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UNIVERSIDAD DE PIURA
FACULTAD DE INGENIERÍA

Plan estratégico y estrategia de operaciones de la empresa

Distribuidora Avícola “El Galpón” E.I.R.L.

Trabajo para el curso de Planeamiento Estratégico.

Avalos Suarez, Mirella Lizbeth.

Cueva Jibaja, Sergio Junior.
Mendoza Espinoza, Gianfranco.
Rodríguez Criollo, Axel André.
Rufino Sernaque, Juan Carlos.

Profesor
Ing. José Luis Calderón Lama

Piura, septiembre 2017.

Contenido
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Introducción............................................................................................................................ 1
Capítulo 1................................................................................................................................ 2
Misión, Visión, Objetivos y Estrategias Actuales.....................................................................2
Capítulo 2................................................................................................................................ 3
Análisis Interno....................................................................................................................... 3
1. Producto y Servicios.........................................................................................................3
2. Proceso y Tecnología:......................................................................................................3
3. Instalaciones.................................................................................................................... 5
4. Personal........................................................................................................................... 5
5. Dirección.......................................................................................................................... 5
6. Finanzas.......................................................................................................................... 6
7. Comercialización.............................................................................................................. 6
Capítulo 3................................................................................................................................ 7
Análisis externo:...................................................................................................................... 7
1. General:........................................................................................................................... 7
1.1. Social:................................................................................................................... 7
1.2. Economía:............................................................................................................. 8
1.3. Legislación:........................................................................................................... 9
1.4. Clima:.................................................................................................................... 9
1.5. Globalización.........................................................................................................9
2. Específico:...................................................................................................................... 10
2.1. Sector Industrial..................................................................................................10
2.2. Amenaza de entradas de nuevos competidores (Competidores potenciales)......11
2.3. La rivalidad entre los competidores (Competidores actuales).............................11
2.4. Poder de negociación de los proveedores:.........................................................12
2.5. Poder de negociación de los clientes:................................................................12
2.6. Sustitutos:...........................................................................................................12
Capítulo 4.............................................................................................................................. 13
Diagnóstico de la situación actual.........................................................................................13
Capítulo 5.............................................................................................................................. 14
Misión, Visión y Objetivos estratégicos.................................................................................14
Capítulo 6.............................................................................................................................. 15
Estrategia corporativa........................................................................................................... 15
Capítulo 7.............................................................................................................................. 16
Formulación de la Estrategia Operativa................................................................................16
1. Prioridades competitivas:...............................................................................................16
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1.1. Flexibilidad (Ventaja Competitiva y Order Winner)..............................................16

1.2. Tiempo: Menor plazo de entrega (Order Winner)................................................16
1.3. Calidad de conformidad del proceso de pollo beneficiado. (Order Qualifier).......17
1.4. Calidad general del producto (Order Qualifier)....................................................17
1.5. Costo (Order Qualifier)........................................................................................17
2. Decisiones de estructura................................................................................................17
2.1. Productos/Servicios.............................................................................................17
2.2. Proceso y Tecnología..........................................................................................17
2.3. Capacidad........................................................................................................... 17
2.4. Disposición de planta..........................................................................................18
2.5. Fuerza de trabajo................................................................................................18
3. Decisiones de infraestructura.........................................................................................18
3.1. PPCP..................................................................................................................18
3.2. Distribución de productos terminados.................................................................18
3.3. Calidad................................................................................................................ 19
3.4. Mantenimiento.....................................................................................................19
Capítulo 8.............................................................................................................................. 20
Índices clave de desempeño – KPIs.....................................................................................20
1. KPIs para la medición de prioridades competitivas........................................................20
1.1. Atributo de Flexibilidad............................................................................................20
1.2. Atributo de velocidad en tiempo de entrega........................................................20
1.3. Atributo de calidad de conformidad.....................................................................21
1.4. Atributo de Costos...............................................................................................21
1.5. Atributo de calidad en el producto.......................................................................21
2. KPIs para medición del progreso de objetivos...............................................................22
2.1. Índices de rendimiento financiero........................................................................22
2.2. Índices de ventas y evaluación del mercado.......................................................22
2.3. Índices de ambiente laboral.................................................................................22
Capítulo 9.............................................................................................................................. 24
Planes de acción...................................................................................................................24
Conclusiones........................................................................................................................ 26
Bibliografía.............................................................................................................................. 2
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Introducción

El presente trabajo denominado “Plan estratégico y estrategia de operaciones de la

empresa Distribuidora Avícola “El Galpón” E.I.R.L”, tiene como fin realizar un análisis
estructural de la empresa y plantear estrategias para mejorar los diferentes problemas que
presente, así como ayudar a emprender los nuevos retos que esta se proponga.

El trabajo realizado busca ayudar a mejorar la rentabilidad de la empresa, cumpliendo

con los objetivos estratégicos y la estrategia operativa propuesta, además busca llegar a ser
una empresa líder en el mercado piurano mostrando ser una entidad en donde los trabajadores
se sientan cómodos y a gusto con la labor que desempeñan.

Se brindaran propuestas para realizar un cambio en ciertos puntos de la empresa,

aplicando una restructuración de la misión, visión y objetivos estratégicos para que se logre
cumplir con las nuevas aspiraciones institucionales y que se mejore en lo más posible el
sistema de trabajo con el que viene funcionando la empresa.
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Capítulo 1
Misión, Visión, Objetivos y Estrategias Actuales

1. Misión:

Empresa dedicada a la venta y distribución de pollo vivo y beneficiado caracterizándose

por la entrega de su producto en el menor plazo de entrega y brindando un servicio de
distribución de calidad a cada uno de sus clientes.

2. Visión:

Posicionarnos en el distrito de Piura como una de las empresas de distribución de pollo

vivo y beneficiado más importantes, resaltando nuestra buena calidad asimismo establecer
uno de los mejores servicios de atención y distribución del sector, en los próximos 3 años.

3. Objetivos:

 Incrementar volumen de ventas anuales de pollo vivo en 5% en los próximos 3 años

 Incrementar volumen de ventas anuales de pollo beneficiado en 8% en los
próximos 3 años
 Tener una mayor participación en el mercado (incremento de 10% en 3 años)
 Mejorar el clima laboral en un 10% en los próximos 3 años.

4. Estrategias Actuales:

Estrategia de crecimiento Producto – Mercado. La estrategia de penetración, ya que la

empresa busca colocar su producto ya existente en el mercado actual (distrito de Piura).

Estrategia de diferenciación. La empresa se diferencia por ofrecer un producto de muy

buena calidad gracias a las máquinas y procesos con los que cuenta para brindar su servicio.

Estrategia de menor plazo de entrega. La empresa se caracteriza por la entrega de sus

productos en el menor tiempo posible, ya que considera que es uno de los objetivos
principales para lograr brindar un buen servicio.
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Estrategia de flexibilidad. Capaces de adaptarse y satisfacer las demandas de los

clientes a partir de la venta de pollo vivo y beneficiado según el peso promedio que ellos
soliciten.
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Capítulo 2
Análisis Interno

1. Producto y Servicios

1.1. Producto:

Pollo en dos presentaciones: vivo y beneficiado1

Características:
 Color: Crema medio blanco
 Peso: 2.2 - 2.7 kg
 Lugar de procedencia: Pacasmayo, La libertad, Perú.
 Proveedor: Técnica Avícola

Descripción:
El pollo ofrecido por “El galpón” cuenta con una calidad y sabor sin igual, debido al
gran proceso de crianza del ave dado en los galpones de la empresa proveedora, la cual cuenta
con la Certificación ISO 9001:2018 que certifica que nuestro producto cumple con las
exigencias de la Norma Internacional. Además de un excelente proceso de beneficiado que
permite que el pollo de “El Galpón” mantenga todas sus características y valor nutricional.

1.2. Servicio:

Para el despacho y distribución de los pedidos a los clientes la empresa cuenta con un
personal bien capacitado, el cual se caracteriza por brindarles una muy buena atención al
momento de la entrega de sus pedidos día a día. Además la empresa pone mucho énfasis en la
entrega de los pedidos en el plazo de entrega establecido, debido a que siempre busca brindar
el mejor servicio posible y que los clientes confíen en la empresa.

2. Proceso y Tecnología:

2.1. Procesos:

El inicio de un proceso de actividades en “El Galpón” comienza a las 5:00 am cuando el

camión de recojo del producto (pollo vivo), sale de Piura en dirección a Pacasmayo. El viaje
tanto de ida como de retorno tiene una duración de siete horas. Mientras tanto el proceso de
preventa* ya está en marcha.
1 Producto final listo para la venta en los mercados, es decir, carne de pollo.
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Proceso de Pedidos o preventa:

Este proceso, en el cual se recepcionan los pedidos de los clientes, dura hasta
aproximadamente 11:30 am. Los clientes llaman a las oficinas de atención al cliente, donde
brindan sus datos y dan información sobre las características de su pedido, peso y volumen
del producto.
Las cantidades de pedido establecidas hasta entonces son enviadas tanto a la Técnica
Avícola, la cual verifica las características del pedido (peso, volumen), como al conductor del
camión el cual verifica al final de la carga que la cantidad del producto sea la correcta. El
camión emprende el retorno a Piura, arribando aproximadamente a la 1:00 de la madrugada,
hora en la cual inician los procesos que se describirán a continuación:

a) Proceso de beneficiado del pollo:

Este proceso inicia con la recepción del pollo vivo, el cual llega en pequeñas jaulas. El
personal de recepción se encargan de revisar el buen estado del pollo, normalmente uno o dos
pollos no son aptos para pasar al siguiente punto del proceso (merma), luego pasan al área del
proceso la cual opera mediante un sistema de producción en línea, el cual es continuo,
iniciando con el colgado del pollo en ganchos, los cuales se moverán al siguiente punto, para
el sacrificado, siguiente el desplumado y pelado, para ello se usan insumos como agua
caliente, luego el centrifugado, templado para mantener la firmeza de la carne del pollo. El
área final cuenta con el proceso de retiro de residuos como vísceras, etc., finalizando con un
lavado final para luego pesarlo y empacarlo en las furgonetas o camionetas para su entrega.
Este proceso se encuentra detallado en la Figura 1.

b) Proceso de distribución del pollo Vivo:

El pollo vivo que se entregará como tal, no entra al proceso antes mencionado, solo es
pesado para ver que cumpla lo especificado por el cliente y luego colocado en el transporte
que lo llevará con el cliente final.

Figura 1. Diagrama de flujo del proceso de venta de pollo beneficiado y pollo vivo
Fuente: Elaboración propia
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2.2. Tecnología

El proceso de pollo beneficiado cuenta con las siguientes máquinas:

- Facturación electrónica
- Un caldero
- Una peladora
- Ganchos de colgado de pollo
- Una centrifugadora
- Balanzas

3. Instalaciones

“El Galpón” cuenta con instalaciones muy bien distribuidas:

- Patio de maniobras: Donde ingresan camiones, camionetas y furgonetas.
- Área de recepción de materia prima: se recepciona a los pollos vivos.
- Área de Pelado, desplumado y lavado: proceso de beneficiado.
- Área de pesado
- Sala del caldero
- Oficinas Administrativas
- Oficinas de atención al cliente
- Baños
- Estacionamiento para el personal

4. Personal

Figura 4. Diagrama organizacional de la empresa

Fuente: Elaboración propia
5. Dirección

Dada la estructura organizacional mostrada anteriormente, el gerente es el que toma las

decisiones de la empresa y las transmite a los jefes del área administrativa y de producción,
los cuales se encargan a su vez de delegar las diferentes funciones a los empleados que tienen
a cargo.
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6. Finanzas

La utilidad neta de la empresa registrada en el último año (2016) fue de 53 644.02

nuevos soles. El total de sus activos asciende a 1 474 560.00 nuevos soles al igual que el total
de su pasivo y patrimonio.
La empresa cuenta con activos tales como furgonetas, camionetas (utilizados para la
entrega de los pedidos) y dos camiones (utilizados para el transporte del pollo), además cuenta
con un local propio con un área de 1500 metros cuadrados que funciona como centro de
faenamiento y donde se encuentran ubicadas también las oficinas administrativas de la
empresa. Todas estas pertenencias de la empresa le brinda un respaldo económico y le
permiten solicitar préstamos de hasta 400 000 nuevos soles, por lo que ante cualquier tipo de
inconveniente o necesidad de préstamo para saldar algún tipo de deuda puede ser cubierto sin
mucho problema.
La empresa realiza la mayoría de sus transacciones financieras (depósitos, pagos, entre
otros) en el Banco de Crédito del Perú. Actualmente la empresa no mantiene ningún tipo de
deuda o préstamos con ninguna entidad financiera.

7. Comercialización

Clientes
Tabla 1 Tabla de principales clientes de "El Galpón"
Lugar Cliente/Mercado Cantidad Detalles/Preferencias
Tambogrande M. Erick Rivera 1000 - 1500 Pollo de 2.00 a 2.50 kg
Chulucanas M. Cipriano Tineo 1100 – 1500 Pollo de 2.00 a 2.50 kg
Paita M. Luis Espinoza 1200 – 1500 Pollo de 2.00 a 2.50 kg
Piura M. Modelo 250 – 300 Pollo más pequeño
Piura M. San José 150 – 200 Pollo de 2.00 a 2.50 kg
Piura M. Capullanas 350 -400 Pollos de 2.30 a 2.80 kg
Piura Pollerías Variable Pollos de 2.20 a 2.30 kg
Datos obtenidos del gerente de la empresa (Fuentes: Elaboración propia)

Participación del mercado:

Diariamente en el distrito de Piura se venden alrededor de 20000 pollos, de los cuales la
empresa solo llega a vender un total de 1500. Por lo que la participación de la empresa es de
aproximadamente un 7.5% a nivel distrital.
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Capítulo 3
Análisis externo:
1. General:

1.1. Social:

Las principales variables y factores que afectan el entorno social del sector y de la
empresa son: el desempleo, la seguridad, los aspectos demográficos y el desarrollo humano.

1.1.1. Desempleo:

En el contexto regional, el desempleo en la región de Piura ha descendido en

0.3%, ubicándose en un 2.8% en comparación al 3.1% del año anterior. Esto
debido a la inauguración de nuevas empresas y otras, como las agroindustrias, han
aumentado sus áreas de producción. El subempleo (profesionales que ocupan
cargos que no son de su carrera), es otro de los grandes problemas que afecta al
Perú, se estima que 4 de cada 10 universitarios permanece en el subempleo,
formando el 44% de la PEA, lo que los lleva a percibir sueldos muy por debajo de
lo esperado en sus carreras. En lo que va del año esta tasa disminuirá debido al
inicio del periodo de la reconstrucción en Piura, ya que se necesitará más personal
profesional competente y capacitado. Tasas de desempleo altas afectan el
comportamiento de compra de productos como el pollo, llevando a optar el
consumidor por productos más baratos y duraderos como productos enlatados,
embutidos y/o derivados. Por otro lado dada la disminución del índice de
desempleo en Piura, abre caminos a clientes dispuestos a solventar gastos y
consumir productos primarios como el pollo.

1.1.2. Seguridad:

La seguridad en el Perú es uno de los indicadores que en los últimos años han
ido incrementando, los robos tanto a personas naturales como a grandes negocios
generan una gran inestabilidad en la estructura tanto de la persona como de la
empresa víctima. Actualmente uno de los problemas más fuertes en la localidad de
Piura, en tanto al sector empresarial, son las amenazas e intimidaciones en
búsqueda de una compensación monetaria, para no llevar a cabo dichos actos.
Esto lleva a que normalmente las empresas vayan a la quiebra o decidan cambiar
de mercado y localidad, dado que el flujo extra generado por estas acciones
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repercuten de manera negativa en su flujo de caja, llevándolos incluso a tener

flujos de caja negativos.

1.1.3. Demografía:

Distritos importantes en Piura como Catacaos con un aproximado poblacional

de sesenta mil habitantes, Castilla con ciento veinticuatro mil habitantes y Piura
con doscientos setenta mil habitantes, conforman el mercado más grande del
departamento de Piura, caracterizados por su alto potencial en comercio, turismo
(como lo es en catacaos), presentan el foco más grande de densidad de personas y
que también se encuentran en pleno desarrollo comercial.
Su crecimiento resalta de los demás distritos de Piura. Según datos
demográficos la tasa de crecimiento poblacional, a nivel nacional, está en
descenso y se espera que llegue a un 1.1%, pero actualmente en Piura y sus
distritos su crecimiento bordea el 1.58%, en cuanto a su tasa de natalidad es de
21%, es decir, 21 nacimientos por cada mil habitantes, los cual nos lleva a deducir
que la población de Piura crecerá en los próximos años. Esto es importante dado
que a mayor nivel poblacional, la demanda de productos orgánicos de primera
necesidad, como el pollo, se incrementa en una tendencia equivalente ha dicho
crecimiento poblacional, abriendo puertas a nuevos mercados.

1.1.4. Educación

La educación en el Perú está bajo la jurisdicción del Ministerio de Educación,

el cual está a cargo de formular, implementar y supervisar la política nacional de
educación. Los escolares peruanos, principalmente en colegios estatales y en
zonas rurales, continúan presentando niveles de rendimientos bajos en
comprensión de textos, matemática y ciencias.
La educación nutricional tanto en los colegios como en el hogar, no es tomada
de gran importancia, lo que constantemente lleva a fomentar una mala
alimentación en el núcleo familiar, siendo por este motivo que muchas veces los
productos básicos de primera necesidad son desplazados a un rol secundario,
siendo uno de los más importantes en el régimen alimenticio de las personas.
Produciendo esto efectos secundarios de largo plazo en la salud de la persona.
La mala educación influye a la mala formación de personas lo que llega a
afectar a mercados como lo es en los alimentos, produciendo disminuciones
significativas en la demanda del producto.

1.2. Economía:

El producto bruto interno (PBI) habría crecido alrededor de 2% en el último

trimestre, y se espera que al final del año 2017 se dé un crecimiento del 2.5%.
Estos resultados, aunque no eran los esperados en el pronóstico que se hizo a
inicio de año, se debe al reciente Fenómeno del Niño Costero que dio un fuerte
golpe a nuestra economía lo que produjo que las principales actividades en el
Perú, como lo son el agro y la pesca se vieran duramente afectadas. Las
interrupciones de las principales carreteras afectaron principalmente a sectores
como Comercio, Transporte y Construcción.
Esto afectó gravemente a la Región Piura, la cual a través de la historia ha
tenido un rol económico importante, caracterizado por la producción agrícola y
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por la producción para la exportación. Según los datos estadísticos, las actividades
primario-extractivas (agricultura, pesca y petróleo) son el principal sustento de la
economía regional y además, principales fuentes de empleo de la población
económica activa, las cuales se encuentran en recuperación, luego del reciente
fenómeno el niño.
El retroceso de la actividad agropecuaria en la zona norte responde,
principalmente, a la caída en la producción de arroz (-57,3%), caña de azúcar (-
21,5%), limón (-34,9%) y palta (-15,8%), y habría sido, en acumulado, la caída
más fuerte desde el impacto del fenómeno de El Niño de los años 1982-1983.

1.3. Legislación:

La legislación necesaria para el funcionamiento de un negocio dentro del sector

está dada por las siguientes entidades:
1.3.1. SENASA: la cual regula actividades a nivel nacional, y tiene como
principal objetivos:
 Garantizar la calidad de los insumos de uso agropecuario.
 Garantizar la producción orgánica y contribuir con la inocuidad
agroalimentaria.
 Garantizar la satisfacción de los usuarios y la sostenibilidad
institucional.
1.3.2. Municipalidad de Piura: La cual brinda la autorización para el
funcionamiento del local donde se llevará a cabo el proceso de beneficiado, su
buena localización, que no afecte a nivel social a los ciudadanos de la
localidad o al nivel económico, que no afecte a otras empresas cercanas a él.
1.3.3. Sunat: la formalización de este tipo de negocios es esencial para su
funcionamiento. Esta entidad regula todas las actividades tributarias de la
empresa, velando por el correcto funcionamiento administrativo de esta.

También deben cumplir con el: “Reglamento Sanitario para el Acopio y

Beneficio de aves para Consumo”, impuesto en el 2003, el cual estipula las
medidas básicas que se debe tener en cuenta en el sector para el buen
funcionamiento de su negocio.

1.4. Clima:

Es uno de los factores más importantes a tomar en cuenta dado que el último año el
fenómeno del niño puso en jaque a casi todos los sectores productores de productos de
primera necesidad tanto en la costa como en la sierra peruana. Impactó no solo a las zonas de
cultivo sino también a los canales de distribución de dichos productos provocando una gran
escasez de estos productos.
Los centros climatológicos han pronosticado un nuevo periodo de lluvias iniciando
probablemente en agosto de este año, lo cual lleva a todos a tomar la precauciones del caso,
en especiales para los productores, dado que los estragos del niño costero pasado aún no se
han recuperado del todo, los medios de comunicación como pistas, puentes, calles no han sido
reconstruidas en su totalidad, y las alarmas de un nuevo fenómeno el Niño, hace que los
productores tomen precauciones en cuanto al volumen de oferta que pueden producir, por
miedo a pérdidas o acumulación de sus productos, produciendo así un desequilibrio en el
mercado.
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1.5. Globalización

El Perú es uno de los países con mayor consumo per cápita de carne de pollo en nuestro
continente, pese a esto también es uno de los que menos desarrollo tecnológico ha alcanzado
en lo referente a procesamiento avícola por lo cual ocupa el último lugar de Sudamérica en el
desarrollo e inversión en plantas de procesamiento avícola. La mayor parte de los países
benefician casi el 100% de su producción aviar a través de camales autorizados que cumplen
exigentes normativas. El porcentaje de aves beneficiadas en Perú llegaría solo al 25% ó 30%.

Argentina, Brasil, Chile y Colombia son países los cuales ya están exportando sus
productos avícolas, uniendo esto al TLC (Tratado de Libre Comercio) brinda una gran ventaja
a estos países, pero lamentablemente el Perú no puede aprovechar esto, porque su producto
avícola aún no cumple con los estándares para la importación.

2. Específico:

2.1. Sector Industrial

2.1.1. El sector industrial a nivel mundial

La industria avícola comercializa localmente alrededor de 350 millones de pollos al año

con una facturación a precios minoristas de aproximadamente U$$ 1, 000 millones, según
fuentes del sector. De este monto alrededor del 70% corresponde a las ventas de pollo
destinado a los mercados y cerca de 30% a los productos procesados (enteros empacados,
trozados, hamburguesas, Nuggets, etc.) dirigidos a supermercados, pollerías, restaurantes y
hoteles.
Se sabe que la fortaleza del sector es la alta preferencia del consumidor por la carne de
pollo, la cual aporta junto con el huevo cerca del 70% de proteína animal consumida por la
población peruana. Por ello el consumo de carne de pollo oscila los 27 kg anuales, por encima
del promedio de la región sudamericana (22 kg).

2.1.2. El sector industrial a nivel Nacional

En el mes de Abril del año 2017, la producción avícola nacional mostró un crecimiento
de 4,3% respecto a similar mes del año anterior, tal como se observa en la figura 1 y tabla 2.
Este crecimiento estuvo influenciado principalmente por la producción de pollo y huevo de
gallina para consumo, los que mostraron crecimientos de 5,4%, y 4,6% respectivamente,
respecto a lo obtenido en el mes de Abril del año 2016. En este mes, los principales productos
que participaron en la formación del Valor Bruto de la Producción Avícola, fueron el pollo
(78,5%), el huevo de gallina para consumo (15,8%), gallinas de postura en descarte (1,9%) y
el pavo (1,3%); las otras aves participaron con el 2,4%.1
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Figura 1 Gráfico de valor bruto de la producción avícola Enero 2016 - Enero 2017. Fuente: SIEA

Tabla 2 Valor bruto de producción de pollo por mes. Enero 2016 - Enero 2017
Meses 2016 2017 Var. %
Enero - Abril 1986 2100 5.8
Enero 513 563 9.6
Febrero 478 485 1.5
Marzo 492 522 6.1
Abril 503 532 5.4
Mayo 547
Junio 561
Julio 592
Agosto 581
Septiembre 539
Octubre 542
Noviembre 529
Diciembre 572
Datos obtenidos de siea.minag.gob.pe/. (Fuente: Elaboración propia)

2.2. Amenaza de entradas de nuevos competidores (Competidores potenciales)

Las amenazas en el sector distribución avícola en Piura se encuentran limitadas por altas
barreras de entrada, una de ellas es el acceso a canales de abastecimiento de calidad, como lo
son las grandes avícolas, las cuales están afianzados a pedidos de gran volumen. Pero ello
también convierte a dichas avícolas en una amenaza para el mercado, en especial aquellas que
cuentan con un flujo de caja anual creciente ya que podrían llegar a integrarse verticalmente
hacia arriba, adicionando a su proceso de crianza un proceso de beneficiado y llevando a cabo
un proceso de distribución de su propio producto, abarcando gran parte del mercado actual.
El incremento del porcentaje de informalidad también forma parte de las amenazas del
mercado, pero su objetivo de mercado está dirigido mayormente a empresas informales las
cuales no brindan las garantías que la distribuidora “El Galpón” ofrece, teniendo además un
carácter de minorista, dado que no pueden acceder al mayoreo por las elevadas barreras de
entrada mencionadas anteriormente.
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2.3. La rivalidad entre los competidores (Competidores actuales)

La rivalidad entre los competidores es dura, en este caso aún más porque el rubro del
mercado industrial de pollo permite que existan microempresas informales que en algunos
casos incrementa la demanda y la competencia sea más variable y mayor.
Competencia actual:
 Empresa Yuguabi. La compañía se dedica a traer pollos vivos (de manera
directa) a Piura y los vende como tal, esto provoca eliminar el costo de flete.
 Empresa La Perla. La compañía trae su producto desde su granja a Piura y
lo venden como tal (vivos), no los sacrifican porque no tienen una empresa
para beneficiar el producto. La compañía vende los pollos a diferentes tipos
de tiendas, restaurantes, mercados, etc.
 Empresa Chimú. La compañía es muy sofisticada y es la única que tiene su
camal directo. Está ubicada en la carretera Piura-Sullana. Es una empresa
grande porque ya son monopolios porque los socios y dueños son
agricultores que manejan su propio producto.

2.4. Poder de negociación de los proveedores:

El poder de negociación de los proveedores Avícola “El Galpón” es muy fuerte pues en
meses en cuando el fenómeno costero afecto nuestra Región la demanda disminuyó un poco
haciendo que las Avícolas disminuyan el precio para que la demanda del producto se
estabilice.

2.5. Poder de negociación de los clientes:

Los pedidos de nuestros clientes se distinguen por exigir una gran variedad de
características las cuales deben estar bien balanceadas en el producto que les ofreceremos
tales como: precio que se ajuste al mercado, flexibilidad en el volumen de pedidos y el
cumplimiento de los plazos de entrega.
El poder de los clientes es alto ya que el producto que ofrece “El Galpón”, también es
ofrecido por diferentes distribuidoras en la localidad de Piura, las cuales han sido
mencionadas en el apartado de competidores actuales, brindándoles un rango de decisión más
amplio. Además como los productos que ofrecen son similares exigirán también un mejor
servicio y un mayor compromiso en el cumplimento de los plazos de entrega.

2.6. Sustitutos:

Generalmente, los sustitutos que son una amenaza en la industria, imponen un límite de
competencia entre precios, y las posibilidades de competir son pocas debido a que algunos
productos son muy buenos sustitutos.
En la industria Avícola se evidencian varios sustitutos, diferenciándose especialmente
en su calidad, precio y beneficios saludables. Los productos sustitutos directamente
relacionados pueden considerarse la carne de res, huevos, hígados de pollo y res, pescado,
algas.
Indirectamente, hay muchos sustitutos que pueden cumplir con algunos beneficios como
los embutidos, atunes. Por otro lado, se puede considerar un sustituto, el hecho de que los
consumidores empiecen a cuidarse más y lleven una vida muy saludable, entre comer
sanamente y realizar ejercicio diario.
 14

Capítulo 4
Diagnóstico de la situación actual

Tabla 3
Análisis FODA de "El Galpón"
Fortalezas
 Venta de pollo vivo y beneficiado de
buena calidad a un precio razonable.
 Flexibilidad al momento de que los
clientes solicitan un pedido según el
tamaño promedio de pollo que estos
requieran.
 Poder ofrecer a los clientes la venta de
una mayor cantidad de número de pollos
respecto a los solicitados en sus pedidos
del día anterior.
 Servicio de entrega del producto en el
plazo establecido con el cliente.
 Buen sistema logístico de distribución y
de pedidos
Oportunidades
 Distribución a pequeñas bodegas de
manera directa eliminando el
intermediario.
 Ofrecer un servicio delivery de pollo
beneficiado directamente a los hogares.
 Tener una mayor participación en el
mercado, ampliando la cartera de
clientes a otros distritos de Piura.
 Posibilidad de utilizar las mermas para
generar ganancias mediante la
elaboración de harina para el alimento
de animales de granja.
Fuente: Elaboración Propia.
Capítulo 5
Misión, Visión y Objetivos estratégicos
15
Debilidades
 No cuentan con un plan estratégico
definido.
 La merma del pollo beneficiado es
muy elevada.
 Mucha flexibilidad al momento de
cobrar las ventas realizadas en el día
con ciertos clientes.
 No cuentan con su propia avícola de
crianza de pollos.
 Sobre stock de producto en algunos
días.
 Plan inexistente de Seguridad y Salud
en el trabajo.
Amenazas
 Algunos de sus competidores venden
productos de manera congelada a un
precio más barato, que además por la
característica de su producto y
acompañada por cámaras de distribución
de frío pueden abarcar un territorio más
amplio de distribución.
 La posibilidad de que vuelva a ocurrir el
Fenómeno El Niño, el cual originó que las
pistas quedarán bloqueadas y varios
puentes se cayeran.
 Incremento de la informalidad.
 16

1. Misión:

Empresa dedicada a la venta y distribución de pollo vivo y beneficiado, cumpliendo con

estándares de calidad a través de eficientes procesos bajo supervisión y ejecución del personal
competente, cumpliendo con la normativa vigente y siempre en busca de la satisfacción de
nuestros clientes.

2. Visión:

Consolidarnos como una de las empresas de distribución de pollo vivo y beneficiado

más importantes a nivel provincial, con un producto altamente reconocido por su calidad y
con un servicio de distribución que se adecue a las necesidades de nuestros clientes.

3. Objetivos estratégicos:

a) Incrementar el volumen de ventas anuales de pollo vivo en un 10% en los próximos 5 años.
b) Incrementar el volumen de ventas anuales de pollo beneficiado en un 25% en los próximos
5 años.
c) Tener una mayor participación en el mercado Piurano (incremento de 20% en 5 años)
d) Mejorar el clima laboral en un 15% en los próximos 5 años.
e) Establecer una o dos alianzas estratégicas con proveedores que se encuentren más cercanos
a la empresa.
f) Mejorar el alcance del sistema de distribución en un 30% en los próximos 5 años.

Capítulo 6
Estrategia corporativa
 17

La elaboración de nuestra estrategia corporativa busca como principal objetivo (en un

periodo de acción de 5 años) afianzar el pollo beneficiado como producto principal de “El
Galpón”, por ello hemos decidido centrarnos en abarcar el mayor porcentaje del mercado del
distrito de Piura, donde nuestro producto (pollo beneficiado) tiene mayor demanda en el
mercado. De esta manera incrementaremos las utilidades de la empresa evitando el margen de
pérdida que se tiene con el pollo vivo y así fidelizar a nuestros clientes con nuestro producto
incrementando la confianza en nuestro proceso de beneficiado, para luego ( a largo plazo)
abarcar otras provincias en las cuales ya tenemos clientes pero que prefieren el pollo vivo de
nuestra empresa, mejorando nuestros medios de distribución con cámaras de frio, lo cual
permitirá llevar al nuestro producto principal a zonas más alejadas de nuestro centro de
proceso llegando a muchas más localidades.
A continuación, presentamos las estrategias a implementar para lograr nuestro objetivo
principal, que es el de afianzar el pollo beneficiado en distintos distritos estratégicos de Piura
(Castilla y Catacaos):

a) Estrategia de consolidación de mercado.

“El Galpón” cuenta ya con clientes en los distritos objetivos, Castilla, Catacaos y Piura,
pero lo que se busca para conseguir nuestro objetivo principal es incrementar nuestra
participación a través de nuevos clientes, enfocándonos en llevar nuestro producto a más
personas y lograr así fidelizar a nuestros clientes.

b) Estrategia de diferenciación.

La empresa debe seguir ofreciendo pollo beneficiado de muy buena calidad, apoyándose en
los eficientes procesos con los que cuenta con un correcto seguimiento de las normativas
establecidas por las autoridades competentes.
Menor plazo de entrega: La empresa debe garantizar la entrega de sus
productos en el menor tiempo posible hacia los clientes de los nuevos distritos a los
que abarcara.
Flexibilidad por volumen: La empresa debe seguir siendo capaz de poder
satisfacer las demandas de los clientes a partir de la venta de pollo vivo y
beneficiado según el peso promedio y cantidad que ellos soliciten.
El objetivo de la empresa será amplio con respecto a la provincia de Piura ya
que busca abarcar todo el mercado y no solo pequeños nichos (no solo el distrito de
Piura).
 18

Capítulo 7
Formulación de la Estrategia Operativa

1. Prioridades competitivas:

1.1. Flexibilidad (Ventaja Competitiva y Order Winner)

Tanto en variedad de producto como en volumen. Se ha considerado conveniente

utilizar la flexibilidad como prioridad competitiva por las siguientes razones:

 Permite satisfacer las necesidades de un mayor número de clientes, abarcando de esta

manera más nichos de mercado y contribuyendo así al objetivo de aumentar el
porcentaje de ventas y de clientes.
 Muchas de las distribuidoras que atienden al mismo mercado que la distribuidora
Galpón, compiten por precios bajos; por lo tanto, sí “El Galpón” compitiera por
flexibilidad se diferenciaría de la competencia, volviéndose más valioso ante la
perspectiva de los clientes.
 El mercado al cual se enfoca la distribuidora, demanda gran variedad en el volumen de
los pedidos.
 Con respecto a la flexibilidad en el producto, también se ha considerado como un
aspecto primordial, ya que el mercado atendido tiene diferentes preferencias en cuanto
al peso del pollo vivo y beneficiado.

1.2. Tiempo: Menor plazo de entrega (Order Winner)

Entregar nuestro producto fresco es una de las principales variables a tener en cuenta
para satisfacer a nuestros clientes y para lograr una correcta aceptación en el mercado. Por lo
cual cumplir con el plazo de entrega establecido por los clientes es crucial, dado que establece
el intervalo de tiempo necesario para realizar el proceso antes de la distribución. Por ejemplo,
si un cliente establece que necesita el producto en su local a las 3:00 am, el proceso de
beneficiado ha de ser realizado entre una y media hora antes, para que el producto llegue
fresco a su destino. Por ello, una correcta programación de tiempos para el proceso y la
distribución es un factor fundamental, y es una de las principales prioridades de “El Galpón”
que hace que se diferencia de sus competidores.

1.3. Calidad de conformidad del proceso de pollo beneficiado. (Order Qualifier)

Se procurará brindar siempre un producto con las mismas características a todos los
clientes, ya que esto generará confianza en ellos, incentivando la frecuencia de compra y
lealtad hacia la distribuidora “El Galpón”. A su vez, esto ayudará a alcanzar el objetivo de
aumentar el porcentaje de ventas y la participación del mercado.

1.4. Calidad general del producto (Order Qualifier)

La salud es uno de los aspectos más apreciados por las personas, consumir un producto
de muy baja calidad generaría el deterioro de la salud, además del rechazo de los productos
por parte de los clientes, es por esta razón que consideramos a la calidad general del producto
 19

un factor importante para que la distribuidora “El Galpón” cumpla con las expectativas de los
compradores y satisfaga eficientemente sus necesidades.

1.5. Costo (Order Qualifier)

Se mantendrá un precio razonable en concordancia con los productos ofrecidos, pues a

pesar de la importancia que el cliente le da a la flexibilidad y a la velocidad de atención,
también pone énfasis en adquirir un producto que no supere su alcance económico.

2. Decisiones de estructura

2.1. Productos/Servicios

En este punto se debe trabajar en obtener un pollo beneficiado y un pollo vivo en

las mejores condiciones posibles, para esto, deberíamos enfocarnos en asegurar la
calidad del producto en sus dos presentaciones. Además también se debe brindar un
excelente servicio de distribución a sus clientes, con un buen trato y cordialidad.

2.2. Proceso y Tecnología

En este punto se busca tener un proceso bien estructurado y definido tanto desde
la entrada, hasta la salida del pollo, teniendo en cuenta todas las normas y
procedimientos que se siguen durante el proceso. Utilizar máquinas de preferencia
universales para mayor rapidez al momento de conseguir repuestos en caso se tenga
alguna avería y así lograr que no se detenga por mucho tiempo el proceso.

Siguiendo este punto lograremos aumentar la flexibilidad, ya que nos permitirá

satisfacer los volúmenes de venta diariamente de manera oportuna, además de
aumentar la calidad de conformidad, la rapidez y la confiabilidad en el plazo de
entrega y así satisfacer correctamente a nuestros clientes.

2.3. Capacidad

Tener capacidad justa o de preferencia de sobra para que al momento de llegar la

mercadería (pollos), estos tengan un lugar específico y con la capacidad suficiente
para albergar los diferentes pedidos diarios que se efectúan en la empresa.
Esta decisión nos va a ayudar a que el producto logre un tránsito rápido al
momento de pasar a la línea de proceso (pollo beneficiado) o a la zona en donde
espera para ser despachado (pollo vivo).

2.4. Disposición de planta

Se debe contar con una disposición en la cual los recorridos dentro de la planta
sean mínimos, de esta manera lograremos reducir el tiempo total del proceso y
también mejorar en parte la seguridad de los trabajadores, ofreciéndoles un
ambiente de trabajo con todas las protecciones necesarias y que sea lo más cómodo
posible para que puedan desempeñar bien su trabajo.
 20

Así contribuiremos a mejorar la rapidez tanto en la línea de proceso como en los

pedidos, flexibilidad por la variedad de los pedidos en volumen que se registran
diariamente y en reducir los costos de producción de la empresa.

2.5. Fuerza de trabajo

Esta decisión depende del proceso/tecnología que se adopte, al ser esta una
empresa semiautomática, se requiere de mano de obra directa calificada para el
proceso de operación y manejo de las máquinas y también mano de obra directa no
calificada para toda la operación y procesos que requieran tanto de esfuerzo físico
como de distribución.

3. Decisiones de infraestructura

3.1. PPCP

En el caso de la empresa en donde los pedidos son diarios y hay cierta

incertidumbre en la cantidad de pollos pedidos diariamente (según la variación del
precio en el día) se deberá establecer una estrategia de preventa más una cantidad
adicional al pedido original (stock de seguridad), la cual contribuirá de manera
fundamental a lograr nuestra ventaja competitiva (flexibilidad), ya que nos
permitirá no solo lograr cumplir con los pedidos de nuestros clientes sin ningún
imprevisto (así estos soliciten un pedido mayor al acordado), sino también lograr
brindarles el peso promedio de pollo en sus pedidos según estos lo soliciten. Para el
caso de los materiales, si se debería establecer un correcto MRP, el cual nos
permitirá planificar qué materiales (leña, número de jabas, etc.) Necesitamos para
cumplir correctamente con la producción el lapso de un mes.

3.2. Distribución de productos terminados

Teniendo una buena distribución de los productos terminados dentro del almacén
nos ayuda a optimizar recorridos dentro del mismo y saber exactamente cuántos y
de qué tamaño deben ser los almacenes para no desperdiciar espacio.
Optimizaremos la carga en las camionetas y furgonetas de la empresa, por lo tanto
influye en los costos de producción y rapidez al momento de cargar el producto.

3.3. Calidad

Esta calidad está enfocada al proceso en sí, de manera que la mejora constante y
control del proceso ayude a reducir los posibles defectos que aparezcan dentro de la
línea, con esto logramos brindar un buen producto a nuestros clientes, con el fin de
introducirnos en el mercado como una empresa que genera en la mentalidad del
consumidor calidad de conformidad y mayor confiabilidad.

3.4. Mantenimiento

La buena gestión de mantenimiento evitará que ocurran averías y por lo tanto

retrasos, horas extra y accidentes. También logra que las máquinas funcionen
adecuadamente y no produzcan productos con defectos. Además, contribuye a tener
 21

menos tiempo las máquinas paradas por mantenimiento preventivo y así más
tiempo las máquinas produciendo. Por lo anterior, mantenimiento contribuye a la
flexibilidad, a poder reducir los costos de producción y a mejorar la calidad de
conformidad.

Capítulo 8
Índices clave de desempeño – KPIs
 22

1. KPIs para la medición de prioridades competitivas

1.1. Atributo de Flexibilidad

1.1.1. Flexibilidad en el producto

Tasa de adaptabilidad (T.A). Medir el tiempo necesario en ajustarse a los cambios acaecidos
en los gustos y necesidades de los clientes (variación en peso del pollo).
T . M . P(con el nuevo peso requerido por elcliente)
T . A ( )=
T . M . C . N (formación de la M . O, obtención de MP adecuada , etc .)

Porcentaje de pedidos aceptados: Los pedidos rechazados son aquellos pedidos incapaces de
ser cumplidos por requerir pollos con un peso que no ofrece la distribuidora.
Número de pedidos rechazados
Porcentajede pedidos aceptados=(1− ) x 100
Número de pedidostotales

1.1.2. Flexibilidad en volumen de demanda

Tamaño económico del lote. El lote económico es la cantidad mínima de productos que deben
ser producidos para no generar pérdidas.

Porcentaje de pedidos aceptados. Considerando que los pedidos rechazados son aquellos
pedidos incapaces de ser cumplidos por poseer un volumen muy alto o muy bajo de
productos.
Número de pedidos rechazados
Porcentaje de pedidos aceptados=(1− ) x 100
Número de pedidostotales

1.2. Atributo de velocidad en tiempo de entrega

Tiempo de cumplimiento de la orden. Empieza cuando el cliente realiza un pedido, y termina

cuando se le entrega la orden.
Tiempo de organización del equipo. Tiempo necesario para preparar las máquinas que
ayudarán a realizar el proceso del pollo beneficiado.
Tiempo de rendimiento. Abarca la suma de los tiempos de proceso, de inspección, de
desplazamiento y de espera y/o almacenaje.

1.3. Atributo de calidad de conformidad

 Número de fallas producidas en las máquinas, evitar fallas técnicas.

 Utilización de métodos que sean repetibles y reproducibles.
 Desviación estándar de la temperatura a la cual es templado el pollo.
 Desviación estándar del tiempo de centrifugación.
 Desviación estándar del tiempo de templado.
Para calcular cada desviación estándar se utiliza la siguiente fórmula:

√
2
|x−x|
s=
n
s=desviación estándar x=media de los datos
x=un valor del conjunto de datos n=número de datos
 23

1.4. Atributo de Costos

Se mantendrá un precio razonable en concordancia con la calidad ofrecida en el producto,

pues a pesar de la importancia que el cliente le da a la flexibilidad y velocidad de atención,
también pone énfasis en adquirir un producto que no supere su alcance económico.
Costos totales de operación
Cost . total=costo de producción+ gastos de operación
G .operación=G. de distribución+G . de administración+G . financiamiento

Valor añadido del capital humano (HCVA). Es la medida en que los

empleados agregan valor al negocio
Ingresos−(Costos Totales−Costo de Empleo)
Valor añadido=
Empleados a Tiempo Completo

Tasa de uso de la capacidad (TUC). Indica en qué medida una empresa

utiliza su capacidad productiva.
Capacidad real en el período de tiempot
T . U .C= x 100
Capacidad posible en el período de tiempot

Eficiencia global de los equipos (OEE):

%OEE=Disponibilidad x rendimiento x calidad
1.5. Atributo de calidad en el producto

 Nivel Seis Sigma: determina la medida en que los procesos operativos de una empresa
están libres de errores. La meta de Six Sigma es que el defecto del proceso o tasas de
error no será más de 3,4 por un millón de oportunidades.
 Porcentajes de productos libres de defecto (P. P. L. D).
N ú mero de productos en buen estado
P . P . L . D= x 100
N ú mero de productos totales
 Número y clase de reclamos de garantía.
 Tasas de satisfacción del cliente externo e interno.

2. KPIs para medición del progreso de objetivos.

Para controlar y conocer el progreso generado por los cambios en la distribuidora, es

necesario tener en cuenta algunos KPIs financieros, de ventas y de ambiente laboral, los
cuales brindan este tipo de información.

2.1. Índices de rendimiento financiero

Beneficio neto o Utilidad neta.

Beneficio neto=Ingresos−gastos
 24

Tasa de crecimiento anual de los ingresos. Velocidad a la que aumentan los

ingresos de la empresa.
Ingresos del mes actual−ingresosdel mes
tasa de crecimiento( )= x 100
anteriorIngresosdel mes anterior
Valor económico agregado (EVA). Es el importe restante una vez deducidos de
los ingresos la totalidad de los gastos.

2.2. Índices de ventas y evaluación del mercado

Tasa de crecimiento del mercado: medida en que el mercado en el que opera

una empresa está creciendo. Esto proporciona una idea del tamaño de la oportunidad
que una empresa podría tener.

actualventas totalesen el mercado

Tasade crecimiento del mercado( )= x 100
durante el año anterior

Cuota de mercado. Proporciona una medida de la participación relativa que

una empresa tiene en un mercado dado en comparación con sus competidores.

cuota de mercado de laorganización

Participaciónde mercado relativa= x 100
cuotade mercado del mayor competidor

Tasa de conversión. Éxito de convertir clientes potenciales en clientes reales

Tasade Conversión=Número de Logros de Meta/Visitantes

2.3. Índices de ambiente laboral

Tasa de rotación de empleados: es una medida del nivel de retención de

personal en un negocio.
Númerototal de personas que abandonaron el período
Tasade rot .= x 100
Número total de empleados durante el período
Promedio de permanencia del personal: es una medida del tiempo que los
empleados tienden a pertenecer a una empresa en particular. La permanencia de los
empleados proporciona información sobre la lealtad y satisfacción de los empleados.
Suma deltiempo de permanencia de todoslos tiempos
Prom. de permanencia=
número de empleados a tiempo completo
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Capítulo 9
Planes de acción
 26

Establecidos con claridad los objetivos estratégicos de la empresa y de la mano con la

estrategia corporativa, se procede a formular un plan de acción que ayude a cumplir con
dichos objetivos planteados por la empresa.

1. Compra de un vehículo de transporte (reparto)

Al ser unos de los objetivos estratégicos incrementar volúmenes de ventas anuales tanto
en pollo vivo como en pollo beneficiado se procede a adquirir una camioneta Toyota hilux,
con un costo de inversión de aproximadamente $15,000 dólares. Esta decisión con el fin de
tener más medios de transporte que nos facilite tanto el reparto de pollo vivo como de pollo
beneficiado a nuestros nuevos clientes, como también poder llegar a satisfacer nuevos nichos
de mercado en la localidad de Piura.

2. Contratación de nuevo personal

Para llevar a cabo el incremento del volumen de nuestras ventas, es necesario contratar
nuevo personal que se encargue del reparto en el nuevo vehículo de la empresa. Para eso se
realizarán los siguientes contratos:
 Chofer, persona encargada del manejo y manipulación del nuevo vehículo de reparto
con un sueldo mensual de 1200 soles.
 Distribuidor, persona encarga del reparto de la mercadería a los diferente puntos de
venta diario, con un sueldo mensual de 850 soles.

3. Publicidad

Para poder llegar a nuevos nichos de mercados y atender nuevos clientes, lo primero
que se debe de hacer es darles a conocer nuestro producto, los beneficios que obtienen al
adquirirlo y convencerlos de su buena calidad.
Para ello hemos tomado la decisión de hacer publicidad mediante volantes y/o tarjetas
en diferentes puntos de Piura, mayormente afuera de supermercados y mercados, ya que
nuestro público objetivo en su mayoría son madres de familia.
4. Plan de acción de Seguridad y salud en el trabajo:

Para elaborar un plan de acción es necesario efectuar una visita técnica para la identificación de peligros,
evaluación de riesgos y aspectos legales básicos. Como resultados del análisis de la información obtenida se
pueden establecer las actividades preventivas para las tareas habituales de la empresa como por ejemplo:
 Administrativas de oficina
 Manipulación de Carga
 Mantención de equipos energizados
 Operación de equipos o herramientas con partes de movimiento.
Para empezar con la aplicación del plan lo primero es cumplir con la obligación de
informar los riesgos laborales según las labores que sus trabajadores desempeñen para lo cual
se debe tener la obligación de informar los riesgos laborales y medidas preventivas.
a) Para dejar registro de los trabajadores capacitados se debe usar el formulario de
Capitación el cual debe ser firmado por cada trabajador.
b) Matriz de peligros y Riesgo estimado: Esta matriz establece la información necesaria
para confeccionar el Mapa de riesgos de su organización y permitirá establecer el plan
de acción. El plan de acción considera las actividades más relevantes que la empresa
debe ejecutar junto a su monitor de Prevención o Comité Paritario de Higiene y
Seguridad, las actividades más habituales son:
 27

 Capacitaciones
 Inspecciones de terreno
 Análisis de procedimientos
 Investigación de accidentes
Se debe poner especial atención a las fechas y frecuencias para ejecutar correctamente
las actividades acordadas en su plan de acción.

Conclusiones
 17

Aunque con la forma de organización que tiene actualmente la distribuidora “El

Galpón” mantiene un margen de ventas aceptables para mantenerse vigente en el mercado, es
necesario que realice un planeamiento estratégico para conseguir enfocar y aprovechar al
máximo su fuerza laboral, línea de producción y producto, y de esta manera conseguir
minimizar los riesgos externos, aprovechar las oportunidades y cumplir con todos los
objetivos trazados.

Para escoger correctamente la ventaja competitiva de una empresa es necesario

recopilar información, tanto de la misma empresa (Fortalezas, debilidades, política) como de
los competidores y las preferencias del mercado, pues la ventaja competitiva escogida
debemos conseguir diferenciarnos de la competencia y captar la atención y fidelidad del
mercado al cual nos enfocamos.

A pesar de desarrollar un buen plan para alcanzar los objetivos deseados, estos no
llegaran a ser realidad si no se mantiene un adecuado control de la línea de producción, de la
materia prima, de los operarios, y del progreso de los mismos objetivos, es por esto que es
muy importante definir ciertos indicadores de desempeño, que nos revelen si la empresa se
está desempeñando de manera en que se planifico.
 27

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