Méthode Six

Sigma
Royal Air Maroc

Nom Prénom N° inscription

LAMTOUL Imane 3630

NOUREDDINE Ismail 3707

ABOU-NOUADAR Zineb 3647

HAMMAMI Salma 3671

OUACIF Naji 3700

HADDAD Chouaib 3814

Sommaire

Introduction………………………………………………………….2

Partie théorique……………………………………………………..3

Le contexte historique………………………………………...4

Les avantages et les inconvénients de 6 Sigma…………….4

Les méthodologies de Six Sigma…………………………….6

Les acteurs de Six Sigma…………………………………….11

Partie pratique……………………………………………………..13

Présentation de la Royal Air Maroc………………………..13

Le secteur aéronautique marocain et le lean six sigma….18

Présentation du projet……………………………………….19

Application Six sigma - LA Royal Air Maroc –…………..21

Conclusion………………………………………………………….25

1
Introduction

Tous les échanges économiques s'articulent autour d'un acteur principal et essentiel :
le client. Qu'il soit interne ou externe, il est au centre de tous les intérêts pour une
raison simple : le produit ou le service lui est destiné.

Aujourd'hui, le client demande de plus en plus de choses à ses fournisseurs, ils

doivent côtoyer l'excellence ou au moins tout faire pour tendre vers la perfection.
Ainsi, afin de conserver leurs clients, les entreprises sont axés sur leur satisfaction.

La solution pour réussir à satisfaire le client : c'est la méthodologie Qualité.

Initialement créée pour l'industrie, la méthode d'optimisation Six Sigma peut être
utilisée pour gérer tous les projets, et donc les projets informatiques.

2
Partie théorique

La méthode Lean Six Sigma regroupe un ensemble de techniques statistiques

organisées autour d’un processus rigoureux de gestion de projet. Cette technique
innovatrice, très populaire en Amérique du Nord, combine les meilleurs principes du
management de projets avec la puissance des outils et méthodes statistiques. La
rigueur de ce jumelage apporte des résultats surprenants.

Dans un contexte de mondialisation et de compétitivité, l’amélioration de la

productivité par l’application d’une technique comme le Lean Six Sigma n’est plus
un choix mais une priorité pour qu’une entreprise puisse s’imposer sur le marché
international. Si les entreprises de classe mondiale ont intégré ce savoir-faire dans
leur boîte à outil de gestion, les entreprises africaines doivent aussi s’y mettre.

Aujourd’hui plus que jamais, les entreprises africaines sont confrontées à une
concurrence exacerbée sur les marchés locaux, nationaux, régionaux et
internationaux.

Les activités à l'origine des déficiences qualité au sens du client, tout comme les
retards pénalisant les processus, sont quelque part les principales sources
d'opportunités pour améliorer la qualité, les délais, les coûts de revient et la part
bénéficiaire. En partant de ce postulat, le lean six sigma peut alors être envisagé
comme une incontournable démarche d'amélioration du service au client (selon
la voix du client) et de la rentabilité globale.

3
 Contexte historique

Six sigma est à l'origine une démarche qualité née au coeur de Motorola.
Limitée dans un premier temps aux techniques statistiques, elle est rapidement
devenue une véritable méthode de management englobant l'ensemble des fonctions
de l'entreprise.

Dans les années 1980, des ingénieurs à Motorola commencent à étudier le « coût de la
non qualité » et découvrent que les « coûts de la non qualité » représentent jusqu’à
25% du chiffre d’affaire !

A la différence des autres initiatives de qualité, Six Sigma se donne comme objectif
de quantifier les gains financiers liés à l’amélioration de la performance.

En 1994, Michael Harry et Richard Schroeder quittent Motorola pour créer la Six
Sigma Academy dont les premiers clients vont être General Electric et Allied Signal.
Ces deux sociétés décident de déployer Six Sigma dans chacune de leurs entités et
dans chaque département.

Les avantages de six sigma

 Réduction des coûts :

 Réduction de la non-qualité comme les rebuts, les reprises, les retouches, les
retours clients ainsi que tous les problèmes inhérents à la non-qualité (pertes
de temps, problèmes de communication, blocages aux interfaces des processus
et activités...) ;

4
  Meilleure exploitation des ressources (optimisation des processus, utilisation
optimale des machines et des autres équipements, amélioration des temps de
cycle : diminution du coût de fonctionnement combiné à une meilleure
exploitation).

 Amélioration des revenus :

 Meilleure satisfaction des clients donc fidélisation renforcée, amélioration du

CA par client, accroissement de la part de marché.

 Dynamique de progrès continu :

 Meilleure disposition pour lancer des projets de grande ampleur : nouveaux

produits ou nouveaux processus ;

 Instauration d'une culture du pilotage par la mesure.

Les inconvénients

 Couteuse à mettre en œuvre

 Nécessite une formation du personnel

5
 Pourquoi faire du Six Sigma ?

Le Six Sigma permet de concilier assez facilement plusieurs objectifs, dont le

principal est l’amélioration la performance globale de l’entreprise. A traves cette
amélioration, l’entreprise verra :

 une augmentation ainsi qu’une fidélisation des clients grâce au progrès de la

qualité
 une réduction des dépenses grâce à une minimisation du nombre de rebuts,
de retouches et de gaspillages au cours de la production
 une optimisation de l’efficience des moyens de production
 une augmentation significative du chiffre d’affaires de par la réduction
des coûts et l’amélioration de la qualité

Les méthodologies de Six Sigma

La méthode se base ainsi sur 5 étapes qui se contractent dans l'acronyme :

 DMAIC: Define, Measure performance, Analyze, Improve performance et

Control performance. Utilisé pour améliorer un processus existant.

 DMADV: Define, Measure, Analyze, Design, Verify. Utilisé pour mettre en

place de nouveaux processus.

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 I- La méthodologie DMAIC

Définir

Contrôler Mesurer

DMAIC

Improve Analyser

Etape 1: définir le projet d'amélioration

Il faut se focaliser sur le processus qui permet de générer le produit ou le service puis
le cartographier de façon à faire ressortir les liens entre les différentes étapes.

Il est très important de définir le projet de façon objective en le quantifiant. La phase

de collecte des données est une phase critique car les données ainsi récoltées vont
servir de base de travail pour tout le projet.

Le projet choisi correspondra à celui qui rapportera le plus à tous les niveaux s'il est
résolu.

En résumé, cette permet d'établir la charte de l'équipe qui va travailler sur le sujet
d'amélioration ou de conception (dans ce second cas on parlera de "Design by Six
Sigma") ; d'identifier les attentes des clients ("Critical To Quality") ; de fixer les
résultats attendus ; de cartographier les processus que recouvrent le projet.

7
 Etape 2: mesurer la performance du processus pour
s'appuyer sur des faits vérifiables

Cette étape consiste à mesurer l'aptitude du processus en cause, ce qu'il est capable
de fournir, en mesurant le rapport du nombre de défauts sur le nombre
d'événements. Le Black Belt pourra ainsi connaître la fréquence d'apparition des
défauts et comparer ses résultats à ceux de la concurrence.

Pendant le processus de mesure, il est important de se concentrer sur les paramètres

qui sont critiques pour la qualité, c'est à dire ceux dont l'influence sur le résultat est la
plus grande.

Lors de cette étape, ils peuvent mesurer la fréquence des défauts, les attentes des
clients, le Sigma du processus, c'est à dire seulement ce qui peut être utile pour
l'analyse.

Etape 3: analyser pour comprendre les raisons du problème

Les chiffres obtenus seront analyser afin d'évaluer la performance des processus par
rapport à leur aptitude et à ce que font les concurrents.

Le but de cette étape est de calculer les écarts de performance c'est à dire les écarts
entre ce qui est fait aujourd'hui et ce qui peut être fait. Il faut donc analyser les
mesures obtenues, rechercher les causes racines, valider la ou les causes racines, etc.

Etape 4: innover ou améliorer pour éradiquer les causes du

disfonctionnement

Il faudra alors innover pour améliorer les processus concernés, ceux dont les
paramètres sont critiques pour la qualité, et mettre en œuvre des solutions
innovantes.

8
 Etape 5: contrôler pour s'assurer de la disparition du
problème

Cette dernière étape consiste à contrôler le processus, de façon à rester au niveau de

qualité atteint. Le Black Belt met en œuvre un certain nombre d'actions permettant de
maintenir les paramètres clés à l'intérieur des intervalles opérationnels nouvellement
fixés. Le plan de contrôle mis en place, c'est au Master Black Belt de s'assurer que
l'équipe suit bien les processus, mesure ses résultats et valide que le plan fonctionne.
Il doit aussi suivre les paramètres qui pourraient influencer les données. Si un
nouveau problème survient, il devra retravailler sur le processus.

Pour résumer les étapes ci-dessus, il faut définir le problème, mesurer sa

performance, analyser les causes du problème, innover en trouvant des solutions
innovantes et contrôler le processus reconfiguré pour s'assurer que le problème est
résolu.

La méthodologie Six Sigma a été conçue dans le but de permettre aux entreprises
d'optimiser les processus afin d'éviter tout gaspillage et tout risque d'erreur. En effet,
de nombreux responsables d'entreprises s'avouent déçus par les programmes qualité
qu'ils ont lancés depuis de nombreuses années. Six Sigma vise à assurer le zéro
défaut en tout point des processus clés pour la performance de l’entreprise.

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 II- La méthodologie DMADV

Cette méthode assez similaire à DMAIC mais elle est utilisable pour mettre en place
de nouveaux processus.

Elle se compose des phases suivantes : Define, Measure, Analyze, Design, Verify.

Les étapes Define, Measure et Analyze sont identiques à ceux suivi dans la
méthodologie DMAIC.

 La phase Design : Définit dans le détail le processus afin d'être en parfaite

concordance avec les attentes des clients.
 La phase Verify : Vérifie que la performance et la capacité sont conformes aux
objectifs et aux attentes des clients.

La pertinence de la collecte des données, la qualité de la mesure et la finesse du

pilotage du projet sont des points clés du bon déroulement de la méthode. La
coopération de l'ensemble du personnel est aussi une des règles de la réussite. La
formation systématique de l'ensemble du personnel concerné par le projet en cours
est en effet un préalable

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 Les acteurs de Six Sigma

Les projets sont pilotés au milieu par les Black Belts qui sont soutenus par la
direction. La direction doit s'impliquer pour faire adopter la philosophie Six Sigma et
la diffuser dans toute l'organisation, dès le début du projet. L'équipe ne peut réussir
sans un soutien total de la direction.

Les personnes qui travaillent pour des projets Six Sigma sont en général parmi les
plus compétentes de l'organisation, et les Champions, par exemple, sont choisis
parmi les plus hauts niveaux de l'organisation.

Les Champions

Les Champions en charge du déploiement des projets sont les garants du projet et ils
font tout pour permettre la mise en œuvre de Six Sigma dans leur secteur. Ces
derniers supervisent les Black Belts et leurs projets. Ils sont là pour permettre une
certaine transversalité des projets et pour s'assurer que les projets bénéficient du
soutien financier nécessaire à leur réalisation. Ils aident également les Black Belts à
choisir les projets d'amélioration sur lesquels travailler, à estimer leur potentiel et à
évaluer les produits de l'entreprise par rapport à la concurrence. Ces Champions
Projets constituent la clé de voûte sans laquelle tout l'édifice s'écroule, et c'est
pourquoi ils sont choisis parmi les meilleurs éléments.

Le rôle du Champion est donc d'assurer la supervision, le soutien et le financement

des projets Six Sigma et de gérer le personnel nécessaire à sa réalisation.

Les Master Black Belts

Ce sont, en général, des consultants extérieurs qui jouent le rôle de Master Black Belt.
Ce sont eux qui vont former les futurs Black Belts de l'entreprise aux bases de la
méthode Six Sigma. Ils aident également les Champions à choisir les bons projets et
les personnes pour les diriger. Ensuite, ils forment les personnes qui, sur le terrain,

11
vont participer aux projets Six Sigma et auront pour tâche de faire le compte rendu
des progrès effectués.

Les Black Belts

Avant de travailler sur un projet Six Sigma, les Black Belts suivent une formation de
quatre semaines. Après chaque semaine de formation, ils retournent dans l'entreprise
pour mettre en application ce qu'ils viennent d'apprendre.

Les Green Belt

Les Green Belts vont apporter de l'aide aux Black Belts pour qu'ils mènent à bien leur
projet. Ils sont également formés à Six Sigma ce qui permettra à l'équipe de parler le
même langage et de travailler dans le même sens.

Six Sigma est la première méthode de management qui implique aussi bien le haut
de la pyramide que le bas.

Les meilleurs Green Blets passent Black Belts et ces derniers deviennent Master Black
Belts. Les meilleurs Master Black Belts deviennent à leur tour Champions et
éventuellement Grands Chefs.

Le concept est né chez Motorolla au milieu des années 80, puis s'est répandu à
d'autres entreprises comme General Electric, Sony, Allied Signal, etc. Le plus
important est sans conteste l'ex-pdg de General Electric, Jack Welch. En 1995, la
marge brute opérationnelle de GE était de 13,5% et elle est passée en trois ans à
16,7%, un chiffre que Jack Welch pensait lui-même ne jamais pouvoir atteindre. Jack
Welch a qualifié la méthode Six Sigma de "plus grande démarche jamais entreprise
par General Electric".

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Partie pratique

Présentation de la Royal Air Maroc

Historique: Naissance d’une grande institution nationale

La Compagnie Nationale Royal Air Maroc est née en juin 1957, suite à la fusion d’Air
Atlas et d’Air Maroc, qui avait donné lieu à la création de la Compagnie Chérifienne
de Transport Aérien. L’Etat marocain accorde alors à la Compagnie la
concession de l’exclusivité del’exploitation des transports aériens intérieurs et
internationaux.

Royal Air Maroc va ainsi rapidement devenir un acteur important dans

l’économie nationale et jouer un rôle majeur en tant que porte drapeau du
pavillon national à l’étranger.

Durant ses 55 années d’existence, la compagnie a toujours investi dans le

renouvellement et la modernisation de sa flotte et enregistré des hausses importantes
en termes de trafic et de chiffre d’affaires. Elle a régulièrement étendu son
réseau par l’ouverture de nouvelles lignes sur les cinq continents, et par la
multiplication des fréquences, pour satisfaire au mieux les besoins de sa clientèle.

Dates clés
 28 juin 1957 : La Compagnie Chérifienne de Transport Aérien (CCTA), créée
suite à la fusion entre Air Atlas et Air Maroc, prend sa nouvelle dénomination
de Compagnie Nationale de transport Aérien «Royal Air Maroc». C’est à

13
 cette date que la compagnie devient nationale, au démarrage, elle possède
huit avions

 1958 : Création du Centre de Formation Professionnelle (CFP).

 1964 : Le 1er pilote marocain intègre la compagnie: Feu Mohammed
Kabbaj sera promu plus tard au grade de Général, Inspecteur Général des
Forces Royales Air.
 1968 : Création de la Société Touristique de Royal Air Maroc (SOTORAM),
qui opère dans le secteur de l’hôtellerie et adhésion à l’AACO
(Association Arabe des Compagnies Aériennes).
 1969 :Transfert de l’ensemble des activités techniques et d’exploitation de
l’aéroport de Casablanca-Anfa à celui de Nouaceur.
 1970 : Création de l’ENPL (Ecole Nationale des Pilotes de Ligne) et de Royal
Air Inter, compagnie intérieure.
 1974 : Adhésion à l’AFRAA (Association des compagnies aériennes africaines).
 1975 : Création d’un réseau long courrier qui va permettre de desservir
les EtatsUnis, le Canada et le Moyen-Orient. Le chiffre d’affaires
augmente de 45% par rapport à l’année précédente.
 1982 : RAM devient membre de l’IATA (Association Internationale du
Transport Aérien). Suite à la crise due au choc pétrolier de 1979, la compagnie
signe avec l’Etat «un contrat programme» qui vise l’assainissement de la
trésorerie de la compagnie.
 1985 : Elle renoue avec la croissance, crée son premier schéma Directeur
Informatique et construit son siège actuel à l’ancien aéroport Casa Anfa.
 1994 : Les services techniques de la compagnie sont rebaptisés Centre
Industriel Aéronautique, qui obtiendra en 1997 et 1998 les deux
agréments les plus prestigieux de la maintenance aéronautique.
 1996 : Création de Atlas Hospitality Morocco (AHM) qui, en regroupant les
activités de Sotoram et de catering, renforce ses investissements dans

14
 l’hôtellerie. Cette filiale est passée de 2 hôtels à 19 en l’espace de dix
ans, devenant le deuxième opérateur hôtelier du pays.
 1997 : Réorganisation des programmes de vol de la compagnie autour
du hub à l’aéroport Mohammed V de Casablanca.
 1998 : Création d’Amadeus Maroc, en partenariat avec Amadeus Global
Travel Distribution, dédiée au réseau de distribution pour la
commercialisation, l’installation des produits Amadeus, la formation et
l’assistance aux agences de voyage.
 1999 :

o Création de Snecma Morocco Engine Services (SMES) spécialisée dans la

révision des moteurs d’avion, née d’un partenariat avec Snecma Services et de
Matis Aerospace (unité industrielle née d’un partenariat avec Boeing et Labinal,
filiale de Snecma, spécialisée dans la fabrication des câblages électriques destinés
à l’industrie aéronautique).

o Création la même année d’Air Sénégal International, dont RAM détient 51% du
capital social.

 2004 :

o Création d’une filiale à bas coût, Atlas Blue, dédiée au transport touristique et à
l’exploitation des routes entre le Maroc et les marchés émetteurs de tourisme,
avec des services point à point.

o Création la même année d’Atlas Catering Airlines Services, filiale spécialisée

dans la restauration à bord.

o Création de la filiale AOL (Atlas On Line), qui a pour vocation: le télé-service

(conception et gestion des métiers de centre d’appel) et le télémarketing
(communication «services», avant et après-vente).

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o Le Maroc signe l’Open Sky avec l’Union Européenne. La libéralisation du ciel se
traduit par une arrivée massive des compagnies Low Cost sur les dessertes
marocaines.

 2005 : Création de CasaAero en partenariat entre Alteon (filiale de Boeing) et

Royal Air Maroc qui en détient 51% du capital. Elle est spécialisée dans
la formation avancée sur simulateur pour les pilotes de ligne.
 2006 : L’Institut du Transport Aérien de Royal Air Maroc prend le nom
de «RAM Academy», filiale dispensant des formations de pilotes de ligne,
de personnel navigant commercial et de techniciens de maintenance
aéronautique.
 2007 : Création d’Atlas Multiservices (AMS), filiale spécialisée dans le
recrutement et l’embauche pour le compte du groupe et de tiers.
 2009 : Mise en place d’une Joint Venture commune avec Air France suite à la
prise de participation d’Air France de 50% du capital d’Aerotechnic Industries
(ATI), filiale de RAM spécialisée dans la maintenance aéronautique.
Création de RAM Express, filiale spécialisée dans le transport domestique.
 2010 : Rachat de la filiale Atlas Hôtels & Resorts spécialisée dans
l’activité de la promotion immobilière.
 2011 : Signature d’un Contrat Programme avec l’Etat, qui vise à rétablir
les fondamentaux économiques de la compagnie.

o Mise en plae d’un plan de restructuration avec un programme de départs

négociés avantageux en faveur du personnel.

o Cession, en décembre, de la participation de RAM dans Atlas Hospitallity

Morocco (AHM) et de ses parts dans Matis Aerospace, dans le cadre de la
politique de recentrage sur les métiers de base de la compagnie.

 Fin 2011-Début 2012 : Politique de désengagement et de recentrage sur son

métier de base à travers l’externalisation d’activités hors cœur de métier de la

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 compagnie (formation, handling, catering) et cession d’actifs non stratégiques
(vente de parts dans Matis et dans Atlas Hospitality Morocco).
 Fin 2012 : Après une période difficile due à une conjoncture défavorable
(crise économique et financière, hausse du prix de pétrole, printemps
arabe, crise du tourisme, concurrence des low cost), la situation
financière de la compagn ie s’améliore en réalisant un résultat d’exploitation
de 718 Millions de DH contre – 500 MDH dans l’exercice précédent, soit une
amélioration de plus de 1,2 milliard de DH. C’est le meilleur résultat depuis 15
ans.
 Février 2013 : Partenariat stratégique avec Servair 3ème opérateur
mondial du catering qui, en faisant son entrée dans le capital d’ACAS, filiale
jusque -là à 100 de RAM, assure la gestion opérationnelle de l’entité qui
naît de ce partenariat: Atlas Servair.
 Mars 2013 : Réception du 50ème Boeing 737 NG de la compagnie.
 18 décembre 2014 : Royal Air Maroc remporte le Prix National de
l'Administration Electronique.
 27 mars 2015 : Signature de convention entre Royal Air Maroc et la
FAAPA (Fédération Atlantique des Agences de Presse Africaines)

La RAM (Royal Air Maroc)

La Royal Air Maroc est la principale compagnie aérienne marocaine et la
deuxième en Afrique, société anonyme née le 28 juin 1957. En 2007, son capital
a atteint 1.583.274.000dhs, il est détenu à près de 94,39% par l’Etat Marocain,
3,97% par Air France, 1,32% par Iberia et 0,32 par d’autres compagnies privées.

Membre IATA depuis 1982

40 avions des constructeurs Boeing et Airbus

78 destinations

Un effectif de près de 6500 personnes

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 La flotte : Royal Air Maroc poursuit ainsi son programme de renforcement et de
modernisation de sa flotte qui porte sur l’acquisition de 24 avions moyen-
courrier sur la période 2002 -2012, pour un investissement de 1,5 milliards US $
et 5 avions long courrier (B787) pour un montant de 650 millions US $. Après
avoir reçu 8 avions entre 2003 et 2005 (06 Boeing B737-800 de nouvelle génération, 2
Airbus A321-200) la Compagnie Nationale à pris livraison au cours du premier
trimestre 2006 de deux nouveaux appareils : un B767 et un B737-700. Deux nouveaux
appareils renforceront la flotte de Royal Air Maroc au cours de l’année 2006 :
Un Boeing B737-400 et un Airbus A32.

Le secteur aéronautique marocain et le lean six sigma

L’industrie aéronautique a connu un grand essor dans le continent africain,

notamment en Afrique du Nord. La croissance de cette industrie en Afrique a été un
moteur essentiel du développement économique du continent.

Au Maroc, l’industrie aéronautique a fait ses premiers pas grâce à des alliances entre
industriels aéronautiques européens, et avionneurs européens et américains. Le Lean
Six Sigma étant très développé dans l’industrie aéronautique, sur le plan mondial, et
du fait de leurs appartenance à des groupes mondiaux d’aéronautique, les
entreprises marocaines ont connu très tôt la pratique du Lean Six Sigma. Au-delà
d’un simple phénomène de mode, ces filiales ont été impliquées dans les
programmes de déploiement du Lean Six Sigma définis par leurs groupes, dans le
cadre d’un souci de rentabilisation et amélioration des performances des filiales,
puisque la raison d’être de ces filiales est bien le low-cost. En effet, le déploiement du
Lean Six Sigma est un outil de maitrise par les maisons mères, des filiales ainsi que
de leurs performances. De même, en Tunisie, le développement du secteur
aéronautique s’est fait via l’implantation de filiales de groupes étrangers, qui s’est

18
accompagnée de la mise en œuvre de démarches d’amélioration comme le Lean Six
Sigma.

En Afrique du Sud, la mise en œuvre du Lean dans les sociétés Sud-africaines de

maintenance des avions n’était pas évidente et a montré un manque de
compréhension de la démarche Lean par les personnes, ainsi qu’une absence de
méthodologie claire mise en œuvre.

D’une manière globale, les résultats atteints par les différents organismes africains
dans l’amélioration de leurs performances, démontrent que le Lean Six Sigma, au-
delà du phénomène de mode, est perçu aujourd’hui par les organisations africaines
comme étant un réel outil de progrès qui peut les accompagner dans leur quête de la
performance et de l’excellence.

Présentation du projet:

Maîtriser et réduire les coûts de la sous-traitance équipements

Afin d’améliorer ses performance et d’instaurer UNE dynamique interne de progrès,

ROYAL AIR MAROC a lancé en septembre 2007 un vaste programme en s’appuyant
sur la méthode Lean Six Sigma.

Début 2007, la direction générale de Royal Air Maroc confie à la direction audit et
organisation (DAO) la mission de mettre en place une gestion par les processus. Au-
delà des gains opérationnels immédiats attendus, l’objectif de la compagnie est avant
tout culturel. En développant une vision de l’activité par processus, clients et
indicateurs de performance, il s’agit en effet de clarifier les liens entre les différentes
entités, de préciser les rôles et les responsabilités de chacun, et d’introduire au sein
de l’entreprise une dynamique de progrès continu.

19
Tout d’abord quelque notion à savoir afin de mieux comprendre les enjeux et les
objectifs du projet :

 Flux poussé : Les stocks sont réapprovisionnés en fonction de prévisions

hypothétiques sans tenir compte de la consommation réelle.
 TAT (Turn around time) : C’est la période nécessaire pour compléter le cycle
d’un processus (exemple : les ou le remplacent d’un composant ou de
l’équipement) le TAT est communément exprimée en moyenne des périodes
précédentes.

En quoi consiste le projet(La problématique)

- Améliorer et simplifier le processus de sous-traitance des équipements.
- Manque d’anticipation sur les besoins de production (Flux poussé) .
- Mise en place d’un processus stable de contrôle opérationnel des factures.
- Contribuer à la réduction des coûts de S/T de 4%.

Description de la problématique
- TAT (Délai de traitement) non compétitif par rapport au standard industrie.
- Une moyenne actuelle de 60 jours VS un standard de 45 jours.
- Processus à flux poussé par la demande de la production.

Opportunités pour le client et pour l’entreprise

- Meilleure disponibilité stock et moins de surcoûts.
- Coût de sous-traitance réduit par:
 L'analyse du sous processus « traitement des commandes ».
 L'analyse de choix des fournisseurs.

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Les Bénéfices de la méthode
- Gain en disponibilité et valeur stock ( Impact du délai en terme d’économie en
maintien de stock).
- Gain financier sur le coût de sous-traitance (environ 5,7Million Dhs—sur la
base d’estimation 2005).
- Processus stable en terme de délai et contrôle opérationnel des factures.

Application SIX SIGMA - LA Royal Air Maroc –

Avant de commencer notre projet qui se rapporte à l’application de six sigma afin
réduire le coût de la sous-traitance en terme d’équipements, il s’agit de présenter
premièrement la cartographie du processus actuel.

21
NB : La cartographie permet de connaitre les éléments d’entrée et de sortie pour
chaque étape du processus.

Ensuite après un atelier KAIZEN ( Le système KAIZEN consiste a améliorer la

productivité d’une entreprise en apportant chaque jour des petits changements ) , on
arrive à détecter et identifier les causes probables du retard de traitement ainsi que

22
l’ensemble des défauts observes notamment les étiquettes et LTA (Lower traffic
area) , qui signifie l’espace aérien où le vol est règlemente entre les niveaux de vol.

Pour certaines familles d’équipement (Hydraulique, équipements sur moteur) la

présence d’huile et autres liquides engendrent une dégradation des étiquettes d’où la
perte de l’information nécessaire a leur traitement.

En effet, afin de surmonter ces problèmes et soucis, LA RAM a procédé à une

démarche SIX SIGMA dans une optique bien évidemment de Lean Management
avec comme objectif de maitriser et réduire le coût de la sous-traitance en terme
d’équipements, à travers l’utilisation de deux techniques primordiales notamment :

•La Matrice des réalisations : C’est une technique qui consiste à établir une
liste des opportunités d’amélioration en prenant compte de l’impact et la
difficulté de ces solutions.

23
  Livrables du projet : Un livrable est une méthode d’amélioration de la qualité
et la profitabilité reposant sur la maitrise statistique des procédés.

Donc en ce qui concerne le livrable du projet, on procède via la démarche DMAIC :

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Conclusion

Six Sigma est donc une méthode qualité qui a fait ses preuves.De nombreuses
sociétés proposent des formations Six Sigma.

A l’origine tournée vers l’industrie, cette méthode est si flexible qu'on peut l'utiliser
pour gérer n'importe quel projet (avec quelques adaptations).

La démarche DMAIC est l'outil adapté à l’amélioration et convient parfaitement pour

optimiser tous les process afin de satisfaire le client.

D'autres méthodes existent comme LEAN et TQM et peuvent être utilisés en

complément de Six Sigma.

Cette méthode Six Sigma permet de bien comprendre les process et donc de mieux
intégrer les projets informatiques dans un environnement industriel.

25