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FUNDAO GETULIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO
DANIEL DE ALMEIDA OKINO
GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS APLICADA

OPERAO DE NUMERRIO NO BRASIL
So Paulo
2010

Dissertao apresentada Escola de

Administrao de Empresas de So Paulo
da Fundao Getulio Vargas como requisito
para obteno do ttulo de Mestre em
Administrao de Empresas.
Linha de pesquisa:
Gesto da cadeia de suprimentos, logstica
e operaes
Orientador: Prof. Dr. Orlando Cattini Jr.
So Paulo
2010
Okino, Daniel de Almeida.
Gesto da Cadeia de Suprimentos Aplicada Operao de Numerrio no
Brasil / Daniel de Almeida Okino. - 2010.
211 f.
Orientador: Orlando Cattini Junior

Dissertao (MPA) - Escola de Administrao de Empresas de So Paulo.
1. Cadeia de suprimentos. 2. Logstica empresarial -- Brasil. 3. Cdulas --

Brasil. I. Cattini Junior, Orlando. II. Dissertao (MPA) - Escola de
Administrao de Empresas de So Paulo. III. Ttulo.
CDU 336.747(81)

Dissertao apresentada Escola de

Administrao de Empresas de So Paulo
da Fundao Getulio Vargas como requisito
para obteno do ttulo de Mestre em
Administrao de Empresas.
Linha de pesquisa:
Gesto da cadeia de suprimentos, logstica
e operaes
Data de aprovao:
16 / 08 / 2010
Banca examinadora:
_________________________________
Prof. Dr. Orlando Cattini Jr. (orientador)
Fundao Getulio Vargas EAESP
_________________________________
Prof. Dr. Manoel de Andrade e Silva Reis
Fundao Getulio Vargas EAESP
_________________________________
Prof. Dr. Eder Oliveira Abensur (convidado)
Universidade Federal do ABC - CECS
Dedico
aos meus pais

Lindalva e Suguio Okino.
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Orlando Cattini Jr p l ori nt o durante o s nvolvim nto

iss rt o;
Aos meus pais Lindalva e Suguio e irmos Lieni e Ricardo, exemplos vivos de
dedicao, superao e carter;
minha companheira e namorada Daniele p l ompr ns o, incentivo e ajuda,

sem a qual n o s ri poss v l r liz o st tr lho;
Ao meu mentor Fernando Barrichelo no Ita Unibanco, pela confiana e pelo

incentivo ao meu desenvolvimento pessoal e profissional;
s diversas empresas que contriburam com a pesquisa, dentre as quais posso citar
os bancos Ita Unibanco, Banco Central do Brasil e Caixa Econmica Federal, a
empresa cliente Companhia Ultrags e as transportadoras de valores Protege,
Rodoban e Transvip;
Aos professores e colegas de Mestrado Profissional em Administra o da FGV-

EAESP, pela possibilidade de aprendizado conjunto.
All events, even those which on account of their
insignificance do not seem to follow the great laws of
nature, are a result of it just as necessarily as the
revolutions of the sun. In ignorance of the ties which unite
such events to the entire system of the universe, they
have been made to depend on final causes or on hazard,
according as they occur and are repeated with regularity,
or appear without regard to order, but these imaginary
causes have gradually receded with the widening bounds
of knowledge and disappear entirely before sound
philosophy, which sees in them only the expression of our
ignorance of the true causes.
(Laplace, Essai philosophique sur les probabilits, 1814)

RESUMO
O presente trabalho um estudo de caso exploratrio que aplica os conceitos

de Gesto da Cadeia de Suprimentos para a anlise da operao de numerrio no
Brasil e para a proposio de melhorias. Como operao de numerrio entende-se a
distribuio de cdulas e moedas comumente usadas nas transaes econmicas
na sociedade, atividade que hoje movimenta aproximadamente R$120 Bilhes
diariamente no pas.
O levantamento de dados usado para o mapeamento da operao de

numerrio foi feito atravs de uma pesquisa primria com gerentes e executivos de
importantes empresas participantes desse setor e de uma pesquisa secundria com
entidades desse setor tais como a ABTV, a FEBRABAN e o BACEN.
A anlise da operao foi feita utilizando dois modelos de Gesto da Cadeia

de Suprimentos: o modelo de Supply Chain Management de Lambert, Cooper e
Pagh (1998) e o framework Supply Chain Operations Reference model (SCOR) do
Supply Chain Council (2008a).
A metodologia de pesquisa escolhida permitiu a anlise da operao e a

identificao de oportunidade de melhorias para essa cadeia de suprimentos,
alinhadas aos dois modelos de Gesto da Cadeia de Suprimentos citados. Por fim,
so indicadas sugestes para pesquisas futuras nessa rea.
Palavras-chave: numerrio, banco, logstica, Supply Chain Management.

ABSTRACT
This essay is an exploratory case study that applies the concepts of Supply
Chain Management for the Brazilian cash logistics operation analysis and for the
improvement propositions. Cash logistics operation stands for the distribution of
paper money and coins usually used in the economic transactions in the society,
activity that nowadays accounts for R$ 120 Billion a day in Brazil (about US$ 63
Billion).
The data research used to map the cash logistics operation was done through
a primary research with managers and executives of important companies of that
sector and a secondary research with organizations of the sector such as ABTV,
FEBRABAN and BACEN.
The operation analysis was done using two Supply Chain Management
frameworks: the Supply Chain Management model by Lambert, Cooper & Pagh
(1998) and the Supply Chain Operations Reference model (SCOR) framework by the
Supply Chain Council (2008a).
The chosen research methodology allowed the analysis of the operation and
the identification of opportunity improvements of that supply chain to be aligned with
the two Supply Chain Management models hereby cited. The essay ends up by
listing some suggestions for further research in this field.
Keywords: cash, bank, logistics, Supply Chain Management.

NDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Cadeia de Suprimento de Numerrio. ....................................................... 16

Figura 2 - Evoluo do meio circulante brasileiro ...................................................... 18
Figura 3 - Fragmentao da atividade logstica nas empresas antigas. .................... 27
Figura 4 - Canal logstico da distribuio de farinha de trigo ..................................... 28
Figura 5 - Atividades centrais da economia .............................................................. 29
Figura 6 - Unidades de estocagem em um sistema de distribuio fsica. ................ 30
Figura 7 - Supply Chain Management como a evoluo da Logstica Empresarial... 34
Figura 8 - Elementos do framework de Gesto da Cadeia de Suprimentos .............. 37
Figura 9 - Estrutura da cadeia de suprimentos.......................................................... 38
Figura 10 - Framework de Supply Chain Management. ............................................ 43
Figura 11 - Cinco processos gerenciais do SCOR da cadeia de suprimentos. ......... 46
Figura 12 - Kit de ferramentas SCOR para configurao. ......................................... 50
Figura 13 - Detalhamento do processo fundamental de Planejamento at nvel 3. .. 52
Figura 14 - Exemplo de decomposio de uma mtrica de performance. ................ 54
Figura 15 - Alinhamento de estratgias de gesto da cadeia de suprimentos. ......... 60
Figura 16 - Framework scio-econmico do SCM .................................................... 63
Figura 17 - Estrutura simplificada do trabalho. .......................................................... 70
Figura 18 - Estrutura detalhada do trabalho. ............................................................. 72
Figura 19 - Modelo de SCM da operao de numerrio. ........................................ 101
Figura 20 - Dimenso horizontal da cadeia de suprimentos de numerrio. ............ 104
Figura 21 - Dimenso vertical da cadeia de suprimentos de numerrio. ................. 105
Figura 22 - Ligaes de processos principais da operao de numerrio. ............. 106
Figura 23 - Diagrama de tipos de processos da operao de numerrio. ............... 127
Figura 24 - Diagrama de escopo de negcio da operao de numerrio. ............... 129
Figura 25 - Diagrama de linhas da operao de Suprimento de numerrio. ........... 131
Figura 26 - Diagrama de linhas da operao de Recolhimento de numerrio. ....... 132
Figura 27 - Diagrama de linhas da operao de Saneamento de numerrio. ......... 133
NDICE DE TABELAS
Tabela 1 - Relao do meio circulante sobre o PIB. ................................................. 19

Tabela 2 - Evoluo do conceito de logstica. ........................................................... 35
Tabela 3 - Processos de negcio identificados em empresas pesquisadas. ............ 39
Tabela 4 - Componentes de Gesto do SCM identificados na literatura acadmica. 42
Tabela 5 - Categorias de Processos (nvel 2) do modelo SCOR. ............................. 51
Tabela 6 - Mtricas de performance de nvel 1 do SCOR. ........................................ 53
Tabela 7 - Mtricas para gerenciamento de estratgia ambiental do GreenSCOR... 65
Tabela 8 - Estratgia de pesquisa conforme situao ............................................... 68
Tabela 9 - Fontes de pesquisa para cada dimenso do modelo SCM. ..................... 81
Tabela 10 - Mtricas do GreenSCOR utilizadas no estudo ....................................... 82
Tabela 11 - Empresas participantes da pesquisa sobre a operao de numerrio ... 94
Tabela 12 - Documentao dos bancos sobre sustentabilidade analisada ............... 97
Tabela 13 - Participantes da cadeia de numerrio .................................................. 102
Tabela 14 - Regulao e representao na atividade de operao de numerrio .. 121
Tabela 15 - Principais grupos empresariais de transporte de valores ..................... 122
Tabela 16 - Principais bancos na atividade de numerrio ....................................... 123
Tabela 17 - Emisses consolidadas de gases estufa do Bradesco em 2009. ......... 138
Tabela 18 - Emisses consolidadas de gases estufa do Bradesco. ........................ 139
Tabela 19 - Emisses consolidadas de gases estufa do Ita Unibanco. ................. 141
Tabela 20 - Emisses de gases estufa do Santander Real em 2009. ..................... 143
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABTV: Associao das Empresas de Transporte de Valores.
ATM: Automatic Teller Machine ou Caixa Eletrnico.
FEBRABAN: Federao Brasileira de Bancos.
FEBRABAN-CENEN: Centro Nacional de Estudos de Numerrio.
PAA: Posto Avanado de Atendimento.
PAB: Posto de Atendimento Bancrio
PACRE: Posto Avanado de Crdito Rural.
PAE: Posto de Atendimento Bancrio Eletrnico.
PAP: Posto de Arrecadao e Pagamentos.
PCO: Posto de Compra de Ouro.
PF, Cliente: Pessoa Fsica.
PJ, Cliente: Pessoa Jurdica.
SCC: Supply Chain Council.
SCOR: Supply Chain Operations Reference model.

SUMRIO
1 JUSTIFICATIVA .......................................................................................... 13
1.1 OPERAO DE NUMERRIO NO BRASIL....................................................... 13
1.2 NUMERRIO E SUA CADEIA DE SUPRIMENTO................................................ 15
1.3 PERSPECTIVAS FUTURAS PARA O SETOR NO BRASIL .................................... 18
2 OBJETIVOS ................................................................................................ 20
2.1 OBJETIVO GERAL ..................................................................................... 20
2.2 OBJETIVOS SECUNDRIOS ........................................................................ 20
3 DELIMITAO DA PESQUISA ................................................................... 22

3.1 PRESSUPOSTOS ...................................................................................... 22
3.2 UNIDADE DE ANLISE................................................................................ 22
3.3 ESCOPO DO ESTUDO ................................................................................ 23
4 REFERENCIAL TERICO .......................................................................... 24

4.1 LOGSTICA EMPRESARIAL .......................................................................... 24
4.2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ................................................................... 33
4.3 SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL ....................................... 45
4.4 CONCEITOS COMPLEMENTARES DE SCM ................................................... 57
5 METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................................ 67

5.1 PARADIGMA DE PESQUISA FENOMENOLGICO.......................................... 67
5.2 LINHA METODOLGICA ESTUDO DE CASO EXPLORATRIO ......................... 68
5.3 PASSOS DO DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO ........................................... 69
5.4 ESTRUTURAO DA COLETA DE DADOS ...................................................... 73
6 LEVANTAMENTO DE DADOS SOBRE A OPERAO DE NUMERRIO 83

6.1 LEVANTAMENTO DE DADOS SECUNDRIOS SOBRE A OPERAO.................... 84
6.2 LEVANTAMENTO DE DADOS PRIMRIOS SOBRE A OPERAO ........................ 94
6.3 LEVANTAMENTO DE DADOS SECUNDRIOS SOBRE O ASPECTO AMBIENTAL ..... 95
7 ANLISE DA OPERAO DE NUMERRIO APLICANDO O SCM ........... 99

7.1 APLICAO DO MODELO DE SCM DE LAMBERT ........................................ 100
7.2 APLICAO DO FRAMEWORK OPERACIONAL SCOR ................................... 125
7.3 APLICAO DOS CONCEITOS DE GREEN SUPPLY CHAIN DO SCOR ............ 135
7.4 OBSERVAES SOBRE O USO DOS MODELOS ............................................ 144
8 INDICAO DE OPORTUNIDADES DE MELHORIAS ............................ 149

8.1 TESOURARIAS COMPARTILHADAS............................................................. 149
8.2 MAIOR ALINHAMENTO DE DEMANDA ENTRE BANCOS E TRANSPORTADORAS .. 150
8.3 INTEGRAO MAIS PROFUNDA DE SISTEMAS DE TI..................................... 151
8.4 ACORDOS DE SERVIO ........................................................................... 152
8.5 PLANEJAMENTO, PREVISO E REPOSIO COLABORATIVA .......................... 153
8.6 CROSS-DOCKING ................................................................................... 153
8.7 LEAN METHODOLOGY ............................................................................. 154
8.8 SISTEMA DE AVALIAO DE PERFORMANCE DE FORNECEDOR ..................... 155
8.9 EFFICIENT SUPPLY CHAIN ....................................................................... 156
8.10 GREEN SUPPLY CHAIN ........................................................................... 157
9 CONCLUSES ......................................................................................... 159
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................ 162
GLOSSRIO ................................................................................................... 168
APNDICE A ESTRUTURA DA PESQUISA DE DADOS ........................... 171
APNDICE B COMPONENTES DO MEIO DE PAGAMENTO .................... 181
APNDICE C PRINCIPAIS TRANSPORTADORAS DE VALORES ............ 182
APNDICE D RESPOSTAS CONSOLIDADAS DOS QUESTIONRIOS ... 183
ANEXO A INSTITUIES FINANCEIRAS NO BRASIL .............................. 205
ANEXO B ATENDIMENTO BANCRIO NO BRASIL .................................. 206
ANEXO C EVOLUO DE DEPENDNCIAS BANCRIAS NO BRASIL ... 207
ANEXO D INSTITUIES FINANCEIRAS COM MAIORES REDES .......... 208
ANEXO E CLIENTES DO SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL ................. 209
ANEXO F ESTRUTURA GERAL DA CADEIA DE NUMERRIO ................ 210
ANEXO G ESTRUTURA DETALHADA DA CADEIA DE NUMERRIO ...... 211

13
1 JUSTIFICATIVA
A eficincia da operao de numerrio (logstica de dinheiro em espcie)

uma necessidade presente desde a criao dos primeiros bancos e do papel moeda.
A distribuio eficiente do numerrio deve garantir a disponibilizao de numerrio
nos pontos de vendas do banco (Agncias, PABs, ATMs) a um custo adequado, sem
representar uma imobilizao de recursos que diminua a capacidade financeira do
banco.
Apesar da importncia para o negcio bancrio, a operao de numerrio tem

sido pouco estudada na academia. Dada essa falta de estudo cientfico do tema,
justifica-se esse trabalho pelo interesse em analisar as particularidades dessa
diferente operao de cadeia de suprimento que a operao de numerrio; a
importncia de estudar uma operao logstica de importncia significativa no
mercado brasileiro; a possibilidade de maior estruturao da operao propiciada
por um trabalho como esse, considerando as perspectivas futuras de transformao
no ambiente em que est inserida essa operao e abrindo espao para outros
trabalhos nessa linha. Detalham-se cada uma dessas justificativas a seguir.
1.1 Operao de numerrio no Brasil
A segurana privada surgiu como atividade comercial no sculo XIX nos

Estados Unidos. Nessa poca, o norte-americano Allan Pinkerton organizou um
grupo de homens para dar proteo ao ento presidente eleito Abraham Lincoln
(mandato de 1861 1865). Nascia assim a primeira empresa de segurana privada
do mundo, a Pink rtons (DOTTA 2003)
Uma das primeiras empresas de transporte de valores de que se tem notcia

m ri n Brinks In orpor t Fun m 1859 por Perry Brink em Chicago,
hoje uma das maiores empresas de transporte de valores do mundo, com
presena significante no Brasil (REY, FIALDINI & MARIOTTI, 1996).
14
At 1965, no existiam empresas de transporte de valores como se conhece

atualmente no Brasil. O fator decisivo para o incio da operao de transporte de
v lor s no Br sil foi o Ass lto os Gr gos um os prim iros ss ltos rros
transporte de valores ocorridos no pas. Esse assalto ocorreu em 1965 em carro do
Banco Moreira Salles na capital paulista, sendo sinistrados US$500.000,00, um valor
bastante elevado para a poca (DOTTA, 2003).
Por iniciativa da Associao dos Bancos do Estado de So Paulo, presidida

na poca pelo banqueiro Gasto Eduardo Bueno Vidigal, contatou-se a americana
Brinks In orpor t qu s inst l ri no Br sil m 1965 tr vs um mpr s
em sociedade com empresrios brasileiros (DOTTA, 2003). O mercado evoluiu
bastante e hoje h outras grandes empresas atuando no mercado brasileiro, tanto
mpr s s pit l int rn ion l omo Brinks Pros gur Tr nsvip omo
empresas de capital brasileiro como a Protege, Nordeste/Transbank e Rodoban.
Dados do Banco Central do Brasil (2010) indicam que o total de numerrio

(papel-moeda em circulao) em circulao no pas era de aproximadamente R$
120 Bilhes em Abril de 2010. Desse total de numerrio em circulao, R$ 97
Bilhes estavam em poder do pblico (81%) e R$ 23 Bilhes (19%) em encaixe
bancrio para garantir o atendimento do pblico. Vide Apndice B para mais
detalhes.
A importncia do numerrio (papel moeda) como meio de pagamento tambm

pode ser medida pelos dados do Banco Central do Brasil (2010): os R$ 120 Bilhes
de numerrio em circulao representam 53% dos meios de pagamento utilizado
pela populao brasileira. Informaes mais detalhadas esto apresentadas no
Apndice B.
Os R$23 Bilhes de numerrio em encaixe bancrio so administrados pelos

bancos para o atendimento de seus clientes e em ltima instncia para o
atendimento da sociedade, formando uma cadeia de suprimentos que no Brasil
envolve o Banco do Brasil (custodiante oficial do Banco Central), os bancos
15
comerciais e caixas econmicas, as empresas transportadoras de valores, os

correspondentes bancrios, os clientes (pessoas fsicas e jurdicas) e os usurios
no bancarizados, tambm usurios do sistema financeiro.
Os clientes finais dessa rede de atendimento so os clientes bancrios. Em

Maro de 2010 eram 112 milhes de clientes pessoa fsica e 6 milhes de clientes
pessoa jurdica (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2010c). O atendimento aos clientes
feito em 20 mil agncias (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2010d) e quantidade
maior de outros tipos de pontos de atendimento, como ATMs. A distribuio do
numerrio feita por empresas transportadoras de valores, 28 empresas (vide
Apndice C) com mais de 200 filiais em todo o Brasil.
Os nmeros anteriormente apresentados indicam a dimenso e complexidade

da operao de numerrio no Brasil, quer seja pela dimenso territorial do pas, quer
seja pela quantidade de clientes atendidos ou extenso da rede e quantidade de
fornecedores. Essa complexidade e abrangncia indicam a relevncia do estudo
dessa operao, to pouco analisada em estudos acadmicos.
1.2 Numerrio e sua cadeia de suprimento
O abastecimento de numerrio pelos bancos brasileiros a seus clientes e no-

clientes (usurios no clientes ou no bancarizados) depende de uma rede ampla de
pontos de abastecimentos formada pelas agncias, os PABs (Postos de
Atendimento Bancrios), os PAEs (Postos de Atendimento Eletrnicos), as
Financeiras (muitas delas associadas a Bancos Comerciais), os Correspondentes
Bancrios (empresas que prestam servios bancrios mediantes convnios com os
Bancos) e Grandes Varejistas, que recebem e repassam grandes volumes de
numerrio para a populao. Para o funcionamento dessa operao, esses pontos
de atendimento com contato direto com a populao so atendidos por uma grande
rede de fornecedores que participam dessa cadeia, em especial as transportadoras
de valores e o custodiante oficial (no Brasil, o custodiante oficial designado do Banco
Central atualmente o Banco do Brasil).
16
Toda essa operao de suprimento basicamente uma operao logstica,

envolvendo a movimentao de numerrio (dinheiro em espcie) de uma ponta a
outra da cadeia para atender a demanda da sociedade (clientes e no-clientes
bancrios). A figura a seguir esquematiza de maneira simplificada a cadeia de
suprimento de numerrio.
Figura 1 - Cadeia de Suprimento de Numerrio.

Fonte: elaborado pelo autor.
Apesar de ser primeira vista uma operao logstica comum, envolvendo

inclusive poucos elos na cadeia de suprimento, a operao de numerrio possui
algumas particularidades que a tornam complexa e especial. Primeiramente, na
operao de numerrio, o fluxo de materiais no acontece em somente uma direo,
pois existe tanto o fornecimento de dinheiro para o mercado (os clientes e a
sociedade), como tambm o retorno de dinheiro em espcie do mercado e
redistribuio desse dinheiro pela rede.
Uma segunda particularidade da operao de numerrio decorre do alto valor

do material estocado e transportado, que cria a necessidade da observao de
17
aspectos financeiros e aspectos ligados a segurana dessa operao. Em muitos

casos, o transporte tem um papel secundrio.
Uma terceira particularidade est no nvel de servio exigido. Diferentemente

de cadeia de suprimento de materiais no varejo, a falta de numerrio nos pontos de
vendas de um Banco, mesmo que por somente um dia, pode ter conseqncias
srias para todo o negcio do banco. A imagem de solidez e confiabilidade de um
banco pode ser afetada seriamente se os pontos de venda no tiverem numerrio,
podendo gerar corridas de saque que podem afetar significativamente a sade
financeira da instituio.
Outra particularidade importante da operao de numerrio a intrnseca

possibilidade de parceria entre os bancos concorrentes nessa operao. Essa
parceria pode ocorrer tanto no nvel de fornecimento de numerrio (trocas
interbancrias de numerrio), onde outro banco passa a atuar, mesmo que
pontualmente, como substituto do agente custodiante de numerrio do governo (no
caso nacional, o Banco Central e o Banco do Brasil), como tambm no nvel do
abastecimento final, com compartilhamento de estruturas de transporte (contratao
de uma nica empresa transportadora de valores na regio para o abastecimento de
todos os bancos) e at estruturas de abastecimento (compartilhamento de pontos de
auto-atendimento - ATMs).
Por fim, outra particularidade da operao de numerrio enquanto operao

logstica est no fato da empresa focal dessa operao, que so os bancos, em
geral no opera diretamente no transporte dos materiais (dinheiro). Essa atividade
em geral terceirizada para empresas transportadoras de valores, que atuam
diretamente na logstica, porm sob gesto e coordenao direta dos bancos.
18
1.3 Perspectivas futuras para o setor no Brasil
Apesar do crescimento do uso de dinheiro eletrnico (cartes de crdito,

cartes de dbito, transferncia eletrnica, etc) na economia, o uso de numerrio
(dinheiro em espcie) tem crescido.
Com a reduo da inflao, a partir da introduo do Real, ocorreu forte

crescimento dos meios de pagamento no conceito restrito, processo esse conhecido
como remonetizao, resultante da recuperao da credibilidade da moeda nacional
(BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2010a)
Figura 2 - Evoluo do meio circulante brasileiro

Fonte: Banco Central do Brasil apud FEBRABAN (2008), adaptado pelo autor.
Nota: Meio circulante em 1994 = R$ 7,7 Bilhes. 2008-2011 = projeo.
Dados da FEBRABAN (2008) indicam um aumento crescente no meio

circulante brasileiro a partir da introduo do Real em 1994 e estabilizao
econmica subsequente.
19
Ao mesmo tempo, tambm se verifica que o uso de numerrio no Brasil ainda

menor que em pases desenvolvidos. Esse dado indica que h perspectiva de
aumento da circulao de numerrio medida que a economia brasileira se
desenvolve.
Tabela 1 - Relao do meio circulante sobre o PIB.

Ano Brasil Inglaterra Europa Japo EUA Mxico
2.002 2,8% 4,0% 5,5% 15,3% 6,3% 3,9%
2.003 3,2% 4,2% 6,5% 16,1% 6,3% 4,2%
2.004 3,5% 4,0% 7,1% 15,9% 6,2% 4,5%
2.005 3,4% 3,6% 6,7% 14,3% 6,1% 4,7%
2.006 3,8% 4,0% 7,9% 14,8% 5,9% 5,0%
Fonte: Bancos Centrais e Banco Mundial apud FEBRABAN (2008).
Nota: adaptado pelo autor.
Essas duas tendncias indicam que a operao de numerrio ainda deve se

desenvolver muito em volume no Brasil. O processo de remonetizao e a
perspectiva de crescimento da economia brasileira nos prximos anos levaro a um
contnuo crescimento da operao de numerrio nos prximos anos.
20
2 OBJETIVOS
Consi r n o qu st o p squis Como operao de numerrio no

Brasil pode ser melhorada com a aplicao de conceitos de gesto de cadeia de
suprimento? finimos n ss s o o o j tivo stu o
2.1 Objetivo geral
O objetivo do presente trabalho analisar e propor melhorias operao de

numerrio no Brasil aplicando os conceitos de gesto de cadeia de suprimentos
(Supply Chain Management) e usando um mtodo de projeto fenomenolgico,
resultando em um estudo de caso exploratrio da operao de numerrio na
realidade brasileira do ano de 2010. Neste estgio da pesquisa, a operao de
numerrio entendida como o atendimento de dinheiro para os clientes bancrios
atravs da interao das operaes de bancos, Banco Central, transportadoras de
valores, custodiante oficial (Banco do Brasil), envolvendo assim o relacionamento de
toda a rede logstica para levar dinheiro da origem ao consumidor final.
2.2 Objetivos secundrios
Como objetivo secundrio, o presente trabalho ir mapear a operao de

numerrio do Brasil usando o modelo de Supply Chain Management (SCM) proposto
por Lambert, Cooper & Pagh (1998) e o framework Supply Chain Operations
Reference model (SCOR) proposto pelo Supply Chain Council (SCC).
O mapeamento e a anlise pelo modelo de SCM de Lambert permitem um

detalhado entendimento da operao de numerrio, identificando a estrutura da
cadeia, seus processos de negcio e os componentes de gesto dessa cadeia.
O SCOR permite a descrio padronizada de processos, terminologias e

mtricas da gesto da cadeia de suprimentos (Stewart, 1997). O mapeamento pelo
21
SCOR facilitar o entendimento da operao de numerrio e sua anlise aplicando

os conceitos de Supply Chain Management.
Por fim, a descrio e a anlise da operao de numerrio no Brasil utilizando

os dois modelos (Lambert e SCC) permitiro a identificao de oportunidades de
melhorias para a operao.
22
3 DELIMITAO DA PESQUISA
Nessa seo delimitada a presente pesquisa, estabelecendo os

pressupostos, unidade de anlise e limitao de estudo.
3.1 Pressupostos
O primeiro pressuposto considerado nesse trabalho que a operao de

numerrio pode ser analisada na tica da gesto de uma cadeia de suprimentos,
apesar de suas particularidades apresentadas anteriormente.
O segundo pressuposto que os bancos tm grande controle sobre a

operao de numerrio, mesmo no atuando diretamente no transporte e estocagem
de grandes volumes de numerrio. Por essa razo, os bancos sero considerados
os pontos focais da operao de numerrio nesse trabalho.
O terceiro pressuposto que os participantes dessa operao (bancos,

empresas transportadoras de numerrio, clientes, varejistas, Banco Central,
custodiante, etc) interpretam a operao conforme suas realidades, razo pela qual
esse estudo ter orientao fenomenolgica.
3.2 Unidade de anlise
A unidade de anlise do trabalho operao de numerrio no Brasil no ano

de 2010. Por essa operao, entende-se a operao e o gerenciamento do
transporte em ambos os sentidos do dinheiro em espcie do custodiante oficial para
os clientes e demais participantes da sociedade atravs da rede de Agncias e
equipamentos de auto-atendimento (ATMs Automatic Teller Machines) das
instituies financeiras, tesourarias em transportadoras de valores, tesourarias de
outras instituies financeiras parceiras, varejistas (cliente pessoa jurdica que
utilizam muito numerrio em sua operao) e outros participantes menores.
23
Apesar da operao logstica de transporte de numerrio estar muitas vezes

associada a outras atividades como a manuteno de ATMs (em muitas situaes o
equipamento precisa ser desabastecido para que possa ser consertado pelas
equipes tcnicas de manuteno), o processamento de documentos e cheques e
outras atividades de back-office bancrio, a proposta desse trabalho foca
exclusivamente na operao de numerrio, ou seja, o atendimento de papel moeda
ao pblico realizado pelas instituies financeiras pblicas e privadas.
3.3 Escopo do estudo
O objetivo do estudo conduz a uma abordagem exploratria da operao de

numerrio no Brasil. Ser analisada a operao e suas caractersticas sob o prisma
de gesto de cadeia de suprimentos. No objetivo desse trabalho a investigao
da performance da operao de numerrio.
24
4 REFERENCIAL TERICO
O desenvolvimento dessa pesquisa contar com trs alicerces tericos. O

primeiro contempla o entendimento da Logstica Empresarial, desde sua origem at
a configurao atual dessa atividade das empresas.
O segundo tema explorado foi o de Supply Chain Management (Gesto da

Cadeia de Suprimentos), conjunto de prticas e teorias que extrapolam o conceito
de logstica, abrangendo o gerenciamento de todas as empresas envolvidas no
atendimento do consumidor.
O terceiro tema que teve reviso bibliogrfica foi o do framework Supply

Chain Operations Reference model (SCOR). Esse framework, muito utilizado para a
descrio e planejamento estratgico da gesto da cadeia de suprimentos, uma
das referncias no estudo de cadeias de suprimentos.
O ltimo tema levantado na literatura acadmica so os novos conceitos que

esto surgindo na academia sobre a gesto das cadeias de suprimento. Nessa
seo sero tratados assuntos como a relao entre as incertezas de oferta de
demanda com a estratgia de gesto da cadeia de suprimentos, a anlise do SCM
atravs de uma perspectiva scio-econmica e a abordagem ambiental da gesto da
cadeia de suprimentos (Green Supply Chains).
4.1 Logstica empresarial
O termo Logstica, palavra originada do grego antigo Logos (discurso, razo,

clculo, conta, causa), se originou na atividade militar, sendo a atividade de
aquisio, manuteno e transporte de instalaes, material e pessoal (BALLOU,
2006).
J G st o Log sti parte do gerenciamento da cadeia de

abastecimento que planeja, implementa e controla o eficiente e eficaz fluxo (normal e
25
reverso) e armazenagem de mercadorias, servios e informaes relacionadas entre

o ponto de origem e o ponto de consumo, a fim de atender aos requisitos dos
clientes (CSCMP 2009 tr u o o utor).
Antes de 1950, a logstica era um termo usado no meio militar. A logstica

militar daquela poca se referia as atividades de compra, manuteno e transporte
de artefatos militares, materiais e pessoal (BALLOU, 2006).
O aumento de complexidade das operaes militares do sculo XX levou ao

desenvolvimento de estudos e pesquisas visando o aperfeioamento da Logstica
Militar. Geisler (1960) faz um apanhado das pesquisas em logstica da RAND (centro
de pesquisa vinculado US Air Force, fora area americana), citando estudos nas
reas de previso de demanda, controle de estoque, deciso de compras e sistemas
de controle gerencial. O trabalho de Geisler (1960) indica a importncia da logstica
para a estratgia militar americana: apesar do curto espao de tempo entre a
inveno do avio, a US Air Force j era na dcada de 50 uma das maiores
organizaes dos EUA. Na poca, a US Air Force j contava com 2 milhes de
integrantes, milhares de artefatos militares e centenas de bases militares. O sistema
logstico para garantir a operao dessa estrutura envolvia centenas de milhares de
diferentes itens materiais, empregava centenas de milhares de pessoas e consumia
bilhes de dlares (em valores da poca); e esse sistema logstico determinava
sensivelmente a eficincia militar da organizao (GEISLER, 1960).
Um dos desafios principais da gesto logstica da US Air Force citados por

Geisler (1960) estava no planejamento e controle em ambiente de incerteza. A
incerteza estava associada a rpida transformao tecnolgica na rea militar da
dcada de 50, perodo onde apenas 15 anos aps o surgimento dos avies a jato
esses primeiros modelos j eram considerados obsoletos face a constatao que o
desenvolvimento de msseis e veculos espaciais era uma realidade. A rapidez da
evoluo tecnolgica nessa rea no permitia que o planejamento logstico fosse
feito com base em histrico passado, o planejamento logstico tinha que ser feito a
partir de estimativas do desempenho dos novos artefatos que estavam sendo
26
planejados e evoluir ao longo da vida desses novos artefatos. Alcanar e manter a

posio de liderana militar requeria o desenvolvimento constante de novos artefatos
militares, cada vez mais poderosos e mais complexos. A eficincia militar dos EUA,
assim com a eficincia de empresas que desenvolvem novos produtos em ambiente
de incerteza, dependia em parte da eficincia de planejar, operar e manter uma
logstica adequada para o suporte dos novos produtos.
Geisler (1960) em seu estudo sobre a logstica militar cita o efeito da incerteza
tanto na previso da demanda como no planejamento da oferta de recursos para
atender a essa demanda. O pesquisador se aprofunda no estudo da interao entre
o planejamento e a operao do suporte logstico e lista 3 principais reas de
estudos: estudo do ambiente; planejamento do suporte; operao de suporte.
Na administrao de empresas da sociedade civil, at a dcada de 50, apesar

de alguns poucos autores discorrerem sobre a importncia de ter os produtos no
lugar certo e na hora certa, a organizao da logstica era fragmentada, dificultando
a otimizao logstica tanto na perspectiva da empresa como na perspectiva do
cliente. Em resumo, as razes para essa fragmentao da atividade logstica eram:
a falta de compreenso dos trade-offs entre os custos;
a inrcia frente a tradies e convenes;
a percepo de que outras reas eram mais importantes que a
Logstica;
a aceitao de que a organizao estava em transformao
(BALLOU, 2006).
A figura abaixo ilustra uma organizao tpica da poca e os conflitos entre as

funes logsticas de aquisio, armazenagem e transporte.
27
Figura 3 - Fragmentao da atividade logstica nas empresas antigas.

Fonte: Ballou (2006), traduzido e adaptado pelo autor.
Com o passar do tempo, as organizaes passaram a reconhecer que a

eliminao da fragmentao entre as reas de transporte, controle de inventrio,
armazenagem, compras (suprimentos) e produo podia reduzir o custo total, focar
nas aes importantes e estabelecer uma estrutura que permitisse um controle
melhor dessas atividades (BALLOU, 2006). Nascia ento o interesse pelo estudo da
Distribuio Fsica.
Considerado inicialmente como uma atividade do Marketing Mix, o estudo da

Distribuio Fsica se iniciou como um estudo do canal de transao. Com o passar
do tempo, o estudo evoluiu para o canal fsico de distribuio. Um dos trabalhos
fundadores do estudo da Distribuio Fsica creditado a Lewis et al. (LEWIS et al.,
1956 apud BALLOU, 2006, p. 377) na anlise do frete areo. Nesse estudo, Lewis et
al. indicam que o transporte areo deveria ser visto por uma perspectiva de Custo
28
Total. Mesmo que o custo do transporte areo seja caro, a maior rapidez e
confiabilidade do transporte reduzem estoques em ambas as pontas da cadeia,
reduzindo o custo total da operao (BALLOU, 2006).
O conceito de Custo Total de distribuio englobava as atividades de

transporte, controle de estoque, armazenagem e estudo da localizao de unidades.
A nfase estava no lado das sadas de produtos (outbound). O conceito de Logstica
Empresarial somente apareceu em 1964, quando Heskett, Ivie & Glaskowsky (1964)
expandiram o estudo da distribuio fsica para o lado das entradas (inboud). Com
isso, a Logstica Empresarial representava uma unio da distribuio fsica com o
suprimento fsico, dos produtores at o consumidor final (BALLOU, 2006).
Com o desenvolvimento dos estudos de Logstica Empresarial, a Logstica

Empresarial passou a incluir tambm as atividades de Compras e Produo, que
implicitamente j faziam parte da Logstica Empresarial na definio de Heskett, Ivie
& Glaskowsky (1964), porm no eram tratadas explicitamente como parte da
logstica na poca.
Figura 4 - Canal logstico da distribuio de farinha de trigo

Fonte: Hesket, Ivie & Glaskowsky (1964) p. 25, traduzido e adaptado pelo autor.
29
Para Heskett et al. (1964), a Logstica Empresarial deveria ser considerada

como uma funo separada da produo e do marketing. A Logstica Empresarial
consistia no suprimento fsico e na distribuio fsica. O suprimento fsico constitui
nos pro l m s tcnicas para um contnuo fluxo de matria-prima para a funo de
produo ou para as instituies de venda e a coordenao entre o suprimento e a
ompr (HESKETT IVIE & GLASKOWSKY 1964 tr u o o utor) J
istri ui o f si onsist no movim nto de produtos do fornecedor para o cliente
ou li nt fin l m oor n o om m nuf tur s tivi s m rk ting
(HESKETT, IVIE & GLASKOWSKY, 1964, traduo do autor).
A importncia da Logstica na dcada de 60 passou a ser tanta que Heskett,

Ivie & Glaskowsky (1964) consideram a Logstica uma das atividades centrais da
economia.
Figura 5 - Atividades centrais da economia

Fonte: Heskett, Ivie & Glaskowsky (1964) pag. 6, traduzido e adaptado pelo autor.
Os autores (HESKETT, IVIE & GLASKOWSKY, 1964) indicavam que a gesto

logstica envolvia a sincronizao do planejamento da produo com o atendimento
aos clientes, visando a maximizao do lucro. As restries encontradas na gesto
logsticas estariam ligadas ao nvel de servio aos clientes estabelecidos, a
localizao das unidades operacionais, a localizao dos estoques e o processo de
precificao. Na viso dos autores, o gestor logstico podia estabelecer ou manipular
essas restries para prover um atendimento adequado para os clientes.
30
A gesto logstica tambm se prestava ao planejamento da localizao das

unidades produtivas e de armazenagem. Os trabalhos primordiais nessa rea
consideravam a determinao da localizao espacial (geogrfica, distncia) como
um fator principal na eficincia da distribuio fsica.
Figura 6 - Unidades de estocagem em um sistema de distribuio fsica.

Fonte: Heskett (1966) p. 40, traduzido pelo autor.
Porm, em trabalho de 1966, Heskett (1966) questiona o uso somente de

fatores especiais (localizao) no planejamento logstico, argumentando que a
distncia no o principal determinante do custo de transporte, dado a diversidade
de formas e meios de transporte existente. Em sua reviso sobre o estudo da
distribuio fsica, o autor avalia que os modelos da poca no conseguiam
considerar adequadamente de maneira simultnea os fatores distncia e tempo.
Alm disso, comenta o autor, o transporte representa no mais que 40% do tempo
total do ciclo entre os produtores e os clientes. O autor conclui que a modelagem do
sistema logstico como um sistema de unidades de estocagem definidas como
unidades de tempo (tempo de ciclos de ordens) e ligada entre si por linhas de
31
transporte (tempo de transporte) permite uma representao mais eficaz do

processo logstico (HESKETT, 1966).
Bowersox (1969) eleva o estudo da Distribuio Fsica na rea de Marketing

em importncia ao revelar a adio de valor ao produto conseguida atravs da
Distribuio Fsica, por entregar o produto no local desejado, no momento
necessrio e em condies de uso.
Para Bowersox (1969), a Distribuio Fsica seria a conseqncia da

evoluo de quatro conceitos. O primeiro conceito a noo de Custo Total,
exemplificada pela anlise de transporte areo citada anteriormente. Por esse
conceito, o custo da operao logstica deve considerar no somente o custo de
transporte, mas todos os custos associados, como custo de estoques intermedirios,
custos devido a falta de confiabilidade no atendimento, etc.
O segundo conceito de Distribuio Fsica a aplicao da abordagem de

Tecnologia de Sistemas. A abordagem de Tecnologia de Sistemas permite a
modelagem da Distribuio Fsica e a simulao dos resultados da distribuio, por
exemplo, atravs do Custo Total, dada uma configurao de sistema (BOWERSOX,
1969).
O on ito Beyond Cost o t r iro in i o por Bow rsox (1969) Ess

conceito originou-se dos trabalhos de estratgia de Peter Drucker na dcada de 60.
O uso o on ito Beyond Cost n Distri ui o F si possi ilit v rifi r omo
a melhoria na Distribuio Fsica pode ter uma importncia estratgica na melhoria
do atendimento ao cliente.
Por fim, o quarto conceito citado por Bowersox (1969) o entendimento do

canal atravs de relaes temporais e de comprometimento entre os integrantes.
Esse conceito refora a necessidade do entendimento da distribuio fsica alm das
fronteiras da empresa, analisando a inter-relao entre os participantes do processo
32
de distribuio. O conceito prope um balanceamento entre os aspectos espaciais e

temporais no relacionamento entre os integrantes do canal de distribuio.
Como visto at o momento, diversos pesquisadores trataram de estudar e

aprimorar o conceito de Logstica Empresarial e de desenvolver tcnicas para a
melhor gesto da Distribuio Fsica. Como resumo dessa seo sobre Logstica
Empresarial, pode-se citar quatro concluses principais (BALLOU, 2006).
A primeira concluso que a Logstica tida como responsvel pela gesto

das atividades associadas com o fluxo de produtos e informao do ponto de
aquisio das matrias primas at a entrega ao consumidor final (BALLOU, 2006).
A s gun on lus o qu o on ito Custo Tot l (Total Cost) s rv

como ferramenta para o gerenciamento de certas atividades em conjunto. Atividades
como transporte e estocagem devem ser gerenciadas em conjunto, pois so
essencialmente conflitantes em relao do custo (BALLOU, 2006). A gesto das
atividades de Logstica atravs do conceito Custo Total permite uma maior
integrao das atividades, maior sinergia e minimizao de conflitos por elevar as
decises logsticas a trade-offs de custos.
A terceira concluso que o desenvolvimento da Logstica como rea de

estudo independente do Marketing e da Produo deveu-se a pouca ateno que as
atividades relacionadas com o fluxo de materiais tiveram no Marketing e Produo
(BALLOU, 2006). A necessidade de atuao mais forte na reduo de custos e
atendimento ao cliente na dcada de 50 e 60 levou a um maior foco na Logstica
(BOWERSOX, 1969).
A quarta e ltima concluso que apesar dos avanos na rea de

distribuio, a Logstica ainda no garantia uma coordenao eficiente entre as
reas de Compras, Produo e Distribuio, apesar dessas reas estarem
diretamente relacionadas com o fluxo de produtos (BALLOU, 2006). Essa maior
coordenao entre as atividades de Compras, Produo e Distribuio s ser
33
conseguida com os avanos da Tecnologia da Informao e o advento do Supply

Chain Management.
4.2 Supply Chain Management
O conceito de Supply Chain Management (SCM) ou Gesto da Cadeia de

Suprimentos apareceu na literatura acadmica em meados da dcada de 80. Porm,
a origem dos fundamentos de Supply Chain Management mais antiga. Eles
incluem: gesto de operaes inter-organizacionais (proveniente de estudos
anteriores da dcada de 60 sobre integrao de canal de distribuio), estudos de
integrao de sistemas (tambm originrios na dcada de 60) e os estudos da
dcada de 80 e 90 da importncia de compartilhamento de informaes de
distribuio e inventrio (COOPER, LAMBERT & PAGH, 1997).
Fleury (1999) resume Supply Chain Management omo sfor o de

integra o os iv rsos p rti ip nt s o n l istri ui o tr vs
administrao omp rtilh pro ssos- h v n g io qu int rlig m s
iv rs s uni s org niz ion is m m ros o n l s o onsumi or fin l
t o forn or ini i l m tri s-primas
Di Serio & Sampaio (2001) ressaltam a importncia da gesto da cadeia de

suprimentos no ambiente atual de intensificao da concorrncia entre as empresas.
N o i nt um f ri nt ot r s m lhor s prti s s s us fornecedores forem
caros e/ou seus canais de distribui o for m in fi i nt s no t n im nto s
expectativas dos clientes.
A origem da nomenclatura Supply Chain Management e a definio precisa

do que ela significa ainda continuam em debate. Algumas vertentes de
pesquisadores consideram o Supply Chain Management como uma evoluo dos
conceitos de Logstica e de Distribuio Fsica de dcadas atrs. Outro grupo de
pesquisadores considera Supply Chain Management um conceito totalmente novo.
34
Porm, fato que o Supply Chain Management tem influenciado significativamente o

mundo dos negcios desde seu surgimento (BALLOU, 2006).
A vertente de pesquisadores que defendem que Supply Chain Management

uma evoluo da Logstica e da Distribuio Fsica prope que o Supply Chain
Management a evoluo da Logstica Empresarial com a adio da viso de
Planejamento Estratgico, Servios de Informao, Marketing/Vendas e Finanas
(BALLOU, 2006).
Figura 7 - Supply Chain Management como a evoluo da Logstica Empresarial

Fonte: Ballou (2006), traduzido e adaptado pelo autor.
Como visto anteriormente nos estudos de Heskett, j se indicava nos estudos

de Logstica e de Distribuio Fsica da dcada de 60 a necessidade de analisar o
canal de distribuio e no somente a logstica interna da empresa. Essa
observao refora o carter evolutivo do Supply Chain Management a partir dos
conceitos de Logstica e da Distribuio Fsica.
35
O quadro abaixo apresenta um resumo da evoluo do conceito de logstica

levando ao desenvolvimento da metodologia do Supply Chain Management (SCM) e
mais recentemente ao Efficient Consumer Response.
Tabela 2 - Evoluo do conceito de logstica.

a a a a
Fase zero 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase
Supply Chain
Administrao Management
Perspectiva Administrao de materiais Logstica Supply Chain +
dominante de materiais + integrada Management Efficient
Distribuio Consumer
Response
Gesto de Viso Amplo uso de

estoque; Viso sistmica sistmica da alianas
Otimizao de da empresa; empresa, estratgicas,
Gesto de sistemas de incluindo co-marketing,
Focos
compras; transporte Integrao por fornecedores subcontratao
sistema de e canais de e canais
Movimentao informaes distribuio alternativos de
de materiais distribuio
Fonte: Wood Jr. & Zuffo (1998).

Nota: traduzido e adaptado pelo autor.
Por Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor)

designa-se um conjunto de metodologias que visam quebrar as barreiras entre as
organizaes envolvidas no atendimento do consumidor. Ela envolve a criao de
consrcio de empresas industriais que busquem, atravs da anlise do sistema de
valores, realizar otimizaes que reduzam o custo e o tempo de resposta ao
consumidor (WOOD JR. & ZUFFO, 1998).
A vertente mais ambiciosa advoga que Supply Chain Management um

conceito novo que mais que a evoluo do conceito de Logstica. Para essa
vertente, Supply Chain Management um conceito mais amplo, pois abrange todos
os processos de negcios de todas as organizaes envolvidas na cadeia de
36
suprimentos, do ponto inicial da cadeia ao ponto final de consumo (COOPER,

LAMBERT & PAGH, 1997).
Mais recente e atualizada a definio de Supply Chain Management do

Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP). Para o CSCMP,
Supply Chain Management compreende o planejamento e o gerenciamento de
todas as atividades envolvendo compra e aquisio, converso, e todas as
atividades de gerenciamento logstico. Sobremaneira, SCM tambm inclui a
coordenao e colaborao entre os participantes do canal, que podem ser
fornecedores, intermedirios, terceiros provedores de servios e clientes. Em
essncia, SCM integra a gesto do suprimento e da demanda dentro e atravs das
mpr s s (CSCMP 2009 tr u o o utor)
Comparando com o conceito de Gesto Logstica da CSCMP apresentado

anteriormente na seo sobre Logstica Empresarial, identifica-se que a Gesto
Logstica preocupa-se com a gesto do fluxo de materiais e produtos dentro de
empresa enquanto o Supply Chain Management preocupa-se com a gesto de
materiais, produtos, servios e informaes tanto dentro como entre as empresas
participantes do canal de suprimento.
Ballou (2006) prope que SCM pode ser visto a partir de trs dimenses:
administrao de atividades e processos; coordenao inter-funcional; e
coordenao inter-organizacional. A administrao de atividades e processos
basicamente a gesto logstica, compreendendo a gesto de atividades como o
transporte, armazenagem, estocagem, inventrio, processamento de ordens. A
coordenao inter-funcional refere-se a construo de relacionamento e colaborao
com outras reas funcionais da prpria empresa que esto relacionadas com o
processo de suprimento, como as reas de Marketing e Finanas. Por fim, a
coordenao inter-organizacional consiste na colaborao entre empresas e
coordenao do fluxo de produtos entre os participantes do canal de distribuio.
37
O aumento da competio entre as empresa tem levado busca pelo timo

sistmico alm das fronteiras da prpria empresa. Nesse contexto, a gesto da
cadeia de suprimentos ganha carter estratgico, por envolver a integrao de todas
as atividades dentro e fora da empresa, ao longo da cadeia de valores e do sistema
de valores, da matria prima at o consumidor final (WOOD JR. & ZUFFO, 1998).
Alinhado com a proposta de que SCM mais do que uma evoluo da

Gesto Logstica, compreendendo a integrao de todas as atividades internas e
externas relacionadas com o suprimento atravs do canal de distribuio, Cooper,
Lambert & Pagh (1997) prope um framework conceitual para o SCM.
Pelo framework proposto por Cooper, Lambert & Pagh (1997), a Gesto da
Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) consiste em trs componentes
principais e intimamente relacionados: os Processos de Negcio, os Componentes
de Gesto e a Estrutura da Cadeia de Suprimentos.
Figura 8 - Elementos do framework de Gesto da Cadeia de Suprimentos

Fonte: Cooper, Lambert, Pagh (1997), traduzido pelo autor.
38
O primeiro componente do framework de SCM a Estrutura da Cadeia de

Suprimentos. A Estrutura da Cadeia de Suprimentos representao da
configurao da cadeia atravs de 3 elementos: os integrantes da cadeia, as
dimenses estruturais da rede (malha logstica) e os diferentes tipos de ligaes de
processos.
Figura 9 - Estrutura da cadeia de suprimentos

Fonte: Lambert, Cooper, Pagh (1998), traduzido pelo autor.
Os integrantes da cadeia so as empresas e organizaes que interagem

com clientes e fornecedores desde o ponto de origem dos materiais at o ponto final
de consumo dos produtos (LAMBERT, COOPER & PAGH, 1998).
As dimenses estruturais da rede so trs: horizontal, vertical e o

posicionamento horizontal da empresa que o ponto focal da rede. A dimenso
horizontal se refere a quantidade de elos da cadeia (LAMBERT, COOPER & PAGH,
1998). Na figura anterior, a rede tem 7 elos, 3 antes do ponto focal, a empresa ponto
focal e mais 3 aps o ponto focal. A dimenso vertical refere-se a quantidade de
fornecedores/clientes em cada elo. A terceira dimenso, o posicionamento da
39
empresa que o ponto focal, refere-se situao desse ponto focal estar mais
prximo aos fornecedores iniciais ou aos clientes finais.
O segundo componente, os Processos de Negcio, representa os

agrupamentos de atividades concebidas para a atuao com foco nos clientes finais
e no gerenciamento dinmico do fluxo de produtos envolvidos, informaes,
recursos financeiros, conhecimento e idias (LAMBERT, COOPER & PAGH, 1998).
Em pesquisa realizada com empresas selecionadas, Lambert, Cooper & Pagh

(1998) identificaram diversos Processos de Negcios. Essa pesquisa reflete a
diversidade de processos em diferentes empresas e a falta de uma nomenclatura
comum para expressar processos semelhantes.
Tabela 3 - Processos de negcio identificados em empresas pesquisadas.

Empresa Processos de negcio representativos identificados
A Desenvolvimento de produtos
Cadeia de suprimentos
Gerenciamento de clientes
B Desenvolvimento estratgico
Gerenciamento do negcio
Desenvolvimento de mercado
Desenvolvimento de produto
Desenvolvimento de capacidade de fabricao
Atendimento de pedidos
40
Empresa Processos de negcio representativos identificados

C Processo de comercializao
Atendimento de pedidos dos consumidores
Fabricao e suprimento
Criao de novos produtos
Compra
D Processos de negcios de:

o Planejamento de marketing
o Prospeco
o Explorao de necessidades
o Desenvolvimento de solues
o Deciso
o Apresentao e fechamento
o Entrega
o Demonstrao de resultados
E Gerenciamento de relacionamento com consumidor

Atendimento de pedidos dos consumidores
Planejamento do negcio
Fabricao e suprimento
Desenvolvimento de produtos
Compras
F Cadeia de suprimentos
Planejamento contbil
Fonte: Lambert, Cooper, Pagh (1998).

Davenport (1993) finiu pro sso omo um onjunto strutur o

mensurvel de atividades projetadas para produzir um resultado (output) especfico
41
p r um t rmin o li nt ou m r o Assim os pro sso n g io Supply

Chain seriam os conjuntos de atividades relacionadas com a coordenao intra e
inter-organizacional do fluxo de produtos da matria prima at os consumidores
finais.
O terceiro componente do framework de SCM o Componente de Gesto. A

premissa do framework de SCM de que existem alguns componentes de gesto
que so comuns a todos os processos de negcios e integrantes da cadeia de
suprimentos. Esses componentes de gesto comuns so essenciais para o sucesso
do SCM, pois eles representam o nvel de integrao entre os processos de
negcios da empresa e entre empresas (LAMBERT, COOPER, PAGH, 1998).
A tabela a seguir apresenta 10 componentes de gesto relacionados com o

SCM e identificados por Lambert, Cooper & Pagh (1998) na literatura acadmica.
42
Tabela 4 - Componentes de Gesto do SCM identificados na literatura acadmica

Estr. de Estr. de
Estr. de Estr. de
Planej. e Estr. de Estr. inst. para inst. para Estr. de Mtodos Cultura e
poder e risco e
Controle trabalho organiz. fluxo de fluxo de produtos de gesto atitudes
liderana recomp.
produtos informa.
Houlihan (1985) X X X X X X X X
Jones & Riley (1985) X X X X X X X
Stevens (1989) X X X X X X
Ellran & Cooper (1990) X X X X X
Lee & Billington (1992) X X X
Cooper & Ellran (1993) X X X X X X X X X
Hewitt (1994) X X X X X X
Scott & Westbrook (1991) X X X X
Towill, Naim & Wikney X X X X X
(1992)
Hammer (1990) X X X X X X X X
Andrews & Stalick (1994) X X X X X X X X
Cooper & Gardner (1993) X X X X X X
Lamber, Emmerlhainz & X X X X X
Gardner (1996)
Fonte: Cooper, Lambert, Pagh (1997).
43
O diagrama a seguir apresenta uma representao grfica do framework de

SCM proposto por Cooper, Lambert & Pagh (1997). Verifica-se que os trs
componentes esto intimamente interligados no framework na definio do SCM.
Figura 10 - Framework de Supply Chain Management.

Fonte: adaptado pelo autor de Cooper, Lambert & Pagh (1997).
Em resumo, o framework de Supply Chain Management proposto por Cooper,

Lambert & Pagh (1997) composto por:
Estrutura da Cadeia de Suprimentos:

o Identificao dos membros;
o Dimenso;
o Ligaes de processos.
Processos de Negcio:
o Gerenciamento do relacionamento com o consumidor;
o Gerenciamento do servio ao consumidor;
44
o Gerenciamento da demanda;
o Atendimento de pedidos;
o Gerenciamento do fluxo de produo;
o Compras;
o Desenvolvimento de produtos e comercializao;
o Canal de Retorno.
Componentes de Gesto:
o Planejamento e controle;
o Estrutura de trabalho;
o Estrutura organizacional;
o Estrutura de instalaes para fluxo de produtos;
o Estrutura de instalaes para fluxo de informaes (TI);
o Estrutura de produtos;
o Mtodos de gesto;
o Estrutura de poder e liderana;
o Estrutura de risco e recompensa;
o Cultura e atitudes.
O sucesso da Gesto da Cadeia de Suprimentos (SCM) est em determinar

quem so os integrantes chave da cadeia, quais so os processos de SCM
relacionados com esses integrantes chaves e que tipo ou nvel de integrao deve
ser aplicado a esses processos (LAMBERT, COOPER & PAGH, 1998).
Em resumo, a Gesto da Cadeia de Suprimentos (SCM) se preocupa em

realizar a gesto integrada dos processos relacionados com o fluxo de produtos
atravs dos componentes de gesto e entre os integrantes da rede. A Gesto
Logstica faz parte do SCM, assim como os processos de compras e
produo/manufatura. Para atingir seus objetivos, o SCM promove a coordenao,
integrao, construo de parcerias e colaborao atravs de toda a rede, de todo o
canal de suprimento (BALLOU, 2006).
45
4.3 Supply Chain Operations Reference model
A escolha do uso do Supply Chain Operations Reference model (SCOR) para

a descrio da gesto da cadeia de suprimentos de numerrio nesse trabalho deve-
se ao fato desse framework ser um dos mais aceitos na indstria para representao
e anlise da gesto da cadeia de suprimentos.
A literatura acadmica apresenta muitos trabalhos sobre modelos para tratar

questes operacionais da gesto da cadeia de suprimentos ou para tratar de
questes sobre o desenho da cadeia de suprimentos. Poucos trabalhos tratam do
planejamento estratgico da gesto da cadeia de suprimentos. O SCOR um dos
modelos que tentam suprir essa lacuna, permitindo a administradores simplificar a
complexidade da gesto da cadeia de suprimentos e a facilitar sua tomada de
deciso estratgica (Huan et al, 2004).
O Supply Chain Operations Reference model (SCOR) um framework que

alia viso dos processos de negcio, as mtricas, as melhores prticas de
mercado e a tecnologia em uma estrutura nica para permitir a comunicao entre
os participantes da cadeia de suprimentos e permitir a melhoria da efetividade da
gesto da cadeia de suprimentos e outras atividades relacionadas com a cadeia de
suprimentos (SCC, 2008a).
O SCOR foi criado e mantido pelo Supply Chain Council (SCC), uma
entidade internacional sem fins lucrativos que desenvolve ferramentas de
metodologia, diagnstico e benchmarking para ajudar empresas a melhorar seus
processos da cadeia de suprimento. O Supply Chain Council congrega
aproximadamente 800 organizaes em todo o mundo e tem cmaras de
representantes na Austrlia/Nova Zelndia, Amrica Latina, China, Europa, Japo,
Sudeste Asitico e frica do Sul. A maioria dos membros do SCC de profissionais
que atuam na rea de manufatura, distribuio e varejo em todas as indstrias. Alm
disso, o SSC conta com membros nas reas de tecnologia, na academia e em
46
rgos governamentais que participam na elaborao e manuteno do framework

SCOR (SCC, 2008b).
Stewart (1997) indica que o SCOR disponibiliza uma estrutura com definies
padronizadas de processos, terminologias e mtricas que permitem as empresas
descrever, avaliar e melhorar a performance de extensas cadeias de suprimentos.
Alm disso, o SCOR possibilita que as empresas realizem benchmarks de suas
operaes comparando com as operaes concorrentes similares e possam
identificar mais facilmente as melhores prticas de mercado para cada processo ou
atividade.
Escopo do framework
O modelo SCOR foi desenvolvido para descrever os processos de negcios

relacionados com todas as fases do atendimento e satisfao das demandas do
cliente (SCC, 2008a). O modelo contm diversas sees e est organizado em cinco
processos gerenciais fundamentais: Planejamento (Plan), Abastecimento (Source),
Produo (Make), Entrega (Deliver), Retorno (Return) conforme indicado na figura a
seguir.
Figura 11 - Cinco processos gerenciais do SCOR da cadeia de suprimentos.

Fonte: SCC (2008a), traduzido e adaptado pelo autor.
47
O modelo SCOR entende as atividades da cadeia de suprimentos como uma

srie de processos inter-organizacionais relacionados entre si. Cada organizao
representada pelos cinco processos fundamentais apresentados anteriormente
(Planejamento, Abastecimento, Produo, Entrega e Retorno), que so processos
inter-organizacionais crticos para a cadeia de suprimentos (LAI et al, 2002).
Modelo de Referncia de Processos de Negcio
O SCOR um modelo de referncia de processos para aplicao na gesto

da cadeia de suprimentos. Esse modelo de referncia de processos integra os
conhecidos conceitos de reengenharia de processos, benchmarking e medio de
processo num framework inter-funcional (SCC, 2008b).
Um modelo de referncia de processos como o SCOR contm:

Descries padronizadas de processos gerenciais;
Um framework de relacionamentos entre os processos padres;
Mtricas padronizadas de medio da performance de processos
padres;
Prticas gerenciais que produzem as mais altas performance do
mercado;
Alinhamentos padronizados entre atributos e funcionalidades (SCC,
2008b).
O uso de um modelo de referncia de processos com formato padronizado

como o SCOR permite um melhor intercmbio de conhecimento entre empresas, o
que vital na integrao de atividades os participantes da cadeia de suprimentos. A
aplicao de um modelo de referncia de processos como o SCOR em complexos
processos gerenciais permite ao processo:
Ter uma implementao bem sucedida, gerando vantagem
competitiva;
Ser descrito e comunicado sem ambigidade;
48
Ser medido, gerenciado e controlado;

Ser ajustado e se necessrio re-ajustado para propsitos
especficos (SCC, 2008b).
O SCOR est estruturado em trs nveis hierarquizados de descrio da

operao da cadeia de suprimentos (SCC, 2008a). O primeiro nvel o mais
abrangente e estratgico. Os nveis seguintes tm sucessivamente um aumento no
detalhamento dos processos. Os nveis definidos pelos SCC (2008a) so:
Nvel 1: Nvel Superior

o nvel dos Tipos de Processos. Define o escopo e a abrangncia
do modelo SCOR. Nesse nvel so definidos os fundamentos dos
direcionadores de performance competitiva.
Nvel 2: Nvel de Configurao

o nvel das Categorias de Processos. Configura a cadeia de
suprimentos de forma a implementar a estratgia de operao
estabelecida no nvel anterior.
Nvel 3: Nvel de processos elementares

o nvel da Decomposio dos Processos. A configurao dos
processos com o uso dos elementos de processos adequados
define a capacidade de competio da organizao no mercado
alvo.
Para implementar melhorias na cadeia de suprimento, a organizao ter que

detalhar mais os processos e atividades alm do nvel 3 (SCC, 2008a). Porm, como
para o detalhamento alm do nvel 3 necessrio a compreenso das
particularidades da realidade de cada organizao, o modelo SCOR no entra no
mrito desse detalhamento, somente orienta atravs da viso macro apresentada
nos nveis anteriores.
49
Processos de negcio
No nvel 1 do modelo SCOR esto os processos gerenciais fundamentais:

Planejamento (Plan), Abastecimento (Source), Produo (Make), Entrega (Deliver),
Retorno (Return). Esse nvel define a viso mais abrangente e estratgica da gesto
da cadeia de suprimentos. Os processos fundamentais so:
Planejamento (Plan): processo associado com a determinao dos

requisitos e aes corretivas para atingir os objetivos da cadeia de
suprimentos.
Abastecimento (Source): processo associado com a emisso de

ordens, recibos e transferncias de matria prima, itens, produtos
semi-acabados, produtos e servios.
Produo (Make): processo associado com a adio de valor ao

produto atravs de mistura, separao, conformao mecnica e
processos qumicos.
Entrega (Deliver): processo associado com a execuo e

gerenciamento de ordens de atendimento ao cliente e outras
atividades relacionadas com essas ordens de atendimento.
Retorno (Return): processo associado com o transporte de

materiais do consumidor de volta para a cadeia de suprimentos
devido a defeitos nos produtos, problemas com ordens de
atendimento, problemas de manufatura ou para executar atividades
de conservao ou retornar para reciclagem (logstica reversa).
A escolha dos termos indicados anteriormente (Planejamento, Abastecimento,

Produo, Entrega e Retorno) para descrever os originais em ingls (Plan, Source,
Make, Deliver, Return) considerou a palavra mais apropriada em portugus para
50
traduzir o termo em ingls no contexto da operao de numerrio. Algumas

tr u s m is ir t s om D volu o p r Return omo utiliz o por Guim r s
(2006) no so adequadas no contexto da operao de numerrio. Da mesma
forma, a p l vr A st im nto foi utiliz omo tr u o Source por n o
h v r op r o ompr s nvolvi no Source num rrio logo
A st im nto p ssou s r o t rmo m is qu o
Conforme mencionado, o modelo SCOR prope uma hierarquia de

detalhamento do processo a partir do nvel mais estratgico (Nvel 1) at o nvel
mais detalhado do processo, imediatamente anterior ao detalhamento de atividades
(Nvel 3).
Na hierarquia de processos do SCOR, os processos fundamentais de nvel 1

(Planejamento, Abastecimento, Produo, Entrega, Retorno) so detalhados em
categorias de processos de acordo com tipos de processos.
Figura 12 - Kit de ferramentas SCOR para configurao.

Fonte: SCC (2008c), traduzido e adaptado pelo autor.
Nessa estrutura, cada categoria de processo atende a um processo SCOR e

a um tipo de processo. A combinao de processos SCOR e tipos de processos
geram 17 categorias de processos no nvel 2 do SCOR.
51
Tabela 5 - Categorias de Processos (nvel 2) do modelo SCOR.

Categoria de
Descrio
Processo
P1 Planejar Cadeia de Suprimentos
P2 Planejar Abastecimento
P3 Planejar Produo
P4 Planejar Entrega
P5 Planejar Retorno
S1 Abastecer com Produto Estocado
S2 Abastecer com Produto Produzido sob Encomenda
S3 Abastecer com Produto Desenvolvido sob Encomenda
M1 Produzir para Estoque
M2 Produzir sob Encomenda
M3 Desenvolver sob Encomenda
D1 Entregar Produto Estocado
D2 Entregar Produto Produzido sob Encomenda
D3 Entregar Produto Desenvolvido sob Encomenda
D4 Entregar Produto de Prateleira
SR1 Receber Retorno de Produto com Defeito
SR2 Receber Retorno de Produto para Manuteno,
Reparo ou Conserto
SR3 Receber Retorno de Produto em Excesso
DR1 Entregar Retorno de Produto com Defeito
DR2 Entregar Retorno de Produto para Manuteno,
Reparo ou Conserto
DR3 Entregar Retorno de Produto em Excesso
EP Facilitar Planejamento
ES Facilitar Abastecimento
EP Facilitar Produo
ED Facilitar Entrega
ER Facilitar Retorno
52
A seguir um detalhamento do processo fundamental de Planejamento at o

Nvel 3:
Figura 13 - Detalhamento do processo fundamental de Planejamento at nvel 3.

Assim com o processo fundamental de Planejamento, os demais processos

fundamentais do Nvel 1 (Abastecimento, Produo, Entrega e Retorno) tambm tem
detalhamento hierrquico nos Nveis 2 (Configurao) e Nvel 3 (Processos
Elementares).
Mtricas de performance e atributos de performance
As mtricas de performance para a avaliao dos processos e sub-processos

esto relacionadas com os atributos de performance.
53
Os atributos de performance so caractersticas da cadeia de suprimentos

que permitem que a cadeia seja analisada e comparadas em relao a outras
cadeias de suprimentos concorrentes. Os atributos de performance so cinco e
esto relacionados com a performance para o cliente (Customer-facing) e para a
organizao (Internal-facing) (SCC, 2008a).
Assim como a descrio dos Processos feita em nveis de detalhamento e

complexidade, tambm as mtricas de performance no SCOR so hierarquizadas
em nveis das mais abrangentes e estratgicas para as mais detalhadas. A seguir as
mtricas de Nvel 1 e seus respectivos atributos de performance.
Tabela 6 - Mtricas de performance de nvel 1 do SCOR.
Fonte: SCC (2008a).

Das mtricas de nvel 1, as trs primeiras (Confiabilidade, Rapidez e

Agilidade) esto relacionadas com a efetividade (resultado para o cliente). As demais
54
duas mtricas (Custo e Valor) esto relacionadas com a eficincia (resultados

internos). Os resultados para o cliente esto relacionados com a capacidade da
cadeia de suprimentos de entregar produtos e servios para os clientes. As mtricas
de resultados internos esto relacionadas com a eficincia com que a cadeia de
suprimentos opera, a relao input x output (Lai et al, 2002).
O Nvel 1 das mtricas de performance no corresponde necessariamente ao

Nvel 1 de processos, porm o conceito de hierarquizao e detalhamento o
mesmo.
Figura 14 - Exemplo de decomposio de uma mtrica de performance.

Fonte: SCC (2008a), traduzido e adaptado pelo autor.
Uma anlise dos fatores internos que influenciam a competitividade da

empresa pode ser feita atravs do Resource-Based View (RBV). Por esse modelo, a
competitividade da empresa pode ser conseguida atravs da gesto adequada dos
recursos da firma. Porm, apenas alguns poucos recursos criam vantagem
competitiva sustentvel (Barney, 1991):
Valiosos: permitem explorar as Oportunidades e inibir as Ameaas;
Raros: no esto disponveis entre os competidores atuais e
possveis da empresa;
Inimitveis: de difcil imitao ou de imitao imperfeita;
55
Insubstituvel: sem recursos de equivalente valor que no seja raro

ou inimitvel.
As empresas s conseguem vantagens competitivas sustentveis quando

controlam recursos valiosos, raros, inimitveis ou insubstituveis (Brito, 2009). O
RBV, por sua estruturao, facilitaria a identificao de fatores internos ligados a
esse processo. Por essa abordagem, os fatores que influenciam a performance da
gesto da cadeia de suprimentos estariam ligados a recursos internos da
organizaes envolvidas e seu inter-relacionamento.
Alinhado com o conceito de Resource Based View (RBV), as mtricas de

performance do modelo SCOR permitem determinar a efetividade com que a
organizao usa seus recursos para criar valor para o cliente.
Melhores prticas (Best Practices)
O framework SCOR indica as melhores prticas identificadas na indstria

para cada processo ou conjunto de processos. A lista extensa, dado o nvel de
detalhe de processos elementares que o framework atinge em seu Nvel 3. Porm, o
prprio SCC (2008a) indica as melhores prticas principais:
Disponvel para promessa (Available-to-Promise, ATP);
Acordos de transporte (Carrier Agreements);
Planejamento, previso e reposio colaborativa (Collaborative
Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR);
Representao local de compras (Co-Located Procurement
Representatives);
Convergncia entre SCOR, Seis Sigma e metodologia Enxuta
(Convergence of SCOR, Six Sigma and Lean Methodology);
Cruzamento de docas (Cross Docking);
T ni progr m o T m or pulm o or (Drum-Buffer-
Rope Scheduling Technique);
56
Metodologia Enxuta (Lean Methodology);

Montagem em trnsito (Merge-in-Transit);
Adiamento (Postponement);
Planejamento de Operao e Vendas (Sales and Operations
Planning, S&OP);
Seis Sigma (Six Sigma);
Teste estatstico de contagem (Statistical Test Count);
Sistema de avaliao de performance de fornecedor (Supplier
Performance Assessment System);
Estoque gerenciado pelo vendedor (Vendor Managed Inventory,
VMI);
Separao em ondas (Wave Picking).
Alm dessas melhores prticas principais, o SCOR prope as melhores

prticas para cada processo, de acordo com o modelo operacional adotado pela
organizao.
Supply Chain Risk Management (SCRM)
Nos mercados cada vez mais competitivos como os atuais, a gesto de risco
passa a ser um requisito fundamental para as operaes das empresas, dado a
necessidade delas atuarem mais agressivamente para manter sua posio de
mercado, porm evitando riscos no estimados.
A gesto de risco da cadeia de suprimentos (Supply Chain Risk Management,

SCRM) essa idia aplicada s operaes e integrantes da cadeia. A gesto de
risco da cadeia de suprimentos a sistemtica identificao, avaliao e mitigao
de potenciais interrupes na rede logstica com o objetivo de reduzir o impacto
negativo na performance da rede logstica (SCC, 2008a).
57
Um grande nmero de interrupes na operao da rede logstica pode ter

um impacto negativo na performance da cadeia. Interrupes potenciais podem
ocorrer tanto na cadeia de suprimentos (Ex.: qualidade insatisfatria, fornecedores
no confiveis, quebra de mquinas, incerteza de demanda, etc) e outras fora da
cadeia (Ex.: inundaes, terrorismo, greves, desastres naturais, etc). Ambas as
interrupes so consideradas numa abordagem de trs fases para a gesto de
risco da cadeia de suprimentos (SCC, 2008a):
Fase 1: Identificao do risco
Fase 2: Avaliao do risco
Fase 3: Mitigao do risco
O modelo SCOR fornece processos, mtricas e melhores prticas para a

gesto de risco em cada processo da gesto da cadeia de suprimentos.
4.4 Conceitos complementares de SCM
Essa seo presta-se a apresentar alguns conceitos emergentes na rea de

estudo da gesto de cadeias de suprimentos. A importncia dessa reviso
bibliogrfica est na possibilidade de identificar novos conceitos que venham a
melhor entender a operao de numerrio com gesto de cadeia de suprimentos.
Nessa seo so explorados trs tpicos: a relao da gesto da cadeia de
suprimentos com a estratgia organizacional, as teorias scio-econmica que podem
ser usadas como referncia para o estudo da Gesto da Cadeia de Suprimentos e
por fim a viso do SCM como uma gesto de cadeia de responsabilidade social e
ambiental, no conceito de Green Supply Chain.
Alinhando estratgia de negcio e SCM
O ambiente de negcios atual est marcado por desafios crescentes s

empresas devido ao aumento da competio entre as empresas, a expanso da
variedade de produtos para atender as necessidades crescentes dos consumidores,
58
a diminuio dos ciclos de vida dos produtos, o aumento do Outsourcing, a

globalizao dos negcios e a contnuo avano tecnolgico. Nesse ambiente, a
gesto da cadeia de suprimentos surge como uma das reas onde a empresa pode
ganhar vantagem competitiva (LEE, 2002).
Para ter vantagem competitiva atravs da gesto da cadeia de suprimentos, a

estratgia de gesto da cadeia de suprimentos precisa estar alinhada com o nvel de
incerteza do mercado em que a empresa atua. Lee (2002) cita que a estratgica de
gesto da cadeia de suprimentos ideal depende dos seguintes trs fatores:
A estratgia precisa ser desenhada para atender as necessidades
especficas dos consumidores;
A gesto da cadeia de suprimentos depende da caracterstica de
demanda dos produtos e da confiabilidade do suprimento pelos
fornecedores;
A Internet (tecnologia da informao) pode ser uma ferramenta
importante em estratgias de gesto de cadeia de suprimento de
produtos com incertezas na demanda e/ou no suprimento.
Por essa abordagem, a estratgia a ser adotada na gesto da cadeia de

suprimentos deve depender basicamente de duas dimenses: a caracterstica de
demanda dos consumidores e a caracterstica de suprimento dos fornecedores
(LEE, 2002).
A caracterstica de demanda dos consumidores depende do tipo de produtos.

Fish r (1997) in i qu xist m pro utos Fun ion is pro utos Inov or s
Pro utos Fun ion is s o qu l s lig os n ssi s si s s p sso s
vendidos em grandes quantidades e sem grandes diferenciaes. Produtos
Inov or s s o qu l s qu tm r t r sti s if r n i or s qu r por mo
design, tecnologia ou qualidade. Fisher (1997) sugere que produtos funcionais
devem ser distribudos por cadeias de suprimentos eficientes fisicamente (Physically
efficient supply chains) para permitir o atendimento ao cliente com menores
estoques, maior disponibilidade para o cliente e menores custos. J os produtos
59
inovadores, devido a dificuldade de previso de demanda e dificuldade de

planejamento da oferta, devem ser distribudos por cadeias de suprimentos
responsivas a mercado (Market-responsive supply chains). As cadeias de
suprimentos orientadas a mercado focam na agilidade de resposta a mudanas s
imprevisibilidades da demanda, atravs de esforos de reduo do tempo de ciclo,
manuteno de estoques intermedirios e valorizao da flexibilidade na operao.
Lee (2002) refora a avaliao de Fisher (1997) concluindo que produtos

funcionais tm incerteza de demanda baixa, enquanto produtos inovadores tm
incerteza de demanda alta. Porm, diferentemente de Fisher (1997), Lee (2002)
indica que a estratgia de gesto da cadeia de suprimentos tambm depende da
caracterstica de suprimento dos fornecedores.
A r t r sti suprim ntos os forn or s po s r Estv l ou Em

Evolu o O pro sso suprim nto Estv l o m qu os pro ssos
produo e sua tecnologia esto maduros e a base de fornecedores est bem
fini O pro sso suprim nto Em volu o o qu t nto o pro sso
produo quanto a tecnologia de produo da empresas e dos fornecedores ainda
est em desenvolvimento inicial e em rpida transformao, o que resulta em uma
base de fornecedores limitada, com baixa experincia e menos confivel (LEE,
2002) O pro sso suprim nto Em volu o tr z m is in rt z g st o
cadeia de suprimentos.
Conforme a combinao de nvel de incerteza de demanda e de suprimento,

Lee (2002) define quatro tipos de estratgia de gesto da cadeia de suprimentos
conforme a seguir. A estratgia de gesto da cadeia deve estar alinhada a
caracterstica de demanda e de suprimento do produto.
60
Figura 15 - Alinhamento de estratgias de gesto da cadeia de suprimentos.

Fonte: Lee (2002), p. 114, traduzido pelo autor.
A seguir detalhado cada um dos tipos estratgicos de cadeia de suprimento

conforme a caracterstica de demanda e suprimento.
Cadeias de Suprimentos Eficientes (Efficient Supply Chains): a

estratgia dessas cadeias de suprimentos est baseada na busca
constante da eficincia de custo. Para atingir esse objetivo, deve-se
eliminar todas as atividades que no agregam valor ao produto,
buscar ganhos de escala, otimizar os recursos de produo e
distribuio e estabelecer um eficiente, preciso e custo-efetivo
sistema de transmisso de informao ao longo da cadeia (LEE,
2002).
Cadeias de Suprimentos com Proteo contra Risco (Risk-Hedging

Supply Chains): as cadeias que se utilizam dessa estratgia
reservam e compartilham recursos na cadeia de suprimentos de
modo que o risco de desabastecimento seja reduzido. A estratgia
se baseia em ter mais de uma fonte de suprimento ou ter fontes
alternativas de suprimentos, de forma a reduzir o risco de
interrupo no suprimento. Como exemplo, uma empresa que
precisa manter um estoque de segurana de matria-prima para
manter sua operao sem desabastecimento pode compartilhar
61
esse estoque de segurana com outras empresas que precisam da

mesma matria-prima, reduzindo os custos com estoque de
segurana para todas as empresa envolvidas (LEE, 2002).
Cadeias de Suprimentos Responsivas (Responsive Supply Chains):

so cadeias que tm como estratgia serem flexveis e responsivas
s necessidades diversas e mutantes dos consumidores. Para
serem responsivas, essas cadeias usam processos de produo
sob encomenda (build-to-order) e customizao em massa para
atingir os requisitos especficos dos consumidores. O processo de
customizao deve ser projetado para ser flexvel. A preciso da
especificao das necessidades do consumidor a chave para o
sucesso de customizao em massa (LEE, 2002).
Cadeias de Suprimentos geis (Agile Supply Chains): essas

cadeias utilizam a estratgia de serem flexveis e responsivas s
necessidades dos consumidores ao mesmo tempo em que tenta
reduzir o risco de desabastecimento atravs de compartilhamento
de estoques e outros recursos produtivos. Elas so geis porque
tm a capacidade de responder s demandas mutantes, diversas e
no previsveis dos consumidores ao mesmo tempo em que
minimizam o risco de interrupes no fornecimento (LEE, 2002).
Alm de geis, as cadeias devem ser adaptveis e alinhadas
estratgia da empresa, conforme Lee (2004) sugere em sua
xpr ss o Triple-A Supply Chain.
O modelo de Lee (2002) indica que para cada tipo de incerteza de demanda e
de suprimento h um tipo mais adequado de estratgia de gesto de cadeia de
suprimentos.
62
Perspectiva scio-econmica do SCM
Os atuais modelos predominantes para o estudo do SCM objetivam

apresentar solues para o projeto e o gerenciamento adequado do relacionamento
entre os elos da cadeia de suprimentos, mas eles no se aprofundam nos
pressupostos tericos por trs dessas solues. Modelos como o SCM de Lambert e
o SCOR do SCC focam na proposio de definies e conceitos a partir de um ponto
de vista funcional, endereando recomendaes pragmticas para a melhoria de
perfomance de gesto da cadeia de suprimentos ou sua reconfigurao
(HALLDORSSON et al., 2007).
Uma maneira alternativa de analisar a SCM atravs de uma perspectiva das

teorias scio-econmica de administrao. Halldorsson et al. (2007) oferecem uma
anlise do SCM atravs de quatro grandes teorias scio-econmicas atuais: Anlise
de Custo de Transaes (Total Cost Analysis, TCA), teoria da agncia (Principal-
Agent Theory, PA), perspectiva de redes (Network perspective, NT) e Viso baseada
em recursos (Resource-based View, RBV). Os autores apresentam o modelo de
Lambert et al. como um desdobramento gerencial dessa perspectiva scio-
econmica do SCM.
63
Figura 16 - Framework scio-econmico do SCM

Fonte: Halldorsson et al. (2007), traduzido e adaptado pelo autor.
A teoria da agncia importante para o entendimento das relaes da

empresa com seus clientes e fornecedores na cadeia de suprimentos. Essa relao
pode ser entendida como um contrato entre o principal e o agente, podendo a teoria
da agncia contribuir no entendimento dessa relao e no projeto do contrato de
forma a reduzir os potenciais conflitos entre as partes (HALLDORSSON et al., 2007).
A nlis ustos tr ns o (TCA) ntr l p r strutur o make

or buy pr s nt no SCM isto is o ntr qu tivi s v m s r
realizadas pela prpria empresa e que outras atividades devem ser terceirizadas
(outsourcing). O TCA oferece uma abordagem econmica para determinar os limites
da atuao da empresa e a necessidade, por eficincia econmica, de buscar
arranjos inter-organizacionais para reduzir o custo total de transao
(HALLDORSSON et al., 2007).
64
A eficincia da cadeia de suprimentos depende no somente de como a

empresa focal se relaciona com seus fornecedores e clientes como tambm como
esses fornecedores e clientes se relacionam com seus fornecedores e clientes. A
perspectiva de rede pode ser usada para analisar essas interaes de cooperao e
reciprocidades entre as organizaes. O foco dessa perspectiva o
desenvolvimento de relacionamentos de longo-prazo e de confiana entre os
membros da cadeia de suprimentos (HALLDORSSON et al., 2007).
A Viso Baseada em Recursos (RBV) oferece subsdios para considerar o

SCM como a coordenao de ativos de relacionamento. O RBV considera como
uma competncia central da empresa a sua capacidade de se adaptar rapidamente
s mudanas de mercado e construir novas competncias. Analisando isso numa
perspectiva inter-organizacional, a construo de relacionamentos inter-
organizacionais permitem tanto a empresa o desenvolvimento de capacidades que
trazem eficincia operacional e produtiva como tambm facilitam o processo de
aprendizado da empresa (HALLDORSSON et al., 2007).
Green Supply Chain
Cada vez mais o consumidor final se preocupa com o meio ambiente e cobra
das empresas uma postura ecologicamente correta. Esse novo comportamento,
aliado com a preocupao social, torna a adoo de uma poltica ambiental nas
empresas uma necessidade crescente.
Regulamentaes governamentais e demandas da sociedade sobre a

contabilidade ambiental da operao da empresa tm trazido esse tema para as
agendas dos executivos e para as preocupaes no planejamento estratgico das
empresas. Ao mesmo tempo em que as empresas esto integrando suas operaes
na cadeia de suprimentos para reduzir custos e melhorar o atendimento ao cliente,
elas agora tambm procuram atender a essas demandas ambientais da sociedade.
A otimizao do SCM e as preocupaes ambientais no precisam ser tendncias
65
independentes. A empresa pode envolver fornecedores e clientes para atingir e at

exceder as expectativas de compromisso ambiental de seus consumidores finais e
do governo (WALTON et al., 1998).
Apesar de existirem diversas maneiras de medir o impacto ambiental

(environmental footprint) da organizao ou da cadeia de suprimentos, no existe
uma forma padronizada e aceita universalmente. Por outro lado, como o SCOR um
framework j estabelecido para a modelagem de processos e avaliao de
performance da cadeia de suprimentos, o SCOR pode ser uma boa base para a
contabilizao de impacto ambiental na cadeia de suprimentos. Com esse objetivo, o
Supply Chain Council (SSC) props no SCOR uma srie de mtricas de estratgia
ambiental que podem ser adicionadas ao SCOR para a avaliao do impacto
ambiental das operaes de gesto da cadeia de suprimentos (SCC, 2008a). Essas
mtricas, parte do GreenSCOR, esto apresentadas no quadro abaixo.
Tabela 7 - Mtricas para gerenciamento de estratgia ambiental do GreenSCOR.
Mtrica Unidade Referncia

Emisses de Tons de CO2 a unidade de medio atualmente usada para a
carbono equivalentes emisso de gases do efeito estufa e tambm para
medio do impacto climtico do CO2 e outros
gases que contribuem para o aquecimento global.
Emisses de Tons ou Kg Incluem emisses dos principais poluentes

poluentes atmosfricos (COx, NOx,SOx, Compostos
atmosfricos Orgnicos Volteis, particulado). Esses so as
principais emisses que a U.S. EPA acompanha.
Gerao de Tons ou Kg Inclui resduos lquidos que so tanto descartados

resduos omo li r os m ursos gu ou sist m s
lquidos esgoto.
Gerao de Tons ou Kg Total de resduos slidos gerados por um

resduos slidos processo.
% reciclagem Porcentagem Porcentagem de resduos slidos que so

de resduos reciclados.
Fonte: SCC (2008a), traduzido pelo autor.

66
Da mesma forma como as mtricas padro do SCOR, as mtricas de gesto

ambiental da cadeia de suprimentos tambm so organizadas em nveis
hierarquizados, havendo assim mtricas mais detalhadas que so refinamentos das
mtricas estratgicas anteriormente apresentadas.
67
5 METODOLOGIA DE PESQUISA
O presente trabalho objetiva analisar a operao de numerrio no Brasil

utilizando os conceitos de gesto de cadeia de suprimentos (Supply Chain
Management) atravs de uma viso explanatria do assunto. Para concretizar esse
objetivo, optou-se por uma abordagem pelo paradigma fenomenolgico e uma
metodologia de estudo de caso exploratrio.
5.1 Paradigma de pesquisa Fenomenolgico
A adoo do paradigma fenomenolgico deriva das caractersticas desejadas

para essa pesquisa. Primeiramente, os dados que sero levantados e analisados
tm caractersticas mais qualitativas do que quantitativas. A interpretao dos dados
ter componente subjetivo, isto , estar embasada em avaliaes e ponderaes
do autor a partir dos modelos de cadeia de suprimento e anlise de informaes das
empresas escolhidas. A interao das empresas envolvidas com o processo e a
prpria interpretao do processo por essas empresas e indivduos envolvidos d a
caracterstica subjetiva do tema em estudo. Afinal, a operao de numerrio vista
como operao logstica porque os participantes envolvidos enxergam dessa
m n ir in lusiv lguns om nomin o tr nsport or Por fim, a anlise
dos casos seguir um foco interpretativo, buscando a compreenso das diferentes
operaes com base nas observaes realizadas.
Todas essas caractersticas desejadas para o presente estudo: pesquisa

qualitativa, anlise subjetiva, abordagem humanista e foco interpretativo,
caracterizam o paradigma fenomenolgico de pesquisa (COLLIS & HUSSEY, 2005,
p. 59). Porm, importante mencionar que apesar do paradigma mais claro na
presente pesquisa ser o paradigma Fenomenolgico Amplo, os mesmos autores
Collis & Hussey indicam que h uma srie contnua de metodologias ao longo
desses extremos Positivistas e Fenomenolgico, sendo que na realidade a
suposies metodolgicas de cada pesquisa esto entre esses dois paradigmas
(COLLIS & HUSSEY, 2005, p. 66). Desta forma, certamente haver abordagens e
68
proposies positivistas nessa pesquisa, apesar do paradigma predominante ser o

Fenomenolgico.
5.2 Linha metodolgica Estudo de caso exploratrio
H diversas estratgias metodolgicas para uma pesquisa. Cada estratgia

um modo diferente de coletar e analisar dados empricos, seguindo cada estratgia
uma lgica diferente nessa coleta e anlise. Cada estratgia tem suas vantagens e
desvantagens e devido a isso somente conhecendo as caractersticas de cada uma
possvel identificar a mais adequada para o estudo que se deseja realizar (YIN,
2003, p. 5). A tabela a seguir apresenta algumas estratgias metodolgicas.
Tabela 8 - Estratgia de pesquisa conforme situao

Estratgia Forma da questo de Necessidade de Foco em
pesquisa controle sobre acontecimentos
eventos contemporneos
comportamentais
Experimento Como? Por qu? Sim Sim
Levantamento Quem? O que? Onde? No Sim

Quantos?
Anlise de Quem? O que? Onde? No Sim/No

arquivos Quantos?
Pesquisa histrica Como? Por qu? No No

Estudo de caso Como? Por qu? No Sim
Fonte: Yin (2003) pg. 5, traduo do autor.
O presente estudo tem como questo principal a anlise e proposio de

melhorias para a operao de numerrio brasileira utilizando conceitos de gesto da
cadeia de suprimento (Supply Chain Management). A questo indica que se procura
identificar como essa operao bancria pode ser compreendida usando um
conceito j existente e utilizado na manufatura.
Outra caracterstica do presente estudo a falta de controle das variveis

ambientais. As operaes de numerrio no sero influenciadas pelo estudo e no
ser possvel testar hipteses como a alterao de condies ou caractersticas do
69
formato da operao dessas cadeias de abastecimento de numerrio. Devido a

essas limitaes, descarta-se a abordagem experimental.
A anlise da cadeia de suprimento de numerrio ser feita com base em

informaes atuais da operao no Brasil. No se buscar no presente trabalho uma
avaliao da evoluo histrica dessa operao. Assim, descarta-se a abordagem
Histrica de pesquisa.
Numa primeira anlise, poder-se-ia adotar a linha metodolgica de

Levantamento para esse trabalho. Porm, o Levantamento pressupe uma anlise
mais abrangente da operao, tentando cobrir um universo maior do que o previsto
no presente trabalho. Assim, aps essa anlise, optou-se pela linha metodolgica do
estudo de caso para o presente trabalho de pesquisa, que se mostrou mais
adequada para atingir o objetivo da pesquisa.
O estudo de caso pode ser exploratrio, descritivo e explanatrio. A

metodologia de estudo de caso tambm pode ser Uni-caso ou Multi-caso,
dependendo da quantidade de diferentes situaes, configuraes ou operaes
analisadas. Dado o objetivo proposto e as delimitaes do trabalho previamente
apresentadas, o presente trabalho adotou a abordagem de Estudo de Uni-Caso
Exploratrio ou simplesmente Estudo de Caso Exploratrio.
5.3 Passos do desenvolvimento do trabalho
Fundamentado no paradigma e linha metodolgica descrita anteriormente, o

presente trabalho foi estruturado em 5 etapas fundamentais para atingir seu objetivo
declarado.
70
Figura 17 - Estrutura simplificada do trabalho.

a) Justificativa do trabalho e declarao de objetivos: nessa etapa

inicial foi apresentada uma viso geral da operao de numerrio e
declarado o objetivo de analisar a operao de numerrio aplicando
conceitos de Supply Chain Management. Essa etapa direciona todo
o trabalho, direcionando e limitando o estudo.
b) Referencial terico: levantamento da literatura acadmica sobre

Logstica Empresarial, gesto da cadeia de suprimento (Supply
Chain Management), o framework Supply Chain Operations
Reference model e conceitos complementares (tendncias) na
gesto da cadeia de suprimento;
c) Metodologia e Pesquisa: trata-se da presente seo do trabalho,

que detalha como o objetivo do trabalho ser atingido atravs da
estruturao do plano de pesquisa, definindo o paradigma de
pesquisa utilizado e a linha metodolgica usada. Nessa etapa
indicada a necessidade de pesquisa primria atravs de
questionrio para complementar o levantamento secundrio de
dados realizado junto a instituies. Essa etapa tambm inclui o
captulo posterior, que detalha o levantamento de dados primrios e
secundrios utilizados na pesquisa.
71
d) Consolidao e Anlise: essa etapa consiste em consolidar os

dados levantados e analisar esses dados. Essa consolidao e
anlise so realizadas utilizando os modelos de SCM de referncia
levantados na etapa de referencial terico. Os principais modelos
utilizados foram o modelo de Supply Chain Management (SCM) de
Lambert (1998) e o framework Supply Chain Operations Reference
model (SCOR) proposto pelo Supply Chain Council (2008a), alm
de outras referncias complementares sobre SCM;
e) Discusso e Concluso: o trabalho conclui com a proposta de

algumas melhores prticas de gesto da cadeia de suprimentos
operao de numerrio no Brasil. realizada uma discusso sobre
as limitaes da atual abordagem de anlise e propostos trabalhos
futuros nessa linha de pesquisa.
Um detalhamento maior da estrutura metodolgica adotada na presente

pesquisa pode ser vista na figura a seguir. Esse diagrama esquemtico apresenta as
sub-etapas que detalham cada uma das 5 etapas citadas anteriormente e indica o
captulo do trabalho que trata de cada uma dessas sub-etapas.
72
Figura 18 - Estrutura detalhada do trabalho.

73
Como passos crticos desse processo destacam-se a etapa de elaborao do

questionrio que ser utilizado para o levantamento de informaes com os
executivos do mercado e a etapa de modelagem da operao de numerrio.
A elaborao do questionrio um passo crtico, pois ele deve conseguir

extrair as informaes detalhadas sobre a operao e as diferentes perspectivas dos
diferentes participantes dessa operao. Como a operao de numerrio um
assunto pouco pesquisado na literatura acadmica, a elaborao do questionrio
exigir um esforo metodolgico e conceitual adicional.
Da mesma forma, o tratamento das informaes levantadas nos questionrios

junto aos executivos e nas pesquisas de dados secundrios do setor tambm exigir
ateno metodolgica adicional. Maxwell (1996, p. 81) comenta que uma das
consideraes essenciais na anlise de dados qualitativos a criao de um
desenho coerente de pesquisa, onde os diferentes mtodos de aquisio de dados
estejam interligados entre si e alinhados com a questo de pesquisa. O autor lembra
que a ligao entre o mtodo escolhido e a questo de pesquisa no somente uma
ligao lgica, mas tambm uma ligao emprica. Desta forma, se no houver uma
ligao coerente entre o mtodo de anlise e a questo de pesquisa, ser
necessrio mudar ou a questo ou o mtodo de anlise.
5.4 Estruturao da coleta de dados
Apesar do processo de pesquisa fenomenolgica requerer um processo

menos rgido, foi seguido uma linha mestra para o processo de coleta de dados,
conforme sugere Collis & Hussey (2005):
Identificao do fenmeno;
Seleo da amostra;
Seleo do tipo de dados necessrios;
Escolha do mtodo de coleta;
Realizao de estudo-piloto ou pesquisa exploratria;
Modificao de mtodo de coleta;
74
Coleta de dados.
A seguir apresentado passo a passo como foi conduzido o processo de

pesquisa para a obteno das informaes sobre a operao de numerrio.
Identificao do fenmeno
O fenmeno analisado foi a operao de numerrio no Brasil sob o prisma da

gesto da cadeia de suprimentos e gesto de logstica empresarial. O detalhamento
requerido para esse estudo do nvel de macro-processos, necessrio para o
entendimento da operao e posterior discusso da aplicabilidade do modelo SCM a
essa operao.
No levantamento de dados realizado e que ser apresentado nos itens

subsequentes, o fenmeno em estudo foi analisado considerando o modelo de
Supply Chain Management proposto por Lambert et al. (1998), por ser o mais
abrangente. Os outros dois modelos apresentados na reviso de literatura anterior
(modelo SCOR e modelo de estratgia de SCM de Lee) sero utilizados para anlise
dos dados levantados na seo seguinte.
Desta forma, o levantamento de dados realizado teve como meta identificar

as caractersticas da operao de numerrio nas dimenses e atributos
apresentados no modelo e conceitos de SCM propostos por Lambert et al. e que
sero analisados na seo seguinte utilizando o framework SCOR e o modelo de
estratgia de SCM de Lee.
Seleo da amostra
A amostra para o levantamento de dados quantitativos e qualitativos da

operao de numerrio foi estruturada de forma a abranger todos os diferentes tipos
75
de participantes da rede de atendimento de numerrio e os diferentes macro-

processos envolvidos.
Atravs de um levantamento preliminar da operao realizada na proposta

desse estudo, pode-se verificar que existem 3 tipos fundamentais de participantes
nessa rede de atendimento:
Fornecedores: Banco Central do Brasil, o custodiante Banco do
Brasil, as transportadoras de valores e os demais bancos;
Banco: ponto focal da rede de atendimento, participando da
operao com sua rede de agncias, PABs e ATMs e na
coordenao das operaes atravs de sua Administrao Central;
Consumidores: engloba tanto os clientes pessoa fsica como
pessoa jurdica (empresas) do banco. Tambm engloba a
populao no bancarizada atendida indiretamente pelos bancos e
os grandes varejistas atendidos pelos bancos.
A amostra realizada procurou abranger todos esses tipos fundamentais de

participantes, porm sem o intuito de abranger todos os participantes (no uma
amostra de toda a populao), dado o carter qualitativo da pesquisa. Nessa linha,
participaram da amostra as seguintes empresas e organizaes:
Banco Central do Brasil (BACEN): na figura de fornecedor primrio
de numerrio para a sociedade atravs de controle da produo na
casa da moeda e de controle da distribuio primria atravs de
suas 10 delegacias no pas. Tambm atua como fornecedor de
normas e regulamentos para o processo de numerrio no Brasil;
Banco do Brasil: desempenha papel tanto de banco na operao de
numerrio (um dos bancos com maior rede no pas e maior
abrangncia de atendimento) como tambm como custodiante
oficial do Banco Central do Brasil na operao de numerrio. No
papel de custodiante oficial, recebe o numerrio do BACEN e
distribui para os bancos atravs das transportadoras de valores
como tambm retorna o numerrio da rede para o BACEN.
76
Transportadoras de valores: empresas especializadas no transporte

de valores e operando sob legislao e regulamentao especfica
determinada pelo Ministrio da Justia / Policia Federal.
Desempenham as funes de estocagem (custdia), preparao
(contagem e conferncia) e transporte para os bancos e tambm
para o custodiante oficial. H diversas empresas, porm foram
consideradas nesse estudo as representativas, porm no
necessariamente somente as maiores. Dentre elas, foram
consideradas a Protege, Transvip e Rodoban.
Associao Brasileira das Empresas de Transporte de Valores
(ABTV): entidade que congrega grande parte das empresas
transportadoras de valores e devido a isso desempenha papel
estratgico na definio da operao e na interface com os demais
participantes da rede de atendimento.
Bancos: so os pontos focais da rede de atendimento de numerrio.
Apesar da grande quantidade de bancos, sete bancos concentram a
maior parte da operao bancria no pas. Dentre eles, foram
considerados os seguintes: Ita Unibanco, Caixa Econmica
Federal e outros bancos que no permitiram a divulgao de sua
participao.
Federao Brasileira de Bancos (FEBRABAN): entidade que
congrega os principais bancos do pas, atuando na interface dos
bancos com os demais stackeholders da sociedade brasileira. Para
o presente estudo, foi consultado o Centro Nacional de Estudos de
Numerrio, comisso da FEBRABAN que objetiva a discusso da
operao de numerrio, o alinhamento entre os bancos
participantes, o contato com os demais participantes da rede de
atendimento de numerrio para definio de orientaes e polticas
e a atuao na melhoria dessa operao. O autor do presente
trabalho membro dessa comisso representando o banco Ita
Unibanco.
77
Grandes varejistas: alm dos bancos, os grandes varejistas so um

dos principais canais de distribuio e retorno do numerrio para a
sociedade. Nesse estudo, foi pesquisada a atuao de alguns
varejistas, porm no foi autorizada a divulgao de seus nomes.
Outros clientes PJ com grande movimentao de numerrio:
existem outras empresas que movimentam grandes volumes de
numerrio, tanto entregando numerrio como recolhendo numerrio
de seus clientes. Devido a essa importncia, alguns foram includos
nesse estudo com objetivo de entender sua participao e viso
sobre a operao de numerrio, porm no foi autorizada a
divulgao dos nomes.
Devido caracterstica e papel diferente de cada participante, o tipo e o

formato da pesquisa foi particular para cada diferente participante, como ser visto
adiante.
Seleo do tipo de dados necessrios
A seleo de dados necessrios foi feita considerando-se o objetivo do

pr s nt tr lho s r v r nt n r op r o num rrio no Br sil omo
um g st o i suprim ntos o mo lo SCM ot o (mo lo
SCM proposto por Lambert et al., 1998).
Partindo-se do modelo de SCM de Lambert et al. (1998), estruturou-se a

pesquisa de dados considerando-se as 3 dimenses do modelo (Estrutura,
Processos de Negcio, Componentes de Gesto) e detalhando cada uma dessas
dimenses.
Como ser visto a seguir, o entendimento de cada uma dessas dimenses

pode requer uma pesquisa primria ou secundria, dependendo da caracterstica da
dimenso ou sub-componente da dimenso.
78
O Apndice A apresenta a estruturao da pesquisa de informaes da

operao de numerrio a partir do modelo de SCM de Lambert et al. (1998).
Importante observar que a estruturao da pesquisa de informaes apresentada no
Apndice A j contm ajustes resultantes da etapa de pesquisa-piloto e modificao
de mtodo de coleta que sero citadas posteriormente.
Adicionalmente utilizou-se das mtricas de GreenSCOR do framework SCOR

do SCC (2008a) para identificar a atuao ambientais dos bancos, pontos focais da
cadeia de suprimentos de numerrio, no que se convencionou h m r Gr n
Supply Ch in
Escolha do mtodo de coleta
A escolha do mtodo de pesquisa deve ser orientada pelo objetivo da

pesquisa e pelo paradigma de pesquisa adotado, positivista ou fenomenolgico,
conforme prope Collis & Hussey (2005, p. 155). Porm, os mesmos autores
indicam que h uma srie contnua de metodologias ao longo dos extremos
Positivistas e Fenomenolgico, sendo que na realidade a suposies metodolgicas
de cada pesquisa esto entre esses dois paradigmas (COLLIS & HUSSEY, 2005, p.
66).
A observao anterior importante para justificar o motivo da escolha do

mtodo de pesquisa. Parte do levantamento de informaes foi feito atravs de uma
pesquisa de dados secundrios com caracterstica mais quantitativa, indicando um
vis positivista da pesquisa. Porm, a maior parte da pesquisa foi feita atravs de
entrevista e questionrio com os participantes da cadeia, resultado da caracterstica
m is f nom nol gi p squis omo in i o nt riorm nt n s o 5 -
Metodologia de Pesquis
79
O detalhamento da forma de pesquisa adotada (pesquisa primria ou

secundria) para cada uma das dimenses e detalhamento do modelo SCM
estudado est indicado no Apndice A.
O mtodo de coleta de informaes sobre a operao de numerrio adotado

para a pesquisa secundria foi de reviso bibliogrfica e de pesquisa de informaes
qualitativas com entidades ligadas a operao de numerrio: ABTV e FEBRABAN e
BACEN. O levantamento de dados sobre a dimenso ambiental da cadeia de
suprimentos de numerrio (Gr n Supply Ch in) foi f it tr vs p squis
secundria. O mtodo de coleta de informaes adotado foi de reviso bibliogrfica
e pesquisa de informaes em documentao pblica dos principais bancos
envolvidas na operao de numerrio no Brasil.
Os mtodos de coleta de informaes primrias utilizados foram dois,

primeiramente foi utilizado o mtodo de Entrevista para a etapa de estudo-piloto e
posteriormente o mtodo de Questionrio, visando atingir um espectro maior de
participantes da cadeia de suprimentos. Para cada tipo de participante pesquisado
(Transportadora, Bancos, Clientes, BACEN) foi feito um questionrio especfico
conforme estrutura presente no Apndice A.
Realizao de estudo-piloto ou pesquisa exploratria;
Foi necessria a realizao de uma pesquisa-piloto para validao do

questionrio que seria submetido para as Transportadoras para levantamento de
dados primrios para pesquisa. Para concretizar esse intento, foi escolhida uma
transportadora com sede na cidade de So Paulo e realizado uma entrevista para
validao do questionrio proposto. A interao durante a pesquisa-piloto permitiu
detalhar o questionrio e melhorar o formato, facilitando o levantamento de dados
com as outras Transportadoras pesquisadas por Questionrio.
80
Tambm para o grupo de participantes Clientes foi realizada uma entrevista

piloto com um grande cliente para validar o questionrio que foi posteriormente
submetido aos demais.
Para a elaborao do questionrio para os Bancos foi realizada pesquisa-

piloto no prprio Banco onde o autor dessa pesquisa desenvolve atividades
profissionais, entrevistando outros executivos do Banco ligados a operao de
numerrio.
No foi necessrio pesquisa-piloto para aperfeioamento do questionrio ao

BACEN, dado o pequeno escopo do BACEN nas pesquisas de informaes
primrias. Eventuais imperfeies no processo de pesquisa no teriam impacto
significativo no resultado final.
Como pode ser observado nas perguntas utilizadas no questionrio (Apndice

A), optou-se por perguntas mais abertas, visando dar liberdade para o respondente
dar respostas mais abrangentes. O contraponto dessa estratgia foi tornar o
tratamento das respostas mais trabalhoso, conforme ser apresentado a seguir.
Modificao de mtodo de coleta
Conforme informado anteriormente, aps a realizao das entrevistas piloto,

os Questionrios de levantamento de informaes da operao de numerrio das
Transportadoras, Bancos e Clientes foram revisados e melhorados. O Apndice A j
apresenta a verso final das perguntas presentes no questionrio.
Coleta de dados
A coleta de dados seguiu o modelo de SCM utilizado (modelo de Lambert et

al., 1998) com seu framework de trs dimenses principais: Estrutura da cadeia,
Processos de Negcios e Componentes de Gesto.
81
Para a coleta de dados, conforme mencionado anteriormente, foi estruturada

a pesquisa considerando fontes primrias e secundrias de informaes. A tabela
abaixo apresenta as fontes informao para cada dimenso do modelo.
Tabela 9 - Fontes de pesquisa para cada dimenso do modelo SCM.

Dimenso Caracterstica ou Componente Tipo de pesquisa
1 - Estrutura da 1.1 - Identificao dos membros Primria e Secundria
Cadeia
1.2 Dimenso Primria e Secundria
1.3 - Ligaes de processos Primria
2 - Processos de 2.1 - Gerenciamento de Primria e Secundria
negcio relacionamento com o consumidor
2.2 - Gerenciamento do servio ao Primria
consumidor
2.3 - Gerenciamento da demanda Primria
2.4 - Atendimento de pedidos Primria
2.5 - Gerenciamento de fluxo de Secundria
produo
2.6 Compras Primria
2.7 - Desenvolvimento de produtos e Primria
comercializao
2.8 - Canal de devoluo Secundria
3 - Componentes de 3.1 - Planejamento e controle Primria
gesto
3.2 - Estrutura de trabalho Primria
3.3 - Estrutura organizacional Primria
3.4 - Estrutura de instalaes para Primria
fluxo de produtos
3.5 - Estrutura de instalaes para Primria e Secundria
fluxo de informaes (TI)
3.6 - Estrutura de produtos Primria
3.7 - Mtodos de gesto Primria
3.8 - Estrutura de poder e liderana Secundria
3.9 - Estrutura de risco e recompensa Primria
3.10 - Cultura e attitudes Primria
Fonte: elaborado pelo autor utilizando modelo de SCM de Lambert et al. (1998).
O Apndice A apresenta mais detalhes da estruturao da pesquisa.
A estrutura de pesquisa para o levantamento de dados sobre a dimenso

m i nt l i suprim ntos num rrio (Green Supply Chain) partiu das
mtricas de GreenSCOR do framework SCOR do SCC (2008a), considerando os
82
aspectos ambientais mais importantes na operao de numerrio. Dentre as

mtricas de gerenciamento de estratgia ambiental indicadas no GreenSCOR,
considerou-se para fins dessa pesquisa as mtricas indicadas na tabela abaixo para
o estudo das aes ambientais na operao de numerrio do Brasil:
Tabela 10 - Mtricas do GreenSCOR utilizadas no estudo
Mtrica Unidade Referncia
Emisses de Tons de CO2 Emisso de gs carbnico devido a utilizao

carbono equivalentes de carros-fortes com motores a combusto a
diesel o transporte de valores.
Emisses de Tons ou Kg Emisso de poluentes atmosfricos (COx,

poluentes NOx,SOx, Compostos Orgnicos Volteis,
atmosfricos particulado) devido a utilizao de carros-
fortes com motores a combusto a diesel o
transporte de valores.
Fonte: elaborada pelo autor com base no GreenSCOR do SCC (2008a).
As demais mtricas do GreenSCOR (Gerao de resduos lquidos, Gerao

de resduos slidos, % reciclagem de resduos) so pouco relevantes na operao
de numerrio, devido a isso no sero consideradas nesse levantamento.
Como ser visto posteriormente, a pouca disponibilidade de dados sobre o

impacto ambiental das atividades relacionadas com o transporte de valores no Brasil
dificultou um mapeamento mais preciso desse aspecto da gesto da cadeia de
suprimentos de numerrio. Devido a isso, o levantamento realizado procurou
identificar qualitativamente o que j feito e o grau de envolvimento ambiental na
cadeia.
83
6 LEVANTAMENTO DE DADOS SOBRE A OPERAO DE NUMERRIO
O levantamento de dados da atual operao de numerrio no Brasil contou

com um levantamento de dados secundrios (pesquisa de informaes em bases
pblicas e com entidades ligadas a operao de numerrio) e levantamento de
dados primrios (questionrio com executivos de empresas envolvidas com a
operao de numerrio). Seguiu-se uma linha fenomenolgica de pesquisa, onde o
autor deste trabalho interagiu com os participantes da cadeia de suprimentos para
extrair tais informaes.
O levantamento de dados secundrio sobre a operao de numerrio foi

realizado atravs de pesquisa com entidades envolvidas nessa operao, sendo das
principais o Banco Central do Brasil (BACEN), a Federao Nacional dos Bancos
(FEBRABAN) e a Associao Brasileira das Empresas de Transporte de Valores
(ABTV).
O levantamento de dados primrio foi realizado atravs de questionrio

aplicado em executivos das empresas envolvidas na rede de operao de
numerrio. Foram entrevistados executivos de bancos, Banco Central,
transportadoras de valores, varejistas (grandes clientes pessoa jurdica) e do
custodiante (Banco do Brasil).
Tambm foi realizado levantamento de dados secundrios para a

identificao de aspectos ambientais relacionados com a gesto da cadeia de
suprim ntos num rrio (Green Supply Chain).
A seguir so apresentados os resultados da pesquisa de dados da operao

de numerrio.
84
6.1 Levantamento de dados secundrios sobre a operao
O levantamento de informaes secundrias foi feito atravs de pesquisa de

informaes de numerrio em publicaes, legislao, normas/regulamentos e
documentos disponibilizados na Internet pelas entidades BACEN, FEBRABAN e
ABTV.
Estrutura da cadeia de suprimentos Membros e Dimenso
No Anexo F apresentado o esquema do funcionamento do Meio Circulante

(cadeia de numerrio) na viso do Banco Central do Brasil (BACEN). O Anexo G
apresenta um esquema mais detalhado, tambm na viso do BACEN. Ambos os
esquemas apresentam os participantes da cadeia: BACEN (MECIR e regionais),
Custodiante e rede bancria. O esquema do BACEN no contempla as
transportadoras e os clientes, o que completaria a viso geral da cadeia de
suprimento de numerrio.
Do extremo do suprimento ao extremo da demanda, a operao de numerrio

envolve o Banco Central do Brasil, o custodiante (Banco do Brasil), as
transportadoras de valores, os bancos e por fim os clientes (pessoas fsicas e
pessoas jurdicas atendidas). Pode-se tambm considerar que a populao no
bancarizada (indivduos que no tem conta em bancos) tambm so clientes desse
processo, pois indiretamente recebem e retornam numerrio para a rede de
operao de numerrio.
Em Abril de 2010, o total de numerrio (papel-moeda em circulao) em

circulao no pas no mesmo perodo era de aproximadamente R$ 120 Bilhes.
Esse valor representa um aumento de 18% em relao ao mesmo ms no ano
anterior, o que indica um forte aumento na circulao de numerrio no pas (BANCO
CENTRAL DO BRASIL, 2010b).
85
Do total de numerrio em circulao, R$ 97 Bilhes estavam em poder do

pblico (81%) e R$ 23 Bilhes (19%) em encaixe bancrio (BANCO CENTRAL DO
BRASIL, 2010b). Vide Apndice B para mais detalhes. O encaixe bancrio o
numerrio em poder dos bancos e utilizado por estes para o atendimento nas
agncias, equipamentos de auto-atendimento, demais postos de atendimento e
numerrio dos bancos em custdia nas transportadoras de valores para viabilizar o
atendimento logstico.
Em comparao com os demais meios de pagamento, na sua maior parte os

cheques, o numerrio (papel moeda) ainda representa uma importncia grande para
a sociedade brasileira: os R$ 120 Bilhes de numerrio em circulao representam
53% dos meios de pagamento utilizados pela populao brasileira (BANCO
CENTRAL DO BRASIL, 2010b). Informaes mais detalhadas esto apresentadas
no Apndice B.
Em Janeiro de 2010 o Brasil contava com 2.228 instituies financeiras, das

quais 158 tm participao maior no atendimento de numerrio para a populao
por serem bancos mltiplos, bancos comerciais e caixas econmicas (BANCO
CENTRAL DO BRASIL, 2010c, vide Anexo A).
A abrangncia do atendimento bancrio e tambm de numerrio pode ser

inferida pela presena de agncias e postos bancrios nos municpios brasileiros.
Dos 5.580 municpios brasileiros existentes em 31 de Janeiro de 2010, somente 474
no eram atendidos por algum tipo de dependncia bancria. Nessa data, a
quantidade de dependncias bancrias era de 20.091 agncias, 6.650 PABs e 1.688
PAAs, totalizando 28.591 dependncias bancrias. A concentrao de dependncias
bancrias est nos estados do Sul e Sudeste (BANCO CENTRAL DO BRASIL,
2010c). Vide detalhes por estado e por tipo de dependncia no Anexo B.
O Anexo C apresenta a evoluo da quantidade de dependncias bancrias

ao longo dos ltimos anos, incluindo tambm Postos de Atendimento Eletrnico, que
atendem o pblico sem a presena de funcionrios, somente atravs de
86
equipamentos como caixas eletrnicos (ATMs). Eram 41.653 PAEs em Janeiro de

2010, considerando tanto os 34.412 PAEs individuais (com atendimento a um nico
banco) como os 7.241 PAEs de redes associadas (com atendimento para diversos
bancos associados).
A concentrao do atendimento bancrio pode ser inferida no Anexo D. Os 10

maiores bancos do pas tinham em Janeiro de 2010 um total de 18.991, o que
representa 95% das agncias bancrias do pas. Considerando os 20 maiores
bancos, esse percentual chega a 98% do total das 20.091 agncias do pas (BANCO
CENTRAL DO BRASIL, 2010c).
Os bancos e agncias atendem diretamente no pas 112 milhes de clientes

pessoa fsica e 6 milhes de clientes pessoa jurdica (empresas). Considerando que
os clientes podem ter mais de 1 conta bancria e serem atendidos em diferentes
bancos, o total de relacionamentos bancrios medido pelo Banco Central do Brasil
(2010d) em Maro de 2010 foi de 223 milhes de relacionamentos. Indiretamente,
essas agncias bancrias devem atender a quase totalidade dos 192 milhes de
habitantes do pas (IBGE, 2010), o que indica tambm que ainda 42% da populao
ainda no bancarizada (no est no cadastro de pessoas fsicas atendidas por
algum banco).
Para receber ou retornar o numerrio de suas agncias proveniente do seu

relacionamento com os clientes, os bancos contratam empresas transportadoras de
valores. A atividade de transporte de valores regulada por leis federais e o nvel de
especializao necessrio para a execuo dessa atividade diminui a quantidade de
empresas no mercado. As principais empresas so 28, conforme detalhado no
Apndice C, porm se for considerado a abrangncia de atuao e a participao de
mercado, h 4 grupos empresariais principais (Prosegur, Nordeste, Brinks/Sebival,
Protege) que concentravam em 2007 mais de 84% do mercado (FEBRABAN, 2008).
Estima-se que essas empresas trabalhem com aproximadamente um total de 300
bases operacionais (estimativa do autor com base em informaes de mercado).
87
Processos de negcio-Gerenciamento de relacionamento com o consumidor
Atravs de pesquisa no site na internet do Banco Central do Brasil (BACEN),

identificou-se que o BACEN acompanha o atendimento de numerrio populao
atravs de diversas formas: pesquisas, recebimento de reclamao e recebimento
de posicionamento direto atravs de representante do comrcio no Conselho
Tcnico de Custdia de Numerrio (CTCN).
As pesquisas junto s populao para acompanhamento do atendimento de

numerrio populao so realizadas freqentemente pelo Banco Central do Brasil.
As ltimas grandes pesquisas realizadas e divulgadas no site do Banco Central do
Brasil (2010k) foram: Projeto Demanda Real de 2002; Pesquisa "O brasileiro e sua
relao com o dinheiro" de 2005 e Pesquisa "O brasileiro e sua relao com o
dinheiro" de 2007.
O BACEN tambm se utiliza do canal de reclamao sobre atendimento de

troco para acompanhar o atendimento de numerrio populao. Esse canal
composto por um atendimento telefnico 0800-992-345 ou por e-mail
faltadetroco@bcb.gov.br, por onde a populao pode posicionar o BACEN sobre
escassez de troco (numerrio de menor valor) em sua regio (BANCO CENTRAL
DO BRASIL, 2010k).
Outra forma de receber retorno da populao sobre o atendimento de

numerrio no Conselho Tcnico de Custdia de Numerrio (CTCN). O Conselho
Tcnico de Custdia de Numerrio (CTCN) foi estabelecido pelo CMN atravs da
resoluo 3.322 de 27 de Outubro de 2005 e regulado pelo BACEN atravs da
circular 3.298 de 01 de Novembro de 2005. um rgo consultivo do BACEN para a
definio de polticas sobre a gesto do meio circulante. Esse conselho conta com
um representante da Confederao das Associaes Comerciais e Empresariais do
Brasil (CACB) (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2010i) que pode posicionar
diretamente o Banco Central sobre o atendimento de numerrio para os
comerciantes e indiretamente para a populao.
88
Processos de Negcio Canal de Retorno
Adaptando a definio de logstica do Council of Logistics Management

(CLM), pode-se considerar que o processo de Retorno, tambm chamado de
logstica reversa, o processo de planejamento, implementao e controle eficiente
e com custo eficaz do fluxo de matria-prima, do estoque em processo, dos produtos
acabados e das informaes relacionadas do ponto de consumo ao ponto de origem
para fins de capturar de volta valor ou realizar o descarte adequado desses produtos
ou materiais. Mais precisamente, logstica reversa o processo de mover produtos
de seu destino final tpico de volta cadeia com o propsito de capturar de volta
valor ou realizar o descarte adequado. Atividades como re-fabricao e re-
condicionamento fazem parte tambm da definio de logstica reversa (HAWKS,
2006).
Seguindo esse conceito, o processo de retorno de materiais no modelo de

SCM pode ser entendido no contexto da operao de numerrio de duas formas:
primeiramente o retorno de numerrio dos clientes na forma de depsitos, que tende
a provocar retorno de numerrio em toda a cadeia; e em segundo lugar o Retorno de
numerrio inadequado a utilizao quer seja por desgaste natural e danificao, que
seja por suspeita de falsificao.
A primeira forma de retorno consiste num processo normal de atendimento

aos clientes nessa cadeia de suprimentos. Essa forma de retorno, que ser tratado
como Recolhimento, guarda semelhanas logsticas com o atendimento de
Suprimento dos clientes, pois os canais e ligaes entre os participantes da cadeia
so os mesmos utilizados nos processos de suprimento aos clientes. Devido a essa
semelhana com o processo de suprimento no conceito de SCM, o recolhimento
ser tratado como processo par do suprimento e analisado nas sees seguintes
juntamente com o suprimento. Isso significa que o recolhimento no foi analisado
como retorno, pois uma anlise mais apurada desse processo indica que no h
89
material desgastado, danificado ou j utilizado que esteja retornando a cadeia num

processo de Retorno conforme definio.
A segunda forma de Retorno consiste no retorno do numerrio inadequado a

utilizao dos clientes (e da sociedade) para os bancos e toda a cadeia. Esse
numerrio considerado inadequado por dois motivos principais: inadequao fsica
circulao (desgastado, rasgado, danificado por agentes qumicos, etc) ou
suspeito de falsificao (retirado de circulao para envio para percia pelos rgos
responsveis). Somente essa segunda forma de Retorno ser considerada como
Retorno para a anlise de SCM que ser feita na seo seguinte.
O numerrio inadequado circulao so as moedas e principalmente

cdulas manchadas, sujas, desfiguradas, gastas ou fragmentadas; com marcas,
rabiscos, smbolos, desenhos ou quaisquer caracteres a elas estranhos; com cortes
ou rasgos em suas bordas ou interior; queimadas ou danificadas por ao de
lquidos, agentes qumicos ou explosivos, etc. Cabe aos bancos e ao Banco Central
do Brasil a atividade de saneamento do meio circulante, que consiste em retirar de
circulao esse numerrio inadequado para uso. Essa responsabilidade est
estabelecida nas leis e regulamentos Decreto-Lei 2.848, de 07.12.1940 (art. 290);
Lei no. 4.595, de 31.12.1964 (art. 10); Lei no. 8.697, de 27.08.1993 (art. 10); Carta-
circular 3.235, de 17.05.2006; Carta-circular 3.373, de 21.01.2009 (Banco Central do
Brasil, 2010f).
O outro processo de Retorno de numerrio o de reteno e retirada de

circulao de numerrio considerado suspeito de ser falso. Essa atividade tambm
responsabilidade dos bancos e do Banco Central, na responsabilidade de
saneamento do meio circulante. Porm, somente o Banco Central do Brasil tem
autoridade para periciar cdulas e moedas para verificar se so verdadeiras ou
falsas. Devido a isso, o numerrio retido pelos bancos por suspeita de falsificao
deve ser encaminhado para uma das dez delegacias do Banco Central para percia,
num longo fluxo de Retorno. O processo de Retorno de numerrio suspeito
90
estabelecido por regulamentos do Banco Central e a falsificao de numerrio

tratada no Cdigo Penal em seu artigo 289 (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2010g).
Componentes de Gesto Estr. de instalaes para fluxo de informaes (TI)
A estrutura de integrao de informao entre os participantes da cadeia de

extrema importncia para a performance da cadeia de suprimentos. Verifica-se,
como indicado no captulo anterior sobre SCM, que a evoluo da Logstica
Empresarial para o Supply Chain Management foi viabilizado, entre outros fatores,
pelo desenvolvimento da tecnologia da informao, que possibilitou uma integrao
maior entre os participantes da cadeia.
O tipo de informao e a freqncia com que a informao trocada entre os

participantes da cadeia influenciam de maneira significativa a eficincia da cadeia de
suprimentos (LAMBERT & COOPER, 2000). Nesse subitem sero apresentados os
componentes da estrutura de Tecnologia da Informao (TI) da cadeia de
suprimentos de numerrio identificado em pesquisa secundria.
Atravs de pesquisa secundria, verificou-se que a troca de informaes de

movimentao de numerrio entre os bancos entre si e entre os bancos e o
custodiante oficial (Banco do Brasil) feita atravs do Sistema de Pagamentos
Brasileira (SPB), em particular pelo Sistema de Transferncia de Reserva (STR). O
Sistema de Transferncia de Reserva (STR) est regulamentado pelo Banco Central
do Brasil (2010j) atravs de diversas circulares e instrues normativas, sendo as
principais as circulares 3.100 de 28 de Marco de 2002 e a circular 3.439 de 02 de
Marco de 2009. Atravs desse sistema, so interligadas as operaes de numerrio
entre bancos, o custodiante oficial e o Banco Central do Brasil, fornecendo
informaes e viabilizao da operao atravs de um protocolo nico de troca de
informaes.
91
Na pesquisa secundria realizada no se identificou indcios de um sistema

de informao padronizado para comunicao entre bancos e transportadoras, o
que leva a crer que essa comunicao customizada para cada banco e
transportadora, no havendo uma integrao maior nesse mbito. Porm, maiores
informaes so apresentados na pesquisa primria apresentada na seo seguinte.
Componentes de Gesto Estrutura de poder e liderana
A forma da cadeia de suprimentos afetada pela estrutura de poder e a

estrutura de liderana estabelecida na cadeia. A presena de uma ou duas
empresas lderes fortes, que exercitem esse poder, direcionam a cadeia e
influenciam o nvel de comprometimento dos demais participantes (LAMBERT &
COOPER, 2000).
Nesse sub-item sero identificados atravs de pesquisa secundria quais os

mecanismos de poder e aprendizado na cadeia de suprimento de numerrio e quais
as principais empresas lderes. O foco do levantamento aqui ser na
regulamentao do setor, nas entidades de representao envolvidas e na
participao das empresas no mercado, todos aspectos que podem ser levantados
atravs de pesquisa secundria.
A operao de numerrio regulada no mbito federal no Brasil pela Lei

7.102 de 20 de Junho de 1983, alterada pelas Lei 8.863 de 28 de Marco de 1994,
Lei 9.017 de 30 de Maro de 1995, Medida provisria 2.184 de 24 de Agosto 2001 e
Lei 11.718 de 20 de Junho de 2008 (BRASIL, 1983). Essas leis determinam as
regras fundamentais para o exerccio da atividade de transporte de valores por
empresas privadas e estabelecem que a responsabilidade por regulao dessa
atividade de competncia do Ministrio da Justia. O Ministrio da Justia exerce
parte dessa responsabilidade diretamente atravs da Polcia Federal e outras
autarquias do Ministrio de Justia e tambm delega parte das atividades de
92
fiscalizao s Secretarias de Segurana Pblica dos estados, atravs de

convnios.
A organizao do sistema financeiro e o controle do meio circulante

(numerrio) nacional so regulados pela Lei 4.595, de 31 de dezembro de 1964,
alterada pela Lei 7.730, de 31 de janeiro de 1989, Lei 9.069, de 29 de junho de 1995
e Resoluo 1.857 de 15 de agosto de 1991 (BANCO CENTRAL DO BRASIL,
2010h). As referidas leis criam o Conselho Monetrio Nacional (CMN) e conferem ao
CMN e ao Banco Central do Brasil (BACEN) o controle do meio circulante nacional,
do depsito compulsrio e encaixe tcnico bancrio, concedendo ao Banco Central
o poder de aplicar multas e penalizaes para o cumprimento dessas funes. Para
regular especificamente a matria do controle do encaixe tcnico e recolhimento
compulsrio, definindo as regras do recolhimento compulsrio e do encaixe
obrigatrio sobre recursos vista captados pelos bancos, o Banco Central do Brasil
publicou as circulares 3.169 de 19 de Dezembro de 2002, 3.199 de 08 de Agosto de
2003, 3.257 de 08 de Setembro de 2004 e a Carta-Circular 3.145 de 23 de Setembro
de 2004.
Conforme visto anteriormente, a organizao e o controle do meio circulante

so de responsabilidade do Banco Central do Brasil (BACEN) e do Conselho
Monetrio Nacional (CMN). Para auxiliar o Banco Central do Brasil nessas
atividades, o BACEN criou um rgo consultivo visando receber informaes e
discutir polticas a serem adotadas no mbito do meio circulante. Esse rgo
consultivo o Conselho Tcnico de Custdia de Numerrio (CTCN) estabelecido
pelo CMN atravs da resoluo 3.322 de 27 de Outubro de 2005 e regulado pelo
BACEN atravs da circular 3.298 de 01 de Novembro de 2005. Esses regulamentos
estabelecem que o Conselho Tcnico de Custdia de Numerrio (CTCN)
composto por oito integrantes: o Chefe do Meio Circulante do BACEN, dois
integrantes do BACEN, dois representantes do Banco do Brasil (Custodiante Oficial),
dois representantes dos bancos indicados pela FEBRABAN e um representante da
Confederao das Associaes Comerciais e Empresariais do Brasil (CACB)
(BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2010i). Desta forma, o CTCN tenta representar
93
tanto o regulador (BACEN), o operador (BB), as instituies financeiras usurias

(bancos) e os usurios finais (comrcio e empresas) do meio circulante.
Analisando a representatividade e estrutura de poder do integrante

tr nsport or v lor s n i num rrio v rifi ou-se que a entidade de
representao das transportadoras de valores a Associao Brasileira das
Empresas de Transporte de Valores (ABTV). O setor bastante concentrado
conforme indicado anteriormente quando se analisou a estrutura da cadeia de
suprimento, sendo que em 2007 os quatro principais grupos empresariais do setor
(Prosegur, Nordeste, Brinks/Sebival, Protege) concentravam mais de 84% do
mercado (FEBRABAN, 2008). A liderana do setor nesse ano de 2007 era da
empresa Prosegur, com 34% de participao, conforme dados da FEBRABAN
(2008). um setor bastante dinmico, tendo havido fuses e aquisies nos ltimos
anos, em especial a aquisio da Sebival pela Brinks e a aquisio da Norsergel
pela Prosegur.
Analisando a representatividade e estrutura de po r o int gr nt n os

na cadeia de numerrio, verificou-se que a entidade de representao dos bancos
a Federao Brasileira dos Bancos (FEBRABAN), sendo que nessa entidade h uma
comisso especialmente formada para discutir assuntos de numerrio, o Centro
Nacional de Estudos de Numerrio (CENEN). O setor bancrio bastante
concentrado no Brasil conforme apresentado no Anexo D. Considerando a fuso
entre Ita e Unibanco anunciada em 2008 e em vias de consolidao das operaes
no perodo de elaborao desse trabalho, os cinco principais bancos do Brasil
(Banco do Brasil, Ita Unibanco, Bradesco, Santander e Caixa Econmica Federal)
tinham em Janeiro de 2010 o equivalente a 86% da rede de agncias bancrias no
pas (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2010c). Esses cinco bancos foram os
principais lideres bancrios na operao da cadeia de suprimento de numerrio.
94
6.2 Levantamento de dados primrios sobre a operao
O levantamento de dados primrios sobre a operao de numerrio no Brasil

foi realizado atravs de pesquisa por questionrio com executivos de uma seleo
de empresas que participam dessa operao. Considerando o objetivo do presente
trabalho e a metodologia adotada, o questionrio buscou levantar informaes
qualitativas da operao de numerrio, sendo dirigido para alguns participantes da
rede de atendimento de forma a possibilitar o desenho de um quadro abrangente da
operao de numerrio. Nessa linha, no foi objetivo desse questionrio mapear
todos os participantes da cadeia ou amostra grande de participantes; a pesquisa
centrou-se na abrangncia e qualificao dos participantes em termos qualitativos.
As empresas participantes dessa pesquisa primria foram:
Tabela 11 - Empresas participantes da pesquisa sobre a operao de numerrio

Tipo de membro Nome Razo social
Regulador e BACEN Banco Central do Brasil
Custodiantes Custodiante banco custodiante (no divulgado)
Bancos Ita Ita Unibanco S.A. (1)
Unibanco Ita Unibanco S.A. (1)
CEF Caixa Econmica Federal
banco 4 banco 4 (no divulgado)
Transportadoras Protege Protege S.A. Prot. e Transp. de Valores
de Valores Rodoban Rodoban Seg. e Transp. de Valores Ltda.
Transvip Transvip Trans. de Val. e Vig. Patr. Ltda.
transportadora 4 Transportadora (no divulgada)
transportadora 5 transportadora (no divulgada)
Clientes Ultrags Companhia Ultragaz S.A.
Cliente 2 Cliente (no divulgado)
Nota 1: Apesar da fuso dos bancos Ita e Unibanco anunciada em Nov/2008, para
esse estudo as operaes de numerrio desses dois bancos foram consideradas de
forma independentemente.
95
Algumas empresas no autorizaram a divulgao de sua participao na

pesquisa, razo pela qual no foram identificadas na tabela anterior.
Os respondentes do questionrio foram os executivos ou gerentes

responsveis pela operao de numerrio nos bancos e clientes. No caso das
transportadoras, o questionrio foi submetido para o executivo comercial
responsvel pelo relacionamento com os bancos.
A pesquisa foi feita por questionrio conforme detalhado anteriormente. As

respostas consolidadas da pesquisa esto apresentadas no Apndice D. Para a
consolidao das respostas dos executivos aos questionrios das diversas
empresas foi utilizado procedimento Analtico Geral conforme descrito por Collis &
Hussey (2005), pois os dados levantados eram qualitativos (pesquisa aberta sobre
os diversos aspectos da operao de numerrio) e a metodologia de pesquisa
escolhida foi fenomenolgica. Buscou-se assim levantar informaes para entender
a operao de numerrio e seus processos.
6.3 Levantamento de dados secundrios sobre o aspecto ambiental
O levantamento de dados secundrios para a identificao da atuao

m i nt l n i suprim ntos num rrio (Green Supply Chain) foi
realizada seguindo as mtricas gerais de gesto ambiental propostas pelo SCC no
GreenSCOR (SCC, 2008a).
Conforme indicado anteriormente na Metodologia de Pesquisa, utilizou-se as

mtri s Emiss o C r ono Emiss o Polu nt s Atmosfri os o
GreenSCOR como referncias para a pesquisa sobre a atuao dos integrantes da
Na pesquisa de dados realizada, verificou-se que uma das referncias para a

quantificao das emisses de carbono e de poluentes atmosfricos o
Greenhouse Gas Protocol, ou simplesmente GHG Protocol, desenvolvido em mbito
96
internacional pelo World Resources Institute (WRI) em parceria com o World

Business Council for Sustainable Development (WBSCD). No mbito nacional, o
s nvolvim nto o Progr m Br sil iro GHG Proto ol oor n o p lo C ntro
de Estudos em Sustentabilidade da EAESP da Fundao Getulio Vargas em
conjunto com o WRI em parceria om o Ministrio o M io Am i nt (MMA) o
Cons lho Empr s ri l Br sil iro p r o D s nvolvim nto Sust ntv l (CEBDS) e o
World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) (FGV & WRI, 2010).
A metodologia do GHG Protocol permite a identificao, o clculo e a

elaborao do inv ntrio miss s GEE no n v l org niz ion l. A
metodologia compatvel com as normas ISO e as metodologias de quantificao
do Painel Intergovernamental de Mudanas Climticas (IPCC), e sua aplicao no
Brasil acontece de modo adaptado ao contexto nacional. Alm disso, as informaes
geradas podem ser aplicadas aos relatrios e questionrios de iniciativas como
Carbon Disclosure Project, ndice Bovespa de Sustentabilidade Empresarial (ISE) e
Global Reporting Initiative (GRI) (FGV & WRI, 2010).
A amostra adotada na pesquisa foi focada nos bancos, pois so eles os

pontos focais da cadeia de suprimentos. Aps pesquisa de dados inicial, verificou-se
que dentre os bancos atuantes no territrio nacional, somente quatro bancos
divulgam ao pblico externo sua atuao ambiental atravs de relatrios de
sustentabilidade, inventrios de emisso de gases de efeito estufa ou outros
formatos de prestao de contas de aes ambientais. Esses bancos so:
Ita Unibanco,
Bradesco,
Santander Real e
Banco do Brasil.
Esses bancos so tambm, por coincidncia, membros fundadores do

Programa Brasileiro GHG Protocol.
Os documentos pblicos dos quatro bancos que foram analisados so:

97
Tabela 12 - Documentao dos bancos sobre sustentabilidade analisada
Banco Documentos
Banco do Brasil Inventrio das emisses de gases de efeito estufa

2008 (BANCO DO BRASIL, 2009)
Relatrio anual 2009 (BANCO DO BRASIL, 2010a)
Inventrio das emisses de gases de efeito estufa
2009 (BANCO DO BRASIL, 2010b)
Bradesco Inventrio das emisses de gases de efeito estufa
2009 (BRADESCO, 2010a)
Inventrio corporativo de emisses diretas e
indiretas de gases de efeito estufa ano de
referencia: emisses de 2009 (BRADESCO, 2010b)
Inventrio corporativo de emisses diretas e
indiretas de gases de efeito estufa ano de
referencia: emisses de 2009 (BRADESCO, 2010c)
Ita Unibanco Essncia da Sustentabilidade (ITA UNIBANCO,

2009a)
Relatrio anual de sustentabilidade 2008 (ITA
UNIBANCO, 2009b)
2009 (ITA UNIBANCO, 2010a)
Relatrio anual de sustentabilidade 2009 (ITA
UNIBANCO,2010b)
Santander Real Inventrio das emisses de gases de efeito estufa

2008 (BANCO REAL, 2009)
2009 (SANTANDER BRASIL, 2010a)
Relatrio anual 2009 (SANTANDER BRASIL, 2010b)
Fonte: pesquisa secundria realizada pelo autor.
Na metodologia do GHG Protocol, as emisses relacionadas com transporte

de valores (parte da operao de numerrio), quando se considera a viso a partir
mpr s B n o so consideradas no Escopo 3 do inventrio de emisso de
gases de efeito estufa. O Escopo 3 trata das emisses indiretas das empresas,
emisses em geral atribudas aos fornecedores contratados pela empresa.
98
Essas referncias de dados foram estudadas e a anlise consolidada

apresentada na seo seguinte. Nessa pesquisa, no foram obtidos dados pblicos
sobre o impacto ambiental das atividades dos demais integrantes da cadeia.
99
7 ANLISE DA OPERAO DE NUMERRIO APLICANDO O SCM
A presente seo apresenta a anlise dos dados coletados atravs dos

levantamentos primrios e secundrios anteriormente descritos, objetivando
entender e analisar a operao de numerrio como gesto da cadeia de suprimentos
(Supply Chain Management).
O processo de anlise ser guiado pelo mtodo de anlise de dados

qualitativos proposto por Morse (apud COLLIS & HUSSEY, 2005), pelo qual a
anlise deve compreender 4 processos:
Compreender: a aquisio de um entendimento completo do
ambiente;
Sintetizar: a reunio de temas e conceitos diferentes da pesquisa e
transform-los em padres novos e integrados;
Teorizar: o desenvolvimento e manipulao de esquemas tericos
maleveis at o melhor esquema terico ser desenvolvido;
Recontextualizar: o processo de generalizao de modo que a
teoria emergente do estudo possa ser aplicada a outros cenrios e
populaes.
Os ois pro ssos ini i is (Compr n r Sint tiz r) for m on uzi os

atravs do levantamento de dados sobre a operao de numerrio no Brasil descrita
na seo anterior. Foram realizados levantamentos de dados primrios e
secundrios visando compreender a operao de numerrio e sintetizar esse
conhecimento atravs um procedimento analtico de anlise dos dados qualitativos
dos dados levantados.
O pro sso T oriz r foi on uzi o tr vs nlis op r o

numerrio atravs dos modelos de Supply Chain Management (SCM) de Lambert e
do framework Supply Chain Operations Reference model (SCOR) do Supply Chain
Council (SCC) apresentado nas sub-sees seguintes.
100
O modelo de SCM de Lambert foi tanto utilizado como referncia para o

mapeamento da operao de numerrio (esse modelo foi utilizado como guia para a
estruturao do levantamento de dados conforme visto anteriormente) como tambm
foi utilizado para contextualizar a operao de numerrio como a gesto de uma
O framework SCOR do SCC foi utilizado para detalhar a contextualizao da

operao de numerrio como Gesto da Cadeia de Suprimentos, detalhando os
processos (Planejamento, Abastecimento, Produo, Entrega e Retorno) e seus sub-
processos.
Os conceitos de GreenSCOR do SCC (2008a) foram utilizados para a anlise

da preocupao ambiental na cadeia de suprimentos de numerrio, utilizando como
referncias algumas mtricas propostas nesse modelo.
Por fim o pro sso R ont xtu liz r foi on uzi o no fin l ss s o
atravs da identificao de limitaes da utilizao dos modelos propostos para o
estudo da operao de numerrio. Importante lembrar que o objetivo do presente
estudo e o desenvolvimento metodolgico proposto no conduzem a uma
explorao profunda da aderncia da utilizao desses modelos de SCM para a
compreenso da operao de numerrio, porm possvel com algumas limitaes
mesmo na anlise mais abrangente realizada nesse trabalho.
7.1 Aplicao do Modelo de SCM de Lambert
Nessa sub-seo apresentada a contextualizao da operao de

numerrio brasileira utilizando o modelo de Supply Chain Management (SCM)
proposto por Cooper, Lambert e Pagn (1997) e detalhado em diversos trabalhos
posteriores por esses autores. Por simplificao, o modelo chamado de modelo de
SCM de Lambert ao longo desse trabalho.
101
Figura 19 - Modelo de SCM da operao de numerrio.

Fonte: elaborado pelo autor, baseado no modelo de SCM de Lambert (2000).
102
Na contextualizao da operao de numerrio atravs do modelo de SCM de

Lambert, a operao foi detalhada nas trs dimenses do modelo (estrutura da
cadeia de suprimentos, processos de negcio, componentes de gesto). Para o
detalhamento nessas dimenses, so apresentadas as sub-dimenses,
caractersticas, componentes em cada dimenso.
Refora-se que a fonte de dados para a aplicao do modelo de SCM de

Lambert operao de numerrio foi o processo analtico geral sobre os dados das
pesquisas primrias e secundrias descritos anteriormente.
A seguir o detalhamento da operao de numerrio utilizando o modelo de

SCM de Lambert.
Estrutura da cadeia de suprimentos Membros
Atravs dos levantamentos de dados primrios e secundrios, foram

identificados os principais participantes da cadeia de numerrio. A tabela a seguir
t lh os p rti ip nt s su posi o ( lo) n i suprim nto num rrio
Tabela 13 - Participantes da cadeia de numerrio
Elo da Cadeia Participante

Fornecedor primrio Banco Central (Casa da Moeda)
Banco Central (Delegacias regionais)
Fornecedor secundrio Banco do Brasil (Custodiante oficial)
Outros Bancos (fonte de interbancrio)
Elo principal (focal) Bancos
(e Transportadoras de valores)
Cliente primrio Clientes PF e PJ
Grandes varejistas e grandes clientes PJ
Cliente final Populao bancarizada
Populao no-bancarizada
Fonte: elaborado pelo autor com base na pesquisa secundria.
103
As transportadoras de valor s in lus s omo Elo prin ip l i

suprimentos junto com os bancos, so as principais prestadoras de servios de
numerrio nessa cadeia, realizando grande parte do servio de estocagem,
transporte e preparao de numerrio para os bancos.
Muitas vezes as transportadoras de valores tambm prestam servios para os

clientes primrios, notadamente para grandes varejistas e grandes clientes PJ que
tenham movimentao expressiva de numerrio. Nesses casos, as transportadoras
podem ser contratadas tanto pelos bancos ou diretamente pelos clientes, conforme
negociao entre essas trs entidades.
Devido a essa atuao, o papel das transportadoras de valores em muitas

atividades se confunde com a papel dos bancos, pois muitas vezes a atividade de
atendimento dos bancos realizada pelas transportadoras. Devido a isso, as
tr nsport or s for m onsi r s no lo prin ip l (fo l) junto om os n os
Estrutura da cadeia de suprimentos Dimenso
A operao de numerrio apresenta uma complexidade na conceituao de

estrutura da cadeia devido ao duplo sentido do fluxo de produtos: o numerrio flui
tanto do Banco Central para os clientes como dos clientes para o Banco Central. Em
todos os elos da cadeia o sentido do fluxo duplo. Alm dessa particularidade
qu nto o fluxo pro utos t m nho i or l ion m nto qu s to os
om to os ri um plur li r l ion m ntos ntr os p rti ip nt s
cadeia. Halldorsson (2007) prope o uso da teoria de rede para analisar o SCM e
cita o argumento de Christopher (1998) de que em vez de Gesto da Cadeia de
Suprimentos se deveria utilizar a nomenclatura Gesto da Rede de Suprimentos
devido multiplicidade de fornecedores e clientes normalmente encontradas.
104
Consideradas essas particularidades, foram utilizadas simplificaes para

representar a operao de numerrio utilizando o modelo de SCM de Lambert, que
prev o encadeamento dos diversos participantes na cadeia e o fluxo de produtos
dos fornecedores aos clientes.
No modelo de SCM de Lambert, a estrutura da cadeira pode ser medida por 3

dimenses: Horizontal, Vertical e Posicionamento horizontal do elo focal.
Considerando a simplificao mencionada anteriormente, na 1 a dimenso

(Horizontal) verificou-se que a cadeia de suprimento de numerrio no to
extensa, sendo composta de somente 5 elos. A figura a seguir ilustra a dimenso
horizontal da cadeia de suprimento de numerrio.
Figura 20 - Dimenso horizontal da cadeia de suprimentos de numerrio.

Fonte: elaborado pelo autor com base no modelo SCM de Lambert (2000).
J na dimenso vertical, os dados levantados na pesquisa secundria indicam

uma grande amplitude da cadeia. Apesar da origem da matria-prima da cadeia de
operao de numerrio ser nica, a Casa da Moeda atravs do Departamento de
Meio Circulante (MECIR) do Banco Central do Brasil, o nmero de participantes da
cadeia aumenta a cada elo, chegando a toda a populao brasileira (192 milhes de
habitantes) no elo final da cadeia.
105
Figura 21 - Dimenso vertical da cadeia de suprimentos de numerrio.

As respostas dos questionrios na pesquisa com os bancos indicam que os

bancos operam com mais de uma transportadora na mesma regio. O motivo disso
no explicitado, uma hiptese seria pra fins de minimizao de risco operacional
(contingncia), distribuio de demanda operacional ou reduo de concentrao
em somente poucos fornecedores. Essas hipteses no foram avaliadas. Porm,
uma conseqncia dos bancos operarem com mais de uma transportadora (base
operacional) por regio a existncia de mais de uma tesouraria do banco por
regio, o que cria a necessidade muitas vezes de movimentao de numerrio
tambm entre as tesourarias do prprio banco.
A 3a dimenso da estrutura da cadeia de suprimentos (posicionamento

horizontal) dada pelo posicionamento do elo focal (principal) dentro da cadeia.
Verifica-se na figura anterior que os bancos, considerados os elos focais juntos com
as transportadoras de valores, esto no centro da cadeia, entre os fornecedores e os
clientes. No h grande tendncia dos bancos serem mais clientes do que
fornecedores ou vice-versa.
106
Estrutura da cadeia de suprimentos Ligaes de processos
Apesar da amplitude vertical da cadeia de suprimentos de numerrio, pode-se

representar a cadeia considerando somente 5 elos da cadeia de suprimento,
conforme visto anteriormente.
Por outro lado, a complexidade nos fluxos indicada anteriormente torna mais
complexa a representao das ligaes de processos na cadeia de suprimento. A
figura a seguir apresenta as principais ligaes de processos. Note que so
representados na figura somente um participante de cada tipo (Banco do Brasil,
Outros Bancos, Banco, Clientes, etc) quando, na realidade, a quantidade de
envolvidos bem maior dado a dimenso vertical da cadeia. Porm, para fins de
representao, a utilizao de somente um participante de cada tipo permite uma
visualizao mais simples da ligao de processos entre os envolvidos.
Figura 22 - Ligaes de processos principais da operao de numerrio.

107
Verifica-se que h ligao de processos entre os bancos, devido a

possibilidade de troca interbancria entre eles, o que faz de outros bancos
substitutos do Banco do Brasil (custodiante oficial) em diversas ocasies.
Tambm pode ser visualizado que h ligao de processos entre os clientes,

pois h movimentao de numerrio entre eles. So esses clientes que
disponibilizam o numerrio para a populao em geral, mesmo para a populao
no bancarizada.
Por fim, importante notar que h um papel de monitorao do BACEN sobre

os elos de fornecimento da cadeia, representada pelas ligaes de processos de
monitorao. Essas ligaes so realizadas principalmente atravs do Sistema de
Pagamentos Brasileiros Sistema de Transferncia de Reserva (SPB-STR), como
ser visto na sub-seo que trata das estruturas para fluxo de informao.
Processos de negcio Gerenciamento de relacionamento com o consumidor
Os consumidores dos servios de numerrio so tanto os clientes que vo at

as agncias e ATMs como os clientes que tem suprimento ou recolhimento de
numerrio diretamente atravs da custdia do banco.
Os clientes que so atendidos nas agncias e ATMs so atendidos conforme

padro do atendimento bancrio para os clientes, no havendo diferencial em
relao ao atendimento dos demais produtos e servios oferecidos nas agncias e
ATMs. Devido a isso, esse atendimento no ser analisado no detalhe.
J o atendimento de grandes clientes e clientes varejistas diretamente atravs

da custdia do banco um atendimento diferenciado, tendo diferenas significativas
em relao ao atendimento bancrio comum. Ser dada mais ateno a esse
atendimento.
108
Em geral o atendimento contratado pelo cliente com o Banco, que por sua
vez subcontrata uma transportadora de valores para realizar o servio. H excees
onde o cliente contrata diretamente a transportadora de valores.
A negociao do servio com o cliente normalmente feito pela rea

comercial do banco que atende o cliente.
O servio em geral padronizado (Transporte, processamento, custdia),

havendo casos em que uma customizao do servio ao cliente, conforme a
necessidade do cliente e a reciprocidade comercial do cliente.
O atendimento de numerrio para a populao em geral acompanhado pelo

Banco Central do Brasil atravs de pesquisas, recebimento de reclamaes e
representante do comrcio no CTCN, conforme levantado na pesquisa secundria
(Captulo 6). Desta forma, o BACEN exerce sua atribuio de gestor no meio
circulante nacional, atuando tanto na melhoria da oferta de numerrio como na
distribuio pelos bancos quando necessrio.
Processos de negcio Gerenciamento do servio ao consumidor
Como mencionado anteriormente, o servio normalmente contratado com o

banco, que subcontrata uma ou vrias transportadoras de numerrio para o
atendimento do cliente.
No h um padro nico de como feito o atendimento ao cliente. H bancos

que fazem o recebimento de solicitaes e reclamaes dos clientes atravs de
centrais de atendimento dedicadas. H bancos que fazem esse primeiro
atendimento atravs do gerente comercial que atende o cliente. H outros bancos
em que o atendimento feito diretamente pelo BackOffice de numerrio (gerncia
centralizada de numerrio).
109
Se considerarmos as Agncias e ATMs como clientes internos na estrutura do

banco, pode-se tambm analisar como o atendimento desses pontos. O
atendimento das agncias e de ATMs em geral feito pela gerncia centralizada de
numerrio, rgo interno do banco que realiza o atendimento de numerrio de uma
regio ou pas atravs da coordenao das transportadoras de valores contratadas.
Em raros casos uma agncia no atendida por um rgo centralizado de
numerrio, em geral pela localizao afastada da agncia.
Processos de negcio Gerenciamento da demanda
Os bancos (sua rea centralizada de numerrio ou as prprias agncias)

realizam previses da movimentao de numerrio para planejar a operao de
atendimento de Agncias e ATMs. H bancos em que a sua gerncia centralizada
de numerrio atua junto s agncias para controlar a demanda e estoque de
numerrio nas agncias e ATMs. Esse controle varia de banco para banco, podendo
ser mais ou menos intenso, dependendo do modelo mais centralizado ou menos
centralizado de gesto.
As transportadoras de valores, como principais prestadoras de servios nessa

cadeia de suprimento, dimensionam sua estrutura operacional para atender os picos.
H estrutura de contingncia e remanejamento de equipes e veculos de outras
bases com menor demanda para atendimento de picos. Nos perodos de pico os
funcionrios trabalham em horas-extras para suprir maior demanda.
Processos de negcio Atendimento de pedidos
H basicamente trs tipos de atendimento de transporte: Rotineiro, Eventual e

Especial. Rotineiros so atendimentos com dia e horrio pr-definidos. Eventuais
so atendimentos solicitados com 1 dia de antecedncia. Especiais so
atendimentos solicitados para o prprio dia.
110
O tipo de atendimento depende do banco. H bancos que tm mais

atendimentos rotineiros (com dias e horrios pr-determinados, muitas vezes dirios)
e h outros bancos que tm mais atendimentos eventuais (mediante solicitao com
1 dia de antecedncia). Em ambos os casos, o banco aciona a transportadora que
atende conforme solicitao, seguindo regras definidas em leis federais,
regulamentos e instrues do IRB. H bancos em que a agncia tem mais
autonomia para definir dia, horrio e valor dos embarques enquanto em outros a
gerncia centralizada de numerrio interfere na definio dos embarques, podendo
decidir ou alterar conforme critrios estabelecidos.
O atendimento de Agncias e ATMs em geral deve ser solicitado com 1 dia de

antecedncia para as transportadoras de valores, isto , atendimento eventual. H
casos tambm de atendimento rotineiro e especial.
O atendimento de clientes diretamente pela Custdia do banco, em geral,

ocorre na modalidade rotineira, isto , com dia e horrio pr-definidos. H casos
tambm de atendimento rotineiro e especial. Os eventuais devem ser solicitados
com 2 dias de antecedncia, para que o numerrio centralizado possa verificar e
programar o atendimento.
Processos de negcio Gerenciamento do fluxo de produo
Processo executado pela Casa da Moeda, sob gesto de demanda direta do

BACEN MECIR (departamento do Meio Circulante do BACEN).
Por no ser escopo desse projeto a fabricao de dinheiro, no ser

detalhado esse item.
111
Processos de negcio Compras
O processo de compras (contratao de transportadoras de valores), em

geral, feito por uma estrutura especializada em compras/outsourcing do banco. Os
casos de contratao de transportadora para prestar servio a clientes seguem o
mesmo processo.
Nos bancos pblicos a contratao deve seguir procedimento licitatrio,

conforme Lei n. 10.520 de 17/07/2002 e regulamentaes subseqentes.
Processos de negcio Desenvolvimento de produtos e comercializao
Em geral so produtos padronizados, comercializados pela rea comercial do

banco para os clientes. Mais comuns so suprimento de numerrio, recolhimento de
valores (numerrio e cheques), processamento de valores, custdia e
envelopamento. Os servios de numerrio representam parcela pequena em
quantidade e volume de produtos oferecidos pelos bancos aos seus clientes devido
a suas particularidades e necessidades.
Processos de negcio Canal de Retorno
O levantamento de dados sobre o processo de canal de retorno foi realizado

atravs de pesquisa secundria, pois esse processo detalhadamente regulado e
norm tiz o p lo B n o C ntr l o Br sil (BACEN) No it m 6 1 o p tulo
anterior so apresentados com detalhes os dados extrados da pesquisa junto ao
BACEN.
Conforme detalhado no captulo anterior, considerou-se como processo de

retorno somente o processo de retirada de circulao de numerrio (cdulas e
moedas) inadequado para uso por estar dilacerado, manchado, sujo, desfigurado,
112
gasto, etc, assim como tambm o numerrio considerado suspeito (autenticidade

questionvel).
O processo de recolhimento de numerrio em agncias, Pabs e clientes no

foi considerado como processo de retorno, pois guarda semelhanas ao processo de
suprimento, somente o sentido inverso. O fato de haver materiais fluindo nos dois
sentidos uma particularidade da logstica de numerrio, porm isso no constitui
por si s um processo e canal retorno.
Componentes de gesto Planejamento e controle
O planejamento principal do atendimento da demanda de numerrio, seja

para suprimentos como para recolhimentos, feito principalmente pelos bancos. So
os bancos, com elo focal da cadeia, que conseguem ter uma viso mais abrangente
da demanda (lado cliente) e da oferta (lado custodiante e outros bancos).
O planejamento para atendimento da demanda basicamente realizado

atravs da previso de demanda atravs de dados histricos e com isso
programao das movimentaes de numerrio com o custodiante oficial (Banco do
Brasil), outros bancos e entre as tesourarias do prprio banco. Informaes colhidas
na pesquisa primria indicam que a previso de demanda por ser feita utilizando
mais ou menos recursos de tecnologia (sistemas de previso) ou ser mais ou menos
centralizada (realizada na gerncia central de numerrio, em regionais ou nas
agncias). Depende da estrutura organizacional e processos adotados por cada
banco. Comenta-se que a utilizao exclusiva de dados histricos para o
planejamento de demanda deixa os bancos susceptveis aos problemas
provenientes do uso de previses baseadas exclusiva em dados histricos, como
no acompanhar fatores exgenos que afetam a demanda (ex.: antecipao de
restituio de imposto de renda).
113
Estudando o componente de gesto controle, identifica-se atravs da

pesquisa que os bancos possuem uma estrutura centralizada (chamada nesse
trabalho de gerncia centralizada de numerrio) que acompanha a movimentao de
numerrio nas regies, nas agncias e nos equipamentos de auto-atendimento
(caixas eletrnicos). O nvel de controle depende do processo de movimentao de
numerrio mais ou menos centralizado adotado por cada banco, havendo bancos
em que essa gerncia centralizada de numerrio define at o valor das
movimentaes de numerrio das agncias (processo mais centralizado) e outros
em que a gerncia centralizada de numerrio s acompanha as movimentaes da
agncia e orienta quando necessrio (processo menos centralizado).
No lo tr nsport or s v lor s o pl n j m nto m is volt o p r

alocao de recursos para os dias de pico de movimentao (transporte,
processamento e custodia), dada a variao muito grande entre a movimentao do
perodo de pagamentos e do perodo fora do pagamento. O controle focado no
rastreamento dos malotes de numerrio (dinheiro) dentro e fora da base operacional
e no controle as condies de segurana.
No lo gr n s li nt s o pl n j m nto ontrol st o m is volt op r

o controle de fluxo de caixa financeiro, dado que os grandes clientes na maioria dos
casos movimentam mais recolhimentos que suprimentos de numerrio. No
suprimento, o planejamento mais focado na previso de necessidade de troco
(cdulas de menor valor e moedas).
No foram verificados indcios de um planejamento mais integrado para o

atendimento da demanda dos clientes envolvendo bancos, transportadoras e
custodiante. O planejamento parece ser mais centralizado nos bancos pela viso da
demanda e oferta, no havendo indcios maiores de planejamento integrado.
114
Componentes de gesto Estrutura de trabalho
Nos bancos, elos focais da cadeia de atendimento, a estrutura de trabalho em

termos funcionais est dividida em Contratao, Planejamento, Operao, Comercial
e Canais de Atendimento (agncias e ATMs). Dependendo do banco, a rea de
operao de numerrio pode ter departamentos regionais espalhados pelo pas,
havendo assim uma atuao mais descentralizada da operao de numerrio. Em
outros bancos, a operao centralizada. Os canais de atendimento so os
principais meios de contato com os clientes, lembrando que grandes clientes se
relacionam muitas vezes diretamente com a operao (tesouraria) de numerrio.
Alinhado com essa estrutura dos bancos, as transportadoras tm em geral

reas funcionalmente destinadas a Operao e outras ao atendimento Comercial. A
rea Comercial das transportadoras se relaciona com a rea de Contratao com
bancos e as reas operacionais se relacionam entre si.
Por motivos logsticos, as transportadoras mantm bases regionais para

viabilizar o atendimento. Uma base operacional tpica possui um Gerente Geral,
Coordenadores de Operaes e de Tesouraria, Central de Segurana de
monitoramento. Bases em grandes centros podem ter estrutura comercial. O
atendimento dos principais clientes em geral feito por estruturas comerciais
corporativas sediadas em So Paulo ou Rio de Janeiro, alinhado com a localizao
das sedes ou estruturas centralizadas de numerrio dos bancos nessas capitais.
Os grandes clientes tm estrutura de trabalho alinhada com a estrutura

comercial dos bancos. H clientes que tratam a operao de numerrio como uma
operao logstica e outros que tratam a operao de numerrio mais como uma
operao financeira de recebveis. Em ambos os casos, o contato principal com o
banco com a rea comercial e os canais de atendimentos.
115
Em termos operacionais, verifica-se certo alinhamento entre os elos da cadeia

de suprimento de numerrio. Porm, como informado anteriormente, no h grande
alinhamento no planejamento e controle, o que evidenciado pela anlise de
estrutura de trabalho, que indica que no h alinhamento de equipes de trabalho
dedicadas a esse fim.
Componentes de gesto Estrutura organizacional
Nos bancos, a estrutura organizacional predominante composta dos

seguintes rgos ou reas: Numerrio, Comercial, Operao de agncias e
plataformas, Produtos. Dependendo do banco, o Numerrio pode ter departamentos
regionais responsveis pelo controle das tesourarias de cada regio. O numerrio
costuma estar numa estrutura organizacional de nvel de superintendncia, ligada,
dependendo do banco, rea administrativa ou operacional ou de tecnologia do
banco.
Nas transportadoras, a estrutura organizacional em geral composta por uma

Presidncia, Diretoria de Operaes, Diretoria Comercial e Diretoria Administrativa e
Financeira. Abaixo das diretorias comum haver estruturas organizacionais
especficas para Operao de Auto-atendimento, Gesto de Contratos, Tecnologia,
RH e Regionais operacionais/comerciais. As diretorias mais importantes so a
diretoria Comercial e a Operacional.
Nos clientes, conforme comentado anteriormente, a operao de numerrio

est ligada a estruturas organizacionais da rea Financeira ou da rea de
Operaes/Logstica, dependendo do foco que o cliente d para a operao de
numerrio.
116
Componentes de gesto Estrutura de instalaes para fluxo de produtos
A operao de numerrio requer instalaes especficas devido s legislaes

e regulamentaes aplicveis a essa operao no Brasil (vide indicao das
principais leis e regulamentaes no levantamento de dados secundrios
apresentado no captulo anterior) e aos requisitos de segurana exigidos pelas
empresas seguradoras contratadas principalmente por empresas transportadoras de
valores.
As bases operacionais das transportadoras esto localizadas nas regies de

atendimento e tm estrutura para as operaes de transporte, processamento e
custdia de numerrio conforme legislao vigente e requisitos de segurana. As
transportadoras utilizam cofres fortes especificamente montados para sua operao
com sistemas avanados de segurana (ex.: sensores ssmicos) homologados pela
Polcia Federal e seguradora. Para atividades de transporte so utilizados carros-
fortes homologados pela Polcia Federal. Para as atividades de processamento de
numerrio, so utilizadas mquinas contadoras de alta preciso (conforme
especificaes do Banco Central), mquinas classificadoras, sistemas de
monitorao (cmeras de vdeo) e sistemas de segurana, alm de outros
equipamentos.
As unidades dos bancos para o atendimento dos clientes (para operaes

com numerrio) so agncias, PABs, PAEs (ATMs), quiosques de caixas eletrnicos
(ATMs), Financeiras, etc. Para o desenvolvimento da operao de numerrio nos
bancos so utilizados equipamentos como ATMs, cofres, tesoureiros eletrnicos,
mquinas contadoras de cdulas, recicladoras de cdulas, etc.
Clientes utilizam diversas estruturas para recepo e entrega de numerrio

dependendo do volume de numerrio e particularidades do ramo de atividade do
cliente. Da mesma forma, os equipamentos utilizados so variados, como cofres,
contadoras de cdulas e equipamentos de segurana.
117
Diferentes dos outros bancos, que utilizam transportadoras de valores para a

custdia de numerrio nas regies, criando assim as tesourarias de numerrio, o
custodiante oficial (Banco do Brasil) possui instalaes prprias para custodia de
numerrio em cada uma das regies de atendimento (2.577 agncias custodiantes)
por fora da regulamentao sobre a operao do custodiante oficial do Banco
Central do Brasil (2010i).
Componentes de gesto Estr. de instalaes para fluxo de informaes (TI)
A estrutura de tecnologia de informao utilizada para a operao de

numerrio composta por sistemas para inter-comunicao entre os bancos e o
custodiante oficial (Banco do Brasil), sistemas de inter-comunicao entre os
bancos, sistemas para inter-comunicao entre bancos e transportadoras e sistemas
internos de bancos, transportadoras e clientes. Entre bancos e clientes no foram
identificados sistemas de TI estruturados, parece que a comunicao est baseada
em procedimentos acertados na contratao dos servios.
Conforme identificado na pesquisa secundria, o Sistema de Pagamentos

Brasileiro (SPB) o sistema de inter-comunicao entre os bancos e o custodiante
oficial (Banco do Brasil) para saques e depsitos da reserva do banco junto ao
Banco Central e o sistema de inter-comunicao entre os bancos (entre si), que
uma transferncia interbancria de reserva. Dentro do SPB, o sub-sistema que cuida
dessa transferncia de numerrio entre bancos e entre o banco e o custodiante o
Sistema de Transferncia de Reserva (SPB-STR).
O SPB-STR permite a comunicao entre os bancos e entre o banco e o

custodiante de maneira on-line e permite a realizao contbil e financeira tambm
on-line das operaes acertadas entre os envolvidos atravs do sistema. O SPB
gerenciado pelo Banco Central do Brasil, que acompanha as movimentaes entre
as instituies financeiras. Por sua caracterstica de padronizao e de ser on-line, o
118
SPB-STR permite uma grande integrao entre os participantes da cadeia de

suprimentos de numerrio encontrados a montante da cadeia (lado dos
fornecedores).
Para as operaes internas, as transportadoras usam sistemas desenvolvidos

internamente e pacotes comerciais para gesto de contratos, faturamento,
comercial, segurana, monitorao e operaes. No h padronizao entre os
sistemas usados pelas transportadoras. A maioria das transportadoras de valores
utiliza sistemas desenvolvidos internamente, s h notcia de um especfico para o
mercado brasileiro de numerrio e transporte de valores sendo utilizado por algumas
empresas, o sistema Sattelite (NEJAIM, 2010).
Em suas atividades da operao de numerrio, os bancos utilizam alguns

sistemas de mercado para controle de saldo de caixa, movimentao,
acompanhamento e controle e equipamentos de telefonia e informtica. No h
padronizao de sistemas de numerrio para bancos ou sistema mais utilizado.
Cada banco tem uma utilizao de TI conforme a caracterstica de seu processo de
numerrio.
Os clientes PJ com grande movimentao de numerrio utilizam sistemas

desenvolvidos internamente e sistemas de mercado como sistemas integrados (ex.:
SAP R/3). No h padronizao de sistemas de numerrio para clientes.
No se verificou a existncia de um sistema padronizado para a inter-

comunicao de bancos com transportadoras. H sistemas especficos
desenvolvidos por alguns bancos, mas os nveis de integrao, escopo e
abrangncia desses sistemas so diversos.
119
Componentes de gesto Estrutura de produtos
Os principais tipos de servios oferecidos pelas transportadoras de numerrio

aos bancos e clientes so: transporte, processamento, preparao, custdia e
abastecimento de caixas eletrnicos de auto-atendimento. Outros servios
comumente oferecidos so: processamento de documento, preparao de kits troco,
envelopamento, aluguel de cofres, etc.
J os bancos, quando ofertam servios aos clientes, oferecem servios de

disponibilizao de dinheiro para saque em Agncias e ATMs, recebimento de
dinheiro para depsito em Agncias e ATMs, recolhimento e suprimento de
numerrio em domiclio dos clientes, tanto PF como PJ, alm de processamento,
preparao e custdia de numerrio, outsourcing de auto-atendimento, outsourcing
de tesouraria.
Componentes de gesto Mtodos de gesto
Devido operao semelhante, as empresas de transporte de valores tm

preocupaes e objetivos organizacionais semelhantes. As principais preocupaes
so relacionadas com custo, segurana e diferenas financeiras. A operao de
manuseio e processamento de numerrio tem como diretriz a produtividade e os
objetivos de qualidade a serem alcanados.
J os bancos esto mais ligados cultura do sistema financeiro. Nos bancos,

em geral as reas relacionadas com a operao de numerrio so geridas por metas
de performance. Anualmente so traadas metas (incluindo oramento de custo)
para a rea de numerrio que so desdobradas para as principais equipes e
acompanhadas ao longo do ano. Dentre as principais metas relacionadas com a
operao de numerrio destacam-se o cumprimento do limite de encaixe
(relacionado com o depsito compulsrio) e metas de reduo de despesas.
120
Componentes de gesto Estrutura de poder e liderana;
Conforme levantamento primrio e secundrio apresentado anteriormente, h

diversas empresas envolvidas na operao de numerrio no Brasil. Os principais
participantes dessa cadeia de suprimentos so: Banco Central do Brasil (e Casa da
Moeda), Banco do Brasil (custodiante oficial), transportadoras de valores, bancos,
clientes (grandes, varejistas e PJ, PF) e populao em geral.
Entre esses participantes h relaes comerciais, jurdicas, parcerias

empresariais e outras relaes que definem a estrutura de poder e liderana no
setor.
Um primeiro fator que define a estrutura de poder na cadeia de suprimento de

numerrio a regulao do setor. A regulao feita atravs de leis, decretos,
circulares e outras peas legislativas que estabelecem as atribuies de alguns
rgos e entidades nesse setor. Como exemplo, o Banco Central do Brasil tem como
atribuio a regulao do meio circulante nacional, o que lhe confere poder de
regulao sobre forma e distribuio de numerrio e poder fiscalizador.
Outro fator importante na definio da estrutura de poder o direito de

representao que certas organizaes tm nesse setor. Esse poder deriva
principalmente das relaes entre empresas do mesmo setor. Como exemplo, a
FEBRABAN uma entidade que representa os bancos.
121
Tabela 14 - Regulao e representao na atividade de operao de numerrio

Atribuio Entidade
Regulao da operao de Ministrio da Justia e

numerrio Secretaria de segurana pblica estaduais
(atravs de convnios)
Regulao no meio Conselho Monetrio Nacional (CMN) e

circulante nacional Banco Central do Brasil (BACEN)
Funo consultiva para Conselho Tcnico de Custdia de

gesto do Meio circulante Numerrio (CTCN)
Representao dos Centro Nacional de Estudos de Numerrio

bancos (FEBRABAN/CENEN)
Representao das Associao Brasileira das Empresas de

transportadoras de valores Transporte de Valores (ABTV)
Fonte: elaborado pelo autor com base em pesquisa secundria.
A pesquisa preliminar e a pesquisa secundria do setor de numerrio e

transporte de valores indicam que h empresas de diversas origens trabalhando no
Brasil. Para citar as principais, h empresas americana (Brinks), espanhola
(Prosegur), mexicana (Transvip) e brasileira (Protege, Nordeste/Transbank,
Rodoban, Trans Expert, etc). A principal entidade de representao dessas
empresas a Associao Brasileira das Empresas de Transporte de Valores
(ABTV).
Entre as empresas de transporte de valores, por fatores como participao de

mercado, abrangncia de atuao e qualidade de servios, quatro grupos
empresariais se destacam, conforme tabela a seguir. Esses quatro grupos exercem
importante poder no setor, representando, junto com a ABTV, o posicionamento do
setor junto aos clientes, fornecedores e governo.
122
Tabela 15 - Principais grupos empresariais de transporte de valores

Grupo empresarial Empresas
Grupo Prosegur Norsergel Vigilncia e Transp. de Valores Ltda.

Prosegur Brasil S/A Transp. de Val. e Segurana
Grupo Brinks Brinks Segurana e Transp. de Valores Ltda.
Sebival Seg. Bancria Industrial de Val. Ltda.
Grupo Protege Proforte S/A Transporte de Valores

Protege S/A Proteo e Transp. de Valores
Transeguro Tranp. de Val. e Vigilncia Ltda.
Grupo Nordeste Nordeste Segurana de Valores Ltda.

Transbank Seg. e Transporte de Valores Ltda.
Critrios semelhantes de participao no mercado, faturamento, abrangncia

de atendimento e qualidade de atendimento definem tambm os bancos lderes na
operao de numerrio no Brasil.
123
Tabela 16 - Principais bancos na atividade de numerrio

Banco Motivo / Observao
Banco do Brasil Custodiante oficial, grande rede de agncias,

grande movimentao
Ita Unibanco Grande rede de agncias e grande movimentao
Bradesco Grande rede de agncias e grande movimentao e

gestor do banco postal
Caixa Econmica Grande rede de agncias e grande movimentao e

Federal gestor de lotricas
Santander Grande rede de agncias e grande movimentao
HSBC Grande rede de agncias e grande movimentao
Esses seis bancos, juntos na FEBRABAN e seu Centro de Nacional de

Estudos de Numerrio (FEBRABAN-CENEN) influenciam a configurao da
operao de numerrio no Brasil.
Componentes de gesto Estrutura de risco e recompensa
A estrutura de risco e recompensa na cadeia de suprimentos afeta o nvel de

comprometimento dos participantes da cadeia (Lambert & Cooper, 2000). A
antecipao de riscos pelos integrantes da cadeia permite uma relao mais
transparente, o que leva a relacionamentos mais duradouros. Estruturas de
recompensa tambm permitem alinhar objetivos, construindo relacionamentos de
longo prazo.
Nas transportadoras de valores, as principais aes para minimizao de

risco so: investimento em instalaes seguras e condizentes com a operao,
minimizao de circulao no-necessria de numerrio dentro das instalaes,
124
rastreamento de malotes, rastreamento de frota de carros-fortes e carros-leves,

treinamento constante da equipe, investimento em equipamentos, anlise de roteiros
considerando aspectos de segurana.
A divulgao das aes das transportadoras para minimizao de risco e

principalmente a contratao de seguros para suas operaes reduzem o risco
percebido pelo banco, o que reflete numa configurao de cadeia onde h bastante
espao para o outsourcing dos servios de numerrio pelos bancos com as
transportadoras.
Os bancos minimizam seu risco na operao de numerrio atravs de

diversas aes, incluindo visitas peridicas a todas as filiais dos fornecedores e
acompanhamento de documentao de funcionamento e de pagamento de seguros.
Na avaliao das empresas transportadoras, em geral, so solicitados documentos
da constituio legal da empresa e documentos que comprovem sua capacidade
operacional de atendimento. A referncia legal para anlise de empresa
transportadora de valores a lei 7.102/83 e subsequentes regulamentos. Para os
bancos pblicos, aplica-se a lei de licitao na escolha de empresas para a
participao de licitaes.
A divulgao das aes das transportadoras para minimizao de risco e

principalmente a contratao de seguros para suas operaes reduzem o risco
percebido pelo banco, o que reflete numa configurao de cadeia onde h bastante
espao para o outsourcing dos servios de numerrio pelos bancos com as
transportadoras.
Por fim, os grandes clientes que movimentam numerrio minimizam seu risco
na contratao de um banco ou uma transportadora para a operao de numerrio
atravs da seleo criteriosa de empresas que so contratadas para esse servio
(bancos e transportadoras) e pela gesto de risco atravs de investimento em
segurana e minimizao de saldo de dinheiro nos pontos de venda.
125
Componentes de gesto Cultura e atitudes
O alinhamento entre a cultura das empresas participantes permite uma cadeia

de suprimentos mais integrada.
Atravs das respostas dos questionrios pode-se inferir que a cultura

organizacional das transportadoras conservadora, com estruturas semelhantes a
estruturas militares, com grande preocupao na gesto de risco e algumas com
preocupaes em produtividade.
J os bancos e suas reas envolvidas com a operao de numerrio tm

cultura mais orientada a resultados. Os principais objetivos das reas de numerrio
dos bancos so o atendimento da rede de pontos e clientes do banco a menores
custos e observando os riscos operacionais. Bancos pblicos tm misso de
promover o bem estar social.
Essa aparente divergncia de culturas parece no prejudicar o bom

funcionamento da operao. Porm, para uma integrao maior da cadeia,
provavelmente seja necessrio um maior alinhamento, conforme a teoria.
7.2 Aplicao do framework operacional SCOR
Conforme indicado anteriormente, o framework Supply Chain Operation

Reference Model (SCOR) foi utilizado para descrever a operao de numerrio por
permitir a descrio da operao de uma cadeia de suprimentos de maneira
strutur utiliz n o um sint x muito it n r Supply Chain
Management.
O framework SCOR, por descrever a cadeia de suprimentos utilizando blocos

pr-definidos de processos, pode ser usado para descrever cadeias de suprimentos
das mais simples s mais complexas utilizando um conjunto comum de definies.
126
Como resultado, diferentes indstrias podem ser ligadas na descrio detalhada de

praticamente qualquer cadeia de suprimentos (SCC, 2008a).
Dado o escopo da presente pesquisa de analisar a cadeia de suprimentos de

numerrio no Brasil considerando como empresa foco o banco e considerando a
metodologia de pesquisa escolhida, optou-se por descrever a operao de
numerrio atravs do framework SCOR at o nvel 2, isto , o Nvel de Configurao.
Nvel 2 (Nvel de Configurao): o nvel das Categorias de

Processos. Configura a cadeia de suprimentos de forma a
implementar a estratgia de operao estabelecida no nvel anterior
(SCC, 2008a).
Com o detalhamento da cadeia de suprimentos at o Nvel de Configurao

buscou-se um detalhamento maior da descrio da cadeia de suprimentos que se
teria se s fosse utilizado o nvel 1 (Nvel Superior, mais estratgico), atingindo um
maior detalhamento atravs do detalhamento de cada um dos processos
fundamentais encontrados no nvel 1 (Planejamento, Abastecimento, Produo,
Entrega, Retorno).
O detalhamento da cadeia de suprimentos de numerrio no Brasil at o Nvel

2 do SCOR permitiu a anlise da operao e a identificao de oportunidades de
melhorias, como ser visto no captulo posterior.
SCOR Nvel 1 Diagrama de tipos de processos
Com base nas pesquisas de dados primria e secundria realizadas e cujo

resultado consolidado foram apresentados anteriormente, foi possvel a construo
de uma representao esquemtica da operao de numerrio no Brasil utilizando
os processos fundamentais do nvel 1 (Planejamento, Abastecimento, Produo,
Entrega, Retorno) do framework SCOR.
127
Figura 23 - Diagrama de tipos de processos da operao de numerrio.

Fonte: elaborado pelo autor conforme framework SCOR (SCC, 2008b).
128
A figura anterior apresenta o diagrama da operao de numerrio,

apresentando os tipos de processos com o banco como elo focal da cadeia de
suprimentos.
Como indicado anteriormente na apresentao dos dados das pesquisas

primrias e secundrias, as transportadoras de valores so os principais prestadores
de servios dos bancos nessa operao, podendo, de certa forma, ser consideradas
tambm elos focais dessa cadeia de suprimentos.
SCOR Nvel 1 Diagrama de escopo de negcio
Como segunda etapa da descrio da operao de numerrio no Brasil,

elaborou-se o diagrama de escopo de negcio da cadeia de suprimentos, que
parte do nvel 1 do framework SCOR.
O diagrama de escopo de negcios procura identificar os principais

participantes envolvidos na cadeia de suprimentos sejam empresas distintas ou
unidades de uma empresa, e os principais fluxos de materiais e informaes entre
esses participantes.
129
Figura 24 - Diagrama de escopo de negcio da operao de numerrio.

130
Nesse diagrama, verifica-se que o banco representado por diversas

unidades: Administrao, Tesouraria, Agncias, PABs, ATMs.
A Administrao do banco representa a unidade que concentra as atividades

da gerncia centralizada de numerrio e unidades regionais de numerrio
identificadas na pesquisa primria.
A Tesouraria do banco representao do estoque de numerrio. Trata-se do

centro que armazena numerrio para atendimento dos canais de atendimento
Agncias, PABs e ATMs. A Tesouraria a representao conceitual das diversas
custdias de numerrio em transportadoras de valores que o banco mantm para
atendimento de numerrio nas suas diversas regies de atuao.
Assim como existe a Tesouraria do banco, h Tesourarias no custodiante

oficial (Banco do Brasil), nos outros bancos e no Banco Central do Brasil. Essas
tesourarias de numerrio tambm representam as custdias de numerrio regionais
que essas entidades mantm. Os bancos contratam transportadoras de valores para
o servio de custdia de numerrio. O Banco do Brasil e o Banco Central do Brasil,
conforme identificado na pesquisa e conforme diagrama dos Anexos F e G, mantm
estruturas prprias para sua custdia de numerrio.
Os clientes usualmente movimentam numerrio com os canais de

atendimento dos bancos (Agencias, PABs e ATMs). Clientes com grande
movimentao de numerrio (Ex.: varejistas) podem movimentar diretamente com as
tesourarias dos bancos, caso celebrem contratos com o banco.
SCOR Nvel 2 Diagrama de linha do SCOR
As figuras a seguir apresentam o SCOR Thread Diagram da operao de

numerrio. Esses diagramas j fazem parte do nvel 2 do framework SCOR.
131
Figura 25 - Diagrama de linhas da operao de Suprimento de numerrio.

Fonte: elaborado pelo autor conforme framework SCOR (SCC,2008b).
132
Figura 26 - Diagrama de linhas da operao de Recolhimento de numerrio.

133
Figura 27 - Diagrama de linhas da operao de Saneamento de numerrio.

134
A representao da operao de numerrio atravs do nvel 2 do SCOR -

diagrama de linhas (SCOR Thread Diagram) foi realizada atravs do detalhamento
do nvel 1 do SCOR apresentado anteriormente e com base nas informaes
levantadas nas pesquisas primrias e secundrias apresentadas no captulo
anterior.
Utilizou-se as categorias de processos do nvel 2 do framework SCOR na

construo do diagrama de linhas. As categorias de processos esto listadas na
T l 5 o C p tulo 4 ss tr lho Por x mplo t gori pro sso P2
signifi Pl n j r A st im nto
Optou-se por dividir a representao da operao de numerrio no Brasil em

3 diagramas de linhas SCOR devido a existncia de 3 fluxos diferentes do produto
numerrio: Suprimento, Recolhimento e Saneamento de numerrio.
O Suprimento de numerrio o fluxo de numerrio do Banco Central do Brasil

atravs da cadeia de suprimentos at o Cliente final e populao. Como populao
incluiu-se a parcela da populao no bancarizada, que no so clientes bancrios,
mas recebem numerrio atravs do relacionamento com clientes bancrios Pessoa
Fsica ou Pessoa Jurdica (empresas), em transaes comerciais, no recebimento de
salrio, etc.
O Recolhimento de numerrio o fluxo de numerrio na operao inversa,

isto , o fluxo de numerrio do lado da populao em direo do Banco Central do
Brasil. Essa uma particularidade da operao de numerrio, o fluxo de produtos
normalmente realizado nas duas direes, o que leva a proposio de que se trata
de uma rede de numerrio e no uma cadeia. Conforme informaes levantadas
sobre a pesquisa secundria (Captulo 6 e Anexo F e G), uma das diferenas desse
fluxo de Recolhimento em relao do fluxo de Suprimento que o Banco Central do
Brasil no recebe do mercado de numerrio em recolhimento. Ele s recebe
numerrio de volta quando esse numerrio est j inapropriado para uso, isto ,
135
muito gasto, sujo, rasgado, amassado, etc. Esse retorno de numerrio no utilizvel
est no fluxo seguinte, o Saneamento de numerrio.
O Saneamento de numerrio consistem em 2 fluxos complementares: a

retirada de circulao de numerrio no utilizvel (inapropriado para uso) e a retirada
de circulao de numerrio com suspeita de legitimidade (pode ser numerrio falso).
Seguindo sua funo definida em legislao (vide Captulo 6), o Banco Central do
Brasil recebe esse numerrio no-utilizvel do Banco do Brasil e retira esse
numerrio de circulao. Numerrio ainda em condies de utilizao so re-
colocados em circulao pelo Banco do Brasil, isto , no so enviados pra o Banco
Central. A mesma legislao indica que os bancos tm a obrigao de retirar de
circulao o numerrio com suspeita de ser falso e encaminhar para percia no
Banco Central. Somente o Banco Central do Brasil pode periciar e emitir laudo se a
cdula ou moeda nacional verdadeira ou falsa. Se falsa, o portador da cdula que
foi apreendida pelo banco fica sem o valor. Se o numerrio for considerado
verdadeiro, o Banco Central envia atravs do SPB-STR um crdito para o banco
para que o valor seja devolvido para o portador do numerrio apreendido.
7.3 Aplicao dos conceitos de Green Supply Chain do SCOR
A anlise da considerao de aspectos ambientais na operao de numerrio

considerou os conceitos e mtricas propostos no GreenSCOR do SCC (2008a). No
aprofundamento da anlise, tomou-se contato com a metodologia do Greenhouse
Gas Protocol (GHG Protocol), do Programa Brasileiro GHG Protocol coordenado
nacionalmente pela Fundao Getulio Vargas e do Carbon Disclosure Project
patrocinado pelo governo britnico. A anlise foi feita a partir de informaes
conseguidas em pesquisa secundria de quatro bancos que aderem ao Programa
Brasileiro GHG Protocol e publicam informaes sobre o impacto ambiental de suas
aes em seus relatrios anuais.
136
Banco do Brasil
O Banco do Brasil divulga informaes sobre emisso de gases de efeito

estufa desde 2006, respondendo aos questionrios do Carbon Disclosure Project
CDP. Nessa iniciativa, foi uma das 33 empresas pioneiras no pas a aderirem ao
CDP em 2006 (BANCO DO BRASIL, 2010a).
O Banco do Brasil tambm membro fundador do Programa Brasileiro GHG

Protocol, lanado em maio de 2008 com o objetivo de incrementar a capacidade
tcnica e institucional de empresas no gerenciamento de suas emisses de gases
de efeito estufa. Dentro desse programa, o banco publicou seu primeiro inventrio
de gases de efeito estufa em 2009 (BANCO DO BRASIL, 2010a).
D s 2009 o n o t m m p rti ip o grupo Empr s s p lo Clim

coordenado pela Fundao Getulio Vargas e que envolve grandes empresas,
pesquisadores e governo na discusso de propostas para a construo de um novo
modelo econmico para o pas, baseado na busca do equilbrio e em um processo
de adaptao da economia brasileira s mudanas climticas (BANCO DO BRASIL,
2010a).
O banco tambm participante da Agenda 21 Empresarial da ONU,

procurando orientar suas aes aos compromissos de sustentabilidade desse
acordo (BANCO DO BRASIL, 2010a).
Especificamente sobre as emisses indiretas de gs carbnico e outros gases

de efeito estufa relacionadas ao transporte de valores (numerrio) no h
informaes. Apesar de apresentar informaes sobre outras diversas atividades e
reas de sua operao, o Banco do Brasil no divulgou em seus inventrios de
emisso de gases de efeito estufa de 2008 e 2009 (BANCO DO BRASIL, 2009 e
2010b) dados sobre a emisses indiretas de gs carbnico e outros gases de efeito
estufa relacionadas ao transporte de valores (numerrio).
137
Bradesco
O Bradesco tambm uma das empresas fundadoras do Programa Brasileiro

GHG Protocol, lanado em 2008 e organizado pela Fundao Getlio Vargas
(BRADESCO 2010c).
Tambm membro signatrio do Carbon Disclosure Project (CDP) desde

2006. Nesse projeto, o Bradesco assumiu em 2008 o papel de disseminador da
iniciativa Supply Chain Leadership Collaboration (SCLC), que visa incentivar seus
fornecedores prtica de gesto sustentvel e adeso aos compromissos do CDP
de clculo e divulgao de emisses de gases de efeito estufa e atuao para sua
reduo (BRADESCO, 2010c).
Como parte de seu papel como disseminador da iniciativa CDP junto a seus
fornecedores (Supply Chain Leadership Collaboration), o Bradesco realiza encontros
com fornecedores para divulgao de conceitos e alinhamento de expectativas. Em
trs anos e meio, cerca de 700 empresas j participaram dos encontros. At 2010, a
estimativa que esse nmero supere 850 empresas (BRADESCO, 2010c).
Outra ao com objetivo de reduo de emisses indiretas (escopo 3 do GHG

Protocol) a incluso de critrios ambientais na avaliao de fornecedores. Isso foi
feito pelo Bradesco atravs da implantao dos requisitos da norma de
responsabilidade social SA8000 na avaliao de sua cadeia de fornecedores, no que
int rn m nt o n o h mou Progr m Eng j m nto Forn or s
(BRADESCO, 2010c).
Alm de publicar informaes sobre o impacto ambiental de suas operaes

em seus Relatrios Anuais de Sustentabilidade (BRADESCO, 2010c) e Inventrio
corporativo de emisses (BRADESCO, 2010b), o Bradesco tambm publica
informaes sobre s su s miss s tr vs o Inv ntrio miss s g s s
f ito stuf o Progr m Br sil iro GHG Protocol (BRADESCO, 2010a). Esse
relatrio, por abranger toda a operao e ser certificado por empresa terceira
138
independente credenciada pelo Programa Brasileiro GHG Protocol recebeu o

t gori Ouro do Programa.

de efeito estufa relacionadas ao transporte de valores (numerrio), o Bradesco
apresenta detalhes dessas emisses indiretas geradas por sua operao. A tabela a
seguir indica esses dados.
Tabela 17 - Emisses consolidadas de gases estufa do Bradesco em 2009.
Escopo Fonte CO2 (t) CH4 (t) N2O (t) tCO2-e
Escopo 1 Combusto estacionria 690 - - 691

Fontes mveis 4.392 - - 4.393
Escopo 2 Eletricidade comprada e cons. 10.253 - - 10.253
Escopo 3 Transporte 144.045 7,2 0,3 144.304
Fonte: Bradesco (2010b), organizado pelo autor.
Verifica-se que as emisses indiretas (Escopo 3) representam a maior parte

das emisses de tCO2-e (toneladas e CO2 equivalente) do Bradesco, por se tratar de
uma empresa de servios com grande cadeia de fornecedores envolvidas em sua
operao.
A tabela a seguir apresenta um detalhamento das emisses de tCO 2-e

(toneladas e CO2 equivalente) e tambm um comparativo entre os anos de 2008 e
2009.
139
Tabela 18 - Emisses consolidadas de gases estufa do Bradesco.

2008 2009 Var.
Fonte Detalhamento da Fonte
(tCO2-e) (tCO2-e) (%)
Combusto Geradores de energia 250 552 121%
estacionria Gs natural 69 72 4%
Gases liquefeitos de petrleo 60 67 12%
Fontes mveis Frota terrestre prpria 3.821 3.217 -16%

Frota area prpria 1.056 1.176 11%
Eletricidade compr. Consumo de energia eltrica 10.634 10.253 -4%

e cons.
Transporte Deslocamento de funcionrios - 37.493 -
Transporte de socorro - 33.985 -
Transporte de valores 20.736 21.283 3%
Transporte de cargas 19.498 16.785 -14%
Transporte de malotes 14.413 16.676 16%
Deslocamentos areos 13.460 11.713 -13%
Reembolso de Km 7.672 3.321 -57%
Transporte de funcionrios (fret.) 2.267 2.275 0%
Taxi 798 774 -3%
Fonte: Bradesco (2010b), organizado pelo autor.
Os dados da tabela anterior indicam que o Transporte de Valores, que a

principal atividade emissora de CO2 equivalente da operao de numerrio,
bastante relevante no total de emisses indiretas do Bradesco. Os dados tambm
indicam ligeiro aumento no total de emisses de transporte de valores de um ano
para outro, talvez resultado de expanso da operao do banco.
Ita Unibanco
O Ita Unibanco o resultado da fuso de dois grandes bancos brasileiros

(Ita e Unibanco) que j mantinham h alguns anos preocupaes com o meio
ambiente e a sustentabilidade de seus negcios. J no primeiro ano aps o anncio
140
da fuso (2009), o novo banco mantm essa viso de sustentabilidade, dando

continuidade a iniciativas voltadas a eco-eficincia (ITA UNIBANCO, 2010b).
P r ontrol r su s miss s g s s f ito stuf o It Uni n o

r liz inv ntrio miss o g s s f ito stuf or o om o p r o
int rn ion l GHG Proto ol s n o o It m m ro fun or o Progr m Br sil iro
GHG Protocol (ITAU UNIBANCO 2010 ) T nto o It omo o Uni n o j r m
sign trio r spon nt o Carbon Disclosure Project antes da fuso e mantm
essa iniciativa ps fuso (ITA UNIBANCO, 2009b).
Outra iniciativa em pr do desenvolvimento da conscincia ambiental na

America Latina foi o estabelecimento da parceria do Ita Unibanco com a Sloan
School of Management do Massachusetts Institute of Technology para fom nt r
is uss s so r sust nt ili no Br sil n Amrica Latina. Atravs dessa
parceria, onde o Ita Unibanco investiu US$ 500 mil em 2009, foi criado o Ita
Unibanco Sustainability Fund que objetiva promover a pesquisa e o desenvolvimento
de projetos ligados ao tema (ITA UNIBANCO, 2010b).
Utilizando a metodologia do Programa Brasileiro de GHG Protocol, o Ita

Unibanco acompanha suas emisses de CO2 equivalentes. As principais fontes de
emisses diretas so fuga de gases refrigerantes dos aparelhos de ar-condicionado
e a queima de combustveis fsseis por geradores de eletricidade, que so
acionados em caso de interrupo no fornecimento de pblico de energia. J as
emisses indiretas so causadas pelo transporte de pessoas e materiais, pelo
transporte de valores e pelo consumo de energia eltrica da rede pblica (ITA
UNIBANCO, 2010a).
A tabela a seguir apresenta um detalhamento das emisses de tCO 2-e

(toneladas e CO2 equivalente) e tambm um comparativo entre os anos de 2008 e
2009.
141
Tabela 19 - Emisses consolidadas de gases estufa do Ita Unibanco.

2008 2009 Var.
Escopo Detalhamento da Fonte
(tCO2-e) (tCO2-e) (%)
Escopo 1 Frota area prpria - 867 -
Frota terrestre prpria 1.653 960 -42%
Geradores 4.192 2.258 -46%
Fugas gasosas de HFCs e HCFCs - 607 -
Combusto estacionria de GLP - 63 -
Combusto estacionria de gs natural - 168 -
Escopo 2 Consumo de energia eltrica 25.963 14.223 -45%
Escopo 3 Transporte coletivo de funcionrios 874 2.736 213%

Garantech - 1.286 -
Transporte de cargas 9.802 9.148 -7%
Transporte de malotes - 9.325 -
Transporte de valores 25.345 18.556 -28%
Txi 2.302 855 -63%
Reembolso de quilometragem 43.311 830 -98%
Locao de veculos - 84 -
Ticket combustvel - 12.818 -
Reembolso de combustvel - 2.606 -
Viagens areas 15.920 13.111 -18%
Fonte: Ita Unibanco (2009b e 2010b), organizado pelo autor.
A anlise dos dados da tabela anterior indica que houve aumento do escopo
de medio de emisses indiretas entre os anos de 2008 e 2009. Importante lembrar
que o ano de 2008 foi o ano do anuncio da fuso dos dois bancos, ano no qual a
contabilidade de emisses ainda eram feitas de maneira independente pelas
equipes dos dois bancos conforme sugere o relatrio anual, o que pode ter gerado a
adoo de critrios diferentes. Devido a isso, a comparao entre os anos de 2008
com 2009 deve ser feita com precauo.
Os dados da tabela anterior tambm indicam que o Transporte de Valores

(principal atividade emissora de CO2 equivalente da operao de numerrio),
142
bastante relevante no total de emisses indiretas do Ita Unibanco. Os dados

tambm indicam reduo nas emisses indiretas ligadas ao Transporte de Valores,
indicando esforo do banco na reduo dessas emisses. No relatrio anual de
sustentabilidade d 2008 o It Uni n o st : m 2008 It Uni n o
mpr n r m s otimiz o log sti o tr nsport num rrios, com
conseqente redu o miss o indireta de CO2 pelos carros-fortes das empresas
contratadas (ITA UNIBANCO 2009b).
Santander Real
O banco Santander Real tambm uma das empresas fundadoras do

Programa Brasileiro GHG Protocol, lanado em 2008 e organizado pela Fundao
Getlio Vargas. Tambm membro signatrio do Carbon Disclosure Project (CDP)
desde 2006, projeto no qual patrono da frente nacional CDP Brasil (SANTANDER
BRASIL, 2010b).
Em 2009 o n o S nt n r R l p ssou int gr r ini i tiv Empr s s

p lo Clim (EPC) promovi p l Fun o G tulio V rg s T m m m 2009 o
banco investiu na realizao do inventrio de suas emisses de gases de efeito
estufa, seguindo a metodologia do Programa Brasileiro GHG Protocol. Com a
identificao e quantificao das emisses principais, planeja fazer a compensao
dessas emisses a partir de 2010 atravs do Programa Floresta Real, que prev o
plantio de 60 mil rvores de espcies nativas em regies degradadas e de baixo
ndice de Desenvolvimento Humano. Outra ao prevista para 2010 a parceria
com a empresa Fibria Celulose no Projeto Corredor Ecolgico, tambm relacionado
com o plantio de rvores (SANTANDER BRASIL, 2010b).
Assim como os outros trs bancos analisados nessa sub-seo, o Santander

Real signatrio da iniciativa Pacto Global da ONU (SANTANDER BRASIL, 2010b),
iniciativa que encorajar empresas a adotar polticas de responsabilidade social
corporativa e sustentabilidade.
143

de efeito estufa relacionadas ao transporte de valores (numerrio), s h
informaes detalhadas consolidadas do grupo Santander Real disponveis a partir
de 2009. H dados detalhados sobre a emisso de gases de efeito estufa em 2008
somente para o Banco Real utilizando a metodologia do Programa Brasileiro GHG
Protocol (BANCO REAL, 2009), porm esse inventrio no indica as emisses
relacionadas com a operao de transporte de valores.
A tabela a seguir indica as emisses de gases de efeito estufa divulgadas

pelo Santander Real para o ano de 2009.
Tabela 20 - Emisses de gases estufa do Santander Real em 2009.
Escopo Fonte tCO2-e
Escopo 1 Combusto estacionria 298

Combusto mvel 606
Fugitivas 202
Escopo 2 Consolidado 6.855
Escopo 3 Progr m P p Pilh s 216

Transporte nibus fretado 803
Transporte de valores 11.272
Viagens em aeronaves 9.463
Disposio de resduos orgnicos (aterro) 3.950
Consumo de energia por prestadores de servio 166
Fonte: Santander Real (2010a), organizado pelo autor.
A anlise dos dados da tabela anterior indica que o transporte de valores

(atividade principal na emisso de gases de efeito estufa na operao de numerrio)
o item mais representativo no inventrio de gases de efeito estufa do Santander
Real.
144
7.4 Observaes sobre o uso dos modelos
Conforme metodologia proposta nesse trabalho, foram utilizados dois

modelos conceituais de Supply Chain Management (SCM) para descrever e analisar
a operao de numerrio. Nas duas sub-sees anteriores foram apresentados as
representaes da operao de numerrio no Brasil seguindo o modelo e SCM de
Lambert (COOPER, LAMBERT & PAGH, 1997; LAMBERT, COOPER & PAGH,
1998; LAMBERT & COOPER, 2000) e o framework Supply Chain Operations
Reference model (SCOR) do SCC (2008a, 2008b, 2008c).
Por se tratarem de modelos conceituais aplicveis a gesto da cadeia de

suprimentos genricas, a utilizao desses modelos para descrio e anlise da
operao de numerrio ressalta alguns aspectos da operao de numerrio ou por
no estar totalmente aderentes ao modelo ou por representar situao particular
numa operao logstica comum.
A seguir sero detalhados os principais pontos de observao da utilizao

dos dois modelos encontrados durante a anlise da operao de numerrio nesse
trabalho:
a. Na anlise da estrutura da cadeia proposta pelo modelo de SCM de Lambert,

verifica-se que as transportadoras de valores, por serem os prestadores de
servios principais dessa cadeia de suprimentos, tm papel fundamental junto
aos bancos. Assumindo-se que os bancos so os elos focais dessa anlise da
operao de numerrio, as transportadoras tambm podem ser consideradas
como parte desse elo focal, pois realizam grande parte das atividades dos
bancos nessa cadeia.
b. Tambm na anlise da estrutura da cadeia, nota-se que na ponta dos

consumidores h uma grande interao entre clientes PF, clientes PJ
(grandes, varejistas e comuns) e a populao. Essa interao faz que com o
fluxo de numerrio para os clientes s vezes seja feito pelos canais de
145
atendimento dos bancos e s vezes diretamente pelas tesourarias.

Considerando a populao como cliente final, esta atendida como ciente
bancrio ou atravs dos clientes bancrios, o que mais uma particularidade
da operao de numerrio na anlise como gesto da cadeia de suprimento.
c. Outra constatao da anlise da estrutura da cadeia a pequena dimenso

horizontal da cadeia (poucos elos), porm grande dimenso vertical (grande
nmero de participantes em cada elo).
d. Verifica-se que a multiplicidade de tesourarias e transportadoras numa

mesma regio aumenta a dimenso vertical, cria inter-relacionamento entre
tesourarias/transportadoras e aumenta complexidade no fluxo de produtos.
e. Outra observao da anlise da estrutura da cadeia de numerrio que o

Banco do Brasil atua tanto como banco como custodiante oficial. Esse duplo
papel pode representar um potencial conflito de interesses na operao da
cadeia.
f. O fato de a populao representar os clientes finais da cadeia de suprimentos

de numerrio gera uma complexidade do processo de gerenciamento da
demanda e tambm de atendimento ao consumidor (modelo SCM de
Lambert), pois no h contato direto dos bancos com a populao e a
interao entre banco, clientes e populao diversa e granular por ser
conseqncia de uma variedade de atividades comerciais e sociais.
g. O duplo sentido do fluxo de produtos, isto , clientes tanto sacam como

depositam numerrio nos bancos, duplo fluxo que ocorre em praticamente
todos os participantes da cadeia, constitui um elemento de complexidade aos
processos de negcio da cadeia de numerrio. Essa complexidade de fluxo
de produtos, aliada com a complexidade da grande dimenso vertical da
i l v n ssi tr t r op r o num rrio omo r
em vez de cadeia, como prope Christopher (1998).
146
h. Na anlise do processo de gerenciamento do servio ao consumidor, verifica-

se que os bancos, apesar de elos focais da cadeia, no tem total domnio do
fornecimento de numerrio, pois dependem do custodiante oficial e das
polticas adotadas pelo Banco Central do Brasil. Assim, o atendimento pode
sofrer de perodos de escassez, dado que no h a possibilidade de
desenvolver fornecedores alternativos para fornecimento de cdulas e
moedas.
i. Complexo gerenciamento de demanda, dada grande dimenso vertical da

cadeia, ao duplo fluxo de atendimento (recolhimento e suprimento),
presena de diversos bancos (diversas tesourarias e canais de atendimento
como Agncias, PABs, ATMs) na mesma regio e multiplicidade de clientes a
serem atendidos.
j. Complexo gerenciamento de demanda nas transportadoras de valores devido

ocorrncia relatada (na pesquisa primria) de picos de demanda. O
gerenciamento torna-se ainda mais complexo devido complexidade da
r suprim ntos m n ion nt riorm nt om m ltiplos n os
transportadoras, canais de atendimento na mesma regio.
k. Na anlise do canal de retorno para tratamento de numerrio no utilizvel ou

numerrio suspeito, verificou-se algumas particularidades. Diferentemente
os pro ssos usu is log sti r v rs no n l r torno num rrio
a reteno desse numerrio para retorno na cadeia feito pelos bancos e
transportadoras no recebimento de numerrio da populao. No h
necessidade de processo de entrega de produtos para descarte pelos
clientes, o que facilita o incio do processo de retorno.
l. Complexo processo de planejamento de demanda pelos bancos devido

complexidade da operao. Dificuldade de planejamento de demanda pelo
147
BACEN devido falta de informaes diretas do atendimento aos clientes e

populao (acompanhamento indireto atravs de pesquisas).
m. Na anlise da estrutura de instalaes para o fluxo de produtos, identificou-se

que o BB tem estrutura prpria para custodia, o que pode representar custo
para o sistema (bancos operam com transportadoras, duplicidade de
estrutura).
n. Na anlise da estrutura para fluxo de informao (TI), verificou-se a no

existncia de estrutura nica ou padronizada de contato entre bancos e
transportadoras e entre bancos e grande clientes. Isso dificulta o alinhamento
de informaes na cadeia. Tambm se verificou a no existncia do
participant tr nsport or s v lor s no Sist m Tr nsf rn i
Reserva (SPB-STR), apesar de na prtica serem as transportadoras que
realizam o servio de transporte e custdia para os bancos.
o. Na anlise da estrutura de poder e liderana na cadeia de suprimentos de

numerrio, verificou-se a concentrao de mercado no segmento de
transporte de valores e a necessidade de grande capital para instalaes
(legislao e exigncias securitrias). Esses dois fatores (grande
concentrao atual e necessidade de grande investimento de capital)
constituem barreiras de entrada para novos entrantes, conforme modelo de
foras competitivas de Porter (1979). Qualquer plano no sentido contrrio (ex.:
desenvolvimento de novos fornecedores) somente ser possvel se houver
atuao de outras foras, como o poder dos clientes (Bancos) ou poder do
governo (legislao, regulamentao da Polcia Federal, etc).
p. A anlise da componente de gesto de cultura e atitudes indica que um

alinhamento maior da cultura das transportadoras com a cultura dos bancos
para o atendimento ao cliente poder trazer oportunidades de mais
relacionamento entre esses participantes. Potencialmente pode haver mais
oportunidades de outsourcing de servios por parte dos bancos, deixando de
148
atuar em operaes no ligadas essncia da atividade bancria, seu core

business, terceirizando mais atividades com as transportadoras de valores.
q. Na representao da operao de numerrio atravs do framework SCOR,

importante notar que os diagramas representam a operao de somente um
banco (elo focal). A complexidade da operao de numerrio no Brasil pode
ser vista quando se considera a sobreposio da operao de diversos
bancos de uma regio, todos atuando para atendimento de seus clientes (que
podem ser comuns) e da populao e todos se abastecendo de numerrio
atravs do custodiante oficial (Banco do Brasil) e dos outros bancos e todos
operando com transportadoras de valores que podem ser comuns.
r. A anlise da operao pelo framework SCOR permite tambm verificar que os

p rti ip nt s Outros n os p r m nos i gr m s om pr ti m nt o
mesmo papel de atendimento do custodiante oficial nos fluxos de Suprimento
e Recolhimento. Essa similaridade de papis pode representar uma
oportunidade de simplificao e otimizao da operao.
s. A anlise do fluxo de informaes dos diagramas SCOR indica que o fluxo de

inform op r st r ivi i o ntr inbound outbound m r l o o
lo fo l n o O BACEN t m gr n ontrol no l o of rt (inbound)
bancos tem grand ontrol no l o m n (outbound) N o p r t r
uma integrao maior de informaes entre os dois lados da cadeia.
A anlise da operao de numerrio no Brasil com a utilizao do modelo de

SCM de Lambert, do framework SCOR do SCC e os conceitos de Green Supply
Chain apresentada nesse captulo permitir a indicao de oportunidade de
melhorias no prximo captulo,
149
8 INDICAO DE OPORTUNIDADES DE MELHORIAS
A descrio e anlise da operao de numerrio no Brasil propiciada pela

utilizao do modelo de Supply Chain Management (SCM) de Lambert, o framework
SCOR do SCC e os conceitos de Green Supply Chain permitiram a identificao de
oportunidades de melhorias para melhor gesto dessa cadeia de suprimentos.
O modelo de SCM de Lambert (COOPER, LAMBERT & PAGH, 1997;

LAMBERT, COOPER & PAGH, 1998; LAMBERT & COOPER, 2000) permitiu a
identificao de oportunidades de melhorias mais estratgicas. A anlise utilizando o
framework Supply Chain Operations Reference model (SCOR) do SCC (2008a,
2008b, 2008c) permitiu a identificao de diversas oportunidades de melhorias de
carter mais operacional. A seguir so listadas essas oportunidades de melhorias.
Adicionalmente, utilizaram-se os conceitos complementares de Supply Chain

Management listados no levantamento bibliogrfico (como os conceitos de Green
Supply Chain e Efficient Supply Chain) para identificar outras oportunidades de
melhorias.
8.1 Tesourarias compartilhadas
Identificada na anlise da operao de numerrio aplicado o modelo de SCM

de Lambert, essa melhoria consiste no questionamento do porque haver diversas
tesourarias em um mesmo banco e na mesma regio e do porque haver outras
diversas tesourarias dos outros bancos e do custodiante na mesma regio.
Essa multiplicidade de tesourarias pode servir a um propsito logstico ligado

a geografia da regio e a distribuio, porm a sobreposio de tesourarias
conseqncia do no alinhamento operacional entre os participantes da cadeia
(r ) suprim nto num rrio
150
A partir do modelo de SCM de Lambert prope-se como oportunidade de

melhoria a diminuio da quantidade de tesourarias (diminuio da dimenso vertical
nesse elo da cadeia) atravs do compartilhamento de tesourarias entre os
participantes.
Entre os bancos, esse compartilhamento poderia ser feito atravs de

alinhamentos operacionais. Os benefcios seriam na diminuio dos transportes
entre tesourarias dos bancos.
Outro compartilhamento possvel seria com a tesouraria do custodiante oficial

(Banco do Brasil). Por essa proposta, o custodiante poderia compartilhar sua
tesouraria com os outros bancos ou abrir tesourarias compartilhadas em
transportadoras de valores onde j haja tesourarias de outros bancos. Esse
compartilhamento permitiria uma operao mais eficiente (a custos menores) e
eficaz (com resultados melhores) do custodiante, pois diminuiria transportes e
tempos de atendimento de numerrio para a populao. H de se lembrar que o
compartilhamento de tesouraria pelo custodiante oficial depende de alteraes na
legislao e regulamentao atual.
A implantao de tesourarias compartilhadas provavelmente reduziria o custo

total da operao de numerrio para o sistema.
8.2 Maior alinhamento de demanda entre bancos e transportadoras
A anlise da operao de numerrio pelo modelo de SCM de Lambert

tambm permitiu a identificao da oportunidade de melhoria de necessidade de
maior alinhamento de demanda entre bancos e transportadoras.
A pesquisa primria com transportadoras e bancos indica que a gesto da

demanda uma preocupao tanto considerando a volume de numerrio
transportado quanto considerando o esforo para suportar esses picos de volume.
Um maior alinhamento de atendimento de demanda entre bancos e transportadoras
151
poder permitir a diminuio do volume de transportes e do volume de numerrio

armazenado nesses dois elos de cadeia, sem comprometer o atendimento aos
clientes.
Esse alinhamento de demanda poderia ser conseguido com melhor

distribuio de estoque ao longo da cadeia, evitando sobrecarga de transportes e
estocagem em dias de pico.
Para a concretizao dessa oportunidade de melhoria talvez seja necessrio

revisar as estruturas de fluxo de produtos, de estocagem e de comunicao (TI)
entre os envolvidos.
8.3 Integrao mais profunda de sistemas de TI
Como citado por LAMBERT & COOPER (2000): Virtually every author
indicates that the information flow facility structure is key. The kind of information
passed among channel members and the frequency of information updating has a
strong influence on the efficiency of the supply chain. This may well be the first
component integrated across part, or all, of the supply chain.
Aps anlise da operao de numerrio constatou-se que h oportunidade de

melhoria com uma integrao mais profunda de sistemas de Tecnologia da
Informao (TI) de bancos, transportadoras, custodiante (Banco do Brasil) e Banco
Central do Brasil e grandes clientes.
Essa integrao de sistemas de TI permitiria uma melhor previso de

demanda, pela disponibilidade que dar de informaes melhores e mais precisas. A
maior integrao de sistemas tambm poder propiciar uma operao mais eficiente
para a cadeia, pois poder, por exemplo, permitir que o custodiante trabalhe com
saldos em custodia menores, dada a maior previsibilidade da demanda da cadeia e
possi ili m ior int r o ntr os m m ros i O f ito hi ot t o
presente em cadeias no alinhadas, diminuiria de efeito.
152
Outra possibilidade com relao a integrao de TI seria incorporar as

transportadoras de valores ao SPB-STR como prestadoras de servio dos bancos,
permitindo uma operao de transferncias de numerrio entre bancos (entre si) e
banco e custodiante mais clara com relao a origem e destino dos recursos. Outra
possibilidade aberta pela integrao de TI seria possibilitar que transportadoras de
valores tambm prestassem servio ao custodiante oficial, processando e
custodiando numerrio.
8.4 Acordos de servio
Aps o mapeamento da cadeia de suprimentos no framework SCOR at o

nvel 2 como o realizado, o SCOR permite a identificao das melhores prticas que
podem ser utilizadas para cada categoria de processos (nvel 2) utilizados.
Uma das melhores prticas sugeridas pelo framework SCOR e que pode ser
utilizada na operao de numerrio a melhor prtica de Acordos de Transporte
(Carrier Agreements).
Os Acordos de Transporte so acordos entre a empresa e seu fornecedor de

transporte especificando nvel de servio, condies de pagamento e outras
condies (SCC, 2008a).
Adaptando o conceito para a operao de numerrio, poder-se-ia adotar

Acordos de Servios com as transportadoras de valores envolvendo as atividades de
transporte, custodia e processamento de numerrio, isto , no se limitando a
atividade de transporte.
Tais acordos podem permitir a melhoria nos nvel de atendimento aos bancos
e conseqentemente o melhor atendimento aos clientes finais.
153
8.5 Planejamento, previso e reposio colaborativa
Outra melhor prtica sugerida pelo framework SCOR e que pode ser utilizada
na operao de numerrio a melhor prtica de Planejamento, previso e reposio
colaborativa (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR).
O SCOR prope um modelo de referncia para CPFR que consiste num guia
para a construo de parcerias para colaborao entre os participantes da cadeia,
dependendo da indstria, o grau de comprometimento e da maturidade dos
participantes (SCC, 2008a).
Na operao de numerrio seria importante a colaborao mais intensiva

entre banco, custodiante, Banco Central, transportadoras e clientes para o
planejamento de atendimento da demanda. Isso evitaria, por exemplo, falta de
numerrio em algumas regies, super-estocagem em outras e excesso de um
determinado padro de cdula em outras.
8.6 Cross-Docking
O Cross-Docking outra melhor prtica sugerida pelo framework SCOR e que

pode ser utilizada na operao de numerrio.
O Cross-Docking uma metodologia logstica que ativamente liga o

recebimento dos produtos com seu envio, reduzindo a zero a necessidade de
estoque nesse processo (SCC, 2008a).
Na operao de numerrio estudada, pode-se utilizar o Cross-Docking para

otimizar as operaes de transporte e estocagem nas tesourarias do custodiante
(Banco do Brasil) e nas tesourarias dos bancos.
Nas tesourarias do custodiante, o Cross-Docking pode ser utilizado para

evitar estoque de numerrio recebido do Banco Central do Brasil que possa ser
154
encaminhado para as tesourarias dos bancos. Para viabilizar essa operao

necessria a sincronizao de pedidos entre Banco Central, Banco do Brasil e
banco (necessidade de TI e de planejamento colaborativo) e sincronizao de
operaes de transporte e estocagem (ideal utilizao da mesma transportadora de
valores, o que requer a participao da transportadora na sincronizao da
operao).
Nas tesourarias dos bancos, o Cross-Docking pode ser usado para reduzir
estoques nessas tesourarias, atravs da transferncia direta de numerrio do
custodiante para atendimento de grandes clientes (varejistas e outros grandes), sem
a necessidade de estocagem intermediria. Essa operao seria mais utilizada para
atendimento de troco (numerrio de baixo valor) desses clientes, por ser essa
operao um transporte em que o numerrio em geral tem origem no Custodiante,
devido a escassez desse tipo de numerrio no mercado. Os requisitos de
sincronizao de TI e de operao citados anteriormente tambm so necessrios
para esse caso.
8.7 Lean Methodology
A aplicao do modelo SCOR tambm permite a identificao de

oportunidades de melhoria utilizando a Metodologia Enxuta (Lean Methodology). A
Lean Methodology deriva do Sistema Toyota de Produo e foca na criao de um
fluxo de processos pela reduo de perdas. As perdas no ambiente produtivo so
tipicamente sete: excesso de produo, espera, transporte, processos inapropriados,
nveis de estoque, movimentao desnecessria e defeitos (SCC, 2008a).
Para a identificao de todas as oportunidades de melhorias advindas da

aplicao da Lean Methodology seria necessrio um detalhamento maior dos
processos da cadeia de suprimentos. Seria um trabalho a parte. Somente como
ilustrao, cita-se algumas oportunidades de melhoria mais facilmente identificadas:
155
Oportunidade de reduo de re-processamento nas transferncias

de numerrio entre bancos (entre si) e entre o banco e o
custodiante;
Oportunidade de otimizao de transportes (eliminao de

movimentao desnecessria) com melhor configurao da
estrutura da cadeia;
Oportunidade de reduo de estoques de numerrio nas custodias

com melhor sincronizao entre custodiante, bancos e clientes.
Devido a abrangncia da Lean Methodology sua aplicao pode trazer

grandes resultados para a cadeia de suprimentos de numerrio, porm
provavelmente seriam necessrias algumas mudanas estruturais e de
regulamentao para a obteno dos benefcios.
8.8 Sistema de avaliao de performance de fornecedor
A aplicao do framework SCOR tambm indica a melhor prtica Sistema de

avaliao de performance de fornecedor (Supplier Performance Assessment
System) como uma oportunidade de melhoria.
A m lhor prti Sist m v li o p rform n forn or o

processo de medir a performance atual do fornecedor considerando referncias
internas e externas, e prover feedback aos fornecedores para a manuteno ou
atendimento de metas de performance necessrias para o atendimento das
necessidades dos clientes (SCC, 2008a).
A aplicao dessa melhor prtica mais recomendada para o relacionamento

entre bancos e transportadoras, dado que as outras relaes existentes (banco e
cliente e banco e custodiante) so regidas por regulamentaes do funcionamento
do meio circulante nacional.
156
Na relao do banco com as suas transportadoras de valores, a transparncia

de medio alcanada com a aplicao dessa melhor prtica poder proporcionar
um relacionamento mais claro e aberto. A transportadora de valores saber
claramente os critrios que esto sendo utilizados para a avaliao dos servios que
ela presta e poder discutir metas de manuteno de qualidade ou melhoria.
Uma possibilidade adicional o compartilhamento dessas informaes entre

os bancos, criando uma espcie de certificao para o atendimento de servios de
numerrio pelas transportadoras de valores. Isso poderia ser proposto pelos bancos
ou pelas transportadoras, nesse caso num sistema inspirado no conceito de auto-
regulao.
8.9 Efficient Supply Chain
Na abordagem proposta por Lee (2002) para a identificao da melhor

estratgia de gesto da cadeia de suprimentos, necessrio verificar o nvel de
incerteza do suprimento e da demanda na cadeia de suprimentos de numerrio.
Pelas informaes levantadas, a operao de numerrio tem baixa incerteza com
relao ao suprimento (o atendimento do custodiante estvel e adequado) e baixa
incerteza com relao demanda (a necessidade consolidada dos canais de
atendimentos e dos clientes pode ser estimada com razovel preciso).
Nesse cenrio, a estratgia adequada para a operao de numerrio,

conforme Lee (2002) de uma Cadeia de Suprimentos Eficiente. Nessa estratgia, a
cadeia deve buscar a eficincia de custo atravs da eliminao de todas as
atividades que no agregam valor, buscando ganhos de escala, otimizando recursos
e estabelecendo um eficiente sistema de troca de informaes ao longo da cadeia.
Essa prescrio estratgica de Lee (2002) ecoa bastante das oportunidades

de melhorias indicadas anteriormente. O principal ponto a se destacar o foco na
otimizao de custo indicada para essa configurao de cadeia.
157
8.10 Green Supply Chain
A preocupao ambiental est na pauta de discusso das grandes empresas

brasileiras e das organizaes ligadas ao governo.
A operao de transporte de numerrio, por envolver a utilizao de veculos

combusto interna (principalmente movidos a diesel), envolve grande emisso de
CO2 equivalente. Devido amplitude da operao de numerrio (lembrar das
dimenses horizontal e vertical da cadeia), a quantidade de transportes realizada
grande. Tambm importante ressaltar que, como identificado na anlise dos
aspectos de Green Supply Chain dessa operao (cap. 7), o transporte de valores
uma das principais fontes de emisso de gases de efeito estufa nos bancos dentre
as fontes indiretas de emisso (escopo 3 do GHG Protocol).
J as operaes de processamento e custodia demandam a utilizao

principalmente de energia eltrica para a utilizao de mquinas de processamento
e sistemas de segurana envolvidos. Essas atividades, realizadas principalmente
pelas empresas transportadoras de valores, ainda no so mapeadas em inventrios
de emisso de gases de efeito estufa.
Na pesquisa bibliogrfica realizada, no se encontrou referncia no meio

acadmico de trabalho na rea de transporte de valores ou numerrio no enfoque do
impacto ambiental. Porm, trata-se um tema relevante, como indicado
anteriormente. Na mesma linha, na pesquisa de informaes sobre a utilizao de
mtricas ambientais para a gesto da cadeia de suprimentos de numerrio pelas
empresas envolvidas na cadeia, encontrou-se pouca informao disponvel, o que
indica que o tema no tratado ainda com a devida importncia.
Devido a relevncia do tema, a oportunidade de melhoria identificada o

aprofundamento pelos bancos na medio do impacto ambiental da operao de
numerrio, padronizando e melhorando os inventrios de emisso de gases de
efeito estufa relacionados com essa operao. importante tambm o envolvimento
158
dos demais participantes da cadeia no mapeamento das emisses. Sugere-se como

referncia para a adoo de indicadores ambientais na operao de numerrio o
framework GreenSCOR do Supply Chain Council (SCC), que indica mtricas para o
gerenciamento da estratgia ambiental da cadeia de suprimentos (SCC, 2008a).
Para a elaborao dos inventrios, a metodologia proposta a do Programa
Brasileiro GHG Protocol, coordenada nacionalmente pela Fundao Getlio Vargas
(FGV & WRI, 2010).
159
9 CONCLUSES
O crescimento da economia brasileira e de seu setor financeiro leva ao

desenvolvimento cada vez maior da atividade de transporte de valores no Brasil. A
operao de numerrio ganha cada vez mais importncia. A despeito do senso
comum de que o dinheiro est acabando, as tendncias de curto prazo
apresentadas no Captulo 1 indicam o aumento da utilizao de numerrio na
economia do pas.
A pesquisa exploratria desenvolvida nesse trabalho permitiu a

caracterizao da operao de numerrio no Brasil atravs da aplicao de dois
modelos de Supply Chain Management (SCM). A pesquisa foi desenvolvida atravs
de levantamento de dados secundrios junto a entidades ligadas a essa atividade
como a Associao Brasileira das Empresas de Transporte de Valores (ABTV),
Federao Brasileira de Bancos Centro Nacional de Estudos de Numerrio
(FEBRABAN-CENEN) e Banco Central de Brasil e pesquisa primria junto a
gerentes e executivos de algumas das principais empresas participantes dessa
operao, dentre bancos, clientes e transportadoras, alm da pesquisa secundria
para levantamento de informaes sobre a preocupao com aspectos ambientais
na gesto dessa cadeia de suprimentos.
O primeiro modelo a ser utilizado para descrio e anlise da operao de

numerrio foi o modelo de SCM de Lambert, Cooper & Pagh (1998). A utilizao
desse modelo, um dos modelos acadmicos mais conhecidos no estudo da Gesto
da Cadeia de Suprimentos, permitiu mapear, a partir de uma perspectiva mais
abrangente, a estrutura, os processos de negcio e os componentes de gesto
dessa cadeia de suprimentos.
A utilizao do framework Supply Chain Operations Reference model (SCOR)

do Supply Chain Council (SCC, 2008a) como segundo modelo de referncia permitiu
um detalhamento ainda maior da operao de numerrio, dado o carter mais
160
ferramental desse modelo e sua utilizao com sucesso (medido pelo retorno sobre
o investimento) nos cinco continentes (STEPHENS, 2001).
A utilizao dos conceitos de Green Supply Chain, mesmo limitada pela

pouca disponibilidade de dados sobre os impactos ambientais da operao de
numerrio no Brasil, permitiu um primeiro levantamento sobre esse importante
aspecto da gesto da cadeia de suprimentos. Verificou-se que h alguns bancos que
indicam preocupao com o impacto ambiental de suas operaes e que alguns j
utilizam mtricas e metodologias amplamente aceitas (como as metodologia do GHG
Protocol) para calcular o impacto ambiental da operao de numerrio. Porm, a
utilizao de mtricas ambientais para o acompanhamento e avaliao da gesto da
cadeia de suprimentos de numerrio ainda bastante limitada na operao de
numerrio brasileira.
A utilizao dos citados modelos, apoiada pela metodologia definida no

Captulo 5, permitiu uma descrio abrangente da operao de numerrio no Brasil e
posterior anlise dessa operao. Parte significativa desse resultado fruto da
estruturao metodolgica adotada, que se apoiou nos referenciais tericos
levantados, na pesquisa de dados e na consolidao apropriada dos resultados da
pesquisa para permitir a discusso dos resultados, finalizando com a proposio de
oportunidades de melhorias. A Figura 18 representa a estrutura metodolgica
utilizada no trabalho para alcance do objetivo estabelecido.
O objetivo primrio do estudo de analisar a operao de numerrio no Brasil e

propor melhorias para essa operao foi atingido com a identificao de
oportunidades de melhorias derivadas da anlise da operao pelos modelos de
SCM de Lambert, Cooper & Pagh (1998) e SCOR do SCC (2008a). A anlise da
operao de numerrio pelo modelo de SCM de Lambert, Cooper & Pagh (1998)
permitiu a identificao de oportunidades de melhorias mais estratgicas, muitas
vezes ligadas a mudanas significativas na configurao da cadeia. J as
oportunidades de melhorias derivadas da anlise pelo framework SCOR foram mais
direcionadas a melhores prticas de indstria, como a utilizao do Cross-Docking.
161
Importante ressaltar que algumas restries da representao da operao de

numerrio atravs desses modelos e algumas particularidades da operao de
numerrio foram identificadas no final do Captulo 7. Esses apontamentos
constituem pontos de ateno para trabalhos futuros de pesquisa sobre a operao
de numerrio aplicando conceitos de SCM, principalmente quando forem utilizados
os mesmos modelos conceituais.
O objetivo secundrio tambm foi atingido dado que a operao numerrio no

Brasil foi descrita utilizando os dois modelos conceituais de Gesta da Cadeia de
Suprimentos citados. O mapeamento inicial da operao de numerrio utilizando
esses dois modelos realizado nesse trabalho poder permitir futuras pesquisa no
tema operao de numerrio, considerando que os modelos utilizados so bastante
utilizados na academia e prtica da rea de SCM.
Apesar dos objetivos da pesquisa terem sido atingidos, no se esgota nesse

trabalho as possibilidades de estudo da operao de numerrio no Brasil. O
presente estudo, por seu carter exploratrio, somente propiciou uma viso geral e
abrangente da operao de numerrio atravs da aplicao de conceitos de SCM.
Como sugesto de futuras pesquisas na rea, citam-se possibilidade de estudos
sobre a performance da cadeia de suprimentos de numerrio atual; a influncia da
configurao atual (estrutura) da cadeia em sua performance; a aplicao de
mtricas de performance do SCOR na operao de numerrio; o uso da metodologia
Lean para otimizao dos resultados da cadeia; o uso de mtricas do GreenSCOR
para o clculo do impacto ambiental da operao; e outros temas correlatos.
Espero que essa pesquisa incentive futuros pesquisadores ao estudo da

operao de numerrio e com isso aumente a aplicao de tcnicas e conceitos do
meio acadmico para o desenvolvimento dessa importante atividade no Brasil.
162
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168
GLOSSRIO
ATM (Automatic Teller Machine): expresso em ingls para definir caixa eletrnico,
caixa automtico ou terminal bancrio. um dispositivo eletrnico que permite que
clientes de um banco retirem dinheiro e verifiquem o balano de suas contas
bancrias sem a necessidade de um funcionrio do banco. Muitos caixas eletrnicos
tambm permitem deposito de dinheiro ou cheques, transferncia de dinheiro entre
contas bancrias e realizao de outras operaes como contratao de
emprstimos, seguros, pagamentos de contas, etc.
Depsito: operao na qual um banco entrega dinheiro em espcie ao

BACEN/Custodiante, sensibilizando positivamente o saldo da sua conta "reservas
bancrias".
Encaixe bancrio: termo em economia utilizado para definir o dinheiro (ativo) em

poder dos bancos utilizado para atender as necessidades de retiradas e operaes
em espcie de seus clientes. No Brasil, no h limite para o encaixe bancrio, cada
instituio financeira decide o volume que mantm em caixa para manter suas
operaes em espcie. O Banco Central do Brasil, porm, estabelece como
referncia um limite de 40% da exigibilidade do depsito a vista.
Meio circulante: o conjunto de cdulas e moedas em circulao em um pas, ou

seja, o conjunto de cdulas e moedas com poder liberatrio (inclusive
comemorativas) de posse do pblico e dos bancos (Banco Central do Brasil, 2010a).
Meios de pagamento: conceito restrito de moeda (M1). Representa o volume de

recursos prontamente disponveis para o pagamento de bens e servios. Inclui o
papel-moeda em poder do pblico, isto , as cdulas e moedas metlicas detidas
pelos indivduos e empresas no financeiras e, ainda, os seus depsitos vista
efetivamente movimentveis por cheques (Banco Central do Brasil, 2010a).
169
PAB: Posto de Atendimento Bancrio aquele instalado por instituio financeira em

recinto interno de entidade da administrao pblica ou de empresa privada,
destinado a prestar servios de exclusivo interesse da instituio hospedeira. Est
sempre subordinado a uma agncia no mesmo municpio. Pode ter horrio de
atendimento diferenciado (Banco Central do Brasil, 2010a).
Reservas Bancrias: conta que os bancos mantm no Banco Central, cujo saldo
afetado pelas operaes de saques e depsitos realizadas junto ao MECIR, junto s
suas representaes regionais ou junto custdia no Banco do Brasil.
Saneamento: saneamento envolve o conjunto de atividades voltadas para manter o

dinheiro em circulao em boas e seguras condies de uso. constitudo por dois
processos: a) Expurgo das cdulas falsas; e b) Substituio das cdulas
desgastadas e/ou descaracterizadas.
Saque: operao na qual um banco retira dinheiro em espcie no

BACEN/Custodiante, sensibilizando negativamente o saldo da sua conta "reservas
bancrias".
Troca: operao na qual os bancos se dirigem ao Banco Central/custodiante para

cambiar dinheiro de determinada denominao por dinheiro de outra. Exemplo: um
banco entrega duas notas de R$50,00 (troca - recebimento) e leva dez notas de
R$10,00 (troca - fornecimento). As moedas so colocadas em circulao
exclusivamente por meio da troca. Essa operao no afeta o saldo na conta
"reservas bancrias".
170
APNDICES
171
APNDICE A ESTRUTURA DA PESQUISA DE DADOS

Dimenses, Caractersticas e Componentes baseado no modelo de SCM proposto por Lambert, Cooper & Pagh (1998).
Dimenso, Objetivo da Tipo de Grupo focal Pergunta ou forma de pesquisa

Caracterstica ou pergunta pesquisa
Componente
1.1-Estrutura- Descobrir os Primria Bancos e Identificar integrantes da cadeia de atendimento: bancos,
membros membros da cadeia FEBRABAN transportadoras, BB, Banco Central, Clientes (pesquisa
exploratria realizada na proposta do presente trabalho).
Secundria BACEN *** Apresentar a estrutura de gesto do meio circulante
conforme viso do Banco Central do Brasil.
Secundria FEBRABAN *** Identificar principais transportadoras (pesquisa
exploratria realizada na proposta do presente trabalho).
Secundria FEBRABAN *** Identificar principais transportadoras
1.2-Estrutura- Entender a dimenso Secundria BACEN *** Colocar lista das 10 delegacias do BACEN. Mencionar a
dimenso horizontal, vertical e lista dos 2.577 custodiantes do BB.
a posio horizontal
da empresa focal.
Secundria BACEN *** Indicar quantidade de Bancos, os pontos focais da
cadeia de suprimento.
Secundria BACEN *** Indicar a quantidade de Clientes participantes da
Secundria FEBRABAN, *** Indicar a quantidade de Transportadoras, os principais
ABTV e outras fornecedores e prestadores de servios da cadeia.
Primria Transportadora Que tipo de clientes vocs atendem (bancos, lotricas,
s varejistas, Banco Central, etc)? Aproximadamente quantos
pontos de atendimento?
Primria Clientes Com quantos diferentes bancos vocs operam numerrio?
Quantas diferentes transportadoras?
Primria Bancos Com quantas diferentes transportadoras vocs operam?
Primria Bancos Vocs operam com mais de uma diferente transportadora
em uma mesma regio?
172
Componente
1.3-Estrutura- Verificar tipo de link Primria Bancos Os clientes PJ solicitam numerrio diretamente
ligaes de entre transportadoras transportadora ou ao Banco?
processos e clientes
Primria Clientes Vocs solicitam servios de numerrio diretamente
transportadora ou atravs dos bancos?
Primria Transportadoras O recebimento de pedidos de clientes feito atravs dos
bancos ou diretamente com os clientes?
2.1-Processos de Verificar os processos Primria Bancos Que rea negocia o contrato de servio de numerrio com
negcio- de contato comercial o cliente?
Gerenciamento de com os clientes e
relacionamento gerenciamento do
com o consumidor relacionamento com
os clientes
Primria Bancos Em geral, o servio de numerrio padronizado ou
customizado para cada cliente?
Primria Clientes Quem o seu contato para negociaes de servios de
numerrio (Banco ou Transportadora)?
Primria Clientes O servio prestado padronizado ou customizado a suas
necessidades?
Primria Transportadoras Como o atendimento aos seus clientes (Bancos e
Clientes diretos) com relao ao relacionamento com o
cliente? Como o atendimento de um cliente que seu e
tambm do Banco?
Primria BACEN Como medido o atendimento de numerrio a populao?
Secundria BACEN *** Detalhar quais as pesquisa e aes do BACEN para
acompanhamento do atendimento de numerrio
populao.
173
Componente
2.2-Processos de Verificar como a Primria Clientes A qualidade do atendimento de numerrio boa? Os
negcio- gesto do servio aos valores so entregues no montante solicitado? Os
Gerenciamento do clientes, como atendimentos (entregas e recolhimentos) so em geral na
servio ao gerida a qualidade, faixa de horrio solicitada? Os valores so creditados ou
consumidor se h estrutura debitados corretamente?
dedicada para esse
atendimento.
Primria Clientes Os preos do servio so adequados a nvel de qualidade
do servio prestado?
Primria Clientes Como realizado o atendimento em caso de problemas no
atendimento de numerrio? Quem contatar (Banco ou
Transportadora)? Quem resolve? Quem responde?
Primria Transportadoras Como o controle do atendimento ao cliente? Como o
atendimento de reclamaes?
Primria Bancos Como o atendimento de numerrio para as agncias?
(viso geral)
Primria Bancos Como o atendimento de numerrio para os ATMs e
caixas de auto-atendimento? (viso geral)
Primria Bancos Como o atendimento de numerrio para os cliente
corporativos (PJ)? (viso geral)
Primria Bancos Como o controle do atendimento ao cliente? Como o
atendimento de reclamaes?
Primria Bacen Como medida a eficincia do atendimento do
Custodiante?
174
Componente
2.3-Processos de Descobrir como em Primria Bancos Como o Banco estima o fluxo futuro de numerrio?
negcio- linhas gerais o
Gerenciamento da processo de
demanda planejamento e
atuao para controle
da demanda.
Primria Bancos A administrao central do Banco atua para controlar a
demanda das agncias e ATMs ou atende conforme
pedido/necessidade deles?
Primria Transportadoras Como feito o gerenciamento de demanda de atividades
ao longo do ms? O que feito para atender dias de pico?
possvel prever as variaes de demanda de servio?
Primria Bacen Como a previso de necessidades junto a Casa da
Moeda?
2.4-Processos de Verificar como o Primria Bancos Quais os prazos combinados com o cliente para ele
negcio- processo de solicitar as entregas ou recolhimentos de numerrio?
Atendimento de atendimento de
pedidos pedidos numerrio
em termos
operacionais.
Primria Bancos Como o processo de atendimento das solicitaes dos
clientes?
Primria Bancos Como o processo de atendimento dos ATMs?
Primria Bancos Como o processo de atendimento das solicitaes das
agncias?
Primria Transportadoras Quais os prazos combinados com o cliente para ele
solicitar as entregas ou recolhimentos de numerrio?
Primria Transportadoras Como o processo de atendimento das solicitaes dos
clientes?
Primria Transportadoras Como o processo de atendimento dos ATMs?
Primria Transportadoras Como o processo de atendimento das solicitaes das
agncias?
175
Componente
2.5-Processos de Verificar como a Secundria BACEN *** No contemplado: produo de numerrio na Casa
negcio- produo de da Moeda e no foi abordada nesse trabalho.
Gerenciamento de numerrio (cduas e
fluxo de produo moedas).
2.6-Processos de Verificar como o Primria Clientes Como o processo de contratao de um servio de
negcio-Compras processo de numerrio?
outsourcing de
numerrio pelo
Bancos com as
transportadoras.
Primria Bancos Como o processo de contratao de um servio de
numerrio?
Primria Bancos Como a negociao de servios de numerrio prestados
para clientes corporativos?
2.7-Processos de Verificar como o Primria Transportadoras Como so desenvolvidos e comercializados os servios de
negcio- processo de criao numerrios? Quais so? So customizveis?
Desenvolvimento de novos produtos de
de produtos e numerrio e a
comercializao estratgia de
disponibilizao
deles.
Primria Bancos Como desenvolvido e comercializado os servios de
numerrios? Quais so? So customizveis?
176
Componente
2.8-Processos de Descrever como o Secundria BACEN *** Apresentar como o processo regulamentado
negcio-Canal de processo de retorno (legislao e normas BACEN) de retorno de numerrio
retorno de numerrio que suspeito.
est fora de
condies de uso.
(Obs.: Recolhimento
de numerrio deve
ser tratado igual ao
suprimento, porm
com origem
diferente, clientes).
Secundria BACEN *** Apresentar como o processo regulamentado
(legislao e normas BACEN) de retorno de numerrio
dilacerado.
3.1-Componentes Entender como o Primria Bancos Como o planejamento da operao de numerrio?
de gesto- planejamento da
Planejamento e operao de
controle atendimento de
numerrio.
Primria Bancos Como o controle da operao de numerrio?
Primria Transportadoras Como o planejamento da operao de numerrio?
Primria Transportadoras Como o controle da operao de numerrio?
Primria Clientes Como o planejamento da operao de numerrio?
Primria Clientes Como o controle da operao de numerrio?
177
Componente
3.2-Componentes Descrever como Primria Transportadoras Quais so as principais posies de trabalho (cargos e
de gesto- organizado o trabalho estruturas) relacionadas com a operao de numerrio,
Estrutura de em termos de incluindo transporte, processamento, custdia,
trabalho funes e cargos. monitorao, comercial, etc?
Primria Bancos Quais so as principais posies de trabalho (cargos e
estruturas) relacionadas com a operao de numerrio,
incluindo monitorao, controle, contratao,
planejamento, comercial, etc?
Primria Clientes Quais so as principais posies de trabalho (cargos e
estruturas) relacionadas com a operao de numerrio,
incluindo recepo, conferncia, controle, contabilizao,
etc?
3.3-Componentes Entender como Primria Transportadoras Como organizada a transportadora de valores em
de gesto- organizada as diretorias, reas e/ou regionais?
Estrutura empresas
organizacional (transportadoras,
bancos) para o
atendimento de
numerrio.
Primria Transportadoras Quais so as principais reas no organograma da
transportadora?
Primria Bancos Quais reas ou departamentos atuam no atendimento de
numerrio?
Primria Bancos Como organizada a rea de numerrio do Banco?
Primria Clientes Que reas cuidam do controle e acompanhamento das
coletas e entregas de numerrio?
178
Componente
3.4-Componentes Verificar quais so as Primria Transportadoras Quais as instalaes que a sua empresa dispe para
de gesto- estruturas realizar as operaes de numerrio?
Estrutura de operacionais e
instalaes para instalaes
fluxo de produtos necessrias para o
atendimento de
numerrio.
Primria Bancos Quais as unidades organizacionais ou tipos de
equipamentos que operam com numerrio no Banco?
Primria Clientes Quais as unidades organizacionais ou tipos de
equipamentos que participam da operao de numerrio
em sua empresa?
3.5-Componentes Entender quais so Primria Transportadoras Quais so os recursos de tecnologia da informao
de gesto- os sistemas de utilizados pela empresa para a atividade de numerrio,
Estrutura de informtica para incluindo planejamento, controle, acompanhamento,
instalaes para suporte operao gerenciamento, comunicao?
fluxo de de numerrio.
informaes (TI)
Primria Bancos Quais so os recursos de tecnologia da informao
utilizados pela empresa para a atividade de numerrio,
incluindo planejamento, controle, acompanhamento,
gerenciamento, comunicao?
Primria Clientes Quais so os recursos de tecnologia da informao
utilizados pela empresa para a atividade de numerrio,
incluindo planejamento, controle, acompanhamento,
Secundria BACEN *** Incluir informao sobre as operaes de numerrio
do BACEN e Custodiantes atravs do SPB
179
Componente
3.6-Componentes Verificar quais so os Primria Transportadoras Quais so os principais servios oferecidos pela empresa
de gesto- principais servios de relacionados com o numerrio?
Estrutura de numerrio
produtos disponveis e
ofertados para os
clientes.
Primria Bancos Quais so os principais servios oferecidos pela empresa
relacionados com o numerrio?
3.7-Componentes Entender como a Primria Transportadoras Comente resumidamente como gerenciada a operao
de gesto-Mtodos operao de de numerrio. Como conduzida a operao para
de gesto numerrio gerida atingimento dos objetivos organizacionais?
pelas empresas
envolvidas.
Primria Bancos Comente resumidamente como gerenciada a operao
de numerrio. Como conduzida a operao para
atingimento dos objetivos organizacionais?
3.8-Componentes Entender com Secundria BACEN *** Apresentar a organizao do conselho consultivo para
de gesto- regulada a operao indicar o poder regulatrio do BACEN e influncia dos
Estrutura de poder de numerrio. demais players.
e aprendizado
3.9-Componentes Verifica em termos Primria Transportadoras Como gerido o risco da operao de numerrio?
de gesto- gerais como as
Estrutura de risco empresas envolvidas
e recompensa gerenciam o risco
dessa operao.
Primria Bancos Como gerido o risco de contratao de transportadoras?
Como gerido o risco da operao de numerrio?
Primria Clientes Como gerido o risco de contratao de transportadoras?
Como gerido o risco da operao de numerrio?
180
Componente
3.10-Componentes Entender como as Primria Transportadoras Comente resumidamente como os funcionrios so
de gesto-Cultura equipes so treinados.
e atitudes orientadas, treinadas
e imbudas de
sentido para a gesto
da operao.
Primria Transportadoras A empresa tem uma misso? Qual ?
Primria Transportadoras Comente resumidamente sobre a cultura empresarial de
sua transportadora de valores.
Primria Bancos A rea de numerrio tem uma misso? Qual ?
Primria Bancos Quais os objetivos principais da rea de numerrio?
181
APNDICE B COMPONENTES DO MEIO DE PAGAMENTO
Fonte: Banco Central do Brasil (2010a), dados organizados pelo autor.

182
APNDICE C PRINCIPAIS TRANSPORTADORAS DE VALORES
Fonte: compilado pelo autor a partir de dados da FEBRABAN (2008), ABTV (2010) e
outras fontes.
183
APNDICE D RESPOSTAS CONSOLIDADAS DOS QUESTIONRIOS

Conforme pesquisa primria realizada atravs de questionrio com executivos do setor.
1.1-Estrutura-membros
Grupo focal Pergunta ou forma de pesquisa Respostas Consolidadas
Bancos e Identificar integrantes da cadeia de Banco Central do Brasil (MECIR e Casa da Moeda), Banco Central
FEBRABAN atendimento: bancos, transportadoras, BB, do Brasil (delegacias regionais), Banco do Brasil (custodiante
Banco Central, Clientes (pesquisa oficial), Bancos, Transportadoras de valores, Clientes PF, Clientes
exploratria realizada na proposta do PJ (incluindo grandes varejistas e grandes PJ), Populao
presente trabalho). (bancarizada e no bancarizada).
Fonte: respostas consolidadas pelo autor com base em respostas a questionrios aplicados.
184
1.2-Estrutura-dimenso
Transportadoras Que tipo de clientes vocs atendem (bancos, Bancos, prestadoras de servios de Auto-Atendimento,
lotricas, varejistas, Banco Central, etc)? supermercados, rede varejista em geral, magazines, lotricas,
Aproximadamente quantos pontos de postos de combustveis, padarias, etc.
atendimento?
Clientes Com quantos diferentes bancos vocs 1 a 2 Bancos. Diversas transportadoras (as vezes mais de 1 numa
operam numerrio? Quantas diferentes mesma regio).
transportadoras?
Bancos Com quantas diferentes transportadoras 15 a 25 empresas transportadoras. 100 a 200 bases operacionais
vocs operam? de transportadoras.
Bancos Vocs operam com mais de uma diferente Sim.

transportadora em uma mesma regio?
185
1.3-Estrutura-ligaes de processos
Bancos Os clientes PJ solicitam numerrio Na maioria dos casos, o cliente solicita ao banco o suprimento de
diretamente transportadora ou ao Banco? numerrio. H casos, depende do contrato entre as partes, que o
cliente solicita o suprimento diretamente transportadora.
Clientes Vocs solicitam servios de numerrio Depende do contrato, em geral via Banco.
diretamente transportadora ou atravs dos
bancos?
Transportadoras O recebimento de pedidos de clientes feito De ambas as formas.

atravs dos bancos ou diretamente com os
clientes?
186
2.1-Processos de negcio-Gerenciamento de relacionamento com o consumidor

Bancos Que rea negocia o contrato de servio de Em geral reas comerciais de atender a clientes PJ. H reas
numerrio com o cliente? comerciais especficas para cada segmento do cliente e em alguns
casos reas comerciais dedicadas a produtos relacionados com
fluxo de caixa (pagamentos, coleta de valores, recebimentos).
Bancos Em geral, o servio de numerrio Em geral, o servio de numerrio (recolhimento e suprimento)

padronizado ou customizado para cada padronizado. J a definio do valor da tarifa a ser cobrada do
cliente? cliente (ressarcimento de custos), conforme alguns bancos,
depende do portifolio do cliente e sua reciprocidade com o banco.
Clientes Quem o seu contato para negociaes de Em geral Banco. H casos de clientes que tratam diretamente com
servios de numerrio (Banco ou as transportadoras de valores.
Transportadora)?
Clientes O servio prestado padronizado ou H customizaes para os grandes clientes.

customizado a suas necessidades?
Transportadoras Como o atendimento aos seus clientes Contrataes so feitas pela rea comercial, em geral com
(Bancos e Clientes diretos) com relao ao intermdio de bancos. O atendimento, ps contratao, feito
relacionamento com o cliente? Como o pelas bases operacionais regionais.
atendimento de um cliente que seu e
tambm do Banco?
BACEN Como medido o atendimento de numerrio Atravs de pesquisas com a populao e entidades do comrcio,
a populao? atravs de posicionamento de representantes do comrcio no CTCN
(Conselho Tcnico de Custdia de Numerrio) e atravs de contato
direto da populao atravs do telefone 0800-992-345 ou pelo e-
mail faltadetroco@bcb.gov.br.
187
2.2-Processos de negcio-Gerenciamento do servio ao consumidor

Clientes A qualidade do atendimento de numerrio Sim. Ocasionalmente h dificuldades com o atendimento de
boa? Os valores so entregues no montante moedas (troco).
solicitado? Os atendimentos (entregas e
recolhimentos) so em geral na faixa de
horrio solicitada? Os valores so creditados
ou debitados corretamente?
Clientes Os preos do servio so adequados com o Sim.

nvel de qualidade do servio prestado?
Clientes Como realizado o atendimento em caso de Em geral o atendimento feito atravs de contato com o banco,
problemas no atendimento de numerrio? pois em geral o contrato do servio com o banco. Problemas
Quem contactar (Banco ou Transportadora)? menores de transporte podem ser tratados diretamente com a
Quem resolve? Quem responde? transportadora de valores.
Transportadoras Como o controle do atendimento ao cliente? Em geral as empresas tm centrais de atendimento para
Como o atendimento de reclamaes? recebimento de reclamaes, que direciona as reclamaes para as
reas internas responsveis.
Bancos Como o atendimento de numerrio para as Depende do banco, mas em geral h uma gerncia centralizada de
agncias? (viso geral) numerrio (ou setores regionais) que centraliza os atendimentos s
agncias para todo o pas e coordena a operao das
transportadoras de valores. H casos de exceo de agncias que
operam diretamente com o custodiante oficial (BB), por estarem
localizadas em regies distantes dos grandes centros. H bancos
que tem atendimento mais rotineiro (com frequncia determinada,
muitas vezes dirio) nas agncias e h bancos em que o
atendimento mais eventual (depende de acionamento com 1 dia
de antecedncia).
188
2.2-Processos de negcio-Gerenciamento do servio ao consumidor

Bancos Como o atendimento de numerrio para os Em geral h uma gerncia que centraliza o atendimento de todos
ATMs e caixas de auto-atenidmento? (viso os equipamentos do pas. Essa gerncia monitora os ATMs com
geral) base em ocorrncias de sistemas e sistemas de previso para
acionar as transportadoras para realizarem o atendimento.
Bancos Como o atendimento de numerrio para os Em geral h uma gerncia centralizada de numerrio (ou setores
cliente corporativos (PJ)? (viso geral) regionais) que centraliza o atendimento dos clientes. Os servios
principais solicitadas por esses clientes so recolhimentos rotineiros
(dia e horrio pr-definidos), podendo ainda haver suprimento e
recolhimentos eventuais (mediante solicitao). O atendimento de
troco (moedas e cdulas de valor baixo) tem destaque na operao
devido constante escassez de troco, sendo que nesses casos os
bancos no garantem o pleno atendimento.
Bancos Como o controle do atendimento ao cliente? Em alguns bancos h equipes especializadas para o recebimento de
Como o atendimento de reclamaes? reclamaes. Em outros bancos, as prprias equipes que atendem o
cliente tambm tratam as reclamaes. Em outros, a prpria
agncia responsvel pela conta corrente do cliente a responsvel
pelo contato com o cliente e direcionamento de eventuais
reclamaes.
Bacen Como medida a eficincia do atendimento Atravs de acompanhamento anual de movimentao e custos
do Custodiante? realizado pelo Banco Central.
189
2.3-Processos de negcio-Gerenciamento da demanda

Bancos Como o Banco estima o fluxo futuro de Atravs de previses em geral baseadas em histricos das
numerrio? movimentaes, podendo a previso ser realizada por sistema e
ajustadas pela equipe de numerrio e agncias ou ser realizada
manualmente pelas equipes de numerrio e agncias.
Bancos A administrao central do Banco atua para H bancos que atuam mais ou menos no controle da demanda de
controlar a demanda das agncias e ATMs ou atendimento aos pontos. Em geral h alguma atuao, isto , o
atende conforme pedido/necessidade deles? atendimento do ponto (agncia ou ATM) sempre de alguma forma
controlada ou alterada pela gerncia centralizada de numerrio.
Transportadoras Como feito o gerenciamento de demanda As instalaes so dimensionadas prevendo esses picos. H
de atividades ao longo do ms? O que feito estrutura de contingncia e remanejamento de equipes e veculos
para atender dias de pico? possvel prever de outras bases com menor demanda par atendimento de picos.
as variaes de demanda de servio? Nos perodos de pico os funcionrios trabalham em horas-extras
para suprir maior demanda.
Bacen Como a previso de necessidades junto a Conforme necessidade levantada em pesquisa com os bancos,
Casa da Moeda? informaes do custodiante oficial, informaes do SPB-STR e
pesquisas com a populao.
190
2.4-Processos de negcio-Atendimento de pedidos

Bancos Quais os prazos combinados com o cliente De 48hs a 24hrs de antecedncia. Em casos excepcionais h
para ele solicitar as entregas ou atendimento solicitado no prprio dia. Recolhimentos so em geral
recolhimentos de numerrio? rotineiros (dias e horrios previamente contratados) e suprimentos
so em geral concomitantes aos recolhimentos.
Bancos Como o processo de atendimento das Os clientes so atendidos nos dias e horrios previamente
solicitaes dos clientes? contratados (rotineiros) ou solicitados (eventuais). Nos casos de
suprimento, o cliente tambm indica o valor a ser suprido e a
composio, que em geral atendida pelo banco.
Bancos Como o processo de atendimento dos O abastecimento dos ATMs acionado conforme necessidade (saldo
ATMs? baixo, consumo previsto elevado, etc). A gerncia de numerrio
aciona a transportadora com 24hs de antecedncia ou no prprio
dia. H bancos que operam com troca de cassetes e bancos de
operam com substituio ou complemento de carga no prprio
equipamento.
Bancos Como o processo de atendimento das Depende do banco, h bancos que tem mais atendimentos
solicitaes das agncias? rotineiros (com dias e horrios pr-determinados, muitas vezes
dirios) e h bancos que tem mais atendimento (mediante
solicitao com 1 dia de antecedncia). Em ambos os casos, o
banco aciona a transportadora que atende conforme solicitao,
seguindo regras definidas em leis federais, regulamentos e
instrues do IRB. H bancos em que a agncia tem mais
autonomia para definir dia, horrio e valor dos embarques
enquanto em outros a gerncia centralizada de numerrio interfere
na definio dos embarques, podendo decidir ou alterar conforme
critrios estabelecidos.
191
2.4-Processos de negcio-Atendimento de pedidos

Transportadoras Quais os prazos combinados com o cliente Servios Eventuais devem ser solicitados no dia anterior,
para ele solicitar as entregas ou preferencialmente at s 18hs.
recolhimentos de numerrio? Servios Especiais so solicitados no mesmo dia, porm com
antecedncia mnima de 2 horas para atendimento.
Transportadoras Como o processo de atendimento das Para clientes com contrato j firmados, as solicitaes so
solicitaes dos clientes? recebidas via banco ou via central de atendimento e atendidas
pelas reas operacionais. Para clientes ainda sem contrato firmado,
antes deve ser negociado contrato para atendimento do servio
atravs da rea comercial.
Transportadoras Como o processo de atendimento dos Os contratos j devem estar negociados e firmados com a rea
ATMs? comercial. As demandas de atendimento so recebidas em geral da
rea de numerrio ou ATMs do banco. As reas operacionais
atendem. Pode ou no haver central que centraliza a recepo de
solicitaes dos bancos, depende da transportadora.
Transportadoras Como o processo de atendimento das Os contratos j devem estar negociados e firmados com a rea
solicitaes das agncias? comercial. As demandas de atendimento so recebidas em geral da
rea de numerrio do banco. As reas operacionais da
transportadora atendem. Pode ou no haver central que centraliza
a recepo de solicitaes dos bancos, depende da transportadora.
192
2.5- Processos de negcio-Gerenciamento de fluxo de produo
Levantamento de dados feito exclusivamente atravs de pesquisa secundria, conforme descrito no item 5.4 Estruturao da coleta
de dados. Atividade realizada pela Casa da Moeda (gesto do BACEN MECIR) que no ser abordada nesse trabalho.
2.6-Processos de negcio-Compras
Clientes Como o processo de contratao de um Em geral a contratao feita com intermdio do banco, que em
servio de numerrio? geral sub-contrata a transportadora e se responsabiliza pelo servio
junto ao cliente. O cliente define as condies de atendimento que
precisa e em muitas vezes opina sobre a transportadora que ir
prestar o servio.
Bancos Como o processo de contratao de um A negociao feita pela rea de numerrio ou por rea de
servio de numerrio? compras que d suporte a rea de numerrio. Nos bancos pblicos
a contratao deve seguir procedimento licitatrio, conforme Lei n.
10.520 de 17/07/2002 e regulamentaes subseqentes.
Bancos Como a negociao de servios de Em geral realizada pelo banco com as transportadoras de valores
numerrio prestados para clientes a fim de garantir a qualidade adequada para o cliente e preo
corporativos? adequado para o banco. A negociao em geral conduzida pela
rea comercial que atende o cliente e as condies de atendimento
e tarifas so definidas conforme portfolio e reciprocidade do cliente.
193
2.7-Processos de negcio-Desenvolvimento de produtos e comercializao

Transportadoras Como so desenvolvidos e comercializados os Os principais servios de numerrio so: transporte (recolhimento e
servios de numerrios? Quais so? So suprimento), processamento (conferncia e preparao), custdia,
customizveis? preparao e envelopamento, abastecimento de caixas eletrnicos.
Customizaes para os bancos e clientes so desenvolvidas
conforme necessidade.
Bancos Como desenvolvido e comercializado os Em geral so produtos padronizados, comercializados pela rea
servios de numerrios? Quais so? So comercial do banco para os clientes. Mais comuns so suprimento
customizveis? de numerrio, recolhimento de valores (numerrio e cheques),
processamento de valores, custdia e envelopamento. Os servios
de numerrio representam parcela pequena em quantidade e
volume de produtos oferecidos pelos bancos aos seus clientes
devido a suas particularidades e necessidades.
2.8- Processos de negcio-Canal de Retorno
de dados.
194
3.1-Componentes de gesto-Planejamento e controle

Bancos Como o planejamento da operao de Em geral feito pela gerncia centralizada de numerrio, que faz
numerrio? previso, ajustas solicitaes e orienta as agncias. Em alguns
bancos o planejamento feito diretamente pelas agncias, que
fazem as previses, porm com possibilidade de ajustes pela
gerncia centralizada de numerrio. H bancos que adotam valores
de referncia para os saldos das agncias, muitas vezes
relacionados com os limites de encaixe do banco. O planejamento
tambm envolve acompanhamento de custos e melhorias de
processos.
Bancos Como o controle da operao de Atravs do acompanhamento de relatrios de controle em sistema

numerrio? especfico e indicadores operacionais, contbeis e de custo.
Transportadoras Como o planejamento da operao de As bases operacionais recebem solicitaes e verificam com os
numerrio? contratos vigentes. H gerenciamento de picos de demanda com
remanejamento de recursos. H variao muito grande entre a
demanda por servios no perodo de pagamentos e no perodo for a
de pagamentos, sendo necessrio planejamento de alocao de
recursos para transporte, processamento e custdia.
Transportadoras Como o controle da operao de Em geral atravs de sistemas prprios desenvolvidos. O controle de
numerrio? malotes feito de forma a rastrear o malote em todo o processo.
As solicitaes so conferidas com os contratos antes do
atendimento.
195
3.1-Componentes de gesto-Planejamento e controle

Clientes Como o planejamento da operao de Em geral feito por estrutura organizacional centralizada junto a
numerrio? administrao central do cliente, envolve a avaliao da
necessidade de freqncia de embarques (ponderando custo do
embarque x custo financeiro do recurso parado), compromissos
financeiros (necessidade de fluxo de caixa) e risco de segurana. O
planejamento de suprimento mais voltado para a necessidade de
troco.
Clientes Como o controle da operao de Em geral feito pelas reas centralizadas operacional ou financeira,
numerrio? consiste principalmente no acompanhamento dos recolhimentos e
suprimentos de numerrio e os correspondentes crditos e dbitos
na conta corrente.
196
3.2-Componentes de gesto-Estrutura de trabalho

Transportadoras Quais so as principais posies de trabalho Uma base operacional tpica possui um Gerente Geral,
(cargos e estruturas) relacionadas com a Coordenadores de Operaes e de Tesouraria, Central de segurana
operao de numerrio, incluindo transporte, de monitoramento. Bases em grandes centros podem ter estrutura
processamento, custdia, monitorao, comercial. O atendimento dos principais clientes em geral feito
comercial, etc? por estruturas comerciais corporativas sediadas em SP ou RJ.
Bancos Quais so as principais posies de trabalho Contratao, Planejamento, Operao, Comercial. Dependendo do
(cargos e estruturas) relacionadas com a banco, a rea de operao pode ter departamentos regionais
operao de numerrio, incluindo espalhados pelo pas para a gesto da operao de cada regio.
monitorao, controle, contratao,
planejamento, comercial, etc?
Clientes Quais so as principais posies de trabalho Depende de como organizada a empresa e que rea controla a
(cargos e estruturas) relacionadas com a operao de numerrio. Em empresas onde a operao de
operao de numerrio, incluindo recepo, numerrio est ligada a rea Financeira, a operao de numerrio
conferncia, controle, contabilizao, etc? pode estar em Contas a receber. Em empresas onde a operao de
numerrio est ligada a rea Operacional, a operao de numerrio
pode estar em Logstica.
197
3.3-Componentes de gesto-Estrutura organizacional

Transportadoras Como organizada a transportadora de Em geral em Presidncia, Diretoria de Operaes, Diretoria
valores em diretorias, reas e/ou regionais? Comercial e Diretoria Administrativa e Financeira. Abaixo das
diretorias comum haver estruturas organizacionais especficas
para Operao de Auto-atendimento, Gesto de contratos,
Tecnologia, RH e Regionais operacionais/comerciais.
Transportadoras Quais so as principais reas no As principais reas so as reas Comercial e Operacional.

organograma da transportadora?
Bancos Quais reas ou departamentos atuam no Numerrio, Comercial, Operao de agncias e plataformas,
atendimento de numerrio? Produtos. Dependendo do banco, o Numerrio pode ter
departamentos regionais responsveis pelo controle das tesourarias
de cada regio.
Bancos Como organizada a rea de numerrio do Costuma ser uma estrutura organizacional de nvel de
Banco? superintendncia ligada, dependendo do banco, a rea
administrativa ou operacional ou de tecnologia do banco.
Clientes Que reas cuidam do controle e Logstica ou controle de fluxo de caixa, depende da empresa e sua
acompanhamento das coletas e entregas de estrutura organizacional.
numerrio?
198
3.4-Componentes de gesto-Estrutura de instalaes para fluxo de produtos

Transportadoras Quais as instalaes que a sua empresa Bases operacionais nas regies de atendimento com estrutura para
dispe para realizar as operaes de transporte, processamento e custdia de numerrio conforme
numerrio? legislao vigente e requisitos de segurana.
Bancos Quais as unidades organizacionais ou tipos de As unidades so Agncias, PABs, PAEs, Quiosques de caixas
equipamentos que operam com numerrio no eletrnicos, Financeiras, etc. Os equipamentos so ATMs, cofres,
Banco? tesoureiros eletrnicos, mquinas contadoras de cdulas,
recicladoras de cdulas, etc.
Clientes Quais as unidades organizacionais ou tipos de reas como Administrativo, financeiro, operaes, compras.
equipamentos que participam da operao de Equipamentos como cofres, contadoras de cdulas e equipamentos
numerrio em sua empresa? de segurana.
199
3.5-Componentes de gesto-Estrutura de instalaes para fluxo de informaes (TI)

Transportadoras Quais so os recursos de tecnologia da Sistemas desenvolvidos internamente e pacotes comerciais para
informao utilizados pela empresa para a gesto de contratos, faturamento, comercial, segurana,
atividade de numerrio, incluindo monitorao e operaes.
planejamento, controle, acompanhamento,
Bancos Quais so os recursos de tecnologia da Sistemas internos do banco e alguns sistemas de mercado para
informao utilizados pela empresa para a controle de saldo de caixa, movimentao, acompanhamento e
atividade de numerrio, incluindo controle. Equipamentos de telefonia como Nextel. H bancos que
planejamento, controle, acompanhamento, tem sistemas (diferentes para cada banco) para comunicao com
gerenciamento, comunicao? as transportadoras de valores.
Clientes Quais so os recursos de tecnologia da Sistemas desenvolvidos internamente e sistemas de mercado como
informao utilizados pela empresa para a sistemas integrados (ex.: SAP R/3).
atividade de numerrio, incluindo
planejamento, controle, acompanhamento,
200
3.6-Componentes de gesto-Estrutura de produtos

Transportadoras Quais so os principais servios oferecidos Os principais servios so: transporte, processamento, preparao,
pela empresa relacionados com o numerrio? custdia e abastecimento de caixas eletrnicos de auto-
atendimento. Outros servios comumente oferecidos so:
processamento de documento, preparao de kits troco,
envelopamento, aluguel de cofres, etc.
Bancos Quais so os principais servios oferecidos Disponibilizao de dinheiro para saque em Agncias e ATMs,
pela empresa relacionados com o numerrio? recebimento de dinheiro para depsito em Agncias e ATMs,
recolhimento e suprimento de numerrio em domiclio dos clientes,
tanto PF como PJ, alm de processamento, preparao e custdia
de numerrio, outsourcing de auto-atendimento, outsourcing de
tesouraria.
201
3.7-Componentes de gesto-Mtodos de gesto

Transportadoras Comente resumidamente como gerenciada As principais preocupaes so relacionadas com custo, segurana
a operao de numerrio. Como conduzida e diferena financeiras. A operao de manuseio e processamento
a operao para atingimento dos objetivos de numerrio tem como diretrizes de produtividade e objetivos a
organizacionais? serem alcanados.
Bancos Comente resumidamente como gerenciada Anualmente so traadas metas (incluindo oramento de custo)
a operao de numerrio. Como conduzida para a rea de numerrio que so desdobradas para as principais
a operao para atingimento dos objetivos equipes e acompanhadas ao longo do ano. Em alguns bancos h
organizacionais? reviso das metas no meio do ano. Dentre as principais metas
relacionadas com a operao de numerrio destacam-se o
cumprimento do limite de encaixe (relacionado com o depsito
compulsrio) e metas de reduo de despesas.
3.8-Componentes de gesto-Estrutura de poder e liderana
de dados.
202
3.9-Componentes de gesto-Estrutura de risco e recompensa

Transportadoras Como gerido o risco da operao de As principais aes para minimizao de risco so: investimento em
numerrio? instalaes seguras e condizentes com a operao, minimizao de
circulao de numerrio no-necessria dentro das instalaes,
rastreamento de malotes, rastreamento de frota de carros-fortes e
carros-leves, treinamento constante da equipe, investimento em
equipamentos, anlise de roteiros considerando aspectos de
segurana.
Bancos Como gerido o risco de contratao de Diversas aes, incluindo visitas peridicas a todas as filiais do
transportadoras? Como gerido o risco da fornecedor e acompanhamento de documentao de funcionamento
operao de numerrio? e de pagamento de seguros. Na avaliao das empresas
transportadoras em geral so solicitados documentos da
constituio legal da empresa e documentos que comprovem sua
capacidade operacional de atendimento. A referncia legal para
anlise de empresa transportadora de valores a lei 7.102/83 e
subseqentes regulamentos. Para bancos pblicos, aplica-se a lei
de licitao na escolha de empresas para a participao de
licitaes.
Clientes Como gerido o risco de contratao de Pela seleo criteriosa de empresas que so contratadas para esse
transportadoras? Como gerido o risco da servio (bancos e transportadoras) e pela gesto de risco atravs
operao de numerrio? de investimento em segurana e minimizao de saldo de dinheiro
nos pontos de venda.
203
3.10-Componentes de gesto-Cultura e atitudes

Transportadoras Comente resumidamente como os Os funcionrios de carros forte passam por treinamento de
funcionrios so treinados. admisso para vigilante de carro forte e chefes de equipe. Todos
funcionrios passam por cursos internos de desenvolvimento
organizacional e motivao. Funcionrios com cargos de
coordenao passam por treinamentos de desenvolvimento
gerencial.
Transportadoras A empresa tem uma misso? Qual ? So diversas, mas em geral ligadas a satisfao do cliente em
necessidades relacionadas com segurana e transporte de valores.
Transportadoras Comente resumidamente sobre a cultura Em geral so empresas conservadoras, com estruturas semelhantes
empresarial de sua transportadora de a estruturas militares, com grande preocupao na gesto de risco
valores. e algumas com preocupaes em produtividade.
Bancos A rea de numerrio tem uma misso? Qual Em geral no h misso declarada.
?
Bancos Quais os objetivos principais da rea de Os principais objetivos so o atendimento da rede de pontos e
numerrio? clientes do banco a menores custos e observando os riscos
operacionais. Bancos pblicos tem misso de promover o bem estar
social.
204
ANEXOS
205
ANEXO A INSTITUIES FINANCEIRAS NO BRASIL
Fonte: Banco Central do Brasil (2010c).

206
ANEXO B ATENDIMENTO BANCRIO NO BRASIL

207
ANEXO C EVOLUO DE DEPENDNCIAS BANCRIAS NO BRASIL

208
ANEXO D INSTITUIES FINANCEIRAS COM MAIORES REDES

209
ANEXO E CLIENTES DO SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL
Fonte: Banco Central do Brasil (2010d).

210
ANEXO F ESTRUTURA GERAL DA CADEIA DE NUMERRIO
CMB - Casa da Moeda do Brasil: Localizada na zona industrial de Santa Cruz, na cidade do Rio de
Janeiro. Fabricante exclusivo de dinheiro no Brasil, conforme disposio legal, consignada na Lei
5895, artigo 2, de 19.06.1973.
MECIR - Departamento do Meio Circulante: Componente do Banco Central responsvel pelos

assuntos de meio circulante: emisso e recolhimento de moeda manual (cdulas e moedas);
manuteno do dinheiro em circulao em boas e seguras condies de uso; formulao de normas
sobre o meio circulante; e venda de moedas comemorativas.
Representaes Regionais de Meio Circulante: Componentes do Departamento do Meio Circulante

que, nas praas de Belm, Belo Horizonte, Braslia, Curitiba, Fortaleza, Recife, Salvador, So Paulo e
Porto Alegre, desempenham atividades relacionadas : emisso e recolhimento de moeda manual
(cdulas e moedas); manuteno do dinheiro em circulao em boas e seguras condies de uso; e
venda de moedas comemorativas.
Custdia no Banco do Brasil: O Banco do Brasil atua como custodiante com recursos ordem do
Banco Central, na qualidade de fiel depositrio; A custdia constituda por agncias do Banco do
Brasil que atendem rede bancria, complementando a atuao do Banco Central; (vide esquema da
custdia BB). So 2.577 agncias custodiantes em todo o Brasil.
Fonte: Banco Central do Brasil (2010e).

211
ANEXO G ESTRUTURA DETALHADA DA CADEIA DE NUMERRIO
Legenda 1: Encomendas de cdulas e moedas Casa da Moeda do Brasil CMB.

Legenda 2: Entregas da Casa da Moeda do Brasil CMB.
Legenda 3: Saques da rede bancria e troca (fornecimento).
Legenda 4: Depsitos da rede bancria e troca (recebimento).
Legenda 5: Dinheiro a ser conferido e saneado.
Legenda 6: Dinheiro conferido e saneado.
Legenda 7: Dinheiro imprestvel para circulao, ou falso, a ser destrudo.
Legenda 8: Dinheiro suspeito encaminhado para anlise quanto legitimidade.
Legenda 9: Realimentao do processo de criao de novas cdulas e moedas, com vistas ao
aprimoramento dos elementos de segurana.
Legenda 10: Formulao de normas e diretrizes na rea de meio circulante.
Legenda 11: Gesto das informaes relativas ao meio circulante.
Fonte: Banco Central do Brasil (2010e).

212

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FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

DANIEL DE ALMEIDA OKINO

GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS APLICADA

GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS APLICADA

Dissertao apresentada Escola de

Orientador: Prof. Dr. Orlando Cattini Jr.

Orientador: Orlando Cattini Junior

1. Cadeia de suprimentos. 2. Logstica empresarial -- Brasil. 3. Cdulas --

GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS APLICADA

Dissertao apresentada Escola de

aos meus pais

Ao Prof. Dr. Orlando Cattini Jr p l ori nt o durante o s nvolvim nto

minha companheira e namorada Daniele p l ompr ns o, incentivo e ajuda,

Ao meu mentor Fernando Barrichelo no Ita Unibanco, pela confiana e pelo

Aos professores e colegas de Mestrado Profissional em Administra o da FGV-

(Laplace, Essai philosophique sur les probabilits, 1814)

O presente trabalho um estudo de caso exploratrio que aplica os conceitos

O levantamento de dados usado para o mapeamento da operao de

A anlise da operao foi feita utilizando dois modelos de Gesto da Cadeia

A metodologia de pesquisa escolhida permitiu a anlise da operao e a

Palavras-chave: numerrio, banco, logstica, Supply Chain Management.

Keywords: cash, bank, logistics, Supply Chain Management.

Figura 1 - Cadeia de Suprimento de Numerrio. ....................................................... 16

Tabela 1 - Relao do meio circulante sobre o PIB. ................................................. 19

ABTV: Associao das Empresas de Transporte de Valores.

ATM: Automatic Teller Machine ou Caixa Eletrnico.

FEBRABAN: Federao Brasileira de Bancos.

FEBRABAN-CENEN: Centro Nacional de Estudos de Numerrio.

PAA: Posto Avanado de Atendimento.

PAB: Posto de Atendimento Bancrio

PACRE: Posto Avanado de Crdito Rural.

PAE: Posto de Atendimento Bancrio Eletrnico.

PAP: Posto de Arrecadao e Pagamentos.

PCO: Posto de Compra de Ouro.

PF, Cliente: Pessoa Fsica.

PJ, Cliente: Pessoa Jurdica.

SCC: Supply Chain Council.

SCOR: Supply Chain Operations Reference model.

3 DELIMITAO DA PESQUISA ................................................................... 22

4 REFERENCIAL TERICO .......................................................................... 24

5 METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................................ 67

6 LEVANTAMENTO DE DADOS SOBRE A OPERAO DE NUMERRIO 83

7 ANLISE DA OPERAO DE NUMERRIO APLICANDO O SCM ........... 99

8 INDICAO DE OPORTUNIDADES DE MELHORIAS ............................ 149

9 CONCLUSES ......................................................................................... 159

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................ 162

GLOSSRIO ................................................................................................... 168

APNDICE A ESTRUTURA DA PESQUISA DE DADOS ........................... 171

APNDICE B COMPONENTES DO MEIO DE PAGAMENTO .................... 181

APNDICE C PRINCIPAIS TRANSPORTADORAS DE VALORES ............ 182

APNDICE D RESPOSTAS CONSOLIDADAS DOS QUESTIONRIOS ... 183

ANEXO A INSTITUIES FINANCEIRAS NO BRASIL .............................. 205

ANEXO B ATENDIMENTO BANCRIO NO BRASIL .................................. 206

ANEXO C EVOLUO DE DEPENDNCIAS BANCRIAS NO BRASIL ... 207

ANEXO D INSTITUIES FINANCEIRAS COM MAIORES REDES .......... 208

ANEXO E CLIENTES DO SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL ................. 209

ANEXO F ESTRUTURA GERAL DA CADEIA DE NUMERRIO ................ 210

ANEXO G ESTRUTURA DETALHADA DA CADEIA DE NUMERRIO ...... 211

A eficincia da operao de numerrio (logstica de dinheiro em espcie)

Apesar da importncia para o negcio bancrio, a operao de numerrio tem

1.1 Operao de numerrio no Brasil

A segurana privada surgiu como atividade comercial no sculo XIX nos