Gustavo Taboada Arana

 IBM fue fundada en 1911, como fusión de tres empresas pequeñas.

 El centro de investigación en IBM fue fundada en 1945.
 En 1957, IBM inventó los discos duros produciéndolos hasta el año
2002 cuando le vendió a la empresa japonesa Hitachi.
 Década de los años 60, desarrollo de la serie Sistema/360.
 Década de los años 80, ingreso al mercado de las PC.
 En 1990 lanzamiento de nuevos productos, como el mainframe
ES/9000.
 Entre el período 1991 y 1993, IBM perdió US$16 billones.
 Durante el período 1994-2004 el negocio de servicios de IBM había
logrado incrementar la participación de los ingresos por servicios
del 26% al 48%, respectivamente.
 En abril de 1993 John Akers entrega el cargo de presidente a Louis
Gerstner.
 Para los accionistas Louis Gerstner era partidario de unir a IBM en
un solo negocio.
 Compra de la división de consultoría de Price Waterhouse &
Coopers en 2002.
 En diciembre de 2004, IBM le vende al Grupo Lenovo la división de
computadores personales y obtiene una participación del 18.9%
en la empresa Lenovo.
 Los últimos doce años (1994-2004), IBM ha registrado en USA
29,021 patentes.
 Principios
 Respetar a las personas
 Alcanzar la excelencia
 Brindar mejor servicio al cliente
 Comunicación
 Mantenimiento
 Gestión de recursos humanos
 Política de ascensos
 Capacitación
 Clima laboral
 Código de ética
 Vida corporativa
 Permanecen toda su vida laboral
 Supervisión y control
 Motivaciones
 Programa de sugerencias
 Orientación hacia el cliente
 Pérdida de cuenta, pérdida de comisiones
 Distinciones en base a méritos
 PROBLEMA
 Crecimiento de IBM – Burocracia – más jerarquía – comunicación lenta
 Paso por alto oportunidad de negocio PC
 Creación de UNI
 John Akers “tan sólo diga no”
 CULTURA
CULTS URA
Por lo tanto…
“Cultivado” “Acción” ¿Qué es la
cultura
ORGANIZACION organizacional?
ORGANON CONIUCTIO

“Parte de” “Relacionado”

 Cultura
Cultura rutinaria Cultura fuerte Cultura ganadora
burocrática
 La mayoría de los  Existe conciencia y  No hay decisiones
 Son organizaciones
miembros comparten actitud de pertenecer rápidas, hay rigidez
que a pesar los
los valores centrales. en el pensamiento,
cambios externos, no a un todo.
 Los objetivos se no hay acción y
logran modificarse  Todos los miembros
tienen claramente existe gran
internamente para se comprometen a
definidos. ineficiencia.
prosperar. trabajar por el mismo
 No realiza análisis de objetivo.
la situación o Cultura orientada Cultura
 No se castiga en
diagnóstico, no posee a la persona caso de errores. dominante
estrategia
 Cumplen a plazo  Se acepta la  Los valores
organizacional. determinado los centrales se
flexibilidad en la
objetivos propuestos. comparten por la
ejecución.
 Se preocupan por el mayoría de los
bienestar de cada  Todos los miembros miembros.
miembro institucional, están preparados  Generalmente en
por la realización para ser exitosos. este tipo de culturas
personal del mismo.
existen subculturas.
¿Cómo afecta a los empleados?

Positivamente

 Clara política de ascensos y capacitación.

 Todos son tratados con igualdad.
 Participación en actividades corporativas.
 Premios a cumplimiento de metas.
 Estimulación a surgir.

Sin embargo…
 En 1992 IBM sufrió la mayor pérdida de su historia…en 1993, John
Akers entregó el puesto a Louis Gerstner.
Simbolismos, tradiciones y normas típicos de IBM

 Dedicación para que el cliente obtenga siempre éxito.

 Innovación que cuenta para nosotros y para el mundo.
 Confianza y responsabilidad en todas las relaciones.

 El plan de carrera que tiene establecido IBM identifica a los

posibles gerentes que serán promovidos en la organización, con
una anticipación de tres años y les enseña durante este tiempo sus
funciones y el manejo del personal.
 Equipos de alto desempeño.
 Louis Gerstner “En este mundo global, a las empresas exitosas lo
único que les diferencia de su competencia es su capital humano”.
 En 1992 IBM sufrió la mayor pérdida de su historia…en 1993, John
Akers entregó el puesto a Louis Gerstner.

 Louis Gestner identificó que la cultura de IBM se encontraba

construida a partir de los empleados y una cultura de negocio
porque era demasiado paternalista y no sobre los productos y
servicios de acuerdo con las necesidades reales de los clientes.

John F. Akers Louis V. Gerstner Samuel J. Palmisano

CEO 1985 - 1993 CEO 1993 - 2002 Chairman of the Board and Chief Executive Officer
IBM Corporation
 Dejo de ser una organización burocrática: Decisiones más rápidas hay
menos personas detrás de cada decisión, menos restricciones
normativas, enfoque mas centrado al cliente y mas atención a las
condiciones cambiantes del mercado. El personal cambió forma de vestir
porque los clientes se estaban vistiendo más casuales.
 Cultura Ganadora: Se acepta que se pertenece a un todo aún cuando
muchos procesos se delegaron a los socios mediante outsourcing y otros
modelos de asociación; compromiso a trabajar por el logro de un
objetivo, se promueve el trabajo en equipos de alto desempeño y los
trabajadores tienen claro la situación de la empresa y la importancia del
trabajo en equipo, no se castigan los errores y pensamiento positivo,
se le da confianza al personal al reconocérseles en sus habilidades y
aportes a la organización; flexibilidad en la ejecución, procesos que más
convienen son seleccionados lo importante es que sean innovadores.
 Cultura Fuerte: la mayoría comparte valores; se admite las subcultura,
se promovió la cultura del Internet, se aprovechan las oportunidades de
las alianzas con otras empresas que adopten su modelo de negocios bajo
demanda lo cual reconoce la flexibilidad de los clientes; hay objetivos
claros…el objetivo de IBM es servir al cliente como la única forma de
sobrevivir, más que competir IBM se asocia para aprovechar
oportunidades de negocios , existe una cultura a diversificar sus
productos y servicios e IBM dejo de centrarse en las grandes
computadoras
 Cultura orientada a la persona: Se preocupa por el bienestar y
realización personal del personal ,se establecen oportunidades de
promoción del personal a través de paquetes de capacitación apoyados
en internet de acuerdo al puesto actual y al plan de carrera ,se promueve
el personal pero sin que ello signifique que no se pueda traer personal
de afuera.
REINGENIERÍA DOWNSIZING

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL OUTSOURSING

COMPETITIVIDAD IMAGEN
CORPORATIVA

EMPOWERMENT CAPITAL
INTELECTUAL
 DIRECCIÓN: Restructuración de Gerencia unificando
divisiones de negocios.
Asesoría externa e incorporación de ejecutivos.
Reducción de staff y centros de operaciones (de 21 a 5).

REINGENIERÍA Y ESTRUCTURAS: De burocrática a más plana simplificando

DESARROLLO procesos.
ORGANIZACIONAL
CULTURA: De rutinaria a flexible. Código abierto.

INCENTIVOS: De ventas al servicio al cliente, la

investigación y el desarrollo.

AHORRO: Se vendieron activos sin importancia

estratégica (terrenos, edificios, aviones) se mejoró tiempos
de entrega. Entre el 94 y 98 se ahorró $ 14,000 millones.
 HITACHI: Con una nueva arquitectura para el
Sistema/360 redujo costos, bajó precios,
retomó el liderazgo y lo sacó del mercado.
LENOVO: le vendió la división de PCs con
10.000 empleados y conservando el 19% de
acciones.
COMPETITIVIDAD
FABRICANTES DE EQUIPOS: Se concentró en
las tecnologías de información, consultoría y
servicios.
CALIDAD DEL SERVICIO con nueva cultura
orientada al cliente
 PARA TOMA DE DECISIONES disminuye
reuniones de las altas jerarquías y se
implementa sistemas de comunicación dirigidos
a solucionar problemas.
EMPOWERMENT
REASIGNACION DE PERSONAL con
experiencia para aportar en puestos de línea.

TOMA DE DECISIONES EN NIVELES

INFERIORES e implantaron el: “Tan sólo diga
no” a tareas innecesarias.
 RETIROS VOLUNTARIOS para reducir costos
dejando de lado la política anterior de no despidos.
DOWNSIZING
TRASPASO de 10.000 empleados de IBM a
LENOVO.

ARQUITECTURAS ABIERTAS para poder utilizar

equipos económicos de otras compañías.
OUTSOURSING
DISTRIBUCIÓN TERCERIZADA para ampliar
canales y equipos de ventas.
 CAMBIO TANGIBLE: a través de elementos de identidad e
imagen corporativa como dejar atrás el uniforme de
“gigante azul”.
IMAGEN
CORPORATIVA RELANZAMIENTO DE IMAGEN Corporativa DE IBM
unificada y “humanizada” como parte de sus actividades
de marketing.

IBM AL SERVICIO DEL CLIENTE “operación abrazo de

oso” para visitar y asesorar clientes.
 PATENTES: 25,000 en últimos años

CONOCIMIENTO: aprovechado para aplicarlo

CAPITAL
en los campos de la telecomunicación,
INTELECTUAL
electrónica, robótica y nanotecnología.

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO en todas las

áreas, dando énfasis a los servicios.