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Administración de la Producción

Ad i i ió
Administración
de la Producción
Profesor :
Dr-Ing Rodrigo Ortúzar Maturana

El Entorno de los Negocios


 Globalización
 Competencia
 Bajos Precios
 Calidad
 Estrategia
 Concentración
 Medio Ambiente
 Tecnificación (AMT)

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Administración de la Producción

Desafíos Actuales

 Intensa Competencia
 Gl b li
Globalización
ió dde llos M
Mercados
d
 Importancia de la Estrategia
 Variedad de Productos
 Más Servicios
 Énfasis en la Calidad

Desafíos Actuales

 Flexibilidad
 Avances Tecnológicos
 Involucramiento de los Trabajadores
 Preocupación por el Medio Ambiente
 Responsabilidad social corporativa

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Administración de la Producción

Competitividad y Productividad

Son la esencia de la Gestión de


Operaciones
Competitividad: Posición relativa en el
Mercado, no es responsabilidad exclusiva
de la Gestión de Operaciones.
Productividad: Productos por unidad de
insumo, responsabilidad exclusiva de
Gestión de Operaciones.

COMPETITIVIDAD

 Es el grado en el cual una


nación/organización
ió / i ió pueded producir
d i bi
bienes
y servicios que satisfagan la prueba de
mercados internacionales, nacionales y
locales, manteniendo o expandiendo
simultáneamente el ingreso real de sus
ciudadanos.
 Puede ser medida por el crecimiento de su
productividad.
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Administración de la Producción

PRODUCTIVIDAD

La PRODUCCIÓN es la creación de
bienes y servicios. Es la transformación
de recursos en productos y servicios.

La PRODUCTIVIDAD implica la mejora


del proceso productivo.

PRODUCTIVIDAD
unidades producidas
PRODUCTIVIDAD =
insumos consumidos

Algunos problemas de medición:


 Calidad
 Elementos
El t externos
t
 Unidades de medición
 Sector Servicios

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Administración de la Producción

PRODUCTIVIDAD
unidades producidas
PRODUCTIVIDAD =
insumos consumidos

Algunos problemas de medición:


 Calidad
Podemos
P d estar
t manteniendo
t i d lla
productividad, o incluso perdiendo, pero
mejorando notoriamente la calidad

PRODUCTIVIDAD
unidades producidas
PRODUCTIVIDAD =
insumos consumidos

Algunos problemas de medición:


 Elementos externos
Se
S producen
d mejoras
j o caídas
íd en lla
productividad que no son atribuibles al
sistema medido: suministro de energía,
políticas gubernamentales, etc.
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Administración de la Producción

PRODUCTIVIDAD
unidades producidas
PRODUCTIVIDAD =
insumos consumidos

Algunos problemas de medición:


 Unidades de medición
Muy
M iimportante
t t la
l coherencia
h i en llas
comparaciones: no puede tener la misma
productividad una planta de Fiat Uno que
una de Ferrari F350
11

PRODUCTIVIDAD
unidades producidas
PRODUCTIVIDAD =
insumos consumidos

Algunos problemas de medición:


 Sector Servicios
Difícil de medir
Difí il d di por lla dif
diferencia
i y lla
personalización en los servicios
prestados. Es necesario manejar índices
de productividad en el sector servicios.
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Administración de la Producción

PRODUCTIVIDAD
Variables de la productividad:
 Mano de obra: 20 %
 Capital: 16 %
 Gestión de Operaciones: 64 %

Valores promedio en EEUU en los últimos 100 años

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PRODUCTIVIDAD
Variables de la productividad:
 Mano de obra:
Es el resultado de una fuerza laboral
más sana, mejor educada y mejor
fomentada.

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Administración de la Producción

PRODUCTIVIDAD
Variables de la productividad:
 Capital:
. Es el resultado de las mejoras en
edificios, máquinas y herramientas.
Es muy importante el empleo efectivo del
capital contra el capital adicional. Incluye
los instrumentos financieros
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PRODUCTIVIDAD
Variables de la productividad:
 Gestión de Operaciones:
Es el resultado de la aplicación de la
mejor tecnología y conocimientos
disponibles.
disponibles

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Administración de la Producción

Tailored Logistics: the next adventage

PRODUCTIVIDAD
El trabajo del Gerente de Operaciones es
llevar adelante estrategias que
incrementen permanentemente la
PRODUCTIVIDAD del sistema de
transformación y proporcione ventajas
competitivas a la Organización frente a
sus competidores.

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Gestión de Operaciones
Se define como el área de la administración
relacionada con:

El diseño, la operación y la mejora de los


sistemas de producción que crean y
entregan productos y servicios de la
empresa.

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Administración de la Producción

Decisiones en Gestión de Operaciones


Mercado

Estrategia
Corporativa

Estrategia Estrategia de Estrategia de


Financiera Operaciones Marketing

Dirección de
Operaciones
Entrada Salida

Personas Plantas Partes Procesos


Materiales & Productos &
Clientes Servicios
Planificación y Control

Sistema de Producción

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Gestión de Operaciones
 Involucra la administración de
transformaciones, tales como:
o Físicas → Manufactura (Producción)
o Ubicación → Transporte
o Intercambio → Comercio Minorista
o Almacenamiento → Bodegaje
o Fisiológicas → Atención en Salud
o Informativas
I f ti → Telecomunicaciones
T l i i
Ejemplo: Supermercado tiene transformaciones
Informativas (Comparar precios), Almacenamiento
(Inventario) e Intercambio (Ventas).
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Administración de la Producción

Gestión de Operaciones

¿Prestación de Servicios o Producción


de Bienes ?
“Si se le cae algo sobre el pie no le dolerá.”
(¿Producto o Servicio ?)

“Servicios nunca incluyen productos y


productos nunca incluyen servicios.
servicios ” (V o F?)

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Los bienes incluyen un servicio y los


servicios incluyen un bien
Automóvil
Equipo informático
Instalación de alfombra
Comida rápida
Comida en restaurante
Reparación de automóvil
Atención hospitalaria
Agencia de publicidad
Gestión de inversiones
Servicios de consultoría
Asesoría

100 75 50 25 0 25 50 75 100
Porcentaje del producto que es un BIEN Porcentaje del producto que es un SERVICIO

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Administración de la Producción

Relaciones de Insumos – Transformación


SISTEMA ENTRADAS TRANSFORMACIÓN SALIDAS
Hospital Pacientes Doctores, enfermeras,  Individuos sanos
suministros y equipos
Restaurante Clientes con  Comida, meseros,  Clientes satisfechos
hambre ambiente
Planta de ensamble Láminas de  Personal, equipos,  Autos de calidad
acero y motores herramientas
automotriz
Universidad Graduados de  Profesores, aulas,  Profesionales calificados
Secundaria materiales 
Tienda por  Compradores Vitrinas, vendedores  Clientes satisfechos y 
departamentos mercancías utilidades
Centro de 
Centro de Códigos de 
Códi os de Anaqueles, estantes y 
Anaq eles estantes Entrega rápida, segura y 
Entre a rápida se ra
distribución producto (SKU’s) montacargas disponibilidad de productos
Aerolínea Viajeros Aviones, pilotos y  Llegar a tiempo al destino, 
programación con su maleta y con 
seguridad

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Caso McDonald’s

 ¿Es Servicio o Producto?

La compañía ciertamente manufactura


productos tangibles

 ¿Porqué deberíamos considerar a


g
McDonald’s un negocio de Servicio?

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Administración de la Producción

Desarrollo Histórico de la
Gestión de Operaciones

Administración Reingeniería de
Científica (1911 Taylor) CAD / MRP / CIM
Procesos Empresariales

Línea de Ensamble
JIT / TQC / TPM & Gestión de Calidad Total
Móvil (1913 Ford) Automatización & Certificación
Investigación de
Operaciones Estrategias de Empresa
Manufactura Electrónica (Internet)
(Rowe 1940)

Experimento de Competitividad y Gestión de la


Hawthorne Productividad Cadena de Suministros
(Elton Mayo 1925 )

Histórico Surgimiento de la Gestión de Operaciones

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Conclusiones del Experimento de Hawthorne


1. El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del
trabajador (teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.
2. El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no
actúan ni reaccionan aisladamente como individuos.
3. Los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente
determinada,, perdían
p el afecto y el respeto
p de los compañeros.
p El comportamiento
p de los
trabajadores está condicionado por normas y estándares sociales.
4. En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales de la
organización. La empresa pasó a ser una organización social compuesta por grupos sociales
informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con los propósitos y
estructura definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus reglas de
comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores
sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus
actitudes y su comportamiento. La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de
organización
i ió informal:
i f l la
l organización
i ió se compone del d l conjunto
j de
d personas que se
relacionan espontáneamente entre sí.
5. En la organización es muy importante tener en cuenta los aspectos y las decisiones que
tienen los empleados para enfocar y establecer las relaciones humanas.
6. Elton Mayo llegó a la conclusión de que a mayor interacción, mayor capacidad productiva .
7. Cualquier cambio produce una reacción en el personal.
8. Se pudo comprobar que cuando el trabajador se siente bien, es más productivo a la hora de
trabajar. 26

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Administración de la Producción

Arata et al [2005] GESTIÓN DE CALIDAD

ISO 9001:2008
C.E.P.
Cero Defectos
Ingeniería de
Producción Plantas
Limpia
Life Cycle Cost
(LCC)
ISO 14.000
 Procedimientos Gestión de
 Proyectos Repuestos
 Políticas
 Competencias
 Planes Maestros TPM
Organización
Liviana (OIL)
 Programas RCM

Gestión por Mantenimiento


Competencias
C t i
Mejorativo
Empowerment JIT
TQ Main
MTS – MTO
ATO- ETO
OPT
CIM
FMS

GESTIÓN DE LA
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PRODUCCIÓN

Integrated Cost & (operational) Life Cycle Life Cycle


Effectiveness Analysis Assessment Cost Analysis

ICEA LCA LCCA ILS TQM

GOAL SETTING
CAD-CAM-CAE

POLICY
TPM
ANAGEMENT PROCESS (Y-aaxis)

DETERMINATION

PLANNING DTC-CAIV
Métodos y Técnicas
PDM
ORGANIZING
relacionadas Product Data Management

DIRECTING
ABC
MA

CONTROLLING

ACCOUNTING

CONCEPTUAL PRELIMINARY DETAIL PRODUCTION/ UTILIZATION/ PHASE OUT


DESIGN DESIGN DESIGN CONSTRUCTION MAINTENANCE

LIFE CYCLE PHASES (X-axis)


Dr John Stavenuiter : Asset Management Control - AMC MSc

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Administración de la Producción

Sistemas y Modelos de Mejora Continua


TÉCNICAS Y
HERRAMIENTAS CLAVE: ADOPTAR y ADAPTAR
5´S
Estudio de Tiempos
Kanban
NORMAS
QCC
ISO
SMED
OHSAS
7 muda
HACCP
Poke-Yoke
LAQI
Ingeniería Industrial
EUROGAP
EOO
Control Visual

MODELOS DE GESTIÓN
TQC – TQM - TQCC
TPM 1 - TPM 2 - TPM 3
TPS – JIT
Six Sigma
Excelencia Operacional
Sistemas Lean

Decisiones en Gestión de Operaciones

 De acuerdo al horizonte sobre el cual


perduran las consecuencias de las
decisiones, éstas se clasifican en:
o Estratégicas (de largo plazo)
o Tácticas (de mediano plazo)
o Operacionales
O i (de corto
l (d t plazo)
l )

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Administración de la Producción

Decisiones en Gestión de Operaciones

Las Decisiones Estratégicas.


 Estratégicas: Su horizonte es superior al
año
año.
 Algunos ejemplos son :
o Planificación Estratégica.
o Cartera de Productos. (Product Mix)
o Selección de Procesos.
o Localización de Plantas.
o Política de Recursos Humanos.

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Decisiones Estratégicas
Ejemplo
 Evaluación alternativas para aumentar Margen Contribución
en relación a los gastos generales y beneficios de la
empresa.
Aumento Reducción Reducción
Alternativas Ventas Costo Finan. Costo Prod.
Actual 50% 50% 20%
[$] [$] [$] [$]
Ventas 100.000 150.000 100.000 100.000
Costo Directo -80.000 -120.000 -80.000 -64.000
M
Margen B
Bruto
t 20 000
20.000 30 000
30.000 20 000
20.000 36.000
Costo Financiero -6.000 -6.000 -3.000 -6.000
Margen Contribución 14.000 24.000 17.000 30.000

Aumento Margen Contribución 0% 71% 21% 114%

Fuente: Heizer, Dirección de la Producción (1997).


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Administración de la Producción

Decisiones en Gestión de Operaciones

Las Decisiones Tácticas.


 Tácticas: Su horizonte es generalmente
anual
anual.
 Algunas de ellas son :
o Plan Matriz de Mantenimiento.
o Planificación de la Producción.
o p
Campañas de Publicidad.

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Decisiones en Gestión de Operaciones

Las Decisiones Operacionales


 Operacionales: Su horizonte es a lo
sumo un año
año.
 Algunos ejemplos son :
o Programación de la Producción.
o Control de la Producción.
o Control de Calidad.

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Administración de la Producción

Gerente de Operaciones

Conocimientos

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Gerente de Operaciones

El Gerente de Operaciones es el responsable de


la producción de bienes o servicios en las
organizaciones.
i i
La gestión de operaciones es el estudio de la
toma de DECISIONES en la función de las
operaciones y por ende de la correcta
administración de los factores productivos.
El Gerente de Operaciones toma decisiones que
se relacionan con la FUNCIÓN de operaciones y
los SISTEMAS de transformación que se utilizan.
( ∆ KLT)
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Administración de la Producción

Gestión de Operaciones
I. Áreas de Decisión
Toma ppermanente de decisiones en 5 áreas,
como mínimo:
1) Procesos
2) Capacidad
3) Inventarios
4) Mano de Obra
5) Calidad

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Gestión de Operaciones
I. Áreas de Decisión
1) Procesos
Determinación del proceso físico o
instalación a utilizar en la producción
del bien o del servicio
 Equipo y Tecnología
 Flujo de Proceso
 Lay out de plantas y depósitos

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Administración de la Producción

Gestión de Operaciones
I. Áreas de Decisión
2) Capacidad
Suministro de la capacidad en
cantidad, lugar y momento correcto:
 Largo plazo: Inversiones o Ventas de
máquinas e instalaciones. Toma o
despidos de personal.
 Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos
extra, eliminación de turnos,
acortamiento de la jornada laboral.

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Gestión de Operaciones
I. Áreas de Decisión
3) Inventario
Qué, cuánto, cuándo comprar o
fabricar. Administración del flujo de
materiales.
 Materias primas
 Materiales de empaque
 Graneles
 Semi-elaborados (WIP)
 Productos terminados
 Otras
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Administración de la Producción

Gestión de Operaciones
I. Áreas de Decisión
4) Mano de Obra
Las más importantes de las
decisiones a tomar. Coordinación con
RRHH.
 Selección
 Contratación
 Despidos
 Capacitación
 Supervisión
 Compensaciones
 Incentivos 41

Gestión de Operaciones
I. Áreas de Decisión
5) Calidad
El Gerente de Operaciones es el
responsable final de la calidad de
bienes y servicios producidos.
Es fundamental el respaldo de la
Organización en todos sus niveles.
 Estándares - Especificaciones
 Diseños
 Métodos - Procedimientos
 Capacitación
 Inspecciones 42

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Administración de la Producción

Gestión de Operaciones
II. Función
El Gerente de Operaciones
p es responsable
p
del manejo de aquellos departamentos,
áreas, etc. (funciones) de la Organización que
producen bienes y servicios.
Otras funciones de la Organización:
→ Marketing, Finanzas, Recursos Humanos
Marketing Finanzas Humanos,
Gestión de la Calidad.

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Gestión de Operaciones
 Gerente de Operaciones
 Sub Gerente de Materiales
Sub-Gerente
 Sub-Gerente de Planificación y
Programación de la Producción
 Sub-Gerente de Logística
 S bG
Sub-Gerente
t de
d Compras
C
 Sub-Gerente de Inventarios
 Sub-Gerente de Mantenimiento
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Administración de la Producción

Estructura Funcional de Operaciones


 OPERACIONES
 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
 PRODUCCIÓN

 INGENIERÍA DE PLANTA
 ALMACENES

 DISTRIBUCIÓN

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Estructura Funcional de Operaciones


 OPERACIONES
 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
 Compras locales
 Importaciones
 Programación de la Producción
 Cálculo de la Capacidad
 Determinación de estándares

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Administración de la Producción

Estructura Funcional de Operaciones


 OPERACIONES
 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
 Atender el pronóstico de Ventas
 Minimizar los niveles de Inventario
 No dar faltas (Ruptura, Backorder, etc.)
p
 Responder p
rápidamente ante demandas
no previstas
 Absorber rápidamente ventas no
realizadas

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Estructura Funcional de Operaciones


 OPERACIONES
 PRODUCCIÓN

 Fábrica

 Procesos

 Envasado

 Empaque

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Administración de la Producción

Estructura Funcional de Operaciones


 OPERACIONES
 INGENIERÍA DE PLANTA
 Confiabilidad, Mantenibilidad,
Sostenibilidad y Testabilidad.
 Mantenimiento de Instalaciones y
q
máquinas.
 Servicios: agua, vapor, frío, aire
comprimido, gas, aguas residuales.
 Otros servicios: limpieza, vigilancia,
incendios. 49

Estructura Funcional de Operaciones


 OPERACIONES
 ALMACENES

 Materias Primas
 Materiales de Empaque
 Productos a Granel
 Productos semi-elaborados
 Productos especiales (frío, humedad, etc.)

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Administración de la Producción

Estructura Funcional de Operaciones


 OPERACIONES
 DISTRIBUCIÓN

 Depósito de Productos Terminados


 Preparación de pedidos
 Fletes y transportes
 Atención de reclamos
 Servicio al Cliente

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Las 4 “M” o “P” de Operaciones

 Máquinas  Plantas

 Métodos  Procesos

 Materia Prima  Partes

 Mano de Obra  Personas


•Planificación y Control de la Producción

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Administración de la Producción

Gestión de Operaciones
III. Sistemas
 Información para el diseño y administración
d llos procesos productivos
de d ti en ttodas
d llas
áreas funcionales de Operaciones.
 Integración de todas las actividades
necesarias para la producción de bienes y
servicios.
 Políticas, procedimientos, especificaciones,
fórmulas, licencias, métodos de manufactura
y de control, normas, legislación vigente, etc.

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Operaciones como Sistema

Entradas Salidas

M t i Primas,
Materias Pi
Energía, Mano de
Obra, Capital, Proceso de Bienes y
Tecnología, Transformación Servicios
Gerenciamiento,
Información

Retroalimentación

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Administración de la Producción

Entradas y Salidas

Recursos
Financieros Productos

Recursos Sub-
Humanos EMPRESA
Productos

Recursos
Materiales ¡$!
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Clasificación General de los


Sistemas Productivos
Orientación al producto
 Estandarizado
 Volúmenes grandes
Orientación Intermedia
 Múltiples productos
 Fabricación continua
 Pedidos de lotes medianos
 Líneas continuas
 Lotes estandarizados
Orientación al proceso  Ensamblados en línea
 Específicos  Proceso
P adaptado
d t d all
 Sólo a pedido producto
 Número reducido
 Organización según proceso

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Administración de la Producción

Clasificación General de los


Sistemas Productivos
Según su sistema productivo:
Procesos continuos
Procesos continuos son aquellos en el cual
los productos pasan a través de los
procesos directamente comunicados en
forma continua enlazándose materia p prima
y productos terminados por ejemplo,
productos como gases, líquidos, celulosas,
químicos, etc.
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Clasificación General de los


Sistemas Productivos

Según su sistema productivo:


FLOW - SHOP
Similar al proceso continuo, pero orientado
al producto en líneas exclusivas. Es un
proceso de transformación en el cual
continuas unidades de salida siguen una
misma secuencia de operaciones,
involucrando líneas de producción.
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Administración de la Producción

Clasificación General de los


Sistemas Productivos
Según su sistema productivo:
JOB - SHOP
El job shop está orientado a trabajos tipo
taller. Es un proceso de transformación en
el cual los productos siguen diferentes
y
trayectorias y secuencias a través de los
procesos y máquinas. Las máquinas se
encuentran agrupadas por funciones.

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Clasificación General - Resumen


Grado de estandarización de Producto
militud de rutas de Prrocesos

Bajo Alto

Job Shop Producción en Líneas

•Operaciones o rutas disímiles


Bajo

•Rutas de proceso disímiles entre líneas o máquinas


•Lotes pequeños •Lotes grandes
•Sistema de producción dispuesto •Líneas o máquinas dedicadas
para procesar todas las partes solamente a una pieza
Grado de sim

Producción Celular Líneas flexibles

•Rutas de proceso similares •Rutas de proceso similares


Alto

•Lotes pequeños •Lotes grandes


•Células dispuestas para procesar •Sistema de producción dispuesto
un alto número de partes para procesar familias con un
bajo número de piezas

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Administración de la Producción

CONCEPTO DE VALOR

 Magnitud que crece conforme aumenta la


satisfacción de las necesidades del cliente
o usuario del servicio
 Mide la relación:
Satisfacción de la necesidad v/s Costo
 Un producto/servicio tiene más “valor” que
uno competitivo,
competitivo cuando el cliente o
usuario percibe en él mayores beneficios o
satisface mejor sus expectativas o sus
necesidades.
61

CONCEPTO DE VALOR

“La rentabilidad económica


de cada uno de los p proyectos
y
de desarrollo no es el mejor
criterio de decisión....sino
aquello que nos diferencia de
la competencia y es valorado
por el cliente”

62

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Administración de la Producción

CADENA DEL VALOR


Porter, M.E., Competitive Advantage
“La obtención de una ventaja competitiva
no se puede entender si no se mira la
Empresa como un todo. Dicha ventaja
parte de las actividades que realiza la
misma diseñando, produciendo,
comercializando, entregando y apoyando
el Producto.
Producto Cada una de estas
actividades contribuye a generar un
costo y crea una base para la
diferenciación del Producto.”
63

CADENA DEL VALOR


Porter, M.E., Competitive Advantage
“La Cadena del Valor desagrega una
p
empresa en cada una de sus actividades
estratégicamente relevantes, para entender
el comportamiento de los costos y la
fuentes actuales y potenciales de
diferenciación. Una empresa obtiene
ventaja competitiva haciendo sus
actividades estratégicamente importantes
mejor que sus competidores y/o a un costo
menor que ellos”
64

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Administración de la Producción

CADENA DEL VALOR


Porter, M.E., Competitive Advantage
La cadena del valor descompone a la
Empresa en nueve actividades que
crean valor, con el propósito de
entender el comportamiento de los
costos y las fuentes de diferenciación
con la competencia.
Las nueve actividades que crean valor
se descomponen en cinco primarias y
cuatro secundarias
65

CADENA DEL VALOR


Porter, M.E., Competitive Advantage

ACTIVIDADES PRIMARIAS:
1. Logística hacia el interior
2. Operaciones
3. Logística hacia el exterior
4.
4 Marketing
M k ti y Ventas
V t
5. Mantenimiento-Servicios

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Administración de la Producción

CADENA DEL VALOR


Porter, M.E., Competitive Advantage

ACTIVIDADES SECUNDARIAS:
1. Adquisición de bienes y servicios
2. Tecnología-Investigación y desarrollo
3. Gestión de Recursos Humanos
4. Infraestructura de la Empresa

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Administración de la Producción

69

Próxima Clase:

Cadena de Suministros

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