Guia Autoevaluacion Calidad

Modelo EFQM de Excelencia
GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN
PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Modelo EFQM de Excelencia
GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN
PARA LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA
MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

MINISTERIO DE LA PRESIDENCIA
Boletín Oficial del Estado
MADRID, 2004
Elaborado por:
Emilio Casals Peralta

Ana Corces Pando
Consuelo Hidalgo Gómez
María Jesús Jiménez de Diego
Joaquín Ruiz López (Coordinación)
© Criterios y matriz del Modelo EFQM de Excelencia: EFQM/Club Gestión de Calidad

© Cuestionario de evaluación: Cuestionario "Perfil V. 4.0 Avanzado" Club Gestión de Calidad
© Texto y adaptaciones: MAP
© Ministerio de Administraciones Públicas

Edición no venal para la utilización exclusiva en la Administración autonómica Castellano-leonesa
ISBN:
Depósito Legal:
Imprenta Nacional del Boletín Oficial del Estado
Avda. de Manoteras, 54. 28050 Madrid
SUMARIO
Página
>. PRESENTACIÓN ............................................................................6
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................9
2. MODELO EFQM ............................................................................13
2.1. El Modelo de Excelencia y los Conceptos Fundamentales

de la Excelencia....................................................................15
2.2. La Estructura del Modelo ........................................................19
2.3. Relación entre los Conceptos Fundamentales de la Excelencia
y los Criterios del Modelo EFQM de Excelencia ............................21
2.4. El Esquema Lógico REDER ......................................................22
2.5. Aplicación del Esquema Lógico REDER........................................24
3. CRITERIOS DEL MODELO EFQM ........................................................27
3.1. Criterios Agentes Facilitadores ................................................28

3.2. Criterios Resultados ............................................................ 41
4. LECTURA HORIZONTAL DEL MODELO EFQM ........................................49

5. INSTRUMENTOS PARA LLEVAR A CABO LA AUTOEVALUACIÓN ....................55
5.1. La Autoevaluación mediante el cuestionario................................55

5.2. El desarrollo de la Autoevaluación mediante el cuestionario ..........56
5.3. Cómo se debe rellenar el cuestionario ......................................58
5.4. La Autoevaluación mediante formulario ....................................58
5.5. La Matriz de Puntuación REDER................................................60
6. LA AUTOEVALUACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS ......................69
6.1. El proceso de autoevaluación ..................................................71

6.2. Ideas-fuerza sobre la autoevaluación ........................................76
7. TÉRMINOS MÁS USUALES................................................................79
ANEXO I. Cuestionario de Autoevaluación ................................................89

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
>> .PRESENTACIÓN
En una sociedad como la actual en la que se valoran de manera especial

los principios de eficacia y eficiencia, los ciudadanos reclaman a las administra-
ciones que la prestación de sus servicios sea cada vez de mayor calidad. Para ello,
es fundamental incorporar en los organismos públicos métodos de mejora contin-
ua, sistemas de calidad y adoptar nuevos modelos de gestión.
En este sentido, una correcta evaluación de la calidad de los servicios es

necesaria para avanzar. La medición de la calidad de la atención al ciudadano se
realiza no solo conociendo el nivel de satisfacción de los ciudadanos, sino tam-
bién valorando en qué grado los servicios se ajustan a determinados estándares
que permitan la elaboración e implantación de planes de modernización.
La Administración de Castilla y León, al igual que otras administraciones

públicas, ha adoptado el modelo Europeo de Excelencia como referente de eval-
uación continua.
El presente libro tiene por objeto actualizar el sistema de evaluación de

la calidad de los servicios de la Administración de la Comunidad de Castilla y León
adoptando la Guía de Autoevaluación para la Administración Pública elaborada
por el Ministerio de Administraciones Públicas en la versión del año 2003 y vali-
dada oficialmente por el Club de Excelencia en Gestión, como representante
exclusivo del EFQM en España.
En esta obra, se analiza en profundidad este modelo y su adaptación a la

Administración Pública y se complementa con un caso práctico ficticio de una
Agencia de Formación e Investigación en Administración Pública.
Este caso presenta una memoria descriptiva del funcionamiento de una
:6:
organización pública que pretende servir de modelo para la redacción de las
memorias de evaluación de los servicios.
Ambas publicaciones pretenden ser una herramienta útil de trabajo para

todos los órganos de la Administración Autonómica que busquen la mejora con-
tinua y la excelencia en su gestión.
El Consejero de Presidencia y Administración Territorial
:7:
>> 2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
>> 1. INTRODUCCIÓN
:9:
>> 1. INTRODUCCIÓN
Esta obra es una adaptación del Modelo EFQM de Excelencia a la

Administración Pública española con objeto de que pueda ser más fácilmente
aplicado en sus organizaciones.
La presente edición se ha realizado a partir de la última actualización

("refreshing review") efectuada por la Fundación Europea para la Gestión de
Calidad (European Foundation for Quality Management-EFQM) de la versión
para el Sector Público y Organizaciones del Voluntariado. Dicha actualización
no constituye una revisión fundamental del modelo sino la puesta al día de
parte de su contenido, habiendo entrado en vigor en 2003. Asimismo, se ha
incorporado a la redacción de esta edición la experiencia adquirida como
resultado de la aplicación de este modelo de autoevaluación por los diferentes
órganos y unidades administrativas en España desde 1999.
Esta cuarta edición incorpora, por tanto, las modificaciones derivadas de la
actualización del modelo que son aplicables a diversos apartados del texto.
Las modificaciones e innovaciones introducidas se refieren a tres grandes áreas:
1.1. EL MODELO
>>> Una reformulación de los criterios, subcriterios y elementos a considerar, antes

denominados áreas de diagnóstico, de acuerdo con la traducción española
autorizada (Club Excelencia en Gestión) de la versión 2003 del documento de
la EFQM "Sector Público y Organizaciones del Voluntariado". El título de los cri-
terios y el número total de subcriterios no han experimentado cambios, si bien
se ha añadido un subcriterio en el criterio 1 y se han recombinado varios de los
subcriterios del criterio 2, quedando reducido a cuatro. La modificación más
importante se ha producido en la formulación de los elementos a considerar.
:10:
>> 1. INTRODUCCIÓN
1.2. LA MÉTRICA DE LA EVALUACIÓN
>>> Nuevos cuadros REDER, con significativas modificaciones para los criterios
Resultados del Modelo, con objeto de facilitar su uso introduciendo factores
cuantitativos para la evaluación de los diferentes elementos considerados en
cada caso. Por otro lado, en coherencia con el énfasis que la actualización hace
en el cambio y la gestión del cambio, se ha reducido el periodo necesario para
las tendencias positivas en todos los resultados de los últimos cinco años a úni-
camente tres años.
1.3. LA EXPERIENCIA EN EL USO DE ANTERIORES EDICIONES DE LA GUÍA
>>> Una revisión y enriquecimiento del glosario de términos más usuales en

materia de excelencia y gestión pública.
>>> Una reelaboración del cuestionario de 120 preguntas, armonizado con la
herramienta Perfil V. 4.0 Avanzado del Club Excelencia en Gestión. Al con-
tener esta nueva versión del Perfil ejemplos de excelencia y aspectos clave
relacionados con cada pregunta, se ha suprimido el cuestionario de 50 pre-
guntas que se incluía en la edición anterior.
>>> Tampoco se incluye como anexo un caso práctico, ya que se edita como
publicación separada un nuevo caso práctico redactado ad hoc y validado
por el Club Excelencia en Gestión.
Con estas innovaciones, la Guía pretende facilitar la implantación del Modelo EFQM
en las organizaciones de la Administración Pública para que realicen un diagnóstico
de su situación, sus puntos fuertes y sus áreas de mejora, de manera que el proceso
de la autoevaluación constituya un instrumento esencial para la mejora de los servi-
cios públicos orientados a los ciudadanos, dando cumplimiento a lo establecido en los
artículos 3 y 4 de la Ley de Organización y Funcionamiento de la Administración
General del Estado y en el Plan de Calidad recogido en Real Decreto 1259/1999, de
16 de julio, por el que se regulan las Cartas de Servicios y los Premios a la Calidad.
La Guía se estructura en los siguientes apartados:
En el apartado 2 se hace una descripción del Modelo EFQM de Excelencia, de sus com-
ponentes y estructura, dedicando especial atención a la lógica REDER que se
encuentra en el centro del modelo. En el apartado 3 figura el detalle de todos los
criterios y subcriterios del modelo, así como de los elementos a considerar, adap-
tados al contexto administrativo. En el apartado 4 se incluye una relación de Ejes
Transversales que atraviesan y subyacen en todo el modelo estableciendo una
estrecha vinculación entre todos los criterios. El apartado 5 describe el proceso
:11:
de autoevaluación con cuestionario y con formulario. El apartado 6 está dedica-

do a las cuestiones más prácticas desde el punto de vista administrativo, como
son la implantación en una organización pública de la autoevaluación y su relación
con el proceso general de planificación. Por último, en el apartado 7 se incluye
un glosario de los términos más usuales en materia de Excelencia y de los aspec-
tos distintivos de la Administración Pública relacionados con la misma.
Para facilitar a los gestores públicos la formación adecuada al ejercicio de auto-

evaluación, esta Guía debe complementarse con el Caso Práctico "Agencia de
Formación e Investigación en Administración Pública" editado también por el
Ministerio de Administraciones Públicas.
:12:

:13:

La gestión de calidad constituye una nueva orientación en el funcionamiento
de las organizaciones que está impulsando su mejora y consolidando su pro-
greso. La definición por la Fundación Europea para la Gestión de Calidad de
un modelo que integre y haga operativos los componentes esenciales de la
gestión de calidad ha permitido disponer de una herramienta para la mejora
continua que, convenientemente adaptada, puede ser utilizada y aprovecha-
da por cualquier tipo de organización.
La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (European Foundation for

Quality Management) fue creada en 1988 por 14 organizaciones europeas con
objeto de impulsar la mejora de la calidad de las empresas europeas. En 1992
lanzó el Modelo Europeo de Gestión de Calidad, conocido internacionalmente
como Modelo EFQM de Excelencia, y promueve su utilización mediante la
creación del Premio Europeo a la Calidad y sus sucesivas convocatorias
anuales. El Modelo EFQM de Excelencia ha ido evolucionando progresivamente
desde su primera aparición.
El Modelo EFQM de Excelencia tiene un carácter globalizador que cubre todos

los aspectos del funcionamiento de una organización. Permite, por lo tanto,
efectuar una aproximación integral a todos sus procesos de desarrollo y a
todos los niveles de su estructura. Todo ello dentro de un marco de referen-
cia que se basa en los conceptos fundamentales de la excelencia, de tal forma
que el análisis y la transformación de las organizaciones efectuados desde esta
perspectiva se apoyan en un conjunto de principios que dota de significado a
las acciones tanto individuales como colectivas que se desarrollan en el seno
de la organización.
:14:
2.1. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA Y LOS CONCEPTOS

FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce

que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida medi-
ante distintos enfoques. Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia resultan
aplicables a organizaciones de todo tipo, independientemente de su sector o
tamaño, y constituyen la base del Modelo EFQM de Excelencia.
A continuación ofrecemos las definiciones y descripciones de estos conceptos.
Orientación hacia los resultados
:: Concepto:
La Excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a
todos los grupos de interés de la organización.
:: Cómo se pone en práctica este concepto:

En el entorno rápidamente cambiante que caracteriza al mundo actual, las
organizaciones excelentes son ágiles, flexibles y capaces de responder a los
cambios, a menudo rápidos y frecuentes, de las necesidades y expectativas de
sus grupos de interés. Las organizaciones excelentes miden y anticipan las
necesidades y expectativas de sus grupos de interés, dan seguimiento a sus
experiencias y percepciones y supervisan y analizan el comportamiento de
otras organizaciones. Asimismo recogen información de grupos de interés
actuales y futuros, utilizándola para establecer, implantar y revisar sus políti-
cas, estrategias, objetivos, medidas y planes a corto, medio y largo plazo. La
información recogida les ayuda también a desarrollar y alcanzar un conjunto
equilibrado de resultados para los grupos de interés.
Orientación al cliente
:: Concepto:
La Excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente.

Las organizaciones excelentes conocen y comprenden en profundidad a sus
clientes. Están convencidas de que el cliente es el árbitro final de la calidad del
producto y del servicio; así como de que la mejor manera de dar satisfacción a
los clientes actuales y potenciales es mediante una orientación clara hacia sus
necesidades y expectativas. Estas organizaciones responden a las necesidades
y expectativas que sus clientes tienen en cada momento, y, cuando resulta
:15:
conveniente, los segmentan para mejorar la eficacia de su respuesta. Las orga-

nizaciones excelentes dan seguimiento a las actividades de otras organiza-
ciones similares y entienden cuál es su mejor práctica; anticipan de manera
eficaz cuáles serán las necesidades y expectativas de sus clientes y actúan en
el presente para satisfacerlas y, si es posible, excederlas; dan seguimiento y
analizan las experiencias y percepciones de sus clientes y, cuando algo va mal,
responden con rapidez y de forma eficaz. Asimismo, establecen y mantienen
excelentes relaciones con todos sus clientes.
Liderazgo y coherencia
:: Concepto:
Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de
inspiración a los demás y que, además, sea coherente en toda la organización.

Las organizaciones excelentes cuentan con líderes que establecen y comuni-
can una dirección clara a su organización y que, al hacerlo, unen y motivan a
los demás líderes para que con su comportamiento sirvan de fuente de
inspiración a sus colaboradores. Los líderes establecen valores y principios éti-
cos y desarrollan una cultura y un sistema de gestión de la organización que
ofrece a sus grupos de interés una identidad y un atractivo únicos. Todos los
líderes de estas organizaciones, sea cual sea su nivel en la misma, motivan y
estimulan de manera continua a sus colaboradores hacia la excelencia y, con su
comportamiento y rendimiento sirven de modelo de referencia para los demás.
Lideran mediante el ejemplo, dando reconocimiento a los diferentes grupos de
interés y trabajando con ellos en actividades conjuntas de mejora. En momen-
tos difíciles muestran una coherencia y firmeza que inspira confianza y com-
promiso a los grupos de interés. Al mismo tiempo, demuestran capacidad para
adaptar y reorientar la dirección de su organización en función de un entorno
externo que se mueve con rapidez y cambia constantemente, logrando involu-
crar al resto de las personas.
Gestión por procesos y hechos
:: Concepto:
Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, pro-
cesos y datos, interdependientes e interrelacionados.

Las organizaciones excelentes cuentan con un sistema de gestión eficaz y efi-
ciente basado en las necesidades y expectativas de todos los grupos de
:16:
interés y diseñado para satisfacerlas. Un conjunto de procesos claro e inte-

grado hace posible y garantiza la implantación sistemática de las políticas,
estrategias, objetivos y planes de la organización. Estos procesos se desplie-
gan, gestionan y mejoran de forma eficaz en las actividades diarias de la
organización. Las decisiones se basan en una información -fiable y basada en
datos- de los resultados actuales y previstos, de la capacidad de los procesos
y sistemas, de las necesidades, expectativas y experiencias de los grupos de
interés, y del rendimiento de otras organizaciones, incluido, cuando así con-
viene, el de la competencia. Se identifican los riesgos a partir de medidas de
rendimiento sólidas, gestionándose de manera eficaz. La organización está
dirigida con gran profesionalidad y alcanza y excede todos los requisitos que
desde el exterior se le exigen. Se identifican e implantan las medidas pre-
ventivas adecuadas, inspirando y manteniendo altos niveles de confianza en
los grupos de interés.
Desarrollo e implicación de las personas
:: Concepto:
Excelencia es maximizar la contribución de los empleados a través de su
desarrollo e implicación.

Las organizaciones excelentes identifican y comprenden las competencias nece-
sarias para implantar sus políticas, estrategias, objetivos y planes, tanto en la
actualidad como en el futuro. Para alcanzar dichas competencias, seleccionan y
desarrollan profesionalmente a las personas, brindándoles en todo momento
un apoyo activo y positivo. Las organizaciones excelentes fomentan y apoyan
el desarrollo personal, permitiendo a las personas hacer realidad y desarrollar su
pleno potencial. Así, preparan a las personas para superar y adaptarse a
cualquier cambio, ya sea de tipo operativo o que requiera nuevas capaci-
dades personales.
Las organizaciones excelentes reconocen la importancia creciente del capital

intelectual de quienes las integran y utilizan su conocimiento en beneficio de
toda la organización. Se esfuerzan por atender, recompensar y dar
reconocimiento a las personas de modo que se incremente su compromiso y
fidelidad a la organización. Asimismo, maximizan la implicación potencial y
activa de las personas mediante valores compartidos y una cultura de con-
fianza, transparencia y delegación y asunción de responsabilidades. Las orga-
nizaciones excelentes aprovechan la implicación de las personas para
generar e implantar ideas de mejora.
:17:
Proceso continuo de Aprendizaje, Innovación y Mejora
:: Concepto:
Excelencia es desafiar el "status quo" y hacer realidad el cambio aprovechando
el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora.
:: Cómo se pone en práctica este Concepto:

Las organizaciones excelentes aprenden continuamente tanto de sus activi-
dades y resultados, como de las de los demás. Asimismo, practican un
"benchmarking" riguroso, interno y externo, y recogen y comparten el
conocimiento de las personas que las integran para maximizar el apren-
dizaje en toda la organización. Tienen una mentalidad abierta para aceptar
y utilizar las ideas de todos los grupos de interés. Animan a las personas a
ver más allá del día a día y de las capacidades actuales. Guardan celosa-
mente su propiedad intelectual y la aprovechan para obtener beneficios
comerciales cuando resulta conveniente. Las personas que las integran
desafían constantemente el "status quo" y buscan oportunidades de inno-
vación y mejora continuas que añadan valor.
Desarrollo de Alianzas
:: Concepto:
Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor.

Las organizaciones excelentes reconocen que en el mundo de hoy, cada vez
más exigente y en cambio continuo, el éxito puede depender de las alian-
zas que establezcan. Así, establecen y desarrollan alianzas con otras orga-
nizaciones. Estas alianzas, que les permiten dar mayor valor a sus grupos de
interés optimizando las competencias clave, pueden establecerse con
clientes, sociedad, proveedores e incluso competidores, y se basan en un
beneficio mutuo claramente identificado. Los socios trabajan juntos para
alcanzar objetivos comunes, apoyándose unos a otros con su experiencia,
recursos y conocimientos, y construyendo una relación duradera basada en
la confianza mutua, el respeto y la transparencia.
Responsabilidad Social de la Organización
:: Concepto:
Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organi-
zación y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que
tienen sus grupos de interés en la sociedad.
:18:

Las organizaciones excelentes adoptan un estricto enfoque ético siendo trans-
parentes y dando cuenta a sus grupos de interés de su rendimiento como organi-
zación responsable. Tienen muy presente, y fomentan activamente, la responsabili-
dad social y la defensa del medio ambiente. La responsabilidad social de la organi-
zación está definida en sus valores e integrada en la organización. Mediante un
compromiso público y transparente, que contempla a todos los grupos de interés,
estas organizaciones satisfacen y exceden las expectativas, leyes y normativas de
ámbito nacional y, cuando resulta adecuado, mundial. Además de gestionar los
riesgos, buscan y fomentan las oportunidades de colaborar con la sociedad en
proyectos mutuamente beneficiosos, fomentando y manteniendo un alto nivel de
confianza en ellas por parte de sus grupos de interés. Son conscientes de su
impacto en la comunidad actual y futura y se preocupan por reducir al mínimo
cualquier impacto adverso.
2.2. LA ESTRUCTURA DEL MODELO
El Modelo EFQM de Excelencia incorpora todos los conceptos antes descritos en un

marco de trabajo no-prescriptivo. El Modelo es al mismo tiempo un instrumento de
autoevaluación y de gestión. Sirve tanto para conocer en qué posición se encuentra
una organización, como para orientar su gestión de acuerdo con los principios de la
gestión de calidad. Diagnóstico de la situación y mejora son dos aspectos comple-
mentarios de un todo constituido por el Modelo. De la preocupación por la mejora
surge la necesidad de analizar cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles de la
organización y, a partir de la información obtenida es posible poner en marcha planes
de mejora que vayan dirigidos a las áreas más críticas cuyas deficiencias se hayan
hecho patentes.
El Modelo, que reconoce que la excelencia en todo lo referente a resultados y

rendimiento de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante dis-
tintos enfoques, se fundamenta en que:
Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento general de la Organización,

a los Clientes, las Personas y la Sociedad en la que actúa, se logran mediante un
Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a través
de las Personas de la Organización, las Alianzas y Recursos y los Procesos.
El Modelo EFQM de Excelencia (ver cuadro 1) se compone de nueve criterios reunidos

en dos grandes grupos: los criterios Agentes Facilitadores y los criterios Resultados.
Los primeros tratan sobre lo que la organización hace y aluden a factores causales
cuyos efectos se materializan en los segundos. Los criterios que hacen referencia a
:19:
"resultados" tratan sobre lo que la organización logra. Los "resultados" son conse-
cuencia de los "agentes facilitadores", y los "agentes facilitadores" se mejoran uti-
lizando el "feedback" de los "resultados". Asimismo, en dicho cuadro se aprecia la
ponderación aplicada a la asignación de puntos a cada uno de los criterios conforme
al Modelo, ya que no todos los criterios tienen un mismo peso en la puntuación final.
Los criterios se encuentran interrelacionados no sólo dentro de cada grupo sino den-
tro del conjunto del Modelo. Cada uno de los criterios se compone de diferentes
subcriterios, hasta un total de 32 y éstos se despliegan, a su vez, en diversos ele-
mentos a considerar.
Cuadro 1: Descripción esquemática del Modelo Europeo de Excelencia
AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

500 puntos (50%) 500 puntos (50%)
RESULTADOS EN
PERSONAS
LAS PERSONAS
90 puntos (9%)
90 puntos (9%)
RESULTADOS
LIDERAZGO POLITICA Y PROCESOS RESULTADOS EN
CLAVE
100 puntos ESTRATEGIA 140 puntos LOS CLIENTES
150 puntos
(10 %) 80 puntos (8%) (14 %) 200 puntos (20%)
(15%)
ALIANZAS Y RESULTADOS EN
RECURSOS LA SOCIEDAD
90 puntos (9%) 60 puntos (6%)
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del Modelo, mostrando que la innovación
y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando lugar a una
mejora de los resultados.
Las 9 'casillas' del Modelo representadas anteriormente muestran los criterios que per-
miten evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. Cada criterio va
acompañado de una definición que explica su significado, como se verá en el aparta-
do 3 de esta Guía.
Para desarrollar los criterios en detalle, se acompaña cada uno de un número variable
de subcriterios que es necesario abordar a la hora de realizar una evaluación.
Finalmente, cada subcriterio incluye, como propuestas orientativas, una relación de
elementos a considerar cuyo objetivo no es otro que aportar ejemplos que aclaren su
significado. Así pues, ni la relación es exhaustiva ni es tampoco obligatorio abordar
necesariamente todos los elementos que contempla.
:20:
En la presente Guía de Autoevaluación para la Administración Pública se ha actuado,

fundamentalmente, sobre los elementos de los subcriterios, ya que es a través de
éstos como se efectúa la autoevaluación que sirve, a su vez, para mejorar la gestión,
al constituir la base del Modelo EFQM de Excelencia. Por tal motivo ha sido preciso
adecuar estos elementos de referencia a la naturaleza de las organizaciones públicas.
No obstante, se ha respetado la arquitectura propia del Modelo conservando todo su
potencial de diagnóstico, evaluación y orientación.
2.3. RELACIÓN ENTRE LOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA

EXCELENCIA Y LOS CRITERIOS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
Los Conceptos Fundamentales que se han examinado en el apartado 2.1 guardan

una serie de relaciones directas e indirectas con los criterios y subcriterios del
Modelo. Además, los Conceptos pueden influirse unos a otros. Los cuadros 2 y 3
muestran algunos vínculos importantes.
Cuadro 2: Vínculos importantes entre los Conceptos Fundamentales y los

Criterios Agentes Facilitadores del Modelo EFQM de Excelencia
1 2 3 4 5
Criterio
LIDERAZGO POLÍTICA Y PERSONAS ALIANZAS Y PROCESOS
ESTRATEGIA RECURSOS
Subcriterio a b c d e a b c d a b c d e a b c d e a b c d e
Orientación hacia
los resultados
Orientación al
cliente
Liderazgo y
coherencia
Gestión por
procesos y hechos
Desarrollo e
implicación de
las personas
Proceso continuo
de Aprendizaje
Innovación y Mejora
Desarrollo de
Alianzas
Responsabilidad
Social
:21:
Cuadro 3: Vínculos importantes entre los Conceptos Fundamentales y los

Criterios Resultados del Modelo EFQM de Excelencia
6 7 8 9
Criterio
RESULTADOS EN RESULTADOS EN RESULTADOS EN RESULTADOS CLAVE
LOS CLIENTES LAS PERSONAS LA SOCIEDAD DEL RENDIMIENTO
Subcriterio a b a b a b a b
Orientación hacia
los resultados
Orientación al
cliente
Liderazgo y
coherencia
Gestión por
procesos y hechos
Desarrollo e
implicación de
las personas
Proceso continuo
de Aprendizaje
Innovación y Mejora
Desarrollo de
Alianzas
Responsabilidad
Social
2.4. EL ESQUEMA LÓGICO REDER
En el núcleo del modelo se encuentra un esquema lógico que se denomina

REDER1.
REDER lo forman cuatro elementos:

Resultados.
Enfoque.
Despliegue.
Evaluación y Revisión.
1 REDER es la traducción del acróstico inglés RADAR (Results, Approach, Deployment, Assessment, Review).
:22:
Este esquema lógico reproduce el ciclo PDCA y establece lo que una organización
necesita realizar para alcanzar la Excelencia:
>>> Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de
elaboración de su política y estrategia. Estos resultados abarcan el
rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros
como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés
>>> Planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados
e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el
futuro.
>>> Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una
implantación completa.
>>> Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y
análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de
aprendizaje. En función de todo ello, identificar, establecer prioridades,
planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.
Al emplear el modelo para realizar la autoevaluación de una organización, los ele-

mentos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión deben abordarse en cada sub-
criterio del grupo 'Agentes Facilitadores', y el elemento Resultados debe abor-
darse en cada subcriterio del grupo 'Resultados'.
Cuadro 4: Esquema lógico REDER
Ciclo PDCA Esquema Lógico REDER
Determinar los
Resultados o logros
A P
Evaluar y Revisar los Planificar y desarrollar
Enfoques y su Despliegue los Enfoques
c D
Desplegar los enfoques

P = Planificar C = Controlar
D = Desarrollar A = Actuar
:23:
2.5. APLICACIÓN DEL ESQUEMA LÓGICO REDER
A continuación se describen con detalle los elementos del concepto REDER que
deben abordarse.
Enfoque
El enfoque abarca lo que una organización planifica hacer y las razones para ello.
En una organización considerada excelente, el enfoque estará:
>>> sólidamente fundamentado, lo que significa que tendrá una lógica clara,
procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientación hacia las
necesidades actuales y futuras, de todos los grupos de interés.
>>> integrado, es decir, apoyará claramente la política y estrategia y, cuando
así convenga, estará vinculado a otros enfoques.
Dicho en otras palabras, el elemento Enfoque responde básicamente a las pre-

guntas qué y por qué, teniendo en cuenta, por ejemplo, si se abordan los
aspectos relevantes del subcriterio en cuestión, si hay un razonamiento claro
con sus objetivos y propósito, si se centra en las necesidades de los grupos de
interés relevantes y en los resultados que se buscan, presentando un proceso
o procesos bien definidos y desarrollados para alcanzarlos, etc.
Despliegue
El despliegue se ocupa de cómo una organización implanta sistemáticamente

el enfoque. En una organización considerada excelente el enfoque estará
implantado en las áreas relevantes de un modo sistemático, lo que significa
que la implantación está bien planificada y se realiza de modo adecuado para
el propio enfoque y para la organización. Responde a las preguntas dónde y
cómo.
>>> Implantado cubre hasta qué punto se ha llevado a cabo el enfoque en

las áreas relevantes, a través de los distintos niveles o subdivisiones de
la organización. (Implantación vertical y horizontal en todas las áreas,
procesos, productos y servicios).
>>> Sistemático cubre en qué medida el enfoque se gestiona de una manera
estructurada.
Evaluación y Revisión
Aquí se aborda lo que hace una organización para evaluar, revisar y mejorar el
enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organización considerada exce-
lente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos a mediciones periódicas y se
:24:
realizarán actividades de aprendizaje, empleándose el resultado de ello para

identificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras.
Resultados
Los resultados se ocupan de los logros que está alcanzando una organización. Los
resultados de una organización considerada excelente:
> mostrarán tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido,
> los objetivos serán adecuados y se alcanzarán.
> el rendimiento será bueno comparado con el de otras organiza-
ciones, en particular en comparación con la mejor del sector y/o
del mundo,
> existirá una clara relación entre las causas y los efectos, es decir,
entre los enfoques adoptados y los resultados logrados.
> el ámbito de aplicación de los resultados se referirá a las áreas rele-
vantes. Los resultados se segmentarán, por ejemplo por clientes o
departamentos, cuando ello contribuya a que se identifiquen las
oportunidades de mejora.
El elemento Resultados responde básicamente a la pregunta cuánto.
Las Matrices de Puntuación REDER que figuran en los cuadros 10 y 11 del aparta-
do 5.5 de esta Guía muestran los diferentes elementos y sus atributos en forma
de tablas que se utilizan para calcular la puntuación de una organización.
:25:
>> 3. CRITERIOS DEL MODELO EFQM

:27:

3.1. CRITERIOS AGENTES FACILITADORES
Criterio 1. LIDERAZGO
:: Definición
Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la

visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización
logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y com-
portamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la orga-
nización; y cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su
organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.
1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y

actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
>>> Desarrollar la misión, visión y cultura de la organización.

>>> Desarrollar, actuando como modelo de referencia, los valores, principios
éticos y responsabilidades públicas que apoyan la cultura de la organi-
zación.
>>> Revisar y mejorar la eficacia de los comportamientos personales en el área
de liderazgo.
:28:
>>> Implicarse activamente en las actividades de mejora.

>>> Estimular y animar la delegación y asunción de responsabilidades por parte
de los empleados, y la creatividad e innovación; por ejemplo, cambiando
la estructura de la organización o aportando fondos para financiar el apren-
dizaje y la mejora.
>>> Animar, apoyar y emprender acciones a partir de las conclusiones extraídas
de las actividades de aprendizaje.
>>> Establecer prioridades entre las actividades de mejora.
>>> Estimular y fomentar la colaboración dentro de la organización.
1b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo,

implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización
>>> Adecuar la estructura de la organización en la medida de sus posibilidades

para apoyar la implantación de su política y estrategia.
>>> Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos.
>>> Designar claramente a los responsables/propietarios de los procesos.
>>> Asegurar que se define e implanta un proceso que permita el desarrollo,
despliegue y actualización de la política y estrategia.
>>> Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el gobierno
eficaz de la organización.
>>> Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revis-
ar y mejorar los resultados clave.
>>> Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que faciliten
la creatividad, la innovación y las actividades de aprendizaje para estimu-
lar, identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los
agentes facilitadores.
1c. Los líderes interactúan con clientes, asociados y representantes de la

sociedad
>>> Comprender, satisfacer y dar respuesta a las necesidades y expectativas.

>>> Establecer y participar en alianzas.
>>> Establecer y participar en actividades de mejora conjunta.
>>> Dar reconocimiento a personas y equipos de los grupos de interés, por su
contribución a los resultados de la organización, por su fidelidad, etc.
:29:
>>> Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomen-

tando y apoyando, en particular, la excelencia.
>>> Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio
ambiente a escala global y la contribución de la organización a la sociedad,
con vistas a respetar los derechos e intereses de las generaciones futuras.
1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la
organización
>>> Comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia,

planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran.
>>> Ser accesible, escuchar de manera activa, infundir cohesión, y responder a
las personas que integran la organización.
>>> Ayudar y apoyar a las personas para cumplir sus planes, objetivos y metas.
>>> Motivar y permitir a las personas participar en actividades de mejora.
>>> Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de personas
y equipos, de todos los niveles de la organización.
>>> Fomentar y animar la igualdad de oportunidades y la diversidad.
1e. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización
>>> Comprender los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en

la organización.
>>> Identificar y seleccionar los cambios que es necesario introducir en la orga-
nización, en el modelo de organización y en sus relaciones externas.
>>> Liderar el desarrollo de los planes de cambio.
>>> Garantizar la inversión, los recursos y el apoyo necesarios para el cambio.
>>> Gestionar la implantación y los riesgos del conjunto de los programas de
cambio.
>>> Garantizar la implantación eficaz del cambio y gestionar las relaciones con
los grupos de interés en relación con el cambio.
>>> Comunicar los cambios y la razón de los mismos a las personas de la orga-
nización y otros grupos de interés.
>>> Apoyar y permitir que las personas gestionen el cambio.
>>> Medir y revisar la eficacia de los cambios y compartir los conocimientos
obtenidos.
:30:
Criterio 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA
:: Definición
Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollando una

estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el
mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan
políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.
2a. La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales

y futuras de los grupos de interés
>>> Efectuar la recogida y análisis de la información para definir los merca-

dos y segmentos de mercado en los que opera la organización tanto en
la actualidad como en el futuro.
>>> Identificar, comprender y anticipar las necesidades y expectativas de los
grupos de interés, actuales y futuros, incluidos clientes, empleados,
asociados y sociedad en general y de las autoridades y organismos de los
que dependa la organización.
>>> Identificar, comprender y anticipar los avances que se producen en el mer-
cado, incluidas otras unidades que prestan servicios similares.
2b. La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de

rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas
>>> Analizar la información que se desprende de los indicadores internos de

rendimiento.
>>> Analizar la información que se desprende de las actividades de aprendiza-
je.
>>> Analizar los datos obtenidos sobre su imagen externa, incluido el
conocimiento de su imagen institucional.
>>> Analizar el rendimiento de otras unidades y organismos comparables y de
organizaciones consideradas como las mejores.
>>> Analizar los datos relativos a las competencias fundamentales de los
asociados actuales y potenciales.
>>> Analizar los datos relativos a las cuestiones sociales, medioambientales, de
seguridad, legales y políticas, a corto y largo plazo.
:31:
>>> Analizar los datos de los efectos de los productos y servicios a lo largo de
todo su ciclo de vida.
>>> Identificar y comprender los indicadores económicos y demográficos.
>>> Analizar los datos para determinar el impacto de las nuevas tecnologías y
los modelos de gestión sobre el rendimiento de la organización.
2c. La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza
>>> Desarrollar, revisar y actualizar la política y estrategia de manera coherente

con la misión, visión y conceptos de excelencia de la organización.
>>> Equilibrar las necesidades y expectativas a corto y largo plazo de todos los
grupos de interés.
>>> Evaluar riesgos e identificar modos de abordarlos.
>>> Identificar las ventajas competitivas actuales y futuras o la capacidad para
aprovechar oportunidades.
>>> Identificar las capacidades y necesidades fundamentales para que las alian-
zas hagan realidad la política y estrategia.
>>> Analizar los requisitos para cambiar o adaptarse a nuevos entornos.
>>> Alinear la estrategia de la organización con la de los asociados y aliados.
>>> Identificar los factores críticos de éxito.
>>> Adecuar y desarrollar de manera continua estándares sociales y medioam-
bientales con los asociados.
>>> Evaluar la importancia y eficacia de la política y estrategia.
2d. La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de

procesos clave
>>> Identificar, diseñar y comunicar el esquema general de procesos clave

necesario para llevar a efecto la política y estrategia de la organización.
>>> Comunicar la política y estrategia a los grupos de interés y evaluar su
receptividad.
>>> Alinear, establecer prioridades, acordar, desplegar en cascada y comunicar
los planes, objetivos y metas; así como dar seguimiento a los resultados que
se vayan alcanzando.
>>> Establecer sistemas de información y seguimiento en toda la organización
para analizar el progreso alcanzado.
:32:
Criterio 3. PERSONAS
:: Definición
Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el

potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de
equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e
implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan
reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su
compromiso con la organización, logrando que utilicen sus capacidades y
conocimientos en beneficio de la misma.
3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos
>>> Desarrollar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos.

>>> Implicar a las personas de la organización y sus representantes en el
desarrollo de las políticas, estrategias y planes de recursos humanos.
>>> Alinear los planes de recursos humanos con la política y estrategia, la
estructura de la organización y el esquema general de procesos clave.
>>> Gestionar la selección, desarrollo de carreras y reposición de efectivos.
>>> Fomentar y garantizar la equidad en todo lo relacionado con el empleo,
incluidas políticas, estrategias y planes de igualdad de oportunidades.
>>> Utilizar las encuestas de personal y cualquier otro tipo de información
procedente de los empleados para mejorar las políticas, estrategias y
planes de recursos humanos.
>>> Utilizar metodologías organizativas innovadoras para mejorar la forma de
trabajar, por ejemplo, reestructurando la cadena logística.
3b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capaci-

dad de las personas de la organización
>>> Identificar, clasificar y adecuar el conocimiento y las competencias de las

personas a las necesidades de la organización.
>>> Desarrollar y utilizar planes de formación y desarrollo que contribuyan a
garantizar que las personas se ajustan a las capacidades actuales y futuras
:33:
>>> Desarrollar, apoyar con tutorías y formar a todas las personas para que
alcancen todo su potencial.
>>> Diseñar y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual, de
equipo y de organización.
>>> Desarrollar la capacidad de las personas a través del trabajo en la organi-
zación.
>>> Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo.
>>> Alinear los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la orga-
nización.
>>> Revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo.
>>> Evaluar el rendimiento de las personas, ayudándoles a mejorarlo.
3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de

la organización
>>> Fomentar y apoyar la participación individual y de los equipos en las activi-

dades de mejora.
>>> Fomentar y apoyar la implicación de las personas, p.ej. mediante con-
ferencias y actos celebrados dentro de la organización y proyectos
comunitarios.
>>> Proporcionar oportunidades que estimulen la implicación y respalden un
comportamiento innovador y creativo.
>>> Formar a los directivos para que desarrollen e implanten directrices que
faculten a las personas de la organización para actuar con independencia.
>>> Animar a las personas de la organización a trabajar en equipo.
3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización
>>> Identificar las necesidades de comunicación.

>>> Desarrollar políticas, estrategias y planes de comunicación basados en las
necesidades de comunicación.
>>> Desarrollar y utilizar canales de comunicación verticales (en ambos senti-
dos) y horizontales.
>>> Identificar y asegurar oportunidades para compartir las mejores prácticas y
el conocimiento.
:34:
3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización
>>> Alinear los temas de remuneración, traslados, despidos y otros asuntos

laborales con la política y estrategia dentro de los límites marcados por
las políticas de la Administración o del organismo rector.
>>> Dar reconocimiento a las personas con el fin de mantener su nivel de impli-
cación y asunción de responsabilidades.
>>> Fomentar la concienciación e implicación en temas de higiene, seguridad,
medio ambiente y responsabilidad social.
>>> Establecer los diferentes niveles de beneficios sociales, p.ej. planes de
pensiones, asistencia sanitaria, guarderías.
>>> Reconocer y tener en cuenta la diversidad y los distintos entornos cul-
turales de procedencia fomentando actividades sociales y culturales.
>>> Proporcionar recursos y servicios que satisfagan los mínimos legales y, en
algunos casos, excedan estos requisitos.
Criterio 4. ALIANZAS Y RECURSOS
:: Definición
Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus
proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que ges-
tionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades
actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente.
4a. Gestión de las alianzas externas
>>> Identificar las oportunidades para establecer alianzas clave con otras orga-
nizaciones y con la comunidad de acuerdo con la política y estrategia y la
misión de la organización.
>>> Estructurar las relaciones con asociados y proveedores para crear valor y
maximizarlo.
>>> Establecer alianzas en la cadena logística que añadan valor para los
clientes.
>>> Identificar las competencias clave de los asociados y aprovecharlas para
apoyar el desarrollo mutuo.
:35:
>>> Asegurar que la cultura de la organización con la que se establece una

alianza es compatible con la propia y que se comparte el conocimiento de
ambas.
>>> Generar y apoyar una filosofía innovadora y creativa mediante el uso de
alianzas.
>>> Suscitar sinergias trabajando juntos para mejorar procesos y añadir valor a
la cadena cliente/proveedor.
4b. Gestión de los recursos económicos y financieros
>>> Desarrollar e implantar estrategias y procesos económicos y financieros

para utilizar los recursos económicos y financieros en apoyo de la política
y estrategia.
>>> Diseñar la planificación económica y financiera para desplegar en cascada
las expectativas financieras de los grupos de interés en toda la organi-
zación.
>>> Evaluar las inversiones y desinversiones en activos tangibles e intangibles.
>>> Emplear mecanismos y parámetros económicos y financieros para garanti-
zar una estructura de recursos eficaz y eficiente.
>>> Desarrollar e introducir metodologías que permitan gestionar los riesgos
económicos y financieros en los niveles adecuados de la organización.
>>> Establecer e implantar en los niveles adecuados los procesos clave para el
gobierno de la organización.
4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales
>>> Desarrollar una estrategia de gestión de edificios, equipos y materiales que

apoye la política y estrategia de la organización.
>>> Gestionar el mantenimiento y uso de los activos para mejorar el rendimien-
to total de su ciclo de vida.
>>> Gestionar la seguridad de los activos.
>>> Medir y gestionar cualquier impacto negativo de los activos de la organi-
zación en la comunidad y empleados (incluidas las cuestiones ergonómicas
y de seguridad e higiene).
>>> Utilizar los recursos de la organización de forma que no dañen el medio
ambiente durante el ciclo completo de vida de un producto o servicio.
:36:
>>> Optimizar los inventarios de material.

>>> Optimizar el consumo de suministros (gas, electricidad, agua, etc.).
>>> Disminuir y reciclar los residuos.
>>> Minimizar cualquier impacto global adverso de los productos, de la elabo-
ración de los mismos y de los servicios.
>>> Optimizar el uso del transporte.
4d. Gestión de la tecnología
>>> Desarrollar una estrategia de gestión de la tecnología que apoye la política

y estrategia de la organización.
>>> Identificar y evaluar las tecnologías alternativas y emergentes a la luz de
su impacto en la organización y la sociedad.
>>> Gestionar la cartera tecnológica, incluyendo la identificación y sustitución
de tecnología obsoleta.
>>> Explotar la tecnología existente.
>>> Desarrollar una tecnología innovadora y respetuosa con el medio ambiente
(p. ej. que ahorre energía y recursos, reduzca al mínimo los residuos y emi-
siones y favorezca el reciclado y la reutilización).
>>> Utilizar las tecnologías de la información y comunicación para apoyar y
mejorar la eficacia de las actividades de la organización.
>>> Aprovechar la tecnología para apoyar la mejora.
4e. Gestión de la información y del conocimiento
>>> Desarrollar una estrategia de gestión de la información y el conocimiento

que apoye la política y estrategia de la organización.
>>> Identificar los requisitos de información y conocimiento de la organización.
>>> Recoger, estructurar y gestionar la información y el conocimiento en apoyo
de la política y estrategia.
>>> Proporcionar a usuarios internos y externos un acceso adecuado a la infor-
mación y conocimiento relevantes.
>>> Utilizar la tecnología de la información para apoyar la comunicación e
información interna y la gestión del conocimiento.
>>> Garantizar y mejorar la validez, integridad y seguridad de la información.
:37:
>>> Cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual de la organización

para maximizar su valor para el cliente.
>>> Tratar de adquirir, incrementar y utilizar el conocimiento de forma eficaz.
>>> Generar en la organización un clima de innovación y creatividad mediante
el uso de los recursos adecuados de información y conocimiento.
Criterio 5. PROCESOS
:: Definición
Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para
satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez
mayor valor para ellos.
5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos
>>> Diseñar los procesos de la organización, incluidos aquellos procesos clave

necesarios para hacer realidad la política y estrategia.
>>> Identificar los grupos de interés de cada proceso y resolver las cuestiones
de interfase que surgen dentro de la organización y con los asociados exter-
nos para gestionar de manera eficaz los procesos de principio a fin.
>>> Establecer el sistema de gestión de procesos.
>>> Aplicar en la gestión de procesos estándares de sistemas como, por
ejemplo, los de gestión de la calidad, gestión medioambiental o gestión
de riesgos laborales.
>>> Implantar indicadores de proceso y establecer objetivos de rendimiento.
>>> Revisar la eficacia del esquema general de procesos a la hora de hacer
realidad la política y estrategia de la organización.
5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la inno-

vación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de
interés, generando cada vez mayor valor
>>> Identificar y priorizar oportunidades de mejora continua y drástica, así

como otros cambios.
:38:
>>> Utilizar los resultados de los indicadores internos de rendimiento y de

las percepciones, y la información procedente de las actividades de
aprendizaje, para establecer prioridades y objetivos de mejora, y méto-
dos operativos perfeccionados.
>>> Estimular el talento creativo e innovador de empleados, clientes y asocia-
dos, y hacer que repercuta sobre las mejoras continuas y drásticas.
>>> Descubrir y utilizar nuevos diseños de procesos, filosofías operativas y tec-
nologías que faciliten las operaciones.
>>> Establecer los métodos idóneos para llevar a efecto el cambio.
>>> Establecer pruebas piloto y controlar la implantación de procesos nuevos o
modificados.
>>> Comunicar los cambios introducidos en los procesos a todos los grupos de
interés pertinentes.
>>> Garantizar que las personas reciben la formación pertinente para trabajar
con procesos nuevos o modificados, antes de su implantación.
>>> Asegurar que los cambios de los procesos alcanzan los resultados previstos.
5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesi-

dades y expectativas de los clientes
>>> Utilizar análisis de la demanda, encuestas de clientes y otras formas de

adquirir información para determinar las necesidades y expectativas
actuales de los clientes en cuanto a productos y servicios, y su percepción
de los productos y servicios existentes.
>>> Anticipar e identificar mejoras en los productos y servicios de acuerdo con
las futuras necesidades y expectativas de los clientes y otros grupos de
interés.
>>> Diseñar y desarrollar junto a clientes y asociados, nuevos productos y ser-
vicios que añadan valor para los clientes.
>>> Comprender y anticipar el impacto de las nuevas tecnologías en los pro-
ductos y servicios, así como su valor potencial.
>>> Utilizar la creatividad, innovación y competencias clave de las personas de
la organización y de los asociados externos para desarrollar productos y ser-
vicios competitivos.
:39:
5d. Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios
>>> Elaborar o adquirir productos y servicios acordes con los diseños previos y
los desarrollos posteriores.
>>> Comunicar, publicitar y suministrar o promocionar productos o servicios a
los clientes actuales y potenciales.
>>> Distribuir los productos y servicios a los clientes.
>>> Prestar servicio de atención a los productos y servicios, incluido su recicla-
do cuando resulte apropiado.
5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes
>>> Determinar y satisfacer los requisitos de los clientes fruto del contacto
habitual con ellos.
>>> Gestionar la información procedente de los contactos habituales, incluidas
las quejas.
>>> Implicarse de manera proactiva con los clientes para debatir y abordar sus
necesidades, expectativas y preocupaciones.
>>> Hacer el seguimiento al suministro/entrega de productos y servicios, al ser-
vicio de atención al cliente y a otros contactos con los mismos, para deter-
minar los niveles de satisfacción con los productos, servicios y otros proce-
sos de suministro /promoción y de servicio de atención al cliente.
>>> Esforzarse por mantener la creatividad e innovación en las relaciones de
entrega, promoción y de atención al cliente.
>>> Establecer alianzas con clientes que añadan valor a la cadena logística.
>>> Emplear las encuestas periódicas y otras formas de recogida estructurada
de datos, así como los datos obtenidos de los contactos habituales, para
determinar e incrementar los niveles de satisfacción de los clientes en su
relación con la organización.
>>> Asesorar a los clientes sobre el uso responsable de los productos.
:40:
3.2. CRITERIOS RESULTADOS
Criterio 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES
:: Definición
Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados

sobresalientes con respecto a sus clientes.
6a. Medidas de percepción
Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organi-

zación, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales,
felicitaciones y quejas.
Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a:
>>> Imagen general:

> Accesibilidad.
> Comunicación.
> Transparencia.
> Flexibilidad.
> Comportamiento proactivo.
> Capacidad de respuesta.
> Equidad, cortesía y empatía.
>>> Productos y servicios:

> Calidad.
> Valor añadido.
> Fiabilidad.
> Innovación en el diseño.
> Relevancia del producto o servicio.
> Suministro/Entrega.
> Perfil medioambiental.
>>> Apoyo y atención a los productos y servicios:

> Profesionalidad, capacidad y conducta de las personas de la
organización.
:41:
> Asesoramiento y apoyo.

> Publicaciones para el cliente y documentación técnica.
> Tratamiento de quejas y reclamaciones.
> Formación sobre los productos y servicios.
> Tiempo de respuesta.
> Apoyo técnico.
> Garantías en los productos y servicios.
>>> Fidelidad:
> Intención de utilizar nuevamente el producto o servicio.
> Voluntad de utilizar otros productos y servicios de la organización.
> Voluntad de elogiar o recomendar la organización.
6b. Indicadores de rendimiento
Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y
mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos.
>>> Imagen externa:

> Número de premios y reconocimientos otorgados por clientes.
> Cobertura en prensa.
>>> Productos y servicios:

> Competitividad; en su defecto, relación calidad-precio.
> Índices de defectos, errores o rechazos.
> Rendimiento con relación a objetivos basados en el cliente.
> Compromisos y Garantías en los productos y servicios (por ejemplo,
evaluación de las Cartas de Servicios).
> Quejas y Reclamaciones.
> Indicadores logísticos.
> Ciclo de vida de los productos o servicios
> Tiempos/plazos de suministro.
> Innovación en el diseño.
> Tiempo de lanzamiento de nuevos productos o servicios.
>>> Apoyo y atención a los productos y servicios:

> Demanda de formación.
> Tratamiento de quejas y reclamaciones.
> Índices de respuesta.
:42:
>>> Fidelidad:
> Duración de la relación, cuando proceda.
> Recomendaciones eficaces.
> Frecuencia o valor de los pedidos, cuando proceda.
> Número de quejas, reclamaciones, felicitaciones y elogios.
> Aumento/disminución del nº de usuarios, según proceda
Criterio 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS
:: Definición

sobresalientes con respecto a las personas que las integran.
Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las per-

sonas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales,
entrevistas y evaluaciones del desempeño estructuradas.
>>> Motivación:
> Desarrollo de carreras profesionales.
> Comunicación.
> Delegación y asunción de responsabilidades.
> Igualdad de oportunidades.
> Implicación.
> Liderazgo.
> Oportunidades para aprender y lograr objetivos.
> Reconocimiento.
> Establecimiento de objetivos y evaluación del desempeño.
> Valores, misión, visión, política y estrategia de la organización.
> Formación y desarrollo.
>>> Satisfacción:
> Sistema administrativo de la organización.
> Condiciones de empleo.
> Instalaciones y servicios.
> Condiciones de higiene y seguridad.
:43:
> Seguridad del puesto de trabajo.

> Salario y beneficios.
> Relaciones entre personas del mismo nivel laboral.
> Gestión del cambio.
> Política e impacto medioambiental de la organización.
> Papel de la organización en la comunidad y sociedad en general.
> Entorno de trabajo.
Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, pre-
decir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para
anticipar sus percepciones.
>>> Logros:
> Competencias necesarias frente a competencias existentes.
> Productividad.
> Índices de éxito de la formación y el desarrollo a la hora de alcanzar
los objetivos fijados.
> Reconocimientos y premios externos.
>>> Motivación e implicación:

> Implicación en equipos de mejora.
> Implicación en programas de sugerencias.
> Niveles de formación y desarrollo.
> Efectos beneficiosos y medibles del trabajo en equipo.
> Reconocimiento a personas y equipos.
> Índices de respuesta a las encuestas de empleados.
>>> Satisfacción:
> Índices de absentismo y bajas por enfermedad.
> Índices de accidentes.
> Quejas y reclamaciones.
> Selección de personal.
> Rotación del personal y fidelidad.
> Huelgas.
> Utilización de las instalaciones y beneficios que ofrece la organización.
:44:
>>> Servicios que la organización proporciona a las personas que la integran:

> Exactitud y precisión de la administración de personal.
> Eficacia de la comunicación.
> Rapidez de respuesta a las peticiones.
> Evaluación de la formación.
Criterio 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
:: Definición
sobresalientes con respecto a la sociedad.
Estas medidas se refieren a la percepción que tiene la sociedad de la organización y

se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, artículos de prensa, reuniones
públicas, representantes sociales y autoridades de la Administración. Algunas de las
medidas que aparecen en este subcriterio ("Medidas de percepción") resultan tam-
bién aplicables al subcriterio 8b ("Indicadores de rendimiento"), y viceversa.
>>> Imagen general:

> Receptividad.
> Como generadora de empleo.
> Como miembro responsable de la comunidad.
>>> Actividades como miembro responsable de la sociedad:

> Difusión de información relevante para la comunidad.
> Política de igualdad de oportunidades.
> Incidencia en la economía local, nacional y mundial.
> Relaciones con autoridades y órganos relevantes.
> Comportamiento ético.
>>> Implicación en las comunidades donde opera:

> Implicación en la educación y la formación.
> Implicación de las entidades de la comunidad en actividades rele-
vantes de la organización.
> Apoyo a la salud y al bienestar.
> Apoyo al deporte y al ocio.
> Trabajo voluntario y patrocinios.
:45:
>>> Actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daños provocados

por sus actividades y durante el ciclo de vida de sus productos y servicios.
> Riesgos para la salud y accidentes.
> Ruidos y olores.
> Riesgos para la seguridad.
> Contaminación y emisiones tóxicas.
> Análisis de la cadena logística.
> Evaluación medioambiental de las actividades y de los ciclos de vida.
>>> Información sobre las actividades de la organización que contribuyen a la

preservación y mantenimiento de los recursos:
> Elección del sistema de transporte.
> Impacto ecológico.
> Reducción y eliminación de residuos y embalajes.
> Sustitución de materias primas y otros materiales necesarios para
elaborar los productos.
> Utilización de los suministros de gas, agua, electricidad, etc.
> Reciclado.
Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, pre-
decir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la
sociedad.
>>> Tratamiento de los cambios en los niveles de empleo.

>>> Relaciones con las autoridades y órganos en cuestiones como:
> Certificaciones.
> Permisos y autorizaciones administrativas.
> Licencias de importación/exportación.
> Planificación.
> Autorizaciones para el lanzamiento de productos o servicios.
>>> Felicitaciones y premios recibidos:

> Intercambio de información sobre buenas prácticas, auditorías,
inspecciones e informes públicos en el ámbito de la Responsabilidad
Social.
:46:
Criterio 9. RESULTADOS CLAVE
:: Definición
sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia.
9a. Resultados Clave del Rendimiento de la Organización
Dependiendo del objeto y los objetivos de la organización, algunas de las medi-

das que aparecen en este subcriterio ("Resultados Clave del Rendimiento de la
Organización") resultan también aplicables al subcriterio 9b ("Indicadores Clave
del Rendimiento de la Organización"), y viceversa.
Estas medidas son los resultados clave definidos por la organización y acordados
en su política y estrategia.
>>> Los resultados económicos y financieros pueden incluir:

> Cumplimiento de los presupuestos.
> Auditoría de cuentas, incluidos ingresos, subvenciones y gastos.
> Rentabilidad de las inversiones.
> Superávit, beneficios o déficit, según proceda.
>>> Los resultados no económicos pueden incluir:

> Resultados obtenidos en comparación con los objetivos establecidos
> Tiempo de lanzamiento de nuevos productos y servicios.
> Índices de éxito, definidos en función de la misión y visión.
> Volúmenes de gestión .
> Cumplimiento de la legislación y los códigos de conducta o de
buenas prácticas.
> Resultados de las auditorías e inspecciones reglamentarias.
> Rendimiento de los procesos.
9b. Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización
Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar y entender
los procesos y predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento
de la misma.
Según los fines de la organización, los indicadores clave del rendimiento pueden
hacer referencia a medidas:
:47:
>>> Económicas y financieras:

> Tesorería.
> Depreciación, en su caso.
> Costes de mantenimiento.
> Costes de los proyectos.
> Calificación crediticia.
>>> No financieras:
> Procesos (rendimiento, evaluaciones, innovaciones, duración de los
ciclos).
> Recursos externos, incluidas las alianzas (rendimiento de los provee-
dores, precios de los proveedores, número y valor añadido de las
alianzas, número y valor añadido de las mejoras conjuntas logradas
con los asociados).
> Edificios, equipos y materiales (índices de defectos, rotación de
inventarios, uso).
> Tecnología (ritmo de innovación, valor de la propiedad intelectual,
patentes, royalties).
> Información y conocimiento (accesibilidad, integridad, valor del
capital intelectual).
> Porcentaje de recursos contencioso-administrativos fallados a favor
del demandante.
> Porcentaje de resoluciones adoptadas por silencio positivo.
:48:
>> 4. LECTURA HORIZONTAL DEL MODELO EFQM

:49:
En el apartado 2 de este documento se han descrito ya los vínculos entre los

Conceptos Fundamentales de la Excelencia y el Modelo EFQM de Excelencia.
Existe, sin embargo, todo un conjunto de cuestiones que subyacen a lo largo de
todo el modelo y que denominamos Ejes Transversales. Estos Ejes atraviesan el
Modelo de Excelencia uniendo todas las casillas de los Criterios.
Los Ejes Transversales nos indican que al poner en marcha acciones de mejora o
estudiar y analizar los distintos procesos de nuestra organización incidiremos casi
con toda seguridad sobre más de un subcriterio. A continuación presentamos una
relación de posibles Ejes Transversales que, aunque no sea definitiva, ilustra algu-
nas de estas ideas.
Eje Transversal Dinámica interna entre subcriterios
> Comunicación 1c - Comunicación de los líderes con los grupos de interés externos.
1d - Comunicación de los líderes con los grupos de interés internos.
2d - Comunicación de la política y estrategia.
3d - Comunicación interna.
5b - Comunicación de cambios y mejoras en los procesos.
6, 7 y 8 - Medición de la satisfacción y eficacia de la Comunicación.
:50:
> Responsabilidad 1a - La Visión, Valores y Principios Eticos reflejan la responsabilidad

Social de la social de la organización.
Organización 1c - Relación con los grupos de interés externos.
1d - Relación con los grupos de interés internos.
1e - Liderar el análisis de los fenómenos externos que impulsan el
cambio.
2a - Incorporación a la estrategia de información procedente de los
grupos de interés.
2b - Incorporación de información y datos de los indicadores inter-
nos de rendimiento, incluidos factores medioambientales y
demográficos.
2c - Desarrollo de la estrategia incluida la estrategia de responsabili-
dad social.
2d - Despliegue de la estrategia incluyendo a todos los grupos de
interés.
3a - Valores éticos y de equidad en la selección y condiciones de
empleo.
3b - Desarrollo de las personas.
3c - Implicación de los empleados en proyectos y conferencias exter-
nos a la organización.
3e - Atención a las personas, fomentando actividades socioculturales.
4a - Alianzas incluidas las establecidas con organizaciones de la comu-
nidad y proveedores locales.
4b - Estrategias financieras que apoyan las estrategias de
Responsabilidad Social de la Organización.
4c - Gestión medioambiental.
5c - Incorporación de información procedente de clientes y asociados
en los productos.
5d - Elaboración de productos teniendo presente su reciclado, etc.
5e - Relaciones habituales con los clientes.
6a - Percepción de los clientes de la imagen de la organización, etc.
7a - Percepción que tienen los empleados de su propia organización
como generadora de empleo.
8 - Todo lo incluido en el criterio.
9 - Resultados en alianzas, asuntos financieros y eficiencia de los
procesos.
:51:
> Creatividad e 1a - Estímulo y promoción por parte de los líderes.

Innovación 2b - Incorporación a la política y estrategia de la actividad creativa.
3c - Proporcionar oportunidades que respalden un comportamiento
innovador y creativo.
4a - Uso de alianzas para fomentar la innovación y creatividad.
4e - Uso de la información y el conocimiento para que surja la inno-
vación y creatividad.
5b - Uso de la innovación y creatividad de los grupos de interés para
cambiar y mejorar los procesos.
5c - Uso de la creatividad e innovación para desarrollar productos y
servicios.
5e - Uso de la creatividad e innovación para mejorar las relaciones
con los clientes.
6, 7, 8 y 9 - Medición de la eficacia de los procesos de creatividad e
innovación. (p.ej. innovación en el diseño).
> Clientes 1c - Implicación de los líderes con los clientes.

2a - Establecer las necesidades y expectativas de los clientes.
2c - Equilibrar necesidades y expectativas.
5b - Mejora de los procesos para satisfacer al cliente.
5c y 5d- Procesos de cara al cliente.
5e - Gestión de la relación con los clientes.
6a - Resultados de las percepciones de los clientes.
6b - Resultados de los indicadores internos de rendimiento en el área
de clientes.
> Gobierno de la 1b - Desarrollo e implantación de procesos para el eficaz gobierno de

organización la organización.
2a - Recogida de las necesidades y expectativas de los grupos de
interés.
2b - Recogida de los datos que contribuirán a desarrollar la política y
estrategia.
4b - Establecer e implantar, en los niveles adecuados, los procesos
clave para el gobierno de la organización.
9a - Informes de los resultados clave económicos y financieros.
9b - Informes de los indicadores clave económicos y financieros.
:52:
> Conocimiento 2b - Aportaciones del conocimiento a la política y estrategia.

3d - Identificación, desarrollo y mantenimiento de los conocimientos
de cada persona.
4e - Gestión del conocimiento de la organización.
7 - Medición de la satisfacción con el aumento de los conocimientos
e indicadores internos de rendimiento relativos al incremento del
conocimiento.
9 - Uso del conocimiento para mejorar los resultados de la organización.
> Mercado/sector 2a - Recogida de información para identificar el mercado y los seg-

y definición del mentos del mercado.
Mercado/sector 2b - Indicadores de la imagen externa y marca de la organización y de
los resultados de la competencia.
2c - Reforzar la posición en el mercado.
3b - Adapatar el perfil las personas a las necesidades actuales y
futuras de la organización.
4a - Añadir valor a la cadena cliente/proveedor mediante alianzas.
5c - Desarrollar nuevos productos para el mercado actual y futuro.
5d - Marketing, comunicación y suministro de productos y servicios.
6a - Resultados de las percepciones de los clientes.
de clientes.
7a - Percepción que las personas tienen de la organización.
7b - Movilidad/permanencia.
8a - Imagen en la sociedad.
9 - Cuota de mercado, posicionamiento.
> Personas de la 1d - Implicación de los líderes con las personas.

organización 2a - Establecer las necesidades y expectativas de las personas.
3a - Planificación y gestión de las personas.
3b - Identificar, desarrollar y mantener las capacidades de las personas.
3c - Implicar y facultar a las personas.
3d - Comunicación de la organización con las personas.
3e - Recompensa, reconocimiento y atención a las personas.
7a - Resultados de las percepciones de las personas.
de personas.
:53:
> Metodología de 1b - Desarrollo de un sistema para gestionar los procesos y asignarles

Procesos propietarios, como parte del sistema de gestión.
2d - Identificar y desarrollar el esquema de procesos clave.
5a - Descripción del sistema para diseñar y gestionar procesos.
5b - Descripción del sistema para mejorar procesos.
6, 7, 8 y 9 - Medición de la eficacia de los procesos.
> Proveedores/ 1c - Implicación de los líderes con proveedores y asociados.

Asociados 2a - Establecer necesidades y expectativas.
4a - Gestionar alianzas.
9a - Resultados clave del rendimiento de las alianzas/proveedores.
9b - Indicadores clave del rendimiento de las alianzas/proveedores.
> Sostenibilidad 1b - Desarrollar el sistema de gestión de la organización.

1c - Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a respetar
los derechos e intereses de las generaciones futuras.
2a - Recoger datos de necesidades actuales y futuras.
2c - Equilibrar necesidades a corto y largo plazo.
3b - Desarrollar a las personas para afrontar las necesidades actuales
y futuras.
5c - Anticipar las necesidades futuras de los clientes para mejorar los
productos.
6, 7, 8 y 9 - Mantenimiento de los resultados en el tiempo.
:54:
>> 5. INSTRUMENTOS PARA LLEVAR

A CABO LA AUTOEVALUACIÓN
:55:
>> 5. INSTRUMENTOS PARA LLEVAR A CABO LA

AUTOEVALUACIÓN
La autoevaluación puede realizarse por distintos medios, dependiendo del grado de

madurez de la organización y de los resultados que se deseen obtener. Entre aquéllos
se encuentran: el cuestionario de autoevaluación, el formulario, la matriz de mejo-
ra, la reunión de trabajo y la simulación de presentación al Premio. Todos estos
medios son válidos, si bien la utilización de cada uno de ellos conlleva unas ventajas
e inconvenientes asociados, que deben tenerse en cuenta a la hora de elegir el medio
a utilizar.
En esta Guía se describen únicamente la autoevaluación mediante el cuestionario y

mediante el formulario, por considerar que estas dos opciones son las más viables
para las administraciones públicas.
5.1. LA AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE EL CUESTIONARIO
La utilización de cuestionario constituye la forma más sencilla de realizar la autoe-

valuación. A través de la respuesta a una serie de preguntas se puede efectuar un
diagnóstico de la organización y saber cuál es su comportamiento con respecto a los
criterios que componen el Modelo. Aún cuando en este caso no se desciende a un exa-
men pormenorizado de los subcriterios y elementos a considerar, en las cuestiones
formuladas para cada criterio se recogen los aspectos más importantes que figuran en
los mismos.
Esta forma de autoevaluación permite obtener una primera fotografía sobre la
situación de la organización, de un modo genérico y sin excesivos detalles. Por ser el
:56:
>> 5. INSTRUMENTOS PARA LLEVAR A CABO LA AUTOEVALUACIÓN
instrumento más sencillo puede emplearse para familiarizar a la organización con

los procesos de autoevaluación, para obtener unos primeros resultados que ani-
men al personal a proseguir y para ir madurando con el fin de poder realizar una
autoevaluación mas completa en un momento posterior.
El cuestionario es uno de los instrumentos que menos recursos necesita, puede
completarse con rapidez y es idóneo para reunir información sobre las percep-
ciones de los empleados de una organización.
En el cuadro 5 se recogen las ventajas e inconvenientes principales de la real-
ización de la autoevaluación mediante el cuestionario.
El Cuestionario puede ser aplicado a las diferentes organizaciones de la adminis-
tración pública para diagnosticar internamente su situación actual en relación con
el Modelo EFQM. Además, el uso del cuestionario ayudará a la organización a
establecer las orientaciones y prioridades futuras, permitirá comparar sus resul-
tados con los de otras organizaciones que utilicen el mismo cuestionario, inducirá
a la organización administrativa a controlar sus progresos de manera frecuente y
orientará su funcionamiento hacia la mejora continua.
En el Anexo I se incluye una adaptación para las organizaciones del sector públi-
co del cuestionario Perfil V. 4.0 Avanzado, elaborado por el Club de Gestión de
Calidad.
Cuadro 5: Ventajas e inconvenientes del cuestionario
VENTAJAS INCONVENIENTES
>>. Ofrece una buena introducción a la >>. No supone un examen exhaustivo de todos
autoevaluación. los aspectos de una organización.
>>. Fácil de usar: una formación básica es >>. La precisión depende de la adecuación de
suficiente para empezar. las preguntas planteadas.
>>. Puede involucrar rápidamente a numerosas >>. No se genera directamente ninguna rela-
personas de la organización. ción de puntos fuertes y áreas de mejora.
>>. Puede facilitar los debates de grupo >>. El uso reiterado de cuestionarios en una
sobre las oportunidades de mejora en organización puede dar lugar a un bajo
la organización. índice de respuestas.
>>. Las preguntas pueden adaptarse a la >>. La circulación del cuestionario puede crear
organización expectativas inciertas entre el personal de
la organización.
:57:
5.2. EL DESARROLLO DE LA AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE EL

CUESTIONARIO
Aun tratándose del instrumento más sencillo, el cuestionario puede plantear ini-
cialmente el problema de comprender el significado completo de cada pregunta
y valorarla del modo más objetivo y realista. Hace falta conocer en profundidad
todos los aciertos, fallos y limitaciones de la organización y la objetividad resul-
ta a veces difícil, ya que existe el riesgo de que, a través de las respuestas, las
personas traten de presentar la mejor imagen de la misma. Es posible que el cues-
tionario se evalúe pensando en lo que "se quiere que sea" la organización más que
lo que "realmente es". Sin embargo, es necesario ser lo más objetivo y sincero
posible en su evaluación.
El propósito del cuestionario es ayudar a evaluar la situación actual de la organi-
zación en los aspectos cubiertos por todas y cada una de las preguntas. Es por
tanto muy útil para identificar el potencial de futuro y reconocer los objetivos ya
logrados.
Para la mayoría de las organizaciones, el cuestionario se podrá aplicar sobre la
totalidad de la organización o bien, en el caso de organizaciones más complejas,
sobre alguna de sus unidades. En este último caso ha de determinarse, la unidad
o unidades de la organización sobre la que se llevará a cabo la autoevaluación,
teniendo en cuenta que éstas dispongan de la suficiente entidad.
5.3. CÓMO SE DEBE RELLENAR EL CUESTIONARIO
El cuestionario debe ser cumplimentado por un equipo de evaluadores de la

propia organización, que será responsable de la autoevaluación, o por tantos
miembros de la organización como se desee. En este segundo caso deberán for-
marse grupos representativos de todos los niveles y áreas de la organización,
coordinados por un equipo que dirija el proceso y efectúe la valoración final.
Es necesario asegurarse de que las personas que van a cumplimentar el cues-
tionario conocen bien la organización o la parte de esta que se va a evaluar.
Igualmente los evaluadores habrán de estar familiarizados con el Modelo EFQM
y cada uno de los criterios, subcriterios y elementos a considerar. Es aconse-
jable también tener presente el esquema REDER y sus diferencias entre crite-
rios agentes y resultados.
Una vez constituidos los equipos, la aplicación del cuestionario se deberá
realizar en primer lugar individualmente Una vez concluida esta primera fase,
cada evaluador justificará y explicará la puntuación individual otorgada, para lo
cual es necesario tener constancia de las evidencias en que se ha basado. El
equipo volverá a puntuar procurando la máxima objetividad y acercamiento a la
realidad, mediante un proceso de consenso. Cuando se trate de una evaluación
:58:
múltiple por el personal de la organización, será el equipo coordinador que se

constituya al efecto el que realice la valoración final.
En cada pregunta del cuestionario figura una escala de 1 a 100, dividida en tramos
de cinco en cinco puntos. Cada uno de los 21 tramos constituye el factor o por-
centaje asignado a cada posición. Como orientación o pauta, se ofrecen en cada
pregunta cinco posibles respuestas conectadas respectivamente, con las puntua-
ciones 0, 25, 50, 75 y 100, que reflejan la lógica REDER.
Para la autoevaluación mediante el cuestionario deberán seguirse los siguientes pasos:
1. El responsable de la organización determinará la composición del

equipo que ha de cumplimentar el cuestionario o del equipo respon-
sable de coordinar y de realizar la valoración final, en el caso de
evaluación múltiple por parte de los miembros de la organización.
2. Los evaluadores leerán la definición del sistema de puntuación para

comprender su sistemática así como las definiciones de todos y cada
uno de los criterios y subcriterios del modelo EFQM con el fin de tener
una idea de conjunto antes de comenzar el ejercicio.
3. Para puntuar se marcará en cada pregunta el tramo que se estime que

representa la posición de la respuesta más adecuada. Este ejercicio se
realizará en principio de modo individual.
4. Después del trabajo individual de evaluación de todo el cuestionario o

de cada uno de los criterios, según se determine, se celebrará la
reunión de consenso.
5. En la reunión de consenso se discutirán todas y cada una de las respues-

tas, buscando obtener la mayor información posible del debate y deter-
minando finalmente la puntuación asignada por el grupo. En el caso de
que las puntuaciones individuales difieran en 20 o más puntos, será
necesario adecuar las diferencias y obtener una valoración común fruto
del consenso.
6. La puntuación global de cualquiera de los criterios se calculará suman-

do el total de valores y dividiendo el resultado de esta suma por el
número de preguntas contestadas del criterio.
7. Se trasladará el porcentaje logrado para cada criterio al impreso final

de evaluación (cuadro 6) y se ponderarán los resultados según los pesos
que cada criterio tiene en el modelo EFQM, reflejados en el cuadro 1.
:59:
Cuadro 6: Modelo de impreso para la autoevaluación con el cuestionario
% Factor de Puntos Modelo EFQM

logrado ponderación totales máximo
Modelo EFQM
> Liderazgo 1 100

> Política y estrategia 0,8 80
> Personas 0,9 90
> Alianzas y Recursos 0,9 90
> Procesos 1,4 140
> Resultados en los clientes 2 200
> Resultados en las personas 0,9 90
> Resultados en la sociedad 0,6 60
> Resultados clave 1,5 150
> Puntuación total 1000
Si el equipo considera que alguna de las preguntas del cuestionario no procede a la

hora de evaluar la gestión de la organización, se eliminará del mismo, realizando las
operaciones correspondientes sobre el resto de preguntas contestadas.
Una de las principales características del cuestionario es que todas sus preguntas
contribuyen idénticamente a la evaluación global de la organización. Así pues, se
podrá deducir fácilmente que aquellas secciones-criterios con mejor puntuación
representan áreas fuertes de la organización, mientras que las de puntuaciones
inferiores se corresponden con áreas de posible mejora, sobre las que definir y
aplicar planes de acción.
Una vez identificadas las áreas sobre las que centrar los planes de mejora, es
necesario establecer las prioridades adecuadas, ya que las capacidades de la
organización son limitadas y probablemente no se puedan abordar todas las sec-
ciones de forma simultánea. Será imprescindible, por tanto, tener en cuenta el
beneficio que se espera obtener de cada acción, su grado de alineamiento con los
objetivos organizacionales, junto con otros factores de selección y valoración,
como la cultura, las posibilidades de inversión, etc.
El cuestionario completo se encuentra en el Anexo I de esta Guía.
5.4. LA AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE FORMULARIO
La mejora continua es inherente al proceso de autoevaluación de una organi-

zación. Por este motivo, un método que proporcione información más detallada
sobre los aspectos positivos y negativos permitirá, además de la precisión del
diagnóstico, acometer planes de mejora que respondan con mayor fidelidad a
:60:
las necesidades de la organización. Este es el propósito de la autoevaluación

mediante el formulario.
Con el formulario se analiza la organización subcriterio a subcriterio, teniendo en
cuenta los elementos a considerar que resulten pertinentes desde el punto de
vista de la organización para cada uno de aquellos. Por cada subcriterio tendrán
que explicitarse los puntos fuertes y las áreas de mejora detectadas, en función
de lo que la organización esté realizando con referencia a las orientaciones con-
tenidas en los aspectos seleccionados. Además, y esto es importante porque el
Modelo opera con hechos y datos, habrá que dejar constancia de las evidencias o
demostraciones que prueben los puntos fuertes consignados.
A estos efectos, hay que elaborar un conjunto de formularios o documentos pre-
diseñados. Así, a cada subcriterio se le dedica un formulario independiente, dando
un total de 32. La descripción del subcriterio se consigna al principio de la página y a
continuación se relacionan los elementos a considerar. El resto de la página se divide
en apartados para los puntos fuertes, áreas de mejora, evidencias y puntuación.
Como se ha indicado y así se refleja en el cuadro 7, una de las ventajas esenciales de
la autoevaluación mediante el formulario frente al cuestionario es que informa
cabalmente de los puntos fuertes y áreas de mejora de la organización, por lo que
debe prestarse especial cuidado en su aplicación.
Cuadro 7: Ventajas e inconvenientes del formulario
VENTAJAS INCONVENIENTES
>>. Proporciona una relación de puntos fuertes y >>. Una recogida pobre de datos pone en
áreas de mejora para impulsar las actividades peligro el valor del resultado final.
de mejora.
>>. El proceso de recogida de información pro- >>. Mayor dificultad y tiempo que los
porciona evidencias apoyadas en datos cuestionarios.
y hechos.
>>. La recogida de información y los perfiles de >>. A pesar de ser el instrumento más com-
puntuación pueden aproximarse a los de una pleto, el conjunto de formularios no
"simulación de presentación al Premio", lo recoge la información completa sobre la
que facilita la elaboración de la memoria de organización, sino que constituye un
una eventual presentación a premios. resumen de su situación.
>>. Puede implicar en el proceso de recogida de

datos a un conjunto de personas de diferentes
funciones y niveles dentro de la organización.
:61:
Sobre la base de las evidencias encontradas, hay que reflejar en el impreso de

formulario cuáles son los puntos fuertes y las áreas de mejora de cada subcri-
terio (Pueden utilizarse para ello los modelos que figuran como cuadros 8 y 9
al final de este apartado). De este modo se adquiere un conocimiento más
detallado y fundamentado de la organización, apoyado en los hechos y datos
mostrados por las evidencias, lo que asegura que el ulterior proceso de pun-
tuación se desarrollará con la mayor precisión.
La concreción cuantitativa de la situación en que se encuentra la organización
tiene la doble ventaja de, por una parte, revisar y reforzar los juicios cuali-
tativos sobre puntos fuertes y áreas de mejora y, por otra, permitir a la orga-
nización compararse con otras a través de las puntuaciones respectivas. Una
vez realizada esta operación por cada uno de los subcriterios, resulta sencilla
la determinación de la puntuación global de la organización.
5.5. LA MATRIZ DE PUNTUACIÓN REDER
El objetivo principal de la autoevaluación no es alcanzar una puntuación numérica,

sino identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización, suscitan-
do el impulso necesario para mejorar su rendimiento. En cualquier caso, la pun-
tuación no debe plantearse en términos de éxito o fracaso, sino más bien como indi-
cador de la posición que en un momento determinado ocupa la organización en su
camino a la Excelencia.
Para puntuar los formularios hay que utilizar las matrices de puntuación REDER, que
figuran en los cuadros 10 y 11, según se estén evaluando subcriterios del grupo de
Agentes Facilitadores o de Resultados, respectivamente.
Cada uno de los nueve criterios tiene asignado un peso específico, que debe tenerse
en cuenta para calcular la puntuación final de cada criterio y la puntuación global.
Estas ponderaciones están consignadas en el esquema del modelo que figura en el
cuadro 1 (descripción esquemática del modelo).
Dentro de cada criterio de Agentes Facilitadores, sus subcriterios tienen el mismo
peso específico, por lo que el cálculo de la puntuación correspondiente a un criterio
dado se realiza sencillamente extrayendo la media simple de las puntuaciones
obtenidas por sus subcriterios (entre 0 y 100 para cada caso).
Sin embargo, para los criterios Resultados el cálculo de la puntuación de cada

uno de ellos se realiza de la forma siguiente:
· El subcriterio 6a se puntúa entre 0 y 100 y se multiplica por 0,75.

· El subcriterio 6b se puntúa entre 0 y 100 y se multiplica por 0,25.
:62:



En consecuencia, la puntuación de los criterios 6, 7, 8 y 9 está constituida por

la media ponderada de las puntuaciones de sus subcriterios o, lo que es lo
mismo, el sumatorio de las puntuaciones de los correspondientes subcriterios
calculadas del modo descrito.
El primer paso para realizar la puntuación consiste en utilizar la matriz REDER
para cuantificar la valoración de cada subcriterio. Esto se consigue teniendo
en cuenta cada uno de los elementos y atributos de la matriz para cada uno
de los subcriterios del modelo.
Como puede observarse en los cuadros 10 y 11, la matriz REDER indica las
diferentes posiciones en que puede encontrarse una organización, desde unas
muy alejadas de lo que el modelo postula como funcionamiento ideal -o exce-
lencia- de la organización a otras más cercanas.
Se trata de comprobar cuáles de las posiciones descritas en la matriz refleja
mejor las evidencias relativas a puntos fuertes anotadas en el formulario que
corresponda y, en función de ello y de las áreas de mejora detectadas, se pro-
cede a asignar la puntuación oportuna de acuerdo con la escala que figura en
la matriz.
Finalmente, se utiliza la hoja Resumen de Puntuación (Cuadro 12) para com-
pilar todos los porcentajes asignados a los subcriterios y obtener la puntuación
total dentro de una escala de 0 a 1000 puntos.
:63:
Cuadro 8: Impreso modelo para la evaluación de los criterios Agentes

Facilitadores mediante el formulario
CRITERIO:
SUBCRITERIO:
ELEMENTOS A CONSIDERAR (Indicar los elementos que se crean más adecuados para
el análisis de la unidad)
Identificación de Puntos Fuertes
Identificación de Áreas de Mejora
Evidencias
PORCENTAJE DE PUNTUACIÓN
ENFOQUE
DESPLIEGUE
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
GLOBAL
:64:
Cuadro 9: Impreso modelo para la evaluación de los criterios Resultados medi-

ante el formulario
CRITERIO:
SUBCRITERIO:
ELEMENTOS A CONSIDERAR (Indicar los elementos que se crean más adecuados para
el análisis de la unidad)
Identificación de Puntos Fuertes
Identificación de Áreas de Mejora
Evidencias
PORCENTAJE DE PUNTUACIÓN
RESULTADOS
ÁMBITO DE APLICACIÓN
GLOBAL
:65:
Cuadro 10: Matriz de Puntuación REDER para los criterios Agentes Facilitadores
Elementos Atributos 0% 25% 50% 75% 100%
Enfoque Sólidamente fundamentado:
> El enfoque tiene una lógica clara. Sin evidencia o
> El enfoque ha definido los procesos. Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
> El enfoque se centra en las anecdótica
necesidades de los grupos de interés.
Integrado:
> El enfoque apoya la Política y Sin evidencia o
Estrategia. Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
> El enfoque está vinculado a otros anecdótica
enfoques, cuando procede.
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Despliegue Implantado: Sin evidencia o Implantado en ¼ de Implantado en ½ de Implantado en ¾ de Implantado en todas

> El enfoque está implantado. anecdótica las áreas relevantes las áreas relevantes las áreas relevantes las áreas relevantes
Sistemático:
> El enfoque está desplegado de manera
Sin evidencia o
estructurada, habiéndose planificado y Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
anecdótica
ejecutado de manera coherente el
:66:
método utilizado para el despliegue.
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Evaluación Medición:
Sin evidencia o
y Revisión >Se mide periódicamente la eficacia del Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
anecdótica
enfoque y del despliegue
Actividades de Aprendizaje:
Se utilizan para: Sin evidencia o
Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
> Identificar mejores prácticas y opor- anecdótica
tunidades de mejora.
Mejoras:
Las mediciones y actividades de apren- Sin evidencia o
dizaje se analizan y utilizan para: Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
> Identificar, establecer prioridades, anecdótica
planificar e implantar mejoras.
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Valoración Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Cuadro 11: Matriz de Puntuación REDER para los criterios Resultados
Resultados Tendencias: Tendencias positi- Tendencias positi- Tendencias positi- Tendencias positi-
> Las tendencias son positivas y/o vas y/o rendimien- vas y/o buen ren- vas y/o buen ren- vas y/o buen ren-
> El rendimiento es bueno y sostenido. Sin resultados o to satisfactorio en dimiento sosteni- dimiento sosteni- dimiento sostenido
con información aproximadamente do en aproximada- do en aproximada- en todos los resul-
anecdótica ¼ de los resulta- mente ½ de los mente ¾ de los tados durante al
dos durante al resultados duran- resultados durante menos 3 años
menos 3 años te al menos 3 años al menos 3 años
Objetivos: Alcanzados y ade- Alcanzados y ade- Alcanzados y ade-

> Los objetivos se alcanzan. Sin resultados o Alcanzados y ade-
cuados en aproxi- cuados en aproxi- cuados en aproxi-
> Los objetivos son adecuados. con información cuados en todos
madamente ¼ de madamente ½ de madamente ¾ de
anecdótica los resultados
los resultados los resultados los resultados
Comparaciones: Comparaciones Comparaciones Comparaciones Comparaciones

> Los resultados son buenos comparados Sin resultados o
favorables en apro- favorables en apro- favorables en apro- favorables en todos
con otros y/o con información
> Los resultados son buenos comparados ximadamente ¼ de ximadamente ½ de ximadamente ¾ de los resultados
anecdótica
con el reconocido como "el mejor". los resultados los resultados los resultados
:67:
Causas: La relación La relación La relación La relación
> Los resultados son consecuencia Sin resultados o causa/efecto es causa/efecto es causa/efecto es causa/efecto es
del enfoque con información visible en aproxi- visible en aproxi- visible en aproxi- visible en todos los
anecdótica madamente ¼ de madamente ½ de madamente ¾ de resultados
los resultados los resultados los resultados
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Ambito de aplicación:
> Los resultados abarcan las áreas Los resultados Los resultados Los resultados Los resultados
Sin resultados o
relevantes. abarcan ¼ de las abarcan ½ de las abarcan ¾ de las abarcan todas las
con información
> Los resultados se segmentan adecua- áreas y actividades áreas y actividades áreas y actividades áreas y activida-
damente, p.ej. por cliente, tipos de anecdótica
relevantes relevantes relevantes des relevante
producto o servicio, área geográfica.
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Valoración Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Cuadro 12: Hoja Resumen de Puntuación

1. Criterios Agentes Facilitadores
Criterio 1 % 2 % 3 % 4 % 5 %
Subcriterio 1a 2a 3a 4a 5a
Subcriterio 1b 2b 3b 4b 5b
Subcriterio 1c 2c 3c 4c 5c
Subcriterio 1d 2d 3d 4d 5d
Subcriterio
Total
÷5 ÷4 ÷5 ÷5 ÷5
Valoración asignada al criterio
Nota: La valoración asignada es la media aritmética de los porcentajes de cada subcriterio. Si la organización tiene
razones suficientes para considerar que uno o más subcriterios no son pertinentes para su caso particular, se
puede promediar sobre el número de criterios considerados. Para evitar confusión (con una valoración cero), en
los subcriterios no considerados pertinentes se debe escribir NR (no se requiere) en la celda correspondiente.
2. Criterios Resultados
Criterio 6 % 7 % 8 % 9 %
Subcriterio 6a x 0,75= 7a x 0,75= 8a x 0,25= 9a x 0,50=
Subcriterio 6b x 0,25= 7b x 0,25= 8b x 0,75= 9b x 0,50=
Valoración asignada
3. Cálculo de la Puntuación Total
Criterio Valoración factor Puntos
1 Liderazgo x 1,0
2 Política y Estrategia x 0,8
3 Personas x 0,9
4 Alianzas y Recursos x 0,9
5 Procesos x 1,4
6 Resultados en los clientes x 2,0
7 Resultados en las personas x 0,9
8 Resultados en la Sociedad x 0,6
9 Resultados Clave x 1,5
Puntuación final
- Anotar la valoración asignada a cada criterio (de las secciones precedentes.)

- Multiplicar cada valoración por su factor para obtener los puntos parciales.
- Sumar los puntos parciales de cada criterio para obtener la puntuación final.
:68:
>> 6. LA AUTOEVALUACIÓN EN LAS

ORGANIZACIONES PÚBLICAS
:69:
>> 6. LA AUTOEVALUACIÓN EN LAS

ORGANIZACIONES PÚBLICAS
En el Real Decreto 1259/1999, de 16 de Julio2 se establece el marco para la evalu-

ación de la calidad de los servicios que presta la Administración. La autoevaluación
debe formar parte del sistema de gestión de las organizaciones que la componen, ya
que constituye una herramienta vital para la mejora continua de sus servicios y, para
hacer posible la mejora continua de éstos, es preciso conocer la situación de las
unidades que los prestan.
A pesar de que las dimensiones o cometidos de las diversas organizaciones públicas
puedan ser diferentes, siempre es posible identificar una serie de elementos comunes
a todas ellas. Así, para cada una de las organizaciones existe un ámbito propio de
competencias, un presupuesto asignado, el personal que presta allí sus servicios está
vinculado con la organización a través de una relación de puestos de trabajo o simi-
lar, los directivos o responsables de la organización están bien definidos, es posible
determinar a quiénes va destinado el trabajo que allí se realiza, las actividades se
desarrollan en un centro de trabajo con unas instalaciones identificadas, etc.
Por ello la implantación del Modelo EFQM de Excelencia puede realizarse, con la
adaptación que se contiene en este documento, en cualquier organización pública. A
estos efectos, en la Administración General del Estado pueden considerarse suscepti-
bles de autoevaluación, según proceda, una Secretaría de Estado o Secretaría
General, una Subsecretaría, un Organismo Autónomo, una Dirección General, una
Subdirección General, una Dirección Provincial, las Delegaciones o Subdelegaciones
del Gobierno y, dentro de las anteriores, los servicios o centros integrados que posean
una entidad suficiente.
2Real Decreto 1259/1999, de 16 de julio, (BOE 10.08.99), por el que se regulan las Cartas de
Servicios y los Premios a la Calidad en la Administración General del Estado
:70:
>> 6. LA AUTOEVALUACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS
El motivo principal por el que se autoevalúa una organización según un modelo de

excelencia debe ser el de instalarse en un proceso de mejora continua. No obstante,
el proceso de autoevaluación es sólo un diagnóstico que no consigue por sí mismo
mejorar el ámbito evaluado.
La autoevaluación ofrece un diagnóstico exhaustivo, como imagen instantánea del
estado de la organización en un momento determinado, mostrando una serie de pun-
tos fuertes (lo que se está gestionando de modo adecuado), áreas de mejora (las que
son susceptibles de mejorar) y una puntuación. Nada cambiará en la organización si
no se actúa con las oportunas acciones correctoras. Por lo tanto, el final del proceso
se alcanza cuando las áreas de mejora detectadas se traducen en proyectos de mejo-
ra, se implantan y se revisan controlando su progreso y su eficacia. El Modelo EFQM
de Excelencia se convierte así en una herramienta de diagnóstico y al mismo tiempo
en un instrumento de gestión.
La organización que desee implantar el Modelo ha de estar convencida de que su uti-
lización será beneficiosa para todos sus grupos de interés y para ella misma. Es pre-
ciso que sus responsables sean los que lideren todo el proceso e involucren al personal
6.1. EL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN
Cada organización puede necesitar un ritmo diferente en este proceso. El carácter

abierto del Modelo permite precisamente su adaptación flexible en función de las car-
acterísticas del servicio que se preste, del tipo de personal, de la proximidad o no a
los ciudadanos, del medio social en el que se encuentre integrada, etc. La propia
experiencia en la aplicación del Modelo y en la metodología de la mejora continua
producirá también modificaciones en la forma de implantar dicho Modelo.
A continuación, se detallan las etapas básicas que pueden seguirse para la
implantación del Modelo, etapas que deben ser moduladas convenientemente en
cada caso concreto:
0. Fase previa. En esta fase se debe efectuar una sensibilización del personal con el
fin de que asuma el nuevo papel de la Administración Pública como conjunto de orga-
nizaciones al servicio de los ciudadanos y la sociedad. Para ello, se le formará en
gestión de calidad, se le hará comprender la necesidad de conocer las opiniones y las
percepciones de los usuarios de sus servicios, de las personas que integran la organi-
zación y de la sociedad en general. La omisión de esta fase previa suele conducir, en
la práctica, a una notoria pérdida de la eficacia en el logro de los objetivos persegui-
dos y a desvirtuar los resultados de la autoevaluación.
1. Compromiso y liderazgo de los responsables de cada organización. En la apli-

cación del Modelo EFQM de Excelencia debe contarse con una implicación visible de
:71:
los directivos de la organización y un liderazgo efectivo para la autoevaluación y

la mejora continua.
2. Facilitación. Debe existir un equipo facilitador del proceso, integrado por

miembros de la propia organización designados por su equipo directivo. El equipo
facilitador, bajo el nombre de Comité de Calidad o similar, puede estar asistido
por órganos especializados del Ministerio u organización matriz de la que depen-
da (por ejemplo, Inspección de Servicios).
3. Constitución del Grupo o Grupos de Evaluación. Con las personas designadas

al efecto por el Comité de Calidad ha de formarse un grupo o grupos de evaluación
(según se estime conveniente), al que han de incorporarse siempre algunos directivos
de la organización. Los integrantes de este grupo o grupos serán quienes reciban la
formación específica y efectúen la primera autoevaluación.
4. Información y Formación en el Modelo. Con carácter previo a la formación

específica del grupo o grupos que realicen la autoevaluación, es preciso llevar a
cabo una serie de acciones formativas o informativas generales para que todo el
personal comprenda las bases de la gestión de calidad y, en concreto, la finalidad
y utilidades del Modelo EFQM de Excelencia.
Por su parte, el plan de formación específico estará dirigido al grupo o grupos de
evaluación mencionado en la fase 3 y estará centrado en el Modelo EFQM, la auto-
evaluación y sus procedimientos. Esta formación se ha de completar con un
entrenamiento práctico en la realización de ejercicios de autoevaluación, así
como en la utilización de herramientas para la calidad, ya que es probable que
algunos miembros de estos grupos formen parte también de los equipos de mejo-
ra que se contemplan en la fase 7. Para que esta formación específica no sea con-
siderada como algo superpuesto o ajeno a los planes de formación que tenga
establecidos la organización, debería integrarse en los mismos.
Esta etapa resulta fundamental para el éxito del proceso. Ha de insistirse en ella
cuanto sea necesario y debe contener un entrenamiento intenso en formas de
autoevaluarse, en cómo conocer las opiniones de los usuarios y del personal, y, en
general, en cómo llevar a cabo acciones prácticas de recogida de información.
En cualquier caso, hasta que no se haya adquirido cierta soltura en estos hábitos
no es conveniente pasar a etapas sucesivas, aunque no hay que permanecer
indefinidamente en esta etapa de formación, sino que hay que avanzar en el pro-
ceso y abordar las fases siguientes.2
3 Para facilitar el desarrollo de la formación y la realización de ejercicios de autoevalu-

ación el MAP ha editado un caso práctico denominado "Agencia de Formación e
Investigación en Administración Pública".
:72:
5. Realización de una autoevaluación. La autoevaluación no puede ser algo ais-

lado, sino que debe formar parte integrante del propio proceso general de plani-
ficación de cada organización. Aunque no hay una metodología única que permi-
ta establecer las áreas relevantes vinculadas a dicho proceso, el diagrama de flujo
y las notas que aparecen en el cuadro 13 proponen un esquema lógico para incor-
porar la autoevaluación y la definición de los planes de mejora al proceso de
planificación de una organización.
El primer paso consiste en realizar el ejercicio de autoevaluación de la organización
por parte del grupo o grupos de evaluación. Tal como se analiza en el apartado 5.1 de
esta Guía, la primera autoevaluación puede realizarse mediante el empleo del cues-
tionario, ya que supone una aproximación más sencilla. Es importante tener presente
que, aun cuando se trate de la primera autoevaluación, ésta ha de ser completa y
abarcar todos los criterios del Modelo.
Para completar la información obtenida mediante el cuestionario, en esta primera
autoevaluación es preciso elaborar una relación de puntos fuertes y de áreas de
mejora, en coherencia con los resultados de puntuación que se vayan obtenien-
do, de modo que el informe de autoevaluación deberá incluir, junto al perfil de
la organización, los puntos fuertes y las áreas de mejora identificados (paso 2).
Ulteriormente y si la organización tiene madurez para ello, resulta recomendable
efectuar la autoevaluación de una forma más profunda, siguiendo, por ejemplo,
el enfoque del formulario analizado en el apartado 5.4.
Cuadro 13: Vínculos entre la autoevaluación, el proceso de planificación

organizacional y los planes de mejora
(Paso 1)
Realizar autoevaluación
(Paso 2)
Recopilar puntos fuertes y
áreas de mejora identificados
(Paso 3)
Determinar criterios a utilizar para
encontrar las áreas de mejora críticas
(Paso 4)
Seleccionar áreas de mejora críticas
(Paso 5)
Acordar el plan o planes de mejora y
calendario de aplicación de dichos planes
(Paso 6)
Revisión periódica del progreso y comprobación
de la idoneidad de los planes adoptados
:73:
6. Determinación de las áreas de mejora prioritarias. Una vez realizado el ejerci-

cio de autoevaluación, normalmente surgirá un gran número de áreas de mejora.
Desde las que para ser abordadas exigirían una decisión de los máximos responsables
de la propia organización o incluso de otros órganos superiores de la Administración,
a las que sólo necesitan soluciones específicas que están en manos de los directivos y
de los principales niveles operativos de la organización. Esa gran cantidad de áreas de
mejora hace que sean inabarcables, lo que puede resultar desmotivador si se pre-
tenden acometer en su conjunto.
En consecuencia, lo aconsejable como tercer paso es que el Comité de Calidad
defina los criterios para determinar las áreas de mejora críticas, es decir, aque-
llas que resultan cruciales para la organización y sobre las que se pueden
acometer los planes de mejora que produzcan un cambio positivo y esperado y
que se dirigirán a la corrección de los elementos negativos más relevantes, así
como aquellas otras que, sin tener un carácter relevante, permitan la obtención
de rápidos resultados con esfuerzo mínimo. Estas últimas producen automática-
mente pequeños logros que hacen ver de modo fácil las ventajas del ejercicio
de autoevaluación, motivando a continuar con las mejoras de mayor calado.
En su conjunto, la determinación de áreas de mejora comporta un ejercicio de
establecimiento de prioridades de actuación, según la naturaleza de las actividades
o servicios que se presten en la organización. Los criterios para orientar este proceso
pueden ser muy variados y, generalmente, serán distintos de una organización a otra.
Sin embargo, para averiguar cuáles son las áreas de mejora críticas y para determi-
nar aquellas sobre las que poder centrar planes de mejora viables, cabe plantearse
cuestiones como las siguientes:
> El plan de mejora que se adopte ¿beneficiará a todos los grupos de interés
de la organización?
> El plan de mejora que se adopte ¿afectará a toda la organización o sólo a
alguna de sus áreas o unidades?
> El plan de mejora que se adopte ¿servirá para motivar al personal de la
organización?
> ¿Puede abordarse el plan de mejora con las capacidades actuales del per-
sonal de la organización?
> ¿Cuenta la organización con los medios necesarios (económicos, materiales,
tecnológicos) para adoptar el plan de mejora?
> ¿Tiene autonomía la propia organización para tomar las decisiones que
requiere el plan de mejora?
> ¿El beneficio esperado de la implantación de las mejoras compensará clara-
mente el esfuerzo realizado?
> ¿Se pueden implantar las mejoras a corto plazo y se pueden obtener resul-
tados de manera casi inmediata?
:74:
Con éstas u otras preguntas similares, el Comité de Calidad puede acometer la

selección que se contempla en el paso cuarto, con lo que la organización podrá
saber las áreas de mejora críticas y sobre cuáles conviene articular un plan de
mejora.
Una procedimiento útil para esta tarea consiste en construir una matriz en uno de
cuyos ejes figuren los criterios de selección y en el otro las diferentes áreas de
mejora identificadas. Asignando puntuaciones a éstas frente a cada uno de los cri-
terios resulta fácil establecer una ordenación jerárquica de todas las áreas según
la valoración total de cada una de ellas. Finalmente es preciso relacionar esta
ordenación de áreas con las puntuaciones otorgadas en la autoevaluación para
extraer así la lista de áreas prioritarias.
7. Constitución de los equipos y elaboración de los planes de mejora. Una vez

establecidas las áreas prioritarias, hay que traducirlas en un plan o planes de
mejora. En este sentido, el Comité de Calidad, previa aprobación del equipo
directivo de la organización, designará cuantos Equipos de Mejora sean nece-
sarios para diseñar los correspondientes proyectos de mejora, estableciendo los
objetivos a conseguir, las actividades a desarrollar, el calendario de realización, las
personas responsables, los recursos que han de ser movilizados y los procedimientos
de seguimiento o evaluación. El conjunto de proyectos constituirá el plan de mejora
8. Ejecución y seguimiento de los planes de mejora aprobados. Todos los

proyectos deben estar sometidos durante su desarrollo a un control de progreso,
que se efectuará mediante la verificación de la ejecución de actividades, plazos,
indicadores de resultados, etc.
9. Comprobación de resultados obtenidos y realización de una nueva

autoevaluación. El paso sexto supone el cierre del ciclo. Tras el control de pro-
greso debe hacerse una evaluación y revisión global de todo el proceso. En fun-
ción de los resultados obtenidos frente a los objetivos de mejora planificados,
debe decidirse si es necesario reconsiderar el plan desarrollado.
En cualquier caso, cuando se haya ejecutado el plan de mejora, la organización
debería someterse a una segunda autoevaluación. En esta ocasión se buscará un
mayor rigor en su desarrollo. La pretensión es que, a la hora de repetir la autoe-
valuación en el periodo que se considere conveniente (puede ser al cabo de un
año o dos, según proceda), se hayan subsanado las deficiencias (áreas de mejora)
detectadas anteriormente. Inevitablemente surgirán nuevas áreas de mejora que
se convertirán nuevamente en planes y proyectos concretos, pero no se deberían
reproducir las deficiencias ya detectadas en anteriores ejercicios. Si esto fuera
así, los planes de mejora no habrían dado su fruto.
:75:
Las autoevaluaciones sucesivas permitirán ver el progreso de la organización y los

resultados que se han conseguido. A partir de cada nueva autoevaluación se deter-
minarán otros planes de mejora para la organización, de suerte que ésta se instale
en un ciclo de mejora permanente.
10. Renovación de todo el proceso global de gestión. La información extraída

de las autoevaluaciones debe conectarse con los datos procedentes de otras
fuentes (por ejemplo, Cuadro de Mando Integral) a fin de posibilitar la elabo-
ración de un plan estratégico que defina las políticas, estrategias, procesos, obje-
tivos y planes operativos de toda la organización. De esta forma, la organización
adopta la gestión de calidad como enfoque de su actuación, las personas se
involucran en la mejora continua y se emprende el camino hacia la Excelencia.
6.2. IDEAS-FUERZA SOBRE LA AUTOEVALUACIÓN
A modo de recapitulación, conviene retener una serie de aspectos básicos que

recorren transversalmente todo proceso de autoevaluación:
> Todo el proceso ha de estar sujeto a revisión periódica y a ciclos de mejora

continua, aplicándose las medidas correspondientes.
> Los directivos deben liderar mostrándose como referencia con su ejemplo y
favorecer constantemente la motivación de las personas.
> La organización debe ser gestionada utilizando hechos y datos en lugar de apre-
ciaciones subjetivas; estos hechos y datos deben obtenerse siempre empírica y
documentalmente, con relativa facilidad y periodicidad adecuada.
> La comunicación dentro de la organización debe fluir siempre de manera

óptima en sentido vertical (hacia arriba y hacia abajo) y horizontal.
> Es fundamental la identificación y análisis de los procesos clave de la

organización.
> Debe asumirse con claridad el concepto de cliente interno, según el cual
cada persona o departamento es proveedor del que le sigue en el proceso de
producción o de prestación de servicios y viceversa.
> El trabajo en equipo constituye la vía idónea para conseguir las mejoras.
> Se debe dar reconocimiento a los esfuerzos y logros de las personas y los
equipos que contribuyan a la mejora de la organización.
:76:
> La mejora continua debe convertirse en un proceso permanente a través de

la participación de todas las personas de la organización en la gestión del
cambio.
> El establecimiento de prioridades evita la desmotivación cuando la autoe-

valuación parece negativa al presentar demasiados áreas de mejora.
> El uso de herramientas tales como el análisis DAFO, las matrices de decisión,
los diagramas de Pareto e Ishikawa y otras técnicas de gestión de calidad
ayudan a facilitar la identificación de aquellas áreas de mejora esenciales
para el desarrollo de la organización. Estas técnicas resaltarán también
aquellos puntos fuertes de las mismas que deban mantenerse o desarrollarse
aún más.
> Los planes de mejora no deben elaborarse independientemente sino que

deben ajustarse a las prioridades de la organización.
> Es necesario coordinar los proyectos de mejora e integrarlos en un plan glob-

al, asignando las responsabilidades precisas.
> La evolución de la implantación debe revisarse con regularidad al igual que el

proceso de vinculación de la autoevaluación a la planificación de la organi-
zación, con vistas a las siguientes autoevaluaciones.
:77:
>> 7. TÉRMINOS MÁS USUALES

:79:
Para facilitar la comprensión y utilización del Modelo EFQM de Excelencia adap-

tado a la Administración Pública, a continuación se relacionan las definiciones
operativas de los términos más usuales que se contienen en el mismo o bien aque-
llas que, aunque sin mención explicita en el modelo, son habituales en la Gestión
de la Calidad Total.
ALIANZAS
Relaciones de trabajo entre dos o más partes (asociados) que crean un valor aña-
dido para el cliente. Entre los miembros de una alianza se pueden considerar
como asociados a proveedores, distribuidores, otras unidades administrativas que
intervienen en la tramitación del mismo procedimiento, etc.
APRENDIZAJE
Adquisición y comprensión de información que puede conducir a la mejora o al
cambio. Ejemplos de actividades de aprendizaje de las organizaciones son el
benchmarking, las evaluaciones y/o auditorias internas y externas, y los estudios
de mejores prácticas. Ejemplos de aprendizaje individual serían la formación y la
cualificación profesional.
:80:
AUDITORÍA
Actividad valorativa independiente que examina y evalúa la actividad de una organi-
zación y sus resultados. Las auditorías más comunes son: financiera, operativa, de
tecnologías de la información y comunicaciones, de conformidad y de gestión. Se
pueden distinguir tres niveles de control auditor:
> Control interno ejercido por la dirección.
> Auditoria interna realizada por una unidad independiente de la organi-
zación. Entre otras cosas, controlará la eficacia de la gestión interna de
la organización.
> Auditoría externa realizada por un órgano independiente externo a la
organización.
AUTOEVALUACIÓN
Examen interno global, sistemático y regular de las actividades y resultados de
una organización comparados con un Modelo de Excelencia.
La autoevaluación permite a la organización identificar sus puntos fuertes y áreas
de mejora.
BENCHMARKING
En sentido estricto es una metodología que conlleva un proceso continuo de
búsqueda, aprendizaje y aplicación de prácticas óptimas, que consiste en des-
cubrir y conocer qué hacen y cómo lo hacen otras organizaciones, comparables o
identificadas como las mejores, para así mejorar las propias actuaciones y capaci-
dades.
BENCHMARKING DE PROCESOS Y DE RESULTADOS

El benchmarking de procesos compara actividades y procesos. El benchmarking de
resultados compara productos, efectos y otros indicadores de resultado tales
como calidad, eficiencia y coste-efectividad (o eficacia de coste). En ambos, su
finalidad es mejorar procesos y operaciones críticos. El benchmarking de proce-
sos y el de resultados se complementan y ambos son necesarios para extraer con-
clusiones sobre las mejores prácticas.
BENCHMARKING ESTRATÉGICO
El benchmarking estratégico es utilizado cuando una organización quiere mejo-
rar su rendimiento global evaluando las estrategias a largo plazo y los enfoques
generales que han permitido el éxito a las organizaciones de alto rendimiento.
Comprende las comparaciones de los aspectos de nivel superior, tales como las
competencias centrales, el desarrollo de nuevos productos y servicios, cambios en
el conjunto de sus actividades o una mejora en su capacidad para gestionar los
cambios en el entorno.
:81:
CADENA LOGÍSTICA
Estructura integrada de las actividades de compra, producción y entrega de los
productos y servicios a los clientes. Se puede afirmar que la cadena comienza con
los proveedores de tus proveedores y termina en los clientes de tus clientes.
CAPITAL INTELECTUAL
Valor de una organización que no recoge el balance financiero tradicional.
Representa los activos intangibles de una organización y es la diferencia entre
el valor en el mercado y el valor contable. Normalmente está integrado por el
capital humano, el capital estructural y el capital de clientes.
CICLO PDCA
Herramienta basada en la planificación de lo que se desea realizar (Plan),
realización de lo planificado (Do),verificación y análisis de lo realizado
(Check),actuación sobre los resultados de la fase anterior (Act) y comienzo de
nuevo del ciclo.
También denominado Rueda o ciclo de Deming al ser adaptado por este autor,
a partir de los trabajos de W. Shewhart.
CLIENTE
En sentido genérico, quien recibe un producto o servicio de un proveedor. En el
caso de la Administración Pública, los usuarios de los servicios son sus clientes
directos. No obstante, los ciudadanos, los grupos y otros agentes sociales y la
sociedad en su conjunto pueden considerarse asimismo clientes, en la medida en
que se benefician de las actividades de la organización.
CLIENTE-PROVEEDOR (CADENA)
Conjunto de procesos interrelacionados que toma entradas o insumos (inputs) de
proveedores, les añade valor y genera un producto o servicio para los clientes.
CLIENTE EXTERNO
Destinatario final del producto o servicio de la organización integrado en la
demanda real o potencial.
CLIENTE INTERNO
La persona o unidad dentro de la organización que recibe de otras personas o
unidades (los proveedores internos) un producto o un servicio semielaborado
necesario para añadirle el valor correspondiente al desempeño de su función.
COMPETENCIAS CLAVE
Aquellas actividades internas que, bien realizadas, resultan cruciales para que
una organización sea competitiva, rentable o eficiente.
:82:
CONOCIMIENTO
Uno de los elementos de la trilogía formada por los datos, la información y el
conocimiento. Los datos son los hechos en sí. La información está constituida por los
datos dentro de un contexto y con una perspectiva. El conocimiento es la información
más las directrices que permiten pasar a la acción.
CREATIVIDAD
Generación de ideas que da lugar a prácticas de trabajo y/o productos o servicios
nuevos o mejorados.
CULTURA
Conjunto de comportamientos, principios éticos y valores que los miembros de la
organización transmiten, practican y refuerzan.
DESPLIEGUE
Elemento que trata del modo en que una organización extiende su enfoque de la
gestión (grado de implantación y sistematicidad).
DIRECTIVO (EQUIPO)
En la Administración Pública, los altos funcionarios o gestores que tienen la
responsabilidad ejecutiva de la gestión y funcionamiento cotidiano de la organi-
zación, dependiendo directamente de su titular.
EFECTO (OUTCOME)
Impacto (o efecto) que los productos (outputs) tienen en la sociedad.
EFICACIA
Relación entre los objetivos establecidos y el impacto, efecto o resultado alcanzados.
EFICIENCIA
Relación entre productos (outputs) y entradas/insumos (inputs) o costes. También
puede referirse a productividad. La productividad puede medirse en términos de
insumos de todos los factores de producción (productividad total de todos factores) o
de un factor específico (productividad del trabajo o productividad del capital).
EMPOWERMENT (DELEGACIÓN Y ASUNCIÓN DE RESPONSABILIDADES /

FACULTAMIENTO)
Proceso por el cual se proporciona mayor capacidad de influencia a un grupo de per-
sonas (por ejemplo, a los ciudadanos o a los empleados) a través de su participación
en el proceso de toma de decisiones, cediendo autonomía, etc.
:83:
ENFOQUE
Elemento que trata de la forma en que la organización plantea y afronta lo que
debe hacer y las razones para ello (fundamentación e integración).
ESTRATEGIA
Plan de acción para alcanzar los objetivos de una organización.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Elemento que trata de lo que hace una organización para valorar y reexaminar el
enfoque y su despliegue en términos de medición, aprendizaje y mejora.
EXCELENCIA
Prácticas sobresalientes en la gestión de la organización y logro de resultados
basados en conceptos fundamentales que incluyen la orientación hacia los resul-
tados, la orientación al cliente, liderazgo y coherencia, procesos y hechos,
implicación de las personas, mejora continua e innovación, alianzas mutua-
mente beneficiosas y responsabilidad social.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Actividades clave o resultados cuyo rendimiento satisfactorio es esencial para el
éxito de la organización.
GESTIÓN DEL CAMBIO

La gestión del cambio entraña tanto la generación de los cambios necesarios en
una organización como el dominio de su dinámica mediante la organización, la
implantación y el apoyo al cambio.
GOBIERNO DE UNA ORGANIZACIÓN

Definición e implantación de un sistema de reglas, procesos, procedimientos y
relaciones para gestionar la organización y hacer que cumpla con sus obligaciones
legales, económicas, financieras y éticas. Esquema general de autoridad y control
de una organización.
GRUPOS DE INTERÉS
Todos aquellos grupos que tienen interés en una organización, sus actividades
y sus logros. Entre ellos se puede incluir a sus clientes, su personal, los aso-
ciados, asociaciones cívicas, los legisladores, las autoridades políticas y
administrativas.
INNOVACIÓN
Traducción práctica de ideas en nuevos productos, servicios, procesos, sistemas e
interacciones sociales.
:84:
INSUMO/ENTRADA (INPUT)
Cualquier clase de recurso utilizado para la producción.
LÍDERES
Aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos que de
una u otra forma tienen interés en la organización, incluidos el equipo directivo, los
demás directivos y todos aquellos que dirigen equipos o participan de la función de
liderazgo.
MEJORES PRÁCTICAS
Término relativo que a veces indica innovación o prácticas interesantes que han sido
identificadas a través de actividades de benchmarking. En algunos casos se prefiere
hablar de "buenas prácticas" cuando no se está seguro de que no haya alguna mejor.
META
Nivel de resultados (producto, efecto, calidad, eficiencia, etc.) que debe ser alcan-
zado. Las metas pueden incluir fines y objetivos establecidos por las autoridades
gubernamentales o por la propia organización.
MISIÓN
Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización, la justifi-
cación de su existencia continuada o lo que la sociedad espera a cambio de su per-
vivencia.
OBJETIVO OPERATIVO
Formulación más concreta de un objetivo en el nivel de unidad. Un objetivo operati-
vo puede ser transformado automáticamente en actividades.
OBJETIVOS POLÍTICOS
Formulaciones concisas establecidas por los órganos políticos y administrativos que
expresan las metas, finalidades o propósitos perseguidos por la organización, como
algo distinto a los objetivos orientados al cliente.
ORGANIZACIÓN
Parte o división de la Administración Pública con cometidos y responsabili-
dades homogéneos, que es objeto de la autoevaluación. En la Administración
General del Estado, puede tratarse de un órgano superior, tal como una
Secretaría de Estado; de órganos directivos, como una Secretaría General, una
Subsecretaría, una Dirección General, una Subdirección General; de organis-
mos autónomos; o de órganos y unidades o servicios periféricos, como una
Delegación o Subdelegación del Gobierno, una Dirección Provincial, o los cen-
tros integrados en alguna de las antes citadas.
:85:
PERCEPCIÓN
Opinión de un individuo o grupo de personas sobre cualquier aspecto relacionado
con la organización.
PERSONAS
Todos aquellos que prestan servicios en una organización, cualquiera que sea la
naturaleza del vínculo que les une a aquélla.
POLÍTICA
Directrices y objetivos generales de una organización, tal y como se expresan for-
malmente por la dirección política, ya sea ésta de carácter electivo o guberna-
mental. Es la combinación de una meta y los medios para alcanzarla.
PROCEDIMIENTO
Según la norma ISO 9000:2000, es la forma especificada de llevar a cabo una
actividad o un proceso, que frecuentemente se plasma en un documento. Un pro-
cedimiento escrito o documentado generalmente contiene el objeto y el campo
de aplicación de una actividad; qué debe hacerse y quién debe hacerlo; cuándo,
dónde y cómo llevarlo a cabo; qué materiales, equipos y documentos deben uti-
lizarse; y cómo debe controlarse y registrarse.
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO
Cauce formalmente definido y documentado que prescribe circunstanciada y
secuencialmente las actividades necesarias para proveer un servicio o prestación
dirigido al interior o al exterior de la organización.
PROCESO
Conjunto de actividades que transforman una serie de entradas (inputs) en pro-
ductos o efectos (outputs), añadiendo valor. En organizaciones de sector público,
la naturaleza de los procesos puede variar desde actividades relativamente
abstractas como las de apoyo al desarrollo de las políticas o la regulación de las
actividades económicas, hasta actividades muy concretas como las de prestación
de servicios.
PROCESOS CLAVE
Los directamente relacionados con los servicios fundamentales que presta la orga-
nización, con su política y estrategia y con sus clientes.
PROCESO DE MEJORA CONTINUA

La participación de todos los miembros de una organización en la mejora con-
tinua de los procesos en términos de calidad, economía o tiempo de ciclo.
:86:
PRODUCTO (OUTPUT)
Resultado inmediato de la producción. Puede referirse tanto a bienes como a servi-
cios. Se distingue entre productos intermedios y finales. Los primeros son los produc-
tos proporcionados por un departamento a otro dentro de una organización; los
segundos son los entregados a alguien de fuera de la organización.
PROVEEDOR
Quien suministra bienes o servicios, materiales y no materiales a un cliente. Puede
ser externo (con contraprestación) o interno (sin contraprestación directa).
RECURSOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS

Fondos necesarios para el funcionamiento diario de la organización, así como inver-
siones de capital, procedentes de distintas fuentes, necesarias para la financiación a
largo plazo de la organización, que son gestionados por ella.
REDER
Siglas que representan los elementos del esquema lógico de evaluación del Modelo
EFQM de Excelencia: Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión.
REINGENIERÍA DE PROCESOS
Replanteamiento sistemático de los procesos de una organización para mejorar el
rendimiento.
RENDIMIENTO
Medida de lo alcanzado por un individuo, equipo, organización o proceso.
SISTEMA DE GESTIÓN
Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la
organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos.
SOCIEDAD
Todos aquellos a quienes afecta la organización, o que se creen afectados por ella, a
excepción de las personas que trabajan en dicha organización, sus clientes y asocia-
dos.
VALORES
Referencias conceptuales que orientan y describen el comportamiento de las personas
y determinan todas sus relaciones.
VISIÓN
Declaración que describe la realidad futura, deseable y alcanzable de la organización.
:87:
ANEXO I.
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN
:89:
Criterio 1 LIDERAZGO
El comportamiento de todos los directivos como líderes de la organización
hacia la excelencia empresarial.
Definición
Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la
visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre
un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y compor-
tamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organi-
zación; y cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su
organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.
Ejemplos de excelencia:
>>> Los líderes establecen valores y expectativas claros para la organización.

>>> Los líderes actúan como modelos de los valores y expectativas.
>>> Los líderes se implican activamente en la definición y desarrollo del sistema
de gestión de la organización y su mejora continua.
>>> Los líderes enfocan su actuación hacia los clientes, proveedores y asocia-
dos
>>> Los líderes dan y reciben formación.
>>> Los líderes están claramente comprometidos en la mejora de la satisfacción
de las personas.
>>> Los líderes son accesibles y escuchan y responden a todos los miembros de
la organización.
>>> Los líderes participan activamente en la promoción y difusión de la cultura
de excelencia empresarial en la comunidad.
>>> Los líderes definen e impulsan los cambios necesarios en la organización,
en el modelo de la organización y en sus relaciones externas.
:90:
>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN
1.1 ¿Está definido un marco estratégico de referencia (misión, visión y

valores fundamentales) de la organización y actúan sus líderes como
modelos de referencia?
>>> ¿Existen y están documentados la misión, visión y valores fundamentales de

la organización?.
>>> ¿Es coherente el comportamiento de los líderes con la misión y visión de la
organización, impulsando su desarrollo y actuando como ejemplo para el
resto de la organización?. ¿Y para la sociedad?.
>>> ¿Mantienen los líderes una actitud receptiva hacia las personas, favore-
ciendo la comunicación y atendiendo sus opiniones y sugerencias?.
Existen ciertos Misión, Visión y Valores: Misión, Visión y Valores: Existe una sistemática o Se revisa la
valores y obje- - definidos - definidos metodología para todo el propia sis-
tivos comunes, - documentados - documentados proceso de definición y temática del
pero no recogi- - desplegados a todas las - desplegados a todos los despliegue, con revisiones proceso de
dos en un docu- personas, asociados y grupos de interés y a todos periódicas para analizar las definición y
mento formal. otros interesados, e los niveles (personas, necesidades de cambio y su despliegue, se
incipiente en clientes y clientes, asociados, despliegue en la organi- comprueba la
proveedores clave. - proveedores y proveedores zación, considerando las eficacia del
clave). opiniones de los grupos de mismo y en
La mayoría de los líderes interés. función de los
colaboran en su definición La actitud de todos los resultados se
e impulsan su despliegue, líderes es coherente con la actúa para
su actitud es coherente con misión, visión y valores, mejorar.
elmarco estratégico y son impulsan su despliegue y
un modelo de referencia a son un modelo de referen-
seguir. cia.Todos los líderes de
primer nivel participan en
la definición del marco
estratégico de referencia.
Hay marcos estratégicos

particularizados para los
diferentes niveles de la
organización, acordes al
marco estratégico global,
y se encuentran definidos,
documentados y desplega-
dos dentro del ámbito
correspondiente.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:91:
1.2 ¿El equipo líder revisa y mejora la efectividad de su propio liderazgo y

su adecuación a las necesidades actuales y futuras?
>>> ¿Apoyan y se involucran todos los líderes en las actividades de formación y

de aprendizaje, según necesidades?.
>>> ¿Participan los líderes en el establecimiento de las necesidades y el diseño
de los planes de formación y aprendizaje?
>>> ¿Se preocupan los líderes de evaluar la opinión de las personas acerca de la
eficacia de su gestión?.
>>> ¿Adoptan medidas los líderes en función de las opiniones recibidas de las
personas de la organización?
>>> ¿Se implican los líderes en actividades de autoformación y aprendizaje?
Algunos líderes La mayoría de los líderes Todos los líderes se impli- Existe una sistemática o Se revisa la
participan en se implican en actividades can en actividades de auto- metodología para todo el propia sis-
actividades for- de autoformación y apren- formación y aprendizaje. proceso de evaluación del temática del
mativas y de dizaje, dedicando una liderazgo. proceso de
aprendizaje de buena parte de su tiempo Todos los líderes evalúan su evaluación del
forma a mejorar. liderazgo con opinión direc- liderazgo, se
esporádica. ta de todas y cada una de comprueba la
Existen encuestas de per- las personas. eficacia del
cepción de las personas mismo y en
donde se evalúa su opinión función de los
acerca de la actuación de resultados se
los líderes. actúa para
mejorar.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
1.3 ¿Se implican los líderes en la asunción de responsabilidades, apoyando

la creatividad, innovación, compromiso con la calidad y espíritu de
colaboración de las personas?
>>> ¿Promueve el equipo líder el mantenimiento de un ambiente organizacional

que estimule la creatividad y la innovación en las personas? ¿Lo refuerza
con su ejemplo?.
>>> ¿Estimula el equipo líder la asunción de responsabilidades por parte de las
personas?.
>>> ¿Fomentan los líderes la creación de un clima de cooperación entre las per-
sonas, reforzando el trabajo en equipo como uno de los medios para alcan-
zar la excelencia?.
>>> ¿Procura el equipo líder establecer prioridades entre las actividades de
mejora y aprendizaje así como la adecuada dotación de medios para alcan-
zarlas?.
:92:
Algunos líderes La mayoría de los líderes se Todos los líderes se impli- Implicación, apoyo y com- Se revisa la
se implican con implican, apoyan y tienen can, apoyan y tienen un promiso de todos los líderes propia sis-
la calidad y se un compromiso con la cali- compromiso constante con con la calidad de manera temática del
dedican algunos dad, dedicando una parte la calidad, dedicando una sistemática, con una proceso, se
recursos. de los recursos (personas, buena parte de los recursos metodología y un plan de comprueba la
horas de trabajo, equipos, (personas, horas de traba- revisión y mejora continua. eficacia del
materiales…) a grupos de jo, equipos, materiales…) a mismo y en fun-
mejora propios o de otras grupos de mejora propios o ción de los
áreas. de otras áreas. resultados se
actúa para
La mayoría de los líderes mejorar.
tienen y marcan a sus
colaboradores objetivos de
calidad definidos y cuantifi-
cables.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
1.4 ¿Se adecúa la estructura de la organización (funciones, responsabili-

dades, objetivos, etc.), a las necesidades derivadas de la implantación y
mejora de su política y estrategia?
>>> ¿Se considera la estructura de la organización como un medio para el

desarrollo de la política y estrategia, y se adapta a las necesidades que
se derivan de ellas?.
La estructura La estructura organizativa La estructura organizativa Proceso sistemático de ade- Se revisa la

de la organi- condiciona la política y es flexible, se modifica en cuación de la estructura propia sis-
zación es rígida estrategia. Es poco flexi- función de las necesidades organizativa de la organi- temática del
o admite pocos ble y se modifica por o cambios de la política y zación en función de las proceso de ade-
cambios o excepción. estrategia. necesidades de la política y cuación, se
modificaciones. estrategia. comprueba la
eficacia del
Se revisa y comprueba sis- mismo y en fun-
temáticamente la ade- ción de los
cuación de la estructura resultados se
organizativa para el desar- actúa para
rollo de los planes estratégi- mejorar.
cos, se analiza el impacto
de los cambios y las necesi-
dades del mercado.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:93:
1.5 ¿Promueve la dirección el desarrollo e implantación de un sistema de

gestión de procesos que soporte el despliegue de la política y estrategia
y la definición de planes y objetivos específicos?
>>> ¿Promueve el equipo líder el desarrollo e implantación de un sistema de

gestión eficiente que permita desplegar la política y estrategia, así como
definir los objetivos asociados?.
Sistema de Sistema de gestión que Sistema de gestión único e Sistema de gestión automa- Se revisa la
gestión inexis- cubre al menos los procesos integrado, que recoge toda tizado. propia sistemáti-
tente o clave, incluyendo los indi- la información de todos los ca del proceso
incipiente. cadores de negocio y de procesos, sus indicadores de Se utiliza sistemáticamente de desarrollo del
proceso, sus mediciones, los negocio y proceso, sus como herramienta para la sistema de
objetivos y el grado de con- mediciones, los objetivos y dirección en la toma de gestión, se com-
secución. el grado de consecución de decisiones, evaluación de prueba la efica-
los mismos. resultados y acciones de cia del mismo y
Se utiliza como herramienta mejora. en función de
eficaz para la dirección en los resultados
la toma de decisiones y se actúa para
acciones de mejora. mejorar.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
1.6 ¿Evalúa la dirección los resultados obtenidos versus los objetivos anteri-
ormente definidos, realimentando con ellos las acciones de mejora?. ¿Se
revisa regularmente el propio sistema de gestión?
>>> ¿Evalúa el equipo líder los resultados obtenidos y los compara con los obje-
tivos que han sido definidos?.
>>> ¿Alimenta las acciones de mejora con el resultado de dichas evaluaciones?.
>>> ¿Se revisa y perfecciona el sistema de gestión de forma permanente y, en
especial, con las sugerencias derivadas de las acciones de mejora?.
Se definen Se definen objetivos cuan- Se definen objetivos y se Existe una sistemática para Se revisa la
algunos tificables, concretos y evalúan los resultados para la definición de objetivos, propia sistemáti-
objetivos alcanzables, comprometidos todos los procesos. evaluación y análisis de ca del proceso
con la calidad para todos resultados, y para emprende definición de
los procesos claves y se Se emprenden algunas der acciones de mejora en objetivos y
evalúan los resultados de acciones de mejora. función de los resultados. evaluación de
dichos procesos. resultados, se
comprueba la
eficacia del
mismo y en fun-
ción de los
resultados se
actúa para
mejorar.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:94:
1.7 ¿Se implican los líderes en la identificación y comprensión de las necesi-

dades y expectativas de los clientes, proveedores clave y asociados, y
fomentan y participan en acuerdos y grupos de mejora conjunta?
>>> ¿Realizan los líderes contactos regulares y formales con clientes, provee-
dores y asociados para conocer sus expectativas, inquietudes y opiniones?.
>>> ¿Fomentan los líderes la implantación de sistemas de recogida y canalización
de las informaciones procedentes de cualquier tipo de contacto formal o
informal que hayan tenido con sus clientes, proveedores o asociados?.
>>> ¿Promueven los líderes acuerdos de asociación y actividades conjuntas de
mejora con los proveedores?.
>>> ¿Se dispone de un sistema de revisión de la información recibida de los
clientes, proveedores y asociados?.
>>> ¿Reconocen los líderes adecuadamente a los clientes, proveedores y asocia-
dos por su contribución a los logros de la organización?.
Se conocen las Se conocen y comprenden Se conocen y comprenden Existe un procedimiento Se revisa la

necesidades de las necesidades y expectati- las necesidades y expectati- formal para la recogida y propia sistemáti-
parte de los vas de todos los clientes vas de todos los clientes, canalización de la informa- ca del proceso
clientes. (encuestas a todos los seg- proveedores clave y asocia- ción procedente de de identificación
mentos de clientes), y de dos más importantes. clientes, proveedores y aso- de necesidades
los proveedores clave y los ciados y su traslación a y planes de
asociados más importantes. Se establecen acuerdos y planes de mejora conjunta. mejora al menos
planes de mejora conjunta una vez al año,
Existen algunos acuerdos y con los clientes más impor- Existen acuerdos y planes se comprueba la
planes de mejora conjunta tantes y con todos los de mejora con todos los eficacia del
con clientes y proveedores proveedores y asociados. clientes, proveedores y aso- mismo y en fun-
clave y con los asociados ciados. ción de los
más importantes. resultados se
actúa para
mejorar.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
1.8 ¿Se implica y fomenta el equipo líder la participación en asociaciones

profesionales, universidades y otras instituciones, mediante foros, con-
ferencias, publicaciones, etc., y apoya aquellas actividades dirigidas a
incrementar su contribución a la sociedad?
>>> ¿Realizan los líderes una labor de difusión de su experiencia en foros exter-
nos, tales como asociaciones profesionales, empresariales, universidades,
etc., por medio de conferencias, artículos, publicaciones, etc.?.
>>> ¿Proporcionan los líderes apoyo a otras organizaciones de la comunidad
local, compartiendo su experiencia y colaborando con ellas?.
>>> ¿Promueve el equipo líder actuaciones dirigidas a la preservación del medio
ambiente y son coherentes con ellas en el desarrollo de sus responsabilidades?.
:95:
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
1.9 ¿Comunican los líderes la misión, visión, valores, política y estrategia, y

se aseguran de que sean comprendidos en todos los niveles de la orga-
nización?
>>> ¿Utilizan los líderes los canales de comunicación establecidos para difundir
la política y estrategia y comunicar la misión y visión?.
>>> ¿Se aseguran de su traducción a planes operativos que garanticen su
entendimiento y asunción por parte de toda la organización?.
>>> ¿Recibe y considera la organización las opiniones de las personas respecto
a la misión, visión y valores fundamentales?.
No, nunca. La misión, visión y valores La misión, visión y valores Existe una sistemática Se revisa la
se comunican a los se comunican en cascada a para la comunicación, ase- propia sis-
primeros niveles de la orga- todas las personas de la guramiento de su com- temática del
nización. organización y proveedores prensión y recogida de proceso al
clave. opiniones. menos una vez
al año; se com-
Existen mecanismos para Toda la organización conoce prueba la efica-
asegurarse de que las per- y comprende la misión, cia del mismo y
sonas de la organización visión y valores en función de
comprenden la misión, los resultados
visión y valores, y para se actúa para
recoger sus opiniones al mejorar.
respecto.
La mayoría de las personas

de la organización conoce y
comprende la misión, visión
y valores
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:96:
1.10 ¿Fomenta la dirección la participación de las personas en actividades de

mejora y les apoya y ayuda proporcionando los recursos necesarios,
tanto para la consecución de sus objetivos, como los de las acciones de
mejora?
>>> ¿Se adapta el nivel de delegación de autoridad de los líderes a las capaci-
dades y necesidades de las personas?.
>>> ¿Supervisan los líderes si las personas ejercen el nivel de autoridad delega-
do y acordado?.
>>> ¿Apoyan los líderes a las personas, bien con su ayuda directa o bien facili-
tando los recursos necesarios, y les animan a participar en equipos de
mejora aunque éstas no estén dirigidas a su área de responsabilidad?.
Participación en Fomento de actividades de Fomento de actividades de Se ha definido un proceso Se revisa la efi-

actividades de mejora por algunos líderes mejora por todos los para fomentar la partici- cacia del proce-
mejora de y dotación de recursos líderes y dotación de pación de las personas en so anualmente
forma insuficiente. recursos suficiente. actividades de mejora. y se introducen
esporádica. mejoras como
Hay recursos asignados a consecuencia
todas las actividades de de las
mejora, y se contemplan en revisiones.
el Plan Estratégico.
Todos los líderes apoyan la

participación de sus colabo-
radores en grupos de mejo-
ra tanto de su propio área
como del resto.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
1.11 ¿Reconocen los líderes adecuada y oportunamente los éxitos obtenidos

por las personas, tanto individual como colectivamente, por la consecu-
ción de sus objetivos o por su colaboración en las mejoras logradas?
>>> ¿Existe un adecuado y oportuno sistema de reconocimiento, económico o de

otro tipo, para premiar los logros, tanto individuales como colectivos, y es
utilizado adecuadamente por parte de los líderes?.
>>> ¿Se revisa regularmente el sistema de reconocimiento?.
>>> ¿Participan los líderes y se implican directamente en los actos de
reconocimiento?. ¿Utilizan adecuadamente los mismos para potenciar la
motivación e implicación de las personas?.
>>> ¿Se produce dicho reconocimiento en el momento oportuno para asegurar
el efecto de motivación y satisfacción de las personas?.
:97:
No, nunca. Reconocimientos esporádi- Reconocimientos fre- Existe una política de Se revisa la efi-
cos por la mayoría de los cuentes, relevantes y con reconocimientos definida y cacia del sis-
líderes y con escasa reper- repercusión pública por la publicada, que asegura que tema de
cusión pública. totalidad de los líderes. los reconocimientos son reconocimiento
inmediatos, proporcionales anualmente y se
a los logros obtenidos y con introducen
plena repercusión pública. mejoras como
consecuencia de
Refleja una experiencia de la revisiones.
al menos dos ciclos de
revisión y mejora. Refleja una
experiencia de
al menos tres
ciclos de
revisión y
mejora.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
1.12 ¿Definen e impulsan los líderes los cambios necesarios para adecuar la
organización?. ¿Garantizan la inversión, los recursos y el apoyo nece-
sarios para desarrollar dichos cambios, incluyéndolos en la definición
de la política y estrategia?
>>> ¿Identifica y selecciona el equipo líder, a través de las diferentes fuentes

de información establecidas, los cambios necesarios en el modelo de la
organización y en sus relaciones externas?.
>>> ¿Lideran los directivos el desarrollo y ejecución de los distintos planes de
cambio en la organización, garantizando la inversión, los recursos y el
apoyo necesarios para poder llevar a cabo los cambios?.
>>> ¿Se gestiona la implantación de los programas de cambio incluyendo los dis-
tintos riesgos que conllevan?.
>>> ¿Se gestionan los distintos grupos de interés en relación con el cambio?.
Cambios pro- Identificación y selección Identificación y selección Periodos de cambio sis- Los periodos de
ducidos por la de los cambios en la organi- de los cambios en la organi- temáticos para adecuar la cambio forman
detección de zación como consecuencia zación como consecuencia organización, liderados por parte de la cul-
errores. del análisis del entorno y de la comprensión de todos todos los directivos y tura de lideraz-
de los rendimientos inter- los fenómenos internos y garantizando los recursos go de la organi-
Recursos esca- nos. externos. necesarios. zación y es un
sos o inexis- referente en el
tentes. Los directivos apoyan los Los directivos lideran los sector.
cambios con recursos sufi- cambios garantizando los
cientes. recursos necesarios.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:98:
1.13 ¿Una vez producidos los cambios en la organización, se mide y revisa la

eficacia de los mismos?. ¿Se comunican los cambios a los grupos de
interés?
>>> ¿Se implican los líderes de la organización en apoyar a las personas y en

comunicar a los grupos de interés los cambios producidos y la razón de los
mismos?.
>>> ¿Se mide, evalúa y revisa la eficacia de los cambios, incluyendo la defini-
ción de objetivos, y se comparten los conocimientos obtenidos como con-
secuencia de dichos cambios?.
Se definen Se definen objetivos cuan- Se definen objetivos y se Existe una sistemática para Se revisa la
algunos obje- tificables, concretos y evalúan los resultados para la definición de objetivos, propia sis-
tivos para los alcanzables para los cam- todos los cambios. evaluación y análisis de temática del
cambios más bios más importantes y se resultados, y para empren- proceso al
importantes. evalúan sus resultados. Los cambios se comunican der acciones de mejora en menos una vez
en cascada a todos los gru- función de los resultados. al año; se com-
No, no se comu- Los cambios se comunican a pos de interés implicados. prueba la efica-
nican los cam- los primeros niveles de la Existe una sistemática para cia del mismo y
bios. organización. Existen mecanismos para la comunicación de los en función de
asegurarse de que los cam- cambios, aseguramiento de los resultados
bios son comprendidos por su comprensión y recogida se actúa para
los grupos de interés y para de opiniones. mejorar.
conocer sus opiniones al
respecto. Todos los grupos de interés
conocen, comprenden y
participan en los cambios.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:99:
Criterio 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA

La misión, valores, visión y orientación estratégica de la organización y los
métodos utilizados para conseguirlas.
Definición
Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollando una
estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el
mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan
políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.
>>> Los valores y la visión están basados en los principios de Calidad Total.
>>> La planificación de la calidad está integrada en la planificación general de
la organización.
>>> Para establecer y revisar la política y estrategia se tiene en cuenta la infor-
mación procedente de todos los grupos de interés, tales como clientes,
proveedores, asociados y personal de la organización.
>>> Para establecer y revisar la política y estrategia se tiene en cuenta la infor-
mación procedente del entorno (análisis de las necesidades de los clientes,
la tecnología, otras organizaciones afines).
>>> Existe un cauce de comunicación en ambos sentidos, y se utiliza para la
difusión de la política y estrategia y la evaluación de la sensibilidad de la
organización hacia ellas.
>>> La Organización efectúa un despliegue de su política y estrategia por medio
de un esquema de procesos clave.
>>> Los objetivos críticos están ligados a la satisfacción de los clientes.
>>> Los objetivos están desplegados en toda la organización.
>>> Para fijar los objetivos se tienen en cuenta las mejores prácticas y los nive-
les alcanzados por las organizaciones líderes.
>>> Los objetivos individuales y de equipo están alineados con los de la organización.
:100:
2.1 ¿Existe un proceso completo para la definición y revisión de la política y

estrategia de la organización, alineadas con la visión y misión y que
cubra todas las áreas relevantes?
>>> ¿Están claramente formuladas la política y estrategia de la organización?.

>>> ¿Están alineadas la política y estrategia con la visión y misión de la organización?.
>>> ¿El proceso de formulación de la política y la estrategia es sistemático y
completo, cubriendo todas las áreas relevantes de la organización?.
>>> ¿Se revisa regularmente la eficacia de la política y de la estrategia, así
como su adecuación a las necesidades de la organización, y se actualizan y
mejoran como consecuencia de dichas revisiones?.
No, muy El proceso de definición de El proceso está formalizado Existe una sistemática para Se revisa la efi-
superficial. la política y estrategia está y documentado y cubre la la definición de la política cacia del proce-
escasamente formalizado y totalidad de las variables y estrategia y la revisión so de definición
documentado y cubre las (económicas, innovación, del proceso. y se introducen
variables más significativas gestión, etc.) y áreas de la mejoras como
(al menos las económicas: organización. Refleja una experiencia de consecuencia de
presupuesto anual, plan de al menos dos ciclos de las revisiones.
inversiones, etc). revisión y mejora. Refleja una
experiencia de
La política y estrategia al menos tres
están alineadas con la ciclos de
visión y misión. revisión y
mejora.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
2.2 ¿Incluye el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia

la información relativa a la situación actual y futura de los clientes y a
los factores socioeconómicos, demográficos y sociales, obtenida a través
de estudios, estadísticas, muestreos, etc.?
>>> ¿Obtenemos de forma sistemática información relativa a los clientes de

nuestra organización, analizando sus tendencias actuales y futuras, y reco-
gemos el resultado de dicho análisis en el proceso de planificación y
revisión de la política y estrategia?.
>>> ¿Obtenemos de forma sistemática información relativa al entorno socioe-
conómico, analizando sus tendencias actuales y futuras, y recogemos el
resultado de dicho análisis en el proceso de planificación y revisión de la
política y estrategia?.
>>> ¿Realizamos seguimientos específicos y sistemáticos de las actividades de
organizaciones afines o de sus productos y servicios, y recogemos el resul-
tado de dicho análisis en el proceso de planificación y revisión de la políti-
ca y estrategia?.
:101:
No, muy Recoge la información más Recoge información abun- Existe un proceso formal y Se revisa la efi-
superficial. relevante de los cuatro fac- dante y precisa sobre documentado para la cacia del proce-
tores (sector de actividad, dichos factores que le per- recogida de información. so al final de
entorno socioeconómico, mite a la organización Las fuentes son estables, cada ciclo y se
demográfico y social). elaborar proyectos. elaboradas y contrastadas. introducen
mejoras como
Son revisadas periódica- consecuencia de
mente y se introducen cam- las revisiones.
bios y mejoras. Se comprueba la
eficacia del sis-
Se comprueba la eficacia tema de recogi-
del sistema de recogida de da de informa-
información durante al ción durante al
menos dos ciclos. menos tres
ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
2.3 ¿Incluye el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia,

las necesidades y expectativas actuales y futuras, tanto implícitas como
explícitas, de nuestros clientes actuales y potenciales, recogidas a
través de contactos, encuestas, reclamaciones, etc.?
>>> ¿Obtenemos de forma sistemática información de nuestros clientes, tanto

de fuentes formales (comunicaciones escritas, reclamaciones, encuestas,
etc.), como informales (contactos, visitas, conversaciones, etc.), con el fin
de conocer sus necesidades y expectativas, tanto actuales como futuras,
respecto a nuestra organización, y recogemos el resultado de su análisis en
el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia?.
>>> ¿Seguimos un proceso similar con respecto a posibles clientes potenciales?
>>> ¿Le damos una prioridad relevante a dicha información?.
>>> ¿Somos proactivos en la creación y mantenimiento de canales de informa-
ción de/hacia nuestros clientes?.
No, muy Recoge necesidades y Recoge necesidades y Existe un proceso formal, Se revisa la efi-
superficial. expectativas relevantes de expectativas de todos los documentado y sistemático cacia del proce-
los clientes más impor- clientes o de un grupo rep- para la recogida de necesi- so y se intro-
tantes de cada segmento. resentativo de clientes de dades y expectativas de ducen mejoras
todos los segmentos. clientes actuales y poten- como conse-
ciales. cuencia de las
revisiones.
Proceso contrastado con
una práctica no inferior a Proceso con-
dos ciclos. trastado con una
práctica no infe-
rior a tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:102:
2.4 ¿Incluye el proceso de planificación y revisión de la política y estrate-

gia, las necesidades, expectativas y capacidades actuales y futuras de
los proveedores y asociados, recogidas a través de contactos, encuestas,
reuniones, etc.?
>>> ¿Obtenemos de forma sistemática información de nuestros proveedores y

asociados, tanto de fuentes formales (comunicaciones escritas, reclama-
ciones, encuestas, etc.), como informales (contactos, visitas, conversa-
ciones, etc.), con el fin de conocer sus necesidades y expectativas respec-
to a nuestra organización, y recogemos el resultado de su análisis en el pro-
ceso de planificación y revisión de la política y estrategia?.
ción de/hacia nuestros proveedores y asociados?.
No, muy Recoge necesidades y Recoge necesidades y Existe un proceso formal, Se revisa la efi-
superficial. expectativas de los provee- expectativas de todos los documentado y sistemático cacia del proce-
dores clave y de los asocia- proveedores y asociados. para la recogida de las so y se intro-
dos más importantes. necesidades y expectativas ducen mejoras
de todos los proveedores y como conse-
asociados. cuencia de las
revisiones.
Proceso implantado, con
revisión y mejora, desde al Proceso implan-
menos dos ciclos. tado, con
revisión y mejo-
ra, desde al
menos tres
ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

las necesidades y expectativas, actuales y futuras de las personas de la
organización y otros interesados y se confía en su conocimiento y expe-
riencia?
>>> ¿Obtenemos de forma sistemática información de todas las personas de la

organización y otros interesados, tanto de fuentes formales (comunica-
ciones escritas, encuestas, etc.), como informales (reuniones, conversa-
ciones, etc.), con el fin de conocer sus necesidades y expectativas respec-
to a nuestra organización, e incluimos el resultado de su análisis en el pro-
ceso de planificación y revisión de la política y estrategia?.
:103:
>>> ¿Realizamos expresamente encuestas de satisfacción de las personas, y

recogemos el resultado de su análisis en el proceso de planificación y
revisión de la política y estrategia?.
ción de/hacia las personas de la organización y otros interesados?.
No, muy Recoge necesidades y Recoge necesidades y Existe un proceso formal, Se revisa al
superficial. expectativas de los órganos expectativas de los órganos documentado y sistemático final de cada
rectores y de los líderes de rectores y de todas las per- para la recogida de necesi- ciclo la eficacia
la organización. sonas de la organización, a dades y expectativas de los del proceso y
todos los niveles. órganos rectores y las per- se introducen
sonas de la organización. mejoras como
consecuencia
de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
2.6 ¿Incluye y considera el proceso de planificación y revisión de la política

y estrategia, aquellos aspectos legales, medioambientales u otros que le
son aplicables a su esfera de actuación?
>>> ¿Se tienen en cuenta los aspectos legislativos o normativos, tanto a nivel
internacional, como nacional o local, en el proceso de planificación y
revisión de la política y estrategia y en la definición de los indicadores
macroeconómicos, demográficos, medioambientales, etc. y de todos cuan-
tos se prevea puedan tener un posible impacto en nuestra organización,
analizando este impacto y recogiendo el resultado de su análisis?.
>>> ¿Aprovechamos el análisis de dicha información como fuente de posibles
ventajas competitivas?.
No, muy Recoge todos los aspectos Recoge más de lo exigible Existe un proceso formal, Se revisa al
superficial. legales que le son aplicables: legalmente en todos los documentado y sistemático final de cada
- normativa sobre RR.HH, aspectos. para la recogida de aspec- ciclo la eficacia
- regulación económico- tos normativos y con un del proceso y se
financiera, nivel de exigencia superior introducen
- seguridad e higiene, al legal. mejoras como
- riesgos laborales, consecuencia
- medio ambiente, de dichas
- confidencialidad, revisiones.
- etc.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:104:
2.7 ¿Incluye el proceso de planificación y revisión de la política y estrate-

gia, los resultados de los indicadores internos de rendimiento y de las
actividades de aprendizaje y autoevaluación de la propia organización?
>>> En el proceso de elaboración de la política y estrategia, ¿se utiliza la infor-

mación relativa a los valores y evolución de los principales indicadores
internos de rendimiento que miden la eficacia y eficiencia de la organi-
zación?.
>>> ¿Se definen expresamente acciones de mejora en función de los resultados
de dichos indicadores; se les asigna la adecuada prioridad en función de su
importancia y se integran dichas acciones en el proceso de planificación
estratégica y en la definición de los objetivos clave de la organización?.
>>> En el proceso de elaboración de la política y estrategia, ¿se utiliza la infor-
mación procedente de los resultados de las autoevaluaciones?.
>>> ¿Se definen expresamente acciones de mejora en función de los resultados
de dichas autoevaluaciones, se les asigna la adecuada prioridad en función
de su importancia y se integran dichas acciones en el proceso de planifi-
cación estratégica?
No, muy Recoge los resultados de los Recoge los resultados de los Existe un proceso formal, Se revisa al
superficial. indicadores más relevantes indicadores de todos los documentado y sistemático final de cada
de los procesos clave. procesos y de las activi- para la recogida de resulta- ciclo la efica-
dades de aprendizaje y dos. cia del proceso
autoevaluación, incluyendo y se introducen
el resultado de las acciones mejoras como
de mejora. consecuencia
de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

los resultados de los análisis de rendimiento de organizaciones afines
consideradas como las mejores?. ¿Se tienen en cuenta dichos resultados
en la definición de unos objetivos propios ambiciosos que permitan
alcanzar el liderazgo?
>>> ¿Disponemos de un proceso estructurado de recogida de información que nos

permita conocer la evolución de los principales indicadores de organiza-
ciones afines y compararlos con los nuestros?. ¿Utilizamos el análisis de
dicha comparación en el proceso de elaboración de la política y estrategia?.
>>> ¿Disponemos de un proceso estructurado de recogida de información que
nos permita conocer la evolución de los principales indicadores de las
:105:
organizaciones consideradas como las mejores en cada uno de los procesos

y compararlos con los nuestros (benchmarking)?. ¿Utilizamos el análisis de
dicha comparación en el proceso de elaboración de la política y estrategia?.
>>> ¿Nos exigimos unos objetivos ambiciosos que superen los indicadores de
organizaciones afines y nos permitan alcanzar posiciones de liderazgo?.
No, muy Recoge y analiza los resul- Recoge y analiza en profun- Identifica las mejores prác- Se revisa al
superficial. tados de organizaciones didad los datos de organiza- ticas en el ámbito nacional final de cada
afines a través de la infor- ciones afines mediante la e internacional, tanto den- ciclo la eficacia
mación pública. realización de estudios tro del mismo sector como del proceso y
específicos. en otros sectores. se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
2.9 ¿Considera el proceso de planificación y revisión de la política y estrate-

gia, y se anticipa al impacto que la evolución de las nuevas tecnologías
o la aparición de tecnologías emergentes puede producir en la organi-
zación o en su sector de actividad?
>>> ¿Disponemos de un proceso estructurado de recogida de información que

nos permita anticipar la evolución de la tecnología y considerar el posible
impacto de dicha evolución en el sector de actividad o en nuestra organi-
zación?. ¿Incluimos el análisis de dicho impacto en el proceso de elabo-
ración de la política y estrategia?.
No, muy super- El análisis se limita a la Existe un Departamento o Existen acuerdos de investi- Se revisa al
ficialmente mejora de las tecnologías Unidad de I+D+I, dedicado a gación y desarrollo conjun- final de cada
existentes ya en uso por la la investigación permanente tos de nuevas tecnologías ciclo la eficacia
organización. de la aplicabilidad de con proveedores. del proceso de
nuevas tecnologías y a la análisis y se
evaluación de su impacto Existe un proceso formal, introducen
en la organización. documentado y sistemático mejoras como
para el análisis e impacto consecuencia
de las nuevas tecnologías. de dichas
revisiones.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos Experiencia de
ciclos. revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:106:
2.10 ¿Existe un proceso formal de revisión y actualización de la política y

estrategia?
>>> ¿Existen procesos estructurados de revisión periódica (p.ej. anual), de la

política y estrategia?.
>>> ¿Se revisan la política y estrategia con la regularidad necesaria de acuerdo
con la dinámina del sector de actividad, con otras organizaciones afines o
con la evolución tecnológica?.
Proceso Se revisan los resultados y Existe un proceso de Se han predefinido rangos de Se revisa al
inexistente o evolución de las variables o revisión que supone el tolerancia de las variables final de cada
incipiente. fuentes de información seguimiento permanente más importantes, a partir de ciclo la eficacia
para definir la política y por parte del experto de los cuales se modifica la del cuadro de
estrategia (sector de activi- cada área, de las variables política y estrategia. mando y se
dad, expectativas de que afectan al resultado de introducen
clientes, entorno, otras la política y estrategia. Existe un cuadro de mando mejoras como
organizaciones afines, integrado y formalizado consecuencia
etc.), ajustándose a un para la vigilancia de estas de dichas revi-
calendario preestablecido, variables, que se revisa y siones.
independientemente de las enriquece con nuevos indi-
alteraciones que experi- cadores. Experiencia de
menten las variables con- revisión y mejo-
templadas. Experiencia de revisión y ra de al menos
mejora de al menos dos tres ciclos.
ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
2.11 ¿Se asegura la organización de que la política y estrategia definidas en

el proceso anterior, son coherentes con su visión y misión, y recogen de
manera equilibrada las expectativas y necesidades de todos los grupos
de interés (clientes, órganos rectores, proveedores clave, personas,
asociados y sociedad), y el resto de la información relevante (análisis de
otras organizaciones afines, aspectos de innovación, aprendizaje)?
>>> ¿Se revisa el alineamiento de la política y estrategia con la misión y visión

de la organización?.
>>> ¿Se asegura la organización de que el proceso de definición de la política y
estrategia incluye y pondera las expectativas y necesidades de todos sus
grupos de interés?.
>>> ¿Se asegura la organización de que el proceso de definición de la política y
estrategia incluye y pondera las expectativas y necesidades derivadas de
las actividades de aprendizaje y autoevaluación?.
:107:
No se asegura. Se asegura la coherencia Se recogen la mayoría de Se recogen de manera sis- Se revisa al

con la Misión y Visión y se expectativas y necesidades temática la mayoría de las final de cada
recogen las expectativas y de todos los grupos de necesidades y expectativas ciclo la efica-
necesidades más priori- interés, así como información de todos los grupos de cia del proceso
tarias para cada uno de los procedente de otras organi- interés y el resto de la y se introducen
grupos de interés, con asi- zaciones afines, aprendizaje información relevante y mejoras como
gnación de presupuesto. e innovación (tecnológica, aquéllas se convierten en consecuencia
organizativa, de productos y compromisos de la de dichas
servicios, canales, etc.). organización. revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
2.12 ¿El desarrollo de la política y estrategia se plasma en un Plan Estratégico

que recoge y pondera adecuadamente las necesidades del corto plazo
(hasta 1,5 años) y el largo (hasta 3 años), y prevé escenarios alternativos
y planes de contingencia que minimicen los riesgos?
>>> ¿Se realizan planes operativos, derivados de la política y estrategia y

coherentes con ellas?.
>>> ¿Están alineadas las prioridades de los planes operativos con las de la políti-
ca y estrategia?.
>>> ¿Se establecen, tanto en la política y estrategia como en los planes opera-
tivos, objetivos a corto, medio y largo plazos?.
>>> ¿Existe un despliegue de los planes operativos en todos los niveles de la
organización?.
>>> ¿El desarrollo de la política y estrategia contempla la posibilidad de esce-
narios alternativos y planes de contingencia que consideren y se anticipen
a posibles desviaciones, minimizando sus riesgos?.
Plan inexistente Existe un plan estratégico El plan estratégico contem- Existe un proceso formal, Se revisa al
o incipiente. anual derivado de la políti- pla un horizonte a medio y documentado y sistemático final de cada
ca y estrategia largo plazo, así como para la elaboración del ciclo la eficacia
diversos escenarios posi- plan estratégico. del proceso de
bles, con planes alterna- elaboración del
tivos en función de su Experiencia de revisión y plan estratégico
evolución. mejora de al menos dos y se introducen
ciclos. mejoras como
consecuencia
de dichas revi-
siones.
Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:108:
2.13 En el desarrollo de la política y estrategia están claramente identifica-

dos y son adecuadamente potenciados los factores críticos de éxito, es
decir, aquellos elementos de soporte necesarios para la consecución de
objetivos, tales como inversiones en tecnología, formación, etc.?
>>> ¿En el proceso de desarrollo de la política y estrategia, se han identificado

los factores críticos de éxito (aquellas cosas que hay que hacer especial-
mente bien, o aquellas capacidades que son clave para la consecución de
los objetivos fijados)?.
>>> ¿Se incluyen en el desarrollo de la política y estrategia planes de acción
específicos que refuercen y consoliden los mencionados factores críticos
de éxito?.
No se identifi- Todos los objetivos Se han identificado y docu- Existe un proceso formal, Se revisa al final
can clara- estratégicos tienen identifi- mentado exhaustivamente documentado y sistemático de cada ciclo la
mente. cados al menos un factor todos los factores críticos para la identificación de eficacia del pro-
crítico de éxito, se desar- de éxito, se desarrollan factores críticos de éxito. ceso de identifi-
rollan planes y se dedican planes y se dedican los cación de fac-
los recursos necesarios para recursos necesarios para su Experiencia de revisión y tores críticos de
su consecución. consecución. mejora de al menos dos éxito y se intro-
ciclos. ducen mejoras
como conse-
cuencia de
dichas revi-
siones.
Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
2.14 Existe un esquema de procesos clave que permite desplegar el denomi-

nado Plan Estratégico y traducirlo a Planes Operativos para todas y cada
una de las unidades de la organización?. ¿Se asegura la organización de
que el desarrollo de dichos Planes Operativos garantiza la consecución
de los objetivos marcados y contribuye a su propio éxito?
>>> ¿Define la organización un esquema de procesos clave, caracterizados por

constituir la base fundamental del desarrollo de la política y estrategia y su
traducción a los denominados Planes Operativos?.
>>> ¿Se encuentran dichos procesos clave plenamente integrados y alineados
con la política y estrategia de la que se derivan?.
>>> ¿Ha identificado la organización los grupos de interés a que hacen referen-
cia los procesos clave?.
:109:
>>> ¿Se asegura la Organización de que el desarrollo de los Planes Operativos

garantiza la consecución de los objetivos?.
Esquema Esquema y despliegue del Esquema y despliegue a Existe un proceso formal, Se revisa al
inexistente o Plan Estratégico, objetivos todos los niveles (procesos documentado y sistemático final de cada
incipiente estratégicos y traducción a y subprocesos). con criterios claros y ciclo la eficacia
planes operativos a primer definidos para el despliegue del proceso de
nivel (procesos clave). del Plan Estratégico. despliegue del
Plan Estratégico
Los Planes Operativos Experiencia de revisión y y se introducen
garantizan la consecución mejora de al menos dos mejoras como
de los objetivos. ciclos. consecuencia
de dichas revi-
siones.
Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
2.15 ¿Se revisa periódicamente el esquema de procesos clave, su adecuación

y efectividad, así como la metodología empleada para su identificación?.
¿Se producen dichas revisiones, al menos cada vez que se cambia la
política y estrategia?
>>> ¿Existe un proceso estructurado por el cual se evalúe la efectividad y even-

tualmente se corrija el esquema de procesos clave?.
>>> ¿Se produce dicha evaluación cada vez que hay una redefinición de la políti-
ca y estrategia?.
No, solo hay La adecuación y efectividad La adecuación, efectividad y La adecuación, efectividad Se revisa al
revisiones oca- del esquema de procesos metodología de identifi- y metodología de identifi- final de cada
sionales. clave se revisa cada vez que cación se revisan cada vez cación del esquema de pro- ciclo la eficacia
se cambia la política y que se cambia la política y cesos clave se revisan sis- del proceso y se
estrategia. Actitud reactiva. estrategia. Actitud reactiva. temáticamente, y forma introducen
parte del propio Plan mejoras como
Estratégico. Actitud consecuencia
proactiva. de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:110:
2.16 ¿Se realiza una planificación de actividades y se establecen y priorizan

las asignaciones de recursos necesarios para llevarlas a cabo, de acuer-
do con las directrices emanadas del Plan Estratégico y los Planes
Operativos en que se desglosa?
>>> ¿Existe un proceso sistemático de priorización de las actividades derivadas

del desarrollo del Plan Estratégico?.
>>> ¿Contempla dicho proceso de priorización la necesidad de planificación y
asignación de los distintos recursos (humanos, materiales, equipos, recur-
sos financieros, etc.), necesarios para llevar a cabo las actividades?.
>>> ¿Existe un proceso de realimentación de la asignación de prioridades, por
parte de la actividad de planificación de recursos?.
De manera Planificación de activi- Planificación de activi- Planificación de activi- Se revisa al

informal o dades, priorización y dades, priorización y dades, priorización y final de cada
improvisada. asignación de recursos a asignación de recursos a asignación de recursos a ciclo la eficacia
nivel primario (ingresos y todos los niveles (por pro- todos los niveles de forma del proceso y se
gastos). grama, segmentos de sistemática, con criterios introducen
clientes, productos y servi- de reparto definidos. mejoras como
cios, etc.). consecuencia
de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
2.17 ¿Se establecen y comunican objetivos consensuados, claros y medibles,

a todos los niveles de la organización, de acuerdo con las directrices
emanadas del desarrollo de la política y estrategia y los planes generales
de mejora?. ¿Se establecen claramente y se comunica a la organización
quiénes son los responsables de los procesos clave?. ¿Existe un proceso
de comunicación efectivo y bidireccional que garantice la transmisión
tanto de la política y estrategia como de sus revisiones y que permita
evaluar el nivel de sensibilización de los grupos de interés hacia ella?
>>> Como consecuencia del despliegue del plan estratégico, ¿se establecen
objetivos de forma consensuada en todas las áreas y departamentos de la
organización?
>>> ¿Dichos objetivos (ambiciosos, pero alcanzables) están perfectamente for-
mulados y cuantificados de forma clara y precisa?.
>>> ¿Se asegura la organización de que la consecución de la totalidad de los
objetivos individuales previstos, conduce a la consecución de los objetivos
definidos por la política y estrategia?.
:111:
>>> ¿Se han designado a los responsables de los procesos clave de la organización?.
>>> ¿Dispone la organización de una estructura de comunicación efectiva y bidi-
reccional para comunicar la política y estrategia y sus revisiones y evaluar
el grado de sensibilización de los grupos de interés hacia ella?.
>>> ¿Se evalúa de forma sistemática la operatividad y eficacia del sistema de
comunicación y retroalimentación?. ¿Se revisa en función de los resultados
obtenidos?.
Existe una Se asignan responsables y Se determinan y asignan Existe un proceso formal, Se revisa al
división de objetivos a todos los proce- formalmente los diferentes documentado y sistemático final de cada
tareas y respon- sos clave. grados de responsabilidad y para la asignación de fun- ciclo la eficacia
sabilidades, los objetivos de todos los ciones, responsabilidades y del proceso y
pero no Comunicación completa procesos. objetivos a todos los nive- se introducen
asociadas a pro- (política y estrategia, obje- les de la organización y mejoras como
cesos. tivos y planes operativos) y Comunicación completa y para todos los procesos. consecuencia
formal en sentido descen- formal en sentido descen- de dichas
Comunicación dente a los principales dente a todos los grupos de Comunicación a todos los revisiones.
de la política y niveles de la organización. interés y con alguna grupos de interés y retroali-
estrategia de retroalimentación. mentación completa, bidi-
manera informal reccional y sistemática.
o improvisada.
Existe un sistema de con-
trol para comprobar la efi-
cacia del proceso.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:112:
Criterio 3: GESTIÓN DE LAS PERSONAS

La gestión del personal de la organización.
Definición
Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el

potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de
equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e
implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan
reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su
compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y
conocimientos en beneficio de la misma.
Ejemplos de Excelencia:
>>> Planes de recursos humanos coherentes con los Planes Estratégicos (selec-
ción, contratación, promoción interna, formación, movilidad, etc.).
>>> Utilización del concepto de cliente interno.
>>> Programas amplios de formación y adiestramiento cuya efectividad y rele-
vancia se revisan continuamente.
>>> Fomento de la involucración a través de la transferencia de autoridad a las
personas y de la flexibilidad de tareas.
>>> Evaluación continua de la eficacia y rendimiento de todas las personas,
acordando y revisando objetivos.
>>> Reconocimiento de individuos y equipos.
>>> Atención a las circunstancias personales, familiares o de salud.
:113:
3.1 ¿Existe un proceso formal para el establecimiento de un plan estratégi-

co específico de gestión de recursos humanos, plenamente alineado con
el Plan Estratégico de la organización?. ¿Contempla dicho proceso impli-
caciones tales como políticas de remuneración, reorganización, ascen-
sos, reconocimientos, beneficios sociales, etc.?
>>> ¿Dispone la organización de un plan de gestión de sus recursos humanos?

>>> ¿Se incluyen en dicho plan de gestión objetivos a corto y largo plazo?.
>>> ¿Está dicho plan de gestión completamente alineado con el Plan Estratégico
de la organización?.
>>> ¿Recoge específicamente el plan de recursos humanos los aspectos de con-
tratación, remuneración, ascensos, reconocimientos, etc.?.
Proceso Plan estratégico del área de Proceso formalizado docu- Proceso documentado y Se revisa al
inexistente o recursos humanos alineado mentado y totalmente alin- alineado, con desarrollo sis- final de cada
incipiente con el de la Organización y eado con el plan estratégi- temático de definición del ciclo la eficacia
contemplando la mayoría co, contemplando la totali- plan estratégico de recur- del proceso y
de sus implicaciones, pero dad de sus implicaciones. sos humanos, y revisión de se introducen
escasamente formalizado y la eficacia del proceso. mejoras como
documentado. consecuencia
de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
3.2 ¿Se implica a las personas de la organización y a sus representantes

(sindicatos u otros) en el desarrollo de las políticas, estrategias y planes
de recursos humanos y se tienen en cuenta sus aportaciones?
>>> ¿Investiga la organización cuáles son los aspectos de la gestión de recursos

humanos que más afectan y valoran las personas?. ¿Define sus encuestas de
opinión sobre la base de dicha información?.
>>> ¿Dispone la organización de un proceso que recoja de manera fiable la
opinión de las personas y de los líderes sobre aquellos aspectos definidos
anteriormente?.
>>> ¿Se analiza la información anterior y se incluye el resultado de dicho análi-
sis en la definición del plan de gestión de recursos humanos o en las
acciones de mejora pertinentes?.
>>> ¿Se potencia la participación de las personas y de los líderes en dicho pro-
ceso de encuesta?.
>>> ¿Se revisa periódicamente el mencionado proceso?. ¿Se efectúan actualiza-
ciones como consecuencia de dichas revisiones?.
:114:
No, implicación Se implica a los líderes y a Se implica a todas las per- Existe un proceso formal, Se revisa al
ocasional. los representantes de las sonas mediante encuestas documentado y sistemático final de cada
personas (sindicatos u de opinión o clima laboral y mediante el que se implica ciclo la eficacia
otros), se recogen sus se consideran la totalidad a todas las personas en el del proceso y
opiniones mediante encues- de sus aportaciones en la desarrollo de las políticas se introducen
tas y se analizan, y se definición del plan de de recursos humanos, y se mejoras como
incluye el resultado del gestión de RR.HH. ha revisado la eficacia del consecuencia
análisis en la definición del proceso. de dichas
plan de gestión de RR.HH. revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
3.3 Las políticas, estrategias y planes de recursos humanos y gestión del

empleo, ¿garantizan el respeto a la persona, la normativa legal aplica-
ble, así como el mantenimiento de los principios éticos y morales?
>>> ¿Aseguran nuestros procedimientos el cumplimiento de todos los requisitos

legales en materia de empleo?.
>>> ¿La cultura de gestión de los recursos humanos es respetuosa con las per-
sonas y garantiza el principio de igualdad de oportunidades?. ¿Es asimismo
coherente con los valores éticos y morales de la organización?.
>>> ¿Se revisa periódicamente la política y gestión de los recursos humanos y su
adecuación a las normas legales, éticas y morales establecidas?.
No lo tienen en Cumple con la legislación Excede la legislación y Existe un proceso formal y Se revisa al
cuenta. aplicable. desarrolla y aplica documentado que asegura final de cada
principios éticos y morales la aplicación de una políti- ciclo la eficacia
y de respeto a la persona. ca de RR.HH. ejemplar en del proceso y
aspectos legales, éticos y se introducen
morales, y se ha revisado la mejoras como
eficacia del proceso. consecuencia
de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
3.4 ¿Los planes de gestión de los recursos humanos contemplan específi-

camente las actividades de selección y contratación, así como el
desarrollo de carreras profesionales y el proceso de cobertura de nuevas
vacantes?
>>> ¿Dispone la organización de procedimientos específicos de selección y con-

tratación que aseguren los principios de equidad y justicia?.
:115:
>>> ¿Tiene definido la organización un plan de carreras profesionales que ase-

gure la posibilidad de desarrollo personal y profesional de las personas?.
>>> ¿Tiene la organización definido el proceso de sucesión y el procedimiento
de cobertura de las vacantes que se puedan producir?. ¿Contempla dicho
procedimiento las sustituciones temporales debidas a ausencias, vaca-
ciones, etc., de modo que no se penalice la operatividad por dichas
causas?.
No, de forma Criterios de selección y Plan de carreras y proceso Proceso formal y documen- Se revisa al
superficial. contratación definidos. Plan de cobertura de vacantes tado de selección y con- final de cada
de carreras y proceso de completo para todos las tratación de personal y ciclo la eficacia
cobertura de vacantes personas. cobertura de vacantes, así del proceso y
incipiente, o sólo a nivel de como de diseño y desarrollo se introducen
directivos. del plan de carreras para mejoras como
todas las personas. La efi- consecuencia
cacia del proceso ha sido de dichas
revisada. revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
3.5 ¿Se fomentan la investigación y aplicación de metodologías organizativas

innovadoras que contribuyan a un proceso de optimización de la forma
de trabajar?. ¿Se revisan regularmente?
>>> ¿Promueve la organización la investigación de nuevas metodologías organi-

zativas y la evaluación de su grado de aplicabilidad?.
>>> ¿Realiza la organización revisiones regulares, periódicas y sistemáticas de
sus procedimientos de gestión?.
>>> ¿Establece la organización planes de mejora como resultado de dichas
revisiones?.
No, La organización se cambia Se investigan nuevas Existe un proceso formal y Se revisa al

escasamente. en función de las necesi- metodologías organizativas, documentado encaminado a final de cada
dades (visión reactiva). se analiza el grado de la investigación y opti- ciclo la eficacia
aplicabilidad y se optimizan mización de los procesos de del proceso y
los procesos de gestión de gestión. se introducen
la organización ante la mejoras como
necesidad de un cambio. Sistemáticamente se inves- consecuencia
tiga y se optimiza la de dichas
organización. revisiones.
Se ha revisado la eficacia del

proceso al menos una vez.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:116:
3.6 Como parte del despliegue del Plan Estratégico correspondiente al

área de Recursos Humanos, ¿existe un proceso de identificación y
evaluación de las necesidades de la organización, tanto actuales
como futuras, en cuanto a conocimientos y competencias?
>>> De acuerdo con las directrices emanadas del Plan Estratégico, ¿identifi-
ca la organización aquellas capacidades que son críticas para la conse-
cución de los objetivos marcados?.
>>> ¿Traduce dichas capacidades a estándares de perfiles, tales como
conocimientos, criterios de comportamiento, habilidades, etc., y los
evalúa?.
>>> ¿Realiza la organización dicho proceso de identificación de capacidades
de manera regular y sistemática?.
Proceso Identificación de Identificación de Proceso formal y documen- Se revisa al

inexistente o conocimientos, competen- conocimientos, competen- tado de identificación de final de cada
incipiente. cias y necesidades (perfiles) cias y necesidades de todos conocimientos y competen- ciclo la eficacia
de los puestos clave (críti- los puestos de la organi- cias de toda la organi- del proceso y
cos para conseguir los obje- zación. zación, sistemático y con se introducen
tivos marcados). revisión de su eficacia. mejoras como
consecuencia
de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
3.7 ¿Se contrastan los conocimientos y competencias necesarias, con los

disponibles por parte de las personas?. ¿Se diseñan, desarrollan y
fomentan, las actividades de formación y aprendizaje apropiadas,
tanto a escala individual como colectiva, e inclusive de toda la orga-
nización?
>>> ¿Identifica la organización los conocimientos y capacidades de las per-

sonas, elaborando el perfil de cada una de ellas?.
>>> ¿Contrasta la organización de manera sistemática los perfiles necesarios
con los disponibles, tanto a escala individual como colectiva, y detecta
las carencias?.
>>> ¿Desarrolla la organización planes de formación genéricos o específicos,
individuales o colectivos en función de la información anteriormente
conseguida?.
>>> ¿Implanta la organización dichos planes de formación?.
:117:
No, pocas veces Identificación y cobertura Identificación y cobertura Proceso formal, documen- Se revisa al
de necesidades de forma- de necesidades de forma- tado y sistemático de iden- final de cada
ción y desarrollo de los ción y desarrollo de toda la tificación y cobertura de ciclo la eficacia
directivos. organización. las necesidades de forma- del proceso y
ción y desarrollo de toda la se introducen
organización. mejoras como
consecuencia
Se ha revisado la eficacia de dichas
del proceso. revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
3.8 ¿Se evalúa la efectividad del proceso de identificación de necesidades

de conocimientos y competencias y la adecuación de los planes de for-
mación correspondientes?
>>> ¿Evalúa la organización de forma sistemática la efectividad de su proceso

de identificación de necesidades de conocimientos y competencias en fun-
ción de los objetivos de su Plan Estratégico?.
>>> ¿Contrasta la organización la adecuación de sus planes de formación para
cubrir las necesidades de conocimientos y competencias anteriormente identi-
ficadas?.
No, de forma Se evalúa el cumplimiento Se evalúa la idoneidad y Existe un proceso formal y Se revisa al
superficial. de los planes de formación eficacia de los planes de documentado para la evalu- final de cada
establecidos. formación más estratégicos. ación de la idoneidad y efi- ciclo la eficacia
cacia de todos los planes del proceso y
de formación. se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
3.9 ¿Se contribuye al desarrollo de la capacitación de las personas por medio

del trabajo, tanto individual como colectivamente?. ¿Se evalúa la efi-
ciencia de los planes de formación analizando si se consiguen los resul-
tados deseados?
>>> ¿Potencia la organización las actividades de desarrollo tanto personal como

colectivo por medio del desempeño del propio trabajo?.
>>> ¿Evalúa la organización que el grado de conocimientos y habilidades adquiri-
dos por las personas que han recibido una formación específica haya sido útil
para mejorar su capacitación para el desarrollo de su trabajo?.
:118:
No, de forma Desarrollo de la capac- Desarrollo por medio del Proceso formal y docu- Se revisa al
superficial. itación por medio del tra- trabajo a todos los niveles. mentado que asegura la final de cada
bajo a niveles intermedios. capacitación por medio del ciclo la eficacia
Evaluación completa de la trabajo a todos los niveles del proceso y
Evaluación incompleta de la formación. y la evaluación de la efica- se introducen
formación. cia de la formación sis- mejoras como
temáticamente. consecuencia
de dichas
Se ha revisado la eficacia revisiones.
del proceso.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
3.10 ¿Se establecen, acuerdan y revisan regularmente objetivos claros, tanto

individuales como colectivos, alineados con los objetivos de la organi-
zación y se facilitan los medios para alcanzarlos?
>>> ¿Existe un procedimiento claro y sistemático para la asignación de forma con-

sensuada de los objetivos, tanto individuales como colectivos?.
>>> ¿Verifica la organización que se cumpla el principio de alineamiento entre los
objetivos individuales y colectivos y los objetivos definidos en el Plan
Estratégico?.
>>> ¿Se identifican los medios que las personas y equipos necesitan para alcanzar los
objetivos que les han sido asignados?. ¿Garantiza la organización la dotación de
dichos medios con la efectividad y rapidez necesarias?.
>>> ¿Existe y se utiliza una clara metodología que permita evaluar los resulta-
dos conseguidos por las personas o los equipos?. ¿Se comparan dichos resul-
tados contra los objetivos y se definen acciones correctoras o planes de
ayuda según sea apropiado?.
No, objetivos y Se establecen y revisan los Establecimiento y revisión Existe un proceso formal y Se revisa al
medios escasos. objetivos más estratégicos. de objetivos a todos los documentado para el final de cada
niveles. establecimiento y revisión ciclo la eficacia
La dotación de medios es de objetivos de manera sis- del proceso y
insuficiente. Se evalúan los resultados temática, y con asignación se introducen
conseguidos por las per- completa de los medios mejoras como
sonas o equipos, se com- necesarios. consecuencia
paran con los objetivos y se de dichas
establecen acciones correc- Se ha revisado la eficacia revisiones.
toras o planes de ayuda. del proceso.
La dotación de medios es
adecuada (efectividad y
rapidez).
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:119:
3.11 Se evalúa regularmente el rendimiento de las personas y se definen,

proponen y acuerdan acciones de mejora del mismo?
>>> ¿Existen procedimientos sistemáticos y permanentes de medida del

rendimiento tanto individual como colectivo?.
>>> ¿Se analiza el resultado de dicho rendimiento y se acuerdan acciones de
mejora si procede?.
>>> ¿Se controla su contribución a la mejora de la calidad?.
No, excep- Evaluación del rendimiento Evaluación del rendimiento Existe un proceso formal y Se revisa al
cionalmente. de las personas al menos individual, propuesta de documentado para la evalu- final de cada
anualmente y propuesta de acciones correctoras y ación y propuesta de ciclo la eficacia
acciones correctoras sólo acuerdo de acciones de acciones de mejora de del proceso y
en caso de incumplimiento mejora, al menos, anual- forma Sistemática. se introducen
de objetivos. mente. mejoras como
consecuencia
de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
3.12 Se promueven actuaciones que fomenten y apoyen la participación de

las personas, tanto individual como colectiva en las acciones de mejora,
y respalda, asimismo, comportamientos especialmente creativos e inno-
vadores, proporcionando la suficiente autonomía para llevarlos a cabo?
>>> ¿La organización es proactiva en la definición de actuaciones que fomenten

y faciliten la participación de las personas en acciones de mejora?.
>>> ¿Fomenta la organización actitudes creativas e innovadoras por parte de las
personas?. ¿Da el suficiente respaldo a sus iniciativas y les proporciona el
suficiente soporte para llevarlas a cabo?.
No, apoyo Se recogen las iniciativas y Se fomentan las iniciativas Existe un proceso formal y Se revisa al
ocasional. se apoyan las acciones de y se proporcionan apoyo y documentado que garantiza final de cada
mejora más importantes, autonomía para realizar las el respaldo sistemático de ciclo la eficacia
permitiendo dedicación de acciones de mejora. iniciativas y acciones de del proceso y
las personas y recursos para mejora. se introducen
llevarlas a cabo. mejoras como
Comportamiento proactivo. consecuencia
Comportamiento reactivo. de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:120:
3.13 ¿Se fomenta la asunción de responsabilidades y se facilita a las personas

la necesaria autonomía como para desarrollarse?
>>> ¿Proporciona la organización la información necesaria para que las personas

conozcan perfectamente los requisitos de su puesto de trabajo?.
>>> ¿Favorece la organización la asunción de responsabilidades por parte de las
personas?. ¿Les proporciona la autonomía necesaria para hacerlo?.
No, escasa Flexibilidad y autonomía Flexibilidad y autonomía Existe un proceso formal y Se revisa al
autonomía. asociadas sólo a niveles de asociadas a todos los nive- documentado que garantiza final de cada
mando y supervisión de la les de la Organización. la flexibilidad y autonomías ciclo la eficacia
Organización. plenas y sistemáticas en del proceso y
apoyo del desarrollo se introducen
profesional. mejoras como
consecuencia
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
3.14 ¿Se emprenden acciones que permitan identificar las necesidades de

comunicación interna y se desarrollan las políticas, estrategias y planes
de comunicación basados en ellas?
>>> ¿Identifica la organización los medios que son necesarios para canalizar la
información de y hacia las personas y líderes?.
>>> ¿Se desarrollan e implantan dichos medios?.
No, de manera Proceso incipiente de Proceso efectivo de identi- Existe un proceso formal y Se revisa al
superficial. identificación de necesi- ficación de necesidades de documentado para la iden- final de cada
dades de comunicación y comunicación y desarrollo tificación de necesidades y ciclo la eficacia
desarrollo acorde con acorde con ellas. desarrollo de planes de del proceso y
ellas. comunicación de forma sis- se introducen
temática. mejoras como
consecuencia
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
3.15 ¿Se asegura la organización de la efectividad de sus canales de comuni-

cación, tanto en sentido vertical como horizontal, y de su utilización
como medio para compartir las mejores prácticas y el conocimiento?
:121:
>>> ¿Los canales de comunicación establecidos garantizan que la información

fluya tanto en sentido ascendente/descendente como horizontal?.
>>> ¿Se asegura la organización de la correcta utilización de sus canales de
comunicación en todos sus sentidos?.
>>> ¿Acogen las personas favorablemente las vías de comunicación y las utilizan
apropiadamente?.
>>> ¿Se aprovecha la organización de la existencia de dichos canales de comu-
nicación para difundir informaciones relativas a las mejores prácticas?.
>>> ¿Efectúa la organización un seguimiento de la efectividad de sus canales de
comunicación y propone acciones de mejora en función de los resultados
obtenidos?.
No, de manera Recoge la percepción de la Se asegura del Existe un proceso formal, Se revisa al
superficial. comunicación que tienen los entendimiento y despliegue documentado y sistemático final de cada
las personas mediante de las comunicaciones hori- para revisar la efectividad ciclo la eficacia
encuestas, sugerencias, que- zontales y verticales. de los canales de comuni- del proceso y
jas, etc., y actúa en conse- cación. se introducen
cuencia (reactiva). mejoras como
Se ha revisado la eficacia consecuencia
Se difunden a través de del proceso. de dichas
dichos canales informaciones revisiones.
relativas a mejores prácticas.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
3.16 ¿Se asegura la organización de alinear sus políticas de remuneración,

movilidad, y resto de asuntos laborales, con su Plan Estratégico?
>>> El proceso formal de definición del Plan Estratégico de Recursos Humanos

aludido en la pregunta 3.1, ¿hace referencia expresa a las políticas de
remuneración, movilidad y resto de asuntos laborales?.
>>> ¿Se asegura la organización del alineamiento de dichas políticas con las del
Plan Estratégico general?.
No, las políticas Las políticas de recursos Adaptación mutua del plan Existe un proceso formal, Se revisa al
son rígidas. humanos se adaptan de estratégico y las políticas documentado y sistemáti- final de cada
acuerdo a las necesidades de recursos humanos. co para asegurar el pleno ciclo la eficacia
del plan estratégico. alineamiento de las políti- del proceso y
cas de RRHH con el plan se introducen
estratégico. mejoras como
consecuencia
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:122:
3.17 ¿Tiene la organización definidos diferentes niveles de beneficios

sociales y ofrece a las personas instalaciones (oficinas y centros de
trabajo) y servicios (transporte, comedores, asistencia médica, etc.)
de alta calidad?
>>> ¿Ofrece la organización a las personas beneficios sociales que mejoren

o, al menos igualen, a los de organizaciones comparables por dimensión,
sector, etc.?.
>>> ¿Dispone la organización de instalaciones y servicios de alta calidad y los
pone a disposición de todas las personas?.
No, Escasos beneficios sociales Beneficios sociales e Beneficios sociales e insta- Beneficios
instalaciones e instalaciones adecuadas instalaciones de calidad laciones de alta calidad. sociales e insta-
precarias. en línea con la media de su superiores a la media de Entre los mejores de su laciones líderes
sector. su sector. sector. del sector.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
3.18 ¿Se reconocen a tiempo las contribuciones de las personas, con el fin de
mantener su nivel de implicación y compromiso con la mejora continua?
>>> ¿Se reconoce a tiempo, tanto por parte de la Dirección General como del
resto de líderes, a las personas que han contribuido de manera significati-
va en acciones de mejora?.
>>> ¿Existen incentivos tales como sistemas de sugerencias, premios, etc., que
fomenten la participación y aumenten el grado de motivación?.
No, de manera Reconocimiento colectivo, Reconocimiento individual y Existe una política de Se revisa al
ocasional. comunicado mediante actos oportuno, comunicado reconocimientos adecuada final de cada
corporativos periódicos y mediante actos corpora- y oportuna, sistemática y ciclo la eficacia
con escasa apreciación. tivos y apreciado por las con revisión de su eficacia. del proceso y
personas. se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:123:
3.19 ¿Se fomenta la concienciación e implicación de las personas en temas

de seguridad e higiene, medio ambiente, responsabilidad ante la
sociedad, etc.?
>>> ¿Presta la organización atención especial a la prevención de accidentes e

implanta las acciones de mejora necesarias para aumentar la seguridad e
higiene en el trabajo?.
>>> ¿Promueve la organización acciones encaminadas a la protección del medio
ambiente e implica a las personas en las mismas?.
>>> ¿Manifiesta la organización sensibilidad hacia el impacto que su actividad
tiene en la sociedad y su entorno?. ¿Promueve dicha sensibilización hacia
las personas?.
No, los mínimos Existe cierta sensibilización Existe fuerte sensibilización Temas de higiene, Se revisa al
legalmente y algunas evidencias de y evidencias abundantes de medioambientales, etc., final de cada
exigibles. implicación de las personas. implicación de las personas. integrados plenamente en ciclo la eficacia
la sistemática de la organi- del proceso y
zación, con revisión de su se introducen
eficacia. mejoras como
consecuencia
de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
3.20 ¿Se fomentan las actividades socioculturales y se facilita y promueve la

participación en ellas de todas las personas?
>>> ¿Promueve la organización actividades socioculturales y facilita la partici-

pación de todas las personas?.
>>> ¿Dispone la organización de instalaciones dedicadas a actividades culturales
o de ocio y están accesibles a todas las personas?.
No, son muy Facilita la participación, Fomenta variadas activi- Promoción y asignación de Se revisa al
escasas. pero a iniciativa de las per- dades y promueve y con- recursos a actividades final de cada
sonas. sigue la participación de las socioculturales, de manera ciclo la eficacia
personas. sistemática, con gran nivel del proceso y
de aceptación. se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:124:
Criterio 4: ALIANZAS Y RECURSOS

La gestión, utilización y conservación de sus recursos.
Definición:
Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus

proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestio-
nan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades
actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente.
>>> Existencia de alianzas estratégicas con clientes y proveedores clave.

>>> Desarrollo y madurez de la cultura de alianzas y creación de valor a través
de la colaboración y aprovechamiento de sinergias.
>>> Los recursos están diseñados y dimensionados para dar apoyo al desarrollo
de la política y estrategia.
>>> Los riesgos económicos y financieros son adecuadamente gestionados,
tanto a corto como a largo plazos.
>>> Los recursos dan soporte a los procesos críticos.
>>> Se realizan revisiones periódicas de la efectividad.
>>> Sistemas de gestión integrados en las operaciones.
>>> Innovación tecnológica.
>>> Protección y explotación del conocimiento interno de la organización.
:125:
4.1 ¿Existe un proceso continuo de identificación de los proveedores y de

los asociados claves y se establecen con ellos alianzas y acuerdos
estratégicos, asegurando la compatibilidad de culturas?
>>> ¿Existe una correlación clara de la política y estrategia de la Organización

con la de sus proveedores y asociados claves?.
>>> ¿Se promueven y desarrollan alianzas estratégicas con los proveedores y
asociados que se consideran clave para la organización?.
>>> ¿Se revisan periódicamente las relaciones con los proveedores y asociados
claves, para asegurarse que siguen en línea con los objetivos y la misión de
la organización?
No, relaciones Se identifican los provee- Alianzas con todos los Proceso de desarrollo con- Se revisa al
tradicionales de dores y asociados claves. proveedores y asociados y tinuo de alianzas y acuer- final de cada
suministro y revisión de los acuerdos y dos estratégicos con todos ciclo la eficacia
cooperación. Se establecen con ellos prestaciones de servicio. los proveedores y asociados del proceso y
alianzas estratégicas. claves y con revisión de su se introducen
eficacia. mejoras como
consecuencia
de dichas
revisiones
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
4.2 ¿La política de alianzas con proveedores y asociados claves se basa en la

búsqueda de un desarrollo mutuo, la transferencia de conocimientos, la
mejora de los procesos por medio del aprovechamiento de las sinergias
y el apoyo a una relación innovadora y creativa?
>>> ¿Existe una política de acción unificada con los proveedores y asociados
claves, para el establecimiento de programas de mejora conjunta?.
>>> ¿Existe una política de acción unificada con los proveedores y asociados
claves, para el desarrollo conjunto de acciones de innovación?.
>>> ¿Se realiza una gestión de proveedores y asociados claves enfocada a
establecer acuerdos de calidad concertada?.
>>> ¿Se facilita la transferencia de conocimientos con los proveedores y
asociados claves?.
>>> ¿Se fomentan las relaciones de asociación y cooperación con los
proveedores?.
>>> ¿Se fomenta por parte de la organización las actividades de inte-
gración y aprovechamiento de sinergias con los proveedores y asocia-
dos claves?.
:126:
No, relaciones Desarrollo de acuerdos con Alianzas con proveedores y Política de alianzas orien- Se revisa al
tradicionales de proveedores y asociados asociados claves, orientada al desarrollo, la final de cada
suministro y basados en criterios de ser- tadas al beneficio mutuo y cooperación y la inno- ciclo la eficacia
cooperación. vicio y garantía de calidad. aprovechamiento de vación con revisión sis- de la Política y
sinergias. temática de la eficacia del se introducen
proceso. mejoras como
Políticas y actividades de consecuencia
unificación e integración y de dichas
establecimiento de mejoras revisiones.
continuas.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
4.3 ¿Se ha desarrollado e implantado una estrategia económico financiera

alineada con las políticas y estrategias de la organización?. ¿Contemplan
sus necesidades a corto (1 año), medio (más de 1 año y menos de 3 años)
y largo plazos (más de 3 años)?
>>> ¿Existe una clara correlación entre el plan financiero y la política y estrate-
gia, así como una jerarquización coherente de las metas y objetivos?.
>>> ¿Contempla el plan financiero las necesidades a corto, medio y largo plazos?.
>>> ¿Se revisa periódicamente el plan financiero, y al menos cada vez que hay
una revisión de la política y estrategia?.
No, sólo existe Desarrollo de un plan Plan económico-financiero Proceso formal y documen- Se revisa al
un presupuesto económico-financiero con alineado con la política y tado para el desarrollo e final de cada
de ingresos/ horizonte anual, que refleja estrategia y con horizonte a implantación sistemáticos y ciclo la eficacia
gastos. la política y estrategia de corto y medio plazos. alineados de la estrategia del proceso y
la organización. económico-financiera, con se introducen
revisión de la eficacia del mejoras como
proceso. consecuencia
de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
4.4 ¿Están apropiadamente definidos los indicadores económicos y

financieros y sus resultados indican una gestión eficiente?. ¿Se controlan
asimismo los riesgos financieros?
>>> ¿Está claramente correlacionado el sistema de indicadores económicos con

la política y estrategia, así como con sus objetivos?.
>>> ¿Se enfoca el sistema de indicadores económicos hacia la consecución
de la mejora?.
:127:
>>> ¿Se analizan las inversiones más importantes, tanto desde los puntos de
vista de rentabilidad y tiempo de recuperación de la inversión, como del
riesgo?. ¿Se realiza dicho análisis de forma sistemática y como práctica nor-
mal de gestión?.
Definidos los Definidos al menos balance, Definidos todos los indi- Sistemática de definición y Se revisa al
mínimos cuenta de explotación y cadores relevantes, con control de indicadores, final de cada
exigibles contabilidad analítica. resultados excelentes incluido el riesgo, con ciclo la eficacia
(balance, etc.). revisados e implantando las revisión de la eficacia del del proceso y
La gestión es eficiente. mejoras derivadas de su proceso. se introducen
análisis y control del riesgo. mejoras como
Refleja la política y Resultados de los mejores. consecuencia
estrategia, así como los de dichas
objetivos para su revisiones.
consecución.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
4.5 ¿Se definen las inversiones de la organización de acuerdo con la políti-

ca y estrategia?. ¿Utiliza sus activos en apoyo de la política y estrategia
y los principios de la mejora continua?
>>> ¿Se asegura la organización de que exista el necesario alineamiento entre

sus inversiones y su política y estrategia?.
>>> ¿La organización proporciona el soporte adecuado para la asignación de
recursos necesarios para el desarrollo de acciones de mejora continua?.
>>> ¿Es coherente la asignación de recursos económicos con los objetivos de
mejora establecidos?.
No, inversiones Plan de inversiones alinea- Plan de inversiones alinea- El plan de inversiones deri- Se revisa la efi-
escasas y de do con la política y estrate- do con la política y estrate- va de la política y estrate- cacia del plan
reposición. gia y las necesidades del gia y las acciones de mejo- gia y de las acciones de al final de cada
negocio ra establecidas. mejora. Dicho plan se ciclo y se intro-
revisa. ducen mejoras
como conse-
Experiencia de revisión y cuencia de las
mejora de al menos dos revisiones.
ciclos.
Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:128:
4.6 ¿Se gestionan eficientemente los activos (edificios, equipos e instala-

ciones) en la organización, optimizando su rendimiento y ciclo de vida y
garantizando su seguridad?
>>> ¿Se gestionan los edificios, equipos e instalaciones con vistas a la obten-
ción de su mejor aprovechamiento, conservación y mejora?.
>>> La gestión de edificios y equipos abarca a todos los existentes en la
organización, tanto si se dedican a la elaboración y prestación del ser-
vicio como a cualquier otra actividad, e independientemente de su ubi-
cación geográfica?.
>>> ¿Se preocupa la organización de la seguridad de sus activos?. ¿Existen
planes de contingencia y políticas de salvaguarda para proteger sus
activos?.
No, se limita a Existen planes de Existen planes de Proceso formal y documen- Se revisa al
su mínimo man- mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo, tado de gestión y reno- final de cada
tenimiento. de seguridad. correctivo y de seguridad. vación de activos, así como ciclo la eficacia
de los sistemas de seguri- de los procesos
Planes de reposición. dad, con revisión de la efi- y se introducen
cacia de los procesos de mejoras como
manera sistemática, consecuencia
de dichas revi-
Experiencia de revisión y siones.
mejora de al menos dos
ciclos. Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
4.7 ¿Se optimizan en la organización los inventarios, consumos de materias

primas y energías, y se reducen o reciclan los residuos?. ¿Se gestionan
eficazmente los recursos no renovables?
>>> ¿Realiza la organización un control eficaz y una optimización de inventarios

y rotación del material, tanto en el área de elaboración/prestación como
en cualquier otra parte de la organización que sea aplicable?.
>>> ¿Existe una clara política de minimización de desperdicios, reducción del
consumo de recursos no renovables y disminución de las necesidades y
coste de energía?.
>>> ¿Se tiene en cuenta el impacto medioambiental de nuestros productos y
servicios durante todo su ciclo de vida?.
:129:
No, se limita a Gestión de inventarios y Gestión de inventarios y de Proceso formal y documen- Se revisa al
su control. control de consumos de consumos de materiales y tado de gestión de inven- final de cada
materiales y energías. energías. tarios, consumos y energías ciclo la eficacia
eficaces, con resultados del proceso y
Resultados moderados. Resultados buenos. excelentes. se introducen
mejoras como
Revisión de la eficacia del consecuencia
proceso. de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
4.8 ¿Se tiene en cuenta el impacto de los activos de la organización en las

personas que la integran, especialmente en aspectos de seguridad e
higiene, así como en la sociedad que los rodea?
>>> ¿Evalúa la organización el impacto de los activos en las personas, especial-

mente en aspectos de seguridad e higiene?.
>>> ¿Mide la organización el impacto de sus activos en la sociedad?. ¿Contempla
aspectos tales como el reciclado?.
Solamente se Se contempla su impacto en Se contempla su impacto Existe un proceso formal y Se revisa al

considera su aspectos de seguridad e tanto en aspectos de documentado de análisis final de cada
impacto en la higiene. seguridad e higiene como del impacto en las personas ciclo la eficacia
actividad que le de ergonomía y medioambi- y en aspectos relevantes del proceso y
es propia. entales. para la sociedad (medio se introducen
ambiente, seguridad e mejoras como
higiene, etc.). consecuencia
de dichas
Se revisa la eficacia del revisiones.
proceso sistemáticamente.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
4.9 ¿Se identifican y se evalúan las nuevas tecnologías por su impacto en la

organización y en la sociedad y su adecuación a la política y estrategia?
>>> ¿Se evalúan, por medio de un proceso definido, las oportunidades que ofre-
cen las nuevas tecnologías?.
>>> ¿Se identifica la aplicabilidad de las tecnologías emergentes?. ¿Se realiza
dicho proceso de manera permanente y sistemática?.
:130:
No, la Se identifican y reponen las Se identifican e incorporan Evaluación e incorporación Se revisa al

tecnología es tecnologías como conse- las nuevas tecnologías en sistemáticas de nuevas tec- final de cada
tradicional o cuencia del análisis de función de su rentabilidad e nologías, con revisión de la ciclo la eficacia
antigua. rendimientos (reactivo). impacto en la organización eficacia del proceso. del proceso y
y en la sociedad. se introducen
Organización innovadora. mejoras como
consecuencia
de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
4.10 ¿Se mejoran los rendimientos de los sistemas informáticos, plataformas,

canales, productos y servicios ofertados, existentes en la organización y
se identifican y eliminan aquéllos considerados como obsoletos?
>>> ¿Se gestionan adecuadamente las tecnologías existentes en la organización,

tanto si se refieren a productos, servicios y procesos, como a sistemas o
procedimientos?.
>>> ¿Se definen los conocimientos y la experiencia necesarios para implantar
nuevas tecnologías y se traducen en requisitos, tanto para la incorporación
de nuevas personas, como para la formación de la plantilla existente?.
>>> ¿Existen procesos sistemáticos de análisis del rendimiento de las instalaciones
y se cuestionan aquéllos que van acercándose a su nivel de obsolescencia?.
No, se Los procesos se mejoran en Proceso continuo de Proceso sistemático de Se revisa al

solucionan los función de sus resultados revisión y optimización de revisión y optimización de final de cada
problemas (comportamiento reactivo). los procesos clave. todos los procesos (compor- ciclo la eficacia
cuando surgen. tamiento proactivo). del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
4.11 ¿Se dispone de un proceso estructurado de identificación de las necesi-

dades de información y conocimiento del personal, proveedores asocia-
dos y clientes internos y externos?
>>> ¿Existe un procedimiento eficaz para consultar a los usuarios acerca de la

información que necesitan?.
:131:
>>> ¿Hay un procedimiento para recoger los datos que los usuarios han definido
como necesarios?.
>>> ¿Se responde de manera eficaz a las solicitudes de información recibidas de
los usuarios, clientes, proveedores y asociados?.
>>> ¿Se mide la eficacia del sistema de información en función de la satis-
facción de las expectativas de los usuarios?.
No, se propor- La propia organización Se recogen necesidades y Proceso estructurado de Se revisa al

ciona la infor- analiza y decide la informa- expectativas de informa- recogida e identificación final de cada
mación ción que se necesita en ción de todos los colectivos sistemáticas de necesidades ciclo la eficacia
disponible. cada colectivo. interesados. de información de todos los del proceso y
colectivos interesados. se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
4.12 ¿Se dispone de un proceso estructurado de recogida y gestión de la

información y el conocimiento, en apoyo de la política y estrategia?.
¿Garantiza dicho proceso la validez, seguridad e integridad de dicha
información y protege su propiedad intelectual?
>>> ¿Existen procesos regulares que comprueben la exactitud, adecuación,

utilidad y grado de actualización de la información?.
>>> ¿Existen procedimientos para proteger la información confidencial?.
>>> ¿Es eficaz la organización en la protección de la propiedad intelectual y
en la gestión de su explotación comercial?.
No, la informa- La información y el La información y el Proceso sistemático e inte- Se revisa al

ción se gestiona conocimiento están disper- conocimiento están apoya- grado de recogida y gestión final de cada
por quien la sos por la organización y los dos en sistemas de informa- de la información y el ciclo la eficacia
posee. sistemas. ción integrados. conocimiento. del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:132:
4.13 ¿Se garantiza el acceso a la información y el conocimiento de los usuar-

ios internos y externos, de acuerdo a sus necesidades, y de forma eficaz
y controlada?
>>> ¿Se asegura la organización de que la distribución de la información se ajus-

ta a quien la necesita?.
>>> ¿Existe un procedimiento sistemático, e incorporado a la práctica diaria de la
organización, para distribuir la información a los usuarios correspondientes?.
No, información Acceso adecuado pero Acceso adecuado pero Sistema de gestión del Integración com-
dispersa y poco información insuficiente. información insuficiente. acceso y contenido de la pleta, sistemáti-
accesible. información adecuado. ca y con revi-
Múltiples informaciones de Sistemas de información siones al final
carácter manual. paralelos o informales. Integración excelente. de cada ciclo.
Se introducen
El sistema se revisa sis- mejoras como
temáticamente. consecuencia de
dichas
Experiencia de revisión y revisiones.
mejora de al menos dos
ciclos. Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
4.14 ¿Se utiliza la información y conocimiento de la organización para mejo-

rar y optimizar los sistemas de gestión, rendimientos, productos o ser-
vicios?. ¿Los pone al servicio de la innovación y la creatividad?
>>> ¿Se aprovecha la organización de su propia información y conocimiento y los

pone al servicio de la propia mejora de sus sistemas de gestión?.
>>> ¿Se aprovecha la organización de su propia información y conocimiento y los
pone al servicio de la creatividad y la innovación?.
No, se utiliza Se analizan los indicadores Todos los indicadores de la Proceso sistemático de Se revisa al
solamente para de los procesos y se actúa organización se analizan y recogida y análisis de la final de cada
la gestión. en función de sus datos se definen planes de opti- información, orientada a la ciclo la eficacia
(comportamiento reactivo). mización y mejora. mejora continua. del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:133:
Criterio 5 PROCESOS
Definición
Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para

satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada
vez mayor valor para ellos.
>>> Definición clara de cuáles son los procesos críticos.

>>> Sistema de calidad estructurado de acuerdo con norma ISO 9000 o simi-
lares.
>>> Enfoque sobre los tiempos de respuesta.
>>> Enfoque cuantitativo frente a cualitativo. Utilización de datos enfocados a
la implantación de acciones de mejora.
>>> Establecimiento de objetivos ambiciosos.
>>> Medidas internas y externas correlacionables entre sí.
>>> Interrelación con proveedores.
>>> Integración tanto de las acciones preventivas como de las correctoras en la
operativa diaria.
>>> Diseño de productos y servicios dirigido desde las necesidades y expectati-
vas de los clientes.
>>> Producción y distribución eficaces de productos y servicios.
>>> Gestión eficaz de las relaciones con clientes.
:134:
5.1 ¿Dispone y aplica la organización una metodología de procesos orienta-

da a la identificación, diseño y documentación de sus procesos críticos
y, en especial, de aquéllos considerados clave para llevar a efecto la
política y la estrategia?
>>> ¿Dispone la organización de un sistema estructurado de identificación y análi-

sis de sus procesos?.
>>> ¿Se aplica dicho sistema a la selección de aquellos procesos considerados críti-
cos para la consecución de los objetivos definidos en su plan estratégico?. ¿Se
han identificado dichos procesos?.
>>> ¿Se revisa periódicamente tanto el procedimiento de selección como su resultado?
>>> ¿Están los procesos críticos adecuadamente documentados (incluyendo su
ámbito de actuación, diagrama de flujo, descomposición de tareas y activi-
dades, procedimientos operativos, métricas de evaluación y control, etc.)?.
>>> ¿Se consideran prioritarios dichos procesos críticos durante la definición y pri-
orización de las acciones de mejora?.
No, esta docu- Los procesos críticos están Los procesos críticos están Metodología de identifi- Metodología y
mentado algún identificados, definidos y definidos, identificados y cación y diseño de la totali- diseño sistemáti-
proceso crítico. documentados. documentados. dad de procesos. cos con revisión
y adaptación
No existe una metodología Existe una metodología de Revisión y replanteamiento continua de las
revisiones tanto
de revisión y identificación y diseño de de todos los procesos. de los procesos
replanteamiento (tanto de los procesos críticos, como de las
los procesos como de sus revisión y replanteamiento Se revisan periódicamente mediciones al
mediciones), pero se de dichos procesos. tanto los procedimientos final de cada
revisan periódicamente como sus mediciones y ciclo.
tanto los procedimientos Se revisan sistemática- resultados y se realizan y
como sus mediciones y mente la mayoría de los priorizan las acciones de Se revisa la efi-
resultados y se realizan procesos, tanto los pro- mejora. cacia del proce-
so y se intro-
acciones de mejora. cedimientos como sus
ducen mejoras
mediciones y resultados. Experiencia de revisión y como conse-
mejora de al menos dos cuencia de
ciclos. dichas revi-
siones.
Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
5.2 ¿Se ha desarrollado y se encuentra operativo un sistema de gestión de

procesos, preferiblemente basado en estándares del tipo ISO 9000,
gestión medioambiental, etc.?
>>> ¿Dispone la organización de un sistema efectivo de gestión de procesos?.
:135:
>>> ¿Se aplican a dicha gestión estándares de calidad universalmente reconoci-

dos, incluyendo certificaciones de calidad del tipo ISO, o similares?.
>>> ¿Tiene la organización una actitud receptiva hacia la aceptación e
implantación de sistemas de calidad de los procesos?.
>>> ¿Se controla permanentemente la efectividad del sistema de gestión de
procesos y se revisa en función de las observaciones recogidas?.
No, se gestio- Sistema de gestión de pro- Sistema de gestión de proce- Sistema de gestión de proce- Certificación
nan algunos de cesos incompleto, no certi- sos certificado según están- sos certificado según están- sobre están-
los procesos ficado o en proceso de dares tipo ISO, o similares, dares tipo ISO, o similares, dares desde
críticos. certificación desde al menos un año. desde al menos dos años. hace tres años.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
5.3 ¿Se encuentra implantado y existen procedimientos de revisión, un sis-

tema de medición de los procesos y se han cuantificado sus objetivos de
rendimiento?
>>> ¿Se han establecido estándares operativos para todos los procesos de la
organización?.
>>> ¿Se realiza un seguimiento adecuado de la evolución de dichos estándares
y se revisan en consecuencia?.
No, se miden Se asignan objetivos y se Se asignan objetivos y se Sistema de medición y con- Sistema de
los resultados miden resultados de los miden resultados de todos trol integrado y completo medición y con-
de algunos pro- procesos críticos y algunos los procesos y mayoría de de todos los procesos y sus trol sistemático,
cesos indicadores de calidad. indicadores de calidad. resultados e indicadores de con revisión y
calidad. adaptación con-
tinua de las revi-
Experiencia de revisión y siones tanto de
mejora de al menos dos los procesos
ciclos. como de las
mediciones y
controles al final
de cada ciclo.
Se revisa la efi-
cacia del proce-
so y se intro-
ducen mejoras
como consecuen-
cia de dichas
revisiones.
Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:136:
5.4 ¿Los procesos y acciones comunes interdepartamentales de la organi-

zación, así como las relaciones y acciones con los clientes internos y
externos, han sido adecuadamente definidas como para propiciar una
completa y efectiva gestión de los procesos (interfases)?
>>> ¿El sistema de gestión de procesos define claramente sus límites e interrela-
ciones, tanto internas como externas, y especialmente aquéllas que
involucran interlocutores externos, tales como proveedores, asociados,
clientes, etc.?.
No se han En todos los procesos críti- En todos los procesos se Definición completa y sis- Definición com-
especificado las cos se han definido las han definido las acciones e temática de las acciones e pleta, sis-
acciones e acciones e interrelaciones interrelaciones internas y la interrelaciones internas y temática y con
interrelaciones. internas y algunas de las mayoría de externas. externas. revisión de los
externas. procesos, así
como de las
acciones e
interrelaciones
internas y
externas al
final de cada
ciclo.
Se revisa la efi-
cacia de los
procesos y se
introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
5.5 ¿Existe una asignación de funciones y responsabilidades a los procesos?.

¿Se han identificado los diferentes grados de responsabilidad para cada
proceso?
>>> ¿Se han nombrado propietarios o titulares de todos los procesos de la

organización, o al menos de todos los procesos críticos?.
>>> ¿Están claramente definidas la autoridad y responsabilidad del propietario
de cada proceso y del resto de los que participan en él?.
>>> ¿Se han determinado los diferentes grados de involucración de cada ele-
mento de la organización en cada proceso (quién define las políticas y pro-
cedimientos, quién trabaja en el proceso, quién participa aportando o reci-
biendo información, etc.)?.
:137:
No, asignación Asignación y comunicación Asignación y comunicación Sistemática de asignación y Proceso de

responsables de de responsables/involucra- de responsables/involucra- comunicación de respons- asignación y
algunos dos de los procesos críticos. dos de todos los procesos. ables/involucrados de todos comunicación,
procesos. los procesos. sistemático.
Se revisa al final
de cada ciclo la
eficacia del pro-
ceso y se intro-
ducen mejoras
como consecuen-
cia de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
5.6 ¿Existe un proceso sistemático de identificación y priorización de oportu-

nidades de mejora, drástica o continua, alimentado con las mediciones de
resultados del rendimiento operativo, y con la información procedente de los
procesos de aprendizaje?
>>> ¿Se ha definido y se encuentra operativa, una metodología que, a partir del
análisis de los resultados de los indicadores y métricas de control de los pro-
cesos, permita fijar objetivos ambiciosos y planes de mejora a la organización?.
>>> ¿La asignación de prioridades a los planes de mejora, se realiza en función
de su impacto en el negocio, la satisfacción de los clientes, de las personas
o de la sociedad?
>>> ¿Promueve la organización la aportación de ideas por parte de las personas, bien
individualmente, o a través de equipos o grupos de trabajo, para mejorar los pro-
cesos?.
>>> ¿Existe el soporte de comunicación necesario como para permitir a las per-
sonas elaborar sugerencias de mejora de los procesos en que participan?.
¿Se potencia dicha participación?.
No, acciones de Algunas acciones de mejora Abundantes acciones de Proceso completo y sis- Proceso comple-
mejora derivadas de las mediciones mejora derivadas de las temático alimentado con to y sistemático.
esporádicas. de rendimientos y resulta- mediciones de rendimientos mediciones de rendimientos Se revisa al final
dos de formación. y resultados de formación. y resultados de formación. de cada ciclo la
eficacia del pro-
ceso y se intro-
Experiencia de revisión y ducen mejoras
mejora de al menos dos como consecuen-
ciclos. cia de dichas
revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora
de al menos tres
ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:138:
5.7 ¿Se recogen y utilizan informaciones y datos procedentes de los

clientes, proveedores internos y externos, o de las propias actividades
de "benchmarking", y se tienen en cuenta en la definición tanto de los
objetivos como de las propuestas de mejora drástica o continua?
>>> A la hora de fijar los estándares y objetivos de mejora, ¿se tienen en cuen-
ta las informaciones procedentes de los clientes, proveedores, asociados,
etc.?.
>>> ¿Tiene la organización una política establecida de obtención y utilización de
información de "benchmarking", a través de publicaciones, intercambios
directos con organizaciones líderes, o pertenencia a asociaciones o enti-
dades de "benchmarking"?.
No, de forma Se recogen y consideran Se recogen y consideran Recogida y consideración Proceso de

ocasional. algunas informaciones todas las informaciones sistemáticas de las informa- recogida y con-
procedentes de clientes o recibidas, incluidas las de ciones externas, de organi- sideración sis-
proveedores internos o organizaciones afines y de zaciones afines y de las temáticas. Se
externos. las mejores. mejores. revisa al final
de cada ciclo
Experiencia de revisión y la eficacia del
mejora de al menos dos proceso y se
ciclos. introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revi-
siones.
Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
5.8 ¿Se realiza de forma permanente la actividad de investigar y desarrollar

nuevos diseños de procesos, filosofías operativas, aplicabilidad de
nuevas tecnologías, etc. como medio para facilitar las operaciones y
optimizar los procesos?
>>> ¿Existe de forma permanente un proceso de investigación y análisis de

nuevas tecnologías, o actualización de las existentes y de su grado de
aplicabilidad para la mejora y optimización de los procesos?.
:139:
No, de forma La mejora de procesos y La mejora de procesos y Investigación sistemática Investigación

ocasional. nuevas tecnologías se nuevas tecnologías se para la mejora de procesos sistemática.
decide en función de los anticipa a los resultados y la aplicación de nuevas Se revisa al
resultados (reactivo). (proactivo). tecnologías. final de cada
ciclo la efica-
Experiencia de revisión y cia del
mejora de al menos dos proceso de
ciclos. investigar y
se introducen
mejoras
como conse-
cuencia de
dichas revi-
siones.
Experiencia
de revisión y
mejora de al
menos tres
ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
5.9 Una vez decidido un cambio, ¿se establecen los métodos idóneos
para llevarlo a efecto, realizando las pruebas piloto pertinentes,
controlando su implantación y asegurándose que las personas de la
organización han recibido la formación necesaria para operar el
nuevo proceso?. ¿Se comunican de manera efectiva los cambios
introducidos en los procesos a todos los grupos de interés perti-
nentes?
>>> ¿Existe un procedimiento para la planificación e implantación de nuevos

procesos o modificación de los ya existentes?.
>>> ¿Incluye dicho procedimiento la realización de pruebas piloto de manera
completa y detallada, para asegurar el éxito de su implantación?.
>>> ¿Se asegura que las personas de la organización involucradas en la
implantación o modificación de los procesos han recibido la formación
adecuada con anterioridad?.
>>> ¿Se comunica a todos los afectados la implantación de nuevos procesos
o modificación de los procesos existentes?.
:140:
No, se implanta Planificación y gestión de la Planificación, gestión y Planificación, gestión y Planificación,

sobre la mar- implantación de los cam- comunicación de la comunicación de los cam- gestión y comu-
cha. bios en los procesos críticos implantación de cambios en bios de forma sistemática. nicación de los
o más importantes. la totalidad de procesos. cambios de
Experiencia de revisión y forma sistemáti-
mejora de al menos dos ca y completa.
ciclos. Se revisa al final
de cada ciclo la
eficacia del pro-
ceso de planifi-
cación, gestión
y comunicación,
y se introducen
mejoras como
consecuencia de
dichas
revisiones.
Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
5.10 ¿Se mide de manera efectiva si se han alcanzado los resultados previs-
tos como consecuencia de la implantación de los cambios en los proce-
sos?
>>> ¿Se comprueba la efectividad de los nuevos procesos o de los cambios intro-
ducidos?.
>>> ¿Se controla si se han conseguido los resultados previstos y se actúa en con-
secuencia?.
No, de forma Se miden y comparan los Se miden y comparan los Medición y comparación sis- Medición y
ocasional. resultados de los cambios resultados de los cambios temáticos de la efectividad comparación
en los procesos críticos o en todos los procesos. de los cambios a los proce- sistemáticos de
más importantes. sos. la efectividad
de los cambios
en los procesos.
Se revisa al
final de cada
ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:141:
5.11 ¿Se utilizan las informaciones tanto de clientes internos y externos

como análisis de la demanda, para determinar sus expectativas y
necesidades actuales y futuras, tanto en cuanto a nuevos productos
y servicios como a los ya existentes?
>>> ¿ Dispone la organización de un sistema estructurado de recogida de

información relevante a la hora de definir las expectativas y necesi-
dades que deberían cubrir los productos o servicios a crear o modificar?.
>>> ¿Recoge dicho sistema las expectativas y necesidades de todos los gru-
pos de interés para la organización, y especialmente las de los clientes
actuales y potenciales, análisis de la demanda, etc.?.
>>> ¿Se incluye específicamente a los asociados en el proceso de definición
o mejora de los productos o servicios?.
>>> ¿La información anterior se extiende tanto a los productos y servicios
actuales y sus posibles mejoras, como a los futuros?.
No, alguna Se recoge y considera la Se recoge y considera la Recogida y análisis sis- Recogida y
información de información de clientes información de clientes temáticos de toda la infor- análisis comple-
clientes. internos y externos y algún internos y externos y análi- mación del entorno, del tos y sistemáti-
análisis de la demanda. sis de la demanda, de pro- producto y de organiza- cos de toda la
ducto y de organizaciones ciones afines. información del
afines. entorno, de
Experiencia de revisión y producto y de
mejora de al menos dos organizaciones
ciclos. afines. Se
revisa al final
de cada ciclo la
eficacia del
proceso de
recogida y
análisis, y se
introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas
revisiones.
Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:142:
5.12 ¿Se aplican la creatividad y la innovación en el desarrollo de nuevos pro-

ductos y servicios?. ¿Se anticipan a las necesidades del entorno?
>>> ¿Se anticipa la organización a las necesidades del mercado en su proceso de

diseño y desarrollo de nuevos productos o servicios?.
>>> ¿Fomenta la organización las actividades de creatividad e innovación, y las
aplica en el proceso de desarrollo de nuevos productos o servicios?.
>>> ¿Qué evidencias puede aportar la organización respecto a la efectividad de
dicho proceso (cantidad de nuevas patentes, registro de nuevos productos
o servicios, etc.)?.
No, normal- El desarrollo de nuevos pro- El desarrollo de nuevos pro- La organización "crea" las Innovación sis-
mente se copia ductos/servicios responde a ductos/servicios se anticipa necesidades de los produc- temática. Se
de otros. las necesidades del entorno a las necesidades del tos/servicios (innovación). revisa al final
(reactivo). entorno (proactivo). Se de cada ciclo la
invierte en actividades de Experiencia de revisión y eficacia del
creatividad e innovación. mejora de al menos dos proceso de
ciclos. innovación, y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas
revisiones.
Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
5.13 ¿Existe un proceso de aseguramiento que garantice que la producción o

adquisición de los productos o servicios se realiza de acuerdo a las
especificaciones de diseño y desarrollo?
>>> ¿Dispone la organización de procedimientos que aseguren que tanto la

adquisición como la producción de productos o servicios se realiza de
acuerdo a las especificaciones?. ¿Se asegura de su cumplimiento?.
:143:
No, no existe Existe un control de calidad Proceso de aseguramiento Proceso de aseguramiento Proceso comple-
ningún control. a la recepción de servicios de la calidad extensivo a de la calidad completo y to y sistemático.
o productos, y al final de todos los procesos y activi- sistemático. Se revisa al final
cada proceso. dades. de cada ciclo la
Experiencia de revisión y eficacia del pro-
mejora de al menos dos ceso de asegu-
ciclos. ramiento de la
calidad y se
introducen mejo-
ras como conse-
cuencia de
dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora
de al menos tres
ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
5.14 ¿Existen procesos eficientes de comunicación, distribución y suministro

o prestación de los productos y servicios de la organización, hacia los
clientes actuales o potenciales?
>>> ¿ Dispone la organización de procesos eficientes para la comunicación de

sus productos y servicios, tales como guías y cartas de servicios, tanto a sus
clientes actuales como a los potenciales?.
>>> ¿Dispone la organización de procesos eficientes de suministro y distribución
de los productos y servicios que presta?.
>>> ¿Tiene la organización definidos sus estándares de servicio respecto a los
procesos anteriormente mencionados?.
>>> ¿Dispone la organización de sistemas de medición que le permitan con-
trastar sus valores con los de los estándares establecidos?.
No, proceso de Existen procesos de comu- Existen procesos eficientes Procesos sistematizados de Procesos sis-
venta bajo nicación, distribución y de comunicación, distribu- comunicación, distribución temáticos y suje-
demanda. suministro, pero no ción y suministro de pro- y suministro, muy efi- tos a revisión, se
demasiado eficientes. ductos y servicios. cientes y de alta calidad. introducen mejo-
ras como conse-
Experiencia de revisión y cuencia de
mejora de al menos dos dichas revisiones.
ciclos.
Experiencia de
revisión y mejora
de al menos tres
ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:144:
5.15 ¿Existen procesos eficientes de servicio de atención al cliente respecto

de los productos y servicios de la organización?. ¿Mide la efectividad de
dichos procesos?
>>> ¿Dispone la organización de procesos eficientes de atención postventa de

los productos y servicios que comercializa?.
>>> ¿Dispone la organización de canales de información (de y hacia los clientes)
establecidos, que le permitan medir la efectividad de dichos procesos?.
>>> ¿Tiene la organización definidos sus estándares de servicio respecto a los
procesos anteriormente mencionados?.
>>> ¿Dispone la organización de sistemas de medición que le permitan con-
trastar sus valores con los de los estándares establecidos?.
No, sólo se Se recogen las reclama- Se mide la efectividad del Medición y mejora sis- Proceso de
atienden las ciones y quejas y se definen proceso (encuestas, recla- temáticos de los procesos medición y
reclamaciones. acciones de mejora maciones, etc.) y se de atención al cliente. mejora sis-
(reactivo). definen acciones de temáticos de
mejora. los procesos de
atención al
cliente. Se
revisa al final
de cada ciclo
la eficacia del
proceso y se
introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
5.16 ¿Se implica la organización activamente con los clientes para entender
sus expectativas, necesidades, quejas y/o preocupaciones?. ¿Proporciona
a los clientes los canales de comunicación adecuados para transmitir
dicha información?
>>> ¿Dispone la organización de un proceso sistemático de recogida y evaluación

de necesidades y expectativas de sus clientes, tanto procedentes de
canales formales como informales, y extrae toda la información
aprovechable de sus históricos de quejas, reclamaciones, etc.?.
:145:
No, sólo se Existen canales de comuni- Existen canales de comuni- Canales de comunicación Proceso de
atienden las cación para recibir quejas y cación para recibir todas con clientes, sistemáticos e revisión sis-
reclamaciones. reclamaciones de los las informaciones proce- integrados. temático de los
clientes dentes de clientes. canales de
comunicación
con los clientes,
integrado y com-
pleto. Se revisa
al final de cada
ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia de
dichas
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
5.17 ¿Existen mecanismos de seguimiento de la prestación de los servicios y

actuaciones del servicio de atención al cliente que permitan determinar
sus niveles de efectividad?
>>> ¿Dispone la organización de procesos de seguimiento y control de la activi-

dad de la prestación de los servicios y de atención al cliente?.
>>> ¿Dispone la organización de procedimientos de seguimiento y control de la
calidad de los procesos involucrados en las actividades de la prestación de
los servicios y servicio de atención al cliente?.
>>> ¿Dispone la organización de procedimientos de seguimiento y control del
grado de satisfacción de los clientes hacia dichos procesos?.
grado de satisfacción de los clientes hacia la propia organización?.
No, sólo control Procesos de seguimiento de Procesos de seguimiento y Procesos sistemáticos y muy Procesos,
cuantitativo de suministro, post-suministro control de suministro, post- eficientes de seguimiento y seguimiento y
los suministros. de los servicios y de la suministro de los servicios y control de suministro, post- control sistemáti-
atención al cliente incom- de la atención al cliente suministro de los servicios y cos. Se revisa al
pletos o poco eficientes. completos y eficientes. de la atención al cliente. final de cada
ciclo la eficacia
Experiencia de revisión y de los procesos y
mejora de al menos dos se introducen
ciclos. mejoras como
consecuencia de
dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora
de al menos tres
ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:146:
5.18 ¿Existen mecanismos de seguimiento que, a partir de las informaciones

recibidas de los clientes, nos permitan determinar su nivel de satisfac-
ción tanto sobre los procesos de suministro y servicio de atención, como
hacia nuestra organización y su modo de operarlos?

grado de satisfacción de los clientes hacia sus procesos de suministro y ser-
vicio de atención?.
grado de satisfacción de los clientes hacia la propia organización?.
No, sólo el Seguimiento y análisis de Sistemas de recogida de Medición sistemática de los Mediciones sis-
registro de las las quejas y reclamaciones información del cliente niveles de satisfacción de temáticas y
reclamaciones. recibidas. (sugerencias, comentarios, los clientes y sugerencias. sujetas a
etc.). revisión. Se
Experiencia de revisión y revisa al final
Seguimiento y análisis de mejora de al menos dos de cada ciclo la
encuestas de satisfacción, ciclos. eficacia de los
así como de las quejas y procesos y se
reclamaciones recibidas. introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revi-
siones.
Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:147:
Criterio 6 RESULTADOS EN LOS CLIENTES

Qué logros está obteniendo la organización en relación con sus clientes externos.
Definición

sobresalientes con respecto a sus clientes.
El criterio está centrado en la disponibilidad de datos directos de clientes (
encuestas) y datos medidos internamente que permiten hacer un diagnóstico del
nivel de satisfacción del cliente.
En este criterio no se considera suficiente la disponibilidad de la información indi-
cada sino que se tendrá también en cuenta su tendencia, evolución respecto de
los objetivos internos marcados y respecto a los valores medios de las organiza-
ciones del sector y de los mejores valores tanto del sector como fuera del mismo.
Se tendrá también en cuenta el número de años al que están referidos los datos.
>>>> Sistema de medida de nivel de satisfacción de los clientes que recogen

información sobre todos los parámetros de calidad importantes para ellos.
>>>> Uso de todos los canales de información (encuestas, reclamaciones, bajas
de clientes, personas, seguimiento de productos/servicios, etc.)
>>>> Comparación de los resultados con los de los mejores del sector.
>>>> Sondeo de opinión de posibles clientes.
>>>> Evaluación de todos los segmentos de mercado importantes.
:148:
6.1 ¿Identifica y revisa de forma sistemática cuáles son aquellos aspectos

más valorados por sus clientes y que inciden directamente en su nivel
de satisfacción?
>>> ¿Posee la organización una definición clara de quiénes son sus clientes,
tanto en la fase final como en las intermedias de distribución de sus pro-
ductos y servicios?.
>>> ¿Se dirige de forma periódica la organización a sus clientes o clientes
potenciales con el fin de averiguar cuáles son aquellos aspectos de sus pro-
ductos, servicios o formas de relacionarse que les son más relevantes?.
>>> ¿Extrae conclusiones y aprende la organización de toda la información
referente a quejas, reclamaciones, felicitaciones y, en general,
cualquier tipo de comunicación recibida de sus clientes o clientes
potenciales?.
No, sólo se Encuestas periódicas a los Encuestas frecuentes a Comunicación completa y Comunicación
revisan las clientes con preguntas ya clientes, incluyendo pre- sistemática con clientes completa y sis-
sugerencias predefinidas, permitiendo guntas sobre sus priori- para averiguar sus priori- temática. Se
recibidas. la inclusión de sugerencias. dades/deseos. dades/deseos. revisa al final
de cada ciclo la
Experiencia de revisión y eficacia de la
mejora de al menos dos comunicación y
ciclos. se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas
revisiones.
Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
6.2 ¿Obtiene información directa y periódica relativa a la percepción que

tienen los clientes respecto a aquellos aspectos que inciden directa-
mente en su nivel de satisfacción?
>>> ¿Se establecen objetivos y se han obtenido medidas directas y periódicas,

a través de encuestas o cualquier otro medio de consulta, de la percep-
ción/opinión que tienen los clientes de la organización respecto, entre
otros, a:
:149:
> la imagen de la organización en general,

> las características y prestaciones de sus productos,
> la efectividad de los servicios de venta y post-venta,
> la flexibilidad en sus relaciones,
> su disposición a seguir comprando en el futuro,
> la calidad y fiabilidad de los productos y servicios,
> el cumplimiento de fechas de entrega,
> la relación precio-prestaciones de sus productos o servicios,
> la accesibilidad del personal,
> la calidad y plazo de respuesta del soporte técnico,
> la claridad y facilidad de interpretación de la información de los pro-
ductos o servicios,
> el tratamiento de las quejas y reclamaciones,
> el tiempo de desarrollo y puesta en el mercado de nuevos productos,
> etc.?
No, sólo la Encuestas periódicas a los Encuestas frecuentes y Comunicación completa y Comunicación
recogida por vía clientes con preguntas comunicación directa con sistemática con clientes completa y sis-
de quejas y sobre sus niveles de satis- clientes para averiguar sus para averiguar sus niveles temática. Se
reclamaciones. facción. niveles de satisfacción. de satisfacción. revisa al final
de cada ciclo la
Experiencia de revisión y eficacia de la
mejora de al menos dos comunicación y
ciclos. se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revi-
siones.
Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
6.3 Los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tienen los
clientes respecto a aquellos aspectos que inciden directamente en su
nivel de satisfacción, ¿cumplen los objetivos marcados para cada perío-
do y frecuentemente los superan?
>>> ¿Han sido los objetivos de los indicadores anteriores, crecientes de año en
año, así como ambiciosos y fundamentados en planes de acción?. ¿Han
tenido en cuenta la comparación con los mejores en sus productos o servi-
cios respecto al sector?.
:150:
>>> ¿Se han cumplido o superado, en los ejercicios de los últimos 3 años, los
objetivos fijados para los indicadores anteriores por la organización?.
>>> ¿Muestran por lo tanto las medidas directas de satisfacción de los clientes
una mejora sostenida año tras año, en un periodo de 3 años?.
>>> ¿Se ha demostrado, en caso de que el resultado obtenido haya sido infe-
rior a los objetivos, que ha sido debido a factores completamente fuera del
control de la organización?. En el caso de que no haya sido así, ¿se han
tomado acciones para evitar que se repita en el futuro?.
No hay obje- La mayoría de los indi- La totalidad de los indi- La mayoría de los objetivos Valores exce-
tivos o éstos no cadores tienen objetivos cadores tienen objetivos se superan o están en nive- lentes desde
se cumplen. crecientes y éstos se crecientes y éstos se les de excelencia desde hace al menos
cumplen. cumplen o se superan. hace al menos tres años. tres años. Se
revisa al final
de cada ciclo la
eficacia de los
indicadores y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas
revisiones.
Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
6.4 La tendencia de los resultados de los indicadores relativos a la per-

cepción que tienen los clientes respecto a aquellos aspectos que
inciden directamente en su nivel de satisfacción, ¿muestra una
evolución positiva?
>>> ¿Muestran las medidas directas de los índices de satisfacción de los

clientes una evolución positiva año tras año, durante un período de al
menos 3 años?.
:151:
Sin datos, o Buenos resultados y tenden- Buenos resultados y tenden- Excelentes resultados en Valores exce-
evolución cia positiva en bastantes cia positiva en todos los la mayoría de los indi- lentes desde
negativa. indicadores. indicadores. cadores desde hace al hace al menos
menos tres años. tres años. Se
revisa al final
de cada ciclo la
eficacia de los
indicadores y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas
revisiones.
Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
6.5 ¿Se recogen y comparan de forma periódica y sistemática los datos

más relevantes correspondientes a los niveles de percepción de la
satisfacción de los clientes de otras organizaciones de su sector?.
Teniendo en cuenta los resultados de las comparaciones men-
cionadas, ¿en qué posición relativa se encuentran los valores de la
organización respecto de su sector?
>>> ¿Dispone la organización de datos fiables sobre los niveles de satisfac-

ción, que las principales organizaciones de su sector obtienen de sus
clientes?.
>>> ¿Utiliza la organización los datos anteriores, como valores de referencia
para la definición de sus propios objetivos respecto a los niveles de satis-
facción de sus clientes, tanto los globales como los específicos de las
diferentes características medidas?.
>>> ¿Son los niveles de satisfacción de los clientes, obtenidos por medida
directa, iguales o mejores que los alcanzados por las organizaciones
líderes del mismo sector económico que el de la organización?.
>>> ¿Ha recibido la organización algún premio, mención o reconocimiento
procedente de sus clientes u organismos oficiales?
:152:
No se dispone Se dispone de datos Se dispone de datos y se Se dispone de datos y se Valores exce-

de datos de generales de los más signi- realizan comparaciones realizan comparaciones sis- lentes desde
indicadores de ficativos con respecto de periódicas de la mayoría de temáticas de la totalidad hace al menos
satisfacción de otras organizaciones de su los indicadores más rele- de los indicadores más rele- tres años.
clientes en el sector. vantes de satisfacción de vantes de satisfacción de
ámbito de otras clientes, correspondientes a clientes, correspondientes Experiencia de
organizaciones Los valores de la organi- otras organizaciones o a otras organizaciones o revisión y mejo-
o sector. zación se encuentran en la sector. sector. ra de al menos
media de los del sector o tres ciclos.
por encima de algunos de Los valores de la organi- Los valores de la organi-
ellos. zación se encuentran por zación son los mejores en
encima de la media del la mayoría de ellos, siendo
sector y son los mejores en una referencia en el sector.
algunos de ellos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
6.6 La tendencia de los resultados de los indicadores relativos al nivel de

satisfacción de los clientes, ¿muestran una correlación y son conse-
cuencia de las acciones de mejora emprendidas?
>>> ¿Se puede correlacionar la evolución de los índices de satisfacción de los

clientes con los planes de acción que, para dicho área, se establecieron y
desarrollaron en años anteriores?.
No, no se han Se han emprendido Se han emprendido muchas Tendencias positivas en Clara tenden-
definido acciones de mejora y algu- acciones de mejora que se todos los indicadores, como cias positivas
acciones de nas se han reflejado en la han reflejado en la evolu- consecuencia de las en todos los
mejora especí- evolución positiva de cier- ción positiva de la mayoría acciones de mejora indicadores. Se
ficas. tos indicadores. de indicadores. emprendidas. revisa al final
de cada ciclo la
Experiencia de revisión y eficacia de los
mejora de al menos dos indicadores y
ciclos. de sus resulta-
dos, y se intro-
ducen mejoras
como conse-
cuencia de
dichas revi-
siones.
Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:153:
6.7 Los resultados de los indicadores relativos al nivel de satisfacción de los

clientes, ¿abarcan los aspectos y áreas relevantes y están adecuada-
mente segmentados?
>>> ¿Están adecuadamente segmentados los resultados de los indicadores rela-

tivos al nivel de satisfacción de los clientes (tipologías de clientes, tipos de
productos y servicios, distribución geográfica, etc.)?.
>>> ¿Se analizan los aspectos y áreas mas relevantes de la percepción/opinión
que tienen los clientes de la organización?.
No, sólo se Los resultados abarcan Los resultados abarcan la Los resultados abarcan la Los resultados
recogen las algunas áreas y actividades, mayoría de las áreas y casi totalidad de las áreas y abarcan todas
quejas y recla- pero sin segmentación. actividades más relevantes actividades más relevantes las áreas y
maciones. y están segmentados. y están segmentados actividades y
están clara-
Experiencia de revisión y mente segmen-
mejora de al menos dos tados. Se revisa
ciclos. al final de cada
ciclo la eficacia
de los indi-
cadores y de
sus resultados,
y se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revi-
siones.
Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
6.8 ¿Se han identificado los indicadores internos de rendimiento que inciden
en el nivel de satisfacción de sus clientes?
>>> ¿Establece objetivos y mide regular y sistemáticamente la organización

todos aquellos factores internos que pueden incidir de forma directa en el
grado de satisfacción de sus clientes, tales como:
> índices de defectos o rechazos de sus productos,

> actuaciones durante el periodo de garantía,
> volúmenes y tendencias de quejas y reclamaciones recibidas,
:154:
> indicadores de eficiencia logística (cumplimiento de fechas de entre-

ga, calidad del transporte, correspondencia con lo pedido, etc.),
> grado de innovación del diseño de sus productos,
> plazos de disponibilidad de nuevos productos o servicios,
> ciclo de vida de sus productos,
> etc.
>>> ¿Se obtienen periódicamente otras medidas indirectas correlacionadas con

la satisfacción de clientes, como por ejemplo:
> pérdida de clientes,

> tiempos de respuesta a las quejas y reclamaciones,
> etc.
>>> ¿Se registra la información indicada en el párrafo anterior y se confronta

con las medidas directas con las que pudiera estar relacionada?.
>>> ¿Se analizan las discrepancias entre las medidas directas y las indirectas y
se establecen planes de acción para subsanarlas?.
No, hay indi- Identificación y control de Identificación y control de Gestión sistemática de Gestión sis-
cadores pero no algunos de los indicadores todos los indicadores rela- todos los indicadores rela- temática de
son específicos. relacionados con la satis- cionados con la satisfacción cionados con la satisfacción todos los indi-
facción de clientes. de clientes. de clientes. cadores rela-
cionados con la
Experiencia de revisión y satisfacción de
mejora de al menos dos clientes. Se
ciclos. revisa al final
de cada ciclo la
eficacia de la
gestión de los
indicadores y
de sus resulta-
dos, y se intro-
ducen mejoras
como conse-
cuencia de
dichas revi-
siones.
Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:155:
6.9 Los resultados de los indicadores internos de rendimiento que inciden

en el nivel de satisfacción de sus clientes, ¿cumplen los objetivos de cal-
idad marcados para cada período y frecuentemente los superan?
tomado acciones para evitar que se repita en el futuro?.
tivos o éstos no cadores tienen objetivos cadores tienen objetivos se superan, o están en lentes desde
se cumplen. crecientes y éstos se crecientes y éstos se niveles de excelencia desde hace al menos
cumplen. cumplen o se superan. hace al menos tres años. tres años..
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
6.10 La tendencia de los resultados de los indicadores internos de rendimien-

to que inciden en el nivel de satisfacción de sus clientes, ¿muestra una
>>> ¿Han sido los objetivos indicados anteriormente crecientes de año en año,
así como ambiciosos y fundamentados en planes de acción?. ¿Han tenido en
cuenta la comparación con los mejores en sus productos o servicios respec-
to al sector?.
>>> ¿Muestran por lo tanto las medidas directas de satisfacción de los clientes
una mejora sostenida año tras año, en un periodo de 3 años?.
Sin datos o Buenos resultados y tenden- Buenos resultados y tenden- Excelentes resultados en la Excelente en
evolución cia positiva en bastantes cia positiva en todos los mayoría de los indicadores todos los indi-
negativa. indicadores. indicadores. desde hace al menos tres cadores desde
años. hace al menos
tres años.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:156:
6.11 ¿Se recogen y comparan, de forma periódica y sistemática, los datos más
relevantes de otras organizaciones de su sector, correspondientes a los
resultados de los indicadores internos de rendimiento, que inciden en el
nivel de satisfacción de los clientes?. Teniendo en cuenta los resultados
de las comparaciones mencionadas, ¿en qué posición relativa se encuen-
tran los valores de la organización, respecto a los de su sector?
>>> ¿Dispone la organización de datos fiables sobre los valores de los indi-
cadores de rendimiento anteriormente mencionados, que obtienen de las
principales organizaciones de su sector?.
para la definición de sus propios objetivos respecto a los niveles de los indi-
cadores internos de rendimiento que inciden en el nivel de satisfacción de
sus clientes, tanto los globales como los específicos de las diferentes
características medidas?.
>>> ¿Se dispone de datos fiables sobre los índices de calidad alcanzados por las
organizaciones líderes en sectores distintos al de la organización?.
>>> ¿Son los indicadores internos de rendimiento que inciden en el nivel de
satisfacción de sus clientes, iguales o mejores que los de las mejores orga-
nizaciones del sector económico al que pertenece la organización?.
No se dispone Se dispone de datos gen- Se dispone de datos y se Se dispone de datos y se Valores exce-
de datos de erales o al menos de los realizan comparaciones realizan comparaciones sis- lentes desde
indicadores más significativos con periódicas de la mayoría de temáticas de la totalidad hace al menos
internos en el respecto de otras organiza- los indicadores internos de los indicadores internos tres años.
ámbito de otras ciones de su sector. más relevantes, correspon- más relevantes, correspon- Experiencia de
organizaciones dientes a otras organiza- dientes a otras organiza- revisión y mejo-
o sector. Los valores de la organi- ciones o sector. ciones o sector. ra de al menos
zación se encuentran en la tres ciclos.
media de los del sector o Los valores de la organi- Los valores de la organi-
por encima en algunos de zación se encuentran por zación son los mejores en
ellos. encima de la media de los la mayoría de ellos, desde
del sector y son los mejores hace al menos un año, sien-
en algunos de ellos. do una referencia en el
sector.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
6.12 La tendencia de los resultados de los indicadores internos de rendimiento

que inciden en el nivel de satisfacción de sus clientes, ¿muestran una cor-
relación y son consecuencia de las acciones de mejora emprendidas?
:157:
>>> ¿Se puede correlacionar la evolución de los niveles de satisfacción de los

clientes, tanto en el caso de medidas directas como en el de indirectas, con
los planes de acción que se establecieron y desarrollaron en años anteriores?.
No se han Se han emprendido Se han emprendido muchas Tendencias positivas en Claras tenden-
definido acciones de mejora y algu- acciones de mejora que se todos los indicadores como cias positivas
acciones de nas se han reflejado en la han reflejado en la evolu- consecuencia de las en todos los
mejora especí- evolución positiva de cier- ción positiva de la mayoría acciones de mejora indicadores. Se
ficas. tos indicadores. de indicadores. emprendidas. revisa al final
de cada ciclo la
Experiencia de revisión y eficacia de los
mejora de al menos dos indicadores y
ciclos. de sus resulta-
dos, y se intro-
ducen mejoras
como conse-
cuencia de
dichas revi-
siones.
Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
6.13 Los resultados de los indicadores internos de rendimiento que inciden

en el nivel de satisfacción de sus clientes, ¿abarcan los aspectos y áreas
relevantes y están adecuadamente segmentados?
>>> ¿Están adecuadamente segmentados los resultados de los indicadores inter-

nos de rendimiento que inciden en el nivel de satisfacción de sus clientes
(tipologías de clientes, tipos de productos y servicios, distribución geográ-
fica, etc.?.
>>> ¿Se analizan los aspectos y áreas más relevantes de los resultados de los
indicadores internos de rendimiento que inciden en el nivel de satisfacción
de los clientes de la organización?.
:158:
No, hay indi- Los resultados abarcan Los resultados abarcan la Los resultados abarcan la Los resultados
cadores pero no algunas áreas y actividades, mayoría de las áreas y casi totalidad de las áreas y abarcan todas
son específicos. pero sin segmentación. actividades más relevantes actividades más relevantes las áreas y
y están segmentados. y están segmentados. actividades y
están clara-
ciclo la eficacia
de los indi-
cadores y de
sus resultados,
y se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revi-
siones.
Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:159:
Criterio 7 RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas
que la integran.
Definición

sobresalientes con respecto a las personas que las integran.
>>> Medición de percepción y estudios que son relevantes para las personas de
la organización.
>>> Satisfacción que procede ante todo del trato equitativo.
>>> Resultados comparados con los de las organizaciones líderes.
>>> Comparaciones entre y dentro de las organizaciones.
>>> Uso de predicciones, medidas principales y de influencia así como estudios
de percepción directos.
:160:
7.1 ¿Se identifican, revisan y obtienen de forma sistemática cuáles son

aquellos aspectos más valorados por las personas y que inciden directa-
mente en su nivel de satisfacción?
>>> ¿Se dirige de forma periódica la organización a su personal con el fin de

averiguar cuáles son aquellos aspectos de sus relaciones con la
Organización que les son más relevantes?.
>>> ¿Se incluye en dicho proceso de consulta a todos las personas sin excepción,
incluyendo a las empleadas a tiempo parcial, temporales, u otras?. ¿Asegura
el procedimiento de consulta el anonimato de los que responden?.
>>> ¿Cubren de manera segmentada las medidas de satisfacción a todas las per-
sonas, independientemente de su emplazamiento o destino?.
>>> ¿Recoge y trata la organización adecuadamente toda la información refer-
ente a quejas, reclamaciones, reconocimientos y, en general, cualquier
comunicación recibida de su personal?.
>>> ¿Las mediciones anteriores se recogen de forma estructurada, para que per-
mita su análisis segmentado, sin por ello dejar de garantizar la confiden-
cialidad necesaria para todo el proceso?.
>>> ¿Se concede diferente peso a cada variable o dimensión, en función tanto
de su contribución al desarrollo de la política y la estrategia de la organi-
zación, como de la importancia que le conceden las propias personas?.
No, sólo se Encuestas periódicas a las Encuestas frecuentes a las Comunicación completa y Comunicación
revisan las personas con preguntas pre- personas incluyendo pre- sistemática con todas las completa, con
sugerencias definidas, permitiendo la guntas sobre sus priori- personas para averiguar sus revisión de la
recibidas. inclusión de sugerencias. dades/deseos. prioridades/deseos. eficacia del
proceso de
Las mediciones se recogen Revisión y mejora continua manera sis-
de forma estructurada, a de al menos dos ciclos. temática e
fin de permitir su análisis introducción
segmentado. de mejoras
como conse-
cuencia de las
revisiones.
Revisión y mejo-
ra continua de
al menos tres
ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:161:
7.2 Los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tienen

todas las personas respecto a aquellos aspectos que inciden directa-
mente en su nivel de satisfacción, ¿cumplen o exceden los objetivos
marcados para cada periodo, mostrando dicho cumplimiento una

a través de encuestas o cualquier otro medio de consulta, de la percepción
que tienen las personas de la organización respecto de aquellos aspectos
que les son relevantes, tales como:
> la imagen de la organización general,

> la capacidad de delegación y el grado de involucración,
> las relaciones con los superiores,
> la participación en la mejora continua,
> la carrera y el desarrollo profesional,
> los planes de formación,
> los criterios de establecimiento de objetivos y definición del rendimiento,
> los criterios de retribución,
> el ambiente de trabajo, la seguridad e higiene,
> la calidad de las instalaciones y servicios,
> etc.
>>> ¿Han sido los objetivos indicados anteriormente, crecientes de año en año,
así como realistas y ambiciosos?.
emprendido acciones para evitar que se repita en el futuro?.
>>> ¿Se ha alcanzado un nivel de satisfacción de las personas, que se considere
adecuado, tanto a escala global como en las variables o dimensiones juz-
gadas prioritarias por aquellas?.
cumplen. cumplen o se superan. hace al menos tres años. tres años.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:162:
7.3 Los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tienen

todas las personas respecto a aquellos aspectos que inciden directa-
mente en su nivel de satisfacción, ¿en qué posición relativa se encuen-
tran respecto a los valores de su sector?
>>> ¿Dispone la organización de datos fiables sobre los niveles de satisfacción,

que las principales organizaciones de su sector obtienen de su personal?.
para la definición de sus propios objetivos respecto a los niveles de satis-
facción, tanto global como los específicos de las diferentes características
medidas?.
>>> ¿Son los niveles de satisfacción de las personas, obtenidos por medida
directa, iguales o mejores que los de la media y los mejores del sector
económico de actividad al que pertenece la organización?.
No hay datos En torno a la media de los Claramente superiores a la Los mejores del sector en Los mejores del
del sector o del sector en la mayoría de media de los del sector en la mayoría de los indi- sector en todos
claramente por los indicadores y superiores la mayoría de los indicadores en los últimos tres los indicadores
debajo de la en algunos de ellos. cadores y los mejores en años. en los últimos
media. algunos de ellos. tres años.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
7.4 La tendencia de los resultados de los indicadores relativos al nivel de

satisfacción de las personas, ¿muestran una correlación y son conse-
cuencia de las acciones de mejora emprendidas en dicha área?
>>> ¿Se puede correlacionar la evolución de los índices de satisfacción de las

personas con los planes de acción que, para dicho área, se establecieron y
No, no se han Se han emprendido Se han emprendido muchas Tendencias positivas de la Clara y sis-
definido acciones de mejora y algu- acciones de mejora que se mayoría de los indicadores temática cor-
acciones de nas se han reflejado en la han reflejado en la evolu- como consecuencia de las relación en
mejora especí- evolución positiva de cier- ción positiva de la mayoría acciones de mejora todos los indi-
ficas. tos indicadores. de indicadores. emprendidas desde hace al cadores desde
menos tres años. hace tres años.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:163:

aquellos indicadores internos que facilitan la supervisión y el
entendimiento, y que se anticipan e inciden en la satisfacción de las per-
sonas de la organización?
>>> ¿Se dirige de forma periódica la organización a sus personas, fijas o tem-
porales, con el fin de averiguar cuáles son aquellos aspectos que les son
más relevantes para su nivel de satisfacción con la organización?.
>>> ¿Recoge y trata la organización adecuadamente toda la información referente
a quejas, reclamaciones, felicitaciones y, en general, cualquier comunicación
recibida de su personal?.
>>> ¿Establece objetivos y mide regular y sistemáticamente la organización
todos aquellos factores internos que pueden incidir o reflejar de forma
directa el grado de satisfacción de sus personas, tales como:
> grado de adecuación de los perfiles profesionales de las personas a

los requerimientos de sus puestos de trabajo,
> grado de cumplimiento de los planes de formación y desarrollo,
> implicación de las personas en los equipos de mejora y programas,
de sugerencias,
> reconocimientos recibidos,
> índices de absentismo y bajas laborales,
> rotación del personal, por puesto y total,
> huelgas,
> empleo de las instalaciones existentes,
> efectividad de la administración y la comunicación,
> etc.
No, hay indi- Identificación y control de Identificación y control de Gestión sistemática de Revisión de la
cadores pero no algunos de los indicadores todos los indicadores rela- todos los indicadores rela- eficacia del
son específicos. relacionados con la satis- cionados con la satisfacción cionados con la satisfacción proceso de
facción de las personas. de las personas. de las personas. manera sis-
temática e
introducción de
mejoras como
consecuencia
de las revi-
siones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:164:
7.6 Los resultados de los indicadores internos relacionados con la super-

visión y el entendimiento, y que se anticipan e inciden en la satisfacción
de las personas, ¿cumplen o exceden los objetivos marcados para cada
periodo, mostrando dicho cumplimiento una evolución positiva?
rior a los objetivos, que ha sido debido a factores completamente fuera
del control de la organización?. En el caso de que no haya sido así, ¿se
han emprendido acciones para evitar que se repita en el futuro?.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
7.7 Los resultados de los indicadores internos relacionados con la super-

visión y el entendimiento, y que se anticipan e inciden en la satisfacción
de las personas, ¿en qué posición relativa se encuentran respecto a los
valores de su sector?
>>> ¿Dispone la organización de datos fiables sobre los indicadores relacionados

con la supervisión, el entendimiento y el rendimiento que las principales
organizaciones del sector obtienen de las personas?.
>>> ¿Utiliza la organización los datos anteriores como valores de referencia para la
definición de sus propios objetivos respecto a los niveles de satisfacción, tanto
global como los específicos de las diferentes características medidas?.
>>> ¿Son los niveles de los indicadores relacionados con la supervisión, el
entendimiento y el rendimiento de las personas, iguales o superiores a los
de la media y los mejores del sector económico de actividad al que
pertenece la organización?.
No hay datos de En torno a la media de los Claramente superiores a la Los mejores del sector en Los mejores del
los del sector o del sector en la mayoría de media de los del sector en la mayoría de los indi- sector en todos
claramente por los indicadores y superiores la mayoría de los indicadores en los últimos tres los indicadores
debajo de la en algunos de ellos. cadores y los mejores en años. en los últimos
media. algunos de ellos. tres años.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:165:
7.8 La tendencia de los resultados de los indicadores internos relacionados

con la supervisión y el entendimiento, y que se anticipan e inciden en
la satisfacción de las personas ¿muestran una correlación y son conse-
cuencia de las acciones de mejora emprendidas en dicho área?
>>> ¿Se puede correlacionar la evolución de los indicadores relacionados con la

supervisión, el entendimiento y el rendimiento de las personas con los
planes de acción que, para dicho área, se establecieron y desarrollaron en
años anteriores?.
mejora evolución positiva de cier- ción positiva de la mayoría acciones de mejora todos los indi-
específicas. tos indicadores. de indicadores. emprendidas desde hace cadores desde
tres años. hace tres años.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:166:
Criterio 8 RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, en el nivel local,
nacional e internacional (según resulte pertinente).
Definición
sobresalientes con respecto a la sociedad.
Qué resultados está consiguiendo la organización en lo que se refiere a la satis-
facción de las necesidades y expectativas de la comunidad en general, incluyen-
do tanto opiniones acerca de la organización hacia la calidad de vida, el medio
ambiente y la conservación global de recursos naturales, como las propias
mediciones de la organización. Engloba también las relaciones con los organismos
e instituciones cuya opinión o actuación pueda afectar a la organización.
>>> Uso de medidas que nos indican indirectamente la percepción que tiene la
comunidad de la organización.
>>> Comparación de los resultados con los de las organizaciones consideradas
líderes por la comunidad.
>>> Soporte importante por parte de la comunidad.
>>> Acuerdos de cooperación con organizaciones de la comunidad.
>>> Prácticas destacadas en lo referente a preservación de los recursos naturales.
:167:

aquellos aspectos más valorados por parte de la sociedad y que inciden
directamente en su nivel de aceptación y reconocimiento por parte de
la misma?
>>> ¿Se tiene una idea clara de en qué se concreta el concepto "comunidad",
incluso a escala nacional?.
>>> ¿Trata la organización de identificar las necesidades de la comunidad y el
soporte que espera dicha comunidad de ella?.
>>> ¿Recoge la organización, por medio de encuestas, informes, noticias en
medios de comunicación, reuniones, etc., medidas de la percepción que
tiene la comunidad de la organización así como de su nivel de satisfacción?.
a través de encuestas o cualquier otro medio de consulta, de la percepción
que tiene la comunidad de la organización respecto de aquellos aspectos
que le son relevantes, tales como:
> la imagen general de la organización

> grado de incidencia de la organización en la economía local y nacional,
> relación con las autoridades,
> ética de la organización,
> grado de implicación de la organización en la educación,
> apoyo a actividades culturales o deportivas,
> actividades filantrópicas o de apoyo a ONG,
> prevención de riesgos laborales,
> protección y preservación del medio ambiente,
> grado de reciclaje de sus productos,
> etc.
No, de forma Se recogen informaciones Se recogen informaciones Se participa activa y sis- Se revisa la efi-
ocasional. procedentes de encuestas periódicas de organismos temáticamente en la pro- cacia del proce-
de organismos oficiales o oficiales o similares y foros moción y desarrollo de so sistemática-
similares. sectoriales. foros sectoriales y encues- mente y se
tas de opinión. introducen
mejoras como
Revisión y mejora continua consecuencia
de al menos dos ciclos. de las revi-
siones.
Revisión y
mejora contin-
ua de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:168:
8.2 Los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tiene la

sociedad respecto a aquellos aspectos que inciden directamente en su
nivel de aceptación y reconocimiento de la organización, ¿cumplen o
exceden los objetivos marcados para cada periodo, mostrando dicho
cumplimiento una evolución positiva?
>>> ¿Los resultados obtenidos en dichas encuestas superan los objetivos marca-
dos en los ejercicios de los últimos 3 años, mostrando una tendencia posi-
tiva o el sostenimiento de unos valores excelentes?.
>>> ¿Se ha alcanzado un nivel de percepción en la sociedad, que se considere
adecuado, tanto a escala global como en las variables o dimensiones juz-
gadas prioritarias por los ciudadanos?.
No hay La mayoría de los indi- La totalidad de los indi- La mayoría de los objetivos Valores exce-
objetivos o cadores tienen objetivos cadores tienen objetivos se superan o están en nive- lentes desde
éstos no se crecientes y éstos se crecientes y éstos se les de excelencia desde hace al menos
cumplen. cumplen. cumplen o se superan. hace al menos tres años. tres años.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
8.3 Los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tiene la

sociedad sobre aquellos aspectos que inciden directamente en su nivel
de aceptación y reconocimiento de la organización, ¿en qué posición
relativa se encuentran respecto a los valores de su sector?
>>> ¿Dispone la organización de información sobre el nivel de satisfacción de la

comunidad con otras organizaciones, especialmente de las que son consid-
eradas líderes en este aspecto, independientemente de que sean o no
análogas?.
>>> ¿Se ha utilizado esta información como un nivel de referencia para la
definición de los propios objetivos?.
>>> Los niveles de percepción y reconocimiento de la organización por parte de
la sociedad, ¿son iguales o superiores a los de la media o los mejores de las
organizaciones consideradas como ejemplares de su actividad o sector?.
:169:
No hay datos En torno a la media del Claramente superiores a la Los mejores del sector en Los mejores del
del sector o sector en la mayoría de los media del sector en la may- la mayoría de los indi- sector en todos
claramente por indicadores y superiores en oría de los indicadores y los cadores en los últimos tres los indicadores
debajo de la algunos de ellos. mejores en algunos de años. en los últimos
media. ellos. tres años
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
8.4 La tendencia de los resultados de los indicadores relativos a la percep-

ción que tiene la sociedad de la organización, ¿muestran una correlación
y son consecuencia de las acciones de mejora emprendidas en dicha
área?
>>> ¿Se puede correlacionar la evolución de los índices de reconocimiento y

aceptación de la organización por parte de la sociedad, con los planes
de acción que, para dicha área, se establecieron y desarrollaron en años
anteriores?.
ficas. tos indicadores. de indicadores. emprendidas desde hace al cadores desde
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

aquellos indicadores internos que inciden de forma significativa en el
nivel de percepción y grado de aceptación que tiene la sociedad de la
organización?
>>> ¿Analiza de forma periódica la organización, cuáles son los aspectos más
relevantes y que más contribuyen a la formación de la opinión y grado de
reconocimiento y aceptación, que de ella tiene la sociedad en la que
opera?.
>>> ¿Desarrolla la organización, bien directamente, o proporcionando recur-
sos o soporte económico a las entidades correspondientes, una labor de
mejora de las condiciones de vida de las personas menos favorecidas
dentro de la sociedad, como discapacitados físicos o psíquicos, minorías
marginadas, etc.?.
:170:
>>> ¿Se preocupa la organización de adecuar sus instalaciones y accesos a las

condiciones requeridas por personas con discapacidades?.
>>> ¿Dispone la organización de canales de información que le permitan dar a
conocer a la comunidad información relevante y actual sobre sus activi-
dades, especialmente sobre las que puedan afectar más directamente a
dicha comunidad?.
>>> ¿Desarrolla la organización, bien directamente, o proporcionando recursos
o soporte económico a las entidades correspondientes, una labor de ayuda
a la realización de actividades culturales, deportivas o recreativas, que
tengan impacto en la comunidad?.
>>> ¿Existe una política en la organización, para minimizar el impacto
medioambiental de sus productos o procesos de fabricación?. ¿Cubre dicha
política tanto la fase de diseño como la de elaboración/prestación y la del
uso posterior de los productos por parte de los usuarios?.
>>> ¿Tiene en cuenta esta política el ahorro de energía, la reducción de des-
perdicios, y el reciclaje de los productos después de su vida útil?.
>>> ¿Evalúa la organización el impacto que tiene su actividad en la economía
local, tanto a nivel de empleo local como de desarrollo de los proveedores
locales (en volumen y en tecnología)?. ¿Es importante este aspecto para la
organización y actúa en consecuencia?.
>>> ¿Promueve la organización actividades dirigidas a facilitar la incorporación
al mercado de trabajo de jóvenes sin experiencia?. ¿Existen programas de
colaboración con universidades o escuelas para facilitar dicha incorpo-
ración en forma de prácticas, becas, etc.?.
No, hay indi- Identificación y control de Identificación y control de Gestión sistemática de Revisión de la
cadores pero no algunos de los indicadores todos los indicadores rela- todos los indicadores rela- eficacia del
son específicos. relacionados con la cionados con la aceptación cionados con la aceptación proceso sis-
aceptación de la sociedad. de la sociedad. de la sociedad. temáticamente
e introducción
de mejoras
como conse-
cuencia de las
revisiones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
8.6 Los resultados de los indicadores internos relacionados con el nivel de

percepción y grado de aceptación que tiene la sociedad respecto a la
organización, ¿cumplen o exceden los objetivos marcados para cada
periodo, mostrando dicho cumplimiento una evolución positiva?
:171:
>>> ¿Se asegura también de que en toda la actividad organizacional no existe

ningún incumplimiento de las normas y leyes vigentes?.
>>> ¿Cumple la organización la normativa de vertidos al medio ambiente?.
¿Se gestionan todas las cuestiones relativas al medio ambiente de acuerdo
con alguna norma reconocida, aunque no se haya solicitado la certifi-
cación correspondiente?
>>> ¿Ha sido sancionada la organización o ha recibido informes desfavorables,
por parte de inspectores u otros representantes de la Administración
Pública, por no cumplir con alguna norma o ley relacionada con el medio
ambiente o con cualquier otro aspecto comunitario?.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
8.7 Los resultados de los indicadores internos relacionados con el nivel de

percepción y grado de aceptación que tiene la sociedad respecto a la
organización, ¿en qué posición relativa se encuentran respecto a los de
su sector?
>>> ¿Dispone la organización de datos fiables sobre los indicadores relacionados

con el grado de aceptación y reconocimiento que las principales organiza-
ciones análogas obtienen en la sociedad?.
para la definición de sus propios objetivos, tanto global como los específi-
cos de las diferentes características medidas?.
>>> ¿Son los niveles de los indicadores relacionados con el grado de aceptación y
reconocimiento por parte de la sociedad, iguales o mejores que los de la
media y los mejores del sector económico al que pertenece la organización?.
:172:
No hay datos En torno a la media del Claramente superiores a la Los mejores del sector en Los mejores del
del sector o sector en la mayoría de los media del sector en la may- la mayoría de los indi- sector en todos
claramente por indicadores y superiores en oría de los indicadores y los cadores en los últimos tres los indicadores
debajo de la algunos de ellos. mejores en algunos de años. en los últimos
media. ellos. tres años.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
8.8 La tendencia de los resultados de los indicadores internos relacionados

con el nivel de percepción y grado de aceptación que tiene la sociedad
respecto a la organización, ¿muestran una correlación y son consecuen-
cia de las acciones de mejora emprendidas en dicha área?
>>> ¿Se puede correlacionar la evolución de los indicadores relacionados con el

grado de aceptación y reconocimiento de la organización por parte de la
sociedad, con los planes de acción que, para dicho área, se establecieron y
ficas. tos indicadores. de los indicadores. emprendidas desde hace al cadores desde
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:173:
Criterio 9 RESULTADOS CLAVE

Qué está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado.
Definición
sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia.
Las mediciones pueden ser tanto económicas como de cualquier otro tipo, tales
como las que se establezcan en los indicadores de los procesos críticos de la orga-
nización, rendimiento de la cadena de suministro, rendimiento de los activos
inmovilizados, rotación de inventarios, ritmo de innovación, etc.
>>> Mejora clara y continuada en los productos y servicios prestados por la

organización.
>>> Clara y continua mejora de los indicadores de los procesos críticos.
>>> Mejora significativa de los principales ratios económicos.
>>> Mejoras en la calidad de los productos/servicios suministrados por los
proveedores.
>>> Los resultados son siempre comparados con los de las organizaciones líderes
de su sector de actividad o en el proceso de que se trate.
>>> La organización cumple consistentemente los objetivos planificados.
:174:
9.1 ¿Mide la organización de forma periódica y sistemática sus resultados

económico-financieros y no económicos?
>>> ¿Mide la organización de forma metódica y sistemática los resultados

económico-financieros y los no económicos?. ¿Se obtiene información pre-
cisa, fiable y periódica?. ¿La información obtenida corresponde a lo que
realmente se necesita?.
>>> ¿Cubren las medidas o indicadores todas las áreas de la organización, de manera
que se pueda conocer su nivel de éxito de la gestión en el área financiera?.
>>> Ejemplos de resultados económicos y financieros, pueden ser:
> cumplimiento de presupuestos
> activos totales,
> capital circulante,
> fondos propios,
> nivel de endeudamiento,
> flujo de caja,
> valor añadido,
> rentabilidades del capital y de los activos,
> ventas y beneficios, en su caso
> etc.
>>> Ejemplos de resultados no económicos, pueden ser:
> plazos de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos o servicios,
> rotaciones de inventario,
> plazos de entrega,
> índices de calidad,
> cuota de participación en el mercado, cuando proceda,
> etc.
Se miden los Todos los resultados Medición sistemática de Medición periódica comple- Medición periódi-
resultados económicos y los más rele- todos los resultados ta y sistemática de los ca, completa, y
económicos vantes de los no económicos. económicos y los no resultados económicos y no sistemática. Se
básicos. económicos. económicos. revisa al final de
cada ciclo la efi-
Se analizan y revisan las cacia de las
fuentes y los datos de las mediciones y se
mediciones, y se introducen introducen mejo-
mejoras como consecuencia ras como conse-
de dichas revisiones. cuencia de
dichas revisiones.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos Experiencia de
ciclos. revisión y mejora
de al menos tres
ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:175:
9.2 En función de los resultados obtenidos en las mediciones anteriores,

¿cuál es el nivel de éxito y la tendencia de la organización?
>>> ¿Se conoce a través de la evolución de los indicadores económico-

financieros y no económicos el nivel de éxito de la organización, en los últi-
mos 3 años?.
>>> ¿Se han obtenido resultados económico-financieros y no económicos buenos
y crecientes en los últimos 3 años?.
>>> ¿Se han determinado las causas en caso de resultados adversos?. ¿Han sido
esos resultados comunes a todo el sector?. ¿Se han establecido acciones
correctoras para evitar que se repitan en el futuro o para atenuar su
impacto?.
Valores acepta- Valores aceptables en Valores buenos en la Valores excelentes en la Excelente en

bles en la algunos resultados y buenos mayoría de resultados y mayoría de los resultados y todos los resul-
mayoría de en la mayoría. Tanto de los excelentes en algunos. tendencias positivas desde tados y tenden-
resultados. indicadores económico- hace al menos tres años. cias desde hace
finacieros como en los no Se han analizado las causas al menos tres
económicos. de los resultados adversos y años
se han establecido acciones
correctoras para evitar que
se repitan en un futuro o
para atenuar su impacto.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
9.3 ¿Recoge y compara la organización, de forma periódica y sistemática, los

datos correspondientes a los resultados de los indicadores económicos y
no económicos de su sector?. Teniendo en cuenta los resultados de las
comparaciones mencionadas, ¿en qué posición relativa se encuentran
los valores de la organización respecto de los de su sector?
>>> ¿Dispone la organización de información sobre los niveles estándar de los

resultados económico-financieros y no económicos de organizaciones afines
o de otras organizaciones que, aunque no sean afines, sean consideradas
líderes en la gestión?.
>>> ¿Se ha utilizado la información anterior sobre los niveles estándar correspon-
dientes a organizaciones afines o líderes para fijar niveles de referencia para
los objetivos propios?.
>>> Considerando la información anterior sobre resultados de las organizaciones
líderes, ¿cuál es la situación relativa de la organización?.
>>> ¿Ha mejorado dicha posición relativa de la organización con respecto a las
organizaciones líderes en los últimos 3 años?.
:176:
de datos de erales o al menos de los realizan comparaciones realizan comparaciones lentes desde
indicadores más significativos respecto periódicas de la mayoría de sistemáticas de la totali- hace al menos
económicos y de otras organizaciones o los económicos y no dad de los indicadores tres años.
no económicos sector. económicos, correspondi- económicos y no económi- Experiencia de
respecto de Los valores de la organi- entes a otras organiza- cos, correspondientes a revisión y mejo-
otras organiza- zación se encuentran en la ciones o sector. otras organizaciones o ra de al menos
ciones o sector. media de los del sector o Los valores de la organi- sector. tres ciclos.
por encima en algunos de zación se encuentran por Los valores de la organi-
ellos. encima de la media de los zación son los mejores en
del sector y son los mejores la mayoría de ellos, siendo
en algunos de ellos. una referencia en el sector.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
9.4 Los resultados relativos a los indicadores económicos y no económicos,

¿abarcan los aspectos y áreas relevantes y están adecuadamente seg-
mentados?
>>> ¿Están adecuadamente segmentados los resultados relativos a los indi-

cadores económicos y no económicos sobre la base de criterios de rentabili-
dad, márgenes brutos, cuotas de mercado, etc.?.
>>> ¿Se analizan los aspectos y áreas más relevantes respecto a los indicadores
económicos y no económicos de la Organización?.
Se miden los Los resultados abarcan Los resultados abarcan la Los resultados abarcan la Los resultados
resultados algunas áreas y actividades, mayoría de las áreas y casi totalidad de las áreas y abarcan todas
económicos pero sin segmentación. actividades más relevantes actividades más relevantes las áreas y
básicos. y están segmentados. y están segmentados actividades y
están clara-
ciclo la eficacia
de los indi-
cadores y de
sus resultados,
y se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revi-
siones.
Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:177:
9.5 ¿Mide la organización de forma periódica y sistemática los resultados de

sus procesos, y especialmente de los que son críticos para la elaboración
de sus productos o la prestación de sus servicios?
>>> ¿Se han establecido mediciones para todos los procesos y especialmente
para aquéllos considerados como críticos para la elaboración de los pro-
ductos o la prestación de los servicios de la organización?.
>>> ¿Se han fijado objetivos a dichos procesos?. ¿Están esos objetivos basados
en planes de acción concretos, ambiciosos y crecientes año a año?.
>>> ¿Se han definido indicadores y mediciones adicionales para ser utilizados
como base del sistema de gestión y mejora?.
Medición de Medición de los resultados Medición de los resultados Medición periódica y sis- Medición y
algunos procede todos los procesos críti- de todos los procesos. temática de los resultadoscomparación
sos críticos. cos y de algunos del resto de todos los procesos. sistemáticas de
de procesos. la efectividad
Se revisa la eficacia del de las
proceso y se introducen mediciones de
mejoras como consecuencia los procesos. Se
de dichas revisiones. revisa al final
de cada ciclo la
eficacia del
proceso y se
introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revi-
siones.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
9.6 En función de los resultados obtenidos en las mediciones anteriores

relativas a los procesos y resto de indicadores del sistema de gestión,
¿cuál es el nivel de éxito y la tendencia de la organización?
>>> ¿Reflejan las medidas resultantes de los procesos y resto de indicadores

del sistema de gestión buenos resultados, superando los objetivos
establecidos?.
>>> ¿Existe una clara tendencia en cuanto a la consecución de esos buenos
resultados al menos desde los últimos 3 años?.
>>> ¿En caso de que los resultados obtenidos hayan sido inferiores a los obje-
tivos, se ha demostrado que ha sido debido a factores que están fuera del
control de la organización?. En caso de que no haya sido así, ¿se han toma-
do acciones para evitar que ocurra en el futuro?.
:178:
Valores acepta- Valores aceptables en Valores buenos en la Valores excelentes en la Excelente en

bles en la algunos resultados y buenos mayoría de resultados y mayoría de los resultados y todos los resulta-
mayoría de en la mayoría. excelentes en algunos. tendencias positivas desde dos y tendencias
resultados. hace al menos tres años. desde hace al
menos tres años.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
9.7 ¿Recoge y compara la organización, de forma periódica y sistemática, los

datos correspondientes a los resultados de los indicadores de los princi-
pales procesos de su sector?. Teniendo en cuenta los resultados de las
comparaciones mencionadas, ¿en qué posición relativa se encuentran
los valores de la organización respecto a los de su sector?
>>> ¿Dispone la organización de información sobre los resultados de las medi-

das de los procesos y resto de indicadores de organizaciones afines o de
otras organizaciones que, aunque no sean afines, sean consideradas líderes
en la gestión?.
>>> ¿Se ha utilizado la información anterior sobre los niveles estándar correspon-
dientes a organizaciones afines o líderes para fijar niveles de referencia para
los objetivos propios?.
>>> Considerando la información anterior sobre los resultados de las organiza-
ciones líderes, ¿cuál es la situación relativa de la organización?
>>> ¿Ha mejorado dicha posición relativa de la organización con respecto a las
organizaciones líderes en los últimos 3 años?.
de datos de erales o al menos de los realizan comparaciones realizan comparaciones lentes desde
indicadores de más significativos, respecto periódicas de la mayoría de sistemáticas de la totali- hace al menos
los principales de su sector. los procesos y resto de indi- dad de los procesos y tres años.
procesos Los valores de la organi- cadores, correspondientes a resto de indicadores,
respecto de zación se encuentran en la otras organizaciones o sector. correspondientes a otras Experiencia de
otras organiza- media del sector o por organizaciones o sector. revisión y mejo-
ciones o sector. encima en algunos de ellos. Los valores de la organi- ra de al menos
zación se encuentran por Los valores de la organi- tres ciclos.
encima de la media del zación son los mejores en
sector y son los mejores en la mayoría de ellos, siendo
algunos de ellos. una referencia en el sector.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:179:
9.8 Analizando la tendencia de los resultados de la organización, ¿se evi-

dencia una correlación entre dichos resultados y las acciones de mejora
desarrolladas en cualquiera de las áreas de la organización?
>>> ¿Se puede correlacionar la evolución de las medidas de los procesos y resto
de indicadores del sistema de gestión con los planes de acción que se
establecieron y desarrollaron en años anteriores, en cualquier área o recur-
so, para conseguir mejorar la gestión de los procesos y el resultado de la
organización?.
No se han Se han emprendido Se han emprendido muchas Tendencias positivas en Clara cor-
definido acciones de mejora y acciones de mejora que se todos los resultados como relación en
acciones de algunas se han reflejado en han reflejado en la consecuencia de las todos los resul-
mejora la evolución positiva de evolución positiva de la acciones de mejora tados con ten-
específicas. ciertos resultados. mayoría de los resultados. emprendidas. dencias positi-
vas en todos los
Experiencia de revisión y indicadores. Se
mejora de al menos dos revisa al final
ciclos. de cada ciclo la
eficacia de los
indicadores y
de sus resulta-
dos, y se intro-
ducen mejoras
como conse-
cuencia de
dichas revi-
siones.
Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
9.9 Los resultados relativos a los indicadores de los procesos y resto de indi-
cadores del sistema de gestión, ¿abarcan los aspectos y áreas relevantes
y están adecuadamente segmentados?
>>> ¿Están adecuadamente segmentados los resultados relativos a los indicadores

de los procesos y resto de indicadores del sistema de gestión sobre la base de
criterios económicos y financieros, rendimientos, tecnología, etc.?.
>>> ¿Se analizan los aspectos y áreas más relevantes respecto a los indicadores de
los procesos y resto de indicadores del sistema de gestión de la Organización?.
:180:
Medición de Los resultados abarcan Los resultados abarcan la Los resultados abarcan la Los resultados
algunos algunas áreas y actividades, mayoría de las áreas y casi totalidad de las áreas y abarcan todas
procesos pero sin segmentación. actividades más relevantes actividades más relevantes las áreas y
críticos. y están segmentados. y están segmentados actividades y
están clara-
ciclo la eficacia
de los indi-
cadores y de
sus resultados,
y se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revi-
siones.
Experiencia de
revisión y mejo-
ra de al menos
tres ciclos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
:181:
:182:
ANEXO I.
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN
:183:
:184:
- Calidad de los Servicios en la Administración

de la Comunidad de Castilla y León
Libros publicados en la colección
1. Calidad en la Administración Autonómica. Cinco experiencias en Castilla y

León
2. Tercer Encuentro sobre Administración y Calidad de los Servicios
3. La Calidad en la Administraciones Públicas: Un reto para el siglo XXI
4. Grupos de Mejora en la Administración de Castilla y León: Primera

Convención
5. Iniciación a la Calidad en los Servicios Públicos
6. Cuarto Encuentro sobre Calidad de los Servicios
7. Modernizando la Administración Autonómica: Segunda Convención de Grupos

de Mejora
- Modernización de la Administración
Libros publicados en la colección
1. Plan Estratégico de Modernización de los Servicios Públicos de la

Administración de la Comunidad de Castilla y León
2. Trabajando con los Procesos: Guía para la Gestión por Procesos
3. La evaluación de la Calidad. Adaptación del Modelo EFQM a la

Administración de la Comunidad de Castilla y León
4. Marco Jurídico de la Modernización en la Administración de la Comunidad de

Castilla y León. Volumen 1 y Volumen 2
:185:

Guia Autoevaluacion Calidad

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Modelo EFQM de Excelencia

MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

Emilio Casals Peralta

© Criterios y matriz del Modelo EFQM de Excelencia: EFQM/Club Gestión de Calidad

© Ministerio de Administraciones Públicas

>. PRESENTACIÓN ............................................................................6

2. MODELO EFQM ............................................................................13

2.1. El Modelo de Excelencia y los Conceptos Fundamentales

3. CRITERIOS DEL MODELO EFQM ........................................................27

3.1. Criterios Agentes Facilitadores ................................................28

4. LECTURA HORIZONTAL DEL MODELO EFQM ........................................49

5.1. La Autoevaluación mediante el cuestionario................................55

6. LA AUTOEVALUACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS ......................69

6.1. El proceso de autoevaluación ..................................................71

7. TÉRMINOS MÁS USUALES................................................................79

ANEXO I. Cuestionario de Autoevaluación ................................................89

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:: Cómo se pone en práctica este concepto:

conveniente, los segmentan para mejorar la eficacia de su respuesta. Las orga-

:: Cómo se pone en práctica este concepto:

Gestión por procesos y hechos

:: Cómo se pone en práctica este concepto:

interés y diseñado para satisfacerlas. Un conjunto de procesos claro e inte-

Desarrollo e implicación de las personas

:: Cómo se pone en práctica este concepto:

Las organizaciones excelentes reconocen la importancia creciente del capital

Proceso continuo de Aprendizaje, Innovación y Mejora

:: Cómo se pone en práctica este Concepto:

:: Cómo se pone en práctica este concepto:

Responsabilidad Social de la Organización

:: Cómo se pone en práctica este concepto:

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