“Contabilidad I” Guía de Lectura

UNIDAD 1: LA CONTABILIDAD COMO SISTEMA DE INFORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.

1) Las organizaciones: concepto. Operaciones de las organizaciones. Recursos de las
organizaciones. Fuentes de los recursos. Rueda operativa.

1) Operaciones de las organizaciones. Recursos y su financiación.

En una organización actúan personas que procuran la consecución de uno o más objetivos, los cuales son definidos atendiendo a
los intereses particulares de sus integrantes y a los poderes relativos de cada uno de ellos para imponerlos a lo demás.
La complejidad creciente de la vida moderna ha afectado la naturaleza, la forma jurídica, el tamaño y el manejo de las
organizaciones. Así:
a) Los elementos del contexto varían permanentemente, afectando el accionar de las organizaciones que en él actúan;
b) Han aparecido organizaciones con muchos integrantes, con características como éstas:
1) Sus objetivos no satisfacen por igual a todos sus integrantes;
2) Su conducción no puede encararse colectivamente y debe dejarse en manos de unos pocos integrantes de la
organización o de terceros;
Ejemplos: clubes deportivos, algunas cooperativas importantes y las sociedades cuyas acciones se cotizan en los mercados de
valores.
c) Los gobiernos han ampliado su intervención regulando algunos aspectos del funcionamiento de ciertas personas jurídicas
con vistas a la protección de los intereses de quienes no intervienen directamente en su manejo.
Estas y otras circunstancias hacen que el papel de los sistemas de información (de los que la contabilidad agropecuaria forma parte)
sea cada vez más importante.
Sin intentar un estudio profundo de la teoría de la organización podemos afirmar sin riesgo de equivocarnos que en cualquier
organización existen:
a) Un número de participantes que han contribuido a su formación;
b) Uno o más objetivos básicos;
c) Ciertas metas específicas que se derivan de los objetivos básicos;
d) Cierta actividad ejercida para lograr la consecución de metas y objetivos, que puede estar a cargo de participantes de la
organización o de terceros;
e) Recursos de los que ella debe disponer para el logro de sus fines.
Son ejemplos de objetivos:
a) En una empresa industrial y comercial:
1) Maximizar las ganancias del ente; ó(si esto fuera mal visto por el público y al empresario le importara)
2) Obtener ganancias razonables junto con cierto reconocimiento de la gente; o (si ganar fuese difícil)
3) Sobrevivir hasta que lleguen tiempos mejores;
b) En un hospital estatal: brindar la mejor atención sanitaria posible a muchas personas con los costos operativos más bajos
que sea posible;
c) En una cooperativa lograr que sus socios obtengan determinados bienes y servicios al costo más bajo posible.

OPERACIONES DE LAS ORGANIZACIONES: Para alcanzar los objetivos establecidos (y las metas especificas derivadas de ellos),
las organizaciones actúan (producen hechos).
Así, una empresa industrial y comercial desarrolla generalmente las siguientes actividades que conforman su ciclo operativo:
a) Comprar materia primas y otros bienes y servicios;
b) Transformar los insumos adquiridos y producir nuevos bienes;
c) Vender los bienes producidos;
d) Cobrar las ventas efectuadas;
Además debe pagar las compras realizadas, paso que puede ser anterior o posterior al d).
Dada la dinámica de la actuación de cada empresa, los ciclos operativos se superponen permanentemente (uno de ellos puede
comenzar aunque el anterior no haya finalizado).
Por otra parte, hay empresas que diversifican actividades, cada una de las cuales tiene un ciclo operativo distinto.
La duración específica de cada ciclo depende, entre otros factores, del tipo de actividad y del ramo de actuación de la empresa,
pudiendo modificarse a lo largo del tiempo (por ejemplo, si fuera necesario extender los plazos de cobranza a los clientes).
Un ciclo puede ser breve (como en el caso de la producción y venta de helados) o extenso (como ocurre en una bodega que elabora
vinos añejados o en una plantación forestal).

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Algunas actividades del ente pueden ser secundarias, pero no por esto ajenas al objetivo principal de la organización. Una empresa
podría tener una inversión en un terreno y alquilarlo a terceros. La actividad es secundaria pero la percepción de alquileres ayuda a
alcanzar el objetivo amplio de obtener ganancias.

RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES: Las organizaciones necesitan elementos (recursos) que les permitan llevar a cabo las
actividades exigidas por el cumplimiento de sus objetivos.
Algunos recursos son bienes que se incorporan al activo de la organización y permanecen en él durante un tiempo relativamente
breve.
Ejemplos de recursos de rápida rotación:
a) El dinero (moneda nacional o extranjera)
b) Los insumos utilizados para la producción de los bienes (o servicios) cuya venta (o prestación) hace a la actividad principal
de la organización (materias primas, materiales);
c) Los bienes en proceso de producción;
d) Los bienes terminados y listos para la venta, así como los adquiridos para su reventa en el mismo estado;
e) Los importes a cobrar originados por la venta a crédito de mercaderías o servicios;
f) Los activos en los que pudieren haberse invertido los excedentes temporarios de efectivo (bienes de fácil comercialización
en bolsas o mercados, depósitos a corto plazo, etcétera);
Otros brindan la estructura necesaria para la concreción de dichas actividades. Entre ellos se incluyen:
a) Los recursos humanos (las personas que planean, ejecutan y controlan las actividades del ente);
b) Los bienes que no están destinados a la venta pero cuya tenencia es necesaria para poder operar, cuyo costo suele ser
elevado.
Ejemplos de bienes del tipo recién indicado:
a) Los edificios donde se llevan a cabo las actividades de producción, comercialización y administración
b) Los equipos, las máquinas y los otros elementos utilizados en el proceso productivo;
c) El mobiliario necesario para la ejecución de labores comerciales y administrativas (escritorios, vitrinas, PC, etcétera);
d) Los derechos exclusivos al uso de determinados procesos industriales (patentes de invención) o nombres (marcas
comerciales);
e) Ciertos intangibles como el prestigio logrado por la empresa y/o sus productos, la clientela obtenida, etcétera;
f) Las participaciones permanentes en otros entes cuya actividad está integrada con la de la organización (ejemplo: en el
caso de una empresa productora de fertilizantes, su participación accionaria en otra empresa que tiene a su cargo la
comercialización exclusiva de su producción).
Hay también recursos afectados permanentemente a actividades secundarias, como un inmueble que una empresa industrial tiene
para su alquiler a terceros.
Los recursos de la organización deben distinguirse de los de sus integrantes. Esto es fácil en los entes organizados bajo alguna
forma jurídica definida (sociedad, asociación civil, cooperativa, mutual, etcétera). En un negocio con un único dueño, el patrimonio
afectado a la empresa debe diferenciarse de los bienes personales del propietario, pues de otra manera sería imposible medir
evaluar el rendimiento del negocio.
La asignación de mediciones monetarias a los recursos de las organizaciones es uno de los problemas básicos de la contabilidad.

FINANCIACION DE LOS RECURSOS: Los recursos empleados por una organización pueden financiarse de diversas maneras. Las
más importantes son:
a) Los aportes efectuados por sus propietarios (en el caso de empresas) o fundadores (en algunos entes sin fines de lucro);
b) Los créditos otorgados por los vendedores de insumos (la concesión de plazos para pagarlos);
c) Los prestamos (en efectivo) recibidos de otras personas físicas o jurídicas;
d) Los resultados de las propias operaciones del ente, cuando incrementan su patrimonio.
Salvo en el caso b), estas fuentes de financiación permiten adquirir recursos de cualquier tipo.
Los conceptos enunciados en b) y c) dan lugar a la aparición de obligaciones (pasivos) del ente, que normalmente deben ser
pagadas en algún momento futuro. Son, por lo tanto, fuentes de financiación transitorias.
Solo excepcionalmente es posible vincular los recursos con las fuentes de su financiación. En general, la correlación solo puede
darse en términos globales como éstos: los recursos están financiados en un 70 % con préstamos de terceros, en un 10 % con
aportes de los propietarios y en un 20 % a través de la reinversión de ganancias.
Tal como sucede con los recursos, no deben confundirse las deudas de una organización con las de sus integrantes.

Rueda operativa

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Los directivos enfrentan cotidianamente una serie de nuevos problemas que no pueden ser resueltos por su
experiencia previa. Probablemente hoy el principal de estos problemas sea comprender cual es su trabajo más
importante, lo que marcará la diferencia entre el éxito y el fracaso de su empresa.

EL PRIMER MODELO
Un modelo es una representación simplificada de la realidad. Usamos modelos para analizar a la organización desde
perspectivas diferentes y manejables, y la rueda operativa es un modelo sencillo que muestra las funciones operativas
de una organización.

En todas las organizaciones se realizan muchas funciones: se compra, se produce, se vende, se distribuye, se cobra,
se financia y se vuelve a comprar insumos para producir algo. Ese “algo” es cualquier producto o servicio. Tanto en
IBM como en el quiosco de la esquina se compran se producen y se pagan cosas, y este ciclo operativo puede ser
esquematizado así

ESQUEMA DE LA RUEDA OPERATIVA

Todas las ruedas operativas son básicamente iguales. La secuencia de operaciones de IBM, con miles de empleados,
es igual a la de una empresa unipersonal. En ambos casos existen las funciones de “comprar”, “vender”, “cobrar”,
“pagar”.

Todas las organizaciones existen para ofrecer productos o servicios (P/S). Incluso si su P/S se brinda sin cargo – como
ocurre con los servicios de un Hospital público o de la Policía Federal – en todos los casos hay que producirlo.

La decisión de qué servicio se van a ofrecer al mercado es estratégica; surge de la idea que tiene el líder en la cabeza
cuando decide iniciar su emprendimiento. Su idea es el núcleo de la empresa. Luego ese líder (podemos llamarlo
empresario) decidirá la forma en que su organización va a realizar las funciones de producir, vender y cobrar su P/S.

Vender lapiceras no es lo mismo que brindar servicios. Ofrecer servicios de seguridad en el subsector público es muy
distinto que ofrecer los mismos servicios en el subsector privado.

Por lo tanto “armar una organización” no es solamente disponer de un edificio, comprar aparatos o contratar personas;
es decidir cuál va a ser el negocio – público o privado, con o sin fines de lucro, local o nacional, etcétera -, y cómo se
va a realizar cada función de la rueda operativa. Es tener en cuenta cómo se va a producir qué cosa, a quien se le va a
brindar cada tipo de servicio, o en qué condiciones se va a realizar la cobranza.

Cada empresa se arma para llevar a la práctica la idea de sus dueños, pero la idea no basta. Muchas buenas ideas
fracasan por una mala implementación operativa. La idea se materializa a través de acciones concretas, reflejadas en
la rueda operativa

LA UBICACIÓN DEL DIRECTIVO

En esta rueda operativa, ¿dónde está el propietario?

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En general el empresario está “dentro” de la rueda operativa. Trata de lograr que todas las funciones se lleven a cabo
correctamente para que la rueda no se detenga: que el servicio sea “adecuado” y que tenga “calidad”, que se venda,
que se cobre. Este directivo también trata de que la rueda operativa “gire más rápido”: que se produzca más, se venda
más, se cobre mejor.

Este es el directivo tradicional u operativo. Su principal objetivo es aumentar la eficiencia. Se ocupa de lo que pasa
dentro de la empresa. Dedica el día a resolver problemas operativos. Busca bajar “a ojo” sus costos todo lo posible, –
porque no tiene un sistema eficiente de costos -, invierte básicamente en cosas “duras” tales como edificios y
equipamiento, trabaja quince horas por día.

Este directivo se pasa el día tomando decisiones operativas Y corriendo detrás de lo urgente. Le queda poco
tiempo para pensar estratégicamente en el desarrollo de su empresa.

LA COMPETENCIA

Este directivo operativo antes servía. Los mercados eran más estables y se podía esperar que el año que viene fuera
igual a éste. La demanda era creciente y los clientes pedían siempre más o menos lo mismo. La tecnología cambiaba
lentamente y el país estaba cerrado y “regulado”.

Hoy los mercados cambiaron. La demanda ya no supera a la oferta. El contexto es más turbulento, sorpresivo,
complejo y competitivo. El cambio es permanente, y el “afuera” ahora es más importante que “el adentro”.

Afuera hay otras empresas que además de ser “colegas” compiten con nosotros. Un servicio más que brindan ellos, es
uno menos que brindamos nosotros. Nuestra rueda operativa podrá funcionar muy bien, pero esto no sirve de nada si
otra empresa se queda con nuestros clientes.

Las empresas, entonces, no solo compran, producen, venden, o pagan. También compiten. Esta es la clave
hoy.

QUÉ PASA AFUERA ?

Afuera pasa toda clase de cosas. Cada vez tenemos más rivales buscando ganar su lugar en el mercado.

En especial la competencia es mayor en mercados en los que los productos o servicios son muy parecidos, muy poco
diferenciados; para los clientes casi no hay diferencias entre un proveedor de servicios de seguridad y otro, y tienden a
comprar el servicio más barato.

La rivalidad también es más intensa en los mercados en los que nadie se preocupa por “construir” imagen de marca.
En computadoras, por ejemplo, IBM no es lo mismo que un “clon”. Esa diferencia vale dinero.

En muchos sectores de servicios – particularmente en los que, como el de la seguridad, tienen bajas barreras de
ingreso, por lo que muchos están en condiciones de poner una nueva empresa – la principal fuente de ganancias es la
diferenciación.

Sin lograr una buena imagen de marca, en mercados cuyos servicios son muy parecidos la única forma de vender es
vender barato. Esto suele ser un pésimo negocio.

Además de la mayor competencia, aparecen cambios de contexto que pueden cambiar completamente nuestro
negocio. Cambia lo económico, lo político, el marco legal, y sobre todo cambian las necesidades de nuestros clientes
individuales e institucionales.

Ellos demandan cada vez con más fuerza mejoras en nuestro servicio, mayores prestaciones, calidad total… y todo
eso cada vez más barato.

SALIENDO DE LA RUEDA OPERATIVA

Ante esta avalancha de cambios, el trabajo directivo cambia. Ahora no solo deben tratar de mejorar el desempeño de
su propia rueda operativa. Siguen necesitando aumentar la cantidad, complejidad y valor agregado de los servicios que
se venden, cobrar más rápido, comprar más barato.
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Pero además de esto tienen que estar continuamente atentos a los cambios en su entorno. Deben enfrentar el mercado
con la mente abierta, manteniendo su flexibilidad. Tienen que comprender mejor los nuevos fenómenos de los negocios
para poder competir mejor.

Hoy la función más importante de un directivo no es solo hacer adecuadamente su trabajo. Una parte central de ese
trabajo es estar atento al “afuera” de su empresa, ser capaz de anticipar los cambios y aprovechar las oportunidades
para avanzar y crecer.

Para esto, probablemente la mejor arma competitiva es la calidad de las personas que lo acompañan.

Deberá invertir un poco menos en edificios, instalaciones y computadoras y mucho más en la selección y
entrenamiento de sus colaboradores, en recolección y procesamiento de información competitiva, en mejoras de la
calidad de su servicio, en marketing y en la mejora general de la cultura de su empresa.

Fuente: Roberto Serra – Eduardo Kastika – Re-Estructurando empresas. E. Macchi

2) La información, aspecto clave en el proceso decisorio

La información, aspecto clave de la decisión.

En los desarrollos anteriores nos referimos a la información:
a) Como elemento imprescindible para el planeamiento y la toma de decisiones (informaciones sobre variables controlables,
recursos, etcétera); y
b) Como producto del proceso de control de gestión (información sobre las desviaciones respecto de lo programado que a su
vez es empleada para tomar nuevas decisiones).
Es decir que la información juega un papel esencial en la gestión administrativa. Para tomar buenas decisiones hay que tener buena
información. A estos efectos, puede considerarse que la información es un conocimiento que:
a) Puede referirse tanto al ente que debe decidir como al contexto en que actúa;
b) Se presenta bajo una forma comunicable;
c) Es útil para la toma de decisiones;
d) Disminuye la incertidumbre.

A continuación presentamos algunos ejemplos de informaciones necesarias para el proceso decisorio. En cada caso
distinguimos la información sobre los recursos y obligaciones del ente (información patrimonial), que es la que (como se
verá más adelante) debería surgir del sistema contable.
Información necesaria
Cuestión Decisión
Patrimonial Otra
Compra de materias Comprar al contado o a Fondos disponibles Condiciones de financiación
primas crédito Deuda actual con el Margen no utilizado del crédito
proveedor otorgado por el proveedor
Tasa de interés cobrada por el
proveedor
Tasa de interés de mercado
Tasa de inflación esperada
Salidas de fondos previstas
Transformación de bienes Cantidad a producir Bienes en existencia Pedidos de clientes
pendientes de cumplimiento
Fijación de condiciones de Precios, Plazos, tasas de Fondos disponibles Condiciones fijadas por la
ventas interés a cobrar, Cuentas por cobrar competencia
bonificaciones a efectuar Cuentas por pagar Tasa de interés de mercado
en función de los Tasa de inflación esperada

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volúmenes comprados Salidas de fondos previstas

Pedido de compra a Vender o no vender Cuentas por cobrar al Condiciones generales de
crédito efectuado por un cliente del caso venta fijadas
cliente Límite de crédito otorgado al
cliente del caso
Historia del cliente en cuanto
al cumplimiento de sus
obligaciones

La administración. Proceso decisorio.

Las caracterizaciones de administración, control, información, proceso decisorio y otros conceptos que se tratan en este curso no
pretenden ser completas sino tan sólo servir para una mejor comprensión de las funciones del sistema contable. Sobre cada uno de
los temas indicados hay numerosas obras específicas que los lectores interesados pueden consultar.
La administración intenta combinar los recursos de la organización de la manera que mejor satisfaga el cumplimiento de sus fines y
los objetivos particulares de sus integrantes. En el caso de las empresas, se espera que la administración coadyuve a la obtención
de ganancias que conformen a sus propietarios.
De los múltiples aspectos que tiene la administración nos interesan especialmente los relacionados con la toma de decisiones y el
control, pues son estas actividades las que más justifican la necesidad de mantener sistemas contables.

EL PROCESO DECISORIO
El manejo de un ente implica la realización continua de las siguientes actividades:
a) Detectar situaciones que requieren la adopción de alguna decisión;
b) Identificar los principales cursos posibles de acción, incluyendo (en situaciones extraordinarias) la posible cesación de
actividades o el cambio de objetivos o metas;
c) Estimar los posibles efectos de cada uno de los cursos de acción identificados en el paso anterior;
d) Seleccionar un curso de acción, que puede consistir tanto en hacer algo como en no hacer nada;
e) Actuar de acuerdo con lo decidido;
f) Captar los resultados reales de lo actuado;
g) Comparar los resultados reales con los esperados, establecer si hubo desviaciones importantes y, de así ocurrir:
1) Analizar sus causas;
2) Tenerlas en cuenta cuando deban tomarse nuevas decisiones.
Lo expuesto se resume en la ilustración que se presenta a continuación:

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3) El control de gestión. El control patrimonial.

El control de gestión: concepto y herramientas.

La función directiva de controlar incluye la medición y la evaluación del grado de cumplimiento de los objetivos, metas y planes de la
organización.
Se trata de analizar las consecuencias de las acciones y de los hechos del contexto para detectar cuándo, dónde, cómo y por qué se
produjeron desviaciones respecto de lo previsto.
El análisis de las desviaciones desfavorables producidas debería permitir:
a) Tomar las medidas correctivas para evitar su repetición en el futuro; o
b) Corregir los planes del ente, si las desviaciones pusieran en evidencia errores en la etapa de planeamiento; o
c) Llegado el caso, evaluar si las metas y los objetivos establecidos son realmente alcanzables y si puede ser aconsejable
discontinuar las actividades del ente.
Cuando las desviaciones son favorables, el análisis de sus causas puede ser útil como base para el estudio de su aprovechamiento
en otras operaciones o para modificar los planes oportunamente efectuados.
Es decir que los tres aspectos de este proceso de control son:
a) Vigilar el funcionamiento de las actividades (normalmente por comparación con planes u objetivos);
b) Detectar y señalar las desviaciones importantes que se produzcan;
c) Analizar e informar sus causas.
Y, como aparece en la ilustración presentada, el proceso de control lleva a nuevas tomas de decisiones, realimentando el circuito
toma de decisiones-acción-control.

Por supuesto, los resultados producidos por las acciones tomadas y por los hechos del contexto deben captarse aunque no se
realice ninguna comparación con lo planeado.

EL CONTROL PATRIMONIAL
Además de los controles de gestión (sobre las consecuencias de las decisiones de los administradores) hay otros que apuntan a la
vigilancia sobre los recursos y obligaciones de la sociedad, incluyendo los que no son objeto de la toma de decisiones (control
patrimonial).
Así, una organización necesita conocer, en cualquier momento y con un grado razonable de aproximación a la realidad:
a) El monto del efectivo disponible;
b) Las unidades de cada ítem de existencias para la venta o de materias primas que deberían halarse en cada depósito;
c) El detalle de las maquinarias que forman parte de los recursos permanentes de la organización;
d) Los bienes (de cualquier tipo)que se encuentren en poder de terceros.

Esta función de control es también aplicable a los bienes de terceros que pudieren encontrarse en poder del ente, ya que su
extravío, robo o destrucción podría generarle responsabilidades.
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Ejemplos de estos bienes:

a) Las mercaderías recibidas para su venta en consignación;
b) Matrices recibidas de un cliente que se emplean para la producción de determinadas piezas de fundición que le son
vendidas;
c) Materias primas recibidas para realizar trabajos por el sistema de fasson.
También esta información debería ser proporcionada por el sistema contable.
Por supuesto, los controles patrimoniales también pueden motivar decisiones.
Ejemplo: si la contabilidad indica que en los depósitos deben existir 54 unidades de materia prima pero un recuento físico pone en
evidencia que sólo hay 42, podría decidirse la iniciación de una investigación para identificar las causas del faltante.

4) El papel de la contabilidad. Contabilidad e información contable. Concepto de

contabilidad.
La contabilidad y sus funciones. Definición de Contabilidad.
Puede decirse que la contabilidad:
a) Capta y procesa datos sobre:
- El patrimonio del ente y su evolución en el tiempo;
- Los bienes de propiedad de terceros; y
- Ciertas contingencias (que no deben dar lugar al reconocimiento contable de variaciones patrimoniales);
b) Proporciona información para:
- La toma de decisiones;
- La vigilancia sobre los recursos y obligaciones de dicho ente (actividades de control patrimonial); y
- El cumplimiento de ciertas obligaciones legales, principalmente de carácter societario e impositivo.
Se debe enfatizar que la contabilidad no produce toda la información que es necesaria para la entidad y los terceros interesados en
su evolución patrimonial. Recordemos que:
a) Para tomar decisiones también se precisan datos no contables;
b) Para evaluar la eficacia de los administradores debe considerarse la acción de variables que los tomadores de decisiones
no controlan y respecto de las cuales el sistema contable registra efectos más que causas.
Así, un sistema contable podría mostrar una caída en las ventas y suministrar información que ayude a localizar sus causas,
incluyendo datos de unidades e importes por línea, producto, zona o vendedor. Pero lo que la contabilidad no podría indicar e s si
dicha caída obedece a deficiencias de los sistemas de comercialización, a problemas personales de los vendedores, a una recesión
generalizada o a otras razones.

DEFINICIÓN DE CONTABILIDAD
Es una disciplina técnica que, a partir del procesamiento de datos sobre:
- La composición y evolución del patrimonio de un ente;
- Los bienes de propiedad de terceros en su poder; y
- Ciertas contingencias,
Producen información (expresada principalmente en moneda) para:
- La toma de decisiones de administradores y terceros interesados; y
- La vigilancia sobre los recursos y obligaciones de dicho ente agropecuario.
-
LOS USUARIOS DE LA INFORMACIÓN CONTABLE Y SUS NECESIDADES.
La determinación de las necesidades de los usuarios de la información contable es esencial para definir su contenido y
forma. Podemos enunciar la siguiente lista de interesados en los estados contables:
a) De todo tipo de ente: proveedores, prestamistas, acreedores actuales o potenciales, miembros de los órganos de
dirección y fiscalización, administradores, clientes, abogados, economistas, organismos de recaudación;
b) De los entes con fines de lucro: propietarios actuales o potenciales, entidades financieras, mercado de valores;
c) De los entes sin fines de lucro, en general: socios, donantes;
Nótese que en la lista precedente hay usuarios de los siguientes tipos:
a) Internos (los pertenecientes al ente emisor);
b) Externos (los restantes);
c) Finales (los que toman decisiones económicas con base en la información obtenida);
d) Examinadores, como:
- Los que revisan la información para brindar una opinión técnica sobre ella;
- Los organismos estatales de control y recaudación impositiva.

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Sobre la base de estas ideas, cabe imaginar un grupo de usuarios tipo integrado por quienes –en su interacción con el emisor de los
estados contables- toman (o pueden llegar a tomar) decisiones de inversión, de desinversión o de financiación. Se espera que la
información contable ayude a los miembros de ese grupo a evaluar:
a) La capacidad de la empresa para pagar sus obligaciones en tiempo y forma y para generar ganancias distribuibles;
b) El origen, la naturaleza, las características y el rendimiento de los recursos empleados por el negocio;
c) La calidad de la gestión de la administración, especialmente en cuanto al manejo de la rentabilidad, solvencia y capacidad
de crecimiento de la empresa.

CONTENIDO BÁSICO DE LOS ESTADOS CONTABLES.

Cada uno de los informes surgidos del sistema contable debería ser diseñado de modo que brinde la información específica que sus
destinatarios necesitan
En el caso de los informes internos para la toma de decisiones y el control, la definición de los contenidos de cada informe forma
parte del diseño del sistema contable.
En lo que hace a los estados contables, deben considerarse las necesidades de los usuarios tipos (inversores y acreedores). por
esto, se considera que un juego de estados contables emitidos por un ente no gubernamental debería brindar información que, como
mínimo, se refiera a:
a) La situación patrimonial del emisor a la fecha de los estados contables, descripta de modo que ayude a evaluar su
capacidad para pagar sus obligaciones a su vencimiento;
b) La evolución de su patrimonio durante el periodo cubierto por los estados contables, incluyendo un resumen de las causas
del resultado que le es asignable, dato que también ayuda a evaluar la solvencia del ente y su capacidad de generación de
ganancias;
c) La evolución de su situación financiera por el mismo periodo, expuesto de modo que permita conocer los efectos de las
actividades de inversión y financiación que hubieren tenido lugar;
d) Otros hechos que ayuden a evaluar los montos, momentos e incertidumbres de los futuros pagos que los inversores y
acreedores recibirán en concepto de dividendos, devoluciones de préstamos o intereses o por la venta de sus inversiones
en el ente emisor.

5) Requisitos de la información contable.

Requisitos de la información contable.
La información contable debe respetar estos requisitos:
a) Pertinencia o atingencia (aptitud para satisfacer las necesidades de sus usuarios más comunes);
b) Confiabilidad o credibilidad: las descripciones y mediciones que aparecen en la información contable deben guardar
una correspondencia razonable con los fenómenos que pretenden describir;
c) Aproximación a la realidad: las descripciones y mediciones que aparecen en la información contable deben guardar
una correspondencia razonable con los fenómenos que pretenden describir;
d) Neutralidad, ausencia de sesgos u objetividad: la información no debe estar deformada para favorecer al ente emisor o
para influir la conducta de los usuarios hacia alguna dirección en particular;
e) Integridad o suficiencia: la información presentada en los estados contables debe ser completa (no debe omitirse
información que sea pertinente y significativa);
f) Verificabilidad: la representatividad de la información debe ser susceptible de comprobación por cualquier persona con
pericia suficiente;
g) Sistematicidad: la información debe prepararse aplicando un conjunto de reglas ordenadamente relacionadas entre sí;
h) Comparabilidad: la información contenida en los estados contables de un ente debe ser susceptible de comparación
con otras informaciones:
i) Del mismo ente a la misma fecha o periodo;
j) Del mismo ente a otras fechas o periodos (ayuda a identificar las tendencias de su situación patrimonial y financiera y
de su desempeño);
k) De otros entes de similares características (ayuda a evaluar las mismas variables en términos relativos);
l) Claridad o comprensibilidad: la información debe ser inteligible y fácil de comprender por los usuarios que estén
dispuestos a estudiarla diligentemente y que tengan un conocimiento razonable de las actividades económicas, del
mundo de los negocios y de la terminología propia de los estados contables;
m) La información debe suministrarse en tiempo conveniente para los usuarios, de modo tal que tenga la posibilidad de
influir en la toma de decisiones.
n) Desde un punto de vista social, los beneficios derivados de la disponibilidad de información deberían exceder a los
costos de proporcionarla.

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