Entrega Final Tesis Indumac

UNIVERSIDAD PRIVADA CESAR VALLEJO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y
CONTABLES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
Formulación de un plan estratégico y un sistema de control dinámico para

orientar la gestión de la empresa Indumac Group S.R.L.- Piura.
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE

EMPRESAS
AUTOR:
Francisco Merino Domínguez
Asesor Metodológico: Dr. RICARDO BAYONA ESPINOZA
Asesor Especialista: Lic. LEON LERGGIOS JUAN PABLO MANUEL
PIURA-PERU
2011
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
PRESENTACIÓN
La Empresa Indumac es una empresa dedicada a la venta de madera en la

Ciudad de Ciudad, teniendo más de cinco nueve años en el mercado. Sin
embargo esta permanencia en el mercado no ha estado dado por una
permanente búsqueda de ser más competitivos, sino producto del crecimiento
del mercado, con lo cual no le avizora un crecimientos sostenido para los
próximos años.
Es por ello, que la gerencia ha decidido tomar conciencia, para enfrentar con
mayor claridad, seguridad y sobretodo, con la optimización en el manejo de los
recursos tangibles y no tangibles, integrándolos, a través de un Plan
Estratégico, que les permita generar mayor valor agregado en todo su sistema.
El PEI es justamente la herramienta de gestión institucional y pedagógica

que permite, a partir de un diagnóstico serio e imparcial, elaborar los objetivos
estratégicos y Propuesta de gestión, objetivos estratégicos acordes a la Misión
y Visión institucional, Ideario- Identidad y Carisma Institucional de acuerdo a su
Axiología, proyectando de esta manera sus Políticas, su Organización, Clima
Institucional y , sobre todo, conocer su FODA para poder realizar los cambios
que sean necesario de manera y tiempo oportuno.
A manera de propuesta para hacer posible un planeamiento estratégico viable

presentamos esta tesis que ha sido el fruto de varias semanas de trabajo
donde el investigador junto a la gerencia y personal, constituyo un equipo
comprometidos en su elaboración, esperando que esta propuesta garantice a la
empresa un mejor perfil de liderazgo, con permanente búsqueda de valor
agregado en sus operaciones.
ÍNDICE
CARATULA ................................................................................................................................. 1
DEDICATORIA ........................................................................................................................... 2
AGRADECIMIENTO .................................................................................................................. 3
PRESENTACIÓN ....................................................................................................................... 4
ÍNDICE ......................................................................................................................................... 5
Abstract ...................................................................................................................................... 14
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 15
I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN................................................................................ 17
1.1. Planteamiento del Problema ....................................................................................... 17
1.1.1. Selección del Problema ........................................................................................... 17
1.2. Formulación del Problema .......................................................................................... 19
1.2.1. Problema General .................................................................................................... 19
1.2.2. Problemas Específicos ............................................................................................ 19
1.3. Justificación ................................................................................................................... 20
1.4. Limitaciones................................................................................................................... 20
1.5. Antecedentes ................................................................................................................ 21
1.6. Objetivos ........................................................................................................................ 23
1.6.1. General....................................................................................................................... 23
1.6.2. Específicos ................................................................................................................ 23
II. MARCO REFERENCIAL ................................................................................................. 24
2.1. Marco Teórico ............................................................................................................... 24
2.1.1. Definición Estratégica ................................................................................................... 24
2.1.2. Definición de Planificación ........................................................................................... 25
2.1.3. Planificación Estratégica .............................................................................................. 26
2.1.4. Definición de Planificación Estratégica ...................................................................... 30
2.1.5. Etapas de una Planificación Estratégica ................................................................... 31

2.1.6. Diagnóstico Estratégico ................................................................................................ 34
2.1.6.1. Entorno Empresarial .................................................................................................. 36
2.1.6.1.1. Fuerzas Competitivas de Porter ........................................................................... 37
2.1.6.1.2. Diamante de Porter ................................................................................................ 41
2.1.7. Análisis FODA ................................................................................................................ 44
2.1.8. Visión y Misión Empresarial ......................................................................................... 45
2.1.9. Gestión Empresarial...................................................................................................... 45
2.1.10. Tablero de Comando .................................................................................................. 46
2.1.11. Modelos de Tablero de Comando ............................................................................ 47
2.1.12. Perspectivas del Tablero de Comando.................................................................... 53
2.1.13. Mapa Estratégico ........................................................................................................ 56
2.2. Marco Contextual.......................................................................................................... 57
2.3. Marco Legal ................................................................................................................... 57
2.4. Marco Conceptual ........................................................................................................ 59
III. MARCO METODOLÓGICO ........................................................................................ 63
3.1. Hipótesis............................................................................................................................. 63
3.1.1. General ........................................................................................................................... 63
3.1.2. Específicos ..................................................................................................................... 63
3.2. Variables ............................................................................................................................ 64
3.2.1. Definición Conceptual ................................................................................................... 64
3.2.2. Definición Operacional.................................................................................................. 64
3.2.2.1. Matriz de Consistencia .............................................................................................. 64
3.3. Metodología ....................................................................................................................... 68
3.3.1. Tipo de estudio .............................................................................................................. 68
3.3.2. Diseño ............................................................................................................................. 68
3.3.3. Población y Muestra................................................................................................. 68
3.3.4. Método de Investigación .............................................................................................. 69

3.3.5. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos ................................................... 69
3.3.6. Método de análisis de datos ........................................................................................ 69
3.3.6.1. Forma de Tratamiento de Datos .............................................................................. 69
3.3.6.2. Forma de Análisis de la Información ....................................................................... 69
IV. RESULTADOS .............................................................................................................. 70
4.1. Descripción ........................................................................................................................ 70
4.1.1. Aspectos Generales de la Empresa ........................................................................... 70
4.1.2. Análisis Interno .............................................................................................................. 72
4.1.2.1. Filosofía Institucional ................................................................................................. 72
a. Visión ..................................................................................................................................... 72
Tabla 1. Ponderado de la Visión ............................................................................................ 72
Grafico 1. Visión Ponderada ................................................................................................... 73
b. Misión ..................................................................................................................................... 73
Tabla 2. Ponderado De La Misión ......................................................................................... 73
Gráfico 2. Misión Ponderada .................................................................................................. 74
c. Valores ................................................................................................................................... 75
Tabla 3. Ponderación de los Valores Institucionales .......................................................... 75
Gráfica 3. Valores Institucionales .......................................................................................... 75
4.1.2.2. Análisis de Capacidades ........................................................................................... 76
a. Directivas ............................................................................................................................... 76
a.1. Planeamiento..................................................................................................................... 76
Tabla 4. Ponderación de Planeamiento ................................................................................ 76
Grafica 4. Planeamiento Institucional ......................................................................................... 77
a.2. Gestión ............................................................................................................................... 77
Tabla 5. Ponderado de Gestión Organizacional .................................................................. 77
Grafica 5. Planeamiento Institucional .................................................................................... 78
a.3. Dirección ............................................................................................................................ 79

Tabla 6. Ponderación de la dirección .................................................................................... 79
Grafica 6. Dirección Organizacional ............................................................................................ 80
a.4. Control ................................................................................................................................ 80
Tabla 7. Ponderación del Control .......................................................................................... 80
Grafica 7. Control organizacional ................................................................................................ 82
b. Financiera .......................................................................................................................... 82
Tabla 8. Ponderación de Finanzas ........................................................................................ 83
Grafica 8. Finanzas .................................................................................................................. 84
c. Tecnológica ....................................................................................................................... 84
Tabla 9. Ponderación de Tecnología .................................................................................... 84
Grafica 9. Tecnología............................................................................................................... 85
d. Operativa ........................................................................................................................... 85
Tabla 10. Inventario de etapas de las Operaciones ........................................................... 85
Figura 1. Diagrama de Operación de Indumac.................................................................... 86
Gráfica 10. Proceso de Venta de Madera ............................................................................ 87
e. Capacidad Talento Humano ........................................................................................... 88
Tabla 11. Ponderación de Recursos Humanos ................................................................... 88
Grafica 11. Recursos Humanos ............................................................................................. 89
f. Recursos Tangibles.......................................................................................................... 89
f.1. Equipos................................................................................................................................ 89
f.2. Infraestructura .................................................................................................................... 90
f.3. Maquinaria .......................................................................................................................... 91
Tabla 12. Ponderación Recursos Tangibles ........................................................................ 92
Gráfica 12. Ponderado Recursos Tangibles ........................................................................ 93
MATRIZ EFI............................................................................................................................... 93
4.1.3. Análisis Externo ............................................................................................................. 94
a. Macroentorno........................................................................................................................ 94
a.1. Análisis PEST .................................................................................................................... 94
Tabla 13. Ponderado del Análisis PEST.............................................................................. 94
Gráfica 13. Ponderado PEST ................................................................................................. 95
b. Micro Entorno ....................................................................................................................... 96
b.1. Demanda............................................................................................................................ 96
Gráfica 14. PBI Región Piura.................................................................................................. 96
Fuente: Compendio Estadísticos INEI-Piura........................................................................ 96
Tabla 14. Porcentaje PBI según Sectores Económicos ................................................................ 96
Gráfica 15. PBI Comparativo 2001-2008 (Mills. Soles) ................................................................ 97
Tabla 15. Valor Agregado Bruto por Años según Sectores Económicos ........................ 97
Tabla 16. Ponderación Demanda .......................................................................................... 97
Gráfica 16. Ponderado Demanda .......................................................................................... 98
b.2. Clientes ................................................................................................................................. 99
Gráfica 17. Ventas por Zona geográfica 2008 ................................................................... 102
Tabla 17. Ponderado de Clientes ........................................................................................ 103
Gráfica 18. Ponderado Clientes ........................................................................................... 103
b.3. Proveedores .................................................................................................................... 103
Gráfica 19. Ponderado Proveedores Indumac Group S.R.L. ...................................... 104
Tabla 18. Ponderado de Proveedores ................................................................................ 105
Gráfica 20. Ponderado Proveedores Indumac Group S.R.L. ...................................... 105
b.4. Acreedores....................................................................................................................... 106
Tabla 19. Amortizaciones BBVA .......................................................................................... 106
Tabla 20. Formas de Pago del BBVA ................................................................................. 107
Tabla 21. Formas de Pago- Caja Piura .............................................................................. 107
Tabla 22. Ponderado de Acreedores .................................................................................. 107
Gráfica 21. Ponderado Acreedores Indumac Group S.R.L. ......................................... 108
b.5. Competidores .................................................................................................................. 108

Tabla 23. Ponderado de la Matriz de Competitividad...................................................... 108
c. Grupo de Ínteres................................................................................................................. 109
MATRIZ EFE ............................................................................................................................... 110
4.2. Discusión .......................................................................................................................... 111
4.2.1. Filosofía Institucional .................................................................................................. 111
a. Visión ................................................................................................................................ 111
b. Misión ............................................................................................................................... 111
c. Valores ............................................................................................................................. 111
4.2.2. Análisis de Capacidades ............................................................................................ 112
a. Directivas ............................................................................................................................. 112
a.1. Planeamiento................................................................................................................... 112
a.2. Gestión ............................................................................................................................. 112
a.3. Dirección .......................................................................................................................... 113
a.4. Control .............................................................................................................................. 113
b. Financiera............................................................................................................................ 113
c. Tecnológica ......................................................................................................................... 117
d. Operativa ............................................................................................................................. 117
e. Talento Humano ................................................................................................................. 118
f. Recursos Tangibles ............................................................................................................ 118
MATRIZ EFI............................................................................................................................. 119
4.2.3. Análisis Externo ........................................................................................................... 119
a. Macro Entorno .................................................................................................................... 119
a.1. Análisis Pest .................................................................................................................... 119
b. Micro Entorno ..................................................................................................................... 122
b.1. Demanda.......................................................................................................................... 122
b.2. Clientes............................................................................................................................. 122
b.3. Proveedores .................................................................................................................... 123

b.4. Acreedores....................................................................................................................... 124
b.5. Competidores ................................................................................................................. 124
c. Grupo de Interes................................................................................................................. 125
MATRIZ EFE ........................................................................................................................... 125
FODA ......................................................................................................................................... 126
V. CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS ........................................................................... 130
VI. PROPUESTAS DE UN PLAN ESTRATÉGICO.......................................................................... 131
7.1. Visión ................................................................................................................................ 131
7.2. Misión ............................................................................................................................... 131
7.3. Valores ............................................................................................................................. 131
7.4. Plan de Acción ................................................................................................................ 132
1. Objetivo Estratégico........................................................................................................... 132
(F1; F3;F5;F6;O1;O4;O5;06) Implementar el Posicionamiento de la Empresa. .......... 132
a. Tipo de Estrategia .............................................................................................................. 132
b. Actividades .......................................................................................................................... 132
c. Metas.................................................................................................................................... 132
d. Indicadores ...................................................................................................................... 132
b. Actividades .......................................................................................................................... 133
c. Metas.................................................................................................................................... 133
d. Indicadores ...................................................................................................................... 133
b. Actividades .......................................................................................................................... 133
c. Metas.................................................................................................................................... 134
d. Indicadores ...................................................................................................................... 134

b. Actividades .......................................................................................................................... 135
c. Metas.................................................................................................................................... 135
d. Indicadores ...................................................................................................................... 135
b. Actividades .......................................................................................................................... 136
c. Metas.................................................................................................................................... 136
d. Indicadores ...................................................................................................................... 136
b. Actividades .......................................................................................................................... 137
c. Metas.................................................................................................................................... 137
d. Indicadores ...................................................................................................................... 137
b. Actividades .......................................................................................................................... 138
c. Metas.................................................................................................................................... 138
d. Indicadores ...................................................................................................................... 138
b. Actividades .......................................................................................................................... 139
c. Metas.................................................................................................................................... 139
d. Indicadores ...................................................................................................................... 139

b. Actividades .......................................................................................................................... 139
c. Metas.................................................................................................................................... 140
e. Indicadores ...................................................................................................................... 140
7.5. Objetivos Estratégicos en Función a Perspectiva del Tablero de Comando ........ 140
Tabla 24. Objetivos Estratégicos generados por las Perspectivas del Tablero de
Comando ................................................................................................................................. 140
7.6. Determinación de Indicadores de Gestión.................................................................. 141
Tabla 25. Objetivos e Indicadores estratégicos de gestión ............................................. 141
VII. CONCLUSIONES ....................................................................................................... 143
VIII. SUGERENCIA ............................................................................................................ 144
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 145
ANEXOS .................................................................................................................................. 147

Abstrac
Abstrac.-Resumen en español y en ingles

INTRODUCCIÓN
En mercados cada vez más dinámicos con la capacidad inteligente de compra
del cliente, exige a las empresas a estar preparadas para atender dichas
peticiones con un alto valor agregado. El proponer soluciones a dichas
peticiones, demanda una cultura de gestión comercial profesional que permita
poseer un espectro visionario más competitivo.
Con esta inquietud se ha realizado una investigación relacionada a la situación

descrita en la empresa Indumac Group SRL, dedicada a la comercialización de
madera en la Ciudad de Piura. Se han considerado como antecedente de guía
diversos estudios de autores internacionales y nacionales, que nos permitieron
enfocar mejor nuestra metodología de investigación para el análisis del
problema planteado que fue: ¿De qué manera a partir de la formulación del
plan estratégico relacionado con un Tablero de Comando se podrá
orientar la gestión de la empresa Indumac Group S.R.L.?
Otro aspecto importante es habernos familiarizado con los diversos medios que
se utilizan para realizar el diagnóstico estratégico, desde el aspecto micro y
macro entorno. Permitiendo definir la amplitud del objetivo general de la
investigación que fue: Formular el plan estratégico relacionándolo con el
Tablero de Comando para orientar la gestión de la empresa Indumac
Group SRL.
Como hipótesis se definió: Mediante el Diseño de un Plan Estratégico

relacionado con el tablero de comando se logrará fortalecer la gestión
competitiva de Indumac Group S.R.L. Se consultaron diversas fuentes
bibliográficas del Plan Estratégico que permitieron delinear nuestra
investigación metodológica, que comenzó con un diagnostico estratégico que
nos permita identificar los factores interno de la empresa y el externo referido al
entorno. Se ha comprobado satisfactoriamente la Hipótesis, a través de la
situación comercial de la empresa, tanto a nivel interno como externo, en
ambos contextos encontramos dificultades internas dado que las fortalezas
prevalecen en relación a las debilidades y por otro lado las oportunidades se
presentan favorables con respecto a las amenazas en lo que respecta al
entorno externo, que nos ha permitido tener un conocimiento integral de su
gestión estratégica comercial. A partir de esta comprobación se han formulado
los objetivos estratégicos que permiten generar las estrategias y los proyectos
respectivos para solucionar nuestro problema planteado.
Esperamos haber logrado el objetivo planteado en nuestra investigación y

aportado pautas para la formulación de un plan Estratégico relacionado al
Tablero de Comando, para una mejor evaluación de las metas logradas.
I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. Planteamiento del Problema
1.1.1. Selección del Problema
En los últimos años, las pequeñas y medianas empresas han sufrido las
consecuencias de transformaciones trascendentes tanto fronteras afuera como
dentro de nuestro país. Frente a una realidad cambiante, compleja y turbulenta
a la que nos hemos acostumbrado que parece pasar sin solución de
continuidad de un orden aparente al caos total, caben formular dos preguntas
sobre las PYMES: como perciben la realidad que les toca afrontar y como se
comportan, actúan y reaccionan frente a ese escenario.
En el ámbito nacional nuestro país promete el mejor crecimiento para

Sudamérica, por ello se espera que las inversiones se vean afectadas en
menor grado; aún así los tratados comerciales con Estado Unidos, China,
Canadá, Chile, etc. Nos exigen mejoras continuas para ser competitivos frente
a la llegada inminente de nuevas empresas. De allí nace la urgente necesidad
de fomentar en nuestra comunidad empresarial el desarrollo de planes
estratégicos con el objetivo de poder aprovechar las oportunidades que nos
estas brindando las actuales circunstancias y así mismo poder minimizar las
amenazas a las que podemos estar sometidos.
En el País, en comparación con los países desarrollado, las empresas carecen

de una planeación eficiente. La toma de decisiones de los empresarios acerca
del desenvolvimiento de acontecimientos, ocurre sin el análisis previo de las
variables internas y externas que afectan la decisión, aspecto fundamental de
la administración. Si tenemos presente que el 98% de las Pymes desaparecen
del mercado, por no disponer de una profesionalización de sus negocios. Entre
los factores observables a que obedece la situación actual, puede destacarse
la limitación en la conciencia del empresario peruano acerca de la planeación,
es decir, manejo de la gestión empresarial sin metas claras en relación a
tiempos establecidos más aun un monitoreo que les permita evaluar y tomar
decisiones para fortalecer sus estrategias de negocios. Estas características
que vamos desarrollando se plasman en el mercado regional piurano, donde
además existe una pobre cultura del desarrollo empresarial, aun cuando se dan
muchas oportunidades comerciales. Así tenemos que más del 80% de las
Pymes no manejan planes de gestión, aunado a la escaza inversión en mejoras
de su proceso comerciales.
El Planeamiento Estratégico es el punto de partida del proceso de planificación

de tu organización, permite identificar las orientaciones fundamentales que
guiarán en el mediano y largo plazo el funcionamiento de una institución; en tal
sentido, cobra importancia poder dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Quiénes somos?, ¿Por qué existimos? y ¿Hacia dónde vamos?.
Más aun cuando los clientes o grupos poblacionales consumen en forma

inteligente, es decir, buscan productos y/o servicios de mayor calidad a menor
costo o precio que se acomoden a sus necesidades reales. Esta tendencia,
impulsada por el desarrollo de la informática, ha obligado a las empresas a
definir estrategias que permitan sintonizar los planes de desarrollo de las
mismas con las necesidades de consumo de sus clientes, de tal forma que los
hechos han demostrado que las empresas que no han adoptado esta práctica
están destinadas a desaparecer.
El planeamiento sería infructuoso en beneficios integrales sino es medible, lo

que permita una retroalimentación permanente y por ende mejora de las
estrategias emprendidas. Una herramienta que complementa el planeamiento
estratégico es el Balanced Scorecard (BSC) o Tablero de Comando diseñado a
partir de los estudios realizados por Robert S. Kaplan y David P. Norton.
Está siendo incorporada a los procesos de gerencia estratégica en más del

60% de las empresas en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a
innumerables negocios europeos y asiáticos.
El BSC sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el

corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera
interdependiente cuatro temas o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor
creado por la empresa para sus accionistas.
Justamente Indumac Group S.R.L. que es una de empresa dedicada a la

comercialización de madera, de artículos de ferretería y materiales de
construcción, asimismo brinda servicios de habilitación de la madera y se
presenta en licitaciones que convocan entidades del estado en la región Piura.
No cuenta con un plan estratégico para gestionar su rentabilidad y valor
agregado. A la fecha esta empresa no es dinámica en la toma de decisiones
integrales es decir vinculando su identidad empresarial, trabajadores y
sobretodo clientes. Menos aún existe un monitoreo del cumplimiento de las
metas.
En consecuencia se hace necesario diseñar un Plan Estratégico junto a un

sistema de control de la gestión que permita integrar los aspectos más
sustantivos con una visión integral de gestión empresarial.
1.2. Formulación del Problema
1.2.1. Problema General

¿De qué manera a partir de la formulación del plan estratégico relacionado con
un Tablero de Comando se podrá orientar la gestión de la empresa Indumac
Group S.R.L.?
1.2.2. Problemas Específicos

 ¿De qué manera las fortalezas predominan sobre las debilidades en la
empresa Indumac Group S.R.L.?
 ¿De qué manera las oportunidades predominan sobre las amenazas en la

 ¿Cuáles serán los objetivos estratégicos de largo plazo que orienten la

gestión estratégica de la empresa Indumac Group S.R.L.?
 ¿Es posible monitorear a través del Tablero de Comando los objetivos
estratégicos con sus respectivas metas evaluadas en indicadores de la
1.3. Justificación
La necesidad de un real dominio de las debilidades y potencialidades que
dispone una organización es vital en estos tiempos de búsqueda de nuevas
ventajas competitivas. El sector Maderero no escapa a ello, mas aun en la
realidad de la región Piura, donde el mercado ha mostrado una reticencia a
mejorar su estructura organizacional, consecuentemente no se ha logrado
aprovechar las oportunidades que el mercado presento y seguirá haciéndolo.
La empresa Indumac Group S.R.L., inmersa en este sector comercial, ha

reconocido que no es ajena a esta coyuntura, comprendiendo la necesidad de
emprender el diseño de su Plan estratégico para seguir siendo diferenciada del
resto de sus competidores, permitiéndole mejorar su calidad de servicio y
definiendo su horizonte de desarrollo operativo comercial para mejorar su
gestión empresarial, que le permita ser líder en su sector.
Además de la definición de objetivos estratégicos toda empresa debe

monitorearlos en forma integral, siendo el tablero de Comando la herramienta
más transversal que permite comprobar el cumplimiento de metas pero más
aun importante, la retroalimentación y mojara continua.
Es por ello, que nuestra presente investigación, buscara plasmar después de

un diagnostico estratégico, el diseño de un plan estratégico, además de
relacionarlo con el Tablero de Comando que le permita a Indumac Group
S.R.L., orientar su gestión estrategia hacia el logro de su visión empresarial,
pero sobretodo el monitoreo y mejora.
1.4. Limitaciones
 Limitado tempo por parte de la administración de la empresa para
brindar información.
 Recursos estadísticos limitados que permitan conocer mejorar la
realidad del sector al cual pertenece la empresa.
 Escaso Financiamiento de parte de los investigadores para realizar la
investigación.
1.5. Antecedentes
a) Libro
 Titulo: Administración Estratégica
Autor: Charles W. L. Hill / Graeth R. Jones
Institución: Ed. Mc Graw Hilll
Año: 1996
Lugar: Colombia
Resumen: Muestra información sobre ventajas competitivas

relacionadas a la buena administración estratégica, así como en el
capítulo 4 y 5, muestra nuevos enfoques sobre eficiencia, calidad,
innovación y capacidad de satisfacer al cliente. Los siguientes capítulos
muestran como la empresa puede explorar estos nuevos aspectos para
generar mayores fortalezas en la implementación de estrategias en
todos los niveles de la empresa que mejore su calidad de servicio.
Conclusiones: da a conocer la importancia de la administración

estratégica, basada en estrategias que se incorporan al proceso de
planificación en los diversos periodos de la gestión administrativa.
 Titulo: La Gerencia Estratégica
Autor: Eduardo Calado Noguera

Institución: Ed. Legis
Año: 2010
Lugar: USA
Resumen: en la primera parte, muestra información sobre el concepto

de gerencia estratégica; en la segunda parte nos enseña sobra la
formulación de la estrategia; en la tercera y cuarta parte, hace un
análisis de la ejecución y evaluación de las estrategias.
 Titulo: Planificación Estratégica Aplicada

Autor: Leonard D. Goodstein / Timothy M. Nolan
Institución: Ed. Mc Graw Hilll
Año: 2009
Lugar: Colombia
Resumen: Muestra información sobre la importancia de relacionar la
planeación con las estrategias, redactando una serie de características
en los capítulos del 1 al 3.De otro lado en los capítulos 4 al 12, establece
la importancia del rol de consultor ,para explorar los temas de misión,
visión, valores, diseño de estrategias y su integración.
En lo que va del capítulo 13 al 14, enseña a elaborar los planes de
contingencia así como su implementación.
Conclusiones: nos determina el cuidadoso procedimiento para elaborar
un plan estratégico, advirtiéndonos de los riesgos de no tomar en cuenta
ciertas variables, además de señalar la importancia del monitoreo.
b) Tesis
 Titulo: Plan estratégico para el restaurant campestre El Algarrobo
Autor: Cruz Bautista, Edith Jovanny
Institución: Universidad Cesar Vallejo

Año: 2010
Lugar: Piura
Resumen: Determino que los clientes del restaurante campestre El

Algarrobo son en su mayoría de sexo masculino y cuyas edades oscilan
entre 31 y 40 años de edad, siendo su ocupación empleados
provenientes de la ciudad de Piura, las mismas que acuden al
restaurante campestre “El Algarrobo”. Ausencia de planes estratégicos
que impiden tener una visión clara del fruto de la empresa convirtiéndose
al diario accionar de la gerencia en una respuesta positiva a los cambios
que presentan en el entorno.
1.6. Objetivos
1.6.1. General
Formular el plan estratégico relacionándolo con el Tablero de Comando para
orientar la gestión de la empresa Indumac Group SRL.
1.6.2. Específicos
 Determinar el grado en que las fortalezas predominan sobre las
debilidades en la empresa Indumac Group S.R.L.
 Determinar el grado en que las oportunidades predominan sobre las

amenazas en la empresa Indumac Group S.R.L.
 Determinar los objetivos estratégicos a largo plazo en el ámbito de

productividad, comercialización y financiamiento que guiarán la gestión
estratégica de la empresa Indumac Group S.R.L.
 Determinar los indicadores relacionados a los objetivos estratégicos

considerando el diseño de Tablero de Comando.
II. MARCO REFERENCIAL
2.1. Marco Teórico
2.1.1. Definición Estratégica
Charles W/ Gareth R. Jones definen estrategia en su libro Administración

estratégica en el enfoque en dos enfoques tradicionales y nuevos:
Enfoque Tradicional.- al reflexionar acerca de los principios militares de

estrategia, el diccionario The American Heritage define la estrategia como: La
ciencia y la comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general
de operaciones de combate en gran escala1.
Un nuevo enfoque.- De acuerdo con Mintzberg, las definiciones de estrategia

que hacen hincapié en el rol de la plantación ignoran el hecho de que las
estrategias pueden provenir del interior de una organización sin ningún plan
formal. Es decir que hace falta de un intento, las estrategias pueden surgir de la
raíz de una organización2
Samuel C. Certo define la Estrategia como “Es el plan amplio y general

desarrollado para alcanzar objetivos a largo plazo. La estrategia de la
organización puede, y por lo general lo hace, centrarse en muchas áreas
diferentes de la organización, y relaciones públicas”3. La estrategia es, en
realidad, el resultado de la planeación estratégica. Aunque todas las
organizaciones más grandes tienen que ser precisas en el desarrollo de su
1
The amercian Heritage Diccinary Of the english Languaje 3rd ed. (Boston : houghton
– Miflin, 1992)
2
Charles W/ Gareth R. Jones Administración Estratégica - 3rd ed. 1998
3
Charles R. Geer, “counter –cyclical Hiring as a staffing strategy fo Managerial and
Professional personnel: Some considetions and Issues”,“Academy of Managemeent
Review 9 ( abril 1984) 324 – 30 Dyan Machan, “ the estrategy Thing” forbes, mayo 23,
1994 113 – 14
estrategia organizacional que las pequeñas, toda organización debe tener una
estrategia de alguna índole4.
2.1.2. Definición de Planificación
Definición de Planificación
 “Función básica de la gerencia
 Determina el futuro deseado
 Filmar una "película" de lo que deseamos que ocurra en la
organización
 Proceso de construir un puente entre la situación actual y la situación
deseada
En resumen podemos decir gráficamente que planificación es el proceso
que permite construir un puente entre:
Otras definiciones
1. Definición Ackoff, 1981: “La planificación… se anticipa a la toma de

decisiones. Es un proceso de decidir… antes de que se requiera la acción”.
2. Definición Jiménez, 1982: “Es el proceso consciente de selección y

desarrollo del mejor curso de acción para lograr el objetivo.”
3. Definición Jiménez, 1982: “La planificación es un proceso de toma de

decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación
4
Richard B. Robinson, Jr., y John A. Pearce II, “Research thrusts in Small Firm
Strategic Planing” Academic of Management Review 9 (enero 1984): 128 – 37; para
unanalisis detallado de la formulacion de las estrategias en pequennos negocios de
familia, vease Nancy Drozdow y Vicent P. Caroll “ tools for strategy development in
famly firm”, sloan management Review 39, no 1(Fall 1997): 75 - 88
actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los
objetivos”.
2.1.3. Planificación Estratégica

Historia de la planificación estratégica
Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C.) y que
durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el
término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el
Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la
Guerra, dice: "El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la
situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado
a procedimientos determinados5."
Baidaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio Chalita

Sfair, 1995) escribía sobre las tres cosas en que debía concentrarse la
atención del gobernante: 1)“...analizar cuidadosamente los hechos pasados y
las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que
le han traído..”6; 2)”Otra reside en el estudio cuidadoso de la situación en su
hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas
oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y
fracasos”7 y 3)“..la tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de
los éxitos o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar
las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme”8.
Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la

necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque
hay diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes son una muestra
representativa acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento estratégico.
5
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestraarvey.htm
6
BAIDABA. Calila y Dimna, Versión directa del Árabe de Antonio Chalita Sfair.
Editorial Panamericana. Santafé de Bogotá. DC. 1995. Pág. 64.
7
Íbid.
8
Íbid.
En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas
comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la
incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió,
entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos.
Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la
planificación (planeación) estratégica9.
Década de los 60’: Se comenzó a usar el término; “Planeación a largo plazo”.-

Subsecuentemente se han creado los términos:
Planeación corporativa completa, Planeación directiva completa, Planeación

general total, Planeación formal, Planeación integrada completa, Planeación
corporativa, y Planeación Estratégica. Más reciente aun Gerencia Estratégica.
Su definición más completa debe describirse desde varios puntos de vista:
 El porvenir de las decisiones actuales

 Proceso
 Filosofía
 Estructura10
9
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestraarvey.htm
10
http://www.quality-consultant.com/gerentica/aportes/aporte_001.htm
Fases del Planificación Estratégica.
Década del 60’ Década 70’ Principios 80’ Década de los 90

Planeación para un Planeación para Planeación para recortes y
período- empresas en situación racionalización Planeación para:
de estabilidad y de ataque.
1. Crecimiento rentable
crecimiento 2. Desnormatización y
privatización
3. Mercados mundiales
Principales diferencias de los estilos de estratégica por cada Década
planificación
Proyecciones LP Estrategias explícitas La alta Gerencia está a cargo Alta importancia a los
Presupuestos 5 años Divisiones en unidades de la estrategia. factores del entorno
P. Operativos empresariales Enfoque total del negocio; Uso de tecnologías
detallados estratégicas elaboración y puesta en informáticas
Estrategias para el Proyección marcha de la Estrategia Incremento del cálculo de
crecimiento y la explorativa Liderazgo visible ejercido por riesgos
diversificación Planeación para el la alta Gerencia. Altas velocidades en la
cambio sociopolítico Compromiso de los renovación del conocimiento
Simulación de funcionarios a todos los Altas velocidades en adquirir
estrategias alternativas niveles y perder ventajas
Inversiones masivas en competitivas
nuevas Tecnologías
Principales técnicas por década

Proyección Planeación de Creación de escaños Formación de Liderazgo
tecnológica escenarios competitivos Benchmarking
Planeación de fuerza Apreciación del riesgo Filosofías y objetivos Holística gerencial
laboral. político empresariales explícitos Inteligencia emocional
Presupuestarían del Proyección social Portafolios de tecnologías y Mejoras continuas
programa Evaluación de impacto recursos Cuadro de indicadores
Análisis de vacíos ambiental Empleados propietarios de
Matriz de producto Análisis de portafolio acc.
mercado de negocios Entrenamiento interno de
Curvas de experiencia mercadeo y servicios
Análisis de Programas de mejoramiento a
sensibilidad la calidad
y riesgo Bases de datos internas y
Presupuestarían base externas
cero
2.1.4. Definición de Planificación Estratégica
Cairo Huaringas, Javier s., define a la Planificación Estratégica: “Es el proceso
mediante el cual quienes toman decisiones en una empresa obtienen, procesan
y analizan información pertinente interna y externa con el fin de evaluar la
situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el
propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la empresa hacia
el futuro.
La Planificación Estratégica está referida principalmente a la capacidad de
observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan,
tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad
interna.
Es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio,

definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos
cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y
localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias”.11
Así mismo “Es un proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus
acciones en el tiempo. De hecho, el concepto de estrategia y el de planeación
están ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el orto designan una
secuencia de acciones ordenada en el tiempo, de tal forma que se pueda
alcanzar uno o varios objetivos.
En una empresa existen varios niveles de planeación estratégica y esto

depende de su complejidad organizacional. En el caso de la pequeña o
mediana empresa donde todas las decisiones son tomadas por el dueño, la
planeación estratégica es solo una expresión pomposa para designar la lógica
que sigue el patrón en sus acciones”.12
11
Cairo Huaringas, Javier s., Planificación Estratégica
12
Jean Paul Sallenave, erencia y Planificación Estratégica, Grupo editorial norma, pag
43
2.1.5. Etapas de una Planificación Estratégica
* 1. Formular objetivos generales y específicos
* 2. Análisis F.O.D.A.
* 3. Formular estrategias
* 4. Plantear actividades
* 5. Definir responsables
* 6. Lugar
* 7. Tiempo
* 8. Recursos
* 9. Ejecutar las actividades
* 10. Evaluar
Veamos ahora los pasos con más detenimiento.
1. Formular objetivos.- Los objetivos pueden definirse como aquellas cosas

que queremos alcanzar en un período de tiempo con determinados recursos.
Tienen la función de ser orientadores en las acciones que se realizarán y, al
final, se convertirán en un elemento útil para la evaluación.
2. Análisis.- Este paso es clave en la planificación estratégica porque nos va a

permitir conocer cuáles son los principales problemas con los que nos
enfrentamos y a partir de los cuales deberemos buscar las soluciones
específicas.
La identificación de fortalezas y debilidades o de oportunidades y amenazas en

nuestro trabajo requiere de un análisis realista. En el se basarán luego las
estrategias con las que se intentará revertir la situación apuntando al logro de
los objetivos propuestos. En el análisis de las fortalezas y debilidades se
deberán tener en cuenta los recursos humanos, tecnológicos, financieros,
físicos y organizacionales. Será necesario analizar cada uno por separado para
determinar en cuáles nos vamos a apoyar. La detección de las debilidades
servirá para elaborar las estrategias de planificación.
Se requerirá creatividad a la hora de evaluar los recursos y no agotar las

posibilidades en un mismo en el contexto más cercano. Este es uno de los
desafíos de la planificación. Los recursos humanos son las personas con las
que trabajamos y las potencialidades y debilidades que ellos y nosotros
tenemos en la tarea.
Los recursos tecnológicos son aquellos elementos con los que contamos para
realizar mejor nuestro trabajo. Cuando podemos contar con ellos nos
fortalecen, cuando no, significan verdaderos puntos débiles. Ej.: muestras,
miniaturas, catálogos, revistas, etc.
Los recursos físicos incluyen, en este caso, los lugares físicos o virtuales donde
nos movemos para ofrecer nuestros productos. Ej.: círculo de amistades,
eventos, stands, exposiciones, ferias, certámenes, viajes al interior, etc.
Por recursos financieros entendemos el monto económico de dinero con el que

contamos y que puede ser requisito para la expansión del trabajo. Ej.: dinero
para el viaje y estadía en el interior, etc.
Los recursos organizacionales tienen que ver con las condiciones que brinda el
elaborador de los productos y que incluyen conceptos variados como calidad,
presentación, garantía, imagen comercial e institucional, posibilidad de
capacitación, premios e incentivos de venta, clima de trabajo, responsabilidad
empresarial, etc.
El segundo paso en este análisis es el estudio de las oportunidades y las

amenazas e implicará conocer muy bien qué cosas estarán jugando en contra
de lo que queremos lograr. Estos obstáculos pueden ser muchos y variados.
En este aspecto se necesita ser muy crítico, ya que las amenazas pueden
encontrarse dentro de nosotros. Por otro lado, hay que estar muy atento para
descubrir las oportunidades.
Una vez finalizado este análisis, funcionará como diagnóstico de nuestra
situación y desempeño de trabajo. Deberá ser realizado con la mayor
objetividad para que las estrategias que se planteen sean realmente supera
doras de los problemas que existen.
3. Formulación de estrategias.- Es necesario buscar una estrategia para cada

debilidad y amenaza, teniendo en vista los objetivos planteados inicialmente.
Habrá una estrategia para cada carencia, grande o pequeña y se tendrán
tantas como sea necesario para lograr los objetivos propuestos.
4. Plantear actividades.- Es el momento de realizar una lista de actividades

para poner en marcha las estrategias y obtener los objetivos. Hay que tener en
cuenta el orden cronológico ya que, como es obvio, algunas acciones
dependen del resultado de las anteriores. También se debe ser cuidadoso con
la administración de los recursos.
5. Responsables.- Una vez terminada la lista de actividades, es necesario

nombrar a los responsables de llevar a cabo cada una. Cuando la planificación
es grupal, se pueden dividir las tareas asegurándose de que realmente se
cumplan.
6. Lugar. Es importante delimitar dónde se realizará cada actividad. Esto nos

ayudará a tener claro donde nos movemos y para qué específicamente
planificamos esa actividad en ese lugar.
7. Tiempo.- El tiempo es una variable fundamental, no sólo en una

planificación sino en toda nuestra vida, por lo que debemos aprender a
controlarla y manejarla para obtener los mejores resultados en el menor
tiempo. No olviden que el tiempo es dinero.
A cada actividad se le deberá asignar un tiempo, un día, una fecha.
8. Recursos.- luego de fijada la actividad, se deberá pensar qué recursos

serán necesarios para llevarla adelante. Como vimos, esos recursos podrán ser
humanos, físicos, tecnológicos, etc. Será necesario, además, contar con ellos
con anticipación para tener seguridad de que dicha actividad será una realidad.
9. Ejecutar actividades.- Es llevar a la práctica todo lo programado. Esto le da
sentido a todos los pasos que antes realizamos y asegura una buena puesta en
práctica. Si se cumple con los requisitos de esta planificación se comprobará
que ésta trasciende el papel donde se escribió y logra transformaciones en
nuestro trabajo.
10. Evaluación,- La evaluación es un proceso de medición que ayuda a

contestar preguntas como ¿Qué se está haciendo?, ¿Qué se hizo? , ¿Qué se
podrá hacer? Generalmente se cree que la evaluación es lo último, cuando lo
hecho, hecho está. Pero no es así, o por lo menos no debería serlo. Debe ser
un proceso constante que acompañe y que ayude a la reflexión sobre lo que se
está haciendo. Esto permitirá cambiar sobre la marcha cuando se ve que algo
no anda bien.
Los resultados de una evaluación siempre enriquecen y permiten retroalimentar

una próxima planificación, en donde se tendrán en cuenta los aspectos
positivos y negativos que se evaluaron. Si no se finaliza con una buena
evaluación, se perderá gran parte del beneficio de haber planificado ya se
pierde la oportunidad de aprender de lo hecho.13
2.1.6. Diagnóstico Estratégico

El Diagnóstico Estratégico se alimenta de todas las reflexiones anteriores y
constituye su salida y finalidad.
Se orienta a precisar las Fuerzas y Debilidades de los cinco recursos

fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos
y comerciales; este es el objetivo del Diagnóstico Interno. También permite
estimar la importancia de dichas Fuerzas y Debilidades a través de las
Amenazas y Oportunidades que provienen del entorno, para esto se realiza el
Diagnóstico Externo.
“El enfoque clásico ha conducido demasiadas veces a separar estos dos

diagnósticos, el interno y el externo, que, sin embargo, carecen de sentido si no
13
http://gelatinasartisticasjogejoge.mujeresdeempresa.com/negocios/negocios.shtml
se contemplan interrelacionados” (Godet, p. 60) En efecto, son las amenazas y
las oportunidades quienes dan a cada debilidad o fuerza toda su importancia.
Durante la reflexión estratégica es común que experimentemos la natural
necesidad de alternar uno y otro supliendo los requerimientos de información
que se plantean de continuo.
Diagnóstico Interno: fuerzas y debilidades
El diagnóstico interno se impone de comienzo antes que el diagnóstico externo.

Para preguntarnos con inteligencia acerca de los cambios en el entorno que
nos afectan primero hemos de conocer a fondo nuestras capacidades. Por esto
el proceso estratégico se inicia con las fuerzas y debilidades del Árbol de
Competencias.
Diagnóstico Externo: amenazas y oportunidades
Para este diagnóstico nos valemos del estudio de escenarios futuros (Análisis
Morfológico) así como de una revisión cuidadosa del Entorno Estratégico
actual.
Este entorno usualmente se divide en dos para facilitar el trabajo: el Entorno

Competitivo Inmediato, que abarca entre sus actores a quienes compiten por el
mismo mercado, proveedores, clientes, entrantes potenciales y los productores
de sustitutos (repitiendo las Cinco Fuerzas de M. E. Porter, 1985) y por otra
parte el Entorno General, cuyos actores son los Organismos Rectores,
Ministerios Ramales, la Banca, y cualquier institución con la suficiente
autoridad como para vernos condicionados por ella.
De hacer bien estos diagnósticos encontraremos una serie de oportunidades a

corto, mediano y largo plazo que nos aporta el exterior (atractivo estructural del
sector) y son susceptibles de ser aprovechadas por la empresa en base a sus
recursos y capacidades dinámicas actuales. También avistaremos los peligros
planteados por tendencias del entorno que conducirán, si no se acometen
acciones adecuadas, a la pérdida de posición en el mercado.
Ya sabemos cuál es nuestro oficio, nuestros puntos fuertes en el mercado
actual, nuestra capacidad de respuesta, los “frentes de batalla” donde
actuamos y actuaremos, cómo se comporta el mercado y cuáles serán las
condiciones futuras más probables. Estamos en condiciones de hacer un
Balance de Fuerzas y comenzar a pensar el despliegue de la estrategia14.
2.1.6.1. Entorno Empresarial
El entorno empresarial o marco externo es el área que rodea a la empresa en

el que desarrolla su actividad. De este modo, la empresa puede considerarse
como un sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y
recibe influencias.
Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el
entorno específico:
Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan

de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o
ámbito geográfico.
Entorno específico: se refiere únicamente a aquellos factores que influyen

sobre un grupo específico de empresas, que tienen unas características
comunes y que concurren en un mismo sector de actividad.
Factores del entorno general
El entorno general se caracteriza por un extenso conjunto de factores que

delimitan el marco en el que actúan las empresas y establecen las
circunstancias en que las empresas se van a tener que desenvolver.
Entre estos factores, cabe citar15:
 Factores económicos.
14
http://www.eumed.net/libros/2008a/345/diagnostico%20estrategico.htm
15
http://es.wikipedia.org/wiki/Entorno_empresarial
 Factores socioculturales.
 Factores político-legales.
 Factores tecnológicos.
 Factores medioambientales.
2.1.6.1.1. Fuerzas Competitivas de Porter

Es un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha
sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de

entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan
llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del
mercado.
La rivalidad entre los competidores
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará
enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores

estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún
más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica
si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para
una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de
Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional)
Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es
muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda
hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los
compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de
precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá
una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica
si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia
atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional)
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras

de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le
permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva,
obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para
financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la
corporación una ventaja competitiva:
Economías de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir
sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por
ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de
los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en
mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a
competidores más ágiles que operan globalmente.
Diferenciación del Producto
Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la

compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su
rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus
mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más
alta, erosionan ésta barrera.
Inversiones de Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una

mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá
sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos
que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el
mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones
donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes
anti monopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más
débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte
concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la
corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se
ajusta a las leyes anti monopólicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los

pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de
nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:
"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que
comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales
contendientes..."
Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en

costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas
ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas,
la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia.
Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos
para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para
evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la
competencia cree un nicho.
Acceso a los Canales de Distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien

atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben
convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción
de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos
de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos
promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la
compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución
existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de
distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de
parte del mercado.
Política Gubernamental
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de

nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos
fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los
requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes
inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las
compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales
contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de
subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de
interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un
mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos
están cada vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas

tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras
tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores
hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por
el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las
maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las
demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar

los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el
cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la
desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas
industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los
flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le están
permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores
mucho más rápidamente16.
2.1.6.1.2. Diamante de Porter
El diamante de Michael Porter es un sistema mutuamente auto-reforzarte, ya

que el efecto de un determinante depende del estado de los otros. El diamante
es un sistema en el que el papel de sus componentes puede contemplarse por
separado, porque como se menciono anteriormente se encuentran todos
interrelacionados entre sí, y el desarrollo o actuación de uno siempre va a
beneficiar o a afectar a los otros.
16
http://espanol.geocities.com/planydirest/pla/plan10.htm
El marco en el que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro
atributos:
Condiciones de los factores: Condiciones de la demanda: Empresas

relacionadas horizontal y verticalmente y la Estructura y rivalidad de las
industrias17. Todos estos atributos conforman un sistema, al cual Porter
denominó "Diamante". Dos variables auxiliares complementan el marco del
análisis: el gobierno y los hechos fortuitos o causales.
Las características de los determinantes o componentes del diamante

determinan las industrias o los segmentos industriales en los que una nación
tiene las mejores oportunidades para alcanzar el éxito internacional. Las
ventajas, en todos los determinantes o componentes del diamante, son
necesarias para alcanzar y mantener dicho éxito. Sin embargo, gozar de
condiciones favorables en cada atributo no es algo indispensable para poder
conseguir ventajas competitivas en una industria.
Los atributos del Diamante se refuerzan a sí mismos y constituyen un sistema

dinámico. El efecto de uno de los atributos a menudo depende de la situación
de los demás. El sistema es movido principalmente por dos elementos, la
competencia interna y la concentración geográfica. La competencia interna
promueve la innovación constante en el resto de los atributos; la concentración
o proximidad geográfica, magnifica o acelera la interacción de los cuatro
diferentes atributos. Mientras más local sea la competencia, más intensa será.
Y entre más intensa, mejor para el conjunto de la economía.
Componentes del Diamante de Porter
Los determinantes, individualmente o agrupados en un sistema, crean el

contexto en el que nacen y compiten las empresas de una nación: la
disponibilidad de recursos y técnicas necesarias para la ventaja competitiva en
un sector; la información que determina las oportunidades que se detectan y
las orientaciones con que se despliegan los recursos y las técnicas; las metas
17
Michael Porter, La Ventaja Competitiva de las Naciones.(Buenos Aires: Editorial
Vergara, 1991) p.210
que persiguen los propietarios, directores y empleados que están interesados
en la competencia o que la llevan a cabo y, lo que es todavía más importante,
las presiones a que se ven sometidas las empresas para invertir e innovar.
Según Michael Porter cuatro son los componentes o determinantes de la

ventaja competitiva que conforman el diamante, los cuales se ilustran en la
gráfica a continuación:
Fig. 1. Los determinantes de la Ventaja Competitiva
Fuente: Michael Porter. La Ventaja Competitiva de las Naciones
1. Condiciones de los factores. La posición de la nación en lo que concierne

a mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en
un sector dado.
2. Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de los

productos o servicios del sector.
3. Sectores afines y de apoyo. La presencia o ausencia en la nación de

sectores proveedores y sectores afines que sean internacionalmente
competitivos.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones vigentes

en la nación respecto a cómo se crean, organizan y gestionan las
compañías, así como la naturaleza de la rivalidad doméstica.
2.1.7. Análisis FODA
La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una
herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de
situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen
un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de
una empresa, propuesta de negocios, o idea.
Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de

tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planificación de la empresa,
planificación estratégica, evaluación de competidores, marketing, desarrollo de
negocios o productos, y reportes de investigación. La elaboración de una matriz
DOFA puede ser de utilidad en juegos de formación de equipos.
El análisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST (discutida
más abajo), que mide el mercado y el potencial de una empresa según factores
externos, específicamente Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. Es
recomendable realizar el análisis PEST antes del DOFA. El primero mide el
mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea.
El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el

formato DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender,
presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de
toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en
lugar de las comunes reacciones instintivas.
La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de

cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas
de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la sección
correspondiente. Las preguntas son sólo ejemplos, o puntos de discusión, que
pueden ser obviamente modificados según el tema del análisis. Note que
muchas de las preguntas son también puntos de discusión para otras
secciones – utilícelas de la forma como le resulten más útiles, o cree las suyas
propias.
Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante

DOFA, de forma que las personas que participen entiendan el propósito y sus
implicaciones18.
2.1.8. Visión y Misión Empresarial
Visión: “La Visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros. Es

más que un sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo.
Es la imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la
organización a convertirlo en realidad”.
Misión: “Misión es la definición específica de lo que la empresa es, de lo que la
empresa hace (a qué se dedica) y a quién sirve con su funcionamiento.
Representa la razón de ser de la empresa; orienta toda la planificación y todo el
funcionamiento de la misma; y se redacta estableciendo: La actividad
empresarial fundamental; El concepto de producto genérico que ofrece; El
concepto de tipos de cliente a los que pretende atender"19.
2.1.9. Gestión Empresarial

El concepto de gestión posee preliminares básicos correspondientes a la
organización, lo que implica que éste aplicado en una empresa o en un negocio
examina algunos de los objetivos principales correspondientes a la misma.
Es importante tener en cuenta en este concepto que ninguna empresa puede

subsistir si no posee algún tipo de beneficio, por lo que siempre se debe
mantener un cierto nivel de competencia con las otras empresas que se
dedican a fabricar y elaborar los mismos productos que la nuestra. El concepto
de gestión se mueve en un ambiente en el cual, por lo general, los recursos
disponibles escasean, y en base a esto, la persona encargada de la gestión
18
IDEM
19
http://es.wikipedia.org/wiki/Misi%C3%B3n_empresarial
debe aplicar diferentes fórmulas para que se esta manera se logren persuadir y
motivar constantemente a todas las fuentes del capital empresarial, con el
objetivo de lograr que las mismas apoyen todos los proyectos que la empresa
planea emprender.
Si nos enfocamos en la aplicación del concepto de gestión para llevar a cabo

las actividades de una empresa, es importante destacar que por lo general, el
mismo suele tener mucha más aplicación en las empresas de propiedad
privadas, que son más conocidas como el sector privados empresarial. De
todas formas debemos decir que las empresas que le pertenecen al sector
público, es decir, aquellas que son propiedad del estado, también suelen tener
buenos modelos de gestión, pero los mismos suelen independizarse bastante
de lo que es el concepto de gestión más técnico.
Y es aquí en donde radica la diferencia más grande, ya que el sector privado,

aplicando el concepto de gestión en el desarrollo de sus actividades obtiene
muchas más ganancias que una empresa correspondiente al sector público, es
por ello que es importante considerar la tecnicidad del concepto de gestión
como parte de la gestión empresarial. De todas formas es importante también
que se haga mención del hecho lógico que nos confirma que las empresas
privadas cuentan con muchos más recursos que aquellas del Estado, y uno de
esos recursos es la tecnología, una herramienta que ha ayudado ampliar el
concepto de gestión en todas las aplicaciones correspondientes20.
2.1.10. Tablero de Comando
Es una herramienta de gestión que traduce la estrategia y la misión de una

organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, que
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica”21. Otra definición tenemos la que la define como: “Es una
herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto
20
http://www.gestionyadministracion.com/empresas/concepto-de-gestion.html
21
Kaplan y Norton, Cuadro de Mando Integral, segundaedición, 1996.
coherente de indicadores”22. También tenemos otra definición: “Es una
herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa
a partir de un conjunto de medidas de actuación”23.
2.1.11. Modelos de Tablero de Comando

“Si bien el modelo de R. S. Kaplan (Harvard Business School) y D. Norton
(Balanced Scorecard Collaborative), s uno de los más divulgados y empleados
para la medición de la actividad empresarial en cuanto a "conectar" la
estrategia y la actuación llevada a cabo, no menos cierto es que podemos
encontrar en la literatura especializada otros modelos similares o con
variaciones interesantes. El tema exclusivo es BSC vamos a ser bastante
explícitos en cuanto a dichos modelos, destacando las características
esenciales que encontramos en cada uno de ellos24.
Fig. 2. Modelo de Kaplan y Norton
El modelo propuesto por Carol J. McNair, profesor del Babson College,

Richard L. Lynch, profesor de School of Leadership and Lifelong Learning
22
Dávila Antonio, IESE -REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, 1999
23
Vogel Mario, www.tablero-decomando.com,2002
24
Alfonso López, profesor Universidad de Zaragoza, España. “Curso sobre lecciones
del CMI”.
(Universidad de Georgia) y Kelvin F. Cross, presidente de Corporate
Renaissance, Inc. "Do Financial and nonfinancial performance measures have
to agree?", Management Accounting, Nov. 1990 Se trata de un modelo
centrado en 3 niveles: las unidades de negocio, el área operativa y los
centros de actividad y departamentos. Lo importante en cualquier caso es
no perder el frente de lo que se denomina "VISIÓN de empresa" (el hecho de
establecer con claridad lo que deseamos ser). Asimismo y en sentido vertical,
los indicadores empleados están equilibrados por cuanto a que son empleados
tanto la naturaleza financiera como no financiera.
Los centros de actividad y departamentos son el corazón de esta pirámide de

resultados; de hecho, se centra en los conceptos de Reingeniería (Entrega,
Tiempo Ciclos), Calidad y ABC (Sobrecoste-pérdidas) en su base:
Departamentos, Procesos y Actividades.
 Reorganizando los conceptos que hasta aquí tenemos, Calidad y Entrega

se constituirían en aspectos importantes de medición exterior (eficacia externa)
y Tiempo en Ciclos y Sobrecoste-pérdidas en aspectos básicos de índole
interna (eficacia interna).
 Los objetivos y -por ende- sus indicadores, son una materia prima
elemental en la relación de la estrategia de la organización y de cada una de
sus actividades.
El siguiente nivel es el operativo. Se trata de un nivel relacionador, es decir,

los objetivos que acá se definen se hacen en base a criterios de Satisfacción
de la clientela, Flexibilidad y Productividad, y están estrechamente vinculados
tanto a las metas establecidas en el nivel inferior (departamentos, procesos y
actividades) como en el inmediatamente superior (unidades de negocio),
configurándose en lo que podríamos denominar "income drivers" (inductores de
resultado) de los objetivos de ese nivel superior.
Fig. 3. Modelo de Carol J. McNair y Kelvin F. Cross
El nivel de las unidades de negocio es el lugar por excelencia donde tanto

clientes (Mercado) como accionistas (Financieros) determinan qué es lo
verdaderamente en la organización.
Otra propuesta es la de C. Adams y P. Roberts, quienes nos proponen el

modelo EP2M, un modelo centrado en el análisis de la evolución de los
indicadores. "You are what you measure", Manufacturing Europe, 1993 En
este modelo -tanto desde una perspectiva externa como interna- lo
característico es la retroalimentación informativa en todos los niveles de
responsabilidad.
De forma similar al modelo de McNair et alt., también la medición externa e

interna juegan un papel notable. Por ejemplo, a nivel interno (zona Este), la
mejora en cuanto a eficacia y eficiencia de procesos constituye un punto
importante y, desde el lado de la medición externa (zona Oeste) el control de la
clientela y del mercado resulta crucial.
Fig. 4. Modelo de Adams y P. Roberts
El modelo de K. Eric Sveiby, "Intangible Assets Monitor" (IAM), es un

modelo que trata de medir los activos intangibles y ofrece un sencillo formato
para la visualización de los indicadores más relevantes. La estrategia de la
empresa nuevamente resulta relevante para la determinación de dichos
indicadores. Como el mismo Sveiby señala, su modelo resulta similar al de
Kaplan y Norton, aunque con diferencias claras.
En este modelo, las partes más importantes a cubrir son Crecimiento

(cambio)/Renovación, Eficacia y Estabilidad. Debiéndose configurar un par
de indicadores para cada parte. Este modelo puede utilizarse para diseñar el
sistema de información para la Dirección.
Como puede verse, resulta curioso que K. E. Sveiby hace un esquema análogo
en relación a su IAM y el BSC. Veámoslo en la figura siguiente: Conociendo el
BSC nos percatamos de que la perspectiva financiera no es tomada en el
modelo IAM, de hecho Sveiby -al igual que Kaplan y Norton- afirma que las
medidas financieras deben ser complementadas por las no financieras.
Fig. 5. Modelo de K. Eric Sveiby
Mientras que en el BSC las tres perspectivas apoyan, configuran y afectan a la

perspectiva financiera, en el IAM en cada una de las partes comentadas hay un
"apartado" financiero que es cubierto inherentemente. Otra diferencia clara está
en el año de creación: mientras que el IAM fue creado en Suecia sobre 1986-
87, el BSC fue en EE.UU. sobre 1990. Existen algunas diferencias más,
aunque recomendamos el acceso a BSCIAM para consultarlas.
También queremos destacar el modelo SIGER, (Sistema Integrado de Gestión

de la Estrategia y de los Resultados). Se trata de un modelo que fue
presentado en el X Congreso AECA de 1999 por M. Hernández y el profesor
A. López Viñegla. Para llevar a cabo la implantación de este modelo, como
alternativa para dar respuesta a los problemas que se van a plantear en forma
de etapas, nos basaremos en un proceso de definición de la estrategia, en el
cual las claves se encuentran en la comunicación de la estrategia a toda la
organización y en la alineación de los objetivos personales y departamentales
con la estrategia, haciendo especial hincapié en la vinculación de la estrategia
con los objetivos a largo plazo de la empresa. Por otro lado, otro aspecto clave
será la identificación de los indicadores asociados a las variables clave de la
empresa, desde todas sus perspectivas, relacionando la implantación de la
estrategia a la actividad de la organización en todos sus aspectos.
Así, se proporcionara a la organización una base sólida para la posterior

implantación del SIGER como herramienta de medición y gestión de la
estrategia, y como instrumento del área de Recursos Humanos de cara al
seguimiento de la alineación de los objetivos de los trabajadores con la
estrategia de la propia empresa, entre otros aspectos de la gestión del capital
humano.
El modelo de L.S. Maisel es quizá uno de los más similares al de Kaplan y

Norton. "Performance Measurement. The balanced scorecard approach"25,
Journal of cost management.
En una primera comparativa de ambos modelos, las diferencias prácticamente

son inapreciables.
Maisel en su modelo -al igual que prácticamente en el resto de los comentados-

insiste en la independencia de analizar los Recursos Humanos, en el hecho de
medir su eficacia y eficiencia.
Por otra parte, según el EFQM (European Foundation for Quality

Management), un modelo de gestión integrada debe revelar una visión
globalizada y enfocada hacia el Cliente, apoyado en los principios de la
Calidad Total.
En este modelo hay tres partes inicialmente diferenciadas: Liderazgo, Procesos

y Resultados clave. El comportamiento del líder en la empresa resulta
determinante por cuanto será quien facilite que las personas comprendan la
misión (Por qué y para qué existimos) y la visión (el hecho de establecer con
claridad lo que deseamos ser) de la misma. En esta ocasión la unificación de
objetivos es importante.
Asimismo, resulta evidente que a la organización le interesa generar valor tanto

por los clientes como por los accionistas y cuando la eficacia se hace presente
en las actividades y procesos conexos, todo por parte de las personas se
comprende mucho mejor.
25
Warren, Gorham & Lamont, vol. 6 nº 2, Summer, 1992, p. 47
Fig. 6. Modelo de Maisel
En último término, parece claro que será el cliente quien juzgue en cuanto a
calidad del servicio recibido o del producto adquirido, influyendo directamente
en los resultados clave. En esta ocasión, debemos hacer notar que el
conocimiento por parte de la empresa de sus clientes se está convirtiendo en
un factor crítico de éxito, de ahí el interés que comienzan a suscitar las técnicas
de CRM (Customer Relationship Management). También debemos recordar
que la excelencia no sólo depende del cliente, precisamente debe conseguirse
un equilibrio permanente que satisfaga a todos los interesados en la empresa:
clientes, accionistas, proveedores, trabajadores y la misma sociedad.”
2.1.12. Perspectivas del Tablero de Comando

a. Perspectiva Financiera
Los objetivos financieros son considerados como el resultado de las acciones

que se hayan desarrollado en la empresa con anterioridad. De esta manera con
el cuadro de mando se plantea que la situación financiera de la empresa no es
más que el efecto que se obtiene de las medidas tomadas en las perspectivas
anteriores. Los objetivos financieros servirán de enfoque para el resto de los
objetivos en las siguientes perspectivas y comenzando por los objetivos
financieros a largo plazo se desarrollarán una serie de acciones a realizar en
los clientes, procesos y aprendizaje.
Por tanto de los objetivos financieros que se quieran lograr partirán muchas de
las decisiones que se tomen en las restantes perspectivas, pero esta solo
servirá de enfoque y posteriormente de control de las medidas tomadas. De
esta manera sin eliminar la importancia de la actuación financiera, esta pasa a
formar parte de un sistema integrado, donde es uno entre otros elementos de
importancia, pero no es el único criterio de medida empresarial. La situación
financiera además de valorar los activos tangibles e intangibles empresariales
será un importante criterio de medida de las acciones que se realizan para la
consecución de la estrategia.
Cuando estamos viendo a una organización utilizando la Perspectiva

Financiera se trata de ver la performance financiera -- al menos para maximizar
los beneficios del negocio. Los objetivos deben ser definidos en orden de
animar a los dueños o accionistas para asegurar fondos continuos en la
organización.
b. Perspectiva del Cliente
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental

que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva
se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos
tienen sobre los negocios.
Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que

generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que
para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es

muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero.
Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la

empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera,
ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas,
situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque
prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias.
Mirar la organización utilizando la Perspectiva del Cliente es ver cómo los

clientes perciben el valor ofrecido. Los objetivos deben claramente definir cómo
los clientes perciben la propuesta de valor de manera que recompensarán la
organización con los resultados financieros que ellos esperan.
Algunos ejemplos: "Percibidos como un proveedor de bajo costo ", "Percibido

como flexible y ajustable", "Percibido como negocio de muebles de alta calidad"
etc.
Por qué hacemos tanto énfasis en la percepción?
Las personas compran bienes y servicios cuando, y sólo cuando, el valor

percibido de lo que se ofrece excede el precio que se le ha fijado.
La percepción depende de su habilidad para entregar valor Y su habilidad para

comunicar el mismo. Ponemos a su disposición la Solución de Navegación de
Negocios más fácil de implementar, más flexible y más económica del
mercado.
c. Perspectiva de los Procesos Internos
La perspectiva de los Procesos Internos en el Balance Scorecard focaliza en

las entregas que la organización debe realizar de manera de ser percibido por
los clientes de acuerdo a los objetivos de los clientes.
Algunos ejemplos: "Los precios más bajos en la zona", "Adaptación de los

servicios en menos de una semana", "Solamente una marca de alta calidad",
"Excelente comunicación al mercado" etc.
d. Perspectiva de Aprendizaje
La perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento del Balance Scorecard pone foco

sobre las competencias y recursos necesarios para concretar las entregas
definidas en la perspectiva de los procesos internos (ver Cuadro 1).
Algunos ejemplos: "El sistema de administración más flexible", "Destrezas

sobresalientes en el manejo de proyectos", "Alianza Estratégica con fabricantes
de muebles de alta calidad" etc.26
Cuadro 1. Las Perspectivas del Cuadro de Mando Integral en el Tiempo
2.1.13. Mapa Estratégico

El primer paso del Balanced Scorecard es la construcción del mapa
estratégico, una herramienta que debe servir como guía en momentos de
incertidumbre. El mapa se construye en función de lo que la organización
piensa hoy con respecto al futuro. Esta representación gráfica permite ir
aprendiendo sobre los cambios a medida que se generan, especialmente en
situaciones donde no existen certezas.
Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia de una

organización y demuestran claramente por qué una imagen es más poderosa
que mil palabras (o incluso más poderosa que 25 indicadores de desempeño).
Estos mapas se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto, y
sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del Balanced
Scorecard.
26
http://www.cacitgroup.com/vertical/tcomando
2.2. Marco Contextual
Indumac Group S.R.L es una empresa dedicada a la comercialización de
madera, de artículos de ferretería y materiales de construcción, asimismo
brinda servicios de habilitación de la madera y se presenta en licitaciones que
convocan entidades del estado en la región Piura.
La empresa nace inicialmente como Maderera Pucallpa S.R.L. la cual como su

nombre lo indica solo se dedicaba a la comercialización y habilitación de
madera, más adelante con la visión de seguir creciendo el propietario Francisco
Merino adquiere otros activos y terrenos, y crea la empresa formal: Indumac
Group S.R.L.
2.3. Marco Legal
Ley General de Sociedades
LEY N° 26887
Artículo 1.- La Sociedad
Quienes constituyen la Sociedad convienen en aportar bienes o servicios para

el ejercicio en común de actividades económicas.
Artículo 2.- Ámbito de aplicación de la Ley Toda sociedad debe adoptar alguna
de las formas previstas en esta ley. Las sociedades sujetas a un régimen legal
especial son reguladas supletoriamente por las disposiciones de la presente
ley.
La comunidad de bienes, en cualquiera de sus formas, se regula por las

disposiciones pertinentes del Código Civil.
Artículo 3.- Modalidades de Constitución
La sociedad anónima se constituye simultáneamente en un solo acto por los

socios fundadores o en forma sucesiva mediante oferta a terceros contenida en
el programa de fundación otorgado por los fundadores.
La sociedad colectiva, las sociedades en comandita, la sociedad comercial de
responsabilidad limitada y las sociedades civiles sólo pueden constituirse
simultáneamente en un solo acto.
Ley de promoción y formalización de la micro y pequeña empresa
LEY Nº 28015
(Publicada el 03.07.2003)
Artículo 1.- Objeto de la Ley
La presente Ley tiene por objeto la promoción de la competitividad,

formalización y desarrollo de las micro y pequeñas empresas para incrementar
el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribución al
Producto Bruto Interno, la ampliación del mercado interno y las exportaciones,
y su contribución a la recaudación tributaria.
Artículo 2.- Definición de la Micro y Pequeña Empresa
La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida por una

persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión
empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto
desarrollar actividades de extracción, transformación, producción,
comercialización de bienes o prestación de servicios.
Cuando en esta Ley se hace mención a la sigla MYPE, se está refiriendo a las
Micro y Pequeñas Empresas, las cuales no obstante de tener tamaños y
características propias, tienen igual tratamiento en la presente Ley, con
excepción al régimen laboral que es de aplicación para las Microempresas.
Artículo 3.- Características de las MYPE
Las MYPE deben reunir las siguientes características concurrentes:
a) El número total de trabajadores:
- La microempresa abarca de uno (1) hasta diez (10) trabajadores

inclusive.
- La pequeña empresa abarca de uno (1) hasta cincuenta (50)
trabajadores inclusive.
b) Niveles de ventas anuales:
- La microempresa: hasta el monto máximo de 150 Unidades Impositivas

Tributarias - UIT.
- La pequeña empresa: a partir del monto máximo señalado para las

microempresas y hasta 850 Unidades Impositivas Tributarias - UIT.
Las entidades públicas y privadas uniformizan sus criterios de medición

a fin de construir una base de datos homogénea que permita dar
coherencia al diseño y aplicación de las políticas públicas de promoción
y formalización del sector.
 Ley Nº 27360, Ley que aprueba las normas de promoción del

sector agrario
 Decreto Legislativo No. 1059, Ley General de Sanidad Agraria
2.4. Marco Conceptual

 Plan Estratégico.- El plan estratégico es un documento en el que los
responsables de una organización (empresarial, institucional, no
gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la estrategia a seguir por su
compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece
generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años.
 Balanced Scored Cared ó Tablero comando.- El Balanced Scorecard o

Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de
empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar
indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar
una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método
estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de
la empresa.
Norton y Kaplan introdujeron a principios de los años 90 el concepto de Cuadro
de Mando Integral (CMI), que complementa las mediciones financieras
tradicionales con otros criterios que miden el desempeño desde tres
perspectivas adicionales: clientes, procesos de negocios internos y aprendizaje
y crecimiento.
 Competitividad.- Ivancevich en su libro Gestión, calidad y competitividad

(1996), cita la siguiente definición:
Competitividad Nacional, la medida en que una nación, bajo condiciones de

mercado libre y leal es capaz de producir bienes y servicios que puedan
superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y
aún aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos.
 PEST.- El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a
afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el
análisis DAFO. Los factores se clasifican en cuatro bloques:
 Político - legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del

medioambiente, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior,
Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad
gubernamental.
 Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta

monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible,
Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.
 Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad

social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo,
Patrones culturales.
 Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental

y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las
tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de
transmisión de la tecnología.
 DOFA.- La matriz DOFA (también conocida como matriz FODA o análisis
SWOT en inglés), es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación
de estrategia. Generalmente es utilizada para empresas, pero igualmente
puede aplicarse a personas, países, etc. (Su nombre proviene de las siglas:
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.)
 Misión.- Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una
compañía identifica dentro de un contexto de necesidades, ¿Cómo estamos? y
¿Cuál es la razón de ser de nuestra empresa? ¿Para qué hemos creado a la
empresa?
 Visión.- Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las

mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del
propietario o director ejecutivo. ¿Dónde se quiere llegar?. Responde a la
pregunta: ¿A dónde queremos llegar, en dónde nos vemos en el futuro?
 Factores Críticos del Éxito.- “El sistema de información de la empresa tiene

que ser discriminatorio y selectivo. Ha de orientarse hacia los “factores críticos”.
En la mayoría de los sectores existen, normalmente, de tres a seis factores
claves del éxito.
 Las Cinco Fuerzas De Porter.- Un enfoque muy popular para la planificación

de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter
en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o
de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia
industrial:
Rivalidad entre competidores
Amenaza de la entrada de nuevos competidores
Amenaza del ingreso de productos sustitutos
Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los consumidores
 Estrategia: Una estrategia es un plan de acción que se lleva a cabo para

lograr un determinado fin a largo plazo. son los medios por los cuales
logramos los objetivos.
 Indicador: Es un dato que pretende reflejar el estado de una situación, o de

algún aspecto particular, en un momento y un espacio determinados.
Habitualmente se trata de un dato estadístico (porcentajes, tasas, razones…)
que pretende sintetizar la información que proporcionan los diversos
parámetros o variables que afectan a la situación que se quiere analizar.
 Monitoreo: es el proceso continuo y sistemático mediante el cual verificamos

la eficiencia y la eficacia de un proyecto mediante la identificación de sus logros
y debilidades y en consecuencia, recomendamos medidas correctivas para
optimizar los resultados esperados del proyecto.
 La Evaluación: es el proceso integral y continuo de investigación y análisis

de los cambios más o menos permanentes que se materializan en el mediano y
largo plazo, como una consecuencia directa o indirecta del quehacer de un
proyecto en el contexto, la población y las organizaciones participantes
 Objetivo: Son los fines importantes a los que se dirigen las actividades
organizacionales e individuales.
 Mapa Estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica

macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la
implementación de un cuadro de mando integral.
 Perspectiva Estratégica: Consiste en el estudio de las particularidades del

sector (o sectores) y del entorno en el que se encuentra la empresa, así como
efectuar los correspondientes análisis del posicionamiento de la misma dentro
del sector.
 Meta: es la parte cuantificable de los objetivos.

 Plan De Contingencia: representa la preparación para realizar una o varias
acciones especificas cuando se presenta un hecho en el cual no se realizo la
planeación durante el proceso formal.
III. MARCO METODOLÓGICO
3.1. Hipótesis
3.1.1. General
Mediante el Diseño de un Plan Estratégico relacionado con el tablero de
comando se logrará fortalecer la gestión competitiva de Indumac Group S.R.L.
3.1.2. Específicos
 Las Fortalezas no predominan sobre las debilidades de la Empresa
Indumac Group S.R.L.
 Las Oportunidades predominan sobre las Amenazas del entorno en

la Empresa Indumac Group S.R.L.
 Es posible determinar los Objetivos Estratégicos de largo plazo en el

ámbito de productividad, comercialización y financiamiento que guiarán
la gestión estratégica de la empresa Indumac Group S.R.L.
 Se ha logrado determinar indicadores de cada objetivo estratégico

considerando las perspectivas del tablero de comando.
PARA LA HIPOTESIS GENERAL

 Variable independiente : Plan Estratégico
 Variable dependiente : Indumac Group S.R.L.

3.2. Variables
 Variable independiente : Plan Estratégico
 Variable dependiente : Indumac Group S.R.L.
3.2.1. Definición Conceptual

 Plan Estratégico: El plan estratégico es un documento en el que los
responsables de una organización (empresarial, institucional, no
gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la estrategia a seguir por
su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece
generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 2 años.
3.2.2. Definición Operacional

La evaluación de los análisis externo e interno que conforman el
diagnóstico estratégico, base fundamental para diseñar el Plan
Estratégico, será ponderado en una escala del uno al cuatro, donde uno
representa la debilidad más fuerte y cuatro la fortaleza más fuerte, siendo
2.5 el punto medio.
La escala a considerar será la siguiente:
Nivel de Debilidad: Menos de 2.5.
Regular: Igual a 2.5.
Nivel Fortaleza: Mayor de 2.5.
3.2.2.1. Matriz de Consistencia

Variables – Indicadores
“Formulación de un plan estratégico y un sistema de control dinámico para orientar la gestión de la empresa Indumac Group S.R.L.- Piura.”
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Problemas Objetivos Justificación Hipótesis Variables Indicadores Índices Método
General General General
¿De qué Formular el plan Mediante el  V. I.: Plan

manera a partir estratégico Diseño de un Plan de
de la relacionándolo Estratégico Estratégico
formulación del con el Tablero de relacionado con y Tablero
plan Comando para el tablero de de
estratégico orientar la gestión comando se Comando.
relacionado de la empresa logrará fortalecer  V. D.:
con un Tablero Indumac Group la gestión Indumac
de Comando se SRL. competitiva de Group
podrá orientar Indumac Group S.R.L.
la gestión de la S.R.L.
empresa
Indumac Group
S.R.L.?
Específicos Específicos Específicos Específicos Específicos Específicos Específicos
¿De qué Determinar el Las Fortalezas no  V.I:  Diagnóstico  Valor  Tipo de

manera las grado en que las predominan Condiciones de Ponderado investigación
fortalezas fortalezas sobre las Internas de Capacidade Diagnóstico de : descriptiva
predominan predominan sobre debilidades de la la Empresa. s Capacidades.  Diseño
sobre las las debilidades en Empresa Indumac  Grupos de  Relación de específico:
debilidades en la empresa Interés. los Grupos de se
la empresa Indumac Group Group S.R.L. Interés. analizaran
Indumac Group S.R.L. los diversos
S.R.L.? Practica aspectos de
la gestión
empresarial,
mediante
¿De qué Determinar el Las  V. I.:  Análisis de  Ponderado de
diversas
manera las grado en que las Oportunidades Condiciones PEST PEST.
herramientas
oportunidades oportunidades predominan Externas de  Análisis del  Descripción de
del
predominan predominan sobre las la Empresa. Diamante los factores del
diagnostico
sobre las sobre las Amenazas del Competitivo, diamante
estratégico,
amenazas en la amenazas en la entorno en la competitivo.
como son:
empresa empresa Indumac Empresa Indumac
PEST, Clima
Indumac Group Group S.R.L. Group S.R.L.
organizacion
S.R.L.?
al,
planificación,
dirección y
¿Cuáles serán Determinar los Es posible  V.I:  Número de  Objetivos control,
los objetivos objetivos determinar los Objetivos objetivos por productividad. cadena de
estratégicos de estratégicos a Objetivos Estratégicos ámbito de  Objetivos valor.
largo plazo que largo plazo en el Estratégicos de . aplicación. comercializació
orienten la ámbito de largo plazo en el n.
gestión productividad, Practica ámbito de  Objetivos
estratégica de comercialización productividad, financiamiento
la empresa y financiamiento comercialización
Indumac Group que guiarán la y financiamiento
S.R.L.? gestión que guiarán la
estratégica de la gestión
empresa Indumac estratégica de la
Group S.R.L. empresa Indumac
Group S.R.L.
¿Es posible Determinar los Se ha logrado  V.I:  Número de  Indicadores
monitorear a indicadores determinar Indicadores Indicadores financieros,
través del relacionados a indicadores de de gestión.  Indicadores de
Tablero de los objetivos cada objetivo cliente.
Comando los estratégicos estratégico  Indicadores de
objetivos considerando el Practica considerando las procesos
estratégicos diseño de Tablero perspectivas del internos.
con sus de Comando. tablero de  Indicadores de
respectivas comando. aprendizaje
metas
evaluadas en
indicadores de
la empresa
Indumac Group
S.R.L.?
3.3. Metodología
3.3.1. Tipo de estudio

De acuerdo a la formulación del problema la presente investigación es un
diseño descriptivo analítico.
3.3.2. Diseño
El diseño de la investigación es no experimental.
3.3.3. Población y Muestra

La muestra en este caso es el objeto de estudio que es la empresa Indumac
Group S.R.L.
Muestra de ciudadanos: será una muestra para población infinita
Se trabajará con un nivel de confianza del 95%
Margen de error de 5%
n=
n = 384 personas
Donde z =1.96
Margen de error: = 0.05

3.3.4. Método de Investigación
El procedimiento utilizado en la presente investigación será Deductivo –
Inductivo
3.3.5. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos

Son las siguientes:
Técnicas Instrumentos
Revisión documental y  Guía de revisión

archivos documental
 Guía de revisión de
archivos
Entrevistas Protocolo de entrevistas
Encuestas Formato de encuestas
Bibliografías Fichas
3.3.6. Método de análisis de datos
3.3.6.1. Forma de Tratamiento de Datos

Los resultados que se obtendrán de los instrumentos, se mostrarán mediante
tablas de distribución de frecuencia, gráficos de torta, barras, dispersión y
otros.
3.3.6.2. Forma de Análisis de la Información

La presente investigación será considerada una prueba paramétrica; ya que la
población a investigar deberá presentar características y requisitos para su
inclusión. También presentará un muestreo probabilístico al tener toda la
población la misma oportunidad de ser parte de la muestra, al mismo tiempo
será estratificada porque pertenecer a un grupo lo excluye de entrar al otro
Las conclusiones deberán de dar respuestas a las hipótesis. Por otro lado las
recomendaciones deberán sugerir alternativas que nos lleven a la mejora de la
investigación y a que las autoridades correspondientes puedan hacer algo con
respecto al problema.
IV. RESULTADOS
4.1. Descripción
4.1.1. Aspectos Generales de la Empresa

a. Reseña Histórica
El 13 de enero de 1994, se constituyó la empresa “INDUSTRIA MADERERA

PUCALPA S.R.L”, dedicándose exclusivamente a la comercialización de
madera, ubicado en la zona industrial del departamento de Piura, creándose
también una sucursal en la ciudad de Chiclayo, cuyos socios eran Francisco
Merino Sánchez e Igor López Castro.
Posteriormente hubo una separación de socios, quedándose cada uno de éstos

con una empresa en las diferentes ciudades, cambiando cada una de ellas su
razón social: “INDUSTRIA MADERERA PUCALPA S.R.L”, ubicado en la ciudad
de Piura e “INDUSTRIA MADERERA PUCALPA E.I.R.L”, ubicado en la ciudad
de Chiclayo.
Con el paso de los años, la empresa fue creciendo su rubro de ventas,

abarcando más productos y servicios, como consecuencia de esto, se dio un
nuevo cambio de razón social, estableciendo el nombre de “INDUMAC GROUP
S.R.L”. Al mismo tiempo surge “INVERSIONES VERONICA E.I.R.L”, dedicada
también a la comercialización de madera; el socio fundador de ambas, fue
Francisco Merino Sánchez.
La empresa “INDUMAC GROUP S.R.L” se dedica a la importación y

exportación de artículos de ferretería, materiales de construcción, eléctrico y
de limpieza, como también a la venta o compra de accesorios y maquinaria e
insumos para carpintería, metálica y madera. También brinda servicios como
transporte y almacenamiento a nivel interprovincial, nacional e internacional,
alquiler de unidades de transporte y servicio de cochera.
Ambas empresas han ido creciendo y ganando experiencia en el mercado. Han

logrado posicionarse eficientemente, y obtener un reconocimiento por los
consumidores como una buena empresa, gracias a la calidad, buen servicio,
garantía que ofrecen.
b. Giro del Negocio
Basada en el tamaño: Pequeña Empresa (MYPE)

Basada en la propiedad capital: Empresa Familiar
Basada en el sector: Empresa Industrial de materiales de construcción
Legalmente: Sociedad de Responsabilidad limitada (S.R.L.)
Empresa privada con fines de lucro
Comercialización de madera
c. Ámbito de Influencia
Provincia de Piura
Región Piura
d. Servicios
Indumac Group S.R.L es una empresa dedicada a la comercialización de

madera, de artículos de ferretería y materiales de construcción, asimismo
brinda servicios de habilitación de la madera y se presenta en licitaciones que
convocan entidades del estado en la región Piura.
4.1.2. Análisis Interno
4.1.2.1. Filosofía Institucional
a. Visión
“Nos vemos como una empresa en constante crecimiento en sector de
materiales de construcción y ferretería. Asimismo incursionamos en
distintos negocios donde tengamos ventajas competitivas”
Tabla 1. Ponderado de la Visión

Indicadores:
LA VISIÓN pesos Fortaleza Debilidad Clasificación Ponderado
DEBE SER
Comunicada 0.100 X 3 0.300
Memorable 0.080 X 3 0.240
Retadora 0.120 X 3 0.360
Inspirable 0.150 X 3 0.450
Monitoreada y X 3 0.600
0.200
evaluada
Descriptiva del X 3 0.450

0.150
futuro
Atractiva para los X 3 0.600

0.200
involucrados
TOTAL 1.00 3.000
Fuente: Elaboración Propia- Encuesta Personal Indumac Group S.R.L.

Grafico 1. Visión Ponderada
VISION
1 1.5 2 2.5 3 3.5 4
Fuente: Elaboración Propia-Encuesta Personal Indumac
b. Misión
“Comercializar productos de buena calidad y entregarlos en el tiempo
más óptimo y sumado a los negocios que opera dar un valor añadido al
cliente lo que permitirá generar valor agregado a INDUMAC GROUP y a
sus empleados”
Tabla 2. Ponderado De La Misión

Indicadores:
LA MISIÓN DEBE Pesos Fortaleza Debilidad Clasificación Ponderado
SER
Conocida por su X 3 0.300

0.100
miembros.
Concisa, clara y X 3 0.360

0.120
directa.
Acorde con la
naturaleza, filosofía y X 3 0.300
0.100
objetivos
institucionales.
Atiende los
requerimientos de los 0.130 X 3 0.390
trabajadores.
Participativa: Agentes
comprometidos con 0.200 X 3 0.600
visión.
Empoderada y X 3 0.450
0.150
difundida.
Monitoreada y X 3 0.600
0.200
evaluada.
TOTAL 1.00 3.000
Gráfico 2. Misión Ponderada
Fuente: Elaboración Propia-Encuesta Personal Indumac Group S.R.L.

c. Valores
Tabla 3. Ponderación de los Valores Institucionales

Indicadores:
Descripción Ponderado
Valores
Ofrecer una actitud adecuada a las 3.342

Responsabilidad
tareas que nos corresponden.
Unión con nuestros semejantes y

cooperación con ellos. Para un
Trabajo en equipo maestro significa: actualización de 3.316
conocimientos y técnicas de
enseñanza.
Valorar a los demás considerando su 3.579

Respeto
dignidad.
Conocemos las condiciones de

Compromiso nuestro trabajo y aceptamos nuestras 2.895
obligaciones.
Ser congruente entre lo que piensa y 3.447

Honestidad
lo que hace. Ser sinceros.
Cumplir con las disposiciones del

Disciplina comportamiento establecidos en la 3.711
institución.
Gráfica 3. Valores Institucionales
VALORES INSTITUCIONALES
Disciplina 3.711
Honestidad 3.447
Compromiso 2.895
Respeto 3.579
Trabajo en equipo 3.316
Responsabilidad 3.342
Fuente: Elaboración Propia- Encuesta Personal Indumac Group

S.R.L.
4.1.2.2. Análisis de Capacidades
a. Directivas
a.1. Planeamiento
Tabla 4. Ponderación de Planeamiento
INDICADORES PESO DEBIL. FORT. CLAS. POND.

Documentos estratégicos
0,200 X
elaborados eficientemente. 1 0.400
Nivel participativo de los
miembros de la organización
0,050 X
en los documentos
estratégicos. 1 0.100
Armonía entre los objetivos de
los documentos estratégicos
0,140 X
con los intereses de la
empresa. 1 0.280
Cumplimiento de las metas
propuestas en los documentos 0,100 X
estratégicos. 1 0.200
Ejecución de proyectos
0,100 X
innovadores. 1 0.100
Compromiso de los agentes
institucionales en la ejecución 0,080 X
de proyectos. 1 0.160
Cumplimiento de las metas en
0,050 X
los proyectos ejecutados. 1 0.150
Reconoce la importante la de
un comité de recursos
financieros para la elaboración 0,080 X
del presupuesto de la
empresa. 3 0.240
Aprobación oportuna del
0,100 X
presupuesto institucional. 1 0.300
Suficiencia de lo
presupuestado en la
0,100 X
realización de las actividades
programadas. 1 0.300
TOTAL 1.160
Fuente: Elaboración Propia- Encuesta Personal Directivo Indumac

Group S.R.L.
Grafica 4. Planeamiento Institucional
DEBILIDAD
Fuente: Elaboración Propia- Encuesta Personal Directivo I Indumac Group

S.R.L.
a.2. Gestión
Tabla 5. Ponderado de Gestión Organizacional

INDICADORES PESO FORT. DEBIL. CLAS. POND.
Disponibilidad de documentos
de gestión administrativo de 0,100 X
la empresa. 1 0.100
Activa participación en la
elaboración y/o formulación de 0.100 X
los documentos de gestión. 1 0.100
Promueve el conocimiento de
0.150 X
los documentos de gestión. 1 0.150
El Reglamento de Organización
de Funciones (ROF) es 0.050 X
1 0.050
cumplido por cada uno de los
miembros de la empresa.
El Manual de organización y
Funciones. (MOF) está 0.050 X
debidamente claro. 3 0.150
El Cuadro de Asignación de
Personal (CAP) es claro y 0.050 X
preciso. 1 0.050
El Presupuesto Analítico de
Personal (PAP) refleja las
0.050 X
necesidades administrativas de
la empresa. 1 0.050
El Reglamento Interno – R.I

está en función de la identidad 0.150 X
institucional. 1 0.150
Los documentos de gestión

son constantemente 0.100 X
evaluados. 1 0.100
Existe un respeto por el orden

jerárquico establecido en la 0.200 X
empresa 2 O.200
TOTAL 1.000 1.300
Fuente: Elaboración Propia- Encuesta Personal Directivo Indumac Group

S.R.L.
Grafica 5. Planeamiento Institucional

Fuente: Elaboración Propia-Encuesta Personal Directivo Indumac Group S.R.L.
a.3. Dirección
Tabla 6. Ponderación de la dirección

PESO DEBIL. FORT. CLASIF. POND.
INDICADORES
Influye en el cumplimiento de las

0.080 X
funciones de los trabajadores.
3 0.240
Existe una empatía entre los

0.130 X
miembros de la organización. 2 0.260
La comunicación y coordinación entre

0.130 X
los miembros es satisfactoria. 2 0.260
La coordinación entre la dirección y

los miembros de la institución es 0.030 X
eficaz. 1 0.030
Las opiniones del personal son

consideradas en el diseño, ejecución
0.130 X
y evaluación de los proyectos de la
empresa.
2 0.260
Existe una retroalimentación al

0.030 X
concluir los proyectos Ejecutados. 1 0.030
Se practica el trabajo en equipo en la

0.130 X
gestión administrativa. 1 0.130
Existe un monitoreo personalizado del

trabajo de los miembros de la 0.130 X
organización.
1 0.130
Se practica un clima organizacional

0.130 X
favorable. 2 0.260
Apoya a su personal en las diversas

dudas que tengan con respecto a su 0.080 X
trabajo en la empresa. 2 0.260
TOTAL 1.760
Fuente: Elaboración Propia- Encuesta Personal Directivo Indumac Group S.R.L.

Grafica 6. Dirección Organizacional
Fuente: Elaboración Propia-Encuesta Personal Directivo Indumac Group S.R.L.
a.4. Control
Tabla 7. Ponderación del Control

INDICADORES PESO DEBIL. FORT. CLASIF. PONDERADO
Los documentos
de gestión son
eficientes y
0.200 X
eficaces en su
programación y
ejecución. 1 0.200
Supervisa al
personal en el
0.070 X
cumplimiento de
sus funciones. 3 0.210
Dispone la
institución de un
0.100 X
sistema de
evaluación laboral. 1 0.100
Se realiza un
seguimiento a la
aplicación del
sistema de 0.070 X
evaluación
propuesto por la
empresa. 1 0.070
Se dispone de un
plan de
seguimiento que le
0.070 X
permita conocer y
valorar el trabajo
de su personal 1 0.070
Monitorea la
ejecución de los
0.150 X
proyectos
innovadores. 1 0.150
Los documentos
con los que cuenta
son revisados y 0.160 X
corregidos
periódicamente. 1 0.160
Promueve y exige
la capacitación
0.060 X
permanente de su
personal. 1 0.060
El personal cumple
con el horario 0.060 X
laboral. 4 0.240
Promueve la
participación de su 0.060 X
personal en 1 0.060
actividades
extralaborales.
TOTAL 1.320
Fuente: Elaboración Propia- Encuesta Personal Directivo Indumac Group S.R.L.
Grafica 7. Control organizacional
Fuente: Elaboración Propia- Encuesta Personal Directivo Indumac Group

S.R.L.
b. Financiera
A continuación detallaremos diversos ratios con respecto al año 1 al
año 3, correspondientes al 2009 al 2010 respectivamente.
Tabla 8. Ponderación de Finanzas
INDICADORES PESO DEBIL. FORT. CLASIF.
PONDERADO
Razón de Liquidez. 0.325 X 3 0.975
Razón de Rentabilidad. 0.175 X 2 0.350
Razón de Endeudamiento. 0.215 X 2 0.430
Prueba Ácida. 0.285 X 2 0.570
TOTAL 2.325
Fuente: Elaboración Propia-Estados Financieros Indumac Group S.R.L.

Grafica 8. Finanzas
Fuente: Elaboración Propia- Estados Financieros Indumac Group S.R.L..
c. Tecnológica
Tabla 9. Ponderación de Tecnología

PONDERADO
Inversión en tecnología 0.325 X 1 0.325
Renovación de la
0.175 X
tecnología disponible. 1 0.175
Disponibilidad de
0.215 X
tecnología. 3 0.645
Capacitación en nuevas
0.285 X
tecnologías al personal 2 0.570
TOTAL 1.715
Fuente: Elaboración Propia-Información Induman

Grafica 9. Tecnología
Fuente: Elaboración Propia- Información Induman
d. Operativa
A continuación se describirá el proceso que se realiza en la empresa Induman,

para realizar la venta de madera a sus clientes:
Tabla 10. Inventario de etapas de las Operaciones

RESUMEN
ACTIVIDAD CANTIDAD
INSPECCIÓN 10
OPERACIÓN 3
TRANSPORTE 1
ALMACENAMIENTO 1
TOTAL 15
Fuente: El Autor. 2011.

Figura 1. Diagrama de Operación de Indumac Group SRL
ACTIVIDAD TIEMPO(Min)
El cliente llega al local. 1
Presupuesta sus medidas en diferentes 5

tipos de madera
Se le muestra los diferentes tipos de 5

madera y se le ofrece el mejor para el
uso en especial deseado.
El cliente analiza la compra. 3
Elige el tipo de madera para su pedido 3
Se hace la venta 5
Se solicita DNI o RUC 1
Se elabora la orden de corte 1
Se corta el pedido deseado 6
Se revisa el pedido 3
Se lleva el pedido a lugar deseado por el 3

cliente
Se verifica las medidas y la madera con el 3

cliente
Se almacena el producto en el almacén 3

del cliente.
1 1 1 4 6 1 1 TOTALES 41
Gráfica 10. Proceso de Venta de Madera
Elige el Se solicita
tipo de Se hace la DNI o RUC
Llega el Se le muestra los diferentes madera venta
cliente tipos de madera y se le para su
ofrece el mejor para el uso pedido
en especial deseado Se elabora la
Si orden de corte
Presupuesta
sus medidas El cliente analiza
en diferentes la compra
El cliente Se corta
tipos de
madera se retira el pedido
deseado
No
Se revisa el
pedido
Se lleva el pedido a
Se verifica las
lugar deseado por el Se entrega
Se almacena el producto medidas y la cliente
madera con el pedido
en el almacén del cliente
el cliente
e. Capacidad Talento Humano
 La empresa no ha definido las competencias para las funciones de la

organización.
 No ha implementado un procedimiento sistémico de reclutamiento de

personal para evaluar el cumplimiento del perfil requerido.
 No posee un programa de capacitación de personal.
 No posee un archivo sobe los legajos de personal.
Tabla 11. Ponderación de Recursos Humanos

PONDERADO
Programa de
0.325 X
Capacitación. 1 0.325
Registros de Personal. 0.175 X 1 0.175
Programas de Incentivos. 0.215 X 2 0.430
Perfil de Competencias. 0.285 X 1 0.285
TOTAL 1.215
Fuente: Elaboración Propia-Información Induman

Grafica 11. Recursos Humanos
Fuente: Elaboración Propia- Información Induman
f. Recursos Tangibles
f.1. Equipos
f.2. Infraestructura
f.3. Maquinaria
Unidades de Transporte
Tabla 12. Ponderación Recursos Tangibles
PONDERADO
Rendimiento eficiente
0.325 X
Maquinaria Operativa. 2 0.325
Infraestructura Óptima. 0.175 X 2 0.350
Disponibilidad Equipo
0.215 X
preciso y eficiente. 3 0.430
Mantenimiento Preventivo. 0.285 X 1 0.285
TOTAL 1.930
Fuente: Información Gerencia- Indumac Group S.R.L.

Gráfica 12. Ponderado Recursos Tangibles
MATRIZ EFI
FACTOR INTERNO CLAVE Peso Rating Ponderado

FORTALEZA
F.1: Personal disponible al desempeño eficiente 0.3063
0.1021 3
F.2: Responsabilidad de las funciones 0.2955
0.0985 3
F.3: Influencia en al comportamiento de sus
trabajadores 0.2529
0.0843 3
F.4: Supervisión de las actividades del personal 0.2355
0.0785 3
F.5: Disponibilidad de trabajo en equipo. 0.1968
0.0656 3
F.6: Personal identificado con la cultura
organizacional. 0.1905
0.0635 3
F.7: Interesante utilidad 0.1725
0.0575 3
0.5500 1.6500
DEBILIDAD
D.1: Débil planeamiento, gestión organizacional,
dirección y control 0.073 1 0.0730
D.2: Débil clima organizacional 0.070 2 0.1400
D.3: Carencia de sistema de control 0.0685 1 0.0685
D.4: No se capacita ni se reconoce al personal 0.0665 1 0.0665
D.5: Carencia de maquinaria y equipo competitivo 0.0585 2 0.1170
D.6.: Ausencia de tecnología de punta 0.0465 1 0.0465
D.7.: Deficiencia en la gestión financiera. 0.0395 1 0.0395
D.8.: Ausencia de creatividad en el personal 0.0275 1 0.0275
0,4500 0.5785
TOTAL 1,00 2.2285
4.1.3. Análisis Externo
a. Macro entorno
a.1. Análisis PEST
Tabla 13. Ponderado del Análisis PEST

INDICADORES PESO AMEN. OPORT. CLASIF. PONDERADO
ASP. POLÍTICO 0,35
Estabilidad jurídica 0,095 X 4 0,456
Políticas de
competitividad
0,114 X 4 0,456
empresarial
Políticas Ambientales 0,033 X 1 0,033
Descentralización
0,108 X 3 0,324
Regional y Municipal
ASP. ECONÓMICO 0,12
Estabilidad
0,048 X 4 0,192
macroeconómica
Crecimiento económico
0,033 X 3 0,099
regional
Crecimiento del sector 0,039 X 3 0,117
Maderero
ASP. SOCIAL 0,20
Tasa de pobreza 0,040 X X 3 0,080
Acceso a los servicios X

0,069 X 3 0,138
básicos
Tasa de analfabetismo 0,087 X 3 0,261
ASP. TECNOLÓGICO 0,17
Tecnificación del X
0,059 2 0,177
Sector Maderero.
Acceso a Tecnologías
de la
Información.
0,111 X 4 0,222
ASP. COMPETITIVO 0,16
Amenazas de Entrada
0,036 X 3 0,144
Competitivas.
Gestión Empresarial
0,055 X 4 0,110
Sector
Acuerdos Comerciales. 0,069 X 4 0,138
TOTAL 2.947
Fuente: Datos Estadísticos del INEI
Gráfica 13. Ponderado PEST
ANÁLISIS PEST
AMENAZA OPORTUNIDAD
Ponderado
2.947
0.000 0.500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000

Axis Title
FUENTE: Datos del INEI

b. Micro Entorno
b.1. Demanda
Gráfica 14. PBI Región Piura
Fuente: Compendio Estadísticos INEI-Piura
Tabla 14. Porcentaje PBI según Sectores Económicos

Gráfica 15. PBI Comparativo 2001-2008 (Mills. Soles)
Tabla 15. Valor Agregado Bruto por Años según Sectores Económicos
Tabla 16. Ponderación Demanda

INDICADORES PESO AMENAZ. OPORT. CLASIF.
PONDERADO
Crecimiento
económico 0.285 X
regional. 3 0.855
Participación del
0.175 X
Sector en PBI. 3 0.525
Incremento del PBI

0.325 X
periodo anual. 3 0.975
Valor Agregado del

0.215 X
sector. 2 0.430
TOTAL 2.785
Gráfica 16. Ponderado Demanda
PONDERADO DE DEMANDA
TOTAL
2.785
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4
Fuente: Información Gerencia-Indumac Group S.R.L.

b.2. Clientes
Clientes: Estos datos de obtuvieron del archivo que nos enviaron “Saldos de
Clientes al 31 de Dic del 2008” el monto total es de S/. 287,200.00 esta cuenta
se ha incrementado en 140% con relación al periodo anterior 2007 y los
clientes que tienen mayores saldos son:
 Inversiones Generales Verónica 32.29%

 Municipalidad Distrital de Ayabaca 29.80%
 Municipalidad Provincial de Chulucanas 14.80%
 Gobierno Regional de Piura 9.90%
 Municipalidad Distrital de Bellavista 7.41%
Gráfica 17. Ventas por Zona geográfica 2008
Otros
M.Bellavista
GR Piura
M. Chulucanas
M.Ayabaca
I.G.Veronica
- 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000
FUENTE: Registros de Ventas-Induman
La mayor parte de las cuentas por cobrar pertenecen a Municipalidades

(52.10%) por lo tanto se deduce que el incremento porcentual de este rubro se
debe a la mayor captación de licitaciones, las cuales son canceladas de
acuerdo a la política de pagos de dichas empresas publicas establecida en un
periodo de 90 a 120 días.
Tabla 17. Ponderado de Clientes
INDICADORES PESO AMENZ. OPORT. CLASIF. PONDERADO
Incremento de
Clientes. 0.175 X 3 0.525
Programas de X
Fidelización
0.325 1 0.325
Precios Competitivos
0.29 X 3 0.870
Nuevos Mercados
0.21 X 3 0.630
TOTAL 1 2.350
Fuente: Registros Empresa Induman
Gráfica 18. Ponderado Clientes
Clientes
Ponderado 2.35
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4
Fuente: Registros Empresa Indumac Group SRL
b.3. Proveedores
De los datos obtenidos por el archivo “Proveedores INDUMAC”, este rubro se
ha incrementado con respecto al año anterior en un 70%, se debe
básicamente al incremento del crédito en las adquisiciones de las mercaderías,
está representado del total del pasivo el 15%.
El total de este rubro es de S/. 255,764.88 dentro de este monto existe
proveedores que se les adeuda en dólares, para estos saldos se le calculó con
una tipo de cambio S/.3.10. Los Proveedores a las cuales se está adeudando
más son:
 Distribuidora Norte Pacasmayo S.R.L 53.74%
 Merino Domínguez Yolanda 15.00%
 Díaz Coronel José Wilfredo 5.60%
 Inversiones Generales Verónica 7.88%
 Otros 17.78%
140,000
120,000
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
-
DINO Merino Diaz I.G. Otros
Veronica
Gráfica 19. Ponderado Proveedores Indumac Group SRL
Fuente: Registros Empresa Indumac Group SRL
Las cuentas por pagar a Proveedores a venido incrementándose desde el 2006

hasta alcanzar un incremento del 708% al 2008 en relación al año 2005, se
explica también debido al incremento de operaciones con el estado.
Operaciones con los Proveedores: La empresa negocia con comisionistas que
extraen la madera de Pucallpa y la envían a Piura. El problema que surge con
la gestión de proveedores es que la distancia entre la empresa y estos hace
imposible un mayor control en las fechas establecidas de entrega de madera,
es decir, que existen ocasiones en que la empresa paga por adelantado lo
correspondiente al pedido de madera y dichos comisionistas no cumplen con la
fecha acordada forzando así la salida del gerente hacia el aérea de extracción
de la madera para solucionar el problema. Esto, por consiguiente, dificulta el
cumplimiento de los pedidos de los clientes.
Tabla 18. Ponderado de Proveedores

INDICADORES PESO AMANZ. FORT. CLASIF. PONDERADO
Integrados en
alianza estratégica.
X
0.175 2 0.350
Procesos X
Estandarizados.
0.325 1 0.325
Flexibilidad
Crediticia. 0.290 X 3 0.870
Mejora Continua en X
los Insumos
0.210 2 0.420
TOTAL 1 1.965
Fuente: Registros Empresa Indumac Group
Gráfica 20. Ponderado Proveedores Indumac Group SRL
PROVEEDORES
Ponderado
1.965
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4
Fuente: Elaboración Propia- Fuente: Registros Empresa Indumac Group

b.4. Acreedores
Esta cuenta sólo es de deudas contraídas con los bancos, y en comparación al
periodo anterior se elevó en un 71% y representa el 83% del total del pasivo,
para obtener este dato se sumó los saldos pendientes a partir del 2009, se
tomó en cuenta las deudas enviadas en los reportes (cronogramas) y adicional
se agregó algunas deudas que se obtuvieron por el archivo que nos enviaron
“Cuentas por pagar”.
Los montos de los cuales no se obtuvo los cronogramas fueron: Banco

Continental MN: S/.128,515.53 y Caja Municipal de Piura ME: $89,570.40. Por
otro lado existe un préstamo que se le entregado al Sr. Francisco Merino
Sánchez por un monto de $190,400 cuyo saldo por pagar al 31 de Dic. Del
2008 es de $163,356.09.
Según el análisis realizado se puede observar los saldos que se están

adeudando.
En Setiembre del año 2007 el BBVA presto US$100,000 con una TEA de 12%
o una tasa efectiva mensual de 0.9488% en 48 meses y a continuación vemos
el resumen anual que se realizo a esta cuenta:
Tabla 19. Amortizaciones BBVA

Valores
Amortización Interés Portes y

Anual Anual Gastos Anual
Rótulos de fila
2007 5,003.70 2,830.71 4.50
2008 21,453.56 9,884.08 18.00
2009 24,097.55 7,240.09 18.00
2010 27,031.79 4,305.85 18.00
2011 22,413.40 1,089.78 13.50
Total general 100,000.00 25,350.51 72.00
Asimismo en Noviembre del 2007 nuevamente el BBVA prestó US$60,000 a 48

meses a una tasa del 10.5% anual o su equivalente mensual de 0.8355%
reduciendo la TEA en 1.50%. El resumen anual es:
Tabla 20. Formas de Pago del BBVA
Valores
Suma de
Suma de
Suma de Interés Portes y
Amortización
Rótulos de fila Gastos
2007 1,065.89 213.77 1.50
2008 13,474.09 1,881.83 18.00
2009 11,045.04 472.17 13.50
Total general 25,585.02 2,567.77 33.00
En Setiembre del 2008 nuevamente Indumac Group obtuvo un préstamo de la

Caja Piura por S/.210,000 a un plazo de 36 meses con una TEA del 15%
(1.17% mensual) superior a sus anteriores créditos inclusive el plazo presiona
más la liquidez, el resumen de pagos es el siguiente:
Tabla 21. Formas de Pago- Caja Piura

Valores
Rótulos de fila Suma de Amortizacion Suma de Intereses SumaPortes
2008 12,709.44 9,073.56 15.24
2009 63,028.79 24,103.21 52.20
2010 72,623.94 14,508.06 43.56
2011 61,637.83 3,711.17 32.67
Total general 210,000.00 51,396.00 143.67
Existe dos Leasing con el BBVA Banco continental uno de

US$143,314,51 con cuota inicial y el otro de US$31,573.80:
Además existe una deuda antigua con el Banco Wiese ahora Scotiabank que
fue originalmente de US$70,000 a un plazo mayo de 5 años con pagos
mensuales y una TEA del 10% o una TEM de 0.797%.
Tabla 22. Ponderado de Acreedores

INDICADORES PESO AMENZ. OPORT. CLASIF. PONDERADO
Integrados en X
alianza
estratégica.
0.175 2 0.350
Disponibilidad
de Crédito
0.325 X 3 0.975
Diversidad de
Financiamiento 0.290 X 4 0.160
Interés flexible
en el Crédito
0.210 X 3 0.630
TOTAL 1 3.115
Fuente: Registros Indumac Group
Gráfica 21. Ponderado Acreedores Indumac Group SRL
ACREEDORES
Ponderado
3.115
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4
Fuente: Elaboración Propia-Registros Empresa Indumac Group
b.5. Competidores
Tabla 23. Ponderado de la Matriz de Competitividad.

FACTORES Maestro
Pes Indumac Group SODIMAC
CLAVES PARA EL Home Center
o
ÉXITO R Pond R Pond R Pond
Infraestructura e
implementación 0,22 1 0.220 3 0.660 3 0.660
tecnológica.
Eficiencia en la
calidad del 0,29 1 0.290 3 0.870 3 0.870
Servicio.
Responsabilidad
Social de la
0,12
empresa con la 1 0.120 2 0.240 2 0.240
comunidad..
Precios accesibles 3 0.750 3 0.750 4 1.000
0,25
de los Servicios.
Buena Imagen 2 0.240 3 0.360 4 0.480
0,12
institucional
PUNTAJE
PONDERADO 1
1.620 2.880 3.256
TOTAL
Fuente: Encuesta a Clientes
c. Grupo de Interés
INTERES
BAJO ALTO
BAJO Indecopi Proveedores

(+) (+)
Bancos Municipalidad Distrital

(+) (+)
Aseguradoras ONGS de Ambientales(+)

(-)
Acreedores (+)
Caja municipal
(+) Sunat
(-)
PODER
Policía Nacional Perú
(+)
ALTO
Gobierno Nacional Clientes

(+) (+)
Gobierno Regional Socios

(+)
(+)
Socios(+)
Ministerio del Ambiente
(+)
Dirección Regional de Medio

Ambiente (+)
MATRIZ EFE
FACTOR EXTERNO CLAVE Peso Rating Ponderado
OPORTUNIDAD
O.1: Estabilidad económica y política a nivel nacional. 0.0794 3 0.2382
O.2: Clientes más exigentes en la calidad de servicio. 0.0775 3 0.2325
O.3: Proveedores conocedores del Sector Maderero. 0.0705 3 0.2115
O.4: Incremento de la demanda Maderera. 0.0655 3 0.1965
O.5: Disponibilidad de financiamiento privado. 0.0635 4 0.2540
O.6: Avances tecnológicos relacionados al Sector

Maderero. 0.0595 4 0.2380
O.7: Descentralización de la funciones públicas sobre

Medio Ambiente a nivel regional. 0.0525 3 0.1575
O.8: Mejoras de la calidad de vida de los ciudadanos 0.0499 3 0.1497
O.9: Disponibilidad de Socios Estratégicos a nivel

Local y Regional. 0.0317 3 0.0951
AMENAZAS
A.1: Ingreso de nuevos competidores al mercado 0.0730 2 0.1460
A.2: Competidores Madereros más competitivos. 0.0700 2 0.1400
A.3: Ausencia de Integración con proveedores 0.0685 2 0.1370
A.4:Ausencia de Fidelización del Cliente 0.0665 2 0.1330
A.5: Mayor regulación ambiental por parte del

gobierno regional. 0.0585 1 0.0585
A.6: Exigencias de la comunidad por el respeto al 0.0465 1 0.0465

medio ambiente
A.7: Clientes más exigentes en la Calidad del
producto. 0.0395 2 0.0790
A.8: Disminución de áreas forestales que encarecen 0.0275 1 0.0275

producto.
TOTAL 1,00 2,4615
4.2. Discusión
4.2.1. Filosofía Institucional
a. Visión
El ponderado total de la visión nos da un resultado de 3.00, que en una escala
del uno al cuatro, siendo 2.5. la media, se ubica en el campo de las fortalezas,
con un perfomance de muy buena fortaleza. Dentro de los indicadores que
podemos rescatar como los principales contribuyentes a este ponderado, que
comunica al personal lo que la empresa desea, posee una grado de reto al
personal y que es inspiradora.
b. Misión
El ponderado total de la misión nos da un resultado de 3.00, que en una escala

del uno al cuatro, siendo 2.5. la media, se ubica en el campo de las fortalezas,
con un perfomance de muy buena fortaleza. Dentro de los indicadores que
podemos rescatar como los principales contribuyentes a este ponderado, que
está acorde con la naturaleza, filosofía y objetivos institucionales. Además promueve
la participación y otra característica particular, es que permite el empoderamiento en
cada uno de sus colaboradores.
c. Valores
Los ponderados obtenidos en los diversos valores que se practican en la

empresa, tenemos que los principales valores que poseen un buen ponderado
con tendencia al cuatro, son la disciplina y el respecto, que posee un valor de
3.710 y 3.579 respectivamente. Mientras el trabajo en equipo y el compromiso
posee los ponderados más bajos como es el 3.316 del primero y el 2.895 del
segundo respectivamente. Lo cual hay que tomar en cuenta, para un
fortalecimiento de la cultura organizacional.
4.2.2. Análisis de Capacidades
a. Directivas
a.1. Planeamiento
La ponderación de la planeación que se ha obtenido después de evaluarlas
bajo ciertos indicadores, encontramos dado la escala de ponderación del uno al
cuatro, que se ubica en el campo de las debilidades moderadas con un 1.160,
dicho resultado se comprueba en la información disponible, caracterizada por
la carencia planificación estratégica, no existiendo aquella convergencia de
intereses entre los colaboradores que permitan definir metas claras por lo cual
adquieran más sentido su desarrollo laboral. En consecuencia cada trabajador
labora con sus intereses prevaleciendo sobre los fines de la institución, aun
cuando se reconoce la importancia de considerar la planificación financiera
para evaluar mejor sus metas.
a.2. Gestión
La ineficiencia en la gestión Organizacional en la empresa Indumac Group, se

ve reflejado la carencia de los diversos documentos de gestión, como son el
Reglamento de Organización y funciones, Cuadro de Asignaciones de
Personal, Presupuesto Analítico de Personal y Reglamento Interno; aun
cuando se dispone del Manual de Organización y Funciones, no es suficiente
en la operatividad de la gestión empresarial. Esta ausencia se complementa
con una responsabilidad aparente estimulada por la línea jerárquica que no
garantiza un trabajo estimulado al rendimiento laboral eficiente.
Estas condiciones no promueven la participación de los colaboradores en los

lineamientos de una integración laboral más articulada. Todo lo descrito es
resumido en el 1.300 de ponderado que se obtiene en este aspecto.
a.3. Dirección
El ponderado total de la dirección desarrollada en la gestión empresarial de
Indumac Group, posee un valor de 1.760, que en una escala del uno al cuatro
se ubica en el campo de las debilidades, caracterizado por indicadores que se
encuentran en situaciones críticas como son: la ausencia de retroalimentación,
la carencia de trabajo en equipo y la indiferencia de la gerencia para evaluar
los resultados del trabajo de sus colaboradores. Es decir se adolece de una
integración comunicacional entre la gerencia y el personal.
a.4. Control
Según los indicadores considerados, encontramos que existe una falencia en el
monitoreo de las diversas actividades que se realizan en la gestión empresarial
de Indumac Group, es decir que no se registra de las metas que logra el
personal, evaluándolas si son en la mayor eficiencia, menos aún existe una
retroalimentación en mejoras estructurales. Esta fase de monitoreo y
evaluación provoca que no se reconozcan los logros del personal laboral y se
carezca de un plan de fortalecimiento del capital humano. Practicando un
control jerarquizado por la misma toma de decisiones rígidas, las
características descritas se reflejan en el 1.320 de ponderado que se obtiene,
ubicándose en el campo de las debilidades mayores.
b. Financiera
La empresa Indumac Group no realiza inversiones ni renueva la escasa
tecnología, que mejoren sus procesos operacionales y por ende su
rendimiento. La maquinaria que dispone está provista de tecnología básica que
permite atender los requerimientos diarios, al mismo tiempo el personal en su
momento ha sido capacitado para su operatividad; sin embargo no está
monitoreada sus rendimientos técnicamente. Obteniendo un resultado de
2.325, por ello que en el ponderado de la escala del uno al cuatro, se ubica en
el campo de las debilidades.
En primer lugar explicaremos como se han formulado los datos del Balance a
Diciembre del 2008 y a continuación el respectivo análisis:
a. Caja y Bancos: Esta cuenta se ha elevado debido al incremento de las
ventas y se encuentra alrededor del 3% de las ventas dado que se incremento
el saldo de las cuentas por cobrar.
b. Cuentas por Cobrar Diversas: Este dato se obtuvo del reporte de las
Deudas por pagar de de INDUMAC donde se encuentra registrado el préstamo
otorgado a Inversiones Verónica de S/.279,131.14. Este rubro ha disminuido
en un 34% básicamente por los pagos a cuenta que ha realizado Inversiones
Verónica en el periodo 2008.
c. Mercaderías: Dato obtenido del archivo enviado “Inventario al 31/12/2008
INDUMAC”. En relación con el periodo anterior las mercaderías se han
incrementado en un 49% y representa el 36% del total de activos, en lo que se
refiere a los días de rotación, resulta que estos están rotando cada 49 días o 1
mes y 15 días aproximadamente. Comparado con el periodo anterior (2007),
las existencias rotaban cada 61 días. Para analizar correctamente este punto
se necesita obligatoriamente realizar un inventario físico, debido a que debe
existir mucha mercadería estancada, las cuales se pueden vender a un menor
precio y podríamos mejorar la liquidez de la empresa y disminuimos los días de
rotación de los inventarios. Por otro lado se necesita llevar un control de
inventarios para tomar decisiones sobre stock de mercaderías.
d. Inmueble, Maquinaria y Equipo: Este rubro se incremento debido a las
adquisiciones que se han realizado en el año 2008 estos datos se obtuvieron
del archivo, “Activos fijos Verónica e IINDUMAC”. Este rubro represente el 44%
del total de activos y no incluye como activo el local que está a nombre de
Francisco Merino que se encuentra dentro de su patrimonio personal,
distorsionando la cuenta debido a que disminuye innecesariamente la solvencia
empresarial con el afán de reducir impuestos.
e. Depreciación: Para la depreciación se tomo como base una tasa promedio
de años anteriores (esta cuenta toma la depreciación más las amortizaciones) y
está fue del 53.80% con relación al total del saldo de Inmuebles maquinaria y
equipo.
f. Intangibles: El mismo monto del periodo anterior y no ha demostrado
ninguna variación durante los últimos 5 años.
g. Cargas Diferidas: Ha este rubro se tomó un monto referencial, para efecto
de cuadre de balance, por otro lado se supone que este rubro debe estar
disminuyéndose de mes a mes por los cambios que se van a presentar con el
nuevo plan contable general que entrará en vigencia a partir del 2010, en los
dos últimos años ha reducido en 62%. No se cuenta con la respectiva nota de
esta cuenta por lo que no se puede determinar las causas ni las variaciones
correspondientes.
h. Tributos por pagar: Según el análisis realizado a esta cuenta y
deduciendo el total de los pagos a realizar de años anteriores se puede
apreciar que en promedio se adeuda el 61% del total de los tributos declarados
(en relación al IGV), por lo tanto para el 2008 se tomo la misma tasa referencial
según la tendencia promedio establecida. Además el resultado disminuye
debido a que las compras declaradas representan el 96% de las ventas.
h. Las Cuentas por Pagar Diversas: Esta cuenta sólo es de deudas
contraídas con los bancos, y en comparación al periodo anterior se elevó en un
71% y representa el 83% del total del pasivo, para obtener este dato se sumó
los saldos pendientes a partir del 2009, se tomó en cuenta las deudas enviadas
en los reportes (cronogramas) y adicional se agregó algunas deudas que se
obtuvieron por el archivo que nos enviaron “Cuentas por pagar”.
Los montos de los cuales no se obtuvo los cronogramas fueron: Banco
Continental MN: S/.128,515.53 y Caja Municipal de Piura ME: $89,570.40. Por
otro lado existe un préstamo que se le entregado al Sr. Francisco Merino
Sánchez por un monto de $190,400 cuyo saldo por pagar al 31 de Dic. Del
2008 es de $163,356.09.
i. Pérdida del Ejercicio: Dato obtenido como resultado de la elaboración del
Estado de Ganancia y Pérdidas. Esta cuenta distorsiona los estados
financieros para realizar un verdadero análisis, en primer lugar distorsiona el
ROE y la Rentabilidad sobre Ventas, la cual también está alterada, pero en
esta oportunidad se mostrará la distorsión en base a una simulación cercana a
la realidad:
ESTADO DE GANANCIAS PÉRDIDAS
Se elaboró un Estado de Ganancias y Pérdidas en base a datos casi reales.

Para los datos de los costos de ventas sólo se han reducido un 30% de los
costos declarados. Dado que no se ha obtenido un reporte de los costos reales.
Se toma el supuesto que los costos de ventas representan casi el 50% del total
de las ventas, y se toma dicho porcentaje por el análisis del margen realizado a
los productos en inventario y en especial en ferretería hay márgenes que
superan el 100% y la gran parte supera los 50%, en madera y otros se
encuentra alrededor del 35%, como no se nos alcanzo el detalle ni la estructura
de dichas ventas se tuvo que tomar un supuesto.
Haciendo el análisis respectivo se ha podido observar que las ventas
declaradas difieren de las ventas reales en un 26% el 2008, 39% el 2007, 45%
el 2006, 49% el 2005 y 35% el 2004.
Estas diferencias se están reduciendo año a año, lo ideal sería llegar a cero,
declarar todas las ventas y todas las compras reales permitirían mejorar en
gran medida el análisis de la empresa.
Del mismo modo determinar los gastos operativos y Financieros lo más
cercano posible a la realidad es lo ideal.
Para el 2008 realizando una comparación de lo declarado con lo real se puede

apreciar que por ejemplo en lo declarado (elaborado por la entidad mediante
datos adquiridos) el resultado antes de participación e Impuestos resulta
negativo (-10% en relación a las ventas), lo cual resulta desfavorable para la
empresa puesto que puede repercutir en gran medida a la toma de decisiones,
y también no es un buen indicador para entidades financieras; este resultado
negativo deviene principalmente por las compras declaradas que están
representando un 96% del total de las ventas, ahora observando los datos
reales, se aprecia que la entidad obtiene un rentabilidad de 40% en base a las
ventas realizadas, estas ventas a comparación con el año anterior se han
incrementado en un 86%, se deduce que el incremento de este rubro se debió
a la mayor captación de clientes en Licitaciones.
Los gastos administrativos según el análisis realizado se aprecia que se han

incrementado en un 61% con respecto al periodo anterior, esta variación puede
ser resultado de un incremento en el personal.
c. Tecnológica
En la evaluación de la Capacidad Tecnológica resulta un ponderado de 1.715,
con lo cual se ubica en el campo de las debilidades, promovido por la
renovación de su tecnología disponible en los equipos que utiliza. Si bien es
cierto que se brinda capacitación esta es limitada, pues no permite que los
trabajadores amplíen sus perspectivas de innovación tecnológica.
d. Operativa
Los medios gráficos son las herramientas más efectivas para analizar
procesos, ya que permiten visualizar las interacciones de las actividades, sus
cambios anteriores y el orden de ejecución de cada una dentro del proceso.
En producción se manejan principalmente dos diagramas básicos para analizar
las operaciones que hacen parte de un proceso productivo: el diagrama de
operaciones y el de flujo específico para bienes o servicios. Todos están
enfocados a identificar las operaciones, sus componentes y criticidad dentro de
un proceso y son un complemento perfecto del diagrama de flujo o flujo grama
básico general. Los símbolos que se manejan en este tipo de diagramas son:
En la descripción se centra en el análisis del proceso desarrollado en la
empresa Indumac Group SRL en la venta de la madera. Su diagramación es
sencilla y se realiza en forma de tabla identificando la secuencia en columnas y
tomando en cuenta los tiempos y las acciones que se realizan.
El objetivo de este diagrama es mostrar de manera gráfica lo que sucede con la
venta de la madera, relacionando los datos obtenidos de tiempos y
movimientos para dimensionar cada actividad basada en datos reales.
El proceso de venta de madera, está constituido por 15 etapas, mayormente
constituida por 10 inspecciones, 3 operaciones, 1 transporte y almacenamiento
respectivamente. Cabe indicar que la empresa no posee un estudio de tiempo y
movimientos que le permita optimizar su productividad, generándose ciertas
pérdidas en la gestión operativa y por ende, de su rentabilidad financiera.
e. Talento Humano
El ponderado obtenido en la capacidad del Talento Humano es de 1.215,
ubicándose en nivel de debilidad, características como la ausencia de
capacitación e inducción; carencia de registros de personal que permita
programar incentivos extrínsecos e intrínsecos; otro factor importante es la
ausencia de un Perfil de competencias en las diversas actividades
desarrolladas. Si bien es cierto que se dispone en la actualidad de un Manual
de Funciones no está correlacionado con otros documentos como el
Reglamento de Funciones, Procedimientos administrativos, entre otros.
f. Recursos Tangibles
Las características que presenta este sector en función de los indicadores
definidos en la presente investigación, nos muestra que la maquinaria
disponible muestra un bajo rendimiento, de igual forma la infraestructura que no
es aprovechada en su real dimensión espacial; por otro lado sus equipos son
utilizados en forma media dado que no están integrados en un sistema
operativa integral. Lo que más se advierte como una debilidad que puede
traerle problemas al futuro está referido al mantenimiento preventivo, donde no
se hace las programaciones que garanticen posible paralizaciones en el
proceso productivo.
Estas condiciones encontradas se reflejan en el ponderado de 1.930, lo cual se
ubica en el campo de las debilidades, dado la escala del uno al cuatro.
MATRIZ EFI
La evaluación del entorno interno de la empresa Indumac Group SRL, posee
un valor ponderado de 2.2285, que considerando la escala del uno al cuatro,
siendo 2.5 la media. Se ubica en el campo de las debilidades. Si analizamos
parcialmente, encontramos que las oportunidades prevalecen sobre las
debilidades, obteniendo 1.65 con respecto al 0.5785 de las debilidades. Sin
embargo el peso de las fortalezas no contribuyen significativamente al al
ponderado total, dado que no son del todo apreciables en la puesta en práctica.
4.2.3. Análisis Externo
a. Macro Entorno
a.1. Análisis Pest

i.Aspecto político/legales
 Alta Regulación del gobierno en el sector ambiental.
 Existe estabilidad política-jurídica del país.
 Manejo descentralizado sobre procedimientos administrativos del Sector

ambiental.
 El gobierno busca fortalecer las políticas de ambientales en función de la

seguridad y bienestar del ciudadano.
 Existe la descentralización de las funciones de transporte que busca

delegar más responsabilidades a los gobiernos regionales.
ii.Aspecto económico
 La economía mundial está entrando en recesión para el 2011, que

posiblemente perjudicará el crecimiento del Perú, con previsiones de PBI
cercano al 4%, aún así seguirá siendo líder en un crecimiento sostenido con
respecto a la región de América Latina.
 Clara tendencia decreciente de la tasa de inflación subyacente y

estabilidad en las expectativas de inflación. Para le corto y mediano plazo se
espera una tasa de inflación promedio de 2.5 a 3.0%.
 Para enfrentar la desaceleración de la economía nacional y mantener la

inflación en el rango meta en el horizonte de proyección, el Banco Central
acelero la flexibilización de su posición de política monetaria fomentando
condiciones monetarias y crediticias más favorables, para lo cual acelero el
ritmo de reducción de la tasa de interés de referencia, acumulando desde
febrero a junio del 2009 un disminución de 350 puntos básicos.
 Existen reservas internacionales de aproximadamente 49 000 millones de

dólares.
 La Población Económicamente Activa es 69.8%. La región Piura posee

una ocupación de 93.4%.
 Los sectores que mostraron un mejor desempeño entre el 2008 al 2009,

fueron construcción de 14.8% a 16.5%; comercio de 11.0% al 11.1%;
manufactura 7.4% a 10.7% y otros servicios de 7% a 9.3%.En la Región
Piura el principal sector es Manufactura con un 20.
 La Demanda Interna entre los años 2007 y 2008 creció 6% mientras del
2008 al 2009 se mantuvo en dicho rango.
iii.Aspecto social
 La pobreza mantiene una tendencia decreciente de 48.6% en el 2004 al

35% del 2010.
 El 54.1% reside en la Costa mientras el 36.4% y 9.5% la sierra y la selva
respectivamente.
 El 63.3% de la población posee edades entre 16 a 64 años mientras el

30.6% entre edades de 0 a 14 años.
 El 41.4% y 24.1% poseen educación secundaria y superior.
 La tasa de analfabetismo se ha reducido de 18.1% en 1981 a 10.5% en el

2007.
 Más cobertura de servicios básicos y saneamiento.
 El ingreso promedio mensual ha mejorado de 878.6 soles del 2006 a

967.1 soles en el 2007.
iv.Aspecto tecnológico
 El servicio de telefonía a aumentado de 31.1% (2001) a 43.1% en el 2007.
 La disponibilidad de computadoras que en el 2001 fue de 8.1% ahora es

de 21.2% en el 2007.
 En lo que respecta al uso de internet a crecido de 0.7% del 2001 al 9.4%

en el 2007.
 El acceso a Tv Cable a crecido de 14.7% del 2005 al 23.6% en el 2007.
 El uso de celular a crecido de 19.6% en el 2005 al 42.4% del 2007.
v.Aspecto Competitivo
 El Perú es considerado como uno de los destinos de inversión más

atractivos por su crecimiento sostenido y la mejora de las condiciones de
apertura a la llegada de nuevos inversionistas.
 La estabilidad económica estimula el ingreso de nuevos competidores en

diversos sectores, sobre todo en aquellos más flexibles a la inversión.
 Se han firmado múltiples acuerdos comerciales con diversos países a
nivel mundial, que ha promovido el incremento de las exportaciones y la
generación de un mayor crecimiento del nivel empresarial, dado la exigencia
de mayores estándares de calidad.
b. Micro Entorno
b.1. Demanda
El crecimiento económico del Perú en un promedio de 6% anual en los últimos
cinco años (véase Gráfica14), siendo en el año 2001 de 211 millones de soles
paso a 465 millones de soles en el 2008, dicho crecimiento se logra percibir en
la contribución disgregada del PBI por sectores a nivel nacional, encontrándose
que el Sector Servicio ha mantenido su contribución porcentual al PBI en un
promedio del 19 % (Ver Tabla 1). Esa misma tendencia del sector Servicio se
puede observar en el crecimiento sostenido del PBI regional, habiendo
mantenido un crecimiento del 45.56% y también debemos considerar el
crecimiento del Sector Construcción que por efectos indirectos también
incentiva el crecimiento del Sector de la empresa Indumac Group SRL. Dada
estas condiciones promueve que el valor ponderado de la Demanda sea 2.785,
que en una escala del uno al cuatro, se ubica en el campo de las fortalezas.
b.2. Clientes
Analizando el sector Servicios a nivel regional entre los periodos del 2008 al
2010, podemos observar que existe un incremento del 34.24% entre los dos
primeros periodos, mientras en el periodo 2010 disminuyo el incremento de
crecimiento para ubicarse en un 14.01%. en estos mismos periodos
encontramos que la empresa Indumac Group SRL registro un incremento muy
importante de 127.29% entre el periodo 2009 al 2008, para luego descender en
23.47% en el 2010.
Habiéndose logrado importantes negocios contractuales con importantes

empresas, como son Savia Perú, Provías, Energoproyect, entre otros. Las
cuales poseen una antigüedad mayor de cinco años.
Los procesos de fidealización son parciales, dado que en la parte positiva al
cliente siempre se informa sobre la cotización económica y técnica. Siendo lo
negativo el no realizar un monitoreo sobre la satisfacción de la calidad de
servicio. La empresa no dispone de un procedimiento sistemático para la
atención de quejas u observaciones de los clientes, resolverla y hacerles un
seguimiento. Sin embargo la empresa en promedio cumple con los pedidos del
cliente en los plazos acordados. Lo negativo es que la empresa Indumac Group
SRL no brinda la garantía y un soporte técnico que complemente el servicio.
Se puede observar como cliente a muchas municipalidades y al gobierno
regional Piura.
En conclusión se ha encontrado el factor Cliente con un ponderado de 2.350

que lo ubica en el campo de una debilidad menor, caracterizado por el
incremento en promedio de los clientes y la opción de encontrar nuevos
mercados, además de precios accesibles al cliente, aún cuando no se han
definido técnicamente. Haciéndose hincapié en la carencia de programas de
fidelización al cliente, el cual se convierte en una amenaza muy real.
b.3. Proveedores
Indumac Group SRL posee una relación amplia de proveedores, dependiendo
de la mejor opción; así tenemos a Distribuidora Norte Pacasmayo con un
53.74% de participación, seguido de Merino Domínguez con un 15%, Díaz
Coronel con un 5.60%, entre otros. Lo que se reconoce inmediatamente que la
mayoría de proveedores son personas naturales, con lo cual es difícil realizar
integraciones o alianzas estratégicas, menos aún exigirles procesos
estandarizados. De otro lado la flexibilidad crediticia que otorgan dichos
proveedores no es la más óptima, decimos ello, dado a veces ocurre
concesiones de parte de los proveedores señalados, como puede ser
tolerancia de espera en el pago. Estos factores conllevan a que no se realice
una mejora continua de dicho proceso, que permita generar valor agrado en
estas actividades. Es así que tenemos como ponderado final de 1.965 que en
la escala del uno al cuatro se ubica en el campo de las debilidades peligrosas.
b.4. Acreedores
La empresa Indumac Group SRL presenta como acreedores entidades
bancarias como el BBVA y entidades micro financieras como la Caja Piura.
Siendo positiva aquella posibilidad de financiamiento, el manejo de
compromisos financieros con terceros es peligros, dado que no se está
dosificando la inversión en productos estratégicos, significando que se puede
estar invirtiendo en productos no rentables y/o en proyectos poco rentables.
El sobreendeudamiento de Indumac Group SRL, lo pone en desventaja en

generar alianzas estratégicas con dichas entidades financieras; aun cuando se
puedan mantener la disponibilidad de crédito, dado que esto proviene por el
mercado, siendo los intereses en cierta forma flexibles a su amortización. El
resultado ponderable de los Proveedores es de 3.115, colocándose en el
campo de las fortalezas, pudiéndose ser mejoradas.
b.5. Competidores
El sector de servicio en la región Piura ha tenido una evolución de
competitividad muy bueno, que ha promovido que el cliente ahora exija no solo
un buen servicio sino una complementariedad, que le haga sentir haber elegido
la mejor opción de compra.
El perfil de competitividad realizado entre la empresa Indumac Group SRL con

los principales centros comerciales dedicadas a ofrecer servicios muy parecido
a lo que ofrece la empresa, nos determina que hay una amplia diferencia de
competitividad, se observa en el 3.256 de ponderado obtenido por Sodimac,
seguido del 2.880 de Maestro Home Center y luego esta Indumac Group SRL
con un 1.620.
Dicha diferencia es mayormente en la infraestructura e implementación

tecnológica, la eficiencia en la calidad del servicio y la imagen institucional que
proyectan. Estos son algunos de los factores que diferencia la propuesta de
Indumac Group SRL con respeto a sus competidores.
c. Grupo de Interés
Entre los diversos grupos de interés podemos mencionar con un alto interés y
poder de influir en las estrategias de la empresa a los clientes y los socios con
un performance positivo. De otro lado los que tienen un alto interés pero bajo
poder de influencia tenemos los proveedores, municipalidad y acreedores. Así
mismo lo que tienen bajo interés y poder de influencia son los bancos, Sunat,
Aseguradoras, entre otras. Además tenemos a los grupos que tienen bajo
interés y alto poder de influencia como son el Gobierno nacional y regional,
Ministerio de Ambiente.
MATRIZ EFE
En lo que respecta a la Matriz EFE, se obtiene un ponderado de 2.4615, que en

una escala del uno al cuatro, se ubica en el campo de las debilidades, con
tendencia a las fortalezas débil. Aún cuando se obtiene este resultado, las
oportunidades superan a las amenazas en su ponderado parcial, al obtener
1.773 muy superior al 0.7675 de las amenazas.
FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
 F.1: Personal disponible al desempeño  D.1: Débil planeamiento, gestión organizacional,

eficiente dirección y control
 F.2: Responsabilidad de las funciones  D.2: Débil clima organizacional
 F.3: Influencia en al comportamiento de  D.3: Carencia de sistema de control

sus trabajadores
 D.4: No se capacita ni se reconoce al personal
 F.4: Supervisión de las actividades del
personal  D.5: Carencia de maquinaria y equipo
MATRIZ FODA competitivo
 F.5: Disponibilidad de trabajo en equipo
 D.6.: Ausencia de tecnología de punta
 F.6: Personal identificado con la cultura
organizacional.  D.7.: Deficiencia en la gestión financiera
 F.7: Interesante utilidad  D.8.: Ausencia de creatividad en el personal
OPORTUNIDADES
 O.1: Estabilidad económica y política

a nivel nacional.
 O.2: Clientes más exigentes en la

calidad de servicio.  (D1;D2;D4;D8;O2;O5;O8) Mejorar la cultura
 (F1;F3;F5;F6;O1;O4;O5;06) Implementar el Organizacional.
 O.3: Proveedores conocedores del Posicionamiento de la Empresa.  (D1;D6;D7;O3;O4;O5;O6) Formalizar los documentos
Sector Maderero.
de gestión empresarial.
 O.4: Incremento de la demanda  (D4; D7; D8; O5;O7;O8) Fortalecer el Talento Humano.
Maderera.  (D1;D3,D5;D6;D8;O3;O4;O6;O7;O8;O9) Implementar la
sistematización operacional en la empresa.
 O.5: Disponibilidad de financiamiento  (D1;D3,D4,D7;O3;O5;O6;O7;O9) Mejorar la gestión
privado.
financiera.
 O.6: Avances tecnológicos

relacionados al Sector Maderero.
 O.7: Descentralización de la
funciones públicas sobre Medio
Ambiente a nivel regional.
 O.8: Mejoras de la calidad de vida de

los ciudadanos
 O.9: Disponibilidad de Socios

Estratégicos a nivel Local y Regional.
AMENAZAS
 A.1: Ingreso de nuevos

competidores al mercado
 A.2: Competidores Madereros más

competitivos.
 (D1;D2;D7;D4;A1;A2;A5;A7;A8)Promover espacios de
 A.3: Ausencia de Integración con participación en la gestión.
proveedores
 (F1;F5;F6:;F7;A3;A4;A6) Promover alianzas
 A.4: Ausencia de Fidelización del estratégicas.
Cliente
 A.5: Mayor regulación ambiental

por parte del gobierno regional.  (F1;F5;F6;A5;A6;A7,A8) Mejorar el apoyo
Servicio al Cliente.
 A.6: Exigencias de la comunidad
por el respeto al medio ambiente
 A.7: Clientes más exigentes en la

Calidad del producto.
 A.8: Disminución de áreas

forestales que encarecen producto.
V. CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
Dado los resultados obtenido en la investigación realizada, podemos concluir
que la Hipótesis General que decía: Mediante el Diseño de un Plan Estratégico
relacionado con el tablero de comando se logrará fortalecer la gestión
competitiva de Indumac Group S.R.L. es VALIDO, debido a que en la
actualidad la gestión empresarial no se está realizando de forma competitiva,
no siendo eficiente y menos aún con objetivos claros de logro. Es por eso, que
con un plan estratégico permitirá mejorar la gestión empresarial, que
basándose en criterios técnicos puede conllevar a monitorear y evaluar para
seguir mejorando.
En lo que respecta a las hipótesis específicas, la primera que hace referencia a

que las fortalezas no predominan sobre las debilidades, es RECHAZADA.
Debido a que las fortalezas poseen un valor de 1.65, superior al de las
debilidades que posee 0.578.
Mientras Con respecto, a la siguiente hipótesis que hace mención a la

definición de que las oportunidades predominaban sobre las amenazas es
ACEPTADA. Se confirma en el ponderado total de las oportunidades que se
obtiene 1.773, mientras las amenazas obtienen 0.767.
La tercera hipótesis, es VALIDA, debido a que para el largo plazo es posible

platear dentro de los objetivos estratégicos relacionados al ámbito de la
productividad, comercialización y financiamiento.
Los diversos indicadores de los diversos objetivos estratégicos planteados se

pueden relacionarse con las diversas perspectivas del tablero de comando,
para una mejor distribución de los ámbitos de monitoreo y evaluación.
VI. PROPUESTAS DE UN PLAN ESTRATÉGICO
7.1. Visión
“Ser los mejores proveedores de madera de calidad para hacer realidad

los sueños de mejor calidad de acabados a la obras y viviendas de la
región Piura, basándose en la mejor garantía de calidad de sus productos
y la dedicación de ser felices a nuestros clientes”
7.2. Misión
“Ofrecer la mejor madera que dé el toque mágico a la decoración de las

obras de ingeniería, que acogen el calor de una vida mejor”
7.3. Valores
Ofrecer una actitud adecuada a las

Responsabilidad
tareas que nos corresponden.

Trabajo en equipo maestro significa: actualización de
enseñanza.

Solidaridad maestro significa: actualización de
enseñanza.
Conocemos las condiciones de

Compromiso nuestro trabajo y aceptamos nuestras
obligaciones.
Ser congruente entre lo que piensa y

Honestidad
lo que hace. Ser sinceros.
Cumplir con las disposiciones del

Disciplina comportamiento establecidos en la
institución.
7.4. Plan de Acción
1. Objetivo Estratégico
(F1; F3;F5;F6;O1;O4;O5;06) Implementar el Posicionamiento de la Empresa.
a. Tipo de Estrategia
Integración
b. Actividades
 En base a un equipo conformado por las áreas relacionados a la venta,
logística y tomas de decisiones.
 Realizar un diagnóstico prospectivo.
 Formular estrategias a implementarse en función al tiempo y resultados
de gestión.
 Monitoreo y evaluación de los resultados.
c. Metas
 Habar logrado incrementar las ventas en un 30% con respecto al año
anterior.
 Haber desarrollado 6 mejoras en el servicio prestado.
d. Indicadores
 % Participación en el Mercado.
 Ventas Mensuales.
(F1;F5;F6; F7;A3;A4;A6) Promover alianzas estratégicas.
Integración
b. Actividades
 Constituir un grupo de gestión bajo el liderazgo del gerente.
 Diagnosticar los potenciales socios estratégicos tanto a nivel regional

como nacional en relación con los lineamientos de crecimiento y desarrollo
empresarial.
 Realizar visitas de trabajo con propuestas previamente elaboradas en

función a un principio de Ganar- Ganar.
 .formalizar convenios de alianzas estratégicas.
 Monitoreo de los resultados programados.
c. Metas
 Lograr en el primer año 6 alianzas estratégicas.
 Redactar políticas de negociación para conformar alianzas

estratégicas.
d. Indicadores
 Números Alianzas.
 Reducción de Costos
 (F1;F5;F6;A5;A6;A7,A8) Mejorar el apoyo Servicio al Cliente.
Operativas
b. Actividades
 Conformar un equipo de diagnostico de calidad de servicio.
 Diagnosticar los sectores estratégicos del servicio.
 Identificar de cada actividad sus factores claves de éxito.
 Diseñar actividades de calidad de servicio en función a estos

factores claves de éxito.
 Evaluar la calidad del servicio y realizar benchmarking.
 Definir indicadores que se correlacionen con las actividades

seleccionadas.
c. Metas
 Realizar 12 de actividades de mejorar en calidad de servicio
 Inversión del 20% del presupuesto anual en medios de apoyo

tecnológicos.
 Capacitar a la tercera parte de los empleados en temas de calidad de

servicio relacionados a las actividades plateadas.
d. Indicadores
 N° Reclamos Solucionados.
 Cantidad de Compensaciones.
 Satisfacción del Cliente
 (D1;D2;D7;D4;A1;A2;A5;A7;A8)Promover espacios de participación en la

gestión.
Integración
b. Actividades
 Desarrollar un programa de IDENTIDAD CORPORATIVA para el

personal.
 Identificar los líderes con potencialidades y otorgarles responsabilidades

funcionales por resultados.
 Evaluar los resultados de su equipo funcional.
 Otorgar premios intrínsecos por la mejora de la gestión funcional.
c. Metas
 Se han generado 12 ideas Innovadoras en el primer año.
 Se han realizado 12 de Espacios Comunicación.
 Se ha mejorado en un 15% el rendimiento laboral en equipo al primer

año.
d. Indicadores
 N° Proyectos en equipo
 Reducción de costos por Proyecto desarrollados.
 N° Ideas Personales Innovadoras.

(D1;D3,D4,D7;O3;O5;O6;O7;O9) Mejorar la gestión financiera.
Integración
b. Actividades
 Conformar un equipo de monitoreo financiero de la gestión.
 Definir costos y gastos que pueden ser monitoreados en su participación

presupuestal.
 Periodizar los elementos financieros a ser monitoreados y evaluados.
 Evaluar resultados y retroalimentar considerando variables

macroeconómicas y del sector.
c. Metas
 Incrementar la utilidad en 20%.
 Reducir los costos y gastos seleccionados en un 10%.
d. Indicadores
 % ROA
 % Endeudamiento.
 VAN.
 TIR.
(D1;D3,D5;D6;D8;O3;O4;O6;O7;O8;O9) Implementar la sistematización
operacional en la empresa.
Integración
b. Actividades
 Diagnostico operativo en función a un estudio de tiempo y movimientos.
 Identificar las áreas estratégicas y sus respectivos factores claves de

éxito.
 Sistematizar su operatividad en base al apoyo tecnificado disponible
 Monitoreo y evaluación de la mejora operativa de los proceso.
c. Metas
 Invertir 10% en mejorar de sistematización en base a tecnología.
 Mejora del rendimiento productivo en un 20% en el primer semestre del

año.
d. Indicadores
 N° Programas Tecnológicos.
 Inversión en Programas Tecnológicos.
(D4; D7; D8; O5;O7;O8) Fortalecer el Talento Humano.
Operativa
b. Actividades
 Gestionar el apoyo institucional de los organismos estatales como
privados relacionados con el sector transporte.
 Formar un equipo de trabajo.
 Definir un plan de trabajo que considere las diversas variables
vinculadas a la problemática de la mejora de las competencias
profesionales.
 Desarrollar un diagnostico de las necesidades del personal sobre sus
capacidades.
 Formular un programa de actividades de fortalecimiento del Talento
Humano en base a competencias jerarquizadas con visión institucional.
 Gestionar los recursos económicos necesarios.
c. Metas
 Capacitar al 50% personal en el corto plazo
 Desarrollar un perfil profesional por competencias por las diversas áreas
estratégicas de la empresa.
 Las iniciativas técnicas han sido 10 en el año
d. Indicadores
 N° Capacitados
 Inversión en Capacitaciones.
(D1;D6;D7;O3;O4;O5;O6) Formalizar los documentos de gestión empresarial.
Operativa
b. Actividades
 Conformar un equipo transversal.
 Realizar un diagnostico de la problemática sobre la carencia de los

documentos y jerarquizarlos por tiempos.
 Diseño e implementación de estos documentos de gestión.
c. Metas
 Diseñar en el primer año tres documentos de gestión.
 Realizar 6 actividades que promueven el conocimiento de dichos

documentos de gestión.
d. Indicadores
 N° documentos gestión.
 Inversión en mejora de documentos de gestión
(D1;D2;D4;D8;O2;O5;O8) Mejorar la cultura Organizacional.
Operativa
b. Actividades
 Conformar un equipo de trabajo que diseñe el proceso de diagnóstico de
la cultura.
 Realizar un diagnostico con respecto a la Filosofía y Cultura
Organizacional.
 Gestionar el apoyo de un especialista en temas de fortalecimiento
institucional.
 Planificar actividades de fortalecimiento.
 Diseñar indicadores de seguimiento y evaluación.
c. Metas
 Realizar 3 actividades relacionadas con la filosofía y cultura
organizacional (Taller, Conferencias, Charlas).
 Capacitar a la mitad de trabajadores en temas de cultura organizacional
en función a áreas estratégicas.
e. Indicadores
 Nivel de Visión
 Nivel de Misión
 Nivel de Valores
7.5. Objetivos Estratégicos en Función a Perspectiva del Tablero de

Comando
Tabla 24. Objetivos Estratégicos generados por las Perspectivas del

Tablero de Comando
PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES
F1
(D1;D3,D4,D7;O3;O5;O6;O7;O9) Mejorar la gestión financiera.
Financiera
F2 (F1;F5;F6:;F7;A3;A4;A6) Promover alianzas estratégicas.
C1 (F1;F5;F6;A5;A6;A7,A8) Mejorar el apoyo Servicio al Cliente.
Clientes
(F1;F3;F5;F6;O1;O4;O5;06) Implementar el Posicionamiento de la
C2
Empresa.
(D1;D6;D7;O3;O4;O5;O6) Formalizar los documentos de gestión

Procesos Internos P1 empresarial.
(D1;D3,D5;D6;D8;O3;O4;O6;O7;O8;O9) Implementar la sistematización

P2
operacional en la empresa.
(D1;D2;D4;D8;O2;O5;O8) Mejorar la cultura Organizacional.

A1
Crecimiento y
Aprendizaje (D4; D7; D8; O5;O7;O8) Fortalecer el Talento Humano
A2
(D1;D2;D7;D4;A1;A2;A5;A7;A8)Promover espacios de participación en

A3
la gestión.
7.6. Determinación de Indicadores de Gestión
Todo esfuerzo e iniciativas estratégicas que realiza la organización, formuladas

para el logro de los objetivos estratégicos definidos para el Tablero de
Comando, que serán medidos en los planes de acción planteados para los
temas estratégicos desarrollados mediante el análisis FODA, esto se debe
esencialmente a que la estrategia global que debe seguir la empresa se ve
claramente reflejado en ambos análisis.
Los indicadores de gestión establecidos por cada perspectiva del Tablero de

Comando, en base a los objetivos estratégicos generales se presentan en la
siguiente Tabla 25.
Tabla 25. Objetivos e Indicadores estratégicos de gestión

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES Indicadores
Estratégicos
F1  % ROA
(D1;D3,D4,D7;O3;O5;O6;O7;O9) Mejorar la  % Endeudamiento.
Financiera gestión financiera.  VAN.
 TIR.
 Números Alianzas.
F2 (F1;F5;F6:;F7;A3;A4;A6) Promover alianzas  Reducción de

estratégicas. Costos
 N° Reclamos
Solucionados.
 Cantidad de
Clientes C1 (F1;F5;F6;A5;A6;A7,A8) Mejorar el apoyo
Compensaciones.
Servicio al Cliente.
 Satisfacción del
Cliente
 % Participación en el
Mercado.
(F1;F3;F5;F6;O1;O4;O5;06) Implementar el
C2
Posicionamiento de la Empresa.  Ventas Mensuales.
 N° documentos
(D1;D6;D7;O3;O4;O5;O6) Formalizar los gestión.
Procesos P1 documentos de gestión empresarial.  Inversión en mejora
Internos de documentos de
gestión
 N° Programas
Tecnológicos.
(D1;D3,D5;D6;D8;O3;O4;O6;O7;O8;O9)
P2
Implementar la sistematización operacional en la  Inversión en
empresa. Programas
Tecnológicos.
 Nivel de Visión
(D1;D2;D4;D8;O2;O5;O8) Mejorar la cultura  Nivel de Misión
A1 Organizacional.  Nivel de Valores
Crecimiento y  N° Capacitados
Aprendizaje (D4; D7; D8; O5;O7;O8) Fortalecer el Talento  Inversión en
A2
Humano Capacitaciones.
 N° Proyectos en
equipo
(D1;D2;D7;D4;A1;A2;A5;A7;A8)Promover
A3
espacios de participación en la gestión.  Reducción de
costos por Proyecto
desarrollados.
 N° Ideas Personales
Innovadoras.
VII. CONCLUSIONES
 Se hace necesario generar un Plan Estratégico que permita a través del

monitoreo relacionado al Tablero de Comando, Mejorar la gestión
empresarial de Indumac Group SRL. Por lo cual se ACEPTA la hipótesis
general planteada.
 La hipótesis especifica, donde se planteaba que las fortalezas no

predominaban sobre las debilidades se RECHAZA, dado que las fortalezas
poseen ponderado parcial de 1.65, mientras las debilidades 0.6578. Si
bien es cierto que las fortalezas prevalen sobre las debilidades, su
ponderado parcial no es tan significativo como se espera, dado que existen
muchos factores internos que están aletargando la eficiencia de la gestión
empresarial.
 De otro lado. Se acepta la segunda hipótesis específica que planteaba

que las oportunidades prevalecían a amenazas. Está fundamentado en el
1.773 que obtiene como ponderado parcial las oportunidades y sólo 0.767
que pertenece a las amenazas.
 Se hace necesario generar objetivos estratégicos que permitan realizar

un monitoreo integral de la gestión empresarial. Más aún cuando se
considera el Tablero de comando.
 En el análisis Micro de la empresa se obtiene un ponderado total de

2.2285, lo cual significa que la empresa no ha establecido los factores
clave de éxito, que le permitan fortalecer sus fortalezas y disminuir sus
debilidades.
 En el análisis macro se ha obtenido un ponderado de 2.4615, lo cual

define que las oportunidades no son utilizadas satisfactoriamente para
contrarrestar las amenazas.
VIII. SUGERENCIA
 Promover la mejora de la gestión competitiva de la empresa Indumac

Group SRL en base a una planificación estratégica que contemple
optimizar recursos, atomización de los procesos administrativos y
sobretodo un monitoreo permanente de gestión, que permita la
retroalimentación.
 Constituir una cultura organizacional en base a una identidad
corporativa que se compromete con el desarrollo intrínseco y
extrínseco del trabajador vinculado a la mejora de la calidad del
servicio.
 Articular su gestión organizacional en base a equipos de trabajo,
teniendo como performance el liderazgo transformacional. Dichos
equipos deben ser provistos de facultades para tomar decisiones en
beneficio de la mejora de la calidad del servicio.
 Promover la creatividad e innovación en el personal que permita
generar valor agregado al servicio, más aún a un trato focalizado en
el cliente.
 Realizar alianzas con clusters empresariales a fin de generar mayor
valor agregado al negocio. Generando una mayor sistematización a
lo oferta.
 Generar planes de contingencia, que permita contrarrestar los
impactos económicos que suceden en el entorno nacional y global.
BIBLIOGRAFÍA
 THE AMERCIAN HERITAGE DICCINARY OF THE ENGLISH

LANGUAJE. 3rd ed. (Boston : houghton – Miflin, 1992)
 CHARLES W/ GARETH R. JONES. Administratión Estratégica - 3rd ed.

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Managerial and Professional personnel: Some considetions and
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 RICHARD B. ROBINSON, JR., Y JOHN A. PEARCE II, “Research

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 ALFONSO LÓPEZ, profesor Universidad de Zaragoza, España. “Curso
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 http://www.cacitgroup.com/vertical/tcomando
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y

Formulación de un plan estratégico y un sistema de control dinámico para

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE

Francisco Merino Domínguez

Asesor Metodológico: Dr. RICARDO BAYONA ESPINOZA

Asesor Especialista: Lic. LEON LERGGIOS JUAN PABLO MANUEL

La Empresa Indumac es una empresa dedicada a la venta de madera en la

El PEI es justamente la herramienta de gestión institucional y pedagógica

A manera de propuesta para hacer posible un planeamiento estratégico viable

1.1. Planteamiento del Problema ....................................................................................... 17

1.1.1. Selección del Problema ........................................................................................... 17

1.2. Formulación del Problema .......................................................................................... 19

1.2.1. Problema General .................................................................................................... 19

1.2.2. Problemas Específicos ............................................................................................ 19

1.3. Justificación ................................................................................................................... 20

1.5. Antecedentes ................................................................................................................ 21

1.6. Objetivos ........................................................................................................................ 23

1.6.2. Específicos ................................................................................................................ 23

II. MARCO REFERENCIAL ................................................................................................. 24

2.1. Marco Teórico ............................................................................................................... 24

2.1.1. Definición Estratégica ................................................................................................... 24

2.1.2. Definición de Planificación ........................................................................................... 25

2.1.3. Planificación Estratégica .............................................................................................. 26

2.1.4. Definición de Planificación Estratégica ...................................................................... 30

2.1.5. Etapas de una Planificación Estratégica ................................................................... 31

2.1.6.1. Entorno Empresarial .................................................................................................. 36

2.1.6.1.1. Fuerzas Competitivas de Porter ........................................................................... 37

2.1.6.1.2. Diamante de Porter ................................................................................................ 41

2.1.7. Análisis FODA ................................................................................................................ 44

2.1.8. Visión y Misión Empresarial ......................................................................................... 45

2.1.9. Gestión Empresarial...................................................................................................... 45

2.1.10. Tablero de Comando .................................................................................................. 46

2.1.11. Modelos de Tablero de Comando ............................................................................ 47

2.1.12. Perspectivas del Tablero de Comando.................................................................... 53

2.1.13. Mapa Estratégico ........................................................................................................ 56

2.2. Marco Contextual.......................................................................................................... 57

2.3. Marco Legal ................................................................................................................... 57

2.4. Marco Conceptual ........................................................................................................ 59

III. MARCO METODOLÓGICO ........................................................................................ 63

3.1.1. General ........................................................................................................................... 63

3.1.2. Específicos ..................................................................................................................... 63

3.2. Variables ............................................................................................................................ 64

3.2.1. Definición Conceptual ................................................................................................... 64

3.2.2. Definición Operacional.................................................................................................. 64

3.2.2.1. Matriz de Consistencia .............................................................................................. 64

3.3. Metodología ....................................................................................................................... 68

3.3.1. Tipo de estudio .............................................................................................................. 68

3.3.2. Diseño ............................................................................................................................. 68

3.3.3. Población y Muestra................................................................................................. 68

3.3.4. Método de Investigación .............................................................................................. 69

3.3.6. Método de análisis de datos ........................................................................................ 69

3.3.6.1. Forma de Tratamiento de Datos .............................................................................. 69

3.3.6.2. Forma de Análisis de la Información ....................................................................... 69

IV. RESULTADOS .............................................................................................................. 70

4.1. Descripción ........................................................................................................................ 70

4.1.1. Aspectos Generales de la Empresa ........................................................................... 70

4.1.2. Análisis Interno .............................................................................................................. 72

4.1.2.1. Filosofía Institucional ................................................................................................. 72

Tabla 1. Ponderado de la Visión ............................................................................................ 72

Grafico 1. Visión Ponderada ................................................................................................... 73

Tabla 2. Ponderado De La Misión ......................................................................................... 73

Gráfico 2. Misión Ponderada .................................................................................................. 74

Tabla 3. Ponderación de los Valores Institucionales .......................................................... 75