramentas para criar um bom servio.

Quando conferiu o desempenho das empresas visitadas, percebeu que somente aquelas da
segunda categoria eram repetidamente lucrativas. Percebeu que as empresas areas dispem
dos mesmos avies, aeroportos, rotas, servios e lojas. difcil diferenci-los. Carlzon bolou
um posicionamento estratgico diferenciado e difcil de ser alando ou imitado pelos
concorrentes, baseado nos recursos humanos e nas atitudes gerenciais da SAS. O primeiro
passo foi buscar uma viso estratgica de servios focalizada nos clientes e com elevada
consistncia interna.

Para fazer as mudanas na organizao do trabalho da SAS, enviou um grupo de gerentes de

alto nvel para fora da empresa com a finalidade de planejar a mudana, enquanto seus
colegas continuavam a administrar o cotidiano da companhia area.

Carlzon detonou a mudana organizacional e virou a estrutura da organizao de cabea para

baixo. Ou melhor, pelo avesso. Colocou toda a organizao da SAS sobre a sua cabea. O
pessoal de linha de frente que tem contato direto com os clientes e que antes ficava na base
inferior de organograma foi colocado no topo. Tornou-se responsabilidade de todas as pessoas,
inclusive do presidente, prestar servios aos funcionrios da linha de frente que atendem
diretamente o cliente. A empresa foi dividida em vrios centros de lucro, cujo tamanho variava
de uma diviso da empresa at uma rota especifica, cujo gerente era considerado como um
empreendedor, livre para decidir o horrio e o numero de vos de outras divises.

Carlzon notou que os centros de lucro aumentam a responsabilidade e autoridade dos gerentes
operacionais da linha de frente e exigem que o desempenho dos outros colaboradores da

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organizao seja melhorado para atender as atividades operacionais da linha de frente.

Verificou que as respostas rpidas da linha de frente exigem linhas de comunicao mais
curtas e intensa e menor numero de nveis intermedirios de gerncia. Enxugou os nveis
intermedirios e deu fora (empowerment) as pessoas, aumentando a sua capacidade
profissional e dando-lhes responsabilidade pessoal pelas decises. O tradicional organograma
da SAS foi virado de pernas para o ar.

Foi preciso muito tempo para que os membros da organizao absorvessem as profundas
mudanas do resenho da SAS. que foi dada plena autonomia as pessoas, graas a
tecnologia da informao, aliada a total liberdade de ao, medidas de desempenho e
recompensas que encorajam solues criativas e inovadoras. Carlzon inverteu as bolas: em
vez de as pessoas servirem a organizao ela que passou a servir as pessoas para que elas
possam atender ao cliente. Na verdade, as pessoas passaram a ocupar o topo da organizao
e a estrutura organizacional passou a servir como retaguarda para que elas possam resolver
eficazmente os problemas dos clientes.

A estrutura organizacional da SAS passou a ser uma ferramenta de trabalho para os

funcionrios atenderem aos clientes. O segredo esta na rede de informaes dentro da
companhia: a informao fornece a cada funcionrio o conhecimento de suas oportunidades e
possibilidades. A pessoa que possui informao no pode evitar assumir e ampliar suas
responsabilidades.

A SAS nos oferece uma lio: a ARH deve acompanhar as mudanas que ocorrem na
organizao. Mas ela no deve ficar a reboque. Nem servir de lanterninha na copa ou ser
aquela que chega por ltimo. Na verdade, a ARH deve funcionar como o agente de mudana
estrutural e comportamental dentro da empresa. Essa a sua misso. Servir como o principal
guia orientador. O carro chefe. A ponta de lana e rea de vanguarda. A pioneira que
desbrava novos caminhos e que indica a direo a seguir. Infelizmente no isso o que indica
a direo a seguir. Infelizmente no isso o que acontece na maioria dos casos. Quase
sempre a ARH vai aos trancos e tropeos no rastro das mudanas organizacionais.

Isso precisa ser mudado pela adoo de novas idias e praticas para lidar com as pessoas.

Questes:

1. Como foi feita a amarrao entre estratgia organizacional e a estratgia de RH?

2. Como voc classifica a estratgia da SAS?

3. Descreva as alteraes estruturais e comportamentais ocorridas na SAS.

4. Como voc define o papel dos Gerentes/lderes de reas?

Respostas:

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1. Foi feita de uma forma onde tirou-se da responsabilidade dos gerentes o treinamento
de pessoas e ensinamentos sobre a nova cultura, e foi passado para o recursos
humanos essa responsabilidade, invertendo a pirmide, onde o executivo fica mais
prximo do cliente deixando o gerente na manuteno e auxiliando aquele que esto
no atendimento de ponta, trazendo com isso mais conhecimento sobre o que a
empresa precisar investir e alinhando os treinamentos do RH pra uma maior
qualidade e conquista do cliente, afinal so deles que vem o dinheiro do caixa da
empresa.

2. Classifico como uma estratgia de comando horizontal com um misto de da vertical,

onde todos esto na mesma linha de importncia, porm com tarefas que vo definir
quem tem mais responsabilidade.

3. Gerentes passaram a dar auxilio ao que estavam na linha de frente, e todo nvel
executivo ficou mais prximo do cliente.

4. O papel do gerente / lideres so manter a ordem de forma harmoniosa, mostrar e

ensinar qual o foco da empresa e suas metas, direcionar as pessoas de forma
eficiente e eficaz pra suas metas, mostra que grandes metas so dissolvidas em
pequenas metas para possam ser alcanadas, e liderar a todos de forma mais
natural possvel, e definir responsabilidades.

Psicologia Organizacional Profa Kellyn Telles Cunha