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Princípios de Administração

João Bonome

2009
© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por
escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

B719 Bonome, João Batista Vieira. / Princípios de Administração. /


João Batista Vieira Bonome. — Curitiba : IESDE Brasil
S.A. , 2009.
148 p.

ISBN: 978-85-7638-744-2

1. Administração de empresas. 2. Funções administrativas. 3.


Atividades empresariais. 4. Empreendedorismo. 5. Habilidades.
I. Título.

CDD 658

Capa: IESDE Brasil S.A.


Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

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Batel – Curitiba – PR
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João Batista Vieira Bonome
Mestrando em Administração Pública com
ênfase em Políticas Sociais pela Fundação
João Pinheiro. Especialista em Relações de
Trabalho e Negociações pelo Instituto de Edu-
cação Continuada (IEC) da Pontifícia
Univer- sidade Católica de Minas Gerais
(PUC Minas). Bacharel em Administração de
Empresas pela PUC Minas.
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sumário História da Administração

A Revolução Industrial 19
e a Administração

O planejamento e suas 33
principais características
33 | O que é Administração
35 | Situação real passível de administração 36
| Planejamento

A organização 45
e suas principais características
45 | Continuação da situação real passível de administração 46
| A função organização
51 | Centralização X descentralização

A liderança 57
e suas principais características
57 | Continuação da situação real passível de administração 58
| Meios e processos usados pela direção
59 | Princípios básicos da liderança
60 | Liderança
61 | Organização como um sistema social cooperativo

O controle 71
e suas principais características
71 | Continuação da situação real passível de administração 72
| Alguns conceitos sobre controle

As habilidades administrativas 81
e suas características
81 | As habilidades administrativas
83 | Níveis organizacionais
86 | As necessidades do administrador
Ambiente organizacional 93
e as implicações para o gerenciamento
93 | O ambiente empresarial
97 | A incerteza ambiental
98 | A incerteza organizacional

O empreendedorismo como
nova possibilidade 105
gerencial para administradores
105 | O empreendedorismo
107 | Características dos empreendedores
107 | O cenário de desenvolvimento do empreendedorismo 108 |
Empreendedorismo na formação acadêmica

115
Teorias administrativas
115 | As primeiras teorias administrativas
115 | Administração científica: ênfase nas tarefas
118 | 1.a Experiência de Hawthorne: escola das relações humanas

135
Gabarito
145
Referências
147
Anotações
História da Administração

O significado da palavra administração deriva dos termos em latim ad e


minister – respectivamente direção para, e tendência e obediência, ou seja,
alguém que presta um determinado serviço a outra pessoa.

Contemporaneamente a atividade administrativa não obtém correspon-


dência direta àquela da sua definição inicial e, portanto, sua primordial função
passou a ser a de interpretar os objetivos escolhidos pelas empresas e conse-
guir transformá-los em atividades organizativas utilizando-se do método de
planejamento, organização, direção e controle de todas as ações desenvol-
vidas em todas as áreas e em todos os níveis hierárquicos da empresa, tendo
em vista o alcance dos objetivos da forma mais conveniente possível. Toda
essa atividade deve, portanto, ser direcionada no sentido de coordenar os
recursos existentes nas empresas, como pode ser visto no desenho a seguir:

Tarefas

Pessoas

Estrutura Organização

Tecnologia

Ambiente

Mas nem sempre o parâmetro central da administração embasou-se no


direcionamento para essas ações.

A Administração considerada uma prática relacionada à cooperação entre


as pessoas sempre existiu. Entretanto, a noção científica de administração
ocorreu há bem pouco tempo. Porém, se analisarmos em termos históricos, a
Princípios de Administração

administração sempre foi objeto de estudo; neste caso, especialmente atra- vés
de métodos, processos e interesses variados e distintos.

Considerando que a atividade administrativa está estreitamente vincula-


da à tarefa de coordenação, é preciso concluir que é dada atenção à ativida-
de administrativa somente no momento em que a dimensão da organização
chega ao ponto de necessitar de coordenação entre tarefas interdependen- tes
executadas por diferentes indivíduos. É nesse sentido que surgiram, no
decorrer da história, preocupações sobre como administrar quando orga-
nizações (ou agregados organizados) atingiram proporções consideráveis
quanto à quantidade de pessoas envolvidas nesses agregados.

Referências históricas documentam que as preocupações voltavam-se


fundamentalmente para a realização de monumentais construções erigidas
na Antigüidade, bem como na coordenação de grandes contingentes popu-
lacionais da época, ou seja, na própria administração.

Dessa forma, enquanto o povo que habitava a Suméria procurava desen-


volver alguma outra maneira de resolver suas questões práticas, eles esta-
vam, a bem da verdade, desempenhando a chamada arte de administrar.

Na época do antigo Egito (Era Ptoloméica) já havia sido preestabelecido


um conjunto de elementos econômicos suficientemente planejados, mas
que não seria devidamente operacionalizado se não houvesse, em contra-
partida, um modelo de Administração Pública que fosse organizada e siste-
matizada. Em outra região – na antiga China, em 500 a.C. – tanto os trabalhos
de Meng-tzu quanto a constituição Chow (que regulamentava os diferentes
setores do governo) e as regras de Administração Pública de Confúcio não
prescindiam a urgência em criar um sistema mais organizado de governo
para o império, pois era preciso conhecer objetivamente a realidade para
que o exercício do governo fosse bem destacado e adquirisse relevância.

Mas os exemplos não param por aí. Na antiga Turquia as instituições apre-
sentavam um sistema de gestão extremamente aperfeiçoado. Por sua vez, na
Roma antiga, a forma desenvolvida pelos gestores públicos para fazer funcio-
nar a máquina administrativa dentro de um espaço onde cabiam enormes
feudos já é um fator bem considerável para supor que havia técnicas adminis-
trativas bastante avançadas sendo utilizadas. Sob outra ótica, na Idade Média,
antes mesmo da época da Reforma e da Contra-Reforma, tanto os próprios
párocos católicos quanto os prelados que defendiam a ideologia católica e
cristã podiam ser considerados administradores, pois recebiam as demandas

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História da Administração

dos servos e organizavam recursos para que seus pedidos pudessem ser acei-
tos. Especificamente na Áustria e na Alemanha, de 1550 até meados de 1700,
surgiu um grupo de administradores públicos e professores – respectivamen- te
os cameralistas e os fiscalistas – que, tal como seus correspondentes na França
e na Inglaterra – os fisiocratas e os mercantilistas – defendiam e davam maior
valor à riqueza física e ao Estado, haja vista que defendiam a idéia de reforma
fiscal e de controle e organização sistemática da administração.

Em termos históricos, pode-se verificar as seguintes contribuições:

(MAXIMIANO, 2004. Adaptado)


Principais ocorrências dos primórdios da civilização
Egito antigo Princípios de administração tanto para o desenvolvimento de
projetos arquitetônicos e de engenharia quanto para a constru-
ção das pirâmides.
Babilônia Elaboração do código de Hamurábi.
Aristóteles Publicação da obra Metafísica.
Hebreus Princípios de organização para o Êxodo de Moisés.
Roma Instituição do sistema semi-industrial de produção.
China Publicação da constituição Chow.
Igreja Católica Romana Princípio de hierarquia.
Grécia Diversas etapas de evolução da administração industrial e orga-
nização do trabalho.

Mesmo apresentando as contribuições de tantas regiões em épocas tão


distintas, é importante frisar a contribuição de duas instituições em especial: a
Igreja Católica Romana e as Organizações Militares.

Considera-se a Igreja Católica Romana o tipo de organização formal mais


eficiente em toda a esfera ocidental. Essa instituição tem passado por vários
séculos e a sua configuração organizativa tem se mantido mais ou menos a
mesma de épocas remotas: um membro executivo/ideológico, um congres-
so de conselheiros, composto pelas mais variadas denominações: arcebispos,
bispos, padres, párocos e, logo após, uma imensa congregação de seguidores
fiéis. Essa instituição tem sido mantida alheia às mudanças temporais e tem
sido um exemplo sobre como manter e defender tanto suas finanças quanto
suas propriedades, suas rendas e todos os seus privilégios não somente dado o
comportamento de seus seguidores fiéis, como também pela eficácia de suas
técnicas gerenciais, uma vez que, até hoje, sua estrutura pouco se modificou.

No que diz respeito à organização dos exércitos nacionais, estes têm se


constituído em uma das maiores questões do Estado moderno, pois sua es-
trutura está condicionada à manutenção da soberania desses Estados.

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Princípios de Administração

Por seu turno o exército surge já nos tempos modernos, sendo conside-
rado o primeiro modelo administrativo definitivamente organizado com um
propósito bem delimitado. Mas para que pudesse ter chegado nesse ponto
ele não somente substituiu aquelas displicentes ordens de cavaleiros me-
dievais, mas também usufruiu dos mecanismos de combate desenvolvidos
pelos exércitos mercenários europeus dos séculos XVII e XVIII.

É justamente por isso que o exército moderno pode ser caracterizado pela
utilização de princípios e de práticas administrativas e também pela utiliza-
ção de uma estrutura que abriga uma hierarquia de poder que contempla
desde o comandante até o soldado mais raso da corporação.

Indistintamente do momento histórico vivenciado, o fato mais difícil para


qualquer pessoa é procurar estabelecer o início da Administração ou mesmo
precisar o exato momento que os homens, seja da Idade Antiga, seja da
Idade Média, estariam administrando.

Exposto dessa forma, torna-se claro que a “ciência” de administrar, por


muitos séculos, interessou a poucos grupos e, enquanto assim permaneceu,
nunca chegou a compor um quadro sistematizado e integrado de conceitos.

É por esses motivos que podemos considerar que o estudo da Adminis-


tração é também um estudo relacionado a todos os aspectos das trans-
formações econômicas, políticas e sociais ocorridas nas mais diversas civi-
lizações, sem se esquecer que as necessidades e os desejos que os homens
nutrem e que precisam ser satisfeitos significam o “combustível” para que se
busquem modelos mais organizados de instituições.

De maneira bastante abreviada e em termos históricos, a transição da


Administração da época moderna até a atualidade ocorreu devido também ao
fenômeno de industrialização. Antes da ocorrência desse fator, os agrupa-
mentos humanos poderiam ser considerados como sendo a família, a tribo, a
igreja, o exército e o Estado, nessa ordem crescente de grandeza e desen-
volvimento. Desde os primórdios, o homem sempre sentiu necessidade

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História da Administração

de se organizar, seja para as campanhas militares, seja para direcionar suas


questões familiares, para ações de cunho governamental ou mesmo para
operações ligadas à captação de um maior número de fiéis, decorrendo daí
dois temas de significativa relevância para a compreensão da Administração
antes da época pré-industrial:

1. havia uma noção relativamente limitada das funções administrativas;

2. a atividade comercial até então era pouco considerada.


Tanto o primeiro quanto o segundo item corroboram para o dimensiona-
mento que há hoje em dia acerca da importância da função administrativa, pois
foram justamente esses dois itens que mudaram a perspectiva dessa ciência.

Atualmente ocorre uma interação bem significativa entre o conceito de


administrar e várias das ciências que estão contempladas pelo cunho de
Ciências sociais, a saber: o Direito, a Economia, a Ciência política, a Antropo-
logia, a Psicologia e, por que não a Sociologia. É inegável compreender que
a influência das Ciências sociais forneceu o caráter de racionalidade, tanto
para o processo decisorial quanto para a organização racional dos recursos que
a empresa moderna utiliza para desenvolver e atingir seus objetivos.

Ciência política

Direito Economia
Administração

Psicologia social Antropologia

Esse feito é mais perceptível ainda quando são identificadas as escolas, as


abordagens e as orientações subjacentes dos estudiosos da administração
quando estes passaram a formular teorias acerca do conhecimento específico da
Administração, conforme pode-se verificar no quadro que segue:

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Princípios de Administração
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Abordagens prescritivas e normativas Abordagens explicativas e descritivas


Aspectos principais Teoria clássica Teoria das relações Teoria neoclássica Teoria burocrática Teoria estruturalista Teoria comportamental Teoria dos sistemas Teoria contingencial
humanas

Ênfase. Nas tarefas e Nas pessoas. No ecletismo: tarefas, Na estrutura Na estrutura e no Nas pessoas e no No ambiente. No ambiente, na
na estrutura pessoas e estrutura organizacional. ambiente. ambiente. tecnologia, sem
organizacional. organizacional. desprezar tarefas,
pessoas e estrutura
organizacional.

Conceito de Estrutura formal, como Sistema social como Sistema social com Sistema social como Sistema social Sistema social Sistema aberto. Sistema aberto e
organização. conjunto de órgãos, conjunto de papéis. objetivos a alcançar. conjunto de funções intencionalmente cooperativo e racional. sistema fechado.
cargos e tarefas. oficializadas. construído e
reconstruído.

Abordagem da Organização formal. Organização informal. Organizações formal e Organização formal. Organizações formal e Organizações formal e Organização como um Variável dependente
organização. informal. informal. informal. sistema. do ambiente e da
tecnologia.

Principais Taylor, Fayol, Gilbreth, Mayo, Cartwright, Drucker, Koontz, Dale. Weber, Merton, Selznick, Etzioni, Thompson, Simon, McGregor, Katz, Kahn, Rice. Thompson,
representantes. Gantt, Gulick, Urwick. Tannenbaum, Lewin. Gouldner. Blau, Scott. Argyris, Likert, Lawrence,
Cyert, Schein, Lorsch, Perrow.
Lawrence, Lorsch,
March.
Características básicas Engenharia humana Ciência social aplicada. Técnica social básica Sociologia da burocracia. Sociedade de Ciência comportamental Abordagem sistêmica: Abordagem
da administração. / Engenharia da e administração por organizações e aplicada. administração de sistemas. contingencial:
produção. objetivos. abordagem múltipla. administração
contingencial.

Concepção do homem. “Homo economicus”. “Homo social”. Homem organizacional e Homem organizacional. Homem organizacional. Homem administrativo. Homem funcional. Homem complexo.
administrativo.

Comportamento Ser isolado que reage Ser social que reage Ser racional e social Ser isolado que reage Ser social que vive Ser racional tomador Desempenho de papéis. Desempenho de
do indivíduo nas como indivíduo como membro social. voltado para o alcance de como ocupante de cargo dentro de organizações. de decisões quanto à papéis.
organizações. (atomismo tayloriano). objetivos individuais e e posição. participação nas
organizacionais. organizações.

Sistema de incentivos. Incentivos materiais. Incentivos sociais e Incentivos mistos, tanto Incentivos materiais e Incentivos mistos, tanto Incentivos mistos. Incentivos mistos. Incentivos mistos.
simbólicos. materiais quanto sociais. salariais. materiais como sociais.

Relação entre objetivos Identidade de Identidade de interesses. Integração entre objetivos Não há conflito Conflitos inevitáveis e Conflitos inevitáveis e Conflitos de papéis. Conflitos de papéis.
organizacionais e interesses. Não há Todo conflito é organizacionais e perceptível. Prevalência mesmo desejáveis que negociáveis. Relação e
objetivos individuais. conflito perceptível. indesejável e deve ser objetivos individuais. dos objetivos da levam à inovação. equilíbrio entre eficácia
evitado. organização. e eficiência.

Resultados almejados. Máxima eficiência. Satisfação do operário. Eficiência e eficácia. Máxima eficiência. Máxima eficiência. Eficiência satisfatória. Máxima eficiência. Eficiência e eficácia.
História da Administração

Ampliando seus conhecimentos

Administração: Ciência, Técnica ou Arte?


(Adaptado de Gualazzi, 1999)

Com o interesse em conduzir o raciocínio com clareza e objetividade, é pre-


ciso, antes de qualquer coisa, esclarecer os resultados desejados, isto é, esclare-
cer qual a finalidade de saber se Administração é ciência, técnica ou arte.

A Administração, como um procedimento, espraia-se por todos os espaços


da atividade humana, contudo, o profissional dessa área interessa-se somen- te
em conhecê-la enquanto um meio para obtenção de determinados resul- tados,
não se importando se está empregando técnica com arte ou fazendo ciência. Na
verdade, o profissional está sempre às voltas com eventos factuais que dele
exigem técnica, sensibilidade e criatividade. Para esse profissional, a
administração deve fornecer o instrumental para enfrentar os fatos adminis-
trativos, em cuja extremidade está o superávit, sem o que os empreendimen- tos
não sobrevivem e sua intervenção torna-se destituída de sentido.

Como tema de estudo e aprendizado, é na escola que a administração en-


contra seu espaço, onde interessa conhecê-la em sua totalidade, enquanto
história, teoria, técnica e ciência. Assim, pode-se afirmar que a discussão sobre
esse assunto seja de natureza epistemológica, tendo por escopo seu ensino nos
cursos de Administração e afins.

Conceitos Básicos
Ciência: Fazer ciência é produzir conhecimentos relativos a um objeto
delimitado, obtidos através de métodos racionais. Entendem os doutos que,
para ser ciência, deve ter método, gerar previsibilidade, permitir reprodução e
propiciar a formulação de princípios gerais aplicáveis a casos semelhantes.
Entretanto, sucintamente e para nossa finalidade, pode-se afirmar que fazer
ciência também é produzir conhecimento novo.

Técnica: A técnica corresponde ao “como fazer”. É o meio empregado para


operar crítica, rigorosa e objetivamente a realidade, conforme os princípios
gerados pela ciência.

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Princípios de Administração

Arte: Arte subentende a sensibilidade, a percepção, a capacidade de sentir


e interpretar, ainda que num plano pessoal, a realidade vivenciada. Pode-se
afirmar que está manifestando seu lado artístico, o administrador que, sensível
às solicitações sociais, políticas, psicológicas do momento his- tórico vivido,
aplica sua inventividade na busca de novas aplicações para o conhecimento
velho.

Análise
A ciência gera a técnica que é usada nos meios empresariais, em situações
concretas, visando resultados específicos. O técnico conhece, por antecipa- ção,
os possíveis resultados de sua aplicação, numa quase relação causa-efei- to.
Esse conhecimento é adquirido na escola através do estudo da história e da
teoria da administração. Salvo raríssimas exceções, não se faz ciência na
empresa, mas, sim nas academias. E lá, o que pesquisa o administrador-cien-
tista? Como ele faz ciência?

Igual a outros cientistas, ele cria modelos através dos quais procura ex-
plicar fatos. Pesquisa novos modelos de intervenção sobre os fatos admi-
nistrativos, buscando novos padrões de eficiência para aumentar o ganho
empresarial. Portanto, nesse sentido, a administração-ciência não é neutra. Ela
está a serviço do capital!

E a arte? Podemos entender arte, no campo profissional, como a sensi-


bilidade, a capacidade de sentir, perceber e interpretar a realidade vivida. Dessa
forma, a arte estaria relacionada com certos aspectos da ética, da ci- dadania,
que dariam ao administrador a percepção dos limites do oportuno e do
adequado.

No mundo ocidental, salvo raríssimas exceções, o estudo da Administração


tem sido apenas:

 o estudo da história das empresas e teorias que deram certo no


âmbito das economias capitalistas;

 o ensino da administração continua sendo um repasse de técnicas


ade- quadas à condução da empresa capitalista;

14
História da Administração

 o administrador tem sido“formado” e treinado para atender as


expecta- tivas e ditames do capitalismo e sua manutenção.

Tais aspectos talvez estejam distorcendo o perfil profissional do adminis-


trador, se este não possuir, de base, aquela sensibilidade para o trato do ma-
terial com que primordialmente trabalha – o ser humano, que é, ao mesmo
tempo, agente e beneficiário da ação administrativa.

Conclusões
1. a Administração deve ser estudada e praticada segundo seus momen- tos
ciência, técnica e arte, através dos quais o futuro profissional poderá
desenvolver sua sensibilidade, capacidade e conhecimento atinente a
cada um deles;

2. a decisão é o fulcro da função administrativa. Para isso, o profissional


vale-se do conhecimento teórico, da técnica apurada pela prática e de
referenciais filosóficos, políticos, econômicos e históricos. Assim, a de-
cisão se alicerça na técnica e na ciência, mas se orienta por paradigmas
éticos;

3. o estudo e o ensino da Administração devem permitir orientar o futuro


profissional para os perfis, concomitantes ou não,

 do pesquisador, que faz ciência, que investiga e busca o conheci-


mento, a compreensão e, principalmente, o espírito crítico e inquiri-
dor dos fatos testemunhados, que pensa novos modelos de desen-
volvimento;

 do técnico, capaz de operar rigorosa, crítica e objetivamente a


reali- dade, conforme os princípios exarados da Administração-
ciência;

 do cidadão, capaz de sentir, perceber e interpretar, ainda que


num plano pessoal, a realidade vivenciada, gerando os subsídios que
irão alimentar o fazer ciência e o praticar a técnica, conforme as
conveni- ências da comunidade em que habita.

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Princípios de Administração

Atividades de aplicação
1. É possível afirmar que o estudo da Administração sempre se
baseou em atividades de planejamento de organização, liderança e
controle? Justifique.

2. Analise como a organização militar contribuiu para o estudo da


Admi- nistração.

3. Quais as principais posturas que devem ser assumidas pelos


profis- sionais da Administração na atualidade para conquistarem
o sucesso empresarial? Argumente.

16
Princípios de Administração

18
A Revolução Industrial e a
Administração

O que hoje pode ser apresentado como sendo o começo da Revolução


Industrial iniciou-se pela evolução e pelo desenvolvimento das sociedades
ocidentais e orientais desde a Idade Antiga, passando pela Idade Média, até
meados do século XVI, quando ocorreram as grandes descobertas da nave-
gação e o surgimento das primeiras e mais importantes invenções na esfera
da produção.

Os sistemas de produção que anteriormente eram considerados eminen-


temente familiares passaram por diversas fases até chegarmos ao sistema de
produção em escala industrial como hoje se vê. Mas mesmo assim, ainda em
algumas sociedades, o modelo familiar é empregado.

Contudo, esse fato por si só não pode ser apontado como o acionador de
modernidade nas empresas. A bem da verdade, o próprio crescimento e o
desenvolvimento do comércio supõem a necessidade em utilizar métodos
mais racionais de registro, de contabilização de custos e despesas relativas
às várias viagens realizadas pelos navegantes e patrocinadas pelos Estados.
São de 1494, com Lucca Paccioli, os primeiros registros sobre a utilidade de
métodos de contabilidade de gastos que se tem notícia, pois evidenciavam
as posições de crédito e de débito bem como a posição de caixa e os valores
de inventário que os mercadores possuíam. Desse método surgiu o primeiro
sistema de partidas dobradas.

Contudo, apesar dessa grande descoberta, até meados do século XX


praticamente nenhum avanço foi feito no sistema de Paccioli. Mas esse fato
não pode ser compreendido como uma ação isolada e pouco relevante, pois
desde a época dos Peruzzis e dos Médici – banqueiros da Itália antiga – todas
as suas cidades e escritórios bancários foram constituídos para a movimen-
tação, transferência das contas em partidas dobradas e empréstimos. O
grande obstáculo para os banqueiros naquela época constituía-se na proibi-
ção, pela Igreja, de cobrança de juros; mas as necessidades comerciais se so-
brepuseram às religiosas, e por volta de 1400 vários Estados definitivamente
aboliram essas proibições.
Princípios de Administração

Se no campo da contabilidade a contribuição de Paccioli foi significa-


tiva para imprimir um grau de racionalidade às operações financeiras, por
outro, James Watt (1736-1819), que ao inventar a máquina a vapor (1776) e
depois aplicá-la à produção, forneceu uma outra concepção acerca do traba-
lho e conseguiu modificar radicalmente, tanto a estrutura comercial quanto a
estrutura social da época, pois provocou modificações sociais, políticas e
econômicas que, somadas em um período relativamente menor de tempo,
foram mais significativas que todas as mudanças ocorridas no milênio ante-
rior. É portanto nesse período que consideramos o início da Revolução In-
dustrial, que teve seu começo na Inglaterra e logo depois descortinou-se por
todo o mundo civilizado.

Apresentada dessa maneira, pode-se dividir a Revolução Industrial em


duas etapas bastante distintas:

 aquela que vai de 1780 até 1860, denominada 1.ª


Revolução Indus- trial ou mesmo Revolução do carvão e do ferro;

 aquela que compreende o período de 1860 até 1914, também


chama- da de 2.ª Revolução Industrial ou Revolução do aço e da
eletricidade.

Considerando que a Revolução Industrial tenha se iniciado em 1780, esta


não adquiriu seu completo vigor antes do século XIX. Até meados dessa
época ela foi uma ação bem específica, mas com trajetórias em crescente
aceleração.

Ainda assim, podemos dividir a 1.ª Revolução Industrial em quatro etapas


bem distintas:

1.ª fase: é aquela que se iniciou com a mecanização da indústria e da agri-


cultura. Esse fato somente foi possível com a invenção da máquina de fiar
(Hargreaves, 1767), a invenção do tear hidráulico (Arkwright, 1769),
invenção do tear mecânico (Cartwright, 1785), invenção do descaroçador de
algodão (Whitney, 1792), pois estas foram invenções que possuíam uma
imensa su- perioridade de produção e rapidamente substituíram a força
braçal e a força motriz humana ou mesmo a força animal ou a utilização da
roda d’água. Um bom exemplo de como essas máquinas foram importantes
para a constitui- ção do “novo” processo produtivo pode ser verificado na
produção de algo- dão: enquanto um homem normal conseguia trabalhar
cerca de cinco libras de algodão, a máquina tinha capacidade suficiente para
descaroçar cerca de mil libras do mesmo item.

20
A Revolução Industrial e a Administração

No final do século XIX, o advento da Revolução Industrial e a


invenção de maquinário específico (em diversos estágios) trouxeram às
organizações econômicas a possibilidade de terem seu contingente humano
aumentado. Surgiu, assim, a necessidade de coordenar e, portanto, de
administrar não somente as atividades numericamente pouco significativas,
mas também a atividade exercida pela grande maioria da população: o
trabalho humano.

A Revolução Industrial, lenta, mas, definitivamente, foi o evento que


propiciou o inicio e o desenvolvimento da Administração como ciência,
baseada apenas na cada vez maior especialização do trabalho humano. A
par da própria especialização, todas as grandes invenções, num período
aproximado de duzentos anos, influenciaram, de forma definitiva, o modo
de vida, a sociedade e os valores sociais. Essas invenções, juntamente com o
aumento populacional, de um lado, e a demanda de artigos para o consumo
da população, de outro, fizeram com que cada vez mais fossem buscadas
formas alternativas de produção para o atendimento de um enorme merca-
do em ascensão.

2.ª fase: é aquela em que a força motriz pôde ser aplicada à produção
industrial. A partir do momento em que a máquina a vapor começa a ser
utilizada na produção, inicia-se a transformação de oficina em fábrica. Se-
melhante impacto pôde ser percebido também no sistema de transportes,
assim como na agricultura e nas comunicações, pois a geração de estoque
implica na necessidade de escoamento da produção; esta, por sua vez, só
poderia acontecer se houvesse um sistema de distribuição e de contato bas-
tante desenvolvido também.

3.ª fase: o desenvolvimento fabril propriamente dito acontece somente em


uma terceira etapa, pois foi nesse momento que o artesão que produ- zia uma
quantidade reduzida e a sua respectiva oficina desaparecem e dão lugar à nova
classe social – o operariado – e à usina ou fábrica, criteriosamen- te
estabelecidas através da uma intensa divisão de trabalho. A atividade rural
entra em declínio e surgem novas fábricas em todos os centros urbanos.
Inicia-se um movimento de migração humana da área rural para as proximi-
dades das fábricas nascentes, o que ocasiona invariavelmente o aumento da
população urbana e, com isso, as favelas, a falência das condições sanitárias e
de saúde e, conseqüentemente, o aumento da taxa de mortalidade.

Esses fatores definiram o modo pelo qual o artesão se converteu em ope-


rário, e sua oficina em fábrica, e o mestre desapareceu para dar lugar ao pro-

21
Princípios de Administração

prietário. Surgiram as novas indústrias exercendo um poder atrativo muito


grande sobre a população rural, que, abandonando as terras, migraram para a
cidade, provocando, cada vez mais o aumento da população urbana.

Naturalmente, nem todos os artesãos possuíam condições financeiras para


adquirirem essas novas máquinas e equipamentos para a instalação de suas
próprias fábricas. Esse contingente, menos privilegiado, viu como única saída
trabalhar para outros proprietários, vendendo, assim, seu conhecimen- to e sua
experiência.

Outros, ainda, uniram-se, promovendo associações de pequenas oficinas


que se transformaram em grandes oficinas mecanizadas que acabaram se
transformando em fábricas.

4.ª fase: se na etapa anterior a aplicação da força motriz à indústria nas-


cente acarretou, mesmo que indiretamente, um desenvolvimento nos meios de
comunicação e de transporte, nessa etapa é que se percebe como esse impacto
se firmou. Fulton (1807), com a navegação a vapor, e Stephenson (1825), com
a locomotiva a vapor foram responsáveis por esta fabulosa al- teração, pois
suas criações fizeram surgir tanto nos Estados Unidos quanto na Inglaterra as
estradas de ferro e a possibilidade de utilizar os rios para o transporte de
mercadorias mesmo com a corrente em desfavor. Além disso, Morse (1835) e
Bell (1876) demonstraram em suas invenções que as comu- nicações
poderiam ser facilitadas, criando o telégrafo e o telefone, respecti- vamente,
além da própria criação do selo postal ainda na Inglaterra. Dessa feita
começam a surgir os primeiros contornos de um jamais visto desenvol-
vimento industrial, político, tecnológico e econômico, em que essas transfor-
mações acarretam profundas mudanças em uma velocidade significativa e
gradativamente maior.

E é justamente através da análise dessas quatro etapas que começamos a


notar o aumento do controle capitalista em praticamente todos os diversos
ramos de atividade econômica existentes na época.

Entretanto, somente a partir de 1860, conforme relatado anteriormente, é


que a Revolução Industrial inicia uma nova etapa, denominada 2.ª Revo-
lução Industrial. Esse fenômeno foi acionado pelo somatório de três ocor-
rências relevantes:

 nova perspectiva para a fabricação do aço, ocorrida em 1856;

 o aperfeiçoamento do dínamo (1873);

22
A Revolução Industrial e a Administração

 a invenção de Daimler – o motor de combustão interna, também


em 1873.

Como características principais dessa 2.ª Revolução Industrial podemos


citar:

 o ferro subtituindo ao aço, enquanto insumo industrial básico;

 a utilização de derivados de petróleo como fonte de energia, em


detri- mento ao vapor e à eletricidade;

 surgimento de maquinário automático e profunda


especialização do trabalho;

 o crescente e inequívoco domínio da indústria pela ciência;

 radicais transformações nos meios de transporte e nas


comunicações, ampliação e melhorias nas vias férreas; o surgimento do
automóvel (Daimler e Benz, 1880, na Alemanha); aperfeiçoamento do
pneumáti- co (Dunlop, 1888) início da produção do Ford “T” (Ford,
1908) e a pri- meira experiência mais significativa com o avião
(Dumont, 1906);

 o surgimento de novas formas de organização capitalista – a


criação do denominado capitalismo financeiro que se sobrepôs às
firmas de sócios solidários, formato típico de organização comercial,
e que o ca- pital provinha dos lucros auferidos (capitalismo
industrial), e que to- mavam parte ativa na direção dos negócios. Essa
nova forma de orga- nização capitalista tem quatro características
principais:

a) a chegada de investimentos bancários e de instituições financeiras e


de crédito no segmento industrial, tendo como clássico exemplo o
caso da formação da United States Steel Corporation, em 1901, pela
J. P. Morgan & Co.;

b) o processo de acumulação de capital provenientes de trustes e das


fusões de empresas;

c) a clara dicotomia existente entre a propriedade particular e a dire-


ção das empresas;

d) o desenvolvimento das denominadas “holding companies”, isto é,


de grandes corporações multinacionais nas mais variadas áreas de
negócios.
23
Princípios de Administração

 a industrialização se expande até a Europa Central e Oriental,


chegan- do ao Extremo Oriente.
Todas essas grandes modificações decorrentes da 2.ª Revolução Industrial
conseguiram causar um forte impacto sobre a maneira pela qual os antigos
artesãos desenvolviam sua produção. Da antiga e tranqüila produção artesa-
nal, em que os trabalhadores se organizavam em corporações de ofício que
eram regidas por estatutos, todos se conheciam, e o aprendiz, para chegar à
condição de mestre, precisava produzir tal como os demais“irmãos” de ofício,
que eram as autoridades da corporação; o trabalhador passou rapidamente
para o regime da produção feita através de máquinas, dentro de grandes
fábricas. Não houve uma sutil e gradual adaptação entre as duas situações
sociais, mas uma rápida mudança de situação, acionada por dois aspectos:

1. a transposição da aptidão do artesão para a máquina, esta produzindo


com maior intensidade, maior quantidade e melhor qualidade, o que
acarretou uma redução nos custos da produção;

2. a mudança da força do animal ou do ser humano pela maior potência da


máquina (inicialmente à vapor e posteriormente à motor), fato este que
permitiu maior produção e economia.

Os donos das oficinas, que não possuíam condições financeiras favorá-


veis que lhes permitissem adquirir máquinas e, portanto, intensificar a sua
produção, foram praticamente obrigados, por conta da concorrência, a tra-
balhar para outros donos de oficinas que possuíam o maquinário necessário.
Essa maquinização das oficinas – rápida e intensa – acarretou numa série de
fusões das pequenas oficinas que passaram a integrar outras maiores; por sua
vez, estas, aos poucos, foram crescendo e constituíram-se em fábricas.

Percebe-se que esse crescimento acelerou devido à redução de custos re-


lacionados à produção, fato este que proporcionou o surgimento de preços
mais competitivos, o que indiretamente ampliou ainda mais o mercado con-
sumidor. Daí surge um determinado aumento na demanda de produtos e, ao
invés do que se esperava naquela ocasião, o maquinário industrial não con-
seguiu substituir completamente o homem; atuou somente oferecendo-lhe
melhores condições de produção. A substituição que ocorreu pode ser
considerada parcial, pois ocorreu somente naquelas tarefas em que a au-
tomatização aconteceria realmente e/ou quando fosse o caso de acelerar a
produção pela repetição. Pela vertente interna foi esse efeito dominó que
foi notado. Já pela vertente externa, com o mesmo aumento dos mercados
citados anteriormente, decorrente da popularização dos preços, as fábricas

24
A Revolução Industrial e a Administração

sentiram a necessidade de exigir grandes contingentes humanos. Esse fato


por si só foi o bastante para que se aumentasse a necessidade de volume e
de qualidade dos recursos humanos. Toda essa mecanização levou à divisão
do trabalho e à simplificação das operações, pois fez com que os ofícios tradi-
cionais pudessem ser substituídos por tarefas semi-automatizadas e repetiti-
vas, que eram executadas com facilidade por indivíduos com absolutamente
nenhuma qualificação e com grande simplicidade de controle. A oficina, ou
seja, a unidade doméstica de produção, o artesanato em família, tudo isso
desapareceu com a rápida e brutal competição, com uma variedade de ope-
rários e de máquinas nas fábricas. A fábrica, por sua vez, concentrava-se e
realizava fusões das antigas e pequenas oficinas; saciada pelo fenômeno da
competição, uma imensa quantidade de operários passou a trabalhar junta,
durante extensas jornadas diárias de trabalho, em condições ambientais peri-
gosas e insalubres, provocando acidentes e doenças em geral. Todas essas
ações imprimem uma característica significativa ao crescimento industrial
que ocorre de maneira improvisada e totalmente amparada no empirismo,
pois o cenário era totalmente novo e desconhecido. Concomitante a esses
fatos ocorria uma migração de mão-de-obra dos campos agrícolas para os
centros industriais, impactando sobre as cidades um processo de intensa
urbanização, sem nenhum planejamento ou qualquer tipo de outra orien-
tação. Todos esses aspectos apontam para a confirmação que quanto mais o
capitalismo se consolida, mais cresce o volume de uma nova classe social:
o proletariado.
Para reafirmar essa situação basta esclarecer que as primeiras tensões entre a
classe operária e os proprietários de indústrias não tardaram a aparecer.

A raiz de tudo isso foi iniciada quando as transações comerciais aumen-


taram e, por conseqüência, a demanda de mão-de-obra nas usinas siderúr-
gicas, nas minas e nas fábricas cresceu de forma pouco sutil. Assim, os pro-
prietários começaram a ter que enfrentar novos problemas relacionados à
gerência, fosse improvisando as decisões e, portanto, pelejando com os erros
administrativos decorrentes, fosse através da utilização de uma discreta e re-
cente tecnologia. É claro que esses erros em vários momentos eram supridos
pela mínima remuneração dos trabalhadores, cujos salários eram realmente
muito baixos. Sabendo sobre o baixo padrão de vida, sobre a promiscui- dade
com que os trabalhadores conviviam nas fábricas e dos imensos riscos de
ocorrência de graves acidentes, e também sabendo que o longo período de
trabalho realizado conjuntamente facultou uma interação mais estreita entre
os trabalhadores e, portanto, a crescente conscientização acerca da

25
Princípios de Administração

precariedade das condições de vida, de trabalho e da intensa exploração por


uma classe social economicamente melhor favorecida é que se justifica essa
situação apresentada. Nesse sentido, os próprios Estados iniciam um proces-
so de intervenção sobre alguns aspectos desse relacionamento tão apartado
entre operários e fábricas, daí sugerindo algumas leis trabalhistas. Por volta de
1802, o governo inglês sanciona uma lei destacando a importância em se
preservar a saúde dos trabalhadores, especialmente aqueles das indús- trias
têxteis. Nesse caso, quem fiscalizava o cumprimento dessa lei eram os
pastores protestantes e os juízes do local, de forma voluntariosa. De forma
natural e espontânea, outras leis começaram a ser impostas vagarosamente, na
medida em que os problemas surgiram e se agravaram.

Nesse cenário que apresenta os mais diversos elementos, tais como a


crescente legislação, que procura defender e proteger a saúde e a integrida- de
física do trabalhador e, conseqüentemente, da coletividade, a construção e
funcionamento das máquinas, e a nova tecnologia dos processos de pro-
dução, a área administrativa e a gestão das empresas industriais passam a ser
consideradas a principal e permanente preocupação dos capitalistas. E, sob
esse aspecto, a prática cotidiana e racional foi ajudando gradualmente a
selecionar idéias e métodos empíricos. Em pouco tempo notava-se que, ao
invés de ter que orientar pequenos grupos de aprendizes e artesãos dirigidos
por mestres habilitados, os gestores precisavam saber como dirigir batalhões
de operários da nova classe proletária que se criou. Percebia-se também que,
ao invés de ter que dominar a utilização de instrumentos rudimentares de
trabalho manual, o problema era relativo à operação de máquinas, cuja
complexidade era significativamente maior.

Se por um lado a própria administração das empresas sofria por conta


das mudanças internas e externas ocorridas, por outro lado os trabalhadores
iniciam um processo de alienação decorrente desses mesmos fatores, ou
seja, os produtos passaram a ser feitos através de operações parciais suces-
sivas, sendo que cada uma destas era entregue a um determinado grupo de
operários especializados em tarefas específicas, e que desconheciam quase
sempre as outras operações, ignorando até a finalidade da peça ou da tarefa
que estavam executando. Essa nova situação fez com que se apagas- se da
mente do operário aquilo que podemos considerar como parte mais
contundente da sua trajetória social, isto é, a sensação de estar produzindo e,
porque não, contribuindo para o bem-estar de toda sociedade. Nesse
mesmo momento, o capitalista distancia-se de seus operários e passa a
considerá-los como uma enorme massa anônima. Em contrapartida, e ao

26
A Revolução Industrial e a Administração

mesmo tempo, certos grupos sociais, que se relacionavam com significativa


periodicidade nas empresas, passam a ocasionar alguns problemas sociais e
reivindicativos, concorrendo paralelamente com outros problemas rela- tivos
ao rendimento da tarefa laboral e de outros que dizem respeito às rápidas e
adequadas soluções para os equipamentos que os funcionários necessitavam.
Nesses termos, pode-se apontar como a principal preocupa- ção dos
empresários a melhoria dos aspectos mecânicos e tecnológicos da produção,
pois através desse modelo é que se conseguiria produzir quanti- dades maiores
de produtos melhores e com um menor custo. Tanto a gestão do pessoal
quanto a coordenação do esforço produtivo eram aspectos de pouca ou quase
nenhuma importância. Muito embora a Revolução Industrial possa ter
provocado profundas modificações, tanto na estrutura empresarial quanto na
econômica da época, não foi ela somente que conseguiu influen- ciar
diretamente a elaboração de princípios de administração das empresas até
então utilizados. Os gestores simplesmente deixaram como podiam ou mesmo
como sabiam as demandas oriundas de uma economia em franca expansão e
extremamente carente de especialização. É por isso que alguns empresários
tinham como base de suas decisões os modelos de organiza- ções militares ou
eclesiásticas bem-sucedidas nos séculos anteriores.

Finalizando, e para não esquecer, usar, com intuito capitalista, as máquinas do


sistema fabril, implica em:

 ajustamento e complementaridade de ritmos rígidos;

 estabelecimento de normas de comportamento estritas;

 amplitude de interdependência mútua.

Todos esses fatores anteriormente descritos e relacionados apontam


inequivocadamente para a busca do capitalista, ou seja, para a denominada
racionalização do trabalho. O ritmo de produção que a máquina impõe, como
imprescindível para desvelar o caráter cooperativo do trabalho, sugere a
necessidade de uma regulação social. Entretanto, essa busca faz com que do
uso capitalista das máquinas surja uma direção autoritária, como também
uma regulamentação administrativa sobre o operário, sempre procurando
extorquir a mais-valia através de membros do quadro administrativo, sejam
eles executivos, diretores, supervisores, capatazes. Isto é, em síntese, os
patrões conseguem transformar uma simples regulamentação social em seu
código autoritário. É, portanto, através da direção autoritária que o capitalista
consegue controlar o comportamento do operário, delineando as garantias

27
Princípios de Administração

da cooperação. Dito dessa maneira, as funções diretivas passam a ser consi-


deradas normas de controle e de repressão.

Para a nascente ciência da Administração, a conseqüência principal disso


tudo é que tanto a empresa moderna quanto a própria organização, tomada
enquanto processo administrativo, originaram-se da Revolução Industrial,
devido a certo número de fatores, dos quais os mais importantes são:

■ o rompimento das estruturas corporativas da Idade Média;

■ o avanço tecnológico, seja das novas formas de energia, seja da apli-


cação de progressos científicos à produção;

■ a substituição do trabalho artesanal pelo trabalho de tipo industrial.

Ampliando seus conhecimentos


Verifique abaixo as principais fases da história das fábricas e os respectivos
acontecimentos que marcaram a evolução capitalista até os dias de hoje.

Fase transição do
Fase artesanal
artesanato à
industrialização
Antiguidade - 1780 1780 - 1860

Artesanato das pequenas oficinas. Mecanização das oficinas.


Mão-de-obra intensiva e não-qualificada na Carvão e ferro como fontes de energia.
agricultura. Aparecimento da máquina de fiar.
Sistema feudal. Tear hidráulico.
Sobrevivência e trocas. Tear mecânico.
Máquina a vapor – aplicação na produção.
Aparecimento do sistema fabril.
Desenvolvimento dos transportes.

Não há problemas de gerência. Aparecem os primeiros problemas de


gerência.
Coordenação do trabalho.
Novos processos de produção.
Ambiente estável. Ambiente estável.
Inexistência de qualquer pressuposto sobre Inexistência, ainda, de pressupostos siste-
administração. matizados sobre administração.

28
A Revolução Industrial e a Administração

(MAXIMIANO, 2004. Adaptadp)


Fase do desenvolvimento industrial Fase do gigantismo industrial
1860 - 1914 1914 - 1945
Materiais expoentes são o aço e a eletricidade. Organização e tecnologia avançados para fins
Substituição do ferro pelo aço como material bélicos.
industrial. Grande Depressão de 1929.
Vapor substituído pela eletricidade e pelos de- Empresas atingem proporções enormes.
rivados de petróleo como fontes de energia. Empresas de âmbito internacional e multina-
Desenvolvimento da maquinaria. cional.
Motor a explosão e motor elétrico. Desenvolvimento ainda mais dos transportes e
Modificações substanciais nos transportes. da comunicação.
Aparecimento do automóvel e do avião. O mundo fica cada vez menor.
Nas comunicações (telégrafo, telefone e cine-
ma).
Surgem os grandes bancos e instituições finan-
ceiras.
Espetacular ampliação dos mercados.
Empresas passam por processos de burocrati-
zação.

Ambiente ainda estável. Ambiente reativo (menos estável).


Primeiras teorias da Administração. Além das teorias que enfocaram as tarefas sur-
Ênfase nas tarefas. gem aquelas com ênfase na estrutura e nas
Administração científica. pessoas.
Aparecem as teorias do comportamento hu-
mano.
Teorias que enfocam a estrutura organizacio-
nal.

Fase moderna Fase da incerteza


1945 - 1980 Após 1980

Nítida separação entre países desenvolvidos, Carregada de desafios, dificuldades, ameaças,


subdesenvolvidos e em desenvolvimento. coações, contingências, restrições e toda sorte
O desenvolvimento tecnológico é surpreen- de adversidades para as empresas.
dente. Escassez de recursos.
Surgimento de novos materiais e novas fontes Dificuldade de colocação de produtos e servi-
de energia. ços no mercado.
Novas maravilhas aparecem e são produzidas Ações dos concorrentes.
dentro das organizações. Mundo global.
Choques do petróleo. Terceira Revolução Industrial: Informática.
A maneira tradicional de administrar já não en-
contra sustentação.
Ambiente instável/incerteza. Ambiente completamente incerto.

Novas ênfases aparecem nas teorias da Admi- Ênfase no ambiente.


nistração. Teoria da Contingência.
Tecnologia e Ambiente. Teoria dos Sistemas.
Teorias da Contingência. Novas formas de gerir e organizar a produção.
Teorias dos Sistemas.
Novos enfoques sobre administração.

29
Princípios de Administração

Atividades de aplicação
1. Desenvolva um pequeno texto (no máximo 30 linhas) acerca da
Revo- lução Industrial, explicando por que esse movimento foi
crucial para o desenvolvimento da ciência da Administração.

2. Quais são as principais conseqüências sociais decorrentes do


planeja- mento e do controle da produção desenvolvidos nas
recém-nascidas fábricas? Explique.

3. O que significa a racionalização do trabalho? Por que a


compreensão desse termo é tão importante para a Administração?

30
Princípios de Administração

32
O planejamento
e suas principais características

O objetivo deste capítulo é discriminar para o alunado o que significa


Administração, apontando inclusive quais são os conceitos subentendidos
na função planejamento.

O que é Administração
Conceituar a Administração enquanto ciência e apresentar a função ge-
rencial de planejamento sempre foram atividades difíceis de serem resumi-
das pelos gestores.

Segundo Maximiano (1999) administrar significa:


Dirigir recursos humanos, financeiros e materiais, reunidos em unidades organizadas,
dinâmicas e capazes de alcançar os objetivos da organização, e ao mesmo tempo,
proporcionar satisfação àqueles que obtêm o produto/serviço e àqueles que executam o
trabalho.

Normalmente em uma empresa existem três objetivos que pretendem ser


alcançados:
1. a busca pela satisfação dos consumidores em relação aos produtos ou
aos serviços que são oferecidos;
2. a lucratividade decorrente da comercialização de produtos ou mesmo
do oferecimento dos serviços prestados;
3. uma remuneração justa e adequada para todos que realizaram as tare-
fas, sejam funcionários, empregados etc.
Os gestores, estejam eles em qualquer nível hierárquico de uma empresa,
têm como obrigação alcançar esses três objetivos, de uma maneira eficiente e
eficaz, e, assim, atender às expectativas de todos aqueles que estão dentro e
fora da organização.
Todo e qualquer gestor de uma firma tem que planejar, organizar, dirigir e
controlar todos os insumos existentes e disponíveis, sejam estes financeiros,
humanos ou mesmo as máquinas e os equipamentos. Para tanto ele deverá
buscar o máximo de resultados/retornos utilizando o mínimo de esforços.
Princípios de Administração

Para que esse fato possa acontecer, o gestor deve, inicialmente, compre-
ender a dinâmica dos processos que ocorrem na empresa de uma forma
geral, como também entender que esse funcionamento deve contemplar
todas as áreas e todos os setores dessa empresa, isto é, para que e por que
cada uma dessas áreas existe e o que cada uma delas realiza.

Uma vez conhecedor de todos esses aspectos, o gestor deve também saber
como vai lidar com um dos recursos mais imprevisíveis, mas indispen- sáveis
da empresa: as pessoas. Ele deve saber relacionar-se de forma habilidosa com os
funcionários que compartilham as tarefas, sejam estes subalternos ou
superiores. Nesses termos, a Psicologia é também indispensável para a
construção de um bom relacionamento no ambiente de trabalho. É dever do
gestor, portanto, motivar racionalmente os empregados, sem exercer muita
pressão, mas delegando tarefas de maneira objetiva, coesa e clara, visando,
inequivocadamente, atingir os objetivos organizacionais satisfatoriamente.

Entretanto, saber lidar com pessoas é uma das mais complexas tarefas de
um administrador na empresa, pois é necessário saber motivar os empregados,
possibilitando-lhes a percepção de felicidade e realização por estarem traba-
lhando na empresa e exercendo suas funções de forma prazerosa.

Nesse sentido, para que tal tarefa seja desenvolvida, o gestor deve também
saber liderar os empregados, mas esse formato de liderança tem que ser
brando, tranqüilo, sem coerção, estimulando os trabalhadores a realizar suas
tarefas e seus trabalhos de maneira satisfatória. Aqueles que acreditam que o
exercício da liderança pode ser feito de maneira orgulho- sa, arrogante e até
mesmo ditatorial estarão errando e humilhando os su- bordinados, pois o
gestor deve transparecer ser uma figura simpática para aqueles que dirige, do
contrário, não obterá a cooperação e a contribuição apropriada que pretende.

Mesmo assim, é preciso frisar que o gestor necessitará também conhecer


todos os equipamentos de produção, o processo em si, bem como todos os
mecanismos de operação da empresa, tais como as ferramentas, as etapas, as
instalações, as máquinas e suas respectivas manutenções, pois estes são com-
ponentes primordiais para melhorar a performance de sua administração.

Dito dessa forma fica claro que as funções principais de um administrador


são:

 planejar: vislumbrar um cenário futuro e elaborar um


plano de ação para que seja encontrado;

34
O planejamento e suas principais características

 organizar: ou seja, dispor dos recursos físicos e materiais de


trabalho, para obtenção do melhor resultado possível com a ótima
utilização dos recursos disponíveis; desenvolver um meio de
estruturar a execu- ção do plano traçado na função anterior;

 dirigir: criar uma atmosfera de trabalho altamente colaborativa


para que os planos estabelecidos possam ser realizados pelas pessoas;

 controlar: verificar se a execução das tarefas está acontecendo


confor- me aquilo que havia sido planejado, relacionando com ordens
dadas e com princípios acordados.

Nesse capítulo iremos aprofundar especialmente a função de planejamento.

Situação real passível de administração


Imagine que você esteja com a intenção de abrir seu próprio empreen-
dimento, e que este seja uma fábrica de pastéis congelados. Você pensa nas
máquinas que deverá usar, pensa também nas pessoas e suas respectivas
qualificações para operar as máquinas, e imagina também você na sua mesa,
analisando relatórios de compra dos insumos necessários à produção e os de
venda dos pastéis congelados.

Quando essa situação ocorre, significa que você está visualizando uma situ-
ação futura, ocorrências que ainda não são reais, mas que você pretende atingir.
Além do mais, você possui conhecimentos suficientes acerca da produção dos
pastéis, é conhecedor inclusive da receita de vários pastéis, tanto doces quanto
salgados, e possui uma quantidade suficiente de capital para que isso se realize.

Em síntese, você possui praticamente tudo o que precisa para que a fá-
brica de pastéis congelados inicie a produção. Aquilo que ainda não possui
você sabe que é preciso adquirir, ou seja: espaço físico, contato com os for-
necedores da matéria-prima, perfil dos que irão trabalhar na empresa, além de
outros equipamentos e maquinário.
Nesse momento, você começa a listar todos os elementos que serão pre-
ciso e tudo o que é necessário para adquiri-los. É a partir daí que você passa a
realizar a função gerencial de planejamento.

Como foi definido anteriormente, você vislumbrou um cenário futuro (a


fábrica de pastéis) e depois pôde escrever tudo aquilo que é preciso para
montá-la e a maneira pela qual irá obter cada um dos elementos que com-
põem esse negócio. Você, portanto, elaborou um plano de ação.

35
Princípios de Administração

Planejamento
De forma resumida pode-se dizer que o planejamento é uma atividade
que significa decidir antecipadamente o que será realizado. O planejamento é
importante, pois:

 contrabalança as incertezas, as indefinições e todas as suas


conse- qüências;

 possibilita a concentração nos objetivos;

 consegue assegurar um funcionamento econômico suficiente;

 facilita o desenvolvimento de métodos de controle bastante


eficazes.

Independente da natureza do negócio que você desenvolva o planeja-


mento possui alguns propósitos que sublinham a sua importância:

Propósitos do planejamento
 Contribuição aos objetivos organizacionais.

 Primado do planejamento – é a base para as demais funções.

 Influência generalizada do planejamento.

 Eficiência dos planos.

Sem o planejamento ter sido realizado não há como alcançar os objetivos


empresariais de maneira eficiente, pois é através dessa função administrativa
que todas as ações empresariais poderão ser equacionadas em seu máximo
aproveitamento.

Contudo, para que essa função seja perfeitamente implantada, é preciso


que o método de planejamento responda às seguintes questões:

 O que fazer?

 Como fazer?

 Quando fazer?

 Onde fazer?

 Com que meios fazer?

36
O planejamento e suas principais características

Sem dúvida alguma esses questionamentos poderão ofertar os parâme- tros


iniciais para a colocação de ações em prática, tendo em vista o sucesso
empresarial; serão, entretanto, os princípios do planejamento que irão forta-
lecer as premissas almejadas pela organização. Senão vejamos:

Princípios de planejamento
 Inerência: parte integrante de todos os setores, isto é, o
planejamento faz parte de todas as áreas de uma empresa
independente se estas estejam ligadas à atividade principal do negócio
ou se for uma área de apoio – secundária – ao desenvolvimento do
negócio.

 Universalidade: deve tentar prever todas as conseqüências, ou


seja, deve traçar cenários para todas as possíveis opções que for
desenvol- ver, sabendo que existem imprevistos e que estes devem ser
ao menos calculados.

 Unidade: suas partes devem estar integradas; em outras


palavras, mesmo sendo atividades distintamente desenvolvidas por
toda a em- presa, deve estabelecer critérios que contemplem mais de
uma área ao mesmo tempo, podendo inclusive ser absorvido pela
totalidade do negócio, dependendo do tamanho e da estrutura deste.

 Previsão: deve estabelecer prazos, deve haver a elaboração


de um cronograma, estipulando os prazos máximos e médios para a
realiza- ção das tarefas, inclusive estabelecendo modos corretivos.

 Flexibilidade: deve adaptar-se às variadas situações; prevendo


situa- ções fica mais fácil realizar ajustes nas atividades a serem
desenvolvi- das e reorientá-las para outras trajetórias.

Sem esses princípios, o planejamento torna-se uma atividade fútil, sem


crédito para aqueles que irão nortear e conduzir as ações empresariais, pois
se tornam meros executores de ordens que foram elaboradas e que não
seguem uma metodologia estabelecida por critérios realistas e condizentes
com o ambiente em que o negócio está sendo desenvolvido.

Exposto dessa forma, o que se segue serão as fases em que o planejamen-


to deverá obedecer, a saber:

37
Princípios de Administração

■ Exame da situação.
■ Previsões.
■ Coleta de dados.
■ Análise das alternativas que contemplem:
 adequabilidade – os planos devem ser adequados à
natureza do negócio;

 exeqüibilidade – os planos devem ser possíveis de serem


alcançados;

 aceitabilidade – os planos devem ser compreendidos e


comparti- lhados por todos na empresa.
■ Decisão:
 certeza – quais as informações coerentes e concretas que
existem;

 riscos – quais as dúvidas que ainda se mantêm e como


eliminá-las;

 incerteza – quais são as informações que não foram dirimidas


suficien- temente a ponto de prover respostas corretas para o
planejamento.
■ Planificação – elaboração de planos táticos para todas as ações que
foram anteriormente pensadas:
 caracterização da situação;
 enunciado dos elementos decisórios que orientaram a
elaboração do planejamento;

 indicação das operações e seus respectivos responsáveis;


 indicação dos recursos disponíveis;
 medidas de acompanhamento das operações e ações corretivas;
 prescrições quanto à segurança, prazos etc.
■ Implantação.
■ Supervisão.

■ Controle.

Para além de todas as fases acima descritas, alguns outros aspectos im-
40
O planejamento e suas principais características
portantes do planejamento devem ser analisados:

 Oportunidade – é o conhecimento de potencialidades e fraquezas.

 Planos derivativos ou planos de apoio – são alternativas de apoio


caso o plano principal não seja implantado em sua totalidade.

 Respostas às perguntas – Por que se fará? O que será feito? Quem


fará? Como será feito? Onde será feito? Quando será feito?

 Prazos.

Uma vez que esses aspectos foram contemplados, há de se apontar os tipos de


planejamento existentes dentro de uma mesma organização:

 Estratégicos:

■ visão completa e externa da empresa;

■ pontos fortes e fracos;

■ exame e visão ampla, detalhada e demorada de todos os problemas.

 Políticas – principais diretrizes em que se apóiam os planos.

 Planejamento de metas – quantificando os objetivos.

 Global e setorial – elaborado somente para algumas áreas


específicas da empresa.

 Planos de planejamento – permanentes, organizacionais e operacionais.

É bem verdade que os tipos de planejamento variam de acordo com o tipo


de negócio e com o tamanho da empresa, contudo, algumas caracterís- ticas da
função planejamento são indiscutivelmente presentes em todos os negócios que
se prestam a elaborá-lo, como pode ser visto abaixo:

 é uma ação contínua e ininterrupta;

 destina-se a olhar para o futuro;

 racionaliza o processo de tomada de decisões;

 aprimora o encontro da alternativa mais viável;

 considera a empresa em sua totalidade, e não em partes desagregadas;

 possibilita interações e, portanto, é flexível o suficiente para ser cor-


rigido;

■ aloca todos os recursos relacionados ao trabalho, sejam estes huma- nos


41
Princípios de Administração
ou não;

■ é um procedimento cíclico, contínuo, possibilitando verificações e me-


didas de desempenho;

■ relaciona-se com as demais funções administrativas;

■ consegue integrar, relacionar e dinamizar todas as atividades desen-


volvidas na empresa para o alcance dos objetivos finais propostos;

■ possibilita a inovação e qualquer tipo de mudança, pois ao vislumbrar


cenários futuros, consegue adaptar a firma a possíveis transformações
que estão por vir.

Ampliando seus conhecimentos

As transformações empresariais numa economia


moderna
(NETO; CÉSAR)

Tomando os Estados Unidos como referência, tecemos alguns comentários


sobre a evolução dos esforços desenvolvidos nas economias modernas para
enfrentar a problemática das transformações empresariais.

Em primeiro lugar cumpre ressaltar que nesta problemática das transfor-


mações empresariais estão“envolvidas” três“totalidades” correlatas: o sujei-
to da ação de transformação, o objeto da ação de transformação e a própria
ação de transformação.

Neste caso, a necessidade de se promover uma transformação empresarial é


normalmente detectada pela natural sensibilidade dos seus proprietários, ou de
seus controladores ou de seus administradores, que se transformam,
necessariamente no “Sujeito da Ação Indutor” das transformações empre-
sariais. Normalmente são eles que primeiro detectam que “as coisas não vão
bem”. Que “alguma coisa precisa ser feita”.

Na maioria das vezes este “Sujeito da Ação Indutor” não tem plena consci-
ência do “o que” precisa ser mudado. Sabe que precisa haver mudanças, mas
não sabe indicar com precisão “que mudanças” precisam ser feitas.

40
O planejamento e suas principais características

Num primeiro estágio desta história, a empresa foi vista como um “siste-
ma”, como uma “organização”, cuja essência é o funcionar. Nessa ótica,
dizer que elas não vão bem é provavelmente conseqüência de uma
deformação da estrutura empresarial ou do processo de produção.

Este primeiro modo de“ver” a empresa levou ao surgimento das teorias de


organização e de racionalização dos fluxos de materiais e de trabalho. Surgem
as assessorias nas empresas e as empresas de consultoria especializadas
nessas matérias.

[...]

Levou-se algum tempo para perceber que este diagnóstico era incompleto.
Que não passava de mero truísmo. De uma explicação abusivamente circular: o
mau funcionamento se explicava pelo próprio mau funcionamento. Ou seja:
não se podia reorganizar nem racionalizar a partir da própria organização.

Chegou-se, então, à conclusão de que todo trabalho de reorganização e de


racionalização deveria ser precedido pela definição de uma “intenção” muito
mais fundamental do que simplesmente a de “reorganizar” ou de “racionalizar”.
“Intenção” como poder determinador de vontades, de rumos, de objetivos.

A problemática das transformações empresariais, com isso, se desloca da


“organização/racionalização” para o“planejamento”, para a“administração por
objetivos”, para a “administração por resultados”. “Planejamento” que não é
outra coisa senão a explicitação de intenções, de vontades. Uma determina- ção
consciente de si mesma.

Novamente surgem as assessorias empresariais e as empresas de consulto-


ria especializadas em “planejamento”, em estudos de viabilidade de projetos.

Era a época, com a moda, do “PLANEJAMENTO” que se instalava com


as mais diversas acepções: “APO”, “PPBS”, “Orçamento-Programa” etc.

Algum tempo teve que passar, algumas experiências tiveram que ser vi-
vidas, para se chegar à conclusão de que o “planejamento” por si só não era
capaz de garantir o sucesso das “reorganizações/racionalizações” nem o bom
funcionamento das empresas.

Chegou-se à conclusão de que existia o “OUTRO”. Um “outro” da pró-


pria empresa que entravava o processo de reorganização/racionalização. Um “outro”
que também era dotado de saber e de querer. Um “outro” que agia, ativa

41
Princípios de Administração

ou passivamente, contra, ou até mesmo a favor, os projetos do“sujeito da ação


indutor”. Um “outro” que reagia às mudanças, às transformações planejadas.

Em conseqüência, passou a haver, em paralelo ao planejamento, a preo-


cupação com a neutralização ou até mesmo com a supressão das resistências
deste “outro” às mudanças pretendidas pelo“sujeito da ação indutor”.

A partir desse diagnóstico não tardaram a surgir as assessorias empre-


sariais e as empresas de consultoria especializadas em “Desenvolvimento
Organizacional”. Não se propunham mais reorganizar nem racionalizar, mas
sim se propunham a atuar sobre o “outro” no sentido de diminuir a sua re-
sistência à mudança. De modo que o próprio “outro” gera a sua proposta de
reorganização empresarial ou de racionalização do trabalho. Algumas vezes
dava-se a idéia de que o “outro” participava ou poderia vir a participar do
planejamento empresarial e até mesmo da condução do processo de desen-
volvimento organizacional.

[...]

Mais algum tempo decorreu até que se percebesse que, tal como havia um
“outro” dentro da empresa, havia também vários “outros” fora da organização
que obstaculizavam as determinações do planejamento auto-suficiente. Eles
eram os clientes, os fornecedores, os sindicatos, o governo, os concorrentes, e
tantos outros.

O planejamento não poderia mais ser concebido como pura autodetermi-


nação. O planejamento deveria levar em conta os referenciais, as percepções,
os valores e as vontades destes “outros” externos à organização.

Desta forma passou-se do planejamento como autodeterminação ao pla-


nejamento contextual ou ambiental. Uma passagem do monólogo auto-
suficiente ao diálogo negocial.

E, mais uma vez, surgiram as assessorias empresariais e as empresas de


consultoria especializadas em “PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO”,
contextual e participativo. Criando o seu tempo e a sua moda.

A última moda? Achamos que não.

42
O planejamento e suas principais características

Temos a convicção de que a“empresa” passará, brevemente, a ser conside-


rada um “local de interações sociais”, no qual os diversos “sujeitos da ação
econômica” elaboram e executam um “projeto social” de produção associa-
do à negociação e ao cumprimento de um “pacto social” que estabelece, a
priori, as regras de apropriação do produto gerado pelo esforço coletivo
solidário.
As “transformações empresariais” caminham para o que chamamos de
“Desenvolvimento Empresarial”.
Instrumento que integrará o “desenvolvimento de recursos humanos” no
nó do “conhecimento”, o “planejamento estratégico” no nó da “troca no
tempo”, o “planejamento empresarial” no nó da “iniciativa empresarial”,
o “desenvolvimento organizacional” no nó do“trabalho”. [...]
Um instrumento de “Desenvolvimento Empresarial” que vincule, de forma
coerente, os instrumentos de “transformação empresarial” como os elemen-
tos nodais da“economia moderna”.
É claro que essas considerações foram feitas a partir de um modelo super-
simplificado da evolução do tratamento dado à questão das“transformações
empresariais”. Mas o nosso objetivo ao fazê-las é o de simplesmente explici-
tar o essencial desta questão de modo a desvelar a nossa compreensão da
questão que nos foi dada para ajudar a resolver.
Disponível em: <www.wisetel.com.br/cr_papers/sociedade_aberta/sab_04.htm>.
Acesso em: 5 maio 2007

Atividades de aplicação
1. Quais são os principais objetivos que uma empresa deve perseguir e
por quê?

2. Cite e explique pelo menos três propósitos do planejamento.

3. Aponte três características que a atividade de planejamento possui,


relacionando-as com a perspectiva de aumento de competitividade
nos negócios na atualidade.

43
Princípios de Administração

44
A organização
e suas principais características

O objetivo deste capítulo é discriminar o que significa a administra-


ção, apontando inclusive quais são os conceitos subentendidos na função
organização.

Para que tal objetivo possa ser alcançado, será apresentada a continua- ção
da situação passível de administração, iniciada no capítulo anterior, a fim de
que a função organização seja devidamente descortinada.

Continuação da situação real


passível de administração
No capítulo anterior começamos a descrever uma situação típica passível
de administração: a montagem de uma fábrica de pastéis congelados.

Naquele capítulo descrevemos todos os itens necessários para a elabora-


ção do planejamento do empreendimento, e agora passaremos a verificar os
elementos que serão utilizados, bem como o funcionamento dessa fábrica
de pastéis congelados sob a ótica da função organização.

A etapa seguinte é a de aquisição de todos os insumos. Inicialmente você


elabora um orçamento e verifica o montante que será necessário para alugar
um imóvel para, logo após, entrar em contato com os fornecedores das má-
quinas, da matéria-prima e de todos os demais elementos que compõem a
linha operacional de fabricação de pastéis congelados, tais como farinha,
fermento, leite, queijo, carne, palmito etc.

Mediante essa lista de prioridades, você passa a adquirir cada um desses


insumos, procurando a melhor qualidade em um custo que seja adequa- do
e apropriado àquele orçamento previamente elaborado. Todas as ações
podem ser resumidas na atividade de organização. Exposto dessa forma, a
função organizar significa a aquisição de todos os elementos necessários
para que os resultados desejados possam ser atingidos, sabendo das pos-
sibilidades limitadas e da sua utilização eficiente, ou pelo menos utilizan-
do de forma ótima todos os recursos disponíveis com vistas a proporcionar
amplas possibilidades de alcançar os objetivos da empresa, desde que haja
Princípios de Administração

um aproveitamento dos recursos existentes na empresa. A função organiza-


ção pressupõe que haja uma lógica coerente para que os recursos que exis-
tem em uma firma não se esgotem; essa lógica deve obedecer a critérios de
racionalidade, de eficiência, de eficácia e de efetividade.

A função organização
Dada a situação anteriormente descrita, pode-se conceituar organização
como um método de estabelecimento de uma estrutura formalizada de au-
toridade e de respectivas responsabilidades, por meio da qual seja possível
definir, coordenar e dispor as etapas e a metodologia de trabalho que será
desenvolvida para que os objetivos sejam alcançados. A organização formal
constitui um sistema estrutural.

2.º Princípios da organização formal


 Divisão do trabalho: é a forma através da qual determinado
processo de realização de tarefas pode ser decomposto em uma série
de ações menores mas não menos importantes.

 Especialização: como conseqüência direta da divisão de


trabalho, surge a especialização que consiste em um processo de
diferenciação individual das tarefas.

 Hierarquia: como decorrência das funções especializadas


surgem as funções de comando. Também pode ser considerada como a
ordem e a subordinação de responsabilidade em níveis de importância
dispos- tos de cima para baixo. O número de níveis aumenta à
medida que a empresa cresce.

 Autoridade: é a prerrogativa em se ter direitos ou poderes de


mando e receber a respectiva obediência.

 Responsabilidade: é aceitar o papel a ser desenvolvido na


empresa, papel este constituído por tarefas, missões e atividades.
Todo cargo possui um determinado grau de responsabilidade. A
responsabilidade pode ser atribuída, delegada.

 Racionalismo: uso da razão e lógica no desempenho e


comportamen- to pessoal.

46
A organização e suas principais características

 Coordenação: é a unificação e harmonização de toda a


atividade e esforço, isto é, ajustar as diversas unidades de trabalho ou
setores aos objetivos da empresa, por meio do funcionamento
adequado dos re- sultados oriundos dessas mesmas unidades.

Dentre as características de uma organização formal, a autoridade merece


uma consideração maior, pois através da análise desse princípio podemos
entender como o processo administrativo funciona; como a hierarquia, a di-
visão de trabalho, a especialização e a coordenação são formatadas. Assim,
têm-se como origem da autoridade os meios:

Tipos de Tipos de Aparato admi-


Características Exemplos Características Legitimação
sociedade autoridade nistrativo

Tradicional Patriarcal e pa- Clã, tribo, Tradicional Não é racional Tradição, Forma patri-
trimoniaista, família etc. e o poder é hábitos, usos e monial e forma
conservadora herdado ou costumes feudal
delegado

Carismática Personalista, mís- Grupos revolucio- Carismática Não é racional, Caracterís- Inconstante
tica e arbitrária nários e partidos nem herdada, tica pessoal e instável.
políticos nem delegável carismática do Escolhido
líder pela lealdade
e de- voção ao
líder
Legal, Racionalidade Estados moder- Legal, Legal, Justiça da lei, Burocracia
racional ou dos meios e dos nos e grandes racional ou racional, normas legais
burocrática objetivos empresas burocrática impessoal, previamente
formal e meri- definidas
tocrática

Além desses tipos de sociedade/autoridade e suas legitimações cor-


respondentes, ainda podem-se citar como tipos de autoridade legal (ou
burocrática):

 autoridade de linha;

 autoridade de staff;

 autoridade funcional;

 autoridade de fiscalização.

Suas características serão apresentadas a seguir:

 Autoridade de linha (ou hierárquica): é aquela que se exerce


dire- tamente sobre as pessoas que integram um órgão. Ela se
manifesta por meio de ordens que emanam dos superiores para seus
respectivos subordinados.

47
Princípios de Administração

 Autoridade de staff (ou estado-maior): formada por


indivíduos com autoridade para auxiliar, apoiar e aconselhar a
autoridade de linha, sem, contudo, decidir. O staff é uma assessoria
técnica para assuntos específicos.

 Autoridade funcional: é aquela que se exerce sobre


determinados assuntos ou áreas de atividades. Envolve a capacidade para
emitir uma orientação normativa sobre certos atos ou operações de pessoas
sujeitas a diferentes autoridades hierárquicas. Ela não possibilita determinar
as ações a serem executadas, mas sim definir as diretrizes pelas quais essas
ações serão desenvolvidas.

 Autoridade de fiscalização: é aquela que consiste em zelar


pela observância de um conjunto orgânico de regras, verificando se
a execução está sendo realizada de acordo com os regulamentos e
instruções em vigor. É a típica autoridade de uma auditoria, dos
conselhos fiscais das S. A. s e das inspetorias industriais, que tampouco
têm poder para emitir ordens.

A tipologia de autoridade deve seguir critérios de distribuição de poder de


mando e de sua respectiva obediência; dentre esses critérios, aquele que
observa a configuração estrutural da empresa deve ser sobremaneira notado,
pois através da compreensão de que há uma forte correlação entre autori- dade
– e hierarquia e estrutura departamental é possibilita-se boa parte de uma forte
e consolidada rede de comunicação entre o pessoal gerencial e os níveis
diretivo e operacional.

Por esse motivo em particular, serão apresentados a seguir formatos de


departamentalização:

 por função;

 por áreas geográficas;

 por produto;

 por clientela;

 por processo;

48
A organização e suas principais características

Departamentalizar é o processo de estabelecer unidades compostas de


grupos com funções relacionadas. Essas atividades são agrupadas logica-
mente e, para isso, há diversos critérios como veremos a seguir:

Departamentalização por função

Gerência-geral

Departamento Departamento Departamento Departamento de


de vendas de produção de finanças administração

Ocorre quando são agrupadas em um mesmo órgão as atividades que


possuem uma singularidade de propósitos ou objetivos

Departamentalização por produto ou serviço

Gerência-geral

Departamento de Departamento de Departamento de


lâmpadas transformadores aparelhos domésticos

Ocorre quando são agrupadas, em um mesmo órgão, as atividades dire-


tamente relacionadas a um determinado produto ou serviço.

Departamentalização por processo

Chefia da divisão
médica

Seção de radiologia Seção de clínica geral Seção de laboratório

Ocorre quando pessoas que trabalham com um mesmo equipamento ou


técnica são reunidas em um departamento.

49
Princípios de Administração

Departamentalização por clientela

Chefe de vendas

Seção de vendas a Seção de vendas a Seção de vendas a


farmácias hospitais privados hospitais públicos

Ocorre quando o agrupamento é feito com o objetivo de servir a um dado


grupo de pessoas ou clientes.

Departamentalização por área geográfica

Departamento de
vendas

Filial Filial Filial Filial


Rio de Janeiro Porto Alegre Belo Horizonte Natal

Ocorre em empresas cujas atividades são geograficamente espalhadas,


tornando conveniente que as atividades de uma determinada região sejam
agrupadas e colocadas sob a chefia de um administrador local.

Para além das características apresentadas anteriormente ainda existem


fatores a considerar na departamentalização, tais como:

 especialização: levar em conta o tipo de especialização em


cada caso, ou seja, realizar um levantamento salientando as
atividades que po- dem ser agrupadas por similaridade daquelas que
não são similares e que, portanto, podem ser tomadas em separado;

 facilitar o controle: o critério escolhido deve primar pela


simplifica- ção dos processos de controle;

 auxiliar na coordenação: a diversidade das operações de


uma em- presa requer estrita coordenação, por isso podem ser
subordinadas a um só chefe;

 reduzir as despesas: verificar se a departamentalização


proposta se justifica em termos de custo.

50
A organização e suas principais características

Se por um lado temos departamentos que foram constituídos observan- do


certos critérios, por outro lado semelhante categorização deve compre- ender
um procedimento coerente e apropriado a esses mesmos critérios. Em outras
palavras, tal como a estrutura organizacional foi constituída, alguns tipos de
atividades organizativas correspondentes também serão.

Tipos de atividades organizativas


 Atividades de direção: aquelas que constituem o conjunto de
esfor- ços no nível hierárquico mais alto da companhia, visando
determinar os objetivos da empresa e promover sua realização por
meio de acio- namento de recursos humanos e materiais.

 Atividades-fim ou substantivas: aquelas que constituem o


conjunto de esforços de estudo ou de execução, visando realizar os fins
a que se propõe a empresa.

 Atividades-meio ou adjetivas: aquelas que constituem o


conjunto de esforços de estudo ou de execução, com o objetivo de
apoiar ou facilitar a realização dos fins da empresa.

 Atividades quase-fim: certas atividades de fronteira, trazendo


dificul- dades para sua rotulação. Seriam basicamente atividades-meios,
assi- miláveis a atividades-fim.

A hierarquia empresarial, a estrutura de autoridade e de responsabilida-


de e a distribuição de atividades através dessa estrutura colaboram para a
formatação do processo decisório da firma, e, portanto, é preciso delinear
muito bem como esses processos podem ser categorizados.

Sendo assim, os processos podem ser considerados centralizados e des-


centralizados, e, como veremos a seguir, existem características peculiares em
cada um desses tipos.

Centralização X descentralização
Centralização
 Promove a uniformidade de ação em decisões que envolvem
custos muito altos, como também na definição de políticas e diretrizes.

51
Princípios de Administração

Descentralização
 O grau de descentralização depende do tipo de autoridade
exercida na empresa.

 A descentralização administrativa sempre está junto à


delegação de autoridade.

 Libera os executivos de alto nível de grande número de


detalhes.

 Há maior rapidez na resolução de problemas.

 Estimula a iniciativa e o senso de responsabilidade.

Ampliando seus conhecimentos

As Organizações
(PICCOLI, G.S.; CARNEIRO; JOAO CARLOS D.; BRASIL; PRISCILA C.G., 2003.
Adaptado)

Para a finalidade de entender o que são as organizações, é importante


frisar que não nos referimos à organização como a atividade administrativa
preocupada com a disposição eficiente dos recursos disponíveis, mas como
sinônimo de empresa, ou seja, qualquer empreendimento humano criado e
mantido para atingir certos objetivos e obter certos resultados.

A intensa proliferação das organizações é uma marca patente do nosso


século. O ser humano, diante dos seus inesgotáveis problemas e da impo- tência
para resolvê-los sozinho, tem “adquirido as soluções” nas organiza- ções. As
organizações, por sua vez, sobrevivem dessas “aquisições” feitas pela
sociedade. Há nessa interação um aspecto curioso: os interesses do indivíduo e
os da organização complementam-se, garantindo a perma- nência das boas
organizações no mercado e a satisfação das constantes e renováveis
necessidades do indivíduo.

Em decorrência dessa fusão de interesses sociais e econômicos, o mundo


modifica-se e exibe-nos incontáveis organizações políticas, reli- giosas,
artísticas, filantrópicas, fabris, educacionais, comerciais, esportivas,
recreativas, culturais e outras. Nelas está fundada a vida do homem mo-
derno, pois é exatamente ali que ele emprega a maior parte do seu tempo,

52
A organização e suas principais características

seja participando do seu processo produtivo, seja consumindo os seus bens e


serviços.

As organizações não podem ser estáticas, já que são compostas de seres


humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante mutação.
Confrontam-se, assim, duas realidades: uma interna e outra externa. E isso
requer uma situação de contínua evolução. O homem compreendeu cedo que
se tratava de um animal social; entendeu, por conseguinte, que sua pre-
servação individual estava condicionada ao convívio em grupos. A evolução
natural da espécie humana fez compreender que os grupos sociais precisam ser
transformados em grupos de pesquisas, pois estamos condicionados a acordos
que facilitam e contribuem para a realização dos desejos mútuos.

O trabalho em grupo, portanto, é um fator multiplicativo de idéias e, para


obtermos resultados, precisamos interação de forças simultâneas, ou seja, a
sinergia.

Qualquer organização existe em decorrência dos fatores:

 objetivo, finalidade;

 associação de interesses;

 motivação (motivos pessoais);

 circunstância e clima psicológico (clima, ambiente para tal).

Para a plena interação grupal, precisamos desenvolver uma postura com-


portamental capaz de reconhecer em cada participante o direito de:

 ser diferente;

 ter idéias próprias;

 conhecer mais.

É preciso disseminar as idéias de que:

 sozinhos somos incompetentes;

 quando questionados e desafiados, enriquecemo-nos;

 quanto mais sabemos, maior é o nosso horizonte do não-saber;

 às vezes é necessário retroagir para avaliar e corrigir os rumos.

53
Princípios de Administração

Atividades de aplicação
1. Cite e explique pelo menos três princípios da organização formal.

2. Por que devemos considerar a especialização quando realizamos um


processo de departamentalização?

3. Aponte as vantagens de um processo descentralizado.

54
Princípios de Administração

56
A liderança
e suas principais características

O objetivo deste capítulo é apresentar para o alunado o que significa a


Administração, apontando inclusive quais são os conceitos subentendidos
na função liderança.

Para que tal objetivo possa ser alcançado, será apresentada a continua- ção
da situação passível de administração iniciada no capítulo anterior a fim de
que a função liderança seja devidamente contemplada.

Continuação da situação
real passível de
administração
Você está agora em uma nova etapa do seu empreendimento. Todos os
elementos necessários à produção e à administração já foram adquiridos ou
estão em vistas de ser (matéria-prima, equipamentos, espaço físico, fun-
cionários etc.) e o trabalho será iniciado. É nesse contexto que você deverá
comunicar-se com os funcionários, atribuindo-lhes determinadas tarefas,
treinando-os para as suas respectivas funções, isto é, realizando a função de
direção. Nesses termos, dirigir significa buscar o esforço cooperativo e cola-
borativo das pessoas para que aquilo que havia sido planejado ocorra.

Considerando você o diretor geral da fábrica de pastéis congelados, será


possível atestar que você pretende obter sucesso com esse empreendimen-
to. Em outras palavras, você quer aferir bons lucros, e estes dependem de
uma produção com alto grau de qualidade. Contudo, para que isso ocorra,
você depende do trabalho dos empregados. Estes, por sua vez, são seres hu-
manos normais e devem ter suas necessidades e seus desejos supridos para
que possam trabalhar de maneira satisfatória.

Exposto dessa forma, compreendemos que todos os seres humanos pre-


cisam adquirir uma alimentação que garanta um nível de energia suficiente
para a reprodução da força de trabalho, abrigo e repouso para o restabele-
cimento de suas forças, além de saúde e, talvez mesmo, o principal para que
se sinta bem: o sentimento de estima, de consideração por parte de todos
aqueles que o rodeiam, seja em casa, seja no trabalho ou mesmo na socieda-
de de forma genérica.
Princípios de Administração

Assim a função de direção consiste fundamentalmente na criação de uma


atmosfera de trabalho em que as pessoas se sintam consideradas e, em con-
trapartida, possam colaborar e cooperar mais para que os resultados sejam
alcançados. A manutenção dessa atmosfera somente poderá ser desenvolvi-
da a partir do momento em que ordens para a realização das tarefas possam
ser dadas. Contudo, as tarefas devem ser “delegadas” e não“ordenadas”, pois
dar ordens proporciona uma percepção de comandar com arrogância, e isso
não deve acontecer em hipótese alguma, ou seja, delegar tarefas significa
que você deverá comunicar o que deseja.

É extremamente necessário criar e obviamente manter um clima de


trabalho amistoso dentro da empresa e, para tanto, o líder deve repre-
sentar o papel de amigo, de colaborador, e não o de uma pessoa coer-
citiva, orgulhosa, pois esse tipo de comportamento poderá ocasionar uma
reação psicológica bastante pessimista sobre os liderados. Esse tipo de
postura, cotidianamente poderá acarretar um clima de insatisfação entre os
empregados, e estes, por conseqüência, poderão fazer a produ- ção
diminuir ou mesmo perder a qualidade, pois os empregados, com o
decorrer do tempo, apresentarão um desgaste emocional significativo,
além do que poderão surgir doenças ocupacionais, perda de tônus vital e
outras conseqüências ainda piores não somente para a empresa, como
também para si mesmos.

É, portanto, pelo exposto anteriormente, que a função de direção irá im-


plicar no estabelecimento de cuidados quanto à gestão e das pessoas para que
planos possam ser realizados através de suas ações e tarefas. Nesse sentido,
devem-se apresentar alguns métodos, meios e processos especí- ficos que
serão usados pela direção da empresa, tendo em vista a neces- sidade em
sensibilizar o corpo social para o desenvolvimento e o alcance das
estratégias.

Meios e processos usados pela direção


A motivação, por exemplo: incentivos positivos ou oportunidades finan-
ceiras; conjunto de normas disciplinares bem estruturadas; código de ética
de comportamento.

A comunicação, observando: a atenção e a integridade da mensagem,


utilizando-se a hierarquia formal, e o seu uso estratégico para que se avalie o
grau de confiabilidade entre emissor e receptor da mensagem.

58
A liderança e suas principais características

A liderança, ou seja, as atitudes, a empatia, objetividade, auto-análise


e os métodos que podem ser apresentados para o seu exercício, a saber, a
coação (medo), a sugestão (entusiasmo), e a persuasão (convicção).
Entretanto, para que o processo de direção seja bem sucedido, ainda há
alguns princípios de liderança que precisam ser conhecidos:

Princípios básicos da liderança


Quanto aos fins:
■ princípio da contribuição individual ao objetivo;
■ princípio da harmonia dos objetivos.

Quanto aos meios:


■ princípio da unidade de comando;
■ princípio da supervisão direta;
■ princípio da seleção de técnica.
Esses princípios básicos de liderança só podem ser considerados uma vez
que sejam apresentadas determinadas técnicas de direção correspondentes,
como podemos ver a seguir:

Técnicas de direção
1. Orientação tendo como base o conjunto de informações escritas e de
informações orais.
2. Emissão de ordens, sejam estas gerais ou específicas, escrita ou orais,
permanente ou provisórias. Nesses termos, a boa ordem deve ser fir-
me, clara, precisa, concisa, exeqüível e legítima.
3. Delegação de autoridade.
Resta-nos finalmente apresentar alguns conselhos para o exercício de
direção empresarial que poderão subsidiar e melhorar o desempenho do
gestor frente a sua equipe de trabalho:
■ ter conhecimento profundo de seu pessoal;
■ dar bons exemplos;

■ inspecionar periodicamente o corpo social;

59
Princípios de Administração

 não se deixar absorver por minúcias;

 reduza a sua equipe o máximo possível;

 defina suas prioridades;

 comunique-se com clareza;

 mantenha um canal sempre aberto com seus subordinados;

 delegue poderes;

 estimule a diferença de opiniões;

 adote um estilo confortável;

 escolha seu sucessor.

Liderança
A liderança é tratada como uma forma de integrar, num só objetivo, os
interesses de patrões e empregados.

Kurt Lewin, psicólogo norte americano, citou alguns padrões de liderança


e aplicou em três grupos de crianças com a seguinte conclusão:

 Liderança autocrática: supervisão cerrada, com a chefia


determinan- do o que fazer, escolhendo os membros, elogiando ou
criticando, não se envolvendo pessoalmente com os indivíduos. Os
indivíduos mos- traram-se frustrados, tensos e, conseqüentemente,
agressivos.

 Liderança democrática: o líder portou-se de modo


impessoal – orien- tação e decisão em grupo, tarefas previamente
decididas e bem comunicadas, em que o grupo escolhia e dividia o
trabalho por si mes- mo. O líder elogiava o grupo e não o indivíduo.
Facilidade de comuni- cação, franqueza, amizade e responsabilidade
predominavam.

 Liderança liberal: o grupo permaneceu à vontade no


trabalho. O lí- der deu completa liberdade, nada fez para interferir no
trabalho do grupo. Não houve crítica, elogio ou orientação ao grupo. Os
indivídu- os mostraram-se confusos, porém, com muita atividade.
Embora não tivesse ocorrido interferência do líder, o respeito deu lugar
a atitudes agressivas.

60
A liderança e suas principais características

A liderança democrática produziu um resultado satisfatório, destacando


alguns elementos importantes, os quais são analisados em três fases, expli-
cando o fenômeno da liderança:

■ 1.ª fase – empregado: analisa-se a personalidade, o caráter, as habi-


lidades, a comunicação, enfim, tudo que caracteriza o discernimento do
indivíduo;

■ 2.ª fase – momento e situação: observa-se o ambiente em que se


encontra o líder e os liderados, envolvendo direta e indiretamente as
partes;

■ 3.ª fase – líder: será analisado em suas características pessoais, tais como
comunicação, experiência, conhecimento etc.

Uma vez que tais estilos de liderança são percebidos, convém compreen-
der também como as empresas devem ser consideradas.

Organização como um
sistema social
cooperativo
As organizações podem ser consideradas sistemas sociais que se baseiam
na cooperação entre os indivíduos. Uma organização somente existe quando
existem três condições:

1. interação entre duas ou mais pessoas;

2. desejo e disposição para a cooperação; e

3. finalidade de alcançar um objetivo comum.

Os indivíduos não agem isoladamente, mas sim através de interações


com outras pessoas, para que possam alcançar de forma eficiente os seus
objetivos. A empresa oferta uma variedade de incentivos, tais como salários,
benefícios sociais, oportunidades de crescimento, de consideração, de pres-
tígio ou poder pessoal, de condições físicas adequadas de trabalho, a fim de
obter a cooperação das pessoas em todos os níveis hierárquicos. A função do
executivo, ou seja, de cada um dos administradores de uma organização, é a
de criação e manutenção de um sistema de esforços cooperativos, atividade
esta essencial para a sobrevivência das organizações.

61
Princípios de Administração

Ampliando seus conhecimentos

O perfil do administrador do novo milênio


(DRUCKER, 1999)

Cada vez que o mundo dos negócios fica suficientemente complexo, vo-
látil e insondável a ponto de um gênio financeiro como o bilionário George
Soros poder perder 600 milhões de dólares em um único dia, concluímos que
essa é a maneira de Deus dizer a simples mortais como nós que o mundo dos
negócios incontestavelmente mudou e está se tornando um lugar bem ame-
drontador e fora de controle.

Esse novo e intrépido mundo corporativo será virtualmente irreconhecível e


exigirá habilidades de sobrevivência totalmente diferentes.

A raiz do problema é que, enquanto o mundo dos negócios virou com-


pletamente de cabeça para baixo, a maioria das pessoas que o conduz ainda
opera com base em concepções e fórmulas que foram elaboradas para lidar
com uma era completamente diferente. Isso é perfeitamente compreensível; a
maioria dos “líderes” empresariais de hoje teve toda a educação formal e
maior parte de suas experiências empresariais em um mundo que deixou de
existir. Em meados dos anos 90, o cenário dos negócios está cheio de comba-
tentes de guerras frias, lutando batalhas de ontem e usando o arsenal geren-
cial e conceitual de anteontem.

O novo milênio já chegou e com ele uma nova era de competitividade


global, na qual as práticas e fórmulas gerenciais aceitas hoje serão a receita
certa para o desastre amanhã. Para que as empresas sobrevivam, os executi-
vos terão de aprender a elaborar novas fórmulas para o sucesso e estabelecer
metas desafiadoras.

Neste trabalho encontraremos estratégias que os executivos podem usar para


promover a mescla da constante criatividade e implementação instantâ- nea,
possibilitando que suas empresas prosperem.

Os lideres organizacionais encontrarão diretrizes para criar novas fontes de


lucro, descobrindo recursos ocultos, dando maior poder aos funcionários,
“globalizando” as perspectivas corporativas, e muito mais.

62
A liderança e suas principais características

“As empresas vão ser deles”


(COHEN)

O que podemos esperar dos futuros líderes de empresas? Quais os com-


portamentos comuns, em que valores se baseiam como lidar com as questões
do dia-a-dia? Perguntas difíceis. Para responder a elas, recorremos a vários es-
pecialistas: homens de negócios, headhunters, psicólogos, acadêmicos. Em se-
guida, navegamos o mar de estereótipos que já se produziu sobre o assunto:
pesquisas de mercado, artigos, livros e reportagens.

Desse emaranhado de informações, estudos, análises, e opiniões surge um


perfil cuja principal característica é o paradoxo, em diversos níveis, da ligeira
contradição até a total impossibilidade de conciliação. Nada de muito estra-
nho nisso, já que essa geração está se formando no tempo da instabilidade, na
era do Tao – tudo que é ao mesmo tempo não é. Eis algumas conclusões:

 O jovem executivo fará parte da primeira geração


verdadeiramente preocupada com a qualidade de vida e quer mais
equilíbrio no tempo que dedica à profissão, mas também exige
desafios cada vez maiores no trabalho – em geral, acompanhados de
mais pressão.

 Ele quer segurança, e sabe que a segurança vem da criatividade e


do arrojo: numa palavra, a segurança vem do risco.

 Ele não se incomoda de ficar no escritório 10, 12, 14 horas por


dia, mas não aceita passar um minuto sequer em atividades
improdutivas.

 Ele gosta do poder, mas não considera legítima nenhuma


autoridade que não venha do mérito e do consenso. E trata igual do
faxineiro ao presidente da firma.

 Ele trabalha como ninguém pelo sucesso da companhia, porque


enten- de este como o melhor caminho para o seu próprio sucesso.

 Ele não trabalha mais com a velha perspectiva de uma carreira de


35 anos. Seu cálculo é de 10 anos de sacrifício e dedicação, para depois
colher os frutos do trabalho.

 Ele não admite ficar muito tempo fazendo o mesmo trabalho. Mas
quer ficar tempo suficiente para imprimir sua marca pessoal.

63
Princípios de Administração

■ Ele se reconhece como tubarão no mar corporativo e sabe que, como os


tubarões, se parar de nadar não consegue respirar. Quer formação con-
tínua, quer aprender e ensinar. Acredita que terá de competir em breve
com gente ainda melhor preparada, mas incentiva o crescimento dos
rivais porque vê neles o sustento para o seu próprio crescimento.

■ Ele endossa os rumos que o país está tomando, mas desconfia do ritmo e
da competência do governo.

■ Ele é consumista, mas planeja antes de comprar. Tem preocupações so-


ciais, mas não é apto a atuar fora do seu mundo privado.

■ Ele quer uma vida independente e como parte disso exige um tra-
balho que o satisfaça. Acaba trabalhando mais e tendo menos vida
independente.

■ Ele vive num mundo globalizado. Preza as viagens internacionais como


forma de manter-se atualizado e aprender, aproveita a oportunidade
para unir vida pessoal e vida profissional.

■ Ele quer dinheiro, é claro. Mas não só isso. Ele quer realização no traba-
lho, quer autonomia, quer enxergar as perspectivas de ascensão rápida.
Ele quer tudo, ao mesmo tempo, agora. E tem gás para isso. Pensar na
carreira em primeiro lugar é uma reação natural, e até saudável. Nos
últimos 10 anos, o mundo passou por transformações excepcionais, e o
Brasil se abriu a elas.
Computadores e Internet, fortalecimento de blocos, internacionalização
do trabalho, livre migração de capitais, fim da Guerra Fria e da lógica bipolar
que dividia o mundo em duas áreas de influência, downsizing e reengenharia,
ênfase na produtividade. A tudo isso essa geração terá que reagir.

Entendemos que o administrador do novo milênio é o profissional de hoje


que pensa e utiliza as idéias do futuro. Este é um sujeito que:
■ Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que
ele quer.

■ Consegue que subordinados queiram ajudá-lo e se sintam realizados


com isso.

■ Não têm subordinados. Tem seguidores. Ele não dá ordens, mas todo
mundo faz o que ele deseja.

64
A liderança e suas principais características

 Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse


delas e o dele é o mesmo.

 Transmite segurança, confiança. Ele inspira lealdade. É


confidente, faz com que as pessoas se sintam à vontade para falar a
verdade.

 Transmite senso de justiça. Ele toma decisões justas, não protege


um ou outro. Todas as suas decisões e atitudes são transparentes.

 Dá o exemplo. Se o expediente começa às oito horas, ele chega


às oito horas. Numa campanha de corte de custos, não promove festas
nem troca de carro.

 Não precisa ser infalível. Mas precisa ter mais acertos do que erros.

 Faz com que pessoas sigam na direção da companhia. Ele faz com
que essa direção seja transparente, justa e clara.

 Sabe que não consegue fazer tudo sozinho. Mas não comanda
pelo medo. As pessoas o seguem por que acreditam na sua visão.

O atendimento ótimo ao cliente é um dos fatores que serão decisivos para o


sucesso do administrador do novo milênio. Este cliente pode ser tanto o interno
como o externo.

Eis alguns aspectos que ajudarão neste atendimento ótimo ao cliente:

 Melhore a sua autoconfiança. Muita gente não atende bem seus


clien- tes porque, realmente, acha que não conseguirá atendê-los.

 Crie situações ganha-ganha. Quando ficar claro que você não


conse- guirá atender aquele pedido, ajude o cliente a encontrar uma
solução alternativa.

 Entregue o que você prometeu – e mais. Esse mais fará você ser
lem- brado.

 Antecipe-se aos pedidos. A idéia básica é: se alguém pede à


secretária que compre uma passagem de avião, ela deveria reservar o
hotel tam- bém.

 Ofereça ajuda espontaneamente. Não espere que te peçam, aja.


Não se restrinja à postura de fazer apenas o seu trabalho.

65
Princípios de Administração

■ Apresente soluções ou peça ajuda para achar soluções. Não seja mais
um provedor de problemas na face da Terra. Tente ser um provedor de
meios para resolvê-los. Não reclame da situação. Assuma responsabili-
dades para melhorá-la.

■ Faça aquilo que você gosta e não apenas o que você sabe. Quem faz o
que gosta dedica-se mais. Se você tiver sorte, as duas coisas serão uma
só, mas nem sempre é o caso.

Levanta e sacode a poeira


Um ponto muito importante a ser citado e que deve ser muito estudado pelos
administradores do próximo milênio é a motivação e a superação dos
problemas.

O que sente um administrador ao noticiar a seus colaboradores, por exem-


plo, que por estratégias de negócio uma unidade de sua empresa será fecha- da
e que terá que demitir a todos. Com certeza ocorrerá um sentimento de
frustração enorme, pois várias famílias serão sacrificadas mas com essa estra-
tégia a empresa poderá vir a lucrar mais. Isso sem contar que o seu cargo na
administração da empresa estará garantido.

Esse exemplo é apenas um dos vários problemas que uma pessoa que
está no topo de uma organização com certeza enfrentará no decorrer de seu
trabalho.

Segundo psicólogos, para se superar frustrações e seguir adiante não existe


uma receita de como buscar a motivação. Um bom exemplo é o caso da alta
gerência, onde o executivo recebe grandes benefícios, como carros e títulos de
clubes. Esses benefícios geram a insegurança e a desmotivação, pois existe o
medo de se perder esses privilégios, por qualquer deslize que venha a ocorrer
de sua parte. O que se conclui é que as empresas ainda são imaturas no que diz
respeito à motivação de seus executivos.

Nem sempre recompensas monetárias são as maiores fontes de motiva- ção.


O ambiente de trabalho, as pessoas, e como realizar o trabalho, também influi
na motivação das pessoas. Muitas vezes, executivos de renome preferem ganhar
menos e realizar um trabalho que lhes trará maior prazer e entusias- mo no dia-
a-dia, além de lhes dar maior oportunidade de crescer profissional- mente no
que fazem.

66
A liderança e suas principais características

Podemos dividir a motivação em dois tipos: a intrínseca e a extrínseca. A


motivação intrínseca é aquelas em que a recompensa pelo trabalho é a ativi-
dade em si, os desafios e a busca por melhores negócios e oportunidades. A
motivação extrínseca é baseada em fatores externos ou recompensas.
O executivo deve buscar a motivação ao encontrar um ambiente favorável,
com autonomia e espaço para a iniciativa, de maneira que se possa sempre
acreditar no que faz.
Obviamente tudo isso não significa que bônus e benefícios devem ser dei-
xados para trás. O dinheiro continua a ser um grande motivador, pois é essen-
cial para se viver dignamente em sociedade e satisfazer nossas necessidades e
nossos prazeres. Porém, somente o dinheiro em si não é a ferramenta que
torna a vida de uma pessoa totalmente realizada e é muito importante que
não seja usado como forma de controle autoritário de uma empresa sobre
seus funcionários. Existem alguns pontos que podem ser citados na busca da
motivação que podem ajudar para que se obtenha êxito:
 É preciso aceitar a frustração e a dor, coisas inerentes ao ser humano.
 É necessário ter paciência para aceitar a incerteza e coragem para
aban- donar o que já se conhecia, preparando-se para um novo cenário.
 Possuir, acima de tudo, persistência. Apesar de não existir uma
receita para a busca de motivação como já foi citado anteriormente, esses
pon- tos são cruciais para que um administrador bem preparado possa
des- cobrir de onde tirar energia para não desistir diante de uma
frustração.
Por que um executivo é vítima de frustrações e desmotivações? É simples:
o acúmulo de funções que um empresário que comanda várias unidades de
uma multinacional em vários países, por exemplo, faz com que se cresça o
volume de estresse, o desânimo e vários problemas de saúde. Eis aí mais um
reverso da globalização, que cria maiores oportunidades de carreiras para as
pessoas: a pressão e as responsabilidades aumentam cada vez mais.
Um executivo competitivo deve saber desviar-se de todos esses problemas,
sempre procurando levar seus objetivos adiante, não importando o que possa
vir a acontecer e deve sempre manter o entusiasmo, mesmo que sua empresa
não esteja bem no mercado. Os melhores profissionais não são aqueles que
levam a empresa quando ela está bem e sim aqueles que conseguem tirá-las de
suas maiores crises.
Disponível em: < www.admbrasil.com.br/tex_perfil.htm>. Acesso em 28. maio. 2007

67
Princípios de Administração

Atividades de aplicação
1. Cite e explique como ocorre o processo de direção através do uso da
liderança.

2. Quais são os tipos de liderança segundo Lewin? Explique pelo menos


um.

3. Elabore um pequeno texto dissertativo acerca das interações estabe-


lecidas nos sistemas sociais cooperativos, apontando característi-
cas desse mesmo sistema.

68
Princípios de Administração

70
O controle
e suas principais características

Oobjetivodestecapítuloéapresentarosignificadoda Administração, apon-


tando inclusive quais são os conceitos subentendidos na função controle.

Para que tal objetivo possa ser alcançado, será apresentada a continuação da
situação passível de administração iniciada no capítulo anterior a fim de que a
função controle seja devidamente salientada.

Continuação da situação
real passível de
administração
Uma vez que todo o processo de direção foi estabelecido, que todas as
tarefas foram devidamente distribuídas entre os trabalhadores e que o tra-
balho propriamente dito começou a ser desenvolvido, você, no cargo de di-
retor da fábrica de pastéis, passa a acompanhar cotidianamente todas as ati-
vidades que tem sido feitas, tanto na produção quanto na própria gestão da
fábrica. Nesse momento, você está verificando se tudo o que está sendo de-
senvolvido/produzido/oferecido está de acordo com aquilo que havia sido
planejado, analisando fatos equivocados ou bem desenvolvidos, apontando,
inclusive, possibilidades de melhoria de algum processo ou ação. Enquanto
faz isso, você está desempenhando a função administrativa de controlar,
que em linhas gerais significa assegurar que tudo ocorre conforme o plane-
jado, ou seja, você está praticamente fiscalizando se todos os objetivos estão
sendo devidamente atingidos e elaborando métodos para remediar ativida-
des que não correspondem ao que era esperado.

Porém, o que acontece depois de ter feito o controle? Ora, muitos equívo-
cos e distorções podem ser detectados, e por isso é preciso que novos planos
possam ser traçados, tendo como foco a criação de novas e/ou melhores metas
para corrigir essas distorções. Dito de outra forma, volta-se ao planeja- mento,
à primeira etapa do processo administrativo, que é agora denomina- da
replanejamento. Visando diminuir o impacto das falhas, todo o “ciclo” ad-
ministrativo se repete, pois será preciso reorganizar, dirigir e controlar todas
as ações novamente, mas já com outros planos elaborados.
Princípios de Administração

E é dessa forma que se estabelece a rotina de atividades de um gestor: a


cada final de “ciclo”, outros irão surgindo, e com eles, novos objetivos, novas
atitudes, novas metas e novas estratégias.

Na cadência dessa seqüência de atividades vai se desenrolando o sucesso


da empresa. Contudo, esse sucesso não dependerá somente da perícia do
gestor em desenvolvê-las, mas incluem-se aí os fatores internos da organiza-
ção – qualidade dos produtos, tipo de comercialização desenvolvida, produ-
ção alcançada etc. – e os fatores externos, a saber, as exigências de mercado, a
competitividade das outras empresas concorrentes, o preço, o formato de
distribuição etc.

Alguns conceitos sobre controle


Mesmo percebendo que o conceito de controle estivesse sendo utilizado há
muito tempo atrás, foi somente no início do século XX que ele passa a ser
definido e conhecido, pois os trabalhos de Taylor (1906), Emerson (1906),
Church (1913) e Fayol (1916) influenciaram de maneira relevante, tanto o
estudo quanto a prática de gestão de todas as empresas em todo o mundo por
mais de 50 anos.

Especialmente Fayol, em sua obra Administração Industrial e Geral


(1916), defendia a idéia de que existiam leis imutáveis capazes de reger os
siste- mas de controle em uma firma: previsão, organização, direção,
coordenação. O denominado pai da administração pregava a especialização da
tarefa, a “standartização” das operações e a centralização das decisões como
ações fundamentais para a eficiência gerencial. Segundo esse teórico, o
controle era considerado uma verificação se tudo estava ocorrendo conforme
o plano adotado, o caminho traçado.

Diferentemente do que estava sendo dito no início do século passado, na


atualidade o conceito de controle de gestão não se aproxima das atividades
relacionadas à elaboração do Planejamento estratégico e nem ao conceito
de controle organizativo, estes com ênfase em um formato menos abran-
gente e mais especifico para o nível diretivo. O atual conceito de controle
vincula-se, portanto, aos conceitos de controle gerencial ou contabilidade
de gestão – atividades estas mais operacionais e menos diretivas.

Vejamos o que alguns autores têm a definir como controle.


■ Para Fayol: Consiste em verificar se tudo ocorreu de acordo com o programa adotado,

72
O controle e suas principais características

as ordens dadas e os princípios estabelecidos. Tem por objetivo assinalar as faltas e erros
a fim de que se possa corrigi-los e evitar sua repetição.

■ Para Koontz, O’Donnell e Weihrich (2001): Medir e corrigir o desempenho de


subor- dinados para assegurar que os objetivos da organização e os planos
estabelecidos para alcançá-los sejam realizados; enfim, verificar resultados ou medir
eficiência.

■ Para Shell: “Série de ordens e instruções que flui num sentido e a série de informações
e comentários que se move em sentido contrário”.

Independente do conceito ofertado pelos autores acima relacionados,


para que o processo de controle se desenvolva em qualquer etapa do pro-
cesso gerencial, é preciso observar os seguintes passos que serão descritos
no quadro que se segue:

Control
e
Representação gráfica do processo de controle

2005. p. 534)
(CARAVANTES; PANNO; KLOECKER,
O trabalho Não há necessidade de O desempenho equi-
continua ação corretiva vale ou supera padrões
ou metas
Medição do Compara as medidas com
desempenho padrões ou metas Desempenho
O controle
significativamente
começa Começa uma Toma a atitude corretiva abaixo dos padrões
nova situação de ou metas
trabalho

Nesses termos, conforme pode ser notado no processo de controle, algu-


mas etapas precisam ser regulamentadas e/ou certificadas para que possa-
mos obter o máximo de eficiência e de eficácia, seja na produção de bens,
seja na oferta de serviços que careçam de alto grau de qualidade.

E é justamente pela perseguição de um elevado grau de qualidade que


devemos seguir alguns princípios do processo de controle:

Princípios da função controle


■ Da garantia do objetivo.

■ Da eficácia – acusar desvios com exatidão.

■ Da ação corretiva.

■ Da economia.

73
Princípios de Administração

 Do ponto estratégico – atenção às prioridades.

 Das apurações imediatas – em tempo hábil.

 Da autonomia – não deve haver subordinação ao avaliado;

 Da complementação das operações e contraposições de


interesses – autocontrole.

 Da confiança – confiar na veracidade do controle.

 Da imparcialidade – basear-se em fatos concretos.

 Da não-ingerência da direção – abstenção do ato de corrigir.

 Da revisão – o controle é cíclico.

E, para que esses princípios possam surtir efeito na satisfação dos consu-
midores ou usuários do serviço, torna-se necessária a utilização de algumas
técnicas de controle bastante eficazes:

Técnicas de controle
 Adequada rede de informações que forneça os dados
requeridos.

 Definição dos padrões de referência para uma melhor


avaliação do desempenho.

 Ação corretiva, que deve ser obrigatória, depois de


apontados os desvios.

Essas técnicas só serão válidas quando observarmos os tipos de controle


existentes e suas respectivas características.

Tipos de controle
 Quanto à finalidade, que tem como objetivo:

 apurar a legalidade dos atos de gestão;

 verificar a fidelidade funcional dos agentes de administração;

 aferir o desempenho pelo cumprimento dos programas de


trabalho;

 fornecer resultados a posteriori.

74
O controle e suas principais características

 Quanto à oportunidade podendo ser prévio, concomitante,


posterior.

 Quanto à localização – interno ou externo.

 Controle de produção, baseando-se na quantidade, na


qualidade, nos custos.

 Controle de vendas baseando-se na quantidade, nos custos.

 Controle administrativo que é feito de modo qualitativo,


quantitativo, econômico (contabilização dos custos).

Salienta-se que o tipo de controle deve se apoiar fortemente no tipo de


estrutura e no tipo de negócio que está sendo desenvolvido pela em- presa,
pois é através do conhecimento desses pontos em uma empresa que
poderemos sempre aprimorar e atualizar o procedimento de controle mais
adequado e eficaz para a ampliação do grau de competitividade do
empreendimento.

Muito embora seja grande o interesse de qualquer tipo de empresa em


ampliar o seu grau de competitividade, essa atividade é muito complexa, pois
demanda da empresa a construção de indicadores que devem permi- tir a
expressão, em termos numéricos, do desempenho, da performance de
departamentos, de unidades fabris ou até mesmo das atividades/tarefas de-
senvolvidas pelas pessoas que ali trabalham.

Nesse caso, quando a elaboração de indicadores for difícil de ser realiza-


da, será sempre preferível que a análise se baseie na subjetividade do que na
não-existência de padrões comparativos, pois é através do método com-
parativo que se pode avaliar a variação ocorrida entre o desempenho real e
aquele previsto ou o padrão estabelecido.

Contudo, é de se esperar que sempre haja certa variação entre o padrão


delimitado e o que realmente aconteceu, e, para tanto, é muito importan- te
que seja estabelecida uma faixa de tolerância de desvios, com vistas a
manter o acompanhamento de forma suportável. Quando for o caso de
desvios percebidos excederem o que essa faixa delimita, será acionado um
“alerta” especial à gerência que, por sua vez, deverá agir para corrigir essa
distorção.

Nessa ocasião, após a medição dos resultados obtidos e através da com-


paração com outros parâmetros estabelecidos, observa-se que a próxima
atividade é a ação gerencial. Esta, por seu turno, apresenta três alternativas:

75
Princípios de Administração

a) não faça nada, deixe as coisas como estão;

b) desenvolva outras ações gerenciais que sejam capazes de corrigir o


desempenho;

c) mude o padrão estabelecido.

Sendo que a recomendação ampara-se na segunda alternativa, pois, além de


ser a mais racional, mostra-se mais profissional também.

Categorias de controle
Em se tratando da atividade de controle, a grande parte dos esforços ge-
renciais está apontada para quatro categorias de controle:

■ o comportamento humano;

■ finanças;

■ operações;

■ informações.

Para o primeiro item, destacam-se: a supervisão direta, os regulamentos


formais, a avaliação de desempenho e suas respectivas recompensas ou pu-
nições, que representam formas de controle que podem encorajar ou desen-
corajar determinados comportamentos.

Já no que diz respeito à categoria de finanças, as organizações buscam o


equilíbrio entre os interesses dos acionistas, de seus clientes, fornecedores e
da coletividade a qual pertencem. É por esse motivo que as ações de controle
nesse campo necessitam de funcionalidade interna, ou seja, necessita obter
lucros operacionais crescentes e custos compatíveis com esses resultados.
Com esse argumento é que se justifica a utilização dos controles financeiros,
isto é, o uso de orçamentos, do cálculo e análise de índices e da realização
de auditorias.

76
O controle e suas principais características

Essa funcionalidade interna é obtida através da programação sobre como


as operações são realizadas, bem como sobre o processo de compra de insu-
mos, que são suas ferramentas mais importantes.

A programação da produção significa o ordenamento das atividades


operacionais em qualquer atividade, inclusive definindo quem as realizará e
em quanto tempo serão concluídas. Uma das melhores e menos complexas
técnicas de programação é o denominado Gráfico de Gantt, que, em linhas
gerais, é uma metodologia que analisa quais as possíveis exceções ocorridas
em um processo e, com base nessas informações, estabelece planos de ação
para cada uma dessas exceções.

Para a categoria de controle das informações é preciso esclarecer antes de


qualquer coisa que, quando dados são analisados e processados, eles se
tornam informações. Um sistema de informações gerenciais, também de-
nominado SIG, é uma plataforma de coleta de dados capaz de transformar
dados em informações relevantes, e dispô-las para uso dos gestores em suas
decisões.

Os gestores tomam decisões pretendendo garantir a produtividade, a


qualidade e um comportamento adequado de seus liderados. Tendo em vista
que os gestores exercem o papel de responsáveis pelas ações/tarefas das
pessoas dentro de seu respectivo departamento/área e também assu- mem o
desempenho da mesma, é indiscutível a urgência em se estabelecer controles a
fim de que a comparação entre realizado e previsto ocorra de forma menos
traumática possível.

É bem verdade que todas as categorias de controle podem apresentar


imperfeições. Entretanto, é preferível estabelecer uma margem admissí-
vel de erros, já sabendo que isso pode acontecer, do que maquiar proble-
mas ou mesmo desacreditar no método de controle estabelecido, pois é por
isso que um sistema de controle pode gerar dificuldades mais graves do que
aquelas para os quais os controles foram implementados para evitar.

77
Princípios de Administração

Ampliando seus conhecimentos

Controle da qualidade total


(MOTA, 2003)

O CQT é mais do que uma simples utilização de metodologias, técnicas,


sistemas ou ferramentas. O CQT é uma filosofia organizacional, expressa atra-
vés de ações da gerência, de cima para baixo, que focalizam o processo de
organização como um todo e que buscam a vantagem competitiva a longo
prazo, tendo como armas estratégicas a qualidade, o respeito, a participação e
a confiança de todos os funcionários. A filosofia do CQT teve um grande
impacto nas práticas de engenharia e gerência, o que serviu como base para a
evolução aos atuais sistemas de qualidade. Os sistemas de qualidade pro-
porcionam os instrumentos necessários para assegurar que os requisitos e
atividades especificados sejam acompanhados e verificados de uma maneira
planejada, sistemática e documentada. Deste modo, estabelecer um sistema
de qualidade não significa aumentar ou reduzir a qualidade dos serviços ou
produtos, mas sim aumentar ou reduzir a certeza de que os requisitos e ati-
vidades especificados sejam cumpridos. O ponto central nesta evolução do
conceito de qualidade foi a mudança do enfoque tradicional (baseado no
controle de qualidade e na garantia de qualidade) para o controle de gestão e
garantia de processos, que garante a produção da qualidade especificada
logo na primeira vez. No contexto atual a qualidade não se refere mais à qua-
lidade de um produto ou serviço em particular, mas à qualidade do processo
como um todo, abrangendo tudo o que ocorre na empresa.

Numa empresa, a grande maioria das pessoas consome a maior parte do seu
tempo trabalhando nas funções operacionais.

Dessa forma, é muito difícil que as funções gerenciais possam ser conduzi-
das de forma eficaz se as funções operacionais não funcionam bem.

“Arrumar a casa” significa essencialmente tomar providências para que as


pessoas, ao exercerem as funções operacionais sejam“as melhores do mundo
naquilo que fazem”. Praticar um bom controle da qualidade é desenvolver,
projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais eco-
nômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor.

78
O controle e suas principais características

Para atingir esse objetivo, todos na empresa (diretores, gerentes, técnicos


e operadores) precisam trabalhar juntos.

Os seguintes itens formam o“conceito do TQC”:


 Orientação pelo cliente.

 Qualidade em primeiro lugar.

 Ação orientada por prioridades.

 Ação orientada por fatos e dados.

 Controle de processos.

 Controle da dispersão.

 Próximo processo é seu cliente.

 Controle a montante.

 Ação de bloqueio.

 Respeito pelo empregado como ser humano.

 Comprometimento da alta direção.

Atividades de aplicação
1. Cite e explique ao menos dois objetivos do controle quanto à finalida-
de.

2. “A função controle pode ser considerada como uma ferramenta de


análise da situação prevista.” Explique essa afirmativa correlacionada
ao conceito de Fayol.

3. Quais são as categorias de controle utilizadas amplamente pelos ge-


rentes? Explique ao menos uma dessas categorias.

79
Princípios de Administração

80
As habilidades administrativas e suas
características

Neste capítulo apontaremos a relação existente entre as funções ge-


renciais e os conceitos de eficácia e eficiência. Veremos também quais são as
habilidades administrativas e suas principais características, bem como as
necessidades de um administrador.

É bastante importante apontar as habilidades necessárias para os gestores


desenvolverem suas atividades, bem como mostrar as necessidades que orien-
tam o desempenho dessas funções, pois será através desse conhecimento que
poderemos delinear os principais traços administrativos de um bom gestor.

Demonstraremos inclusive para os alunos como hierarquicamente as ha-


bilidades gerenciais devem ser utilizadas, relacionando-as com as necessida-
des dos gestores na atualidade.

As habilidades administrativas
Antes que possamos falar diretamente a respeito das habilidades ad-
ministrativas, é importante conceituar o que significa propriamente uma
habilidade.

A habilidade é a capacidade que foi adquirida mediante treinamento,


experiência e/ou conhecimento prático acerca de determinada atividade
que o indivíduo desenvolve. Ainda assim, existem habilidades inatas ao ser
humano, e, portanto, podem ser consideradas aptidões.

A base para o trabalho de qualquer gestor em qualquer que seja a área que
administra é a de desempenhar as denominadas funções administrati- vas –
planejamento, organização, liderança e controle – pretendendo alçar
vantagens competitivas. Contudo, o reconhecimento e a compreensão das
funções e suas respectivas vantagens ao adotá-las não faz com que o suces- so
empresarial seja conseguido.

Estudos recentes têm descoberto que o bom desempenho das funções


administrativas só aparece a partir do momento em que os gestores desen-
volvem certas habilidades gerenciais.
Princípios de Administração

Nesses termos, as habilidades relacionadas às atividades gerenciais podem


ser assim apresentadas:

Habilidade técnica
É aquela que consiste em utilizar os métodos, as técnicas, o conhecimen-
to e as ferramentas necessárias para o bom desempenho de tarefas espe-
cificas e especializadas na empresa. Normalmente esse tipo de habilidade é
alcançado pela instrução e/ou experiência. Exemplos: especialistas em
contabilidade, especialistas em sistemas de informação, especialistas em
marketing.

Apesar dessas habilidades fornecerem condições para que os gestores


conheçam as atividades de outras pessoas na empresa, bem como facilita-
rem o acesso a novos tipos de conhecimento na mesma função, elas acabam
tornando-se escassas à medida que os gestores ascendem na pirâmide hie-
rárquica da empresa, ou seja, à medida que “sobem os degraus” da hierar-
quia da empresa.

Habilidade humana
Esta é a típica habilidade que reside na capacidade e no discerni- mento
dos gestores em criar um clima amistoso de trabalho, em que as pessoas se
sintam dispostas a colaborar, pois aqui o gestor necessita- rá
compreender as atitudes e as motivações das pessoas para que possa aplicar
uma liderança eficaz. Essa habilidade é capaz de influenciar na ma- neira com
qual o gestor se relaciona com seus demais colaboradores. Nesses termos, a
prática atual aponta que os executivos passam boa parte de seus dias de
trabalho interagindo com outras pessoas e, justamente por esse motivo,
precisam desempenhar as habilidades de motivar, de conduzir e de comunicar-
se de forma eficaz com aqueles que estão em volta.

Habilidade conceitual
Distintamente das demais habilidades relatadas, essa categoria consiste
em tentar compreender como se estabelecem relações entre a esfera interna e o
ambiente externo em que a empresa está inserida, isto é, como o com-
portamento dos membros e dos demais insumos organizacionais podem ser
influenciados pelas mudanças no ambiente complexo e global que envolve

82
As habilidades administrativas e suas características

as empresas. Esse tipo de habilidade sugere que o gestor tenha um compor-


tamento em conformidade com os objetivos da organização como um todo,
desvinculando-se dos objetivos do grupo ou da área a que pertence tão
somente. É um tipo de aptidão que demanda uma postura minuciosa, pois
solicita dos gestores a capacidade de examinar diversos e numerosos fatos
que conflitam entre si, reconhecendo ou não a complexidade e o dinamismo
que esses fatos externos imprimem sobre o próprio desenvolvimento das
funções administrativas, e, é claro, fazendo com que os gestores encontrem
soluções e resoluções para essas questões.

Dito dessa maneira, é de se supor que, à medida que vão adquirindo mais e
maiores responsabilidades, os gestores precisam praticar essa habilidade.

Como pode ser observado, as habilidades dos gestores completam o co-


nhecimento que esses profissionais possuem, no sentido de fazer com que
o processo administrativo seja realizado de forma adequada e coerente com
os objetivos que uma empresa propõe.

Não é raro, porém, supor que essas habilidades estão dispostas na cadeia
hierárquica de uma empresa de uma maneira irregular para cada nível exis-
tente, haja vista que as atividades que os gestores desenvolvem são distin-
tas, dependendo do cargo em que se encontram.

Dito dessa forma, é preciso identificar os principais níveis


organizacionais e seus respectivos cargos gerenciais na empresa para que
saibamos como essas habilidades devem ser desenvolvidas.

Níveis organizacionais
Independentemente do tamanho da empresa, seja ela micro, pequena ou
gigante, e mesmo do tipo de empreendimento, é imprescindível que haja o
cargo profissional de gestor pois assim como qualquer outro tipo de pro-
fissão, o especialista sempre poderá trazer mais benefícios para as ações que
serão desenvolvidas. Ocorre que dentro de uma empresa os cargos profis-
sionais de administração poderão variar de acordo com o nível hierárquico
que o gestor ocupa, indo de encarregado até presidente, e passando, é claro,
pelos cargos de supervisor, gerente e diretor, sendo que todos esses cargos
poderão demandar papéis administrativos distintos. Para que possamos en-
tender mais sobre esses papéis a serem desempenhados, é preciso então
discernir cada um dos níveis hierárquicos de uma empresa.

83
Princípios de Administração

Nível institucional
Em uma cadeia escalar, é o nível mais elevado. É composto pelos cargos
de presidente e pela diretoria, que tomam as principais decisões da empresa,
as estratégicas, e, por isso, também é denominado nível estratégico, pois é o
responsável pela elaboração da trajetória futura da firma e demanda de
seu(s) ocupante(s) uma visão mais apurada do negócio desenvolvido para
que sejam definidos a missão, as diretrizes e os objetivos do empreendimen-
to. Pode ser considerado também o nível mais periférico da empresa, porque
se encontra em contato direto com o ambiente externo sofrendo impactos e
pressões.

Nível intermediário
Considerado de articulação interna, pois está situado entre o nível mais
elevado – estratégico/institucional – e o menos elevado da empresa – ope-
racional. Também tem a denominação de nível gerencial ou tático, pois é
constituído eminentemente por gerentes. Os ocupantes desse nível obtêm as
decisões globais e têm a responsabilidade de transformá-las em progra- mas
de ação para que o nível operacional as execute. Os gestores que aí se
encontram também são responsáveis em interpretar a missão, as diretrizes e
os objetivos do negócio e transformá-los em ações. Será nesse nível que o
administrador desenvolverá uma visão tática do negócio.

Nível operacional
Considerado o nível administrativo mais baixo na cadeia escalar. Respon-
sável em supervisionar a execução e a realização das tarefas do dia-a-dia da
empresa. O ocupante desse nível deve possuir uma visão mais operacional do
empreendimento; isso significa que precisará ter conhecimento técnico sobre
o negócio, seja para dirigir, seja para orientar os trabalhadores que de fato
executam as tarefas.

Apresentado assim, vejamos agora como as habilidades administrativas


devem ser distribuídas pelos níveis organizacionais:

84
As habilidades administrativas e suas características

(STONER; FREEMAN, 1999. Adaptado)


Alta Habilidade
administração conceitual

Gerência Habilidade
média humana

Habilidade
Supervisão
técnica

Entretanto, não é somente o exercício das habilidades gerenciais que


torna o administrador um profissional qualificado; é preciso que o gestor de-
senvolva as suas atividades sempre vislumbrando os conceitos de eficiência
e de eficácia.

Dois conceitos simples:

 eficiência – fazer certo a coisa (ênfase no meio);

 eficácia – fazer a coisa certa (ênfase no fim).

Eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa


qualidade.

Eficácia é fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado.


É fazer “a coisa certa”.

 Eficiência é fazer alguma coisa certa, correta, sem muitos erros.

 Eficácia é fazer algum trabalho que atinja plenamente um resultado


que se espera. É fazer “a coisa certa”, ou seja, a coisa que leve ao resul-
tado almejado.

85
Princípios de Administração

Ao desenvolver suas atividades, o gestor deve ser capaz de desenvolver


concomitantemente a eficácia e a eficiência. Contudo, inicialmente ele deve
pretender aquilo que se espera – ser eficaz e depois deve fazer com que
nesse caminho para o alcance dos objetivos não existam erros em demasia
– ser eficiente.

Por um lado, se o administrador for eficaz, mas não for eficiente, isto é, se
ele fizer a atividade correta para alcançar uma determinada meta e essa
atividade apresentar vários erros, então o objetivo a ser almejado terá remotas
chances de ser alcançado.

Caso o gestor seja eficiente, mas não seja eficaz, ou seja, não consegue
realizar uma atividade que leve à meta estipulada, mas mesmo assim conse-
gue realizar a tarefa com o mínimo de equívocos, desvios, então os objetivos
jamais poderão ser atingidos.

Dito dessa maneira, entende-se que a eficácia é indispensável, imprescin-


dível para qualquer gestor, em qualquer nível, já a eficiência é uma atitude
desejável. Um gestor que seja eficiente, porém não seja eficaz, nunca poderá
alcançar os resultados esperados; entretanto, aquele que for eficaz, mas não
for eficiente, terá remotas chances em conseguir atingir bons resultados.

Caso contrário – o gestor eficiente e eficaz – dificilmente não conseguirá


obter resultados positivos.

As necessidades do administrador
Apesar de termos visto as habilidades necessárias ao desenvolvimento
das funções gerenciais e percebido também a importância dos conceitos de
eficiência e de eficácia, é preciso que os gestores procurem minimizar as suas
necessidades para que o efetivo trabalho gerencial possa ser realizado.

Para além das necessidades próprias de todos os seres humanos, os admi-


nistradores possuem carências específicas que denotam uma necessidade
de procurar pela sua satisfação.

Nesses termos, podem-se apontar como necessidades de um administrador:

86
As habilidades administrativas e suas características

Necessidade de visão
A necessidade de visão sugere que o gestor adote sempre que possível
uma postura de visionário, de antecessor das ações, de precursor de estraté-
giasqueantesnãohaviamsidoutilizadas, oumesmoque, sequandoutilizadas
anteriormente, busca-se resultados distintos em cenários também distintos,
ou seja, ações que fazem realmente a diferença entre dois administradores.

Um bom exemplo de visão é quando o gestor visualiza a formação de


algum cenário de mercado promissor e começa a produzir antes de todos
os demais, atuando de forma que consiga abarcar uma parcela de mercado
maior, como através da aquisição de tecnologia de ponta ou mesmo através
do lançamento de modismos.

Necessidade de compreensão da
diversidade cultural
Parece até bobagem ter que falar sobre diversidade cultural na atualida-
de, pois, com o fenômeno da globalização, tudo e todos parecem estar com-
partilhando de valores semelhantes. Contudo, poucos são os gestores que
conseguem compreender o quão diferentes são as culturas entre os países,
bem como é imprescindível que se compreendam os rituais, os valores e os
costumes de outros povos, afim de que negócios possam ser realizados.

A perspectiva salientada pela globalização facilitou o contato entre os


povos e, como conseqüência, o acesso a novos mercados. É preciso, portanto,
que os gestores saibam quais são os verdadeiros valores e crenças daquele
povo para que possam decidir em adaptar-se ou não a esse novo mercado.
Dito desta maneira, compreender a variedade de atitudes de outro povo/mer-
cado é fato prioritário no desenvolvimento de um bom administrador.

Necessidade de treinamento
Vários são os gestores que acreditam que depois de terem feito um curso
de graduação já estão preparados para enfrentar a profissão. Enganam-se
aqueles que possuem esse tipo de idéia, pois as técnicas e a utilização das
ferramentas gerenciais estão sempre em processo de atualização contínua.
Aquela atividade que hoje está sendo desenvolvida por certo setor da

87
Princípios de Administração

economia poderá ser adaptada e também realizada em outro setor econômi- co,
ou mesmo em somente um determinado departamento de certo segmen- to
industrial; isso significa dizer que o constante aprimoramento dos gestores não
está somente condicionado ao banco de sala de aula ou a certo certificado
obtido. As informações giram hoje dispersas em inúmeros veículos de comu-
nicação, e cabe ao gestor que possui essa necessidade saber de todas as pos-
sibilidades que podem ser oferecidas no mercado para suprir a sua constante
demanda por novos conhecimentos. Informar-se também é treinar.

Necessidade de ética
Uma das mais recorrentes discussões hoje em dia diz respeito ao desen-
volvimento de um quadro ético capaz de suportar as variações de valores
que tanto têm nos colocado em dúvida quanto às questões ligadas à con-
corrência. A construção de um quadro ético de valores faz com que o ad-
ministrador destaque-se dos demais, pois será capaz de mostrar a todos os
elementos que o rodeiam, quais são esses valores e as possibilidades de ne-
gócio aí embutidas. Basicamente, a busca em desenvolver um quadro ético
de valores empresariais está intimamente ligada à constituição dos valores
presentes na cultura de um país, já que o senso comum é muito forte na
constituição do caráter das pessoas, e estas, por seu turno, são consideradas
recursos imprescindíveis de uma empresa.
Então, salientar o que é certo e o que é errado em uma empresa é um fato
que encontra forte correspondência no que é certo ou errado em uma
determinada população que comunga dos mesmos valores.
Saber, portanto, o que constitui um bom negócio e o que se apresenta
como um bom negócio é uma circunstância que depende não somente do
caráter do gestor que o está realizando, mas sim de uma atitude que precisa
ser averbada por todos aqueles presentes nessa negociação.

Ampliando seus conhecimentos

Administradores como líderes ativos


(POZO, 2004)

Os melhores administradores são líderes que participam ativamente nos


departamentos e organizações pelos quais são responsáveis. Eles não podem

88
As habilidades administrativas e suas características

ser passivos ou observadores desligados, sentados num escritório sem ter


contato regular com os funcionários e as operações.

Os administradores líderes devem estar intimamente envolvidos nas deci-


sões e atividades-chave e possuir amplo e profundo entendimento das tarefas
que delegam a outros. Um ambiente de trabalho positivo existe quando o ad-
ministrador faz todo o possível para estabelecer as condições que encorajam o
sucesso e removem as causas de falhas.

Um ambiente de trabalho positivo fornece à organização e aos funcioná-


rios a oportunidade de atingir alto desempenho.

Para a organização e seus funcionários terem a oportunidade de atingir alto


desempenho, deve-se compreender o trabalho completamente, em termos de o
que se quer atingir e de como isso será feito.

Outro modo de os administradores fornecerem a oportunidade de atingir


alto desempenho é assegurar-se de que as pessoas possuem todos os recursos de
que necessitam para completar suas tarefas com sucesso. Para que a orga-
nização e seus funcionários tenham incentivos para atingir alto desempenho,
os administradores devem identificar os fatores que motivam pessoas a cons-
truir esses fatores no ambiente de trabalho. Os incentivos podem ser parte do
próprio processo de trabalho, como por exemplo, um trabalho interessante e
desafiador, ou um bom relacionamento com os colegas, ou pode ser também
as recompensas que advêm em função do alto desempenho, como aumento
de pagamentos, promoções e boas designações.
Disponível em: <www.fumesc.com.brPagPrincipalAdministracaomaterialdidaticoPerio-
do1teoriasAAula1.doc>.

Atividades de aplicação
1. José Carlos, supervisor da Alumínios Brasileiros S/A, desistiu de
fazer um curso de inglês pago pela empresa e não compareceu a um
curso de reciclagem promovido pelo setor de RH, explicando que
eram cur- sos dispensáveis e perda de tempo. Apesar de ser um bom
técnico, é uma pessoa intratável, mal humorada e trata a todos com
muita gros- seria.

a) Qual a necessidade que José Carlos não possui?

89
Princípios de Administração

b) E qual habilidade não foi desenvolvida por ele?

c) Em que nível organizacional se encontra José Carlos?

2. Maria de Lourdes, gerente das Lojas Alagoas, economizou recursos


para reformar a seção de moda feminina da loja do Queiroz. A fim de
motivar os funcionários, criou uma competição para o funcionário-
destaque do mês e propôs aos diretores, como prêmio, uma viagem à
matriz, em Alagoas.

a) Em que nível organizacional situa-se Maria de Lourdes?

b) Quais os dois processos administrativos você pode identificar nas


atitudes dela?

c) E qual a necessidade identificada nela?

3. Elabore um pequeno texto apontando como a necessidade de ética


tem sido tão demandada na atualidade pelos gestores e pelas empre-
sas de patamar global.

90
Princípios de Administração

92
Ambiente organizacional e as implicações para
o gerenciamento

Neste capítulo, apresentaremos como o ambiente organizacional deve ser


analisado, apontando os elementos que compõem esse ambiente, tanto interna
quanto externamente.

Pretende-se, através desse capítulo, demonstrar a importância da análise


ambiental para a elaboração de estratégias empresariais de sucesso, diag-
nosticando as dimensões da quantidade/qualidade dos elementos externos
como também a variabilidade destes elementos.

O ambiente
empresarial
Vários são os fatores a serem considerados para o gerenciamento das
operações empresariais. Historicamente, verifica-se que a importância das
tarefas, da estrutura, do comportamento, das normas e dos regulamentos
foram os elementos balizadores para uma administração eficiente e eficaz.

Contudo, somente a análise desses elementos não se mostrou suficien-


temente capaz de nortear a ação gerencial na atualidade. Contemporanea-
mente é sabido que elementos que compõem o ambiente externo de uma
empresa são extremamente significativos para a elaboração de estratégias
gerenciais, uma vez que a sobrevivência dos negócios está de fato atrelada à
sua capacidade de constituir estratégias de curto, médio e longo prazo.

Dessa forma, é imprescindível que o bom gestor conheça o ambiente em


que a empresa está inserida, para que, assim, possa, a partir dessa visão e
desse conhecimento, operacionalizar os recursos empresariais para que estes
sejam utilizados, obedecendo aos critérios de eficiência, eficácia e
sustentabilidade.

O ambiente externo
A percepção de que o conhecimento do ambiente externo é impor-
tante para o gerenciamento excelente é relativamente nova na ciência da
Administração.
Princípios de Administração

Por volta da década de 1960, inúmeros autores começaram a pontuar


que os elementos externos às organizações influenciam e são influenciados
pelas próprias ações que se desenvolvem dentro das firmas.

Foi através da abordagem sistêmica da Administração que essa percep-


ção começou a se desenvolver.

Abordagem sistêmica da Administração


Entretanto, o conhecimento do ambiente externo não pode ser feito tendo
somente certa percepção do que ali ocorre. É primordial que se anali- se a
dinâmica dos fatores externos em relação ao negócio, e também como a
própria natureza desses elementos em relação a determinadas atividades que
acontecem de maneira generalizada em todas as áreas de certa região/
localidade/país/continente/mundo inteiro.

Assim, tem-se a divisão da análise ambiental externa em duas esferas:


 ambiente geral ou macro ambiente;

 ambiente tarefa.

O ambiente geral
O ambiente geral ou macro ambiente é aquele que envolve não somen-
te um tipo de negócio, mas todos os tipos de organizações em uma deter-
minada área geopolítica. É o denominado “pano de fundo” de uma região
específica que afeta indiretamente todos os tipos de negócio compreendi-
dos nessa mesma região.

Esse ambiente geral é composto pelos elementos de ação indireta,


também chamados de variáveis ou shareholders.

Elementos de ação indireta – variáveis – shareholders


Esses elementos influenciam indiretamente nos negócios e, portanto, os
mais importantes são:

 ambiente econômico;
 ambiente político;

 ambiente tecnológico;

94
Ambiente organizacional e as implicações para o gerenciamento

 ambiente social;

 meio ambiente.

A forma pela qual esses fatores de ação indireta influenciam os negócios é


bastante variada, e, portanto, de difícil diagnóstico ou mesmo previsão as-
sertiva. Sabe-se somente que são fatores a serem considerados para a elabo-
ração de qualquer tipo de estratégia empresarial, que não podem ser des-
considerados em nenhuma hipótese e que influenciam indiretamente nos
empreendimentos.

Variáveis – Influência direta

A forma pela qual essas variáveis se comportam em determinado ambien-


te irá espelhar duas circunstâncias para a análise empresarial: a estabilidade ou
a instabilidade.

Dimensão estável–instável
A estabilidade percebida entre esses elementos denota a possibilidade
de elaboração de estratégias de longo prazo que possam ser mantidas em
um horizonte em que grandes ou abruptas mudanças podem ser visualiza-
das, sendo que, dessa forma, haverá condições de se construir uma trajetória
para o desenvolvimento do empreendimento e que essas condições possi-
bilitarão possíveis acertos na estratégia.

Já quando se considera o ambiente geral como uma situação instável, es-


tratégias poderão ser elaboradas na tentativa de conciliar as transformações
externas às condições dos negócios, e aí, tanto os possíveis acertos de traje-
tória quanto mesmo a possível mudança de trajetória poderão ser traçados.

Tem-se enfim o relacionamento empresarial com a dinâmica dos elemen-


tos do ambiente.

Ambiente tarefa
O ambiente tarefa, em contraposição ao ambiente geral, é aquele am-
biente próximo e imediato à empresa e que, por obedecer a essa condição,
influencia e sofre influência direta nos negócios empresariais, quando esses
almejam algum objetivo pré-estabelecido.

95
Princípios de Administração

Ambiente tarefa – Influência direta

O ambiente tarefa é composto pelos elementos de ação direta, também


conhecidos como stakeholders externos.

Elementos de ação direta ou stakeholeders externos


Os stakeholders externos são os outros tipos de empreendimentos ou
outros fatores cuja inexistência iria conseqüentemente impedir a existência da
própria empresa em análise.

Como exemplos de stakeholders externos podem-se citar:

■ os fornecedores;

■ os clientes;

■ os concorrentes;

■ o governo;

■ as entidades reguladoras;

■ a mídia;

■ os terceirizados/parceiros.

A análise da quantidade e da variedade dos elementos que compõem o


ambiente tarefa de uma empresa se refere à heterogeneidade ou ao número e
dessemelhança dos elementos externos relacionados às operações de uma
empresa.

Dito dessa forma, a composição do ambiente tarefa é de suma impor-


tância para a elaboração das estratégias empresariais, pois através do co-
nhecimento acerca desse fragmento ambiental é que o gestor poderá veri-
ficar quais situações serão ameaçadoras para o seu negócio, como também
quais serão os momentos mais oportunos para o desenvolvimento de seus
objetivos.

96
Ambiente organizacional e as implicações para o gerenciamento

Ambiente empresarial

Política Meio ambiente

Concorrentes
Entidades Governo
reguladoras
Empresa
Grupos de
Clientes interesse

Fornecedores
Sociedade
Tecnologia
Economia

Conhecer o funcionamento desses elementos e saber como e quando a


sua influência pode ser considerada como algo positivo ou negativo para o
empreendimento é uma prerrogativa que facultará ao gestor a possibilidade
de realização de ações gerenciais eficientes, sob o ponto de vista da utili-
zação dos recursos que possui. Inclui-se aí o estabelecimento de uma rela-
ção mais próxima e contratual dos stakeholders externos, pois, através desse
método, poderá captar informações corretas acerca de suas ações.
A análise do comportamento e da quantidade de elementos de ação direta
que uma determinada empresa possui aponta para a dimensão da simplicidade ou
da complexidade com que as ações empresariais devem ser desenvolvidas.

Dimensão simples–complexa
Essa dimensão significa que as ações organizacionais podem ou não ser
mantidas no curso de ação desejado, já que se sabe que os recursos que uma
empresa possui não são infinitos e devem ser administrados de maneira ab-
solutamente eficiente, isto é, sem desperdício.

A incerteza ambiental
Dados os passos/etapas para uma análise ambiental, é preciso informar ao
gestor sobre os motivos pelos quais se torna tão importante que essa análise
seja realizada.

97
Princípios de Administração

Não somente pelo intuito de formação de estratégias, como também


para minimizar os impactos negativos de uma estratégia mal elaborada, o
que se sabe é que a análise ambiental bem realizada possibilita ao tomador
de decisão o acesso às informações, sem as quais não haveria como decidir
sobre o futuro do empreendimento.
É, portanto, com o interesse de maximizar o acesso e o tratamento às in-
formações que a análise ambiental se torna indiscutível.
A grande questão que está em pauta é aquela que supõe ser a informa-
ção um recurso necessário à sobrevivência das empresas muito mais impor-
tante do que se supunha ser em um passado relativamente recente (cerca de
40 anos atrás).

Informação = recurso organizacional

Logo após ter elaborado estratégias para a sobrevivência/manutenção dos


negócios, oque se espera de umbomgestor é que ele seja capazde tomar boas
decisões no sentido de operacionalizar todas as ações que estão presumidas
nessa estratégia, ou seja, toda e qualquer estratégia pressupõe a colocação de
um plano operacional em andamento para que o objetivo seja alcançado.
Contudo, para que as decisões sejam assertivas, é necessário que o gestor
tenha acesso à informações e que estas possam receber uma filtragem e um
tratamento adequado, a fim de que sejam plenamente capazes de balizar os
recursos disponibilizados.
Em linhas gerais, o acesso e a capacidade de utilizar adequadamente as
informações disponibilizadas proporcionam ao gestor redução do seu grau
de incerteza.

A incerteza organizacional
Incerteza é a situação em que determinada pessoa se encontra, uma vez
que não possui informações necessárias à tomada de decisão.
Ou seja, quanto menor a quantidade de informações que uma pessoa
tem, maior a probabilidade de tomar uma decisão equivocada. O sentido
contrário pressupõe um maior grau de certeza, e, portanto, maior a probabi-
lidade de decisões corretas.
Contudo, uma vez que é impossível que as pessoas saibam de tudo que
envolve uma situação, dado o caráter multivariado com que as situações se

98
Ambiente organizacional e as implicações para o gerenciamento

apresentam, a análise ambiental pauta-se na incerteza como forma de obter


cada vez mais informações, a fim de diminuir a possibilidade de ocorrer de-
cisões erradas.
Nesse sentido, temos o entrecruzamento das duas dimensões de coleta
de informações:

A dimensão estável-instável

A dimensão simples-complexa

Em linhas gerais, a correlação obtida dessas duas dimensões apresenta-se


no quadro que se segue:

Análise ambiental
Simples + Estável Complexo + Estável
Incerteza baixa. Incerteza moderada-baixa.
Pequeno número de elementos Grande número de elementos
externos e semelhantes. externos e estes não são
Elementos permanecem os semelhantes.
mesmos ou se modificam Elementos permanecem os
Mudança Ambiental

lentamente. mesmos ou se modificam


lentamente.

Simples + Instável Complexo + Instável


Incerteza moderada-alta. Incerteza alta.
Pequeno número de elementos Grande número de elementos
externos e semelhantes. externos e estes não são
Elementos modificam-se semelhantes.
com freqüência e de forma Elementos modificam-se
imprevisível. com freqüência e de forma
imprevisível.

Complexidade Ambiental

Ampliando seus conhecimentos

A era da irracionalidade
(HANDY, 1992)

Para Handy a tendência é clara. As empresas tenderão a possuir apenas


metade dos funcionários no seu núcleo central. Estes vão trabalhar o triplo
de horas e ganharão o dobro do salário. A outra metade serão trabalhadores
de portfólio, ou seja, especialistas numa determinada área, que vendem as

99
Princípios de Administração

suas competências profissionais a várias empresas. No núcleo da empresa


ficará uma elite de profissionais qualificados, sobretudo os mais jovens.
Há duas explicações para esse fato. Em primeiro lugar porque os quadros
jovens têm, em regra, salários mais baixos. Em segundo porque estão mais
disponíveis para uma carreira exigente em termos de carga horária. É, no
fundo, uma força de trabalho leal e empenhada, que entrará no mercado de
trabalho mais tarde, mas também sairá mais cedo. Para conquistar a sua
dedicação as empresas terão de premiá-los com o máximo de benefícios:
salário, participações nos resultados e formação. A maioria das pessoas –
sobretudo as que estão acima dos 40 ou 50 anos de idade – trabalhará fora das
empresas como profissionais por conta própria. Estes tirarão partido da
experiência acumulada para dar um segundo fôlego à sua carreira e à sua
vida pessoal. Quais as implicações dessas mudanças no planejamento da
carreira? Em primeiro lugar, é possível estruturá-la em, pelo menos, dois
ciclos de 25 anos. O primeiro no núcleo das empresas; o segundo como
trabalhadores de portfolio. Este plano não é, no entanto, rígido. “Será cada
vez mais vulgar possuirmos três ou quatro carreiras diferentes ao longo da
vida. Nos Estados Unidos isso é algo freqüente”, afirma Handy. O principal
desafio para os trabalhadores de portfolio está em descobrir quais são os seus
principais talentos e como os vender. “Trata-se de procurar clientes em vez
de empregos”, defende. Neste ponto uma pergunta se impõe: e as pessoas que
não têm qualificações para vender? “Esse é o grande drama da nossa
sociedade atual. As empresas liberam para o mercado as pessoas com
menores qualificações, quando era suposto fazerem o contrário. Em
conseqüência, na sociedade atual, metade das pessoas tem muito dinhei- ro,
mas pouco tempo para gastá-lo, enquanto a outra metade tem tempo, mas
pouco dinheiro”, diz. A resposta está no nascimento de mais empresas
especializadas no marketing pessoal, que farão o papel de intermediários
entre a oferta de talentos e as necessidades do mercado. Handy propõe
igualmente a reinvenção do papel dos sindicatos, que deverão apoiar os
trabalhadores nessa transição. Por outro lado, embora as empresas não
tenham o dever de assegurar um emprego para a vida, terão, em alternati- va,
de assegurar a “empregabilidade” dos funcionários através da formação
intensiva. Por último, o ensino deve dar mais atenção à descoberta e de-
senvolvimento dos talentos individuais do que à transmissão massificada de
conhecimentos.

100
Ambiente organizacional e as implicações para o gerenciamento

Sobre as empresas o autor explicita que as empresas do futuro tenderão a


seguir o modelo das consultoras ou das agências de publicidade. Serão com-
postas, em grande parte, por especialistas altamente qualificados, que ten-
derão a trabalhar mais próximos dos clientes, em equipes de projeto. Como a
maior parte do trabalho será feito fora das empresas, estas deixarão provavel-
mente de necessitar de edifícios luxuosos no centro das cidades. Os escritórios
tradicionais serão transformados em clubes de trabalho de uso comum onde as
pessoas se encontram, se reúnem, convivem e partilham as mais moder- nas
facilidades tecnológicas. Tal fato permitirá também que mais trabalho seja feito
a partir de casa. Estas empresas tanto precisarão de cidadãos dedicados e
disponíveis (os que estão no núcleo) como de mercenários competentes, que
darão maior valor acrescentado aos projetos (os trabalhadores de portfó- lio).
As hierarquias tenderão a ser menos rígidas e as promoções mais rápidas. Dos
líderes espera-se que sejam sobretudo excelentes condutores de pesso- as.
Handy socorreu-se da analogia de um barco a remos onde os tripulantes remam
em harmonia de acordo com o rumo delineado pelo timoneiro. Isso só
funcionará se houver uma visão comum sobre os objetivos da empresa, uma
grande paixão e entusiasmo, que permitirão cumprir tais objetivos, e uma re-
lação de confiança para que as pessoas saibam o que se espera delas sem sequer
necessitarem de falar umas com as outras durante a travessia. No final da etapa
os louros (leia-se os lucros da empresa) devem ser distribuídos por toda a
equipe (não apenas pelo timoneiro), consoantes os resultados.

Sobre o ensino, o autor diz que se as empresas precisam de quadros alta-


mente qualificados, se as carreiras são mais curtas e diversificadas, se as pes-
soas têm de ser auto-suficientes, então a educação terá de se tornar o seu in-
vestimento mais importante. E a aprendizagem não pode estar confinada ao
período escolar, mas ser algo contínuo e permanente. Para isso a escola tem de
tornar-se mais parecida com o mundo dos negócios. No trabalho, 75% de
qualidade é insuficiente, nas escolas é excelente. No trabalho vemos o resulta-
do do esforço diariamente. Na escola temos de aguardar pelo fim do período
escolar. No trabalho, a produção é útil para o mercado. Na escola, em regra,
apenas o é para o estudante. O trabalho é (ou devia ser) interessante ou até
divertido. Para muitos a escola não é (e podia ser) interessante nem divertida.
Mas o principal fator de reinvenção da escola está na descoberta e no desen-
volvimento de talentos. E estes não se referem apenas à inteligência. Howard
Gardner, professor de Harvard, foi o primeiro a alertar-nos que existem várias

101
Princípios de Administração

formas de inteligência, no livro Frames of Mind. Entre essas formas distintas


de inteligência salienta-se a analítica — avaliada nos testes de QI, a factual —
cultura geral, a lingüística — aptidão para línguas, a espacial — ver padrões
nas coisas, a prática, a física ou desportiva, a artística, a intuitiva e a interpes-
soal. A escola está muito focalizada na inteligência analítica e pouco na emo-
cional. Seria mais útil se permitisse que os alunos colecionassem certificados
de competências que lhes seriam preciosos, mais tarde, junto do mercado de
trabalho.

Atividades de aplicação
1. O ambiente externo é o contexto no qual uma empresa está colocada.
Uma empresa deve ser vista tal como um sistema aberto, consideran-
do, obviamente, que mantém transações e intercâmbio com elementos
que compõem seu ambiente. Como esse ambiente é vasto e complexo,
além de envolver toda a empresa, ele pode ser analisado sob duas óti-
cas: o ambiente geral e o ambiente tarefa. O ambiente tarefa é:

a) o macroambiente, o qual é genérico e comum a todas as organi-


zações.

b) aquele mais próximo e imediato de cada organização.

c) aquele que forma um campo dinâmico de forças que interagem


entre si.

d) o que envolve condições tecnológicas, legais, políticas e econô-


micas.

e) que envolve condições demográficas, ecológicas, sociais e cultu-


rais.

2. Quais são os elementos que compõem o ambiente geral ou macro


ambiente? Cite-os e explique pelo menos um desses elementos.

3. Por que a informação pode ser considerada um recurso estratégico para


a manutenção/desenvolvimento dos empreendimentos?

102
Princípios de Administração

104
O empreendedorismo como nova
possibilidade
gerencial para administradores

O objetivo deste capítulo é mostrar que o empreendedorismo pode ser


considerado uma nova possibilidade gerencial para administradores.

Apresentaremos como o fenômeno do empreendedorismo surgiu e como


pode constituir-se em um caminho viável e importante para o gerenciamen-
to das empresas na atualidade.

É preciso também informar sobre as distinções existentes entre o proces-


so de administrar e o de empreender, apontando as diferenças entre esses dois
movimentos, mas mostrando também que, apesar das diferenças, são
caminhos que se complementam e que normalmente apontam para o su- cesso
empresarial.

O empreendedorismo
De acordo com vários autores, diferentemente do passado, em que uma
carreira empreendedora significaria, normalmente, trabalhar num pequeno
negócio, o empreendedorismo expande-se, cada vez mais, sob novas formas
que incluem negócios de família, microempresas, auto-emprego, empreen-
dedorismo ecológico, empreendedorismo tecnológico, cooperativa, empre-
endedorismo de grupo, empreendedorismo social, assim como outros tipos
de empreendedorismo no setor dos grandes negócios. Desse modo, surgem
nesse cenário novas formas de empreendedorismo.

O mercado exige profissionais que saibam se relacionar bem no ambien-


te de trabalho, apresentando caráter inovador, mesmo quando atuam em-
presarialmente nas organizações que eles não possuem, mas para as quais
trabalham.

Em vários dos estudos realizados sobre o fenômeno do empreendedoris-


mo, nota-se que não há consenso entre os pesquisadores sobre a exata de-
finição do conceito de empreendedor. Segundo alguns autores, as dificulda-
des encontradas para o estabelecimento dessa conceituação são decorrentes
Princípios de Administração

de concepções equivocadas derivadas principalmente da mídia e do senso comum,


que distorcem alguns conceitos.

Embora nos estudos e pesquisas relacionados com o empreendedor haja


muitas diferenças e disparidades a respeito das exatas definições, pode-se
perceber que há um consenso entre os estudiosos de que o que distingue o
empreendedor das outras pessoas é a maneira como este percebe a mudan- ça
e lida com as oportunidades.

Differentianting Entrepreneurs from Small Bussiness Owners: a conceptualization. Academy Mangement Review, n. 2, p. 356,
1984. (apud, BIRLEY; MUZYKA, 2001)
Data Autor Característica
s
1848 Mill Tolerância ao risco.

1917 Weber Origem da autoridade formal.

1934 Schumpeter Inovação, iniciativa.

1954 Sutton Busca de responsabilidade.

1959 Hartman Busca de autoridade formal.

1961 McClelland Corredor de risco e necessidade de realização.

Ambição, desejo de independência, responsabilidade e auto


1963 Davids
confiança.

Relacionamento humano, habilidade de comunicação, co-


1964 Pickle
nhecimento técnico.

1971 Palmer Avaliador de riscos.

Necessidade de realização, autonomia, agressão, poder, re-


1971 Hornaday e Aboud
conhecimento, inovação, independência.

1973 Winter Necessidade de poder.

1974 Borland Controle interno.

1974 Liles Necessidade de realização.

1977 Gasse Orientado por valores pessoais.

Auto-confiança, orientado por metas, corredor de riscos


1978 Timmons
moderados, centro de controle, criatividade, inovação.

1980 Sexton Energético, ambicioso, revés positivo.

Necessidade de controle, visador de responsabilidade, au-


1981 Welsh e White
toconfiança, corredor de riscos moderados.

Orientado ao crescimento, profissionalização e indepen-


1982 Dunkelberg e Cooper
dência.

Embora muitas vezes a maioria dos conceitos, estudos e pesquisas efe-


tuados sobre empreendedores refiram-se a área de negócios, é importante
frisar que este deve ser vislumbrado em todos os ramos de atividade humana
como as artes, o esporte, a política, música, entre outras.

106
O empreendedorismo como nova possibilidade gerencial para administradores

Características dos empreendedores


Muito embora na atualidade possa-se atestar que os empreendedores
podem ser formados e não mais nasçam empreendedores, algumas carac-
terísticas de personalidade são comuns a esse tipo de profissional. Segundo
Timmons (2004), algumas das mais perceptíveis características dos empre-
endedores são:
 total comprometimento, determinação e perseverança;
 guiados pela auto-realização e crescimento;
 senso de oportunidade e orientação por metas;
 tomam iniciativa por responsabilidades pessoais;
 persistência na resolução de problemas;
 conscientização e senso de humor;
 busca obter feedback;
 controle racional dos impulsos;
 tolerância ao stress, ambigüidade e incerteza;
 procura correr riscos moderados;
 lida bem com o fracasso;
 formador de equipes.

O cenário de
desenvolvimento do
empreendedorismo
Devido às várias transformações tecnológicas e socioeconômicas na atu-
alidade, cresceu substancialmente nas últimas décadas a importância dos
pequenos empreendimentos, como foco gerador do desenvolvimento eco-
nômico, foco na habilidade para inovar, diversificar e criar novos empregos.
Esse fenômeno aponta, frente aos agentes de desenvolvimento, órgãos
governamentais, universidades e institutos de treinamento, o desafio de
fomentar o desenvolvimento de novos empreendimentos através da forma-
ção de uma cultura empreendedora.
A criação de empregos e oportunidades de trabalho através do empreen-
dedorismo é a pedra fundamental para o desenvolvimento econômico. Líde-

107
Princípios de Administração

res regionais e governamentais estão sendo obrigados a estimular a criação


de novos empreendimentos. Tanto inovações como a criação de postos de
trabalho implicam no desenvolvimento de algum tipo de organização para
operar o conjunto das atividades de várias pessoas em busca de um objetivo a
ser realizado, pois as inovações tecnológicas não têm serventia até que
alguém as explore organizadamente.

As implicações dessa realidade em um mundo de rápida descontinuida-


de afetam as tradicionais políticas administrativas das organizações. Para
elas sobreviverem e progredirem haverá necessidade de novas competên-
cias administrativas semeadas de empreendedorismo.

Empreendedorismo na formação acadêmica


Um percentual significativo de pessoas que trabalham na área acadêmica
reconhece que o atual sistema de ensino enfatiza a aquisição de conheci-
mento, mas semelhante movimento não é notado no desenvolvimento de
habilidades específicas para o uso prático desses conhecimentos.

Tudo aponta – os atuais cursos de Administração de empresas que en-


sinam as funções Marketing, Financeira e Pessoal como se elas fossem apli-
cáveis de modo igual nos diferentes estágios e dimensões de um empre-
endimento – para a necessidade de uma nova estrutura. Como os maiores
problemas empresariais ocorrem nas primeiras etapas do empreendimento,
parece óbvio que a educação para o empreendedorismo não ocorre atra-
vés de funções departamentais, e sim por fases de desenvolvimento do
negócio.

Contudo, a educação para o empreendedorismo não deve ser confundi-


da com a educação para gerenciar pequenos negócios.

O principal objetivo da educação para gerenciar pequenas empresas é


ensinar técnicas gerenciais simples e aplicáveis ao pequeno negócio, en-
quanto que a educação para o empreendedorismo visa estimular a cultura
empreendedora, desenvolvendo a sensibilidade individual ou organizacio-
nal (coletiva) para a percepção de oportunidades (tanto externas quanto

108
O empreendedorismo como nova possibilidade gerencial para administradores

intra-organizacionais), ensinando o empreender responsável mediante a as- sunção


de riscos pré-mensurados e aceitáveis.

Dessa feita pode-se perceber uma discrepância entre os tipos de ensino:

(DORNELAS, 2001. Adaptado)


Foco tradicional nas escolas de Foco na educação para
administração de empresas o empreendedorismo
Julgamento crítico após análise de um grande Decisão por sensibilidade intuitiva feita com
volume de informações informações limitadas

Compreender e invocar a informação por si Compreender os valores dos que transmitem e


própria filtram as informações

Assumir as metas até o fim Reconhecer a grande variedade de metas dos


outros

Busca (impessoal) para verificar a verdade ab- Decisões baseadas em julgamentos de con-
soluta estudando as informações fiança e na competência das pessoas

Compreensão dos princípios básicos da socie- Busca ajustar-se, na prática, aos princípios da
dade num sentido metafísico sociedade

Busca da resposta correta com tempo para Desenvolve a solução mais apropriada sob
fazê-lo pressão de tempo

Aprendizado na sala de aula Aprende dentro e fora da sala de aula

Vislumbra informações pessoalmente pros-


Vislumbra informações oriundas de especia-
pectadas de qualquer fonte, ponderando seu
listas e fontes com autoridade
valor

Avaliação através de instrumentos escritos Avaliação por julgamento de pessoas e even-


tos via “retro comunicação direta”

Sucesso no aprendizado medido pelos testes Sucesso no aprendizado medido ao resolver


de conhecimento problemas e na experiência do fracasso

Por outro lado, a qualidade do ensino deverá


se relacionar com as necessidades individuais
de cada estudante, isto é, o modelo requer Este é um outro grande desafio para todos
educação individualizada para cada aluno. educadores do empreendedorismo
Será necessário prospectar, previamente, o
estilo de aprender de cada aluno.

Como visto anteriormente, o ensino voltado para a formação da cultura


empreendedora é possível de acontecer com desenvoltura.

Entretanto, caso essas diferenças não se afinem em um determinado pe-


ríodo, ocorrerá uma clara distinção entre o administrador e o empreendedor,
como pode ser visto no quadro a seguir.

109
Princípios de Administração

(DORNELAS, 2001. Adaptado)


Gerente tradicional Empreendedor
Motivação Motivado pelo poder. Motivado pela liberdade de ação,
automotivado.

Atividades Delega sua autoridade. O “Arregaça as mangas” e colabora


trabalho de escritório mobiliza no trabalho dos outros.
todas as suas energias.

Competências Usualmente formado em Tem mais faro para os negócios


Administração. Possui que habilidades gerenciais ou
habilidades políticas. políticas. Freqüentemente tem
formação em engenharia.

Centro de interesse Sobretudo os acontecimentos Principalmente a tecnologia e o


internos da empresa. mercado.

O erro e o fracasso Esforça-se para evitar os erros e Considera o erro e o fracasso


as surpresas. como ocasiões para aprender
alguma coisa.

Decisões Aprova as decisões dos seus Segue a sua própria visão. Toma
superiores. Certifica-se do que as suas próprias decisões e
eles querem antes de agir. privilegia a ação em relação à
discussão.

Atitude frente ao Vê a burocracia com satisfação. Se o sistema não o satisfaz, ele o


sistema Ela protege seu status e poder. rejeita para construir o seu.

Relações com os Funciona tendo a hierarquia As transações e a negociação


outros como princípio básico. são os seus principais modos de
geração.

Cultura Apoiado na cultura da filiação. Apoiado na cultura da liderança.

Espírito de equipe Centrado no trabalho em grupo e Centrado na evolução individual.


na comunicação grupal.

Utilização do Trabalha no desenvolvimento Desenvolvimento dos dois lados,


cérebro dos dois lados do cérebro, com com ênfase no lado direito.
ênfase no lado esquerdo.
Desenvolvimento de Desenvolve padrões para a busca Desenvolve padrões para a
padrões de regras gerais e abstratas. busca de aplicações concretas e
específicas.
Eficiência / eficácia Trabalha com o uso eficiente e Estabelece uma visão e identifica
eficaz dos recursos para alcançar recursos que o ajudam a realizá-
metas e objetivos. los.
Mudanças A chave é adaptar-se às mudanças. A chave é iniciar as mudanças.

Padrão de trabalho O padrão de trabalho implica O padrão de trabalho implica


análise racional. imaginação e criatividade.
Sistema Funciona dentro de um sistema já Define tarefas e papéis para criar a
existente. estrutura de uma organização.
Centralização do Trabalha centrado em processos Trabalha centrado no
trabalho que levam em conta o meio em planejamento de processos
que ele se desenvolve. que resultam de uma visão
diferenciada do meio.

110
O empreendedorismo como nova possibilidade gerencial para administradores

É bem verdade que essa distinção existe, mas nada impede que tanto um
administrador quanto um empreendedor possa usufruir das características
alheias com o intuito de ampliar a sua performance profissional ou mesmo
no sentido de ampliar o seu grau de empregabilidade.

Ampliando seus conhecimentos

A moda dos business angels


(ZIDER, 1999)

Tendo em mente o empreendedor, inicialmente estão os designados ‘bu-


siness angels’ - gente rica, bem sucedida em negócios de inovação anteriores,
que avançam, agora, com capital, aconselhamento e apoio em áreas que eles
próprios dominam. Eles atuam antes dos capitais de risco no processo de cria-
ção de novas empresas lideradas por empreendedores.

Esse grupo de financiadores deve ter despendido uns 20 bilhões de dó- lares
- quase o dobro do que gastaram os capitais de risco – no último ano, dirigidos
a start ups. O congresso norte-americano injetou no ano passado alguma
adrenalina nessa gente ao decretar que os impostos sobre lucros ob- tidos neste
tipo de financiamento seriam diferidos se fossem reinvestidos em novas start
ups dentro de um prazo de dois meses.

Segundo um estudo de Jeffrey Sohl, do Center for Venture Research da


Uni- versidade de New Hampshire, tido como um dos especialistas americanos
no tema deverão existir mais de 300 mil pessoas nessa atividade só nos Estados
Unidos.

Fora dos Estados Unidos, a figura propaga-se em vários países e zonas ge-
ográficas do mundo. O Reino Unido é na União Européia, apresentado como
modelo. Segundo a British Venture Capital Association, o número de business
angels deverá ter passado de cerca de 250 em 1994 para mais de 370 em 1997 e
o montante por eles investido quase triplicou, passando de 7 milhões de libras
para 19 milhões no mesmo período.

A par dessa atividade individual têm-se desenvolvido pontos de“casamen-


to” entre business angels e empreendedores potenciais receptores dos apoios,
alguns deles por iniciativa governamental ou universitária. Estes pontos estão
mais difundidos em países como os EUA, Reino Unido, Holanda, Áustria,
toda

111
Princípios de Administração

a Escandinávia e Austrália. Alguns destes espaços estão instalados na própria


World Wide Web.

Na Ásia, o processo está mais atrasado, mas Taiwan parece ser um dos
exemplos de ponta.

Quando a universidade dá a mão


O despontar da Revolução da Informação permitiu às Universidades téc-
nicas assumir um papel na renovação do tecido empresarial desde os anos
1930. As novas áreas da engenharia cedo se revelaram como um solo natural
de empreendedores na nascente indústria da eletrônica.

O caso mais emblemático vem uma vez mais dos Estados Unidos e foi pro-
tagonizado por dois jovens finalistas de engenharia, William Hewlett e David
Packard, da Universidade de Stanford, que, incentivados e apoiados financei-
ramente por Frederick Terman, um reitor de engenharia visionário, inaugura-
ram nos anos 1930 o mito da start up numa garagem californiana.

Contudo, isto era feito espontânea e pontualmente, não correspondia a uma


ação sistemática e de visão estratégica da própria universidade. A nova era da
transferência de tecnologia dos campus para a sociedade começou, também em
Stanford, com a criação, em 1970, de um organismo autônomo,
profissionalmente gerido, denominado por Office of Technology Licensing
(OTL).

O seu objetivo abertamente assumido era o marketing da propriedade in-


telectual da Universidade, feita de inovações que deveriam ser patenteadas e
depois licenciadas ou a start ups com gente empreendedora saída da própria
Universidade ou a empresas já estabelecidas. Cada invenção à guarda do OTL
torna-se um caso com o seu dossiê próprio e o seu gestor.

Apesar de não ser obrigatória a ‘‘entrega’’ dos inventos por parte dos uni-
versitários e investigadores até a bem pouco tempo, o OTL já gerou para o
campus, ao longo destes quase 30 anos, mais de 300 milhões de dólares de
receitas dos licenciamentos de patentes e deu origem a empresas, cujo fatu-
ramento anual é hoje da ordem dos 100 bilhões de dólares!

Com a lei de Bayh/Dole, de 1990, as Universidades norte-americanas pas-


saram a ter direito legal sobre os inventos ali criados. O papel da Universidade

112
O empreendedorismo como nova possibilidade gerencial para administradores

estendeu-se inclusive à participação de capital nas start ups. Muitos empreen-


dedores preferem essa solução a terem de pagar verbas à revelia pelo licen-
ciamento dos seus inventos. Stanford, depois de 1981, enveredou por esse
campo, ainda que com alguns avanços e recuos e muita polêmica.

Outra variante criada foi um Fundo de capital designado sugestivamente


de “alpiste” (alimento para pássaros) para alimentar novas tecnologias ali de-
senvolvidas antes de elas entrarem na fase de marketing para licenciamento.

O passo mais recente foi a criação de um Educational Ventures Office para


explorar oportunidades na área do multimídia e dos produtos educacionais.

O modelo de Stanford cedo se reproduziu noutras escolas americanas re-


nomadas, como no Massachusetts Institute of Technology.

Disponível em: <www.capitalderisco.gov.br/vnc/capital_de_risco_na_europa_CR.asp>.

Atividades de aplicação
1. Exponha através de um pequeno texto as características dos empre-
endedores elaboradas pelos autores que se dedicaram a estudar esse
fenômeno.

2. Cite e explique pelo menos três diferenças existentes entre o modo


tradicional de gerenciamento e o modo empreendedor de adminis-
trar.

3. É possível desenvolver uma “cultura pelo empreendedorismo”?


Justifique.

113
Princípios de Administração

114
Teorias administrativas

Para além da historia do surgimento da Administração é preciso que se


conheça toda a teoria administrativa, como surgiu e o enfoque que cada
uma delas fornece para a formação da ciência gerencial na atualidade.

Será nessa perspectiva que este capítulo irá mostrar o surgimento da Ad-
ministração científica apresentando seus precursores e qual a ênfase dada por
essa teoria para a Administração. Realizará o mesmo traçado em todas as
demais teorias até a atualidade com seus respectivos enfoques.

As primeiras teorias administrativas


Desde a Revolução Industrial gestada no século XVIII até o inicio do
século XX, todas as contribuições surgidas na área da Administração não
foram constituídas no sentido de formular ou pelo menos orientar a
formulação de uma teoria propriamente dita da Administração.

Vários pensadores fizeram contribuições significativas para que a Admi-


nistração se desenvolvesse, mas nada foi de forma encadeada, compassada
para que se formulasse uma teoria da Administração. Somente a partir do
momento em que ocorre um aumento da oferta de produtos, como foi o
caso nos Estados Unidos no final do século XIX é que surgem os
primeiros trabalhos sistematizados e voltados para a área gerencial.

Especificamente, a existência de demanda por produtos sugere também a


existência de estoques que devam ser feitos para que a produção se justifique, e
essa situação é notadamente verificada no final da Guerra de Secessão,
que, tomada em conjunto com o desenvolvimento da industria norte-ame-
ricana, sublinha os primeiros passos dados no sentido de haver problemas
de produção, de estoque e de mercado que, sem dúvida alguma, seriam os
primeiros objetos de análise gerencial.

Administração científica: ênfase nas tarefas


Sem dúvida alguma a gerência só passa a existir nas firmas no sentido de
tentar resolver os problemas relacionados à produção.
Princípios de Administração

As primeiras contribuições nesse sentido apontam para a necessidade de


constituir um cargo específico cujas tarefas seriam as de planejar a quanti-
dade de peças que deveriam ser produzidas e, ao final do turno, realizar uma
comparação entre o que havia sido pretendido – meta – e o que havia sido
alcançado – resultado.

Como o mercado demandava um número maior de produtos, era preciso


realizar uma aceleração da produção, e, por isso, novos funcionários deve-
riam ser contratados, mais máquinas deveriam ser adquiridas e o trabalho
do gerente surgia na produção.

Para que a tarefa de planejamento e controle da produção pudesse ser


desenvolvida, era preciso elaborar um método em que os gerentes facilmen- te
verificassem o andamento da produção; dessa feita aconteceu o parcela- mento
das tarefas em ações cada vez menores, especializadas, fragmentadas, em que
cada trabalhador desenvolvia uma pequena parte de um produto.

Foi a denominada Administração científica inaugurada por Frederick


Winslow Taylor e negritada por Henry Ford que preconizavam o parcelamento
das tarefas, ou seja, a divisão das tarefas em mínimas ações elementares.

Esta foi a época da ênfase nas tarefas, na forma em que a eficiência era
obtida através do aumento da velocidade do processo produtivo, da intensi-
ficação do ritmo de trabalho.

Teoria clássica: ênfase na estrutura


e no processo / ênfase em normas e regulamentos
É bem verdade que este foi o período de maior crescimento e desenvol-
vimento da produção nos Estados Unidos e no mundo, pois vários foram os
países que passaram a adotar o denominado modelo “norte-americano de
produção”. Esse fator associado a outros fatores de caráter econômico e social
desembocaram na denominada Crise de 29, que, antes de qualquer coisa, foi
uma crise de superprodução.

Nessa mesma época, surgiram outras contribuições para a ciência da


Administração que, de fato, apontaram para o que hoje se conhece como a
base dessa área: as teorias clássicas da Administração, cujo precursor princi-
pal foi Henri Fayol.

116
Teorias administrativas

Esse campo teórico delineou a ênfase na estrutura e no processo adminis-


trativo e lançou os 14 princípios da Administração que vigoram inequivoca-
damente até hoje em toda e qualquer empresa.

Foi também por meio da ênfase na estrutura e no processo que a teoria


clássica apontou a necessidade de constituir uma empresa dividida em fun-
ções específicas, a saber:

Funções
administrativas

Funções Funções Funções Funções de Funções


técnicas comerciais financeiras segurança contábeis

Tanto essa linha teórica quanto a da Administração científica foram fun-


damentais para o posicionamento da Administração enquanto ciência.

Porém, soma-se a esse pensamento a idéia lançada na área de ciências


sociais pelo sociólogo alemão Max Weber, que preconizava a existência de
sociedades legitimadas através de um tipo de autoridade legal-racional.

Para a recém-nascida ciência da Administração, os estudiosos passaram a


analisar os fenômenos de autoridade e de poder dentro das empresas/
organizações e, dessa forma, começaram a verificar que a eficiência/eficá- cia
poderia ser obtida através da maneira com que as pessoas obedecem às
normas e os regulamentos empresariais.

Em contrapartida a essas contribuições que especialmente enfatizaram


os elementos concretos das empresas, tarefas, estrutura, processo e regu-
lamentação tiveram origem nos anos de 1920, nos Estados Unidos, em um
movimento que buscava identificar outras fontes de eficiência e de eficácia
nas firmas, uma vez que a crise da Bolsa de NY e, portanto, a crise nas empre-
sas já se avizinhava.

Esse movimento foi deflagrado após a realização da Experiência de Ha-


wthorne, realizada no período de 1926 até 1931, na fábrica da Western Ele-
tric, em Illinois.

Através dessa experiência, pôde-se comprovar que a partir do momen- to


em que se consideram os elementos humanos dentro das organizações, estes
passam a contribuir mais para que os objetivos empresariais possam ser
alcançados.

117
Princípios de Administração

1.aExperiência de
Hawthorne: escola das
relações humanas
Em linhas gerais, a partir do momento em que se fornece atenção e re-
conhecimento para os funcionários, estes ficam mais dispostos a contribuir
para a consecução dos objetivos organizacionais.
Essa perspectiva foi inaugura através da realização da Experiência de Ha-
wthorne, ocorrida entre 1924 e 1932, que introduziu na análise administrati-
va, além deste item, a existência de grupos informais nas empresas como um
elemento a ser considerado para o desenvolvimento do processo gerencial.
Isso significa que, de forma natural e espontânea, surgem grupos informais
constituídos por trabalhadores, cujas ações e dinâmica não são coincidentes
com o planejamento organizativo.
Seguindo nessa mesma linha, a área da Psicologia começa a ser incluída
nos parâmetros de análise administrativa, e, por volta da década de 1940,
várias contribuições da psicologia social passam a ser inclusas na análise das
ações gerenciais e, desse modo, inaugura-se o movimento comportamenta-
lista na Administração.
Esse movimento ainda é bastante recorrente na ciência da Administração e
apresenta-se como uma variação imprescindível para a análise organiza-
cional, uma vez que trouxe para essa área uma perspectiva mais humanista e
humanizadora das ações empreendidas no interior das empresas.
Já após à Segunda Grande Guerra temos o renascimento de conceitos
ligados à sobrevivência das empresas e, com isso, surge a Administração por
Objetivo (APO), que incluiu no rol dos elementos que compõem a empresa
a importância em se conhecer o relacionamento das áreas gerenciais entre si,
bem como a interface das áreas de uma empresa com o ambiente externo em
que está inserida. Renasce aí o conceito de planejamento estratégico e a sua
estruturação subjacente, como podemos ver a seguir:
(MAXIMIANO, 2004. Adaptado)

Objetivos Organizacionais
Estabelecimento de objetivos da organização
Políticas
Colocação dos objetivos como guia para a ação
Diretrizes
Linhas mestras e genéricas de ação
Amplitud Metas
e Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
Programas
Atividades necessárias para cada meta
Métodos
Planos para a execução das tarefas
Normas
Regras para cada procedimento
118
Teorias administrativas

Detalh
ament
o

119
Princípios de Administração

Já pelos idos da década de 1950 e início da de 1960, a abordagem sistê-


mica da Administração começa a apresentar mostras de que o ambiente in-
terno e externo das firmas deve ser considerado na hipótese da obtenção de
índices de qualidade, de eficiência na produção, de eficácia no alcance dos
objetivos; ou seja, analisar o ambiente organizacional é extremamente im-
portante para a manutenção da saúde empresarial, e esta, por seu turno, só
sobreviverá se for considerado um sistema nos termos apresentados pelas
ciências biológicas.
Entrada Saída
Ambiente Processamento Ambiente

Retroação

Finalmente, no decorrer da década de 1960, e marcadamente na década de


1970, tem-se a abordagem contingencial que altera profundamente todo o
pensamento administrativo até então desenvolvido, pois passa a relativi- zar
todas as ações empresariais, incluindo-as em situação hipotéticas de ge-
renciamento. Esse tipo de abordagem baseou-se em premissas de causa e
efeito, do tipo“se... então...”
Para que essa abordagem pudesse garantir segurança e certo nível de
certeza para a prática gerencial é indispensável a utilização de meios robus-
tos e adequados de tecnologia para angariar informações acerca das possí-
veis hipóteses que possam ser formuladas.

Ampliando seus conhecimentos

Código de Ética do Administrador


Independentemente do objeto que cada linha de pensamento e de influ-
ência administrativa perseguiu, o que se nota na atualidade é que algumas
condições morais devem ser interpostas no desenvolvimento das funções
gerenciais e diretivas, pois a ação investida das empresas, com ardor capi-
talista e também fôlego de mercado carece de ter imposta determinada re-
gulamentação com o intuito de, ao menos, minimizar o impacto de suas re-
ações, e, para tanto, segue cópia autorizada e disponibilizada para qualquer
administrador associado ou mesmo não-associado do Código de Ética de
sua profissão.

120
Teorias administrativas

“O que importa nesse momento é que não se deixe de


pensar em Moral, em Ética e em Ética Profissional; que não
nos acomodemos diante do presente momento histórico que
vivemos, onde a Moral, a Ética não são mais os momentos
retóricos e, portanto, cansativos.

Urge que reflitam em todos os rincões sobre o valor moral e


da Ética, pois só assim mudaremos a Ética do
País.

É o que propomos e é o que a Comissão de Ética do


CFA deseja despertar em todas as
organizações”.
Tupinambá Paraguassú

Publicada no D.O.U. de 05/04/01, pág. 18.

RESOLUÇÃO NORMATIVA CFA N.º 253, DE 30 DE MARÇO DE 2001.

(Alterada pela Resolução Normativa CFA n.º 264, de 06 de março de 2002)

Aprova o novo Código de Ética Profissional do Administrador

O CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO, no uso da competência


que lhe conferem a Lei n.º 4.769, de 9 de setembro de 1965, e o Regulamento
aprovado pelo Decreto n.º 61.934, de 22 de dezembro de 1967, e,

CONSIDERANDO queoestabelecimentodeum Códigode


Éticaparaosprofissionais da Administração, de forma a regular a conduta moral e
profissional e indicar normas que devem inspirar o exercício das atividades
profissionais, é matéria de alta relevância para o exercício profissional,

CONSIDERANDO que o Código de Ética Profissional do Administrador está


expressamente citado na alínea g, do artigo 7.º da Lei n.º 4.769, de 9 de setembro de
1965, e na alínea g do artigo 20 do Decreto n.º 61.934, de 22 de dezembro de 1967,

CONSIDERANDO que, por força dos dispositivos legais invocados, a


competência para a elaboração do Código de Ética cabe ao Conselho Federal de
Administração,

CONSIDERANDO a necessidade de atualização do Código de Ética Profissional do


Administrador, aprovado pela Resolução Normativa CFA n.º 128, de 13 de setembro de
1992,

CONSIDERANDO, finalmente, a necessidade de um Código de Ética que reflita o


novo papel do Administrador no processo de desenvolvimento do País e da
sociedade onde atua, e a

DECISÃO do Plenário na 6.ª reunião, realizada em 28 de março de 2001,

121
Princípios de Administração

RESOLVE:

Art. 1.º Aprovar o CÓDIGO DE ÉTICA PROFISSIONAL DO ADMINISTRADOR


(CEPA)
que a esta acompanha.

Art. 2.º Esta Resolução Normativa entra em vigor na data de sua publicação,
revogadas as disposições em contrário, especialmente as Resoluções Normativas
CFA n.º 128, de 13 de setembro de 1992, 144, de 19 de agosto de 1993, e 194, de 9
de outubro de 1997.

Adm. Rui Otávio Bernardes de Andrade


Presidente
CRA/RJ n.º 0104720-5

CÓDIGO DE ÉTICA PROFISSIONAL DO ADMINISTRADOR

PREÂMBULO
CAPÍTULO I – DAS DISPOSIÇÕES PRELIMINARES
CAPÍTULO II – DOS TRIBUNAIS DE ÉTICA DOS
ADMINISTRADORES CAPÍTULO III – DOS DEVERES
CAPÍTULO IV – DAS
PROIBIÇÕES CAPÍTULO V –
DOS DIREITOS

CAPÍTULO VI – DOS HONORÁRIOS PROFISSIONAIS


CAPÍTULO VII – DOS DEVERES ESPECIAIS EM RELAÇÃO
AOS COLEGAS CAPÍTULO VIII – DOS DEVERES ESPECIAIS
EM RELAÇAO À CLASSE CAPÍTULO IX – DAS INFRAÇÕES
E SANÇÕES DISCIPLINARES
CAPÍTULO X – DAS NORMAS PROCEDIMENTAIS PARA O

PROCESSO ÉTICO CAPÍTULO XI – DAS DISPOSIÇÕES FINAIS

CÓDIGO DE ÉTICA
PROFISSIONAL DO
ADMINISTRADOR

PREÂMBULO

I – De forma ampla a Ética é definida como a explicitação teórica do fundamento


último do agir humano na busca do bem comum e da realização individual .

II – A busca dessa satisfação ocorre necessariamente dentro de um contexto


social, onde outras tantas pessoas perseguem o mesmo objetivo, o que as torna
120
Teorias administrativas
comprometidas com a qualidade dos serviços que presta à população e com o seu
aprimoramento intelectual.

121
Princípios de Administração

III – A busca dessa satisfação individual, num contexto social específico – o trabalho
– ocorre de acordo com normas de conduta profissional que orientam as relações
do indivíduo com o cliente, o ambiente e as pessoas de sua relação.

IV – A busca constante da realização do bem comum e individual – que é o propósito


da Ética - conduz ao desenvolvimento social, compondo um binômio inseparável.

V – No mundo organizacional, cabe ao Administrador o preponderante papel de


agente de desenvolvimento social.

VI – O Código de Ética Profissional do Administrador é o guia orientador e estimu-


lador de novos comportamentos e está fundamentado num conceito de ética di-
recionado para o desenvolvimento, servindo simultaneamente de estímulo e pa-
râmetro para que o Administrador amplie sua capacidade de pensar, visualize seu
papel e torne sua ação mais eficaz diante da sociedade.

CAPÍTULO I

DAS DISPOSIÇÕES PRELIMINARES

Art. 1.º O exercício da profissão de Administrador implica em compromisso moral


com o indivíduo, cliente, a organização e com a sociedade, impondo deveres e
responsabilidades indelegáveis.

Parágrafo único. A infringência a esse preceito resulta em sanções disciplinares


aplicadas pelo Conselho Regional de Administração, mediante ação do Tribunal
Regional de Ética dos Administradores (TREA), cabendo recurso ao Tribunal
Superior de Ética dos Administradores (TSEA), obedecidos o amplo direito de defesa
e o devido processo legal, independentemente das penalidades estabelecidas nas leis
do país.

CAPÍTULO II

DOS TRIBUNAIS DE ÉTICA DOS


ADMINISTRADORES

Art. 2.º O Conselho Federal e os Conselhos Regionais de Administração manterão


o Tribunal Superior e os Tribunais Regionais, respectivamente, objetivando o
resguardo e aplicação desse Código.

Art. 3.º Os Conselhos Federal e Regionais de Administração funcionarão como


Tribunal Superior e Tribunais Regionais de Ética, respectivamente.

§ 1.º O Presidente de cada Conselho, Federal ou Regional, será o Presidente do


Tribunal de Ética Profissional respectivo

§ 2.º O Tribunal Superior será auxiliado pelo órgão de apoio administrativo da


Presidência do Conselho Federal de Administração e os Tribunais Regionais serão
auxiliados pelo Setor de Fiscalização do Conselho Regional.

Art. 4.º Compete aos Tribunais Regionais processar e julgar as transgressões ao


Código de Ética, inclusive os Conselheiros Regionais, resguardada a competência
originária do Tribunal Superior, aplicando as penalidades previstas, assegurando ao
infrator, sempre, amplo direito de defesa.

Parágrafo único. Das decisões proferidas pelos Tribunais Regionais caberá recurso
dotado de efeito suspensivo para o Tribunal Superior, num prazo de quinze dias.

122
Teorias administrativas

Art. 5.º Compete ao Tribunal Superior:

I – processar e julgar, originariamente, os Conselheiros Federais no exercício do


mandato, em razão de transgressão a princípio ou norma de ética profissional;

II – julgar os recursos interpostos contra decisões proferidas pelos Tribunais


Regionais.

CAPÍTULO

III DOS

DEVERES

Art. 6.º São deveres do Administrador:

I – respeitar os princípios da livre iniciativa e da livre empresa, enfatizando a


valorização das atividades da microempresa, sem desvinculá-la da macroeconomia,
como forma de fortalecimento do País;

II – propugnar pelo desenvolvimento da sociedade e das organizações, subordinando a


eficiência de desempenho profissional aos valores permanentes da verdade e do bem
comum;

III – capacitar-se para perceber que, acima do seu compromisso com o cliente, está o
interesse social, cabendo-lhe, como agente de transformação, colocar a empresa nessa
perspectiva;

IV–contribuir, como cidadão e como profissional, para incessante progresso das


instituições sociais e dos princípios legais que regem o País;

V– exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade, defendendo os direitos,


bens e interesse de clientes, instituições e sociedades sem abdicar de sua dignidade,
prerrogativas e independência profissional;

VI – manter sigilo sobre tudo o que souber em função de sua atividade


profissional;

VII – conservar independência na orientação técnica de serviços e órgãos que lhe


forem confiados;

VIII–emitir opiniões, expender conceitos e sugerir medidas somente depois de estar


seguro das informações que tem e da confiabilidade dos dados que obteve;

IX– utilizar-se dos benefícios da ciência e tecnologia moderna objetivando maior


participação nos destinos da empresa e do País;

X – assegurar, quando investido em cargos ou funções de direção, as condições


mínimas para o desempenho ético-profissional;

XI – pleitear a melhor adequação do trabalho ao ser humano, melhorando suas


condições, de acordo com os mais elevados padrões de segurança;

XII– manter-se continuamente atualizado, participando de encontros de formação


profissional, onde possa reciclar-se, analisar, criticar, ser criticado e emitir parecer
referente à profissão;

XIII – considerar, quando na qualidade de empregado, os objetivos, a filosofia e


os padrões gerais da organização, cancelando seu contrato de trabalho sempre que
normas, filosofia, política e costumes ali vigentes contrariem sua consciência
profissional e os princípios e regras deste Código;

123
Princípios de Administração

XIV – colaborar com os cursos de formação profissional, orientando e instruindo os


futuros profissionais;

XV – comunicar ao cliente, sempre com antecedência e por escrito, sobre as


circunstâncias de interesse para seus negócios, sugerindo, tanto quanto possível, as
melhores soluções e apontando alternativas;

XVI – informar e orientar ao cliente, com respeito à situação real da empresa a que
serve;

XVII– renunciar ou demitir-se do posto, cargo ou emprego, se, por qualquer forma,
tomar conhecimento de que o cliente manifestou desconfiança para com seu
trabalho, hipótese em que deverá solicitar substituto;

XVIII – evitar declarações públicas sobre os motivos da sua renúncia, desde que do
silêncio não lhe resultem prejuízo, desprestígio ou interpretação errônea quanto à
sua reputação;

XIX – transferir ao seu substituto, ou a quem lhe for indicado, tudo quanto se refira ao
cargo, emprego ou função de que vá se desligar;

XX – esclarecer o cliente sobre a função social da empresa e a necessidade de


preservação do meio ambiente;

XXI–estimular, dentro da empresa, a utilização de técnicas modernas, objetivando


o controle da qualidade e a excelência da prestação de serviços ao consumidor ou
usuário;

XXII– manifestar, em tempo hábil e por escrito, a existência de seu impedimento ou


incompatibilidade para o exercício da profissão, formulando, em caso de dúvida,
consulta aos órgãos de classe;

XXIII– recusar cargos, empregos ou funções, quando reconhecer serem insuficientes


seus recursos técnicos ou disponibilidade de tempo para bem desempenhá-los;

XXIV – divulgar conhecimentos, experiências, métodos ou sistemas que venha a criar


ou elaborar, reservando os próprios direitos autorais;

XXV – citar seu número de registro no respectivo Conselho Regional após sua
assinatura em documentos referentes ao exercício profissional;

XXVI – manter, em relação a outros profissionais ou profissões, cordialidade e


respeito, evitando confrontos desnecessários ou comparações;

XXVII– preservar o meio ambiente e colaborar em eventos dessa natureza,


independentemente das atividades que exerce;

XXVIII – informar, esclarecer e orientar os estudantes de Administração, na docência


ou supervisão, quanto aos princípios e normas contidas neste Código;

XXIX – cumprir fiel e integralmente as obrigações e compromissos assumidos,


relativos ao exercício profissional;

XXX – manter elevados o prestígio e a dignidade da profissão.

124
Teorias administrativas

CAPÍTULO IV

DAS

PROIBIÇÕES

Art. 7.º É vedado ao Administrador:

I – anunciar-se com excesso de qualificativos, admitida a indicação de títulos, cargos


e especializações;

II – sugerir, solicitar, provocar ou induzir divulgação de textos de publicidade que


resultem em propaganda pessoal de seu nome, méritos ou atividades, salvo se em
exercício de qualquer cargo ou missão, em nome da classe, da profissão ou de
entidades ou órgãos públicos;

III – permitir a utilização de seu nome e de seu registro por qualquer instituição
pública ou privada onde não exerça pessoal ou efetivamente função inerente à
profissão;

IV – facilitar, por qualquer modo, o exercício da profissão a terceiros, não habilitados


ou impedidos;

V – assinar trabalhos ou quaisquer documentos executados por terceiros ou


elaborados por leigos alheios à sua orientação, supervisão e fiscalização;

VI – organizar ou manter sociedade profissional sob forma desautorizada por lei;

VII – exercer a profissão quando impedido por decisão administrativa transitada em


julgado;

VIII – afastar-se de suas atividades profissionais, mesmo temporariamente, sem razão


fundamentada e sem notificação prévia ao cliente;

IX – contribuir para a realização de ato contrário à lei ou destinado a fraudá-la, ou


praticar, no exercício da profissão, ato legalmente definido como crime ou
contravenção;

X – estabelecer negociação ou entendimento com a parte adversa de seu cliente,


sem sua autorização ou conhecimento;

XI – recusar-se à prestação de contas, bens, numerários, que lhes sejam confiados em


razão do cargo, emprego, função ou profissão;

XII – revelar sigilo profissional, somente admitido quando resultar em prejuízo ao


cliente ou à coletividade, ou por determinação judicial;

XIII – deixar de cumprir, sem justificativa, as normas emanadas dos Conselhos


Federal e Regionais de Administração, bem como atender às suas requisições
administrativas, intimações ou notificações, no prazo determinado;

XIV – pleitear, para si ou para outrem, emprego, cargo ou função que esteja sendo
ocupado por colega, bem como praticar outros atos de concorrência desleal;

XV – obstar ou dificultar as ações fiscalizadoras do Conselho Regional de


Administração;

XVI– pleitear comissões, doações ou vantagens de quaisquer espécies, além dos


honorários contratados;

125
Princípios de Administração

CAPÍTULO

V DOS

DIREITOS

Art. 8.º São direitos do profissional da Administração:

I – exercer a profissão independentemente de questões religiosas, raça, sexo, nacio-


nalidade, cor, idade, condição social ou de qualquer natureza, inclusive
administrativas;

II – apontar falhas nos regulamentos e normas das instituições, quando as julgar


indignas do exercício profissional ou prejudiciais ao cliente, devendo, nesse caso,
dirigir-se aos órgãos competentes, em particular ao Tribunal Regional de Ética e ao
Conselho Regional;

III – exigir justa remuneração por seu trabalho, o qual corresponderá às


responsabilidades assumidas a seu tempo de serviço dedicado, sendo-lhe livre firmar
acordos sobre salários, velando, no entanto, pelo seu justo valor;

IV – recusar-se a exercer a profissão em instituição pública ou privada, onde as


condições de trabalho sejam degradantes à sua pessoa, à profissão e à classe;

V – suspender sua atividade individual ou coletiva, quando a instituição pública


ou privada não oferecer condições mínimas para o exercício profissional ou não o
remunerar condignamente;

VI – participar de eventos promovidos pelas entidades de classe, sob suas expensas


ou quando subvencionados os custos referentes ao acontecimento;

VII – votar e ser votado para qualquer cargo ou função em órgãos ou entidades da
classe, respeitando o expresso nos editais de convocação;

VIII – representar, quando indicado, ou por iniciativa própria, o Conselho Regional


de Administração e as instituições públicas ou privadas em eventos nacionais e
internacionais de interesse da classe;

IX – defender-se e ser defendido pelo órgão de classe, se ofendido em sua dignidade


profissional;

X – auferir dos benefícios da ciência e das técnicas modernas, objetivando melhor


servir ao seu cliente, à classe e ao País;

XI – usufruir de todos os outros direitos específicos ou correlatos, nos termos da


legislação que criou e regulamentou a profissão do Administrador.

CAPÍTULO VI

DOS HONORÁRIOS PROFISSIONAIS

Art. 9.º Os honorários e salários do Administrador deverão ser fixados, por escrito,
antes do início do trabalho a ser realizado, levando-se em consideração, entre outros,
os seguintes elementos:

I – vulto, dificuldade, complexidade, pressão de tempo e relevância dos trabalhos a


executar;

126
Teorias administrativas

II – possibilidade de ficar impedido ou proibido de realizar outros trabalhos


paralelos;

III – as vantagens de que, do trabalho, se beneficiará o cliente;

IV – a forma e as condições de reajuste;

V – o fato de se tratar de locomoção na própria cidade ou para outras cidades do


Estado ou País;

VI – sua competência e renome profissional;

VII – a menor ou maior oferta de trabalho no mercado em que estiver competindo;

VIII –obediência às tabelas de honorários que, a qualquer tempo, venham a ser


baixadas pelos respectivos Conselhos de Administração, como mínimos desejáveis
de remuneração.

Art. 10 É vedado ao Administrador:

I – receber remuneração vil ou extorsiva pela prestação de serviços;

II – deixar de se conduzir com moderação na fixação de seus honorários, devendo


considerar as limitações econômico-financeiras do cliente;

III – oferecer ou disputar serviços profissionais, mediante aviltamento de honorários


ou em concorrência desleal.

CAPÍTULO VII

DOS DEVERES ESPECIAIS EM RELAÇÃO AOS COLEGAS

Art. 11 O Administrador deverá ter para com seus colegas a consideração, o apreço, o
respeito mútuo e a solidariedade que fortaleçam a harmonia e o bom conceito da
classe.

Art. 12 O recomendado no artigo anterior não induz e não implica em conivência


com o erro, contravenção penal ou atos contrários às normas deste Código de Ética
ou às leis, praticados por Administrador ou elementos estranhos à classe.

Art. 13 Com relação aos colegas, o Administrador deverá:

I – evitar fazer referências prejudiciais ou de qualquer modo desabonadoras;

II – recusar cargo, emprego ou função, para substituir colega que dele tenha se
afastado ou desistido, para preservar a dignidade ou os interesses da profissão ou da
classe;

III – evitar emitir pronunciamentos desabonadores sobre serviço profissional


entregue a colega;

IV – evitar desentendimentos com colegas, usando, sempre que necessário, o órgão


de classe para dirimir dúvidas e solucionar pendências;

V – cumprir fiel e integralmente as obrigações e compromissos assumidos mediante


contratos ou outros instrumentos relativos ao exercício profissional;

127
Princípios de Administração

VI – acatar e respeitar as deliberações dos Conselhos Federal e Regional de


Administração;

VII – tratar com urbanidade e respeito os colegas representantes dos órgãos de classe,
quando no exercício de suas funções, fornecendo informações e facilitando o seu
desempenho;

VIII – auxiliar a fiscalização do exercício profissional e zelar pelo cumprimento deste


Código de Ética, comunicando, com discrição e fundamentalmente aos órgãos
competentes, as infrações de que tiver ciência;

Art. 14 O Administrador poderá recorrer à arbitragem do Conselho nos casos de


divergência de ordem profissional com colegas, quando for impossível a conciliação
de interesses.

CAPÍTULO VIII

DOS DEVERES ESPECIAIS EM RELAÇÃO À


CLASSE

Art. 15 Ao profissional da Administração caberá observar as seguintes normas com


relação à classe:

I – prestigiar as entidades de classe, propugnando pela defesa da dignidade e dos


direitos profissionais, a harmonia e coesão da categoria;

II – apoiar as iniciativas e os movimentos legítimos de defesa dos interesses da classe,


participando efetivamente de seus órgãos representativos, quando solicitado ou
eleito;

III – aceitar e desempenhar, com zelo e eficiência, quaisquer cargos ou funções, nas
entidades de classe, justificando sua recusa quando, em caso extremo, ache-se
impossibilitado de servi-las;

IV – servir-se de posição, cargo ou função que desempenhe nos órgão de classe, em


benefício exclusivo da classe;

V – difundir e aprimorar a Administração como ciência e como profissão;

VI – cumprir com sua obrigações junto às entidades de classe às quais se associou,


inclusive no que se refere ao pagamento de contribuições, taxas e emolumentos
legalmente estabelecidos;

VII – servir-se de posição, cargo ou função que desempenhe nas entidades da


profissão de Administrador.

CAPÍTULO IX

DAS INFRAÇÕES E SANÇÕES DISCIPLINARES

Art. 16 Constituem infrações disciplinares sujeitas às penalidades previstas nesse


Código:

I – a prática de atos vedados por esse Código;

II – exercer a profissão quando impedido de fazê-lo ou, por qualquer meio, facilitar o
seu exercício aos não inscritos ou impedidos;

128
Teorias administrativas

III – não cumprir, no prazo estabelecido, determinação de entidade da profissão


de Administrador ou autoridade dos Conselhos, em matéria destes, depois de
regularmente notificado;

IV – deixar de pagar, regularmente, as anuidades e contribuições devidas ao CRA a


que esteja obrigado;

V – participar de instituição que, tendo por objeto a Administração, não esteja


inscrita no Conselho Regional;

VI – fazer ou apresentar declaração, documento falso ou adulterado, perante as


entidades da profissão de Administrador;

VII – tratar outros profissionais ou profissões com desrespeito e descortesia,


provocando confrontos desnecessários ou comparações prejudiciais;

VIII–prejudicardeliberadamenteotrabalho, obraouimagemdeoutroAdministrador,
ressalvadas as comunicações de irregularidades aos órgãos competentes.

Art. 17 A violação das normas contidas nesse Código importa em falta que, conforme
sua gravidade, sujeita seus infratores as seguintes penalidades:

I – advertência escrita e reservada;

II – censura pública;

III – suspensão do exercício profissional por até noventa dias, prorrogável uma vez
por igual período, se persistirem as condições motivadoras da punição;

IV – cassação do registro profissional e divulgação do fato para o conhecimento


público.

Parágrafo único. Da decisão que aplicar penalidade prevista nos incisos II, III e
IV deste artigo, deverá o Tribunal Regional interpor recurso ex officio ao
Tribunal Superior.

Art. 18 Na aplicação das sanções previstas nesse Código, são consideradas atenuan-
tes as seguintes circunstâncias:

I – ausência de punição anterior;

II – prestação de relevantes serviços à Administração;

III – infração cometida sob coação ou em cumprimento de ordem de autoridade


superior.

Art. 19 Salvo nos casos de manifesta gravidade e que exijam aplicação imediata de
penalidade mais grave, a imposição das penas obedecerá à gradação do art. 17.

Parágrafo único. Avalia-se a gravidade pela extensão do dano e por suas con-
seqüências.

CAPÍTULO X
DAS NORMAS PROCEDIMENTAIS PARA O PROCESSO ÉTICO

Art. 20 O processo ético será instaurado de ofício ou mediante representação


fundamentada de qualquer autoridade ou particular.

129
Princípios de Administração

Parágrafo único. O processo ético deverá tramitar em sigilo até o seu término, só
tendo acesso às informações as partes, seus procuradores e a autoridade competente.

Art. 21 Os CRAs obrigam-se a publicar em jornal de grande circulação e no seu


veículo de comunicação, se houver, após o trânsito em julgado, as decisões que
aplicarem as penalidades previstas nos incisos II, III e IV do art. 17 desse Código.

Art. 22 Competeao Conselho Regionalde Administraçãoaexecuçãodaspenalidades


impostas pelos Tribunais Superior e Regionais, na forma estabelecida pela respectiva
decisão, sendo anotadas tais penalidades no prontuário do infrator.

Parágrafo único. Em caso de cassação de registro e de suspensão do exercício


profissional, além das comunicações feitas às autoridades interessadas e dos editais,
será apreendida a Carteira de Identidade Profissional, sendo que, decorrido o prazo
da suspensão, devolver-se-á a Carteira ao infrator.

Art. 23 A representação será feita por escrito, mediante petição dirigida ao Presidente
do Conselho competente, especificando, de imediato, as provas com que se pretende
demonstrar a veracidade.

§ 1.º Recebida e processada a representação, será o acusado notificado para, no prazo


de quinze dias, apresentar defesa prévia, restrita a demonstrar a falta de
fundamentação.

§ 2.º Após o prazo, com ou sem defesa prévia, o processo será encaminhado ao
Relator designado pelo Presidente do Tribunal.

Art. 24 Mediante parecer fundamentado pode o Relator propor: I

– o arquivamento da representação;

II – a instauração do processo ético, caso não seja acolhida a defesa prévia.

Art. 25 Desacolhida a defesa prévia, o acusado será intimado para, dentro de quinze
dias, apresentar defesa, especificando as provas que tenha a produzir e arrolar até três
testemunhas.

Art. 26 O Presidente do Tribunal designará audiência para ouvir as partes e suas


testemunhas, determinando as diligências que julgar necessárias.

Art. 27 Concluída a instrução, será aberto prazo comum de quinze dias para a apre-
sentação das razões finais.

Art. 28 Decorrido o prazo para a apresentação das razões finais, deve o processo, em
até sessenta dias, ser incluído na pauta de julgamento do Tribunal.

§ 1.º Na sessão de julgamento, o Presidente do Tribunal concederá inicialmente a


palavra ao Relator, que apresentará seu parecer e, após esclarecimentos e defesa oral,
se houver, proferirá seu voto.

§ 2.º Havendo pedido de vistas dos autos, o processo será retirado da pauta e seu
julgamento ocorrerá na sessão plenária imediatamente seguinte, com a inclusão do
voto de vistas.

§ 3.º Na hipótese do processo ser baixado em diligência, após o cumprimento desta,


será devolvido ao Relator para a sessão plenária imediatamente seguinte.

130
Teorias administrativas

§ 4.º Quando a decisão for adotada com base em voto divergente do Relator, o
membro que o proferir, no prazo de dez dias a contar da sessão de julgamento,
deverá apresentar parecer e voto escrito, para constituir a fundamentação dessa
decisão.
§ 5.º Admitir-se-á defesa oral, que será produzida na sessão de julgamento, com
duração de quinze minutos, pelo interessado ou por seu Advogado.
Art. 29 São admissíveis os seguintes recursos:
I – pedido de revisão ao próprio Tribunal prolator da decisão, em qualquer época,
fundado em fato novo, erro de julgamento ou em condenação baseada em falsa
prova;
II – recurso voluntário ao Tribunal Superior, no prazo de quinze dias.
§ 1.º Para o julgamento do pedido de revisão é exigido quorum mínimo de dois
terços dos membros do Tribunal.
§ 2.º Todos os recursos previstos nesse Código serão recebidos com efeito
suspensivo.
Art. 30 As decisões unânimes do Tribunal Superior são irrecorríveis, exceto quanto
ao recurso previsto no inciso I do art. 29 desse Código.
Parágrafo único. Em havendo divergência, caberá, no prazo de quinze dias da
intimação da decisão, o pedido de reconsideração.

CAPÍTULO XI
DAS DISPOSIÇÕES FINAIS
Art. 31 Os prazos previstos nesse Código são contados a partir da data de recebi-
mento da notificação do evento.
Art. 32 Compete ao Conselho Federal de Administração formar jurisprudência
quanto aos casos omissos, ouvindo os Regionais, e incorporá-la a este Código.
Art. 33 Aplicam-se subsidiariamente ao processo ético as regras gerais do Código
de Processo Penal, naquilo que lhe for compatível.
Art. 34 O Administrador poderá requerer desagravo público ao Conselho Regional
de Administração quando atingido, pública e injustamente, no exercício de sua
profissão.
Art. 35 Caberá ao Conselho Federal de Administração, ouvidos os Conselhos Regio-
nais e a classe dos profissionais de Administração, promover a revisão e a atualiza-
ção do presente Código de Ética, sempre que se fizer necessário.
Aprovado na 6.ª reunião plenária do CFA,
realizada no dia 28 de março de 2001.
Alterado na 1.ª reunião plenária do CFA,
realizada no dia 6 de março de 2002.

(1) Nova redação conferida pela Resolução Normativa CFA n.º 264, de 6 de março de
2002.
(2) Renumeração conferida pela Resolução Normativa CFA n.º 264, de 6 de março de
2002.
Disponível em: <www.cfa.org.br/download/RN01253.pdf>.

131
Princípios de Administração

Atividades de aplicação
1. Em que se baseava o gerenciamento pela produção desenvolvido no
final do século XIX? Caracterize-o.

2. Por que, segundo a Teoria Clássica da Administração, a função admi-


nistrativa se sobressai perante as demais funções?

3. Elabore um pequeno texto dissertando a respeito da importância em se


estudar as primeiras teorias administrativas para a ampliação do co-
nhecimento gerencial.

132
Princípios de Administração

134
Gabarito

História da Administração
1. Não, não é possível afirmar que o estudo da Administração sempre se
baseou em ações de planejamento, organização, liderança e controle,
pois as atividades administrativas sempre se basearam na cooperação
humana; contudo, essa cooperação não pressupunha o desenvolvi-
mento de ações racionais e intencionalmente elaboradas, ou seja, não
havia um método científico de gestão constituído, pensado, previsto.
Dessa forma, a Administração, enquanto ciência, só passa a existir a
partir do momento em que a teoria clássica se desenvolveu e come- çou
a ser implantada nas empresas.

2. A organização militar contribuiu para o estudo da Administração a


partir do momento que constituiu uma estrutura hierárquica, distri-
buiu autoridade e responsabilidade ao longo dessa cadeia escalar,
criou unidades de comando que regulamentaram batalhões, pelo-
tões, companhias assim como atualmente encontramos setores, de-
partamentos, áreas nas empresas.

3. Deve assumir uma postura não somente técnica ligada à Adminis-


tração, mas sim um conhecedor de áreas afins da Administração, tais
como Ciência Política, Economia, Psicologia, Direito etc., sendo capaz
de instituir conceitos, desenvolver estratégias, ou seja, aprimorar o seu
perfil de artista, bem como o de cientista, pois necessita ser um disse-
minador de conhecimentos e experiências.

A Revolução
Industrial e a
Administração
1. Nesse pequeno texto o aluno deverá propor uma articulação entre as
descobertas realizadas no período da Revolução Industrial (e os seus res-
pectivos períodos) com o surgimento das firmas e, subseqüentemente,
com a necessidade em se planejar e organizar a crescente produção e a
gestão de estoques decorrente desse aumento de produção.
Princípios de Administração

2. Os patrões passam a ser vistos como elementos pertencentes a um nível


hierárquico mais alto, distintamente dos demais trabalhadores
– entenda-se operários, – isto é, há uma ruptura entre o administrar e o
realizar as tarefas da produção. Dessa maneira, os proprietários dos
meios de produção passam a ver os operários como uma massa anôni-
ma de elementos que servem somente para trabalhar, reforçando uma
divisão de classes que influencia e sofre influência da sociedade à qual
pertencem.

3. Racionalizar o trabalho significa, de forma genérica, pensar nos meios


para atingir os fins (objetivos) desejados. Para a Administração, conhe-
cer e aplicar esse termo é tão importantes quanto estabelecer objetivos
estratégicos a serem alcançados, pois somente através da racionaliza-
ção do trabalho é que o homem conseguiu ampliar a produção, regu- lar
e garantir o funcionamento da empresa, efetuar seus pagamentos e
passar a demandar de uma quantidade maior de conhecimentos
administrativos. A racionalização, uma vez utilizada em determinada
atividade, impacta positivamente sobre suas conseqüências, pois faz
prevalecer o uso da razão e do pensamento antes mesmo da intuição ou
percepção. Racionalizar significa a utilização de meios eficientes e
eficazes de trabalho.

O planejamento e suas
principais características
1. Qualquer que seja a natureza do negócio, deve-se saber que este exis-
te para satisfazer os consumidores oferecendo produtos/serviços pro-
duzidos, deve também obter lucro através da comercialização dessa
produção ou mesmo com o serviço prestado, e remunerar todos que
executaram o trabalho (funcionários, empregados).

2. Nessa resposta, o aluno poderá citar quaisquer dos propósitos abaixo


relacionados e explicá-los:

Contribuição aos objetivos organizados: o planejamento deve


con- tribuir com os objetivos da organização e estar em sintonia com a
mis- são e os valores da empresa. O planejamento deve ser voltado
para o alcance dos objetivos da organização.

Primado do planejamento: o planejamento deve ser a base para to-


das as demais funções da organização.

136
Gabarito

Influência generalizada do planejamento: a empresa deve sempre


se pautar no planejamento para tomar decisões e estabelecer diretri-
zes para a organização.

Eficiência do planos: o planejamento busca sempre a maxima efici-


ência para a organização e busca a idealização do planos com poucos
erros e da maneira correta.

3. Nessa resposta, o aluno deverá citar especialmente as seguintes carac-


terísticas:

a) é uma técnica de mudança e inovação, já que introduz mudanças e


inovações, pois sem inovações as empresas estão destinadas à
repetição de produtos e adequação dos seus serviços, e o mercado
demanda muito mais do que isso;

b) é sempre voltado para o futuro: se a empresa não planeja para o


longo prazo provavelmente não conseguirá desenvolver adapta-
ções às mudanças que surgem;

c) é uma função que interage com as demais, influenciando e sendo


influenciada por elas, pois se somente poucas ou algumas áreas da
firma planejarem, o todo empresarial não conseguirá acompanhar
as mudanças no cenário empresarial global.

A organização e suas
principais características
1. Nessa resposta, o aluno poderá citar quaisquer dos princípios a se- guir:

Divisão do trabalho: maneira pela qual um processo complexo pode


ser decomposto em uma série de pequenas tarefas.

Especialização: cada órgão ou cargo passa a ter funções especializa-


das, como conseqüência da divisão do trabalho.

Hierarquia: como decorrência das funções especializadas surgem as


funções de comando. Também pode ser considerada como a disposi-
ção de níveis verticais de responsabilidades em degraus de importân-
cia de cima para baixo. O número de níveis aumenta à medida que a
empresa cresce.

137
Princípios de Administração

Autoridade: é o direito ou o poder de mandar e receber obediência.

Responsabilidade: é a aceitação do papel a ser desempenhado na


organização.

Racionalismo: uso da razão e lógica no desempenho e comporta-


mento pessoal.

Coordenação: é a unificação e harmonização de toda a atividade e


esforço, isto é, ajustar as diversas unidades de trabalho ou setores aos
objetivos da empresa, por meio do funcionamento adequado dos re-
sultados oriundos dessas mesmas unidades.

2. Porque será através da especialização que poderemos conhecer as ati-


vidades que possuem certo grau de similaridade/semelhança, e com isso
agrupar tarefas correlatas por departamento.

3. É pela descentralização de processos que conseguiremos: liberar os


executivos de alto nível de grande número de detalhes; obter maior
rapidez na resolução de problemas; estimular a iniciativa e o senso de
responsabilidade.

A liderança e suas
principais características
1. O processo de direção através da liderança pressupõe um somatório de
atitudes, a empatia, a objetividade, a auto-análise e os métodos que
podem ser apresentados para o seu exercício, a saber, a coação (medo),
a sugestão (entusiasmo), e a persuasão (convicção), que deve- rão ser
utilizados pelos gestores, a fim de conduzir o procedimento de
encaminhamento para os objetivos empresariais, lembrando que este é
um processo usual para a sensibilização de pessoal para este fim.

2. O aluno poderá optar por quaisquer dos tipos abaixo e desenvolver


uma justificativa que fale aproximadamente o que está escrito logo
após o tipo de liderança.

a) Liderança autocrática: supervisão cerrada, com a chefia determinan-


do o que fazer, escolhendo os membros, elogiando ou criticando, não
se envolvendo pessoalmente com os indivíduos. Os indivíduos
mostraram-se frustrados, tensos e, conseqüentemente, agressivos.

138
Gabarito

b) Liderança democrática: o líder portou-se de modo impessoal –


orientação e decisão em grupo, tarefas previamente decididas e
bem comunicadas, em que o grupo escolhia e dividia o trabalho
por si mesmo. O líder elogiava o grupo e não ao individual.
Faci- lidade de comunicação, franqueza, amizade e
responsabilidade predominavam;

c) Liderança liberal: o grupo permaneceu à vontade no trabalho. O


líder deu completa liberdade, nada fez para interferir no trabalho
do grupo. Não houve crítica, elogio ou orientação ao grupo. Os
indivíduos mostraram-se confusos, porém, com muita atividade.
Embora não tivesse ocorrido interferência do líder, o respeito deu
lugar a atitudes agressivas.

3. Nesse pequeno texto, o aluno deverá expor as características existen-


tes nos sistemas sociais administrativos tais como:

existe uma variedade de incentivos, como salários, benefícios sociais,


oportunidades de crescimento, de consideração, de prestígio ou poder
pessoal, de condições físicas adequadas de trabalho, tudo isso com a
finalidade de obter a cooperação das pessoas em todos os níveis hie-
rárquicos;

todos lutam e preservam o espírito social cooperativo;

realiza-se uma quantidade substantiva de interações;

indivíduos não agem isoladamente.

O controle e suas principais


características
1. O aluno deverá citar quaisquer dos objetivos abaixo relacionados e
dizer algo que seja semelhante ao que se segue:

apurar a legalidade dos atos de gestão;

verificar a fidelidade funcional dos agentes de administração;

aferir o desempenho pelo cumprimento dos programas de trabalho;

fornecer resultados a posteriori.

139
Princípios de Administração

2. O aluno deverá concordar com a afirmativa e relacioná-la com os se-


guintes dizeres de Fayol: “Consiste em verificar se tudo ocorreu de
acordo com o programa adotado, as ordens dadas e os princípios es-
tabelecidos. Tem por objetivo assinalar as faltas e erros a fim de que se
possa corrigi-los e evitar sua repetição”.

3. O aluno deverá citar e explicar pelo menos uma dessas categorias


abaixo relacionadas:

a) finanças;

b) o comportamento humano;

c) informações; e

d) operações.

No controle do comportamento destaca-se: os regulamentos formais, a


avaliação de desempenho, a supervisão direta e as recompensas que
representam maneiras de controle que encorajam ou desencorajam
certos comportamentos.

Quanto à categoria de finanças, as empresas procuram equilibrar os


interesses dos acionistas, dos clientes, dos fornecedores e da coletivi-
dade à qual pertencem. Necessitam de uma substancial funcionalida-
de interna com o propósito de obter lucros operacionais crescentes e
custos compatíveis com os resultados. Para isso, realizam controles
financeiros, isto é, elaboram os orçamentos, fazem o cálculo e a análise
de índices como também realizam auditorias.

A programação sobre como as operações serão realizadas e o proces-


so de compra de insumos são instrumentos importantes para que se
obtenha o tão pretendido e ansiado grau de funcionalidade interna
que qualquer firma persegue. A programação da produção significa
ordenar as atividades, definir quem as realizará e o prazo em que serão
realizadas. Uma das melhores e das mais simples técnicas de progra-
mação é o denominado Gráfico de Gantt, que é capaz de analisar quais
as possíveis exceções de um processo como também estabelecer pla-
nos de ação para cada uma dessas exceções.

Quando os dados são analisados e processados, tornam-se informa-


ções. Um sistema de informações gerenciais (SIG) coleta dados e os
transforma em informações relevantes para a utilização dos gestores.

140
Gabarito

As habilidades
administrativas e suas
características
1.

a) Não possui a necessidade de treinamento, de conhecimento.

b) Não desenvolveu a habilidade humana.

c) Nível operacional.

2.

a) Ela se encontra no nível intermediário ou gerencial.

b) Organização e direção.

c) A necessidade de visão, pois vislumbrou cenários e investiu com


certo planejamento e sabe conduzir seu corpo social para o alcan-
ce desse objetivo.

3. O aluno deverá relacionar o conceito de necessidade de ética com as


atuais relativizações que têm ocorrido sobre quaisquer temas que afe-
tem as atividades de gestão empresarial.

Ambiente organizacional
e as implicações para o gerenciamento
1. A resposta correta é a letra C, mas ainda assim pode-se considerar
como uma definição mais genérica do termo a letra B.

2. Esses elementos influenciam indiretamente nos negócios e, portanto, os


mais importantes são:

– ambiente econômico;

– ambiente político;

– ambiente tecnológico;

– ambiente social;

– meio ambiente.

141
Princípios de Administração

A forma pela qual esses fatores de ação indireta influenciam os negó-


cios é bastante variada, e, portanto, de difícil diagnóstico ou mesmo
previsão assertiva.

3. Logo após ter elaborado estratégias para a sobrevivência/manuten-


ção dos negócios, o que se espera de um bom gestor é que ele seja
capaz de tomar boas decisões, no sentido de operacionalizar todas as
ações que estão presumidas nessa estratégia, ou seja, toda e qualquer
estratégia pressupõe a colocação de um plano operacional em anda-
mento para que o objetivo seja alcançado.

Contudo, para que as decisões sejam assertivas, é necessário que o


gestor tenha acesso a informações e que estas possam receber uma
filtragem e um tratamento adequado, a fim de que sejam plenamente
capazes de balizar os recursos disponibilizados.

Em linhas gerais o acesso e a capacidade de utilizar adequadamente


as informações disponibilizadas proporcionam ao gestor redução do
seu grau de incerteza.

O empreendedorismo como
nova possibilidade gerencial
para administradores
1. Nessa resposta, os alunos deverão apresentar de forma resumida uma
pesquisa acerca dos autores que constam no quadro da página 110 do
capítulo nove, relevando, especialmente, a visão de Schumpeter sobre
esse assunto.

2. Nessa resposta, os alunos deverão apresentar quaisquer diferenças


que constam no quadro da página 114 do capítulo nove e explicá-las.

3. Sim, é possível criar um ambiente voltado para o desenvolvimento do


potencial empreendedor, tendo em vista a focalização nesse tema que
algumas escolas podem colocar em seus respectivos currículos. Pode-
se citar inclusive algumas questões presentes no quadro da página
113 desse capítulo.

142
Gabarito

Teorias administrativas
1. O gerenciamento da produção baseava-se eminentemente no pla-
nejamento e controle da produção, pois era preciso desenvolver um
método em que os gerentes facilmente verificassem o andamento da
produção; dessa feita acontece o parcelamento das tarefas em ações
cada vez menores, especializadas, fragmentadas, em que cada traba-
lhador desenvolvia uma pequena parte de um produto.

2. Porque a função administrativa – planejar, organizar, dirigir, comandar


e controlar – está presente em todas as demais funções que devem
existir em uma empresa, enquanto que a natureza das demais funções
não está presente na função administrativa; isto é, para que produção,
finanças, contábil etc. sejam desenvolvidas, é primordial que se admi-
nistre, enquanto que as atividades objeto da produção das finanças e da
área contábil, por exemplo, não são desenvolvidas dentro da fun- ção
administrativa.

3. Nesse pequeno texto os alunos deverão ser capazes de expor as prin-


cipais ênfases de cada uma das escolas de pensamento teórico da
Administração, apontando como cada uma dessas ênfases “revolucio-
nou” o conhecimento da Administração, acrescentando elementos va-
riáveis ligadas aos recursos existentes dentro das firmas, ou seja, como
as pessoas, as tarefas, o ambiente, a tecnologia, as regras e a autorida-
de e os objetivos empresariais passaram a ser considerados dentro das
empresas. Este é o verdadeiro motivo pelo qual é importante ter co-
nhecimento da trajetória das teorias da Administração para o gerente
moderno.

143
Princípios de Administração

144
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Referências
Anotações