Você está na página 1de 54

Unidade III

Unidade III
5 ADMINISTRAÇÃO DA TI

Quando pensamos em gestão de TI, estamos nos referindo a uma gama muito grande de possibilidades.
Algumas funções e conhecimentos em administração de TI incluem:

• Conhecimento e administração de sistemas.

• Conhecimento em administração de redes de computadores.

• Conhecimento sobre rotinas básicas de backup.

• Conhecimento em administração de banco de dados.

• Gestão de dados e de sites.

• Conhecimento em segurança de sistemas.

• Conhecimento em administração de Help Desk.

• Conhecimento em administração de projetos.

• Conhecimento em gestão de desenvolvimentos (analistas e programadores).

• Conhecimento em gestão de treinamento de usuários no uso de sistemas.

• Habilidades em testes de validação de projetos de software.

• Conhecimentos em normas sobre qualidade, normas de serviços, normas de fabricação etc.

• Possuir experiência profissional na implantação e gestão de sistemas ERP.

• Levantamento e análise de métricas, revisão dos documentos de Service Level Agreement (SLA) e
suporte ao processo de faturamento mensal.

• Acompanhamento de Quality of Service (QoS ) de TI. Administração em ambiente Windows NT


2000/2003 e Linux; Citrix Metaframe.

• Administração de rede de dados, configuração de rede, administração de firewall.

• Central de apoio ao usuário. Atendimento de chamados da área de TI (em help desk) e coordenação
de prioridade de chamados para realizar atividades.

86
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

Para entendermos o papel do administrador de Sistemas de Informação ou do profissional de TI, não


basta somente o domínio das ferramentas de TI e dos mais diversos Sistemas de Informação, é necessário
também o conhecimento e o domínio das tecnologias e ferramentas de gestão e administração de
negócios e do trato do relacionamento com as pessoas, pois estas são os verdadeiros responsáveis pela
execução, acompanhamento e controle das políticas e ações do dia a dia da organização.

Observação

Para estes entendimentos, você, caro aluno, estudará a seguir a cultura


da informação e sua relação nas empresas e com as pessoas.

5.1 Cultura das informações relevantes à empresa

Não devemos apenas comentar sobre as obrigações e atividades do administrador do Sistema de


Informações. Tal gestor de sistemas interage o tempo todo com o resto do ambiente e da organização
onde atua: ele está inserido dentro desse ambiente de trabalho, e justamente por isso faz parte de
um todo maior que é a corporação. Toda e qualquer organização possui o que se nomeia cultura,
um conjunto de crenças, de valores, de princípios geralmente comuns à maioria das pessoas que nela
trabalham.

Podemos dizer que a informação é o ativo intangível mais precioso para as empresas, e é necessário
que a TI esteja devidamente alinhada aos negócios para que os riscos sobre ela diminuam e o valor dela
aumente. Isso é essencial para qualquer empresa que queira se manter viva no mercado globalizado que
temos atualmente. Dessa forma, podemos concluir que a cultura sobre a informação deve ser revista
na maioria das corporações, para que seu lado positivo seja maximizado e seus riscos sejam os menores
possíveis.

Podemos definir cultura da informação como um conjunto de valores essenciais, atitudes,


comportamentos, políticas empresariais, e conscientização que podem influenciar decisivamente na
maneira como as pessoas agem dentro de uma organização. Isso resulta nas decisões que as pessoas
tomam, por isso é muito importante. De maneira geral, podemos dizer que é a maneira como as pessoas
veem a informação, a importância que dão a ela e também a forma como lidam com as informações
no dia a dia.

Ajustar as necessidades da empresa aos mercados dos quais ela participa necessita de planejamento,
de ideias de como o mercado será no futuro, podendo fazer, pelo menos, uma projeção. Para tanto, a
empresa necessita de diversas fontes de informação referentes à própria empresa, às demais empresas
concorrentes, às empresas do mesmo setor, do mesmo mercado; referentes à tecnologia, aspectos
sociais, políticos etc. Portanto, para que a empresa possa se ajustar, possa se adequar ao mercado, ela
precisa ter visão de futuro e, para isso, necessita de uma série de informações procedentes de diversas
fontes que devem ser sintetizadas para serem apreendidas. Tudo isso só é possível se as pessoas, dentro
da organização, possuírem uma cultura da informação que valorize ou leve em conta tais pontos.

87
Unidade III

Podemos afirmar que a cultura da informação, a valorização da informação e uma postura pró‑ativa
para com a informação passa a ser muito importante para as empresas, especialmente aquelas que
querem superar os desafios impostos pelo mercado. Esta concepção não é nova: a escola de pensadores
associados à Teoria dos Sistemas deu uma relevante atenção à informação.

A ideia original sistêmica de organização tem como centro, portanto, a tomada das decisões
necessária à realização dos objetivos de forma eficaz. Para tal, a informação deve ser planejada de forma
a ajudar a tomada de decisões. Como as decisões dependem das informações e estas das comunicações,
podemos concluir que a organização é baseada em uma análise das necessidades vitais de informações
e das redes de comunicações, também chamada de telecom.

Podemos definir planejamento como a forma útil de planejar de uma dada organização, e pode ser
desenvolvido observando‑se as seguintes fases:

• Definição de metas com maior suporte das informações sobre as tendências econômicas, políticas,
sociais e tecnológicas, assim como na disponibilidade de recursos.

• Verificação e aperfeiçoamento dos subsistemas de decisões e dos principais problemas que


caracterizam o empreendimento.

• Análise crítica de todas as possíveis influências, bem como de todos os critérios essenciais para as
decisões e especificações das necessidades de informações exatas e que precisam demonstrar e
trazer possíveis oportunidades de negócios.

• Projetos de comunicação adequados e úteis, de forma a melhorar o fluxo de informações e,


consequentemente, a coordenação. Dessa forma, temos, naturalmente, a diminuição de conflitos,
de distorções de sentido das palavras etc.

• União dos principais centros de decisão com o objetivo de diminuir, ou quem sabe em uma
perspectiva mais positiva, eliminar os problemas de comunicação e de melhorar a comunicação.

Lembrete

A cultura da informação pode ser definida como um modo por meio


do qual as pessoas utilizam a informação; informação esta difundida por
tecnologia para toda a empresa. As redes de computadores e os recursos
de multimídia possibilitam a partilha da informação, mas, importante: não
garantem o uso inteligente da informação.

A ausência de uma cultura da informação adequada, a falta de valorização comum entre todos os
colaboradores da importância da informação para a empresa podem dificultar a forma como as pessoas
analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. E dificuldades com
a informação podem significar não saber utilizar adequadamente a informação, significa ter dúvidas
quanto à forma de obter resultados por meio da informação.
88
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

Uma questão importante para pensarmos: há alguma regra fundamental para uma cultura da
informação? A resposta a esta questão é dada por Sashkin e Kiser na seção seguinte.

Primeira regra da cultura de informação

Quando falamos do assunto de cultura organizacional devemos ter em mente que está implícito o
que faz parte de tal cultura e o que não faz parte, ou seja: devem estar evidentes quais são os elementos
fundamentais de uma cultura organizacional. Para responder a esta questão há inúmeros autores, mas
privilegiamos Sashkin e Kiser.

Esses dois autores se importam muito com as questões intrínsecas à cultura das organizações com
foco no cliente. Realizaram e aplicaram pesquisas sobre liderança, motivação, participação e mudança
organizacional durante mais de 20 anos. Nos últimos anos, em seu trabalho Leader Behavior Questionnaire
(The Visionary Leader), amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos, a visão está
centrada na liderança de alto nível.

Entre os inúmeros e importantes trabalhos de consultoria de Sashkin estão projetos sobre a avaliação
da excelência organizacional através da liderança. É autor e coautor de sete livros e monografias e de mais
de 50 relatórios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de Psicologia Industrial e Organizacional na
Universidade de Maryland. É também professor adjunto de Psicologia e Administração da Universidade
George Washington. Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com a alta gerência e com
executivos de alto nível de uma série de grandes organizações com o objetivo de melhorar a qualidade
e o desempenho organizacional. Formou‑se bacharel em ciências políticas e economia e fez mestrado
em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio.

Ambos são coautores de Putting Total Quality Management to Work, no qual abordam os alicerces
da Qualidade Total.

A obra analisa três principais características da Qualidade Total:

• A primeira trata sobre ferramentas técnicas.

• A segunda característica se concentra no cliente como foco da Qualidade Total.

• A terceira característica é a cultura da organização, que tem base em determinados comportamentos


e na visão da liderança.

Segundo Sashkin e Kiser (1994, p. 71), oito são os elementos que geram os Fatores Críticos de
Sucesso (FCS) da cultura de TQM:

• Elemento da cultura 1: as informações precisam ser utilizadas para melhorar processos, e não para
julgar nem controlar as pessoas.

• Elemento da cultura 2: autoridade tem igual peso à responsabilidade.


89
Unidade III

• Elemento da cultura 3: devem existir recompensas na busca de melhores resultados.

• Elemento da cultura 4: a cooperação, não a competição acirrada, deve ser o esteio para o trabalho
em equipe.

• Elemento da cultura 5: os funcionários devem se sentir estáveis no emprego.

• Elemento da cultura 6: deve reinar um clima de justiça na organização.

• Elemento da cultura 7: a remuneração deve ser justa e de acordo com os parâmetros do mercado.

• Elemento da cultura 8: os colaboradores devem ter participação no capital da empresa.

Devemos ter sempre em mente as frases desses autores: as informações precisam ser utilizadas para
obter o melhoramento de processos e não para julgar, condenar nem controlar as pessoas. Esse é o
primeiro elemento importante de uma cultura organizacional.

Lembrete

A informação deve ser usada para melhorar processos, não para exercer
controle sobre pessoas. Esta é a primeira regra de uma cultura organizacional
com foco nos clientes (internos e externos) e de uma cultura da informação.

Além desta regra, a cultura de uma corporação torna‑se mais forte se a organização tiver pessoas
que, segundo Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades:

• Conhecimento sobre as determinadas fontes de informações existentes sejam elas formais ou


informais.

• Capacidade de usar corretamente tais fontes, sabendo interagir com pessoas ou Sistemas de
Informações.

• Habilidades para avaliar a qualidade das informações, quanto à sua confiabilidade, precisão,
atualidade etc.

• Capacidade para saber identificar os problemas e as informações que são necessárias para
resolvê‑lo.

• Saber como identificar e acessar as informações necessárias para encontrar soluções adequadas
para os problemas.

• Capacidade para aplicar as informações obtidas na solução de problemas.

90
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

• Capacidades para articular, planejar, organizar e comunicar informações às demais pessoas da


empresa de modo correto.

Outra pergunta pode vir a nossa mente: podem existir diferentes tipos de cultura da informação?

A resposta a essa questão é sim: para cada tipo de empresa há uma cultura da informação que é mais
aplicável e adequada à empresa e é definida por meio de dois critérios importantes a serem observados:

• Qual o grau de incerteza da informação sobre o mercado.

• O tamanho da complexidade da informação sobre produtos e processos.

Assim, para que possamos estabelecer a cultura da informação mais apropriada a uma organização
é preciso responder a estas duas questões. Dependendo das possíveis respostas podemos encontrar a
cultura da informação mais adequada à organização, de forma a garantir a sua continuidade.

Lembrete

Cultura apropriada significa que a forma como as pessoas analisam,


recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação; é a
mais correta possível à estratégia da empresa, é a mais apropriada às metas
de crescimento da empresa.

Cria‑se uma matriz atriz para definição da cultura de informação adequada a uma organização em
razão do grau de incerteza da informação sobre o mercado atual e sua complexidade da informação
sobre produtos e processos. Dependendo das respostas dadas, se encontra uma das quatro culturas
típicas:

• Cultura da informação para controlar.

• Cultura da informação para adaptar.

• Cultura da informação para antecipar.

• Cultura da informação para criar.

Investir na cultura da informação para controlar, para monitorar erros e problemas, é adequado
para empresas com baixa incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade de produtos
e processos. Por exemplo: uma fábrica de calçados.

Nas corporações em que a cultura da informação está voltada para controlar ou vigiar, a informação
é usada como meio de exercer influência ou poder sobre outros, sendo esse um aspecto negativo dela.
É uma cultura típica das empresas tipo máquina, que não valorizam o conhecido e a criatividade das
91
Unidade III

pessoas; no dizer de Gareth Morgan (1996), com sólida cultura da informação baseada no controle e na
“necessidade de saber”.

Valorizar a cultura da informação para adaptar, para consertar erros e problemas com incerteza da
informação sobre o mercado e grande complexidade de produtos, serviços e processos. Por exemplo,
uma empresa do setor químico‑farmacêutico.

Nas organizações em que a cultura da informação é para adaptar (ajustar, melhorar ou refazer
processos) as informações sobre fracassos e sucessos são importantes para fazer mudanças importantes.

Usar a cultura da informação para antecipar os problemas, ou seja, para diminuir erros e problemas
adequados às empresas com grande incerteza da informação sobre o mercado e pequena complexidade
da informação sobre seus produtos, serviços e processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de
valores que negocie moedas (câmbio).

As empresas que possuem uma cultura da informação voltada para antever os problemas procuram
informações para tomar decisões que ajudem a prever o futuro e mudar as próprias atitudes.

Fazer uso da cultura da informação para criar, isto é, para definir ou mesmo redefinir as condições
ideais de sucesso, para enfrentar os momentos críticos e enxergar as oportunidades adequadas para as
empresas com alto grau de incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade da informação
sobre produtos e processos. Por exemplo, empresa de propaganda, publicidade, marketing ou de pesquisa
sobre novos produtos e tecnologias.

As empresas que possuem cultura da informação voltada para criar usam a informação para conceber
novas oportunidades.

Em resumo, a cultura da informação é uma forma como as pessoas usam a informação, e tal cultura
mostra a real importância que os gestores atribuem à informação. Em uma abordagem mais completa, o
uso da informação tende para um dado resultado. Os resultados possíveis podem ser simplificadamente
divididos em quatro tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um desses tipos objetiva criar cultura
da informação. Mas são tipos puros, extremos. Certamente as empresas devem ter predominantemente
um desses tipos ou a junção de dois deles com mais intensidade.

As responsabilidades do administrador de Sistemas de Informação

O papel estratégico das Tecnologias da Informação nos Sistemas de Informação é parte do


planejamento estratégico corporativo; as empresas, muitas vezes, buscam projetos que fortaleçam a sua
vantagem competitiva. Para tanto, é necessário ir além da automatização dos processos manuais, que,
na maioria dos casos, são falhos ou defeituosos, e a automatização desses seria potencializar o impacto
desses procedimentos. Independentemente do esforço de implantação de Sistemas de Informação, o
processo de desenvolvimento deve definir um sistema com objetivos específicos de racionalização do
desempenho e de otimização dos custos.

92
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

O sucesso ou fracasso desse esforço será medido quando a empresa aprender a utilizar
estrategicamente as principais forças da Tecnologia da Informação de forma a vencer as barreiras de
tempo, geográficas, barreiras de custo e estruturais.

Observação

A principal responsabilidade do administrador de Sistemas de Informação


é dar para a organização informação adequada, isto é, informação certa, no
tempo, no lugar e na forma desejada.

Isso resulta na postura em que o administrador de Sistemas de Informação deve decidir:

• o que deve proceder à informação;

• qual o responsável por informar ou que deve ser informado;

• como devemos informar, isto é, a forma do relatório; e

• quando e como um usuário precisa ser informado: a especificação temporal a partir da qual a
informação deve estar disponível ou entregue.

Todas as corporações possuem, ainda que não saibam disso, uma determinada cultura da informação,
que pode ser definida como o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam no
modo como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam,
comunicam e utilizam a informação, ou seja, é a forma, portanto, como as pessoas lidam ou enfrentam
a informação; a importância que atribuem a ela.

Segundo Sashkin e Kiser (1994, p. 71), um dos fatores mais importantes para a cultura de uma
empresa diz respeito ao uso da informação. Para esses importantes autores, as informações precisam ser
usadas para melhorar e não para julgar nem controlar as pessoas; isso é tão importante que pode ser
considerado como a primeira regra de conduta e de uma cultura da informação.

Para diferentes tipos de corporações, diferentes tipos de culturas de informações, elas devem sempre
ser adequadas e podem ser definidas a partir de métodos de dois critérios importantes: pelo grau de
incerteza da informação sobre o mercado e pelo grau de complexidade da informação sobre produtos
e processos.

Para que possamos compreender a principal função do administrador de Sistemas de Informações


devemos ter em mente dois conceitos principais: o conceito de administrador e o conceito de Sistema
de Informações.

O conceito de administrador é totalmente diferente e chega mesmo a se opor ao conceito de operador,


aquele que simplesmente opera, ou que executa atividades. O gestor, independente do nível da empresa
93
Unidade III

em que esteja inserido, (qualquer que seja seu nível dentro da empresa, presidente, vice‑presidente,
diretor, gerente etc.) não opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforço destas para um
mesmo fim.

Quando pensamos em administração ou em administrador, devemos ter em mente esse conceito.


O gestor lida com pessoas fazendo‑as produzirem mais a cada dia, para que as pessoas executem as
suas ações operacionais com excelência, isto é, ações prontamente realizáveis. É preciso que essas ações
tenham sido previamente planejadas. Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa atividades
previamente planejadas; o administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. Mas, qual
é, afinal, o objetivo de tais atividades, executadas pelos operadores e previamente planejadas pelo
administrador?

Lembrete

O objetivo é manter a sobrevivência contínua da organização


maximizando determinados valores.

Ainda não possuímos uma definição adequada para que se possa ter uma aceitação em todas as
partes do globo para o termo Sistema de Informação. Uma definição é a de que se trata de um grande
esforço organizado para gerar informações que mostram à empresa como decidir e operar. Podemos
ver que uma corporação basicamente tem dois tipos principais de Sistemas de Informação: os que são
usados para a decisão e os que se destinam à operação. Por extensão, devemos dizer que os Sistemas
de Informação dentro de uma organização são estratégicos (quando se destinam ao apoio para tomada
de decisões administrativas), ou são operativos ou operacionais (quando apoiam a realização de ações
prontamente executáveis por operadores).

Desses dois tipos principais de Sistemas de Informação, podemos classificar os Sistemas de


Informação pelo processo ao qual eles prontamente atendem. Assim sendo, podemos afirmar que, numa
organização, temos tantos Sistemas de Informação quantos processos estabelecidos.

Sabemos que a principal função do administrador é liderar e coordenar pessoas, gerando motivação,
conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. E que fim é este, no que se refere à questão da
informação? É garantir meta de continuidade que requer informação ótima.

A administração de Sistemas de Informação é uma ação de planejamento que obedece a um escopo


maior, escopo esse contido no Planejamento Estratégico da Informação – PEI. O PEI pode ser definido
como a expressão de uma meta de continuidade e crescimento, vital para uma organização, que pedem
informações de qualidade, isto é, informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI é o
resultado do desdobramento da meta de continuidade.

Podemos dizer que o desdobramento do PEI gera o Plano Diretor de Informática. O Plano Diretor de
Informática contém os elementos que mostram a estratégia da informação. Geralmente preocupam‑se
com metas de expansão, crescimento, modernização ou do planejamento e implantação do Sistema de
94
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

Informações. O Plano Diretor de Informática é, assim, o desdobramento do Planejamento Estratégico da


Informação e, uma vez realizado, conduz à existência de um Sistema de Informações que, idealmente,
deve trabalhar com eficiência.

Assim sendo, podemos concluir que o Plano Estratégico da Informação é subordinado ao Plano
Estratégico da Organização, e aquele não pode ser criado sem este último. A forma de gerenciar
Sistemas de Informação é, em suma, uma ação de caráter gerencial, e só tem sentido como
ação coerente e que contribui para as metas de crescimento da organização. Tal ação deve estar
diretamente ligada ao Plano Diretor de Informática que é a expressão tática do Planejamento
Estratégico da Informação.

Uma empresa pode, em qualquer momento da sua existência, estar sob determinada pressão ou
potencial de não poder continuar. A continuidade temporal de qualquer organização está sempre sendo
testada.

Para tentar combater tal ameaça, a alta administração da empresa cria uma série de medidas que
minimizam ou reduzem a intensidade da ameaça. A esse conjunto de medidas, planejadas para terem
seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de continuidade de uma empresa e, uma
vez mostradas, constituem o Planejamento Estratégico Corporativo. Uma dessas metas de sobrevivência
usualmente é a de informação ideal. Ou seja: para que a continuidade e crescimento da empresa sejam
assegurados, é necessário um grande conjunto de causas (contramedidas ou metas de sobrevivência) e,
entre essas, está a necessidade de informação ótima: informação certa, no tempo, no lugar e na forma
desejada. Isso nos impele a decidir:

• o que precisa ser informado, ou seja, o resumo dos dados originais;

• de onde deve proceder a informação;

• quem informa ou deve ser informado;

• como ser informado, ou seja, um relatório um gráfico; e

• quando o usuário deve ser informado: a definição temporal a partir da qual a informação deve
estar disponível ou entregue.

A meta de continuidade de uma empresa que requer boas informações deve ser adequada e as
informações devem ser obtidas por meio de um determinado conjunto de ações operacionais, ou seja,
ações imediatamente realizáveis pelos operadores da empresa, independente de quem sejam eles. Não é
suficiente definir a meta de informação adequada para que a existência de informação adequada passe
a ser monitorada na organização. É necessário percorrer um longo caminho de desdobramento com
foco na continuidade dos negócios, de forma que esta se torne possível. O desdobramento dessa meta
de continuidade da informação adequada em fatos que demonstrem essa característica é uma ação
administrativa de planejamento, e tal ação cabe ao gestor.

95
Unidade III

O gestor que se preocupa com a qualidade da informação sabe como são importantes os seus objetivos,
seus esforços de liderança e coordenação de pessoas devem satisfazer a necessidade de informação de
inúmeros clientes (internos, externos) da organização. Esse é o fim da sua ação administrativa: prover
os diversos clientes da empresa com informação ótima. Assim, ele deve conhecer o que quer dizer
informação ideal para cada um dos clientes da corporação:

• Os operadores, que precisam de informações para atender às necessidades de seus clientes


(funcionários, consumidores, fornecedores, sindicatos, comunidade, governos).

• Os administradores (alta administração, altos executivos e gerência) precisam de informações


para atender às necessidades dos acionistas (muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de
administrador. Neste caso precisamos entender qualquer indivíduo que, dentro da empresa, exerça
atividade de liderança e coordenação de pessoas).

Para satisfazer a informação adequada, o gestor que se ocupa da informação deve ter ao seu alcance
alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsabilidade).
Tais meios usualmente podem ser divididos em algumas categorias:

Mão de obra, meio‑ambiente, máquinas, matéria‑prima, métodos e medidas.

Para fazer uso de meios próprios, adequadamente encaixados, o gestor da informação precisa prover
a informação ótima que a empresa requer para a sua sobrevivência. Tais meios normalmente constituem:

• Mão de obra: os analistas de sistemas, programadores, desenvolvedores operadores/digitadores


(pessoas).

• Meio ambiente: salas de trabalho, espaço físico, espaço adequado.

• Máquinas: equipamentos, rede, terminais, tecnologia informática (hardware).

• Matéria‑prima: dados, programas (base de dados).

• Métodos: processo para planejamento, implantação e métodos de assegurar continuamente a


informação ótima, programas (software).

• Medidas: indicadores que mostram da forma mais adequada possível as aplicações que expoem o
nível de efetividade da informação.

Observação

Para esse conjunto de maneiras ou causas damos o nome de Sistema de


Informação, com a finalidade de prover informação adequada. O gestor de
informação que gerencia as causas que contribuem para tal fim designa‑se
Administrador de Sistemas de Informações.
96
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

Entende‑se que pertence ao administrador de Sistemas de Informação decifrar o intrincado


quebra‑cabeça de mostrar quais informações o sistema necessita e como elas devem fluir e se articular.
Em suma: a funções do administrador de Sistemas de Informação é gerar e manter o Sistema de
Informações vitais que aumentem a eficácia da ação gerencial.

5.2 Profissionais de TI

Diante de uma intensa concorrência internacional, a necessidade de se aumentar a produtividade


é fundamental para o bem‑estar de qualquer empreendimento ou nação. Se uma empresa não tirar
vantagem das inovações tecnológicas e gerenciais para obter maior produtividade, seus concorrentes
o farão. A capacidade de aplicar a tecnologia de informação para ganhar em produtividade separa
os empreendimentos bem‑sucedidos dos fracassados, especialmente aqueles que se voltaram para o
comércio eletrônico por criarem uma estrutura de e‑business.

Aplicações empresariais globalizadas não podem ser apenas coerentes com as estratégias de TI, elas
precisam considerar também os requisitos gerados pela natureza do setor, por suas forças competitivas
e ambientais. Esses direcionadores globalizados de negócios incluem as características e os atributos de
cliente de cada região na qual desejem atuar.

São necessárias pessoas bem gerenciadas, adequadamente treinadas e motivadas – com ou sem
tecnologia de informação – para produzir ganhos mensuráveis. Acredita‑se que as reais melhorias em
produtividade vêm de uma sinergia da tecnologia de informação e das mudanças na estrutura gerencial
e organizacional que redefinem o modo como o trabalho é feito.

Em outras palavras, primariamente, faz‑se necessária uma revisão dos processos (procedimentos
operacionais e gerenciais), como são executados e depois é que se deve automatizar os processos
otimizados; o que é conhecido como reengenharia.

Uma vez que o trabalho tenha sido redefinido, a Tecnologia da Informação pode ser usada para
movimentar a informação para a linha de frente, de forma a dar aos empregados da produção ou
vendas o conhecimento de que eles necessitam para agir rapidamente. Essa é a fórmula para uma
explosão de produtividade, a qual conduz ao aumento do padrão de vida do mundo.

É claro que o desempenho eficiente de um Sistema de Informação precisa ter o envolvimento


de gerentes e de usuários na governança dos Sistemas de Informação. A gestão necessita fazer o
máximo para avalizar o projeto do SI e patrocinar sua implantação; ela deve assumir um papel ativo
na manutenção e no controle da função empresarial dos SI em todos os níveis da estrutura hierárquica
da organização.

Não podemos esquecer que o envolvimento da gestão é apenas o primeiro passo nas empresas
que criam estruturas de e‑business. Precisamos de reestruturação (reengenharia) de sua estrutura
organizacional, de seus papéis e também de seus processos empresariais, como meios para se tornarem
focalizadas no cliente.

97
Unidade III

Segundo O´Brien (2007), a nova organização de e‑business tem características próprias,


diferentes das organizações tradicionais em sete dimensões. As características‑chave do e‑business
interconectado abrangem:

• Estrutura horizontal de organização. Novos negócios estão ligados à sua capacidade de reagir
rapidamente frente às mudanças de mercado. A lenta estrutura de comunicação de cima para
baixo das organizações hierárquicas torna isso muito complicado.

• Liderança descentralizada. Em uma corporação focada no cliente, a autoridade dividida é real e


mais eficiente que o controle centralizado.

• Trabalho colaborativo, ou seja, trabalho em equipe. Os esforços colaborativos são vistos com maior
assertividade que os esforços individuais.

• Foco no cliente. O foco deverá estar totalmente voltado à obtenção e retenção de clientes valiosos.

• Conhecimento compartilhado. Todo o conhecimento da empresa deverá estar disponível a todos


da organização e não apenas a alguns.

• Cooperação. Para atender às necessidades de mercado são feitas alianças estratégicas com
concorrentes e fornecedores.

A abordagem de e‑business e a gestão de TI de um a empresa de e‑business interconectada possui


as seguintes características:

• Administrar o desenvolvimento e a implantação em comum de estratégias de e‑business e de TI.

• Administrar o desenvolvimento de aplicações de e‑business e a pesquisa e a implantação de novas


modalidades de TI.

O papel do Chief Information Officer (CIO), o diretor‑geral de informação, é direcionar os equipamentos


e os profissionais da área de informática para auxiliar a organização a alcançar suas metas. O CIO
é, geralmente, um gerente no nível de vice‑presidência, preocupado com as necessidades gerais de
infraestrutura que dão suporte aos negócios da empresa. É o responsável pela política corporativa de
planejamento, gerenciamento e aquisição de Sistemas de Informação.

Algumas das principais áreas de atuação do CIO incluem integração das operações dos Sistemas
de Informação com as estratégias corporativas, acompanhamento do rápido ritmo da tecnologia e
definição e avaliação do valor dos projetos de desenvolvimento de sistemas em termos de desempenho,
custo, controle e complexidade. O alto nível hierárquico do CIO é consistente com as ideias de que a
informação é um dos mais importantes recursos da organização, sendo tratada pelos especialistas como
um fator crítico de sucesso de alguns negócios.

Veremos no próximo item os principais cargos e profissões de TI.


98
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

5.2.1 Profissionais/cargos

• Chief Executive Officer – CEO, ou em português, presidente da empresa.

• Chief Information Officer – CIO ou, em português, diretor de TI.

• IT manager, ou em português, gerente de TI.

• IT administrator, ou administrador de TI.

• Programming team leader, ou líder de equipe de programação.

• System analyst, ou analista de sistemas.

• Programmer, ou programador de computadores.

• Data base administrator, ou administrador de banco de dados.

• Data administrator, ou administrador de dados.

• Network administrator, ou administrador de redes de computadores.

• Website administrator, ou administrador de websites.

• Website developer, ou desenvolvedor de websites.

• Website designer, ou designer (projetista) de website.

• Information security analyst, ou analista de segurança da informação.

• System auditing analyst, ou analista de auditoria de sistemas.

• Software quality and test analyst, ou analista de qualidade e testes.

• Infra‑structure analyst, ou analista de infraestrutura.

• Business analyst, ou analista de negócios.

• Technical support analyst, ou analista de suporte técnico.

• Business intelligence analyst, ou analista de inteligência de negócios.

• Network virtualization analyst, ou analista de virtualização de redes.

99
Unidade III

Exemplo de aplicação

Discuta com seus colegas e professores: as profissões de TI estão evoluindo a cada dia. Você
conhece alguma profissão nova ligada a TI? Uma sugestão é pesquisar na internet, nas empresas que
você atua ou através do debate proposto com seus colegas. E para facilitar sua pesquisa atente, no
próximo tópico, para a formação e o desempenho profissional exigido pelas organizações no mercado
de trabalho.

5.2.2 Formação

• Automation enginner, ou engenheiro de automação.

• Computing engineer, ou engenheiro da computação.

• Computing scientist, ou cientista da computação.

• System technologyst, ou tecnólogo em sistemas.

• Information system analist, ou analista de Sistemas de Informação.

• Network technologyst, ou tecnólogo em redes de computadores.

• Network management technologyst, ou tecnólogo em gestão de redes de computadores.

• IT technologyst, ou tecnólogo em TI.

• System development and analysis technologyst, ou tecnólogo em análise e desenvolvimento de


sistemas.

• Automation technologyst, ou tecnólogo em automação.

Segundo estudo realizado pela INFO Abril (2008), os dez profissionais de TI mais requisitados pelo
mercado são:

O administrador de redes é um cargo em franca expansão. Dos executivos entrevistados 70% disseram
estar atrás desse tipo de profissional. A demanda aparece, mais assiduamente, em empresas de serviços
de TI e instituições educacionais.

Logo após vem administração de ambiente Windows. A vaga foi citada por 69% dos CIOs consultados.
O mesmo percentual (69%) cabe para a área de suporte a desktop, que empata como a segunda categoria
mais procurada pelas empresas.

100
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

Outro cargo em alta é o de gerente de banco de dados, pois esse é o terceiro profissional mais
procurado do mercado, sendo citado em 58% das entrevistas. Logo após, aparecem as figuras do gerente
de redes sem fio e de suporte de telecom, lembrados por 47% dos diretores de TI.

Como podemos imaginar web também está em expansão nas empresas, que buscam centralizar
parte de seus negócios na internet. Webdesigners e webmaster estão sendo ou vão ser procurados por
42% das empresas pesquisadas.

A área de inteligência de negócios, amparada por ferramentas de Business Intelligence, responde por
33% das oportunidades citadas pelos gestores. De acordo com o Gartner, o mercado de software de BI
teria um crescimento de 13% em 2009.

Profissionais especializados na área virtualização, considerada uma das principais tecnologias de


2008, foram lembrados por 32% dos CIOs.

Já quando falamos em regulamentação das profissões de TI, Mayer (2009) afirmou que há opiniões
favoráveis e contrárias à regulamentação:

Há mais de doze anos está tramitando no nosso Congresso Nacional


alguns projetos visando à regulamentação das profissões de TI em geral.
Alguns se referem à determinada função específica, como, por exemplo,
regulamentando apenas a profissão de analista de sistemas. No entanto,
apesar do grande volume de projetos, não existe consenso de que seja
uma medida benéfica para o conjunto da sociedade. Há mais de dez anos,
a SBC (Sociedade Brasileira de Computação, associação que congrega os
professores dos cursos de computação no país) tem se manifestado de
forma contrária à regulamentação. Ainda assim, o volume de projetos de
lei em tramitação referentes a esta matéria cresceu nos últimos anos, o que
indica, na minha avaliação, a necessidade de chegarmos, de uma vez por
todas, a um consenso a respeito do tema.

Esse autor se diz contrário à regulamentação nos moldes como estão sendo propostas. Neste sentido,
Mayer (2009) prosseguiu afirmando que proposta ideal seria:

Dentro os vários interesses coletivos, parece‑nos que a melhor solução é a


criação de um conselho profissional composto pelas entidades empresariais de
TI, os sindicatos e as associações acadêmicas, que crie homologações voluntárias
para as funções de TI, iniciando por aquelas que podem ser consideradas de
risco em determinadas aplicações. As contribuições devem servir para custear
o processo de homologação e poderão, conforme o caso, ser absorvidas pelas
empresas ou pelos profissionais, de acordo com sua vontade e/ou conveniência.
Por fim, devemos observar que a criação de uma homologação nestes moldes
nos permitiria continuar a competir, no mínimo, com igualdade com aqueles
países onde as profissões de TI não são regulamentadas.
101
Unidade III

Enquanto esses assuntos continuam em tramitação, e não temos uma decisão específica sobre o
assunto, outra questão que está mais relacionada com as empresas é a questão de desenvolver os
próprios softwares ou terceirizar esse serviço.

A mesma questão está relacionada com contratação de pessoal apto a administrar as redes,
administrar banco de dados, realizar auditorias etc.

Na administração da TI, o gerente deve considerar as técnicas envolvidas em cada área, por exemplo,
na engenharia de software existem métricas, como é o caso do Constructive Cost Model (COCOMO), o
Kilo Lines of Code (KLOC), os pontos por função e outras técnicas próprias que devem ser consideradas.

No caso da administração de projetos, é necessário que o gerente de TI utilize uma metodologia de


gestão como é o caso do Project Management Body of Knowledge – PMBOK, ou do PMBOK 2000, mais
atual (ambos foram criados pelo Project Management Institut – PMI, que possui sucursais ou filiais em
São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte etc.).

Também devemos observar que o administrador de TI deve sempre buscar a melhor técnica ou
metodologia para a gestão da qualidade, usando as normas aplicáveis ao seu tipo de trabalho.

Outras metodologias de desenvolvimento como é o caso da SCRUM (um tipo de metodologia


ágil que forma grupos de trabalho bem sucedidos na área de TI) também são adequadas e devem ser
consideradas, pois tratam de boas práticas para a gestão.

Além da parte técnica é importante que o administrador conheça e saiba fazer o devido gerenciamento
de aspectos psicológicos, sociológicos, legais, de marketing, de contabilidade e de gerenciamento.

Lembrete

O administrador de TI deve sempre buscar uma formação complementar


por meio de pós‑graduação em Gestão de TI ou algo parecido, mas que
ofereça mais subsídios aos trabalhos a serem realizados e à carreira e
ao desenvolvimento profissional que se pretende ter como objetivo
profissional.

5.3 Terceirização X internalização

A chave para usufruir o potencial de qualquer computador é o software aplicativo. Uma empresa pode
tanto desenvolver um programa único no gênero voltado para uma aplicação específica (conhecido com
software proprietário) ou comprar e implantar um software já existente. Também é possível modificar
programas padronizados, num processo conhecido como customização.

As organizações não podem mais responder às mudanças de mercado usando Sistemas de


Informação não integrados, baseados em processamento em lote, modelos de dados conflitantes e
102
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

tecnologia obsoleta. Como resultado, muitas empresas estão optando pelo software de planejamento
de recursos corporativos ou empresariais (Enterprise Resource Planning – ERP).

Trata‑se de um conjunto de programas integrados que gerencia as operações vitais de uma empresa,
uma corporação nacional ou multinacional. Embora o escopo de um sistema ERP possa variar de
fornecedor para fornecedor, a maioria fornece software integrado que provê suporte à produção e
às finanças. Além de atender a esses processos centrais, alguns sistemas ERP também podem oferecer
soluções para funções corporativas vitais, tais como recursos humanos, produção, vendas, finanças e
logística.

Assim, surge o dilema: “comprar ou fazer?” Essa é uma decisão difícil para qualquer CIO – adquirir
um sistema (pacote de software que atende à organização inteira) pronto no mercado ou desenvolver
com a própria equipe de trabalho e, em alguns casos, pode‑se usar uma mistura de desenvolvimento
externo e interno.

Segundo Nanini (2001),

A iniciativa de implantar Sistemas de Informação em uma empresa


utilizando os pacotes de software já não é tão revolucionária – fenômenos
como reengenharia, qualidade total, terceirização lançaram a base para
a atual revolução da Tecnologia da Informação. Simplificando, assim, a
interação do leigo em informática com o computador e firmando, com
isso, um dos sustentáculos para o sucesso das empresas. Se de um lado a
grande quantidade de opções em termos de produtos é positiva, pois atende
a múltiplas necessidades, de outro pode confundir o usuário. No discurso,
todos os provedores de soluções são muito parecidos, vendendo a ideia de
que seus produtos se ajustam a qualquer empresa, independentemente do
tamanho, natureza do negócio e disponibilidade de recursos para investir.

Isso, porém, não é verdade. Algumas empresas desistiram de implantar um sistema de ERP devido
ao complexo processo de customização a que deveriam se submeter sem, contudo, enxergarem as
vantagens competitivas que tal tecnologia traria. Implantar um sistema ERP não é tão simples quanto
instalar um programa aplicativo, do tipo processador de texto ou planilha eletrônica, por exemplo. É
necessário fazer uma análise das reais necessidades da empresa e avaliar, entre as soluções disponíveis
no mercado, a que mais se adequar ao seu perfil. A aderência do produto ao modus operandi das
organizações, portanto, é um item fundamental a ser considerado. É nesse ponto que as indústrias de
sistema de ERP brasileiras acreditam bater as estrangeiras, cujos produtos são mais rígidos e, na prática,
obrigam os clientes a ajustar sua cultura empresarial à solução, e não o contrário.

Um software destinado a resolver um problema único e específico é chamado de software aplicativo


proprietário. Ele, geralmente, é criado internamente, mas também pode ser adquirido de outra empresa.
Se a organização possui tempo e equipe competente em SI, ela pode optar por um desenvolvimento
interno de um ou de todos os módulos.

103
Unidade III

Alternativamente, uma organização pode adquirir um software personalizado de fornecedores


externos. Por exemplo, uma firma terceirizada pode desenvolver ou modificar um aplicativo para atender
às necessidades de uma empresa qualquer.

Outro item que deve ser levado em consideração é o desenvolvimento de aplicações com segurança
adequada e controles de qualidade para promover o desempenho ideal e resguardar a integridade das
redes de departamentos e dos bancos de dados da empresa. Grande parte das corporações cria e executa
políticas para a aquisição de hardware e de software pelos usuários finais e unidades da empresa. O
objetivo é assegurar sua compatibilidade com os padrões de hardware, de software e de conectividade
de rede de computadores corporativa.

Ainda segundo Nanini (2001),

A decisão de adquirir um sistema de ERP precisa do apoio de todos os líderes


de área e “usuários‑chaves”. Deve haver um claro comprometimento com
a decisão, de modo que o projeto seja “de todos”, e não de um pequeno
grupo de heróis que tentará cumprir as metas geralmente apertadas tanto
em sentido de prazo quanto financeiro. A postura da alta administração
em relação ao processo de aquisição é fundamental: entendimento do
processo, comprometimento e visão são características que devem ser
facilmente percebidas pela equipe de avaliação e por todos os que tiverem
algum contato com o processo. Com a globalização da economia, a
estrutura de organização da TI sofreu alterações radicais nos últimos anos,
ora centralizadas, ora descentralizadas. A nova ou última tendência está no
retorno ao controle e à administração centralizada dos recursos de SI. Isso
gerou impacto no desenvolvimento de estruturas de corporações híbridas,
com características centralizadas e descentralizadas que atendam à matriz
que precisa ter o controle de tudo aquilo que ocorre financeiramente nas
filiais.

Algumas centralizaram as principais aplicações em data centers próprios para que sejam acessados
pela web. Outras optaram pela terceirização das funções de SI, sejam provedores de acesso a aplicações
(ASP), sejam integradores de sistemas.

Application Service Provider, também conhecido pela sigla ASP, é a denominação dada às empresas
que disponibilizam serviços ou aplicações informáticas com base na web. Com relação a tantas mudanças
empresariais, a função de organização de SI ainda envolve três componentes principais:

• Gestão de desenvolvimento de aplicações: envolve a administração de atividades como a análise


e o projeto de sistemas, a administração de projeto, a programação de aplicações e a manutenção
de sistemas para todos os principais projetos de desenvolvimento de e business / TI.

• Gestão de operações de TI: trata da administração de hardware e software e de recursos de rede.


As atividades operacionais que devem ser administradas incluem as operações de sistemas de
104
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

computador, administração de rede, controle de produção e suporte à produção. Muitas dessas


atividades de administração são automatizadas. Por exemplo, monitores de desempenho do
sistema mostram o processamento de tarefas do computador e, em alguns casos, controlam de
fato as operações de grandes centros de dados. A maioria dos monitores de desempenho do
sistema fornece a informação necessária aos sistemas de cobrança. Esses são sistemas que alocam
custos para os usuários com base nos serviços de informação prestados.

• Gestão de recursos humanos: diz respeito ao recrutamento, seleção, treinamento e retenção de


pessoal qualificado de TI. Pode incluir funcionários para ajudar o apoio gerencial, técnico e de
escritório.

Com o avanço do e‑commerce, as empresas entram num mercado globalizado, e os Sistemas


de Informação também precisam atender à gestão centralizada das unidades globais que
estão descentralizadas. Trata‑se de uma estratégia corporativa que visa enviar e receber dados
para serem lidos e entendidos por todos os executivos em todas as suas unidades. Depois que
essa estratégia é definida, o usuário final e a administração de SI desenvolvem o portfólio de
aplicações e a plataforma de tecnologia ideal para apoiar essa demanda da corporação. Tudo isso
independentemente dos desafios culturais, políticos e geoeconômicos existentes na comunidade
dos negócios internacionais.

Segundo O´Brien (2007), aplicações empresariais globalizadas devem ser apenas coerentes com as
estratégias de TI e também com os requisitos gerados pela natureza do setor, suas forças competitivas e
ambientais. Esses direcionadores globalizados de negócios incluem:

• Atributos de cliente. Alguns setores atendem a clientes mundiais – clientes que viajam muito ou
que realizam operações globalizadas. Nesses casos, o processamento de transações on‑line pode
se tornar uma aplicação crítica e essencial da e‑business.

• Operações e produção globalizadas. O desenvolvimento do produto é atribuído as subsidiárias


ao redor do globo, o processo de produção e o controle de qualidade daquele processo
podem ser gerenciados eficazmente apenas através de uma TI globalizada. A TI globalizada
apoia a flexibilidade geográfica, permitindo que a produção seja atribuída a uma subsidiária
estabelecida em condições ambientais variáveis. Ela pode apoiar um marketing mundial de
produtos e serviços.

• Economias de escala. Uma companhia globalizada e suas subsidiárias precisam compartilhar o uso
de equipamento comum, instalações e pessoal, tornando os processos de negócios mais eficientes
em relação a seus custos benefício.

• Colaboração globalizada. De forma parecida, quando o conhecimento e as competências de


uma empresa estão espalhados por todo o mundo, a TI globalizada é necessária para apoiar a
colaboração em projetos.

105
Unidade III

As organizações usam um ou mais tipos de Sistemas de Informação baseados em computador.


Porém, para serem competitivas e lucrativas, as organizações precisam usar adequadamente todos esses
recursos e evitar os desperdícios e erros.

A competitividade exige de uma empresa que quer sobreviver no longo prazo o desenvolvimento de
estratégias para enfrentar cinco forças competitivas comuns ao ambiente de atuação desta. Segundo
Porter (1991), essas forças são:

• As ameaças de novos concorrentes: muitas ameaças à sobrevivência no longo prazo vêm de


companhias que ainda não estão presentes num determinado mercado ou setor de atividade. A
ameaça de novos concorrentes força a alta administração a monitorar as tendências, especialmente
em tecnologia, que possam propiciar o crescimento de novos concorrentes.

• O poder de barganha dos fornecedores: fornecedores com acesso a recursos essenciais ou limitados,
ou que dominam seus setores, podem exercer uma influência indevida sobre a empresa. Muitas
empresas buscam reduzir sua dependência de um único fornecedor a fim de limitar o poder de
barganha.

• As rivalidades entre empresas existentes: em setores de atividades tradicionais, os


concorrentes existentes não constituem toda a ameaça: geralmente, cada empresa foca
no seu segmento de mercado ou “nicho”. Entretanto, mudanças na administração, na
propriedade ou nas “regras do negócio” podem dar lugar a ameaças sérias à sobrevivência
de longo prazo das empresas.

• O poder de barganha de clientes: os clientes podem crescer e se tornar poderosos em resultado de


sua participação no mercado. Por exemplo, a rede Wal‑Mart é a maior cliente de bens de consumo
e frequentemente impõe suas condições de compra aos fornecedores de tais produtos – mesmo
para uma gigante como a Procter & Gamble.

• As ameaças de produtos/serviços substitutos: essa ameaça existe quando os clientes descobrem e


passam a utilizar produtos diferentes para satisfazer a mesma necessidade.

Uma vantagem competitiva é criada ou mantida por uma companhia que tem sucesso em
agregar valor para os clientes significativamente melhor que seus concorrentes. De acordo com
Michael Porter (1991), a vantagem competitiva pode ser criada adotando‑se uma ou mais das
seguintes estratégias:

• As estratégias de custo: tornando‑se uma empresa que consegue baixos custos de produção,
poderá reduzir seus preços finais para cativar os clientes. Os concorrentes com custos mais altos
não poderão competir com a líder em custos mais baixos e, consequentemente, preços finais mais
baixos.

• As estratégias de diferenciação: algumas empresas criam vantagem competitiva ao distinguir


seus produtos com uma ou mais características importantes para seus clientes. Características
106
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

ou vantagens exclusivas podem justificar diferenças de preço, qualidade, imagem e garantia para
estimular ou manter a demanda.

• As estratégias de inovação: produtos ou serviços exclusivos conseguidos com mudanças nos


processos empresariais podem provocar mudanças fundamentais na forma de um setor atuar.

• As estratégias de crescimento: expandir significativamente a capacidade de produção, entrar em


novos mercados mundiais, conquistar novas áreas ou associar produtos ou serviços relacionados
pode provocar um salto no crescimento de uma empresa.

• As estratégias de aliança: o estabelecimento de novas conexões empresariais e de alianças com


clientes, fornecedores, antigos concorrentes, consultores e outras concentrações de empresas
(cluster) podem criar vantagem competitiva.

Devem‑se fazer importantes investimentos em aplicações avançadas de tecnologia de informação,


que erguem barreiras (virtuais) à entrada de concorrentes internos ou externos ao setor, e desenvolver
Sistemas de Informação interempresariais, cuja comodidade e eficiência geram facilidades para clientes
ou fornecedores. Por exemplo: incluir componentes de TI em produtos e serviços para tornar a sua
substituição por concorrentes mais difíceis ou investir em pessoal, hardware, software, bancos de dados
e redes de telecomunicações que permitam acesso tanto aos sistemas transacionais quanto às aplicações
estratégicas.

Segundo Nanini (2001),

[...] o dilema de qualquer diretor responsável pela área da Tecnologia da


Informação é saber conciliar a real necessidade da empresa, a pressão dos
fornecedores (que querem vender suas soluções) e a alta administração
(que busca aumentar a lucratividade a custos baixos). Ao mesmo tempo,
não desperceber o avanço tecnológico que pode auxiliar a empresa a ter
maior competitividade, servindo, ainda, em alguns casos, como instrumento
de marketing. A constante evolução que sofre a tecnologia faz com que
haja um rápido sucateamento do parque tecnológico instalado. O apelo
usado, inclusive pelos concorrentes, no domínio e utilização de determinada
Tecnologia da Informação, obriga à constante preocupação com o tema
por parte dos dirigentes das empresas. O conceito de cadeia de valor
desenvolvido por Michael Porter (1991) entende uma empresa como uma
série de atividades básicas (a cadeia) que adiciona valor a seus produtos
e serviços, os quais contêm uma margem para a empresa, e seus clientes
reconhecem seu diferencial (valor). No conceito de cadeia de valor, algumas
atividades de negócios são processos primários (área‑fim da empresa),
enquanto outros, processos de apoio (área‑meio da empresa).

Para cada atividade, o papel dos Sistemas de Informação estratégica ou Strategic Information
Systems (SIS) pode favorecer significativamente a contribuição do processo à cadeia de valor:
107
Unidade III

• Processos de apoio: as atividades de apoio criam a infraestrutura necessária que propicia direção
e apoio para o trabalho especializado de atividades primárias.

• Serviços administrativos: o papel‑chave dos SIS aqui é nos sistemas automatizados de escritório
que criam a colaboração ou troca eficaz das informações.

• Administração de RH papel dos SIS: bancos de dados das habilidades dos funcionários de carreira
e terceirizados.

• Desenvolvimento de tecnologia: papel dos SIS: projeto‑assistido‑por‑computador (CAD e CAM)


– simula as condições de fabricação, ou seja, as ferramentas usadas no desenho são as mesmas
disponíveis no chão de fábrica (estes sistemas são geralmente chamados programas CAM).

• Compra de recursos (material de consumo ou spare parts): papel dos SIS: intercâmbio eletrônico
para troca de dados com fornecedores para gestão de estoque via intranet.

• Cadeias de valor podem ser utilizadas para posicionar estrategicamente as aplicações que se
apoiam em internet de uma organização para ganhar ou manter uma vantagem competitiva.

1. Este modelo de cadeia de valor define diversas formas pelas quais as conexões de
Internet de uma empresa com seus clientes podem propiciar vantagens e oportunidades
empresariais para criar/manter vantagem competitiva. Exemplos: grupos de notícias
controlados pela companhia na Internet (news letter), salas de bate‑papo e website de
e‑commerce são ferramentas potentes para pesquisa de mercado e desenvolvimento de
produtos, vendas diretas e para apoio e feedback do cliente.

2. As conexões de internet de uma companhia podem ser utilizadas para criar/manter a vantagem
competitiva. Exemplo: leilões e compras on‑line em websites de e‑commerce de fornecedores
e informação on‑line sobre a situação da programação e do embarque de empresa aérea num
portal de e‑commerce que dá acesso imediato aos funcionários e clientes. Isso pode reduzir
substancialmente os custos, reduzir os tempos de espera, e melhorar a qualidade de produtos
e serviços.

Conhecer o conceito de cadeia de valor pode ajudar o gestor a decidir onde e como aplicar as
potencialidades estratégicas da Tecnologia da Informação que, nesses casos, é uma ferramenta ou fator
crítico para o sucesso do negócio.

A cadeia de valor mostra os diversos tipos de Tecnologias da Informação que poderiam ser aplicados a
processos de negócios específicos para ajudar uma empresa a obter vantagens competitivas no mercado.

Para as tecnologias de internet ser utilizadas estrategicamente, as aplicações ou sistemas aplicativos


devem ser corretamente posicionados. A matriz de posicionamento estratégico pode ser utilizada para
ajudar uma companhia a otimizar a influência estratégica das tecnologias de internet para fortalecer o
negócio. A matriz reconhece duas determinantes fundamentais:
108
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

• Determinantes internas: ampla conectividade disponível, a colaboração e o uso de Tecnologia da


Informação dentro de uma empresa.

• Determinantes externas: ampla conectividade disponível, a colaboração e o uso de Tecnologia da


Informação por clientes, fornecedores, parceiros empresariais e concorrentes.

Melhorias de custo e eficiência

Quando há pouca conectividade, colaboração e utilização de Tecnologia da Informação entre a


empresa e os clientes e fornecedores, deve‑se reconhecer a dificuldade que será reduzir os custos sem
a utilização dessas tecnologias de internet que permitem ampliar as comunicações entre a empresa e
seus clientes e fornecedores.

Melhoria do desempenho na eficácia empresarial

Quando há alta conectividade interna, mas há pouca ou nenhuma conectividade com clientes e
fornecedores, a empresa deve se concentrar no emprego de tecnologias da internet, como intranets
e extranets, para ampliar seus negócios tanto no mercado atual quanto naquele potencial que a web
proporciona.

Penetração no mercado mundial

Quando há um alto grau de conectividade de clientes e fornecedores e baixa conectividade interna,


uma empresa deve se concentrar no desenvolvimento de aplicações baseadas na internet, além de
ferramentas de colaboração (software colaborativo) para equipar melhor seus funcionários visando
aumentar a eficiência de seu trabalho.

Transformação de produtos em serviços

Quando uma empresa e seus clientes, fornecedores e concorrentes são amplamente conectados,
as tecnologias de internet (aplicações web) devem ser utilizadas para desenvolver e utilizar produtos
e serviços que reposicionem estrategicamente a companhia no mercado atual, mas também que lhe
permita prospectar novos mercados.

Outra estratégia‑chave para tornar‑se um e‑business bem sucedido é maximizar o valor


para o cliente oferecendo alguma vantagem competitiva: menor preço, menor prazo de entrega,
maior qualidade ou maior garantia e assistência técnica. Uma estrutura de e‑business criada
pela empresa para focar no seu público‑alvo é aquela que utiliza as tecnologias de internet para
fidelizar o cliente, antecipando suas necessidades, reagindo às preocupações e oferecendo um
atendimento de alta qualidade ao cliente.

Tecnologias como as utilizadas nos websites de intranets, da internet e de extranet criam novos canais
para comunicações interativas dentro de uma companhia, com clientes, com fornecedores, parceiros
de negócios e outros agentes do ambiente externo de negócios. Daí o encorajamento à colaboração
109
Unidade III

interfuncional com clientes em desenvolvimento de produto, marketing, entrega, atendimento e suporte


técnico.

A empresa que monta uma estrutura de e‑business bem‑sucedida focalizada no cliente tenta
“controlar” a experiência total que o cliente tem da companhia por meio de abordagens como:

• Permitir ao cliente fazer pedidos diretamente no seu website e por meio de parceiros de
distribuição.

• Construção de um banco de dados que capta as preferências e a capacidade de compra dos


clientes permite aos funcionários ter uma visão completa de cada cliente; é a parte mais básica
de um Customer Relationship Management (CRM).

Uma das mais importantes estratégias competitivas da atualidade é a reengenharia de processos de


negócios Business Process Reengineering (BPR); são melhorias que visam a uma aproximação da gerência
por meio do aumento da eficiência e da eficácia dos processos que existem dentro das organizações.
Trata‑se de um reexame fundamental e um redesenho completo de processos de negócios para alcançar
melhorias dramáticas no custo, na qualidade, na velocidade e no atendimento.

A reengenharia (BPR) promove a inovação empresarial estratégica visando a melhorias nos processos
empresariais, de forma que uma empresa possa se tornar uma concorrente muito mais forte, de maior
sucesso no mercado e mais competitiva.

Uma tendência importante nessa área é conhecida por Gestão da Qualidade Total (TQM), a qual
enfatiza a melhoria da qualidade focada nas exigências e nas expectativas do cliente de produtos e
serviços. Isso pode envolver muitas características e atributos, tais como o desempenho, a confiabilidade,
a durabilidade, a pronta‑entrega, a ampla rede de assistência técnica etc.

A TQM utiliza diversas ferramentas e métodos para propiciar esse diferencial:

• qualidade dos produtos ou serviços, que os torna mais atraentes;

• prazos mais curtos e menos variáveis entre o projeto, a produção e a distribuição;

• maior flexibilidade para atender às exigências e os hábitos do cliente;

• custos menores por meio da redução de retrabalho e eliminação de desperdício;

• agilidade no desempenho competitivo para reagir diante da concorrência é a capacidade de


uma empresa de prosperar em mercados mundiais em rápida transformação, o que aumenta
seu desempenho configurado para conquistar o cliente. Uma empresa ágil depende, em grande
medida, da Tecnologia da Informação para controlar processos empresariais. As quatro estratégias
fundamentais para criar a competição ágil são:

110
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

— recompensar os clientes: empresas ágeis recompensam os clientes com soluções aos seus
problemas ou necessidades. Produtos ou serviços de valor agregado são preferidos quando
solucionam problemas com base nas necessidades do cliente;

— cooperar: empresas ágeis cooperam para ampliar a competitividade, formando, às vezes, aquilo que
se conhece como cluster. Isso significa cooperação interna e, quando necessário, cooperação com
concorrentes (nesses casos, parceiros) a fim de trazer produtos e serviços mais rapidamente ao mercado;

— organizar: empresas ágeis organizam‑se para controlar ou antecipar possíveis mudanças e


incertezas. Esse é um componente chave que eventuais concorrentes ágeis utilizam para fornecer
respostas rápidas ou alterar condições numa tentativa de sufocar a mudança nela mesma;

— alavancagem pessoal e informação: empresas ágeis utilizam a capacidade de pessoas e


informações, estimulando um espírito empreendedor e oferecendo incentivos aos funcionários
para exercerem a responsabilidade, a adaptabilidade e a inovação. O modelo empresarial grátis,
perfeito, agora desenvolvido pela AVNET Marshall, ilustra esses princípios num modelo sucinto
para atender a seus clientes de forma mais ágil e responsável:

– dimensão grátis: enfatiza que a maioria dos clientes deseja o menor custo por valor recebido,
mas estão dispostos a pagar mais por um serviço de valor agregado;

– dimensão perfeita: enfatiza que produtos e serviços devem, além de ser livres de defeitos,
possuir alta qualidade e personalização, com características adicionadas antecipando
eventuais necessidades do cliente;

– dimensão agora: enfatiza que os clientes desejam acesso em tempo total a produtos e
serviços, prazos curtos de entrega e conhecimento do prazo de vida dos produtos oferecidos.

Segundo O´Brien (2007), uma Empresa Virtual (também conhecida como corporação virtual ou
organização virtual) é uma organização que utiliza Tecnologia da Informação – hardware, software
e telecomunicações – para conectar pessoas, recursos e ideias. Pessoas e sociedades jurídicas estão
constituindo empresas virtuais a fim de tirar vantagem de oportunidades estratégicas que podem não
existir dentro de uma empresa convencional. Fazendo alianças estratégicas com outras empresas e
formando rapidamente uma empresa virtual com parceiros de primeira linha, a empresa virtual está
mais bem aparelhada para reunir os componentes necessários para fornecer uma solução de classe
mundial para os clientes e abraçar oportunidades mercado global.

Para obter e manter sucesso a empresa virtual deve possuir seis características:

1. Adaptabilidade: ser capaz de se adaptar a um ambiente empresarial variado e em rápida mudança.

2. Oportunismo: criada, operada e dissolvida para explorar oportunidades de negócios que aparecem
e desaparecem. Precisam acessar novos mercados e compartilhar o mercado ou a lealdade do
cliente, enquanto amplia as instalações e a cobertura do mercado.
111
Unidade III

3. Excelência: precisa desenvolver excelência e, se possível, reconhecimento mundial se desejar


conquistar esse mercado. Obviamente, é indispensável conectar‑se de forma consistente por meio
de tecnologias de Internet.

4. Tecnologia: se utiliza de Tecnologia da Informação e outras tecnologias necessárias para oferecer


todas as soluções aos clientes. Elas devem oferecer mais do que produtos ou serviços, devem
proporcionar o conceito de soluções completas.

5. Sem fronteiras: congrega todas as competências e recursos de parceiros empresariais em soluções


integradas para atender o cliente.

6. Baseada na confiança: há o conceito de parceira e, por isso, são confiáveis e demonstram


confiança mútua em seus relacionamentos de negócios. Eles precisam demonstrar disposição de
compartilhar infraestruturas e riscos.

Gestão do conhecimento vem se tornando um dos principais usos estratégicos da Tecnologia da


Informação. Sistemas de gestão do conhecimento (Knowledge Management System – KMS) são sistemas
utilizados para administrar a aprendizagem organizacional e o know‑how da empresa. São sistemas de
TI que apoiam a gestão organizacional, que procuram dar uma perspectiva transversal do processo de
gestão da organização.

O objetivo é ajudar os trabalhadores do conhecimento a criar, organizar e tornar disponíveis


conhecimentos importantes de negócios sempre e onde for necessário. Isto é, todos os
funcionários passam a ter conhecimento dos procedimentos da organização, como, por exemplo,
na disseminação do know‑how empresarial imprescindível no desenvolvimento de um novo
produto.

A amplitude desses conhecimentos pode englobar o conhecimento explícito, como trabalhos de


referência, fórmulas e processos, ou o conhecimento tácito, como as “melhores práticas” e demais
recursos internos que formam os fatores críticos de sucesso.

As tecnologias da internet e de intranet, juntamente com outras tecnologias, como o software


colaborativo (groupware – software que apoia o trabalho em grupo, coletivamente. Trata‑se de
um sistema baseado em computador que auxilia grupos de pessoas envolvidas em tarefas comuns
– ou objetivos – e que provê interface para um ambiente compartilhado), ou o data mining (a
mineração de dados é formada por um conjunto de ferramentas e técnicas que, através do uso de
algoritmos de aprendizagem ou classificação baseados em redes neurais e estatística, são capazes
de explorar um conjunto de dados, extraindo ou ajudando a evidenciar padrões nesses dados
e auxiliando na descoberta de conhecimento), e os grupos de discussão on‑line são utilizados
pelos sistemas de gestão do conhecimento para coletar, editar, avaliar e disseminar conhecimento
dentro da organização.

Os sistemas de gestão do conhecimento podem criar ciclos de aprendizagem organizacionais, também


chamados de laços de aprendizagem adaptativa, que permitem construir e integrar o conhecimento em
112
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

processos, produtos e serviços empresariais. Com isso, a empresa pode se tornar uma fornecedora de
bens e serviços inovadores que a ajudarão a criar ou manter sua vantagem competitiva.

5.3.1 Compra e desenvolvimento interno

Muitas pessoas que tomam decisões de comprar ou de proporcionar um desenvolvimento interno


devem levar em conta vários fatores e a decisão política do que é importante para sua própria empresa.
Desta forma se consideram fatores do tipo:

• Qual o tempo para iniciar o uso do serviço se não há tempo para se tentar desenvolver?

• É necessário possuir soluções comprovadas, pois é melhor não arriscar?

• O custo da compra é muito elevado?

• É estratégico o domínio da tecnologia para o negócio considerado e, portanto, é preciso tentar


desenvolvê‑lo?

• Há pessoas na empresa com habilidades de realizar o desenvolvimento?

• Se optar pelo desenvolvimento interno, quais serão os custos e riscos envolvidos?

• Quais riscos e garantias que existem no caso da compra? Essas garantias são suficientes?

Em relação à compra ou desenvolvimento interno, Alvarez afirma que:

Tomar a decisão entre fabricar na própria empresa uma peça ou item de


produção qualquer, ou adquiri‑la de um fornecedor externo, é decidir sobre
o grau de dependência em relação a outras empresas, quando nos referimos
a suprimento de produtos ou de serviços que serão usados nos seus
processos produtivos. Essas são as decisões estratégicas muito críticas, que
fazem parte do cotidiano das corporações e resultam, também, na forma
como decidir sobre seu posicionamento no mercado.

Uma das maneiras de se decidir pela terceirização ou pelo desenvolvimento interno, pode ser
obtida a partir de critérios contábeis. Segundo Alvarez, uma das melhores formas de se decidir pode
ser pelo método Activity Based Cost (ABC). O ABC pode ser útil para uma empresa a alcançar a
excelência, pois:

• Aumenta a eficiência as decisões de comprar ou fabricar, estimar e definir preços, baseadas no


custo de produto que reflita o processo de produção.

• Proporciona diminuição e até mesmo eliminação de desperdícios.

113
Unidade III

• Gera o processo de melhoria continua.

• Assegura o cumprimento dos planos de investimento.

• Visa acabar com os problemas em vez de tratar os sintomas.

A informação sobre o sistema ABC pode identificar as maneiras e ferramentas que ajudam na
implantação da terceirização na empresa, como uma base que auxilia a ampliação e análise sobre as
atividades de produção e os custos envolvidos em cada atividade. Usando a metodologia desse sistema,
a empresa pode mostrar os processos operacionais e as atividades ligadas a cada processo, permitindo
assim o melhor aproveitamento da terceirização de aqueles produtos que não são de sua atividade
principal.

Na sociedade atual, não basta apenas as pessoas mostrarem predisposição para realizar algum
serviço ou afirmar que vão realizar algum trabalho. É preciso ter contratos que garantam a execução
dos serviços e também façam a previsão de cobrança de multas para o caso de não cumprimento dos
acordos por alguma das partes envolvidas.

5.3.2. Contratos

As relações entre empresas devem ser relações explicitadas por meio de acordos denominados
contratos.

Lembrete

Um contrato é o mecanismo jurídico entre dois ou mais sujeitos de


direito correspondido pela vontade, da responsabilidade do ato firmado,
resguardado pela segurança jurídica em seu equilíbrio social, ou seja, é um
negócio jurídico bilateral ou plurilateral.

Contrato pode ser definido também como um acordo de vontades, capaz de gerar, modificar
ou extinguir direitos. As cláusulas contratuais criam lei entre as partes, porém são subordinadas ao
direito positivo (ex: contra a Constituição Brasileira). As cláusulas contratuais não podem estar em
desconformidade com o direito positivo, sob pena de serem nulas (ALVAREZ, s.d.).

Nos casos dos contratos de serviços de TI é preciso prever os níveis de serviços combinados, ou seja,
Service Level Agreement (SLA).

114
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

Figura 15 – Índice de contrato de SLA

5.3.3 Nível de serviço e de qualidade

Os níveis de serviço são definições entre as partes que vão contratar o serviço e também a empresa
que vai realizá‑lo. Se não existirem cláusulas deste tipo, os contratos podem não ter parâmetros que
visem à qualidade e satisfação das partes envolvidas no negócio. Também devemos definir métricas, ou
seja, definições de parâmetros e de formas de medi‑los, que sejam de comum acordo entre as partes
envolvidas.
115
Unidade III

Podemos definir um Acordo de Nível de Serviço, também conhecido pela abreviação SLA, como uma
parte importante, até mesmo fundamental que define os índices do contrato de serviços entre duas ou
mais empresas, assim, o nível da prestação de serviço é definido e começa a ser monitorado a fim de que
possamos medir sua eficiência. Em termos gerais, podemos dizer que esse termo é usado no cenário que
envolve tempo de entregas de um serviço ou de um desempenho específico. Por exemplo, se a empresa
“A” contratar um nível de serviço de entregas de 95% em menos de 24 horas à Empresa “B”, esta já sabe
que de todas as entregas que lhe forem dadas para fazer, um mínimo 95% precisam que ser feitas em
menos de 24 horas.

Existem no mercado moldes que ajudam a definir os SLA. A figura a seguir ilustra um site com
templates deste tipo.

Figura 16 – Site com moldes que ajudam na definição de SLA

Na figura 17 observamos um sistema para acompanhamento dos níveis de SLA pelo help desk de
empresa.

116
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

Figura 17 – Sistema de acompanhamento do nível de SLA

Observação

Por meio de um SLA podemos ter garantia real de qualidade em serviços.

Quando se utilizam SLAs, há também a necessidade de se realizar medições e utilizar indicadores, os


quais devem ser acompanhados pelas partes interessadas.

Neste sentido, serão designadas pessoas para realizar o acompanhamento dos parâmetros e o
acionamento de alarmes para o caso de não cumprimento dos valores acordados.

Nas linhas seguintes abordaremos as métricas e indicadores necessários para o acompanhamento


das SLAs presentes nos contratos de prestação se serviços de TI.
117
Unidade III

6 TENDÊNCIAS E PRÁTICAS EMERGENTES EM TI

• Outsourcing: objetivos e riscos.

• Computação na nuvem e tipos de uso.

• Virtualização de processos: computadores, aplicações, dados e redes.

• Tendências tecnológicas para o futuro próximo.

6.1 Outsourcing

Em termos estratégicos, o outsourcing, ou terceirização, significa a entrega de uma função do


negócio da empresa para execução por terceiros, buscando atingir objetivos que a empresa não poderia
atingir internamente.

No limite, significa a transferência para um provedor de serviço externo de toda a execução e todo
controle da operação do ambiente tecnológico, baseada em níveis de serviços negociados em contrato,
ficando sob responsabilidade do cliente apenas a definição das diretrizes estratégicas e dos objetivos de
negócios das empresas relacionados a investimentos em TI. O CIO, ou qualquer que seja o nome que se
dê ao executivo maior de TI na empresa, passa a administrar uma série de contratos de níveis de serviço,
focando mais em aspectos estratégicos e menos na operação de TI.

Nesse contexto, alguns termos frequentemente empregados devem ser compreendidos:

• Request for Proposal (RFP) é uma licitação: envolve a descrição dos serviços a ser contratados
com respectivos níveis de serviço, prazos e outras condições às quais os fornecedores interessados
deverão basear suas propostas.

É a forma inicial de abordagem aos fornecedores em potencial. As propostas solicitadas devem vir no
formato especificado, para que a comparação entre fornecedores fique focada nos serviços especificados,
e não nas características que cada fornecedor julga importantes (e vai querer convencê‑lo);

• Service Level Agreement (SLA) é parte do contrato de prestação de serviços que especifica os
níveis de atendimento a cada uma das funções assumidas pelo provedor.

• Service Level Objective (SLO) é a métrica que determina o nível aceitável de um serviço. Exemplos:

— help desk: atender a 90% das ligações em até 30 segundos;

— disponibilidade: funcionar 99,5% do tempo.

Benefícios esperados da terceirização em geral:

118
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

Em geral, existem diversas vantagens na condução apropriada do outsourcing, entre elas:

• foco na atividade‑fim da empresa;

• melhor controle dos serviços;

• redução dos custos;

• mais rapidez na obtenção do resultado;

• melhor qualidade do produto final;

• inovação da tecnologia de última geração;

• redução nos investimentos;

• melhor visibilidade da aplicação dos investimentos;

• operação com custos variáveis – sob demanda;

• liberar recursos internos para outras finalidades;

• ganhar acesso a serviços de classe mundial;

• redução da mobilização (não precisa investir em ativos, se isso for um problema);

• acelerar os benefícios da reengenharia de processos;

• controlar funções de difícil gerência ou fora de controle;

• reduzir riscos nos investimentos (o provedor investe em benefício de muitos clientes, dividindo o
seu risco);

• acelerar a entrega de serviços que demorariam demais se realizados internamente;

• facilidade de desmobilização (contrato regido pelo direito comercial, não por leis trabalhistas).

De fato, tantas são as vantagens que a terceirização já é praticada há muito tempo em áreas diversas.
No entanto, esta é uma solução que não serve para todos os negócios. Tomando como exemplo o setor
de logística, vejamos quem usa e quem não usa.

• Serviços de logística (armazenamento e transporte). Quem usa: fabricantes de bens duráveis: o


produto não se degrada nem sofre obsolescência em curto prazo.

• Redes de varejos: muitas vezes, os estoques do fabricante e da loja estão nas mesmas instalações
logísticas, e ocorre apenas uma movimentação lógica em caso de transferência de propriedade.

119
Unidade III

Quem não se beneficia do uso:

• Indústria alimentícia: em especial, os setores de congelados e sorvetes, devido à característica


perecível dos alimentos e a alterações de sabor e textura que variações de temperatura ocasionam
nos sorvetes.

• Indústria automobilística: apesar de ter terceirizado toda a produção, transformando as fábricas


em montadoras, os veículos ficam no pátio da montadora até irem para as concessionárias (não
há um terceiro lugar que estoque os veículos).

• CVRD: está investindo desde 2008 em transporte ferroviário, por inexistência de serviço em alguns
locais, e por falta de confiança nos operadores existentes.

Para ser eficaz, a terceirização precisa fazer sentido, e isso depende do segmento de negócio e da
função que se pretende terceirizar. Além disso, há uma dificuldade evidente em se calcular os custos e
os benefícios da terceirização em TI.

Dúvida sobre inovação?

Pergunte a qualquer executivo de TI qual a contribuição de Claude Shannon para o desenvolvimento da era
digital, ou qual a importância dos trabalhos de Von Newmann e de Alan Turing para a computação. Imensas
são as chances de serem completamente desconhecidos daqueles que são a elite profissional da área.

A propósito, os cientistas mencionados criaram as bases da computação que usamos hoje em dia e
suas ideias ainda não foram superadas: Von Newmann propôs o projeto do hardware (CPU, memória,
relógio etc.), Shannon identificou que a lógica booleana era adequada para representar operações em
circuitos digitais, e Turing contribuiu com ideias e teoremas sobre lógica e algoritmos.

Como vemos, nem tudo muda o tempo todo em TI. Devido ao fato da informática ser uma disciplina
nova e de verdades altamente voláteis (muito do que se faz hoje estará superado em cinco anos) e não
ter um corpo de conhecimento estável, não há incentivo ao estudo aprofundado de temas importantes,
pois a tônica é inovação. Essa postura dos profissionais de TI não se reflete só na abordagem de temas
de TI, mas também em outras áreas do conhecimento.

No entanto, como a palavra de ordem do momento é o alinhamento de TI com os negócios, quem


quiser garantir seu espaço na área deverá dominar a linguagem e os conceitos de negócios, o que inclui
planejamento, contabilidade e finanças.

Em suma, minha opinião é de que deveria haver um equilíbrio diferente entre teoria e prática,
com mais rigor técnico‑científico e menos tentativa e erro (que, ao contrário do que supõem alguns
desavisados, não é a base da ciência experimental).

A mais nova tendência em Informática e Sistemas é a terceirização, mas devemos deixar claro que
nunca deveríamos terceirizar o Core Business – atividade principal – da empresa.
120
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

Feitas essas advertências, falta conhecer o que se pode terceirizar em TI, quais são as fases que se
deve percorrer para fazê‑lo, e o que deve estar previsto em contrato.

Para ser eficaz, a terceirização precisa fazer sentido, o que depende do segmento de negócio e da
função que se pretende terceirizar. Além disso, há uma dificuldade evidente em se calcular os custos e
os benefícios da terceirização em TI.

Saiba mais

Leia sobre pesquisa realizada em conjunto pela consultoria Cognizant


e a Warwick Business School, com 250 CIOs e CFOs europeus, sobre a
terceirização:

HERBST, M. Flying blind with outsourcing? Revista Business Week,


12 ago. 2009. Disponível em: <http://www.businessweek.com/globalbiz/
blog/europeinsight/archives/2009/08/flying_blind_wi.html>. Acesso
em: jul. 2010.

A esse respeito, o que tenho a considerar é o seguinte: ao contrário do que ocorre em outras
disciplinas mais tradicionais da área de exatas – como a física, a engenharia e mesmo como a economia
– a informática é, comparativamente, pouco científica, e as pessoas que nela atuam, frequentemente,
valorizam mais as aplicações práticas que considerações teóricas, como conceitos, fórmulas e mesmo a
história da tecnologia, como se o fazer fosse mais importante que pensar e compreender.

Funções terceirizáveis em TI

• Infraestrutura:

— redes para dados;

— redes de voz;

— operação de infraestrutura;

— suporte técnico especializado;

— manutenção de software básico;

— manutenção de equipamentos;

— recuperação de desastres.

121
Unidade III

• Suporte aos serviços:

— suporte a usuários;

— treinamento de usuários;

— impressões (comum, faturas, contracheques, mala direta);

— e‑mail marketing;

— digitação.

• Sistemas:

— integração;

— desenvolvimento;

— manutenção;

— hospedagem de aplicações.

Ciclo de vida do processo de outsourcing

Diversas etapas devem ser cumpridas para que se passe da intenção de terceirizar até a prestação
efetiva dos serviços terceirizados. Em geral, estas fases são:

• a decisão de terceirizar e a geração de uma solicitação de proposta para fornecedores (RFP),


com possível apoio de uma consultoria externa;

• a avaliação das propostas e a seleção dos parceiros;

• a definição do modelo de gestão;

• a negociação dos níveis de serviços, bônus e penalidades, e das características dos contratos;

• o processo de transição;

• a operação assistida (regime de SLO), o processo de ajustes;

• a operação em produção (regime de SLA);

• processo de acompanhamento dos serviços ofertados;

• renovação ou término do contrato/parceria.


122
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

A seguir, serão apresentados os principais processos do outsourcing e seus aspectos mais importantes.

Contrato de outsourcing deve conter:

• Definição detalhada do escopo contratado.

• Cláusulas de redução de custos para os anos de contrato baseadas no conhecimento do ambiente


gerenciado.

• Prazo de vigência do contrato e opção de renovação do contrato.

• Controle de desempenho:

— definição clara dos indicadores;

— objetivos detalhados (SLA);

— definição dos relatórios de acompanhamento;

— cláusula de penalidade por desempenho abaixo do esperado;

— cláusula de bônus por desempenho acima do esperado;

— cláusula de rescisão por baixo desempenho.

• Definição detalhada do processo de mudanças (rotineiras, novos projetos, atualizações do


ambiente etc.).

• Racional financeiro para definição de preços por modalidade de serviços contratados.

• Definição de papéis e responsabilidades do contratado e contratante.

• Definição clara do processo de remuneração do fornecedor.

• Definição da responsabilidade de documentação e armazenagem.

• Definição dos mecanismos para escalação de problemas.

• Definição de janelas de negociação e avaliação dos serviços ofertados.

• Definição dos vínculos empregatícios (responsabilidades do contratado, exemplo: INSS).

• Cláusulas de proteção por mudanças de legislação tributária, municipal, estadual e federal.

123
Unidade III

Seleção do fornecedor

Os principais critérios a investigar e, possivelmente, exigir evidências são:

• compromisso com a qualidade;

• preço;

• reputação e referências;

• flexibilidade para ajustar cláusulas contratuais;

• recursos que o fornecedor possui;

• experiência com o serviço que pretende executar;

• capacidade de agregar valor;

• cultura semelhante ou afim;

• relacionamentos no mercado;

• localização;

• situação econômico‑financeira.

Orientações estratégicas

O outsourcing precisa ser realizado com critério, sob pena de não atingir os objetivos esperados e
até piorar a situação atual. Alguns “mandamentos” a ser considerados no processo podem ser úteis na
hora de decidir terceirizar:

• Conhecendo a nós mesmos.

A terceirização só faz sentido se a empresa for capaz de entender os próprios custos para poder
traçar objetivos estratégicos e cobrar resultados concretos do fornecedor.

• E a teu fornecedor.

O processo de seleção de fornecedores não pode ser apressado. Quanto mais ampla for a terceirização,
mais complicada será a troca de fornecedor.

124
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

• Não terceirizarás o caos.

Não vale a pena fazer terceirização apenas porque o departamento de tecnologia de sua empresa é
desorganizado. Se ele não funciona sob o seu comando, é bem provável que também não funcione nas
mãos de terceiros.

• Investirás em parcerias.

Há modelos de cobranças em que melhorias no ambiente de tecnologia (redução de custos de


manutenção) terão descontos na cobrança do serviço, gerando uma parceria, por exemplo: renovação
tecnológica do parque de desktops, servidores e storages a cada dois anos do contrato, para um contrato
estabelecido de seis anos.

• Manterás a inteligência em casa.

Terceiros podem fazer o trabalho de definir processos, reescrever um programa, gerenciar ambientes
e suportar os usuários. Mas é importante controlar a documentação gerada e manter o controle relativo
ao planejamento estratégico de TI. Manter pessoal próprio nas funções essenciais de TI.

Riscos e impactos do outsourcing

Além dessas orientações básicas, é interessante estar atento a algumas situações comuns, para não
se ver envolvido em uma delas:

• Custos de gerência e transição não esperados, devido à falta de experiência de ambas as partes.

• Dependência do fornecedor, pela ausência de documentação e uso de recursos muito específicos.

• Alterações contratuais onerosas, pela definição imprecisa do escopo de serviços contratados.

• Disputas e litígios, por problemas com medição dos SLOs.

• Degradação dos serviços, por falta de experiência do fornecedor com a atividade, ou estrutura
insuficiente, ou instabilidade financeira.

• Escalada nos custos, por oportunismo do fornecedor, que impôs escopos muito estritos.

• Quebra de confidencialidade, por dar acesso a terceiros aos ativos intangíveis do contratante.

• Clima organizacional ruim, por ter categorias diferentes de colaboradores, com benefícios
diferentes, gerando descontentamento e desmotivação.

• Processos trabalhistas, pois colaboradores terceirizados descontentes e bem municiados de


informação da contratante frequentemente buscam seus alegados direitos na justiça trabalhista.
125
Unidade III

Reflexos na estrutura de TI:

• Redução de pessoas ou absorção pelo contratante.

• Diretor de TI trabalha como gestor de SLA e foca no planejamento do negócio visando às facilidades
de TI.

• Verificação de relatórios e estudo de tendências de crescimento da demanda dos serviços de


tecnologia.

• Controle estratégico e implícito.

• Mudança de cultura: estabelecimento de alianças.

Reflexos nos usuários:

• Suporte pela central única de atendimento.

• Serviços de TI com tempos já definidos.

• Fluxos/processos de atendimento já determinados.

• Qualidade no suporte.

• Facilidade em escalação de problemas e soluções via telefone, web, suporte remoto, suporte local
especializado.

Saiba mais
Recomenda‑se a leitura da matéria seguir, que relata a experiência e a
visão de quatro executivos de TI de empresas nacionais a respeito dos riscos
da terceirização:
OSSAMU, C. Dá para evitar os riscos do outsourcing? Revista INFO
Corporate, 15 jul. 2008. Disponível em: <http://info.abril.com.br/
corporate/infraestrutura/da‑para‑evitar‑os‑riscos‑do‑ outsourcing .
shtml>. Acesso em: dez. 2009.

6.2 Cloud computing ou computação em nuvem

Para o correto entendimento do que vem a ser cloud computing, serão primeiramente introduzidos
uma tecnologia preexistente, a VPN, e um modelo de negócio, o SaaS, que antecederam a computação
na nuvem, que, de certa forma, incorpora essas duas ideias.
126
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

• VPN

Virtual Private Network, ou rede virtual privada, é uma tecnologia que permite o acesso aos recursos
computacionais corporativos pela internet. Dessa forma, o usuário pode acessar a rede e seus recursos
mesmo não estando diretamente conectado a ela.

O grande benefício é dar mobilidade aos usuários, que não só permite que se trabalhe em rede
durante viagens como também viabiliza o trabalho em casa. A segurança é garantida pela criptografia
do fluxo de dados entre o computador remoto e a rede, o que faz com que seja impraticável qualquer
tentativa de decifração dos dados eventualmente interceptados.

Obviamente, o desempenho na transferência de dados é um fator limitante, uma vez que as


velocidades de acesso à internet ainda são algumas ordens de grandeza inferiores às velocidades usuais
de redes locais.

• SaaS

Software as a Service, ou sistema como serviço, é uma modalidade de uso de algum Sistema de
Informação no qual o proprietário da infraestrutura e das licenças de uso não é da empresa usuária, mas
de um terceiro, prestador de serviço.

A empresa‑usuário fica livre do ônus do investimento em ativos (hardware e software) e da


manutenção deles, em troca de um pagamento mensal calculado em função dos recursos utilizados.

Inicialmente concebido para o uso de sistemas de gestão (ERPs), logo seu conceito foi estendido
para comportar o Platform as a Service (PaaS, ou plataforma como serviço), na qual se tem a oferta de
serviços básicos de infraestrutura na mesma modalidade de negócios. Esta modalidade de negócio está
sendo a aposta da vez pela Microsoft no mercado americano.

Assim, podemos entender melhor a computação na nuvem.

A computação na nuvem (referência à nuvem que representa a internet em diagramas de rede) é um


conceito que vem ganhando força desde 2008, quando aplicativos on‑line, utilizando recursos de web
2.0, criados por Google, Yahoo e Microsoft, provaram que não é necessário ter software instalado ou
infraestrutura própria para trabalhar cooperativamente por meio da internet.

O objetivo é fazer com que as aplicações sejam executadas dentro do browser, dispensando a
instalação prévia de grande parte do software, além de poder ser acessado de qualquer local com
conectividade, pois depende apenas da disponibilidade de uma conexão com internet. As aplicações
estariam em instalações físicas de grandes provedores, e o modelo econômico seria o de pagamento
por uso do serviço, ao invés de imobilização de capital na compra de infraestrutura e licenças de uso de
software. O mercado de cloud computing ainda é imaturo – o que é reconhecido pelo Instituto Gartner,
que é a consultoria líder em TI e usualmente a primeira a alertar sobre novidades e tendências – e muita
coisa deve surgir e desaparecer até que o mercado eleja os ganhadores.
127
Unidade III

Como já foi alertado, quanto ao processo de terceirização, é necessário discernimento para saber se
a tecnologia será adequada a cada tipo de negócio. Por exemplo, dificilmente as grandes instituições
financeiras estariam dispostas a mover dados de clientes para instalações de terceiros, a menos que
existam garantias absolutas de confidencialidade. O mesmo vale para os órgãos governamentais e a
bolsas de valores. A propósito, a Bovespa conta com uma rede privada em que corretoras e outras
entidades do mercado acionário operam com segurança e desempenho assegurados.

No atual estágio de maturidade, é provável que os serviços migrados para a nuvem sejam os não
críticos, ou seja, aqueles cujos processos de negócio não serão diretamente afetados por indisponibilidades
ocasionais ou desempenho insuficiente. Os provedores, por sua vez, não oferecerão níveis de serviço ou
penalidades compensatórias adequadas.

A nuvem privada é uma proposta intermediária e talvez seja a solução em muitos casos. Trata‑se de
obter os benefícios da execução de aplicativos dentro do browser, porém em infraestrutura própria. Será
uma extensão da bastante utilizada tecnologia de VPN.

6.3 Virtualização

Virtualização de computadores é uma tecnologia originária dos mainframes, que vêm ganhando
bastante penetração no ambiente de redes. A virtualização é a capacidade de se reproduzir as funções
de um computador comum por um tipo de sistema normalmente chamado de máquina virtual, dentro
de um computador real chamado de hospedeiro (host).

Também podem ser virtualizadas funções do computador ou da infraestrutura.

A virtualização é possível por meio da criação de camadas de abstração de hardware ou software no


hospedeiro, que emulam fielmente o funcionamento da parte que representam.

Virtualização de computadores:

A reprodução do funcionamento de um computador completo dentro de um computador real torna


possível:

• a coexistência de diversos sistemas operacionais numa só máquina real, possibilitando que


sistemas desenvolvidos para um SO possam ser usados dentro de outro SO;

• a resolução de problemas de compatibilidade de sistemas legados que só funcionam em sistemas


operacionais antigos. Via de regra, a SO mais recente é o hospedeiro do mais antigo;

• a portabilidade da máquina virtual de uma máquina real para outra apenas movendo alguns
arquivos;

• o isolamento do ambiente virtual do real, impedindo que danos ocorridos no ambiente virtual não
se propaguem para o ambiente real e vice‑versa;
128
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

• facilidade na migração dos dados e configurações dos usuários contidos numa máquina virtual de
uma máquina real para outra;

• a consolidação de servidores, promovendo a substituição de muitos servidores de funções


específicas por máquinas virtuais em servidores poderosos.

Inicialmente, foi usado em servidores como forma eficaz de consolidação; posteriormente, passou
a ser adotado por desenvolvedores em busca de simulações completas de ambiente numa só máquina;
e atualmente é visto com interesse por profissionais de infraestrutura e suporte para distribuição de
sistemas e atualizações.

Além disso, essa tecnologia pode viabilizar uma tendência emergente de transferir a posse do
computador corporativo para os usuários, chamada de Bring Your Own Computer (BYOC). A lógica por
trás dessa proposta é a seguinte:

• o usuário típico está normalmente insatisfeito com o desempenho do computador corporativo


que usa;

• a empresa não pode antecipar o ciclo de renovação dos computadores corporativos por motivo
de custo;

• se a empresa financiar a aquisição particular de um modelo‑padrão de computador por parte


de seus empregados, dando a eles a opção de comprar um computador melhor com recursos
próprios, não será mais responsável por dar assistência e fazer seguro desse ativo. A configuração
deverá ser suficiente para uma vida útil (e produtiva) de três anos;

• o usuário pode instalar no computador qualquer sistema aplicativo que lhe apetecer, e poderá fazer
uso pleno deles quando estiver em ambiente doméstico (na rede corporativa, alguns protocolos
poderão estar bloqueados, como streaming de áudio e vídeo, troca de arquivos P2P etc.);

• enquanto permanecer no quadro de funcionários, o acesso aos sistemas corporativos se fará por
meio de uma máquina virtual, a ser instalada pelo pessoal de suporte da empresa. A segurança é
garantida pelo isolamento dos ambientes;

• como a empresa não tem mais responsabilidade sobre o computador, o suporte será limitado a
prover uma nova máquina virtual em caso de dano ao computador. Além disso, a empresa reduz
drasticamente sua exposição ao risco de violação de direitos de autor (pirataria de software,
filmes, música etc.) cometidos pelos usuários;

• os usuários, que antes se viam limitados a termos de uso restritos nos computadores
corporativos e que frequentemente se viam em dificuldades em conciliar interesses pessoais
divididos entre o computador doméstico e o corporativo, são favorecidos pela unificação de
funções.

129
Unidade III

A própria distribuição de software por meio de máquinas virtuais tem despertado o


entusiasmo dos profissionais de suporte, uma vez que, surpreendentemente, configurar, ajustar
e atualizar máquinas virtuais é mais simples que em computadores reais. A própria portabilidade
da máquina virtual – que é apenas um grande arquivo para o sistema operacional hospedeiro,
mas é literalmente tudo para a máquina virtual – oferece versatilidade inigualável, como, por
exemplo, nas situações:

• Se um servidor hospedeiro precisar de uma manutenção, suas máquinas virtuais poderão ser
transferidas para outros hospedeiros, com interrupção mínima.

• A substituição de um servidor hospedeiro é bastante facilitada, pois basta transferir as máquinas


virtuais para o novo hospedeiro e desligar o antigo ao fim do processo.

• A portabilidade extrema do ambiente do usuário, ou seja, a máquina virtual de um usuário pode


ser armazenada em rede e executada em qualquer hospedeiro disponível. Ou a portabilidade
radical, de mover a máquina virtual do usuário para um dispositivo móvel de capacidade
suficiente (por exemplo, uma memória flash de 16 ou 32 MB), permitindo que o usuário leve
seu ambiente computacional e o execute em outro lugar com a mesma segurança que existe
na rede corporativa.

Os principais fornecedores de sistemas de virtualização de computadores são VMware, Microsoft,


Citrix e Sun.

Virtualização de armazenamento de dados:

Pelo conceito de camadas de abstração, a simples divisão de um dispositivo físico em unidades


lógicas pode ser considerada uma virtualização, por exemplo:

• um único disco rígido dividido em drives C: e D: pelo sistema operacional;

• um conjunto de discos rígidos organizados em RAID‑5 (no caso, ao menos 3 discos de mesma
capacidade) pela placa controladora de discos, e tomada como uma unidade física única pelo
sistema operacional.

No entanto, existe uma forma mais sofisticada de virtualização de storage, que é a Storage Area
Network (SAN).

Essa tecnologia consiste em disponibilizar em rede de alta velocidade um dispositivo composto de


vários discos rígidos, que serão fracionados na forma que se queira, e que serão acessados por diversos
computadores, de qualquer tipo ou sistema operacional.

A principal vantagem do uso da SAN é tornar o armazenamento de dados independente dos


servidores, possibilitando o redimensionamento dinâmico das áreas das unidades lógicas e facilitando
ampliações de capacidade.
130
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

Em geral, a componentização das funções de processamento oferece mais agilidade de manipulação


aliada a menos risco em manutenções (por exemplo: se é necessário atuar num servidor, os dados não
serão afetados por não estarem na máquina).

Virtualização de aplicações:

Ao invés de virtualizar um sistema operacional inteiro, é possível virtualizar a execução de apenas


uma aplicação. Essa prática oferece isolamento dos recursos que a aplicação usa e compatibilidade com
sistemas operacionais mais antigos, se for o caso. Em casos em que a segurança ou confidencialidade
são prioridades, essa solução é interessante pela possibilidade de isolar qualquer ameaça do ambiente
real, e de poder facilmente apagar todos os rastros de uma sessão de trabalho.

Virtualização de redes:

Computadores remotos acessando a rede corporativa pela tecnologia VPN (Virtual Private Network),
apesar de estarem na rede pública, podem acessar os recursos da rede porque recebem um endereço IP
privado virtual, que só existe no contexto da VPN, e desaparecerá assim que a conexão for terminada.

Conclusão: as várias opções devem ser planejadas em função das características que a infraestrutura, os
sistemas e os usuários requerem, sejam elas segurança, disponibilidade, continuidade, confidencialidade
ou portabilidade, isoladamente ou combinadas.

6.4 Métricas para indicadores

Quando tratamos do tema terceirização queremos ter o melhor serviço pelo menor custo, mas o
ideal é que façamos contratos por meio dos quais explicitaremos os parâmetros de qualidade. Este é
o Serviço Level Agreement (SLA), que precisa ser cumprido para que não gerem multas contratuais ou
rompimento do contrato por não cumprimento dos acordos dos níveis de serviço.

É bom lembrar que para fazer um acordo de SLA ideal, esse acordo de terceirização deve considerar
os seguintes itens:

• Métricas para negócios:

Devemos definir o que é essencial para os negócios da empresa contratante e quais processos serão
suportados pela infraestrutura terceirizada.

Uma vez definidos que esses itens tenham sido priorizados, devemos estabelecer indicadores de
negócios para o contrato.

Geralmente, os indicadores têm como foco principal as medições de desempenho da área de


tecnologia e este fato deve estar presente no contrato. Ou seja, não devemos contratar um terceirizado
e garantir 98% de disponibilidade num serviço, caso os 2% restantes afetam algum processo crítico de
negócios da empresa.
131
Unidade III

• Responsabilidades:

Para cada atributo do contrato de SLA é necessário ter uma pessoa designada para ser a responsável.

Se não tivermos o cumprimento, devem ocorrer dúvidas quanto à capacidade de realização do


cumprimento dos contratos.

• As penalidades e as recompensas:

Depois que as métricas de negócios foram definidas, devemos definir valores de multa consideráveis,
pelo menos 5% do valor do contrato para que se leve a sério.

O ideal é aderir o impacto que a quebra de contrato terá sobre o cliente e a partir disso é aconselhável
definir os valores das multas. Da mesma forma, devemos definir prêmios para o caso de o nível superar
as expectativas.

• Gerenciamento e a inovação:

Quando optamos por realizar a terceirização devemos reservar, pelo menos, 2% do orçamento para
gerenciar o contrato.

Também entra nessa parte de inovações tecnológicas, pois o fornecedor pode agregar ao serviço e
isto deve constar do SLA.

Podemos observar que neste tipo de terceirização, com métricas e SLA, é preciso certa negociação e
a busca de um bom contrato, e de um relacionamento de confiança em médio e longo prazo para que
tudo funcione bem.

6.5 Condições responsáveis pelo bom funcionamento da TI

Dessa forma, as atividades de uma organização, para que a TI funcione bem, devem estar bem
organizadas e estruturadas, deve contar com bons profissionais e em quantidade e qualidade
suficientes.

Graças à sua importância estratégica, a área de TI deve ser mais valorizada pela alta direção das
empresas e deve possuir peso nas decisões.

Observação

O diretor de TI precisa participar de todas as tomadas de decisões


importantes da empresa, enquanto a aplicação a área de TI deve ser
planejada a cada ano e deve ter a previsão orçamentária definida.

132
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

Os equipamentos de TI precisam ser renovados constantemente e, para que isso aconteça, deve
existir a previsão orçamentária para renovação desses e o previsto deve sempre cumprido.

A empresa deve ter uma boa política de segurança, que precisa estar bem definida, e deve sempre
ser comunicada a todos os colaboradores e funcionários. Os funcionários da empresa precisam estar
motivados, sentir‑se respeitados e a empresa deve ser o mais ética possível e exigir também dos
funcionários o melhor comportamento.

No entanto, nem sempre há muita rigidez no uso da internet na empresa, geralmente porque a
equipe de Tecnologia da Informação é eficiente e instala firewalls e antivírus suficientes para combater
os problemas virtuais.

Não podemos esquecer que o perigo é real e constante. Um erro e vírus entram no sistema. Por isso,
o funcionário deve ter consciência de que o equipamento que ele utiliza (computador + acessórios) é
da empresa, e a rede também, e não deve ser usado para uso próprio. O bom senso pede certa etiqueta
no uso da internet. Por mais que os funcionários reclamem, baixar arquivos de programas do tipo
P2P pode parar todo o funcionamento eletrônico da companhia. Da mesma forma, é no mínimo falta
de educação, fora os problemas que podem causar à rede enviar um e‑mail para cinquenta pessoas
avisando sobre uma festa.

Quando o assunto são os sites de relacionamento (como o Facebook), podemos dizer que, em
princípio, não comprometem o perfeito funcionamento do sistema, mas se não houver proibição
da empresa. Cabe à empresa orientar, educar ou até mesmo exigir o uso com responsabilidade
e parcimônia, pois em uma empresa existirão responsabilidades a serem exercidas e cobradas
e prazos para realizá‑las e com um nível de qualidade acordado. Também quanto ao uso de
programas P2P (como Kazza, Limeware, Grokster e outros), adverte‑se para que não sejam
usados no trabalho. Nem é correto que funcionários instalem esses programas, que geralmente
trazem vírus e causam prejuízos relacionados as paradas de operação, aumento considerável na
quantidade de manutenção necessária nos equipamentos e, no pior dos casos, a perda de dados,
que muitas vezes podem ser vitais para a corporação.

Mais importante do que uma ameaça em potencial, é vital ter a parceria dos funcionários envolvidos
nesse assunto, pois o bom funcionamento da TI também depende da responsabilidade, comprometimento
e nível de conhecimento do funcionário, que deve receber instruções sobre os eventuais perigos, riscos
eminentes e eventualmente punições decorrentes do uso inadequado e até mesmo uso fraudulento dos
equipamentos de TI.

Componentes da Gestão em TI:

• Gestão de banco de dados

Na visão de Laudon e Laudon (2001, p. 170), “os bancos de dados necessitam que a organização
conheça o papel estratégico da informação e faça o devido gerenciamento e planejamento da
informação como um dos recursos corporativos”. Assim sendo, o gestor de TI, responsável pela
133
Unidade III

administração dos dados da empresa, deve integrar os conceitos para a modelagem, construção e
gestão das bases de dados individuais e corporativas com as demais áreas empresariais.

Araújo (2003) nos mostra, por meio da proposição de um modelo lógico de banco de dados para uma
contabilidade de partida múltipla, a perfeita relação entre as necessidades organizacionais e o trabalho
da tecnologia na criação de soluções que atendam a essas necessidades da empresa.

Assim, podemos dizer que a controladoria de uma corporação, como unidade centralizadora da
informação, deve trabalhar juntamente com a área de TI no planejamento e modelagem destes dados,
até mesmo participando no processo de seleção de novas tecnologias, como, por exemplo, de Data
Warehousing e Data Mining, entre outras, devido ao papel estratégico desses aplicativos.

• Gestão dos recursos humanos e comportamento organizacional

O gerenciamento adequado e eficaz de recursos humanos necessita de uma integração entre as


diversas áreas de conhecimento da empresa, com o propósito de alinhar interesses individuais com o
retorno do investimento total da empresa.

A gestão, avaliação, treinamento, desenvolvimento e compensação de recursos humanos


subordinados à área de TI requerem o adequado acompanhamento da controladoria, pois possui um
estreito relacionamento com essa unidade administrativa e, especialmente, devido à necessidade
dos profissionais de TI de assimilarem os processos da organização. Segundo Wang (1995), são
muitos os executivos que enxergam a TI apenas como a automação de processos manuais. Isto se
deve, especialmente, devido à ausência de integração com as outras áreas da empresa.

Oliveira e Riccio (2003) também discorrem sobre a grande importância da criação de instrumentos
e métodos capazes de mensurar a satisfação dos usuários de Sistemas de Informações, pois os gestores
devem usar esses instrumentos para obter maiores êxitos na utilização desses sistemas (com menores
riscos) uma vez que os recursos existentes são escassos.

• Métricas utilizadas pela Tecnologia de Informação

Assim como outras unidades de gestão de uma organização, a área de TI precisa de constante
acompanhamento para medir sua eficácia. Para tanto, os gestores necessitam utilizar modelos de
métricas para medir o desempenho dessas áreas.

Entre os muitos modelos que existem na atualidade, como o Balanced ScoreCard e Function
Points, Laurindo (2002), destaca o benchmarking, obtido por meio de levantamento efetuado em
grandes empresas. Assim, essa tarefa pertence à alta administração da empresa e à área de TI, que
devem estabelecer a relação entre as métricas físicas e as monetárias das diversas unidades de negócio
e até mesmo de outras empresas do grupo, para ajudar a gestão de TI na escolha, implantação e
acompanhamento destas métricas.

134
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

• Gestão da segurança da informação e dos Sistemas de Informação

A segurança da informação e o controle dos Sistemas de Informações precisam de muito


comprometimento entre todos os envolvidos no processamento de dados. Laundon e Laundon (2001)
atribuem ao gerente de TI a adoção e uso de metodologias adequadas à redução das contingências
e dos riscos e ameaças às corporações, combinando medidas manuais e automatizadas que, juntas,
correspondem ao efetivo controle.

Assim, a controladoria de uma corporação (na forma de unidade administrativa responsável pelo
controle financeiro), em conjunto com o responsável de TI é que são os responsáveis pelo controle
dos Sistemas de Informações, e também apoiam a gestão da TI na implantação de políticas, práticas e
procedimentos que melhoram para a eficácia do sistema.

Imoninana (2003) diz que existe uma estreita relação entre as carreiras de auditor da TI e o responsável
pela área de finanças, pois, através de uma pesquisa feita em mais de 60 faculdades brasileiras, foi
observada grande empatia dos graduandos em Ciências Contábeis para o desenvolvimento de uma
carreira como auditor de TI, mais que os graduandos em ciências da computação. O resultado dessa
pesquisa reforça a contribuição e o papel dos profissionais de finanças no aspecto de segurança da TI.

Gestão de sistemas integrados

Sabemos que a tecnologia evolui diariamente e que a todo momento surgem novas tecnologias
voltadas para a gestão do negócio. Cabe à controladoria escolher os devidos argumentos para escolha,
implantação e acompanhamento de soluções voltadas para a gestão do relacionamento com clientes
(CRM), a integração com os sistemas integrados de gestão (ERP) e a gestão da cadeia de suprimentos
(SCM), por exemplo.

Segundo Peleias (2000), a implantação de sistemas integrados são parte do processo de mudança
empresarial; nesse sentido, a definição sobre a seleção e utilização dessas ferramentas de informática
deve sempre estar subordinada à resolução dos problemas de gestão das empresas que, nesse modo, são
levantados pela área administrativa e gestão corporativa das corporações.

Gestão de e‑business

O papel do gestor de TI vai muito além da simples análise dos conceitos de mercado eletrônico e de suas
muitas categorias, é de responsabilidade do gestor da Tecnologia da Informação avaliar o desempenho
de um comércio eletrônico, abrangendo o estudo de modelos de negócio, de comportamento de usuário
e de recursos. Assim, podemos dizer que os conhecimentos da controladoria estão voltados para a
mensuração e acompanhamento desses investimentos.

Laundon e Laundon (2001) mostram que, também no ambiente e‑business, os negócios sofrem várias
alterações tributárias que, por vezes, podem inviabilizar ou até mesmo impossibilitar alguns projetos de
implantação de novas tecnologias, e cabe ao CIO e ao gestor acompanhar esses projetos, apontando
possíveis alternativas que possam viabilizar o negócio.
135
Unidade III

Tendo como base a gestão de e‑business, 93% dos pesquisados pelos autores anteriormente citados
disseram prestar suporte à gestão da TI na mensuração, medição e acompanhamento de projetos de
e‑business (planejamento tributário, contábil, por exemplo). No entanto, 50% dos profissionais de
TI discordam com esse suporte, sendo que 25% responderam ser indiferentes a esta informação, o
que pode mostrar as imensas dificuldades que existem na avaliação do retorno de investimento (ROI)
desse tipo de projeto, que depende de legislações tributárias definidas e mudanças significativas nas
estratégias de negócio, segundo pesquisa realizada por Marcellos (2002) sobre os aspectos tributários
do e‑commerce no Brasil.

• Gestão de documentos

Podemos dizer que na gestão de documentos, 93% dos Controllers dizem ajudar a área de TI na
gestão da informação existente sob a forma eletrônica, em termos do seu ciclo de vida dentro das
organizações (Workflow) e na indexação e arquivo da documentação anteriormente existente em
papel ou em qualquer outro suporte (gestão documental). Entre os profissionais de TI, 50% dizem
que concordam com esse auxílio, e 13% se mostraram completamente indiferentes a essa questão.
Levando em conta a responsabilidade da controladoria e da área contábil da organização, mencionam
por Mosimann e Fisch (1999, p. 91), quanto à preparação e apresentação de relatórios gerenciais e
controle de todos os livros e registros exigidos pelos diversos órgãos de fiscalização pública, que alguns
profissionais de TI não assumem tal responsabilidade, deixando exclusivamente para os controllers
esse papel.

• Gestão de contratos

Segundo Jamil (2001), podemos dizer que o suporte para a Tecnologia da Informação é o resultado
da junção de muitos recursos. Hardwares, softwares e serviços são diariamente adquiridos por meio
de contratações de variáveis tipos (compra, aluguel, leasing), cobrando do gestor a capacidade de
negociação e avaliação desses contratos.

Assim, o desempenho, colaboração e a competência com que se negociam contratos são de


fundamental importância para a saúde financeira de toda empresa; no entanto, a forma como se efetua
o acompanhamento da sua execução pelas partes envolvidas, as suas responsabilidades, as ações que são
necessárias de serem executadas e as renovações e extensões que precisam ser negociadas e controladas
podem ainda ser mais importantes para a continuidade do negócio.

Os contratos pertinentes à área da Tecnologia da Informação, pelos valores que representam, e por
quase sempre envolverem compras de tecnologia e de serviços com várias fases de implantação, exigem
da alta administração e da controladoria a construção de abordagem de planejamento financeiro
bastante adequada à necessidade da corporação.

A controladoria dá o suporte necessário a TI nos processos de terceirização e gestão de contratos de


fornecimento de serviços e equipamentos, na viabilidade financeira, controle do faturamento a partir
de procedimentos e métodos de medição e acompanhamento, assim sendo, quase 100% dos gerentes
da área de controladoria e 86% dos profissionais de TI são favoráveis à afirmação. Isso confirma a
136
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

aplicação, por parte dos profissionais da controladoria, de seus conhecimentos financeiros e contábeis
para o planejamento financeiro da área de Tecnologia da Informação.

O cenário globalizado e atual em que vivemos também é capaz de apontar tendências de terceirização
da Tecnologia da Informação nas organizações, mencionadas por Teixeira Jr. (2004) na Revista Exame,
em sua matéria de capa “Tecnologia da Informação: dá para se livrar dela?”, podem ser verificadas junto
aos profissionais de TI.

Saiba mais

Para ampliar seus conhecimentos e se aprofundar nas questões de


sistemas aplicados a uma empresa e a automação em seus diversos níveis,
mas principalmente na automação industrial, indico o filme Tempos
Modernos (Modern Times), em que Charles Chaplin brilhantemente mostra
os efeitos da automação e da especialização da mão de obra, servindo
também para mostrar como era uma linha de produção antigamente e os
efeitos da automação na busca de aumento de produção.

MODERN Times. Dir. Charles Chaplin. Unit Artists, 1936, 87 min.

Resumo

Nesta unidade discorremos sobre a tipologia de sistemas e


principalmente as aplicações de Sistemas de Informações nas
organizações. Exemplificamos as áreas e processos automatizados pelo
uso dos sistemas, demonstrando os mais diversos tipos existentes e a sua
utilização na informatização de rotinas baseados nos processos inerentes
a cada área de automação.

É ressaltada a importância e o porquê da administração da TI, a


relevância que assume mediante a correlação direta com a estratégia da
organização e a preocupação para a manutenção no mercado mediante a
liderança e a razão dos investimentos.

Com relação aos investimentos, foi discutido o papel dos profissionais


de TI e o estudo destes profissionais e os cargos que ocupam na organização.
Demonstramos a importância desses e a preocupação com a formação e
em compor as informações importantes para se discutir o próximo tópico
mediante a necessidade de informações para a tomada da decisão entre
terceirizar e internalizar.

137
Unidade III

Para o estudo da terceirização X internalização, vimos os importantes


tópicos sobre a compra ou desenvolvimento interno de sistemas, discutindo
a importância, necessidade e disponibilidade de recursos para este fim.

O tópico “Contratos” assume um papel importante desde a base


jurídica, as questões definidas e as cláusulas especiais para o desempenho
e atingimento do sucesso esperado, bem como a salva‑guarda de direitos
e obrigações comerciais, legais e específicas de cada situação e empresa, as
particularidades, sigilos e especificidades de cada envolvido.

Estabelecemos aí os níveis de serviço e qualidade, com as metodologias


existentes, especificações e normas, visando ao atendimento dos
requerimentos e a adequação de investimentos e resultados esperados.

Esta Unidade destaca as Métricas e indicadores mais utilizados para


se aferir e garantir os níveis de qualidade e serviço estabelecidos que
são descritos para que ocorra uma base comum para a avaliação de
desempenho e atingimento das expectativas e definições das estratégias
adotadas em TI.

Discorremos por fim, sobre as condições para um bom funcionamento


da TI, agrupando as metodologias, necessidades e requerimentos para o
atingimento da estratégia da organização mediante o que se espera da
governança em TI, a ser vista a seguir.

Exercícios

Questão 1. (FCC – 2011 – TRT – 23ª REGIÃO (MT) – Analista Judiciário – Área Administrativa
/ Gestão de Pessoas / Terceirização – Outsourcing) A terceirização é uma tecnologia que pode
ser tipificada consoante dois critérios distintos: a natureza do trabalho ou atividade que é
terceirizada e:

A) A relação com os clientes internos.

B) O modo pelo qual a terceirização se opera.

C) O ganho de competitividade.

D) O ganho de satisfação dos clientes.

E) O aumento da qualidade dos serviços a serem oferecidos aos clientes.

Resposta correta: alternativa B.


138
GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA

Justificativa:

 Segundo Feijó, a terceirização das atividades é vista como uma alternativa para baratear os custos de
produção e permitir às empresas focar o esforço nas atividades principais, desincumbindo‑se das tarefas
meramente acessórias. A carência de legislação e a prática reiterada pelas empresas fez com que o tema
fosse debatido no judiciário trabalhista, o que possibilitou a construção de jurisprudência que restou
sumulada. A Súmula nº 331 do TST vem sendo usada como a referência normativa mais importante para
o enquadramento das atividades passíveis de execução pela via indireta. Entre as hipóteses previstas no
referido enunciado, o item III se refere à possibilidade de terceirizar os serviços especializados ligados
a atividade‑meio do tomador. No conjunto de atividades que contribuem para o resultado de uma
empresa, há atividades completamente desvinculadas do objetivo da empresa e outras diretamente
relacionadas a ele. Contudo, entre esses dois limites, há uma série de atividades cuja delimitação não é
tão clara. Portanto, o segundo critério é o modo pelo qual a terceirização se opera.

Fonte: FEIJÓ, D. V. Critérios de distinção entre atividade‑fim e atividade‑meio para fins de terceirização. 2011. Trabalho
de conclusão de curso (Graduação)‑Faculdade de Direito, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2011.

Questão 2. Q110811 (FGV – 2010 – FIOCRUZ – Analista de Gestão em Saúde – Gestão de Tecnologia


da Informação / Governança de TI / Gerência de Serviços) Assinale a alternativa que apresenta os fatores
críticos na terceirização de Tecnologia da Informação (TI): 

A) Desenvolver sistemas de aplicativos ou adquiri‑los de fornecedores externos.

B) Manter um inventário de serviços instalados ou planejados.

C) Verificar periodicamente a adequação dos sistemas e aplicativos às suas necessidades.

D) Preparar a estrutura interna para escolher o parceiro e redigir o contrato.

E) Prestar suporte de TI.

Resolução desta questão na plataforma.

139