C12 Adquisiciones 5a Ed PDF

Gestión de las
Adquisiciones
del Proyecto
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Agenda
• Introducción a la Gestión de las Adquisiciones.
• Los Procesos.
12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones.
12.2 Efectuar las Adquisiciones.
12.3 Control de las Adquisiciones.
12.4 Cerrar las Adquisiciones.
2
Introducción
 Incluye los procesos de gestión de contratos y control

de cambios para administrar los contratos u ordenes de
compra.
 Un proyecto complejo puede involucrar la gestión de

múltiples contratos o subcontratos de forma secuencial o
Compra o simultánea.
Adquisiciones de
 Generalmente, el vendedor gestionará el trabajo como
Productos o
un proyecto si la adquisición no se limita a materiales,
Servicios fuera del
bienes o productos comunes.
Equipo del Proyecto.
Para responder las preguntas del examen debe tener en

cuenta la perspectiva del Comprador a menos que la
pregunta indique lo contrario. 3
Introducción
 Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes en

virtud del cual el proveedor se compromete a brindar los
productos, servicios o resultados especificados, y el
comprador se compromete a pagar o aportar otra
contraprestación válida.
 Es un vínculo legal sujeto a resolución en juzgados.

Administración
de Contratos  Un contrato debe tener: una oferta, una aceptación,
consideración de algo de valor (no necesariamente dinero),
capacidad (partes competentes) y propósito legal.
4
Introducción
Es responsabilidad del Equipo de Dirección del Proyecto,

garantizar que todos los Contratos satisfagan las
necesidades de Proyecto y al mismo tiempo, se respeten
todas las políticas en materia de Contratos que posee la
Organización.
 Según el área de aplicación los Contratos también

se pueden denominar:
Administración
o Acuerdos
de Contratos
o Convenios
o Subcontratos
o Órdenes de Compra
5
Introducción
Aunque todos los Documentos del Proyecto

están sujetos a algún tipo de Revisión y
Aprobación, el carácter jurídicamente vinculante
de un Contrato, hace que su proceso de
Aprobación sea más exhaustivo.
El objetivo principal es asegurar que el lenguaje

del Contrato describa los Productos, Servicios o
Resultados que satisfagan las necesidades del
Proyecto.
6
Introducción
Contratación Centralizada.
Ventajas Desventajas
Un administrador de contratos puede

Mayor habilidad para contratación.
trabajar en muchos proyectos
Un departamento de contratación proveerá a

Puede ser más difícil obtener ayuda
sus empleados con capacitación, mejora
sobre el proceso de contratación
continúa y lecciones aprendidas
cuando es requerido.
compartidas.
Las prácticas de la compañía están

estandarizadas.
Los profesionales en contratación tendrán

una clara y definida línea de carrera en la
profesión de contratación.
7
Introducción
Contratación Descentralizada
Más fácil acceso a los conocimientos de “No home” para los administradores de
contratación porque los expertos son contratos después que el proyecto es
parte del equipo. concluido.
Difícil mantener un alto nivel de

Mayor lealtad hacia el proyecto conocimientos de contratación en la
compañía.
Duplicación de conocimientos e ineficiente

Más enfocado en la experiencia de
uso de recursos de contratación a través
contratación.
de los proyectos.
Poca estandarización de las prácticas de
contratación de un proyecto a otro.
Tendencia a tener una falta de línea de
carrera en la profesión de contratación.
8
Introducción
12.1
Son 4 los Procesos Planificar la
Gestión de las
de la Gestión de las Adquisiciones
Adquisiciones.
12.4 12.2
Cerrar las Efectuar las
Adquisiciones Adquisiciones.
Cada Proceso
corresponde a un Grupo
12.3
de Procesos, excepto a Control de las
Adquisiciones
Iniciación.
Introducción
Cerrar las Adquisiciones
Controlar las Adquisiciones
Efectuar las Adquisiciones
Planificar las Adquisiciones
Procesos de la Gestión de las Adquisiciones

del Proyecto 10
Los Procesos
11
12.1 Planificar la Gestión de
las Adquisiciones
12
Planificar las Gestión de las Adquisiciones
 Determinar qué, cómo, cuándo y cuánto comprar.
 Incluye la consideración de posibles vendedores.
 Comprende la revisión de los riesgos involucrados

en cada decisión de fabricación propia o compra.
 Este proceso tiene una gran influencia mutua con el

proceso Desarrollar el Cronograma (6.5).
 Comprende la revisión del tipo de contrato que se

planea utilizar con respecto a mitigar los riesgos y
transferir los riesgos al vendedor.
13
Planificar la Gestión de las Adquisiciones
HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS
ENTRADAS
SALIDAS
Análisis de Hacer Reuniones
Registro de Documentación Plan de
o Comprar
los de Requisitos Dirección del
Interesados Proyecto
Plan de Gestión Enunciado del
de las Trabajo Relativo
Adquisiciones a la Adquisición
(SOW)
Registro de Investigación Juicio de
Riesgos Cronograma Recursos de Mercado Expertos
del Proyecto Requeridos para
la Actividad Documentos de
$ la Adquisición
Criterios de
$ Selección de
$ Proveedores
Estimación de
Costos de la Decisiones de
FAE Actividad APO Hacer o Comprar
Solicitudes de
Cambio
14
Actualizaciones de
los Documentos del
Proyecto
Gráfico extraído del

PMBOK quinta edición
Flujo de Datos del Proceso

Planificar las Adquisiciones
15
Entradas
Es la relación que provee el registro de interesados

que participan en el proyecto y otros interesados que
Registro de
los están involucrados con el proyecto.
Interesados
Factores Cultura de la compañía, condiciones del mercado,

ambientales de disponibilidad en el mercado de los productos o servicios a
la empresa
ser adquiridos.
Procedimientos de adquisiciones, estándares de

contratos, lecciones aprendidas de proyectos anteriores,
Activos de los
procesos de la lista de vendedores precalificados.
organización 16
Herramientas y Técnicas
 Precio Fijo o Suma Global.
 Costo Reembolsable.
 Tiempo y Materiales (T & M).
Tipos de Contratos
 Que tan bien esta definido el Enunciado del Trabajo.
 La cantidad o frecuencia de Cambios esperados

luego de iniciado el Proyecto.
 El nivel de esfuerzo y habilidad que el comprador

puede dedicar para gestionar al proveedor.
 La cantidad de Riesgo.
Factores que pueden
influenciar en la decisión  Los estándares de los tipos de contratos a ser
de elegir un tipo de
contrato utilizados por la Empresa.
17
Este material es de propiedad exclusiva de 
PMLa cantidad de competencia en el mercado.
Certifica.
Tipos de Contratos
 El tipo de Contrato determina el Riesgo compartido entre el

vendedor y el Comprador.
 El Contrato a Precio Fijo cerrado, es el tipo de Contrato preferido,

fomentado y exigido por la mayoría de Organizaciones.
La Orden de Compra  Es posible optar por un tipo de Contrato diferente,

es el Contrato más sin embargo es conveniente justificar su uso.
simple de Precio
Fijo.  En la práctica NO es INUSUAL combinar los tipos
de Contrato en una misma adquisición.
18
• Contrato de Precio Fijo Cerrado (FFP).
• Contrato de Precio Fijo más Honorarios con Incentivos

(FPIF).
• Contrato de Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio (FP-
EPA).
Contratos de Precio
Fijo
• Costo más Honorarios Fijos
(CPFF).
• Costo más Honorarios con Incentivos (CPIF).
• Costo más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos

Contratos de Costos (CPAF).
Reembolsables
Costo híbrido en el que generalmente

se paga por hora o por ítem.
Contratos por Tiempo
y Materiales
19
Contrato de Precio Fijo o Suma Global

Desde el punto de vista del Comprador
El vendedor puede subvalorar el trabajo y tratar

Menos trabajo de gestión del comprador.
de beneficiarse con ordenes de cambio.
El vendedor está muy incentivado en El vendedor puede no completar algo del trabajo
controlar los costos. si ellos empiezan a perder dinero.
Las compañías tienen experiencia en Mayor trabajo para el comprador al escribir el

este tipo de contrato. enunciado del trabajo del contrato.
Puede ser más costoso que un contrato CR si el

El comprador conoce el precio total al enunciado del trabajo del contrato no esta bien
iniciar el trabajo. definido o incompleto. El vendedor debe añadir
reservas para los riesgos. 20
Contrato de Costos Reembolsable

Requiere auditorias de facturas del
Un enunciado del trabajo más simple.
vendedor.
Usualmente se requiere menos trabajo para

Requiere más trabajo de gestión del
definir el alcance que en un contrato de
comprador.
precio fijo.
Generalmente menos costoso que el

El vendedor tiene pocos incentivos
contrato a precio fijo porque el proveedor no
para controlar los costos.
tiene que agregar reservas para los riesgos.
El precio total es desconocido.

21
Contrato por Tiempo y Materiales

Fácil de crear. El beneficio es por hora facturada.
El vendedor no esta incentivado en

La duración del Contrato es breve.
controlar los costos.
Buena decisión cuando se esta contratando

Requiere supervisión día a día por
personal para realizar actividades
parte del comprador.
específicas y temporales.
22
Tipos de Contratos
Comprador Para el Comprador los Contratos

de Precio fijo son menos
riesgosos. Mientras que para el
Vendedor son menos riesgosos
Riesgo
los de Costos Reembolsables.
Vendedor
CPFF CPIF CPAF T&M FP-EPA FPIF FFP
Extraído de PMP Exam Prep. Rita Mulcahy.

23
 Incluye el análisis de los Costos Directo e
Indirectos.
 Fabricación Interna, con o sin colaboración externa.
 Adquisición externa: comprar, alquilar, hacer un “leasing”.
Análisis de Hacer o ¿Se requiere comprar de inmediato?

Comprar
¿Se va a trabajar con información confidencial?
 Es requerido para analizar los Criterios de Evaluación de

Ofertas o Propuestas hechas por los vendedores.
 Puede involucrar los servicios de un abogado para

Juicio de Expertos
ayudar a entender los términos y condiciones de las
Experiencia
Comercial y Técnica adquisiciones.
24
 Incluye la búsqueda y examinación de la

industria y la capacitación del vendedor.
 El equipo del proyecto, puede obtener la Información

de las conferencias presenciales y online.
 Identifica la capacidad y variedad de los recursos en el

mercado.
 Algunas veces, la investigación de mercado no es

suficiente para proveer información especifica y formular una
adquisición estratégica.
 El intercambio de información en estas reuniones es vital
Reuniones para complementar una investigación de mercado.
25
Salidas
 Tipos de contratos a usarse.
 Responsables de realizar estimaciones

independientes.
Plan de  Documentos de adquisición estandarizados.

Gestión de las
 Gestión de múltiples proveedores.
Adquisiciones
 Vendedores precalificados.
¿Cómo se gestionarán
los Procesos de
 Restricciones y asunciones.
Adquisición?
 Métricas de adquisiciones.
26
Salidas
 Define, para cada artículo que se va comprar, la
parte del alcance del proyecto que esta incluido
en el contrato relacionado.
 Definidos a partir de la Línea Base de Alcance del Proyecto.

Enunciado del
Trabajo Relativo a  Se redacta de manera clara y concisa.
Adquisiciones
Puede revisarse y refinarse hasta que el contrato sea
(SOW) firmado.
 En función de alcance, cronograma, costos, calidad y

riesgo.
Decisiones de
 Muy importante en el caso de organizaciones que
Hacer o Comprar
subcontratan continuamente.
27
Salidas
Se utilizan para obtener
respuesta de los posibles
 Solicitud de Información (RFI): Solicita información sobre un
Vendedores. producto o servicio.
 Solicitud de Propuesta (RFP): Solicita un precio pero

además una propuesta detallada de cómo el trabajo será
realizado, quién lo hará, experiencia de la compañía,
currículos...etc.
Documentos de  Invitación a Licitación (IFB): Solicita el precio de todo el
la Adquisición trabajo.
 Solicitud de Cotización (RFQ): Solicita un precio por

ítem hora, o metro cuadrado.
Incluyen: una descripción de la forma deseada de respuesta

Generalmente influyen en el y el SOW .
Contrato a escoger
IFB  Precio Fijo.
RFP  Costo Reembolsable.
RFQ  Tiempo & Materiales.
28
Salidas
o Comprensión de la necesidad.
o Costo del ciclo de vida.
o Capacidad técnica.
o Riesgo.
o Enfoque de Gestión y Técnico: procesos y procedimientos.
o Capacidad Financiera.
Criterios de
Selección de o Capacidad de Producción e Interés.
Proveedores
o Tamaño y tipo de negocio.
o Desempeño pasado de los vendedores.
o Referencias.
o Derechos de propiedad intelectual y propiedad exclusiva.
29
12.2 Efectuar las
Adquisiciones
30
 Consiste en obtener respuesta de los vendedores,

seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.
 El equipo recibe ofertas y propuestas, y aplica criterios

de selección definidos (Sistema de Calificación
Ponderado) a fin de seleccionar uno o más vendedores
calificados.
Se puede elaborar una lista restringida de Vendedores

calificados, basándose en una Propuesta Preliminar.
31
ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Plan de Gestión
Documentos de
de las
la Adquisición Técnicas de
Adquisiciones Conferencias Estimaciones
Evaluación de
de Oferentes Independientes
Propuestas
Juicio de
Expertos
Criterios de Selección
de Proveedores
Documentos del Técnicas
Negociación de
Proyecto Publicidad Analíticas
Adquisiciones
SALIDAS
Propuestas de
los Vendedores
Decisiones de
Hacer o Comprar Calendarios de
Recursos
Acuerdos
Vendedores
ACTUALIZA
Seleccionados
Enunciado del
Trabajo Relativo
a Adquisiciones
(SOW) APO
Documentos del Plan de
Solicitudes de
Proyecto Dirección del
Cambio
Este material es de propiedad exclusiva de PM Certifica. Proyecto

Flujo de Datos del Proceso Efectuar las Adquisiciones 33

 Reuniones con potenciales vendedores previas a

la preparación de una oferta o propuesta.
 Son útiles para asegurar que todos los vendedores tienen un

entendimiento claro y en común de las adquisiciones.
 Se debe garantizar que ningún oferente reciba un trato

Conferencias
de Oferentes preferencial.
 Se debe responder todas las preguntas delante de todos

los competidores, de forma verbal y por escrito.
 Se define un Proceso Formal de Evaluación, de acuerdo

con las políticas de adquisición del comprador.
Técnicas de Evaluación
de Propuestas La selección del Vendedor se basará en las respuestas de los
Vendedores a criterios de ponderación previamente definidos.
34
Sistema de Selección Ponderado de Vendedores
35
 Para validar las Estimaciones entregadas

por los vendedores.
Estimaciones
 Anuncios en publicaciones de circulación general, como
Independientes
periódicos, o en publicaciones especializadas. Algunas
jurisdicciones gubernamentales requieren la difusión pública
de los contratos gubernamentales
Publicidad
 Define el entorno de las adquisiciones de una necesidad que se
puede brindar a través de sus ofertas.
 Ayuda a las organizaciones a identificar la disposición del

proveedor para proporcionar el estado final deseado, determinar el
Técnicas costo previsto para apoyar el presupuesto y evitar los excesos de
Analíticas
costos debido a los cambios.
36
 Se debe llegar a un acuerdo mutuo antes de la firma

del contrato (ganar -ganar).
 El contrato puede incluir: responsabilidades, autoridades, términos

y legislación aplicable, derechos de propiedad exclusiva, forma de
pago y precio, cronograma general, entre otros.
 Para adquisiciones complejas la negociación puede ser

un proceso independiente.
Negociación de  El objetivo de la negociación es obtener un precio justo y

Adquisiciones razonable para el producto o servicio que se desea adquirir y
desarrollar una buena relación con el vendedor.
 No siempre es realizada por el Gerente de Proyecto.
37
Salidas
 Acuerdo Legal vinculante para ambas partes.
 Documento formal, por escrito y estandarizado
 Indican las obligaciones de cada una de las partes y que

obligaciones son las más críticas.
 Indica cómo van a ser resueltas las disputas y conflictos y

cómo se gestionará las solicitudes de cambio.
Vendedores
seleccionados  Incluye: SOW, línea base del cronograma, informes de
desempeño, periodo de ejecución, roles y responsabilidades, precios
y condiciones de pago, criterios de aceptación, garantías, sanciones,
incentivos, seguros, tratamiento de las solicitudes de cambio.
La carta de intención no es un contrato porque ésta no

representa un vínculo legal. Esta carta simplemente
indica que el comprador esta interesado en contratar 38
los servicios del vendedor
Salidas
 Acuerdo Legal vinculante para ambas partes.
 Documento formal, por escrito y estandarizado
 Indican las obligaciones de cada una de las partes y que

obligaciones son las más críticas.
 Indica cómo van a ser resueltas las disputas y conflictos y

cómo se gestionará las solicitudes de cambio.
Acuerdos
 Incluye: SOW, línea base del cronograma, informes de
desempeño, periodo de ejecución, roles y responsabilidades, precios
y condiciones de pago, lugar de entregas, criterios de aceptación,
garantías, sanciones, incentivos, seguros, tratamiento de las
solicitudes de cambio, terminos y alternativas en la resolucion de
disputas (ADR).
La carta de intención no es un contrato porque ésta no

representa un vínculo legal. Esta carta simplemente
indica que el comprador esta interesado en contratar 39
los servicios del vendedor
12.3 Controlar las
Adquisiciones
40
 Asegura que el desempeño del vendedor cumplirá con los

requisitos contractuales y que el comprador actuará conforme
a los términos del contrato.
 Puede estar a cargo de un administrador de adquisiciones, quién

a pesar de ser parte del equipo de proyecto generalmente depende de
un supervisor de un departamento diferente.
Incluye la aplicación de los procesos de Dirección de Proyectos

apropiados a las relaciones contractuales, y la integración de las
salidas de estos procesos en la gestión general del proyecto.
o Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.

o Realizar Control de Calidad.
o Realizar el Control Integrado de Cambios.
o Monitorear y Controlar los Riesgos
41
 Incluye un componente de gestión financiera que involucra el

seguimiento de pagos al proveedor.
 Documenta cual ha sido el desempeño del vendedor

basándose en el contrato y las acciones correctivas establecidas.
 Incluye gestionar la finalización anticipada del trabajo

contratado por causa justa, incumplimiento o conveniencia.
 Los contratos pueden ser modificados en cualquier momento

por mutuo acuerdo según los términos establecidos en el
contrato.
42
Tipo de Contrato Acciones a tomar
• Estar seguros que todos los costos cargados sean aplicables al proyecto.
• Auditar todas las facturas
• Asegurarse de que el trabajo del vendedor está avanzado eficientemente.
Costo Reembolsable • Inspeccionar los recursos que el vendedor añadió al proyecto y no
añadieron valor.
• Inspeccionar los recursos que el vendedor añadió al proyecto y no fueron
inicialmente solicitados.
• Continuamente estimar el costo del proyecto.
• Proveer dirección diaria al vendedor.

• Intentar planificar entregables concretos.
• Asegurarse que la longitud del proyecto no se extienda demasiado.
Tiempo & Materiales
• Asegurarse que el número de horas cargados sea razonable.
• Inspeccionar las acciones del vendedor que puedan estar fuera del
contrato.
• Inspeccionar que el vendedor no corte el alcance ni la calidad solicitada.

Precio Fijo • Inspeccionar sobre ordenes de cambio con sobre precio.
• Verificar malos entendidos sobre el alcance. 43
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Revisiones del
Sistema de Control Inspecciones y
Desempeño de las
de Cambios del Auditorias
ENTRADAS Contrato
Adquisiciones
Informar el
Desempeño
Documentos de Plan de
la adquisición Sistema de Gestión
Dirección del Administración de
Sistemas de Pago de Registros
proyecto Reclamaciones
SALIDAS
Acuerdos Informes de
Desempeño del
ACTUALIZA
Trabajo Información del
desempeño del
trabajo
Solicitudes de
Cambio Datos de
Aprobadas desempeño del
Trabajo APO
Solicitudes de 44
Cambio Plan de Gestión
del Proyecto

Flujo de Datos del Proceso Controlar las Adquisiciones

45
Entradas
 Documentación técnica desarrollada por el vendedor

y otra información sobre los entregables suministrada en
virtud de los términos del contrato
Informes de  Informes de Desempeño del Vendedor.

Desempeño del
Trabajo
 Pueden incluir modificaciones en los términos y

condiciones del contrato, incluidos el enunciado del
trabajo del contrato, los precios, y la descripción de los
Solicitudes de Cambio productos, servicios o resultados que se suministrarán.

Aprobadas
46
 Define el proceso por el cual el contrato
puede ser modificado.
 Incluye los formularios, sistemas de seguimiento,

procedimientos de resolución de conflictos y niveles
Sistema de Control de
Cambios del Contrato de aprobación necesarios para autorizar los cambios.
 Revisión estructurada del avance del vendedor para

cumplir con el alcance y la calidad del proyecto, dentro del
Revisión de costo y del cronograma, tomando el contrato como
Desempeño de las referencia.
Adquisiciones
 Solicitadas por el comprador y respaldadas por el
vendedor según lo establecido en la documentación del
contrato.
Inspecciones y
Auditorias
47
 Proporciona información a la dirección sobre

la efectividad del vendedor para alcanzar los
Informar el objetivos contractuales.
Desempeño
 Normalmente manejados por el sistema de

cuentas a pagar del comprador.
Sistema de Pago
 Es un conjunto específico de procesos, funciones
de control relacionadas y herramientas de
automatización que se consolidan y combinan en un
todo, como parte del Sistema de Información de la
Sistema de Gestión de Dirección del Proyecto.

Registros
48
 Los cambios impugnados y los cambios potencialmente

constructivos son aquellos cambios solicitados respecto de los
cuales el comprador y el vendedor no pueden ponerse de
acuerdo sobre la compensación correspondiente o incluso sobre
si un cambio ha tenido lugar. Se denominan también
reclamaciones, conflictos o apelaciones.
Administración de
Reclamaciones  Si las partes no resuelven una reclamación por sí solas, es
posible que tenga que ser gestionada conforme a los
procedimientos de resolución de conflictos establecidos en el
contrato (puede ser necesario un arbitraje o litigio).
49
Salidas
 Proporciona una base para la identificación de los actuales

o potenciales problemas para apoyar las reclamaciones
posteriores o nuevas adquisiciones.
 Al informar sobre el desempeño de los vendedores de la
organización aumenta el conocimiento del comportamiento
de la contratación apoyando la predicción mejorada, la
Información de gestión de riesgos y la toma de decisiones.
Desempeño del  También ayudar en caso de que haya una disputa con el
Trabajo vendedor.
 Incluye informes de cumplimiento de los contratos, que
proporciona un mecanismo para rastrear resultados
específicos esperados y recibidos de los vendedores.
 Los informes de cumplimiento de contrato soportan
comunicaciones mejoradas con los proveedores por lo que
que los posibles problemas se abordan con prontitud, a
satisfacción de todas las partes.
50
Salidas
Contrato.
Cambios aprobados/no aprobados.
Información Técnica, de gestión

Información de (avances), económica y financiera.
Desempeño del
Trabajo
Correspondencia
ACTUALIZA
Cronogramas y
solicitudes de pago
ACTUALIZA APO Documentación de

Solicitudes de evaluación de desempeño
del vendedor
Cambio
Plan de Dirección
del Proyecto
51
12.4 Cerrar las
Adquisiciones
52
 Es el proceso de finalizar cada adquisición para el

proyecto. Respalda al cierre del proyecto (o fase)
asegurando que los acuerdos contractuales sean
completados y aceptados.
 Las reclamaciones sin resolver pueden quedar sujetas

al litigio después del cierre de las adquisiciones.
 La finalización anticipada de un contrato en un caso

especial del cierre de una adquisición, y puede resultar de
un acuerdo mutuo entre las partes o del incumplimiento de
una de las partes.
53
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Auditorías de
ENTRADAS Sistema de Gestión
la Adquisición
Negociación de de Registros
Adquisiciones
Plan de ACTUALIZA
SALIDAS
dirección del
Proyecto
Documentación Adquisiciones
de las cerradas APO
adquisiciones
54
Gráfico extraído del PMBOK quinta edición
Flujo de Datos del Proceso Cerrar las Adquisiciones
55
Recuerda esta herramienta,  Es una revisión estructurada del proceso de
generalmente es evaluada en el
adquisición, desde el proceso Planificar las
examen. No confundirla con las
Adquisiciones hasta Administrar las Adquisiciones.
auditorías de calidad.
 Su objetivo es identificar los éxitos y fracasos que
merecen ser reconocidos en la preparación o
administración de otros contratos de adquisición en el
proyecto, o en otros proyectos.
 El acuerdo definitivo y equitativo de todos los asuntos,

Auditorías de la
Adquisición reclamaciones y controversias pendientes a través
de la negociación es un objetivo fundamental.
 La mediación o el arbitraje son métodos

alternativos de resolución de conflictos en los casos
Negociación de que no pueda llegarse a un acuerdo mediante la
Adquisiciones 56
negociación
Este material es de propiedad exclusiva de PM Certifica. directa.
Salidas
 Notificación formal por escrito

indicando que el contrato ha sido
completado.
Adquisiciones
Cerradas  Archivo de la Adquisición.
 Aceptación de los Entregables.
 Documentación sobre lecciones aprendidas.

Actualizaciones de
APO
57

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• Introducción a la Gestión de las Adquisiciones.

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones.

12.2 Efectuar las Adquisiciones.

12.3 Control de las Adquisiciones.

12.4 Cerrar las Adquisiciones.

 Incluye los procesos de gestión de contratos y control

 Un proyecto complejo puede involucrar la gestión de

Para responder las preguntas del examen debe tener en

 Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes en

 Es un vínculo legal sujeto a resolución en juzgados.

Es responsabilidad del Equipo de Dirección del Proyecto,

 Según el área de aplicación los Contratos también

Aunque todos los Documentos del Proyecto

El objetivo principal es asegurar que el lenguaje

Un administrador de contratos puede

Un departamento de contratación proveerá a

Las prácticas de la compañía están

Los profesionales en contratación tendrán

Difícil mantener un alto nivel de

Duplicación de conocimientos e ineficiente

Controlar las Adquisiciones

Efectuar las Adquisiciones

Planificar las Adquisiciones

Procesos de la Gestión de las Adquisiciones

 Determinar qué, cómo, cuándo y cuánto comprar.

 Incluye la consideración de posibles vendedores.

 Comprende la revisión de los riesgos involucrados

 Este proceso tiene una gran influencia mutua con el

 Comprende la revisión del tipo de contrato que se

Gráfico extraído del

Flujo de Datos del Proceso

Es la relación que provee el registro de interesados

Factores Cultura de la compañía, condiciones del mercado,

Procedimientos de adquisiciones, estándares de

 Precio Fijo o Suma Global.

 Tiempo y Materiales (T & M).

 La cantidad o frecuencia de Cambios esperados

 El nivel de esfuerzo y habilidad que el comprador

 El tipo de Contrato determina el Riesgo compartido entre el

 El Contrato a Precio Fijo cerrado, es el tipo de Contrato preferido,

La Orden de Compra  Es posible optar por un tipo de Contrato diferente,

• Contrato de Precio Fijo más Honorarios con Incentivos

• Costo más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos

Costo híbrido en el que generalmente

Contrato de Precio Fijo o Suma Global

El vendedor puede subvalorar el trabajo y tratar

Las compañías tienen experiencia en Mayor trabajo para el comprador al escribir el

Puede ser más costoso que un contrato CR si el

Contrato de Costos Reembolsable

Usualmente se requiere menos trabajo para

Generalmente menos costoso que el

El precio total es desconocido.

Contrato por Tiempo y Materiales

Fácil de crear. El beneficio es por hora facturada.

El vendedor no esta incentivado en

Buena decisión cuando se esta contratando

Comprador Para el Comprador los Contratos

CPFF CPIF CPAF T&M FP-EPA FPIF FFP

Extraído de PMP Exam Prep. Rita Mulcahy.

 Fabricación Interna, con o sin colaboración externa.

 Adquisición externa: comprar, alquilar, hacer un “leasing”.