Ciclo 2017-I

Escuela Profesional de cciencias contables y financieras

Consigne
Código DIRECCION ESTRATEGICA
Trabajo del curso
académico DOC.E. JUANA GLADYS Nota:
Docente:
ALBINACORTA HUYHUA.
Ciclo: IX Sección: 1 Módulo I
Datos del alumno: Forma de publicación:
Apellidos y nombres:
Publicar su archivo(s) en la opción TRABAJO
Ramírez Abila Sally Josselin
ACADÉMICO que figura en el menú contextual de su curso
Código de matrícula: Panel de control:
2014124669

Uded de matrícula:
Arequipa

Fecha de publicación en
campus virtual DUED
LEARN:

Hasta el Domingo 28 de
Mayo 2017
(Hora peruana)

Recomendaciones:
1. Recuerde verificar la
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2. Las fechas de publicación de trabajos académicos a través del campus virtual DUED
LEARN están definidas en la plataforma educativa, de acuerdo al cronograma académico
2017-I por lo que no se aceptarán trabajos extemporáneos.
3. Las actividades de aprendizaje que se encuentran en los textos que recibe al matricularse,
servirán para su autoaprendizaje mas no para la calificación, por lo que no deberán ser
consideradas como trabajos académicos obligatorios.
Guía del Trabajo Académico:
4. Recuerde: NO DEBE COPIAR DEL INTERNET, el Internet es únicamente una fuente de
consulta. Los trabajos copias de internet serán verificados con el SISTEMA
ANTIPLAGIO UAP y serán calificados con “00” (cero).
5. Estimado alumno:
El presente trabajo académico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el
desarrollo del curso.
Para el examen parcial Ud. debe haber logrado desarrollar hasta _____y para el examen
final debe haber desarrollado el trabajo completo.
Criterios de evaluación del trabajo académico:
Este trabajo académico será calificado considerando criterios de evaluación según naturaleza
del curso:

Presentación adecuada Considera la evaluación de la redacción, ortografía, y

1
del trabajo presentación del trabajo en este formato.
Considera la revisión de diferentes fuentes bibliográficas y
electrónicas confiables y pertinentes a los temas tratados,
Investigación citando según la normativa APA.
2
bibliográfica: Se sugiere ingresar al siguiente enlace de video de
orientación:

Considera el análisis contextualizado de casos o la solución

Situación problemática o
3 de situaciones problematizadoras de acuerdo a la naturaleza
caso práctico:
del curso.
Considera la aplicación de juicios valorativos ante
4 Otros contenidos situaciones y escenarios diversos, valorando el componente
actitudinal y ético.

Estimado(a) alumno(a):

Reciba usted, la más cordial bienvenida al presente ciclo académico de la Escuela

profesional de CIENCIA CONTABLES Y FINANCIERAS la Universidad Alas
Peruanas.

PREGUNTAS:

Presentación adecuada Considera la evaluación de la redacción, ortografía, y

1
del trabajo presentación del trabajo en este formato. ( 2ptos )
 Considera la revisión de diferentes fuentes bibliográficas y
electrónicas confiables y pertinentes a los temas tratados,
Investigación citando según la normativa APA.
2 bibliográfica:
Se sugiere ingresar al siguiente enlace de video de
(7 ) orientación:

https://books.google.com.pe/books?id=9grRlwjQJ4MC&pg=PA209&dq=Direccion+est
rategica+libros&hl=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwjDmJOH7_LSAhUM4iYKHdt4DMYQ6AEIMjAF#v=onep
age&q=Direccion%20estrategica%20libros&f=false

Después de la lectura efectuada, sintetice los puntos importantes de los Fundamentos de

la Dirección Estratégica:

1. Qué es la Dirección Estratégica y el Proceso de Dirección Estratégica.

La dirección estratégica es el procedimiento a través el cual las organizaciones

analizan y aprenden de sus entornos interno y externo, dictan la dirección
estratégica, crean estrategias destinadas a la consecución de objetivos
establecidos y ejecutan dichas estrategias, todo ello destinado a satisfacer las
exigencias de una parte clave de la organización. Trata de las metas y objetivos a
largo plazo de la organización.

El proceso de la dirección estratégica

 Organización del proceso: en este punto se organizan como se va a realizar el

proceso de dirección estratégica.
 Evaluación de la estrategia actual y fijación de metas: en esta etapa se realiza
una evaluación de cómo está actualmente la empresa y cuáles son las metas de
los objetivos.
 Análisis del entorno: Este análisis es un análisis externo, el cual se puede
desarrollar con la herramienta del análisis FODA (con el análisis de las
oportunidades y amenazas).
 Análisis interno: el análisis interno al igual que en el punto anterior se puede
desarrollar con el análisis FODA (a través del análisis de las fortalezas y
debilidades)
 Desarrollo de alternativas estratégicas para tener planificado los cursos acción
alternativos
 Desarrollo del plan estratégico
 Implantación de la estrategia
 Control estratégico
2. Diagrame el Proceso Dirección Estratégica.

3. Análisis de los entornos internos y externos.

Entorno: factores externos o internos que pueden ejercer una influencia sobre la
empresa.

Factores estratégicos del entorno:

ENTORNO GENERAL.

 Factores económicos generales: inflación, nivel de paro, los tipos de

interés, el proceso de las materias primas, etc.
 Factores político-legales: la política monetaria y fiscal que lleva a cabo el
gobierno, la legislación vigente, etc.
 Factores sociológico-culturales: la importancia de defensa del medio
ambiente, las variables educacionales, el nivel de formación, el clima
social, etc.
 Factores tecnológicos: el desarrollo de las comunicaciones, la rapidez en
el cambio de la tecnología.

ENTORNO ESPECÍFICO: Hace referencia al análisis del sector industrial en

el que compite la empresa. Este sector va a venir delimitado por cinco fuerzas
competitivas:

 Competidores potenciales.
 Proveedores.
  Competidores actuales.
 Clientes.
 Productos sustitutivos.

ENTORNO INTERNO:

 El análisis interno sirve para aislar las fuerzas y debilidades de la

organización. Aquí se consideran aspectos tales como identificar la
cantidad y la calidad de recursos y capacidades de una compañía y las
maneras de construir habilidades únicas y habilidades distintivas o
específicas de la compañía cuando se examinan las fuentes de la ventaja
competitiva.

 Para consolidar y mantener está, la empresa debe lograr un nivel

superior en la eficiencia, calidad, innovación y atención al cliente. Las
fortalezas de la organización conducen a un desempeño superior estas
áreas, sus debilidades, a uno deficiente.

ENTORNO EXTERNO:

 Como pude entender el propósito de este es identificar oportunidades y

amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización que
influirán en la manera en que se cumple su misión.

 En esta etapa prácticamente se deben de examinar tres ambientes

interrelacionados: el inmediato a ambiente de la industria en el que opera
la organización, el ambiente nacional o del país, y el más amplio, el
socioeconómico y macro ambiente.

 En el caso del ambiente de la industria, su análisis exige una valoración

de la estructura competitiva de la industria a la que pertenece la
organización, lo que incluye la posición competitiva de la organización
específica o focal y la de sus principales competidores. También requiere
el estudio de la naturaleza, la etapa, la dinámica, y los antecedentes de la
industria.

 Por otro lado, debido a que muchos mercados ahora son globales, el
análisis del ambiente de la industria también implica evaluar el impacto
de la globalización en la competencia dentro de una industria. Para
analizar el ambiente nacional se necesita valorar si el contexto nacional,
facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado global
4. Diagrama la organización y su entorno.

5. Formulación de la estrategia competitiva y corporativa.

 Estrategia corporativa: Es la que define el alcance de la compañía en lo

que respecta a las industrias en las que compite. Las decisiones de
estrategia corporativa incluyen inversiones en diversificación,
integración vertical, adquisiciones o desinversiones.

 Estrategia empresarial: Es la que se preocupa de la forma en la que una

empresa compite dentro de un sector o industria. También es conocida
como estrategia competitiva

6. Implantación y control de la estrategia.

La formulación estratégica da como resultado un plan de acción que la
organización y sus diferentes niveles deben seguir. Por otra parte, la
implantación de la estrategia implica un patrón de decisiones y acciones
destinadas a la consecución de un plan.
La implantación de la estrategia abarca la creación de las estrategias
funcionales, los sistemas, las estructuras y los procesos necesarios para que la
organización alcance sus fines estratégicos. Las estrategias funcionales esbozan
las acciones específicas que cada función debe llevar a cabo para convertir las
estrategias corporativas y empresariales en acciones. Los sistemas organizativos
 se desarrollan para formar y recompensar a los trabajadores, apoyar los
esfuerzos de planificación, reforzar los valores de la organización y recopilar,
analizar y transferir información. Las estructuras reflejan el modo en que las
personas y el trabajo están organizados, lo que incluye la redacción de informes
sobre las relaciones y la formación en los grupos de trabajo equipos y
departamentos.
7. Restructuración estratégica.
Implica tradicionalmente un nuevo énfasis en las cosas que la organización hace
bien unido a una variedad de tácticas destinadas a revitalizar la organización
hace bien unido a una variedad de tácticas destinadas a revitalizar la
organización y reforzar su posición competitiva, actualmente, las tácticas de
reestructuración más populares incluyen la reasignación de los activos
corporativos en un grupo más limitado de actividades, reducción de gastos,
compra con compra apalancada y cambios en la estructura organizativa.

8. Determinismo Versus Inducción.

El procedimiento tradicional para desarrollar una estrategia consiste en analizar

los entornos internos y externo de la organización para encontrar sus puntos
fuertes y sus puntos débiles, sus oportunidades y riesgos.
Determinismo: Una buena dirección depende de la capacidad para determinar
qué estrategia será la más adecuada para las fuerzas técnicas, humanas y del
entorno existentes en un momento especifico y de cómo se lleva a cabo, según
la perspectiva, la organización que tendrá más éxito ser la mejor se adapte a las
fuerzas existentes.

Inducción: Asume que las organizaciones no tiene por que someterse a las
fuerzas del entorno. En cierta medida, también pueden crear sus propios
entornos a través de alianzas estrategias con grupos de interés, publicistas,
grupos políticos de presión y otras actividades, resulta evidentes que las
organizaciones pequeñas se encuentras algo limitadas a la hora de ejercer de
manera independiente su influencia sobre algunos componentes de su entorno
externo, como las agencias y los administradores gubernamentales nacionales.
9. Visión deliberada Versus emergente de la formulación estratégica.

Estrategia deliberada: Implica que los directivos planifican para mantenerse en

curso estratégico y preestablecido. Por otro lado, en ciertos casos, la estrategia
sencillamente emerge de una serie de decisiones.

Estrategia emergente: Es aquella que no esta planeada ni predeterminada.

Desde esta perspectiva, los directivos aprenden lo que funciona mediante el
método de ensayo y error. Los defensores de esta teoría sostienen que las
organizaciones que se limitan a actuar sobre las bases de lo que ya conoce o
comprende no serán lo suficientemente innovadoras para crear una ventaja
competitiva sostenible.

10. Gestión análisis de los Stake Holders o grupos de interés.

La perspectiva de los grupos de interés sobre la dirección estratégica considera
la organización desde la óptica de los sectores interno y externo que poseen
fuertes intereses en la misma. Estos grupos de interés deben ser gestionados de
manera que la organización puede alcanzar sus metas y objetivos, que vienen
determinados por los deseos de los grupos de interés clave.
El análisis de los grupos de interés: Implica identificar y asignar la prioridad
correspondiente a los stakeholders clave, observar sus necesidades, sondear sus
ideas e integrar este conocimiento en los procesos de dirección estratégica. Las
organizaciones pueden utilizarse la información recopilada de los grupos de
interés para desarrollar y modificar sus estrategias, la orientación de las mismas
o incluso los planes de implantación.
Gestión de grupos de interés: Abarca la comunicación, negociación,
celebración de acuerdos y gestión de las relaciones con los grupos de intereses,
motivándolos para que actúen en beneficio de la organización y de los demás
grupos de interés. Los procesos asociados con el análisis y la gestión de los
grupos de interés suelen solaparse.

11. La Visión de la empresa basada en los recursos.

Tiene origen en los trabajos de los primeros teóricos de la dirección estratégica.
Desde este punto de vista, la organización es un conjunto de recursos que se
divide en las categorías generales de recursos financieros, que abarca todos los
recursos monetarios de los que puede disponer la empresa
 Los puntos fuertes son los recursos y capacidades de la empresa que se pueden
otorgarle alguna ventaja competitiva, y los débiles son los recursos y
capacidades necesarios de los que carece la empresa, dando lugar a una
desventaja competitiva. Las oportunidades son condiciones en los entornos
amplios y de actividad que permiten a la empresa aprovechar sus puntos fuertes
y neutralizar amenazas del entorno. Las amenazas son condiciones que se dan en
los entornos amplios y de actividad, y que pueden mermar la competitividad de
la organización u obstaculizar la satisfacción de los grupos de interés.

12. Ética y Responsabilidad Social.

Es un sistema de valores ampliamente adoptados por los miembros de una

organización. Algunas veces la ética declarada de la organización difiere de los
valores reales que seguían sus decisiones. Una empresa puede publicar una
declaración afirmativa que condena la discriminación por sexo o raza en la
contratación o promoción del personal y, sin embargo, en su equipo directivo no
hay ningún miembro.

13. El Desafío del Futuro.

Los cambios tecnológicos de nuevos productos, servicios y en algunos casos,
industrias totalmente nuevas, la mayoría de innovaciones tecnológicas adoptan
la forma de nuevos productos o procesos, como el fax, el airbag y teléfonos
móviles.
Con el fin de identificar las tendencias y anticiparse a ellas, las organizaciones
tiene la opción de poner en marcha varios tipos de métodos de previsión
tecnológica. En general, las organizaciones pueden controlar las tendencias
estudiando las publicaciones de investigación, informes, gubernamentales.

14. ¿En qué consiste el análisis del entorno?

El entorno es algo que puede influir en las acciones que llevemos a cabo. Por eso
habrá que tenerlo en cuenta si queremos asegurar que esas acciones tengan una
alta probabilidad de alcanzar el éxito. Resulta fundamental analizar el entorno en
el que nos vamos a mover.
 En el desarrollo de un proyecto empresarial habrá que analizar los factores del
entorno en el que va a actuar la empresa:

Del entorno general:

 Factores económicos
 Factores socioculturales
 Factores políticos y administrativos
 Factores tecnológicos

Del entorno específico:

 Factores relativos a los clientes
 Factores relativos a la competencia
 Factores relativos a los proveedores

Para realizar este análisis necesitamos en primer lugar recopilar información de

cada uno de los factores que inciden en ese entorno. La tarea es difícil puesto
que no siempre esta información está disponible. A veces hay que investigar y
realizar un gran esfuerzo para definir una simple estimación de cómo son las
cosas. En cualquier caso, tener esa estimación, tener conocimiento de las
circunstancias que nos rodean, incluso aunque sea un conocimiento aproximado,
resulta esencial para poder tomar posteriormente decisiones fundadas.

15. Factores que influyen en la demanda.

En el caso de la demanda los factores que la afectan son:

 Dimensiones del mercado: esto se refiere a la cantidad de población en un

determinado lugar, menos población menos consumidores, pero también
puede ser afecta en el aspecto en que más población hay más necesidad de
consumir esto podría ser un aspecto negativo para los productores.
 La elevación de precios: así como dice la ley de la demanda, a precios más
altos menos demandantes, en este caso en nuestro país puedo decir que este
factor está apareciendo debido a que los productos de granos básicos van en
alza y la población está buscando donde comprar más barato, lo cual también
significa que algunos productores perderán demandantes.
 Preferencias o gustos personales: esto se refiere a la decisión de cada
persona, esto se debe a que la gente está en su derecho de elegir lo que
quiere consumir, por este factor muchos productores fallan en sus negocios
por la falta de demandantes. Debido a que los bienes no son de buen gusto
para el demandante.
  Factores externos: estos son como por ejemplo el clima, las temporadas en el
año, la moda, etc. Estos factores en el país el año pasado se vieron muy
afectados por el caso de las lluvias que arruinaron muchos cultivos lo cual
provoco menos demandantes para los productores.
 Los ingresos de los productores: a menos ingresos menos productos para los
demandantes.

16. Estructuración del análisis de la organización.

El Análisis Organizacional es una disciplina que ofrece ciertos modelos para
el abordaje y el tratamiento de problemas en sistemas organizativos, de
acuerdo con las características de la misión, de la cultura, de las personas,
del trabajo y del contexto externo de cada organización.

Las características del método conducen a profundizar el análisis de

situaciones organizacionales, permitiendo una progresiva inclusión de roles,
sectores, niveles jerárquicos y grupos de poder, para resolver conjuntamente
los problemas, con la ayuda de un consultor externo que actúa como agente
de cambio
Esta disciplina contribuye al abordaje y al tratamiento de cuestiones claves
que determinan, directa o indirectamente el desempeño organizacional.
El Análisis Organizacional es un intento para resolver problemas
relacionados con situaciones que se presentan en una organización.
Este modelo analiza los elementos de la organización, del entorno y de su
evolución en el tiempo, yendo de lo general a lo particular.

 El proyecto de la organización

Desde el punto de vista lógico, en el proceso de constitución de una

organización, el proyecto está primero.
Toda organización encierra una idea, referida a la satisfacción de necesidades y
expectativas de una clientela externa y de esta manera también satisfacer
necesidades de sus propios miembros.

Dicha idea constituye el aspecto más general y abstracto que sustenta y

fundamenta la existencia de una organización.
Sus componentes se van transformando -progresivamente- a través de
distintas etapas, primero en un proyecto y luego en un plan de acción.

Una organización no sólo necesita contar con un buen proyecto, sino que
éste, para transformarse en un plan de acción, requiere ser traducido en
objetivos, metas, políticas, estrategias y programas.
Las políticas constituyen definiciones de conductas organizacionales que
señalan un canal y una dirección para el cumplimiento de las metas.

 La estructura organizativa

Entendemos por estructura organizativa al sistema interrelacionado de roles

oficialmente sancionados, que se expresa a través del organigrama, y de la
definición de funciones y responsabilidades.
Cuando el proyecto organizacional está suficientemente clarificado,
corresponde que éste sea asignado -a través de la definición de
responsabilidades diferenciales- a los distintos miembros que componen la
organización.
Ante una determinada situación en una organización, coexisten cuatro tipos
distintos de estructuras organizativas:

a) la estructura formal u oficial, que establece definiciones de roles,

conductas y relaciones prescriptas, expresadas a través del organigrama y
del manual de organización.
b) la estructura presunta, que cada integrante de la organización
elabora implícitamente en función de sus propios supuestos y
percepciones.
c) la estructura existente, que es la que efectivamente opera y que
puede ser inferida a través de un análisis sistemático de la dinámica de la
organización.
d) la estructura requerida, que es aquella que sería necesaria para
cumplir la misión de la organización con la mayor eficacia y eficiencia.

 La integración psicosocial

Esta dimensión del análisis está vinculada al plano de las relaciones

interpersonales.
Abarca un eje vertical (las relaciones jerárquicas), y uno horizontal (las
relaciones entre pares).
Aun estando suficientemente claros el proyecto y la estructura, pueden
subsistir problemas provenientes de conflictos interpersonales. Estos
pueden incidir en el grado de cohesión, integración, espíritu de cuerpo y,
en última instancia, en el rendimiento de las personas en la organización.
Suele observarse con mucha frecuencia la remisión espontánea de
conflictos interpersonales a partir de la clarificación de los objetivos y de
la estructura. Esto es así porque el proyecto, los objetivos, las políticas, la
estructura, constituyen el marco continente de la conducta individual y
grupal.

 Condiciones de trabajo

Las condiciones de trabajo inciden directamente sobre la satisfacción y la

realización de los miembros de una organización.
El tratamiento que perciben las personas por parte de la organización
condiciona su vínculo con ésta y resulta determinante de su identificación y
compromiso con la tarea.
Entre los factores contemplados en la percepción de las condiciones de
trabajo se destacan:

1. el salario
2. la tarea y la posibilidad de desarrollo y realización personal que ésta
brinda.
3. las alternativas de desarrollo y carrera que se ofrecen
4. las oportunidades de participar
5. la calidad de los lugares de trabajo, etc.
 Las condiciones de trabajo apuntan a la contención de las ansiedades
vinculadas con la satisfacción laboral, la seguridad y las expectativas de
trato equitativo, que tienen los miembros de toda organización.

 El sistema político

Toda organización posee un sistema de autoridad que se vincula a la

conducción, distribución, coordinación y control de las tareas.
En forma paralela a este sistema opera otro al que denominaremos
representativo que se organiza espontáneamente a través de la conformación
de grupos significativos de poder.
Estos grupos, que poseen intereses que les son propios, están correlacionados
con los niveles jerárquicos de la estructura.
Como resultado de la interacción entre el sistema político y la estructura
sancionada de cargos, se produce una variedad de efectos que inciden en el
rumbo de la organización.
Allí donde se conforme una organización, surgirá rápidamente un sistema
político, que operará en forma paralela a la estructura de autoridad
establecida oficialmente.

 El contexto

El contexto tiene una importante incidencia en la dinámica interna de las

organizaciones.
La relación de intercambio dinámico que se da entre la organización y el
contexto y permite discriminar distintos aspectos del contexto que afectan el
desarrollo de la organización.
Los cambios abruptos en el contexto ejercen en un primer momento un
impacto desorganizador severo, desorientan, aportan sensación de
catástrofe. Los miembros reaccionan frente a la ruptura de la continuidad y
frente a la imposibilidad de prever el futuro.

17. Identifique las preguntas útiles para evaluar la organización.

18. Identificación de recurso y capacidades.
El propósito del análisis de los recursos y capacidades de la empresa es el de
identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas
mediante la identificación y valoración de los recursos y habilidades que se
posee o a los que se puede acceder.
Podemos considerar tres ideas básicas que sustentan el enfoque de recursos y
capacidades:
a) En primer lugar, dichos recursos y capacidades no están a disposición de
todas las empresas en las mismas condiciones.
b) Juegan un papel cada vez más relevante en la definición de la identidad de la
empresa.
 c) El beneficio de una empresa es consecuencia tanto de las características
competitivas del entorno, como de la combinación de los recursos de que
dispone.
Es preciso tener en cuenta tres actividades fundamentales:
a) Identificar sus recursos y capacidades de modo que conozca en profundidad
su potencial de partida para definir la estrategia.
b) Evaluar el valor de su inventario de recursos y capacidades.
c) Analizar las posibles opciones estratégicas disponibles a partir de la
disponibilidad de recursos y capacidades y de su valor potencial.
Identificación de los recursos y capacidades. En un primer nivel, estarían los
recursos o activos individuales y en un segundo nivel aparecerían las
capacidades, competencias, habilidades colectivas de la organización. De este
modo, los recursos y capacidades de la empresa pueden entenderse como un
conjunto de elementos, factores, activos, habilidades, atributos que la empresa
posee o controla y que le permite formular y poner en marcha una estrategia
competitivaFuentes de ventajas competitivas.
19. Dirección Estratégica y Principales estrategias.
20. Valoración de Oportunidades y Recomendaciones.

Empleando la dirección y las estrategias corporativas y empresariales como

referencia, deben valorarse ahora las oportunidades estratégicas.
 Oportunidades que permitan a las empresas aprovechar las fortalezas
organizativas. Están oportunidades abarca alternativas como una mejor
promoción de los productos y servicios existentes, nuevos productos o
servicios.
 Oportunidades que dan posibilidad de resolver las debilidades de la
empresa, esto se refiere a un área que describió en el análisis del sector
como esencial para la supervivencia
 Oportunidades para que la empresa pueda neutralizar las amenazas del
entorno, consiste en crear alianzas estratégicas para contrarrestar la
influencia de stakeholders.

Situación problemática o Considera el análisis contextualizado de casos o la

3
caso práctico: 6 ptos. solución de situaciones problematizadoras de acuerdo a
 la naturaleza del curso.

1. Desarrollo de un Plan estratégico.

Identifique 20 problemas dentro de una organización, establezca las causas y los

efectos para cada uno de ellos y formule objetivos.

1. Capital

La falta de capital suele relacionarse con lo económico. Y así es, pero también con lo
humano.

Para la falta de capital, la solución es bien pedir un crédito, algo que puede hipotecar
nuestro futuro si no lo sabemos pedir bien, o buscar un socio. En este caso perderemos
cierta independencia, pero conseguiremos inversión.

Otra forma de ganar capital es no perdiéndolo. Es decir, siendo más eficiente. Por
ejemplo digitalizando nuestra oficina. Así conseguiremos rendir mejor el capital que
tenemos.
Las personas también conforman un capital importante para las empresas. Es necesario
tener un grupo humano cohesionado que una las sinergias.

2. Falta de asesoramiento

Otro de los grandes problemas de las empresas mexicanas es la falta de asesoramiento.

Un buen ejemplo lo hemos visto con la migración de la factura electrónica. Se realizó
por obligación, sin embargo muchas empresas la realizaron por obligación y sin
asesoramiento en cómo sacarle provecho.

Esto hace que precisamente las empresas sean menos eficientes. Recuerda que muchas
veces no podemos mirarnos a nosotros mismos y necesitamos perspectivas de fuera.

3. Falta de orientación

Son muchas las empresas que se sienten que no van hacia ningún objetivo en concreto.
Es importante determinar hacia dónde vamos. En este caso aplica también buscar un
asesor externo.

4. Modelos ineficientes

Es 2013, el siglo XXI. Muchas empresas operan aún como si viviéramos en el siglo XX
y eso es un modelo abocado al fracaso. Es importante actualizarse, hacerse más
eficiente y no hay que olvidar que el siglo XXI es el de las TI
5. Prospecciones económicas débiles

No se examina bien cómo será el futuro desde el presente, no se asume con verdadera
responsabilidad y eso puede provocar problemas económicos a corto alcance.

6. Mercado objetivo

Las empresas a veces no planean ni mercado ni target, simplemente venden. Esto puede
funcionar, pero no las hace eficiente, pierden capacidad de venta. Por ejemplo, Palacio
de Hierro se enfoca en un público mientras que Coppel en otro. Segmentan porque así
consiguen mejorar sus ventas y la filiación de sus clientes.

7. Control Interno

No son pocas las empresas que se les olvida realizar controles internos no solo para
tomar decisiones sino para corregirlas sobre la marcha o hacer evaluaciones finales. Es
importante descentralizar las ideas, que haya una jerarquía no excesivamente vertical.

8. Cliente

El cliente hay que ganárselo. Para ello hace falta ganarse su confianza. Con ello no solo
conseguiremos la suya, sino la de su entorno.

La marca, ese bien intangible, es pocas veces bien valorado en México por parte de los
empresarios. La reputación se tarda años en crearse y en segundos se puede perder.

9. Financiamiento

No es en sí un problema de las empresas sino de los bancos. En México pocas entidades

bancarias apoyan a las empresas, algo que deberá cambiar para que se siga creciendo a
buen ritmo.

10. Programas de apoyo

Y los programas de capacitación deben expandirse más. Por ejemplo con la facturación
electrónica son muchos los empresarios que no han comprendido el porqué del cambio
ni cómo aprovecharlo.
11. Identificación y selección del problema

Es el encontrar el problema y tener conciencia de la decisión que debe tomarse respecto

a este, ya que puede ser resultado de problemas que se presenten cada día o en
consecuencia de conflictos organizaciones, es acá donde se pregunta el lugar donde
acontece el problema, que es lo que sucede, y el momento, los involucrados y las
razones o motivos que lo motivaron.

12. Análisis del problema

Al conocer cuál es el problema es necesario comprender el mismo, para proceder a

analizar todo lo que estuvo al rededor del mismo y en caso necesario descomponerlo
para ver sus partes, aunque valla en contra del pensamiento sistémico. Asimismo al
analizarlos es importante poner prioridades e identificar el orden de acción, es decir lo
importante y lo urgente.

13. Generar alternativas de solución

Ya que se puede lograr solucionar el problema, por medio de diversos caminos, algunos
de ellos en base a la incertidumbre, por lo que se dan mucha alternativas de solución
antes de llegar a la adecuada, para lo que se pide involucrar a quienes tienen que ver
directamente con el problema y usara técnicas que ayuden a llegar a la solución óptima.

14. Evaluación de alternativas

Mediante un estudio que se hace a las que son las factibles soluciones, donde se
destaquen los puntos positivos y negativos de las mismas y se analice si están de la
mano con los objetivos organizacionales.

15. Selección y planificación de la solución

Al elegir las alternativas de solución que de acuerdo al paso anterior podrán dar las
mejores soluciones, por lo que hay que tener en cuenta la probabilidad de solución,
factibilidad, recursos necesarios y el riesgo, y adicional a esto las medidas y procesos
que podrán verse afectados o motivados y el tiempo de ejecución.
16. Ejecución y Control

Al dar garantía que la planeación realizada para que se solucione el problema sea de
acuerdo a los tiempos asignados, así como, “Un aspecto verdaderamente importante en
la toma de decisiones es el grado de comunicación y la aplicación del arte de escuchar.

17. Problemas de los empleados

Los problemas individuales de los empleados pueden ser conflictos de personalidad,

problemas con el supervisor, traumas personales o estar orientados a la estructura de la
empresa. La gerencia debe conocer la causa del problema y quién o qué sigue
"alimentando el fuego". Si no hay un desencadenante claro, la respuesta podría caer
nuevamente en las comunicaciones insuficientes o confusas. Por ejemplo, un empleado
en una organización descentralizada puede sentir que debe responder a múltiples
supervisores si la cadena de mando no se comunica con claridad.

18. Problemas en el equipo

Para tener un alto desempeño, los equipos deben estar dedicados a trabajar hacia un
objetivo acordado. Si experimentan una desconexión personal con otros miembros del
equipo, éste puede llegar a no ser funcional. Estos problemas a menudo surgen de fallas
en la comunicación organizativa o de gestión que confunden los objetivos comunes
personales y los del equipo. Los líderes de equipo deben ofrecer una retroalimentación
constante y fomentar la cohesión. Al hacer frente a los problemas del equipo, los
directivos deben diagnosticar el problema y tomar medidas correctivas inmediatas para
evitar fallas de funcionamiento más serias.

20. Problemas de toda la organización

Los problemas de un solo empleado o del equipo pueden expandirse rápidamente a toda
la organización si no tomas medidas correctivas inmediatas. Debes evitar esta situación
a toda costa, ya que a menudo provoca la división del personal en dos grupos, en
desacuerdo uno con otro. Si todas tus acciones fallan, disponte a tomar medidas
correctivas mucho más drásticas. Debes evitar que estos problemas cambien
negativamente la cultura corporativa que con tanto cuidado has cultivado para que tu
empresa y tu lugar de trabajo sean una entidad de alto rendimiento.
 Otros contenidos Considera la aplicación de juicios valorativos ante
4 situaciones y escenarios diversos, valorando el componente
(4 ptos.) actitudinal y ético.

Responda las siguientes preguntas:

1 Valora el nuevo enfoque de la organización.

El primer enfoque de organización, que para efectos de los análisis pertinentes

llamaremos enfoque cooperativo de organización, estructura la dinámica
organizacional en términos de los conceptos de cooperación y solidaridad (para
ser más exactos en los principios cooperativos), que como filosofía, son
inherentes a esta forma de organización.
El segundo enfoque que denominaremos enfoque privado de organización, está
más en función de la lógica de gestión empresarial moderna y es relativamente
nuevo, ya que se inician como formas de organización como tal, con los
adelantos de la revolución industrial.
El primer enfoque, en las OFCC asumidas como organizaciones sin ánimo de
lucro la estructura organizacional debe ser diferente en su concepción a la de las
organizaciones orientadas a la ganancia. Lo que implica que las personas
encargadas de liderar y administrar estas cooperativas financieras, deben
trabajar según parámetros y normas que difieren del SFTC compartiendo, como
es lógico, algunas prácticas, técnicas y herramientas gerenciales que emana la
administración moderna y la lógica racional inherente a éstas.

Se deduce de ello, que los enfoques de construcción de organización de carácter

social están sometidos también a los criterios de efectividad y eficiencia
empresarial, guardando la relación directa con los fines y objetivos que como
organizaciones cooperativas se han propuesto. En otras palabras, la estructura
organizacional debe constantemente rediseñarse para que con parámetros de
efectividad haya un cumplimiento de la misión. Y el cumplimiento de la misión
debe estar dentro de los límites que la dinámica organizacional asigna para ello
(crecimiento y desarrollo organizacional), en muchos de los casos relacionados
con el principio económico.

2. Compara la Organización Tradicional de la Nueva Organización.

ORGANIZACIÓN TRADICIONAL NUEVA ORGANIZACIÓN

 Liderazgo autocrático
 Estructura piramidal
 Basada en funciones gerenciales
 Toma de decisiones centralizadas
 Beneficios compensan los costos
 Énfasis en medios a utilizar y
resultados a obtener
 No fomenta la participación
 Define objetivos y responsabilidades
 Conlleva el uso eficaz de los recursos
 No estimula la creatividad ni visión
 Liderazgo participativo
 Gerencia del conocimiento
 Proactiva, estratega y visionaria
 Se adapta a los cambios del entorno
 Propicia la capacitación y formación
del recurso humano
 Implementa técnicas modernas y
enfoques gerenciales
 Espíritu innovador y creativo
 Gerentes integrales
 Sociedad más informada
 institucional  Oportunidades económicas para ella y
la sociedad

3. Diagrama el Downsizing.

4. Diagrama el Outplacement.
5. Esboza la Gestión del Cambio Estratégico.

Hablar de adaptación al mercado y de cambio organizacional es algo habitual y

constante en el sector empresarial actualmente. hoy en día, no hay organización,
pyme, multinacional, familiar, de cualquier formato y origen que no haya
observado la necesidad de un cambio en su dinámica de gestión.

la necesidad de una cultura flexible, es decir, la capacidad de adaptación al

cambio deben estar entre los valores más importantes que presiden cualquier
empresa. Ello implica una serie de atributos innatos a esta circunstancia: la
asunción de riesgos, la pro actividad, la creatividad y la innovación.

Paso previo para ser conscientes de la capacidad de gestión de cambio debemos

analizar, en el seno de la empresa, las condiciones que pueden favorecer la
modificación de la cultura vigente. Para ello, observaremos las condiciones que
posibilitan el cambio cultural o que facilitarán el mismo. un análisis cultural será
de suma utilidad. Para desarrollar esta dinámica aplicada de la gestión del
cambio, se puede hablar de dos claves:

 La estrategia de la empresa y su modelo de negocio, como concreción de

su propia razón de existir en el mercado y su entorno.
 el tejido de la organización, es decir, su entramado interno y externo, y
los miembros de la dirección motivados e implicados, como actores y
gestores del cambio.

6. Explica la Economía Globalizada cambiante competitiva en una Sociedad

Cambiante.

Vivimos en un mundo que está cambiando muy rápidamente y de una manera

tan compleja que es difícil discernir cuales son los cambios más significativos y
los que tendrán mayor influencia en la sociedad del mañana. Aunque existan
evidentemente ciertas coincidencias en los análisis del presente y sobre sus
perspectivas para el futuro, hay frente a la importancia de los diferentes factores
apreciaciones divergentes.
Conviene sin embargo no olvidar, a este respecto, que los caminos de la historia
pueden ser muy diversos y casi imposibles de preveer. ¿Quién predecía, por
ejemplo, a comienzos de los años 80 el desmoronamiento interno del bloque
socialista que se produjo como consecuencia de ese proceso de reestructuración
y de reorganización llamado Perestroika que inició Gorbachov en 1985? ¿Y
quién podría predecir todas las consecuencias que ello acarreó no sólo para los
ex-países socialistas sino también para el resto del mundo?

Si seguimos a Paul Kennedy y sus excelentes reflexiones sobre las perspectivas

del siglo XXI (1), las grandes tendencias de la sociedad contemporánea que se
destacan más son las siguientes:
  la explosión demográfica aún en expansión, el 95% de la cual se
concentra en los países en desarrollo, y el aumento rápido de una
población que no podrá ser sustentada según los modos y niveles
actuales de consumo de los recursos naturales;

 la revolución de las finanzas y de las comunicaciones que ha llevado a

una rápida internacionalización de las economías y al rol dominante de
las sociedades multinacionales en el contexto de esta nueva economía;

 la disminución de las tierras agrícolas como consecuencia de la extensión

de tierras arables ocupadas por ciudades, caminos e infraestructuras, así
como por los procesos de erosión, degradación y desertificación de
muchas de las tierras que se usaban anteriormente. Este hecho se observa
simultáneamente con la necesidad de aumentar la productividad de las
tierras aún disponibles para evitar que la malnutrición y el hambre
aumenten. Al mismo tiempo, observamos las posibilidades que ofrece la
revolución bio-tecnológica para esta finalidad de aumentar la
productividad de las tierras utilizadas;

 la nueva revolución industrial, que significa la robótica, la

automatización y las consecuencias de este fenómeno en la situación y
condiciones del empleo de la fuerza de trabajo;

 las amenazas contra el medio natural que significan las nuevas formas de
vida y de producción, particularmente en los países desarrollados y sus
efectos de imitación en los países en desarrollo;

 la erosión del poder de los Estados nacionales sin haberse aún

encontrado un sistema político de sustitución apropiado para enfrentar
los grandes desafíos del futuro.

7. Estima el Perú y el entorno global a inicios del siglo XXI.

Estamos en los umbrales del siglo XXI y con su advenimiento se presentan

grandes y numerosos retos que las empresas deberán enfrentar con sus mejores
armas. El proceso de globalización conlleva una mayor exigencia de la
competencia, la misma que implica una reducción de los costos para obtener

La industria peruana no puede quedarse al margen de la modernidad, la nueva

tecnología, las nuevas técnicas de producción y de capacitación de personal, entre
otros aspectos a los que se tiene acceso por la apertura del mercado: sin embargo,
habría que estar conscientes de que ésta también puede generar problemas
económicos y sociales como vienen ocurriendo en muchos países del mundo.

Nuestra economía no es ajena a esta situación, la crisis de las empresas puede

presentarse por factores externos e internos.

Los factores externos se refieren al efecto de los cambios del entorno económico
mundial sobre las empresas peruanas, entre los cuales se pueden señalar, la fuerte
recesión mundial, la crisis en el mercado de capitales y sus efectos en las
 principales bolsas del mundo, la normatividad de parte de los países
desarrollados que, limitan el ingreso de los productos exportables, el fenómeno
del Niño, entre otros.

Esta situación se podría complicar si se toma en cuenta que la economía

estadounidense, como locomotora que jala la demanda mundial, implica un
proceso que se está agotando; de allí la urgencia de la consolidación del proceso
de integración y regionalización, entre ellos del Área de Libre Comercio de las
América (ALCA), a fin de ampliar el mercado

8. Explique usted las estrategias FO-Potenciales, DO-Desafíos, FA-Riesgos,

DA-Limitaciones

FODA Es una técnica de planeación estratégica que permite crear o reajustar a

una estrategia. Permite visualizar la situación actual de una empresa u
organización, para obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones.

1. Fortalezas Son cualidades que funcionan como diferenciadores; son ventajas

respecto a la competencia” Se clasifican en: Comunes: poseídas por varias
empresas de la misma industria Distintivas: poseídas por pocas empresas de
la industria. Ventajas competitivas: grandes capacidades que buscan ser
copiadas y mejoradas por empresas de la competencia

Ventajas competitivas

Son las diferencias real es entre empresas competidoras. Tipos de Se derivan

de fortalezas ventajas reales de la empresa o competitivas: debilidades reales
de los
a) Excelencia competidor. Operativa Se basan en las percepciones
b) Liderazgo de la forma en que los productos capacidades de una empresa
resuelven necesidades,
c) Intimidad con deseos o problemas. El cliente

2. Debilidades Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable o

desventaja frente a la competencia. Son recursos que se carecen, habilidades
que no se poseen o actividades que no se desarrollan positivamente.

Debilidades potenciales Falta de dirección estratégica Recursos financieros

limitados Bajo presupuesto para investigación y desarrollo Línea de
productos muy limitada Distribución limitada Costos más altos en materia
prima o procesos
Debilidades potenciales Productos o tecnología fuera de moda Problemas
operativos internos Imagen débil en el mercado Pocas habilidades de
mercadeo Alianzas con empresas débiles Deficiencia de habilidades
administrativas Empleados poco capacitados

3. Oportunidades Son aquellos factores externos que resultan positivos,

favorables o explotables para la empresa.
Oportunidades potenciales Rápido crecimiento del mercado Empresas rivales
poco agresivas Necesidades y gustos del cliente en constante cambio
Apertura de mercados extranjeros Fracaso de una empresa competidora
Descubrimiento de nuevos productos Auge económico del país
 1Oportunidades potenciales Desregulaciones gubernamentales Nueva
tecnología Cambios demográficos positivos para la empresa. Empresas en
busca de alianzas Métodos de distribución en constante cambio

4. . Amenazas Se refiere situaciones que provienen del entorno y que pueden

llegar incluso a atentar contra la permanencia de la organización
Amenazas potenciales Entrada de competidores Introducción de nuevos
productos sustitutos Ciclo de vida del producto en declive Necesidades y
gustos del cliente en constante cambio Pérdida de la confianza del
consumidor

 Estrategias FO Fortalezas Usar las fortalezas Oportunidades internas

de la Estrategias Debilidades empresa para FO tomar ventaja
Amenazas de las oportunidades (FODA) externas
 Estrategias DO Fortalezas Mejorar las Oportunidades debilidades
Estrategias internas para Debilidades tomar ventaja DO Amenazas de
las oportunidades(FODA) externas
 Estrategias FA Fortalezas Usar las fortalezas de Oportunidades la
empresa Estrategias para evitar o Debilidades FA reducir el Amenazas
impacto de las amenazas (FODA) externas.
 Estrategias DA Fortalezas Aplicar tácticas defensivas con
Oportunidades para reducir Estrategias las debilidades DA internas
Amenazas evitando las amenazas del(FODA) entorno

9. Diagrame la planificación estratégica.

 10. Describe los Beneficios de Implementar el Balanced Scorecard.

 Clarificar la visión y la estrategia: La alta gerencia tiene la responsabilidad de

explicitar la estrategia y definir objetivos estratégicos específicos. Bajo las
distintas perspectivas del Balanced Scorecard es posible generar un conjunto de
objetivos coherentes entre sí y que sean fáciles de comprender para los distintos
niveles de la organización.

 Comunicar y vincular los objetivos estratégicos y los indicadores: La

comunicación al interior de la organización es vital para que todas las áreas se
alineen con la estrategia, formulen iniciativas que colaboren con el logro de los
objetivos y se comprometan con ellos. El Balanced Scorecard es una
herramienta de comunicación poderosa y facilita la medición del avance en la
consecución de los objetivos.

 Planificar, fijar objetivos y alinear iniciativas estratégicas

Los objetivos deben representar una “discontinuidad” en el desempeño de la
unidad de negocios. Se entiende por discontinuidad un cambio en la tendencia,
marcado por una aceleración del avance de la organización en la dirección
propuesta por la estrategia. Para alcanzar ambiciosos resultados financieros se
deben identificar objetivos para clientes, proceso interno y aprendizaje y
crecimiento

 Fortalecer el feedback y aprendizaje. Una estrategia se basa en una serie de

hipótesis sobre el funcionamiento de los mercados y la manera en que la
empresa puede intervenir en ellos de manera de obtener los mejores resultados.
Como cualquier hipótesis, es importante contar con los instrumentos que
permitan verificar su validez de manera permanente. El balanced scorecard
permite el feedback y aprendizaje a través de lo que se conoce como “double
loop learning": los gerentes cuestionan los supuestos subyacentes en la estrategia
y confirman si la teoría con la que se opera es consistente con la evidencia de la
realidad, amén de verificar si la estrategia planeada está siendo ejecutada de
acuerdo con el plan.

“ EXITOS “