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Los últimos veinte anos han sido, para los directivos de recursos humanos, tiempos de
reivindicación de la importancia de su función. Con apoyo de los teóricos de la
materia, los ejecutivos de recursos humanos han tratado de convencer a sus colegas
de otras áreas de que las decisiones de calado no pueden tomarse sin el concurso y
punto de vista de la dirección de personas.
Por eso, se ha concluido que los directivos de recursos humanos deben sentarse a la
mesa de la alta dirección en condiciones similares a las del resto de los decisores.
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concreto, pese a que también este ámbito quede mucho camino por recorrer.
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Aunque no hay investigaciones concretas sobre este punto, si podemos aventurar que
la gran mayoría de las organizaciones –y esto es Io que se desprende nuestra
experiencia docente con directivos internacionales-- está en la posición A, o de no
alineamiento con el entorno; en esta posición se encuentra en torno al 70% de las
organizaciones. En posición B, de alineamiento con el entrono, se encuentra alrededor
del 25% de las organizaciones. Adelantándose al entorno, marcando sus pautas (lo
que hemos llamado posición C), se encuentra el 5% restante. Lógicamente, éstas
últimas serían las primeras en obtener las ventas derivadas de llegar primero con
alineamientos innovadores, pero también serían los bancos de prueba de
experimentaciones que, en ocasiones, podrían no resultar rentables a medio y largo
plazo.
Cuadro 1
Cambio en el entorno
Cambio en la estrategia
Cambio en las estructuras
Cambio en las prácticas de RR.HH.
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cuanto nuevas necesidades obligan a modificar el contenido de los puestos. Ante esta
situación, un grupo creciente de empresas, especialmente aquellas que se mueven en
entornos más cambiantes, prefieren seleccionar candidatos en función no tanto de los
requisitos de un puesto de trabajo concreto, sino de las características más generales
de la organización. En lugar de basar las decisiones de selección y composición de las
plantillas en función de los puestos, demasiado cambiantes en el tiempo, estas
decisiones giran en torno a parámetros como el ajuste a la cultura de la empresa. Con
ello se pretende el máximo de sintonía entre el modo de operar de la empresa y se
contratan personas que encajen bien con sus valores y cultura.
Lógicamente, las empresas tienen que asumir ciertos equilibrios en esta materia. El
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ajuste estrecho entre persona y puesto, típico del modelo A, por ejemplo, garantiza la
máxima eficiencia en el corto plazo, mientras que el modelo C, situado en el otro
extremo, confía en eficiencias de largo plazo que en el momento presente constituyen
una inversión de retorno menos claro. Además, las organizaciones que siguen el
modelo C, de gran diversidad en cuanto a perfiles y tipologías de personas, aunque se
presentan como mejor preparadas que las empresas del modelo A o B para afrontar
los cambios del entorno, son claramente más delicadas en cuanto a la consistencia
entre sus miembros, con las consiguientes dificultades de desarrollo de una cultura y
unos valores de integración que acojan a todos.
Si, como hemos indicado, cada uno de los modelos constituye un posicionamiento
adecuado ante un determinado nivel de cambios en el entorno, podemos concluir que,
más que en un posible conjunto de alternativas para cada organización, en lo que hay
que pensar es en qué modelo de relación entre estrategia y recursos humanos puede
ser más adecuado no solo al entorno, sino también a la estrategia y la estructura de la
empresa. Si tuviéramos que simplificar la enorme variedad de posicionamientos
asumidos por una determinada población de organizaciones, podríamos clasificarlas
en tres grupos, que enunciamos seguidamente.
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A medida que los cambios se suceden con más frecuencia, tanto fuera como dentro
de las empresas, y con el acortamiento de los ciclos de vida de productos y procesos
(que requieren, en el modelo tradicional, nuevos aprendizajes y especializaciones), el
modo clásico de la división del trabajo deja de servir. Cada vez es más necesario
integrar, no separar, las tareas, prescindiendo de la división estricta en puestos de
trabajo que, además, serían demasiado inestables en el tiempo en cuanto a su
contenido. Se requiere entonces de los trabajadores un enfoque más generalista, que
se concreta en el desarrollo polivalente de las personas, que empiezan a ser capaces
de desarrollar su trabajo en diversos campos profesionales. En la mayoría de estos
casos, las competencias generalistas y de polivalencia son desarrolladas por grupos
de personas que trabajan en equipos, más que por cada persona concreta. Estas
situaciones de integración (frente a su división), generalización (frente a Ia
especialización) y trabajo en equipo requieren un nuevo acercamiento a la dirección
de personas, como el del modelo B.
Finalmente, cuando los cambios internos y externos se desbordan, como sucede cada
vez en más sectores (aquellos en punta tecnológica y en los que la
internacionalización de la competencia es mayor), ni siquiera las líneas básicas del
modelo B bastan. En estos cases las empresas se encuentran con la necesidad de
trabajar simultáneamente, cruzando funciones, desde distintas localizaciones
geográficas y, a menudo, con actores fuera de los confines de la propia organización.
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Finalmente, expondremos ahora !as notas básicas de los sistemas de carrera en los
tres modelos. El modelo A se corresponde con los sistemas clásicos de promoción
vertical, en el que a cada avance jerárquico corresponde un nuevo nivel salarial y de
responsabilidad. En estos sistemas, la evolución suele tener lugar en una única área
funcional, preservando la especialización de los empleados. Aquí tienen también su
sede los sistemas de promoción interna desde los niveles inferiores (Los Ilamados
internal labor markets).
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El modelo B compagina las promociones verticales con las horizontales, ambas con
los correspondientes incrementos de responsabilidad y retribución. Las transferencias
entre funciones distintas son también más frecuentes y se combinan con la posibilidad
de contrataciones a niveles más altos que los correspondientes a los puestos bajos de
entrada en la línea de responsabilidad.
Cuadro 2
Características de los tres modelos de recursos humanos
Modelo A Modelo B Modelo C
Entorno Estable Cambiante Turbulento
Estrategia Defensora Analista Prospectora
Estructuras Piramidal Plana Por proyectos
Organización del trabajo División Integración Dispersión
Selección Puestos Organización Diversidad
Evaluación Supervisor Por objetivos 360 grados
Retribución Individual Equipo Competencias
Carrera Vertical Mixta Horizontal
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Los enfoques universalistas son de dos tipos. Los más extremos tratan de definir el
conjunto de prácticas de recursos humanos que, por sus superiores resultados, todas
las empresas deberían asumir. Estas prácticas incluyen la seguridad en el empleo, la
contratación selectiva de personal altamente calificado, la organización del trabajo en
equipos autodirigidos y con amplia descentralización de la toma de decisiones, niveles
retributivos altos y basados en los resultados obtenidos, formación intensiva y
reducción de barreras y distinciones de status. En cambio, los modelos universalistas
menos extremos propugnan la presencia de principios generales; más que prácticas
concretas, entre los que destacan los sistemas de participación de los empleados, la
tendencia a la estabilización del empleo, las inversiones en formación y desarrollo, los
esquemas retributivos basados en el rendimiento, los diseños amplios de puestos de
trabajo y trabajo en equipo, y el desarrollo de climas de confianza y cooperación.
Aunque estos autores matizan que no existe un solo conjunto de prácticas adecuado
para todas as empresas, lo cierto es que muchos de estos principios coinciden con las
prácticas propuestas por los que preconizan los sistemas universalistas mas estrictos.
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Aunque, hoy por boy, la balanza parece inclinarse a favor de las posiciones
contingentes, lo cierto es que tanto los universalistas como los contingentes proponen
ideas interesantes, hasta el punto de tener que preguntarnos si no habría forma de
reconciliar ambas perspectivas. A este respecto, podemos hacer las siguientes
consideraciones. En primer lugar, ambos enfoques parecen operar a niveles distintos.
Se ha dicho, por ejemplo, que los universalistas se sitúan a un nivel muy general, el de
la arquitectura básica del sistema de recursos humanos, mientras que el contenido
concreto de las prácticas debería alinearse más estrechamente con la estrategia de la
empresa, como indican Ios partidarios de posiciones contingentes. En Segundo Lugar,
podría darse el caso de que empresas de gran complejidad plantearan la paradoja de
estar compitiendo desde distintas unidades con diversas estrategias a un mismo
tiempo, lo que inmediatamente pone en cuestión que estrategia concreta es la que
debe regir Ias prácticas contingentes de recursos humanos. En tales circunstancias,
posiblemente lo más sensato seria propugnar las practicas universalistas coma
mínimo común denominador, para las distintas estrategias, en empresas
especialmente grandes o complejas, mientras que el traje a medida de las prácticas
contingentes sería mas viable para empresas menos complejas y, normalmente, de
menor tamaño.
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RPC sigue una orientación de recursos humanos en clara divergencia con los
enfoques universalistas que se comentaban en el apartado anterior: contratación de
personal de muy Baja calificación, muy poca estabilidad en el empleo (índices de
rotación de personal en torno al 100% anual), sueldos muy bajos, sin inversiones en
formación y desarrollo. Esta empresa compite con éxito siguiendo las líneas maestras
del modelo A: entorno cíclico, pero estable; estructura organizativa claramente
jerarquizada; organización del trabajo en función de principios de división, separación
y especialización total del trabajo, sin desarrollo de capacidades generalistas en los
empleados; ausencia de trabajo en equipo; selección estrictamente en función de los
requisitos de cada puesto; patrones de evaluación clásicos, siempre y exclusivamente
por parte de los superiores jerárquicos; retribución en función de la valoración de
puestos de trabajo; y progresión de carrera meramente vertical para aquellos
empleados -la minoría- que no rotan.
En resumen, el éxito de RPC esta en haber sabido alinear las pautas básicas de su
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Saab Training Systems (STS) es una empresa sueca, de tecnología muy avanzada,
que desarrolla soluciones de simulación mediante tecnologías de láser para el sector
de defensa. Se trata de una de las empresas pioneras de su sector, en rápida
evolución de mercado (entorno extremadamente cambiante, especialmente como
consecuencia de los recortes de los presupuestos de defensa tras el colapso de la
Unión Soviética y de los regimenes satélites) y excelente en procesos de innovación
interna y reconfiguración de estructuras. STS ha seguido una estrategia de
concentración en sus áreas de competencia clave, con una reestructuración plena
hacia formas de organización por equipos, en lugar de seguir los patrones funcionales
clásicos. Tanto por las circunstancias del entorno como por su orientación estratégica
y organizativa, se desenvuelve con gran eficacia en los esquemas del modelo C.
La dirección de recursos humanos en STS sigue también las pautas del modelo C:
contratación en la diversidad, más que meramente con ajuste a los puestos (que han
desaparecido como tales); evaluación de 360 grados, con información por parte de
todos aquellos que están en contacto con el evaluado (no solamente por parte de los
superiores); organización del trabajo por equipos, incluso con la desaparición de las
funciones tradicionales como tales; retribución en función de los resultados de los
equipos y proyectos en Ios que se estructura, completamente, la organización; y
carreras con proyección lateral y por rotación de funciones dentro de los equipos.
Estamos, por tanto, ante una empresa que ha basado buena parte de su éxito en
saber adaptarse a cambios turbulentos en sus mercados, con una estrategia y una
estructura completamente innovadoras, y con unas prácticas de recursos humanos en
perfecta sintonía con los dictados del modelo C.
En resumen, estas tres empresas obtienen buenos resultados gracias a haber sido
capaces de alinear correctamente sus requisitos estratégicos (nivel de cambios en el
entorno, definición de la estrategia competitiva y diseño organizacional) con cada uno
de los modelos de recursos humanos que mejor se ajusta a tales requisitos. Tal come)
demuestran estas empresas, la clave esta menos en el modelos de recursos humanos
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seguido por cada una de ellas y más, en cambio, en el buen encaje entre sus
posicionamientos estratégicos y sus prácticas de dirección de recursos humanos.
Volviendo ahora a nuestro punto de partida, podemos ofrecer algunas ideas sobre el
papel del departamento de recursos humanos en cada uno de los tres modelos y
sobre las vías para hacerlo efectivo.
Una primera conclusión que debe derivarse de nuestra exposición es que no podemos
hablar sin más de un modo único de orientar la actuación del departamento de
recursos humanos. Tal actuación, lógicamente, variara en función del modelo que
convenga aplicar en cada caso.
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Una vez asumidos estos principios, a cada empresa le corresponderá definir en cada
momento el modelo de integración estratégica que mas convenga a su situación
concreta. No se trata tanto de que todas las organizaciones deban regirse de acuerdo
con el mismo modelo. La literatura ha sido en este sentido muy confusa en los últimos
años, dando a entender, implícita o explícitamente, que todas las organizaciones, para
desarrollar una dirección estratégica de recursos humanos, debían moverse en torno
a! modelo C, por considerarlo el mas avanzado.
Hemos visto que eso no es necesariamente así, sino que calla uno de los modelos
puede resultar el mas eficiente para una organización dependiendo de su entorno, de
su posicionamiento estratégico y de sus estructuras organizativas. La realización del
ideal del desarrollo estratégico de la dirección de personas dependerá, por tanto, de la
correcta aplicación del modelo que mas convenga a la empresa, sea el que hemos
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