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Comportamento Organizacional - UVB

Aula 01- Comportamento


Organizacional: Definição e
justificativas
Objetivos da aula:
Definir Comportamento Organizacional e sua importância;
Definir um modelo de abordagem estruturada às questões
comportamentais;

Organizações e administradores
Começaremos definindo sucintamente os termos “organização” e
“administrador”. Empresas são organizações, bem como escolas,
hospitais, igrejas, clubes e todos os órgãos públicos.

Uma organização é uma unidade social conscientemente coordenada,


composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira
relativamente contínua, para atingir um objetivo comum.

As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que são


responsáveis pelo alcance dos objetivos nessas organizações são os
administradores. Eles tomam decisões, alocam recursos e dirigem as
atividades de outros com o intuito de atingir os objetivos de uma
organização. O trabalho dos administradores pode ser examinado a
partir das funções que desempenham, dos papéis que assumem ou
das habilidades que demonstram.

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Funções dos Administradores


Henri Fayol escreveu (lembra do curso de EPA?) que todos os
administradores realizam cinco funções gerenciais: planejam,
organizam, comandam, coordenam e controlam. Atualmente, essas
tarefas foram condensadas em quatro: planejamento, organização,
liderança e controle.

A função de planejamento engloba a definição das metas da


organização, o estabelecimento de uma estratégia geral para o
alcance dessas metas e o desenvolvimento de planos para integrar e
coordenar as atividades.

A elaboração da estrutura da empresa é chamada de organização;


quais tarefas devem ser realizadas, por quem, quem se reporta a
quem e quais as decisões a serem tomadas.

Faz também parte do trabalho do administrador dirigir e coordenar


pessoas. Esta é a função da liderança; motivar os funcionários, dirigir
as atividades e resolver os conflitos entre as pessoas.

Para garantir que as coisas caminhem como devem, o administrador


precisa monitorar o desempenho da organização; é o controle. O
desempenho real tem de ser comparado com as metas estabelecidas
previamente e se houver quaisquer desvios significativos, é
responsabilidade do administrador trazer a organização de volta
aos trilhos.

Papéis dos administradores


No final da década de 60, Mintzberg concluiu que os administradores
desempenham 10 papéis, que podem ser assim agrupados:

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Papéis de Relacionamento Interpessoal: figura de proa,


liderança e ligação;

Papéis de Informação: monitor, disseminador e porta-voz;

Papéis de Decisão: empreendedor, gerenciador de turbulência,


alocador de recursos, negociador.

Habilidades dos administradores


Outra forma de considerar o que fazem os administradores é examinar
as habilidades ou competências de que precisam para atingirem seus
objetivos. Robert Katz identifica três competências essenciais: técnica,
humana e conceitual.

Todas as abordagens sobre as funções, papéis e habilidades de


administração reconhecem a importância da gestão de pessoas; o
administrador precisa desenvolver suas habilidades humanas.

Definindo Comportamento Organizacional


Falamos até aqui da importância das habilidades humanas;
o termo mais utilizado para denominar o seu estudo é
Comportamento Organizacional.

Comportamento Organizacional é um campo de estudos que


investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura
têm sobre o comportamento dentro das organizações, com
o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a
melhoria da eficácia organizacional.

O comportamento organizacional estuda três determinantes do


comportamento das organizações: indivíduos, grupos e estrutura,
com o objetivo de que as organizações trabalhem mais eficazmente.

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Em outras palavras, o Comportamento Organizacional se preocupa


com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como esse
comportamento afeta o desempenho destas organizações.

Como de forma geral estas questões envolvem as relações de trabalho,


os estudos têm enfocado os comportamentos relativos a funções,
trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho
humano e administração.

Embora haja alguma controvérsia sobre a importância relativa


de cada um deles, o comportamento organizacional inclui
tópicos como motivação, comportamento e poder de liderança,
comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupos,
aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepção, processos
de mudanças, administração de conflitos, planejamento do
trabalho e estresse no trabalho.

De forma geral, estes serão os tópicos abordados durante o


nosso curso.

Intuição x Método
Todos nós somos estudantes de comportamento. Você observa o
que as outras pessoas fazem, tenta compreender o porquê de seu
comportamento e prever o que fariam sob determinadas circunstâncias
e... freqüentemente erra! Para aprimorar sua capacidade de previsão,
é preciso uma abordagem sistemática. O conceito central dessa
abordagem é que o comportamento não é aleatório. Ele parte de
algum ponto e dirige-se a outro, que representa alguma coisa que o
indivíduo acredita ser, correta ou incorretamente, de seu interesse.

O comportamento é previsível quando sabemos como a pessoa


percebe uma situação e qual a sua importância para ela. O
comportamento das pessoas não parece racional, porém sua

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intenção o é, ou assim parece para elas. As pessoas não reagem da


mesma maneira a uma dada situação, contudo, existem algumas
consistências fundamentais que podem ser identificadas e
modificadas para refletir as diferenças individuais.

Essas consistências fundamentais são muito importantes porque


permitem a previsibilidade. Quando dirige seu carro, por exemplo,
você faz algumas previsões sobre como os outros motoristas vão se
comportar e que normalmente se confirmam; são as leis de trânsito
que tornam essas previsões possíveis.

Existem leis (escritas ou não) em praticamente todos os ambientes.


Por isso, é possível prever o comportamento (dentro de uma certa
“faixa”, por assim dizer) na maioria das situações. Por exemplo,
ao entrar no elevador, a maioria das pessoas se vira de frente para
a porta. Onde está escrito que isso deveria ser feito? Não está; da
mesma forma que somos capazes de prever o comportamento dos
motoristas (para os quais existem regras escritas), também podemos
prever o comportamento das pessoas no elevador (onde existem
poucas regras estabelecidas).

Esses exemplos servem para ressaltar o principal conteúdo deste texto:


o comportamento é geralmente previsível, e o seu estudo sistemático é
uma forma de realizar previsões. Estudo sistemático se refere ao exame
dos relacionamentos e das relações de causas e efeitos, baseando
nossas conclusões em evidências científicas – dados coletados sob
condições controladas e interpretados de maneira rigorosa. Algumas
das conclusões que apresentamos apenas corroboram o senso
comum; mas você também irá deparar-se com resultados de pesquisas
que contrariam esse mesmo senso comum. Um dos nossos objetivos
deste texto é permitir que V. vá além de suas visões intuitivas sobre
comportamento, esperando que isso pode melhore a sua habilidade
na explicação e previsão do comportamento.

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Disciplinas do CO
O estudo do comportamento organizacional é uma ciência
aplicada que se apóia na contribuição de diversas outras
disciplinas comportamentais. As áreas predominantes são a
psicologia, a sociologia, a psicologia social, a antropologia e as
ciências políticas.

Psicologia
A psicologia é a ciência que busca medir, explicar e, algumas
vezes, modificar o comportamento. Os psicólogos dedicam-se ao
estudo do comportamento individual. Inicialmente, os psicólogos
organizacionais e industriais estudavam os problemas de fadiga, falta
de entusiasmo e outros fatores que poderiam influir no desempenho.
Mais recentemente, sua contribuição se expandiu para incluir
estudos sobre aprendizagem, percepção, personalidade, emoções,
treinamento, eficácia de liderança, necessidades e forças motivacionais,
satisfação com o trabalho, processos de tomada de decisões, avaliação
de desempenho, mensuração de atitudes, técnicas de seleção de
pessoal, planejamento do trabalho e estresse profissional.

Sociologia
Enquanto a psicologia foca suas atenções sobre o indivíduo, sociologia
estuda as pessoas em relação umas às outras. Assim, a contribuição
dos sociólogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro
das organizações, especialmente aquelas formais e complexas.

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Psicologia social
A psicologia social é uma área dentro da psicologia que combina
conceitos desta ciência e da sociologia. Seu foco é a influência de
um indivíduo sobre o outro. Um dos temas mais investigados pela
psicologia social é a mudança – como implementá-la e como reduzir
as barreiras de sua aceitação.

Antropologia
A Antropologia é o estudo das sociedades para compreender os seres
humanos e suas atividades. O trabalho dos antropólogos sobre culturas
e ambientes contribui para se compreender melhor as diferenças nos
valores, atitudes e comportamentos fundamentais entre pessoas em
diferentes organizações.

Ciências políticas
As ciências políticas estudam o comportamento dos indivíduos
e dos grupos dentro de um ambiente político. Alguns tópicos
específicos dessa área são a estruturação de conflitos, a alocação de
poder e como as pessoas manipulam o poder para o atendimento
de seus próprios interesses.

Desafios e Oportunidades
A compreensão do comportamento organizacional nunca foi tão
importante para os administradores. Um rápido exame das enormes
mudanças que estão ocorrendo nas organizações confirma essa idéia.
Cada vez mais mulheres e membros de minorias estão entrando para
o mercado de trabalho; o downsizing e o amplo uso de trabalhadores
temporários estão minando os laços de lealdade, que historicamente

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prendiam os funcionários a seus empregadores; e a globalização está


exigindo que os funcionários se tornem mais flexíveis para adaptarem-
se à rápida mudança.

Respondendo à globalização
As organizações não se limitam mais às fronteiras dos países; o mundo
virou uma aldeia global. A globalização afeta as habilidades humanas
dos administradores em, pelo menos, duas maneiras. Em primeiro
lugar, como administrador, crescem as chances de você ser transferido
para uma unidade de sua organização em outro país. E mesmo ficando
em sua terra natal, você poderá ter de trabalhar com chefes e colegas
que nasceram e foram criados em culturas diferentes. Para trabalhar
eficazmente com essas pessoas, você precisa compreender sua cultura,
e como adaptar seu estilo de gerenciamento a essas diferenças.

Administrando a diversidade da força de trabalho


Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas
organizações hoje em dia é a diversidade da força de trabalho; as
organizações estão se tornando mais heterogêneas em termos de
raça, etnia e sexo de seus participantes. O termo se aplica a qualquer
pessoa que fuja da norma convencional: deficientes físicos, os
representantes da terceira idade e os homossexuais.

Fortalecendo as pessoas
Se você pegar qualquer publicação sobre negócios, encontrará
matérias sobre a mudança no relacionamento entre os administradores
e aqueles que, supostamente, são por eles gerenciados. O processo
de tomada de decisão está sendo levado para o nível operacional, em
que os empregados estão tendo a liberdade de fazer escolhas sobre
cronogramas e procedimentos e de resolver sozinhos problemas

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relacionados com seu trabalho. Um crescente número de empresas


vem adotando as equipes autogerenciadas, em que os trabalhadores
operam praticamente sem qualquer chefia externa.

Lidando com a ‘temporariedade’


Antigamente, os administradores só tinham de introduzir
programas importantes de mudança uma ou duas vezes a cada
década. Hoje, a mudança é uma atividade contínua para a maioria
deles. Administrar, hoje em dia, poderia ser definido como longos
períodos de mudanças constantes, interrompidos ocasionalmente
por curtos períodos de estabilidade!

O mundo enfrentado pelos administradores e trabalhadores hoje


é de permanente temporariedade. Todas as atividades realizadas
pelos trabalhadores estão em permanente mudança e eles precisam
continuamente atualizar seus conhecimentos e habilidades para
atender as novas exigências do trabalho.

As próprias organizações estão constantemente reorganizando suas


divisões, desfazendo-se de negócios que não têm bom desempenho,
fazendo operações de downsizing, subcontratando serviços e
substituindo os funcionários permanentes por temporários.

O estudo do comportamento organizacional pode ajudar a entender


de um mundo profissional em contínua mudança, a aprender a
superar as resistências à mudança e a criar uma cultura organizacional
que seja voltada para ela.

Modelo de Comportamento Organizacional


Um modelo é uma abstração da realidade, uma representação
simplificada de um fenômeno real. No nosso modelo de
Comportamento Organizacional, há três níveis de análise: do nível

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individual para o sistema organizacional. Cada nível é construído


sobre o nível anterior. O conceito de grupo sai do nível básico
do indivíduo; vamos sobrepondo limitações estruturais sobre
os níveis do indivíduo e do grupo para chegarmos ao nível do
comportamento organizacional.

As variáveis dependentes
As variáveis dependentes são os fatores-chave que você pretende
explicar ou prever e que são afetados por outros fatores. Quais são
as variáveis dependentes básicas no comportamento organizacional?
Os estudiosos do assunto tradicionalmente enfatizam a produtividade,
o absenteísmo, a rotatividade e a satisfação com o trabalho.

Produtividade: Uma organização é produtiva quando consegue


atingir seus objetivos, obtendo resultados ao mais baixo custo possível
(eficiência e eficácia). Precisamos descobrir quais são os fatores que
influenciam a eficiência e a eficácia dos indivíduos, dos grupos e da
organização como um todo.

Absenteísmo: O absenteísmo é o não-comparecimento do funcionário


ao trabalho. É obviamente difícil para uma organização atingir seus
objetivos, se seus funcionários não comparecem para trabalhar. Níveis
de absenteísmo acima do normal, em qualquer caso, causam um
impacto direto sobre a eficiência e a eficácia da organização.

Rotatividade: É a permanente saída e entrada de pessoas da


organização, voluntária ou involuntariamente. Um índice alto de
rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento,
seleção e treinamento. Quando a rotatividade é muito grande ou
envolve a perda de pessoal valioso, pode prejudicar sériamente a
eficiência da organização.

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Satisfação com o Trabalho: A última variável dependente que


analisaremos será a satisfação com o trabalho, que podemos definir
neste momento como a diferença entre as recompensas recebidas de
fato pelo funcionário e aquilo que ele acredita merecer.

As variáveis independentes
Quais são os principais determinantes da produtividade, do
absenteísmo, da rotatividade e da satisfação com o trabalho? A
resposta a esta questão nos leva às variáveis independentes.

Variáveis no Nível do Indivíduo: As pessoas entram para as


organizações com determinadas características que vão influenciar seus
comportamentos no trabalho, tais como: características biográficas,
como idade, sexo e estado civil; características de personalidade;
estrutura emocional; valores e atitudes; e níveis básicos de capacitação.
Essas características pouco podem ser alteradas pelo esforço de
gerenciamento e tem grande impacto sobre o comportamento.

Variáveis no Nível do Grupo: O comportamento de um grupo é


mais do que a soma das ações dos indivíduos que fazem parte dele. A
complexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos
que o comportamento das pessoas é diferente quando elas estão
sozinhas ou em grupo.

Variáveis no Nível do Sistema Organizacional: O comportamento


organizacional alcança seu mais alto nível de sofisticação quando
somamos a estrutura formal ao nosso prévio conhecimento do
comportamento dos indivíduos e dos grupos. Da mesma forma
que os grupos são mais que a soma de seus membros individuais, a
organização também é mais que a soma dos grupos que a compõem. O
desenho da organização formal, os processos do trabalho e as funções,
as políticas e práticas de recursos humanos da organização e a cultura
interna, tudo isso tem impacto sobre as variáveis dependentes.

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Bibliografia
ROBBINS, Stephen P. – Comportamento Organizacional – São Paulo
– Prentice Hall, 2002

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Aula 02- Desenvolvimento


Histórico do Comportamento
Organizacional
Objetivos da aula:
Apresentar ao aluno à evolução da disciplina e seu grau atual
de desenvolvimento. Contextualizar os períodos históricos que
envolvem o Comportamento Organizacional.

As origens
A maioria dos autores concorda que o estudo do Comportamento
Organizacional teve origem durante a evolução da sociedade
industrial, notadamente a partir do início do século XX. À medida que
as atividades humanas envolvem mais indivíduos e maiores volumes
de recursos, a sua organização oferece novos e crescentes desafios.
Assim é nas grandes corporações industriais que se tornou patente a
necessidade de compreender o comportamento humano no âmbito
das organizações.

A publicação em 1776 de “A Riqueza das Nações”, de Adam Smith,


marca para muitos autores o início da Revolução Industrial; de fato,
neste livro surgem pela primeira vez o “princípio da especialização”
e o “princípio da divisão do trabalho”, que viriam a constituir as bases
do pensamento administrativo por várias décadas.

Anos depois, Charles Babbage estendeu o conceito de especialização.


Em seu livro “On the Economy of Machinery and Manufactures”, de 1832,
Babbage afirmou que os princípios de especialização seriam aplicáveis
também ao trabalho intelectual, conceito desconhecido na época.

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Finalmente, Robert Owen foi um pioneiro ao enfatizar, no início


do século XIX, as necessidades humanas dos empregados. Suas
propostas estavam um século à frente dos seus contemporâneos:
regulamentação dos horários e condições de trabalho, educação
pública para todos, refeitórios nas fábricas e envolvimento das
empresas em projetos para o bem-estar da coletividade.

Estes autores lançaram as bases dos estudos organizacionais, que


experimentariam enorme evolução a partir do início do século XX,
com o advento da chamada Escola Científica de Administração.

Os clássicos: Taylor e Fayol


O americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar
tratamento científico aos problemas referentes à organização do
trabalho O pensamento de Taylor foi elaborado em torno de três
eixos principais.

Em primeiro lugar está a distribuição das tarefas, estabelecendo-


se diversos escalões intermediários entre a direção da empresa e o
operário que realiza o trabalho material. A segunda vertente básica
do chamado taylorismo é o estudo detalhado dos movimentos
e tempos necessários para realizar as tarefas, divididas em seus
componentes mais elementares. Intimamente relacionado com o
anterior está o terceiro fator: o estudo das máquinas necessárias para
o processo produtivo e sua localização correta, com o objetivo de
obter o máximo rendimento.

Quase ao mesmo tempo em que Taylor realizava seus estudos nos


Estados Unidos, surgiram na França os de Henri Fayol. A análise de
Fayol teve um enfoque oposto ao de Taylor; enfocou a estrutura
organizacional da empresa, começando pela cúpula desta. Destacou
que a função de alta direção da empresa é quase exclusivamente
administrativa e fixou princípios da administração.

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As concepções tayloristas e fayolistas (a chamada escola clássica de


administração de empresas) partem de um princípio muito simples,
no que diz respeito à psicologia do trabalhador: o comportamento
do homem frente ao trabalho é guiado unicamente pelo interesse
material. Por isso, para que o trabalhador se adapte ao trabalho como
um mero prolongamento da máquina - requisito imprescindível para
se conseguir a maior produtividade possível - é necessário dar-lhe um
incentivo, mediante aumento dos salários ou melhoria das condições
de trabalho, como por exemplo, a diminuição da jornada.

Os “pré-humanistas”
A Administração Científica, a Escola Clássica e a Escola da Burocracia
simplesmente desconsideravam o fato dos seres humanos serem
“animais sociais”. Apenas por volta dos anos de 1930 este conceito seria
plenamente incorporado à teoria das organizações, porém já no início
do século XX alguns teóricos chamavam a atenção para a influência
das dinâmicas sociais sobre o desempenho das organizações.

Esses escritores discutiram um amplo espectro de tópicos de


administração, incluindo as responsabilidades sociais da administração,
a filosofia de administração, a clarificação de termos e conceitos de
negócios e princípios organizacionais. As contribuições de Chester
Barnard e Mary Parker Follet tornaram-se trabalhos clássicos nessa área.

Chester Barnard, o último presidente da New Jersey Bell Telephone


Company, publicou seu livro-referência The Functions of the Executive
em 1938. Ele delineou o papel de um alto executivo: formular o
propósito de uma organização, contratar pessoas-chave e manter as
comunicações organizacionais.

Mary Parker Follet no seu Dynamic Organization, de 1942, estendeu o


trabalhodeBarnardporenfatizarassituaçõescontinuamentemodificadas
que os administradores enfrentam. Duas de suas contribuições-chave,

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a noção de que os administradores desejam flexibilidade e as diferenças


entre motivar grupos e indivíduos, assentaram os fundamentos para a
moderna abordagem da contingência.

A Era do Comportamento
Os fundamentos psicológicos da Administração Científica só foram
realmente questionados a partir das experiências de Elton Mayo nas
oficinas da companhia Western Electric, no estado de Illinois, Estados
Unidos, entre 1927 e 1932. Mayo e seus colaboradores demonstraram
que a produtividade não se devia a causas materiais, mas sim às
relações sociais entre a direção da empresa e os trabalhadores e, em
conseqüência, à mudança entre os próprios trabalhadores.

Depois de longos estudos, Mayo e sua equipe chegaram às


seguintes conclusões: - o comportamento do trabalhador não é
simplesmente individual;
- há outras formas de motivação para o trabalho, além daquelas
reconhecidas pela escola clássica;
- além da organização formal, estudada racionalmente pela escola
clássica, existe uma organização informal - redes de amizade, liderança
pessoal, etc. - que afeta o funcionamento do grupo.

A Teoria de Motivação, de Abrahan Maslow (1943), sugeriu que os


seres humanos são motivados por uma hierarquia de necessidades
de diferentes tipos, a saber, fisiológicas, sociais e psicológicas.
Assim, as organizações burocráticas que procuravam motivar os
empregados por meio do dinheiro ou segurança no emprego,
confinariam o desenvolvimento humano ao nível mais baixo da
hierarquia de necessidades.

Douglas McGregor (1946), preocupou-se em comparar dois estilos


antagônicos de administração: de um lado, um estilo baseado na
teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de

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teoria X) e, de outro, um estilo baseado na concepção mais integral do


ser humano (a que denominou Teoria Y). A teoria Y considera que o
trabalhado é um fato natural, e que as pessoas podem ser motivadas
por meio de tarefas interessantes e desafiadoras.

Os teóricos modernos
A partir dos anos 50, surgiu um movimento no sentido de empregar
métodos científicos para estudar o comportamento humano nas
organizações. Vamos resumir rapidamente as principais contribuições
de alguns dos nomes mais destacados deste período.

Jacob Moreno foi o criador da sociometria – uma técnica analítica para


estudar o comportamento dos grupos. A partir de dados colhidos em
entrevistas e tabulados segundo a técnica do sociograma, é possível
identificar os padrões de relacionamento dentro de um grupo.

B.F. Skinner realizou pesquisas que demonstraram que o


comportamento é “função das conseqüências”; as pessoas adotam
preferencialmente comportamentos recompensados e evitam
comportamentos passíveis de punição.

David McClelland criou os testes de projeção, com o intuito de avaliar


a “necessidade de realização” das pessoas. Seu tabalho forneceu as
bases para métodos empregados em programas de adequação das
tarefas às pessoas e maximizar o seu potencial de realização.

Fred Fiedler estudou a liderança a partir de um enfoque situacional,


tendo desenvolvido uma teoria abrangente sobre o comportamento
de liderança. Seu modelo de contingência dominou a pesquisa sobre
liderança ao longo dos anos 60 e 70.

Frederick Herzberg enfocou a questão de “o que as pessoas querem


do seu trabalho?” Concluiu que a maioria das pessoas deseja trabalhos

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que ofereçam reconhecimento, realização, responsabilidade e


crescimento e só assim se sentem motivadas. Boa parte do interesse
atual em enriquecimento de tarefas e qualidade de vida no trabalho
se deve às pesquisas de Herzberg.

J.R. Hackman e Greg Oldham desenvolveram durante os anos 70


uma metodologia para a análise de fatores de trabalho e motivação,
fornecendo as bases para o planejamento do trabalho.

Tendências contemporâneas
Como vimos, o atual “estado da arte” do Comportamento
Organizacional engloba idéias introduzidas ao longo de mais de
100 anos. Cada época ou escola é uma extensão ou modificação
da anterior. E nem todas as idéias funcionam sempre; ao contrário,
nenhum conceito, por atraente que seja, pode ser aplicado a
qualquer organização.

É isso que entendemos como abordagem contingencial; não existe


“uma única melhor maneira” de administrar pessoas em uma
organização, nem um conjunto de princípios que possam ser aplicados
universalmente. As organizações são muito diferentes entre si, bem
como os seus colaboradores. Seria bem estranho se houvesse uma
“teoria universal” do Comportamento Organizacional!

As décadas de 60 e 70 assistiram ao surgimento de várias novas


teorias, que tiveram grande impacto sobre as práticas de gestão de
pessoas neste período. Já nos últimos anos, os pesquisadores têm se
dedicado ao aperfeiçoamento das teorias existentes e do refinamento
das técnicas para sua aplicação nas empresas.

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Aula 03
O desafio da mudança

Objetivos da aula:
Nosso objetivo de hoje é discutir a situação atual do mundo do
trabalho, enfocando as rápidas transformações ocorridas durante
os últimos anos e refletindo sobre a sua dinâmica.

•Discutir os novos paradigmas da organização do trabalho;


•Analisar a questão do aprendizado nas organizações;
•Refletir sobre as mudanças recentes na distribuição de postos de
trabalho.

Introdução
Nosso objetivo de hoje é discutir a situação atual do mundo do
trabalho, enfocando as rápidas transformações ocorridas durante os
últimos anos e refletindo sobre a sua dinâmica.

A figura do “funcionário” (de função) está em fase de extinção. Aquela


pessoa inserida em uma grande organização como uma pequena
engrenagem em um grande mecanismo, exercendo uma mesma
função anos a fio, com freqüência trabalhando na mesma organização
por décadas ou até por toda a vida, passou em poucos anos de padrão
a exceção.

Estamos exatamente vivendo um período de mudança de


paradigmas. Peter Drucker, no livro “Sociedade pós capitalista”
(não deixe de ler...) analisa este período de mudanças e fulmina:

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..”ninguém pode saber como será o mundo em 2010 ou 2020...”.


Mas sabemos como não será: quase ninguém terá o que estamos
habituados a chamar de “emprego”.

Antes de “aprender” estes novos paradigmas, teremos que


desaprender os atuais. Segundo Ken Matejka, “Um recurso vital de
sobrevivência no futuro será a capacidade para deixar de lado aquilo
que se aprendeu”.

Novos paradigmas
Os modelos antigos da empresa, tanto do ponto de vista da estrutura
organizacional, como da gestão das pessoas e do negócio não
funcionam mais. Hierarquia, especialização por funções, unidade
de comando, pagamento proporcional à disposição hierárquica,
períodos operacionais anuais e amplitude de controle eram diretrizes
gerais básicas, que orientavam o desenho das organizações desde
que foram definidas na década de 30.

A empresa que pretende estar presente na “nova economia” será


organizada em torno de seus processos e centrará seus esforços em
seus clientes. Ela será ágil e enxuta, suas tarefas exigirão conhecimento
do negócio, autonomia, responsabilidade e habilidade na tomada de
decisões. Nela, não haverá lugar para os empregados tradicionais.

Cada vez mais, as empresas estarão focadas nos seus processos


essenciais (ou, em outras palavras, no seu “core business”, o negócio
principal), buscando as alternativas mais competitivas para aqueles
processos ditos de apoio. Por exemplo, um hospital deverá concentrar-
se no trabalho médico, deixando para um parceiro especializado os
serviços de hotelaria, segurança, limpeza, etc.

O grande desafio das organizações deverá ser a gestão adequada


das relações entre os trabalhadores do conhecimento (no exemplo

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do hospital, o pessoal médico, técnicos especializados, etc) e os


trabalhadores dedicados à prestação de serviços gerais, alguns deles
críticos para o sucesso da organização.

Transformando pessoas
Transformar a força de trabalho passou a ser o maior desafio
estratégico enfrentado pelas organizações que esperam ter sucesso
no próximo século. Como a transformação das pessoas dá-se através
do aprendizado, o desafio é a educação e reeducação de todos os
níveis e grupos dentro das empresas.

Durante muito tempo, as empresas não se preocuparam com a


capacitação de pessoal. Depois passaram a valorizar o treinamento
do pessoal operacional como recurso para a redução de custos
de produção. Mais recentemente, têm passado a se preocupar
com a capacitação do pessoal gerencial. O que se exige hoje
é a capacitação pelo aprendizado continuo, incorporando a
experiência e os novos conceitos às pessoas e ao “Know-how” da
empresa de maneira permanente.

Há trinta ou quarenta anos atrás, as pessoas passariam a sua


vida profissional aprendendo e utilizando um único conjunto de
conhecimentos e técnicas e as novas técnicas seriam ensinadas
para a geração seguinte. Atualmente o conjunto de técnicas e
conceitos muda várias vezes de maneira completa ao longo de
uma vida profissional.

A gestão do conhecimento constitui uma preocupação central para


o administrador moderno. A gestão do assim chamado “conhecimento
explícito”, constituído dos manuais e demais documentos da empresa,
constitui de per si uma tarefa enorme em qualquer organização. Mais
ainda, sistematizar e disponibilizar o conhecimento que está “nas
cabeças das pessoas” (conhecimento implícito) pode ser a chave do

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sucesso das organizações do futuro.

“Desaprendizado”
Certamente, as técnicas convencionais, que agregavam conhecimentos
novos aos antigos não são mais adequadas. Talvez precisemos de uma
escola de “desaprendizado”.

Muitas empresas têm obtido resultados notáveis organizando-se em


função de processos e projetos, agrupando seu pessoal em times e
dando a eles autonomia sem precedentes. No entanto, trabalhar
eficazmente em grupos não é intuitivo. Para terem sucesso em suas
novas atividades, as pessoas precisam de novos conhecimentos e
habilidades e novos comportamentos.

Por outro lado, os novos empregados não aceitam nem precisam


das formas tradicionais de supervisão e gerência. Em vez disto,
eles precisam de técnicas e orientação, que a maioria dos gerentes
tradicionais não está preparada para prover. Assim, além de novos
trabalhadores, deveremos preparar novos gerentes e administradores
para desafios que eles ainda estão começando a enfrentar.

A transformação dos empregados não será automática, nem fácil.


Ela desafia um século de tradições e requer que a organização as
questione. A agenda de transformação das pessoas que tripularão as
empresas do futuro inclui:

desenvolver e gerenciar o pessoal para assumir novos papéis;

utilizar novos modelos de avaliação de desempenho,


remuneração e educação de pessoas;

criar uma organização em que as pessoas estejam voltadas à


criação de valor;

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reformular a cultura organizacional, adequando-a ao novo


mundo dos negócios.

Representação social
Kanaane (1995), conceitua Representação Social como “as idéias em
dada realidade social, como significados próprios, importâncias e
valores atribuídos pelos indivíduos e grupos a esta realidade”. E mais:
“As posições assumidas pelo indivíduo no trabalho estão relacionadas
ao valor, significado (denotação) e a significação (conotação) que o
mesmo possui em dado contexto social”.

Analisando a Representação Social deve-se ter em mente que a forma


de vivenciar o papel profissional induz o empregado a ter concepções
de trabalho, baseadas em mecanismos de defesa provenientes de
dissonância de papel do tipo: ambigüidade, incompatibilidade,
conflito e sobrecarga de papéis.

Outro fator importante é o conhecimento da visão que a categoria


profissional tem sobre o trabalho. A Representação Social do trabalho
está intrinsecamente ligada a Representação Social do trabalhador.

A maneira como é conduzido o processo de liderança, motivação


e comunicação de uma empresa interfere diretamente na auto-
estima do empregado e conseqüentemente na sua Representação
Social. Aí entra um complicador, a relação com o outro se baseia na
Representação Social que o indivíduo tem dele e dos outros.

Diante dos agentes estressores (psicossociais), o indivíduo tende


a reagir de forma ativa ou passiva. Se o indivíduo se coloca
passivamente, poderá depreciar o trabalho, sentindo-o como peso
e não como fonte de satisfação, tendo como objetivo apenas a
remuneração e uma certa “segurança”. Se a gerência deixa de
considerar as características pessoais do empregado, este se

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Comportamento Organizacional - UVB

percebe profissionalmente desqualificado.

O conceito de representação social de uma empresa enfatiza a


importância da valorização das pessoas no trabalho. Se a empresa
simplesmente impuser missão, valores e crenças, o trabalho pode se
tornar coercitivo, de pouca criatividade, com tarefas aborrecidas. A
conseqüência é o stress profissional.

Tempos de mudanças
A mudança do mercado de trabalho está exigindo um repensar
das atividades profissionais e é necessário, além do conhecimento,
um comportamento empreendedor e ético do novo profissional. A
movimentação da mão-de-obra pelos diversos setores da economia
tem ocorrido em ciclos cada vez menores em decorrência de diversos
fatores, como o desenvolvimento tecnológico, a globalização e a
competitividade.

Estas ondas, ou ciclos podem ser observados pela distribuição da


mão-de-obra (MO) nos EUA. De acordo com a Revista Decidir (1995),
em 1850 a agricultura absorvia 60% da mão-de-obra e um trabalhador
produzia alimento para quatro pessoas. Em 1960, a agricultura
absorvia 17% da mão-de-obra, enquanto a indústria manufatureira
absorvia 35%. Em 1990, o setor de serviços já absorvia 70% da mão-
de-obra, a indústria retinha cerca de 27% e a agricultura apenas
2,7%. A produtividade na agricultura, em 1994, nos EUA, era de um
trabalhador produzindo alimento para 78 pessoas.

No Brasil, nos últimos cinco anos, o setor industrial teve um aumento


de 60% de produtividade com demissões de 35% dos trabalhadores.
Enquanto o número de trabalhadores da indústria diminui cerca de
10,3 % entre 1990 e 1994, houve um crescimento de 16,7% no nível
de empregos no setor de serviços e aumento de 37,4% no número de
pessoas que trabalham por conta própria.

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Comportamento Organizacional - UVB

Com a redução do tempo de trabalho, o aumento da expectativa


de vida e o aumento da renda média per capita, estamos vivendo
o dobro, trabalhando menos e com mais dinheiro que no passado
— as pessoas terão mais tempo livre, além de uma renda per capita
maior, o que significará mais tempo para lazer e para as atividades
empreendedoras. Como exemplo de atividade empreendedora,
devemos destacar a formação de pequenas e médias empresas
(PMEs). Este é o setor que mais retém mão-de-obra.

Bibliografia
GONÇALVES, José Ernesto Lima - Os novos desafios da empresa do
futuro – RAE, 1997

DRUCKER, Peter - Sociedade pós capitalista – Nobel, 1992

NONAKA, Ikujiro – A empresa criadora do conhecimento – Harvard


Business Review, nov.1991

KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações. Atlas, 1995

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Comportamento Organizacional - UVB

Aula 04
Fundamentos do Comportamento
Individual
Objetivos da aula:
Nosso objetivo de hoje é iniciar a análise dos fundamentos do
comportamento individual nas organizações e suas possíveis
influências sobre o desempenho:

• Estabelecer a necessidade de obter a participação das


pessoas no trabalho;
• Estudar a importância das características pessoais para a
predição do comportamento e desempenho individual;
• Analisar a influência dos estados emocionais no
comportamento.

Até aqui, fizemos um “sobrevôo” do Comportamento Organizacional:


sua conceituação, origens, evolução. Refletimos também sobre o
atual contexto do trabalho e dos negócios e seus impactos sobre a
dinâmica do trabalho nas organizações.

Vamos agora iniciar um estudo mais “micro”, procurando analisar


os elementos do Comportamento Organizacional. Parece bastante
intuitivo que o primeiro fator que influencia o comportamento das
pessoas no trabalho seja... a própria pessoa! As pessoas entram para
as organizações portando uma série de características próprias e não
há dúvidas de que estas características influenciam o desempenho da
pessoa na organização.

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Comportamento Organizacional - UVB

Nesta aula e na próxima, procuraremos identificar as características


pessoais que parecem exercer maior influência no trabalho e
apresentar resumidamente os resultados de algumas pesquisas sobre
o tema. Estas pesquisas têm sido desenvolvidas principalmente nos
EUA e sua aplicação à realidade brasileira exige alguma cautela.

Trabalho e participação
O comportamento humano é caracterizado por um conjunto de
condicionamentos e aprendizados que afetam sistematicamente as
interações sociais e profissionais, mantidas no ambiente de trabalho. As
experiências fora da empresa, a classe social e a categoria profissional
a que pertence, fornecem dados comportamentais para a ação do
indivíduo.

Um dos grandes desafios do administrador contemporâneo é obter


a participação de seus colaboradores no trabalho. Cada uma das
diversas escolas de administração abordou a questão de um ponto de
vista específico (que tal recordar alguns conceitos do curso de EPA?),
considerando um aspecto específico da questão. Ao administrador de
hoje cabe o desafio de desenvolver uma percepção e uma abordagem
integrativa, que lhe permita obter resultados lidando com equipes
constituídas de pessoas muito diversas.

Para que uma pessoa possa participar com seu trabalho no


desenvolvimento organizacional, é preciso que o trabalho lhe
proporcione desenvolvimento abrangente como ser humano. Além
do aspecto profissional, é preciso levar em conta a personalidade e as
aspirações do colaborador.

As pessoas “levam” para as organizações as suas características.


Algumas podem ser aproveitadas, com outras é preciso lidar. Todas
devem ser conhecidas e respeitadas pelo administrador (inclusive
as suas próprias!), no sentido de obter resultados positivos de forma

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Comportamento Organizacional - UVB

consistente. No nosso curso, procuraremos começar pela análise dos


aspectos mais simples do comportamento individual e ir progredindo
para questões mais complexas.

O administrador deve ter em mente que trabalho e existência humana


são noções correlatas. O ser humano produz o mundo e a si mesmo.
Seu trabalho deve ser voltado para a liberdade, criação e realização.
Isto conduz naturalmente à participação.

Características biográficas
As características biográficas estão prontamente disponíveis para os
administradores e constituem o primeiro conjunto de características
pessoais relevantes a ser analisado. Diversas pesquisas têm sido
desenvolvidas no sentido de buscar relações entre as características
biográficas e as variáveis dependentes: desempenho, absenteísmo,
rotatividade, satisfação. Vamos analisar as principais:

• idade: embora haja um certo consenso que o desempenho


tende a decrescer com a idade, as pesquisas não mostram
esta relação. De forma geral, parece que trabalhadores mais
velhos têm menos ausências “evitáveis”, embora tendam
a faltar mais por razões de saúde. A rotatividade tende a
decrescer com a idade.
• sexo: a questão de se existem diferenças mensuráveis de
desempenho profissional ente homens e mulheres é polêmica.
De forma geral, as pesquisas têm mostrado que estas diferenças
não existem. A possível exceção está no quesito absenteísmo:
de forma geral, o papel de mãe pode levar a mulher a ausentar-
se do trabalho com maior freqüência.
• estado civil: não parece haver correlações importantes,
embora faltem estudos mais conclusivos. Aparentemente, os
casados tendem a ser mais “estáveis” do que os solteiros.
• estabilidade: pode-se analisar o “tempo de casa” no emprego

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Comportamento Organizacional - UVB

atual e nos anteriores. De forma geral, um comportamento


de maior estabilidade no emprego mostra relação negativa
consistente com absenteísmo e rotatividade e uma relação
positiva com a satisfação.

As conclusões mais importantes parecem ser que a idade parece ter


pouca relação com a produtividade; os trabalhadores mais velhos
ou com mais tempo de casa apresentam menor probabilidade de se
demitir, bem com os funcionários casados. O valor dessas informações
para os executivos é que elas podem ajudar em uma melhor seleção
entre os candidatos a emprego.

Habilidades (*)
Habilidade se refere à capacidade de um indivíduo de desempenhar
certas tarefas dentro de uma função. As habilidades podem ser
intelectuais ou físicas; estas podem ser importantes para tarefas
padronizadas. Nem todas as habilidades são importantes para
todas as funções; porém, habilidades verbais, numéricas, espaciais
e de percepção parecem estar relacionadas ao desempenho em
geral.

As habilidades influenciam diretamente o nível de desempenho e de


satisfação do funcionário. É importante buscar uma correta adequação
entre habilidades e as demandas da função.

Um processo eficaz de seleção pode melhorar a adequação. Uma


análise das tarefas pode fornecer as informações sobre as habilidades
requeridas para seu melhor desempenho. Os candidatos podem
então ser testados, entrevistados e avaliados em relação ao grau das
habilidades necessárias que possuem.

As promoções ou transferências que afetam os funcionários que já


trabalham na empresa devem estar de acordo com as habilidades dos

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Comportamento Organizacional - UVB

indicados. Da mesma forma que com os novos funcionários, é preciso


ter cuidado de avaliar as habilidades críticas que quem for realizar as
tarefas precisa ter na nova função e de adequar essas exigências aos
recursos humanos da empresa.

A adequação pode ser aprimorada por meio de modificações nas tarefas,


para que melhor se adaptem às habilidades do executor. Freqüentemente é
possível modificar alguns aspectos que, não tendo grande impacto sobre as
atividades básicas da função podem tirar proveito dos talentos específicos
de um funcionário. Os exemplos seriam a mudança dos equipamentos
utilizados no trabalho ou a reorganização das tarefas dentro de um grupo.

Uma alternativa final é oferecer treinamento aos trabalhadores. Isso se


aplica tanto aos funcionários novos como aos antigos. O treinamento
pode manter atualizadas as habilidade dos funcionários ou ensinar
novas práticas quando houver necessidade, em vista de mudanças
nas condições de trabalho.

Aprendizagem
Aprendizagem é “qualquer mudança permanente no comportamento
em função de uma experiência”. A evidência de que ocorreu um
aprendizado é uma mudança observável no comportamento. Existem
três grandes teorias sobre aprendizagem: condicionamento simples
(Pavlov), condicionamento operante (Skinner) e seu desenvolvimento,
a teoria da aprendizagem social.

Para as nossas finalidades, vamos nos deter nas duas últimas e no


seu conceito fundamental: o comportamento é resultado de suas
conseqüências, ou melhor, as pessoas tendem a se comportar
em função da sua percepção das conseqüências dos seus
comportamentos.
O reforço positivo é uma ferramenta poderosa para a modificação
do comportamento. Por meio da identificação e da recompensa

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Comportamento Organizacional - UVB

de comportamentos que melhorem o desempenho, os executivos


podem aumentar a probabilidade de que eles sejam repetidos. Nosso
conhecimento sobre o processo de aprendizagem nos indica que o
reforço é mais eficaz que a punição.

Embora a punição seja capaz de eliminar mais rapidamente


o comportamento indesejado do que o reforço negativo, o
comportamento punido costuma ser suprimido apenas por um
tempo, sem significar uma mudança permanente. O uso das punições
também pode causar efeitos colaterais desagradáveis, como baixo
moral, absenteísmo e aumento na rotatividade. Além disso, os
funcionários punidos podem ficar ressentidos com seus superiores.
Recomenda-se aos chefes, portanto, que prefiram utilizar o reforço à
punição.

Finalmente, os administradores devem esperar que os trabalhadores


os vejam como modelo. Chefes que estão sempre atrasados, demoram
muito em suas saídas para o almoço ou servem-se do material da
empresa para seu uso próprio devem saber que seus subordinados
vão ler a mensagem e modelar seus próprios comportamentos de
acordo com esse exemplo.

Personalidade
Personalidade pode ser entendida como a soma total das maneiras
que o indivíduo reage e interage com os demais. A personalidade
costuma ser considerada como o resultado da interação de fatores
hereditários(genética) e do ambiente (história de vida), além de
fatores situacionais. A personalidade normalmente é descrita em
termos de características que determinariam os comportamentos, os
chamados traços de personalidade.

• Indicador Mayers-Briggs: Segundo este teste, constituído


de 100 questões, os indivíduos são classificados em

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Comportamento Organizacional - UVB

Introvertido/Extrovertido (I ou E), Bom-senso/Intuitivo (S ou


N), Racionais/Emocionais (T ou F), Perceptivas ou Julgadoras
(P ou J). Combinadas, as classificações resultam em 16 tipos
básicos de personalidade. Este teste é um dos mais populares
e utilizados.
• Big Five ou dos 5 fatores: Pesquisas recentes indicam que
as variações mais expressivas da personalidade podem ser
descritas em função de 5 dimensões: extroversão (sociável
ou reservado), amabilidade (cooperativo ou confrontador),
consciência (responsável ou distraído), estabilidade
emocional (calmo ou nervoso), abertura à experiências
(curioso ou convencional).

Alguns atributos específicos são considerados importantes para


a previsão do comportamento do indivíduo na organização. O
importante não é buscar “personalidades ideais”, mas sim buscar a
melhor adequação dos traços de personalidade do indivíduo às suas
funções.

• Centro de controle: a pessoa que acredita que é dona do


seu destino é interna; que crê que o que lhe acontece é obra
do acaso é externa.
• Maquiavelismo: a pessoa acredita que os fins justificam
os meios, é emocionalmente distante e tendencialmente
manipuladora.
• Auto-estima: a medida de quanto a pessoa gosta de si
mesma.
• Auto-monitoramento: capacidade da pessoa de adaptar
seu comportamento a fatores situacionais.
• Disposição ao risco: gosto e habilidade de lidar com
situações indefinidas e altamente imprevisíveis.

Emoções

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Comportamento Organizacional - UVB

Embora seja óbvio que cada pessoa traz para a organização uma
certa carga emocional, estabeleceu-se um certo consenso de que as
emoções constituiriam influências negativas sobre o desempenho
das organizações e deveriam ser tanto quanto possível eliminadas.
Apenas muito recentemente o estudo dos estados emocionais passou
a ser considerado em Administração.

Inicialmente, vamos definir sentimento, emoção e humor. Sentimento


indica uma vasta gama de sensações. Emoção é um sentimento intenso
dirigido a alguém ou a alguma coisa. O humor é uma sensação mais
difusa e sem objeto específico.

Qualquer trabalho exige esforço emocional; espera-se determinados


comportamentos e atitudes (cortesia, sorriso, tom de voz, etc) que
podem não estar em sintonia com o estado emocional do indivíduo.
Emoções sentidas são as que o indivíduo percebe como verdadeiras;
emoções demonstradas são as que a organização exige.

As emoções “básicas” ou universais podem ser classificadas em um


‘continuum’: felicidade, surpresa, medo, tristeza, raiva e desgosto. As
pessoas podem manifestar emoções com maior ou menor intensidade; isto
depende tanto da personalidade quanto das exigências da situação. Isto
também se aplica à freqüência e duração das manifestações emocionais.

A expressão das emoções é limitada por fatores culturais e


organizacionais. Determinados sinais podem ser considerados
“proibidos” ou “obrigatórios” em determinados contextos. A atitude
corporal e a forma de falar ou movimentar-se são sinais que podem
indicar estados emocionais reprimidos.

A Inteligência Emocional se refere a uma série de habilidades em


perceber, compreender e lidar com emoções. O importante para o
administrador é compreender a influência dos estados emocionais
sobre os processos de tomada de decisões, motivação, liderança e
gerenciamento de conflitos interpessoais.

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Comportamento Organizacional - UVB

(*) Habilidades Intelectuais básicas


Dimensão Descrição da habilidade intelectual

Aptidão para números Cálculos rápidos e precisos

Compreensão verbal Entender conceitos e relações

Percepção visual Identificar padrões visuais


Identificar a lógica de um problema e
Raciocínio indutivo
resolvê-lo
Empregar a lógica para identificar
Raciocínio dedutivo
implicações
Visão espacial Visualizar objetos tridimensionais

Memória Reter e lembrar experiências

(*) Habilidades Físicas básicas


Dimensão Descrição da habilidade física

Força Empregar força muscular

Flexibilidade Fazer movimentos com agilidade

Coordenação Coordenar movimentos simutâneos


Manter o equilíbrio em condições
Equilíbrio
desfavoráveis
Manter esforço por períodos
Resistência
prolongados

Bibliografia
ROBBINS, Stephen P. – Comportamento Organizacional – São Paulo
– Prentice Hall, 2002
ARAÚJO, L. C. G. de. Organização e métodos: integrando comportamento,
estrutura, estratégia e tecnologia. São Paulo: Atlas, 1999

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Comportamento Organizacional - UVB

Aula 05
Valores, Atitudes e Satisfação
com o Trabalho
Objetivos da aula:
Nosso objetivo de hoje é prosseguir na análise das características
individuais e as suas possíveis influências sobre a dinâmica das
organizações:

• Analisar os conceitos de crença, valor e atitude;


• Discutir a satisfação no trabalho;
• Examinar as formas pelas quais a insatisfação pode se
manifestar;
• Indicar possíveis caminhos para o administrador.

A partir das primeiras constatações sobre características individuais


“básicas” (biografia, personalidade, habilidades, capacidade de
aprendizado), vamos prosseguir considerando características
pessoais mais complexas, resultantes daquelas: os valores e as
atitudes, com ênfase na questão a satisfação com o trabalho (que
é uma atitude).

De forma muito geral, poderíamos afirmar que os valores de um


indivíduo decorrem de sua personalidade em interação com as suas
experiências. As atitudes seriam em grande parte determinadas
pelo confronto dos valores com o ambiente organizacional (no
nosso caso). Finalmente, o comportamento individual resultaria
das suas atitudes relacionadas às circunstâncias. Por exemplo:

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Comportamento Organizacional - UVB

“Preciso fazer algo” resolverá mais problemas do que “Algo precisa


ser feito”(Glenn Van Ekeren)’ indica uma diferença de atitudes (ativa
x passiva) que levaria a comportamentos diversos (agir ou aguardar
uma ação “de alguém”).

Na verdade, a relação entre valores, atitudes e comportamentos é


mais complexa (estamos tratando de pessoas...). Por isso mesmo,
abordaremos estes temas na aula de hoje, prosseguindo com o nosso
esforço de compreender como as ações das pessoas influem nas
organizações... e como podem ser influenciadas!

Valores
Valores representam convicções básicas de que “um modo específico
de conduta é pessoal ou socialmente preferível a um modo de conduta
contrário”. (Rokeach, citado em Robbins). Os valores se manifestam a
partir das crenças (o que é verdadeiro para alguém).

Os valores contêm um elemento julgador que conduz as idéias de um


indivíduo ao que é certo, bom ou desejável. São caracterizados por dois
atributos básicos: seu conteúdo classifica algo como importante; sua
intensidade classifica o quanto aquilo é importante. Ao classificarmos
os valores de uma pessoa em relação à sua intensidade, teremos o seu
sistema de valores.

O sistema de valores de uma pessoa normalmente é formado durante sua


infânciaejuventude.Umaporçãosignificativaédeterminadageneticamente,
porém as influências da cultura nacional, imposições familiares, influências
ambientais, professores e amigos são muito importantes. Os valores de
um indivíduo tendem a ser estáveis e duradouros; é pouco provável que
esforços gerenciais obtenham alterações significativas.

Pesquisas recentes (Rokeach, 1976) têm mostrado que existem dois


grandes “tipos” de valores: valores terminais representam as metas

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Comportamento Organizacional - UVB

últimas do indivíduo; valores instrumentais são as atitudes que o


indivíduo adota para atingir estas metas. Por exemplo, dar importância
a uma vida confortável e à estabilidade material é um valor terminal;
a ambição e a dedicação ao trabalho seriam valores instrumentais
correspondentes.

Os valores têm importância para o Comportamento Organizacional


porque influenciam a percepção dos indivíduos, suas atitudes e seus
comportamentos. As pessoas entram numa organização com noções
preconcebidas de “certo” e “errado”, do que “devem” ou “não devem”
ser. A partir da concepção individual de que determinados resultados
são mais importantes do que outros, os valores podem eventualmente
comprometer a racionalidade e a objetividade.

Atitudes
Atitudes são constatações avaliadoras - favoráveis ou desfavoráveis -
em relação a objetos, pessoas ou eventos. As atitudes possuem três
componentes:

• componente cognitivo: constatação de valor que diz o que


é certo e errado.
• componente afetivo: é o segmento emocional ou
sentimental de uma atitude.
• componente comportamental: refere-se a uma intenção de
comportar-se de uma certa maneira com alguém ou alguma
coisa.

Por exemplo: uma pessoa crê na igualdade entre as pessoas (cognitivo);


naturalmente, poderá não gostar de alguém que demonstre
preconceitos (afetivo), e provavelmente evitará relacionar-se com esta
pessoa (comportamental). As atitudes estão relacionadas aos valores,
porém são menos estáveis. Atitudes podem ser eficientemente
influenciadas e alteradas.

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Comportamento Organizacional - UVB

As pessoas exibem todo o tipo de atitudes, porém o Comportamento


Organizacional ocupa-se principalmente das seguintes:

• Satisfação no trabalho: atitude geral do indivíduo em relação


a seu emprego.
• Envolvimento com o trabalho: mede o grau em que uma
pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho.
• Compromisso organizacional: um estado em que um
empregado identifica-se com uma organização e deseja
manter-se ligado a esta organização.

É muito comum que as pessoas apresentem atitudes contraditórias, ou


inconsistentes com seus comportamentos; é a chamada “dissonância
cognitiva”, que cria um estado de tensão, impelindo o indivíduo a
buscar redução ou compensação/justificativa para a dissonância.

Os administradores devem procurar monitorar as atitudes


dos colaboradores, de forma a melhorar a previsão dos seus
comportamentos. As enquetes constituem uma técnica simples e
eficaz para obter informações sobre as atitudes.

Satisfação
Satisfação é a atitude geral de um indivíduo em relação ao seu
trabalho. A estimativa de um empregado de quão satisfeito ou
insatisfeito ele está com seu trabalho é um somatório complexo de
vários de elementos do seu trabalho.

Há duas abordagens para se medir a satisfação no trabalho:

• classificação global única: consiste em simplesmente


perguntar ao funcionário “quanto V. está satisfeito com o
seu trabalho?”, numa escala de respostas (por exemplo, 5 =
muito satisfeito, 0 = muito insatisfeito).

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Comportamento Organizacional - UVB

• soma de pontuação: uma sofisticação do método


anterior, identifica elementos- chave (natureza do trabalho,
remuneração, relacionamento com a chefia, etc), avaliando-
os individualmente segundo uma escala padronizada.

Alguns dos principais fatores que parecem determinar o grau de


satisfação das pessoas no trabalho são:

• Trabalho desafiador: trabalhos que oferecem oportunidades


de usar suas habilidades e capacidades e variedades de
tarefas.
• Recompensas justas: sistemas de pagamento e políticas
de promoção justos, sem ambigüidade e alinhados com as
expectativas dos funcionários.
• Boas condições de trabalho: ambientes de trabalho que
oferecem conforto pessoal e facilitam realização de um bom
trabalho.
• Bom ambiente de trabalho: muitas pessoas preferem trabalhar
com colegas que sejam amigáveis e lhes dêem apoio.
• Ajuste personalidade-cargo: pessoas que têm os talentos
e habilidades compatíveis com seus cargos têm maior
probabilidade de sucesso e maior satisfação no trabalho.

Insatisfação
A maior ou menor satisfação com o trabalho tem efeitos importantes
sobre as variáveis dependentes:

• produtividade: a crença de que “o trabalhador feliz é mais


produtivo” é falsa. Estudos mostram que na verdade a alta
produtividade parece levar à satisfação.
• absenteísmo: há evidências de que trabalhadores
insatisfeitos tendem a faltar mais, porém outros fatores
podem ter influência.

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Comportamento Organizacional - UVB

• rotatividade: como esperado, há correlação entre a satisfação


e a permanência de uma pessoa no emprego.

Diante da insatisfação no trabalho, os funcionários podem apresentar


as seguintes atitudes / comportamentos:

Atitude ativa-destrutiva / Saída: buscar sair da organização;


procurar uma nova posição ou pedir demissão.

Atitude ativa-construtiva / Comunicação: Sugerir melhoramentos,


discutir problemas com superiores e algumas formas sindicais.

Atitude passiva/construtiva / Lealdade: Ser otimista, esperar que


as coisas melhorem, confiar na organização e em sua administração.

Atitude passiva/destrutiva / Negligência: Permitir que as coisas


piorem, incluindo absenteísmo ou atrasos crônicos, esforço reduzido
e erros no trabalho.

A questão de quanto os executivos influem na satisfação com


o trabalho dos colaboradores é polêmica. Alguns estudos têm
mostrado que há fatores (ver o item “Satisfação”) controláveis
pelos administradores e que mostram relações positivas com os
índices de satisfação. Há também pesquisas que indicam que a
única forma de obter funcionários satisfeitos seria aperfeiçoar
o processo de seleção, identificando e evitando indivíduos
potencialmente desajustados.

Influenciando o comportamento
O individualismo é um traço marcante em nossa formação cultural,
onde a escola estimula e a empresa explora a competição, valorizando
o mito vencedor / perdedor. Na escola, a classificação por notas; na
empresa, as campanhas por metas de produção. Em ambas, as vitórias

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Comportamento Organizacional - UVB

e as glórias individualistas. Ao invés da competição cooperativa,


pratica-se competição predatória.

Esta concepção tende a gerar o egocentrismo nas organizações.


Pessoas se posicionam como “ilhas” de poder e interesses e fecham-se
em suas ambições. Assim, surgem as lideranças do tipo carismático,
impondo ao grupo seus atributos e estabelecendo padrões de
conduta frutos da manipulação.

Uma característica deste tipo de liderança é o paternalismo. O


estilo característico de uma liderança paternalista é a sua índole
manipuladora, onde a preocupação do gerente é apresentar-se como
grande benfeitor. Outra marca forte é a centralização, onde pessoas
ou grupos apresentam-se como “donos da verdade”, ditam regras e
cobram resultados com um comportamento gerencial autocrático.

A experiência recente tem mostrado que as organizações que cultivam


estas características apresentam desempenho inferior. Cada vez mais,
os administradores terão que buscar formas novas de influenciar o
comportamento de seus colaboradores, evitando os ”atalhos” da
manipulação e do autoritarismo.

As organizações “clássicas” se apresentavam como exércitos; o comando


baseado na hierarquia e nos privilégios. As “novas” organizações
deverão parecer-se mais com orquestras: os administradores agirão
como maestros, coordenando o trabalho de especialistas em várias
áreas.

O comando precisará ser baseado no absoluto respeito às


características e competências individuais. Os colaboradores não
poderão ser “mandados”; terão que ser motivados a dirigir seus
esforços para os objetivos da organização, que eles deverão inclusive
ajudar a estabelecer.

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Comportamento Organizacional - UVB

Referências Bibliograficas
ROBBINS, Stephen P. – Comportamento Organizacional – São Paulo
– Prentice Hall, 2002
ARAÚJO, L. C. G. de. Organização e métodos: integrando comportamento,
estrutura, estratégia e tecnologia. São Paulo: Atlas, 1999
DRUCKER, Peter - Sociedade pós capitalista – Nobel, 1992

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Comportamento Organizacional - UVB

Aula 06
Motivação

Objetivos da aula:
Nosso objetivo de hoje é abordar o tema da motivação no trabalho
e suas influências sobre o desempenho:

• Estudar os principais conceitos sobre motivação no


trabalho;
• Refletir sobre o efeito da motivação sobre o desempenho;
• Estabelecer a relação motivação-liderança.

Tendo passado pelo estudo das características pessoais que influem


no comportamento das pessoas nas organizações, voltaremos agora
nossa atenção para um tema central para esta discussão: a questão da
motivação. Pense nisso:

“Por que o tigre nunca alcança o coelho? Por que o tigre corre pelo
almoço e o coelho corre pela vida”.(Leo Imamura - Mestre de Kung
Fu). Vamos refletir por um momento sobre esta frase. Provavelmente,
o tigre saiba que não vale a pena gastar mais energia na caçada do que
o resultado (o coelho) vai proporcionar. Já o coelho não tem escolha
a não ser dar o máximo. O tigre tem outras presas, o coelho tem uma
vida só! Existem graus de motivação!

Os nossos objetivos nesta aula são (1) estudar os principais conceitos


sobre motivação no trabalho e (2) refletir sobre o efeito da motivação
sobre o desempenho individual. Sabemos intuitivamente que há uma

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Comportamento Organizacional - UVB

diferença entre o desempenho mínimo exigido por uma dada função e


o máximo que uma pessoa pode “dar de si”. É função do administrador
obter mais do que o mínimo (e se possível o máximo) de seus
colaboradores. Estes não são tigres nem coelhos, porém precisamos
compreender os comportamentos diante do que parece desejável (o
coelho para o tigre) e o que é fundamental (a vida para o coelho).

Definições
Os indivíduos possuem valores, opiniões e expectativas em relação ao
mundo que os rodeia, possuindo representações internalizadas do seu
ambiente. O termo motivação é usado para designar um problema do
indivíduo isolado, para compreender as suas necessidades e conhecer
as causas, formas e direções das suas ações.

A motivação se refere ao comportamento causado por uma


necessidade percebida pelo indivíduo e dirigido aos objetivos que
podem satisfazer essa necessidade. Satisfeita uma necessidade, surge
outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e infinitamente.

O estudo da motivação tem sido aplicado a todos os ramos da


atividade humana e em especial, no campo organizacional. Muitos
pesquisadores têm dedicado o melhor de seus esforços no sentido de
caracterizar os objetivos motivacionais no trabalho. Uma das teorias
que teve maior importância foi elaborada por Abraham Maslow nos
anos 50, denominada Teoria da Hierarquia das Necessidades.

Maslow propõe um tipo de classificação ou hierarquia dos motivos


humanos. Em primeira instância, coloca as necessidades fisiológicas
(alimento, abrigo, etc); em segundo lugar, a necessidade de segurança;
em seguida, os incentivos sociais (amizades, convívio social); satisfeitos
estes níveis “básicos”, surgem a necessidade de estima (afeto,
convivência familiar); e finalmente uma última classe de incentivos,
ditos incentivos de ego, ou necessidade de auto-realização.

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A idéia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dúvida, a


solução inovadora para que se pudesse compreender melhor o
comportamento humano na sua variedade. Um mesmo indivíduo
ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora busca
satisfazer outras. Tudo depende da sua carência naquele momento.
Duas pessoas não perseguem necessariamente o mesmo objetivo
no mesmo momento. O problema das diferenças individuais assume
importância preponderante quando falamos de motivação.

Tipos de motivação
O indivíduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcançar
seus objetivos. Podemos identificar os seguintes tipos de motivação:

• Motivação Externa: a pessoa realiza determinadas tarefas por


ser “obrigada”, ou seja, são impostas determinações para que
essa pessoa cumpra. É a forma mais “primitiva” de motivação,
baseada na hierarquia e normalmente utilizando as punições
como fator principal de motivação. Trata-se de “fazer o
ordenado para não ser punido”, “cumprir ordens”.
• Pressão Social: a pessoa cumpre as atividades porque outras
pessoas também o fazem. Ela não age por si, mas sim, para
acompanhar um grupo e cumprir as expectativas de outras
pessoas. Aqui, estamos falando de “fazer o que os outros
fazem para ser aceito, fazer parte do grupo”.
• Automotivação: a pessoa automotivada age por iniciativa
própria, em função de objetivos que escolheu. A
automotivação é a convicção que a pessoa tem de que deseja
os frutos das suas ações. É “fazer o que creio ser adequado
aos meus objetivos”.

Não existe motivação “certa”. Em situações de emergência, por


exemplo, provavelmente a simples obediência seja a ação mais
indicada. O sucesso de uma ação coletiva (uma reivindicação

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salarial, por exemplo) pode depender da conformidade das ações


individuais à orientação do grupo. Por outro lado, uma pessoa pode
ser fortemente auto-motivada a objetivos destrutivos, como uma
ambição excessiva.

O ideal seria o alinhamento de todos estes tipos de motivação;


pessoas auto-motivadas atuando em grupos coesos, com orientação
clara, sólida e coerente.

Fatores motivadores
De forma geral, a literatura classifica os principais motivos humanos
de acordo com os objetivos gerais de (1) sobrevivência e segurança
(motivos de deficiência) e (2) satisfação e estimulação (motivos de
excesso). Os motivos de deficiência se referem a evitar estados e
experiências desagradáveis, perigosos ou indesejáveis. Os motivos
de excesso se referem a buscar estados e experiências agradáveis. Os
fatores motivadores podem ser classificados como:

Referentes ao corpo: Deficiência: Evitar fome, sede, excesso de calor e


frio, fadiga, doenças e outros estados físicos desagradáveis. Excesso:
Obter experiências sensoriais agradáveis; prazeres, conforto físico, etc.

Referentes às relações com o ambiente: Deficiência: Evitar objetos


perigosos, feios e desagradáveis; buscar objetos necessários para a
segurança e sobrevivência futuras; manter um ambiente estável,
claro e seguro. Excesso: Obter posses agradáveis; construir e inventar
objetos; compreender o ambiente; resolver problemas; jogar; buscar
novidades e mudanças ambientais, etc.

Referentes às relações com outras pessoas: Deficiência: Evitar conflitos


e hostilidade interpessoal; manter participação, prestígio, status nos
grupos; obter cuidado dos outros; conformar-se aos valores e padrões
do grupo; conseguir poder e domínio sobre os outros, etc. Excesso:

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Conseguir amor, identificação positiva com as pessoas e grupos; ter


prazer na companhia de outras pessoas; auxiliar e compreender os
outros; ser independente.

Referentes ao EU: Deficiência: Evitar sentimentos de inferioridade e


fracasso na comparação com outros ou com o EU ideal; evitar perda de
identidade; evitar sentimentos de vergonha, medo, angústia, tristeza,
etc. Excesso: Obter sentimentos de auto-respeito e autoconfiança;
exprimir-se; ter sentido de realização; sentir-se desafiado; estabelecer
valores morais; descobrir lugar significativo do EU no universo.

Motivações para o trabalho


As pessoas são levadas à ação para cumprir determinadas tarefas
através de motivos. Existem fatores que dão estímulo para essa pessoa
realizar as tarefas. Não é só o dinheiro ou a segurança que podem
motivar o trabalhador. Há também outros fatores, que podem ter um
efeito positivo sobre a satisfação no trabalho.

A complexidade da motivação nas organizações originou várias


teorias que abordam a questão da motivação. As teorias de conteúdo
se preocupam com os fatores internos, ou seja, procuram estabelecer
as necessidades que motivam os comportamentos. As teorias de
processo descrevem como certos comportamentos podem ser
estimulados, dirigidos ou evitados.

Além da teoria de Maslow, as principais teorias de conteúdo são:


• Teoria dos dois fatores de Herzberg: Esta teoria muito
divulgada estabeleceu que a insatisfação é causada pela
ausência de certos fatores higiênicos, externos ao trabalho
em si. Por outro lado, a satisfação seria causada pelos
fatores motivadores, inerentes ao trabalho: realização,
trabalho desafiante, reconhecimento do desempenho,
responsabilidade, desenvolvimento.

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• Teoria das necessidades aprendidas de MacClelland:


Esta teoria afirma que os indivíduos “aprendem” certas
necessidades, tais como responsabilidade e poder.

As principais teorias de processo são a teoria da expectativa (o


indivíduo “espera” que um certo comportamento conduza a um certo
resultado) e teoria da equidade (o indivíduo compara o resultados dos
seus esforços com os dos seus pares e avalia se estes resultados são
distribuídos de forma equilibrada).

Todas as teorias apontam para o fato de que as organizações


podem atingir maiores níveis motivacionais de seus empregados
ao favorecer a realização pessoal, demonstrar reconhecimento pelo
valor profissional, oferecer oportunidades de promoção, atribuir
responsabilidades a cada um, tornar o trabalho agradável e possibilitar
o crescimento do indivíduo.

Sistemas motivacionais
As organizações têm buscado obter o máximo empenho e
desempenho de seus colaboradores há muito tempo e utilizando
diferentes técnicas. Vamos descrever brevemente algumas
destas técnicas ou sistemas motivacionais, classificados em
sistemas de reconhecimento, de envolvimento e de recompensas
monetárias.

Os sistemas de reconhecimento são baseados em reconhecer e elogiar


comportamentos desejáveis e desempenhos acima das expectativas.
Podem tomar várias formas: um bilhete ou e-mail de parabéns do chefe,
um elogio público, os famosos “Funcionário do mês” do MacDonald’s
(e várias outras organizações), até prêmios de valor simbólico, como
brindes, entradas de cinema, pequenas comemorações, etc. Uma
característica atrativa o custo das premiações, que normalmente é
modesto ou nulo.

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Envolvimento dos funcionários é um conceito genérico que envolve diversas


técnicas “envolvendo todo o contingente de funcionários e tendo por
objetivo obter crescente comprometimento com o sucesso da organização”
(Robbins). Alguns exemplos de programas de envolvimento:

• gestão participativa: os funcionários adquirem influência


significativa sobre o processo decisório, compartilhando o
poder de decisão com as chefias;

• participação por representação: muito difundido na Europa,


este sistema prevê a participação dos funcionários nas
decisões através de pequenos grupos de representantes, os
conselhos de trabalhadores.

• círculos de qualidade: muito utilizados no Japão, os círculos


de qualidade são pequenos grupos de funcionários que se
reúnem regularmente para debater os seus problemas de
qualidade e como resolvê-los.

Os programas de recompensas incluem vários tipos de remuneração


variável, de acordo com com o desempenho e atingimento de metas.
Algumas formas são os bônus, a participação nos lucros, etc. Para
serem eficazes, estes programas devem vincular de forma explícita a
recompensa ao desempenho premiado.

Relação motivação/liderança
O fator de relacionamento entre empresa e funcionário é de extrema
importância para a motivação, sendo que a atuação do líder influi
decididamente na motivação dos funcionários. Existem dois tipos
básicos de liderança: liderança autocrática e liderança democrática.

• Liderança autocrática: Cabe ao líder dizer com clareza o que


fazer, como onde e quando fazê-lo. O líder traça um plano,

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determina as diretrizes e o funcionário apenas executa ordens.


Há pouco apoio emocional ou interesse pelas pessoas e suas
necessidades, o foco está nas necessidades da organização.

• Liderança democrática: nesse tipo de liderança o líder


continua a dirigir e supervisionar atentamente a realização
da tarefa, mas também dá apoio sócio-emocional: solicita
e pede sugestões. Envolve as pessoas em discussões de
trabalho (participação), reconhece e elogia, etc.

De forma geral, o administrador pode liderar de forma coercitiva,


usando principalmente o reforço negativo (“broncas”, punições)
e contando com a autoridade do cargo para obter o empenho
dos seus subordinados; ou de forma mais participativa, através
do compartilhamento das decisões, do reforço positivo (elogios,
reconhecimento) e apoiando-se na confiança de seus colaboradores.
A confiança parece ser um atributo essencial da liderança e pode ser
definida como “a expectativa de que a pessoa não irá agir de forma
oportunista”.(Robbins). O sentimento de confiança está embasado
nos elementos da integridade (honestidade, confiabilidade),
competência (habilidades e conhecimentos), consistência (segurança,
previsibilidade), lealdade e abertura (reciprocidade).

A forma e o estilo de liderança têm influência sobre o grau de


motivação dos funcionários na medida em que quando os liderados
confiam em seu líder, estão dispostos assumir riscos e compromissos,
por confiarem que os seus direitos e interesses serão respeitados.
Voltaremos a este tema em outra aula.

Referências Bibliograficas
ROBBINS, Stephen P. – Comportamento Organizacional – São Paulo
– Prentice Hall, 2002

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Comportamento Organizacional - UVB

GIBSON, IVANCEVITCH E DONELLY – Organizações: Comportamento,


Estrutura, Processos – São Paulo - Atlas, 1981

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Comportamento Organizacional - UVB

Aula 07
Fundamentos do Comportamento
de Grupo
Objetivos da aula:
Nosso objetivo de hoje é abordar o tema da motivação no trabalho
e suas influências sobre o desempenho:

• Definir e classificar os grupos;


• Analisar as dinâmicas presentes nos grupos;
• Refletir sobre a influência dos grupos sobre o
desempenho;
• Abordar a questão dos conflitos.

Nas três últimas aulas estivemos analisando o comportamento


individual. O nosso objetivo nesta aula é iniciar o estudo dos grupos
dentro das organizações (comportamento meso-organizacional).

As pessoas tendem a organizar-se naturalmente em grupos e boa parte


do dia-a-dia no trabalho consiste em atuar em grupo. As organizações
são, por sua vez, aglomerados de grupos em interação.

Em uma organização, cada pessoa normalmente fará parte de pelo menos


um e normalmente de vários grupos. O desempenho de uma pessoa
dependerá não só de sua competência e motivação, com também dos
processos sociais que ocorrem nos grupos. “Não há uma polegada do meu
caminho que não passe pelo caminho do outro”. (Simone de Beauvoir).

O estudo dos grupos nos levará a abordar os processos de liderança e


comunicação, que serão os temas das nossas próximas aulas.

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Definição e classificação dos grupos


Existem várias definições de “grupo” no âmbito organizacional. De
forma geral, elas se referem ao grupo como “...sistema organizado
de dois ou mais indivíduos inter-relacionados”... ou “... conjunto
de pessoas cuja existência como conjunto faz sentido...” . Todas as
definições indicam que os membros de um grupo:

• estão motivados para ingressar nele;


• percebem o grupo como uma unidade integrada de pessoas
em interação;
• contribuem (de modos diversos) para os processos grupais;
• concordam e discordam através de várias formas de
interação.

Assim sendo, adotaremos a seguinte definição para “grupo” em uma


organização: “Grupo é um conjunto de dois ou mais funcionários
que interagem entre si, de tal maneira que o comportamento e
desempenho de cada um é influenciado pelo comportamento e
desempenho do outro”. Em uma organização, existem grupos formais
e informais.

Grupos formais são aqueles criados pela administração para


desempenhar determinadas funções no âmbito da organização e
podem ser:

• Grupos funcionais: são as equipes de departamentos


estáveis e que, por sua vez, se subdividem em grupos
menores. Podem operar como sistemas hierárquicos (chefias)
ou ser auto-geridos;
• Grupos de administração: são formados por pessoas com
cargos de chefia;
• Grupos temporários: são formados para cumprir tarefas
específicas (projetos) e se extinguem depois disso;

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• Comissões e comitês: são grupos permanentes, porém


de constituição “móvel”; o grupo permanece, os membros
mudam.

Os grupos informais são formados espontaneamente pela vontade


dos seus membros. Geralmente, os grupos informais surgem
“dentro” dos grupos formais e têm influência importante sobre o
seu funcionamento. Os grupos informais podem ser de interesse ou
de amizade; com freqüência, ambos os elementos estão presentes.
Por vezes, um grupo informal “se formaliza”, como por exemplo, na
formação de uma associação de funcionários, grêmio, etc.

Características dos grupos


Para compreender o funcionamento dos grupos, é preciso considerar
as sua características principais:

• Estrutura grupal: geralmente, os grupos apresentam


estruturas hierárquicas. Nos grupos formais, a estrutura
é imposta pela organização. Nos grupos informais, cada
membro avalia cada posição em termos de prestígio, status e
importância. Mesmo nos grupos formais, existe a tendência
de se estabelecer uma hierarquia “paralela”, em função de
antigüidade, influência pessoal e outros fatores.
• Status ou cargo: o status ligado a um determinado cargo
normalmente é conseqüência de certas características que
diferenciam um cargo do outro. Por vezes, o próprio grupo
“confere” um determinado cargo/status a um membro em
função de realizações e/ou características particulares.
• Papéis: a cada cargo/status corresponde a um “papel”, ou
seja, um conjunto de comportamentos inerente ao cargo. O
papel esperado é o conjunto de comportamentos que o grupo
espera do ocupante do cargo. O papel percebido é o conjunto
de comportamentos que o ocupante do cargo acredita dever

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Comportamento Organizacional - UVB

realizar. O papel realizado é o conjunto de comportamentos


que o ocupante do cargo efetivamente leva a cabo. Por
pertencerem a grupos diferentes, as pessoas podem ter
que desempenhar papéis incompatíveis entre si. Neste caso,
normalmente a pessoa adotará o comportamento esperado
pelo grupo que identifica como o mais importante.
• Normas: são padrões partilhados pelos membros do grupo.
As normas são formadas com relação a assuntos importantes
para o grupo (se algo é importante, aparecerá uma norma
sobre este assunto). Há diferenças quanto à aceitação e
aplicabilidade das normas. Algumas normas são aceitas
integralmente por todos os membros, outras têm aceitação
parcial; algumas normas só se aplicam a alguns membros do
grupo. A aceitação das normas depende em grande parte
da personalidade de cada membro e de fatores situacionais
diversos.

Dinâmica do grupo
Analisando um grupo a partir de uma abordagem sistêmica,
identificamos três componentes: (1) insumos (pessoas, liderança,
tarefa, ambiente) são a “matéria-prima” da atuação do grupo. A (2)
dinâmica do grupo é o conjunto de processos através dos quais o
grupo gera (3) resultados. A dinâmica é constituída por (a) atividade
(o que o grupo faz; a dimensão de conteúdo do grupo) e (b) processo
(como o grupo faz; a dimensão de forma do grupo).

As atividades podem ser individuais (não exigem cooperação ou


interação entre os membros. Exemplo: caixas de um banco) ou de
conjunto (exigem interação e comunicação; o objetivo pertence ao
grupo. Exemplo: orquestra). As atividades podem exigir aptidões
físicas e/ou conceituais; normalmente, o desempenho de uma
atividade exige um conjunto de aptidões.

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O processo é a forma como os integrantes do grupo trabalham e


compreende os elementos da comunicação (interações entre os
membros do grupo) e dos sentimentos. Sentimentos estão presentes
em qualquer grupo; podem se manifestar em relação aos membros do
grupo e/ou a elementos da organização e do trabalho. Sentimentos
como interesse na tarefa e na continuidade do grupo, amizade, etc,
podem favorecer o desempenho do grupo, assim como sentimentos
negativos (causados por disputas internas, por exemplo) podem
comprometê-lo.

Conteúdo e processo do grupo são definidos pelos recursos:


pessoas, liderança, objetivo e ambiente. As pessoas trazem para o
grupo sua experiência, formação, valores e personalidade. O grupo
evolui em função da evolução das pessoas em relação às tarefas e dos
relacionamentos entre os membros e das alterações da constituição
do grupo (acréscimos, substituições, etc). A liderança contribui com
as suas habilidades técnicas e interpessoais. O objetivo do grupo
pode estar mais ou menos alinhado com os objetivos pessoais dos
membros. O ambiente é formado pela organização (outros grupos) e
pelo ambiente externo: conjuntura econômica, social e política, outras
organizações (fornecedores, clientes, etc) e a comunidade em geral.

Desempenho do grupo
O desempenho do grupo pode ser avaliado em termos do
atingimento dos seus objetivos. Os grupos informais estabelecem
seus objetivos espontaneamente e normalmente não existe avaliação
do desempenho. Os grupos formais devem (1) realizar as suas
tarefas, atingindo os objetivos organizacionais e (2) obter a satisfação
dos membros do grupo, com o trabalho e com o próprio grupo. A
satisfação pode decorrer da realização dos objetivos da tarefa, da
qualidade técnica dos resultados e da percepção da contribuição para
a empresa e do crescimento pessoal e profissional dos membros.

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De forma geral, grupos de alto desempenho apresentam características


tais como:
• coesão: interesse dos membros na continuidade do grupo;
• envolvimento psicológico: fatores motivacionais oferecidos
pela tarefa;
• afinidade e confiança: sintonia e sensação de conforto entre
os membros;
• compreensão das interdependências: percepção dos
membros da necessidade de atividade conjunta para o
atingimento dos objetivos;
• auto-regulação: a capacidade do grupo de “cuidar de si
mesmo”; na ausência de uma liderança formal, o grupo
mantém sua iniciativa.

Diversos estudos têm mostrado que grupos muito coesos, na medida


em que influenciam decisivamente o comportamento de seus
membros, podem se tornar problemáticos se as normas internas do
grupo se tornarem desalinhadas com os objetivos da organização.
Fatores críticos de desempenho:

Positivos Negativos

Objetivos claros Objetivos mal definidos

Tarefa desafiadora Recursos insuficientes

Realização pessoal Conflitos

Liderança competente Liderança incompetente


Condições de trabalho
Colegas competentes
insatisfatórias
Recompensas coerentes Insegurança, desconfiança.

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Atmosfera e conflitos nos grupos


A maneira de o grupo trabalhar cria a atmosfera do grupo. As pessoas
diferem na aceitação da atmosfera de um grupo em que gostam
de trabalhar. Alguns preferem uma atmosfera amiga, procurando
suprimir conflitos ou sentimentos desagradáveis, enquanto outros
parecem preferir uma atmosfera de conflito.

De forma geral, a atmosfera dos grupos de alto desempenho se baseia


em:

Integrantes se exprimem e trocam informações


Ouvir e falar
livremente
Integrantes se conhecem e assim formulam a
Conhecimento mútuo
missão coletiva do grupo
O grupo cria uma identidade coletiva e um senso
Identidade
de participação nos integrantes
O espírito crítico é estimulado e a conformidade
Abertura intelectual
evitada

O grupo pode desenvolver uma coesão excessiva, que se manifesta


em forma de pensamento grupal. O grupo passa a rejeitar idéias que
contrariem as suas premissas e valores, e a pressionar os seus membros
com um ”patrulhamento de idéias”. Pode ocorrer o fenômeno
conhecido como Paradoxo de Abilene: o grupo toma decisões que
contrariam todos os seus membros (!), porque todos acreditam estar
tomando uma decisão “de acordo com o grupo!”

Podem ocorrer conflitos dentro do grupo ou entre grupos. As causas


podem ser:

• Diferenças individuais: diferenças físicas, psicológicas e


sociais podem levar a conflitos dentro dos grupos ou entre
membros de grupos diferentes;

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• Recursos limitados: a disputa por mais recursos para


a execução das suas tarefas pode gerar conflitos entre
indivíduos e/ou grupos;
• Diferenciação de papel: conflitos podem ocorrem em razão
da incompatibilidade de papéis de dois ou mais membros do
grupo ou de grupos diferentes.

Os conflitos podem ser tratados de várias formas pelos líderes dos


grupos. Eles podem esperar que o conflito se resolva “com o tempo”
(fuga). Podem adotar a negociação, exigindo que os envolvidos
adotem compromissos entre si. Ou podem tentar promover o
confronto, estimulando a comunicação e compreensão entre os
envolvidos no conflito, podendo utilizar reuniões formais de confronto
para esta finalidade.

Sociometria
A Sociometria busca descobrir de quem as pessoas gostam ou
não, e com quem elas gostariam ou não de trabalhar, por meio de
questionários e entrevistas. Por exemplo, pode-se perguntar aos
funcionários: “Com quem na sua organização você gostaria de se
associar para realizar o seu trabalho?”. Essas informações, então,
podem ser usadas para se criar um sociograma, isto é, um diagrama
que mapeia as interações preferidas.

A técnica sociométrica mais conhecida e aplicada foi criada pelo


psiquiatra romeno J. L. Moreno, e consiste de algumas perguntas a
serem respondidas. A partir dessas perguntas, é realizada a tabulação
das respostas e elaborado o sociograma, que é a representação gráfica
da tabulação sociométrica.

O sociograma permite verificar como estão as relações sociais no


ambiente de trabalho, reconhecer os líderes aceitos, identificar as
pessoas que estão marginalizadas e reconhecer as redes sociais:

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conjuntos específicos de ligações entre um determinado conjunto


de indivíduos. Pode-se dizer que um sociograma é, provavelmente, o
melhor instrumento já planejado para revelar a estrutura social de um
grupo. Apresenta as inter-relações entre os indivíduos, e as relações
de cada indivíduo com o grupo todo:

• escolhas mútuas ou recíprocas;


• subgrupos fechados ou coesos; (panelinhas)
• líderes que são aceitos por vários colegas; (estrelas)
• “isolados” que não pertencem a nenhum grupo e poucas
relações mantém;
• “pontes”, que servem de elemento de ligação entre dois ou
mais grupos.

O sociograma proporciona ao líder informações que o auxiliarão


a compreender o comportamento do grupo, e a agir com maior
eficiência no seu trabalho.

Referências Bibliograficas
ROBBINS, Stephen P. – Comportamento Organizacional – São Paulo
– Prentice Hall, 2002

MAXIMIANO, A.C.A. – Introdução à Administração – São Paulo, Atlas,


2000

GIBSON, IVANCEVITCH E DONELLY – Organizações: Comportamento,


Estrutura, Processos – São Paulo - Atlas, 1981

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Comportamento Organizacional - UVB

Aula 08
Liderança

Objetivos da aula:
Nosso objetivo de hoje é discutir a questão da liderança nos
grupos e sua possível influência sobre o desempenho das
organizações:

• Definir liderança e líder;


• Analisar a questão da liderança formal (organização) e
“informal”;
• Refletir sobre a liderança eficaz em termos dos objetivos
organizacionais.

Prosseguindo com o nosso estudo sobre o comportamento dos grupos


e sua influência sobre o desempenho das organizações, enfocaremos
hoje a questão da liderança. Nossos objetivos são estudar os principais
conceitos sobre liderança no trabalho e refletir sobre o efeito da
liderança sobre o comportamento dos grupos.

Diversos autores têm abordado o tema da liderança nas organizações.


A liderança é reconhecidamente um dos principais papéis do
administrador; nem sempre, porém, as lideranças reconhecidas pelos
grupos correspondem ao esquema organizacional. Grupos informais
geralmente desenvolvem lideranças próprias, que podem ter grande
influência sobre os comportamentos na organização.

Como se estabelecem as lideranças? Como se mantêm? Qual a relação


entre liderança e motivação? Como os líderes influenciam as pessoas

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Comportamento Organizacional - UVB

(liderados) e por sua vez o desempenho e evolução da organização?


“A habilidade de um líder está em levar as pessoas de onde elas
estão para onde elas nunca estiveram”.(Henry Kissinger) Por que? E
principalmente: Para que?

O que é liderar
O termo “liderança” evoca a idéia de comando ou controle de um
indivíduo sobre os seus seguidores, tendo como base um conjunto de
traços pessoais. Este fenômeno surge toda vez que pessoas se reúnem
em grupo, seja esse formal ou informal. Visualizarmos um líder como
uma pessoa que possui algumas características, tais como: confiança,
solidez, sensatez, sobriedade, ética, etc.

A estrutura de uma organização exige a divisão de tarefas, a serem


executadas por diversas pessoas em suas respectivas categorias de
cargo. Estas pessoas (funcionários) compõem o funcionamento total
da organização e se deparam com os mais variados tipos de situações
no seu cotidiano, algumas das quais não conhecem (ou para as
quais não estão preparadas). Faz-se então necessária uma liderança
que ofereça as diretrizes para estas situações, buscando a máxima
eficiência e agilidade nos processos da organização.

A questão da liderança tem atraído a atenção dos estudiosos


da psicologia e da administração, buscando compreender seus
mecanismos e estabelecer sua eficácia nas organizações. Apesar
do acúmulo de estudos nessa área, os resultados têm sido pouco
conclusivos. As primeiras investigações sistemáticas sobre a liderança
centraram-se na procura de um conjunto de traços universais que
distinguiriam o líder dos seus seguidores.

Estes estudos pioneiros isolaram duas variáveis ou dimensões que


determinariam a liderança eficaz, a consideração (aspectos humanos)
e a estrutura (aspectos técnicos). O estilo ideal seria aquele em que o

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Comportamento Organizacional - UVB

líder apresentasse alta consideração (relacionamento e comunicação)


e alta estruturação (papel ativo no planejamento e direcionamento
do grupo).

A partir deste modelo surgiram outros, todos com um ponto em


comum: a busca de estilos ideais. Todos esses modelos focalizavam
a relação chefe/subordinado dentro do contexto da organização,
partindo do pressuposto de que o líder pode adquirir as habilidades
requeridas pela liderança eficaz através do treinamento.

Tipos de liderança
A capacidade de liderar (influenciar, persuadir e motivar) está ligada
ao poder que se percebe no líder, seja este decorrente do cargo e/ou
de uma combinação de características pessoais do líder. Assim sendo,
podemos definir os seguintes tipos:

• Liderança Coercitiva: A influência se deve


predominantemente ao poder de coerção (a habilidade
de influenciar através da potencial punição) e de posição
(cargo), sendo, portanto, baseada no temor.
• Liderança Controladora: Esse estilo de liderança se apóia
mais no poder de posição e de recompensa, embora use
episodicamente o poder de coerção. Esse é utilizado de
forma mais sutil, sob a forma de manipulação material ou
emocional.
• Liderança baseada na especialização: O grupo aceita
a liderança em função da capacidade técnica do líder, que
serve como orientação para os membros.
• Liderança referencial: Baseada na atuação e no apelo. O
líder é admirado em função de um conjunto de traços de
personalidade (“carisma”) que lhe conferem a capacidade de
influenciar os seus seguidores.

Faculdade On-line UVB 63


Comportamento Organizacional - UVB

Podemos definir liderança como “uma tentativa, no âmbito interpessoal,


dirigida por um processo de comunicação, para a consecução de metas”
(Fleishman e Hunt). Esta definição enfatiza os seguintes aspectos:

• a liderança envolve o uso da ; todas as relações


interpessoais podem envolver lideranças.
• a comunicação tem grande importância no processo de
liderança; a clareza e a exatidão da comunicação afetam a
conduta dos liderados.
• a consecução de metas é a medida da liderança eficaz, seja
do ponto de vista da organização, seja do próprio grupo.

Objetivos de liderança
A liderança potente é uma questão de estar consciente do que está
acontecendo no grupo e agir apropriadamente. Ações específicas são
menos importantes do que a clareza e a consciência do líder. É por
essa razão que não existem exercícios ou fórmulas que garantam uma
liderança bem-sucedida.

Os objetivos da liderança devem ser analisados em termos da sua


influência sobre a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e a
satisfação com o trabalho. Assim, podemos afirmar que as lideranças
nas organizações devem buscar:

• demonstrar a importância de cada funcionário para a empresa


alcançar seus objetivos;
• proporcionar aos funcionários satisfação profissional e pessoal;
• estimular cada funcionário a buscar o máximo desempenho
na suas funções;
• fazer cumprir as normas da organização;
• trabalhar com opiniões contraditórias, no sentido de obter
compromissos com as metas organizacionais;
• elaborar e implantar um sistema de incentivos ou recompensas.

Faculdade On-line UVB 64


Comportamento Organizacional - UVB

Os que ocupam posições de liderança não são capazes, por si só, de


determinar o curso dos acontecimentos. Fazem parte de um amplo
sistema de interações que envolvem as características, necessidades
e reações dos liderados, a natureza do relacionamento com outros
líderes, o clima organizacional, as políticas administrativas, a natureza
da atividade e seus objetivos, a estrutura organizacional e as condições
do meio ambiente onde a organização está inserida.

Todos esses aspectos interferem na criação de padrões de


comportamento e relacionamento entre as pessoas, de valores,
expectativas, normas formais e informais e de reações que se combinam
dinamicamente, condicionando o desempenho da organização.

Estilos de liderança
Cada organização desenvolve determinadas características culturais
próprias e procura selecionar pessoas, cuja maneira de ser e
atuar sejam compatíveis com essas características. Quanto mais
o comportamento do indivíduo se assemelhar ao “ideal” de uma
determinada organização, maiores serão as suas chances de ascender
posições hierarquicamente mais elevadas. Conforme as características
da organização, certos estilos de liderança são mais valorizados do
que outros.

Uma idéia comum é a classificação dos estilos de liderança em


um “continuum” indo do estilo autocrático (o gerente toma todas
as decisões) ao democrático (o grupo participa ativamente das
decisões) até o liberal (o gerente transfere a decisão para o grupo).
Conforme a autoridade do líder é reduzida, aumenta a autonomia dos
colaboradores e vice-versa (modelo de Tannenbaum e Schmidt).

Uma visão mais moderna retoma o mesmo conceito e apresenta a


divisão:

Faculdade On-line UVB 65


Comportamento Organizacional - UVB

• liderança orientada para a tarefa (autocrática): o gerente


se preocupa mais com a tarefa do que com o grupo. Tende a
focalizar o trabalho, o cumprimento de metas e a superação
de padrões e enfatiza fortemente a distribução de tarefas
e responsabilidades individuais. No extremo, torna-se um
ditador.
• liderança orientada para as pessoas (democrática): o
gerente se preocupa mais com as pessoas do que com as
tarefas. Tende a focalizar indivíduos e os relacionamentos,
ouve opiniões, é amigável. No extremo, pode tornar-se
omisso.

Pesquisas mais recentes têm apontado para a possibilidade de


compatibilizar tarefa e pessoas, em uma assim chamada liderança
bidimensional, que poderá maximizar a eficácia da liderança em
termos de consecução de metas organizacionais e satisfação dos
colaboradores. Um dos trabalhos de maior repercussão nesta linha de
pesquisa foi realizado por Blake e Mouton ao longo das décadas de
1960 e 70.

O grid de Blake e Mouton


De acordo com o modelo de Blake e Mouton, existem 5 tipos básicos
de líder:

1) Líder-tarefa: preocupação máxima com a produção e mínima


com as pessoas caracteriza o líder que utiliza a autoridade
para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira
centralizadora e controladora.
2) Líder-pessoas: preocupação máxima com as pessoas
e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do
ambiente do trabalho um clube campestre. Este líder busca
sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha
que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado.

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3) Líder negligente: preocupação mínima com a produção


e com as pessoas caracteriza o líder que desempenha uma
gerência empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota
uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o
mínimo para garantir sua permanência na organização.
4) Líder “meio-termo”: preocupação média com a produção
e com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no
trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional.
Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados
obtidos e a disposição e ânimo no trabalho.
5) Líder-equipe: máxima preocupação com a produção e com
as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe
a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a
máxima participação e interação entre seus subordinados na
busca de objetivos comuns.

Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais


apropriado para o atingimento dos objetivos das organizações.
Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre este
tipo de estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e eficácia
dos resultados.

Liderança eficaz
Liderança, como já foi visto, é um fenômeno relacional; os atos
influenciais geram reações nos liderados e essas, por sua vez, estimulam
respostas nos líderes. Líder e liderados atuam num cenário dinâmico
de interações, intenções e finalidades limitadas pela organização. Uma
boa alternativa para a análise da eficácia dos estilos de liderança, seria
compará-los em termos da energia despendida por líder e liderado
em função do grau de envolvimento desse último.

Lideranças coercitivas desperdiçam cronicamente essa energia,


controlam desnecessariamente, impedindo o envolvimento das

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pessoas. No caso da liderança controladora, embora a energia


despendida seja menor e a forma de controle mais formal e impessoal,
baseada em normas e procedimentos, há uma pressão difusa que
impede o livre pensar e iniciativa.

Na liderança orientadora, a energia dispendida é menor do que


nas anteriores, sendo o mesmo verdadeiro para o grau de controle
exercido sobre os liderados. Essa assume a forma de acompanhamento,
supervisão, orientação e esclarecimentos periódicos. Os
relacionamentos face a face tendem a ser mais freqüentes, baseando-
se mais no poder de conhecimento e conexão do que na posição de
recompensa.

A liderança integradora atua por emulação, identificação e exemplo


absorvidos voluntariamente pelo liderado, eliminando assim a
necessidade de controle do líder. A ausência de controle tende a
facilitar e a estimular a elevação do nível de envolvimento do liderado.
O exercício do controle pode influenciar o grau de envolvimento dos
membros de uma organização, desde a alienação (envolvimento
negativo) até o compromisso (envolvimento positivo).

Embora não haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderança


eficaz e das múltiplas variáveis que nela intervêm, todos concordam
num ponto central: sua importância para o desenvolvimento e a
sobrevivência das organizações de qualquer tipo, particularmente as
empresas em ambientes competitivos.

Referências Bibliograficas
ROBBINS, Stephen P. – Comportamento Organizacional – São Paulo
– Prentice Hall, 2002

MAXIMIANO, A.C.A. – Introdução à Administração – São Paulo, Atlas,


2000

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Comportamento Organizacional - UVB

GIBSON, IVANCEVITCH E DONELLY – Organizações: Comportamento,


Estrutura, Processos – São Paulo - Atlas, 1981

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Comportamento Organizacional - UVB

Aula 09
Comunicação

Objetivos da aula:
• Discutir a comunicação nas empresas (entre pessoas,
grupos, etc) e a sua influência sobre o desempenho
organizacional;
• Conceituar comunicação, seus tipos e formas;
• Identificar os fatores influentes sobre a comunicação;
• Refletir sobre a importância de uma comunicação eficaz.

Na era da informação em que se encontra o mundo dos negócios, a


comunicação é basicamente o processo de troca de informações. Este
processo é fundamental na vida de uma organização porque nenhum
indivíduo pode gerar sozinho todas as informações necessárias para a
tomada de uma decisão.

A comunicação é um processo mediante o qual duas ou mais


pessoas se entendem. O objetivo básico da comunicação é
influenciar: o ouvinte/receptor, o “outro”, o ambiente, até a si
próprio.

Muitos profissionais de organizações se esquecem deste fato - que


estão procurando influenciar seus funcionários – e se preocupam em
“fazer reuniões” ou “concluir programas”, sem se preocupar com o
fator mais essencial, que é fazer com que a mensagem seja percebida
de maneira correta.

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Comportamento Organizacional - UVB

Quem é o receptor pretendido? Qual é objetivo do emissor? Como


este pretende influenciar o comportamento, ou seja, que efeito espera
produzir? Por volta de 500 A.C., Heráclito escreveu: “Se não sabe
escutar, não sabe falar”. Durante o nosso estudo de hoje, refletiremos
se esta máxima pode ou não ser aplicada às empresas modernas!

Definição e importância da comunicação


A comunicação é um processo ou sucessão de fenômenos ligados
à troca de mensagens. No processo de comunicação, intervêm os
seguintes elementos:

1) Emissor (fonte): É o indivíduo ou grupo que emite a


mensagem com idéias, informações, necessidades, ou desejos
e o propósito de comunicá-los a uma pessoa ou grupo de
pessoas.
2) Codificação: Significa formular o conteúdo através de
símbolos (palavras, gestos, etc) e selecionar o veículo mais
adequado para a transmissão da informação. O emissor
precisa tentar estabelecer um significado “mútuo” (comum
ao emissor e ao receptor). Diferenças de significado são as
causas mais comuns de desentendimentos ou de falha na
comunicação.
3) Mensagem: É a forma física na qual o emissor codifica a
informação com o objetivo de transmiti-la a alguém. A
mensagem pode ter qualquer forma que possa ser captada e
compreendida por um ou mais sentidos do receptor.
4) Canal: É o meio de transmissão de uma pessoa a outra (verbal,
papel, meios eletrônicos). O canal deve ser adequado à
mensagem, para que a comunicação seja eficiente e eficaz.
5) Receptor: É a pessoa ou grupo a quem se destina a mensagem,
logo ele é o alvo da comunicação. Se a mensagem não chegar
ao receptor ou este não a compreender, a comunicação não
acontece.

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Comportamento Organizacional - UVB

6) Decodificação: Ocorre quando a mensagem chega e os


símbolos utilizados na codificação são traduzidos em
informações e sentimentos significativos pelo destinatário. O
receptor deve perceber a mensagem, e em seguida interpretá-
la. Em geral, quanto mais a decodificação do receptor se
aproxima da mensagem pretendida pelo emissor, mais eficaz
será a comunicação.

Dificilmente poderemos imaginar algum aspecto do trabalho do


administrador que não envolva comunicação. Todo administrador
é um comunicador e tudo o que ela(a) faz comunica algo. Portanto,
grande parte da qualidade do trabalho do administrador depende da
sua habilidade de comunicação.

Fatores que influenciam a comunicação


Vários fatores peculiares às organizações influenciam a eficácia
da comunicação. À medida que as organizações crescem, as
comunicações ocorrem a distâncias cada vez maiores e cada vez mais
os canais da comunicação inibem o fluxo livre de informação entre
os diversos níveis da organização. A vantagem é impedir que os
funcionários do nível mais alto se atolem no excesso de informações,
e a desvantagem é algumas vezes impedir estes funcionários de nível
mais alto recebam informações que deveriam receber.

No que se refere à estrutura de autoridade, pode-se verificar que


as diferenças de status e de poder ajudam a determinar quem irá
comunicar-se com quem. O conteúdo e a exatidão da comunicação
também serão afetados pelas diferenças de autoridade.

A especialização do trabalho usualmente facilita a comunicação dentro


de grupos diferenciados (os funcionários de um mesmo grupo de
trabalho provavelmente compartilham do mesmo jargão), enquanto
que a comunicação entre grupos diferentes provavelmente será inibida.

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A propriedade da informação significa que alguns funcionários


possuem informações e conhecimentos especiais sobre os seus
trabalhos. Esse tipo de informação é uma forma de poder e muitos com
essas habilidades e conhecimentos não querem compartilhar essas
informações com outros funcionários, não ocorrendo em decorrência
a comunicação totalmente aberta na organização.

Conhecer a influência destes fatores sobre o processo de comunicação


nas organizações, é extremamente importante para que se possa
obter boa comunicação no ambiente organizacional. È também
importante considerar os tipos de comunicação (verbal/não verbal,
explícita/implícita) e os canais de comunicação (formais e informais)

Tipologia das comunicações


Nas organizações, a comunicação apresenta várias formas e aspectos.
Pode ser verbal (oral e escrita) e não-verbal.

A comunicação verbal pode envolver um maior ou menor grau de


diálogo. É unilateral quando a comunicação acontece de cima para
baixo, sem regresso do destinatário ao emissor; ou bilateral se a
informação passa em ambos os sentidos, do superior ao subordinado
e vice-versa, formando um ciclo contínuo de mensagem – resposta.

Pode ser interna (ocorre dentro da empresa não ultrapassando os


limites da organização) ou externa (realizada entre a empresa e os
funcionários ou instituições de fora da empresa).

Comunicação explícita é a que se percebe através das palavras, dos


símbolos. Comunicação implícita são as implicações “captadas” pela
maneira de transmitir a mensagem. Quanto à forma de transmitir a
mensagem, a comunicação pode ser oral (coloquial, mais ágil) ou
escrita (maior precisão). A escolha de uma forma ou outra dependerá
do tempo, custo e importância da mensagem; e das preferências

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pessoais, habilidades individuais e recursos do emissor.

Comunicação formal é a mensagem enviada, transmitida e recebida


por meio da hierarquia (cadeia de comando); informal é a mensagem
que circula fora dos sistemas convencionais.

A comunicação não-verbal é a transmissão de mensagens por meios


que não são palavras. O propósito deste tipo de comunicação é exprimir
os sentimentos “por trás” de uma mensagem. Esta ocorre por vários
meios, tais como o ambiente (espaço físico em que a mensagem ocorre);
atitude física (posição do corpo, postura, gestos das mãos, expressões
faciais, timbre de voz), que comunicam a atitude do emissor em relação
ao receptor e/ou mensagem, apresentação pessoal (vestuário, adornos
e aparência), e outras formas implícitas de comunicação.

Canais formais
Os canais formais de comunicação são os caminhos oficiais para o envio
de informações dentro e fora da organização. Os canais formais são
também meios de se enviar mensagens: publicações como boletins
e jornais, reuniões, memorandos escritos, correio eletrônico, quadros
de avisos tradicionais e informativos mais elevados. As mensagens
nas organizações viajam em quatro direções: para cima, para baixo,
horizontal e diagonalmente.

A comunicação descendente é do superior para o subordinado.


Ela envolve relatórios administrativos, manuais de políticas e de
procedimentos, jornais internos da empresa, cartas e circulares aos
empregados, relatórios escritos sobre desempenho, manuais de
empregados, etc.

Já a comunicação ascendente é a que ocorre do subordinado para


o superior. Envolve memorandos escritos, relatórios, reuniões
grupais planejadas, conversas informais com o superior. Apresenta

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Comportamento Organizacional - UVB

um propósito informativo, auxiliando na tomada de decisões. As


empresas desenvolvem muitos programas e políticas para facilitar a
comunicação da base para o topo, tais como:

• Política de portas abertas: qualquer empregado pode receber


a atenção da alta administração;
• Programas de treinamento: avaliam vários aspectos da
empresa e procuram trazer os problemas à tona;
• Programas de reclamações e outras formas de comunicação
de problemas e/ou demandas dos funcionários para a alta
administração.

A comunicação horizontal é a troca de mensagens entre funcionários


do mesmo nível organizacional, na forma oral e/ou escrita.

Finalmente, a comunicação diagonal diz respeito à transmissão de


mensagens de níveis organizacionais, mais altos ou mais baixos,
em diferentes departamentos , buscando dinamismo no tocante às
direções de comunicação.

Canais informais
As organizações além de funcionarem com os canais formais de
comunicação, também utilizam os canais informais quando necessário.
Eles são a rede de comunicação não-oficial que complementa os canais
formais.

A chamada “rádio corredor” é o canal de comunicação informal mais


importante, pois refere-se aos caminhos tortuosos que distorcem
a informação. Às vezes, chega a ser usada propositadamente para
disseminar informações ao longo das linhas informais. Por exemplo,
a administração pode querer insinuar aos empregados que a fábrica
será fechada, a menos que estes se tornem mais produtivos.

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Comportamento Organizacional - UVB

A “rádio corredor” é o principal meio de transmissão de boatos e


pode criar sérios problemas. Boatos falsos podem ser prejudiciais à
moral e à produtividade. A melhor maneira de evitar que os boatos
comprometam a imagem dos funcionários, e da própria organização,
é manter reuniões com empregados e talvez com o público para
discutir o boato. Uma discussão aberta pode ajudar a diminuir as
suspeitas sobre um rumor catastrófico.

O segundo aspecto diz respeito aos encontros casuais, os encontros


não-programados entre os superiores e seus subordinados que podem
configurar um canal de comunicação informal eficiente e eficaz. Os
superiores eficazes não restringem suas comunicações às reuniões formais,
eles coletam também informações valiosas durante encontros casuais.

A comunicação espontânea pode ocorrer no bar, perto de uma praça,


nos corredores e no elevador. Não se deve ter preconceito em utilizar
os canais informais de comunicação, pois muitas vezes, é através
deles, ou seja, da informalidade de um encontro, que é possível coletar
valiosas informações sobre a equipe e a própria organização.

Barreiras à comunicação
Para alcançar a comunicação eficaz é preciso, em primeiro lugar,
reconhecer e compreender por que ocorrem os desentendimentos
e, em seguida, aprender a reduzi-los ou evitá-los. A comunicação é
eficaz quando o receptor interpreta a mensagem do emissor da forma
que este pretendia que fosse entendida.

Os problemas de comunicação geralmente decorrem dos seguintes


fatores:

• Aspectos pessoais: correspondem às interferências que


decorrem das limitações, emoções e valores humanos de
cada pessoa. São exemplos a motivação e interesse baixos,

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Comportamento Organizacional - UVB

reações emocionais e desconfiança, que podem limitar ou


distorcer as comunicações com os outros funcionários.
• Diferenças entre emissor e receptor: representam limitações
ou distorções decorrentes das formas de comunicação - gestos,
sinais, símbolos, etc - que podem ter diferentes sentidos para
as pessoas envolvidas no processo e eventualmente distorcer
seu significado.
• Problemas relativos à transmissão das mensagens:
habilidades de comunicação deficientes (o emissor não
tem habilidade eficaz de comunicação), inconsistência nas
comunicações (contradições entre comunicação verbal e
não-verbal), sobrecarga de informações (alguém recebe
muitas informações e fica confuso), falta de credibilidade do
emissor, pressões de tempo (causando “curto-circuitos” no
sistema normal de comunicações) e filtro (o emissor adultera
a informação para torná-la mais aceitável ao receptor).
• Limitações do receptor: audição seletiva (a pessoa “bloqueia”
mensagens que estão em desacordo com suas crenças),
juízos de valor (o receptor julga antecipadamente o interesse
da mensagem), semântica (o receptor atribui à mensagem
significados diferentes dos pretendidos pelo emissor).

O administrador deve dar grande atenção ao processo de comunicação,


atentando para as falhas e procurando evitá-las e corrigi-las.

Tornando a comunicação mais eficaz


A maior parte das barreiras à comunicação é superável, desde que os
funcionários estejam cientes de que essas barreiras potenciais existem
e desenvolverem táticas para lidar com elas:

• Comunicar assertivamente: a mensagem será mais bem


recebida se os funcionários explicarem suas idéias explícita e
diretamente.

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Comportamento Organizacional - UVB

• Usar canais múltiplos: comunicar-se através de todos os


canais é importante, para que os funcionários possam ver,
ouvir e sentir o que se deseja informar.
• Usar comunicação bidirecional: envolver os receptores na
conversação. O diálogo ajuda a reduzir os mal-entendidos.
• Exprimir-se e apoiar-se: tomar cuidados com o tom da voz, os
gestos a linguagem, o uso de pausas, etc
• Compreender o receptor: a compreensão leva à empatia,
(habilidade de ver as coisas como a outra pessoa, colocar-se
no seu lugar). A empatia conduz a comunicação aprimorada,
porque as pessoas desejam comunicar-se quando se sentem
compreendidas.
• Ser sensível às diferenças culturais: conscientizar-se de
eventuais barreiras culturais e falar de forma simples, franca e
clara. Atentar às diferenças culturais de etiqueta e significado
de gestos.
• Ser sensível às diferenças de gênero: conhecer e respeitar
as diferenças de estilo de comunicação entre homens e
mulheres.
• Dar e buscar “feedback”: procurar sempre identificar o
efeito da comunicação e utilizar o resultado da análise para
aperfeiçoar o processo, estabelecendo um “circulo virtuoso”
de retorno e aperfeiçoamento.

De forma geral, podemos dizer que exprimir-se com clareza, evitar


distrações, respeitar o interlocutor, certificar-se de que a mensagem
foi compreendida, acompanhar o resultado e buscar retorno são os
princípios da boa comunicação.

Referências Bibliograficas
ROBBINS, Stephen P. – Comportamento Organizacional – São Paulo
– Prentice Hall, 2002

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GIBSON, IVANCEVITCH E DONELLY – Organizações: Comportamento,


Estrutura, Processos – São Paulo - Atlas, 1981

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Comportamento Organizacional - UVB

Aula 10
Indivíduos e grupos em
síntese
Objetivos da aula:
Esta aula tem como objetivos principais:
Discutir as relações entre indivíduos e grupos nas organizações;
Refletir sobre as principais questões referentes ao comportamento
de indivíduos e grupos do ponto de vista do trabalho do
administrador.

“Se realmente entendemos o problema, a resposta virá dele, porque a


resposta não está separada do problema”.
(Krishnamurti)

Nas últimas aulas, estivemos estudando o comportamento de


indivíduos e grupos nas organizações. Podemos dizer, de um lado,
que o comportamento de cada indivíduo constrói o comportamento
grupal e a “soma” dos comportamentos de cada grupo determina a
ação da organização.

Por outro lado, o ambiente e a organização influenciam os


comportamentos sejam dos grupos, seja de cada indivíduo. Assim,
não podemos falar de modelos lineares de causa-e-efeito; temos
que considerar indivíduos, grupos e organização como sistemas em
constante inter-relação.

Nesta aula, vamos procurar sintetizar os conteúdos vistos até este


momento, enfatizando exatamente as relações indivíduo-grupo e
refletindo sobre as implicações destas dinâmicas para o trabalho
do administrador.

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Comportamento Organizacional - UVB

Características pessoais
A influência das características pessoais sobre o desempenho do
indivíduo é uma questão da mais alta importância. As características
da personalidade são os parâmetros do comportamento, logo o seu
estudo pode ajudar na previsão do comportamento e desempenho
do indivíduo.

O estudo sistemático dos traços de personalidade pode reduzir


significativamente os problemas decorrentes da inadequação
do indivíduo à função. O administrador pode buscar traços de
personalidade que indiquem adequação do indivíduo às funções de
um determinado cargo; maior ou menor conformismo, criatividade,
iniciativa, disciplina, etc.

É claro que não se pode prever o desempenho de uma pessoa em


uma determinada função apenas pelos seus traços de personalidade.
É preciso considerar outros fatores, como formação, experiência,
habilidades, etc.

Um aspecto importante a considerar é a questão das emoções.


Existem indivíduos mais e menos emotivos e/ou propensos a
manifestar suas emoções. E existem funções que podem exigir do
indivíduo uma supressão quase completa de expressões emocionais,
em outras a expressão é permitida ou até desejável.

De uma forma geral, as organizações procuram limitar ou excluir as


manifestações emocionais do ambiente de trabalho, considerando
o possível impacto negativo das emoções sobre o desempenho. É
preciso manter em mente, porém, que as emoções e sentimentos
podem ser parte do trabalho e favorecer o desempenho.

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Comportamento Organizacional - UVB

Alguns teóricos do comportamento enfatizam a importância


do estudo aprofundado dos traços de personalidade para a
predição do comportamento e do desempenho. Outros chamam a
atenção para o fato de que um mesmo indivíduo pode apresentar
comportamentos muito diferentes em organizações diferentes
(empresa, igreja, clube, comunidade, etc).

Há sempre a considerar a questão da adaptação do indivíduo a


cada situação. As pessoas não são “prisioneiras” de uma estrutura
fixa de personalidade, emoções e comportamentos; na verdade,
o ser humano mostra grande capacidade de adaptação e os
regulamentos e normas da organização terão grande influência
sobre o comportamento individual.

Valores e atitudes
As atitudes dos indivíduos influenciam seus comportamentos até
mais do que os traços de personalidade. Por sua vez, as atitudes são
em grande parte resultado dos valores fundamentais do indivíduo.

De uma forma geral, os administradores devem ter bem claros


os valores fundamentais da organização e buscar colaboradores
cujos valores estejam, tanto quanto possível, alinhados com os
da organização. A satisfação e a produtividade tendem a crescer
quando o colaborador se sente adaptado à organização, reduzindo
assim a rotatividade e o absenteísmo.

Existe muita polêmica quanto a se os administradores podem


influenciar positivamente a satisfação dos seus colaboradores com
o trabalho. Alguns estudos parecem indicar que a satisfação pode
ser uma característica inata e estável de determinados indivíduos.
Isto reduziria a atuação do administrador sobre a satisfação ao
ato da contratação; tudo se resumiria a identificar e atrair pessoas
“naturalmente satisfeitas” para a organização.

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Comportamento Organizacional - UVB

Por outro lado, também foram estabelecidas relações bastante


fortes entre satisfação e certas condições; trabalho desafiante, em
bom ambiente e boas condições, oferecendo recompensas justas e
oportunidades de crescimento pessoal e profissional.

Com certeza, cabe ao administrador fazer esforços nos dois sentidos.


Procurar identificar sempre as pessoas mais adequadas para cada
função e criar condições de trabalho favoráveis.

Estas condições devem constituir um conjunto integrado,


considerando produtividade, recompensas, ambiente de trabalho,
relações entre pessoas, suporte material e emocional, etc.

Cabe, finalmente, uma consideração sobre adequação e


conformismo. Toda organização precisa de algum inconformismo
e desequilíbrio para que possa desenvolver-se, crescer, evoluir.
Os esforços da administração para reduzir conflitos buscando a
produtividade, poderiam no limite “congelar” a organização e
reduzir a sua capacidade de adaptação e evolução.

A questão da motivação
A motivação no trabalho é um tema atual, importante e polêmico.
Existe unanimidade quanto á importância da motivação dos
colaboradores no desempenho das organizações e muita polêmica
quanto a como proporcionar esta motivação.

Provavelmente, a questão central do assunto motivação seja o


papel do dinheiro. Afinal, o dinheiro motiva ou não?

Lembrando da Teoria das necessidades e do fato que o dinheiro


constitui o principal meio de troca nas sociedades modernas,
dizer que as pessoas trabalham inicialmente por dinheiro é uma
obviedade; quem trabalharia se não houvesse dinheiro envolvido?

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Comportamento Organizacional - UVB

Diversas teorias indicam a importância do dinheiro como fator


de motivação. De forma geral, os estudos empíricos envolvendo
motivação mostram que entre os diversos fatores motivadores
estudados, o dinheiro mostrou a relação mais consistente com os
parâmetros de desempenho indicadores do grau de motivação.

Por outro lado, há indicadores de que o dinheiro funciona como


grande motivador quando a remuneração é percebida como
resultado direto do desempenho. Em muitas situações, isto não
acontece, sendo a remuneração estabelecida em função de outros
parâmetros (antiguidade, por exemplo) ou acordos sindicais e/ou
políticas das empresas. Assim, em alguns casos, mais dinheiro pode
até diminuir a motivação, o envolvimento e o desempenho.

Segundo ROBBINS, o administrador que deseja motivar seus


colaboradores deve procurar observar os seguintes princípios:

Reconhecer diferenças: os colaboradores têm


necessidades diferentes;
Estabelecer objetivos claros e desafiadores;
Dar feedback sobre o atingimento destes objetivos;
Permitir que os funcionários participem das decisões que
os afetam;
Vincular claramente as recompensas ao desempenho;
Verificar e preservar a equidade do sistema de recompensas.

Motivação e liderança
O administrador moderno normalmente lidera uma força de trabalho
muito diferente da massa de operários não especializados da indústria
tradicional e, portanto, enfrenta desafios também muito diversos.
Profissionais especializados, trabalhadores temporários e terceirizados
e outros exigem características de liderança bastante diferentes da
tradicional “linha-dura”.

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Comportamento Organizacional - UVB

Assim, o administrador pode tentar liderar de forma coercitiva,


contando com a autoridade do cargo para obter o empenho dos
seus subordinados. Ou então buscar formas mais participativas:
compartilhamento das decisões, reforço positivo e buscar a confiança
de seus colaboradores.

A confiança parece ser um atributo essencial da liderança. O


sentimento de confiança está embasado nos elementos da
integridade (honestidade, confiabilidade), competência (habilidades
e conhecimentos), consistência (segurança, previsibilidade), lealdade
e abertura (reciprocidade).

A forma e o estilo de liderança tem influência sobre o grau de


motivação dos funcionários na medida em que quando os liderados
confiam em seu líder, estão dispostos a assumir riscos e compromissos,
por confiarem que os seus direitos e interesses serão respeitados.

Os objetivos da liderança devem ser analisados em termos da sua


influência sobre a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e a
satisfação com o trabalho. Assim, podemos afirmar que as lideranças
nas organizações devem buscar demonstrar a importância de cada
funcionário, proporcionar aos funcionários satisfação profissional e
pessoal e estimular cada funcionário a buscar o máximo desempenho
nas suas funções.

É preciso obter comprometimento com as metas organizacionais. Para


tanto, deverão ser elaborados e implantados sistemas de incentivos ou
recompensas que considerem as particularidades dos colaboradores
e os objetivos organizacionais de curto, médio e longo prazo.

Embora não haja consenso entre os estudiosos a respeito da


liderança eficaz, é inegável sua importância para o desenvolvimento
das empresas.

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Comportamento Organizacional - UVB

O papel da comunicação na liderança


Já vimos que é muito mais fácil liderar um grupo motivado. A
comunicação é o principal instrumento para transmitir a motivação,
portanto, a comunicação provavelmente seja o instrumento mais
importante a serviço da função de liderança. O líder deve ser, antes
de tudo, um comunicador eficiente e eficaz.
Vamos repassar os princípios da comunicação eficaz, já aplicando um
dos principais: a importância do reforço pela repetição!

Comunicar assertivamente: a mensagem será mais bem


recebida se as idéias forem expostas de forma explícita e direta;

Usar canais múltiplos: comunicar-se através de todos os


canais disponíveis, de forma que o receptor possa ver, ouvir e
sentir o que se deseja informar;

Usar comunicação bidirecional: envolver os receptores


na conversação.

Exprimir-se e apoiar-se: tomar cuidados com o tom da voz, os


gestos a linguagem, o uso de pausas, etc;

Compreender o receptor: a compreensão leva à empatia,


(habilidade de ver as coisas como a outra pessoa, colocar-se
no seu lugar) e esta conduz a comunicação aprimorada;

Ser sensível às diferenças culturais, de gênero, etc:


conscientizar-se de eventuais barreiras culturais e diferenças
culturais de etiqueta e significado de gestos, conhecer
e respeitar as diferenças de estilo de comunicação entre
homens e mulheres, etc;

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Comportamento Organizacional - UVB

Escutar ativamente: prestar atenção, fazer perguntas, manter


contato visual, evitar distrações, etc;

Dar e buscar “feedback”: procurar sempre identificar o


efeito da comunicação e utilizar o resultado da análise
para aperfeiçoar o processo, estabelecendo um “circulo
virtuoso” de retorno e aperfeiçoamento.

Finalmente, vale lembrar que a pessoa é motivada pela sua percepção


da relação entre o seu esforço e o resultado em termos das suas
expectativas. Ora, esta percepção é resultado das mensagens que ela
recebe no ambiente de trabalho. Daí a importância da comunicação
para a liderança e motivação.

Esta aula foi dedicada a sintetizar os principais conceitos ligados aos


comportamentos individuais e de grupos nas organizações, com
ênfase nas implicações práticas para o administrador:

Em resumo, pudemos constatar que a predição do comportamento


individual é importante para o trabalho do administrador. Não existem
regras gerais simples. O comportamento do indivíduo é influenciado
por um conjunto de fatores. A teoria fornece indicações importantes,
porém deve ser aplicada com critério. A motivação deve ser encarada
como fator fundamental.

Verificando as questões ligadas ao nível do grupo, percebemos que a


liderança emerge como questão central. Dentre os diversos aspectos
da liderança, a habilidade de comunicação do administrador pode ser
considerada a principal influência sobre o processo de liderança.

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Comportamento Organizacional - UVB

Referência Bibliográfica
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Prentice Hall, 2002.

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Comportamento Organizacional - UVB

Aula 11
Estrutura e Cultura
Organizacional
Objetivos da aula:
Ao final desta aula é esperado que o aluno possa:
- Definir e discutir os conceitos de estrutura e cultura organizacional;
- Refletir sobre as influências mútuas e sobre o desempenho da
organização.

Introdução
“A lição eloqüente deixada pelos dinossauros é que ser grande é bom,
ser muito grande não é necessariamente melhor”. (E.A.Johnston)

À medida que as empresas obtêm sucesso, tendem a crescer,


reunindo mais pessoas, mais recursos, etc. Torna-se necessário criar
uma estrutura empresarial que regule as relações entre os elementos
da empresa e sustente as suas atividades. Pense em uma construção:
quem constrói uma casinha não se preocupa muito com a sua
estrutura, já um grande edifício é muito diferente...

É bastante intuitivo que a estrutura de uma empresa exerce grande


influência sobre o comportamento e o desempenho dos seus
colaboradores. Tendo estudado os fatores individuais e de grupos,
passaremos agora a nos ocupar destes fatores estruturais, incluindo
um aspecto importante e menos evidente: a cultura organizacional.

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Comportamento Organizacional - UVB

A questão central a ser analisada é: são os indivíduos e grupos que


moldam a estrutura e a cultura da organização ou a organização
seleciona seus membros e condiciona os comportamentos individuais
e a formação dos grupos?

Podemos dizer que ambas as afirmações são verdadeiras e nenhuma das


duas esgota a questão. Interessa-nos principalmente analisar os cuidados
que o administrador deve tomar para manter o máximo de harmonia
entre os indivíduos, os grupos e a organização como um todo.

Definição da Estrutura Organizacional


Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de
uma empresa que define como as tarefas serão distribuídas, agrupadas
e coordenadas. É expressa pelo organograma organizacional e
consiste no conjunto de relações relativamente estáveis e resultantes
de processo decisório anterior sobre os seguintes elementos básicos:

Especialização do trabalho: como dividir as tarefas de


forma a obter o máximo de eficiência e eficácia?

Departamentalização: tendo dividido o trabalho em


tarefas especializadas, como agrupá-las de modo a obter
coordenação dos esforços?

Cadeia de comando: A quem cada indivíduo e cada grupo


se reporta? Quem toma as decisões do dia-a-dia? Quem
é responsável por quem? A quem se dirigir em casos de
problemas, imprevistos, etc?

Amplitude de controle: quantos funcionários podem ser


dirigidos e liderados com eficiência por um administrador?
Qual o tamanho ideal dos grupos de trabalho (departamentos,

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Comportamento Organizacional - UVB

etc)? Quanto maior a for amplitude (grupos maiores), menores


os custos de administração (menos administradores) por
outro lado menor a eficácia (administrador tem menos tempo
para cada colaborador).

Delegação: Onde fica a autoridade no processo decisório?


Qual o nível ótimo de autonomia em cada nível da hierarquia?
Mais centralização representa mais controle (menor risco)
e mais descentralização leva a maior comprometimento
individual com os resultados de cada decisão;

Formalização: Até que ponto as atividades serão


padronizadas por regulamentos? Qual o grau ótimo de
regulamentação? Regulamentos e padronização reduzem
riscos; liberdade e amplitude proporcionam flexibilidade.

À medida que a administração de uma empresa responde a


estas questões, vai sendo criada a estrutura da organização.
Da interação das pessoas com a realidade diária “dentro” desta
estrutura vai se formando a cultura da empresa. O processo
é dinâmico, porém estrutura e cultura de uma empresa ou
organização são exatamente os elementos mais estáveis da
sua atuação.

Estrutura formal e informal


Como já vimos no estudo dos grupos, o resultado dos processos de
decisão explícitos sobre a estrutura mais adequada ao atingimento
dos objetivos da empresa é a sua organização ou estrutura formal:
os departamentos, as formas de comunicação e comando, as normas
explícitas e regulamentos formais.

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Comportamento Organizacional - UVB

Podemos dizer que o conjunto dos grupos organizacionais formais


e suas relações estabelecidas pelas normas explícitas formam a
estrutura formal da empresa. Analogamente, os grupos informais em
correlação e interação constituem a estrutura informal da empresa.

A estrutura informal não é planejada e surge naturalmente da interação


social entre os colaboradores da empresa. Constitui uma rede de
relacionamentos que não é estabelecida, requerida ou controlada
pela estrutura formal. Estes relacionamentos se manifestam em geral
à margem do organograma formal e podem exercer grande influência
sobre as dinâmicas da organização.

Enquanto a estrutura formal pode crescer quase indefinidamente,


a estrutura informal tende a estabelecer-se dentro dos limites mais
estreitos das relações pessoais. Um exemplo clássico é a rivalidade
entre departamento comercial e produção / operações. Perceba que
embora estes sejam grupos formais, certas formas de relacionamento
não previstas pela estrutura formal podem ter grande influência sobre
os processos da empresa.

Em contraposição ao fluxo descendente da autoridade formal, na


estrutura informal a autoridade tende a ser transmitida de forma
horizontal (lideranças informais), diagonal (entre departamentos
diferentes) ou até ascendente. A autoridade informal pode ser uma
influência muito importante e será positiva ou negativa na medida
da habilidade dos administradores em reconhecer e utilizar o seu
funcionamento e dinâmicas próprias.

A estrutura informal pode complementar a estrutura formal, agilizando


processos, motivando e integrando as pessoas e reduzindo a carga
sobre as chefias formais. Por outro lado, pode trazer problemas de
controle, atrito entre as pessoas e em última análise entrar em conflito
aberto com a estrutura formal, podendo inclusive por em risco a
viabilidade da empresa como um todo.

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Comportamento Organizacional - UVB

A organização como sistema cultural


“Cultura” pode ser entendida como o conjunto dos padrões de
comportamento, crenças e manifestações culturais e intelectuais,
transmitidos coletivamente e típicos de uma sociedade ou (no
contexto do nosso curso), de uma organização.

A cultura de uma organização é constituída de elementos formais e


informais. Os principais componentes formais da cultura organizacional
são missão, visão, políticas, procedimentos, regras e normas. Estes
são ditados pela estratégia e decorrem da estrutura organizacional;
abordaremos estes aspectos em seguida.

Os componentes informais da cultura organizacional são


aqueles normalmente mais focados nas definições de cultura
organizacional. São manifestações tangíveis ou intangíveis de
valores compartilhados pelos membros da organização e variam de
valores muito específicos para aqueles envolvidos até os que são
guias gerais de comportamento.

Dentre estes componentes pode-se citar artefatos, símbolos,


cerimônias, histórias e mitos. Alguns autores dividem a análise da
cultura organizacional em três níveis de profundidade: cultura
observável, valores compartilhados e suposições básicas.

A cultura observável é aquela facilmente percebida pelo ambiente


externo, sendo composta basicamente pelos métodos de trabalho,
histórias, símbolos, heróis, cerimônias e rituais corporativos. É fácil de
ser observar e difícil de interpretar por um observador externo

O segundo nível de análise trata dos valores compartilhados pelos


atores da organização.

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Comportamento Organizacional - UVB

Estes valores constituem o núcleo da cultura organizacional e


transformam as atividades de rotina em ações que caracterizam
a organização e fazem a ligação entre a organização e os valores
da sociedade.

O nível mais profundo da análise cultural é aquele que avalia as


suposições comuns, verdades implícitas inerentes às organizações,
formadas a partir das experiências vividas em conjunto. Esse
processo resulta nos mitos (crenças não-confirmadas, aceitas sem
questionamento ou análise) criados pela organização.

Estratégia, Estrutura e Cultura


Conforme já citado, os componentes formais da cultura
organizacional são aqueles que são ditados pela estratégia e que
decorrem da estrutura organizacional formal: missão, visão, políticas,
procedimentos, regras e normas.

A missão é a mais ampla definição da razão pela qual a organização


existe, justificando sua criação e seus propósitos. A missão está
normalmente focada fora da empresa, ou seja, nas demandas que ela
pretende atender.

A visão é a imagem que a organização tem sobre si mesma e seu


futuro, sobre os recursos que dispõe, sobre seus relacionamentos
com clientes e mercados, oportunidades e desafios. A visão está mais
focada naquilo que a empresa quer ser do no que ela é.

As políticas são amplas expressões desenhadas para servir como guia


das decisões de comportamento na organização. Já os procedimentos
e regras providenciam guias mais específicos para essas decisões, sem
deixar espaço para interpretações pessoais.

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Comportamento Organizacional - UVB

As normas são consideradas padrões ou regras de conduta pelos quais


os membros da organização se guiam. A norma é um padrão que as
pessoas obedecem podendo ser explícitas (manuais, regulamentos,
etc) ou implícitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta às
quais as pessoas se conformam, mas das quais não tem consciência.

O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo


numa organização constitui o sistema de valores da organização.
Normas e valores interrelacionam-se, existindo, conseqüentemente,
uma interdependência entre eles; normalmente, os valores estarão
refletidos nas normas.

Assim, podemos perceber que a estratégia, a estrutura e a cultura


da organização sofrem influências mútuas. Por exemplo, de acordo
com o seu sistema de valores, uma organização poderá identificar
uma determinada situação no ambiente como uma oportunidade ou
ameaça e traçar estratégias de acordo com esta percepção.

Por sua vez, a estrutura será influenciada, podendo ocorrer, por


exemplo, alterações no organograma.

Renovação estrutural e cultural


As mudanças no meio-ambiente obrigam as organizações à renovação
e às mudanças. A aceitação de qualquer mudança apresenta algumas
etapas básicas:

desconhecimento, conhecimento, entendimento, aceitação e


comprometimento da organização com a mudança implementada.
Esta última fase acontece quando a mudança é incorporada à
cultura organizacional.

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Comportamento Organizacional - UVB

Da mesma forma, podemos dizer que cada vez que novos


comportamentos são introduzidos à organização, estes
automaticamente entram em choque com os valores correntes.
No processo de comparação entre eles leva à adoção dos
comportamentos considerados “melhores”, ou mais adequados, e a
cultura organizacional é alterada, como se aprendesse novos valores.

Esta nova cultura entra novamente em choque com os padrões


de comportamento a serem adotados e o processo recomeça.
Cabe ressaltar que este processo de aprendizagem é contínuo,
pois o ambiente está em constante movimento, levando a
novas transformações.

Este é o processo básico das chamadas “learning organizations”, as


organizações que aprendem. Segundo CAVALCANTI (2001, p.103),
“erros e acertos são transformados em fatores que agregam valor à
empresa e ao negócio”. Em um contexto de mudanças ambientais
rápidas e profundas, a capacidade de renovação de uma organização
pode ser o fator mais crítico para a sua sobrevivência.

Como vimos acima, as mudanças (condições) do ambiente


condicionam a estratégia, que por sua vez molda a estrutura. Os
valores e a cultura da organização podem constituir obstáculos
à adaptação da mesma às mudanças do ambiente e ao mesmo
tempo podem proteger seus membros das conseqüências destas
mudanças, ao menos por algum tempo.

Provavelmente esta dinâmica constitua o processo mais


importante nas organizações modernas. Assim, dedicaremos
nossas próximas aulas ao estudo das influências das mudanças
ambientais sobre as organizações.

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Comportamento Organizacional - UVB

Esta aula foi dedicada ao estudo da estrutura e cultura organizacional:


Em resumo, pudemos constatar que a estrutura e a cultura são a
“resposta” da organização às condições do ambiente, podendo tomar
formas explícitas (formais) ou implícitas (informais);

Embora a estrutura seja mais “visível” do que a cultura, esta tem


influência decisiva no funcionamento e desempenho da empresa.

Na próxima aula, abordaremos o tema da mudança e desenvolvimento


organizacional.

Referências Bibliográficas
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Prentice Hall, 2002

GIBSON, IVANCEVITCH e DONELLY. Organização: Comportamento,


Estrutura, Processos. São Paulo: Atlas, 1981

CAVALCANTI, M., Gestão de Empresas na Sociedade do Conhecimento.


Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2001.

CHIAVENATO, I., Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos


nas organizações. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1999.

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Comportamento Organizacional - UVB

Aula 12
Desenvolvimento
Organizacional
Objetivos da aula:
Esta aula tem como objetivo central:

• Refletir sobre a necessidade de mudanças nas


organizações;
• Definir e discutir o conceito de desenvolvimento
organizacional;
• Analisar os processos de desenvolvimento organizacional.

Mais importante do que o desejo de mudar é o comprometimento


com a mudança. (Roberto Shinyashiki)

O período de transformações sociais que caracterizou a década de


60 também foi sentido no ambiente empresarial e na administração
das organizações. Os valores organizacionais se alteraram, com a
necessidade da valorização individual e desempenho de tarefas
estimulantes para a realização profissional.

A crescente valorização e especialização do profissional de


administração, o reconhecimento de que este não buscava tão
somente a remuneração para a satisfação das suas necessidades,
estimulou pesquisadores de diferentes áreas do conhecimento a
desenvolver estudos e a propor novos modelos de gestão.

Estes buscavam proporcionar aos indivíduos a consecução dos


seus objetivos pessoais e, ao mesmo tempo, contribuir para que os

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Comportamento Organizacional - UVB

objetivos organizacionais fossem alcançados. Surgiu então uma


nova abordagem à gestão de negócios de uma empresa, que seus
iniciadores denominaram de Desenvolvimento Organizacional - DO.

Crítica às estruturas convencionais


As principais criticas às estruturas convencionais de organização são:

• O poder da administração frustra e aliena o empregado;


• A divisão do trabalho e a fragmentação de funções impedem
o compromisso emocional do empregado;
• A autoridade única restringe a comunicação do empregado,
afetando negativamente o comprometimento deste para
com a organização;
• As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se
fixas e imutáveis.

As organizações e seus membros resistem à mudança. A resistência


proporciona um grau de estabilidade e previsibilidade, porém
bloqueia o progresso e a adaptação. As organizações que passaram
por extensos períodos de sucesso são particularmente resistentes
à mudança. A resistência organizacional à mudança pode assumir
diversas formas, seja na esfera individual, seja na organizacional.

As percepções, personalidades e necessidades dos indivíduos afetam


sua disponibilidade para a mudança (resistência Individual). Os
principais motivos são:
• Hábito: a tendência de reagir de acordo com modos
padronizados;
• Segurança: a mudança representa uma ameaça à
segurança.;
• Fatores Econômicos: medo de que as mudanças reduzam a
renda;
• Medo do Desconhecido.

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Comportamento Organizacional - UVB

As origens da resistência organizacional são:

• Inércia Estrutural: mecanismos de produção de estabilidade:


o processo de seleção, treinamento, socialização, descrições
de cargos, regras e procedimentos;
• Foco Limitado de Mudança: o sistema mais amplo tende a
anular as mudanças limitadas a subsistemas;
• Inércia do Grupo: as normas do grupo podem agir como
barreiras;
• Ameaças à relações Estabelecidas de Poder e Distribuição de
Recursos.

Os que se beneficiam com o “status quo” muitas vezes são os mais


ameaçados pelas mudanças.

Origens e definição do DO
O DO é voltado para o reconhecimento e análise das forças de
mudança que pressionam as atividades de negócios de uma empresa
no ambiente em que atua.

As origens do DO podem ser atribuídas a uma série de fatores, a saber:

• A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias


administrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente;
• O aprofundamento dos estudos sobre a motivação humana
e a sua interferência dentro da dinâmica das organizações;
• A transformação rápida do ambiente organizacional;
• O aumento do tamanho das organizações e a crescente
diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo
integração entre atividades e pessoas;
• A fusão de duas tendências no estudo das organizações: o
estudo da estrutura, de um lado, e o estudo do comportamento
humano nas organizações.

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Comportamento Organizacional - UVB

O Desenvolvimento Organizacional estuda o processo de mudança


planejada das organizações, entendidas como sistemas sociais
complexos, caracterizados por processos estruturais e visa conciliar
metas e valores da organização com os das pessoas e grupos que
atuam nela.

DO é um esforço de longo prazo, liderado e apoiado pela alta


administração, para melhorar os processos de visão, envolvimento,
aprendizagem e resolução de problemas, através do gerenciamento
contínuo e cooperativo da cultura organizacional, com ênfase nos
processos:

• Processos de solução de problemas;


• Processos de renovação;
• Administração participativa;
• Desenvolvimento e fortalecimento de equipes
(empowerment).

Pesquisa-ação: pesquisa para o diagnóstico e ação para a mudança:

• Diagnóstico preliminar;
• Obtenção de dados para apoio ou rejeição do diagnóstico;
• Disponibilização dos dados aos participantes da
organização;
• Planejamento da ação apropriada pelos participantes;
• Execução da ação apropriada.

Objetivos do DO
Se o ambiente tecnológico fosse estável e previsível, não haveria
pressões para mudanças. Se os objetivos organizacionais e individuais
fossem integrados, as necessidades de mudança também seriam
menores.

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Comportamento Organizacional - UVB

O DO foi inicialmente reconhecido como uma estratégia ou programa


de ação, voltado para gerenciar o processo de mudança organizacional,
propondo modelos de administração adequados aos novos
desafios ambientais e às demandas dos membros da organização, e
estimulando maior participação e realização dos trabalhadores.

Quando uma empresa é administrada de forma rígida, sem muita


flexibilidade para se adaptar às mudanças que estão ocorrendo no
meio ambiente em que opera, as forças internas de desenvolvimento
e de deterioração geram ciclos destrutivos, resultando em problemas
internos (baixa produtividade e qualidade dos produtos e serviços,
crises) e sistema organizacional ineficaz (controles ineficazes, objetivos
indefinidos, etc).

Por outro lado, as organizações atentas e abertas às mudanças têm


conseguido sobreviver e crescer, mesmo em condições instáveis e
adversas do ambiente de negócios. Assim sendo, o DO busca:

• Introduzir uma mentalidade, aberta, democrática e


participativa, voltada muito mais para a administração de
pessoas do que de bens e técnicas;
• Destacar as mudanças ambientais e o papel da cultura
organizacional no processo de mudança organizacional;
• Desenvolver uma idéia do desenvolvimento organizacional,
seus pressupostos básicos, e o seu processo e os diversos
modelos de D.O baseados em alterações estruturais,
comportamentais e ambas em conjunto;
• Permitir uma visão crítica das diversas modalidades de
intervenção nas organizações.

Requisitos para o DO
• Esforço de Longo Prazo: o desenvolvimento da organização
pode demorar vários anos;

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Comportamento Organizacional - UVB

• Liderança e apoio da alta administração: o processo de


mudança é difícil e quando a alta administração não dá
o apoio necessário, o esforço de mudança costuma ser
abandonado;
• Visão: os membros da organização devem criar uma imagem
viva do papel e do futuro da organização;
• Envolvimento: processo pelo qual as pessoas se dedicam ao
sucesso das metas da organização, utilizando e desenvolvendo
suas habilidades, conhecimentos e talentos;
• Aprendizagem: através da aprendizagem, as pessoas
continuamente expandem sua capacidade de criar os
resultados que elas realmente desejam;
• Solução de problemas: o DO estimula o uso de processos
transparentes de solução de problemas;
• Gerenciamento contínuo e cooperativo da cultura
organizacional: uma das coisas mais importantes de que
uma organização precisa cuidar é sua cultura, isto é, o padrão
dominante de valores, atitudes, comportamentos, etc;
• Equipes formais de trabalho: as equipes são os componentes
básicos das organizações e constituem alvos preferenciais
das intervenções de DO;
• Papel de consultor - facilitador: os esforços de mudança
planejada são beneficiados pela utilização de uma pessoa
especialmente treinada, que contribui para o trabalho do
grupo com conhecimento, objetividade e imparcialidade.
• Teorias e técnicas da ciência comportamental aplicada:
conhecimentos que ajudam a entender as pessoas nas
organizações, como elas funcionam e como elas poderiam
funcionar melhor, incluindo psicologia, psicologia social,
sociologia, antropologia, educação, psicoterapia, economia,
política, etc.
• Pesquisa-Ação: modelo participativo de diagnóstico e ação
cooperativos e interativos, no qual os líderes, membros da
organização e praticantes de DO trabalham em conjunto
para definir e atuar sobre problemas e oportunidades.

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Comportamento Organizacional - UVB

Influência do Clima e Cultura Organizacional


Cultura Organizacional é definida como os valores, suposições e
crenças compartilhadas pelos membros de uma organização, que
moldam a maneira como eles percebem, pensam e agem. O foco da
maioria dos esforços de mudança organizacional é a cultura de uma
organização.

Clima Organizacional constitui o meio interno de uma organização,


a atmosfera psicológica característica em cada organização. Está
intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas
dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente
ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo
de como os participantes se sentem em relação à sua organização.

Mudança é o rompimento com uma situação vigente. Implica mover-


se em direção a uma meta, um ideal, uma visão de como as coisas
deveriam ser, afastando-se de condições, crenças e atitudes presentes.

Desenvolvimento é um processo gradativo que conduz ao


exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas
potencialidades.

Assim, o desenvolvimento de uma organização proporciona:

• O conhecimento profundo e realístico suas possibilidades;


• O conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em
que opera;
• O planejamento adequado e realização bem-sucedida de
relações com o meio ambiente e com os seus colaboradores;
• Uma estrutura interna flexível, com condições para se adaptar
às mudanças que ocorrem tanto no meio ambiente como
entre os seus colaboradores;
• Os meios suficientes de informação do resultado dessas
mudanças e da adequação de sua resposta adaptativa.

Faculdade On-line UVB 104


Comportamento Organizacional - UVB

Em síntese, podemos afirmar que quanto mais saudáveis forem


a cultura e o clima de uma organização, mais esta organização
será aberta à mudança e a aceitará como motor e medida de seu
desenvolvimento e progresso.

Esta aula foi dedicada ao estudo do conceito de Desenvolvimento


Organizacional:

Em resumo, pudemos constatar que mais do que um conjunto de


teorias e/ou técnicas, Desenvolvimento Organizacional é uma atitude
diante das mudanças e da evolução.

A cultura e o clima da organização influenciam de forma decisiva a sua


atitude diante da mudança e, portanto, as suas reais possibilidades de
desenvolvimento e progresso.

Na próxima aula, abordaremos a questão das mudanças nas


organizações modernas, com ênfase no conceito de “organização que
aprende” (learning organizations).

Até lá!

Referências Bibliográficas
ROBBINS, Stephen P. – Comportamento Organizacional – São Paulo
– Prentice Hall, 2002
ARAÚJO, L. C. G. de. Organização e métodos: integrando comportamento,
estrutura, estratégia e tecnologia. - São Paulo - Atlas, 1999
MAXIMIANO, A.C.A. – Introdução à Administração – São Paulo, Atlas,
2000
GIBSON, IVANCEVITCH e DONELLY – Organização: Comportamento,
Estrutura, Processos – São Paulo – Atlas, 1981

Faculdade On-line UVB 105


Comportamento Organizacional - UVB

Aula 13
Mudanças Organizacionais no
Mundo Atual
Objetivos da aula:

Os objetivos desta aula visam fazer com que você reflita a respeito da
dinämica das mudanças no âmbito das organizações modernas. Para
tal, será abordado o tema da organização que aprende (organização
aprendente – learning organization). Serão ainda analisados os
impactos das tecnologias de informação e comunicação sobre as
organizações atuais.

Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender como


as tecnologias de informação e comunicação estão mudando
definitivamente o conceito de organização empresarial, tornando
necessário se pensar outros paradigmas mais adaptáveis à nova
realidade dos mercados globalizados.

“Numa economia em que a única certeza é a incerteza, apenas


o conhecimento é fonte segura de vantagem competitiva”.
(Nonaka Takeuchi)

Até meados da década de 70, a idéia de mudança estava centrada


no conceito de alteração de organogramas, ou ainda na criação,
modificação ou extinção de cargos e funções. Somente nos anos
80, os administradores começaram a perceber que seria necessário
mudar os valores comuns e as crenças dos grupos para que certos
resultados surgissem.

Faculdade On-line UVB 106


Comportamento Organizacional - UVB

Desta forma, as técnicas de mudança organizacional passaram


a se focar mais nas pessoas e em suas relações, empregando-se
intensamente técnicas como dinâmicas de grupo, workshops de
sensibilização, e de desenvolvimento organizacional. Em um terceiro
momento, as mudanças organizacionais passaram a ser vistas como
processos de melhoria contínua, sendo então os principais enfoques:
a qualidade total e a produtividade.

Nos últimos anos, o tema ganhou crescente importância principalmente


pela velocidade das mudanças, aumentando o grau de preocupação
entre as organizações com este processo. Nesta aula, vamos abordar
o tema da mudança organizacional nas empresas modernas, e a sua
profunda influência sobre as relações de trabalho no mundo atual.
Definindo mudança organizacional

Qualquer que seja a definição adotada para o verbo mudar, pode-se


dizer que uma organização está sempre sujeita a situações mutáveis,
tanto no contexto externo como no contexto interno. Este processo
de mudança é definido como sendo natural, pois toda e qualquer
organização está sujeita a forças que são desestabilizadoras para o
seu estado atual, uma vez que existe um equilíbrio dinâmico entre as
forças provocadoras de mudanças e a resistência a elas.

As forças provocadoras de mudança são aquelas que atuam


na direção da mudança e que tendem a iniciar um processo de
transformação e alimentá-lo. Já as forças de resistência atuam no
sentido de conter ou diminuir as forças provocadoras de mudança.
Quando a força desestabilizadora é maior do que a resistência a
ela, a inércia organizacional é vencida, e acontece uma mudança
na organização. Caso a força de resistência seja igual ou maior do
que a força provocadora de mudança, a organização permanecerá
inalterada.

Identificar e compreender as forças provocadoras de mudança


é fundamental para se garantir o sucesso de uma organização

Faculdade On-line UVB 107


Comportamento Organizacional - UVB

empresarial. As pressões e os processos de mudança não são sentidos


apenas nas organizações. As pessoas e grupos também percebem,
entendem e influenciam ativamente os processos de mudança. Novas
competências e novas motivações individuais e de grupo, no interior
das organizações, funcionam como importante fator de pressão.

As mudanças podem ocorrer de forma linear, discreta e contínua


(como nos programas de melhoria contínua) ou de forma profunda e
radical, provocando uma grande descontinuidade, geralmente forçada
pela necessidade de adaptação rápida a mudanças ambientais que
ameaçam à própria existência da empresa.

As mudanças podem ser planejadas ou não. Algumas mudanças


ocorrem, outras são provocadas conscientemente. A mudança
planejada pode servir para melhorar a capacidade da empresa
de acompanhar as mudanças do ambiente, ou para mudar o
comportamento dos colaboradores. As pessoas responsáveis pelas
mudanças planejadas são chamadas de agentes de mudança.
Podem ser administradores ou não, geralmente são especialistas com
competências específicas, e com freqüência consultores externos
especializados.

Causas da mudança organizacional


Em razão de vários motivos, certas organizações antecipam a
mudança e o desenvolvimento, por meio de uma liderança, com uma
visão estratégica que vai além do contexto em que atuam. Esta visão
pode se tornar a base de revoluções tecnológicas, de novas formas de
segmentação de clientelas e de concorrentes, ou ainda do surgimento
de novos níveis de competência e motivação internas, até mesmo vir
a influenciar orientações da sociedade como um todo.

As organizações modernas enfrentam um ambiente em forte mutação.


A capacidade da organização de adaptar-se a estas mudanças

Faculdade On-line UVB 108


Comportamento Organizacional - UVB

(mudando ela própria) é determinante para a sua sobrevivência e


desenvolvimento. As principais forças de mudança presentes no
ambiente de negócios atual são:

• Mudanças na força de trabalho: mudanças profundas


nos hábitos, cultura, nível de escolaridade, etc., forçam as
empresas a reverem seus paradigmas de relacionamento
com seus colaboradores;
• Tecnologia: as rápidas mudanças no ambiente tecnológico,
combinando informática, comunicações, automação, etc.,
têm alterado o ambiente de negócios de foram rápida, radical
e imprevisível;
• Choques econômicos: mudanças no preço de petróleo, aço
e de outras matérias-primas, em conseqüência das grandes
crises financeiras, as quais provocam alterações profundas
nos mercados;
• Competição: a globalização mudou radicalmente a forma
das empresas competirem nos últimos anos;
• Tendências sociais: profundas mudanças de atitudes quanto
a certos valores como: família, casamento, divórcio, religião,
etc;
• Política internacional: o fim da União Soviética, o colapso do
socialismo no Leste Europeu, a abertura da China, alterações
na distribuição de poder nos países emergentes, a formação
e crescimento dos blocos econômicos.

Estas forças não agem de forma isolada, porém se influenciam


e se reforçam mutuamente, causando uma onda de mudança
incontrolável, comparável àquela ocorrida no período da Revolução
Industrial, no início do século XIX. Ninguém pode saber hoje como
será o mundo por volta de 2020; só podemos ter certeza de que será
profundamente diferente do mundo de 1990!

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Comportamento Organizacional - UVB

Reações à mudança organizacional


Como instinto natural de sobrevivência, as organizações buscam
mecanismos para responder às pressões de mudança, ao pressenti-
las ou em resposta a elas. A mudança organizacional não é
necessariamente boa ou ruim, progressista ou conservadora, benéfica
ou prejudicial. Ela pode tomar qualquer uma das direções em qualquer
situação. Mas ela é sempre confrontada com forças intensas que
restringem agudamente a capacidade de as organizações reagirem a
novas condições - algumas vezes com resultados desastrosos.

Há dois tipos de fatores que podem ocorrer dentro das organizações


que resistem à mudança. Fatores estabilizantes: (familiaridade com
padrões existentes, e a oposição à mudança por parte de grupos com
privilégios dentro da organização) e incapacidade para a mudança:
(bloqueios mentais que impedem a capacidade de mudar, causados
pelo fato de o pessoal ser selecionado e treinado para fazer o que
foi feito no passado, ou seja, simplesmente do mesmo modo como
era feito antigamente).

Existem ainda também os chamados obstáculos sistêmicos à


mudança. Eles incluem fatores como os capitais ou investimentos
(ativos, processos, etc); a acumulação de leis e regulamentos; costumes
informais; e acordos inter-organizacionais, tais como: os contratos
entre operários e a administração. As organizações podem ainda
não ter capacidade financeira ou de pessoal para se empenharem
em esforços no sentido da mudança, mesmo que seja identificada a
necessidade de mudar.

Apesar de todos estes obstáculos, é claro, as organizações mudam


e as mudanças provocam sentimentos mais ou menos fortes. As
pessoas sentem necessidade de segurança, estabilidade, auto-
estima, e a necessidade de se manter uma imagem coerente do
mundo. Ao considerar as necessidades psicológicas que estão sempre

Faculdade On-line UVB 110


Comportamento Organizacional - UVB

subjacentes às ações dos indivíduos e das instituições, torna-se mais


fácil compreender porque pessoas, grupos e organizações podem
reagir negativamente a certas mudanças, e como apoiá-las durante
o processo.

As pessoas reagem de formas diferentes às mudanças. Os dois


principais diferenciais são a conscientização (capacidade das pessoas
compreenderem os processos de mudança) e a intensidade
de resposta (capacidade das pessoas de produzirem soluções
adequadas) à mudança.

Novos paradigmas: a “learning organization” (organização


aprendente)

Uma das formas mais radicais de mudança que vêm ocorrendo tem a
ver com a própria concepção do que se constitui uma empresa. Cada
vez mais, a empresa está sendo vista não como um conjunto de ativos
(prédios, máquinas, etc), mas como um estoque de conhecimento
que consiste:

(1) Das maneiras pelas quais a informação é codificada e


disponibilizada para aplicação; e
(2) Do conhecimento relacionado à coordenação das ações da
organização.

O que vai determinar o sucesso de uma empresa é a sua eficiência


neste processo de transformação do conhecimento existente, no
plano das idéias, para o conhecimento aplicado no plano das ações, em
comparação com a eficiência de outras empresas. Cabe à organização,
portanto, atuar como agente organizador do conhecimento existente,
tornando-o aplicável, e gerando novo conhecimento.

Qualquer organização que valorize a ordem acima de tudo não


será criativa, mas sem o correto grau de ordem, a criatividade
desaparece. Além disso, a geração de conhecimento e inovação não

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Comportamento Organizacional - UVB

depende só da criatividade e da curiosidade dos recursos humanos


empresariais. Ela depende também dos investimentos em pesquisa e
desenvolvimento.

Inovação consome tempo de trabalho. Pessoas precisam de permissão


para inovar. Mais ainda, elas precisam saber que é parte do trabalho
fazer mais do que o trabalho! A experimentação é uma atividade
importante para criar competências, e é preciso incentivar um clima
organizacional que a aceite, e a encoraje. Quanto mais incerto é o
futuro, mais essencial se torna qualquer um na empresa para estar
livre no experimentar e aprender coisas novas.

Há ainda outras formas de gerar conhecimentos. Buscar ajuda externa,


principalmente, com quem conhece bem a empresa, como: clientes
e fornecedores, ou de universidades e institutos de pesquisa. Para
isso, é preciso buscar continuamente oportunidades de tecnologia,
identificando-se para usar eficazmente aqueles colaboradores que
servem como mantenedores da tecnologia, e combatendo-se a
síndrome do não inventado aqui. Uma outra forma de se aprender
externamente é por meio de alianças. Elas valem tanto para a
geração de novos conhecimentos quanto para a transferência de
conhecimentos existentes.

A liderança na organização que aprende


Um dos grandes desafios nas organizações do futuro é saber como usar
os conhecimentos de cada um, e somá-los para se criar um ambiente
no qual esta sinergia possa alavancar os negócios. Os gestores
precisam ser capazes de estar dispostos a intervir em interações entre
grupos opositores – não para apenas para suavizar as diferenças, mas
principalmente para canalizarem as energias na direção positiva de
mudanças organizacionais. Para isso, são necessários gerentes que
sejam capazes de operar em mais de um domínio de especialização,
e de utilizarem mais de um estilo para administrarem estes conflitos,

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Comportamento Organizacional - UVB

encorajando os participantes a focarem-se tanto no processo quanto


no conteúdo da discussão.

Segundo Drucker, a base para uma liderança eficaz na sociedade


do conhecimento é compreender-se bem a missão da organização,
defini-la e estabelecê-la de forma clara e visível. O desafio
do gerente da organização que aprende é passar do papel de
sargento de batalhão para o de maestro de orquestra, ou seja,
o de assumir a tarefa de coordenar os esforços de especialistas
capacitados que não estão nada dispostos a simplesmente
cumprir ordens.

Nonaka afirma que os gerentes devem propiciar aos funcionários


uma estrutura conceitual que os ajude a extrair significado de sua
própria experiência. Desta forma, os médios gerentes poderão
sintetizam o conhecimento implícito tanto dos funcionários como
dos altos executivos, pois tornam este conhecimento explícito e o
incorporam em novas tecnologias e produtos. Neste sentido, são
verdadeiros engenheiros do conhecimento da empresa criadora do
conhecimento.

O papel da liderança nas organizações de aprendizagem difere


substancialmente daquele do simples indivíduo carismático, tomador
de decisões. Os dirigentes têm as funções de projetistas, guias e
professores. Tais papéis envolvem novas habilidades: a capacidade de
construir uma visão compartilhada, bem como de trazer à superfície
e de questionar os modelos mentais vigentes, ao incentivar padrões
mais sistêmicos de pensamento.

Os gestores da empresa que aprende têm a responsabilidade de


construir organizações nas quais as pessoas expandam continuamente
sua capacidade de entender a complexidade, e assim possam
devidamente definir seus objetivos, aperfeiçoar modelos mentais e
criar o futuro, ao invés de aguardá-lo ou temê-lo.

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Comportamento Organizacional - UVB

Learning organization e a organização em rede


Diversos autores dedicaram-se ao estudo e ao desenvolvimento de
modelos de gestão para organizações interessadas em administrar
o conhecimento de maneira mais sistemática. Estas empresas
são freqüentemente rotuladas de Empresas de Conhecimento
Intensivo, cuja definição é simplesmente uma organização em que o
recurso-chave é o conhecimento.

O termo organização em rede foi utilizado por diversos autores, cada


qual com visões um tanto diferentes. De forma geral, a organização em
rede se opõe ao modelo clássico de pirâmide hierárquica e apresenta
as seguintes características:

• A estrutura em rede significa que a organização desagrega


suas funções principais, e as transfere para empresas
separadas, que são interligadas por uma pequena organização
coordenadora, que passa a constituir o núcleo central;
• Na organização em rede, as reservas de bens, conhecimentos
e competências são distribuídas, isto é, situadas em
múltiplas localizações. A interdependência entre as
entidades é facilitada segundo as metas comuns, processos
administrativos e incentivos comuns. O sistema de valor da
organização é caracterizado pela partilha e colaboração;
confiança; autoridade e valorização do conhecimento.
• A rede pode assumir a forma de teia de aranha, pela leveza
das suas interconexões. A organização em teia de aranha
opera essencialmente sem – ou com um mínimo – de
autoridade formal. Unidades individuais poderiam operar
completamente independentes, caso a economia de escala
ou o escopo não sejam benéficos para a organização toda.
Esta estrutura pode ser usada por parte da organização
quando conveniente, mesmo que o restante da organização
opte por outra estrutura.

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Comportamento Organizacional - UVB

O exemplo final de organização em rede são as chamadas empresas


virtuais, fortemente apoiadas na internet; além de formas similares
de comunicação e organização, que utilizam redes de computadores
e outros recursos tecnológicos de última geração, como ferramentas
fundamentais para desenvolver suas atividades. Dentro desta
concepção de empresas virtuais, aprecem certas nomenclaturas novas
ou neologismos empresariais, tais como: e-trabalho, e-commerce e o
e-business, os quais trataremos oportunamente, com mais detalhes.

Esta aula tratou do estudo da mudança organizacional nas empresas


modernas: suas causas, sua dinâmica e as novas formas de organizações
que têm surgido nos últimos anos. Em resumo, pudemos constatar
que as mudanças têm ocorrido de modo a sugerirem alterações
estruturais profundas no mundo dos negócios e do trabalho.

Embora pessoas e grupos possam resistir aos processos de mudança na


organização e na sociedade, as forças que as provocam continuamente
se mostram incontroláveis e imprevisíveis.

Na próxima aula, faremos uma síntese geral dos conceitos abordados


durante todo o curso. Até lá!

Referências Bibliográficas
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Prentice Hall, 2002

DRUCKER, Peter. Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Pioneira, 1995.

DRUCKER, Peter. Administrando para o futuro. São Paulo: Pioneira, 1992.

NONAKA, Ikujiro. A empresa criadora de conhecimento. In: STARKEY, K.


(org). Como as Organizações Aprendem. São Paulo: Futura, 1997.

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Comportamento Organizacional - UVB

Aula 14 - Comportamento
organizacional no mundo
atual: síntese geral
Objetivos da aula:

Os objetivos desta aula visam fazer com que você reflita a


respeito da influência dos novos paradigmas organizacionais com
conseqüências nas relações de trabalho. Para tal, será definido e
discutido o conceito de organização virtual (e-org). Além disso,
pretende-se sintetizar os principais conceitos abordados durante
este curso.

Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender as rápidas


mudanças que estão acontecendo nas organizações empresariais
em função dos incrementos das tecnologias de informação e
comunicação no campo dos negócios.

“Tudo indica que, desde a Revolução Industrial – há mais de 130 anos


- nada surgiu de mais revolucionário no mundo dos negócios do que o
e-business”. S.P.Robbins

Atualmente, tornou-se costume ouvir-se dizer por aí certas frases


emblemáticas como, por exemplo: o mundo está mudando
rapidamente, a única certeza é a incerteza e a única constante
é a mudança. Certamente, o mundo tem sido um lugar bastante
mutável pelo menos desde a Revolução Industrial, porém o ritmo
destas mudanças parece ter-se acelerado de forma dramática nos
últimos anos.

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Comportamento Organizacional - UVB

Os impactos da revolução tecnológica têm sido percebidos


principalmente nas aplicações da eletrônica em processamento de
dados, telecomunicações e automação, e, sobretudo, na integração
destas aplicações. A popularização do uso de computadores pessoais
e da internet, tanto para o trabalho como para outras atividades como
estudo e lazer, tem mudado radicalmente o comportamento das
pessoas e das organizações.

O objetivo da aula de hoje é realizar uma síntese dos conceitos


abordados ao longo do nosso curso à luz das formas de organização
do trabalho que surgem no contexto das novas realidades sociais e
tecnológicas.

Estrutura e cultura organizacional


As organizações tradicionais foram projetadas com base em certos
pressupostos que têm perdido rapidamente a sua validade:

• Constância e regularidade do ambiente externo: a qual


permitia à empresa isolar-se dentro de suas fronteiras;
• Versatilidade da empresa: a qual permitia que se produzisse
tudo o que pudesse a custos inferiores aos de um fornecedor
externo;
• Estruturação em unidades especializadas: a qual permitia
aproveitar a eficiência decorrente da especialização; e
• Prescrição detalhada dos procedimentos e metas pessoais, de
modo a superar a limitação de conhecimentos e a capacidade
dos empregados.

Nos últimos cinqüenta ou sessenta anos, as organizações foram desenhadas


a partir de princípios organizacionais como: hierarquia, divisão do trabalho,
amplitude de controle, disciplina, unidade de comando, especialização
funcional, cadeia de comando, e valor de acordo com a posição hierárquica
e comunicação formal baseada em documentos escritos em papel.

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Comportamento Organizacional - UVB

Estes princípios baseavam-se nas características específicas da


tecnologia gerencial da época, e nos valores e estilos gerenciais
então vigentes, o que levaram a empresas bem estruturadas,
claramente organizadas, e com alto índice de eficiência na produção
de determinados bens materiais, em quantidades cada vez maiores e
bastante estáveis em termos de resultados.

Ultimamente, porém, a tecnologia moderna tem facilitado a coleta,


organização, consolidação, transmissão, armazenagem e a análise
das informações operacionais das empresas, bem como influenciado
na maneira de gerenciar recursos e pessoas. Assim, as organizações
passaram a adotar alguns princípios gerenciais mais adequados à
tecnologia e ao estilo gerencial contemporâneos, tais como: alocação
de recursos em tempo real, comunicação ponto a ponto, organização
do trabalho em times e projetos, avaliação de desempenho por
resultados, etc.

A adaptação aos desafios internos e externos e a redefinição do modelo


de distribuição de responsabilidades e poderes nas organizações
estão levando a modelos organizacionais cuja evolução mal podemos
imaginar no que ira culminar daqui alguns tempos.

Novos paradigmas organizacionais


As empresas modernas procuram, a cada instante, funcionar com
características mais adequadas aos novos tempos: quadro de pessoal
enxuto, número muito menor de níveis hierárquicos, uso intensivo
da terceirização e desenho organizacional baseado nos processos de
negócios, o que exige profunda redistribuição das tarefas dentro das
empresas.

A análise dos diversos fatores de mudanças organizacionais, tanto


internos como externos, tem gerado apreensão e curiosidade por
parte dos executivos das empresas modernas. Muitas perguntas

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Comportamento Organizacional - UVB

surgem a respeito da evolução do papel das funções organizacionais


nas empresas do futuro, com grande ênfase no futuro da área
de recursos humanos. O grande desafio a ser enfrentado é
desenvolver os colaboradores de todos os níveis, para que se possa
significativamente:

• Transformar empregados em tarefas e em profissionais


de resultados;
• Repensar os papéis dos administradores e dos empregados;
• Reinventar os sistemas de gestão de recursos humanos;
• Rever os processos de seleção, capacitação e incentivos;
• Fazer com que o aprendizado seja parte do dia-a-dia nos
negócios da empresa;
• Moldar uma nova cultura que dê suporte à nova maneira de
trabalhar.

Há, portanto, a necessidade de se estruturar empresas com quadros


mais enxutos e ajustados, bem como a definição difusa de atribuições,
a necessidade da articulação de papéis com polivalência profissional,
o uso de poucos níveis hierárquicos na organização, a adoção de
novas formas de estrutura organizacional, a redistribuição de tarefas e
a implantação de uma estrutura dinâmica de trabalho. Sem dúvida, a
tecnologia forneceu o formato adequado para estas novas empresas:
organizações virtuais , e-organizations ou simplesmente e-orgs.
As e-orgs são empresas que utilizam a tecnologia de informação
e de comunicação como base da sua estrutura organizacional.
Elas utilizam em particular a Internet (rede internacional aberta), as
Intranets (rede privativa) e as extranets (extensões das intranets, e
acessíveis apenas a pessoas e empresas autorizadas). Algumas e-orgs
trabalham exclusivamente explorando as oportunidades de negócios
proporcionadas pela internet (Amazon Book, Yahoo, etc). Por outro
lado, algumas empresas tradicionais (Ford, GM, etc) têm utilizado tão
intensamente estas tecnologias que quase podem ser consideradas
como e-orgs.

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Comportamento Organizacional - UVB

Indivíduos nas organizações modernas


Revisando os principais conceitos abordados ao longo do nosso
curso, e coerentemente com o modelo que adotamos, vamos analisar
o comportamento organizacional das empresas modernas nos níveis
do indivíduo e dos grupos, para chegarmos finalmente ao tópico das
organizações modernas.

Do ponto de vista do indivíduo, as chamadas e-orgs propõem uma


situação ambígua. Os meios de comunicação de alta tecnologia
permitem a interação como nunca antes foi possível e ao mesmo
tempo tendem a isolar os indivíduos; às vezes, as pessoas trabalham
juntas por meses, sem jamais se verem! Esta situação parece conduzir
a uma necessidade maior das pessoas expressarem suas idéias,
emoções e sentimentos, e também de constituírem comunidades, ou
seja, de sentirem-se fazendo parte de algo.

A tecnologia permite também um nível jamais visto de possibilidades


de supervisão do trabalho dos funcionários, quase que totalmente
realizado por meio de sistemas de computadores, que são monitorados
por outros sistemas. Assim, a privacidade e liberdade dos indivíduos
nas e-orgs tornam-se questões bem complexas. A tecnologia
proporciona oportunidades quase infinitas de se fazer cera e de se
cuidar de interesses pessoais no trabalho, ao mesmo tempo, que, abre
possibilidades inéditas de controle e supervisão, permitindo ainda
uma invasão da vida pessoal e familiar com a prática do levar trabalho
para casa, nos finais de semana, à noite, nas férias, etc.

A questão da motivação dos funcionários assume feições particulares nas


e-orgs. Grande parte dos seus colaboradores é constituída de técnicos e de
profissionais especializados, capacitados e com acesso a oportunidades
atraentes no mercado de trabalho. Isto expõe uma contradição em
termos entre a necessidade de se motivar estes colaboradores especiais
e de se estabelecer a supervisão do seu trabalho.

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Comportamento Organizacional - UVB

Finalmente, as e-orgs enfrentam desafios inéditos no quesito


remuneração. Pois, por meio delas, tornam-se mais comuns as
práticas de remuneração e incentivos diferentes entre os funcionários
diretamente envolvidos com a tecnologia, tais como: engenheiros
de software, técnicos em geral, webdesigners, etc. Contudo, os
pacotes de remuneração e incentivos dados a estes profissionais
podem ser diferenciados a ponto de provocar desmotivação nos
demais funcionários, comprometendo toda a funcionalidade da
organização.

Grupos nas organizações modernas


O comportamento dos grupos também mostra características
peculiares nas e-orgs, já que estas são normalmente baseadas em
equipes e projetos, e, portanto, os grupos formais tradicionais da
estrutura de departamentos quase desaparecem. Por outro lado,
a formação dos grupos informais de interesse e de amizade ocorre
de forma particular, por intermédio dos canais eletrônicos de
comunicação; listas de e-mails, fóruns, grupos de interesse, etc.

Particularmente, as e-orgs estão reescrevendo as regras e a teoria da


comunicação organizacional. As fronteiras entre os canais formais
e informais tornam-se cada vez mais indistintas, sobrepondo
mutuamente Os níveis hierárquicos acabam também acabaram
perdendo grande parte do sentido e da funcionalidade; nas e-orgs, é
comum (e até estimulado) o fato de que todos se comuniquem com
qualquer um, sem limites estabelecidos de hierarquia, local ou tempo.
Conceitos clássicos como comunicação interpessoal, canais formais
e informais, comunicação não verbal, etc., estão sendo totalmente
revistos.

Além de tudo isso, a tecnologia tornou possível e até banal a


comunicação intensa entre pessoas distantes geograficamente; o e-
mail, as webcams, as ferramentas de vídeo-conferência, a comunicação

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Comportamento Organizacional - UVB

de voz com base na internet estão redefinindo rápida e radicalmente


os paradigmas da comunicação organizacional.

Toda esta velocidade e flexibilidade tendem a redefinir os conceitos


de liderança. As decisões têm de ser tomadas e implementadas muito
rapidamente, pois assim os processos de liderança são postos à prova.
Neste aspecto, tem-se a necessidade vital de velocidade, eficiência
e eficácia nas decisões que se tornam cada vez mais complexas, ao
envolver equipes altamente capacitadas e pessoas menos dispostas a
simplesmente obedecer ordens. Disto, decorre uma grande necessidade
de flexibilidade: é preciso poder errar, perceber rapidamente os erros
e corrigir o rumo de imediato, para se recomeçar todo o processo!

Neste ambiente mutável e turbulento, as normas e regulamentos já


não servem para orientar as ações. As pessoas exigem posturas de
liderança visionária, e se voltam para os relacionamentos pessoais
com seus lideres para sua orientação.

Desta forma, os líderes das e-orgs precisam mais do que nunca construir
constantemente relações de confiança mútua com seus colaboradores.

Organização virtual: a última palavra em corporações modernas?

As estruturas hierárquicas tradicionais têm pouco espaço nas e-orgs.


Como já vimos, estas adotam normalmente estruturas em rede,
fortemente baseadas em informação e conhecimento. Estas redes
estão constantemente se redefinindo e redesenhando sua estrutura
organizacional; as estratégias são desenvolvidas, alteradas e até
substituídas com grande rapidez e flexibilidade. Assim, pessoas que
sentem necessidade de estrutura e previsibilidade têm dificuldades
de se adaptar nas e-orgs.

As redes eletrônicas de comunicação redesenham as relações de


trabalho. Milhões de pessoas atuam como consultores, terceirizados,
quarteirizados, etc, sem jamais estabelecerem vínculo ou até entrar na

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Comportamento Organizacional - UVB

empresa para a qual trabalham! Esta massa de trabalhadores virtuais


está sujeita a tipos totalmente novos de doenças profissionais
(problemas de visão, de postura, tendinites, etc), pondo à prova as
estruturas tradicionais de suporte ao trabalhador.

Estas realidades influenciam profundamente as estruturas de seleção


e de contratação de funcionários. Novamente, se estabelecem
contradições entre a necessidade de garantir os melhores talentos e
as pressões de custos e possibilidades de contratos não convencionais
de trabalho. De forma geral, a estrutura e funcionamento das e-orgs
têm sido em grande parte determinadas pelos seguintes fatores:

- Não existem regras gerais: Não há modelos ou planos


estratégicos definidos. As e-orgs precisam questionar os
modelos existentes e buscar experimentar novas formas de
estrutura e estratégia empresarial;
- A vitória é do mais rápido: Ao invés do modelo clássico do
grande engolir o pequeno, a tendência é o rápido e flexível
superar pelo lento o esquema burocrático;
- A localização não importa: A localização geográfica de
clientes, fornecedores e colaboradores não é mais um fator
relevante;
- Informação é poder: Não são os ativos físicos ou financeiros que
determinam a força de uma empresa, mas principalmente a
sua competência em produzir e administrar informação e
conhecimento.

Evolução, revolução ou ruptura?


Vamos concluir nossas reflexões abordando dois aspectos
fundamentais e muito atuais das relações de trabalho nas e-orgs: os
impactos destas relações na vida pessoal e familiar, e nas relações
interpessoais entre os colaboradores.

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Comportamento Organizacional - UVB

No ambiente fortemente competitivo do e-business, as e-orgs se vêem


obrigadas a atrair os melhores talentos, e a obter deles o máximo de
resultados. Desta forma, tendem a se estabelecer contratos de trabalho
que, se por um lado são muito compensadores financeiramente, por
outro submetem o colaborador a uma carga de trabalho e estresse
freqüentemente insustentável.

Parece ser de praxe que as e-orgs esperem de seus colaboradores


jornadas de trabalho de 60 ou 70 horas por semana, na empresa ou
em qualquer lugar, utilizando os recursos da tecnologia: celulares,
computadores portáteis, internet, etc. Cada vez mais freqüentemente,
nas famílias modernas, ambos os cônjuges têm vida profissional deste
estilo, muitas vezes prejudicando as suas relações familiares. Parece
haver uma profunda incompatibilidade entre o modelo clássico de
família, e as modernas relações de trabalho e carreira: uma quantidade
crescente de pessoas começa a questionar este estilo de vida.

Além da carga excessiva de trabalho, muitas pessoas têm gasto


brutalmente mais tempo em comunicações digitais de vários tipos:
navegação na web, bate-papos eletrônicos, jogos on-line, TV digital,
etc. Por estes motivos, há indicações de fortes impactos nas relações
interpessoais. Pesquisas têm indicado que as pessoas que passam
muito tempo on-line afirmam ter reduzido substancialmente o tempo
dedicado à convivência com a família, bem como com os amigos e
em atividades comunitárias.

Ainda é muito cedo para afirmar que a internet e outras formas de


comunicação podem ameaçar o sentido de comunidade, mas é
claro que tem havido impactos significativos nas formas das pessoas
interagirem entre si. Cada um de nós pode ter amigos em qualquer
lugar do mundo, e ao mesmo tempo isolar-se das pessoas que nos
cercam. Só o tempo poderá dizer quais serão as conseqüências, e
quais habilidades e comportamentos serão valorizados no mundo do
trabalho do futuro.

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Comportamento Organizacional - UVB

Esta aula foi dedicada ao estudo das relações de trabalho nas


empresas modernas, as chamadas e-orgs. Pudemos constatar que
as e-orgs constituem-se de um modelo empresarial em formação e
que, portanto, ainda não há definições claras quanto à sua forma e
funcionamento. As modernas tecnologias de informação parecem
abrir possibilidades quase infinitas de desenvolvimento humano, e
gerar alterações nos valores básicos das pessoas e das comunidades. Há
certamente pontos positivos e negativos no uso das novas tecnologias
de informação e comunicação nas atividades profissionais.

Referências Bibliográficas
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Prentice Hall, 2002.

GONÇALVES, José Ernesto Lima. Os novos desafios da empresa do


futuro. São Paulo: RAE, 1997.

KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações. São


Paulo: Atlas, 1995.

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Comportamento Organizacional - UVB

Aula 15
Refletindo sobre o futuro

Objetivos da aula:

Os objetivos desta aula visam fazer com que você reflita a respeito dos
possíveis desdobramentos futuros das situações abordadas durante
este curso. Para tal, serão enfocadas algumas das perspectivas de
carreira profissional para você.

Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender melhor


como estão ocorrendo diversos fatores sócio-econômicos que
influenciaram definitivamente no processo de comportamento
organizacional das empresas.

Meu interesse está no futuro, pois é lá que vou passar o resto de minha
vida.
Charles F. Kettering

Charles Franklin Kettering (1876-1958), o autor da frase que é tema


da última aula do nosso curso, nasceu em uma fazenda em Ohio,
em uma época em que o automóvel começava a transformar a
economia e a sociedade americana. Ele inventou, entre mais de 300
patentes, o sistema de partida elétrica, que ajudou a popularizar
o uso do automóvel. Ele não só se interessou pelo futuro, como
ajudou a construí-lo, participando da grande revolução da indústria
automobilística americana, que a partir dos anos 10 e 20, mudou o
mundo para sempre.
Agora, vivemos um momento histórico parecido com este do qual

Faculdade On-line UVB 126


Comportamento Organizacional - UVB

falamos acima. Uma nova indústria se firma como o grande motor da


economia e das mudanças sociais; a qual poderíamos chamá-la de
indústria da informação. Provavelmente, dentro de alguns anos,
seremos capazes de identificar os atores principais desta revolução que
está mudando profundamente as pessoas, as empresas, a sociedade,
e, em particular, as relações de trabalho.

Tudo indica que quase nada do que constitui hoje o conhecimento


estabelecido sobre o trabalho continuará válido, daqui, digamos,
vinte anos. Ou seja, temos de nos preparar para esquecer tudo o
que sabemos e abandonar todas as nossas certezas ilusórias. Não
sabemos como serão os últimos anos das nossas vidas profissionais,
mas temos certeza de que serão muito diferentes dos primeiros que
já vivemos.

Pessoas no século XXI


Ao contrário das outras aulas vistas até aqui, a partir de agora, as
nossas reflexões serão acerca de temas sobre os quais não há ainda
literatura estabelecida. Desta forma, vamos tomar como base então
trechos de artigos publicados recentemente; começando com As
pessoas no século XXI do Prof. Oswaldo Sérgio de Carvalho. O
Prof Oswaldo é mestre, professor-coordenador do Curso de Comércio
Exterior, bem como pesquisador do Centro Universitário do Sul de
Minas – UNIS-MG.

“Um dos mais surpreendentes aspectos do século XX foi a combinação da


comunicação e da Tecnologia da Informação (simbolizada até hoje pelo
PC) que resultou na criação do embrião de uma sociedade planetária
hiper-conectada e cujo ícone principal atual é a Internet”, resume o autor
sobre o impacto da tecnologia na sociedade do final do século XX.

“Com a expansão da capacidade humana de se relacionar, trabalhar


aprender e divertir-se graças aos avanços técnicos... A sensação... é
que não há tempo suficiente para se consumir tudo que é oferecido.

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Comportamento Organizacional - UVB

Estamos entrando numa economia onde a escassez não é mais


objeto de estudo da ciência econômica, mas ao contrário, a grande
quantidade de bens (informação) é o foco da nova economia baseada
em informação”. Provavelmente, seja este o ponto crucial das mudanças
que deverão ocorrer: a mudança do foco econômico da escassez para a
superabundância de bens, serviços e informação.

“... o tempo do indivíduo será cada vez mais valorizado... Na medida em


que a sociedade perceber este valor, serão cada vez maiores as implicações
para o trabalho, o lazer e os relacionamentos... O tempo passará a ser a
real moeda social...”; “a distância representa um elemento a ser vencido
no início de um relacionamento, tornando-se em seguida muito menos
relevante, dados os recursos...” Vemos aqui, que, então, nossas noções de
tempo e distância e sua influência sobre nossas escolhas deverão sofre,
sem dúvida, grandes mudanças.

“O trabalho, as relações empresariais e profissionais sofrerão a


forte influência da velocidade, do encurtamento da distância e da
hipervalorização do tempo. A riqueza será conseqüência destes
fatores...”.

Assim, as atitudes diante do trabalho e da remuneração deverão


mudar radicalmente.

Os novos desafios
Vamos analisar agora o artigo publicado em 2002 por Marco Aurélio
Ferreira Vianna (Presidente do Instituto MVC, Economista e Consultor
de empresas desde 1965), intitulado Os Desafios das Empresas no
Século XXI:

“Qual o tempo que você deveria se dedicar para definir as estratégias da


sua empresa?” Esta foi uma das perguntas dirigidas a Bill Gates durante
um debate do Fórum Mundial de Economia em Davos.

Faculdade On-line UVB 128


Comportamento Organizacional - UVB

Os tópicos abaixo correspondem à opinião de vários executivos de


renome presentes à reunião: Bill Gates, Kim Bryce Clark (diretor de
consultoria da Harvard Graduate School), Rajat Gupta (diretor mundial
de Mckinsey & Company).

Vamos reproduzir e analisar alguns deles que tenham mais relação


com o estamos tratando, em especial, no nosso curso:

 Turbulências vão dominar o mercado no próximo século; as


empresas e as pessoas precisarão ser flexíveis e adaptáveis;
 Não se aprende no mundo dos negócios com o que vai bem,
mas somente com o que vai mal; os erros serão freqüentes e
será preciso aprender com eles;
 Deve-se dar atenção cada vez maior aos seus ativos
intangíveis; conhecimento, relacionamentos, valores e
cultura terão mais importância do que patrimônio;
 Recrutar os melhores talentos e saber como conservá-
los...; Manter relações de longo prazo com seus parceiros e
empregados...; Trabalhar sempre em estreita colaboração
com seus parceiros especializados; as relações de
colaboração deverão ser pautadas no interesse comum e
confiança mútua;
 Diretores do futuro vão controlar menos e saber mais;
Cada vez mais devemos saber fazer a pergunta correta em
vez de esperar por respostas prontas; A palavra-chave será
sabedoria; as funções de gerência e diretoria serão ocupadas
principalmente em função de conhecimento e capacidade
de comunicação;
 A natureza da organização se modificará completamente;
Homens e mulheres de negócios de hoje não estão
preparados para enfrentarem os desafios do amanhã;
a cultura organizacional sofrerá modificações, alterando
a dinâmica, e, por fim, a própria natureza do trabalho dos
executivos.

Faculdade On-line UVB 129


Comportamento Organizacional - UVB

A empresa do futuro
Como será a empresa típica aí por volta do ano 2020? Vamos ver a
seguir um resumo das reflexões a respeito deste tema, abordadas
pelo Professor Fabio Goldner, da Univila, em Os Impactos do Século
XXI na sua empresa:

Por que a sua empresa deve se preocupar com o século XXI?


• “A verdadeira revolução está apenas começando. A próxima década
será muito, muito diferente. Os negócios vão mudar mais do que
mudaram nos últimos 50 anos”. Bill Gates
• “No limiar do século XXI, as empresas que não tiverem uma visão
clara de como ser diferentes e únicas, serão devoradas pela
concorrência” - Michael Porter

Todos os paradigmas mudarão; em particular, a normatização e


padronização de regras e sistemas deixarão de oferecer vantagens
competitivas e poderão ameaçar até a própria continuidade das
empresas.

Qual perfil a sua empresa deve ter para atingir o


sucesso no Século XXI?
• “É orientada por princípios; constrói o futuro com visão
estratégica”. Em um ambiente mutável e turbulento, a visão
e os princípios devem substituir as normas e regulamentos
para orientar as ações;
• “Tem o cliente consultor; E tem atuação em rede com os públicos
relevantes”: Clientes e fornecedores terão de estabelecer
verdadeiras parcerias para criarem valor ao longo de cada
cadeia. O oportunismo não terá mais lugar.
• “É veloz com perfeição; É real e virtual; É enxuta e flexível: É
inovadora e empreendedora”. As empresas terão de saber

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lidar com as ambigüidades e a polivalência nas relações com


o mundo dos negócios. As regras do jogo serão muito mais
complexas!
• “É uma fábrica de líderes; uma escola de adultos; Tem a
informação e o conhecimento como oxigênio”. O aprendizado
contínuo será provavelmente a parte mais importante
do trabalho e o auto-desenvolvimento deverá ser a meta
principal.
• ”Possui excelência total; é socialmente responsável”. Cada
um dos processos da empresa do futuro, principalmente
suas interações com o ambiente social e natural deverão
ser aperfeiçoados constantemente, buscando-se sempre a
excelência em todas as relações.

Parece que o ambiente de negócios e as empresas de 2020 serão


mesmo muito diferentes das que (ainda) existem hoje; como ficarão
as pessoas?

Conclusão: o que esperar do futuro?


Para tentar responder à questão acerca do perfil ideal do colaborador
da empresa do futuro, vamos examinar um resumo do artigo
publicado no Boletim da Construção, do Sinduscon do Paraná, por
Luiz Cláudio Mehl, engenheiro-civil e presidente da Universidade
Livre da Construção, intitulado A Empresa do Futuro:

A revista Exame publicou recentemente uma série de fascículos


prospectando características e posturas da empresa e empresários
para o futuro, em A empresa do novo milênio. Neles, o autor faz uma
síntese, em termos semelhantes à nossa abordagem; vamos então às
partes que tratam da questão relativa às pessoas:

“É fenômeno mundial que as empresas venham sendo mais cobradas em


seu papel de cidadãs... A empresa do novo milênio estará na vanguarda

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dos acontecimentos como instrumento insubstituível do maior desafio do


novo século: a geração de empregos. Lucro, ética e harmonia com o
meio ambiente, antes adversários... serão aliados que garantirão a sua
perpetuação”. O desafio da geração de empregos tem duas faces: o
papel das empresas e a atitude das pessoas de se prepararem para
exercer novas funções nestas empresas.

“Para que serve o trabalho? Trabalho na empresa do futuro deve


incorporar prazer, busca de significado e ambição. Isto torna mais
difícil saber onde traçar a linha entre carreira e vida profissional”. As
pessoas deverão assumir a responsabilidade de decidir sobre que
tipos de trabalho querem fazer, e não mais aceitar vender o seu
tempo apenas por remuneração ou segurança.

“Quem vai conseguir comandar a empresa nessa época tão cheia de


mudanças? Como deverá ser o novo líder?”

O líder deverá ser um servidor:

 Facilitador: Que ajuda as pessoas a identificar seus valores e


interesses;
 Avaliador: Que diz como a pessoa está indo;
 Adaptador: Que dá informações sobre a organização, a
profissão, a indústria;
 Conselheiro. Que ajuda as pessoas a identificarem metas de
carreira, relaciona metas potenciais às exigências do negócio e
aos interesses da empresa”.

Ao que tudo indica, trabalhar no século XXI será uma experiência


interessante! Se o nosso curso tiver contribuído de alguma forma
para que você possa enfrentar melhor este desafio, teremos atingido
nosso objetivo.

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Esta aula foi dedicada a reflexões a respeito do futuro do mundo do


trabalho:

Em resumo, pudemos constatar que de forma geral, as melhores


opiniões sobre o futuro indicam profundas mudanças que só se
consolidarão dentro de alguns anos.

Embora seja extremamente difícil de se traçar cenários prováveis


para o final desta década, e para anos seguintes, há indicações claras
de que deverão prevalecer os valores da ética, a transparência e
responsabilidade como base das relações de trabalho nas empresa
do futuro.

Assim, encerramos, finalmente, nossa disciplina Comportamento


Organizacional. Espero que esta tenha sido uma oportunidade de
aprender muito mais, e que os conhecimentos vividos aqui possam
agregar vários elementos em sua vida profissional e acadêmica.
Sucesso a todos!

Referências Bibliográficas
MEHL, Luiz Cláudio. A empresa do futuro. Boletim da Construção,
Sinduscon Paraná, edição de junho de 2000.

CARVALHO, Oswaldo Sérgio de. As pessoas no século XXI. Revista


Interação do Centro Universitário do Sul de Minas – UNIS-MG, edição de
maio de 2002.

VIANNA, Marco Aurélio Ferreira. Os desafios das empresas no século


XXI. Revista Fecomac, ano 3 , Nº 17, outubro/2002.

GOLDNER, Fábio. Os impactos do século XXI na sua empresa. Notas


de aula publicadas na internet. Internet: http://www.univila.br/
professores/goldner.

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