Planeamiento de Negocios (IS548)

Ingeniería de Sistemas

SEM
EL ANÁLISIS INTERNO 6

LA IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS IMPLICADOS, LOS FACTORES CLAVES Y LAS

UNIDADES DE ACCIÓN ESTRATÉGICAS

Grupos implicados

Un grupo implicado es lo que se denomina como un Stakeholder. El concepto clásico de dicho

término de acuerdo a Freeman (1984) es: "Cualquier grupo o individuo que puede afectar o es
afectado por el proceso de consecución de los objetivos de la organización."

De esta forma, la organización debe considerarse como un grupo de Stakeholders, por lo que
es de vital importancia manejar los intereses, necesidades y puntos de vista de cada uno de
estos actores, en alineación con los objetivos organizacionales.

Consiguientemente, la forma más fácil de clasificar los Stakeholders, consiste en considerarlos

como grupos de personas que tienen relaciones diferentes con la organización. Los grupos
más comunes de Stakeholders son:

- Accionistas
- Clientes
- Proveedores y distribuidores
- Empleados
- Comunidades locales
Otros grupos que se ven afectados por lo que la organización hace en orden de alcanzar sus
objetivos son:
- Sindicatos
- Competidores
- Entidades financieras
- Organizaciones no gubernamentales
- Activistas
- Gobierno
- Medios de comunicación
- Público en general
- Medio Ambiente
- Académicos

- Generaciones futuras

- Fundadores

La importancia de identificar los actores anteriores recae en distinguir la mejor estrategia que
debe estructurarse para relacionarse con éstos, de tal forma que se pueda crear un ambiente
de negocios estable, garantizando la operación de la organización en el largo plazo.

LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE).

Los FCE son el conjunto mínimo (limitado) de áreas (factores o puntos) determinantes en las
cuales si se obtienen resultados satisfactorios se asegura un desempeño exitoso para un
individuo un departamento o una organización.

…”Son variables que la gerencia puede influenciar a través de sus decisiones y que pueden
afectar significativamente la posición competitiva global de las firmas en un negocio”
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“El sistema de información de la empresa tiene que ser discriminatorio y selectivo. Ha de

orientarse hacia los “factores críticos”. En la mayoría de los sectores existen, normalmente, de
tres a seis factores claves del éxito; es importante que estas actividades claves se efectúen
excepcionalmente bien, para que la empresa consiga el éxito”.

Con este enfoque, todas las empresas que compitan en una actividad determinada, deberán
atender su desempeño en esos FCE, si quieren mejorar su posicionamiento en los mercados
donde actúan. No obstante, en investigación realizada por otro grupo, que presenta Rockart,
tres empresas de un mismo tipo de negocio, identificaron FCE diferentes, en lo cual influyeron:
sus respectivas posiciones competitivas en el mercado y sus recursos internos, entre otros
factores.

Otro enfoque que plantea Rockart sobre la utilización de los FCE es partir de las metas que se
propone la empresa e identificar los “factores críticos” para alcanzar el éxito en las mismas.
Algunos FCE pueden ser válidos, simultáneamente, para varias metas; otros, específicos para
alguna de ellas. Analizando los FCE como instrumentos para un sistema de control de gestión,
plantea que este último también “tiene que estar concebido a la medida de cada empresa en
concreto”. Por tanto, deben considerarse las necesidades específicas que pueden tener
diferentes dirigentes en una organización, llegando a la conclusión de que “los FCE pueden
diferir de una empresa a otra, así como de directivo a directivo”.

Centrando su interés en la información para dirigir Rockart plantea que, un buen sistema de
control de gestión, debe responder a las siguientes exigencias:

• Estar “cortado a la medida” del sector en el que actúa la organización.

• Corresponderse con sus estrategias.
• Ser capaz de identificar los FCE que han de recibir cuidadosa y continua atención por
sus dirigentes.
• Resaltar los resultados obtenidos en las variables clave.

Consecuente con esto, el método que propone el equipo del MIT, plantea utilizar cuatro fuentes
para identificar FCE:

• La estructura del sector concreto en el que se mueve la empresa.

• La estrategia competitiva, posición del sector y situación geográfica de la empresa
(nicho donde actúa).
• Los factores del entorno (problemas energéticos y medioambientales).
• Los factores temporales (pérdida de dirigentes, stocks excesivos o escasos).

DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA

Se trata en definitiva de identificar áreas y factores cuyo funcionamiento permitirán la

implantación de una estrategia determinada. Deben considerarse factores internos y externos
de la Organización, como actividades dentro de la organización que se deben realizar con
especial atención, sucesos externos sobre los cuales la organización puede tener o no control y
áreas de la organización cuyo funcionamiento debe situarse a un nivel competitivo.

Se debe distinguir entre FE (Factores de Éxito) y FCE (Factores Críticos de Éxito).

OBJETIVOS: Fines hacia los cuales se dirige el esfuerzo de la Organización.

FE: Factor de Éxito: es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para conseguir un objetivo.
FCE: Factor Crítico de Éxito: Un Factor de Éxito se dice que es crítico cuando es necesario su
cumplimiento para los objetivos de la organización. Debemos tener en cuenta que:

Es más efectivo separar la consideración de los FE, de la evaluación de cuales son FCE.
Un número elevado de FCE, desvirtúa el sentido de esta técnica.
Los objetivos son fines en si mismos, si un objetivo sirve para obtener otros objetivos, se
considera entonces un Factor de Éxito.

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PROCEDIMIENTOS DE DEFINICIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Determinar cuales van a ser los FCE corresponde, por una parte al equipo del proyecto, que
recogerá información de los gestores de la misma. El procedimiento a seguir se basa en
obtener una lista de Factores inicial e ir refinando y depurando esta lista hasta obtener una
selección final de los FCE, y por último se asignarán los recursos necesarios.

El procedimiento a seguir consta de los siguientes pasos:

1. Elaborar una lista de los objetivos de la Organización. Determinar la misión, metas y
objetivos. Es conveniente ser explícitos.
2. Depurar la lista de los objetivos. Revisar la lista de objetivos para asegurar que dichos
objetivos constituyen un fin en sí mismos y no son medios para conseguir otros objetivos.
3. Identificar los Factores de Éxito. Para cada objetivo se obtendrá una lista de Factores de
Éxito, contemplando factores externos e internos.
4. Eliminar Factores de Éxito no relevantes.
Si el FE está dentro del control de la organización, se sigue el siguiente criterio:
-- ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?
-- ¿Requiere recursos especialmente cualificados?
Si el FE está fuera del control de la organización:
-- ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?
-- ¿Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra?
-- Si no ocurre el FE ¿podrían alterarse las formas de actuar para que la no ocurrencia del
FE tenga consecuencias mínimas?
Si alguna respuesta de estas preguntas es NO, eliminamos el FE.
5. Agrupar los FE de acuerdo con los objetivos.
Al analizar cada objetivo por separado puede que los FE estén repetidos o sean sinónimos
de un objetivo.
6. Identificar los componentes de estos Factores de Éxito. Descomponemos los FE en otros
FE necesarios para conseguir ese FE.
7. Seleccionar los Factores Críticos de Éxito. De los FE obtenidos de la descomposición de
los FE, aplicamos los criterios del paso 4 y eliminamos aquellos que no cumplan los
criterios.
8. Asignación de Recursos. Para los FCE internos de la Organización, se asignan los
recursos para su realización.
Para los FCE externos que no controla la organización se deben establecer procedimientos
que informen sobre su estado, para establecer planes alternativos en caso de su no ocurrencia.
Rockart concluye planteando lo siguiente:
“..el método de los FCE no intenta abordar el problema de las necesidades de información para
una planificación estratégica, que son casi imposibles de planificarse de antemano. El método
se centra, mas bien, sobre las necesidades de información para el control de gestión, allí donde
los datos necesarios para vigilar y mejorar las áreas de negocio, ya existentes, se pueden
definir con más facilidad…”.

Es curiosa esta afirmación porque, precisamente, uno de los usos más generalizados del
método de los FCE, es precisamente en los procesos de planeación estratégica. En unos
casos, para identificar los FCE de un sector de negocios (industria, como le llama Porter); en
otros, para determinar las actividades principales en las que una empresa debe centrar su
atención, es decir, un enfoque parecido al de las Areas de Resultados Clave (ARC) que
propuso Peter Drucker.

Tener claro cuáles son los FCE en el negocio (industria) en el que se mueve le permite a la
empresa, entre otras cosas, las siguientes ventajas:

• Identificar las actividades en las que debe centrar su atención para mantener o elevar
su posicionamiento competitivo.
• Analizar qué hacen y cómo los competidores más exitosos en cada uno de esos FCE
(benchmarking competitivo).
• Determinar qué puede copiar o hacer mejor que los competidores, para mejorar su
posicionamiento.
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El “tránsito” de un concepto concebido para un propósito, a su utilización con otro destino, es

frecuente en la teoría y la práctica del “management”. Sucede también, por ejemplo, con el
“Cuadro de Mando Integral” (Tablero de Comando) que, inicialmente, Kaplan y Norton, sus
creadores, propusieron como un instrumento de Control de Gestión y, en años posteriores,
ellos mismos lo concibieron como un instrumento para la formulación, y gestión de la
estrategia, lo que fundamentan en lo siguiente.

“En nuestras investigaciones, descubrimos la necesidad de que el sistema de control de

gestión sea capaz de traducir la estrategia y la misión de la empresa en un conjunto amplio de
medidas de su actuación y desempeño que permita, no sólo saber lo que está pasando, sino
también de gestionar su estrategia. Eso es lo que permite el Cuadro de Mando Integral”.

Al igual que Rockart, Kaplan y Norton proponen una herramienta que integra el análisis de
factores del entorno, con el trabajo interno de la empresa. La diferencia con el primero es que
el “transito”, de instrumento de control a herramienta de planeación y gestión, la hicieron los
mismos creadores mientras que, en el caso de los FCE, su utilización como herramienta de
planeación, la formularon posteriormente otros especialistas

Características de los FCE

1. Son temporales y subjetivos.
2. Están relacionados íntimamente con la supervivencia exitosa de o competitividad de
entidad a que se refieren.
3. Son específicos para cada negocio, organización entidad o individuo
4. Reflejan las preferencias o puntos de vista respecto a las variables claves en un
determinado momento.
5. Se constituyen asimismo como elementos cruciales para el éxito de una organización
durante el horizonte de la planeación.
6. Son variables claves cuyo valor tiene un nivel critico que al ser superado se considera
como satisfactorio o exitoso. Lo contrario compromete seriamente la razón de ser de la
entidad o la estrategia evaluada.
7. El éxito de las estrategias organizacionales, los planes, objetivos, esfuerzos y acciones
estratégicas giran en torno a su concreción satisfactoria.
8. Un plan o un proceso se consideran estratégicos para una organización cuando
afectan a sus FCE.
9. Están directamente relacionados con el concepto de éxito de quienes los diseñen, su
grado de comprensión del entorno o del ámbito en que se formulan y de la naturaleza
del negocio, así como del grado de madurez organizacional alcanzado.
10. Son influenciados por el contexto o entorno económico, socio-político, cultural,
geográfico, y por el acceso y disponibilidad de recursos.
11. Están directamente relacionados con el reconocimiento de las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas que la organización posee.
12. Su criticidad esta en relación directa con el tiempo e importancia que se le destina en la
organización.
13. Las metas organizacionales están directamente relacionadas con la superación de las
FCE.

Factores críticos de éxito para una estrategia e-Business

• Un norte claro. Crear una idea de hacia dónde se quiere llegar con las soluciones e-
Business. Esta idea se centra más en la mejora de los procesos centrales que en la
adquisición de las tecnologías más populares del momento. Los ejecutivos están
comprometidos con esta y son sus mejores defensores dentro de la empresa.
• El proyecto es de toda la organización. Las personas alrededor de la empresa se
ven implicadas en la transformación. No se trata de un proyecto aislado de ti. Los
expertos y técnicos de la empresa colaboran para cambiar fundamentalmente el modo
de hacer las cosas.
• Hay que unir visión de negocios y visión tecnológica. Se requieren expertos y
estas empresas reconocen que la transformación de los procesos centrales de la
compañía necesita más que un webmaster. Se requieren las cualidades de expertos,
especialistas en bases de datos, gente que conozca los sistemas vigentes, gestores de
proyectos y veteranos en el proceso de la empresa. Cuando sus recursos internos no
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disponen de la experiencia necesaria, dichas empresas se asocian con expertos de

fuera de la empresa.

Entre los ejemplos de FCE en algunos sectores Rockart señala los siguientes:

• En el sector del automóvil: el diseño, la organización de distribuidores así como un

estricto control de los costos de fabricación.
• En el sector de la alimentación: el desarrollo de nuevos productos, la buena distribución
comercial y una publicidad efectiva.
• En el ramo de seguros de vida: la formación y preparación del personal directivo de las
sucursales, el control efectivo del personal de oficinas y las innovaciones en la creación
de nuevos tipos de productos.
• En los supermercados: gama de productos, existencias en almacén, promoción de
ventas, y precios atractivos.

FCE en SI/TI
Tecnológicos
Hardware
Software de base
Software de dsarrollo usado
Software de aplicación
Diseño y flexibilidad
Eficiencia técnica
Enlace software-necesidades reales
Recursos humanos
Calidad/productividad del personal de SI;TI
Personal disponible
Ambiente de trabajo y estabilidad
Organizacionales
Organización de departamento de SI
Grado de participación y satisfacción de usuarios
Calidad sistema de promoción/retribución
Existencia de soporte técnico
Otros
Presupuesto
Apoyo de la alta dirección

AREAS CLAVES (UNIDAD DE ACCION ESTRATEGICAS-UAE)

Son aquellos acontecimientos, hechos o fenómenos, tanto en lo económico, político social,

cultural, o cualquier otra perspectiva del entorno, que afectan o favorecen el cumplimiento de la
misión y sobre los que la organización no tiene jurisdicción directamente.

Ahora, según Ruelas-Gossi (2010):

“El entorno juega un papel importante en la generación de oportunidades. Además, el caos, la

volatilidad externa indica 4 fuentes de inestabilidad claves: Cambios tecnológicos, cambios
regulatorios, tendencias demográficas y alteraciones macroeconómicas”.

Entonces, los factores claves tienen una incidencia en la posterior evolución del entorno porque
aunque no se pueda ejercer una acción directa sobre su impacto, sí podemos tomarlo en
cuenta, sobre todo cuando tenemos la capacidad de anticiparnos a su ocurrencia.

Debemos centrar la atención en ellos en el presente y a mediano plazo, evaluando

prospectivamente su posible evolución.

Con el mismo método se introduce el concepto de Unidad de Acción Estratégica o Áreas

principales de negocios, o sencillamente Áreas Claves, concepto que sirve para identificar el
conjunto de actividades similares o estrechamente relacionadas que debe realizar una
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organización, en función de la misión que le corresponde y que independientemente de las

peculiaridades tienen características comunes. Por ejemplo, la gestión del recurso humano en
la actualidad, corresponde a una unidad de acción estratégica fundamental para que la
organización pueda lograr competitividad.

Deben tener:

• Permanencia en el tiempo.
• Impacto o trascendencia en la organización.
• Concentración de esfuerzos para su materialización.

Es muy importante percatarse que no tienen necesariamente que corresponderse con la

estructura organizativa, aunque lo ideal fuera hacerlo corresponder

Ejemplos de ellos pueden ser la Gestión del Componente Humano, Ciencia y Técnica, etc.

Este concepto es de peculiar significado, ya que, de las áreas claves se derivan los objetivos
estratégicos de la organización, que no deben ser muy numerosos.

Quizás este representa uno de los momentos críticos del proceso, porque su correcta
identificación tiene un impacto muy directo con la planeación estratégica.

Las áreas de resultado clave (ARC):

• Son ámbitos de acción en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados
para lograr el éxito.
• Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.
• Son aspectos de la gestión en los cuales, si la empresa actúa bien, se garantiza el
éxito.
• No son objetivos en si mismos, pero posibilitan orientarse en qué esferas deben
obtenerse resultados.
• Pueden incluir aspectos estratégicos y operativos.
• Su redacción podemos expresarla en dos o tres palabras.

La utilización de las ARC, como instrumento para la formulación de objetivos, transita por tres
momentos:

1. Identificación de cada ARC. Por ejemplo: Rentabilidad.

2. Determinación del indicador que se utilizará como “criterio de medida”. Ejemplo:
Relación Ganancia/Ventas de un año respecto al anterior.
3. Definición del resultado (objetivo) que debe alcanzarse. Ejemplo: Incremento de un
10%.

Relación entre Los Factores Críticos de Éxito y las Aéreas de Resultado Clave

1. Los FCE y las ARC han demostrado que son instrumentos útiles para la preparación de
estrategias y para la gestión de las organizaciones, con independencia de las
diferentes “convenciones” con que han sido identificados y utilizados.
2. La utilización más efectiva de los FCE, es como herramienta para identificar los
factores decisivos para el posicionamiento y competitividad en un tipo de negocios
(industria) determinado. Además, pueden servir para el análisis de lo que hacen y
cómo los competidores más exitosos (benchmarking competitivo) y, a partir de esto,
determinar estrategias, políticas y acciones para superarlos.
3. En este enfoque, los FCE son relativamente estables, durante un período determinado,
y afectan por igual a todas las empresas que actúan en una industria específica. No
obstante, es necesario que las empresas realicen un monitoreo sistemático del entorno
competitivo, para identificar los cambios que pueden presentarse, por la introducción

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de nuevas tecnologías, canales de distribución, productos sustitutivos, presencia de

nuevos competidores, entre otros factores.
4. Las ARC deben definirse de manera que integren los esfuerzos y resultados de
diferentes dependencias de la empresa, y centrarse en las cuestiones que posibiliten
los mayores impactos, tanto hacia el entorno como hacia el interior de la organización.
5. La utilización combinada de los FCE y las ARC, tanto en los procesos de planeación
estratégica como en la gestión de las organizaciones, posibilita que la empresa centre
el mejoramiento de su desempeño en los aspectos más decisivos, en su entorno
competitivo, en los que sus “áreas internas” presentan más debilidades. Además,
mantenerse permanentemente en “conexión” con su entorno, que es el aspecto más
importante del enfoque estratégico en la gestión empresarial.

El análisis interno tiene como finalidad la identificación del conjunto de fuerzas y debilidades
de carácter interno para la empresa y a través del mismo se pretende conseguir una visión de
conjunto sobre los recursos principales, los medios y las habilidades para hacer frente al
entorno.

Este se desarrolla en dos partes:

• Diagnóstico de la empresa. Consiste en el análisis de la estructura interna de la

empresa y sus puntos fuertes y débiles, para lo que se requiere detectar cuáles son los
factores claves de éxito.
• Análisis del posicionamiento. Es la evaluación de la empresa en relación a la
competencia: puntos fuertes y débiles relativos.

El análisis interno implica:

- Análisis de los recursos (financieros, máquinas, equipos, materias primas, tecnología,

etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o
futuras.
- Situación del factor humano en el orden de competencias y cómo está organizado y
gestionado.
- Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y
negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se
distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
- Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores,
en función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo
de los negocios, etc.

Para ello se suelen utilizar como instrumentos (entre los más frecuentes):

• El análisis funcional.
• Los perfiles estratégicos.
• La cadena valor.
• El análisis de los recursos y capacidades.

EL ANÁLISIS FUNCIONAL

El propósito fundamental del análisis funcional es determinar el tipo y las características

fundamentales del sistema empresarial, y la identificación de las variables claves para su
análisis.

Para estudiar las características del sistema empresarial, se suelen utilizar el siguiente conjunto
de dimensiones:

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• Ciclo de vida de la empresa.

• Sector de actividad principal.
• Etapa de vida de la industria.
• Campo de actividad.
• Localización.
• Tamaño de la empresa.
• Estructura.

Éste análisis se realiza por funciones con el objetivo de estudiar lo que la empresa está
realizando en cada una de sus funciones a fin de determinar los puntos fuertes y los débiles.

Así habrá que determinar por área funcional, los aspectos claves que deben ser objeto de
análisis. Entre ellos pudieran estar:

• Producción.
• Componente Humano.
• Marketing y comercialización.
• Innovación y tecnología.
• Logística.
• Finanzas.
• Dirección Estratégica

LOS PERFILES ESTRATÉGICOS

El objeto del perfil estratégico es mostrar de forma esquemática y directamente comprensible,

la valoración que los expertos realizan de cada uno de los factores y variables.

Para ello se utilizan las escalas Likert, evaluando como extremos lo desfavorable o favorable
de un factor identificado.

Estos perfiles suelen elaborarse para la empresa y visualizando su proyección frente a la

competencia. Pueden valorarse de forma ponderada, en cuyo caso el especialista debe
estudiar cuál es la ponderación adecuada a cada factor

Escalas Likert

La escala de tipo Likert es una escala psicométrica comúnmente utilizada en cuestionarios, y

es la escala de uso más amplio en encuestas para la investigación. Cuando respondemos a un
elemento de un cuestionario elaborado con la técnica de Likert, lo hacemos especificando el
nivel de acuerdo o desacuerdo con una declaración (elemento, ítem o reactivo). La escala se
llama así por Rensis Likert, que publicó un informe describiendo su uso.

Elaboración de la escala

1. Preparación de los ítems iniciales; se elaboran una serie de enunciados afirmativos y

negativos sobre el tema o actitud que se pretende medir, el número de enunciados
elaborados debe ser mayor al número final de enunciados incluidos en la versión final.
2. Administración de los ítems a una muestra representativa de la población cuya actitud
deseamos medir. Se le solicita a los sujetos que expresen su acuerdo o desacuerdo
frente a cada ítem mediante una escala.
3. Asignación de puntajes a los ítems; se le asigna un puntaje a cada ítem a fin de
clasificarlos según reflejen actitudes positivas o negativas.
4. Asignación de puntuaciones a los sujetos; la puntuación de cada sujeto se obtiene
mediante la suma de las puntuaciones de los distintos ítems.
5. Análisis y selección de los ítems; mediante la aplicación de pruebas estadísticas se
seleccionan los ajustados al momento de efectuar la discriminación de la actitud en
cuestión rechazando aquellos que no cumplan con este requisito.

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Ejemplo de pregunta formulada utilizando un elemento de tipo Likert de 5 puntos

Hay que hacer una distinción importante entre escala de tipo Likert y elemento de tipo Likert. La
escala es la suma de las respuestas de los elementos del cuestionario. Los elementos de tipo
Likert van acompañados por una escala visual análoga (p.ej., una línea horizontal, en la que el
sujeto indica su respuesta eligiéndola con un círculo); a veces se llama escalas a los elementos
en sí mismos. Ésta es la razón de muchas confusiones y es preferible, por tanto, reservar el
nombre de escala de tipo Likert para aplicarlo a la suma de toda la escala, y elemento de tipo
Likert para referirse a cada elemento individualmente.
Un elemento de tipo Likert es una declaración que se le hace a los sujetos para que éstos lo
evalúen en función de su criterio subjetivo; generalmente se pide a los sujetos que manifiesten
su grado de acuerdo o desacuerdo. Normalmente hay 5 posibles respuestas o niveles de
acuerdo o desacuerdo, aunque algunos evaluadores prefieren utilizar 7 ó 9 niveles; un estudio
empírico reciente demostró que la información obtenida en escalas con 5, 7 y 10 niveles
posibles de respuesta muestra las mismas características respecto a la media, varianza,
asimetría y curtosis después de aplicar transformaciones simples.
El formato de un típico elemento de Likert con 5 niveles de respuesta sería:
Esta de acuerdo con la gestión presidencial:
1. Totalmente en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4. De acuerdo
5. Totalmente de acuerdo
La escala de Likert es un método de escala bipolar que mide tanto el grado positivo como
negativo de cada enunciado.
A veces se utilizan 4 niveles de respuesta; de esta forma se fuerza a elegir un lado de la
escala, ya que no existe la posibilidad de neutralidad.
Las escalas de tipo Likert pueden ser distorsionadas por los sujetos de muy diversas formas.
Los encuestados pueden evitar responder de forma extrema manteniéndose neutrales
(tendencia central), estar de acuerdo con todos los enunciados (aquiescencia), o tratar de
mostrar una imagen de sí mismos más favorable que la real (deseabilidad social). Diseñar una
escala que equilibre tanto enunciados en forma positiva o en forma negativa (inversa) puede
evitar la aquiescencia, pero la tendencia central y la deseabilidad social son a veces un
problema.
Puntuación y análisis
Después de completar el cuestionario, cada elemento se puede analizar por separado o, en
algunos casos, las respuestas a cada elemento se suman para obtener una puntuación total
para un grupo de elementos. Por ello las escalas de tipo Likert son un tipo de escalas
sumativas.

Se considera una escala de tipo ordinal, ya que no podemos asumir que los sujetos perciban
las respuestas como equidistantes, aunque podría asumirse si cada elemento se acompaña de
una escala visual horizontal en la cual deba marcar su respuesta, y en la que cada respuesta
esté situada de forma equidistante.

Cuando tratamos los datos como ordinales, podemos calcular la mediana y la moda (pero no la
media). La dispersión se calcularía por medio del intervalo entre cuartiles (no podemos calcular
la desviación típica), o podemos analizarlo mediante técnicas no-paramétricas como la
distribución χ², la prueba de Mann-Whitney, la prueba de los signos de Wilcoxon o la prueba de
Kruskal-Wallis.

Las respuestas a los elementos se puede sumar, teniendo en cuenta que todos los elementos
midan lo mismo (p.ej., actitud hacia los extranjeros). Podríamos aplicar un análisis de varianza.

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