UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE MINAS

PROCEDIMIENTO DE EJECUCIÓN DE UN PROYECTO

CASO COMPAÑÍA MINERA ANTAMINA

INFORME

PRESENTADO POR:
ALFARO VALENCIA, Antony
GARCÍA CERQUÍN, Carlos Daniel
LOPEZ ZAMORA, Jhoe Jiban
MEJÍA BARBOZA, Wily

CAJAMARCA-PERÚ
Diciembre, 2017
 PROCEDIMIENTO DE EJECUCIÓN DE UN PROYECTO CASO COMPAÑÍA MINERA
ANTAMINA

ÍNDICE

CAPÍTULO I ........................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 2
1.1. OBJETIVOS .............................................................................................. 2
1.1.1. Objetivo General ............................................................................... 2
1.1.2. Objetivos Específicos ...................................................................... 2
CAPÍTULO II .......................................................................................................... 3
FUNDAMENTO TEÓRICO..................................................................................... 3
2.1. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO ......................................................... 3
2.1.1. Establecimiento de acuerdo con el cliente .................................... 3
2.1.2. Definición del Plan de Proyecto ...................................................... 4
2.1.3. Indicadores Económicos y Financieros ......................................... 6
2.2. EJECUCIÓN DEL PROYECTO ................................................................ 9
2.3. SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO .................................... 11
2.4. CIERRE DEL PROYECTO ..................................................................... 12
CAPÍTULO III ....................................................................................................... 13
CASO DE APLICACIÓN - ANTAMINA ............................................................... 13
CONCLUSIONES ................................................................................................ 20
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 21

PLANIFICACIÓN DE MINAS A CIELO ABIERTO

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CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN

Un proyecto es una alternativa de inversión cuyo propósito es generar una

rentabilidad económica con el objetivo de dar solución a un problema identificado
en un área específica o en una población determinada, buscando una rentabilidad
social con su ejecución. En este sentido, resulta evidente la importancia de evaluar
todo proyecto de inversión pública o privada, a fin de determinar si realmente
alcanza una rentabilidad social mínima deseable, dados los recursos económicos
con los que cuenta el Estado o Empresario.

El objetivo de la definición de un procedimiento para la gestión de proyectos es

establecer las actividades que deben realizarse para llevar a buen término los
proyectos de la empresa, con la máxima calidad y optimizando los recursos
disponibles.

1.1. OBJETIVOS

1.1.1. Objetivo General

• Conocer cuál es el procedimiento a seguir para la ejecución de un

proyecto cualquiera.

1.1.2. Objetivos Específicos

• Aprender cual es la metodología empleada para la ejecución de

proyectos.
• Saber que variables intervienen en la estructura de un proyecto.
• Tratar de involucrarse en un caso práctico de la Compañía Minera
Antamina y ver que metodología han utilizado.

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CAPÍTULO II
FUNDAMENTO TEÓRICO

2.1. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Los dos puntos claves de la planificación de los proyectos son el establecimiento

del acuerdo con el cliente y la definición del plan de proyecto.

2.1.1. Establecimiento de acuerdo con el cliente

Las dos tareas principales a realizar para establecer un acuerdo con el cliente son:

 Elaboración de propuesta.
 Establecimiento del acuerdo.

Para la ejecución de esta fase es recomendable que la empresa disponga de un

procedimiento que defina como gestionar los acuerdos con los clientes, que será el
que siga en dicho caso.

El procedimiento para la gestión de los acuerdos con los clientes debe recoger al
menos los siguientes puntos:

• Las fases y tareas a realizar para el establecimiento del acuerdo.

• Los roles que intervienen en el proceso
• Las cláusulas que debe contener el acuerdo
• La documentación a generar.
• La documentación y plantillas de referencia.

El establecimiento de un acuerdo con el cliente debe rubricarse firmando un

contrato o acuerdo de servicio por ambas partes. La firma del contrato es
indispensable, pues es la herramienta más importante para definir el alcance del
servicio, reducir los malos entendidos y asegurar que las expectativas sean
comunes y bien entendidas. En ausencia de documentación de estos compromisos
existe un alto riesgo de surgir problemas.

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A la hora de definir un contrato o acuerdo de servicio es importante que éste recoja

al menos la siguiente información:

• Alcance del proyecto o servicio a prestar.

• Calendario del proyecto que incluya las fases del proyecto e hitos
principales.
• Entregables del proyecto.
• Términos de contratación: costes, forma de pago, confidencialidad, derechos
de explotación y licenciamiento de los entregables, etc.
 Otras consideraciones: información sobre metodologías utilizadas, responsable
del proyecto/cliente y datos de contacto, procedimiento para comunicación con
el gestor y reporte de incidencias, etc. (CESLCAM, 2011)

2.1.2. Definición del Plan de Proyecto

El plan de proyecto define el alcance, las tareas a realizar, los recursos a utilizar y
el calendario de ejecución del proyecto.

Es la pieza clave para conseguir una ejecución exitosa del proyecto, cumpliendo el
alcance acordado con el cliente, dentro de los límites de tiempo y presupuestos
definidos.

Para definir correctamente este documento es necesario realizar al menos las

siguientes tareas:

 Analizar detalladamente los requisitos del cliente para el proyecto.

 Identificar y planificar las necesidades de formación y de adquisiciones
(personal, materiales, equipo, herramientas) requeridas para acometer el
proyecto.
 Definir ciclo de vida y metodología de trabajo utilizada para realizar el trabajo.
 Definir tareas para generar los entregables definidos. Se debe desarrollar el
desglose de tareas (WBS: Work Breakdown Structure) de acuerdo al ciclo de
vida identificado. Deben incluirse tareas generales relacionadas con la gestión
del proyecto como, por ejemplo: la imputación de horas de trabajo,

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aseguramiento de la calidad, generación de informes de seguimiento y

documentación del proyecto, etc.
 Estimar el coste, esfuerzo y duración de cada tarea, considerando información
histórica y/o utilizando un método o herramienta de evaluación.
 Establecer el equipo de proyecto asignado roles y responsabilidades en función
de los recursos disponibles.
 Definir el calendario del proyecto. Asignar fechas de inicio y fin a cada tarea,
recursos asignados, porcentaje de dedicación, secuencia y dependencia de las
actividades.
 Definir el entorno de desarrollo y trabajo.

Para la ejecución de esta fase se recomienda que la empresa disponga de una

metodología de trabajo que permita ejecutar un proyecto de forma procedimental,
lo que ayudará a optimizar los recursos y a conseguir unos resultados de mayor
calidad. Entre otros elementos dicha metodología debe contener información sobre:

 Fases establecidas para el desarrollo de los proyectos. Habitualmente para el

desarrollo software: Análisis de requisitos, Diseño, Desarrollo y Testeo de la
Solución.
 Actividades generales a realizar durante el proceso estructura por fases.
 Roles involucrados en el proceso.
 Despliegue del entorno de desarrollo y de trabajo.
 Principales entregables a generar.
 Documentación de referencia.

A la hora de definir una metodología de trabajo es habitual disponer de una o más

variaciones según la tipología de proyectos de la empresa; no es lo mismo gestionar
un proyecto de formación que uno de desarrollo software o uno de implantación de
sistemas hardware/software.

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2.1.3. Indicadores Económicos y Financieros

2.1.3.1. Ratios de rentabilidad

Las ratios de rentabilidad comprenden un conjunto de indicadores y medidas cuya

finalidad es diagnosticar si una empresa genera ingresos suficientes para cubrir sus
costos y poder remunerar a sus propietarios o inversionistas, por tanto, son
medidas que contribuyen en el estudio de la capacidad de generar ganancia por
parte de la empresa. En ese sentido, estas ratios son útiles para juzgar hasta qué
punto las empresas utilizan eficientemente sus activos. (INEI, 2013)

 Margen sobre las ventas

Mide la utilidad obtenida en un año con respecto a las ventas efectuadas en el

mismo periodo.

 Margen de utilidad de operación

Muestra cuanto de utilidad propia del negocio se obtuvo sin considerar los
efectos de la financiación externa, ni de otros ingresos ajenos a la actividad
realizada en un año, respecto a las ventas efectuadas en el mismo periodo. Es
un indicador importante para poder evaluar si la empresa está generando
suficiente utilidad para cubrir sus actividades de financiamiento.

 Rentabilidad económica

Este indicador se obtiene dividiendo el resultado de explotación entre el total de

activos, se considera una medida de la capacidad de los activos de una empresa
para generar valor con independencia de cómo han sido financiados. La
rentabilidad económica es un indicador básico para juzgar la eficiencia en la
gestión empresarial.

 Rentabilidad financiera

La rentabilidad financiera o de los fondos propios es una medida, referida a un

determinado periodo, del rendimiento obtenido por los capitales propios. La
rentabilidad financiera puede considerarse como una medida de rentabilidad
más cercana a los accionistas o propietarios que la rentabilidad económica, de

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ahí que sea el indicador de rentabilidad que los directivos buscan maximizar en
interés de los propietarios.

El indicador muestra el beneficio neto generado en relación con la inversión que

han efectuado los propietarios de la empresa. Por tanto, muestra la rentabilidad
por nuevo sol invertido.

2.1.3.2. Ratios de liquidez

Miden la capacidad que tiene la empresa para hacer frente a sus deudas de corto
plazo. Es decir, la capacidad de la empresa para conseguir el dinero en efectivo y
responder por sus obligaciones de corto plazo. Estos ratios expresan no solamente
el manejo de las finanzas de la empresa, sino la habilidad gerencial para convertir
en efectivo los activos corrientes. Las ratios de liquidez son: razón corriente y
prueba ácida.

 Razón corriente

Relaciona los activos más líquidos de una empresa con las obligaciones que
vencen en el corto plazo. Este ratio mide, de forma muy general, la relación
entre la disponibilidad de liquidez a corto plazo y la necesidad de tesorería para
responder las deudas a corto plazo.

La falta de liquidez puede implicar un freno a la capacidad de maniobra de la

empresa.

 Prueba ácida

Es un indicador más exigente de la razón corriente, ya que resta del activo

circulante la partida de existencias que generalmente es la parte menos líquida
y difícil de realizar en dinero. Es una medida más exigente de la capacidad de
pago de una empresa en el corto plazo.

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2.1.3.3. Ratios de gestión

Miden la efectividad y eficiencia de la gestión en la administración de los activos

que la empresa utiliza para apoyar sus ventas, expresan los efectos de las
decisiones y políticas seguidas por la empresa, con respecto a la utilización de sus
fondos. Evidencian cómo se manejó la empresa en lo referente a cobranzas, ventas
al contado, inventarios y ventas totales.

Estos ratios implican una comparación entre ventas y activos necesarios para
soportar el nivel de ventas, considerando que existe un apropiado valor de
correspondencia entre estos conceptos. Los ratios de gestión son: rotación de
existencias, rotación de activos y rotación de patrimonio.

 Rotación de existencias

La rotación de inventarios o rotación de existencias es el indicador que permite

conocer el número de veces en que el inventario es realizado en un periodo
determinado. Es uno de los parámetros utilizados para el control de gestión de
la función logística o del departamento comercial de la empresa. Se calcula de
la división de los costos de mercaderías vendidas entre el promedio de
existencias durante el periodo. La rotación de existencias indica cuantas veces
se han renovado las existencias en un año.

 Rotación de activos

Ratio que tiene por objeto medir el número de unidades monetarias vendidas
por cada unidad monetaria de activo. Es una medida de la eficiencia en la
utilización de los activos para generar ingresos (o alternativamente puede verse
como medida de la capacidad para controlar el nivel de inversión en los activos
para un particular nivel de ingresos). Esta relación indica qué tan productivos
son los activos para generar ventas, es decir, cuanto se está generando de
ventas por cada nuevo sol invertido.

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 Rotación de patrimonio

El indicador compara los ingresos por ventas netas de la empresa con sus
recursos propios. Indica la cantidad de nuevos soles vendidos por cada nuevo
sol invertido por los accionistas.

2.1.3.4. Ratios de solvencia financiera

 Razón de endeudamiento

Muestra el nivel de respaldo que tiene el pasivo con relación a los activos. Este
indicador puede desagregarse en endeudamiento a corto plazo (considerando
sólo el pasivo corriente) y endeudamiento a largo plazo (considerando sólo el
pasivo no corriente).

 Independencia financiera

Este indicador relaciona el valor del patrimonio con el total del pasivo más
patrimonio. Muestra qué porcentaje de toda la financiación corresponde a los
recursos propios de la empresa, proporcionando un índice de la independencia
o autonomía financiera de la empresa.

2.2. EJECUCIÓN DEL PROYECTO

La ejecución del proyecto está supeditado al Plan de Proyecto definido. A su vez

éste está relacionado con el tipo de proyecto a realizar y con la metodología de
trabajo a aplicar, por lo que no es posible aventurar un conjunto de tareas
demasiado específicas. En cualquier caso, las tareas clave a realizar son al menos
las siguientes:

 Establecer entorno de desarrollo y de trabajo

Antes de comenzar la ejecución del proyecto es necesario establecer el entorno de

desarrollo y de trabajo. Algunos de los elementos claves de estos entornos son el
repositorio del proyecto, el entorno de programación (Ide, librerías, compiladores,

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herramientas de testeo y diseño, bases de datos…), la creación del proyecto en la

herramienta de gestión de proyectos de la empresa y la activación del proyecto en
la herramienta de facturación para la imputación de horas de los trabajadores.

 Asignar tareas a los miembros del equipo

Asignar las tareas según los roles del equipo de trabajo, sus responsabilidades y
su ocupación.

 Ejecutar tareas definidas

Ejecutar las tareas siguiendo el calendario y los planes definidos.

 Cierre de Hitos y-o entregables

Con el cierre de cada hito o entregable es necesario realizar un conjunto de tareas

establecidas (deben estar definidas en el Plan de Proyecto). Habitualmente estas
tareas están relacionadas con la generación de informes de estado del proyecto,
aseguramiento de la línea base del proyecto, testeo, revisiones de calidad de los
entregables, reuniones con el cliente, etc.

 Gestión del cambio

La gestión del cambio permite controlar las solicitudes de modificación sobre los
productos del proyecto y las incidencias: requisitos, entregables, errores
detectados, etc. La gestión del cambio es una tarea transversal al proyecto y puede
estar integrada dentro del proceso de aseguramiento de la calidad definido por la
empresa.

Durante la ejecución de un proyecto suelen realizarse peticiones de cambio por

parte del equipo de trabajo o del propio cliente. Es necesario poder gestionar dichos
cambios de forma correcta. Estos cambios pueden ser debidos a cambios de
requisitos o a incidencias detectada. Las principales tareas a realizar en este
proceso serían:

• Registrar y analizar las peticiones de cambio.

• Aprobar/rechazar las peticiones.

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• Asignar las peticiones de cambio a un responsable.

• Definir y ejecutar las acciones a realizar, incluidas la actualización de la
documentación pertinente.
• Cerrar las peticiones.
• Informar al emisor de la petición.

2.3. SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO

La actividad de seguimiento del proyecto permite detectar desviaciones en una fase

temprana que podrían desembocar en una alteración importante del Plan de
Proyecto, lo que podría afectar a la calidad del proyecto y/o a la satisfacción final
de cliente.

Dentro del seguimiento del proyecto es clave el establecimiento de un calendario

de seguimiento junto a las principales variables a verificar. Es por ello que la
planificación debe estar definida con antelación en el Plan de Proyecto.

El seguimiento del proyecto según las variables a auditar suele realizarse con
diferentes periodicidades: Diario, Semanal, Mensual, Al cierre del hito o Al cierre
del proyecto.

La evaluación del progreso del proyecto debe realizarse con respecto al Plan de
Proyecto, comparando los datos reales con las estimaciones, las principales
variables a evaluar son:

• Tareas reales vs estimadas

• Recursos reales vs estimados
• Costes reales vs estimados
• Duración real vs estimada
• Riesgos actuales vs riesgos identificados previamente
• Cumplimiento de hitos vs calendario planificado

Los resultados de la evaluación del estado del proyecto deben ser plasmada en un
informe que será revisado, al menos, por el jefe de proyecto. En el caso que se
detecte alguna incidencia (desviaciones/problemas/riesgos) que pudiesen

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desembocar en un problema que afectase a las planificaciones realizadas será

necesario definir un plan de actuación para su corrección. En este caso, será
necesario realizar un seguimiento de las acciones hasta el cierre de las mismas.

2.4. CIERRE DEL PROYECTO

Una vez finalizado el proyecto deben realizarse de forma sistemática un conjunto

de acciones para el cierre definitivo de éste.

Algunas de las tareas más habituales que deberán realizarse al cierre de los
proyectos son:

• Verificar que el cliente tiene todos los entregables definidos.

• Obtener aceptación formal por parte del cliente para el cierre del proyecto.
• Realizar encuesta de satisfacción al cliente. También podrían realizarse
alguna encuesta pasado un periodo de la finalización del proyecto, lo que
permitiría buscar nuevas oportunidades al área comercial de la empresa.
• Realizar un Backup del proyecto. Asegurarse de eliminar información
superflua y que se tienen controladas las versiones finales de los
entregables. Debe incluirse también toda la información sobre la gestión del
proyecto: Planes de Proyecto, Documento de Requisitos, Contrato con el
Cliente, etc.
• Analizar los resultados y las desviaciones del proyecto para aprender todo
lo posible de él: Actualización del modelo de estimación, detectar errores
cometidos y/o buenas prácticas realizadas, etc.
• Actualizar la base de conocimiento de la empresa con el nuevo conocimiento
generado en el proyecto.
• Informar a los departamentos pertinentes de la empresa para que actualicen
los sistemas de la empresa: estado de proyecto, información de cliente,
facturación, etc.

Es habitual, tanto para esta fase como para otras, disponer de una lista de control
que permita chequear que todas las acciones pertinentes se han realizado antes
de dar por cerrado esta actividad.

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CAPÍTULO III
CASO DE APLICACIÓN - ANTAMINA

Planeamiento de minado en Compañía Minera Antamina

Ubicación: Compañía Minera Antamina S.A. es una empresa nacional, regida por
las leyes peruanas, resultado de la unión de capitales extranjeros. Antamina
produce concentrados de cobre, zinc y molibdeno, además de subproductos como
plata, plomo y bismuto de manera secundaria. El yacimiento minero se ubica en la
zona conocida como Conchucos, a 4300 m.s.n.m., a 35 kilómetros de la comunidad
de San Marcos, ubicada en el distrito del mismo nombre, provincia de Huari, región
Áncash. Las operaciones mineras se realizan a tajo abierto, donde se explota un
depósito mineral del tipo skarn (mineral rocoso irregular) de cobre-zinc de alta
complejidad.
Antamina presenta dos zonas principales de operaciones: (1) la mina, ubicada en
el distrito de San Marcos, Huari, Áncash, y (2) el puerto Punta Lobitos, ubicado en
la costa de Huarmey. Las operaciones entre mina y puerto están conectadas por
un minero ducto (tubería subterránea) que transporta los concentrados producidos
por la mina y que recorre 302 kilómetros para cruzar la región Áncash hasta llegar
a Punta Lobitos, en la jurisdicción de Huarmey. En el puerto se utiliza una cinta
transportadora recubierta ubicada a lo largo de un muelle de 271 metros de longitud
para trasladar los concentrados desde el área de filtrado y los depósitos hasta los
barcos de carga. Después de extraída el agua del lodo concentrado, los minerales
se cargan en barcos y se transportan a los mercados de todo el mundo.

Visión general. Empresa peruana creada en 1996, opera como “joint Venture” con
un comité consultivo de representantes de los cuatro accionistas

Empresa peruana creada en 1996, opera como “joint venture” con un comité
consultivo de representantes de los cuatro accionistas:

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ANTAMINA

Nuestra visión. Ejemplo peruano de excelencia minera en el mundo,

eextraordinarios líderess transformando retos en éxitos, trabajando por el desarrollo
del mañana ahora.
Nuestra misión. Logramos resultados extraordinarios y predecibles en salud y
seguridad, medio ambiente, relaciones comunitarias, calidad, y eficiencia, con el
compromiso, participación y liderazgo de nuestra gente
Nuestros valores.

 Salud y seguridad industrial: Asumimos la salud y la seguridad industrial

en todas nuestras acciones y decisiones, protegiendo proactivamente a las
personas y a la propiedad.
 Integridad: Somos nuestra palabra, honramos nuestros compromisos y
cumplimos con las leyes y las políticas corporativas.
 Responsabilidad: Somos responsables de nuestros actos y sus
consecuencias y de la administración eficiente de los recursos, operando
con responsabilidad social y ambiental, promoviendo el desarrollo
sostenible.
 Respeto y reconocimiento: Reconocemos los logros de cada uno,
respetando las tradiciones y promovemos una cultura donde las ideas y
contribuciones se valoran
 Aprendizaje continuo: Promovemos una cultura de aprendizaje y mejora
continua para nuestro equipo, socios estratégicos, clientes e industria,
optimizando los procesos y el uso de la tecnología.

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ANTAMINA

Nombre Antamina

“Anta”: Cobre en quechua

 1860 Antonio Raimondi recorre la zona de Antamina

 1952 Pasa a administración de Cerro de Pasco Corp.

 1970 Estatización

 1996 Privatización

 1998 Inicio oficial del proyecto a 70ktpd (US$ 2300 millones)

 1999 Inicio de las operaciones mineras

 2001 Inicio de las operaciones en concentradora

 2008 Incremento de 77% en reservas

 2010 Anuncio de expansión de tasa de proceso a 130ktpd (US$ 1300

millones)

Inversión social. La Compañía Minera Antamina ha internalizado la

responsabilidad social empresarial. Por lo tanto, maneja una estrategia para lograr
una integración social de la empresa con los públicos relacionados. Antamina
ofrece, dentro de su política de responsabilidad social, apoyo y capacitación
permanente en actividades productivas, en salud y educación a las comunidades
que pertenecen a su amplia zona de influencia. Los objetivos de los programas de
desarrollo de las comunidades son:

- Mejorar el estándar de vida de los pobladores mediante el incremento de la

calidad de la educación y los servicios de salud.
- Mejorar los niveles de producción y productividad en las labores agrícola-
ganaderas.
- Promover microempresas cuya producción incluya los productos locales y la
infraestructura para obtener un eficiente acceso a estos.
- Dar soporte a las actividades culturales que celebren el legado local.

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ANTAMINA

Antamina en el Perú

 Mina: Cordillera de los

andes, callejón de conchucos,
distrito de San Marcos, Provincia
de Huari, región Ancash. 270km al
nor este de Lima 4200-4700 msnm
 Puerto: Punta Lobitos en la
costa del océano Pacífico a 300km
al norte de Lima

Antamina en la región

 Energía eléctrica desde

Huallanca.

 Mina/Concentradora en San
Marcos
 Minero ducto de 302km y
carretera de penetración de 120km

 Puerto cerca de Huarmey

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Proceso de extracción y procesamiento

Seguridad Índice de frecuencia

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Depósito mineral

Uno de los skarn más grandes y complejos del mundo

Depósito mineral

Mineralización por proceso metalúrgico

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Reservas al 31 diciembre 2011

Estimación de reservas minerales al 31 de diciembre 2011

Millones
Clasificación Tipo de toneladas Ley Cu% Ley Zn% Leg Ag g/t Ley Mo%
Probadas Cobre 90 1.05 0.16 8.2 0.033
Cobre-Zinc 43 0.82 1.79 15.0 0.006
Probables Cobre 476 0.95 0.14 8.9 0.027
Cobre-Zinc 177 0.83 1.99 14.3 0.006
Total reservas probadas y probables 785 0.92 0.65 10.4 0.022

Estimación de recursos minerales al 31 de diciembre 2011

Millones
Clasificación Tipo de toneladas Ley Cu% Ley Zn% Leg Ag g/t Ley Mo%
Medidos Cobre 125 0.89 0.15 7.2 0.034
Cobre-Zinc 58 0.73 1.55 13.5 0.011
Indicados Cobre 749 0.94 0.13 9.0 0.025
Cobre-Zinc 254 0.84 1.96 14.1 0.006
Total recursos medidos e indicados 1186 0.90 0.60 10.1 0.021
Inferidos Cobre 530 0.79 0.11 9.2 0.018
Cobre-Zinc 177 0.54 1.33 9.7 0.003
Total recursos inferidos 707 0.73 0.42 9.3 0.014
Total recursos medidos,indicados e inferidos 1893 0.84 0.53 9.8 0.019

Los recursos incluyen las reservas

Toneladas en mina y proceso 2006-2012

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CONCLUSIONES

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CESLCAM. (2011). Recomendaciones para el desarrollo de un procedimiento para

la gestión de proyectos. Castilla-La Mancha.
INEI. (2013). Indicadores Económicos y Financieros. Lima.

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