Estudo de Caso:

As Práticas de Performance
Management do Google
 Google: Performance Management

As Práticas de Performance Management do

Google

Introdução

We need people to know how they’re doing, and we’ve evolved

what might at first seem like a zanily comples system that
shows them where they stand. Along the way, we learned some
startling stuff. We’re still working on it, as you’ll see, but
I feel pretty confidente we’re headed in the right direction.
And with any luck I can save you some of the headaches and
missteps we had along the way.

- Laszlo Bock, SVP de Recursos Humanos, Google

O Google talvez seja uma das empresas do Vale do Silício com as práticas mais
completas e planejadas de gente e gestão. Como fica claro em livros escritos pelos
executivos líderes da empresa, como Work Rules, de Laszlo Bock, SVP de RH, e How
Google Works, co-escrito por Eric Schmidt, ex-CEO da empresa, e Jonathan Rosenberg,
SVP de produtos, a empresa acredita profundamente em:

¾ Contratar os melhores dos melhores

¾ Gerí-los em um regime de meritocracia
¾ Treiná-los e desenvolvê-los constantemente

Tudo isso num ambiente de melhoria contínua e constante inovação nas práticas de
pessoas, que são testadas e avaliadas quantitativamente por uma equipe de
estatísticos denominada de People and Innovation Lab.

Como nem todo gestor de RH tem mais de 50 mil funcionários e uma equipe de Ph.D.s à
sua disposição, achamos que vale a pena analisar as práticas do Google e fazer
benchmarking nas nossas práticas de gente e gestão. É bem provável que eles estejam
bem mais próximos que nós do mundo “ideal”, ainda que ele não exista.
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Por isso nos propusemos a escrever esse Estudo de Caso. Esperamos que ele possa
servir de inspiração e referência para as suas práticas de gente e gestão, e que a
partir delas, você use as ferramentas da Qulture.Rocks para melhorar continuamente,
e estar na linha de frente dessa área fascinante!

De onde tiramos essas informações?

Excelente pergunta! O Google, como várias outras culturas empresariais de ponta do

mundo (como AB InBev, GE, e Walmart) são bastante vocais quanto às suas práticas de
gestão e culturas. Fizemos um trabalho de diligente pesquisa em todos os principais
livros já publicados por jornalistas e (ex)funcionários sobre a empresa; pesquisamos
extensivamente plataformas de conteúdo como Medium, Quora, e Twitter; e por fim
conversamos com dez ex-executivos do Google, de diversos graus de senioridade.

Temos a confiança de ter em mãos um material bastante fiel às práticas da empresa,

ainda que intencionalmente tenhamos feito pequenas alterações nas datas e nomes para
que não tenhamos nenhum problema com eles J Você poderá ver referências
bibliográficas completas no fim do material.

Foto: Escritório do Hooli, empresa inspirada (abertamente) no Google

Crédito: Silicon Valley, da HBO
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Overview

O conjunto de atividades praticadas no Google que podemos chamar de performance

management tem cinco principais componentes:

¾ Avaliação anual de performance (com check-ins trimestrais e uma avaliação

intermediária no meio do ciclo)
¾ Pesquisa Googlegeist de cultura, que tem elementos de pesquisa de clima e
avaliação 360-graus, e é usada para tomada de diversas decisões dentro da empresa
¾ Avaliação anual de “chefes”/gestores de pessoas, e o prêmio anual para os
melhores
¾ OKRs, ou objectives and key results, que são definidos trimestralmente por toda a
empresa
¾ Remuneração variável, em forma de bônus anuais, aumentos de salário, e promoções;

Avaliações de Performance

O processo de avaliação de performance no Google é geralmente realizado em duas

etapas: uma intermediária, no fim do primeiro semestre, e outra, anual e final,
entre Outubro e Novembro, e realizada concomitantemente com o processo de feedback
1
360-graus da empresa .

Os dois principais inputs que são levados em conta pelos gestores quando decidem a
nota (de 1 a 5) dos seus funcionários são os feedbacks recebidos e a entrega de
resultados, acompanhada através dos ciclos de OKR. No lado do feedback, os quesitos
de avaliação são:

¾ Googleyness
O quesito “Googleyness” pode ser definido como a aderência do funcionário à
cultura da empresa; aos seus rituais, “crenças”, e ao pertencimento ao time.

¾ Problem solving
Capacidade analítica e de resolução de problemas.

1
Antes do atual sistema semestral, o Google praticou por mais de uma década um sistema
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¾ Execution (high quality work with little guidance)

O quesito “execution” avalia a capacidade do funcionário de trabalhar com
autonomia, sem necessitar constante supervisão e “handholding” por parte de
gestores de equipe.

¾ Thought leadership
O quanto o funcionário é tido como referencia em sua área de atuação, produzindo
conteúdo de ponta, treinando seus colegas, e catalizando melhores práticas.

¾ Leadership (or emerging leadership)

Trata-se de liderança ou o potencial de liderança, para os casos em que o
funcionário não é gestor de equipe, mas não deixa, por isso, de ter que mostrar
as características de um líder: tomar a frente de projetos, ser pró-ativo, e
demonstrar ownership pelos resultados.

¾ Presence
A presença é a capacidade do funcionário de se fazer ouvido em uma organização
grande como o Google (hoje com mais de 50 mil funcionários).

Auto-avaliação

O processo de avaliação começa quando o avaliado preenche uma auto-avaliação, em que

descreve os projetos de que participou, sua função, e suas conquistas, este útlimo
item em um campo de texto limitado a 512 caracteres. Esses projetos vão servir de
guia para as avaliações de pares (o feedback 360-graus), próximo passo do processo.
Os avaliadores, por outro lado, são convidados a classificar também o grau de
proximidade que tiveram dos projetos destacados.

Nas auto-avaliações, o avaliador/avaliado ainda seleciona uma “nota”, entre nunca

demonstra, e sempre demonstra, para os quesitos acima expostos (Googleyness,
execution, etc) e é convidado a citar exemplos que fundamentem suas escolhas.
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Feedback 360-graus

A coleta de feedback de pares e subordinados serve para melhorar a qualidade da

avaliação do gestor, que pode ter uma amostra pouco representativa do conjunto de
comportamento do seu funcionário no ambiente de trabalho. Portanto no início da
coleta de feedback, gestor e funcionário avaliado escolhem uma amostra de pares e
subordinados para submeterem avaliações sobre o avaliado. No início, o feedback era
relativamente aberto, e perguntava apenas três a cinco coisas que o avaliado fazia
bem e três a cinco coisas que o avaliado precisava melhorar. Nos dias de hoje, foram
reduzidos os cinco itens a apenas um item positivo e um item a melhorar.

A decisão de tornar os campos menores e mais específicos teve excelentes resultados

em termos quantitativos: de maneira agregada, o tempo gasto escrevendo os feedbacks
foi reduzido em 27%; 75% dos avaliadores passaram a considerar o processo útil (ante
49% antes das mudanças).

Calibragem

Após a coleta de dados, os gestores inserem no sistema um rascunho da nota final de

2
cada um dos seus funcionários, que seguem a seguinte escala :

¾ Necessita melhora (needs improvement)

¾ Consistentemente atinge o esperado (consistently meets expectations)
¾ Excede o esperado (exceeds expectations)
¾ Excede fortemente o esperado (strongly exceeds expectations)
¾ Superbo (superb)

Com seus rascunhos de nota, os gestores partem para o estágio de calibragem das
notas, descrito por Laszlo Bock:

“The soul of performance assessment is calibration... A manager

assigns a draft rating to an employee – say, “exceeds expectations”-
based on mailing OKRs but tempered by other activities, like the
volume of interviews completed, or extenuating cicumstances such as a
2
Antes da atual escala de cinco notas, o Google trabalhava com uma escala de 41 notas
de 1 a 5 com incrementos de 0.1, que na opinião de Laszlo Bock, era imprecisa e abria
espaço para manipulações de expectativas. Para mais sobre o tema, consulte Work Rules!
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shift in the economy that might have affected ad revenues. Before his
draft rating becomes final, groups of managers sit down together and
review all of their employees’ draft ratings together in a process we
call calibration... A group of five to ten managers meet and project
on a wall their fifty to a Thousand employees, discuss individuals,
and agree on a fair rating. This allows us to remove the pressure
managers may feel from employees to inflate ratings. It also ensures
that the end results reflect a shared expectation of performance,
since managers often have diferente expectations for their people and
interpret performance standards in their own idyosincratic manner...
Calibration diminishes bias by forcing managers to justify their
decisions too ne another. It also increases perceptions of fairness
among employees.”

Portanto, pode-se perceber que o processo de calibragem, também realizado em

empresas como AB InBev, Kraft Heinz, e Goldman Sachs, é de grande importância para
que as avaliações sejam mais justas e precisas. Por fim, em cada reunião de
calibragem, todos os presentes recebem um treinamento rápido sobre vieses
3
cognitivos , a fim de melhorarem sua percepção e precisão.

Fechada a nota e o processo como um todo, avaliação de performance tem dois

principais outputs: uma rodada de feedback com foco em desenvolvimento, onde o
gestor do funcionário tratará dos pontos fortes e a melhorar do profissional, de
suas expectativas de carreira, e dos próximos passos na sua carreira; e a
remuneração variável, que pode ocorrer em forma de bônus em dinheiro e novas stock-
options.

Os dois processos são propositalmente conduzidos com ao menos um mês de separação,

para que não se contaminem: o Google entende que o funcionário não está em condições
ótimas de receber feedback quando sua atenção está focada na remuneração, promoções,
etc. Mais uma vez, preferimos uma citação ipsis literis de Laszlo Bock, a tentarmos
reinventar a roda:

“a [negative] dynamics exists when managers sit down to give

employees their anual review and salary increase. The employees

3
Assista ao vídeo clicando no link ou em https://qulture.wistia.com/medias/oze01zwrv5
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focus on the extrinsic reward – a raise, higher rating – and

learning shuts down.... We have an embarassingly simple solution.
Never have the [pay and feedback] conversations at the same time.
Annual reviews happen in November, and pay discussions happen a
month later.”

O tema é reforçado por Prasad Setty, membro do time de Gente e Inovação do Google:

“Traditional performance management systems make a big mistake.

They combine two things that should be completely separate:
performance evaluation and people development. Evaluation is
necessary to distribute finite resources, like salary increases or
bônus dollars. Development is just as necessary for so people grow
and improve.”
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Gráfico 1: Estrutura temporal das práticas de performance

management do Google
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OKRs

As OKRs são uma forma híbrida de gestão por diretrizes (Vicente Falconi), ou
management by objectives (MBO) modelo de gestão com base em metas e resultados
desenvolvido por Peter Drucker na metade do século 20. O framework foi desenvolvido
na Intel, por Andy Grove, CEO da companhia por mais de 20 anos, e depois trazido ao
Google por John Doerr, sócio da Kleiner Perkins, fundo de investimentos que tinha à
época, como um dos seus sócios, George Kleiner, um dos oito fundadores da Intel.

Mas por que os OKRs são uma forma híbrida de MBOs? MBOs são diferentes de OKRs em
alguns aspectos importantes:

¾ Ao invés de ciclos longos, de 6 meses a 1 ano, as OKRs são definidas e revisadas

em ciclos mais curtos, de 1, 3 ou 6 meses;
¾ Ao invés de desdobradas de cima para baixo (em mão única), as OKRs são definidas
em uma mão dupla (de baixo para cima e de cima para baixo) ou apenas de baixo
para cima, pelos funcionários, sem imposição dos superiores;
¾ Ao invés de afetarem diretamente a avaliação de performance e o bônus, as OKRs
são apenas um aspecto da entrega, mas não servem como input direto para a
avaliação de performance;
¾ Por fim, as OKRs são desenhadas de forma a serem consideradas atingidas em 70% de
completude, vis-a-vis os 100% das metas comuns. Apesar de ter seu propósito
discutível, a idéia é incentivar o stretch através de metas mais agressivas como
a norma, e não a exceção.

Processo

“Larry [Page, CEO do Google] sets OKRs for the company,

triggering everyone else to make sure their own personal OKRs
roughly sync with Google’s.”

- Laszlo Bock, SVP de RH, Google

O ciclo de OKRs é trimestral no Google, de modo que começa com uma revisão, por parte
do CEO da companhia, Larry Page, dos resultados do trimestre anterior, e definição
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das metas da empresa para o trimestre atual. Após a definição das metas da empresa,
Larry define também as suas metas pessoais, que podem ser muitas das mesmas metas da
empresa, mas podem também ser diferentes. De maneira geral, as metas do CEO são a
forma prática que a empresa atingirá as suas metas.

Ao contrário de em outras empresas, como AB InBev e GE, no Google as OKRs são

definidas pelos funcionários, sob a supervisão dos chefes. A empresa entende que um
processo formal de desdobramento de metas, comum em outros setores, seria muito
penoso e taxativo para uma empresa com 50 mil funcionários criativos, como justifica
Laszlo Bock:

“We don’t let the perfect be the enemy of the good. Once you see
the company’s goals, it’s easy enough to compare them to your
own. If they’re wildly out of step, either there’s a good reason
or you refocus. … On the topic of goals, the academic research
agrees with our intuition: Having goals improves performance.
Spending hours cascading goals up and down the company, however,
does not. It takes way too much time and it’s too hard to make
sure our goals all [precisely] converge, because the top OKRs
are known and everybody else’s OKRs are visible. Teams that are
grossly out of alignment stand out, and the few major
initiatives that touch everyone are easy enough to manage
directly.”

“Having goals improves performance. Spending hours cascading

goals up and down the organization, however, does not. It takes
way too much time and it’s too hard to make sure all the goals
line up. We have a market-based approach, where over time our
goals converge, because the top OKRs are known and everyone
else’s OKRs are visible. Teams that are grossly out of alignment
stand out, and the few major initiatives that touch everyone are
easy enough to manage directly.”

Rick Klau, sócio da Google Ventures, ensina que as OKRs devem seguir as seguintes
melhores práticas:
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¾ No máximo cinco objectives por funcionário, com cinco key-results por objective;
¾ Pelo menos 50% das OKRs devem ser definidos de baixo para cima, ou seja, partirem
do funcionário;
¾ Que haja sempre concordância de funcionário e supervisor em todas as OKRs
definidas;
¾ Que o score de atingimento das OKRs seja de 60 a 70% - atingimento constante de
100% das metas deve ser uma bandeira amarela de OKRs erradas, ou muito fáceis;

Publicidade

Todas as OKRs, da empresa, do CEO, e de todos os funcionários, podem ser vistas

na intranet da companhia, com exceção das OKRs confidenciais, como parcerias
estratégicas, lançamentos de novos produtos, como explica Laszlo Bock:

“In addition, everyone’s OKRs are visible to everyone else in

the company on our internal website, right next to their phone
number and office location. It’s important that there’s a way to
find out what other people and teams are doing, and motivating
to see how you fit into the broader picture of what Google is
trying to achieve. Finally, Larry’s OKRs, followed by his
quarterly report on how the company has performed, set the
standard for transparency in communication and an appropriately
high bar for our goals.”

Ainda sobre o fato de serem consideradas atingidas OKRs com 70% de completude, Laszlo
Bock defende:

“We deliberately set ambitious goals that we know we won’t be

able to achieve in all cases. If you’re achieving all your
goals, you’re not setting them aggressively enough.”
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Pesquisas

São realizadas pesquisas similares às pesquisas de engajamento com frequência mínima de

2x ao ano, em que são avaliados aspectos como:

¾ Remuneração
¾ Processo de performance reviews
¾ Iniciativas de treinamento e desenvolvimento
¾ Perks, como comida grátis, bicicletas, e transporte coletivo
¾ Performance dos gestores de pessoas

Os resultados dessa pesquisa, chamada Googlegeist, servem como norte na tomada de

diversas decisões, em especial a avaliação das políticas de Gente e Gestão da empresa.
Diversas mudanças discutidas aqui, como a alteração dos critérios de avaliação de
performance, e a duração dos ciclos, foram referendadas pelos resultados da
Googlegeist, e certas decisões até revertidas.

O último componente da Googlegeist, de performance dos gestores de pessoas, é usado

para compilação de uma avaliação de gestores, chamada de Upward Feedback Survey, ou
UFS, e os líderes avaliados encorajados a publicarem seus resultados na intranet da
empresa. O diagnóstico e a publicidade das notas serve como motivador externo para que
os gestores melhorem suas capacidades de gestão de pessoas com base nas 8
características que o Google identificou numa análise extensa das UFSs, resumidas no
Projeto Oxigênio.
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Foto: Escritório do Hooli, Silicon Valley (HBO)

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Meritocracia

O Google acredita na meritocracia como forma de determinação de remuneração, e paga

desigualmente através de duas ferramentas principais: bônus anuais e stock-options. O
bônus anual é definido na avaliação de performance, e comunicado juntamente com
eventuais promoções do avaliado (um mês após o feedback/nota ter sido dado, para que um
processo não contamine o outro, como vimos). Os pacotes de stock-options são dados em
uma instância diferente, em maio.

A teoria por trás do pagamento desigual é que profissionais criativos/de conhecimento,

ao contrário de profissionais de trabalhos mais operacionais/manuais, podem produzir
exponencialmente mais do que seus colegas. É atribuída a Bill Gates a conclusão de que
os melhores programadores de software da Microsoft contribuíam até 10.000 vezes mais
valor à empresa do que seus pares medianos:

“A great lathe operator commands several times the wage of an

average lathe operator, but a great writer of software is Worth
10,000 times the price of an average software writer.”

O outro motivo é que os profissionais hoje em dia são mais móveis e mais fáceis de
serem achados, o que fez com que seu “valor de mercado” subisse, processo esse descrito
em um livro da década de 90 chamado The Winner-Take-All Society, de Robert Frank e
Philip Cook. Esses profissionais excepcionais acabam capturando muito menos do que sua
geração de valor, o que os incentiva a constantemente reavaliar seu valor no mercado de
trabalho trocando de emprego:

“For those who are learning and growing most quickly, and those
performing at the highest level, the one way to make sure your
pay is in line with the value you create is to leave the
monopolistic internal Market and enter the free Market. That is,
look for a new job, negotiate based on what you are truly Worth,
then leave. And that’s exactly what you see in the labor
Market.”

Para que a meritocracia funcione, é importante que se imbua na organização uma visão
muito clara da real contribuição de cada um para os resultados atingidos:
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“To make these kinds of extreme rewards work, you need two
capabilities. One is a very clear understanding of what impact is
derived from the role in question (which requires a complementary
awareness of how much is due to contexto: Did the market move in a
lucky way? How much of this was a result of a team effort or the
brand of the company? Is the achievement a short-term or a long-
term win?). Once you assess impact, you can look at your available
budget and decide what the shape of your reward curve ought to be.
If the best performer is generating ten times as much impact as an
average performer, they shouldn’t necessarily get ten times the
reward, but I’d wager they should get at least five times the
reward. If you’re adopting a system like this, the only way to stay
within budget is to give smaller rewards to the poorest performers,
or even the average ones. That won’t feel good initially, but take
comfort in knowing that you’ve now given your best people a reson
to stay with you, and everyone else a reason to aim higher.”
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Bibliografia selecionada

As 8 características dos grandes gestores de pessoas (Project Oxygen), 2015,

http://qulture.rocks/projeto-oxigênio

Bock, Laszlo. Work Rules! Insights from Google that will transform how you live and
lead. Twelve, 2014.

Edwin A. Locke, e Gary P. Latham, A Theory of Goal Setting & Task Performance, Upper
Saddle River, 1990.

Schmidt, Eric, e Rosenberg, Jonathan. How Google Works. Grand Central Publishing,
2014.

Startup Lab Workshop. How Google sets Goals: OKRs, 2015, http://qulture.rocks/okr-
transcript

Xander M. Bezuijen, Karen van Dam, Peter T. Van den Berg, e Henk Thierry, How
Leaders Stimulate Employee Learning: A Leader-Member Exchange Approach, Journal
of Occupational and Organizational Psychology 83 no3, 2010.
 Google: Performance Management

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Kiko@qulturerocks.com e teremos todo o prazer
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