Manual Como Ensenar Motivacion Al Estilo Pitagoras PDF

¿Cómo enseñar Motivación con estilo Pitágoras?
Por José Luis Zaritzky y Paty Wilensky
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Índice general
Introducción p. 6
¿Cómo usar este Manual? p. 7
Capítulo 1: Motivación y automotivación p. 8
Objetivos p. 8
¡Comienza la función! p.9
Dinámica 1: Juego de presentación “Mi potencial” p. 10
El uso de videos para capacitar p. 13
Dinámica 2: Video “Descubrir el potencial” p. 14
Dinámica 3: Juego de presentación “Mi CV” p. 16
Definiciones de motivación p. 22
El uso de graffitis para capacitar p. 25
Dinámica 4: Graffitis p. 27
Capítulo 2: Teorías sobre motivación y necesidades p. 30
> Los comienzos con F. Taylor y Elton Mayo p. 32
Dinámica 5: Taylor en acción p. 33
> Pirámide de Necesidades de Maslow p. 35
Dinámica 6: Video “Necesidades de Maslow” p. 38
Dinámica 7: Encuesta grupal p. 40
> Los dos factores de Herzberg p. 43
Dinámica 8: Lo que motiva y lo que desmotiva p. 46
>Necesidades según McClelland p. 48
Dinámica 9: No me importa p. 50
Dinámica 10: Video “Tres tipos de necesidades” p. 53
>Teoría X e Y p. 56
El cuento como recurso didáctico p. 58
Dinámica 11: Lo que piensan de ti p. 59
Dinámica 12: Video “En busca de la felicidad” p. 61
Dinámica 13: Tres modelos p. 63
>Motivación extrínseca, intrínseca y trascendente p. 65
Dinámica 14: La jubilación del carpintero p. 71
Dinámica 15: La vida es un proyecto p. 73
Dinámica 16: Video Cadena de favores p. 75
Dinámica 17: Los cuatro hombres p. 80
El uso de actividades físicas para capacitar p. 82
Dinámica 18: La caminata p. 84
>Las herramientas de la PNL para la motivación p. 89
Herramienta 1: Creencias p. 90
Dinámica 19: No puedo p. 92
Herramienta 2: Metaprogramas p. 95
Dinámica 20: Ya vengo programado p- 96
Herramienta 3: Ancla auditiva p. 100
Dinámica 21: Invictus p. 101
Dinámica 22: Mi canción preferida p. 103
Dinámica 23: No te des por vencido p. 107
Dinámica 24: Poema y video “Invictus” p. 109
2
Neurociencia y Motivación p. 113

Capítulo 3: La motivación según el Pensamiento Reversible p. 116
El pensamiento polar es el habitual p. 117
¿Cómo es el Pensamiento reversible? p. 118
Dinámica 25: ¿Qué hay de mí? p. 120
Dinámica 26: Propuesta de trabajo p. 123
Motivación y frustración: el pensamiento reversible p. 128
Dinámica 27: Las dos orillas p. 129
Capítulo 4 Cuatro estilos en la motivación p. 133
Fuego p. 136
Tierra p. 137
Aire p. 138
Agua p. 139
Dinámica 28: Autotest p. 140
Dinámica 29: Entra en la sala p. 142
Dinámica 30: Grupos homogéneos y heterogéneos p. 145
Dinámica 31: Máximas p. 149
Dinámica 32: Video “El mar de las organizaciones” p. 151
Capítulo 5 Automotivación p. 163
Dinámica 33: A caballo motivado, el cansancio no se siente p. 166
Dinámica 34: ¿Hacia arriba? p. 169
Diálogo interno y motivación p. 171
Dinámica 36: Háblate en primera persona p. 173
Dinámica 37: Háblate en forma asertiva p. 178
Dinámica 38: Háblate en tiempo presente p. 181
Dinámica 39: La imaginación a favor o en contra p. 183
Artículo: Demorar la gratificación p. 187
Dinámica 40: El test del bombón p. 189
Capítulo 6: La motivación según las generaciones p. 190
Dinámica 41: Dame un ejemplo p. 195
Dinámica 42: Video “Generaciones” p. 199
Dinámica 43: Video “Tres generaciones” p. 202
Capítulo 7: Cierre p. 204
Dinámica 44: Video “He fallado” p. 205
Dinámica 45: Volver a empezar p. 207
Índice por dinámicas
Juegos
Dinámica 3: Mi CV
Dinámica 15: La vida es un proyecto que construyes tú mismo
Dinámica 20: Ya vengo programado
Dinámica 25: ¿Qué hay de mí?
Dinámica 26: Propuesta de trabajo
Dinámica 29: Entra en la sala
Dinámica 30: Grupos homogéneos y heterogéneos
3
Dinámica 41: Dame un ejemplo

Dinámica 45: Volver a empezar
Videos
Dinámica 1: Mi potencial
Dinámica 2: Descubrir el potencial
Dinámica 5: Taylor en acción
Dinámica 6: Necesidades de Maslow
Dinámica 10: Tres necesidades
Dinámica 12: En busca de la felicidad
Dinámica 14: La jubilación del carpintero
Dinámica 16: Cadena de favores
Dinámica 11: No puedo
Dinámica 21: Invictus
Dinámica 24: Poema “Invictus”
Dinámica 32: El mar de las organizaciones
Dinámica 34: ¿Hacia arriba?
Dinámica 40: El test del bombón
Dinámica 42: Generaciones
Dinámica 43: Tres generaciones
Dinámica 44: He fallado
Grafitis
Dinámica 4: Grafitis
Dinámica 33: A caballo motivado, el cansancio no se siente
Cuentos
Dinámica 11: Lo que piensan de ti
Dinámica 17: Los cuatro hombres
Dinámica 32: El mar de las organizaciones
Canciones y poemas
Dinámica 9: No me importa
Dinámica 22: Mi canción favorita
Dinámica 23: No te des por vencido
Dinámica 24 Poema “Invictus”
Dinámica 45: Volver a empezar
Historietas
Dinámica 39: La imaginación a favor o en contra
Dinámica activa
Dinámica 18: La caminata
4
Dinámicas participativas
Dinámica 7: Encuesta grupal
Dinámica 8: Lo que motiva y lo que desmotiva
Dinámica 13: Tres modelos
Dinámica 27: Las dos orillas
Dinámica 28: Autotest
Dinámica 31: Máximas
Dinámica 35: Escucha tu diálogo interno
Dinámica 36: Háblate en primera persona
Dinámica 37: Háblate en forma asertiva
Dinámica 38: Háblate en tiempo presente
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Introducción
Es nuestra intención facilitar y dar herramientas para enseñar distintos
contenidos actitudinales con metodologías innovadoras. En particular, en este
Manual, nos abocamos a la Motivación y Automotivación.
Este Manual cuenta con aspectos teóricos y mucha práctica. Para ello
junto con los conceptos particulares que explicaremos, proponemos distintas
metodologías novedosas para dinamizar y enriquecer la clase.
En forma genérica, las llamamos “Dinámicas” ya que su objetivo es

generar participación de los alumnos. Estas dinámicas son:
Juegos
Ejercicios
Cuentos
Grafitis
Videos
Canciones
Chistes
Otros
Cuando usamos juegos, los incluimos en forma de una ficha, como

están presentados en nuestros manuales
TÍTULO
Es ideal para....
Sinopsis
Objetivos
Cantidad jugadores
Elementos
Tiempo
Espacio
Preparación del
juego
Desarrollo del juego
Cierre
Reflexión Guía de preguntas
¿Qué es lo que
suele suceder?
6
¿Cómo usar este Manual?

Este Manual tiene dos materiales complementarios en dos formatos que,
te proponemos que vayas mirando a la vez: un formato de texto (éste que estás
leyendo) y un formato de diapositivas.
La mayoría de los docentes suele usar diapositivas en sus clases, como

una síntesis y guía de los contenidos que desea enseñar. Siguiendo este
recurso, haremos eje en un PPT (Power Point) para introducir cada tema y
concepto.
Cada una de las diapositivas del PPT está desarrollada: su objetivo y la

ampliación del contenido, que es lo que acostumbra a hacer todo expositor.
Las diapositivas las puedes ver en formato Power Point. Y el desarrollo
lo encuentras en el documento PDF (o en Word) en forma separada.
Cuando vas leyendo este formato de texto y te encuentras con una

diapositiva, puedes seguirla en el formato PPT.
El formato PPT permite animaciones que hacen más agradable la

presentación, así que te proponemos que la veas en forma simultánea en
ambos diseños.
Nuestro propósito NO ES dictar una fórmula única y maravillosa de

enseñar, sino brindar una forma posible, con muchas variantes y herramientas.
Es ideal que cuando utilices estos elementos didácticos los modifiques,
fracciones y adecues a tus objetivos y destinatarios.
Para reforzar la parte teórica, hemos incluido también artículos

relacionados con los temas, para que puedas profundizar y enriquecer las
clases
Hay un doble índice en este libro: uno por tema y otro por dinámicas
Es decir que si te interesa, por ejemplo, ver los juegos relacionados con
motivación, es conveniente que busques en el “Índice de dinámicas”.
Aprovechando que este es un e-book, tanto en los índices como en otros

sitios, los títulos están conectados por hipervínculos (links), de tal manera que
clickeando pases directamente al lugar que buscabas.
Hay un Power Point que desarrolla el contenido del Manual.
7
Capítulo 1: Motivación
¿Cuál es el objetivo de una capacitación sobre Motivación?
Los objetivos son:
¾ Tomar las riendas de tu vida, e impulsarte hacia tus objetivos.
¾ Influir en otras personas para que logren sus objetivos en su estilo.
¾ Descubrir cómo influyen los sentimientos, los pensamientos, la

imaginación y el diálogo interno en la motivación.
¾ Fijarte objetivos que coinciden con tus deseos y la expresión de ti

mismo.
¾ Enfrentar los cambios como oportunidades y desafíos, a la medida justa

de tus capacidades.
¾ Disfrutar de ti mismo como eres, desarrollándote hacia donde deseas.
En este manual nos dedicaremos a las dinámicas que desarrollan la

motivación.
La motivación es imprescindible para desplegar la capacidad potencial

de una persona. La vemos como ese deseo que alimenta y mantiene la
realización progresiva de las propias metas.
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¡Comienza la función!
En el primer minuto de su presentación, su audiencia se habrá hecho
una idea de usted y de qué esperar de la clase. Para bien o para mal será muy
difícil que modifiquen esta opinión en el resto de la jornada.
Entonces… ¿Qué es lo más importante para iniciar con el pie derecho?
1. Crear un marco y estructura de la jornada

2. Canalizar la atención
3. Crear un estado de ánimo y Motivar
Comienza la función 1. CREAR UN MARCO Y ESTRUCTURA DE LA

CAPACITACIÓN:
Establecer las normas, horarios y característica de la jornada, en forma

clara, ayuda a ubicar a los alumnos. Decir los horarios de inicio, de los breaks y
la finalización de la clase, permite ajustar los tiempos internos y los
compromisos externos de los concurrentes.
Un breve planteo de los objetivos, los materiales escritos de los que

disponen o que se les entregará al finalizar (carpetas, CD), el tipo de dinámicas
que se usarán durante la capacitación, predispone a los participantes
positivamente para las horas siguientes.
Este es el momento para decir esas nimiedades que luego pueden

interrumpir la clase: donde están los baños, apagar o poner en vibrador los
celulares, etc.
Comienza la función 2. CANALIZAR LA ATENCIÓN
Un recurso útil e interesante para canalizar la atención es iniciar con una

presentación de los participantes y sus motivaciones.
En este caso hemos elegido dos dinámicas que apuntan a esta

presentación:
- Dinámica 1: Mi potencial
- Dinámica 3: Mi CV
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Dinámica 1: Juego de presentación “Mi potencial”

Existen juegos de presentación en los que cada participante elige un
dibujo, una foto o similar para contar al grupo cómo se ve a sí mismo hoy.
En este juego utilizaremos las imágenes de un video. Tiene una ventaja

audiovisual:
- el movimiento. Cada imagen se presenta en animación. Y la escena
termina con una imagen dibujada con tiza que presenta el futuro.
- las palabras y música.
¿Cómo realizar este juego?
• Proyecta el video “Descubrir el potencial”. Encontrarás la ficha de este

video en las próximas páginas
• Conversa con los participantes sobre los mensajes que transmite
• Dile a los participantes que verán nuevamente el video.

• Pídeles que elijan una de las imágenes para presentarse.
o ¿Cuál es la que más los identifica hoy?
o ¿Qué dice esta imagen de ustedes?
• Escriban brevemente su escena elegida y los motivos que les lleva a

elegirla.
• Luego, en forma individual se presentarán:
o Avanzas el video hasta la primera imagen (el doctor) y preguntas

si alguno la ha elegido.
o Si es así, el participante dice su motivo. El facilitador irá
indagando buscando que exprese en qué ve su potencial.
o Si hay más de uno que la ha elegido, cada uno por turno dirá su
motivo.
o Avanzas a la segunda imagen ( una mamá y un CEO)
o Usa la lista de imágenes que está en la página siguiente, con el
momento justo en que debes detener la película
• Luego conversan entre todos sobre las diferencias y similitudes de

motivos.
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Lista de imágenes para “Mi potencial”:
1. Un doctor (0,10 min)

2. Una madre y empresaria (0,20 min)
3. Un biólogo marino (0,30 min)
4. El auto y el camión (0,40 min)
5. Las fórmulas en la pizarra (0,45 min)
6. Recital (0,53 min)
7. Firma de libros (1,00 min)
8. Portal del futuro (1,03 min)
9. Auto de carreras (1,14 min)
10. Colaboradores compartiendo (1,23 min)
11. Pequeños negocios creciendo (1,33 min)
12. Pies con alas (1,37 min)
13. Puentes entre edificios (1,45 min)
14. Rayo de creatividad (1,48 min)
15. Cohete (2,00 min)
En el Power Point encontrarás la lista para proyectar a los

participantes. Fíjate en la próxima página algunas respuestas delos alumnos.
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Ejemplos:
Elegí la imagen del señor que sube la escalera

con alitas en los pies. En este momento de mi
vida, representa los nuevos desafíos que
enfrento que son “cuesta arriba”, me implican un
esfuerzo y me motivo la idea del logro.
Elegí la imagen del niño que baja en ascensor como en

un submarino. De niño soñaba con descubrir tesoros y
los veía en todas partes. Hoy, más que nunca necesito
recuperar ese niño que fui, que se entusiasmaba en
cada etapa del proceso.
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El uso de videos para capacitar

Los videos en capacitaciones se pueden utilizar como:
Un disparador para introducir un tema

Un rompehielos para llamar la atención
Un material de análisis en el cual registrar un determinado contenido
actitudinal
Una historia que invite a debatir posibilidades de resolución
Un elemento que sirva de base a otra actividad o dinámica
En el juego de presentación “Mi potencial” lo utilizamos en forma

proyectiva. Cada participante se identifica con alguna de las escenas. Tú
puedes usar el mismo video de otras maneras.
En la dinámica 5 “Taylor en acción” rescatamos los símbolos de esta

película. El reloj, las ovejas, el rompecabezas, etc. También debatimos sobre
las tareas y los cargos que se ven, las necesidades de los operarios, la
comunicación entre ellos. Luego nos abstraemos con las polaridades que
hacen al conflicto.
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Dinámica 2: Video “Descubrir el potencial”
Descubrir el potencial es una publicidad de

Microsoft
“Microsoft “Your potential. Our passion.”

Duración: 2 min. 59 seg.
Publicidad de Microsoft realizada por McCann
Ericsson
Síntesis del argumento
Muestra diversas escenas de niños y adultos, en los que se dibuja sobre

ellos (con tiza blanca) su potencial.
Diálogos interesantes del video:

Nosotros vemos un doctor
Nosotros vemos una mamá y un CEO (Director general o una empresaria)
Nosotros vemos un biólogo marino
En Microsoft no solo vemos el mundo tal como es… sino como algún día podrá
ser.
Nosotros vemos el potencial
Vemos gente dando rienda suelta a su creatividad
Liberando su talento.
Logrando más… y obteniendo de la vida lo que nunca imaginaron.
Vemos a trabajadores uniéndose,

compartiendo información libre y abiertamente
Vemos crecer a pequeños negocios

A grandes compañías volviéndose ágiles
A muchas empresas asociándose
Vemos a desarrolladores con las herramientas que necesitan para crear la
próxima gran innovación
En Microsoft estamos pendientes de Ud. y su potencial

Eso es lo que nos inspira a crear un software que le ayude a alcanzarlo
Eso es lo que inspira todo lo que hacemos.
Porque al final del día nuestro éxito no radica en el poder de nuestro software
sino en el poder que este libera en usted
Su potencial nuestra pasión
Podes encontrarlo en YouTube

http://www.youtube.com/watch?v=mYkiRBf3Wcw
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Reflexión general sobre el fragmento
Definición de “Potencial”: Que puede suceder o existir, en

contraposición de lo que ya existe:
¿Cómo te conectas con tu potencial?
¿En qué etapa de tu vida has percibido tu potencial?
¿Qué te sucede cuando alguien que habla contigo ve tu potencial, además de

lo que ya eres?
¿De quiénes recibes mensajes referidos a los que puedes ser: amigos, pareja,
jefe, compañeros, tú mismo?
¿Algunos de esos mensajes los vives como expectativas muy altas que tienen
los demás sobre ti?
¿Qué mensajes te alientan y cuáles te presionan?
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Dinámica 3: Juego de presentación “Mi CV”

Este juego está pensado para compañeros de trabajo que se conocen
entre sí. De esa manera son los compañeros los que anuncian las virtudes de
los candidatos. Se puede adaptar para un grupo que no se conoce (Ver
variantes al final).
TÍTULO MI CV
Es ideal para.... - Desarrollar el potencial y la autoestima

- Darse feedback entre compañeros
Sinopsis Se ofrecen los candidatos por sus valores y talentos a

las empresas. Estas tratarán de captar estos futuros
colaboradores con propuestas motivadoras
Objetivos F Exponer la autoimagen y la heteroimagen

F Relacionar talentos y habilidades con
competencias
F Proponer elementos motivadores en función de
los intereses y talentos de los candidatos
Cantidad jugadores Entre 6 y 25 personas
Elementos Hoja y lapiceras. Sobres.
Tiempo Entre 20 y 45 minutos.
Espacio Salón con sillas.
Preparación del Los participantes se separan en grupos de 4 o 5 personas:

juego habrá 3 grupos de empresas y los otros grupos que
auspician a un candidato.
Salón: Prepara el salón con una mesa para cada empresa y

una mesa para cada candidato. Agrega sillas alrededor de
las mesas.
En cada mesa pueden disponer de hojas y lapiceras.
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Desarrollo del juego Primera parte: oferta y demanda
En las mesas de los candidatos:
- Eligen uno de los compañeros para postular. Puede ser

elegido por el facilitador, si tienes alguna persona en
mente que necesite un empujón de valoración.
- En una hoja escribirán los compañeros el nombre de

uno de los participantes, que de ahora en más lo
llamaremos el candidato.
- Todos sus compañeros de mesa escriben valores,

habilidades talentos, fortalezas que le ven o que
suponen tiene en potencia este candidato.
- El candidato también escribe las que considera según su

auto valorización.
- No se tomará en cuenta su formación, profesión ni

experiencia. Sólo sus valores y competencias blandas.
En las mesas de las empresas
o Habrá 3 empresas: roja, azul y verde.
o El facilitador puede modificar estas características

adecuándolas a las de la organización con la que está
trabajando o a las de su competencia.
o El facilitador también puede dejar que los participantes

decidan el tipo de empresa que quieren ser.
o Cada empresa decide qué tipo de candidato necesita

según las características de la empresa.
o No definen ni puesto, ni formación, ni sector, ni profesión

ni experiencia. Sólo los valores y competencias blandas
que requieren para la empresa.
o También definen qué le ofrecen al candidato: horarios,

clima social, etc.
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Empresa pública
Tamaño: grande más de 250
trabajadores
Actividad: servicio
Finalidad de satisfacer necesidades
sociales
Empresa privada
Tamaño: mediana, con 180
trabajadores
Actividad: industrial
Finalidad: se dedican a la
transformación de materias primas
Empresa privada cooperativa,

Tamaño: pequeña, con 30
trabajadores,
Actividad: Comercial
Finalidad: se dedican a la
compraventa de productos
terminados
18
Tanto las empresas como los candidatos pueden volcar las ofertas en las
diapositivas del Power Point.
19
Etapa 2: presentación del candidato
A continuación un par de compañeros del candidato van a

jugar el rol de presentadores.
Con las características que le adjudican a este candidato

van a “venderlo” a las empresas del mercado
Expondrán los talentos y fortalezas lo relacionarán con las

competencias (trabajo en equipo, comunicación, capacidad
de liderazgo, etc.)
En el auditorio de esta exposición están los otros

participantes que juegan el rol de las empresas interesadas
en captar este potencial cuadro
Se repite el proceso con dos candidatos más.
Etapa 3: Presentación de las empresa
Luego pasa el turno a los que ofrecen trabajo
En 2 minutos, cada empresa le hace una oferta de

condiciones características del trabajo lo más motivadoras
posible.
Etapa 4: Decisiones
Cada empresa selecciona en secreto cuál candidato les

pareció más acorde a sus necesidades.
Cada candidato, con ayuda de sus presentadores, elige en

secreto el trabajo que más le motiva.
Todos los participantes en forma individual, escriben cuál

candidato les parece más apropiado para cuál empresa.
Cierre Se revelan las decisiones. Y se fundamentan.

Cada uno cuenta su opinión personal.
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Variantes Para un grupo que no se conoce
Si no son participantes de la misma empresa o del mismo

sector, puedes añadir 5 a 10 minutos iniciales, en las que el
candidato les cuenta sus compañeros de mesa algunas
anécdotas que reflejan su carácter.
Reflexión ¿Cómo se sintieron durante el juego?
¿Qué les resulta más agradable: descubrir su oferta o su

demanda?
¿Algún candidato se sintió sobrevalorado o subvalorado?
¿Qué grado de dificultad tiene “vender” al candidato?
Escuchando las otras propuestas ¿hubieran cambiado la

forma de presentación?
Como candidatos ¿qué más hubieran esperado de las

empresas?
Como empresas ¿qué más hubieran esperado de los

candidatos?
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Definiciones de Motivación
La palabra motivación viene del latín motus (“movido”) y motio
(“movimiento”).
La motivación refiere a lo que impulsa a un individuo a llevar a cabo

ciertas acciones. También incluye la energía que le ayudaría a sostener esa
conducta hasta lograr sus objetivos.
La motivación está relacionada con la voluntad y con el interés. Así se

define como la voluntad que estimula a hacer un esfuerzo con el propósito de
alcanzar ciertas metas que resultan interesantes para el individuo.
En el Power Point tienes varias definiciones y frases. Te servirán para

abrir el tema y generar debate sobre la fuerza y el poder de la Motivación. Pide
a los participantes que den ejemplos de lo que la fase asevera.
También puedes avanzar a través de la dinámica 4: “Graffitis” que está a

continuación.
22
1. La motivación es una fuerza interna impulsora, un deseo o una

necesidad, que activa al organismo y dirige sus acciones hacia una
meta. Por ejemplo, hambre, sed, curiosidad, agresión, logro, poder,
etc…
2. La motivación es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una

determinada manera o por lo menos origina una propensión hacia un
comportamiento específico. Ese impulso a actuar puede provenir del
ambiente (estímulo externo) o puede ser generado por los procesos
mentales internos del individuo
3. Es la energía direccionada al logro de un objetivo, que cuando es

alcanzado habrá de satisfacer una necesidad insatisfecha.
4. Detrás de todo acto humano hay una motivación
5. La motivación es un motor para abandonar lo conocido, la zona de

confort
6. La motivación genera un alto grado de energía y compromiso en una

actividad.
7. La motivación es la razón por la que el hombre ha ido al espacio,

investiga las moléculas, etc.
En el Power point encontrarás todas las definiciones, y además hay dos con
animación, con las cuales puedes generar que los participantes vayan
deduciendo los contenidos.
8. Las personas producen resultados

A partir de lo que saben: Conocimientos
Y de lo que saben hacer: Habilidades
La motivación es el motor que impulsa a proceder
En esta frase se hace una línea entre la motivación y los resultados, a

través de conocimientos y habilidades.
Motivación >>> Conocimientos y habilidades >>> Resultados
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9. En esta diapositiva se ve el círculo que parte de una necesidad, y

genera un impulso, por lo cual se producen acciones que tienen el
objetivo de dar satisfacción a esa necesidad, cerrándose el círculo.
24
El uso de grafitis para capacitar
La palabra "grafiti" tiene sus orígenes en la palabra griega graphein que

significa escribir. Esto evolucionó en la palabra latina grafito.
Es un arte que se propone registrar y difundir expresiones populares

realizadas en forma gráfica, tanto las negativas, angustia, desilusión,
desengaño, temor, cuanto las positivas de humor, libertad, burla de la gente a
sí misma y posibles salidas a los problemas.
Nosotros proponemos los GRAFITIS como metodología de capacitación,

porque:
- sintetizan una opinión

- aprovechan la ironía para expresar verdades
- son populares: intentan captar pensamientos de la gente
- son discutibles: es claro que son verdades para algunos (y no para otros)
Incluimos también refranes, proverbios, leyes de Murphy... frases que

sintetizan una idea y abren el debate.
¿Cómo usar los grafitis para capacitar?
1. Muestra a tu equipo un grafiti o frase. Puedes proyectarla en un Power Point

o escribirla en cartulina.
2. Pídeles que la lean con detenimiento
3. Entonces pídeles su opinión: ¿Es verdad? ¿No es verdad? ¿Depende?

(¿Depende de qué?)
4. Lleva la reflexión hacia los tópicos que te interesan. Busca relacionar esos
contenidos con la realidad inmediata de la empresa.
5. Sería bueno pedirles que creen sus propios grafitis sobre el tema. Anónimos
y para poder publicar en la cartelera, comedor o similar.
25
En este manual hay dos dinámicas con grafitis:
Dinámica 4: Grafitis
Eligen un grafiti entre varios que los identifica y luego en grupos hacen
un trabajo expresivo a partir de él. Redactar la frase, hacer un dibujo o un logo,
dar ejemplos.
Dinámica 33: A caballo motivado, el cansancio no lo siente.

A partir de un refrán popular, lo modifican en algún sentido creando un refrán
propio que refuerce la automotivación.
26
Dinámica 4 Grafitis
1. Copia varios grafitis en cartulina y colócalos en las paredes del aula.
2. Pide a los participantes que recorran el salón y se ubiquen debajo de

la frase que más los identifica.
3. Luego diles que, aquellos que han elegido una misma frase, trabajen
juntos en equipo:
a. Redacten la frase de manera más ajustada a su realidad
b. O bien, hagan un dibujo o un logo que la represente.
c. O den ejemplos de sus vidas que demuestran lo que esa frase
dice.
Aquí tienes algunas frases posibles para inspirar:
Todos tus sueños pueden hacerse realidad si tienes el coraje de perseguirlos.

Frase que se atribuye a Walt Disney
No es lo que tú tienes, sino como usas lo que tienes lo que marca la diferencia.
Frase que se atribuye a Zig Ziglar
Aquellos que dicen que algo no puede hacerse, suelen ser interrumpidos por
otros que lo están haciendo.
Frase que se atribuye a Joel A. Barker
El mejor modo de predecir el futuro es inventándolo.

Frase que se atribuye a Alan Key
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Cualquiera que no esté cometiendo errores es que no está intentándolo lo

suficiente.
Frase que se atribuye a Wess Roberts
No puedes escapar de la responsabilidad de mañana evadiéndola hoy.

Frase que se atribuye a Abraham Lincoln
Recuerda, hoy es el mañana acerca del cual te preocupabas ayer.

Frase que se atribuye a Dale Carnegie
El único límite a nuestros logros de mañana está en nuestras dudas de hoy.

Frase que se atribuye a Franklin D. Roosevelt
El éxito no es el resultado de una combustión espontánea. Tú tienes que

encenderte primero.
Frase que se atribuye a Fred Shero
Muchos de nuestros sueños parecen al principio imposibles, luego pueden

parecer improbables, y luego, cuando nos comprometemos firmemente, se
vuelven inevitables.
Frase que se atribuye a Christopher Reeve
El éxito es la habilidad de ir de fracaso a fracaso sin perder el entusiasmo.

Frase que se atribuye a Winston Churchill
Tanto si crees que puedes hacerlo, como si no, en los dos casos tienes razón.
Frase que se atribuye a Henry Ford
Es duro fracasar, pero es todavía peor no haber intentado nunca triunfar.

Frase que se atribuye a Theodore Roosevelt
Te convertirás en alguien tan pequeño como el deseo que te controle, y en algo

tan grande como sea tu aspiración dominante.
Frase que se atribuye a James Allen
28
Ningún pesimista ha descubierto nunca el secreto de las estrellas, o navegado

hacia una tierra sin descubrir, o abierto una nueva esperanza en el corazón
humano.
Frase que se atribuye a Hellen Keller
Solo hay dos formas de vivir tu vida. Una es pensar que nada es un milagro. La
otra es pensar que todo es un milagro.
Frase que se atribuye a Albert Einstein
Todo aquello que puedas o sueñes hacer, comiénzalo. La audacia contiene en

sí misma genio, poder y magia.
Frase que se atribuye a Goethe
El genio es resultado de un uno por ciento de inspiración y de un noventa y

nueve por ciento de transpiración.
Frase que se atribuye a Thomas Edison
La tragedia en la vida no consiste en no alcanzar tus metas. La tragedia en la

vida es no tener metas que alcanzar.
Frase que se atribuye a Benjamín E. Mays
La confianza en sí mismo es el primer secreto del éxito.

Frase que se atribuye a Ralph Waldo Emerson.
Si amas lo que haces, nunca será un trabajo.

Frase que se atribuye a Confucio
Una experiencia nunca es un fracaso.

Frase que se atribuye a Thomas Alva Edison
El que mata el tiempo no comete crimen, se suicida.
Grafitis creados por JLZ “Pitágoras”
Si solo medio crees, serás mediocre. JLZ

A tu pollo dale apoyo. JLZ
La ciencia más difícil de aprender es la pa-ciencia. JLZ
El que se excusa, se acusa. JLZ
Las excusas van al excusado. JLZ
Tomar la manija te abre puertas. JLZ
29
Capítulo 2: Teorías sobre motivación y las

necesidades
En los capítulos siguientes abordaremos varias teorías:
FREDERICK TAYLOR (1856-1915)

Ingeniero mecánico y economista estadounidense, promotor de la
organización científica del trabajo. Es considerado el padre de la
Administración Científica
GEORGE ELTON MAYO (1880 – 1949)

Teórico social australiano, sociólogo y psicólogo industrial especializado
en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por
las relaciones humanas. Su interés primordial fue estudiar, en el trabajador, los
efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en
relación con la producción. Demostró que si no existe cooperación del
trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por
parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los
objetivos fijados.
DOUGLAS MCGREGOR (1906-1964)

Economista de Estados Unidos. En su libro “El lado Humano de las
organizaciones”, escrito en 1960, identificó el camino de crear un entorno en el
que los empleados se sienten motivados a través de la dirección de referencia,
que él llamó la Teoría X y Teoría Y, respectivamente. La teoría Y es la
aplicación práctica de Dr. Abraham Maslow.
30
ABRAHAM MASLOW (1908 – 1970)

Psicólogo estadounidense, uno de los fundadores de la psicología
humanista, la tercera fuerza (se ubica entre el conductismo y el psicoanálisis).
Pionero de la psicología transpersonal. El desarrollo teórico más conocido de
Maslow es la pirámide de las necesidades, modelo que plantea una jerarquía
de las necesidades humanas, en la que la satisfacción de las necesidades más
básicas o subordinadas da lugar a la generación sucesiva de necesidades más
altas o superordinadas.
DAVID McCLELLAND (1917 – 1998)

Doctor en Filosofía en psicología experimental. Es muy conocido por su
investigación sobre la motivación de logro, investigó sobre las influencias
fisiológicas sobre la motivación de logro. Sus publicaciones incluyen: Alcanzar
de la Sociedad (1961), Las Raíces de Conocimiento (1964), El Poder: la
Experiencia Interior (1975), El Motivo de Logro (1953, con Atkinson, Clark, y
Lowell).
FREDERCK HERZBERG (1923-2000)

Psicólogo especialmente reconocido por su teoría del enriquecimiento
laboral y la teoría de la Motivación e Higiene. También conocida como la
"Teoría de los dos factores" (1959).
Interrumpió sus estudios en la universidad para enrolarse en el ejército
en la segunda guerra mundial y estuvo entre los efectivos que liberaron el
campo de concentración de Dachau. Dada su preparación universitaria se le
asignó a la Oficina de Ayuda y Atención Psicológica que se ofrecía a los
matrimonios judíos que habían sido separados de sus familias, víctimas del
holocausto.
JUAN ANTONIO PÉREZ LÓPEZ (1934-1996)

Profesor español de Teoría de la Organización del Instituto de Estudios
Superiores de la Empresa (IESE), del que fue Director General. Fue también
profesor visitante, desde 1979 hasta su fallecimiento, del "PAD", Escuela de
Dirección de la Universidad de Piura (Perú), y también del IAE, Business
School de la Universidad Austral (Argentina). Su investigación y sus
publicaciones se centran en Teoría de la Acción Personal y sus consecuencias
en la Teoría de la Organización. En ellas se recogen y se integran los aspectos
económicos, sociológicos, antropológicos y éticos
31
Los comienzos con Taylor y Elton Mayo

Frederick Taylor en 1900 es el primer autor que propone una
organización del trabajo y que habla sobre la motivación. Se la conoce como
corriente mecanicista. Propone una serie de acciones para incrementar la
productividad:
• Fijar las reglas que permiten aumentar el rendimiento de las

máquinas y herramientas.
• Crear recompensas económicas
• Contratar a trabajadores hábiles y diestros.
• Realizar un análisis científico; estudiar las tareas detalladamente,
su tiempo de ejecución, etc.
Considera que un empleado se mueve por estímulos económicos.

Taylor edifica todo un sistema de incentivos: El vínculo del hombre con la
organización se reduce a una pura relación contractual.
En la década de 1920, en la planta de Hawthorne de la Estern Electric

Company, en Chicago se realizó una investigación sobre la influencia del nivel
de iluminación en el rendimiento.
El director de la investigación fue Elton Mayo, un profesor de la Harvard

Business School. A fin de estudiar los efectos de la iluminación sobre el trabajo
se escogieron dos grupos de empleados.
• En un grupo control la iluminación se mantuvo constante.

• En el grupo de prueba se aumentó gradualmente.
El rendimiento se incrementó en el segundo grupo, pero lo
sorprendente fue que también aumentó en el grupo de control.
Esto último sorprendió a los investigadores que, ahora, procedieron a

reducir el nivel de iluminación en el grupo de prueba con un resultado, también
inesperado, de que el rendimiento volvió a subir.
A este resultado se lo llamó Efecto Hawthorne, que consiste que los

sujetos muestran un cambio, en general positivo, en algún aspecto de su
conducta como consecuencia del hecho de saber que están siendo estudiados,
y no en respuesta a la variable que se ha modificado en el estudio experimental
Del hombre económico (de Taylor) se pasa al hombre social. Le da

relevancia a identificar la importancia de las relaciones humanas.
- Pedir ayuda y cooperación a los operarios

- Se sienten importantes.
- Influencia de las «condiciones sociales» en la motivación.
32
Dinámica 5: Taylor en acción
Fragmento del video “Tiempos modernos”
Duración 5,46 minutos
Puedes verlo en Youtube en

http://www.youtube.com/watch?v=-YO86Bepf5Y
Tiempos modernos
Es un largometraje de 1936 dirigido, escrito y protagonizado por Charles

Chaplin. La película constituye un retrato de las condiciones desesperadas que
la clase obrera tuvo que soportar en la época de la Gran depresión.
Extenuado por el frenético ritmo de la cadena de montaje, un obrero

metalúrgico que trabaja apretando tuercas acaba perdiendo la razón. Después
de recuperarse en un hospital, sale y es encarcelado por participar en una
manifestación en la que se encontraba por casualidad. En la cárcel, también sin
pretenderlo, ayuda a controlar un motín, gracias a lo cual queda en libertad.
Una vez fuera, reemprende la lucha por la supervivencia en compañía

de una joven huérfana a la que conoce en la calle.
• ¿En qué año se creó tu organización?

• ¿Reconoces algunos de estas características en tu empresa?
• ¿Qué restos de este tipo de forma de trabajo existen hoy en tu
organización?
• ¿Qué beneficio tenía esta forma de trabajo?
• ¿Qué parte positiva se podría rescatar hoy? ¿Se hace lo mismo de otra
manera?
• ¿Cómo se veía a los trabajadores en ese entonces?
33
• ¿Cuánto queda de esa mirada en la actualidad?

• ¿Con qué teoría de motivación lo asociarías?
Taylor en acción ¿Cómo se hace?
1. Proyecta el fragmento del video “Tiempos modernos”

2. Pregunta a los participantes por las imágenes que les llaman la atención
y son símbolos de esta película. Por ejemplo: El reloj, las ovejas, el
rompecabezas, etc.
3. Debatan sobre las tareas y los cargos:
a. El señor que aumenta la velocidad
b. El presidente con su pantalla de visualización
c. El capataz de línea que le indica a Chaplin su lugar de trabajo
d. Chaplin que hace un ajuste de tuercas
e. Los compañeros de línea que las martillan
f. El relevo
g. Otras
4. ¿Qué lugar ocupan en este sistema las necesidades? Por ejemplo,
espantar una mosca, o cuando se le queda trabada la llave en la tuerca.
5. ¿Cómo es la comunicación en esta escena?
a. Entre presidente y otros
b. Entre capataz y colaborador
c. Entre compañeros
6. ¿Cómo son vividas estas polaridades?
a. Actividad vs. parada de la línea
b. Ritmo lento vs. rápido
34
Pirámide de necesidades de Maslow

La motivación está relacionada con los deseos y las necesidades.
Apuntamos a que los participantes registren y conozcan sus necesidades y
deseos básicos. La clave estará en saber cómo estimular esos deseos y
convertirlos en acciones.
La Pirámide de Maslow es una teoría propuesta por Abraham Maslow

en su obra: “Una teoría sobre la motivación humana” en 1943
La pirámide consta de cinco niveles o escalones que representan una

jerarquía de las necesidades humanas. En la base de la pirámide se
encuentran las necesidades fisiológicas y en el vértice las de autorrealización
1- Nivel necesidades Fisiológicas

• Primera prioridad del individuo
• Relacionadas con su supervivencia.
• Homeóstasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado
normal y constante de riego sanguíneo)
• Alimentación, sed, mantener la temperatura
• Sexo, maternidad y otras
2- Nivel necesidades de Seguridad:

• Crear y mantener un estado de orden y seguridad.
• Estabilidad, tener protección
35
• Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder

el control de su vida y están íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo
desconocido, a la anarquía...
3- Nivel necesidades Sociales

• Necesidad de compañía del ser humano
• Aspecto afectivo y participación social.
• Comunicarse con otras personas, establecer amistad
• Manifestar y recibir afecto, vivir en comunidad, pertenecer a un grupo y
sentirse aceptado dentro de él
4- Nivel necesidades de Estima

• Necesidades del ego o de la autoestima.
• Sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social
• Autovaloración y el respeto a sí mismo.
5- Nivel necesidades de autorrealización

• Necesidades de autorrealización o autoactualización, que se convierten
en el ideal para cada individuo.
• El ser humano desea trascender, dejar huella, realizar su propia obra,
desarrollar su talento al máximo.
Las premisas básicas de esta teoría son que
Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las

necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen

gradualmente necesidades de orden superior. Pueden coexistir
necesidades y motivaciones de distintos niveles, pero en general
predominarán las de orden inferior.
Las necesidades no satisfechas son las que influyen en el comportamiento

de las personas, la necesidad satisfecha no son motivadoras.
Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador

relativamente corto, en contraposición, las necesidades superiores
requieren de un ciclo más largo.
Algunas hipótesis de Maslow son cuestionables, ya que son conocidos

muchísimos casos de personas que han logrado una autorrealización artística
espiritual y no han tenido sus necesidades básicas satisfechas.
Como teoría quizás no abarca a todas las personas, pero es una

herramienta válida para centrarse en qué nivel de motivación se encuentra un
grupo o el personal de una empresa.
36
Esta segunda pirámide de Maslow, está pensada en el ámbito laboral.
37
Dinámica 6: Necesidades de Maslow

Para liderar y motivar, hace falta descubrir una necesidad (o deseo, o
impulso o emoción), que sea suficientemente poderosa para que ponga en
marcha a una persona.
La mayoría de los videos son buenos disparadores para tratar un tema,

otros son ideales para iniciar un debate o análisis. Este en particular lo
recomendamos para cerrar visualmente una vez que ya se enseñaron los
contenidos relacionados.
Duración: 45 seg.
Esta publicidad de la empresa Repsol, toma el

concepto de la “Pirámide de Maslow” haciendo una
metáfora visual con un automóvil.
En claras y simbólicas imágenes representa los

conceptos referidos a esta teoría. Por supuesto que el
mensaje final de la marca es muy subjetivo.
Textos interesantes del fragmento
Relato en off
“En 1934 el psicólogo A Maslow enuncia una teoría sobre las necesidades,
conocida como La Pirámide de Maslow.
Según esta teoría en el primer nivel están las necesidades básicas
En el segundo las seguridad
Después las de aceptación social, de pertenecer a un grupo
Le siguen la de autoestima y reconocimiento
Y finalmente cuando hemos alcanzado el último nivel es cuando sacamos lo
mejor que llevamos dentro………….( Repsol …)”
Para verlo en youtube

http://www.youtube.com/watch?v=WBAd99v9mn4
38

Preguntas sugeridas para iniciar diálogos con los participantes
¿Cuáles son los desafíos o necesidades que en esta etapa de tu vida te

motivan?
¿Podrías recordar otros desafíos o necesidades que en algún otro momento de

tu vida te motivaron?
¿Cómo serían los escalones de la pirámide referidos a tu empresa? ¿Qué

acciones impulsan a cada uno de estos escalones?
¿Cómo ves las acciones de quienes se ponen en riesgo y

“dejan de lado” la supervivencia? Tal como al escalar sin arnés
o al evitar las protecciones de seguridad laborares
¿Cómo explicas que algunas personas que forman parte de un

equipo pero se aíslan (no comparten información, no alternan
socialmente, no enseñan a sus compañeros)?
39
Dinámica 7: Encuesta grupal

Realiza una encuesta en el grupo
¿Qué es lo que más te interesa para elegir o permanecer en una empresa?

Ordena los ítem del 1 al 15 considerando el 1 como el motivo más importante y
el 15 el menos significativo para ti
( ) Oportunidades de carrera.
( ) Oportunidades de aprendizaje.
( ) Salario básico.
( ) Remuneración variable. (Premios, incentivos, comisiones)
( ) Flexibilidad horaria.
( ) Beneficios diferenciales de la empresa (Medicina prepaga, comedor,

gimnasio, etc.).
( ) Quien es mi líder directo.
( ) Oportunidad de participar en decisiones y contribuir con ideas y

sugerencias.
( ) Personas que trabajan conmigo.
( ) Balance entre trabajo y vida personal.
( ) Reconocimiento de mi trabajo.
( ) Seguridad en el trabajo (estabilidad).
( ) Características del trabajo (actividades que me gustan).
( ) Imagen que la empresa tiene en el mercado y en la comunidad.
( ) Participar de actividades de responsabilidad social y ambiental.
( ) Otros ________________________________
¿Con cuál escalón de la Pirámide de Maslow asocias cada uno de estos

factores de motivación?
40
Para obtener una imagen de los factores que influyen en la motivación del
grupo, vuelca los resultados en un Excel.
Ordena los factores según los promedios de menor a mayor como en el ejemplo
siguiente
EJEMPLO TABLAS DE MOTIVACIONES
Maxi Ariel Damian Pablo José Sergio Jorge

Edad o Nombre 33 25 30 31 51 30 50 promedio:
o función años años años años años años años suma suma/7
Oportunidades
de carrera. 1 2 2 2 12 9 1 29 4,14
Salario básico.
5 1 7 3 3 15 2 36 5,14
Seguridad en el
trabajo 11 4 3 14 2 8 5 47 6,71
Oportunidades
de carrera. 7 5 1 1 13 12 9 48 6,86
Beneficios
diferenciales de
la empresa. 4 11 4 9 11 3 12 54 7,71
Personas que
trabajan
conmigo. 3 6 8 6 10 1 10 44 6,29
Balance trabajo
y vida personal. 8 3 10 8 5 5 4 43 6,14
Características
del trabajo 2 8 9 13 1 6 8 47 6,71
Remuneración
variable. 6 10 6 4 4 13 14 57 8,14
Oportunidad de
participar en
decisiones 12 7 14 7 8 4 13 65 9,29
Reconocimiento 15 9 13 5 9 11 11 73 10,43
Programas de
bienestar y
calidad de vida. 14 12 5 11 14 2 15 73 10,43
Quien es mi
líder directo 13 13 15 12 7 10 3 73 10,43
Participar de
actividades de
responsabilidad
social. 9 14 12 10 15 7 7 74 10,57
Imagen de la
empresa en la
comunidad. 10 15 11 15 6 14 6 77 11,00
41
En este ejemplo la “oportunidad de carrera” ha sido el factor más motivante y

“la imagen de la empresa” el menos motivante
¿Cómo hacer la Tabla de Motivaciones?
Una vez que todos los participantes han completado la encuesta, vuelca los
resultados en la Tabla de Motivaciones:
• Pon el nombre de cada uno ( y si deseas algún dato más como la edad)
• Pon los números que asignaron a cada ítem
• Suma cada fila
• Divide esta suma por la cantidad de participantes de la encuesta (en el
ejemplo son siete (7). A esta división la llamaremos promedio.
• Ordena estos promedios de menor a mayor. El menor es el más
motivante
Invita a los participantes a reflexionar sobre los resultados del grupo:
o ¿Cuánto coincide el orden grupal con el orden individual?
o ¿Cuál de los ítems te asombra que quede tan “arriba” prioritario, o

tan “abajo”?
o ¿Tus prioridades han cambiado? ¿Hubieras elegido lo mismo hace 5

años, o hace 10 o 20?
También se puede analizar estos resultados agrupándolos por
o generaciones (Generación X, Generación Y, Baby Boomers)
o o por cargos ( gerentes, supervisores , operarios)
o o por formación ( profesionales, técnicos, estudios básicos)
42
Los dos factores de Herzberg

Frederick Herzberg propone una teoría de la motivación en el trabajo,
enfatizando en dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el
comportamiento humano: "Teoría de los dos factores" (1959). Según esta
teoría, las personas están influenciadas por dos factores:
• La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de

motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del
individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
• La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de

higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan
insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la
satisfacción a largo plazo.
Herzberg Investigó la pregunta, "¿Qué desea la gente de sus puestos?"

Les pidió a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones
en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. Se tabularon y
categorizaron estas respuestas.
Herzberg dijo que lo opuesto de la satisfacción no es la insatisfacción,

como se creía en la forma tradicional. Eliminar las características
insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea
satisfactorio.
Factores higiénicos o factores extrínsecos
Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que

circunda al individuo.
Están relacionados con la insatisfacción, pues se localizan en el

ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que
desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas
por la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las personas.
Los principales factores higiénicos son: el salario, los beneficios

sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus
superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas y
directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las
personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus, el prestigio,
y la seguridad personal, etc.
43
Tradicionalmente, sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta

en la motivación de los empleados partiendo de la base que el trabajo era
considerado una actividad desagradable, y para lograr que las personas
trabajarán más, se hacía necesario apelar a premios e incentivos salariales,
liderazgo democrático, políticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir,
incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo.
Más aún, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de

recompensas (motivación positiva), o castigos (motivación negativa).
Según las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higiénicos

son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los empleados, pues no consiguen
elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran
sostenerla por mucho tiempo.
Pero, cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan

la insatisfacción de los empleados. Las mejoras de los factores de higiene
tienen efectos a corto plazo
Factores Higiénicos Factores motivadores
- Factores económicos: Sueldos, - Tareas estimulantes: Posibilidad de

salarios, prestaciones. manifestar la propia personalidad y de
desarrollarse plenamente.
- Condiciones físicas del trabajo:
Iluminación y temperatura adecuadas, - Sentimiento de autorrealización:
entorno físico seguro. Certeza de contribuir en la realización
de algo de valor.
- Seguridad: Privilegios de
antigüedad, procedimientos sobre - Reconocimiento de una labor bien
quejas, reglas de trabajo justas, hecha: La confirmación de que se ha
políticas y procedimientos de la realizado un trabajo importante.
organización.
- Logro o cumplimiento: La
- Factores Sociales: Oportunidades oportunidad de realizar cosas
para relacionarse con los demás interesantes.
compañeros.
- Mayor responsabilidad: El logro de
- Status: Títulos de los puestos, nuevas tareas y labores que amplíen
oficinas propias, privilegios. el puesto y brinden un mayor control
del mismo.
- Control técnico.
44
Factores motivacionales o factores intrínsecos
Están relacionados con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de

las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razón, los factores motivacionales
están bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y
desempeña.
Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con

el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las
necesidades de autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de las
tareas que el individuo realiza en su trabajo.
Los factores higiénicos operan independientemente de los factores

motivadores. Un individuo puede estar altamente motivado en su trabajo y estar
insatisfecho con su entorno laboral
De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfacción

en el trabajo son independientes y diferentes de los que conducen al
descontento en el trabajo.
Por lo tanto, cuando en una empresa se busca eliminar factores que

creen el descontento en el trabajo pueden traer armonía pero no
necesariamente motivación, sólo se apacigua a la fuerza laboral en lugar de
motivarla.
Cuando estos los factores de Higiene (factores que eliminan la

insatisfacción son adecuados, las personas no estarán descontentas; sin
embargo, tampoco estarán satisfechas.
Para motivar a las personas en su puesto, Herzberg sugirió poner

énfasis en los motivadores (factores que aumentan la satisfacción por el
trabajo), los factores que incrementarán la satisfacción en el trabajo.
45
Dinámica 8: Lo que motiva y lo que desmotiva

En el Power Point (y también en la planilla de la página siguiente) hay 18
situaciones que pueden resultar desmotivadores en el ámbito laboral.
Fíjate que están redactados de manera impersonal: “No se me presentan…”

“No hay…”, dejando a la persona fuera de participación.
Pide a los alumnos que elijan los cinco que les producen mayor
descontento.
Luego los jerarquizarán del 1 al 5, siendo 1 el más insatisfactorio.
Una vez que lo han hecho, comparten la información entre todos.
Relacionarán las situaciones con los factores higiénicos y motivantes de

Herzberg.
Pasa las dispositivas de a una comentando los temas:

1. Ascensos
2. Rutina
3. Aumentos
4. Premios o beneficios
5. Colaboración
6. Ambiente de trabajo
7. Relación con superior
8. Rotación de tareas
9. Horas extras
10. Sugerencias
11. Consignas
12. Errores
13. Cobertura social
14. Elementos de trabajo
15. Reconocimiento
16. Vida personal
17. Manejo de personal
18. Articulación con otros sectores
46
Hoja para el participante “Lo que motiva y lo que desmotiva”
Lee las 18 situaciones a continuación

Eligen las cinco que te producen mayor descontento.
Luego jerarquízalas del 1 al 5, siendo 1 el más insatisfactorio.
F No se me presentan posibilidades de ascender

F Mis tareas son rutinarias
F No recibo aumento de salario
F Percibo injusticias en la asignación de premios o beneficios
F No hay colaboración con mis compañeros de trabajo
F El ambiente de trabajo es poco confortable
F La relación con mi jefe no es la mejor
F Hay escasas posibilidades de cambiar de tareas
F No puedo realizar horas extras
F Mis sugerencias e ideas no son escuchadas
F No recibo consignas claras sobre qué debo hacer y para qué
F Los errores se me remarcan de mala manera
F Tengo una cobertura social deficiente
F Mis elementos de trabajo están descuidados
F No se me reconocen los logros
F Mi trabajo me deja poco tiempo libre para mi vida personal
F Las llegadas tarde y el ausentismo de mis compañeros recarga mis
tareas
F Mi tarea está recargada por el descuido de otros sectores
47
Necesidades según McClelland

David McClelland describió tres tipos de necesidades:
• Necesidad de Logro
• Necesidad de Poder
• Necesidad de Asociación o Filiación
Estas necesidades se hallan en diversos grados en todos los

trabajadores (Tanto en directores como en el cadete)
McClelland afirmó que la gran mayoría de la gente posee una

combinación de estas características.
o Algunas personas exhiben fuertes sesgos hacia una particular

necesidad motivacional
o Y otras una mezcla de necesidades que afectan su comportamiento y
su estilo de trabajo.
Los tres tipos de necesidades son formadas y adquiridas con el tiempo,

la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida. Se puede utilizar el
entrenamiento para modificar un perfil de necesidad.
La necesidad de LOGRO
La persona con necesidad de logro se encuentra motivada por llevar a

cabo algo difícil, desafiante hacia sus propias metas.
Hay una fuerte necesidad de feedback de su logro o progreso.
Lo motiva sentirse dotado, realizado, gratificado y con talento.
Rasgos de las personas con alta necesidad de Logro
• La persona desea tener éxito.

• Se presiona a sí mismo para evitar tareas poco arriesgadas: cree que el
éxito fácilmente alcanzado no es un logro genuino.
• También evita tareas de riesgo elevado. Confía fundamentalmente en su
propio esfuerzo y no aprecia depender de situaciones externas.
• Prefieren trabajar solos o con otros compañeros con alta necesidad de
Logro.
• Son buenos líderes. Es importante que cuiden su exigencia: creen que
todos son también guiados por alta necesidad de logro.
48
La necesidad de PODER
La persona con necesidad de poder está motivada por obtener y conservar

la autoridad. Tiene deseo de influir, adiestrar, enseñar o animar a los demás a
conseguir logros.
Rasgos de las personas con alta necesidad de Poder
• Es influyente e impactante.
• Tiene una gran necesidad de hacer liderar sus ideas y de hacerlas
prevalecer. Desea incrementar su poder y su prestigio.
• Goza de la competencia y de las situaciones orientadas al status.
• En roles de dirección, no siempre poseen la flexibilidad requerida y la
orientación hacia las personas que es necesaria.
• Poder personal: desea dirigir e influenciar a otras personas.
• Poder institucional: le gusta organizar los esfuerzos de otros para
alcanzar las metas de la organización
La necesidad de ASOCIACIÓN O FILIACIÓN
La persona con necesidad de asociación, está motivada por la

posibilidad de tener relaciones amigables. Esto lo motiva a interactuar con la
gente y con los demás compañeros de trabajo.
La afiliación lleva a sentirse respaldado en un ámbito de respeto y

colaboración con los demás.
Rasgos de las personas con alta necesidad de Asociación
• Desean gustar y ser aceptado por los demás.

• Pueden conformarse con las normas de su grupo de trabajo.
• Prefiere la cooperación, y aborrece la competencia.
• Alto desempeño en situaciones de servicio al cliente.
• Suelen jugar en equipo.
• No suelen ser líderes ni directivos, justamente por su
amigabilidad.
• Les cuesta tomar decisiones difíciles que pueden disgustar a
los demás.
49
Dinámica 9: No me importa
A Joan Manuel Serrat hay una serie de cosas que no le importan, según
nos canta en su canción “No me importa”. Nosotros estamos autorizados a
sugerir otros “no me importa”, según nuestros intereses y quien sabe se los
podemos sugerir para hacer una nueva version de la canción
1. Divide al grupo en subgrupos de tres o cuatro personas cada uno
2. Entrégales la planilla “No me importa”. Pídeles que completen la

frase….por ejemplo, “No me importa lo lejos que esté la meta”
¿En qué situación no te importa?
¿En qué contexto, no te importa?
¿En qué condiciones, no te importa?
Pueden apoyarse en los siguientes conectivos:
a. PORQUE …
b. DESPUÉS que...
c. SIEMPRE que ...
d. DE MODO que ...
e. SI BIEN ...
f. EN TANTO….
g. Mientras…
h. Si….
i. Cuando…
Siguiendo el ejemplo,
No me importa lo lejos que esté la meta….
PORQUE… tengo fe en mí
DESPUÉS que...vi sus ventajas
MIENTRAS… vayamos todos para el mismo lado
SIEMPRE que...me den tiempo para llegar (es lo que dice la canción)
3. Inventen otras frases de “No em mporta…” y las agregan al final de la

planilla
4. Revisen juntos a dónde apuntan las explicaciones y justificaciones,

analizando según los criterios motivacionales de McClelland
a. Logro
b. Poder
c. Asociación o Filiación
5. Pasa la canción “No me importa” de Joan Manuel Serrat
50
Planilla para usar con la Dinámica “No me importa”
Necesidades:
Logro, poder
o filiación
No me importa lo lejos que éste la meta…
No me importa ser mal recibido…
No me importa tomarme la vida en serio…
No me importa equivocarme de medio a medio…
No me importa meter la marcha atrás y

retroceder…
No me importa dar con la cabeza en el suelo…
No me importa seguir las reglas del juego…
(Agrega un “No me importa”)
51
Letra de la canción “No me importa” de Joan Manuel Serrat
No me importa qué nombre tiene esa estrella

ni a cuantos años-luz de mi pueblo está,
con tal que cada noche se encienda
y yo la vea titiritar.
No me importa lo lejos que éste la meta

siempre que me den tiempo para llegar.
Ni ser mal recibido. Me encanta
hacer maletas y viajar.
No me importa tomarme la vida en serio

mientras conserve el sentido del humor;
ni equivocarme de medio a medio
si da buen resultado el error.
No me importa, si es para empezar de nuevo,

meter la marcha atrás y retroceder;
ni dar con la cabeza en el suelo
siempre que pueda ponerme en pie.
No me importa seguir las reglas del juego

en tanto las respete el otro también.
Ni, en un desliz, pillarme los dedos
según de qué manera y con quién.
No me importa la gloria, se lo prometo,

si para ir de su brazo se ha de sufrir;
ni el más allá con todo respeto,
mientras me dejen seguir aquí.
Ni enseñar el culo cuando el guión lo exija

ni dar la cara aunque deje cicatriz.
Ni la muerte, si no corre prisa,
ni cambiar para ser más feliz.
La canción cantada por Serrat, la encontrarás en el mismo link donde se bajan

los videos
52
Dinámica 10: Video “Tres tipos de necesidades”
Este es un video editado por Pablo Hurtado que ilustra

con tres fragmentos de películas, las necesidades de Logro,
Poder, y Filiación
Se puede ver en youtube entrando en

http://www.youtube.com/watch?v=eMoH87x0XBY
Duración: 4min, 10 seg
El primer fragmento está referido a las necesidades de Logro y el video

utilizado es el conocido dibujo animado del Correcaminos y el Coyote.
La única motivación que le conocemos al Coyote es lograr destruir al
Correcaminos, y parece que nunca lo logrará, excepto en esta versión.
El segundo fragmento es de la película animada de Disney de El Rey

León y ejemplifica las necesidades de Poder. Scar, hermano del rey Mufasa y
tío de Simba, tiene como motivación llegar al poder, y ser el Rey de la selva.
Para eso no duda en urdir una treta en que morirá Mufasa, con la ayuda de las
malvadas hienas, provocando que Simba crea que ha sido por su culpa y
decida huir a la selva.
El tercer fragmento es de la película animada “Vecinos invasores” e

ilustra la necesidad de Filiación. Un mapache solitario, se ha metido en un
buen lío al intentar robar la comida a un oso furioso. Yendo en busca de la
comida, se topa con una banda de animalitos amigables e ingenuos, que les
resultan fáciles de engañar para que le ayuden a recolectar todo lo que
necesita
53
Reflexión sobre el video
¿Cuáles son las necesidades de logro más importantes para ti?
¿Qué pasaría cuando las obtengas?
¿Qué sucedería si no lo logras?
¿Cuánto tiempo y espacio ocupan esas metas en tu vida?
¿Qué personajes conocidos identificarías como ejemplos de necesidad

de logro?
El logro del Coyote está en función de destruir a otro (el Correcaminos)

¿Algunas de tus metas están en función de otros?
¿En qué metas propias ubicarías tus necesidades de poder?

de poder?
En el video las necesidades de poder están asociadas a la trampa

¿Qué valores positivos encuentras en las necesidades de poder?
¿En qué situación las necesidades de poder y las de filiación están

enfrentadas? ¿En cuáles no?
¿En qué ves tus necesidades de filiación?

de filiación?
54
Necesidades según McClelland ¿Cómo se hace?
1. Proyecta el video “Necesidades según McClelland”

2. Separa el grupo en parejas
3. Pide a cada pareja que seleccione tres películas (o tres escenas de
películas) que puedan ejemplificar Filiación, Poder o Logro.
4. Harán una breve justificación de su elección.
5. Luego los comentan en grupo. Comienza por una de las necesidades,
por ejemplo, necesidad de logro y cada pareja cuenta la película que ha
seleccionado y el motivo.
6. Así podrás ampliar las explicaciones de cada necesidad desde lo que
ellos ven proyectado en cada una de esas películas.
55
Teoría X e Y
Douglas McGregor desarrolló las siguientes teorías referente al estilo de
mando de los directivos.
Teoría X y teoría Y: dos conjuntos de creencias de un jefe sobre los

orígenes de la conducta humana.
EL COMPORTAMIENTO DE ESE JEFE

ES EN GRAN PARTE DETERMINADA
POR ESAS CREENCIAS QUE SUSCRIBE.
• La teoría X supone que los seres humanos son perezosos que

deben ser motivados a través del castigo y que evitan las
responsabilidades.
• La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y

que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y,
que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.
• Más adelante, se propuso la teoría Z que hace incidencia en la

participación en la organización (Grensing, 1989)
TEORÍA "X"
1. Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente hacia el

trabajo.
2. La mayoría de las personas tienen que ser obligadas, controladas y
amenazadas con castigos para que cumplan con los objetivos.
3. Los trabajadores desean evitar la responsabilidad
4. Tienen poca ambición y sobre todo quieren seguridad.
5. El ser humano corriente tratará de evitar el trabajo.
6. Es perezoso, prefiere que lo dirijan.
7. Buscarán la dirección formal cuando sea posible.
TEORÍA "Y"
1. El gasto del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el

juego o el descanso.
2. El control externo y la amenaza del castigo no son los únicos medios de
producir esfuerzos hacia los objetivos organizacionales.
3. Las personas aplicarán autodirección y autocontrol para el logro de los
objetivos con los cuales están comprometidos.
56
4. Los seres humanos promedio aprenden, bajo condiciones apropiadas.

5. No sólo aceptan la responsabilidad, sino que la buscan.
6. Tienen una capacidad de aplicar la imaginación, ingenio y creatividad en
la solución de problemas organizacionales.
7. El grado de compromiso con los objetivos está en proporción al tamaño
de las recompensas relacionadas con sus logros.
A) El líder con creencias X: es el denominado tradicional o Tayloriano, con

poca confianza en el trabajador. McGregor dice que las organizaciones
tradicionales parten de tres postulados básicos para someter al hombre a la
organización y controlar su conducta, los cuales mencionamos a continuación:
1. La gerencia es la responsable de la organización de los elementos de

una empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en interés
de sus fines económicos.
2. Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso de encaminar
sus esfuerzos, motivándolas, controlando sus acciones y también
modificando su conducta para ajustarla a las necesidades de la
organización.
3. Sin esta intervención de la gerencia, las personas serían pasivas,
incluso renuentes, respecto a las necesidades organizacionales. Hay
que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas; es decir, sus
actividades deben ser dirigidas.
B) El líder con creencias Y: es optimista, con confianza en los buenos deseos

y amor al trabajo del ser humano, el que piensa que se autorealiza en el
desempeño de sus tareas. A continuación mencionaremos los supuestos que
rigen la conducta del hombre "Y":
1. En la sociedad industrial, las organizaciones sólo apoyan a los

trabajadores en la cobertura de sus necesidades primarias o básicas, las
fisiológicas y de seguridad cuando mucho.
2. Estas necesidades ya no son motivadores del comportamiento hacia el
trabajo organizacional, porque de acuerdo con Maslow: Una necesidad
al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta.
3. El hombre cuya necesidad se frustra está enfermo como quien tiene
raquitismo y su enfermedad tendrá consecuencias en su conducta.
Estas formas de conducta son síntomas de enfermedad de privación de
sus necesidades sociales egoístas y de autorrealización.
57
El cuento como recurso didáctico
Los cuentos que encuentres en este Manual han sido seleccionados para que
resulten provocadores y estimulen la participación de los oyentes.
Nosotros te proponemos tres “etapas” para el cuento. Cada una de ellas es

independiente y te aporta diferentes elementos. Puedes realizar sólo la
primera,... o dos etapas o las tres. Depende de tu objetivo, el tiempo de que
dispongas y de tu público.
Relatar
el Debatir
cuento el
cuento Realizar
una
dinámica
1º etapa: RELATAR EL CUENTO: Consiste en narrarlo. Encontrarás varias

sugerencias de cómo contarlo en el capítulo de Dinámicas.
2º etapa: DEBATIR EL CUENTO: Se trata de una reflexión conjunta sobre las

enseñanzas del cuento. Te aporta nuevos conceptos y la posibilidad de
pensar sobre ellos. Para apoyarte en esta etapa, hemos agregado al final de
cada cuento, una serie de “Temáticas” sugeridas para que guíes el debate.
3º etapa: REALIZAR UNA DINÁMICA: Un juego o ejercicio luego del cuento te

permitirá que sus “enseñanzas” perduren por más tiempo. Te aporta
aplicación, llevar las ideas a la práctica. Con la idea de orientarte, al final de
cada cuento encontrarás una dinámica sugerida, que es aquella que
consideramos más interesante para ese cuento.
¿Cuándo usar los cuentos?

Puedes usarlos como “Icebreaker” (Rompehielos) antes de comenzar una
reunión o para retomar luego de almorzar. Es una manera divertida de
despertar la atención.
Como cierre de un encuentro, a modo de síntesis. Te permite resumir en una

metáfora el mensaje que has transmitido a los largo de la reunión, para que
quede “flotando”. Recuerda que el cierre es una de las partes que más se
recuerda.
Como parte de tu capacitación. En determinados momentos de la enseñanza,

al pasar de un tema a otro o como ejemplificación.
58
Dinámica 11: Lo que piensan de ti

Cuento del burro en el pozo
"Un día, el burro de una campesina se cayó en un pozo. El animal lloró

fuertemente durante largo tiempo, mientras la campesina trataba de
averiguar qué hacer.
Finalmente la campesina decidió que el animal ya estaba viejo y el pozo
estaba seco, que necesitaba ser tapado de todas formas y que
realmente no valía la pena sacar al burro
Invitó a todos sus vecinos para que vinieran a ayudarla. Todos cogieron
una pala y empezaron a tirar tierra al pozo. El burro se dio cuenta de lo
que estaba pasando y lloró horriblemente. Luego, para sorpresa de
todos, se quedó tranquilo.
Después de unas cuantas palas de tierra, la campesina miró al fondo del

pozo y se sorprendió de lo que vio...: con cada pala de tierra, el burro
estaba haciendo algo increíble... Se sacudía la tierra y daba un paso
hacia arriba. Mientras los vecinos seguían echando tierra encima del
animal, él se sacudía y daba un paso hacia arriba.
Pronto todo el mundo vio sorprendido como el burro llegó hasta la boca
del pozo, pasó por encima del borde y salió trotando."
¡Usa la tierra que te echan para salir adelante
59
Preguntas sugeridas para la reflexión
1. ¿Sientes que te tiran tierra encima? ¿Para qué crees que lo

hacen? ¿Cuánto te influye a ti y cuánto crees que influye a los
demás?
2. ¿Puedes sacudirte la opinión del otro? o ¿Se te queda pegada y

te pesa, hundiéndote?
3. La clave del burro es que sabía dónde quería llegar. Así, cada
palada de tierra es un escalón para subir. ¿Cómo puedes hacerlo
tú? Si no creen en ti, pero tú si te tienes confianza…
4. ¿Cómo se puede aprender de los problemas? ¿Cómo ver las

lecciones escondidas tras un obstáculo? Da ejemplos al grupo…
5. En lugar de problemas, siempre hay un área de oportunidad.

Crisis es oportunidad. ¿Cómo puedes demostrar esto? Da
ejemplos propios o de gente cercana a ti.
6. Una manera de sobrevivir: Preguntarse para qué en lugar de por

qué. ¿Cómo haces para seguir fiel a tu objetivo sin que te impacte
la mirada negativa de otros sobre ti?
7. Cuando estas deprimido, se cayó un proyecto, algunos no te

quieren, otros creen que no vales… ¿Cómo te ves tú mismo?
60
Dinámica 12: Video “En busca de la felicidad”
En busca de la felicidad ("The Pursuit of Happyness")

protagonizada por Will Smith y su hijo Jaden,
está basada en la vida real de Chris Gardner
Argumento de la película
Chris Gardner (Will Smith) es un hombre de familia que lucha por hacer
que las cosas mejoren. A pesar de sus valientes intentos para ayudar a
mantener a flote a la familia, Linda), la madre de su hijo de cinco años está
harta de encontrarse siempre bajo la constante presión de los problemas
financieros. Incapaz de seguir adelante, poco convencida, decide marcharse.
Chris, ahora padre solo, continúa persiguiendo sin cansar una mejor
paga por su trabajo utilizando todas las habilidades de ventas que conoce. Por
fin consigue entrar a un programa de entrenamiento en una prestigiada firma
de corredores de acciones y, aunque no tiene salario fijo, lo acepta con la
esperanza de que terminará el programa con un empleo y un futuro
prometedor.
Sin tener un colchón financiero, Chris y su hijo son despojados de su

apartamento y se ven obligados a dormir en refugios para indigentes,
estaciones de autobuses, baños o en cualquier parte donde puedan encontrar
un techo para pasar la noche.
A pesar de sus problemas, Chris continúa honrando su compromiso

como padre cariñoso y preocupado, usando el amor y la confianza que su hijo
ha puesto en él como motivación para superar todos los obstáculos que
enfrenta.
Diálogo interesante
Hijo: - ¡Voy a llegar a profesional! Voy a llegar a profesional!
Padre: - OK. Sí, no sé. Vas a ser como yo.

Así son las cosas y yo estaba debajo del promedio
Así que … Uy.. ( falla el tiro)
Probablemente estés en esa categoría.
Serás muy bueno en muchas cosas, pero no en esto.
No quiero que pases todo el día rebotando esta pelota
¿Sí?
Hijo: - Está bien
61
Padre: - Anda tírala
Hijo: (La tira a un costado desalentado y la guarda en una bolsa)
Padre: - Nunca dejes que nadie te diga lo que no puedes hacer algo!
Ni siquiera yo
¿Está bien?
Hijo: - Está bien
Padre: - Si tienes un sueño, ¡debes protegerlo!

Si alguien no puede hacer algo, te dirán que tú tampoco puedes
Si quieres algo ve tras ello ¡y punto!
Vamos
¿Cómo te influyen los juicios de los que te rodean?
¿Cuáles son tus sueños?
¿Cómo los proteges?
¿Quiénes te apoyaron en ellos?
¿Qué incentivos has recibido de tus padres, maestros o mentores?
Esa imagen que tenían de ti… ¿Sigue actuando aun ahora?
¿Cómo abordas la imagen negativa de ti?
¿Qué haces cuando tienes una imagen negativa de otro?
62
Dinámica 13: Tres modelos

Pide a los participantes que confeccionen una tabla comparativa entre
• Taylor: Modelo tradicional

• Elton Mayo, que introduce la noción de las Relaciones humanas
• Mc Gregor, con su enfoque en los recursos humanos en las teorías X e
Y
Modelo Modelo de Modelo de

tradicional relaciones Recursos
TAYLOR humanas humanos MC
ELTON MAYO GREGOR
¿El trabajo es
agradable o
desagradable?
¿Qué necesitan
para trabajar?
¿Con qué quieren

contribuir los
trabajadores?
¿Cuándo son
creativos los
trabajadores?
¿Qué debe hacer

el jefe o gerente?
¿Cómo es la
complejidad de
las tareas?
¿Cómo influye la
información?
¿Cómo afectan
las rutinas?
63
Encontrarás las respuestas en estas síntesis:
Modelo Tradicional
El trabajo es desagradable para la mayor parte de los trabajadores.

Pocas personas quieren tener trabajos que requieran creatividad. No se puede
contar con que se autolideren. Lo que hace tolerable un trabajo es un sueldo
adecuado y un jefe justo.
Los trabajadores necesitan un control externo: la supervisión debe ser

estrecha. La clave está en descomponer el trabajo en tareas sencillas y fáciles
de aprender. Las rutinas ayudan a trabajar. Las explicaciones detalladas de los
procedimientos son imprescindibles.
Modelo de las Relaciones Humanas
Las personas se quieren sentir útiles. Quieren pertenecer, ser

reconocidas como individuos. Estas necesidades son más importantes aún que
el dinero en su motivación para trabajar. La satisfacción de la necesidad de
pertenencia mejora el estado de ánimo de los colaboradores
El jefe mantiene informados a sus colaboradores, los hace sentirse útiles

e incluidos. Escucha sus opiniones y objeciones.
Modelo de los Recursos Humanos
Los trabajadores anhelan contribuir con metas que tengan sentido.

Pueden trabajar con más creatividad y auto liderazgo cuando su jefe confía en
ellos. Su eficiencia va mejorando en la medida en que se auto controlan y
utilizan sus propias habilidades y recursos.
El jefe crea un ambiente donde todos puedan contribuir al máximo de su

capacidad. Fomenta la participación y genera el autoliderazgo.
64
Motivación extrínseca, intrínseca y trascendente

Juan Antonio Pérez López (1934-1996). Profesor de Teoría de la
Organización del Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE), del
que fue Director General (1978-1984). Fue también profesor visitante, desde
1979 hasta su fallecimiento, del "PAD", Escuela de Dirección de la Universidad
de Piura (Perú), y también del IAE, Business School de la Universidad Austral
(Argentina). Su investigación y sus publicaciones se centran en Teoría de la
Acción Personal y sus consecuencias en la Teoría de la Organización. En ellas
se recogen y se integran los aspectos económicos, sociológicos,
antropológicos y éticos.
Juan Pérez López relaciona la motivación con los factores que llevan a
una persona a la acción y se puede clasificar dependiendo de su origen y
destino en tres tipos:
o Motivación Extrínseca
o Motivación Intrínseca
o Motivación Trascendente.
Extrínsecos. Cualquier tipo de motivo que sea ajeno a la tarea que se realiza.
Intrínsecos. Motivo o excusa interna generada por la persona que realiza la

acción.
Trascendente. Estado o resultado provocado en otra persona debido a la

acción de la persona motivada.
A continuación mostramos una serie de acciones posibles en una

empresa separadas en las tres áreas. NÓTESE que la única que no figura es
“Aumentar el sueldo”
En todas ellas figura el Aprendizaje, ya que puede ser fuente de

motivación extrínseca (Conocimientos generales), Intrínseca (Propia de la
tarea) y Trascendente (Aprender de otros y enseñar a otros)
Ejemplos de acciones que promueven la Motivación extrínseca
• Respecto a la Remuneración:
• Aclarar detalles de liquidación: a menudo los empleados no
entienden lo que cobran ni cómo cambia mes a mes
• Generar puntualidad en el pago: algunas personas tienen
compromisos previos con cuotas o similar, y unos días les
producen pérdidas de dinero
• Etc.
65
• Respecto al lugar de trabajo:

• Revisar muebles: sillas, mesas, que sean cómodas y en lo
posible ergonómicas
• Temperatura: hay ambientes muy calurosos, o muy húmedos
• Aire limpio: facilitar la descontaminación de aire
• Limpieza: higiene en el lugar de trabajo, en baños y comedor, en
áreas de paso y comunes
• Comer: facilitar un comedor si no lo hay, o mejorar el que existe
revisando dónde comen, qué comen, si hay personas a dieta
• Etc.
• Respecto a la protección física

• Mostrar un genuino interés por su salud (Cuando han pasado
partes de enfermos)
• Generar una rotación de actividades cuando sea posible
• Periódico mantenimiento de las máquinas
• Promover el orden de papeles y herramientas
• Etc.
• Respecto a la prevención psicológica:

• Estar atentos a señales de stress laboral
• Limitar la cantidad de horas extras
• Etc.
• Respecto al clima social:

• Promover que todos cuidamos el clima
• Generar distensión, buen humor
• Facilitar la confianza entre trabajadores
• Aceitar los canales de comunicación formales e informales
• Propiciar encuentros
• Etc.
• El aprendizaje
• Facilitar que todos tengan una educación
• Promover el desarrollo de carrera con capacitaciones
• Crear un clima de aprendizaje continuo (Por ejemplo: una
cartelera con los cursos disponibles y otra con los cursos que
terminó cada colaborador)
• Etc.
• Reconocimiento
• Promover los comentarios positivos y de mejora (No sólo en la
evaluación sino en cada reunión de equipo o en cada semana)
66
Ejemplos de acciones que promueven la Motivación intrínseca
• Programas de mejora
• Publicar y comentar cualquier resultado nuevo en la ejecución de
tareas
• Promover el disfrute por la labor cumplida y la necesidad
satisfecha
• Ser un ejemplo de que la tarea vale tan sólo por el hecho de
realizarla.
• Etc.
• Confianza en sí mismo
• Facilitar la autoestima en relación a los objetivos
• Tener en cuenta el nivel de desafío de cada colaborador
• Reuniones de coaching para fortalecer la confianza; paso a paso.
• Etc.
• Aprendizaje y Competencia profesional

• Promover aprendizaje entre compañeros
• Generar rotaciones para aprender la tarea de otros.
• Colaborar con su plan de desarrollo
• Facilitar los conocimientos técnicos nuevos
• Etc.
• Responsabilidades
• Fomentar el sentido de logro personal y grupal
• Involucrar a los colaboradores en proyectos diversos según sus
estilos y personalidades
• Delegarles tareas acordes a su capacidad
• Posibilidades de rotación.
• Enseñar a trabajar
• Etc.
• Reconocimiento
• Comentarios periódicos de sus mejoras
• Revisión de objetivos planteados para el año
• Devoluciones parciales de la Evaluación de Desempeño.
67
Ejemplos de acciones que promueven la Motivación trascendente
• Responsabilidad social
• Programas corporativos de relación con la comunidad
• Tener en cuenta las necesidades del equipo de gente y sus
familias.
• Brindar espacios de relación trabajo-vida personal: visitas de hijos
a la empresa, de la empresa a la casa…
• Interesarse genuinamente por sus familias, sus hijos, sus
necesidades,
• Proponer iniciativas de integración de la familia de todo el equipo
• Etc.
• Actitud de servicio
• Incentivar la ayuda mutua en los trabajos
• Generar un espíritu colaborativo entre todos
• Comentar en reuniones y escritos las actitudes deseadas: cómo
la gente colabora
• Interferir en situaciones de descalificación y discriminación
• Etc.
• El aprendizaje
• Sugerir otras alternativas externas de capacitación personal
• Conocer sus hobbies y aficiones
• Inspirar a que nuestros colaboradores enseñen a sus
compañeros, que compartan información
• Etc.
Las siguientes dinámicas te ayudan con la motivación intrínseca:

Dinámica 13: La vida es un proyecto
Las siguientes dinámicas te ayudan con la motivación trascendente:
Dinámica 14: Video Cadena de favores

68
Motivación extrínseca
Las condiciones ambientales del lugar favorecen (o perjudican) el

estado de ánimo para realizar un trabajo.
• Una temperatura agradable regulada por calefacción o
refrigeración
• La luz adecuada para el tipo de trabajo que se realiza
• los espacios amplios para no estar apretujados con los
compañeros
Son condiciones necesarias básicas para predisponer a un buen clima
laboral. Son parte de la motivación extrínseca.
La música en el trabajo es un tema más controvertido.

• Hay quienes necesitan tener la radio prendida todo el tiempo para
trabajar cómodos.
• A otros cualquier sonido lo distrae de la resolución de los
problemas que tiene que enfrentar.
• En cuanto al volumen del sonido también es muy variable, lo
agradable para unos es desagradable para otros.
• El tipo de música: rock, clásica, cumbia, romántica, con letra o
solo instrumental, en español o en inglés son algunas de las
numerosas variantes que gustan o disgustan
¿Tienes claro cuál es la música que más te agrada para trabajar?
¿Es la misma para cualquier trabajo?
¿Cómo accedes a ella: radio, canales de música en tu TV, CD, mp4, música en
tu computadora?
¿Deberías actualizar tu repertorio? ¿Investigar las posibles canales a los
cuales tienes acceso?
Si estás en un ambiente compartido con otras personas ¿cómo acordar
si hay música (o radio)? A veces esto se puede solucionar con auriculares
conectados a algún emisor (mp4, celulares, etc.)
69
Motivación intrínseca
Es la que proviene del interior, de sí mismo.
Cuando hacemos algo que disfrutamos: la tarea en sí misma es la

recompensa.
Cuando hay una tarea que te da placer, no lo retrasas, ni lo postergas.

Como un hobbie,… no lo ves como tarea. Cuando la motivación es intrínseca:
- es sencillo concentrarse
- la mejoramos a cada paso
- los obstáculos se convierten en desafíos
- sentimos mucha energía
Como toda chispa, la motivación intrínseca requiere un poco de aire

desde afuera. Los jefes pueden encender esa chispa con:
1. Feedback: con frecuencia, … la que necesita cada colaborador

2. Reforzar lo que nos gusta y señalar lo que no es una conformidad
3. Negociar lo objetivos: ni tan fáciles que no se sienten como desafíos ni
tan difíciles que resultan frustrantes
4. Persuadir: explica el para qué de cada tarea.
5. Respeto por su diferencia: cada persona es única y en su singularidad
puede hacer un trabajo de manera diferente que tú.
70

“La jubilación del carpintero” es el video de un
cuento
Duración: 3min, 12 seg.
Está hablado en portugués, con subtítulos en

español.
Un carpintero realiza su última casa para la empresa, pensando en

retirarse.
Texto del video
Un viejo carpintero estaba listo para retirarse. Él informo a su jefe su

deseo de salir de la industria de la construcción y pasar más tiempo con su
familia. Él mismo decía que sentiría la falta de su salario, pero realmente quería
retirarse.
La empresa no se vería muy afectada por su salida. Pero su jefe estaba

triste de ver un buen trabajador partiendo. Y él le pidió al carpintero un proyecto
más, como un favor.
El carpintero aceptó. Pero era fácil ver que él no estaba entusiasmado

con la idea. Él prosiguió haciendo un trabajo de segunda calidad y usando
materiales inadecuados. Fue una manera negativa de terminar su carrera.
Cuando el carpintero acabó, el jefe fue a hacer la inspección de la casa.

Después le dio la llave de la casa al carpintero y le dijo: "Esta es tu casa, mi
regalo para usted.
El carpintero se quedó muy sorprendido. Qué pena. Si él hubiese sabido

que estaba construyendo su propia casa… hubiera hecho todo diferente. Lo
mismo sucede muchas veces con nosotros.
Nos construimos nuestras vidas a diario. Y muchas veces haciendo el

menor esfuerzo posible. Después con sorpresa descubrimos que necesitamos
vivir en esa construcción.
Si nosotros pudiéramos vivir todo de nuevo, lo haríamos diferente. Pero

no podemos volver atrás. Tú eres el carpintero. Todos los días martillas
clavos, ajusta puertas y construyes paredes.
71
Alguien una vez dijo: "La vida es un proyecto que haces tú mismo. Tus
actitudes y las selecciones que haces hoy están construyendo la casa en la
que vivirás mañana". ¡Constrúyela sabiamente!
Trabaja como si no precisaras el dinero;

ama como si nunca te hubiesen herido;
baila como si nadie te estuviera observando...
Siempre que tú vayas a hacer alguna cosa, hazla perfecta
Nuestras acciones deben ser responsables en todo lo que hacemos en

la vida. Somos el fruto de lo que pensamos y hacemos. Si queremos el bien
para nosotros mismos es preciso que hagamos el bien para los otros. No existe
empresa 100% con funcionarios 50%.
Construye la casa de los otros pensando que eres tú el que vivirá en

ella. Atiende a las personas como si fueran de tu propia familia.
Las empresas de éxito son así, las personas exitosas son así. Piensen
en eso y un fuerte abrazo.
http://www.youtube.com/watch?v=F8kJ6H3lMOs
Reflexión sobre el video
Así como el carpintero construyó su propia casa

- ¿Qué construyes tú? Vínculos, Roles, equipos,
¿Cómo podrías vivir de manera que pongas lo mejor en cada acción?

¿Cómo te beneficias tú si pones lo mejor de ti?
Si lo pudiese hacer de nuevo, lo haría totalmente diferente.

¿Qué harías diferente si empezaras otra vez?
La vida es un proyecto que haces tú mismo.

¿Qué ves, si miras tu vida como un proyecto?
¿Cómo sueles ver tu vida, si no es como un proyecto?
Trabaja como si no necesitaras el dinero

Ama como si nunca te hubiesen herido
Baila como si nadie te estuviera observando
¿Cómo seguirías esta lista…?
¿Con cuál motivación relacionas este cuento? Motivación Extrínseca,

Intrínseca o Trascendente
Puedes relacionar esta dinámica del Carpintero con la que sigue

72
Dinámica 15: La vida es un proyecto que construyes tú

mismo
1. Divide a los participantes en grupos
2. Cada grupo elegirá una película que le parezca inspiradora en los

mismos mensajes que recabamos en la dinámica anterior: la vida es un
proyecto que tú mismo construyes. Pide a los participantes que piensen
mensajes de motivación intrínseca.
3. En la página siguiente hay una lista de posibles películas para esta

dinámica.
4. Luego buscarán una imagen de esa película en la web. Por ejemplo, en

Google imágenes.
5. Pegan la imagen en un Power Point y le agregan una frase. Fíjate en el

ejemplo de Patch Adams.
73
Lista de películas sugeridas
• La vida es bella
• Gladiador
• El señor de los anillos
• Corazón valiente
• Cadena de favores
• Patch Adams
• Una mente brillante
• El pianista
• La lista de Schindler
• Forrest Gump
• E.T.
• Totanic
• Star Wars
• Avatar
• Lo que el viento se llevó
• Casablanca
• Matrix
• Pulp Fiction
• Los coristas
• Kill Bill
• El clubb de la pelea
• Regreso al futuro
• El curioso caso de Benjamin Button
• Moulin Rouge
• Indiana Jones
• ¿Quién quiere ser millonario? Slumdog Millonaire
• Billy Elliot
• Las crónicas de Narnia
• Ghost
• Malditos bastardos
• La sociedad de los poetas muertos
• Big fish
• El discurso del rey
• Karate kid
• El último samurái
• Hitch
74
Dinámica 16: Video Cadena de favores

Cadena de Favores o su nombre
original "Pay It Forward") es una película del
año 2000, basada en la novela homónima de
Catherine Ryan Hyde.
Duración: 5,39 minutos
Síntesis del argumento de la película

Narra la historia de Trevor (Haley Joel Osment), y sus compañeros de
clase a los que un profesor del colegio ha encargado que planteen una acción
para mejorar algo en el mundo.
Eugene Simonet (Kevin Spacey) es un profesor de primaria que, a pesar

de tener la cara marcada como consecuencia de una severa quemadura, suele
motivar a sus alumnos para que encuentren una manera de hacer de éste un
mundo mucho mejor.
Trevor elabora un proyecto que consiste en ayudar desinteresadamente

a tres personas y pidiéndoles que lo retribuyan ayudando con la misma actitud
a tres personas más, estableciéndose así una secuencia de favores que harían
la vida algo mejor.
La madre de Trevor (Helen Hunt), es adicta al alcohol, tiene dos empleos

trabaja como mesera en un bar nocturno y de agente de seguridad en un
casino, esporádicamente sufre violencia por parte del padre de Trevor (Jon Bon
Jovi), un alcohólico que ha causado traumas a la frágil vida de Trevor.
Trevor se da cuenta de que el mundo no es perfecto, pero se centra en

lo que sí puede hacer y está a su alcance: influir en tres personas. Esta cadena
de retribución de favores se expande por el territorio de los EE.UU., con
consecuencias insospechadas.
Sitios web de interés relacionados con la película:

1) La fundación Pay it forrward:
http://www.payitforwardfoundation.org
2) El sitio web official del film:
http://payitforward.warnerbros.com/Pay_It_Forward
3) El sitio oficial de la autora
http://www.catherineryanhyde.com/catherineryanhyde/Welcome.html
4) La página de youtube de donde se puede bajar el fragmento
http://www.youtube.com/watch?v=XINIdEAeZFU
75
Diálogos interesantes del fragmento

E.Simonet.- Es posible, el reino de las posibilidades está… ¿donde? Dentro de
vosotros. Aquí (señalando la cabeza)
Trevor - (describiendo la imagen del pizarrón)- Este soy yo, y estas son tres
personas, a las que voy a ayudar, pero tiene que ser algo importante algo, algo
que no puedan hacer por sí misma,
Así que yo lo haré por ellos y ellos harán lo mismo por otras tres personas
Y ya son 9 y si ayudo a 3 más….
- Ya son 27 y la cantidad aumenta muy rápidamente
…………………………………………………………………………………………
E. Simonet: Está bien, no habléis todos a la vez, por favor

Compañeros:
– yo creo que es una buena idea
– es una estupidez
– es una cuestión de honor ,
– la gente pasa del honor..
E.S. – Está bien, Trevor, parece que la clase piensa que tu idea es
excesivamente utópica. Consultad esa palabra.
Trevor: - Como un mundo perfecto ¿y que?
………………………………………………………………………………………….
- Me dijo que yo tenía que hacer algo importante por otras tres personas.
- Me dijo que siguiera la cadena: tres grandes favores para otras tres personas.
Eso es todo.
76
…………………….. ……………………………………………………………………
Trevor: -Creo que hay personas que tienen miedo o algo pero las cosas
pueden ser distintas… En realidad el mundo no es exactamente una mierda,
aunque supongo que es duro para aquellos acostumbrados a que las cosas
son como son, aunque sean malas y no quieren cambiarlas, se dan por
vencidos y entonces se sienten como perdidos.
…………………………………………………………………………………………….
Trevor: - Es difícil, no se puede planear, hay que cuidar más de la gente. Hay
que amar a las personas, protegerlas, porque no siempre ven lo que necesitan
Otros diálogos de la película
El profesor Simonet se presenta a la clase y luego de conversar sobre que

hacer para cambiar el mundo se genera este diálogo:
- Un día serán libres. Pero si ese día que son libres no se han preparado, no
están listos y miran a su alrededor y no les gusta ese mundo. ¿Y ese mundo es
simplemente una gran decepción?
- ¿Estamos fregados?
- A menos que tomen las cosas que no les gustan de este mundo. Y les den
vuelta culo para arriba. No les digan a sus padres que les dije eso...y pueden
empezar eso hoy. Esta es su tarea, nota extra. Es válido durante todo el año.
PIENSEN EN UNA IDEA PARA CAMBIAR EL MUNDO Y ¡PÓNGANLA EN
ACCION! ¿Qué tiene de malo? ¿Cuál es el problema?
- Es loco...es pesado..
- ¿Qué les parece posible? Todo es posible en el reino de la posibilidad, existe
¿dónde? En cada uno de ustedes...
77
Preguntas sugeridas para iniciar diálogos con los participantes
¿Qué intención tiene el profesor al proponer esta actividad a sus alumnos?

¿Qué quiere demostrar Trevor con su proyecto?
¿Qué valores pone en juego esta idea para mejorar el mundo?
OPINIONES
¿Qué opinas de la idea de Trevor?
¿Qué opinaron sus compañeros y cómo le influyó a Trevor?
EMOCIONES
¿Qué emociones te despierta la película?
¿Qué conversaciones aparecen en tu diálogo interno?
ACCIONES
¿Qué haces o qué harías para mejorar el mundo?
¿Ves cotidianamente actos comunitarios?
78
Cadena de favores ¿Cómo se hace?
Esta dinámica relaciona el video “Cadena de favores” con la motivación

trascendente.
Empezar dando: se hace un favor a tres personas, sin obtener un

beneficio personal. La condición es que cada uno que recibe un favor no lo
devuelva a quien se lo hizo sino que haga tres favores desinteresados a otras
tres personas y así sucesivamente...
Materiales que necesitarás: Hojas de color verde y bolígrafos.

Recorta las hojas verdes en forma de trébol de tres pétalos.
1. Proyecta el fragmento de la película “Cadena de favores”

2. Proponle al grupo que reflexionen sobre qué es un favor
3. Pídeles que identifiquen algunas personas que les hayan hecho un favor
desinteresado y el que podrían agradecer. Comenten aquellos que
deseen: cuál fue ese favor y qué impacto ha tenido en su vida.
4. Entrega un trébol a cada persona. El trébol está asociado a la suerte.
Diles que han tenidos suerte de ser ayudados por otros y ahora tendrán
suerte de ayudar.
5. Comenta a grupo los conceptos de proactividad y círculo de influencia.
Sugiéreles que se comprometan a ayudar a tres personas. ¿Cómo
podrían definir cuáles personas y en qué manera ayudarles?
6. Cada participante escribe el nombre de cada uno de aquellos a los que
favorecerá en un pétalo del trébol. Lo mantendrá cerca para recordar su
misión.
7. Para terminar haz el siguiente gráfico que permite darse cuenta de
cuánta gente se puede influir si cada uno toma la iniciativa de ayudar a
otros.
79
Dinámica 17: Los cuatro hombres

Cuento:
El peregrino se acercó a tres hombres que trabajaban en una cantera
cerca del camino y preguntó a uno de ellos:
-¿Qué estás haciendo?

-Ya ves –respondió- aquí, picando piedras y ganándome el pan.
Entonces preguntó al segundo:

-¿Qué haces tú?
-Yo –dijo- estoy aquí tallando una columna
Miró entonces al tercero para preguntarle

-Y tu ¿qué es lo que estás haciendo?
-Yo –respondió sonriente el tercero- estoy construyendo una catedral.
Preguntas sugeridas para la reflexión
¿Con cuál de los tres hombres te identificas tú?
¿Puedes relacionar los tres hombres con los estilos de motivación Extrínseca,
Intrínseca y Trascendente?
80
Dinámica los cuatro hombres ¿Cómo se hace?
1. Cuenta el cuento a los participantes
2. Luego reflexiona con ellos sobre los 3 hombres que aparecen en el

cuento
a. El primer hombre: trabaja para el pan
Su tarea es la que le ordenan. No le han estimulado o no le interesa

saber el objetivo de su tarea. Su motivación está dedicada a cumplir y cobrar
su sueldo. Tiene la óptica de su trabajo y el compromiso de un operario. No ve
un proyecto.
Su motivación es extrínseca
b. El segundo hombre: tallando una columna
Este hombre está dedicado a su tarea. Sabe lo que está haciendo y

quizás le gusta su trabajo. Pero no mira al usuario de trabajo. Se asegurará de
no perder el empleo, pero cualquier empleo similar será bueno.
Su motivación es intrínseca.
c. El tercer hombre: construye una catedral
Conoce y está comprometido con el objetivo. Siente que contribuye con

su tarea a algo más grande. Ve en su mente el proyecto y puede contribuir:
tiene una visión. Hará mejor su trabajo.
3. Pregunta a los alumnos: ¿Cómo sería el cuarto hombre?
La respuesta no está en el cuento. Pídeles un nivel más alto de

motivación. Uno que combinaría la motivación intrínseca y trascendente.
El cuarto hombre:
• Los objetivos del proyecto y los propios objetivos individuales

coinciden o están alineados.
• El proyecto de trabajo les aporta algo en lo personal, se siente
participe porque construye algo dentro de sí.
• Es el que responde: “Estoy construyendo MI propia catedral”
81
El uso de actividades físicas para capacitar

Hay ciertos contenidos actitudinales, como liderazgo, trabajo en equipo,
que se ven favorecidos al realizar una actividad en contacto con la naturaleza.
Lo mismo sucede con la motivación.
Las actividades físicas nos enfrentan a desafíos, con respecto a

nosotros mismos, en relación con el grupo y en contacto con el medio. El
registro de estas situaciones, que nos impulsa a superar los obstáculos, como
interactuamos con los demás en esos momentos, nos provee tema para
reflexionar y trasladar en el día a día de nuestro trabajo.
En este capítulo desarrollamos una dinámica utilizando la caminata, de

la manera similar se pueden proponer otras dinámicas con las diversas
actividades físicas que aquí mencionamos.
Caminata
¾ La actividad física más sencilla es una caminata.
¾ Caminar es un ejercicio aeróbico, que mejora el sistema cardiovascular

(corazón, pulmones, y sistema circulatorio).
¾ ¿Con qué ropa caminar?

¾ Use calzado que le proporcionen un buen apoyo y estén bien
firmes. Los zapatos que resbalen le causarán ampollas o callos.
¾ La ropa debe ser liviana, al caminar se elevará la temperatura del
cuerpo y sentirá más calor. En época de frío, usar varias prendas
distintas, de manera de ir quitándose las exteriores en caso que
sienta calor.
¾ En época calurosa, caminar por la tarde cuando baja el sol o por
la mañana temprano.
Otras actividades en equipo
Veamos otras actividades que podemos realizar, según la zona donde

vivimos y el costo de traslado.
F Trekking: Ejercicio de caminar en la naturaleza, generalmente en zonas

agreste de montaña o de sierras.
F Bicicleteada o Mountain bike: Recorrer zonas con desniveles, o de

sierra, o bien caminos con cierto nivel de dificultad utilizando bicicletas
especialmente diseñadas para esos terrenos.
82
F Rappel: Descenso con soga o cuerda desde un punto elevado, con

seguridad. Requiere aprender la técnica y también un equipo especial.
Se puede comenzar en una pared de
iniciación, hay diferentes alturas y grados de
dificultad. y luego se podrá bajar por paredes
naturales.
F Escalada deportiva: Se realiza en rutas

donde hay instalados anclajes de seguridad.
F Puente de 2 cuerdas: Desplazándose con

pasos laterales por dos cuerdas colocadas
en paralelo.
F Puente tibetano o puente de 3 cuerdas. Los

puentes están pensados para pasar sobre un cañado o un pantano
F Cable carril: Cruzar de un lado a otro del bosque deslizándose con una
roldada por un cable de acero
Se pueden combinar con:

F Juegos de orientación: Lectura de mapas, uso de brújula.
F Cocina rústica: práctica de cocción sobre piedras
F Tomarse el pulso
F Precalentamiento
Tomarse el pulso
¾ Coloque dos dedos (no el dedo pulgar) de una mano en la parte inferior
y externa de la muñeca (el lado del pulgar) de la otra mano, justo debajo
del hueso.
¾ Luego de unos segundos de acostumbramiento, sentirá que pulsa
rítmicamente.
¾ Cuente el número de latidos durante 15 segundos y multiplique ese
número por 4 para averiguar cuántas veces por minuto late su corazón.
¾ El número probablemente estará entre 50 y 100, (por ejemplo, 20 latidos
en 15 segundos indican 80 latidos por minuto, ya que 20 latidos x 4 = 80
latidos por minuto.)
Precalentamiento
¾ Antes de realizar ejercicio, tómese 5 a 10 minutos para calentar los

músculos rígidos: camine despacio antes de empezar y elongue los
músculos de las piernas.
¾ Después de caminar vuelva a elongar para ayudar a que los músculos
se relajen después del entrenamiento.
83
TÍTULO LA CAMINATA
Es ideal para.... ¾ Motivaciones individuales y grupales

¾ Extrínseca, intrínseca y trascendente
¾ Aliviar las tensiones, elongar, respirar y reducir el
estrés
Sinopsis La propuesta es realizar una caminata teniendo en cuenta

las tres motivaciones: extrínseca, intrínseca y trascendente
Objetivos F Descubrir las motivaciones humanas

F Realizar una tarea diferente en equipo
Cantidad jugadores Grupo entre 10 y 30 personas
Elementos Cada participante lleva una libreta y lapicera para tomar nota
de sus “motivos”
Tiempo Entre 20 y 40 minutos
Espacio Para realizar esta actividad necesitarás un espacio “al

natural”, no en medio de la ciudad.
Nosotros lo hacemos en un sendero en la Reserva

ecológica, pero puede ser en la montaña (Tandil o similar),
en medio del campo o una huerta, o junto al río en el Tigre.
Es importante que les requiera un poco de esfuerzo,

ya que ponemos de relieve las necesidades propias y del
grupo.
Preparación del - Enseña la motivación E, I, T

juego
- Pregunta a los participantes qué necesitarían para
realizar una caminata en un lugar al natural:
- Calzado: cómodo, no ojotas
- Ropa: Remera manga corta o larga (según la
vegetación), pantalón amplio.
- Gorro o sombrero
- Ahuyenta mosquitos
- Agua,
- Protector de sol, etc.
- Botiquín
84
Preparación del - Generan una lista de elementos necesarios,

juego incluyendo opcionales:
- Cámara de fotos
- También tengan en cuenta cuánto peso lleva cada

participante: los que llevan un bolso debe ser mochila
(en la espalda) dejando los brazos y manos libres.
- Definen cuánto antes van a comer.

- Coordinan fecha y hora de encuentro para realizar la
caminata
Desarrollo del juego Cuéntale al grupo cuál es el OBJETIVO de esta

caminata.
Dejan en claro para el grupo cuánto es el TIEMPO que

van a caminar.
Se controla cuál es la CANTIDAD de personas y se le

informa al grupo.
Luego el facilitador comenta cómo es la

ORGANIZACIÓN para caminar. Esta organización depende
del terreno en que realices la caminata.
Se designa la vanguardia y la retaguardia:

- Vanguardia una o dos personas que caminan delante:
van marcando el rumbo y definen el ritmo
- Retaguardia: una o dos personas que van detrás de
la fila: se aseguran que todos vayan en ritmo y notan
las dificultades
Se enumeran las medidas de SEGURIDAD (acordes al

espacio donde realices la caminata). Si es un lugar
municipal suele tener una oficina en la que puedes pedir
asesoramiento.
Se les cuenta a los participantes qué hacer en caso de

golpes, raspones y heridas.
A lo largo de la caminata vas haciendo énfasis en todos

los temas que pusimos al inicio de esta dinámica: el registro
de sí mismo, del grupo y del entorno.
85
Cierre Definen a qué motivación corresponde lo que han vivido:

- Calzado y ropa
- Ahuyenta mosquitos, protector de sol, botiquín
- Agua y cuánto antes van a comer.
- Cámara de fotos
- Cuánto peso lleva cada participante
- Cuánto tiempo dura la caminata
- Cómo se organizan para caminar
- Controlar cuánto son
- Y todo lo que han registrado de sí mismos, del grupo
y del entorno.
Explicaciones adicionales
En esta actividad de caminar en equipo llevaremos

tres registros: el registro de sí mismo, del grupo y del entorno. Luego
encontraremos las tres motivaciones en cada uno de los registros.
Entrega a cada participante una libreta u hojas blancas donde llevar su

registro. Al final de la actividad, cruzaremos los datos en la siguiente tabla.
Registro de sí Registro del Registro del

mismo grupo entorno
Motivación
extrínseca
Motivación
intrínseca
Motivación
trascendente
86
¾ Registro de sí mismo al caminar:
¾ Aprender a caminar a ritmo constante.

¾ Tener presente la postura corporal: Mantener el cuerpo erguido, la
cabeza en alto, la espalda derecha, y contraer el abdomen.
¾ Caminar moviendo los brazos al ritmo de sus pasos.
¾ Apoyar primero el talón y luego el resto del pie, hasta empujar
hacia atrás con los dedos.
¾ Respirar profundamente.
¾ ¿Dolores, molestias, cansancio, sed? ¿Cómo los voy manejando?
¾ ¿Cómo es mi diálogo interno durante la caminata? ¿Cómo me
relaciono conmigo mismo?
¾ Registro del grupo al caminar
¾ El grupo debe mantenerse junto. Estamos caminando en grupo

(no voy yo solo)
¾ ¿Cuál es el ritmo para ir juntos? ¿Cuál es el ritmo en que todos
nos sentimos cómodos? La velocidad al caminar la determina el
miembro del grupo que camina más lento.
¾ Es deseable mantener un paso constante y hacer, cada 30
minutos, paradas de 5 minutos; éstas no son para comer y/o beber.
Durante el descanso deben abrigarse para evitar el enfriamiento.
¾ El orden de la fila: el guía va primero, le sigue el más débil para
caminar, al centro del grupo va el encargado de los primeros auxilios
junto al botiquín y al final va el de más experiencia. El primero y el último
se deben ir comunicándose frecuentemente.
¾ Indica si es que durante la caminata se verán serpientes, arañas o
insectos para que las personas puedan prepararse para el caso.
¾ No separarse: Cuenta cuánta gente está caminando a intervalos
regulares para verificar que nadie se haya separado del grupo. Si son
muchos pueden hacer grupos más pequeños y nombrar responsables
entre ellos.
¾ Las paradas cortas, de tiempo en tiempo, son mejores que pocas
paradas largas.
¾ Tengan un registro de cuánta agua hay y cuánta se ha tomado.
¾ Registro del entorno al caminar
¾ El grupo tiene un objetivo en la caminata:

o llegar hasta cierto lugar,
o tomar fotos,
o recoger ciertas hojas o plantas. Por
ejemplo, podrían buscar hojitas de
menta. La menta es fácil de
reconocer.
87
¾ Averigua previamente sobre las plantas y animales nativas de la

zona que quieres visitar.
¾ Ten en cuenta si la lluvia ha causado que algún paso sea
resbaloso o hay rocas en el camino. ¿Hay alguna ruta alternativa
¾ Planea un tiempo para tomar fotos. Cuando algún integrante
encuentra un lugar u objeto interesante, avisa al grupo.
¾ Los participantes pueden llevar un mapa, GPS o brújula para
orientarse en el lugar.
¾ Trata de no afectar el lugar que estás visitando. Deben revisar los
lugares de descanso para no dejar basuras. Evita que el grupo dejen
rastros o basura. Haz que los próximos visitantes encuentren el lugar
igual y puedan disfrutar de la misma belleza.
¾ Respeten todos los avisos de propiedad privada. Si tienen que
pasar por una propiedad privada, deben conseguir primero el permiso.
¾ El grupo camina en fila india en las zonas llenas de vegetación
para no pisar más plantas de las necesarias.
¾ Si recogen hojas, no corten la planta de raíz,…así mañana habrá
más hojas. Si recogen plantas, no se lleven todas las de una zona: dejen
unas para que se reproduzcan.
88
Las herramientas de PNL para la Motivación
La Programación neurolingüística se basa en el hecho de que el ser

humano no opera directamente sobre el mundo real en que vive, sino que lo
hace a través de representaciones mentales del mismo que determinan la
forma en que cada individuo percibe el mundo.(El mapa no es el territorio).
Es un medio de autoconocimiento y evolución personal. Describe cómo la

mente procesa y se estructura, de qué manera las personas piensan,
aprenden, se motivan, interactúan, se comunican, evolucionan y cambian.
La Programación Neurolingüística o P.N.L., es el estudio de la excelencia y

modelo de cómo los individuos estructuran su experiencia.
Detecta patrones mentales empleados por personas que en

diferentes áreas obtienen resultados de excelencia. Este método se denomina
modelar (modelling) y permite distinguir la secuencia de ideas y conductas que
posibilitan a un individuo realizar una tarea.
Dos investigadores norteamericanos: el psicólogo y lingüista John Grinder y

el informático Richard Bandler. Se conocieron en 1972 en la Universidad de
California, Santa Cruz, se dedicaron a la observación de tres especialistas de la
comunicación terapéutica:
¾ el hipnoterapeuta Milton Erickson (hipnosis ericksoniana),

¾ el psicoterapeuta Fritz Perls (fundador de la terapia gestáltica)
¾ y la psiquiatra Virginia Satir (terapeuta sistémica de pareja y
familia).
La palabra Neuro implica que nuestro comportamiento proviene de
procesos neurológicos ligados a percepciones sensoriales.
La palabra Lingüística indica que utilizamos el lenguaje como medio de

comunicación humana y para organizar nuestros pensamientos y conductas.
Y Programación se refiere a los programas (estrategias de comportamiento)

que producimos, entendiendo por programa como el modo elegido para
ordenar una secuencia de ideas y acciones con el fin de producir resultados.
Aquí veremos tres herramientas de la PNL relacionadas con la motivación:
1. Creencias
2. Metaprogramas
3. Ancla auditiva
89
Herramienta 1: Creencias
- No puedo creerlo – dijo Alicia.

- ¿No puedes? – dijo la Reina en tono compasivo – Inténtalo otra vez:
respira hondo y cierra los ojos
Alicia se rió.
- Es inútil intentarlo – dijo – Uno no puede creerse cosas imposibles.
- Yo me atrevería a decir que no has practicado lo suficiente – dijo la
Reina – Cuando tenía tu edad, siempre lo hacía durante media hora
cada día. ¡Caramba! A veces me he creído hasta seis cosas
imposibles antes de desayunar.
Lewis Carroll
Una creencia es un supuesto que damos por cierto sin necesidad de

confirmarlo. Es un mensaje claro, poderoso y firme que recibe nuestro cerebro
y sistema nervioso. Es una “convicción”, algo de lo que estamos convencidos,
algo en lo que creemos o tenemos fe.
Una creencia es una afirmación contundente acerca de algún aspecto de

la realidad. Se caracteriza por la mezcla de dos ingredientes inseparables: una
idea y un sentimiento de certeza que la acompaña. Desprovista de ese
sentimiento específico la idea es tan sólo una opinión. Y una opinión no ofrece
resistencia al cambio, cosa que sí ocurre con las creencias.
Las creencias:
F Son filtros organizados de nuestra percepción del mundo y de nuestra
comunicación con nosotros mismos
F Son los que gobiernan el cerebro. Si juzgamos cierta una verdad, es como
transmitir al cerebro una orden acerca de cómo debe representarse lo que
sucede. Cuando uno cree que algo es verdadero se pone en un estado tal
como si lo fuese.
¿Cómo se originan?
1. El AMBIENTE que nos rodea. Cuando uno contempla sólo
fracaso y desesperación, es difícil llegar a las representaciones
internas que fomentan el triunfo
2. Los ACONTECIMIENTOS, grandes o pequeños de la vida.
3. A través del CONOCIMIENTO, cuando puedes ver el mundo tal
como lo han reflejado otras personas.
4. A través de la EXPERIENCIA PREVIA, nuestros resultados
anteriores, para tener fe en la propia capacidad, alcanza con
haberlo hecho antes, aunque sólo haya sido una vez.
5. Representarse mentalmente la experiencia como si YA SE
HUBIESE REALIZADO, Así como las experiencias pasadas
90
pueden cambiar las representaciones internas, las

representaciones internas pueden cambiar las experiencias
futuras.
El sistema de Creencias paradigmáticas delimita el tipo de fenómeno a

observar y el tipo de soluciones que se da a los problemas que se presentan.
Pero como siempre hay fenómenos inesperados y nuevos que no "calzan" en
los presupuestos, esas creencias firmes, ciertas, comienzan a generar duda. La
duda promueve la búsqueda de nuevas referencias que sostengan o expliquen
lo que sucede.
Cuando las nuevas evidencias se vuelven consistentes se puede

reformular la creencia, el paradigma. Este proceso es cíclico. Y es así como se
van produciendo cambios en diferentes disciplinas Por extensión este es
también el modo de reestructurar la percepción del mundo en general.
Creencias y motivación
Las creencias influyen notablemente en la motivación. Si creo que puedo

hacer algo, es probable que lo intente. Pero, si creo que es difícil, o que no es
para mí, o que no corresponde… estaré limitado.
Tanto si piensas que puedes

como si piensas que no puedes,
¡Tienes razón!
91
En esta dinámica aprovecharemos un video

basado en un cuento de Jorge Bucay, incluido en
el libro “Recuentos de Demian”
La adaptación audiovisual es de Álvaro Calvo
Escudero.
Puedes verlo en youtube

http://www.youtube.com/watch?v=SDlrj-2UUC0
Texto del vídeo, adaptado del original
Cuando yo era chico me encantaban los circos, y lo que más me

gustaba de los circos eran los animales. También a mí como a otros, me
llamaba la atención el elefante.
Durante la función, la enorme bestia hacia despliegue de su tamaño,

peso y fuerza descomunal... pero después de su actuación y hasta un rato
antes de volver al escenario, el elefante quedaba sujeto solamente por una
cadena que aprisionaba una de sus patas a una pequeña estaca clavada en el
suelo.
Sin embargo, la estaca era solo un minúsculo pedazo de madera apenas

enterrado unos centímetros en la tierra. Y aunque la cadena era gruesa y
poderosa me parecía obvio que ese animal capaz de arrancar un árbol de
cuajo con su propia fuerza, podría, con facilidad, arrancar la estaca y huir.
El misterio es evidente: ¿Qué lo mantiene entonces? ¿Por qué no huye?
Pregunté entonces a algún maestro, a algún padre, o a algún tío por el

misterio del elefante. Alguno de ellos me explicó que el elefante no se escapa
porque estaba amaestrado. Hice entonces la pregunta obvia: -Si está
amaestrado, ¿por qué lo encadenan? No recuerdo haber recibido ninguna
respuesta coherente. Con el tiempo me olvide del misterio del elefante y la
estaca... y sólo lo recordaba cuando me encontraba con otros que también se
habían hecho la misma pregunta.
Hace algunos años descubrí que por suerte para mí alguien había sido
lo bastante sabio como para encontrar la respuesta: El elefante del circo no
escapa porque ha estado atado a una estaca parecida desde que era muy,
muy pequeño.
Cerré los ojos y me imaginé al pequeño recién nacido sujeto a la estaca.
Estoy seguro de que en aquel momento el elefantito empujó, tiró y sudó,
tratando de soltarse.
92
Y a pesar de todo su esfuerzo, no pudo. La estaca era ciertamente muy

fuerte para él. Juraría que se durmió agotado, y que al día siguiente volvió a
probar, y también al otro y al que le seguía... Hasta que un día, un terrible día
para su historia, el animal aceptó su impotencia y se resignó a su destino.
Dinámica “El elefante encadenado” ¿Cómo se hace?
1. Pide a los participantes que hagan una larga lista de “No puedo”
Completan la tabla de la próxima página.
2. Recién entonces proyecta el vídeo y pide a alguno de tus alumnos que lea el
texto para los demás.
3. Luego relátales el final del cuento escrito por Bucay, que está a continuación:
“Este elefante enorme y poderoso, que vemos en el circo, no se escapa porque
cree -pobre- que NO PUEDE. Él tiene registro y recuerdo de su impotencia, de
aquella impotencia que sintió poco después de nacer.
Y lo peor es que jamás se ha vuelto a cuestionar seriamente ese registro.
Jamás... jamás... intentó poner a prueba su fuerza otra vez.”
4. Ahora, a la luz del video pídeles que revisen sus “No puedo”,
¿En qué se basa la creencia de no poder? Cuestiona los fundamentos en la
otra columna: ¿Qué me lo impide?
93
Tabla para usar con “El elefante encadenado”
“No puedo”
94
Herramienta 2: Metaprogramas
Son las claves de cómo procesa una persona la información.

Son filtros, programas internos que usamos para decidir a qué le
prestamos atención.
La mente consciente sólo puede prestar atención a un volumen dado de

elementos. Nuestro cerebro procesa la información de manera muy parecida a
como lo hace una computadora. Absorbe gran cantidad de datos y los organiza
en una configuración. Ninguna computadora sirve de nada sin programas que
le suministren las estructuras para realizar las tareas.
Los metaprogramas hacen algo parecido para nuestro cerebro:

suministran la estructura que determina a qué prestamos atención, qué
conclusiones sacamos de nuestras experiencias y en qué direcciones nos
conducen; nos proporcionan la base sobre la cual decidimos si algo nos parece
interesante o aburrido, un posible beneficio o una posible amenaza. Por eso
son una base para la Motivación.
La mayoría de los metaprogramas están organizados por pares de

polaridades. Pero no son categóricos, indican una prioridad hacia la cual cada
persona se inclina en mayor o menor medida.
Por ejemplo:
Concepto – Uso:
Las personas CONCEPTO se sienten motivadas por las
teorías, cómo están pensadas las cosas y de dónde provienen.
Las personas USO van directamente a la aplicación, al para qué sirve y les
interesa la utilidad.
Otros metaprogramas se apoyan en categorías desarrolladas por otros

autores. Por ejemplo, ésta se basa en las necesidades de McClelland:
Jerarquía de criterios
Cuando realizas un trabajo o ejerces una responsabilidad ¿Qué prefieres?
• Poder (Control) ¿Tomar decisiones y controlar el asunto?
• Filiación (Relaciones) ¿Mantener buenas relaciones con la gente?
• Realización (Metas) ¿O piensas que tener objetivos que cumplir es más
importante que lo demás?
95
Dinámica 20: Ya vengo programado
TÍTULO YA VENGO PROGRAMADO
Es ideal para.... Motivación, técnicas de ventas, presentaciones eficaces
Sinopsis Un expositor ofrece su empresa u organización para hacer

pasantías. Plantea sus argumentos, desde algunos Metaprogramas
asignados. El auditorio tendrá que identificar cuáles son esos
Metaprogramas desde los cuales les está hablando y luego
formularán preguntas desde otro interés.
Objetivos F Identificar distintos metaprogramas

F Descubrir que se siente si no me hablan específicamente de
mi interés
Cantidad De 8 a 25 personas
jugadores
Elementos Hoja y bolígrafo
Tiempo De 10 a 20 minutos.
Espacio Salón de reunión
Preparación del Jugadores: Previamente al juego los participantes deben conocer los
juego distintos metaprogramas: intereses que motivan a las personas.
Se designan dos o tres personas para exponer y el resto para hacer
preguntas.
Para esto el facilitador explica cada uno de los metaprogramas que

va a usar y les entrega un resumen sintético como el que está a
continuación
Materiales: Se reparte a cada participante una hoja con la descripción

de un par de metaprogramas
Concepto – Uso:
Las personas CONCEPTO se sienten motivadas por las teorías,
cómo están pensadas las cosas y de dónde provienen
Las personas USO van directamente a la aplicación, al para qué
sirve y les interesa la utilidad.
96
Preparación del
juego Opciones-procedimientos:
Las personas que se mueven por OPCIONES se fijan en las
alternativas y luego siguen la que creen mejor.
Las personas de PROCEDIMIENTOS siguen caminos ya
establecidos, es decir buscan que alguien más haya seguido un
camino y le haya resultado.
Ir hacia – Alejarse de:

Los que SE ALEJAN se fijan en el dolor que puede producirles
una situación y eso los mueve a actuar. Por ejemplo: el miedo al
despido, los lleva a cuidar el trabajo.
Las persona que VAN HACIA se fijan objetivos que le den mucho
placer, mucha satisfacción y eso los mueve a actuar.
Interno-externo:
Los INTERNOS se mueven por sus propias decisiones, es decir
nadie necesita decirles que sean inteligentes para que ellos así lo
sientan.
Los EXTERNOS necesitan que alguien más les diga una
cualidad para que ellos piensen en que la tienen. Suelen
consultar para estar seguros de sus compras.
Corto plazo – Largo plazo:

Las personas CORTO PLAZO se fijan metas cortas y ven lo
inmediato; se motivarán si el resultado se ve enseguida
Las personas de LARGO PLAZO les importan los resultados a
futuro y las proyecciones a futuro de sus acciones de hoy
Similitudes-diferencias:
La persona SIMILITUD busca los puntos en común, compara con
algo conocido.
La persona DIFERENCIAS busca lo distinto, lo que se aparta de
lo conocido o anterior
Frecuencia para convencerse:

AUTOMÁTICO, se decide en seguida.
VARIAS VECES, necesita ver el argumento en forma repetida.
PERIÓDICA, necesitan que se les repita los argumentos luego de
un lapso de tiempo
97
El facilitador les explica a las personas seleccionadas, que

ellos van a presentar su empresa u organización ante un
conjunto de estudiantes ( pueden ser universitarios o últimos
años del secundario)
Desarrollo del
juego Su objetivo es interesar a estos alumnos a realizar las
pasantías en su empresa. Para esto explicarán brevemente de
que se trata su organización y remarcarán las ventajas desde un
par de metaprogramas, puesto que les interesa ese perfil de
personas.
El facilitador le indicará a cada orador cuáles son los
metaprogramas con los que sesgarán su presentación
Por ejemplo: el primer expositor tiene los metaprogramas

“largo plazo” y “concepto”. Cuando “venda” su empresa
remarcará: los planes de carrera, la estabilidad para el futuro
(largo plazo), los cursos que permiten comprender bien porque
se hace cada cosa en esta empresa (concepto)
La audiencia tendrá que descubrir cuáles son los

metaprogramas que caracterizan al presentador.
Luego habrá lugar para que los participantes hagan

preguntas, enunciadas desde otro metaprograma como para
evidenciar más la contradicción entre los intereses ofrecidos y
los solicitados.
El presentador contestará las preguntas manteniéndose

en su rol de seleccionador de esos perfiles (En el ejemplo sigue
hablando a largo placistas y conceptuales): ¡A él le interesa que
los candidatos respondan a las característica que para su
empresa son valiosos!
Cierre Cada persona del auditorio dice qué metaprograma

piensa que tenía cada orador
98
Reflexión Guía de preguntas
¿Cómo les resultó “vender” su empresa?
¿Qué metaprograma les resulto más difícil de identificar?
¿Qué sentían cuando las respuestas no atendían al interés

desde donde eran preguntadas?
¿Qué dificultad encontraron al formular la pregunta?
¿Qué dificultad encontraron al responder la pregunta?
¿Con cuál Metaprograma se identifica más?
¿Con cuál se identifica menos?
¿Qué suele Los participantes se sienten frustrados cuando las

suceder? respuestas no atienden a su interés Por ejemplo: un cortoplacista
pregunta por ejemplo ¿Cuánto es el tiempo mínimo para que me
efectivicen con sueldo? y recibe una respuesta largo plazo por
ejemplo: no hay un tiempo mínimo pero cuando te contratan
tienes absoluta estabilidad en el trabajo.
A veces una misma pregunta se puede interpretar como

proveniente de distintos metaprogramas.
Al “vender” lo interesante de su empresa u organización

mediante una presentación, el participante debe pensar y
argumentar que motivaciones pueden tener él y otros en su
proyecto
99
Herramienta 3: Ancla auditiva
Anclar es asociar un estado emocional determinado con un estímulo

visual, auditivo o kinestésico
Casi todos tenemos una canción favorita, tal vez un día andabas por ahí
con alguna novia tuya, estabas enamorado, la miraste, ella te miró y estaba
sonando esa canción. Ahí pasó algo. Después de diez años sólo por oír esa
canción de nuevo respondes automáticamente y recuerdas aquella situación y
sientes una sensación, un recuerdo positivo y nostálgico recorre tus células y
neuronas.
Esa asociación entre ese estado y el estímulo auditivo de la canción

sigue grabado perfectamente en tu inconsciente.
Para trabajar esta herramienta presentamos:

- El vídeo “Invictus” y su reflexión
- El juego “Mi canción favorita”
- El poema “No te des por vencido”
- El video del Poema de Invictus
- Y el video el burro griego
100
Dinámica 21: Invictus

Invictus está inspirada en el libro "El factor humano"
que refleja la relación de Mandela con el capitán de la
selección de rugby de Sudáfrica de 1995.
Invictus es una película dirigida por Clint Eastwood y protagonizada por Morgan
Freeman y Matt Damon
Trata sobre los acontecimientos en Sudáfrica antes y durante la Copa Mundial

de Rugby de 1995, organizado en ese país tras el desmantelamiento del
sistema segregacionista del apartheid. Freeman y Damon desempeñan,
respectivamente, al presidente sudafricano Nelson Mandela y Francois
Pienaar, el capitán de los Springboks (selección de rugby de Sudáfrica) .
Puedes verla en youtube en:

http://www.youtube.com/watch?v=dGJ1dovyLfo&feature=related
Sinopsis de la película
El Mundial de rugby es visto por Mandela como una gran oportunidad

para unir al pueblo sudafricano. Es por ello que comienza a entablar una
relación con el criticado Francois Piennar (Capitán de los Springboks, de una
familia rica y racista) para transmitirle la importancia que aquel evento tiene en
el futuro del país. A la vez que desbarata las intenciones de la nueva Comisión
Nacional de Deporte que, para vengarse de tantos años de opresión, intenta
cambiar el nombre y color tradicional de la selección nacional de rugby, que
está compuesta mayoritariamente por blancos.
La actualidad de los Springboks, previa al mundial es preocupante y las

derrotas se suman una atrás de otra. Pero lentamente, el personaje
interpretado por Matt Damon logra transmitirle a sus compañeros la confianza
necesaria para revertir la situación. Todo ello apoyado en algunas medidas
tomadas por Mandela, como las clínicas de rugby que el plantel brinda en
barrios pobres del país como forma de acercarse al pueblo y lograr su
entusiasmo.
El éxito en el debut frente a la poderosa selección australiana le allana el

camino hacia el partido decisivo donde lo espera Jonah Lomu y los temibles All
Blacks. El pueblo sudafricano se entusiasma con el andar de su selección y el
objetivo pensado por Mandela, de reconciliación de las razas a partir del
deporte comienza a hacerse realidad.
101
¿Qué significado le das al hecho de que Mandela pregunte por el tobillo a

Francois?
¿Con qué actitudes en tu organización lo asocias?
¿Qué significado le das a la forma en que recibe a la señora que trae el té?
¿Con que actitudes de tu organización lo asocias?
Mandela dice que el trabajo de Francois es muy complicado

¿Cuán complicado es tu trabajo?
¿Lo podrías comparar con otros dentro de tu empresa?
¿Cómo haces para que tu equipo se inspire para rendir al máximo?
¿Cómo lograr que sean mejores de lo que ellos creen que pueden ser?
¿Qué poema, canción o frase te inspira en los momentos que difíciles?
¿Cuál es tu diálogo interno cuando tienes que superar una prueba o dificultad?
102
Dinámica 22: Mi canción preferida
TÍTULO Mi canción preferida
Es ideal para.... ... Automotivarse, encontrar el estado de ánimo justo para

alguna situación, Presentaciones en público, conversaciones
conflictivas, etc.
Sinopsis Cada participante busca en su recuerdo una canción o frase

que asocie con el éxito, o con la paz interior o con la emoción
adecuada para modificar su estado de ánimo
Objetivos F Tenerse a sí mismos como fuente de recursos.

F Descubrir la posibilidad de influir en el estado de
ánimo propio.
F Sentirse preparado para los desafíos.
Elementos Ninguno
Tiempo Entre 15 y 25 minutos
Espacio Salón con sillas cómodas
Desarrollo del juego PRIMERA ETAPA:
El facilitador explica al grupo: “Tú puedes ser el director de tu

propia película mental, y decidir qué papel quieres jugar. Más
que estar a merced de las representaciones que surgen por sí
mismas.
“Piensa en una canción, o una frase, o un poema que te

inspire y te transmita mucha fuerza”
103
SEGUNDA ETAPA: Un participante
Para enseñar este juego de la imaginación es

conveniente mostrarlo primero con una sola persona.
Siéntate a la vista de todos, junto a la persona seleccionada.
Facilitador:
“Para comenzar te pido que te sientes o recuestes
en una posición cómoda. Cierres tus ojos y respires profundo,
por la nariz. Al inhalar tu abdomen se infla, lleno de aire. Y al
exhalar se desinfla suavemente.
El facilitador habla con voz pausada y suave. Espera un
tiempo entre una frase y otra. Acompasa igualando la
respiración y la posición corporal del participante.
- Recuerda una escena que para ti haya sido muy

gratificante, exitosa.
- Observa la escena y cuéntame lo que ves,
¿Cómo es el lugar? ¿Con quién estás? ¿Qué estás
haciendo? ¿Cómo te sientes?
- Ahora, agrégale a esta escena la música o frase que
elegiste
Podremos ver cómo le va cambiando el rostro y la

postura de la persona que está haciendo el ejercicio
El facilitador le pregunta
- ¿Ahora cómo te sientes?
- ¿Cambió la imagen cuando escuchaste la canción o
frase?
“Te propongo que, antes de comenzar un desafío como una

presentación importante, un examen, o una conversación
difícil,… tomate unos minutos y recrea esta escena con tu
música y recién ahí entras á la cancha´
Variante: otros estados de ánimo
En el ejemplo anterior buscamos potenciar el ánimo de

la persona, pero podría ser que la emoción que necesite para
enfrentar una situación conflictiva sea la calma, tranquilidad o
paz interior.
Seguramente la escena y la música elegida serán otras.
104
TERCERA ETAPA: Todo el grupo
Ahora, el facilitador procede de la misma manera con

todo el grupo. Pide a todos que se acomoden, relajen, respiren
profundo.
- Recuerden una escena que para Uds. haya sido muy
gratificante, exitosa, o serena si es lo que van a
necesitar
- Observen la escena
¿Cómo es el lugar? Obsérvenlo detalladamente como
si con una cámara estuvieran recorriendo el lugar
Cuando el facilitador guía a todo el grupo debe abarcar

todas estas posibilidades
- ¿Con quién están? Si hay otros ¿Qué están haciendo?

- Y tú. ¿Qué estás haciendo?
- ¿Cómo se sientes?
-
Ahora, agréguenle a esta escena la música que eligieron
Cierre Aquellos que lo desean cuentan lo que han vivido: qué

música o frase eligieron y cómo se modificó su estado de
ánimo.
Guía para la ¿Cómo se han sentido durante el ejercicio?

reflexión
¿Qué otras estrategias suelen utilizar para modificarse el
ánimo?
¿Cuáles son los temores al tener que enfrentar una

presentación importante o una conversación difícil?
¿Cuáles estrategias son saludables y cuáles no (por ejemplo,

fumar para sentirse seguro o comer de más para bajar la
ansiedad)
Cuándo una persona se comunica deprimida o enojada…

¿usted que siente?
105
Guía para la ¿Por qué creen que se produce el miedo escénico?

reflexión
¿Cuál es el verdadero temor en cada uno: ser rechazado, no
ser perfecto, etc.?
¿Qué es lo que Cuando se logra crear un clima de relajación y

suele suceder? compenetración casi todos los participantes logran influir en su
estado de ánimo.
Como todos los juegos de la imaginación, las personas

más entrenadas en visualizar se sentirán más placenteras con
los resultados.
Puedes indicarles la necesidad de practicar el ejercicio

más de una vez para reforzarlo, e ir probándolo en situaciones
no extremas para así ir demostrando su eficacia.
De esta manera se va logrando más confianza en los

resultados
106
Dinámica 23: No te des por vencido
No te des por vencido (Poema de Almafuerte*)
No te des por vencido

ni aún vencido,
no te sientas esclavo
ni aún esclavo;
trémulo de pavor,
piénsate bravo
y arremete feroz
ya mal herido.
Ten el tesón
del clavo enmohecido,
que ya viejo y ruin
vuelve a ser clavo;
no la cobarde intrepidez
del pavo
que amaina su plumaje
al primer ruido.
Procede como Dios

que nunca llora,
o como Lucifer
que nunca reza,
o como el robledal
cuya grandeza,
necesita del agua
y no la implora...
¡Qué muerda y vocifere vengadora,

ya rodando en el polvo, tu cabeza!
*Pedro Bonifacio Palacios (1854 -1917), conocido también por el

seudónimo de Almafuerte, fue un maestro y poeta argentino.
107
No te des por vencido ¿Cómo se hace?
1. Entrega a los participantes una copia del poema
2. Divididos en parejas pídeles que conversen sobre las metáforas del

poema:
a. El tesón del clavo enmohecido,
b. La cobarde intrepidez del el pavo
c. Dios que nunca llora
d. Lucifer que nunca reza
e. El robledal que necesita del agua y no la implora
3. Luego comparten entre todos cuáles de estas imágenes les resulta

inspiradora
108
Dinámica 24: Poema y video “Invictus”
En este fragmento de la película se escucha el poema que da el

título al film
Poema escrito por William Ernest Henley en 1875
Matt Damon a la cárcel donde estuvo preso Mandela.
Nelson Mandela), conocido en su país, Sudáfrica, como Madiba, (título

honorífico otorgado por los ancianos del clan de Mandela; también era llamado
Tata); abogado y político, fue el primer presidente de Sudáfrica elegido
democráticamente mediante sufragio universal
En 1962 fue arrestado y condenado por sabotaje, además de otros cargos, a

cadena perpetua. Estuvo 27 años en la cárcel, la mayoría de los cuales estuvo
confinado en la prisión de Robben Island. Tras su liberación el 11 de febrero de
1990, Mandela lideró a su partido en las negociaciones para conseguir una
democracia multirracial en Sudáfrica, cosa que se consiguió en 1994 con las
primeras elecciones democráticas por sufragio universal. Mandela ganó las
elecciones y fue presidente desde 1994 hasta 1999, dando frecuentemente
prioridad a su reconciliación.
Recibió más de 250 premios y reconocimientos internacionales durante cuatro

décadas, incluido en 1993 el Premio Nobel de la Paz.
109
Invictus
por William Ernest Henley
En la noche que me envuelve,

negra como un pozo insondable,
doy gracias al Dios que fuere,
por mi alma inconquistable.
En las garras de las circunstancias,

no he gemido ni llorado,
ante las puñaladas del azar,
si bien he sangrado, jamás me he postrado.
Más allá de este lugar de ira y llantos,

acecha la oscuridad con su horror,
no obstante la amenaza de los años me halla,
y me hallará sin temor.
Ya no importa cuán recto ha sido el camino,

ni cuantos castigos lleve a la espalda,
soy el amo de mi destino,
soy el capitán de mi alma.
110
Dinámica Invictus ¿Cómo se hace?
1. Conversa con los participantes sobre los símbolos que toman parte de
este poema.
2. Pídeles que dibujen alguna de las imágenes
A. Pozo insondable
En la noche que me envuelve,
negra como un pozo insondable,
B. Alma inconquistable
doy gracias al Dios que fuere,
por mi alma inconquistable.
C. Garras de las circunstancias

En las garras de las circunstancias,
no he gemido ni llorado,
D. Puñaladas del azar

ante las puñaladas del azar,
si bien he sangrado, jamás me he postrado.
E. Lugar de iras y llantos

Más allá de este lugar de ira y llantos,
acecha la oscuridad con su horror,
F. Capitán de mi alma
soy el amo de mi destino,
soy el capitán de mi alma.
111
¿Para qué va Matt Damon a la cárcel donde estuvo Mandela?
En el video el poema es leído en la cárcel, para ti… ¿En qué circunstancia o

lugar consideras adecuadas las palabras que más te han llegado de este
poema?
¿Qué frases del poema te motivan más?
¿Qué otros personajes, para ti, merecerían este poema?
112
Neurociencia y motivación
Este artículo es un fragmento de un trabajo presentado por Belén
Mesurado en una publicación virtual de la Facultad de Psicología y
Psicopedagogía de la USAL, que explica el sustrato neurobiológico de la
motivación
EL MODELO TRIÁRQUICO DE LA CONDUCTA MOTIVADA
A continuación se presenta el modelo triárquico de la conducta motivada

propuesto por M. Ernst, D. Pine and M. Hardin (2006), como una posible
explicación de la neurobiológica de la motivación humana.
El modelo triárquico está basado sobre la suposición que la conducta

motivada es el resultado de un comprometido balance de tres sistemas
neuronales conductual:
1. Acercamiento (cadena de recompensas)

2. Huir de lo que produce daño
3. Regulador (controlador, verificador)
El concepto de dos sistemas neurocomportamentales separados

subyacentes responsables de la recompensa (acercamiento) y responsable del
castigo (acción de eludir, huida) fueron conceptualizados por Jeffery A. Gray
(1972).
Generalmente la recompensa es un estímulo que los individuos procuran

alcanzar o rechazar, si el estímulo es dañino o no gratificante. El sistema de
conducta de acercamiento está típicamente asociado con la valencia emocional
positiva. El sistema comportamental de huida está típicamente asociado con la
valencia de las emociones negativas.
Los correlatos neuronales de estos dos sistemas básicos sugieren un rol

de la corteza prefrontal dorsolateral, estriado ventral, (particularmente el núcleo
accumbens) y la dopamina en el sistema de acercamiento o búsqueda y un rol
a la amígdala, polo temporal, y la serotonina en el sistema de evitación
(Davidson, 1998, cit. por Ernst, Pine y Hardin, 2006).
El circuito estriado ventral, particularmente el núcleo accumbens, supone

procesos de recompensa y conductas de búsqueda. El circuito amigdalino
puede ser descrito como “el freno de la conducta” que protege al organismo de
daños potenciales y es una llave mediadora de la conducta evitativa.
Finalmente el circuito de la corteza prefrontal, pendiente de su rol de

aceptación general en el control cognitivo ayuda a orquestar la contribución
relativa del sistema conductual de búsqueda y evitación (Cfr. Ernst, Pine y
Hardin, 2006).
113
Asimismo este modelo explicativo, presenta ciertas limitaciones desde el

punto de vista neurobiológicas, que los mismos autores resaltan en su trabajo.
El modelo triárquico está basado sobre la exaltación de roles dominantes

de estructuras cerebrales implicadas en la motivación. Sobre todo la atribución
de conductas de evitación (respuestas a estímulos nocivos) a circuitos de la
amígdala y atribuir conductas de búsqueda (respuesta a estímulos apetitivos) a
circuito del estriado ventral es una simplificación de funciones de estas
estructuras.
Aunque abundante literatura atribuye roles especializados de evitación

de daños a circuitos de la amígdala y para los procesos de búsqueda al núcleo
accumbens, estas estructuras suponen un número adicional de funciones, las
cuales se asocian con el aprendizaje y con la atención selectiva (Cfr. Ernst,
Pine y Hardin, 2006).
La función de la amígdala puede asociarse no solo al aprendizaje

mediante la evitación sino también en lo apetitoso, tanto en roedores, monos y
humanos. La literatura actualmente formula que el rol de la amígdala tiene dos
modelos separados, asociados al aprendizaje: un modelo de recompensa y un
modelo evitativo. (Cfr. Ernst, Pine y Hardin, 2006).
El modelo de recompensa involucra al núcleo accumbens mientras que

el modelo de evitación no lo involucra del todo directamente. Lesiones en
humanos (e.g. Aggleton, 2000; Bechara et al. 2003 cit. por Ernst, Pine y Hardin,
2006) y resonancia magnética funcional (e.g. Dolan, 2000, Cfr. Ernst, Pine y
Hardin, 2006) sustentan que la amígdala tiene un doble rol apetitivo y evitativo,
aunque el rol de los procesos aversivos parece ser dominante. El modelo
triárquico focaliza en el rol de la amígdala y circuitos asociados a la conducta
evitativa.
Similar a lo que ocurre con la amígdala ocurre con el estriado ventral

(especialmente con el accumbens) Estudios en ratas mostraron que está
involucrado no solamente con la recompensa sino también con está asociado
al aprendizaje (Cfr. Ernst, Pine y Hardin, 2006)
114
La corteza prefrontal supone funciones exclusivas, que son requeridas

para la planificación, realización de una secuencia compleja de conductas. Las
funciones exclusivas cubren una variedad de procesos incluidos, atención
selectiva, planificación, monitoreo, inhibición comportamental, posibilidad de
cambiar de actividad y memoria de trabajo.
Basados en esta diversidad funcional de la corteza prefrontal la región

específicamente de la regulación de la conducta puede diferenciarse como una
función del contexto cognitivo y del contexto emocional y de la necesidad. Por
ejemplo la conducta puede responder a estímulos reales sobre la
representación de normas abstractas (Bunge et al. 2003), o cambiar las reglas,
cambiar la tarea o cambiar la respuesta.
Varios niveles de atención, de memoria de trabajo o de cálculo pueden

estar comprometidos con las respuestas conductuales. De ahí que,
naturalmente que los circuitos prefrontales ayudan a balancear el complejo
sistema recompensa vs. evitación.
El cíngulo anterior cumple la función de monitorear el conflicto y el error,

el área orbitofrontal está implicada tanto en la adaptación comportamental a los
cambio en la valoración de un estímulo como a cambios totales en las
respuestas y la corteza prefrontal medial está implicada en la automotivación.
(Cfr. Ernst, Pine y Hardin, 2006).
115
Capítulo 3: La motivación según el Pensamiento

reversible
En este capítulo vamos a pensar la motivación desde el punto de vista

del Pensamiento reversible.
• Lo que a cada persona motiva y desmotiva
• Cómo motivarse aún con tareas que me desagradan
• Cómo comprender lo que motiva otro, para incentivarlo
Veamos cómo funciona el pensamiento reversible y el pensamiento

polar.
Percibimos dos aspectos

Aunque la realidad es una sola, nosotros no podemos percibirla en un
TODO tal cual es. En cuanto percibimos algo, lo cargamos de significado, lo
juzgamos: es adecuado o inadecuado, lindo o feo, mío o ajeno, etc.
Nosotros percibimos en cada cosa y en cada comportamiento dos

aspectos, y en general los definimos como opuestos.
- Esta tarea la dejo para después porque es rutinaria y aburrida

(Yo prefiero los trabajos desafiantes… las rutinas me aburren)
- No me siento cómodo con este compañero porque es muy lento para

trabajar…
(Yo soy eficaz y veloz… él es lento)
- ¡Tenemos que resolver esto! No seas tan formal y conversémoslo!!

(Yo soy flexible…él es serio y formal)
En cuanto vemos y juzgamos algo o alguien, nos encontramos con

nuestro pensamiento polar.
Esto no tiene nada de malo, nuestra mente funciona así sin darnos
cuenta. El problema es que nos creemos esos juicios de valor como si fueran la
única verdad.
116
El pensamiento polar es el habitual
El pensamiento polar es taxativo:

Lo blanco es blanco, lo negro es negro.
Por lo tanto lo negro no es blanco y lo blanco no es negro
Estos polos en conflicto son, en realidad, los dos extremos de lo mismo.

La diferencia entre ambos consiste en diversos grados.
Por ejemplo: el calor y el frío son percibidos como opuestos, cuando en

realidad son sólo diferentes grados de temperatura. En un termómetro es
imposible discernir dónde empieza el calor y dónde termina el frío. Y lo más
interesante es que lo que es calor para mí, puede no serlo para otra persona.
El pensamiento polar nos aleja del eje que une a un polo con el otro.
Descubrir ese eje es la clave para encontrar los grados intermedios entre un
polo y otro.
El eje que une los polos ya no es un comportamiento, sino una cualidad

o abstracción (como la temperatura). Contiene en sí, tanto el aspecto positivo
como el negativo.
Imagina una “escala cromática”, como la que se ve aquí debajo. Si yo

doy por sentado que el BLANCO es bueno y el NEGRO es malo,… ¿Cuántos
cuadritos tengo que anular, para quedarme sólo con los buenos?
La respuesta es “Todos menos el blanco”. Ya que sólo el primer

cuadrado es blanco puro, los demás tienen negro.
Llevemos este concepto a la motivación:

o Si yo considero mi comportamiento como adecuado, y el opuesto
como inadecuado, me será difícil, casi imposible encontrar
comportamientos intermedios.
o Lo que yo percibo como adecuado, me resulta “motivante”. Me

requerirá muchas acciones y generaré mucha energía en ir hacia lo
que deseo. Y lo contrario me resulta desmotivante.
117
o Por ejemplo: Prefiero un escritorio ordenado. Lo iré ordenando varias

veces por día, me motiva a hacerlo, no lo siento como esfuerzo. Mi
compañera que tiene “un desastre”: no lo tolero ni lo soporto.
o Otro ejemplo: Soy una persona que funciona en equipo. Me interesa

vincularme y compartir con otros. Invertiré mucha energía y acciones
en conversar, y saber lo que al otro le gusta o disgusta. Esas
acciones pueden verse como pérdida de tiempo, pero a mí me
impacta para poder trabajar junto a otros. Las personas que “ni
siquiera saludan” no las entiendo.
¿Cómo es el Pensamiento Reversible?
El “Pensamiento reversible” es una manera de pensar amplia, que te

permite resolver tus dificultades interpersonales. Ya sean viejas discusiones o
el drama de tu vida, podrás mirar tus conflictos de manera diferente, y empezar
a resolverlos.
Si el pensamiento polar nos deja estancados, polarizados y detenidos, el

pensamiento reversible nos pone en movimiento. Nos hace pasar con
comodidad de un polo al otro abriendo las opciones que estaban fuera de
nuestra vista.
El pensamiento reversible es una manera de pensar flexible, que no
busca quien tiene razón sino que procura localizar más de dos vías de acción
en cada situación.
Es la posibilidad de pensar los dos polos a la vez:

un aspecto de una cuestión y también su opuesto,
de modo que queda entre ellos una cantidad importante de opciones
Lo aplicaremos en resolución de problemas y también en conflictos

emocionales. Cuando el pensamiento reversible se hace hábito lo aplicas
constantemente, ya que es una manera integral de pensar.
Le he llamado pensamiento reversible porque, al igual que una campera

reversible se puede usar con comodidad en sus dos lados. La metáfora de la
campera nos hace dar cuenta de que “existen” dos lados y que uno se puede
sentir cómodo en cualquiera de ellos. Al encontrarle ventajas a uno y otro
modo, habilitamos mentalmente ambas opciones
118
A continuación veremos varias dinámicas que apuntan al Pensamiento

Reversible y a los estilos de los cuatro elementos, en relación con la
motivación:
• ¿Qué hay de mí?

Juego de presentación en el que cada participante encuentra una
competencia propia y también un punto de mejora. A menudo, están
relacionados y vienen juntos en el mismo paquete.
• Propuesta de trabajo
Los participantes reciben una propuesta de trabajo y deciden si la
tomarán o no. Cada rasgo de la propuesta puede ser percibida como
una ventaja o una desventaja, dependiendo del observador.
• Las dos orillas

Los participantes seleccionan una de las ocho polaridades típicas de
empresa y le cuentan al resto cómo hacen para integrarlas en su vida
cotidiana.
• Autotest
Cada uno puede discernir su propio estilo preferente de personalidad, en
este modelo de cuatro estilos: Fuego, tierra, aire y agua. Esa
autoimagen no es necesariamente la misma que ven los demás.
• Entra en la sala
Según su estilo o estilos preferentes los alumnos se dan cuenta que es
diferente lo que perciben, los pensamientos y sentimientos que les
generan, y las acciones y motivos que éstos impulsan. No todos
percibimos lo mismo, ni nos motivan las mismas cosas.
• Grupos homogéneos y heterogéneos

Los participantes, agrupados por estilo preferente, diseñan una
construcción. Luego se comunicarán con los otros estilos,
intercambiando ideas, nutriéndose de otro estilo. Verán que es más
sencillo trabajar en grupos homogéneos pero es más enriquecedora la
diversidad.
• Máximas
La propuesta es redactar los consejos de cada uno de los cuatro estilos,
siguiendo el estilo paternalista de José de San Martín para su hija.
• Video: Pavo real en la tierra de los pingüinos

En este cuento los personajes tienen características de los cuatro
estilos. Se ven las Fortalezas y debilidades de cada uno, y también sus
motivaciones.
119
DINÁMICA 25: ¿Qué hay de mí?
TÍTULO ¿Qué hay de mí?
Es ideal Presentación, o rompehielos

para
Sinopsis Cada persona se va a presentar desde alguna característica que

sienta propia y le guste de sí misma
Objetivo ♦ Presentarse desde competencias que valora

♦ Tomar conciencia de características propias y de mis
compañeros
♦ Darse cuenta de la reversibilidad entre fortalezas y
debilidades.
Cantidad De 5 a 25 personas
personas
Elementos Sin elementos
Tiempo De 10 a 30 minutos
Espacio El necesario para formar una ronda de sillas
Desarrollo El facilitador les propone a los participantes que piensen en

Del juego alguna tarea que creen que la hacen bien y les gusta hacerla.
Luego les dice que se pregunten “¿Qué hay de mí, en esta

tarea?, ¿Qué pongo de mí al realizarla?
Se invita a que los participantes expresen una competencia,

una habilidad que consideran que tienen y que aportan a su
trabajo.
Cada uno en su turno se va a presentar:

- Con su nombre
- Y diciendo lo que le gusta de sí mismo
“Yo soy José Luis y lo que me gusta de mí es mi creatividad.”
Es muy importante la formula “Lo que me gusta de mí” en la

frase. Aquí no hay espacio para la modestia, estamos reconociendo
habilidades que consideramos propias y que nos impulsan a
trabajar.
120
Desarrollo Por ejemplo “Yo soy Marcela y lo que me gusta de mí es la

del juego alegría que expreso en mis trabajos, y mi apertura al cambio”
Cada participante se expresa de esta manera, mirando a los

ojos a sus compañeros y ofreciendo este aspecto propio como una
forma de identificación.
Segunda ronda: Quisiera mejorar
Una vez que terminan de presentarse todos, la siguiente

consigna es decir algo propio que me gustaría mejorar.
Por ejemplo, Marcela se presenta en la segunda ronda:

“Quisiera mejorar mi focalización a mis objetivos y no diversificarme
tanto”
Luego de cada presentación de la segunda ronda, el facilitador

le pregunta al participante “¿Podrías relacionar una característica
con la otra: la que te gusta de ti con la que te gustaría mejorar?”
En el ejemplo Marcela dice: “ Creo que mi apertura al cambio a

veces desemboca en que me diversifico demasiado”
Dejar registro
Luego de las presentaciones, el facilitador propone a los

participantes que registren ambos aspectos propios: aquel con el
que ya cuentan y el que quisieran lograr.
Anotan también, si lo hubiera el vínculo entre ambos aspectos.

Esto les permite darse cuenta que su talento y su defecto, están
conectados. En el ejemplo de Marcela: su apertura y su
diversificación.
El facilitador pide a los participantes que anoten el talento-

defecto de algunos de los otros participantes: los que les han
llamado la atención.
Es muy sencillo ver en los demás que cierto aspecto trae

aparejado en sí un talento y un defecto. Puedes verlo en los
ejemplos de utensilios a continuación:
121
Desarrollo Cada talento es, en sí mismo, un defecto

del juego
Soy una espátula de goma con
agujeros:
Talento: Cuando hiervo el arroz, lo

puedo levantar sin el agua y sale
casi sequito.
Defecto: No sirvo como cucharón,

pierdo el líquido de la sopa.
Soy un rallador
Talento: Puedo rallar queso o verduras.
Defecto: No sirvo como espátula,

también rallo la sartén.
¿Qué suele Asumir como parte de nuestra identidad lo que nos gusta de
suceder? nosotros a partir de una o varias tareas que realizamos repetidas
veces, nos permite valorar lo que somos desde lo que hacemos.
Al pensar que nos gustaría mejorar, estamos generando un

estado deseado que es el primer paso para llegar a un cambio.
Al decirlo delante de todos, estamos realizando una

declaración pública ante nuestros compañeros y en cierto grado
una promesa para alcanzar esa meta.
Cuando relacionamos los que nos gusta de nosotros, con la

otra cara de la moneda, lo que deseamos mejorar, estamos
presentando las fortalezas y debilidades de estos dos aspectos
nuestros. Esto es la base del pensamiento reversible.
122
DINÁMICA 26: Propuesta de trabajo
TÍTULO PROPUESTA DE TRABAJO
Es ideal para.... Motivación, filtros según el interés
Sinopsis El facilitador lee una propuesta laboral para todos los

participantes. Luego cada uno aceptarán o no la propuesta,
justificando su respuesta
Objetivos F Analizar las motivaciones o desmotivaciones

F Descubrir los filtros personales por interés o
experiencias anteriores
F Pensamiento reversible, oportunidades o
amenazas
Elementos Hoja con la propuesta,
Espacio Salón con sillas.
Preparación del Los participantes, distribuidos por la sala. Disponen de

juego material para escribir.
El facilitador se dirige a todo el auditorio y dice

“Has recibido el siguiente mail, con una propuesta de
trabajo, al cual tienes que responder inmediatamente
No tienes posibilidad de hacer preguntas aclaratorias
¡O lo tomas o lo dejas!!
¿Qué haces?”
Luego lee el mail
123
Has sido seleccionado para un proyecto especial

que se hará en una ONG en Viedma (una ciudad a
1000km de tu residencia actual)
La tarea a realizar es similar a la que has hecho en
los últimos 10 años, así que no tendrás dificultades.
Se hará en un fin de semana entero: sábado y
domingo. Se ha tomado en cuenta que el lunes y
viernes trabajas, así que podrás viajar en un horario
que no afecte tu trabajo.
Como en ese horario no hay vuelos irás en un
micro “coche cama”, durante la noche del viernes y
regresarás el lunes por la madrugada.
En esta ONG te esperan 90 personas. El sábado a
la noche el mismo presidente de la asociación te
alojará en su casa
Se te pagarán $1500 por día. Tendrás que preparar
los materiales y a tu regreso elaborarás un informe de
la tarea realizada
- Es importante leer el texto una sola vez, no repetir

ninguna parte ni contestar preguntas que aclaren las
ambigüedades.
- Es como si recibiesen un mail un fin de semana y no
hay nadie de los emisores, disponibles para contestar
El objetivo de estas condiciones es analizar qué parte del

texto le resultó significativa a cada uno, como positiva o
como negativa.
A continuación cada persona en forma individual toma su

decisión por SÍ o por NO, no hay opciones intermedias,
escribe su respuesta y la justifica con uno o dos motivos
Al dejarlo por escrito, garantizamos que no se vean
influenciados por los argumentos de los compañeros.
Se puede hacer en forma oral y suele ser más dinámico,
pero las respuestas de los otros afectan a la propia
124
Cierre El facilitador en una pizarra va poniendo los resultados: Los

SÍ y los NO
Se agrupan los motivos según algún criterio ( Necesidades

según McClelland, o pirámide de Maslow, u otro criterio)
Luego el facilitador repasa las frases una a una, observando

cómo puede haber una mirada reversible en cada dato.
Por ejemplo:
1. Has sido seleccionado…
Es un dato positivo o negativo.
- Positivo: Se siente halagado

Algunas personas se sienten fuertemente atraídos
por esta frase (me han elegido a mí).
- Negativo: Desconfía del halago

Se preguntan: ¿entre quiénes me eligieron? Me dicen
que me seleccionaron… ¿cómo sé que es verdad?
¿Cómo fui seleccionado? ¿Cómo premio real? ¿Cómo
esos engañosos mensajes que nos llegan al celular?
¿Cómo descarte?
2. …para un proyecto especial…
- Positivo: El aventurero
Es un proyecto único, interesante y desafiante.
- Negativo: El conservador
¿Especial…qué quiere decir especial? ¿Es difícil?
3. … que se hará en una ONG…
- Positivo: El social
Una ONG es valioso por su connotación social
- Negativo: El status
Una ONG es de menor jerarquía que una empresa.
Además ¿Cuál ONG es?
125
¿Qué tema o frase se les hizo más llamativa durante la

lectura?
¿Hay algún tema que estaban esperando que se mencione

(por ejemplo, dinero)?
Ese tema, ¿Condicionaba el aceptar o no?
Luego de escuchar lo que opinan sus compañeros… ¿De

qué se dan cuenta?
¿Cómo te impacta que el mismo dato sea adecuado o no, y

cambia de persona en persona?
¿Cuáles son las polaridades que encuentras en el relato?

Trabajo-descanso, Individuo-grupo, etc.
¿Cuál de ellas se te hace más importante?
¿Puedes salir del todo o nada para motivarte?
Variante En la reflexión puedes agruparlos según alguna

clasificación:
- Necesidades de Maslow
- Motivación Extrínseca, Intrínseca y Trascendente
- Necesidades de Logro, Poder y Asociación
- Etc.
¿Qué es lo que Cada dato puede ser visto como positivo o negativo. Y
suele suceder? esto influye en la motivación.
Por ejemplo: el dato de “La tarea a realizar es similar a la
que has hecho en los últimos 10 años, así que no tendrás
dificultades”
Las personas escuchan similar y le atribuyen significados
diferentes:
- Que sea similar me aburre
- Que sea similar me da seguridad
126
¿Qué es lo que A menudo entramos en una zona en que el participante

suele suceder? está polarizado y le cuesta lo reversible. Por ejemplo: Se
hará en un fin de semana entero: sábado y domingo
¿Es un extra porque no me interfiere con el trabajo?
¿Me quita el único momento de descanso o placer?
Aquellos que no tienen armonía en el tema “Trabajo-placer”
se sienten incómodos, mientras que los que tienen un mayor
balance, escuchan con comodidad.
También pone de manifiesto que no escuchamos todo lo

que se nos dice: algún tema o frase “salta a la vista” o se
hace figura y eclipsa lo demás.
Por ejemplo, algunas personas escuchan MICRO y no
escuchan coche-cama, con lo cual le cierran la puerta a la
propuesta.
Algunos se asombran de no haber escuchado un dato.

Recién se enteran de que se dijo algo más por sus
compañeros.
Para enfatizar cuánto omitimos, puedes al final leer
nuevamente la propuesta y pedirles a los participantes que
registren cuántos datos habían pasado por alto.
127
Motivación y frustración: el pensamiento reversible
Cuando una persona tiene opciones, y los polos son percibidos como
opuestos generan frustración: ¡no se puede estar en los dos lados a la vez!
Estoy parado en una orilla y quiero permanecer en ella, pero veo la otra
orilla…inalcanzable.
Aquí presentamos 8 polaridades típicas de una organización. El desafío será

cómo hacer ambos polos A LA VEZ. A la vez, no es necesariamente al mismo tiempo,
sino navegar de una orilla a la otra con comodidad.
Necesito una Necesito ser La eficacia se La eficacia se

visión pragmático y consigue con logra con
inspiradora basarme en control flexibilidad
hechos ante los
obstáculos
Mi atención Mi atención Tomo los Tomo las

está centrada está centrada imperativos de metas para
en el otro (o en mí (en mis hoy (corto mañana
el mercado) posibilidades) plazo) (largo plazo)
La gente la gente Bajar los Mejorar la

necesita una necesita ser costos calidad
planificación escuchada y
lógica consultada
Organizarse Trabajar en red Cristalizar los Cambiar en

en jerarquías (horizontal) procesos un continuo
(vertical) buscando
estabilidad
128
DINÁMICA 27: Las dos orillas
1. Plantea al grupo las ocho polaridades
2. LAS DOS ORILLAS SE CONECTAN:

Pide que cada participante señale en
cuál polaridad se siente integrado.
En cuál o cuáles de ellas, cree que no
hay realmente dos polos, sino que se
avanza un paso con cada pie,
dependiendo de la situación.
3. LAS DOS ORILLAS ESTÁN DISTANTES

Y luego pide a cada uno que señale en cuáles polaridades se siente
dividido. (no siente que ambas cosas se puedan realizar a la vez)
4. Se reúnen en grupos según lo señalado en el punto 2: en este tema

puedo ir de orilla a orilla.
5. Anotan una polaridad en cada orilla: el título del que parten. Por ejemplo:
“La gente necesita una planificación lógica” y “La gente necesita ser
escuchada y consultada”, colocan PLANIFICACIÓN de un lado, y
ESCUCHA Y CONSULTA del otro.
Planifi- Escucha
cación y
consulta
6. En grupo anotan las ventajas y desventajas de cada orilla. Lo escriben

sobre el gráfico a continuación
7. A continuación, escriben algunas acciones que contemplan ambas

orillas. Estas se escriben sobre el puente que une las orillas.
8. Cada grupo le cuenta al resto sus aportes y conclusiones.
129
Las ventajas Las ventajas

de esta orilla de esta orilla
Título de esta orilla

Título de esta orilla
Las
desventajas
Las
de esta orilla
desventajas
de esta orilla
130
Las ventajas de Las ventajas

esta orilla de esta orilla
- Delimitadas
responsabilidades - Multiplicidad de
- Objetivos claros ideas y criterios
- Cada acción en - Responsabilidad
línea con la compartida en
empresa un objetivo
- Órdenes claras. común
Organizarse en jerarquías: vertical
Acciones del
Trabajar en red: horizontal

puente:
Las - Consultar ideas
con la gente
desventajas de antes de bajarlas
esta orilla - Armar grupos
inter sector para
pedir opiniones y
- Mínimo generar Las
intercambio de compromiso desventajas
- Nombrar un
opiniones e “dueño del de esta orilla
ideas proyecto” para
- Menor cada mejora que
se lleva a cabo. - Diversidad de
comunicación. estilos: muchas
direcciones,
diversificación.
- Baja
responsabilidad:
el proyecto tiene
muchos padres,
pero es
huérfano
131
Si quieres leer más sobre “Pensamiento reversible”

- lee en nuestra página
http://www.capacitacion-juegos.com.ar/fabpensamientoreversible.htm
- lee el “Manual de Pensamiento reversible”
- o pídenos información a pitágoras@.capacitacion-juegos.com.ar
132
Capítulo 4 Cuatro estilos en la motivación

La motivación está íntimamente ligada a nuestra manera especial de
percibir la realidad: lo que resulta un motivo para mí, puede ser frustrante para
otro.
Cuatro estilos con los cuatro elementos es una metáfora simple, muy
valiosa que permite identificar comportamientos, sentimientos, formas de
pensar y de comunicarse.
Desde siempre, los cuatro elementos han estado en la mente como

arquetipos. Los cuatro elementos juntos dan una sensación de un TODO que
compone el universo.
Con sólo imaginar uno de los elementos, se puede extrapolar las

características humanas que tiene asociadas. Tanto las características
positivas como las que nos incomodan. Por ejemplo, si te imaginas el agua
contenida en un recipiente o en un lago, puedes comprender por qué las
personas identificadas con el agua son suaves en su trato y a su vez no se
deciden a actuar. Si en cambio, ves el agua corriendo en un arroyo, podrás
adivinar por qué las personas de agua son tan cambiantes en su ánimo, por
qué no enfrentan los obstáculos ni conflictos, y en cambio los rodean, y se
detienen cuando se sienten contenidas.
Sabemos que todos somos diferentes. Los “Cuatro elementos” es una
manera de comprender esa diferencia.
Aprendemos con esfuerzo que percibimos a los demás a través de filtros:

nuestros propios rasgos. Y que lo que no coincide con ellos, nos genera
rechazo y lo criticamos. Las cuatro metáforas facilitan discernir qué elemento
me choca, cuál elemento me irrita.
En el área del trabajo, los cuatro estilos se ven en sus reacciones y en sus
quejas.
Í A alguien identificado con el AGUA le será difícil vincularse en forma

plena con personas secas e inexpresivas o con personas agresivas.
Í A alguien identificado con TIERRA le resultará estresante un trabajo

inestable e inseguro.
Í Alguien identificado con el AIRE estará ahogado si está encerrado en

su box, sin poder relacionarse socialmente.
Í Alguien identificado con el FUEGO estará incómodo si su cargo le

impide auto expresar su iniciativa y su creatividad.
133
Los cuatro elementos constituyen una metáfora simple y universal con la

que los participantes toman contacto naturalmente. Es decir, que si a una
persona se le pregunta cómo actúa una persona de fuego o cómo siente una
persona de aire, con sólo tomar contacto con el recuerdo del elemento podrá
responder.
Cada estilo o elemento tiene sus talentos y sus falencias. Las personas
tienen algo de los cuatro elementos pero generalmente tienen preferencia por
uno o dos.
¿Qué queremos decir con esto? Por ejemplo, la persona que tiene
mucho aire y poca tierra, seguramente pasa de un tema a otro con facilidad, sin
preocuparse mucho por el desorden que esto pueda provocar. Sin embargo
con esfuerzo puede organizar y verificar si tiene todos los elementos para su
trabajo, o realizar un presupuesto detallado. Lo metódico y meticuloso (Tierra)
le lleva más energía.
Cuando el trabajo es individual, no queda más remedio que cubrir todos

los roles necesarios para resolver la tarea. En el trabajo en grupo se acentúa
esta característica de trabajar según el estilo preferencial y asignar a otros las
tareas que demandan más energía porque no nos gustan.
HEMISFERIO HEMISFERIO
IZQUIERDO DERECHO
Objetivo Subjetivo
Lógico emocional
FRONTAL
Desarrollo AIRE FUEGO
crecimiento
BASAL TIERRA AGUA

Estabilidad
Seguridad
134
Veamos una síntesis de cada elemento y en la siguiente página una

descripción de sus conductas laborales.
FUEGO: Vitalidad, pasión, vehemencia,

energía, entusiasmo, fuerza, franqueza,
radiación, brusquedad, voluntad, iniciativa,
exaltación e impaciencia.
TIERRA: Firmeza, estabilidad, tenacidad y

energía acumulada, búsqueda de lo concreto,
practicidad, paciencia, autodisciplina, cautela,
seguridad en los procedimientos y
convencionalismo
AIRE: Libertad, ideas, liviandad, cambio,

centro en su mente, análisis, desapego,
perspectiva, verborragia, curiosidad,
conceptualización y necesidad de socializar
AGUA: Flexibilidad, adaptación,

sensibilidad, fluidez, reserva, intimidad,
compasión, necesidad de vincularse
emocionalmente y servicio.
135
FUEGO
Las personas con predominio

de estilo fuego se
caracterizan por:
Mantienen su carácter bajo

presión y/o oposición
Son independientes,
actúan en base a las
propias convicciones y no con el deseo de agradar a
terceros
Confrontan, tienen disposición para poner en duda una

opinión o una línea de acción.
Realizan una distribución eficaz de la toma de decisiones

y de otras responsabilidades hacia el subordinado más
adecuado.
Influyen activamente en los acontecimientos (en lugar de

aceptarlos pasivamente) Ven oportunidades en ellos, lo
cual da lugar a la acción.
Emprenden acciones que impliquen un riesgo deliberado

con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja
importante.
Tienen capacidad para crear y mantener un nivel de

actividad adecuado. Muestran el control, la resistencia y
la capacidad de trabajar duro.
Establecen grandes metas o modelos de conducta para

uno mismo, para los otros y para la empresa.
Insatisfechos con el rendimiento del promedio.
Trabajan para conseguir una satisfacción personal.

Necesidad alta de alcanzar un objetivo con éxito.
136
TIERRA
Las personas con predominio de
estilo tierra se caracterizan por:
Su Tenacidad, perseveran en un
problema hasta que se resuelva o
hasta comprobar que el objetivo
no es alcanzable en un periodo
razonable.
Se mantienen dentro de las normas sociales y de

organización.
Son meticulosas, encaran una tarea o asunto hasta su

resolución total y en todos sus detalles.
Establecen un orden eficaz y apropiado de actuación

personal o para otros con el objetivo de alcanzar una meta.
Reconocen la necesidad de control y del mantenimiento de

éste sobre métodos, personas y asuntos
Tienen facilidad para analizar, organizar y presentar datos

numéricos, por ejemplo: presupuestos, datos financieros y
estadísticos.
Entienden aquellos puntos claves del negocio que afectan a

la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y actúan de
manera pertinente para maximizar la ganancia.
Son resistentes, con capacidad para mantenerse eficaz en

situaciones de decepción y/o rechazo.
Se comprometen, creen en el propio trabajo o rol y su valor

dentro de la empresa, se traduce en un refuerzo extra para
la compañía aunque no siempre sea en beneficio propio.
Son hábiles para redactar las ideas claramente y de forma

gramaticalmente correcta, de manera que sean entendidas
sin lugar a dudas.
137
AIRE
Las personas con predominio de

estilo aire se caracterizan por:
Ser flexibles, pueden adoptar un

tipo diferente de enfoque para
alcanzar una meta.
Permanecen eficaces dentro de

un entorno cambiante, al enfrentarse con nuevas tareas,
responsabilidades o personas.
Son hábiles para la evaluación de datos y líneas de

actuación, así como para tomar decisiones lógicas de una
manera imparcial y desde un punto de vista racional.
Identifican los problemas, buscan datos pertinentes al

respecto, reconocen la información relevante y
encuentran las posibles causas del mismo.
Son Creativas proponen soluciones imaginativas en

situaciones de negocios.
Son innovadoras, identifican alternativas radicales en

contraposición con los métodos y enfoques tradicionales.
Capacidad para socializar, locuaces, abiertas y

participativas.
Les gusta diseñar proyectos de corto, medio y largo plazo
138
AGUA
Las personas con predominio de estilo

agua se caracterizan por:
Su adaptabilidad, modifican su
comportamiento para alcanzar
una meta.
Descubren las preferencias de

las habilidades y aptitudes de
sus colaboradores.
Se destacan por su escucha “activa”.
Buen conocimiento de los otros, del ambiente y de la

influencia personal que se ejerce sobre ellos.
Tienen una alta sensibilidad interpersonal.
Sus acciones indican la consideración por los

sentimientos y necesidades de los otros (atención, no
confundir con "comprensión").
Exceden las expectativas del cliente demostrando un

compromiso total en la identificación de cualquier
problema y proporcionan las soluciones más idóneas
para satisfacer sus necesidades.
Tienen disposición para participar como miembro

totalmente integrado en un equipo del cual no tienen por
qué ser necesariamente el jefe.
Colaborador eficaz incluso cuando el equipo se encuentra

trabajando en algo que no está directamente relacionado
con intereses personales.
Son muy buenos en la comunicación oral. Expresan ideas

o hechos claramente y de una manera persuasiva.
Convencen a los otros del punto de vista propio.
139
DINÁMICA 28: Autotest

El auto-test de la próxima página te ayudará a saber la imagen que cada
uno de los participantes tiene de sí mismo. Se puede complementar con la
imagen que otros tiene de cada uno: sus compañeros, sus colaboradores o
superiores.
1. Antes de explicar los cuatro estilos, entrega el Auto-test a cada

participante.
2. Pídeles que elijan, en cada renglón una de las cuatro características que
mejor lo describan
3. A esa característica elegida la marcan con un +1
4. Luego eligen la característica que menos les describa y la marcan con

un – 1.
5. En cada renglón habrá un +1 y un – 1, y otras dos características sin

marcar
6. Luego se hace la suma algebraica por columna sumando y restando

según corresponda.
7. Pídeles que anoten el total de cada columna al pie.
8. La suma algebraica (con sus signos + y -) de los cuatro totales tiene que
ser igual a 0.
9. Luego pregunta a los participantes a qué elemento corresponde cada

columna. La respuesta es:
a. La primera columna es AGUA
b. La segunda es FUEGO
c. La tercera es TIERRA
d. Y la cuarta es AIRE
10. Recién después, explica los cuatro estilos
140
Autotest
Soñador Investigador Realista Analítico
Adaptable Inquieto Organizado Evaluador
Me Creativo Voy a los Discuto

relaciono hechos
Personal Aventurero Práctico Teórico
Flexible Inventivo Preciso Estratégico
Comparto Soy inde- Soy Soy desa-

pendiente ordenado pegado
Coopera- Competitivo Perfeccio- Lógico

tivo nista
Sensitivo Arriesgado Trabajador Intelectual
Siente Experimenta Hace Piensa
Me Desafío Hago Observo

preocupo prácticas
Total Total Total Total
Luego suma tus totales de cada columna
141
DINÁMICA 29: Entra en la sala

F Pide a los participantes que salgan de la sala, con una libreta y una
lapicera en las manos.
F Cuando están fuera, tú realizas algunos cambios:

o ponte un saco que te quede grande
o abre las cortinas o cierra las persianas
o pon algunas cosas en otro lugar
o acuesta una silla en el suelo
o alguna cosa “a punto de” caerse, o romperse, …
o deja una nota de trabajo o personal escrita con letra pequeña
o coloca un billete debajo de la pata de una silla
o Una cuenta mal hecha en un papel o pizarrón
o etc.
F Cuando los alumnos entran, pídeles que no hablen, sino que registren
o lo que perciben, en el orden que se les presenta: Lo primero que
perciben, lo segundo, etc.
o los pensamientos y sentimientos asociados con lo que perciben.
o Las acciones que les gustaría realizar y los motivos por los que lo
harían.
En subgrupos según elementos
F Luego de unos minutos se sientan según el elemento predominante y

comentarán sus registros.
F En cuatro subgrupos buscan la relación entre lo registrado y la

motivación. Por ejemplo: Puede suceder que los cuatro grupos hayan
notado que el jarrón está muy cerca del borde y puede caer. A algunos
les motiva el desorden que produce, a otros salvar de que alguien se
corte con los vidrios.
En el grupo grande
F Comentan al grupo grande sus conclusiones.
F Lleva las conversaciones hacia lo que a un grupo le “salta a la vista” y el

otro no ve, o no le importa.
o Registro emocional u objetivo
o Registran detalles o el cuadro general
o Buscan explicaciones, se generan preguntas o solo registran “lo
que hay”
o Detectan lo que se modificó (diferencias) o lo que está igual
(coincidencias)
142
Nuevamente en subgrupos según elementos
F Luego, imaginarán la misma situación respecto a su zona de trabajo. Lo

que perciben, y lo que otros grupos percibirían.
F Lo que les afecta y lo que afectaría a otros. Por ejemplo: el orden o
desorden, el detalle o la situación general, la rapidez o lentitud, el trabajo
sin terminar, etc.
Vuelcan sus conclusiones al grupo grande
F Cuida que cada grupo pueda respetar lo que el otro percibe y lo que el
otro valora. Es la base de la motivación.
Tabla para completen los participantes
LO QUE PERCIBO en el LOS PENSAMIENTOS LAS ACCIONES que me

orden que aparece Y SENTIMIENTOS gustaría realizar y los
asociados con lo que MOTIVOS por los que lo
percibo haría
143
¿Cómo registra una persona con predominio de TIERRA?
¾ Es sensorial.
¾ Percibe "Lo que hay". Observa objetivamente.
¾ Suele contar las cosas: sabe cuántas personas hay, cómo están
vestidos, de qué color es la habitación, si hace frio o calor.
¿Cómo registra una persona con predominio de AGUA?
¾ Registra si el ambiente es agradable o desagradable, cálido u hostil

¾ No predomina el ver, sino el sentimiento
¾ Relaciona con su memoria emotiva. Resuena con la situación y con los
demás.
¿Cómo registra una persona con predominio de FUEGO?
¾ Entra con mucha energía.

¾ Percibe el cuadro general
¾ Percibe la situación pero relacionada con su propósito: Tiende a registrar
coincidencias u oposiciones a su propósito.
¾ Es una captación subjetiva, intuitiva, y vinculada a lo que desea.
¿Cómo registra el AIRE?
¾ Muy observador, va intentando entender y explicarse las cosas que

percibe.
¾ Pregunta, se conecta, se vincula.
¾ Intenta pensar como tú: qué habrás hecho y para qué.
¾ Su registro se basa en el pensamiento.
144
DINÁMICA 30: Grupos homogéneos y heterogéneos
TÍTULO GRUPOS HOMOGÉNEOS Y HETEROGÉNEOS
Sinopsis Los participantes, agrupados por estilo preferente, diseñan

una construcción en papel y sin elementos extras. Luego,
intercambian ideas con los otros grupos, nutriéndose de otro
estilo.
Objetivos F Vivenciar la comodidad de trabajar en grupos

homogéneos
F Descubrir la potencia de trabajar en grupos
heterogéneos
Cantidad Entre 6 y 25 personas

jugadores
Elementos Hojas de papel (Se pueden aprovechar las hojas de borrador,

que han sido utilizadas en uno o ambos lados)
Necesitarás 80 hojas:
- 10 para cada grupo en la etapa de diseño
- 40 para el grupo completo en la etapa de realización
Espacio Salón grande
Preparación del Se divide a los participantes de acuerdo al elemento

juego preferente. Es decir que tendremos cuatro grupos: los de tierra,
los de agua, los de fuego y los de aire.
Despeja el salón, para que los cuatro grupos trabajen

cómodos.
145
Desarrollo del Se les entrega 10 hojas a cada grupo para que pueda
juego experimentar con el material.
La consigna es diseñar una torre lo más alta posible, que

este apoyada en el suelo usando únicamente 40 hojas.
Este juego tiene tres etapas:

1. Diseño
2. Comunicación
3. Diseño conjunto
4. Realización
Modelo de torre con las hojas

enrolladas. Más alta que Paty,
que mide 1,60
146
Otro modelo: cada hoja

doblada sobre sí misma (como
si fuera de hojalata) y con una
traba para que no se abra.
Varios “rulos” en la base, con
una hoja que separa. La
cantidad de rulos mengua a
medida que sube.
Un poco más que 1,60 metros
Desarrollo del Etapa 1 - Diseño

juego
En grupos, por elemento preferente, planificarán como va a
ser esta torre. Pueden utilizar las hojas de prueba para darse
cuenta de las posibilidades que tienen, pero no construirán toda
la torre, a los sumo alguna muestra de cómo se acoplan para
poder explicar a los demás
Etapa 2 - Comunicación
Cada equipo explicará su modelo de torre a los demás,

mostrando las ventajas y posibilidades de su proyecto.
Uno o varios participantes del equipo explican su diseño.

Recién al finalizar se realizarán preguntas. Cuida que las
preguntas sean realmente indagatorias, y no para demostrar que
falta algo.
147
Desarrollo del Etapa 3 – Diseño conjunto

juego
Se conversa entre todos cuál es el proyecto más viable para
construir entre todos. Cada grupo verá cómo aporta sus
fortalezas al proyecto general.
Cierre Etapa 4 – Construcción conjunta
Se comienza a construir este modelo integrado. En la

construcción colaboran todos los grupos.
Se puede decidir que elemento es el que lo dirige para

mostrar las diversas formas de liderar según el elemento
preponderante
¿Qué los motiva más de esta dinámica?
¿Cuáles son las características que más valoran de su diseño?
¿Qué estrategia pensaron para la comunicación de su proyecto?
¿Tuvieron en cuenta los intereses de los otros elementos en el

momento de “vender” su proyecto?
148
DINÁMICA 31: Máximas

Para descubrir la íntima relación de los cuatro estilos con la motivación
plantea la siguiente dinámica.
Cuéntale a los participantes lo que son las máximas de San Martín: En

1825, el general José de San Martín decidió escribir una serie de normas para
dirigir la educación de su hija Merceditas. En ellas se encuentran las virtudes
civiles del Libertador, y se puede advertir el amor, respeto hacia el prójimo, etc.
La propuesta es redactar las máximas de cada uno de los cuatro estilos.
149
Máximas ¿Cómo se hace?
Apúrate
Hazte
notar
Se el
primero
Aprovéchala
al máximo
1. Divide a los participantes según su elemento preferente. Puedes tomar

los datos que te da el autotest (dinámica 25).
2. Dale a cada grupo una hoja grande (tipo afiche)
3. Pídeles que identifiquen su elemento preferente con un animal y lo
dibujen esquemáticamente en un lado de la hoja.
4. Luego agregarán globos de diálogo, como consejos que emite este
personaje.
Algunas ideas de otros elementos
TIERRA:
• Anda seguro y así todo dura más

• Si te complicas, coloca cada cosa en su sitio
AIRE:
• Si no haces más de una cosa a la vez la vida es aburrida

• Si no lo entiendes no podrás hacerlo
AGUA:
• Asegúrate que alguien te quiere

• Si se complica, déjate un rato para soñar.
150
DINÁMICA 32: Video “El mar de las organizaciones”

Cuento escrito por Barbara "BJ" Hateley y

Warren Scmidt.

http://www.youtube.com/watch?v=b2occebV2yM&feature=related
Sinopsis
Los pingüinos dominaban la tierra llamada el Mar de las organizaciones.

No eran sabios y estimados pero siempre tenían el mando. Las empresas eran
todas parecidas: Los altos ejecutivos y gerentes eran los pingüinos.
Se trata de la historia de Pedro Pavo real, un pájaro brillante, colorido y

talentoso que va a trabajar a la tierra de los pingüinos. Muy pronto tropieza con
problemas, ya que los pingüinos han establecido un clima organizativo glacial,
burocrático, regido por una enorme cantidad de reglas implícitas.
151
En tu empresa u organización ¿se parecen la dirección y las

distintas gerencias? ¿En qué notas esas similitudes? ¿En qué
notas esas diferencias?
Según tu criterio ¿Cuáles son las competencias que se valoran en tu empresa

para ascender de puesto?
En tu empresa ¿existen tutores, mentores u otra figura que te “adopte” para

aprender o realizar carrera dentro de la empresa?
¿Alguna incorporación de nuevos gerentes produjo cambios en las

modalidades de trabajo en tu organización?
¿Qué cambios tuviste que hacer para adaptarte a la cultura de esta empresa?
Por su forma de actuar ¿a qué elementos dirías que corresponde cada uno de
los personajes que aparecen en esta fábula: Los pingüinos, el pavo real, el
cisne, el Halcón, el azulejo?
¿Qué le haría falta a cada uno de estos personajes para que se sintiera
satisfecho en la empresa de los pingüinos?
¿Te identificas en algún grado con la modalidad de trabajo de alguno de los

personajes de esta historia?
Cuando las costumbres, cultura o normas de la empresa no coinciden con tu

criterio ¿Qué actitud tomas: te adaptas el máximo posible, o tratas de cambiar
la cultura, te resignas o te retiras?
En tu organización ¿Qué beneficios trae la diversidad? ¿Qué beneficios se

obtienen cuando el grupo es homogéneo?
¿Qué “peligros” externos a tu organización han o harían necesario un cambio

en la forma de trabajar?
En las próximas páginas encontrarás el texto completo del video y su

relación con los cuatro estilos.
152
Los cuatro estilos en el video
Fragmento 1 (00:10)
“Hubo un tiempo en que los pingüinos gobernaban muchos lugares dentro
del mar de las organizaciones. Estos pingüinos no siempre eran inteligentes
y no siempre eran populares, pero siempre mantenían el control.”
Esta es una buena descripción del estilo Tierra: administrar y controlar es la

clave.
Fragmento 2 (00:39)
“Muchas organizaciones se parecían mucho a ellos. Los ejecutivos
principales y los gerentes usaban sus trajes característicos de pingüinos,
mientras que los pájaros trabajadores vestían atuendos que reflejaban sus
cargos y su estilo de vida”
La uniformidad, preferida por Tierra opuesta a la diversidad
Fragmento 3 (00:54)
“Se daban cursos sobre cómo se podrían parecer a los pingüinos. Los
pájaros que aspiraban a subir en la escala del poder eran estimulados a
parecerse a los pingüinos lo más posible.”
La idea de que existe un modelo para todos al cual se aspira a copiar, también
corresponde a Tierra.
Fragmento 4 (01:06)
“Los pingüinos más viejos adoptaban a los más jóvenes para capacitarlos y
los tomaban bajo sus alas para enseñarles cómo tener éxito. Mientras que
los pájaros nunca podían alcanzar las posiciones importantes.”
Tierra tiene un alto sentido de la verticalidad: la jerarquía y la autoridad que

vienen con la antigüedad y el cargo
Fragmento 5 (01:21)
“Era evidente que los pingüinos se sentían muy cómodos interactuando
entre ellos mismos. Los pingüinos habían podido dominar los retos y peligros
de su entorno. Estaban muy confiados en su modo de pingüinos, su mundo
era ordenado, predecible y seguro.”
El estilo Tierra no disfruta la diversidad de estilos, sobre todo cuando ha

encontrado un modo efectivo de solucionar problemas.
153
Fragmento 6 (01:49)
“Pero sucedió una vez que las cosas empezaron a cambiar en la tierra de los
pingüinos cuando otros pájaros llegaron a colaborar con ellos. Entre los
recién llegados estaba Pedro Pavo Real. Era un pájaro brillante, lleno de
color y muy amistoso. Él era creativo, tenía imaginación y al mismo tiempo
era práctico y sensato.
Pedro Pavo Real encarna el estilo Fuego (en su aspecto de llamar la atención,
sin agresividad) ¡Maravilloso, magnífico, extraordinario, excepcional, brillante!
Todas palabras para la grandiosidad de Fuego
Fragmento 7 (02:18)
“Los pingüinos estaban fascinados con las posibilidades que tenía. Ellos
pensaban que tenía un verdadero potencial de pingüino.”
Habiendo un “modelo correcto”, las diferencias no se ven como una riqueza,

sino como un potencial a encauzar dentro del modelo. No hay una verdadera
aceptación de la diferencia, con sus fortalezas y debilidades.
Fragmento 8 (2:28)
“Pedro aspiraba a alcanzar un futuro de status, riqueza y pertenencia que
daba estar en una empresa grande y poderosa. Él tenía la seguridad de que
su futuro sería luminoso en esta nueva tierra. Pedro trabaja duro para
ganarse su sueldo y para demostrar que merecía estar en la tierra de los
pingüinos. ”
En general Fuego acomete su tarea con mucho entusiasmo, sin registrar

demasiado los indicadores de futuras dificultades.
Fragmento 9 (2:52)
“Pero a medida que pasaba el tiempo, Pedro empezó a tener problemas.
Algunos pingüinos empezaron a decir que su voz de Pavo real era
demasiado fuerte. Y también decían que las plumas que vestía eran
demasiado llamativas.”
El modo de actuar y de hablar de Fuego puede resultar inadecuado para otros

estilos: muy directo, violento, vanidoso, arrogante,…. Es la confianza en sí
mismo la que genera esa manera de conducirse.
154
Fragmento 10 (03:08)
“Todos los pingüinos lo llamaron aparte y le dijeron
- Pedro, nos gusta tu trabajo, pero algunos no se sienten cómodos contigo.
Por qué no te pones este traje de pingüino para que te veas más como
nosotros
- Bueno, trataré. … No, no me queda, me aprieta, estoy incómodo. Así no
puedo trabajar
- Bueno,… ¿y no podrías bajar un poco la voz para que sonara más como la
de nosotros?
- ¿Qué tiene de malo el modo en que yo soy? ¿No es más importante lo que
hago que mis plumas y mi voz? ¿Por qué tengo que cambiar?
- Así es como son las cosas aquí
Fuego es muy orientado a resultados, eso lo comparte con Tierra. Pero lo que
no comparten es la necesidad de Tierra de encajar… la extravagancia puede
ser amenazante. Resultados VS. Modos sociales
“Él creía que las intenciones de ellos eran buenas, pero lo que le dijeron lo
había lastimado. Él se sentía confundido y herido, y decidió contarles sus
penas y dificultades a los otros pájaros nuevos.
Juan Azulejo se quejaba de que a él también lo criticaban.
- Oigan tengo una idea…
Él brincaba de un lado a otro de la organización provocando gran actividad
con sus ideas interminables.
- Y, qué tal si…
Pero, en el proceso había violado el orden jerárquico de los pingüinos.
- Oigan, ¿Por qué no…?
Y había intervenido en su cadena de mandos
- Ahhh, es muy difícil lograr que se haga algo aquí. “
Juan Azulejo encarna el lado creativo del Aire. Se le ocurren muchas ideas,
intenta conectar, saltando de un lado a otro, y no sigue un orden, por lo cual
puede ser visto como amenaza por Tierra. Orden VS. Transgresión
“La historia de Elena Halcón era muy parecida. Era inteligente, ambiciosa y
era muy hábil. Era muy productiva pero su naturaleza de halcón hacía que el
alto mando se sintiera incómodo
- Nunca hacen comentarios sobre mi trabajo, sólo se quejan de mi
agresividad. “
Elena Halcón encarna otro lado del Fuego, distinto que el de Pedro Pavo Real.
Es el lado agresivo, ambicioso. Pero, como todo fuego, espera un
reconocimiento.
155
“A Sara Cisne también la criticaban, pero del modo opuesto. Los pingüinos
decían que ella era un poco blanda. Sara Cisne tenía muchas ideas pero
hablaba tan quedito (suave) que los pingüinos nunca le hacían caso.”
Sara Cisne representa el estilo Agua: suave, blanda, no produce choque, no se

impone, pero pasa desapercibida
“Las cosas fueron empeorando con el tiempo para Pedro Pavo Real y para
sus colegas.
- Realmente estos pájaros son diferentes
- Tienes razón, no tienen nada que hacer aquí.
- No estoy de acuerdo, a mí me caen bien, son como un soplo de aire
fresco.
- Quizás podríamos empezar a usar algunas ideas nuevas y otras
perspectivas.
- Bueno, yo no sé, creo que eso es ir muy lejos.
Los pingüinos estaban en un dilema. ¿Qué tanta diversidad podían tolerar en
su tierra, sin destruir su orgullosa cultura? ¿Por qué cambiar el estilo que los
había hecho grandes?”
El orgullo que siente Tierra, no es como el de Fuego, porque no es por

vanidad “Yo soy el mejor” o competencia “Yo soy mejor que tú”, sino porque
este camino ha sido probado, es el que nos ha traído hasta aquí.
“Pedro y sus amigos también estaban en un dilema era: ¿Qué tanto
deberían tratar de cambiar para ser aceptados? ¿Qué precio tendrían que
estar dispuestos a pagar por el éxito?
Algunos de los nuevos pájaros hicieron todo lo posible para verse y actuar
como pingüinos. Otros trataron de cambiar la cultura, en lugar de que la
cultura los cambie a ellos y otros se dieron por vencidos, pensaron que no
había esperanza.
Todos luchaban contra la situación, pero parecía que no había ningún
remedio”.
¿Quién se acomoda a quién? ¿Quién tiene la verdad o el modelo correcto?

¿Quién es el enemigo? ¿Contra qué luchan?
“Frustrado y desanimado Pedro decidió encerrarse en sí mismo tanto como
fuera posible. Un día, a lo lejos vio algo que le pareció muy extraño.
- ¡Lobos!
- Esos pingüinos van a ser una presa muy fácil.
156
- Sí, son lentos y burocráticos

- Tienen un modo muy viejo de trabajar.
- No pueden volar, nunca nos verán llegar.”
En este fragmento vemos que hay un adversario externo, además de las

rivalidades internas. Y aparecen las debilidades que corresponden al estilo
Tierra: lento, burocrático, apegado a lo anterior, no pueden volar, no ven lo que
llega.
Pedro fue volando a avisar a los pingüinos
- Oigan todos, la tierra de los pingüinos está en peligro. Vi lobos en la
puerta y vienen hacia acá.
- ¿De veras? Estás equivocado, nunca ha habido lobos en nuestro
territorio
- Los vi con mis propios ojos
- Bueno, puede ser, tendremos que formar un comité y…
- No tenemos tiempo para eso. Míralo tú.
- Él tiene razón y están terriblemente cerca.
- Tenemos que hacer algo de inmediato ”
“Lo que no conozco, no existe” suele ser una creencia de Tierra. Es por eso
que basan tanto en controlar y en lo que se sabe con certeza. La primera
reacción es “Estás equivocado”. Y la primera reacción de Fuego es “Hay que
hacer algo inmediatamente”, ponerse en acción sin demora y sin pensar.
“Los pájaros se pusieron de acuerdo e hicieron un plan para atrapar a
los lobos y corrieron dispuestos a la acción. Pedro Pavo Real se colocó
en lo alto de una colina. Sara Cisne, que sabía que todos la veían como
débil y suave, se presentó como señuelo. Juan Azulejo sin hacerle caso
al protocolo hizo sonar la alarma para llamar a todos. Elena el halcón se
elevó por los aires para coordinar los movimientos de todos.
Los pingüinos miraron a Pedro Pavo Real y sus amigos con un nuevo
sentimiento. Se habían dado cuenta que todo lo que habían criticado de
ellos los había ayudado a salvarlos a ellos y a salvar a su tierra. Se
dieron cuenta de que su mundo estaba cambiando y de que habría más
peligros en el futuro.
También se dieron cuenta de que debían encontrar un mejor modo de
trabajar juntos, no iba a ser fácil, tenía todavía mucho que aprender
unos de los otros. No había otra alternativa, de esto dependía su futuro.”
157
Dinámica “Pavo Real en la tierra de los pingüinos”: ¿Cómo se hace?
Paso 1. Descripción
Paso 2. Fortalezas y debilidades
Paso 3. Motivaciones
PASO UNO: describe a cada ejemplar
a) Muestra el video a los participantes y divídelos en subgrupos

b) Cada subgrupo escribirá las características de cada pájaro. No sólo las
que están relatadas en el video, sino las que ellos deducen a partir de lo
visto. Por ejemplo, Los pingüinos anteponen los intereses de la empresa
a los propios.
c) Fíjate en la próxima página lo que han respondido otros alumnos.
PINGÜINOS
PEDRO PAVO REAL
JUAN AZULEJO
ELENA HALCÓN
SARA CISNE
158
Pingüinos:
• Tienen el control y el mando.

• Ordenados y leales
• Tienen modelos a los que quieren que los demás se adapten
• Anteponen los intereses de la empresa a sus asuntos personales.
• Guían a los más pequeños.
• Critican y no dan reconocimiento
• Se sienten mejor entre ellos.
• Hablan con tono moderado. Visten en forma no llamativa.
• Son blanco o negro.
Pedro Pavo Real:
• Colorido, brillante
• Habla mucho y en voz alta, quiere agradar.
• Bullicioso, sociable, popular
• Orgulloso de su estilo, sus plumas.
Elena Halcón:
• Llena de energía
• Aguda y agresiva
• Hábil para la caza
• Instinto de competencia feroz
• Garras afiladas, ojos penetrantes
Sara Cisne:
• Suave, blanda
• Exponía con suavidad, nadie la oye
• Se ve débil y vulnerable
159
PASO DOS: Fortalezas y debilidades
Luego, a partir de las características deducen las fortalezas y debilidades de

cada estilo.
FORTALEZAS DEBILIDADES
PINGÜINOS
PEDRO PAVO REAL
JUAN AZULEJO
ELENA HALCÓN
SARA CISNE
160
PASO 3: Motivaciones
En este paso descubren qué motiva a cada estilo, cómo les gusta trabajar.
Fíjate más abajo lo que han respondido otros alumnos
¿Qué motiva a cada estilo?
PINGÜINOS Tierra
PEDRO PAVO REAL Fuego
ELENA HALCÓN Fuego
JUAN AZULEJO Aire
SARA CISNE Agua
161
¿Qué motiva a Tierra?
- Administrar y controlar
- Uniformidad
- Un modelo a copiar
- Jerarquía y la autoridad
- Las diferencias son posible amenazas
- Necesidad de encajar
¿Qué motiva a Fuego?
- Maravilloso, magnífico, extraordinario, excepcional, brillante

- Aspiración
- Grandiosidad
- Entusiasmo
- Sin registrar indicadores
- Confianza en sí mismo
- Orientado a resultados
- La ambición
- Ser directo, franco, sin vueltas
- El logro
¿Qué motiva a Aire?
- Muchas ideas
- Conectar, saltar de un lado a otro
- No seguir un orden
¿Qué motiva a agua?
- Ser suave
- No chocar, no imponerse, agradar
162
Capítulo 5 Automotivación
Si la motivación es el motor que enciende el

auto y me impulsa hacia el objetivo… en la
automotivación soy yo quien lo enciende,
La palabra motivación viene de mover,

moverse hacia... Siempre nos estamos moviendo,
pero a veces no tenemos claro hacia dónde o cómo
vamos a llegar allí donde deseamos. Clarificar el
objetivo y el camino son ayudas para la
automotivación.
Si yo soy quien tiene el motor, entonces puedo definir la INTENSIDAD y

la PERSISTENCIA de la acción.
MOTOR = Moverse en cierta Dirección con determinada

Intensidad y lograr la Persistencia
A menudo los trabajadores creen que su desmotivación proviene de

factores externos: mi jefe, el grupo de trabajo, el horario, etc. Ya vimos que
todos estos factores son importantes en la motivación.
Pero hay una fuerza interna, más poderosa aún, que si no está aceitada
desvía la mirada siempre hacia afuera. Si no estoy en paz conmigo y mis
objetivos… lo que sucede afuera me desborda.
Clarificar qué hago, para qué lo hago y cómo lo voy a hacer
Factor 1: El sentido de vida
Ante una situación límite, una crisis o enfermedad, solemos plantéanos

el sentido de nuestra vida y de nuestro quehacer. Sin embargo, no es
necesario esperar una crisis. Pregúntate:
¿Qué cambiarías en tu vida o en tu trabajo?

¿Qué pensarías si perdieras el empleo actual o si te quedar un año de vida?
163
Víctor Frankl, en su libro “El hombre en busca de sentido” sitúa la

voluntad de sentido como motivación última. El hombre es un ser que busca
sentido a la vida y que esta misma voluntad de sentido lo sostiene en la
existencia.
El verdadero sentido de la vida debe encontrarse en el mundo y no

dentro del ser humano o de su propia psique, como si se tratara de un sistema
cerrado.
En la medida en que el hombre se compromete al cumplimiento del

sentido de su vida, en esa misma medida se autorrealiza.
Factor 2: Conciencia de ti mismo
¾ Presta atención a cómo comienza tu día. ¿Cansado? ¿Optimista?

¾ Luego toma un rato a mediodía para observarte a ti mismo. ¿Cómo
estás? ¿Ha mejorado tu energía?
¾ Y luego, antes de dormir, repasa tu jornada. ¿Has disfrutado? ¿Ha sido
productiva?
La conciencia de ti mismo, es la habilidad de registrarte, de conocerte y

comprenderte. Y así podrás encaminarte hacia tus objetivos. Darte cuenta
cómo funcionas y ver si te gusta cómo eres o prefieres mejorar en algún
aspecto.
Este factor de autoconciencia puedes hacerlo en cualquier momento de

tu día regular: viajando en micro, o caminando por la calle, en la ducha, o
subiendo en ascensor. Lo importante es dedicar momento para ti y para medir
cómo estas moviéndote.
Factor 3: La chispa dentro de ti
Es la capacidad de encontrar en tu interior la fuerza necesaria para

hacer lo que eliges hacer. No siempre es lo que deseas, pero aun así has
decidido hacerlo.
Para eso revisa tus deseos, elige un paso y genera un compromiso

contigo mismo. Puedes hacerlo con un socio, un amigo, tu pareja: alguien que
te facilite ese encuentro personal con cierta frecuencia. Revisa con ese alguien
tu trabajo, tus logros y errores. A partir de ahí, date reconocimiento a ti mismo.
164
Algunos consejos según estilos
FUEGO
• Ten claro el sentido de tu tarea

• Averigua cuál es la recompensa (monetaria o no) si completas tu trabajo.
• Festéjate tus logros, compártelos con seres queridos
• Piensa en grande, siéntete vencedor.
• Cuando te caigas, sacúdete y empieza otra vez, lo más pronto posible
TIERRA
• Escribe tus planes en papel.

• Dedica tiempo a organizarte: cuáles son las metas y cómo las vas a
alcanzar.
• Se específico. Si no puedes tener claro cómo lo harás,…no serás tan
práctico como deseas.
• Fracciona tu tarea en pequeñas partes: debes poder pensar que son
manejadas fácilmente.
• Date permiso para equivocarte. Nadie lo hace bien la primera vez.
• Se simple, despójate de lo que no te es útil.
AIRE
• Piensa con claridad tus objetivos, separados y alineados con los de la

organización.
• Establece bases en la ladera de la montaña: son puntos de verificación
de tu progreso.
• Analiza cuáles son los caminos, siempre hay más de uno.
• Una vez que eliges un camino… suelta todos los demás: ¡no dediques
más tiempo a pensarlo!
• Usa tu sentido del humor. La risa y la ironía alivian la carga.
• Conversa con pares, escucha sus puntos de vista opuestos.
AGUA
• Descubre las tentaciones que te apagan la chispa: jugar, comer, “dar

vueltas”.
• Reconoce tus limitaciones. Fíjate metas reales, no sueñes con ideales.
• Date cuenta que tienes altibajos de emoción y eso trae pozos y
montículos de energía.
• Ponte plazos y ponle límites a los demás. No deje que una persona o
una tarea tome control sobre ti.
• Distingue con nitidez entre lo que no puedes y lo que no deseas.
165
Dinámica 33: A caballo motivado el cansancio no lo siente
Los refranes son dichos de origen popular que suelen encerrar

enseñanzas y sabiduría. Se recuerdan de memoria, tienen la fuerza de que no
es un pensamiento propio, sino de la vida, de los ancestros.
Muchos de ellos tienen como fuente el "Martín Fierro" de José

Hernández, en boca del propio Fierro o del Viejo Vizcacha, que da consejos a
sus hijos.
En esta dinámica apuntamos a que los participantes generen sus

propios refranes que les resulten motivantes y adecuados a esta era. .
Una vez que los han creado en equipos, cada uno puede seleccionar
algunos y colocarles un imán para que queden a la vista en su oficina o en su
casa.
Estos refranes pueden servir también, como leit motiv de una reunión,
jornada de capacitación o lema del mes.
1. Divide al grupo en subgrupos de 6 personas
2. En lo posible, busca que sean de estilos, edades y culturas diferentes.
3. Cada grupo recibe una lista de refranes populares. Hay una lista de
refranes conocidos en Argentina, en las próximas páginas. Tú puedes
confeccionar una lista que sea popular en tu país.
4. Los participantes pueden agregar más refranes que conocen

.
5. Luego el desafío es que los modifiquen en algún sentido que necesiten.
Por ejemplo, el refrán dice “Ante la duda abstente”. Si bien tiene su

sabiduría (No tomar decisiones en medio de dudas), en una organización
sería útil también un “Ante la duda, pregúntale”
En la siguiente página tienes una lista de refranes cambiados, creados por JLZ
Pitágoras
Y luego una lista de refranes populares
166
Lista de refranes cambiados
A caballo motivado, el cansancio no lo siente Refrán cambiado JLZ

A caballo regalado no se le miran los dientes
Ante la duda pregúntale. Refrán cambiado JLZ

Ante la duda abstente.
Dime con quién andas y te diré en que crees. Refrán cambiado JLZ
Dime con quién andas y te diré quién eres
El experto se ríe del improvisado. Refrán cambiado JLZ

El muerto se ríe del degollado
Mucho ruido, y poco creces. Refrán cambiado JLZ

Mucho ruido pocas nueces
Más vale prevenir que llorar. Refrán cambiado JLZ

Más vale prevenir que curar
Errar es humano, acertar es divino. Refrán cambiado JLZ

Errar es humano perdonar es divino
Lista de refranes populares
Ante la duda abstente.

Dime con quién andas y te diré quién eres
El muerto se ríe del degollado
Mucho ruido pocas nueces
Más vale prevenir que curar
Errar es humano perdonar es divino
Al que madruga, Dios lo ayuda
No por mucho madrugar amanece más temprano
Al pan, pan y al vino, vino
Al César lo que es del César y a Dios lo que es de Dios
No hay mal que por bien no venga
Más vale pájaro en mano, que cien volando
Tanto va el cántaro a la fuente, que la fin se rompe.
Nunca es tarde, cuando la dicha es buena
A quien Dios no le dio hijos, el diablo le dio sobrinos.
167
Dios lo cría y ellos se juntan

Cría cuervos y te sacarán los ojos.
La mentira tiene patas cortas
Mientras hay vida hay esperanza
Quien mucho abarca, poco aprieta
En casa de herrero, cuchillo de palo.
Al mal tiempo, buena cara
Para el hambre, no hay pan duro
A falta de pan, buenas son las tortas.
El pez, por la boca muere
A palabras necias, oídos sordos.
Agua que no has de beber, déjala correr
Nadie diga: de esta agua no he de beber
Cuatro ojos ven más que dos
Ojos que no ven, corazón que no siente
El ojo del amo engorda el ganado
Perro que ladra, no muerde
A buen entendedor, pocas palabras
Quien siembra vientos, recoge tempestades
A caballo regalado, no se le miran los dientes
Matar dos pájaros de un tiro
Haz bien, sin mirar a quíen
Hombre prevenido, vale por dos
Más vale maña que fuerza
La caridad bien entendida, empieza por casa
Quien mal anda, mal acaba
En boca cerrada no entran moscas
Mal de muchos, consuelo de tontos
Contigo, pan y cebolla
Aquí hay gato encerrado
No dejes para mañana, lo que puedas hacer hoy
El que las hace, las paga
Ser el último orejón del tarro
A lo hecho, pecho.
168
Dinámica 34: ¿Hacia arriba?
Este es un video de animación de Constantine

Krystallis.
Las imágenes son tan ilustrativas que no tiene ni

necesita diálogo.
Constantine dice:
En recuerdo a Navarro, el burro que tenían mi abuela y sus hermanas y que
allá por los años cuarenta tantas "perrerías" les hacía con su cabezonería
innata. Va por ti Abuela
Lo puedes ver en Youtube en http://www.youtube.com/watch?v=4EHYrrNxLOs

Recuerda la cara del burro cuando le carga el último canasto de

peces. ¿Conoces esa sensación?
El dueño no se sube al burro. Hace todo el camino a pie. ¿Cómo ves

esto en tu vida? ¿Sientes que te sobrecargas?
¿Qué desmotiva al burro? ¿Con qué situación propia asocias esa

emoción?
¿Qué acciones hace el dueño del burro para que este se mueva? (lo
empuja, le pega, lo invita) ¿Cómo las traducirías en tu trabajo?
¿Qué haces cuando como al burro te das cuenta que el camino que
resta para terminar un trabajo, es largo y cuesta arriba?
¿Qué sería para ti el equivalente a la música para el burro?
¿Qué le pasa al dueño cuando pone la música?
¿Qué significado tiene para ti lo que hace el burro cuando se da cuenta

de que se cayeron los pescados?
¿Con qué situación asociarías esto en tu vida laboral o personal?
169
“El burro griego” ¿Cómo se hace?
1. Muestra el video “El burro griego” a los participantes
2. Léeles el siguiente párrafo del libro “La sabiduría de las emociones” de

Norberto Levy. Página 92.
Una sencilla metáfora que ilustra esta relación (del exigente y el

exigido) es la del jinete y el caballo. El aspecto exigente es como
el jinete que quiere llegar hasta una colina que le atrae y que se
encuentra a unos kilómetros de distancia. Se siente tan atraído
por esa meta que deja de percibir a su caballo (que representa
aquí el papel del exigido). El jinete no mira si este tiene hambre o
sed o está cansado. Inicia su galope dando por sentado que su
caballo se halla en condiciones de llegar y solo está esperando
sus indicaciones para hacerlo.
3. Luego cuéntales que podemos identificarnos en el video con los dos

personajes:
a. El dueño que decide subir al pueblo de arriba
b. El burro que hace el trabajo
4. Divide al grupo en dos y asígnales un personaje: la mitad verán al burro

y la mitad al dueño.
5. Vuelve a proyectar el video, ahora con la siguiente consigna: “Miren la

motivación desde la óptica de su personaje.”
6. ¿Cómo es el vínculo de tu personaje con el otro? ¿Qué acciones

influyen en el vínculo? Por ejemplo: cuando el burro se sienta está
diciendo “No quiero”
7. Lleva la conversación a
o la sobrecarga
o la exigencia o pedido
o el auto estimulo
o la regulación de las emociones
o la percepción de no puedo
o la decisión compartida
o la frustración
o la diversión, dejarse llevar
o el error
170
Diálogo interno y motivación
Son frases que pasan muy rápidamente por nuestra mente y en general
no las percibimos conscientemente. Aun así nos impactan ¡Y mucho! Van
influyendo en nuestro estado de ánimo y en nuestra estima.
Al escuchar esas frases, una y otra vez, con la fuerza de que es cierto,
se va conformando una verdad interna. Una verdad sobre nosotros mismos, o
sobre los demás, o sobre el mundo. Y luego actuamos como esa persona que
creemos que somos, o con esas personas que creemos que hay allí afuera.
Cada vez que nos encontramos en una situación, sobre todo si es

nueva, se activa esta voz que evalúa lo que sucede. Emite juicios sobre
nosotros mismos, sobre los demás o sobre la situación en sí.
Esa evaluación está basada en hechos y percepciones del pasado: la

mente compara el hoy con la experiencia anterior para adecuarse a esta
situación nueva. El objetivo pareciera ser protegernos y prepararnos. Pero, a
menudo nos limita, paraliza y asusta. Nos resta energía.
Esa vocecita que nos habla, a veces en primera persona (No puedo) y a
veces en segunda persona (No puedes) se la pasa juzgando las situaciones:
especulando, sospechando, quejándose, rindiéndose, criticando y
descalificando a nosotros mismos o a los demás.
A través de estas dinámicas podrás transformarte en un observador

externo de esa voz, de manera que no juzgues lo que la voz dice. Simplemente
lo escuches y lo comprendas. De esa manera quitamos las frases del “Piloto
automático” y las “ponemos sobre la mesa”.
Las personas se animan a sí misma, o se castigan, casi sin notarlo.

Pueden ser frases positivas, posibilitantes, de esperanza, que inducen a la
acción, a las que llamaremos diálogo interno tónico o bien frases negativas,
limitantes, con miedos, y dudas, a las que llamaremos diálogo interno tóxico.
El diálogo interno nos puede llevar a unas nuevas tierras o hundirnos en el
naufragio.
A través del diálogo interno nos hablamos:

- sobre nosotros mismos (No voy a poder),
- sobre los demás (Este tipo es un desastre)
- o nos explicamos el mundo (En esta empresa es imposible).
Con este diálogo interno:

- Nos impulsamos (Sé que puedo),
- Deseamos (Me quiero ir),
- Nos calmamos (No pasa nada),
- Nos ponemos ansiosos (No voy a llegar nunca),
171
- Nos rebajamos (No sirvo para esto),

- Nos asustamos (¿Y si me echan?),
Dinámica 35: Escucha tu diálogo interno
Dado lo importante del diálogo interno, la clave es aprovecharlo.
Porque no nos sirve decirnos cosas en las que no creemos. Si me digo

“Tú puedes” pero no lo creo, no funcionará. Podemos ser más afectuosos con
nosotros mismos, pero es importante hacerlo sin mentirnos.
Desarrollo:
1. Cada participante está sentado con hojas y bolígrafo a la mano
2. Pide a cada participante que busque una anécdota que lo haya

conmovido, en la cual él haya sido el protagonista.
3. Luego, dile que la repase mentalmente, como si estuviera sucediendo

nuevamente.
4. Pídele que recuerde cuál era su diálogo interno en aquella ocasión.
5. Lo escribe en su hoja separando el diálogo tónico y el tóxico.
Si algún participante tiene dificultades para recordar su diálogo interno

prueba lo siguiente:
A. Que se siente derecho con los ojos abiertos
B. Con la cabeza derecha la cara hacia delante y (la coronilla apuntando al

techo) pídele que baje la vista hacia abajo y a la izquierda. Sin cerrar los
ojos.
Según estudia la PNL Programación Neurolingüística), cuando una

persona lleva la vista hacia abajo y a la izquierda, se conecta con el
diálogo interno (Internal dialogue).
172
En las siguientes dinámicas realizaremos tres ajustes sobre las frases

del diálogo interno “tóxico”
Dinámica 36: Háblate en primera persona
Cada persona está tan habituada a la forma de hablar de su propio

diálogo interno, que se sorprende al enterarse de que no todos hablan igual.
La mayor parte de las personas se hablan a sí mismos. Pero veremos que hay
una gran variedad de opciones, y qué hacer en cada caso.
Algunos se hablan en 1º persona del singular: Yo

Se dicen frases como:
- Soy un tonto,
- No sirvo para esto
- No me tienen en cuenta
- etc.
Algunos se hablan en 2º persona del singular: Tú, Vos o el nombre de la

persona
Se dicen cosas como:
- Gaby tenés que…
- Estás un poco grande…
- No le respondas
- Etc.
Algunos se hablan en 3º persona del singular: él, ella, o el nombre de otro

Se dice frases del estilo:
- Qué bruto que es
- No cumple con lo que dijo
- MI jefe no me valora
- Etc.
Algunos se hablan en 1º persona del plural: Nosotros o nosotras

Se dice:
- Tenemos que hablarlo
- No podemos tolerar…
- Etc.
Algunos se hablan en 3º persona del plural: ellos o ellas

Se dice:
- Se van a dar cuenta…
- Ellos no hacen nada …
- Etc.
También puede pasar que la persona se diga “Frases hechas” que no tienen
como sujeto a una persona sino al mundo o la vida:
173
Se dice:
- Todo vale
- La vida es una lucha
- Etc.
La estrategia que proponemos es pasar el diálogo interno a 1º
persona del singular: YO. Veamos por qué.
El diálogo interno lo produce una

subpersonalidad que, aunque no lo parezca tiene
una intención positiva hacia la persona. Aunque
grite, insulte o desvalorice,… hay algo que tiene
que decir y posee una misión.
Estas dinámicas tienen el objetivo de

enterarnos de esa misión. Ya que, una vez que
sepamos para qué lo hace, encontraremos alguna
manera más efectiva de que lo logre.
El cómo lo hace no tiene que opacar

que tiene un fin valioso para qué lo hace.
Ese personaje que habla en el diálogo interno es efectivo para

conmovernos. Pero, puede ser inefectivo para hacernos cambiar de acción.
Un paso necesario para que su voz se escuche es que diga YO.

Aunque es una opinión, un juicio infundado sobre mí mismo,… aún así
es más potente si dice yo, que si dice nosotros, él o la vida. Al pasar el diálogo
interno a 1º persona del singular le quitamos parte de la campana de vidrio que
impide que su voz produzca algún efecto.
Si bien, por un lado queremos cuestionarlo, debatir con él, objetar sus
opiniones, sacarlo de las sombras…. Por otro lado necesitamos que nos diga
algo claro y sincero.
174
Háblate en 1º persona ¿Cómo se hace?
Para esta dinámica necesitas saber las frases típicas del diálogo interno
de los participantes. Para ello puedes pedirles que presten atención durante
una semana y traigan sus frases anotadas.
No hacen falta muchas, con una alcanza.
Buscamos en los enunciados ¿QUIÉN ES EL SUJETO DE LAS

ORACIONES? ¿Sobre quién habla?
Agruparemos las estrategias en cinco:
A B C D E
1º persona 2º persona 1º persona del 3º persona La vida
singular YO singular TÚ plural singular ÉL
NOSOTROS 3º persona
plural ELLOS
8. Pide a cada participante que tome la frase o las frases de su

diálogo interno.
9. Pídele que se pregunte ¿De quién habla el diálogo interno?

Detectará de quién habla. Luego, para que activen recursos
internos, pasará las frases a la primera persona del singular: Yo
10.Es importante que el consultante diga EN VOZ ALTA las frases a

medida que las va convirtiendo. De esa manera podrá sentir física
y emocionalmente cuál es el tipo de frase que le resulta
adecuada.
A. Si alguna de las frases está dicha en 1º persona singular YO…

deja la frase como está.
Se dice opiniones de sí mismo. Esas opiniones nos interesan: tenemos

que traerlas a la luz y averiguar qué parte de la persona dice esas
frases.
B. Si alguna de las frases está dicha en 2º persona singular TÚ

…pasa la frase a 1º persona del singular
175
La persona opina sobre sí misma, pero visto desde un observador

externo. A menudo puede atribuir esas frases a alguien que las dijo, o que las
hubiera dicho.
Si alguien me dice lo que opina o lo que tengo que hacer, la frase pierde
fuerza. Tenemos que proponer al consultante que las pase a 1º persona del
singular: Yo.
- Gaby tenés que… > - Tengo que…

- Estás un poco grande… > - Estoy un poco grande
- No le respondas > - No le respondo
C. Si alguna de las frases está dicha en 1º persona del plural

NOSOTROS …pasa la frase a 1º persona del singular
Igual que en el caso anterior, la persona habla sobre sí misma pero

diluido en un nosotros. Tiene menos fuerza decir “Vamos a…”, que decir “Voy
a…”
Llevar la acción a un grupo, que quizás no existe, le resta efectividad a la frase.
A menudo, cuando habla de nosotros el consultante se refiere a sí

mismo y al otro con quien tiene una dificultad. Como sucede en la frase
“Tenemos que hablarlo…”. Nuevamente, la clave es que yo me proponga
cosas u opine sobre mí mismo.
Proponemos al consultante que pase las frases a 1º persona del

singular: Yo
- Tenemos que hablarlo > - Tengo que hablarlo
- No podemos tolerar… > - No puedo tolerar…
D. Si alguna de las frases está dicha en 3º persona singular ÉL o 3º

persona plural ELLOS…pasa la frase a 1º persona del singular
En este caso el enfoque del consultante se dirige hacia la conducta o las

intenciones del otro. ¡Poco probable que cambie algo, si está esperando que el
otro cambie!
Proponemos al consultante que pase las frases a 1º persona del

singular: Yo.
Fíjate que en estas cuatro frases agregamos el YO seguido de algún

verbo que le permita meterse adelante en la oración: yo opino, creo, considero,
noto, veo, percibo, etc. O sus variantes: a mí me parece, a mí me disgusta, me
llama la atención, etc.
176
- Qué bruto que es > Yo lo veo (o lo siento) bruto

- No cumple con lo que dijo > Yo considero que él no cumple
- Se van a dar cuenta… > Yo creo que se dan cuenta
- Ellos no hacen nada … > Yo opino que no hacen nada
En cambio, en las frases siguientes hacemos uso de la “Voz pasiva”.
- MI jefe no me valora > Yo no soy valorado por mi jefe

- Me enreda cuando habla > Yo soy enredado por X cuando
habla
E. Si alguna de las frases habla de “La vida”…pasa la frase a 1º

persona del singular
Cuando la frase es tan impersonal que no habla de nadie sino del

mundo, podemos ver que la vocecita del diálogo interno está en una campana
de cristal, en la que el cristal es muy grueso.
Ese personaje del diálogo interno, cuando me habla de él o de ellos, no

me mueve a actuar. Cuando me habla del mundo… el impulso a la acción es
aún menor.
- La vida es una lucha > Yo creo que la vida es lucha

- El mundo es complicado > Yo siento complicación a mi
alrededor
Resumiendo:
1. Toma, una a una, las frases del participante.
2. Repasa en cada caso cuál es el sujeto de la oración.
3. Pídele que acomode las frases que no están en 1º persona del
singular, para que tengan sujeto Yo
4. El participante dice EN VOZ ALTA la nueva frase, para chequear
como le suena.
5. Es probable que tenga que acomodar un rato la frase hasta que le
suene que refleja lo que piensa o siente.
177
Dinámica 37: Háblate en forma asertiva
En la mayor parte de los casos, las fases del diálogo interno afirman. O
niegan.
- Soy un tonto
- No puedo permitir esto
Las preguntas
Cuando el diálogo interno pregunta, no está emitiendo un juicio u

opinión. Sino asombro.
Nos muestra que esta parte se sorprende de lo que sucede. Como en

general apuntamos a un diálogo interno habitual, el hecho de que esta parte se
vea sorprendida es llamativo. ¿Cómo puede sorprenderse si esto le sucede a
menudo?
¿Puede ser que “sorprenderse” cada vez sea una manera de producir
menos efecto?
- ¿Por qué no lo hiciste antes?

- ¿Con el dinero qué vas a hacer?
- ¿Por qué se enoja?
- ¿Para qué se pone así?
Si el diálogo interno se sorprende cada vez, no nos

moviliza a actuar. Como vimos en el paso anterior, todo lo que
atenúe al diálogo interno, lo deja gritando solo.
Nora probó pasar su diálogo interno de preguntas a afirmaciones. Unos

días después me contaba:
Nora: En la pregunta me quedo enganchada. En la afirmación, me es más fácil

salir a la acción. Me permite accionar más rápidamente, así que lo estoy
poniendo en práctica
178
Háblate en forma asertiva ¿Cómo se hace?
1. Haz notar a tus alumnos que el diálogo interno pregunta.
- Es extraño que se pregunte ¿No?

- ¿Es una situación nueva?
- ¿Entonces para qué pregunta?
2. Pidamos a la persona que piense las mismas frases afirmativamente, para

ver qué sucede.
- ¿Qué sucedería si en lugar de preguntarlo lo afirma?
3. Para pasar las frases a afirmativas o negativas, a veces hay que

“acomodarlas”. Veamos cada ejemplo
- ¿Por qué no lo hiciste antes? > No lo hiciste antes

- ¿Con el dinero qué vas a hacer? > No sabes cómo vas a conseguir dinero
- ¿Por qué se enoja? > Se enoja
- ¿Para qué se pone así? > Se pone así
4. Puede ser que luego de pasar una interrogación a afirmación, hagan falta
más indagaciones.
A. En el caso “¿Por qué no lo hiciste antes?” O “¿Con el dinero qué vas a

hacer?” hará falta pasar la frase a 1º persona del singular
- ¿Por qué no lo hiciste antes? > No lo hiciste antes > NO LO HICE ANTES
- ¿Con el dinero qué vas a hacer? > No sabes cómo vas a conseguir dinero >
NO SÉ CÓMO HACER CON EL DINERO
B. En el caso “¿Por qué se enoja?”, luego pasar a la 1º persona del singular
- ¿Por qué se enoja? > Se enoja > YO LO SIENTO ENOJADO
C. En el caso “¿Para qué se pone así?” hay doble trabajo: pasar a la 1º

persona del singular y luego indagar la palabra inespecífica: así.
Pregunta: ¿Cómo es así, que se pone?

Respuesta: Como una bestia
- ¿Para qué se pone así? > Se pone así > LO VEO COMO UNA BESTIA
179
Resumiendo:
Para poder pasar a la acción es importante que el diálogo interno afirme.

Si las frases están en forma de preguntas, pasarlas a afirmaciones o
negaciones.
1. Explica al alumno la necesidad de que el diálogo interno sea asertivo

2. Toma, una a una, las frases. Repasa en cada caso cuál de las frases
es una interrogación.
3. Pídele que rearme las frases de manera que afirmen (o nieguen)
4. El consultante dice EN VOZ ALTA la nueva frase, para chequear
como le suena.
suene que refleja lo que piensa o siente
180
Dinámica 38: Háblate en tiempo presente
En algunas ocasiones las frases del diálogo interno se expresan en

tiempo pasado o en futuro:
- Si hubiera invertido… - Voy a invertir cuando …

- No lo vi - Ya habrá llegado
- He pasado por eso
- Yo quería ir
El uso de algún tiempo pasado o futuro puede implicar que no hay

acciones disponibles hoy.
Háblate en tiempo presente ¿Cómo se hace?
¿En qué tiempo verbal habla el diálogo interno?

Para que sea asertivo, las frases deberán estar en tiempo presente
1. Haz notar a los participantes que el diálogo interno habla en tiempo pasado o
futuro.
- ¿En qué tiempo verbal está la frase: presente, pasado o futuro?
2. Pidamos a la persona que piense las mismas frases en tiempo presente. Nos
resulta muy interesante cómo las transforma en ¿Qué sucede hoy con esto?
A menudo descubre que hoy es posible
- Si hubiera invertido > Puedo invertir hoy
A veces se da cuenta que sigue en la misma situación
- No lo vi >Sigo sin entender cómo sucedió
Y en otras aquilata lo que sucedió
- He pasado por eso > Tengo la experiencia

> Soy quien soy por ese dolor que pasé
También sucede que el pasado es irrecuperable, pero se abren

opciones.
- Yo quería ir > Hoy no tengo posibilidad de ir

> Puedo ir a otro lado similar
181
Como ves, en cada caso la transformación de la frase al presente,

generó nuevas comprensiones de lo que aún no puede o de lo que sí puede
hacer.
Resumiendo
1. Toma, una a una, las frases. Repasa en cada caso cuál de las frases
no está en tiempo presente.
2. Pídele que rearme las frases de manera que la acción suceda ahora.
3. El consultante dice EN VOZ ALTA la nueva frase, para chequear
como le suena.
suene que refleja lo que piensa o siente.
Si quieres leer más sobre “Diálogo interno”
- lee el Manual “El laberinto del diálogo interno”
- o pídenos información a pitágoras@.capacitacion-juegos.com.ar
182
Dinámica 39: La imaginación a favor o en contra
En esta dinámica usaremos varias viñetas de Quino. En ellas el

protagonista es Felipe, que se agobia a sí mismo pensado e imaginando.
Felipe es un chico fantasioso, generoso. También es reacio a ir a la

escuela y hacer tareas. Quino nos cuenta las jugarretas que le hacen sus
fantasías e ideas. Pasa mucho tiempo construyendo mundos de fantasía que lo
absorben y lo distraen, a veces se hunde por el agobio del futuro, y otras veces
es salvado por sus héroes de la imaginación. También es su imaginación la
que lo vuelve un indeciso
Estas frases de Felipe te explican su forma de ser:
"No dejes para mañana el tratar de encajarle a alguien lo

que tienes que hacer hoy."
"¿Por qué justo a mi tenía que tocarme ser yo?"
"Hasta mis debilidades son más fuertes que yo."
"La voluntad debe ser la única cosa en el mundo que
cuando está desinflada necesita que la pinchen."
1. Divide a los participantes en grupos pequeños de 4 o 5 personas.
2. Entrega a cada grupo una de las viñetas de Felipe. Pídeles que

conversen sobre lo que les provoca esa historieta.
3. Luego comentan sus conclusiones sobre el grupo grande. ¿Cómo

impacta este tema en tu automotivación?
183
Viñeta 1: Felipe se agobia a sí mismo imaginando su futuro.

¿Te pasa a ti? ¿Cómo impacta este tema en tu automotivación?
…………………………………………………………………………………………
Viñeta 2: Felipe se imagina maneras de evitar lo que no desea hacer

184
Viñeta 3: Felipe pide consejo y se confunde más que antes

……………………………………………………………………………………….
Viñeta 4: Felipe es condenado y rescatado, hay un villano y un héroe.

¿Te pasa a ti? ¿Cómo impacta tu diálogo interno en tu automotivación?
185
Viñeta 5: Felipe ve la chica que le gusta y se mueve hacia ella y luego se aleja
de ella.
¿Te pasa a ti? ¿Te sientes atraído y rechazado? ¿Cómo impacta esto en tu
automotivación?
…………………………………………………………………………………………….
Viñeta 6: Felipe tiene un deseo. Y se imagina qué sucedería si lo logra.

¿Te pasa a ti? ¿Tus deseos son coherentes contigo? ¿Cómo impacta esto en
tu automotivación?
186
Artículo: Demorar la satisfacción inmediata
Daniel Goleman en su famoso libro La inteligencia emocional, analiza la

capacidad de demorar el impulso como parte de la habilidad de controlar las
emociones.
En base al estudio realizado por el psicólogo Walter Mischel en la

década del 60 en un jardín de infantes del campus de la universidad de
Stanford, en el que los niños que pudieron postergar la satisfacción de un
deseo, tuvieron resultados superiores al terminar la escuela.
La prueba del bombón: “Imagínese que tiene cuatro años y alguien le

hace la siguiente proposición: Si espera a que esa persona termine la tarea que
está haciendo, podrá recibir dos bombones de obsequio. Si no puede esperar
sólo recibirá uno, pero podrá recibirlo de inmediato.
Éste es un desafío que, sin duda, pone a prueba el alma de cualquier

criatura de cuatro años, un microcosmos de la eterna batalla que existe entre el
impulso y la restricción, el yo y el ego, el deseo y el autocontrol, la gratificación
y la postergación. La elección que hace el niño constituye una prueba
reveladora; ofrece una rápida interpretación no sólo del carácter, sino también
de la trayectoria que probablemente seguirá a lo largo de la vida”.
Este estudió siguió la trayectoria de los niños hasta que terminaron la

secundaria. Àlgunos de esos niños fueron capaces de esperar interminables
quince o veinte minutos que el experimentador tardó en regresar. Con el fin de
ayudarse en su lucha se taparon los ojos para no tener que ver la fuente de la
tentación, o apoyaron la cabeza en los brazos, hablaron solos, cantaron,
jugaron con las manos y los pies, e incluso intentaron dormir. Estos valientes
niños en edad preescolar consiguieron la recompensa de los dos bombones.
Pero otros, más impulsivos, se apoderaron del único bombón, casi

siempre pocos segundos después de que el experimentador saliera de la
habitación para terminar su "tarea".'
Como lo explica Goleman, fue notable la diferencia entre los que

dominaron sus impulsos y los que no lo hicieron.
“Los que habían resistido la tentación a los cuatro años, como

adolescentes eran más competentes en el plano social: personalmente
eficaces, seguros de sí mismos y más capaces de enfrentarse a las
frustraciones de la vida.
Tenían menos probabilidades de derrumbarse, paralizarse o

experimentar una regresión en situaciones de tensión o ponerse nerviosos y
187
desorganizarse cuando eran sometidos a presión; aceptaban desafíos y

procuraban resolverlos en lugar de renunciar, incluso ante dificultades;
confiaban en ellos mismos y eran confiables; tomaban iniciativas y se
comprometían en proyectos. Y más de una década después aún eran capaces
de postergar la gratificación para lograr sus objetivos.
Aproximadamente la tercera parte de los chicos, los que se quedaron

con el bombón mostraron estas cualidades en menor medida y, en cambio,
compartían rasgos psicológicos relativamente más conflictivos.
Durante la adolescencia mostraron más inclinación a rehuir los contactos

sociales; a ser tercos e indecisos; a sentirse fácilmente perturbado por las
frustraciones; a considerarse `malos' o ìnútiles' a adoptar actitudes regresivas
o quedar paralizados por el estrés; a ser desconfiados y resentidos por no
òbtener lo suficiente'; a ser propensos a los celos y a la envidia; a reaccionar
en forma exagerada ante la irritación con actitudes bruscas, provocando así
discusiones y peleas.
Y aún después de todos esos años seguían siendo incapaces de

postergar la gratificación”
188
Dinámica 40: El test del bombón
¿Te comerías la golosina o esperas que sean dos?
El test del bombón (o en este caso del malvavisco) es

un famoso experimento que consiste en ofrecer un premio
comestible a un niño de cuatro años con la promesa de que si
es capaz de esperar cierto tiempo sin comerlo obtendrá otro
premio mayor.
No todos los niños esperan, y según los estudios llevados a cabo, se ha

demostrado estadísticamente que quienes pasan el test suelen alcanzar mayor
competencia y éxito en etapas posteriores de la vida.
El vídeo nos muestra las divertidas caras de los niños durante esos
interminables 20 minutos de espera. No dejan de mirar ni por un segundo la apetecible
golosina…
Y tú en su lugar… ¿habrías esperado?
Puedes verlo en youtube en:
http://www.youtube.com/watch?v=QX_oy9614HQ
189
Capítulo 6 La motivación en las generaciones

Así como en el capítulo 4 vemos cómo se motivan las personas de
acuerdo a sus estilos visto desde los cuatro elementos, en este capítulo
analizaremos los intereses y motivaciones de las personas según la generación
que pertenecen.
En este momento trabajan en las empresas y organizaciones cuatro

generaciones:
• Los seniors o veteranos (Nacidos aproximadamente entre 1922-1943)
• Baby boomers (Nacidos aproximadamente entre 1944- 1960)
• Generación X (Nacidos aproximadamente entre 1961- 1980)
• Generación Y (Nacidos aproximadamente entre 1981 – 2000)
¿Qué características definen a cada una de estas generaciones?

¿Qué cosas las motivan?
Los seniors o veteranos, que hoy son las personas mayores de 70

años, se caracterizan por ser conservadores, trabajadores y estructurados,
prefieren las reglas claras.
Se formaron en un mundo donde había buenos y malos, de grandes

guerras o guerras frías. Buscan el orden y mantener una estructura jerárquica.
La autoridad deviene de la edad y la experiencia. El éxito se identifica con la
cantidad de ingresos materiales acumulados.
Son leales, formales, siguen las normas al pie de la letra. Creen en el

sacrificio para lograr una recompensa al final según el esfuerzo empeñado.
Representan el 4 % de la fuerza laboral, pero si todavía están en ejercicio es
porque ocupan cargos jerárquicos.
Para motivarlos es importante tomarse tiempo en el contacto personal.

Si el mensaje es escrito, es mejor en papel que por un medio electrónico. Es
bueno que sociabilicen durante sus tareas. Los premios tienen que ser
formales como placas u otro reconocimiento explícito y público.
Conservadores trabajadores estructurados siguen blanco y

reglas negro
orden estructura experiencia acumular Sacrificio
jerárquica
190
Los Baby boomers hoy tienen entre 53 y 69 años. Son la generación

que nació después de la Segunda guerra mundial. Los hippies en el mundo o la
generación de los jóvenes de los años 70 en Argentina y Latinoamérica.
Se caracterizan por creer en el desarrollo personal y en el crecimiento

continuo. Tienden a ser optimistas, idealistas, consideran la espiritualidad y el
significado de la vida como algo importante.
Buscan la auto gratificación y ser centro de atención. Aprecian el trabajo

en equipo. Son políticos y generan adhesión desde lo emocional. Cuando están
en algo que les gusta suelen ser adictos al trabajo. La autoridad deviene de los
resultados
Representan el 27% de la fuerza laboral. ¿Cómo incentivarlos?

Darles la posibilidad de demostrarse a sí mismo y a los demás su valor. Buscar
incentivos que den status como viajes al exterior, autos o alojamiento en
hoteles de muchas estrellas, etc.
Escuchar sus sugerencias y apoyarlos en sus metas para que logren el

reconocimiento dentro de la empresa. La participación y el compromiso de
todos los integrantes los motiva. Premiar el compromiso y el resultado su
trabajo.
optimistas idealistas significado centro de resultados

de la vida atención
adictos valor status reconocimiento crecimiento
continuo
La generación X son los adultos que hoy tienen entre 33 y 52 años.

Esta generación se vio afectada por el bombardeo del consumismo de los años
80 y 90, la llegada de Internet, y la globalización de las comunicaciones y la
información.
Crecieron con el zapping, la variedad de ofertas de los multimedios y así

se acostumbraron a la multitarea. Buscan el equilibrio entre su vida personal y
su trabajo. A diferencia de los Baby boomers, ellos trabajan para vivir y no
viven para trabajar.
Ven las cosas con cierto escepticismo. Tienen desconfianza en las

organizaciones, conocieron la experiencia del desempleo de sus padres.
La autoridad deviene del conocimiento técnico y el logro personal.
191
Necesitan opciones y flexibilidad, prefieren la libertad a la supervisión estricta y

directa. No se intimidan ante la autoridad, pueden llegar a desafiarla. Tienen
una mentalidad global, se sienten más cómodos con lo informal.
Representan el 60% de la fuerza laboral. Los motiva tener muchos

proyectos y focos de atención, en los que ellos puedan determinar prioridades.
Es importante darles un feedback constructivo en forma reiterada.
Hay que permitirles tiempo para otros intereses que los diviertan dentro y
fuera del trabajo. Proveerles tecnología de última generación que ellos puedan
manejar, lo interpretan como una inversión en ellos. No buscan status pero sí
reconocimiento.
multitarea equilibrio informal escepticismo conocimiento

desconfianza
opciones flexibilidad libertad Desafiar global
autoridad
Gen X y Gen Y
La generación Y son los jóvenes entre hoy tienen entre 15 y 31 años.

La capacidad de entenderlos determinará el futuro de las organizaciones dado
que será la fuerza laboral principal dentro de unos años.
Es una generación de niños deseados y protegidos por una sociedad

preocupada por su seguridad.
Gran parte son los nativos digitales. Viven en la interactividad, de la

publicidad extendida a través de las recomendaciones de sus amigos, por
192
Facebook, los foros y grupos que comparten por Internet. Es allí donde acuden
a enterarse de lo que es "cool", de las ofertas de trabajo, de que comprar, etc.
Confían en la colaboración en red, más que en la organización. La

autoridad es descentralizada, cambiante, temática y colaborativa
Valoran la diversidad. Las generaciones pasadas se caracterizaban por

la uniformidad con la que recibían los mensajes, las modas, la música, los
medios informativos (radio, televisión, revistas, carteles, etc.) eran los difusores
que uniformaban las modas. La Generación Y, por el contrario, se caracteriza
por la multiplicidad de ofertas, incluso en profesiones, tecnicaturas gran parte
de ellas más relacionadas con lo creativo y el hemisferio derecho.
Son optimistas y cooperativos. La participación y la conciliación son

valores significativos para ellos. Creen que saben interrelacionarse pero estas
vinculaciones son efímeras y poco profundas. Están interconectados con todos,
pero no hay vínculos profundos con ninguno.
Son seguros de sí mismos, energéticos, desprejuiciados, viven más en

el aquí y ahora. Demasiado protegidos y por eso más débiles y vulnerables.
Son más propensos a cambiar de trabajo.
La tecnología, Internet, les da un poder a los jóvenes de hoy que no

existía antes. Por otro lado leen muy poco y sus destrezas de escritura son
mínimas.
Son el 9% de la fuerza laboral. Hace falta conocer sus metas personales

para integrarlas a las de la empresa. Proveerles capacitación, establecer
programas de mentorías.
La formación ya no tiene que estar orientada hacia “el qué” (los

contenidos), sino hacia “el cómo” (la forma de abordar la información y el
conocimiento). Formarse en el qué es prepararse para responder. Educar en el
cómo es prepararse para preguntar.
interactividad colaboración descentralizada cambiante diversidad

en red
participación conciliación vínculos Aquí y Débiles,
efímeros ahora vulnerables
193
Gen Y
Cómo ven los Baby Boomers a los trabajadores de la Generación Y
• Piensan que no les importa el trabajo. Lo único que quieren es divertirse,

pasarla bien, y hacer amigos.
• Quieren ser Gerentes hoy o tener enseguida su propio emprendimiento.
• Dicen cualquier cosa, en cualquier momento, a quien sea.
• Están todo el día con facebook, twitter, skype y el celular.
• No tienen compromiso con nada.
Cómo ven los de la Generación Y a los Baby Boomers
• No tienen vida
• Hace mil años que están haciendo lo mismo
• Dan todo por una empresa que no hace lo mismo por ellos
• Lo único que les importa es el dinero y el poder
• No les importa las personas
• No saben usar la tecnología
194
Dinámica 41: Dame un ejemplo
TÍTULO Dame un ejemplo
Es ideal para.... Motivación, creatividad
Sinopsis Dado un concepto y una categoría definida, los

participantes asocian libremente otras palabras, abriendo el
debate sobre los temas jugados
Objetivos • Conocer los mapas de cada persona

• Enunciar ideales y motivaciones
• Debatir valores
• Es ideal para comprender aspectos generacionales
Cantidad jugadores De 5 a 25 personas En grupos de 4 a 6 personas
Elementos Cartas rojas que tiene una lista de sustantivos o frases

Que figuran en el adjunto 1, al final de esta planilla.
Cartas azules, que indican una categoría: acción,

personaje, Lugar, organización, animal
Cartas verdes que están en blanco para que las rellenen

los participantes
Tiempo 30 minutos
Espacio Salón con mesas y sillas para cada participante
Preparación del Los jugadores se reúnen en grupos pequeños

juego Cada grupo dispone de 3 paquetes de cartas: rojas,
azules y verdes

1. Reúne a los participantes en grupos de 4 a 6
personas
195
Desarrollo del 2. Cada grupo dispone de tres paquetes de cartas

juego a. Cartas rojas: Cada una tiene un sustantivo,
expresado en una palabra o frase. Por
ejemplo: Innovación
b. Cartas azules: Cada una tiene una categoría:
Acción, Personaje, Lugar, Institución, Animal,
etc.
c. Cartas verdes: están en blanco y son para que
las llenen los participantes. Se entrega una a
cada jugador por cada ronda de juego
3. Se mezclan las cartas rojas y azules por separado
4. Un jugador toma la primera carta roja, que define el

concepto y la coloca boca arriba a la vista de todos.
5. Luego da vuelta una de las cartas azules, que define

la categoría.
6. Entonces cada participante toma una carta verde y

escribe en ella un concepto que corresponda a ese
sustantivo y categoría.
7. Escribirá de una a tres palabras. Fíjate en estos

ejemplos:
a. Innovación/ Acción: Anotarán una acción que
consideran innovadora. “Proyecto teletrabajo”
b. Innovación/ Personaje: Anotan una persona
famosa o conocida por ellos que consideran
innovadora. Por ejemplo, Bill Gates
c. Innovación/ Lugar: Anotan un lugar que pueda
resultarles innovador. Por ejemplo,
Disneylandia o Silicon Valley
d. Innovación / Institución: Aquí anotarán un
organismo, empresa u organización
innovadora Por ejemplo Apple
8. Innovación / Animal: Buscarán una metáfora, un
animal que puedan considerar innovador. Por
ejemplo, un castor
Luego se muestran las cartas verde escritas. Cada
uno vota por cuál tarjeta verde le parece más
asociada a la palabra roja.
9. El mecanismo se repite con una nueva carta roja y
otra carta azul
196
Cierre
Se cuentan cuántos puntos recibió cada tarjeta verde y
se le anotan al jugador que la escribió.
El que recibe más puntos es el ganador.
Luego se debate. Cada participante explica alguna de

las asociaciones que realizó
En la guía para la reflexión de esta dinámica hay una

serie de preguntas sugeridas para generar el debate
Reflexión
¿Cómo se sintieron durante el juego?
¿Cuáles tarjetas les resultaron más difíciles de decidir?
¿En cuáles hubo más coincidencia?
¿En cuáles hubo más diferencias? ¿A qué lo atribuyes?
¿Qué asociaciones les resultaron más sorprendentes?
¿Qué conceptos escribirían (en las tarjetas verdes) las

personas de generación Y, X, Baby Boom o Seniors?
Variantes
Variante 1. Se puede votar por la propia pero no se
cuenta después en el puntaje
Variante 2. Cada persona ya tiene un rol asignado y hace

las asociaciones desde ese rol Por ej. Pertenecen a una
de las generaciones.
Variante 3. Completa las tarjetas verdes con

asociaciones hechas por otro grupo o por el facilitador.
Descarta las tarjetas rojas de categoría. A cada jugador
se le da tres tarjetas verdes ya escritas y de esas elige
una para asociar a la tarjeta roja que está boca arriba
197
Adjunto1
Palabras en las tarjetas rojas
Puedes crear otras que te resulten interesantes.

O las puede crear cada subgrupo
OBJETIVO INCENTIVO
LOGRO
CLIMA
LABORAL PREMIO
PODER
NECESIDAD DESEO
YMETA
Otras palabras posibles: Generacion X, Generacion Y, Automotivación,

frustración, resistencia, conectarse, trascender, adicción al trabajo, resultado
198
Dinámica 42: Video “Generaciones”
Duración: 10,06 minutos

http://www.youtube.com/watch?v=faYL6b4-
vqQ
La nueva generación de la pasión.
¿Estás haciendo lo que amas en este momento?
Este video muestra cómo la realidad laboral se fue adaptando a las

necesidades que el mercado fue demandando. ¿Cómo era el trabajo en cada
una de las épocas? ¿Cómo era el compromiso en cada una de ellas? ¿Cómo el
progreso y la confianza fueron modelando el estilo de trabajo? ¿Cuáles son los
perfiles que se van requiriendo a la hora de reclutar empleados? ¿Qué eligen
las empresas?
Sinopsis
En este video se muestra con una excelente colección de
imágenes, los intereses y características de las distintas generaciones.
Especialmente se destaca el estilo de vida de la Generación Y, en donde la
creatividad y el juego, van de la mano del trabajo
En el video no hacen una separación entre los Seniors y los Baby

Boomers. Cuando describe la forma de trabajar en los 60 y 70 en USA
representa la más a los seniors: horarios fijos, trabajos para toda la vida,
estabilidad.
El desfasaje económico entre los países desarrollados, que están

representados en este video, y los subdesarrollados de Latinoamérica, se
manifiesta también en las generaciones: algunas características de la
generación X de los países del Norte, que muestran en el video, aquí las
atribuimos a los BB: adictos al trabajo, preocupados por el status.
Donde se igualan las visiones es cuando se habla de la generación Y

que por su misma característica global, es simultanea en la mayoría de los
países. En el video se destaca la mirada distinta de esta generación Y,
respecto de las otras.
199
Preguntas para trabajar este video
¿Qué diferencia hay entre trabajar y disfrutar?
¿Cuándo te consideras exitoso?
¿Cuáles son las características de las distintas generaciones: baby boomers,

generación X, Generación Y?
¿Con qué características de cada generación te identificas?
Identifica dentro de tu organización qué personas calzarían mejor en cada

generación por características, no necesariamente por edad
De acuerdo a las distintas teorías Maslow, Hersberg, Mc Cleeland, Juan

Antonio Pérez López (EIT), ¿A qué motivaciones responderían mejor cada
generación?
¿Cómo viven el trabajo en equipo las distintas generaciones?
¿Estás haciendo lo que te gusta en este momento?
¿Cuál es la imagen que más te impacto o te quedo presente?
200
All work, all play ¿Cómo se hace?
Esta dinámica está pensada para participantes de otras generaciones

que trabajan junto a los Y.
Nuestro objetivo es trabajar juntos e integrarnos. Para eso, necesitamos

limar asperezas: incluirlos entre nosotros e… incluirnos entre ellos. Porque
todos tenemos algo de Y
1. Repasa con los alumnos estas características Y que aparecen en el

video.
2. Pídeles que te digan con cuáles de ellas se identifican. “Yo tengo algo de
eso”
3. Luego darán ejemplos para compartirlo entre todos.
“Disfrutar del camino, más que llegar al destino final”
“Reconocer oportunidades que conectan pasión y trabajo”
“La velocidad con que se conectan al mundo marca el ritmo de sus relaciones
laborales”
“Les gusta trabajar con otras generaciones desde una base de igualdad y
mutuo respeto”
“Encuentran su fortaleza en descubrir las cosas por ellos mismos”
“Además de tener un empleo, es importante tener un propósito”
“Les encanta el desafío de colaborar y crear colectivamente”
¿Hay algo de esto en ti? Entonces…no estás tan lejos de ser un Y.
201
Dinámica 43: Video “Tres generaciones”
LA LUNA, es un corto dirigido por Enrico

Casarosa y nominado en el 2012 a los premios
Oscar® en la categoría "Mejor Corto Animado”.
Producido por Kevin Reher en Pixar animation
studios

http://www.youtube.com/watch?v=4-DEVeExm8s
Sinopsis
Es la historia de un niño por primera vez va con su papá y su
abuelo a trabajar. Esa noche con un viejo bote de madera enfilan hacia
el mar y, sin tierra a la vista, se detienen y esperan.
Una gran sorpresa aguarda al pequeño a medida que descubre

cuál es el peculiar trabajo de su familia. ¿Debe él seguir el ejemplo de su
papá y su abuelo? ¿Será capaz de encontrar su propio camino en medio
de las conflictivas opiniones de sus mayores y de sus tradiciones ya
desgastadas por el tiempo?
202
Las distintas generaciones tienen costumbres diferentes.
F. En el video la primera diferencia aparece en la forma de ponerse

la gorra
En tu organización o en tu familia ¿cuáles son los distintos

procedimientos que se hacen para el mismo objetivo, según las
distintas costumbres?
G. El niño imita los gestos del padre o del abuelo
¿Podrías pensar que cosas has adquirido por imitación a los que
te precedieron?
H. Cada uno padre o abuelo trata de enseñarle como barrer las

estrellas: con escobillón (como sus bigotes) o con escoba (como
su barba)
¿En tu organización ocurre a veces que distintos jefes te indican

distintos procedimientos? ¿Podrías dar ejemplos?
I. Cuándo hay una situación nueva que requiere un nuevo

procedimiento (como la estrella)
¿Cómo se resuelve? ¿Se espera creatividad de tu parte? ¿Se

consulta a todos los involucrados? ¿Viene un nuevo
procedimiento desde los jefes?
¿Recuerdas alguna situación en que se haya innovado con un

procedimiento distinto?
203
Capítulo 7 Cierres
El cierre de la capacitación es tan importante como el inicio: es lo que
quedará como imagen del encuentro. Es la despedida de la clase, del profesor
y del tema.
Agradece y da una devolución al grupo (si han sido participativos,

cuestionadores, etc.), si tienes algo nutritivo para compartir.
¿Cómo cerrar una capacitación?
1. Conclusión
En la última media hora, cuando ya has desarrollado todos los temas, es
el momento de recapitular y sintetizar. Los alumnos han recibido mucha
información nueva durante la jornada y necesitan ordenarla, digerirla y
procesarla. Entonces es aconsejable que:
• El facilitador resuma los principales temas trabajados.

• Puedes hacer una lista en la pizarra, al final de la clase, o bien
cada tema que enseñas lo dejas anotado en un borde, para su
revisión en los últimos minutos
• También puedes pedirle a los alumnos que digan los temas
trabajados y su impacto en ellos.
2. Planes de acción
Cuando se trabaja con adultos ya incorporados a la empresa u
organizaciones, es importante que lo aprendido se ponga en práctica lo
más rápido posible, “¿Qué harás distinto mañana con lo que
aprendiste?”
• Cada participantes se toma unos minutos para escribir sus próximas

acciones respecto del tema. Luego se pide que algunos lo comenten en
voz alta para todos.
• Sugerencias: a partir de las conversaciones en equipo, se le pide a los
participantes que sugieran a los compañeros ideas de acción.
3. Preguntas
Para seguir una exposición los alumnos y los profesores dan por
sobreentendido muchos conceptos. El final, también es el momento de
chequear y dar lugar a las preguntas que especifiquen o aclaren
• Generar un espacio para que los participantes hagan preguntas sobre el

tema, o sobre el curso en general.
• También puedes realizar tú las preguntas, a modo de resumen
204
4. Efecto
Provocar un impacto también es una buena forma de cerrar.
• Algo corto: un chiste, una frase,… que se comentará en el pasillo y al día

siguiente.
• Con esta idea te proponemos la dinámica 44 “He fallado”
5. Participativo
Muchas veces podemos cerrar la jornada, más con el corazón que con
la cabeza. Un cierre emocional nos asegura un recuerdo duradero. Para
motivación esto es importante
• Un poster que condense las ideas del día, un logo que refresque lo que
sienten, etc.
• Una buena propuesta para el cierre emocional es la dinámica 45 “Volver
a empezar”
205
Dinámica 44 Video “He fallado”
Este video fue realizado como un

comercial de Nike
Duración: 32 seg
Puedes verlo en youtube en http://www.youtube.com/watch?v=JA7G7AV-LT8
Texto del video
He fallado más de 9000 tiros en mi carrera
He perdido casi 300 juegos
26 veces me han confiado el tiro ganador del juego y lo he fallado
He fallado una vez y otra vez y otra vez en mi vida
Y es por eso …que tengo éxito
Michael Jordan (Brooklyn, 17 de febrero de 1963), es un ex jugador de

basketball. Está considerado por la mayoría de aficionados y especialistas
como el mejor jugador de baloncesto de todos los tiempos.
Se retiró definitivamente en 2003, tras haberlo hecho en dos ocasiones
anteriores, en 1993 y 1999.
Ganó seis anillos con Chicago Bulls, promediando 30,1 puntos por partido en
toda su carrera, el mayor promedio en la historia de la liga. Además, también
ganó 10 títulos de máximo anotador, 5 MVP (premio al jugador más valorado)
de la temporada, 6 MVP de las Finales, nombrado en el mejor quinteto de la
NBA en diez ocasiones, en el defensivo nueve veces, líder en robos de balón
durante tres años y un premio al mejor defensor de la temporada.
Fue nombrado "Deportista del Año" en 1991. Fue nombrado "mejor atleta del
siglo XX" por ESPN
206
207
Reflexión sobre el fragmento
En tu historia ¿Qué metas recuerdas que hayas logrado después de varios

intentos?
¿Qué objetivos en los que has “fallado”, te han sido útiles luego para algún
éxito actual?
Dinámica
1. Proyecta el video “He fallado”

2. Cuenta a los participantes la historia de Michael Jordan
3. Luego, pídeles que busquen historias de personajes cuyo éxito vino
después de varios fracasos
Ejemplo:
Lula da Silva
Comenzó siendo obrero metalúrgico, luego fue sindicalista y a mediados
de la década de 1970 ocupó la presidencia del sindicato de los obreros
de la metalurgia. Fue el máximo partícipe de las mayores huelgas
durante la dictadura, que dejaron en jaque al régimen y aceleraron la
caída del mismo
Candidato por la presidencia de Brasil en varias ocasiones (1989,
1994 y 1998) pero no fue hasta el 2003 que resultó vencedor.
Fue elegido por la revista Time como el líder más influyente del mundo
en 2010. Anteriormente, en 2008, la revista estadounidense Newsweek,
había considerado al presidente de Brasil una de las personas más
influyentes en el escenario mundial (ocupaba entonces la posición n.º
18). De igual manera, el diario francés Le Monde, así como el medio
español El País, le distinguieron como la «personalidad del año 2009» y
fue también protagonista de la década
208
Dinámica 45 Volver a empezar
En este juego de cierre, el objetivo es terminar cantando, canciones que

en su letra inciten a no darse por vencido, a retomar la iniciativa, a comenzar
de nuevo.
1. Divide al grupo en subgrupos de 6 a 10 participantes.
2. Pídeles que busquen canciones que conozcan, aunque sea una

pequeña parte o el estribillo, que apunten a “Volver a empezar”
3. Luego de unos 10 minutos de buscar canciones, comienza uno de los

grupos a cantar un fragmento o estribillo. Esa canción que se ha
cantado, no se puede repetir.
4. Sigue otro equipo con una de sus canciones. Siguen en orden los
equipos.
5. Cuando es el turno de un equipo, tiene un minuto para recordar otra

canción. Si no, se quedan afuera o tienen punto en contra.
6. No es necesario que toda la canción este referida a esto, puede ser

una canción de amor pero que motiva a seguir intentando, a no “tirar
la toalla”
Ejemplos de canciones, los ejemplos propuestos son de canciones

conocidas en Argentina. Sugiere a los participantes canciones conocidas de su
país
A. Volver a empezar
En qué lugar anidaré

mis sueños nuevos
y quien me dará una mano
para volver a empezar.
Volver a empezar
que no termina el juego.
Volver a empezar
que no se apague el fuego.
Queda mucho por andar

y que mañana será un día
nuevo bajo el sol
volver a empezar.
209
Volver a empezar
volver a intentar
B. Avanti morocha
Arriba morocha
que nadie está muerto
vamos a punguearle a esta vida amarreta
un ramo de sueños.
Avanti morocha no nos llueve tanto

no tires la toalla que hasta los más mancos
la siguen remando.
C. Hoy puede ser un gran día
Hoy puede ser un gran día

donde todo está por descubrir,
si lo empleas como el último
que te toca vivir.
Saca de paseo a tus instintos

y ventílalos al sol
y no dosifiques los placeres;
si puedes, derróchalos.
D. Todavía cantamos, todavía pedimos,
Todavía cantamos, todavía pedimos,

todavía soñamos, todavía esperamos;
Por un día distinto

sin apremios ni ayuno
sin temor y sin llanto,
porque vuelvan al nido
nuestros seres queridos.
Todavía cantamos, todavía pedimos,

Todavía soñamos, todavía esperamos
210
E. Tirá para arriba
Alguien tira para abajo, yo me trato de zafar,

alguien que grita "es de los nuestros",
alguien que lo va a buscar.
Pero venga lo que venga, para bien o mal,

tirá, tirá para arriba, tirá.
Si no ves la salida, no importa, mi amor,
no importa. Vos, tirá.
Tirá, tirá para arriba, tirá.
No hay horas perdidas, no aflojes mi amor,
no aflojes. Vos, tirá.
F. Color esperanza
Saber que se puede, querer que se pueda

Quitarse los miedos, sacarlos afuera
pintarse la cara color esperanza
tentar al futuro con el corazón
G. Voy a ganar
Toda una existencia para verme

Convertido en un buen corredor
Toda mi paciencia día a día
Para hacerme cada vez mejor
Ser tercero es perder
Ser segundo no es igual
Que llegar en un primer lugar
Voy a ganar, voy a ganar

Voy a matarme por llegar
Voy a poderlo demostrar
Voy a poderlo demostrar
Y a ganar
H. Agarrensé de las manos
El calor de un buen amigo

que les hable que les quiera
211
que una palabra sincera

pueda las penas callar
Agarrense de las manos

unos a otros conmigo
agarrense de las manos
si ya encontraron su amigo
juntos podemos llegar
donde jamas hemos ido
juntos podemos llegar
unan sus manos conmigo
I. Hay que empezar otra vez
Hay que empezar otra vez

Hay que empezar otra vez
Lo pasado ya es
Pasado
Ya lo pasao, pisao
J. No me doy por vencido
Yo, yo no me doy por vencido

Yo quiero un mundo contigo
Juro que vale la pena esperar, y esperar y esperar un suspiro
Una señal del destino
No me canso, no me rindo, no me doy por vencido
212

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¿Cómo enseñar Motivación con estilo Pitágoras?

Por José Luis Zaritzky y Paty Wilensky

Neurociencia y Motivación p. 113

Índice por dinámicas

Dinámica 41: Dame un ejemplo

En forma genérica, las llamamos “Dinámicas” ya que su objetivo es

Cuando usamos juegos, los incluimos en forma de una ficha, como

¿Cómo usar este Manual?

La mayoría de los docentes suele usar diapositivas en sus clases, como

Cada una de las diapositivas del PPT está desarrollada: su objetivo y la

Cuando vas leyendo este formato de texto y te encuentras con una

El formato PPT permite animaciones que hacen más agradable la

Nuestro propósito NO ES dictar una fórmula única y maravillosa de

Para reforzar la parte teórica, hemos incluido también artículos

Aprovechando que este es un e-book, tanto en los índices como en otros

Hay un Power Point que desarrolla el contenido del Manual.

¿Cuál es el objetivo de una capacitación sobre Motivación?

Los objetivos son:

¾ Tomar las riendas de tu vida, e impulsarte hacia tus objetivos.

¾ Influir en otras personas para que logren sus objetivos en su estilo.

¾ Descubrir cómo influyen los sentimientos, los pensamientos, la

¾ Fijarte objetivos que coinciden con tus deseos y la expresión de ti

¾ Enfrentar los cambios como oportunidades y desafíos, a la medida justa

¾ Disfrutar de ti mismo como eres, desarrollándote hacia donde deseas.

En este manual nos dedicaremos a las dinámicas que desarrollan la

La motivación es imprescindible para desplegar la capacidad potencial

Entonces… ¿Qué es lo más importante para iniciar con el pie derecho?

1. Crear un marco y estructura de la jornada

Comienza la función 1. CREAR UN MARCO Y ESTRUCTURA DE LA

Establecer las normas, horarios y característica de la jornada, en forma

Un breve planteo de los objetivos, los materiales escritos de los que

Este es el momento para decir esas nimiedades que luego pueden

Comienza la función 2. CANALIZAR LA ATENCIÓN

Un recurso útil e interesante para canalizar la atención es iniciar con una

En este caso hemos elegido dos dinámicas que apuntan a esta

Dinámica 1: Juego de presentación “Mi potencial”

En este juego utilizaremos las imágenes de un video. Tiene una ventaja

¿Cómo realizar este juego?

• Proyecta el video “Descubrir el potencial”. Encontrarás la ficha de este

• Dile a los participantes que verán nuevamente el video.

• Escriban brevemente su escena elegida y los motivos que les lleva a

• Luego, en forma individual se presentarán:

o Avanzas el video hasta la primera imagen (el doctor) y preguntas

• Luego conversan entre todos sobre las diferencias y similitudes de

Lista de imágenes para “Mi potencial”:

1. Un doctor (0,10 min)

En el Power Point encontrarás la lista para proyectar a los

Elegí la imagen del señor que sube la escalera

Elegí la imagen del niño que baja en ascensor como en

El uso de videos para capacitar

Un disparador para introducir un tema

En el juego de presentación “Mi potencial” lo utilizamos en forma

En la dinámica 5 “Taylor en acción” rescatamos los símbolos de esta

Dinámica 2: Video “Descubrir el potencial”

Descubrir el potencial es una publicidad de

“Microsoft “Your potential. Our passion.”

Síntesis del argumento

Muestra diversas escenas de niños y adultos, en los que se dibuja sobre

Diálogos interesantes del video:

Vemos a trabajadores uniéndose,

Vemos crecer a pequeños negocios

En Microsoft estamos pendientes de Ud. y su potencial

Podes encontrarlo en YouTube