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(EL PRESENTE CAPITULO TIENE VALIDEZ PRACTICA PARA LOS CONFLICTOS LABORALES
Y SOBRETODO TAMBIEN EN LOS CONFLICTOS FAMILIARES Y DE RELACIONES DE PAREJA
PUES LA ESENCIA DE LOS CONFLICTOS ES LA MISMA Y SUS METODOS PARA RESOLVERLA
SON ANALOGOS - (El Copista-GRUPO TRABAJO ESOTERICO))
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1. El tipo de conflicto
2. El contexto preciso de poder
3. El clima de seguridad y libertad
4. Las secuencias habituales del conflicto
SE + PD = AII + SI
En funci�n de este an�lisis, se debe definir los objetivos positivos que hay que
lograr en uni�n con la otra persona y las opciones de acci�n posibles.
En una primera parte se describir�n todos los puntos clave decisivos a los que es
necesario pasar revista para comprender un conflicto, sus resortes secretos y sus
causas psicol�gicas. En una segunda parte se abordar�n los enfoques �tiles para
solucionarlo. Estos enfoques son consecuencia directa del an�lisis del conflicto.
Primera parte del m�todo: los puntos clave para analizar un conflicto
1. 1. Tiro al plato
La cr�tica sistem�tica para protegerse de las propias debilidades
2.4. El amn�sico
No hay peor sordo que el que no quiere o�r
2.5 A los pies de los dem�s
El jefe que se cree con demasiado poder y se convierte en esclavo
de los dem�s
3.1. Dramaturgia
El arte de dramatizar para ocultar el problema real a uno mismo y
� su jefe
4.2. Gemir.
nada mejor or que un buen conflicto para entregarse al secreto placer de
lamentarse
4.4 El reclamo.
Excitar la curiosidad sin ver las peligrosas consecuencias de esa actitud.
5.1. El manipulador
La historia sin fin de los manipuladores manipulados que manipulan.
5.3. El desbordado
5.6. El �rbitro
Para ayudar a realizar este an�lisis, presentamos aqu� una lista de las fuentes
habituales de influencia:
La expresi�n de los conflictos es posible, pero en e marco muy severo de las leyes
del grupo. Este marco resulta demasiado estricto para los no habituados y para los
nuevos: libertad s�, pero sin salirse de la raya. El grupo est� cerrado respecto
al exterior.
Esta fase se presenta a menudo en la empresa bajo una forma externa muy tranquila y
controlada. Pero cada uno percibe el fen�meno en su coraz�n y en su cabeza, aunque
desde fuera parezca que nada ocurre. Y, es muy �til el diagn�stico del fen�meno
porque, como nada se ha manifestado, permite detenerlo antes de que surja al
exterior problema social alguno.
- Puede ser que la persona ataque, provoque o moleste porque espera aplastar el
conflicto abrumando a quien la acosa. De este modo, se atribuye a s� misma un
papel de perseguidor al incitar a la otra a desquitarse.
- Puede ser que la persona trate de echar tierra sobre el asunto ofreciendo
componendas; se atribuye as� el papel de salvador de la situaci�n, pero no arregla
nada de nada, y s� crea personas pasivas, asistidas y dispuestas a reemprender los
conflictos �acolchados�, que hacen perder mucho tiempo y dinero.
- Puede ser que la persona deje hacer, que hasta busque que le molesten para poder
despu�s quejarse tanto m�s. Se atribuye el papel de v�ctima y acumula rencores
para luego vengarse y sobre todo para situarse en una posici�n de
irresponsabilidad.
Estas actitudes instintivas dependen del tipo de ataque a los puntos d�biles, pero
tambi�n de los viejos h�bitos y condicionamientos de cada uno. Si se es consciente
de estos reflejos inadecuados, se puede detener el proceso en el momento en que va
a empeorar a causa de un vuelco de la situaci�n. En este momento es cuando los
papeles se invierten. El atacante se convierte en atacado, el cual se venga y
contraataca; el perseguidor se convierte en v�ctima; la v�ctima, rencorosa, se
convierte en perseguidor, y el salvador se convierte en la persona a quien hace
falta salvar, pues no ha llegado a ning�n sitio.
Este conocimiento del fen�meno de inversi�n de papeles es especialmente �til para
alertar a la persona sobre las consecuencias desgraciadas de su respuesta
inadecuada, induci�ndole a que detenga a tiempo el proceso si quiere evitar la
aparici�n del mismo. Es �til saber que una �v�ctima� ayudada por un �salvador� se
convierte en �perseguidor� del �salvador�, que
el perseguidor o el salvador se convierten en �v�ctima� en numerosas ocasiones.
EEI representa a la persona que se imagina superior a los dem�s. �sta se dice a s�
misma: �Yo soy m�s (+), los otros son menos (-).� En consecuencia, la persona puede
adoptar dos actitudes diferentes ante un conflicto:
En el curso del an�lisis de los casos que se presentar�n en este libro, las
Todo el mundo posee dentro de s� una serie de creencias consolidadas sobre lo que
conviene hacer en la vida cuando algo va mal. Esas creencias son fruto de la
experiencia, de las lecturas y de las diversas influencias de la vida. Se trata de
creencias �a prior�� sobre lo que parece que es preferible hacer o no hacer. El
reemplazamiento de esas creencias permite tratar el conflicto con un estado de
esp�ritu pragm�tico, centr�ndose sobre los datos del problema en lugar de tratar de
secundar los dictados de algunas viejas creencias. Evidentemente, esto es poco
consciente. La persona en conflicto cree que act�a correctamente cuando obedece a
sus creencias, y piensa que, si eso no funciona, es culpa del otro part�cipe en el
conflicto. Este �ltimo piensa lo mismo, y �ste es el callej�n sin salida t�pico de
un conflicto de relaciones bloqueadas.
Las encuestas 1 sobre conflictos de la vida cotidiana han permitido desvelar las
creencias m�s frecuentes que son fuente de sabotaje de las relaciones:
Cada una de estas creencias tiene una parte v�lida. Su aplicaci�n total�taria es,
�a prior��, la que generalmente origina un tratamiento ineficaz de los conflictos.
Antes que �ser fuerte�, aunque se sea, ver si es posible ser tolerante, abierto con
respecto a los dem�s, comprensivo.
Antes que �ser perfecto� en todas las circunstancias, ver los m�rgenes de error
posibles en funci�n del coste y del tiempo; ser realista e imperfecto puede ser
tambi�n una fuente de eficacia.
Ser r�pido rinde un servicio, pero saber tratar los problemas al ritmo propio y. al
del oponente es tambi�n muy �til. Por otra parte, �es realmente posible ir m�s
r�pido que el ritmo natural de reflexi�n, de cambio, de comprensi�n de uno mismo y
de nuestro interlocutor? �No significa eso correr para verse obligado en seguida a
desandar el camino andado?
Hay otras creencias o falsas soluciones que han sido identificadas 2, y uno mismo
puede comunicarse mensajes del siguiente tipo:
A partir de los an�lisis que se han realizado, es posible desarrollar dos enfoques
directos para resolverlo.
1. Definir unos objetivos positivos que perseguir en uni�n con las otras
personas
Leg�timos: Permiten que la persona ponga en pr�ctica los valores en los que cree
profundamente: no hay nadie que pueda ir continuamente contra su moral y sus
convicciones: los mecanismos de culpabilidad frenan la acci�n. Un objetivo
leg�timo es atractivo.
Posibles y realistas: Este criterio de factibilidad est� directamente vinculado a
la capacidad de la persona para alcanzar esos objetivos y al contexto social,
psicol�gico y econ�mico, en el que se tienen que desarrollar esos objetivos.
Ventajosos, divertidos y agradables: Este criterio est� en relaci�n con la
afectividad de la persona. Los objetivos positivos tienen que aportar unas
ventajas m�s numerosas e interesantes que las que se generan en el conflicto.
El m�todo de an�lisis de los conflictos presentado aqu� permite hallar las opciones
de acci�n correspondientes a los objetivos positivos. Basta con volver a
considerar cada punto clave y actuar en funci�n de los resultados del an�lisis.
Su an�lisis hace ser realista: o bien, es posible cambiar esas relaciones de poder
y conviene hacerlo, o es imposible, y conviene adaptarse y tenerlo en cuenta. No
existe m�s que esta sola alternativa.