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IV Jornadas do GT Mundos do Trabalho – RS.

A Pesquisa do Trabalho – 1917,


Noventa anos da Revolução Russa e das Greves Gerais no Brasil.

Pelotas, 08 a 11 de outubro de 2007.

A REFORMA DE 1942 NA VFRGS E O ESTABELECIMENTO DE UMA NOVA CULTURA DE


TRABALHO.

Silvana Grunewaldt1

Funcionários, já no avançado da idade, com uma bagagem de 60 anos


de idade e de 35 a 40 anos de serviços ininterruptos, prestados a uma
empresa ferroviária, são marujos já cansados do leme de transportes. Quando
moços, ainda no florir das suas 35 primaveras, foram verdadeiros balauartes
no campo de luta do terreno ferroviário, dando bom desempenho e exatidão no
cumprimento de uma ordem de serviço expedida pela administração.
Hoje em dia, dadas as novas modalidades dos serviços ferroviários
incrementadas, devido ao grande desenvolvimento, esses honestos homens
servidores mais carecem de descanso, do nosso respeito e veneração.(...)
Selecionado o pessoal e convenientemente racionalizados os vários serviços,
eis um dos fatores de grande economia no meio ferroviário. Pessoal
selecionado, significa pessoal prático, cheio de experiência de determinado
serviço, por isso está sempre em melhores condições para resolver qualquer
dúvida que possa surgir.
Eficiência no trabalho a ser executado e aumento na produtividade são
as vantagens que se consegue unicamente por meio da especialização do
trabalho.

Boletim Oficial dos trabalhadores Ferroviários2

Esse artigo tem como objetivo mostrar a relação entre a reforma de 1942 na
Viação Férrea do Rio Grande do Sul (VFRGS) e o estabelecimento de uma nova
cultura de trabalho na malha férrea gaúcha, a qual é fruto de uma trajetória iniciada na

1
Prof. Dra. Do Departamento de História da UFSM
2
Trecho do Boletim Oficial dos trabalhadores Ferroviários de Campinas: Folha Ferroviária, no 141, ano IX, maio
de 1946.

GT Mundos do Trabalho / ANPUH – RS 397


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década de vinte quando se deu a encampação da malha férrea gaúcha pelo Governo
do estado do Rio Grande do Sul.
Entre os anos de 1920, até a década de 40, a direção da rede férrea gaúcha
empenhou-se em tornar a VFRGS uma empresa eficiente. Os engenheiros estudaram
e buscaram implementar medidas capazes de garantir maior racionalidade na malha
férrea, produzindo dossiês sobre equipamentos, tempos, velocidades, linhas, paradas,
capacidade, etc. No entanto, essa dinâmica que, paulatinamente, foi sendo imposta
coexistiu com uma administração nos moldes tradicionais, imbuída de uma prática
aparentemente paternalista.3 Com a empresa centrada nas mãos de um Diretor Geral,
criou-se um sistema fortemente centralizado e burocratizado, no qual o controle era a
palavra-chave. Esse controle era feito por meio de chefias, ordens de circulares (como
a de 1924, que dispunha sobre as ferramentas: fornecimento, devolução das antigas e
extravios) e relatórios diários, mensais e anuais do tráfego, das oficinas e dos
escritórios. Nos trens havia os livros de bordo.
O controle também se dava por meio de sanções e bonificações. Dessa forma,
mesclando centralização, burocratização, controle, paternalismo e medidas
4
racionalizadoras , a rede buscava a eficiência capaz de torná-la uma empresa
lucrativa e propulsora do crescimento do estado.
Durante os vinte anos posteriores à encampação, a rede se ampliou,
aumentando a extensão de suas linhas e a capacidade de passageiros, bagagens e,
sobretudo, de cargas.
De forma geral, a expansão da capacidade da rede foi motivada por dois
fatores: a política de investimentos e a imposição de medidas com caráter racionalista.

3
“O paternalismo foi um sistema de gestão da mão-de-obra bastante sutil; procurava negar, despolitizar e apagar os
conflitos, consubstanciando-se em imagens de cooperação de classes e veiculando perspectivas de harmonia social.
Além disso, utilizava-se de uma linguagem e prática do tipo familiar entre patrões e operários, buscando a adesão
dos trabalhadores a esse modo de organização [...].”MATOS, Maria Izilda. Trama&poder. Trajetória e polêmica
em torno das indústrias de juta, 2a ed., Rio de Janeiro: Sette Letras, 1996, p.107.
4
Esse conceito parte da idéia de Leon Walther, engenheiros francês, que escreveu na década de vinte sobre o tema,
quando no Brasil. Segundo ele, racionalização era um conjunto de regras práticas, introduzidas nos processos de
trabalho e destinadas a produzir rendimento máximo. Assim, racionalizar é tornar eficiente a produtividade no
trabalho valendo-se do método científico. WALTHER, Leon. Techno-psychologia do trabalho industrial. São
Paulo: Cia de Melhoramentos, 1928.

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Entre 1920 e 1941 foi investido Cr$ 426.536.528,02 e, os engenheiros contribuíram


para a elevação da produção ao máximo e para a diminuição de desperdício.
Essa dinâmica que os engenheiros vinham estabelecendo na rede já não
sustentava mais a antiga forma administrativa, marcada por uma enorme burocracia e
por um moroso sistema de decisões em função da falta de autonomia das divisões. A
nova conjuntura que se impunha cotidianamente exigia que fossem remodeladas as
estruturas da empresa, a fim de melhor abrigar a cultura de trabalho que vinha se
delineando na empresa ao longo dos anos vinte e trinta. Era, portanto, preciso
intensificar ações e reorganizar a estrutura da empresa, embora já fossem dominantes
na mente dos engenheiros as idéias tayloristas.5
Nesse sentido, ao chegar aos anos quarenta, a exemplo do sistema norte-
americano ou de companhias nacionais como a Paulista e a Mineira, uma nova
organização foi planejada para a VFRGS, com base no modelo de Taylor,
hegemonizando a pretensão do saber técnico.6 A partir de então, as antigas divisões
foram sendo extintas e substituídas por departamentos e a estrutura da direção e as
funções, antes bem centralizadas, permitiram uma maior descentralização. Elaborou-
se um projeto com base no modelo Divisional, no qual as funções de comando e
execução eram sub-divididas por agentes responsáveis em divisões ou regiões
distintas. O antigo sistema departamental – que dividia o trabalho pela natureza dos
serviços, contemplando diferentes especialidades sob um departamento independente,
mas sob a chefia única na figura do diretor da rede e no qual a função técnica e

5
É denominado taylorismo o movimento de racionalização do trabalho que se iniciou no final do século passado e,
efetivamente, foi difundido e implantado em todo o mundo no início deste século. Segundo Proença (1993), no
início do século XX, o engenheiro americano F. W. Taylor, foi um dos primeiros a utilizar um método de
organização objetiva do trabalho, conhecido no Brasil, a partir dos anos 30, por Organização Científica do Trabalho
(OCT), ou simplesmente Taylorismo, obtendo grande repercussão na industrialização nascente. Muito jovem,
preocupou-se com o esbanjamento de tempo, que significava para ele o tempo morto na produção. Assim sendo, ele
começou uma análise racional, do tipo cartesiano, por meio da cronometragem de cada fase do trabalho, eliminando
os movimentos muito longos e inúteis. Desta forma, conseguiu dobrar a produção”. LIMA, Marco Antônio Martins.
Aspectos Históricos sobre a gestão Organizacional Capitalista/. www.admvirtual.com.br/artigos.
6
“O taylorismo consiste ainda na dissociação do processo de trabalho das especialidades dos trabalhadores, ou seja,
o processo de trabalho deve ser independente do ofício, da tradição e do conhecimento dos trabalhadores, mas
inteiramente dependente das políticas gerenciais. Taylor compreendeu e aplicou o princípio de Babbagen ao
separar a concepção da execução (cérebro e mãos), monopolizando o conhecimento para controlar cada fase de
execução do trabalho. Ele acreditava que havia uma melhor maneira de realizar uma tarefa, e a produtividade
poderia ser aumentada com os operários desempenhando tarefas rotineiras e não exigindo que eles tomassem
decisões.” LIMA, Marco Antônio Martins. Aspectos Históricos sobre a gestão Organizacional Capitalista., op. Cit.

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administrativa se misturavam – ia contra os princípios cientificistas dos engenheiros de


que “ou se pensava ou se realizava o trabalho rotineiro”.
Aquele que estava encarregado do trabalho diário não tinha tempo para
estudar, refletir ou planejar. Para eles, estas eram duas funções antagônicas: pensar e
executar. Era preciso que alguém pensasse formas de render mais o trabalho e de se
gastar menos, enquanto outros somente seriam responsáveis pela execução do que
foi determinado. Assim, numa empresa em que cada vez mais, na prática, o domínio
técnico se fazia presente, a separação entre planejamento e execução, tal qual
propunha Taylor no sistema divisional, era a etapa que faltava, segundo os
engenheiros, para a elevação da produtividade e controle de desperdício na VFRGS.
Esse processo passou não só pela reformulação da organização em si,
separando planejamento e execução, mas também pela ampliação das competências
dos novos departamentos e chefias, implicando em um aumento considerável de
autonomia na tomada de decisões. Os chefes de departamentos receberam novas
incumbências, que lhes permitiram maior agilidade e poder local, ao mesmo tempo em
que foram submetidos a um controle hierárquico de outras chefias.7
Essas modificações na estrutura da VFRGS foram aprovadas pelo Interventor
Federal em 12 de junho de 1942, mas embora a nova organização da VFRGS tenha
sido aprovada pelo Governo do Estado em 1942, demorou a ser implementada. Pode-
se perceber, pelas circulares8, que foi um processo lento, iniciado em 1942, mas que
teve maior concretude nos anos de 1943 e 1947 (neste ano foi aprovado o novo
estatuto dos servidores ferroviários), estendendo-se até a década de cinqüenta.
O processo de descentralização teve início com a divisão da direção da rede,
que, a partir de então, em vez de um diretor geral, passou a ter um diretor responsável
pelo trabalho político e administrativo (indicação do governador ou do secretário de
obras públicas do estado) e um vice-diretor (cargo de indicação, mas que deveria,
segundo o estatuto, ser necessariamente alguém dos quadros da rede) para
comandar as atividades.

7
Apesar da relativa autonomia, mantém-se a hierarquização e a burocratização, devendo sempre ser relatadas as
decisões tomadas em todas as instâncias a seus superiores.
8
Consta nos anexos uma tabela com o organograma das circulares nesse processo.

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A descentralização também se deu a partir da criação de cinco


superintendências, comandadas por engenheiros, que passaram a funcionar não só
como agentes de fiscalização, mas também com a função de informar e sugerir
medidas racionalizadoras. Foram os engenheiros superintendentes que, com o auxílio
de outros funcionários, passaram a comandar e fiscalizar os serviços de trens e das
estações, a direção dos depósitos de locomotivas, dos postos de visitas, a
conservação das usinas e das instalações elétricas, os serviços de tração, etc. Eles
deveriam também decidir pequenas reparações ou aquelas consideradas rápidas nos
carros e vagões, conservação das linhas, obras de artes (pontes), edifícios e
instalações domiciliares, instalações hidráulicas e saneamento, direção das britadoras,
das pequenas oficinas das residências, da solda dos trilhos. Essas incumbências
estavam diretamente relacionadas à racionalização dos serviços.

Esse processo de reorganização da estrutura da Viação Férrea implicou em


um assombroso crescimento do número de engenheiros e resultou em um aumento de
poder desses e, conseqüentemente, na requalificação de saberes.9 Em nome da
modernidade e da cientificidade, buscava-se estruturar uma nova prática de trabalho,
embora elementos da antiga disciplina de trabalho, como vigilância e punições10,
tenham sido mantidos.

A modificação da estrutura de funcionamento da rede implicou também na


reorganização das hierarquias e saberes, daí a elaboração de um novo quadro base
para os engenheiros e uma nova organização no quadro de pessoal. A partir deste, em
1947, foi formulado um novo estatuto que definiu cargos, funções, direitos, deveres e
punições.
Assim, mesmo que o dia 12 de junho tenha passado despercebido para muitos
trabalhadores na rede férrea, significou a implantação de uma nova cultura de trabalho
na malha férrea gaúcha, na qual o saber técnico tornou-se inquestionável,

9
“Finalmente, a disciplina implica um registro contínuo de conhecimento. Ao mesmo tempo em que exerce um
poder, produz um saber. O olhar que observa para controlar não é o mesmo que extrai, anota e transfere as
informações para os pontos mais altos da hierarquia de poder?”. FOUCAULT, Michel; MACHADO, Roberto. Por
uma genealogia do poder. In: Microfísica do Poder. 14a ed. Rio de Janeiro: Graal, 1999. p.XVIII.
10
O poder disciplinar tem a função de reduzir os desvios. Deve, portanto, ser essencialmente corretivo.
FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir. 23a ed. Petrópolis: Vozes, 2000. p.150.

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desautorizando outros saberes, fortalecendo relações hierárquicas de trabalho e


provocando desabilitações.
Algumas modificações que foram feitas ao longo dos anos provocaram
alterações nos hábitos e nos espaços de trabalho, tornando desnecessários elementos
e funções da antiga cultura de trabalho, além de contribuírem para o enaltecimento de
uma suposta “qualificação” para o trabalho, advinda da freqüência a escolas e cursos
técnicos da rede.
À medida que novos modelos de locomotivas foram sendo adquiridos, criava-
se a necessidade de dominar novas tecnologias, o que exigia conhecimentos, hábitos
e habilidades, provocando alterações tanto no sistema de trabalho do tráfego férreo
quanto nas oficinas.11 Um exemplo dessa situação foi a introdução de um novo tipo de
freio, cuja base era o ar comprimido.12 Neste novo sistema, as válvulas que
comandavam a aplicação e alívio dos freios funcionavam por meio de diferença de
pressão. Para aplicar esse tipo de freio, a pressão do encanamento geral deveria ser
reduzida, acionando a válvula de controle13; para aliviar os freios, a pressão do
encanamento deveria ser aumentada. Era um princípio bem diferente do freio a vácuo.
Com o sistema de ar comprimido, frear passou a ser uma operação do maquinista, em
sua cabina. Aliás, uma função que ele precisava reaprender a fazer. Assim, os
conhecimentos que os maquinistas tinham com base na experiência cotidiana com
locomotivas a vácuo já não poderiam ser aproveitados para as que tinham o sistema
de freio a ar comprimido. Era preciso novamente aprender sobre velocidades de
curvas, aclives, declives, sol, chuva, etc. Além disso, era necessário conhecer o
funcionamento dos novos dispositivos: compressor, regulador de compressor,
reservatório principal, válvula de segurança, válvula de alimentação, manipulador do
freio automático, manipulador do freio independente, válvula de controle, cilindro de
freio, manômetros duplos de ar, encanamento geral, válvula de descarga e válvula de

11
“os avanços tecnológicos afetam não somente a quantidade de empregos existentes, mas sobretudo a natureza das
atividades e, conseqüentemente, a qualificação necessária para ocupar os postos de trabalho”. FELDMANN, Paulo
Roberto, www. mhd.org/artigos.
12
Esse freio, a ar comprimido, foi criado em 1869 por George Westhinghouse. Informação retirada do Polígrafo de
Formação profissional da Viação Férrea, 1955.
13
A válvula de controle funciona por meio da diferença de pressão criada com a redução da pressão do
encanamento geral e o ar que está armazenado no reservatório auxiliar, abastecendo o cilindro do freio.

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emergência. Era preciso entender como o compressor fornecia o ar comprimido para


realizar a operação de frear, bem como as diferenças entre locomotivas que usavam
esse sistema (tipo de equipamento, marcha, redução mínima, zona de aplicação,
sobre-redução e como usar a emergência), os cuidados antes de retirar as locomotivas
dos depósitos, a preparação da locomotiva para operar como comandante, escoteira,
rebocada ou tração múltipla, verificação do freio de composição, sobre os freio dos
vagões e mais os dispositivos de controle de segurança. Assim, novas exigências se
impunham e implicavam em aprendizados teóricos e práticos.

Essa modificação no processo de frenar o trem fez com que os graxeiros


ficassem isolados nas máquinas14 e, com o tempo, tiveram sua função extinta..
Também os guardas-freios passaram a exercer somente a função de carregar e
descarregar o trem, ou então foram trabalhar em outros setores.

Nas oficinas as modificações no espaço e a necessidade de seguir as


orientações dos engenheiros, além de disseminar novos hábitos de trabalho
provocaram a diferenciação não só entre antigos mestres e engenheiros, mas também
entre os jovens qualificados saídos da escola e os funcionários mais antigos. Houve
uma perda de espaço na hierarquia de poderes15, pois se antes a formação era feita
através da supervisão dos mais velhos que exerciam estas funções, agora se criava
uma nova ética de trabalho na qual, antes de conhecer o objeto de trabalho e uma
postura política em relação à organização do processo de trabalho, o “educando”
deveria ter consciência da importância do saber técnico para a realização de uma
tarefa para que cumprisse ordens, tabelas e desenhos, conforme lhes indicassem. 16

14
Esse processo de modernização nas locomotivas a partir da introdução de novas tecnologias, como a substituição
dos freios a vácuo pelo de ar comprimido, ocorreu em todas as empresa férreas no Brasil na medida em que estas
foram adquirindo novas máquinas. A aquisição dessas provocou modificações semelhantes no sistema de trabalho
de todas as empresas. Um exemplo disso está no trabalho de Dias sobre a Sorocabana: “Com os novos freios,
acionados pelo aparelho a vácuo das locomotivas, o guarda-freios foi isolado em um cubículo”. DIAS. Op. cit.
p.15.
15
Foucault fala sobre o deslocamento do poder tanto em Microfísica do Poder quanto em Vigiar e Punir. No caso
da VFRGS, trata-se de impor o poder a partir de um saber científico e da desqualificação de um saber que até então
era dominante e orientava as atividades.
16
“Essa combinação cuidadosamente medida das forças exige um sistema preciso de comando. Toda a atividade do
indivíduo disciplinar deve ser repartida e sustentada por injunções cuja eficiência repousa na brevidade e na
clareza; a ordem não tem que ser explicada, nem mesmo formulada; é necessário e suficiente que provoque o
comportamento desejado.” FOUCAULT. Op. cit. p.140.

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Assim, hábeis mestres, com conhecimentos práticos, se defrontaram com novos


técnicos, cuja base do saber era teórico. Enquanto os primeiros possuíam agilidade
para trabalhar, os segundos sabiam ler e seguir as ordens dos desenhos, o que de
certa forma refletiu o antagonismo dos sistemas de trabalho e a perda de controle do
processo pelos mais antigos. Essa situação provocou cenas de humilhação e a
tentativa de desafio e experimentação dos novos operários formados pelas escolas,
uma vez que esses pareciam mais adaptados ao novo sistema de trabalho que os
antigos. Por outro lado, abriu espaço para pequenas resistências, como o não
cumprimento do desenho e sim o acerto do modelo pela peça, tarefa que a habilidade
garantia aos mais antigos.17

Nesse sistema de impor novos hábitos de trabalho, as multas e as bonificações


contribuíram para que o “saber técnico” fosse adotado. Todas as empresas valeram-se
dessas estratégias para evitar “maus desempenhos” ou estimular “bons hábitos”, seja
relativo ao consumo de combustível, ou a atrasos, a perdas, a acidentes, etc.

Nesse processo de modificação da cultura de trabalho na rede, a Repartição


de Pessoal, ou o antigo Departamento Pessoal, se sobressaiu. A partir desse órgão,
foram criados cursos profissionalizantes que buscaram moldar comportamentos
adequados à empresa. Instrumentos de comunicação também foram utilizados na
coordenação e informação dos serviços, a fim de estabelecer uma vigilância efetiva.
Esse setor passou a ter função de seleção, controle da vida profissional dos
ferroviários, promoção, profissionalização e políticas sociais da empresa. Essas
funções estavam diretamente vinculadas ao perfil profissional desejado pela empresa;
a qualificação técnica e “boa conduta” (não necessariamente nessa ordem, segundo
os estatutos e editais de concurso) tornaram-se indispensáveis para ser “ferroviário”.

17
De certa forma, a defesa do costume dos artífices mais antigos da VFRGS frente à dinâmica que os engenheiros
tentavam implementar na rede férrea assemelhava-se ao processo que Thompson estudou em “Costumes em
Comum”. Nesse texto, ele estuda a defesa do costume pelos plebeus nos confrontos entre a economia de mercado e
a moral da plebe, no século XVIII: “o processo do capitalismo e a conduta não econômica baseada nos costumes
estão em conflito, um conflito consciente e ativo, como que com numa resistência aos novos padrões de consumo
(“necessidades”), às inovações técnicas e à racionalização do trabalho que ameaçam desintegrar os costumes e,
algumas vezes, também a organização familiar dos papéis produtivos. THOMPSON, Edward P. Costumes em
Comum. São Paulo: Cia das letras, 1990. p.21.

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A preocupação com comportamento também foi explicitada nos estatutos


formulados em 1947, e depois em 1953, quando foram descritos os direitos, os
deveres e as punições.18 Esses regulamentos foram importantes porque apontaram os
comportamentos que a rede estimularia e os que ela rechaçaria, definindo um perfil
profissional.

A exigência de um determinado comportamento por parte da diretoria da


VFRGS não se limitou ao espaço profissional, impondo-se também para o aspecto
pessoal e familiar. Cargos de chefia só eram exercidos por homens casados, pois
eram tidos como mais responsáveis. A separação do casal levava o ferroviário a ser
boicotado pela empresa. Também o alcoolismo e a moral sexual eram elementos que
contrariavam a “moral patronal” que deveria prevalecer entre os funcionários da
companhia.

Assim, a década de 40 marcou o rompimento com a dualidade entre prática e


organização da empresa, a afirmação do discurso do técnico e da formação de um
comportamento de trabalho orientado por este. De certa forma, foi a hegemonização
de um projeto iniciado nos anos vinte, quando a rede foi encampada pelo Estado e
empreenderam-se algumas mudanças tanto em nível material quanto na esfera do
trabalho, a fim de se adaptar às novas exigências do capitalismo. Novos tempos sim,
mas não tão novos assim. Apenas a readequação da estrutura a uma proposta que há
muito circulava nos espaços férreos e que, definitivamente, impunha uma nova cultura
de trabalho.19 No entanto, isso não significa que antigas práticas não foram mantidas
ou que o comportamento definido pela direção da empresa tenha sido observado sem
restrições. A história é feita a partir de relações de poderes e, os ferroviários
disputaram, resistiram e também sofreram imposições por parte da direção da
empresa.

18
Esses regulamentos serão analisados no segundo capítulo.
19
A idéia de cultura de trabalho provém dos trabalhos de Michel Agier e Antônio Sérgio Alfredo Guimarães:
“Identidade em conflito” In: Revista Brasileira de Ciências Sociais, no 13, jun. 1990. p.51-68, e “Técnicos e peões:
a identidade ambígua” In: Imagens e Identidades do Trabalho, São Paulo: Hucitec, 1995. Eles trabalham com as
noções de cultura de empresa (embasada sobretudo nos quesitos tecnológicos e gerenciais) e culturas de trabalho
(forjadas no cotidiano das relações sociais de produção). Agier é diretor de pesquisa do ORSTROM e professor da
École des Hautes Études en Sciences Sociales de Marselha, França. Guimarães é professor do Departamento de
Sociologia da Universidade Federal da Bahia.

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FONTES
Decreto 552 de 12/07/1938.
Decreto-lei 329 01/02/1943
Decreto-lei 2474 de 5/08/1940
Decreto-lei 2004 de 7/02/1940
Decreto-lei 2043 de 27/02/1940
PORTARIAS E REGULAMENTOS
Portaria da Diretoria da VFRGS de 29 de abril de 1943.
Portaria 189 de 5 de julho de 1943.
Portaria 183 de 1o de julho de 1943, da VFRGS.
Portaria n0 3/D de 24 de fevereiro de 1944
Regulamentos de 1924 da Viação Férrea do Rio Grande do Sul
Regulamentos de 1928 da Viação Férrea do Rio Grande do Sul.
Regulamentos de 1947 da Viação Férrea do Rio Grande do Sul.
Boletim do Pessoal, 1941
Boletim do Pessoal , 1942
Boletim do Pessoal, 1943
Boletim do Pessoal , 1944
Boletim do Pessoal, 1945
Boletim do Pessoal, 1946
Boletim do Pessoal, 1947
Boletim do Pessoal, 1948
Boletim do Pessoal, 1949
Boletim Geral de 1941 da VFRGS
Boletim Oficial dos trabalhadores Ferroviários de Campinas: Folha Ferroviária, no 141,
ano IX, maio de 1946.
Circular de 1939 da Diretoria da VFRGS
Circular 6 de 17 de maio de 1943

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Circular no 27 de 1943, da VFRGS.


Circular no 70, de 16/06/1943
Circular de 31/08/1943
Circular de 10/10/1943
Circular de 20/07/1944
Circular de 30/07/1944
Relatório Geral da VFRGS de 1939
Relatório Geral da VFRGS de 1940
Relatório Geral da VFRGS de 1941
Relatório Geral da VFRGS de 1942
Relatório Geral da VFRGS de 1943
Relatório Geral da VFRGS de 1944
Relatório Geral da VFRGS de 1945
Relatório Geral da VFRGS de 1946
Relatório Geral da VFRGS de 1947
Relatório Geral da VFRGS de 1948
Relatório Geral da VFRGS de 1949
Relatório do Departamento de Mecânica de 1940
Relatório do Departamento de Mecânica de 1941
Relatório do Departamento de Mecânica de 1942
Relatório do Departamento de Mecânica de 1943
Relatório do Departamento de Mecânica de 1944
Relatório do Departamento de Mecânica de 1945
Relatório do Departamento de Mecânica de 1946
Relatório do Departamento de Mecânica de 1947
Relatório do Departamento de Mecânica de 1948
Relatório do Departamento de Mecânica de 1949
Plano de investimentos, melhorias e reequipamentos/ 1938
Plano de investimentos, melhorias e reequipamentos/ 1943

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IV Jornadas do GT Mundos do Trabalho – RS. A Pesquisa do Trabalho – 1917,
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Pelotas, 08 a 11 de outubro de 2007.

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RESUMO: Essa artigo tem como objetivo mostrar a relação entre a reforma de 1942 na Viação Férrea
do Rio Grande do Sul (VFRGS) e o estabelecimento de uma nova cultura de trabalho na malha férrea
gaúcha. Até 1942 a VFRGS funcionava com base em uma administração paternalista, embora
coexistindo com rigorosa prática de disciplinarização. No entanto, essa reforma, implicou não só na
reordenação da estrutura, mas também tornou hegemônico um discurso que, desde a década de vinte
do século XX, permeava algumas ações dos engenheiros: a racionalização sob os moldes da
organização científica do trabalho. Dessa forma, ela foi a re-adequação da estrutura a uma proposta
iniciada ainda nos anos vinte e que, definitivamente, impôs um novo sistema de trabalho. Nesse novo
sistema, com base na racionalização e na modernização, ocorreu uma separação entre planejamento e
execução e os engenheiros passaram a ter um aumento do seu poder. Seus projetos provocaram uma
reorganização no espaço e hábitos de trabalho, gerando uma nova cultura de trabalho. Alterou-se desde
a forma de trabalho, até a transmissão de conhecimentos. A habilitação a uma função dentro da
ferrovia, que antes dependia do aprendizado com um mestre, passou a ser de responsabilidade de
escolas técnicas. Nesse processo, profissões foram extintas, homens de ofício tiveram seus saberes
desqualificados e precisaram se re-qualificar. Cada vez mais o saber técnico prevaleceu nas discussões
e o discurso técnico-científico revestiu de neutralidade as modificações. Por outro lado, a direção da
rede manteve um forte controle, vigilância, hierarquização e premiação. Tal qual, Taylor, que acreditava
na persuasão através de prêmios de incentivo para homens-bois, a rede instituiu uma política de
promoção, instituiu prêmios para idéias de eficiência e economia, editou circulares elogiosas e ofereceu
benéficos aos que respeitavam suas normas. Também se valeu de normas punitivas que iam desde
advertência e multas até demissão. No entanto, a implementação dessa política de racionalização e de
disciplinarização, autorizando ou desautoprizando comportamentos (privados e de trabalho) não
significaram que o intento da rede fosse atingido plenamente. Os ferroviários disputaram e
estabeleceram relações de poder, resultando em tensões, assimilações e resistências.

GT Mundos do Trabalho / ANPUH – RS 410


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