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UFCD 7852 PERFIL E POTENCIAL

DE EMPREENDEDOR - DIAGNÓSTICO/DESENVOLVIMENTO

GESMIND – Ensino, Formação Profissional e


Consultoria de Gestão, Lda.
Formadora: Carla Marques
Duração: 25 horas
Data: janeiro 2018
Índice
INTRODUÇÃO ...............................................................................................................4

1.Empreendedorismo ...................................................................................................4

1.1. Conceito de empreendedorismo...........................................................................4

1.2. Vantagens de ser empreendedor ..........................................................................6

1.3. Espírito empreendedor versus espírito empresarial ..............................................7

2.Autodiagnóstico de competências empreendedoras ...................................................9

2.1. Diagnóstico da experiência de vida ......................................................................9

2.2. Diagnóstico de conhecimento das “realidades profissionais” .............................11

2.3. Determinação do “perfil próprio” e autoconhecimento ........................................11

2.4. Autodiagnóstico das motivações pessoais para se tornar empreendedor ............13

3.Características e competências-chave do perfil empreendedor..................................13

3.1. Pessoais ...........................................................................................................13

3.1.1. Autoconfiança e automotivação ...................................................................13

3.1.2. Capacidade de decisão e de assumir riscos .................................................14

3.1.3. Persistência e resiliência .............................................................................16

3.1.4. Persuasão ...................................................................................................17

3.1.5. Concretização .............................................................................................18

3.2. Caraterísticas técnicas ......................................................................................19

3.2.1 .Área de negócio e de orientação para o cliente ............................................19

3.2.2. Planeamento, organização e domínio das TIC ...............................................21

3.2.3. Liderança e trabalho em equipa ...................................................................22

4.Fatores que inibem o empreendedorismo .................................................................25

5.Diagnóstico de necessidades do empreendedor .......................................................27

5.1. Necessidades de carácter pessoal .....................................................................27

5.2. Necessidades de carácter técnico ......................................................................28

6. Empreendedor - autoavaliação .................................................................................32


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6.1. Questionário de autoavaliação e respetiva verificação da sua adequação ao perfil
comportamental do empreendedor .....................................................................32

I - Descrição as competências-chave .............................................................32

II - Indicadores comportamentais ....................................................................36

III - Resultados ................................................................................................40

IV – Análise dos resultados..............................................................................40

Conclusão ..................................................................................................................42

Bibliografia .................................................................................................................42

Sites consultados .......................................................................................................42

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INTRODUÇÃO

Numa época em que ser empreendedor é quase imperativo, urge promover a inovação
e o empreendorismo como fatores chave para o crescimento e desenvolvimento social e
económico.
É objetivo deste manual explicar o conceito de empreendedorismo e indicar quais as
vantagens e riscos de ser empreendedor num país como Portugal. Procurar-se-á aplicar
instrumentos de diagnóstico de competências empreendedoras e analisar o perfil pessoal e
potencial de cada formando como empreendedor. Finalizar-se-á com a elencagem de
competências a promover de forma a potenciar o empreendedorismo.

1. Empreendedorismo

1.1. Conceito de empreendedorismo

A utilização do termo “empreendedorismo” é atribuído a Richard Cantillon (1755) e a


Jean-BaptisteSay (1800). Ambos definiam os empreendedores como pessoas que correm
riscos porque investem o seu próprio dinheiro em empreendimentos.
Mais tarde, em 1978, J. Schumpeter associa o empreendedorismo à inovação ao
afirmar que “a essência do empreendedorismo está na perceção e aproveitamento das
novas oportunidades no âmbito dos negócios; tem sempre que ver com a criação de uma
nova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados do seu emprego
tradicional e sujeitos a novas combinações”.
Schumpeter descreveu ainda o empreendedor como responsável por processos de
“destruição criativa”, que resultavam na criação de novos métodos de produção, novos
produtos e novos mercados. O conceito de risco foi introduzido por K. Knight (1967) e Peter
Drucker (1970). Em 1985 com Pinchot foi introduzido o conceito de Intra-empreendedor,
uma pessoa empreendedora dentro da organização a que pertence.
Parece ser hoje em dia consensual que não se nasce empreendedor. Podemos,
sim, herdar algumas características que certamente nos ajudarão nas nossas incursões pelo
mundo dos negócios. É também certo que muitos empreendedores se revelam muito
precocemente (durante a infância e juventude) destacando-se pela sua capacidade de
liderança, competitividade ou “jeito” para os pequenos negócios.
Contudo, está ao alcance de qualquer um tornar-se empreendedor. Exige-se trabalho,
força de vontade e um profundo conhecimento de si próprio. Ao observar verdadeiros

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empreendedores, é possível identificar um conjunto de aspetos que lhes são muito próprios:
1. Os empreendedores são peritos em identificar, explorar e comercializar
oportunidades.
2. São exímios na arte de criar (novos produtos, serviços ou processos).
3. Conseguem pensar “fora do quadrado”: a maioria das pessoas, por temer o
insucesso e ser avessa ao risco, tem dificuldade em considerar novas formas de
abordar problemas e perspetivar a realidade. Quem o consegue fazer beneficia de
uma enorme vantagem na deteção de novas oportunidades.
4. Pensam de forma diferente: os empreendedores têm uma perspetiva diferente
das coisas; adivinham problemas que os outros não vêm ou que ainda nem existem;
descobrem soluções antes mesmo de outros sentirem as necessidades.
5. Vêm o que outros não vêm: o empreendedor vê oportunidades que escapam
aos outros, ou a que os outros não atribuem relevância.
6. Gostam de assumir riscos: acreditam nos seus palpites e seguem-nos.
7. Os empreendedores competem consigo próprios e acreditam que o sucesso ou
fracasso dependem de si. Na sua maioria não desistem e nunca param de lutar pelo
sucesso.
8. Aceitam o insucesso: embora nenhum empreendedor goste de falhar, sabe
que a possibilidade de fracassar é inerente ao risco que qualquer atividade
empreendedora comporta. O insucesso é encarado como uma possibilidade de
aprender e evoluir e previne futuros fracassos.

9. Observam o que os rodeia: a grande maioria das ideias e inovações bem


sucedidas foram desenvolvidas a partir de uma realidade próxima ao empreendedor
– no âmbito profissional, familiar, de lazer.
10. Os empreendedores nunca se reformam…

Portanto, por outras palavras, podemos dizer que os empreendedores são pessoas
inconformadas que procuram constantemente novos desafios, tendem a ser pensadores de
longo alcance e concentram os seus esforços mais em visões prospetivas do que em
problemas imediatos. Sabem correr riscos, não têm medo de ir em frente, contudo optam por
riscos calculados e por vezes não excessivos. Além disso são líderes inatos e normalmente
são eles que identificam os problemas e as suas possíveis soluções que se tornam em
oportunidades de negócio. Os empreendedores geralmente gostam de ser reconhecidos
socialmente pelas obras que fazem, e na sua maioria têm muita energia trabalhando por

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períodos longos e contínuos. Além disso são indivíduos que acreditam nas suas
capacidades e lutam para controlarem os seus próprios destinos.

Por fim podemos dizer que são motivados por uma necessidade de satisfação pessoal,
o que por vezes dificulta a sua integração em grandes empresas, pois não podem controlar
totalmente os projetos onde estão envolvidos.

1.2. Vantagens de ser empreendedor

O espectro laboral nacional sofreu profundas modificações nos últimos anos e mais
ainda nos últimos meses, o que veio criar a necessidade de apelar ao melhor que a
criatividade tem para oferecer se desejamos vencer os obstáculos e mudar o rumo da nossa
existência profissional. Uma das rotas é muitas vezes guiada pelo empreendedorismo, valor
que caracteriza a pessoa dinâmica capaz de ver no inesperado o que outros nem reparam.
E como seria de esperar, essa qualidade produz os seus benefícios, entre os quais se
destacam a independência, realização profissional, controlo do próprio destino e gratificação
financeira.
Independência:
Para muitos a principal razão de se tornarem empreendedores, a independência é
sem dúvida uma enorme vantagem desta filosofia de vida, no entanto, atingir este estado
implica muito empenho, não acontecendo de um momento para o outro nem tão pouco
conseguido em toda a sua amplitude de uma só vez. Contudo, esta recompensa integrará
indubitavelmente o topo da lista de palavras que nos surgem em pensamento quando se fala
em empreendedorismo e não é por mero acaso, já que representa efetivamente uma das
mais visíveis e positivas facetas de uma pessoa empreendedora.

Realização profissional

Em algumas ocasiões, o empreendedorismo assume-se como o único caminho para


seguir a carreira desejada, sobretudo em Portugal, nação bastante limitada em termos de
mercado. Por isso, não é de estranhar que o nosso país se mantenha na linha da frente
europeia no que toca aos números do “cidadão empreendedor”, mesmo em pleno tempo de
recessão. Em outros casos, a razão de se empreender está ligada à insatisfação com a
situação laboral corrente, seja qual for o motivo por detrás de tal descontentamento. Porém,
uma coisa é certa para ambos os cenários, escolher esta via independente levará sempre a um
nível de realização profissional que dificilmente se alcançaria em diferente realidade se,

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obviamente, for usufruído da melhor forma de todas as potencialidades oferecidas pelo
empreendedorismo, a maioria das quais não encontrará em nenhuma outra qualidade desta
natureza.
Controlo do próprio destino

Indissociável dos aspetos supramencionados, ser “dono e senhor” do nosso destino é


uma inegável vantagem de se empreender mas acarreta uma responsabilidade substancial: o
futuro é da total e exclusiva obrigação do empreendedor, algo com que terá de se aprender a
viver e a que estão associados uma série de desafios que terão de ser ultrapassados ao longo
de todo o percurso. Tal como afirma o ditame, “com grande liberdade vem grande
responsabilidade”.

Gratificação financeira

Não acontecerá porventura na mesma proporção nem com a mesma brevidade em


todas as situações, contudo, existe uma elevada probabilidade de que a compensação
económica venha a suceder mais tarde ou mais cedo. O grau de prontidão e significância
monetária dependerá em boa medida do esforço realizado, área de atuação e nível de
conhecimentos no âmbito laboral. É verdade que a subida dos rendimentos provenientes do
trabalho podem igualmente acontecer à parte do empreendedorismo, no entanto, a gratificação
financeira que deste pode derivar é habitualmente superior (e mais satisfatória) à quiçá obtida
em moldes alternativos.

1.3. Espírito empreendedor versus espírito empresarial

O termo Empreendedorismo está tradicionalmente associado à criação de empresas e


aos conhecimentos de gestão comercial; no entanto, nos últimos dez anos o seu âmbito foi
alargado, passando-se a encarar as competências de criação de negócios como sendo úteis
também no sector da economia social e dentro das empresas.

O Parlamento Europeu e o Conselho Europeu, através da recomendação de 18 de


Dezembro de 2006 sobre as competências essenciais para a aprendizagem ao longo da
vida, abordam o tema do espírito de iniciativa e espírito empresarial da seguinte forma:
• «O espírito de iniciativa e o espírito empresarial referem-se à capacidade de
os indivíduos passarem das ideias aos atos (...).
• Compreendem a criatividade, a inovação e a assunção de riscos, bem como a
capacidade de planear e gerir projetos para alcançar objetivos. Estas
competências são úteis aos indivíduos, não só na vida de todos os dias, em
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casa e na sociedade, mas também no local de trabalho, porque os torna
conscientes do contexto do seu trabalho e capazes de aproveitar as
oportunidades, e serve de base à aquisição de outras aptidões e
conhecimentos mais específicos de que necessitam os que estabelecem uma
atividade social ou comercial ou para ela contribuem (...).
• Nos conhecimentos necessários incluem-se a capacidade de reconhecer as
oportunidades existentes para o lançamento de atividades pessoais,
profissionais e/ou empresariais, incluindo questões de âmbito mais global que
determinam o contexto em que as pessoas vivem e trabalham, como sejam
uma compreensão alargada do funcionamento da economia e as
oportunidades e os desafios que se deparam a um empregador ou a uma
organização. Os indivíduos devem também estar conscientes da posição ética
das empresas e de como estas podem constituir uma força positiva, por
exemplo através do comércio justo ou através da gestão social de empresas.»
Nesta ótica, o Empreendedorismo é atualmente uma questão eminentemente cultural,
já que promove valores e práticas. A questão que se coloca atualmente é utilizar o perfil do
empreendedor com êxito no âmbito empresarial, não só na criação de negócios mas
também dentro das organizações e no projeto de vida das pessoas. Os perfis mais
orientados para a competição empresarial, mais pragmáticos, são da maior utilidade quer
dentro das empresas, quer em projetos de carácter social. Assim, é importante transferir
para outros contextos a experiência dos empreendedores que criaram empresas e não
desejar apenas que todos criem empresas/negócios.
Importa distinguir a formação em saberes de gestão –marketing, finanças, estratégia,
logística, etc. –, muitas vezes identificada com o termo de Empreendedorismo/criação de
empresas, da formação que visa o desenvolvimento do espírito empreendedor (inovação,
risco, etc.), na medida em que um procura estabelecer organização e rentabilizar atividades
e o outro permite inventar e reinventar ações. Se se encarar o Empreendedorismo
fundamentalmente como uma questão cultural (ainda que com grande impacto na
economia), a educação/formação surge como uma das ferramentas nucleares de
transmissão de novos valores, atitudes e práticas. Nesta ótica, o espírito empreendedor
deve ser fomentado de forma transversal, não só ao nível da formação profissional como da
educação.

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2. Autodiagnóstico de competências empreendedoras

2.1. Diagnóstico da experiência de vida

As Competências-chave cruzam os vários domínios da vida das pessoas (pessoal,


social e profissional) reportando-se, por isso, à globalidade das suas vidas.
Uma competência é sempre singular e pertence, exclusivamente, a um indivíduo, ou
seja, está subjacente à sua personalidade e história de vida. Cada pessoa detém um estilo
próprio de aprendizagem definido em função do seu perfil psicológico, das suas atitudes,
objetivos, necessidades, histórias de vida, etc. Assim, são as necessidades e os objetivos
que orientam a forma como o indivíduo aprende. O modelo de aprendizagem proposto
baseia-se num processo de desenvolvimento de competências pessoais, onde o indivíduo é
o ponto de partida e de chegada de todo o processo de aprendizagem:
1.º Começa-se por aquilo que cada participante já sabe, as suas opiniões e
experiências.
2.º Deste ponto de partida encoraja-se o grupo a procurar e descobrir novas
ideias e novas experiências.
3.º Fomenta-se a sua participação em debates/discussões e incentivam-se os
participantes a aprender o mais possível com as experiências uns dos outros.
4.º Propõe-se a criação de vivências centradas na experiência e na criação de
situações- problema, sobre as quais deverá centrar-se a discussão.
Encorajam- se os participantes a aplicar o que aprenderam em ações simples,
mas efetivas evidências, que demonstrem e desenvolvam o seu espírito
empreendedor.
Todos estes momentos serão o palco para o desenvolvimento das Competências-
chave para o empreendedorismo. Porque se fala de competências para o
empreendedorismo e as competências são sempre mobilizáveis em ato, é importante utilizar
uma metodologia assente na experiência e na ação. O Balanço de Competências aqui
proposto deverá ser visto como um exercício dinâmico que possibilita o autoconhecimento
em matérias de capacidades e de potencialidades, quer pessoais como profissionais, quer
individuais como coletivas. Assenta na autoanálise e autorreflexão e pressupõe, por parte da
pessoa, a identificação de:
• Potencialidades e formas de melhoria;
• Lacunas e formas de superação.

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Assim, mais do que teorizar sobre os conceitos ou realidade, interessa:
• Descrever a competência, o que permite à pessoa criar uma imagem
(mental) do conceito em causa e assimilar (mais facilmente) as suas principais
componentes.
• Exemplificar e demonstrar a competência, uma vez que esta precisa de ser
vista e escutada de modo a serem criadas as predisposições pessoais para
uma adesão plena às atitudes e comportamentos que se desejam promover.
• Experimentar, praticar e treinar a competência através de dinâmicas de
grupo, de jogos interativos e do preenchimento de fichas de registo individual
(autoregisto).
• Evidenciar, no quotidiano, através de palavras, gestos, atitudes e
comportamentos as competências apreendidas.

• Projetar para o futuro as medidas a tomar para que a


apropriação/potenciação das competências seja otimizada.

Constitui-se como uma oportunidade de (auto)avaliação e é entendido como um


processo mais do que como um produto uma vez que o aluno/formando terá, sempre,
melhorias a implementar no seu leque de competências.

Neste Balanço de Competências, o participante deverá fazer a sua reflexão/avaliação,


de forma individual e livre, tendo por base os seguintes parâmetros:
1. Competências (mobilizáveis em ato).
2. Evidências (do quotidiano) da existência da competência.
3. Fatores que favorecem a mobilização da competência, tais como o contexto
externo ou interno.
4. Fatores que constrangem a competência, tais como o contexto externo ou
interno.
5. Estratégias de potenciação ou obtenção da competência.

Os parâmetros propostos neste Processo de Balanço de Competências referem-se a:


1. Competência (mobilizável em ato);
2. Situações onde consigo notar a competência (evidências, do quotidiano,da
existência da competência);
3. O que posso fazer para melhorar ou obter a competência (estratégias de
potenciação ou obtenção da competência).

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2.2. Diagnóstico de conhecimento das “realidades profissionais”

Exercício - PROACTIVIDADE E INICIATIVA

OBJECTIVOS
• Diagnosticar as áreas ao nível da gestão de uma empresa na qual a nossa
proatividade e iniciativas carecem de maior trabalho;
• Apontar as áreas ao nível da gestão de uma empresa na qual a nossa
proatividade e iniciativas são uma importante mais-valia consolidada;
• Potenciar a autorreflexão e autoconhecimento sobre as nossas capacidades
para lidar com as exigências de uma iniciativa empreendedora;
• Desenvolver estratégias e métodos para ser proactiva/o no contexto
empreendedor.

2.3. Determinação do “perfil próprio” e autoconhecimento


Exercício - ANÁLISE SWOT DE COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO
• Promover o autoconhecimento e autodiagnóstico do/a empresário/a;
• Apontar pontos fortes e direções de melhoria em termos de desenvolvimento
de competências;
• Elaborar planos individuais de desenvolvimento de competências.

Esta análise deve focar as 7 competências-chave debatidas:


• Disposição para assumir Riscos

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• Criatividade e Inovação
• Proatividade e Iniciativa
• Gestão de Tempo
• Liderança
• Motivação e Delegação de Tarefas
• Comunicação e Gestão de Conflitos

2.Elabore uma análise SWOT às suas competências e mais-valias empresariais, focando as


7 competências chave debatidas:

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

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2.4. Autodiagnóstico das motivações pessoais para se tornar
empreendedor

Teste do Empreendómetro

3. Características e competências-chave do perfil


empreendedor

3.1. Pessoais

3.1.1. Autoconfiança e automotivação

Em grande medida a performance do empreendedor está associada a características


pessoais.

Daniel Goleman (2000) agrupou as competências emocionais em três grandes grupos


cabendo dentro de cada um dos grupos um conjunto de competências específicas:

1. Autoconsciência
• Autoconsciência emocional – Esta competência permite reconhecer e
compreender os diferentes estados de espírito e a forma como afetam o
desempenho social e profissional bem como as relações com os outros.
• Autoavaliação rigorosa – Trata-se da capacidade de avaliar de forma realista
as suas forças mas também as suas fraquezas.
• Autoconfiança – Competência que permite valorizar devidamente os seus
pontos fortes e capacidades mais distintivas.

2. Autogestão
• Autocontrole – Capacidade para manter as emoções sob controlo.
• Inspirar confiança – A confiança conquista-se através de comportamentos que
revelem integridade, honestidade, fiabilidade e autenticidade.
• Conscienciosidade - Capacidade para se autogerir de modo responsável (e.g.,
ser organizado e cuidadoso no trabalho).

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• Adaptabilidade – Competência revelada pela abertura a novas ideias e
abordagens, flexibilidade na resposta à mudança, tolerância à ambiguidade.
• Orientação para o êxito - Otimismo, necessidade de autoaperfeiçoamento e
de alcance de um padrão interno de excelência, persistência.
• Iniciativa - Prontidão para aproveitar as oportunidades, inclinação para
exceder objetivos,proatividade.

3. Consciência social
• Empatia – Capacidade para perceber os sentimentos e perspetivas dos
outros, interesse ativo pelas suas preocupações, sensibilidade às suas
especificidades.
• Consciência organizacional - Capacidade para ler a realidade organizacional,
construir redes de decisão e ter consciência das correntes sociais e políticas
da organização.
• Orientação para o cliente - Capacidade para antecipar, reconhecer e ir ao
encontro das necessidades dos clientes.

Uma das características do empreendedor de sucesso é o conhecimento que tem de si


próprio. Sabe que não é rentável desperdiçar esforços em áreas e/ou atividades nas quais
não tem competências. A sua base de desenvolvimento pessoal e profissional é o
conhecimento dos seus pontos fortes, dos seus valores e objetivos e das formas concretas
de alcançar o que pretende.

3.1.2. Capacidade de decisão e de assumir riscos

O risco, enquanto característica intrínseca da criação de um novo negócio, é inevitável


e inerente a qualquer iniciativa empreendedora. A predisposição para assumir riscos pode
ser definida como a preferência ou propensão a embarcar por situações que podem resultar
em recompensas vantajosas, em caso de êxito, e assumir as consequências, em caso de
fracasso.

O futuro é dinâmico, mas desconhecido; para levar uma empresa ao sucesso há que
nos adaptarmos às mudanças do mercado e da sociedade, e correr riscos tomando decisões
arrojadas ou criativas que permitam contrapartidas positivas.
Normalmente, os/as empreendedores/as enfrentam dois tipos de riscos quando
decidem criar a sua própria empresa:
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• «Afundar o navio»: Este risco refere-se ao fracasso do investimento feito e
da iniciativa criada. Este tipo de risco pode dever-se a lacunas ou descuido na
conceção do projeto empresarial, no planeamento, nas políticas de marketing
e distribuição, no estabelecimento de preços inapropriados, na escolha do
nicho de mercado em que se insere, entre outras fraquezas.
• «Perder o navio»: Este é o risco de perder uma oportunidade ou nicho que
teria sido muito rentável, por não a ter aproveitado na altura certa. Neste caso,
o/a empreendedor/a é demasiado/a cauteloso/a e conservador/a, pelo que
realiza diversas investigações comerciais ou estudos de mercado, que lhe
tomam muito tempo.

Consequentemente, este comportamento conduz à «paralisia pela análise» e à perda


de uma boa ocasião de negócio por não ter arriscado no momento oportuno. Pode acontecer
quando o/a empreendedor/a se atrasa demasiado na criação do negócio e a concorrência se
antecipa ou as condições do mercado se alteram. Não obstante esta propensão para
assumir riscos, assume-se também como característica de empreendedores/as de êxito
calcular cuidadosamente os riscos que vão assumir, bem como as benesses ou
contrapartidas a eles/as inerentes. De facto, a planificação e preparação da nova empresa
implica um árduo trabalho para minimizar o risco associado à criação de um novo negócio.
Quanto maior é o planeamento, menor é o risco de «afundar o navio», uma vez que o/a
empreendedor/a tem mais tempo para reunir recursos, desenvolver o plano da sua empresa,
identificar os melhores sistemas de produção, marketing ou distribuição. Por outro lado, o
risco de «perder o navio» aumenta à medida que o tempo passa, já que pode desaparecer a
oportunidade de negócio ou outros/as empreendedores/as se podem antecipar.
Por outro lado, o locus de controlo dos indivíduos impele-os ou inibe-os a assumir um
desses riscos. O locus de controlo refere-se ao grau em que um indivíduo percebe o êxito
e/ou o fracasso da sua conduta enquanto dependente de si mesmo (locus de controlo
interno) ou do contexto que o rodeia (locus de controlo externo). O locus de controlo interno
está relacionado com o estado de alerta, descoberta de oportunidades e controlo do
ambiente que rodeia o/a empreendedor/a. Relaciona-se igualmente com a disposição para
assumir riscos, pois os indivíduos com locus de controlo interno têm tendência a subestimar
a probabilidade de fracasso e decidir a favor de opções arriscadas.

Por outro lado, os/as empreendedores/as com um elevado locus de controlo interno
desenvolvem os planos de expansão do seu negócio quando as condições de mercado não
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são apropriadas e, por isso, correm um risco considerável. Um dos fatores associados a este
locus de controlo interno e digno de análise é o autoconceito definido como a perceção que
cada indivíduo tem de si mesmo, em termos do que conhece e pensa sobre si próprio.
Cada pessoa considera o seu desempenho bom ou mau em determinado domínio da
sua vida e é esta avaliação ou juízo que condiciona ou facilita o seu comportamento ou
desempenho social. Uma pessoa com um autoconceito mais elevado, terá certamente uma
reação e resposta diferente a uma outra com um autoconceito mais desvalorizado, e isto
influencia frequentemente os resultados obtidos.
Realizar um diagnóstico da forma como percecionamos o mundo que nos rodeia e as
relações que estabelecemos com ele será um importante exercício quando considerarmos a
adesão pela via empreendedora. Perceber como funcionamos e quais são as nossas áreas
de melhoria, será a base de um processo pessoal de melhoria contínua que nos permitirá
adquirir uma maior segurança, associada a utilização mais sistemática do locus de controlo
interno e a uma maior eficácia nas tarefas realizadas.

3.1.3. Persistência e resiliência

A perseverança, ou resiliência, é um traço de personalidade que pode ser definido


como a «persistência e tenacidade com que se executam tarefas e atividades e não faltar ao
prometido». De facto, os/as empreendedores/as demonstram uma elevada autoconfiança,
uma energia inesgotável, grande assertividade e uma perseverança a toda a prova.
Estar continuamente em estado de alerta, buscar continuamente novas direções de
melhoria, novos mercados, antever problemas e intervir no sentido de criar mecanismos
contínuos que os previnam, isto é, cumprir as tarefas necessárias para assegurar um
desenvolvimento sustentável e de sucesso do nosso negócio, implica uma grande
capacidade de proatividade e iniciativa, que tem implícita uma grande capacidade de
perseverança.
Esta competência, fulcral para desenvolver uma iniciativa empresarial de sucesso,
implica também a capacidades por parte do/a empreendedor/a de enfrentar mudanças
inesperadas. Neste sentido, tornam-se fulcrais as capacidades de trabalhar com alguma
incerteza, de adaptação às mudanças, de liderar de acordo com as mudanças contínuas
inerentes a um negócio, de tolerância à frustração, de trabalhar sobre pressão, etc.
A perseverança tem servido de explicação para a capacidade dos/as
empreendedores/as suportarem longas jornadas de trabalho (60 horas ou mais por

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semana), especialmente no começo da atividade, dormir menos que o normal, raramente ter
férias, fazer mais deslocações, estar mais tempo afastada da família, e todas as vicissitudes
de gerir com sucesso uma iniciativa empreendedora.

Também relacionada com a perseverança, surge o conceito de autoeficácia que se


refere às «crenças nas nossas capacidades para organizar e executar cursos de ação
necessários para gerir situações futuras prováveis». A autoeficácia é consistentemente
apontada como um traço definidor do perfil empreendedor em muitos estudos sobre o tema.
Espera-se que as pessoas com um elevado nível de autoeficácia geral sejam mais
persistentes e trabalhem mais efetivamente, demonstrem mais segurança, se apliquem mais
na execução de tarefas e tenham a certeza de possuir a capacidade necessária para
alcançar estes ganhos.
Esta crença e confiança nas nossas capacidades, que se repercute em maior
perseverança para com o negócio, é reforçada externamente pelo sucesso ou inovação nos
negócios, pelo controlo pessoal percebido dos resultados dos negócios e pela autoestima
percebida nos negócios.

3.1.4. Persuasão

O empreendedor com a habilidade da persuasão não tem apenas facilidade para


vender o seu produto ou serviço. Ele consegue algo ainda mais valioso: convence as
pessoas de que aquele produto ou serviço são, na verdade, os melhores. Não é apenas com
os clientes que um empresário precisa de exercer a sua habilidade de persuasão. Quem
está no comando de uma pequena ou média empresa em expansão normalmente passa boa
parte de seu tempo tentando persuadir toda a gente - um sócio para definir uma nova
estratégia, um fornecedor para conseguir melhores condições de pagamento ou um
funcionário que precise de se comprometer mais com a empresa.
Ninguém desperta tanta confiança ao expor as qualidades de uma empresa do que o
seu próprio dono. Se o empreendedor tem dificuldade de convencer os outros sobre quais
são os pontos fortes de seu negócio, há grandes oportunidades de sair prejudicado em
negociações ou simplesmente provocar uma grande desmotivação geral entre os
funcionários.
O empreendedor persuasivo aborda os seus contratantes como parceiros, e não
como rivais numa arena. Ele tem consciência de que não adianta, por exemplo, empurrar
uma venda a qualquer custo se o cliente demonstra todos os sinais de que vai se arrepender

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dela depois.
Um requisito básico para ser mais persuasivo em encontros nos quais essa
habilidade será particularmente útil é preparar-se muito bem para essas ocasiões, reunindo
o máximo de informações sobre o cliente, procurando saber quais são as suas principais
necessidades. O empreendedor nato sabe criar estratégias deliberadas de persuasão;
desenvolve e mantém relações comerciais e utiliza a sua rede de contactos para atingir os
seus próprios objetivos.

3.1.5. Concretização

A Proatividade significa decidir ou agir, em vez de reagir, antecipando-se a


problemas, necessidades ou mudanças futuras, na medida em que não só traduzem uma
boa ideia num negócio rentável, como agem rapidamente para aproveitar uma oportunidade
que surja no mercado. Esta característica manifesta-se na conduta do/a empreendedor/a da
seguinte forma:

• Busca constante de oportunidades, mesmo que não estejam relacionadas


com o atual negócio;
• Superar barreiras e obstáculos na criação de uma nova empresa;
• Antecipar-se à concorrência na introdução de novos produtos ou serviços;
• Eliminar operações ou procedimentos que possam ser negativos para o
negócio.

Por sua vez, a Iniciativa define-se como uma abordagem ativa para o trabalho e
caracteriza-se pela auto motivação ou prontidão para agir.
Uma pessoa com sentido de iniciativa caracteriza-se pelos seguintes aspetos:
• É coerente com a missão da organização;
• Tem uma visão a longo prazo;
• É orientada para os objetivos, para a ação e para resultados;
• Combate barreiras e contratempos;
• Age por si mesma, de forma autónoma e proactiva.

Estas competências intervêm diretamente sobre a capacidade de identificar continuamente


novas oportunidades, o que caracteriza a maioria de empreendedores/as de sucesso.
Podemos caracterizar este aspeto como a capacidade de estar constantemente alerta face a
novas oportunidades de negócio, explorando continuamente o contexto envolvente. Os/as
empreendedores/as encontram-se num estado geral de alerta face às oportunidades que

18
vão surgindo à sua volta, confiando menos em análises convencionais e mais nas suas
próprias impressões e pensamento intuitivo. Esta característica encontra-se amplamente
difundida na literatura como “maximizar as oportunidades”, “estar sintonizado com mudanças
no contexto que possam sugerir uma oportunidade favorável”, “percecionar oportunidades”,
“identificar a oportunidade de um negócio”, “reconhecer as oportunidades como reais e
saber julgar as oportunidades a seguir”. Esta capacidade de identificar continuamente novas
oportunidades de negócio ou novas potencialidades onde a maioria das pessoas não as vêm
deve-se ao facto dos indivíduos empreendedores apresentarem um estilo cognitivo
heurístico. Este estilo de pensamento holístico e relacional é o que melhor se adapta a uma
situação de cariz empreendedor e caracteriza-se por ser sintético, indutivo, expansivo,
espontâneo, divergente, informal, difuso e criativo. Esta capacidade parece inata para
algumas pessoas que com extrema facilidade conseguem manifestar uma postura atenta ao
meio que as rodeia e identificar práticas utilizadas noutras áreas específicas que poderiam
ser adaptadas e utilizadas com grande sucesso na prática empreendedora.
Podemos favorecer e desenvolver as nossas capacidades de iniciativa e proatividade
através de uma série de fatores e técnicas, tais como:
1. A perceção de que temos o direito a errar e que é possível aprender e
apreender com os erros, por oposição a uma postura de não termos o direito
de errar;
2. A identificação de objetivos ambiciosos, mas realistas, associados a uma
grande satisfação pessoal;
3. Uma grande abertura a novos conhecimentos e novas áreas do saber,
valorizando uma postura generalista e autodidata;
4. A utilização do ciclo Adaptação, Inovação e Desenvolvimento, em
contraposição com uma postura de Condicionamento e Conformismo.

3.2. Caraterísticas técnicas

3.2.1 .Área de negócio e de orientação para o cliente

Iniciar um negócio inclui não só um conjunto de oportunidades como também alguns


riscos. Neste sentido apresentamos em primeiro lugar alguns motivos que levam as
empresas a fracassar.
Motivos de fracasso de negócios de dimensões reduzidas:
• Muita concorrência no mercado;
• Inexistência de clientes;
19
• Ausência de conhecimentos específicos para o negócio;
• Falta de capital;
• Flutuações económicas nos mercados, nas taxas de juro, etc…
• Inexistência de um plano de negócios.

Depois de analisar alguns dos motivos que levam as empresas a fracassar, torna-se
necessário identificar as razões principais que fazem com que os negócios progridam e
cresçam.

Lista de fatores de sucesso do negócio:

1. A sua empresa deverá vender o que os clientes gostam e não o que você
gosta;
2. Os preços competitivos podem ser ingredientes-chave para atrair clientes;
3. A alta qualidade é testemunhada de boca em boca pelos clientes;
4. O empresário com características empreendedoras que impulsiona o
negócio;
5. Uma equipa motivada e qualificada.

Como desenvolvê-los:

1. Deverá saber o que faz voltar o seu cliente e fortalecer essas situações.
2. Deverá analisar sempre as formas de reduzir os custos.
3. Deverá implementar um programa de desenvolvimento contínuo de
qualidade
4. Aperfeiçoar/treinar as suas características de empreendedor VENCEDOR
de acordo com as suas necessidades
5. Deverá procurar sempre formas novas de motivar a sua equipa assim como
ministrar os melhores planos de formação.
Depois de estarmos alerta para os motivos que levam as empresas a fracassar e de
sabermos os fatores de sucessos que fazem com que elas progridam, estamos aptos para
encontrar as oportunidades de negócio.
Primeiro, localize a área de mercado que quer servir e analise as necessidades
desse mercado. Prepare uma lista com os produtos e serviços que têm sentido no mercado
e podem ajustar-se às suas capacidades. Identifique problemas ou fatores de sucesso e não
julgue o mérito relativo à alternativa ou problema que possa ter identificado. Pode ter várias
alternativas de problemas que se tornaram oportunidades.
Segundo, crie uma lista com as oportunidades tendo em conta:
20
• As opções de negócio de acordo com a importância do negócio;
• As vendas e os clientes;
• A viabilidade;
• A rentabilidade.

Terceiro, avalie as opções iniciais, listando as oportunidades viáveis, tendo por base
os seguintes elementos:

• As opções de negócio de acordo com a sua importância;

• As competências básicas para assegurar o sucesso de cada oportunidade;

• O nível de competências básicas que possui para assegurar o sucesso de


cada oportunidade. Deverá comparar com o item anterior;

• Indique o nível de importância de cada competência em relação às opções


de negócio que escolheu.

Por fim, sugerimos a leitura de um livro com histórias reais de homens e mulheres que
reinventaram a sua profissão, quebraram preconceitos económicos considerados
indestrutíveis e demonstraram que as iniciativas de desenvolvimento sustentável não são
fantasias de ecologistas utópicos mas antes empresas que funcionam.

3.2.2. Planeamento, organização e domínio das TIC

A fase inicial do processo de criação de empresas - o reconhecimento da oportunidade


é um dos aspetos da função empresarial mais críticos, sendo talvez um dos processos mais
complexos de estudar, porque só pode ser identificado quando já aconteceu, sendo por
vezes difícil precisar quando. Após a decisão de avançar, inicia-se o processo de
implementação, onde surgem novas características pessoais necessárias ao indivíduo, e um
ambiente favorável à concretização da empresa. As aptidões de comunicação, são
essenciais nesta fase.
Depois de criada a empresa, é fundamental o seu crescimento, sem o qual não estará
terminado o processo. Nesta fase, emerge a importância de uma nova dimensão - a
organizacional - que, em conjunto com a pessoa e a envolvente, será determinante para a
sustentabilidade do negócio.
Podemos resumir as seguintes aptidões do empreendedor:
• As táticas de negociação são muito importantes na estratégia empresarial;
• As aptidões organizacionais do empreendedor, também são muito

21
importantes. No processo de crescimento há uma altura em que a informação
é tanta que o empreendedor tem de delegar. Muitos empresários necessitam
de especialistas, contudo ele por vezes tem dificuldade em recrutá-los,
além disso tem dificuldade em verificar a qualidade do seu trabalho. Estas
situações podem por vezes levar à falência da empresa. Portanto, a uma
dada altura o empresário tem de decidir se deve encorajar a delegação
através do seu próprio julgamento dos recursos ou através de regras. Esta
delegação permitirá uma informação fiável e a motivação dos trabalhadores.
Em muitos casos a eficiência apela à descentralização, mas o empresário tem
de estar preparado para um investimento considerável;
• A inovação nos produtos é uma das formas mais importantes da função
empresarial. Sendo o elemento chave a versatilidade que geralmente é obtida
através de um design multifacetado. A versatilidade do produto é
essencialmente um conceito do marketing, pois o produto tem muitas funções
e é difícil especificar, e requer consideráveis aptidões para o promover;
• Não basta ter boas aptidões para promover os produtos e boa abordagem
comercial, é essencial, controlar as existências e a qualidade.

3.2.3. Liderança e trabalho em equipa

A realidade atual que leva as empresas a mudanças constantes, à necessidade de


motivação dos colaboradores e uma forte orientação para o cliente exige líderes fortes e
criativos. O líder atual tem que inspirar os seus funcionários, criar empatia com clientes e
relações de confiança com parceiros e fornecedores.
Existe a convicção, entre muitos executivos, de que liderar é essencialmente uma
questão de senso comum e que basta possuir esta virtude para assegurar a direção com
êxito de pessoas. É claro que o senso comum é de extrema utilidade, é mesmo vital, para o
desempenho bem-sucedido em qualquer atividade. Contudo não é suficiente. Tal como não
o são, as qualidades naturais do empresário. A direção é antes de mais uma arte, que deve
ser aperfeiçoada e desenvolvida através das técnicas mais adequadas. Embora o líder
muitas vezes se confunda com o gestor (por ser o empresário a desempenhar as duas
funções) importa distinguir a essência das duas funções aqui em causa: Enquanto que ao
Gestor cabe tomar as principais decisões operacionais da organização, o Líder tem como
missão criar e consubstanciar a Visão para a empresa. A comunicação bem-sucedida da
Visão é um fator de competitividade importante, que só é possível se existir partilha do
22
projeto e uma identificação da equipa com o mesmo. Cabe ao líder desenvolver a cultura
empresarial através da implantação de valores, avaliação de desempenho dos
colaboradores, inovação, mudança e processos de melhoria e através da comunicação.
A comunicação é fundamental no processo de motivação pois só assim é possível:
1. Saber o que se espera de cada um / qual a sua posição na estrutura
2. Ter uma perceção dos objetivos
3. Dar a conhecer as alterações
4. Difundir as políticas, regras e procedimentos.

A comunicação é também imprescindível na implementação das ações planeadas e na


globalização e dinâmicas de mudança, dada a importância da transmissão de informação e
conhecimentos do exterior para o interior.
Quando estamos a dirigir alguém devemos seguir algumas regras que nos garantem
que o estamos a fazer de forma correta:
1. Identificar claramente a tarefa a ser desempenhada
2. Explicar porque é necessário realizar a tarefa – este ponto se, por um lado,
é imprescindível à motivação do colaborador, por outro lado, garante que todo
o enquadramento da tarefa nos objetivos e estratégia da empresa é
conhecido do funcionário
3. Estabelecer metas concretas a ser atingidas e (se for o caso) definir as
recompensas associadas
4. Desenvolver um plano de ação, com identificação de todos os recursos
afetos, para cumprimento dessas metas – na delegação de tarefas é
necessário ter em conta a autoridade que é necessário atribuir de forma a
garantir o desempenho desejado do colaborador
5. Definir um sistema de acompanhamento e controlo do desenrolar da tarefa
– isto pode ser feito através da identificação de indicadores de atividades,
guião de relatório de acompanhamento, etc.
6. Fazer ver ao colaborador que se confia nele para o desempenho
satisfatório da tarefa.

A autoconfiança não pode ser simulada. Emerge de uma convicção profunda em si


próprio e nas suas competências. No meio empresarial, a confiança ajuda a aumentar o
compromisso com a organização, cria laços entre os colaboradores e ajuda à motivação dos
funcionários.

23
Uma equipa confiante tem iniciativa, toma decisões e corre riscos, o que melhora o
desempenho da organização.
Regras para construir uma equipa confiante:
1. Colaboradores terem conhecimentos e aptidões suficientes para um bom
desempenho das suas funções: a confiança dos funcionários vem da
consciência de saber o que fazer, como e quando fazer. Atribuir funções para
às quais não estão preparados provavelmente levantará alguns problemas de
confiança. O que se aconselha é um alargamento progressivo das
competências funcionais, que ajuda a manter os níveis de motivação, ao
mesmo tempo que aumenta a flexibilidade e polivalência dos recursos.
2. Objetivos claros para cada colaborador e para a equipa: só com objetivos
claramente traçados é possível aos colaboradores monitorizarem o seu
próprio desempenho e manterem-se focalizados nas atividades críticas. Além
disso só assim é possível gozar o sucesso (se não há objetivos, não há
sucesso).

3. Autoridade para tomar decisões e quantificação dessas mesmas decisões


e seus resultados: os processos de delegação de tarefas só funcionam se a
par da responsabilidade delegada seja atribuída a correspondente autoridade.
Ninguém pode ser responsabilizado por um fracasso se não tinha os meios
para atingir o sucesso.
4. Reconhecimento pelos sucessos alcançados: a maioria das pessoas
necessita do reconhecimento de terceiros pelos sucessos alcançados para se
sentir confiante. Cabe ao líder (de topo ou intermédio) estar atento às
pequenas conquistas dos seus subordinados e sempre que se justifique
reconhecer o trabalho realizado.
5. Investimento na formação e desenvolvimento dos colaboradores: o apoio
ao crescimento das competências dos colaboradores, deve ser encarado pela
empresa como um investimento e não como um custo. Quanto melhor
preparados estiverem os funcionários mais facilmente a empresa atingirá os
seus objetivos.
6. Oportunidade para enfrentar novos desafios: os colaboradores devem ser
incentivados a arriscar, a criar, a mudar. O estímulo da empresa, que passa
antes de mais pela tolerância ao erro, é determinante para a existência deste
tipo de cultura empresarial.
24
7. Celebração pelo cumprimento de objetivos da empresa: para além das
comemorações do sucesso fazerem parte da nossa cultura, num ambiente
empresarial são importantes para reforçar a importância de cada um dos
elementos da equipa nas vitórias alcançadas.

4.Fatores que inibem o empreendedorismo

Erros frequentes do empreendedor:


1. Acreditar que basta uma ideia e dinheiro para ter um negócio

O primeiro grande erro é assumir que uma boa ideia somada a algum capital significa
necessariamente um bom negócio. Antes de mais porque é necessário perceber que uma
ideia não é um projeto: uma ideia não é mais do que um novo uso para um produto, uma
alternativa tecnológica para um processo, um novo artigo para comercializar.
Já um projeto exige adicionar à ideia inicial uma reflexão apurada sobre a adequação
ao mercado; um trabalho de escuta a potenciais clientes, fornecedores e/ou sócios;
previsões económicas; reflexão sobre as nossas competências e limitações. Para passar da
ideia ao projeto existe um grande esforço de diagnóstico e de desenho do novo negócio. Se
após este trabalho prévio se concluir que o projeto é coerente, vendável e viável do ponto de
vista económico e financeiro, então, juntamente com o dinheiro necessário, será possível
criar uma empresa com boas possibilidades de vir a ter sucesso.

2. Assumir que o mercado é perfeitamente racional e que pensa e age como nós
O empreendedor não deve assumir que todos os agentes agem racionalmente e que
seguem os seus critérios de racionalidade. Um erro frequente é partir do princípio que os
consumidores estarão dispostos a mudar mesmo que isso implique uma alteração no seu
estilo de vida e hábitos de consumo. É preciso estar consciente que as tendências
socioculturais não evoluem em função do nosso projeto. É nossa obrigação antecipar essa
evolução e ocupar o nosso espaço no mercado, mas sempre de forma realista, informada e
sem excesso de otimismo.
3. Sobrestimar as suas capacidades
Um erro frequente é sobrestimar algumas das suas capacidades ou competências
subestimando as dos concorrentes. Nada melhor do que ser realista nesta avaliação para
enfrentar da melhor forma os desafios que vão surgindo.
4. Ter dificuldade em assumir as próprias limitações
Procurar o êxito competindo com os grandes, ou no terreno dos grandes, quando se é

25
pequeno, é causa de fracasso de muitas empresas. O segredo está em definir o negócio
com consciência das suas limitações.

5. Indefinição na hierarquia da empresa


É tentador, no arranque de um negócio, criar uma “empresa de amigos”, sem
hierarquia nem chefes.
Contudo, é aconselhável pensar, desde o início, a médio e longo prazo. É vital saber
quem manda, quem assume responsabilidades, quem dá a cara, em resumo, definir
claramente a hierarquia da organização, de forma a que, quando surgirem os primeiros
problemas (que são inevitáveis), estes sejam ultrapassados com maior facilidade sem criar
“traumas organizativos” ou afetar a estrutura acionista da empresa.

6. Ter demasiados tripulantes no barco


Os jovens empreendedores têm uma tendência natural para “engordar” a estrutura da
empresa. “Nesta empresa cabem todos” (o irmão, a namorada, o primo, os amigos...).

Neste momento da empresa o planeamento deve ser o contrário: a estrutura deve ser a
estritamente necessária. De outra forma, desperdiça-se a grande vantagem que é partir do
zero (relativamente a empresas já instaladas que têm, regra geral, estruturas mais pesadas).
Para ter a certeza que a estrutura é montada atendendo exclusivamente ao negócio, poderá
ser útil responder a algumas questões relativamente a cada um dos participantes no projeto:
• O que traz ao projeto (a nível de perfil empreendedor, competências técnicas
e de gestão, conhecimento do mercado, experiência profissional, carteira de
clientes, recursos financeiros, rede de contactos, etc.)?
• Sem este elemento o que é que o projeto perdia?
• É possível substituir este elemento por outro que já esteja no projeto e que
tenha competências mais abrangentes, ou recorrendo ao outsourcing (fazer
uma análise custo-benefício da “substituição”)?

7. Assumir que inovação é tudo


A inovação só por si é habitualmente encarada como algo positivo na avaliação de uma
empresa. Normalmente a inovação subentende uma majoração em projetos de apoio a
PMEs. Contudo, a inovação não deve ser um fim em si, mas sim um meio que:
• Origine efetiva criação de valor;
• Permita satisfação de necessidades reais do mercado;
• Contribua efetivamente para o sucesso do projeto.

Há que evitar a “tecnoluxúria”, a incorporação do novo sem uma contextualização


26
empresarial, sem que haja efetiva satisfação de necessidades. Inovação não é só
tecnologia: é também gestão, marketing, estratégia, serviço, etc. O melhor projeto não tem
de ser o mais “tecnológico” ou o mais “atraente”. O melhor projeto de empresa é o que
funciona e sobrevive.

8. Confundir Negócio com Produto


Um negócio não é um produto, nem um mercado, nem um processo inovador. Um
negócio é tudo isto e muito mais. Um negócio é a conjugação de um “O quê”, um “Onde”, um
“A quem”, um “Como”, que nos permita satisfazer necessidades concretas. Só com uma
resposta integral que considere em simultâneo todos estes aspetos o empreendedor pode
acertar no desenho da nova empresa.

5. Diagnóstico de necessidades do empreendedor

5.1. Necessidades de carácter pessoal

O porquê de se tornar empresário


Que razões poderão levar alguém que se encontra numa situação profissional estável e
compensadora a enveredar por uma carreira empresarial?
Algumas das razões possíveis são:
1. Vontade de ser o próprio patrão
2. Querer controlar o seu destino
3. Conseguir que o retorno do seu trabalho reverta para si e não para terceiros
4. Ter consciência que o potencial de ganho e de crescimento são maiores
para o empresário do que para um trabalhador por conta de outrem
5. Vontade de aceitar o desafio que uma nova empresa representa
6. Querer beneficiar da aprendizagem proporcionada pela gestão de um
negócio
Habitualmente não é uma razão mas sim a combinação de várias motivações que
leva um empreendedor a optar pela criação do seu próprio negócio.
Contudo, não basta querer. Mesmo que alguém reúna um conjunto de características
que a permita definir como empreendedora tem um longo caminho a percorrer até se tornar
empresário.
Requisitos prévios ao arranque do negócio
Antes de iniciar a sua aventura empresarial, o empreendedor deverá refletir sobre um
conjunto de questões relativas às condições de partida para o arranque do negócio:

27
1. Possui a autoconfiança e autodisciplina suficientes para iniciar um negócio?
2. As suas competências sociais permitir-lhe-ão lidar com variadas
personalidades e feitios (de colaboradores, clientes, fornecedores, etc.)?
3. Como lida com a pressão e com a necessidade de ter que tomar decisões
em pouco tempo e, frequentemente, com escassez de informação?
4. Quais as suas competências a nível de planeamento e organização
(atividades essenciais para o sucesso de um negócio)?
5. Até que ponto está motivado para iniciar o negócio?
6. Está preparado para o desgaste físico e emocional de uma atividade que o
vai ocupar a tempo inteiro (com consequências diretas sobre o tempo
disponível para a família, amigos e lazer)?
7. A sua família apoia-o neste negócio e está preparada para as
consequências a nível financeiro e de disponibilidade de tempo que ele
representa?
8. Possui (ou identificou quem possua) as competências técnicas necessárias
à concretização do seu negócio?
9. Já identificou as fontes de financiamento necessárias ao arranque e
funcionamento do seu negócio?
Se respondeu afirmativamente às questões anteriores está apto a passar à
fase seguinte – iniciar a planificação do seu negócio.

5.2. Necessidades de carácter técnico

A definição do negócio exige a clarificação de “o que vamos fazer”: as propostas a


apresentar aos clientes, as alternativas tecnológicas a empregar, os nichos de mercado a
abordar. Trata-se, em definitivo, de fazer um plano que nos permita conhecer e fixar o
campo de batalha onde vamos exercer a atividade empresarial.
Assim, a definição do negócio e o seu correto posicionamento são condições básicas
para o sucesso. Como fazê-lo?
1. O ponto de partida: determinar os critérios de análise do negócio.
Para determinar o âmbito de atuação da nossa empresa, o negócio deve ser
inicialmente entendido em sentido amplo, como algo que transcende o produto ou serviço,
para posteriormente analisar segmentos mais específicos. Um método de segmentação
passa por analisar e integrar os três grandes eixos do negócio - Produto, Mercado e
Tecnologia:
28
• Produto (O Quê? Qual a necessidade a satisfazer?) - É necessário avaliar os
distintos “quês” que desenvolvem as empresas que pertencem ao tipo de
negócio que pretendemos instalar. As necessidades a satisfazer refletem-se
em produtos concretos, com exigências e níveis de equipamento muito
distintos.
• Mercado (Onde? Qual o mercado, o canal, o cliente-alvo?) - Os critérios de
classificação do “onde” podem também ser múltiplos. Teremos de escolher
aquele que resulte mais enriquecedor para a concretização dos vários
âmbitos de atuação possíveis da nossa empresa. Pode ser o mercado
geográfico, o canal de distribuição ou o cliente-alvo.
• Tecnologia (Como produzir? Quais as alternativas tecnológicas?) - Existem
alternativas tecnológicas que apresentam graus muito diferentes de aceitação
e representam vantagens/inconvenientes muito variados. Há que perceber
que opções existem (uma prospeção da tecnologia utilizada pela concorrência
é de extrema utilidade).

2. A escolha do terreno: os âmbitos de atuação onde vamos concorrer


Uma vez estabelecidas as variáveis que nos permitirão escolher um “campo de
batalha”, devemos começar a concretizar as distintas alternativas que cada variável nos
apresenta, e a perceber as suas inter-relações:
• A necessidade a satisfazer, e consequentemente o produto/serviço que a
satisfaz - queremos apontar à necessidade básica, concentrando-nos assim
num segmento de qualidade mais baixa, ou a necessidades mais complexas
e sofisticadas, que exigem produtos/serviços de maior valor acrescentado?
• O Mercado (onde/a quem) – que alternativas existem? Quais as diferenças
entre vender ao público ou a retalhistas? A lojas especializadas ou grandes
superfícies? A segmentos mais altos ou mais baixos?

• A alternativa tecnológica - que diferentes tecnologias podemos empregar?


Quais as vantagens e inconvenientes de cada uma? Que condicionantes nos
são impostos pela concretização do “quê” e do “onde/a quem”?

3. Procurar os motivadores de compra / fatores de êxito

Já escolhemos algumas variáveis que nos permitem segmentar o negócio potencial.


É chegado o momento de estabelecer os requisitos que deve cumprir uma empresa que

29
queira conquistar cada um dos nichos de mercado identificados. Para tal, é fundamental
colocar-nos no lugar do cliente e do mercado, para identificar os componentes da qualidade
percebida em cada segmento. Assim perceberemos quais os critérios básicos a cumprir para
ter êxito nesse terreno em particular. Escolher o segmento errado e competir num âmbito
que não é o nosso é frequentemente causa de fracasso. Uma pequena empresa artesanal
poderá responder às exigências de volume e preço de uma grande superfície? Ou poderá
uma empresa de grandes volumes comercializar com êxito em pequenas lojas
especializadas, que consomem baixas quantidades e exigem embalagem cuidada e
qualidade superior?
Começamos assim a conhecer as exigências e os fatores críticos de êxito em cada
segmento (trinómio produto-mercado-tecnologia). Há agora que perceber como se
posicionam os competidores em cada segmento, e confrontar as exigências particulares de
cada nicho de mercado com as nossas próprias competências e recursos.

4. Identificar os competidores e localizá-los em cada segmento

Este passo requer um grande esforço de recolha de informação e conhecimentos sobre


os competidores a enfrentar, já instalados no mercado ou que, previsivelmente, se venham a
instalar no curto prazo. Se o fizermos bem, saberemos quem está onde, e quem vai melhor
ou pior no sector.

Conhecendo o seu modo de funcionamento, podemos avaliar as nossas possibilidades


de êxito. Podemos descobrir segmentos “desocupados” onde podemos apresentar uma
mais-valia, ou encontrar segmentos saturados onde a rivalidade é enorme. Esta investigação
permitirá identificar algumas das ameaças e oportunidades do nosso negócio, ajuda-nos a
determinar se a nossa posição competitiva é razoável hoje e tem possibilidade de melhorar
no futuro, e se a conseguimos localizar num segmento que seja atrativo agora e no futuro.

5. Escolher o âmbito de atuação em função da sua atratividade e das capacidades


do empreendedor

Neste último passo o empreendedor determina o seu negócio. Já avaliou os aspetos


mais gerais e aprofundou os detalhes de cada segmento. É o momento de escolher o campo
de operações, avaliar onde é mais aconselhável desenvolver a sua atividade. Para isso há
que ser o mais objetivo possível e, partindo do autoconhecimento, perceber se é possível
responder com eficácia às exigências de cada segmento. As nossas próprias capacidades
são o ponto de partida para a definição do âmbito ou âmbitos em que uma nova empresa
30
terá vantagens que lhe permitam sobreviver e triunfar.
O empreendedor tem de estar consciente de que criar uma empresa requer em
simultâneo analisar metodicamente as características do sector, e ter um conhecimento
profundo de si mesmo. Só assim poderá optar, com bom senso, pelos 100 metros ou pela
maratona.

31
6. Empreendedor - autoavaliação

6.1. Questionário de autoavaliação e respetiva verificação da sua adequação ao


perfil comportamental do empreendedor

O perfil desejável do/a empreendedor/a é composto por 6 competências-chave:


• Autoconfiança,
• Iniciativa,
• Organização,
• Resiliência,
• Inovação e
• Relacionamento Cooperativo.

A presente Ficha de Atividade permite-lhe realizar um autodiagnóstico das suas


competências comportamentais empreendedoras.

I - Descrição as competências-chave
No quadro que se segue, apresentamos as competências, respetivas definições
operacionais e ações potenciadoras a considerar para o desenvolvimento de competências
num contexto formativo:

32
Competência- Definição operacional Competências
potenciadoras
chave
AUTOCONFIANÇA Encarar com otimismo as Proporcionar espaço de
situações e enfrentar atuação que promova a
situações de incerteza e de resolução de dificuldades de
risco, confiando nas suas forma positiva, não
capacidades de análise, substituindo o formando ou
julgamento e resolução das formanda na sua resolução.
situações Demonstrar confiança nas
capacidades do formando ou
formanda para correr riscos e
INICIATIVA
na sua capacidade de
ultrapassar as
dificuldades que surjam.
Atuar frequentemente por Proporcionar aos/às
iniciativa própria antes de participantes a possibilidade
receber ordens, instruções, de inventariarem e
ou em reação aos escolherem métodos e
acontecimentos. estratégias para lidar com
problemas e dificuldades.
Reconhecer positivamente as
ORGANIZAÇÃO iniciativas assumidas pelo/a
participante, não o/a
desresponsabilizando das
suas consequências mas
enquadrando os
eventuais erros.

33
Decompor os problemas Proporcionar atividades que
em partes e organizá-los de impliquem decompor uma
forma sistemática. atividade em partes, dispô-las
Determinar prioridades, num cronograma lógico e
fazer a alocação do tempo garantir a sua execução.
e recursos eficazmente, Proporcionar atividades em
que o/a
estabelecer planos de
participante se vê confrontado
ação e controlar o seu
com
cumprimento. várias solicitações e em que tem
de definir prioridades lógicas em
termos
da sua resolução.
RESILIÊNCIA Lidar com problemas, Proporcionar experiências
superar obstáculos e potencialmente geradoras de
resistir à pressão ou contrariedades e com as quais
adversidade mantendo o o formando ou formanda tem
equilíbrio, autoestima e capacidade para lidar de forma
persistindo no alcance positiva.
dos objetivos. Proporcionar espaços para
análise das coisas que
correram menos bem, para que
o formando ou formanda seja
capaz de desenvolver
estratégias de análise
adequadas para lidar com
situações de
frustração

34
INOVAÇÃO Gerar ideias novas ou Proporcionar atividades que
abordagens originais e impliquem praticar um
utilizá-las para melhorar pensamento fora do habitual,
ou desenvolver novos soluções novas e diferentes
processos, métodos, das tradicionais.
sistemas, produtos. Promover atividades que
estimulem a criação de novas
deias, métodos, processos,
etc., que sejam passíveis
de implementação
RELACIONAMENT Estabelecer e Proporcionar atividades em que
O COOPERATIVO desenvolver contactos seja necessário colaborar e/ ou
interpessoais que pedir ajuda a outros para atingir
promovem uma rede de os objetivos individuais.
relacionamentos que
possam conduzir à
identificação de situações
ou soluções que possam
ser benéficas para todas
as partes envolvidas

35
II - Indicadores comportamentais

Atribua a cada um dos seguintes comportamentos uma pontuação entre 0 e 3, de


acordo com a frequência de ocorrência do mesmo, sendo que deverá pontuar:

0 - Caso o comportamento seja inexistente ou ocorra ocasionalmente;


1 - Caso o comportamento ocorra com alguma frequência (até 50% das situações);
2 - Caso o comportamento ocorra com elevada frequência (entre 50 e 90% das
situações);
3 - Caso o comportamento ocorra quase sempre (em mais de 90% das situações).

0 1 2 3
INDICADORES COMPORTAMENTAIS

1. Enfrento riscos não tendo medo de fracassar

2.Consigo gerir a credibilidade facilmente e/ou de


forma rápida.
3.Tenho independência de julgamento, ou seja, não me
guio apenas pelos pontos de vista dos outros.
4.Manifesto confiança nas minhas capacidades e
pontos de vista, mesmo quando enfrento opiniões
opostas à minha
5.Assumo riscos antecipando e resolvendo problemas.
6.Sou capaz de contactar pessoas desconhecidas
apesar do risco de uma possível rejeição.
7.Aceito críticas construtivas, aprendo com os erros e
adapto o meu comportamento.

8.Enfrento os desafios com uma atitude positiva e acho


que consigo fazer aquilo a que me proponho

9.Sou capaz de apresentar as minhas ideias a um


grupo, com confiança e clareza.

10.Reconheço facilmente as minhas limitações e


recorro às pessoas que mais sabem sobre um
determinado assunto sempre que necessário.
11.Tenho interesse e procuro oportunidades para
aprender.
12.Experimento novas ideias após considerar os
fatores envolvidos e as potenciais consequências das
minhas ações.

36
13.Procuro informação antes de formar uma opinião ou
de decidir o que fazer.

14.Mantenho um bom ritmo de atividade/trabalho.


15.Pesquiso para além do que aparentemente é
necessário para chegar aos factos, mesmo que não me
solicitem.
16. Antecipo as dificuldades, identificando ou
preparando alternativas
17.Atuo antes de ter recebido instruções ou de ser
forçado pelos acontecimentos
18.Sou enérgico(a), estando sempre pronto(a) para
agir.
19.Apresento sugestões para realizar uma determinada
tarefa ou resolver problemas
20.Deteto oportunidades e atuo de forma a aproveitá-
las
21.Desenvolvo sistemas para organizar o
desenvolvimento de uma tarefa ou atividade, de forma
a assegurar qualidade, precisão e cumprimento de
prazos
22.Antecipo de forma realista os possíveis obstáculos
quando estou a planear uma dada atividade.
23. Solicito elementos que me permitem efetuar um
correto planeamento e organização das atividades a
desenvolver.
24. Consigo gerir o tempo eficazmente para cumprir o
que tem de ser feito.
25.Planeio e afeto corretamente os recursos,
estando consciente das inter-relações entre diversas
atividades num projeto.

26.Controlo o desenvolvimento das ações planeadas


de forma a não afetar os prazos com que me
comprometo.
27.Converto ou traduzo os objetivos em atividades e/ou
tarefas.
28.Faço perguntas quando não estou seguro(a) de
qual é o problema ou para obter mais informação.

29.Consigo gerir eficazmente múltiplas tarefas,


estabelecendo prioridades para o que é mais
importante de forma a cumprir o plano.

37
30.Planeio tendo uma noção realista do tempo
necessário para desenvolver as atividades
31.Demonstro uma atitude controlada através do tom
de voz, da atitude e da mímica corporal em situações
geradoras de ansiedade.
32.Cumpro as metas com eficiência e eficácia mesmo
quando tenho de cumprir prazos apertados
33.Mantenho a capacidade de trabalho quando sob
pressão de tempo, cansado(a) ou em desacordo com o
tema.
34.Utilizo diplomacia e tato na relação com outros no
âmbito de contextos de cooperação atual ou potencial
35.Mantenho-me focalizado(a) na tarefa ou objetivo
apesar de eventuais distrações.
36.Aceito as críticas dos outros encarando-as como
oportunidades
37.Controlo a impulsividade evidenciando um bom
domínio das emoções, de forma a não comprometer
o cumprimento das metas

38.Mantenho a calma perante a falta de controlo dos


outros ou quando confrontado(a) com comportamentos
mais agressivos.

39.Aceito decisões coletivas mantendo o autocontrolo.

40.Mantenho o ritmo de trabalho/concretização de


objetivos em situações de oposição, falta de meios ou
tensão.
41.Não desisto quando alguém me diz que algo não vai
funcionar ou que é uma má ideia
42.Procuro ideias ou sugestões de outros para
desenvolver novas abordagens.

43. Desafio as práticas convencionais para encontrar


melhores formas de fazer

44.Transformo as adversidades em oportunidades de


melhoria utilizando a experiência.

38
45.Tento novos métodos para desenvolver as
atividades, refinando os métodos até encontrar uma
«forma melhor».
46.Demonstro um elevado nível de curiosidade, que se
traduz em novas abordagens para encontrar soluções.

47.Identifico novas ideias, soluções ou alternativas


para lidar com situações diárias
48. Melhoro a minha forma de pensar e/ou atuar em
função dos resultados
49.Desenvolvo novas abordagens para assegurar as
minhas responsabilidades com maior eficácia.

50.Resolvo problemas contemplando vários pontos de


vista.
51.Utilizo a rede de relações interpessoais para
conseguir apoio para ideias/projetos e atingir os meus
objetivos
52.Apoio e atuo de acordo com a decisão final do
grupo, mesmo quando essa decisão não reflete a
minha própria opinião.
53.Atuo para melhorar o relacionamento com pessoas
chave, de forma a conseguir a cooperação necessária
à resolução de problemas e ao cumprimento de
objetivos.
54.Solicito a contribuição dos colegas para o
cumprimento de objetivos
55.Expresso a minha opinião sem desrespeitar a
opinião dos outros.
56. Partilho informação e conhecimento com os outros
para permitir o cumprimento dos objetivos do grupo.
57.Atuo de modo a privilegiar os resultados da equipa,
em vez de procurar crédito pessoal.
58.Aceito coresponsabilidade e atuo cooperativamente
para atingir os resultados partilhados
59.Demonstro interesse em ajudar os outros a
resolverem problemas e a cumprirem objetivos

60.Utilizo um elevado grau de diplomacia e tato quando


interajo com os outros.

39
III - Resultados

Indique o valor que atribuiu a cada um dos itens do diagnóstico e faça o somatório
alcançado em cada competência na Grelha de Resultados:

Assinale no gráfico as pontuações obtidas em cada uma das competências:

IV – Análise dos resultados


Identifique para cada competência-chave do Empreendedorismo pelo menos uma
situação biográfica que ilustre de forma representativa as competências onde obteve
um resultado superior a 20.

40
Competência-chave Situação 1 Situação 2

AUTOCONFIANÇA

INICIATIVA

ORGANIZAÇÃO

RESILIÊNCIA

INOVAÇÃO

RELACIONAMENTO
COOPERATIVO

41
Conclusão
O empreendedorismo passa por um processo dinâmico, que tem como objetivo
reconhecer e aproveitar oportunidades, gerar ideias e pô-las em prática. O empreendedor
cria novos produtos ou serviços, aproveitando novas oportunidades e gerando riqueza. O
empreendedorismo passa por um conjunto de comportamentos e de hábitos, os quais podem ser
adquiridos, praticados e reforçados nos indivíduos ao submetê-los, a um programa de capacitação
adequado de forma a torná-los capazes de gerir e aproveitar oportunidades, melhorar processos e
inventar negócios. Mas nem todos podem ou têm capacidade para ser empreendedor, o segredo está
em descobrir quem tem o “géne”.

Bibliografia

AA VV., Manual Start: Balanço de Competências-Chave para o empreendedorismo, Ed.


EPALTE, 2009
Coutinho, Ana et al.,Empreendedorismo feminino: Kit Pedagógico, Ed. BeeConsulting/
Programa Rumos, 2010
Oliveira, António, Criação de empresas,Manual Técnico do Formando, Ed. ANJE, 2008
Rodrigues, Sofia, Empreendedorismo,Manual Técnico do Formando, Ed. ANJE, 2008
Tapia, Ana; Ferreira, José Soares; Competências Empreendedoras: Referencial de
Formação, Ed. IEFP/ Centro Nacional de Qualificação de Formadores, 2011

Sites consultados

ANJE
http://www.anje.pt

PORTAL DO EMPREENDEDOR
http://empreendedorismo.pt/

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