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TECNOESTRUCTURALES
INDICE
CAPITULO 1: LAS HERRAMIENTAS DE TECNOESTRUCTURA EN LA
EMPRESA
1.1 EL NUCLEO DE LAS OPERACIONES
1.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) COMO PROGRAMA
ADMINISTRATIVO
1.2 CONCEPTO DE TECNOESTRUCTURA
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
CAPITULO 1
LAS HERRAMIENTAS DE TECNOESTRUCTURA EN LA
EMPRESA
A nivel de ápice estratégico los analistas actúan junto con los directivos
del ápice diseñándose sistemas de planificación estratégica y
desarrollando sistemas financieros para controlar los objetivos de las
unidades principales.
1
José Gram.Ciencia y Tecnología en los países en desarrollo, Fondo Cultura Económica, México 2000,
p245
economía del mercado, esta puede ser definida como la explotación
comercial del conocimiento técnico para ganar nuevos mercados o
para conservar los existentes frente a la competencia, reduciendo los
costos de producción de los bienes convencionales o introduciendo
bienes novedosos o más eficientes… En términos económicos, el gasto
en IDE (investigación y desarrollo experimental) no es más que un costo
fijo mientras no se explote comercialmente los resultados a través de la
innovación. IDE solo constituye la primera etapa del proceso y ahora se
reconoce la importancia de una cadena continua de innovación, que
enlace la investigación científica, la investigación de mercados, la
invención, el desarrollo de proyectos, la instrumentación, la primera
producción y la comercialización del nuevo producto.
CAPITULO 2
OBJETIVOS Y FORMAS DE TECNOESTRUCTURA EN LAS
EMPRESAS
- Intervenciones De Equipo
Dedicado a las intervenciones de equipo las diferencias o distingos que
se hacen entre grupos y equipos y la conceptualización que Rensis
Likert y Douglas McGregor hacen sobre las organizaciones en relación
con los equipos o los grupos de trabajo; y también las características
que estos autores atribuyen a los grupos o equipos efectivos y de buen
funcionamiento.
- Intervenciones Globales
Dedicado a las intervenciones del DO relacionadas con el grado y la
profundidad en que está la organización involucrada en el cambio
cultural. Lo que las diferencian con las actividades e intervenciones de
DO que van dirigidas hacia el funcionamiento interno en la organización;
se define el concepto de estrategia y las tareas importantes que, según
Schender y Hofer, forman el proceso de dirección estratégica
- Intervenciones Tecnoestructurales
Dedicado a las intervenciones estructurales o también intervenciones
tecnoestructurales se indica la orientación de este tipo de esfuerzos de
cambio, las intervenciones que se consideran que son de DO y las
razones por las cuales se las califica como tales
Diferenciación e Integración:
Lawrence y Lorsch, Sostienen que existe una relación causa-efecto
entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la
organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la
organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.
Diseño estructural:
Las organizaciones pueden tener, la necesidad de especializar el
desempeño de la tarea, lo cual conlleva una división de la mano de obra,
y la necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización
dentro del sistema organizacional total.
Diferenciación
1. ¿Cuál es el intervalo promedio de control, en relación con la estructura?
¿Cuán importante es tener reglas formales para encaminar los
procedimientos y operaciones?.
2. Respecto al intervalo de tiempo de retroalimentación, ¿Cuánto tardan
los empleados en apreciar los resultados de su actuación? (Por ejemplo,
el lapso suele ser corto en ventas, mientras que en investigación y
desarrollo puede tomar años).
3. Respecto a las relaciones interpersonales, ¿Cuán importantes son y
cuánta interacción es necesaria?.
4. Respecto a la certidumbre de la meta, ¿Cuán claras son las metas?
¿Cómo se miden?.
Integración
1. ¿Cuán interdependientes son dos unidades cualesquiera; mucho (cada
una necesita de la otra en cierto grado); término medio (cada una necesita
de la otra en cierto grado); poco (cada una funciona en forma bastante
autónoma)?.
2. ¿Cuál es la calidad de las relaciones entre unidades?.
Manejo de conflictos
1. ¿Cuál es el modo que se emplea en la resolución de conflictos: por
imposición (edictos del mando supremo); por apaciguamiento
(mostrándose amable y rehuyéndolos) o por enfrentamiento (exponiendo
las diferencias y resolviendo problemas)?
2. ¿Cuánto influyen los empleados en la jerarquía, para resolver
problemas y tomar decisiones?.
Contrato empleado-gerencia
1.¿Hasta qué punto sienten los empleados que lo que ellos de ellos se
espera es lo adecuado?.
2.¿Hasta qué punto sienten los empleados que se les remunera y
recompensa justamente por su labor)?.
CAPITULO 3
EL DISEÑO DE LA TECNOESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Formalización:
Se conoce como algrado que una organización depende de reglas y
procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados.
Centralización:
Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en función de la toma
de decisiones. Es decir se tiene muy centralizada cualquier aspecto en
los niveles superiores de la gerencia, fluyendo los problemas hasta los
altos ejecutivos que deciden lo que debe hacerse, se maneja al mismo
tiempo que descentralizar, es en ocasiones lo mas conveniente en
cuanto a los niveles bajos de la gerencia.
Unidad de mando:
Se refiere a con quien se reporta un trabajador
Un subordinado debe tener un solo superior, ante quien es directa/e
responsable las organizaciones actuales siguen con fidelidad este
principio al diseñar actividades y relaciones de trabajo.
Autoridad y responsabilidad:
Es el tipo y la calidad de autoridad y responsabilidad que los miembros
de la organización tendrán.
Autoridad:
• Derechos inherentes en una posición gerencial para dar órdenes
y esperar que estas se obedezcan.
• El puesto determina la autoridad e ignora las características
personales del gerente en lo individual.
• Al relevo de autoridad (gerente) la autoridad permanece en el
puesto.
• Punto de vista unidad de mando:
• Enamorados del concepto orden - obediencia
• Gerentes todo poderosos
• Surge la teoría de la aceptación de la realidad
• La autoridad proviene de la disposición de los subordinados a
aceptarla (chester Barnard)
Autoridad de línea:
• Es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un
subordinado.
• Relación de autoridad supervisor - subordinado que se extiende
desde la cima de una organización hasta los niveles mas bajos
siguiendo lo que se conoce como:
• Cadena de mando
• Se refiere a una posición y describe a gerentes cuya función
contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales,
lo que representaría dos formas de ver el término de la linea.
Autoridad Staff:
• Está en una posición de ofrecer asesoría o asistencia a los
gerentes de linea.
• Apoyan, asisten, recomiendan y generalmente reducen la carga
de trabajo de los gerentes de línea.
• Pueden formar parte de la empresa o no.
Intervalo de Control:
• Se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente
de manera eficaz y eficiente.
Diferenciación e Integración:
Lawrence y Lorsch, Sostienen que existe una relación causa-efecto
entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la
organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la
organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.