PIENSO, LUEGO

MI EMPRESA EXISTE

José Andrés Ocaña

Título: Pienso, luego mi empresa existe
Autor: © José Andrés Ocaña

ISBN–13: 978–84–8454–538–5
ISBN–10: 84–8454–538–5
Depósito legal: A–903-2006

Edita: Editorial Club Universitario Telf.: 96 567 61 33

C/. Cottolengo, 25 – San Vicente (Alicante)
www.ecu.fm

Printed in Spain
Imprime: Imprenta Gamma Telf.: 965 67 19 87
C/. Cottolengo, 25 – San Vicente (Alicante)
www.gamma.fm
gamma@gamma.fm

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de este libro puede

reproducirse o transmitirse por ningún procedimiento electrónico o mecánico,
incluyendo fotocopia, grabación magnética o cualquier almacenamiento de
información o sistema de reproducción, sin permiso previo y por escrito de los
titulares del Copyright.
 A las mujeres y hombres emprendedores
que abren caminos para construir un mundo
más próspero
 ÍNDICE

Primera parte ............................................................................................... 9

Introducción................................................................................................. 11
Situaciones generales de la dirección de empresas...................................... 13
Qué es estrategia .......................................................................................... 17
El buen estratega.......................................................................................... 23
Estrategia corporativa .................................................................................. 27
Asamblea en la carpintería........................................................................... 31
Teorías de la administración........................................................................ 33
Pensamiento sistémico................................................................................. 49
Pensamiento estratégico............................................................................... 59
Ulises y los orígenes del pensamiento estratégico....................................... 61
Pensamiento y plan estratégico.................................................................... 65
Un cuento para pensar ................................................................................. 71
Pre-concepto: ¿cómo nace un paradigma? .................................................. 73
Bases del pensamiento estratégico............................................................... 75
La lógica del pensamiento estratégico ......................................................... 81
Estaciones del pensamiento estratégico....................................................... 91
Pasos del análisis ......................................................................................... 93
Las piedras ................................................................................................. 101
Visión y misión de servicio ....................................................................... 103
¿Qué es la visión? ...................................................................................... 107
Visión y misión.......................................................................................... 109
Los requisitos mínimos para formular una misión .................................... 111
Lecciones de estrategia empresarial .......................................................... 115
La importancia de la información.............................................................. 117
Cómo desarrollarlo .................................................................................... 131
Etapa I: de preformulación ........................................................................ 133
Etapa II: de la formulación: ....................................................................... 137
Etapa III: de la implementación................................................................. 139
Etapa IV: del control estratégico ............................................................... 143
Creatividad en la toma de decisiones......................................................... 145
Gerencia creativa ....................................................................................... 147
El florero de porcelana............................................................................... 149
Imaginación y creatividad.......................................................................... 151
¿Qué es la visualización creativa? ............................................................. 153
Visualizar................................................................................................... 155
Te propongo este ejercicio......................................................................... 157
¿Qué es, en definitiva, la imaginación? ..................................................... 159
¿Por qué estudiar la toma de decisiones? .................................................. 161
Empresa inteligente ................................................................................... 165
Metodología de los mapas mentales .......................................................... 169
El pensamiento y los mapas mentales ....................................................... 177
El método de los mapas mentales .............................................................. 179
Leyes y recomendaciones .......................................................................... 183
Construcción de un mapa mental............................................................... 187
Leyes principales ....................................................................................... 191
Casos.......................................................................................................... 195
Líderes en la sombra. 500 pymes alemanas............................................... 197
Ejemplos de visión y misión...................................................................... 199
Mercadona crece sin nuevas compras........................................................ 205
Aprender a volar ........................................................................................ 207

Segunda parte........................................................................................... 209

Herramientas para decisiones .................................................................... 209

Análisis pareto ........................................................................................... 211
Los seis sombreros..................................................................................... 213
La técnica................................................................................................... 217
Pensamiento lateral: ejercicios .................................................................. 223
¿Usted es ingeniero o gerente? .................................................................. 227
La ratonera ................................................................................................. 229
Las herramientas del pensamiento............................................................. 231
Pensamiento deliberado (edward de bono)................................................ 233
Emociones y valores. ................................................................................. 237
Técnica específica del pensamiento deliberado......................................... 239
Características del pensamiento práctico................................................... 241
Método mindhat......................................................................................... 253
La forma de encontrar lo que no está buscando ........................................ 259
Herramientas para la creatividad ............................................................... 263
¿Por dónde empezar para fomentar la creatividad en la organización?..... 265
Planteamientos organizativos .................................................................... 267
El hijo más sagaz ....................................................................................... 269
Creatividad aplicada al negocio “cps”....................................................... 271
Alternativas - una estrategia de euler......................................................... 275
Alternativas - la forma de pensar de niels bohr ......................................... 277
Análisis morfológico ................................................................................. 281
Scamper ..................................................................................................... 285
Scamper - ¡haz un scamper ahora!............................................................. 287
Lista de atributos........................................................................................ 293
Basadur simplex problem-solving process ................................................ 297
Bloc de notas colectivo (collective notebook)........................................... 299
Brainstorming ............................................................................................ 301
Decálogo del buen "brainstormiano"......................................................... 307
Stop and go brainstorming......................................................................... 309
Brainwriting............................................................................................... 311
Circulación de ideas................................................................................... 313
Método 635................................................................................................ 315
Delphi ........................................................................................................ 317
Empatía ...................................................................................................... 321
Estratales.................................................................................................... 323
Forzar conexiones...................................................................................... 325
Palabra al azar............................................................................................ 327
Flor de loto [lotus blossom]....................................................................... 331
Fuentes alfabéticas..................................................................................... 335
Phillips 66 .................................................................................................. 339
Futuro deseado........................................................................................... 341
Sinéctica..................................................................................................... 343
Storyboarding ............................................................................................ 345
Tgn técnica de grupo nominal ................................................................... 347
Herramientas para solución de problemas ................................................. 349
Resolver problemas con el método científico............................................ 351
Los secretos de los genios de la creatividad ............................................. 355
Pensar con fluidez...................................................................................... 359
Hacer combinaciones................................................................................. 361
La manera de conectar lo que no está conectado....................................... 363
La manera de contemplar la otra cara o de ver el otro lado....................... 365
Buscando en otros mundos ........................................................................ 369

Bibliografía............................................................................................... 375
PRIMERA PARTE

9
 Nos movemos hacia adelante y nos
transformamos en aquello en lo que pensamos.
¿No es hora de que nos detengamos a pensar en
qué pensamos?

Donm Coyhis.

Introducción
Una estrategia de negocios efectiva es una compleja serie de
interconexiones -relaciones causa y efecto-. Los trabajadores deben saber
exactamente qué es lo que deben conseguir. También necesitan conocer
cómo lo están haciendo, y eso significa ser capaces de medir lo bien que
están alcanzando los objetivos estratégicos.
Las maneras tradicionales de medir la estrategia no han facilitado lo
suficiente para ayudar a que los líderes decidan cuál es el siguiente paso.
Esto es debido a que las herramientas de medida del éxito de la compañía
son retrospectivas, ya que miran los resultados de los trimestres anteriores y
del año en vez de mirar hacia el futuro.
Así, muchas compañías han fracasado por concentrarse en lo que han
hecho. Prestan muy poca atención a los intangibles que determinan lo que
tienen que hacer ahora y en el futuro.
Lo intangible puede ser el conocimiento que existe en una organización
para crear ventajas diferenciadoras y satisfacer las necesidades del cliente.
Lo intangible consiste en factores como las capacidades de los trabajadores,
las bases de datos, los sistemas de información, las relaciones con los
clientes, la calidad, la proactividad, y los servicios o productos.
Generalmente, los factores intangibles representan el 75% o más de su
valor en el mercado. Esta realidad tiene grandes implicaciones para los
directivos.
Crear valor para los accionistas y clientes, requiere una estrategia que
permita identificar los procesos críticos y medir cómo están de bien
alineados los factores intangibles con estos procesos. En la presente obra
trataremos sobre los mapas estratégicos como herramienta que permite

11
José Andrés Ocaña

entender de forma visual cuáles son los procesos y acciones críticas, y

cuáles son secundarios.
Si su estrategia de negocio no está funcionando tan bien como debería,
los mapas estratégicos pueden ayudar a descubrir dónde está el error y
corregirlo.
Esta obra tiene como objetivo explicar los conceptos relacionados con la
estrategia. Para su desarrollo utilizaremos como metodología el
Pensamiento Estratégico al que acompañaremos con la explicación de
herramientas que permitan una mayor eficacia en el trabajo de toma de
decisiones, creatividad y resolución de problemas.
Utilizaremos Mapas Estratégicos por ser una herramienta de gran
alcance visual, para la planificación estratégica, y para comunicar las
estrategias de la organización a los empleados. Pero para maximizar la
eficacia de los mapas de la estrategia, éstos deben ser desarrollados usando
los procesos y formatos adecuados.
Aprenderemos cómo crear ideas específicas, tangibles, pensar
estratégicamente, y cómo desarrollar los mapas de la estrategia.

Objetivos

. Cómo pensar estratégicamente en lugar de hacerlo sólo operativamente

y tácticamente.
. Cómo utilizar diferentes herramientas para identificar resultados
estratégicos.
. Conocer las mejores prácticas del diseño de mapas estratégicos.
. Cómo enfocar las necesidades del cliente en el proceso de planificación
estratégica.
. Cómo utilizar mapas estratégicos como herramienta de planificación
para centrar a los equipos en las actividades adecuadas.
. Cómo utilizar mapas estratégicos como un medio para la comunicación
interna y el manejo del cambio.
. Cómo utilizar mapas estratégicos para el seguimiento de los objetivos.

12
 Situaciones generales de la dirección de empresas
Los dirigentes más eficaces piensan, planifican, y actúan
estratégicamente. Los inexpertos incurren en la equivocación de centrarse
solamente en resolver el día a día. Su acción es solamente reacción.
Conacher Duff en el “Reloj de la democracia dice, “todo lo que hacen es
mantener el status quo y no planifican realmente a largo plazo, porque las
reglas nunca cambian y hay cambios que no tienen en cuenta.”
La acción estratégica es necesaria en las situaciones donde un opositor
bloquea el camino hacia un objetivo. En tales casos, los dirigentes efectivos
utilizan el pensamiento estratégico para identificar dónde un opositor es
vulnerable, y después intentan resolver cómo explotar esa vulnerabilidad.
También utilizan el pensamiento estratégico para solucionar problemas
antes de que sucedan, examinando fríamente los pros y contras de varios
movimientos para identificar la mejor línea de conducta.

Creando una Estrategia

Crear una estrategia implica:

Al ser un proceso de solución de problemas se requiere revisar si las

acciones consiguen los resultados deseados. Esto nos obligará a redefinir los
objetivos y la manera de lograrlos.

13
José Andrés Ocaña

Definir metas y objetivos

Las metas son resultados que queremos alcanzar a largo plazo. Los
objetivos es lo que deseamos conseguir más inmediatamente. Estos deben
ser consecuencia natural de nuestras metas. Ellos nos ayudan alcanzar
nuestras metas. Si nuestra meta es alcanzar una posición destacada en el
mercado, un objetivo sería conseguir un producto de calidad. Si perdemos la
vista de nuestras metas y objetivos, el resultado es un caos

Identificar oponentes y obstáculos

¿Qué nos detiene para alcanzar nuestro objetivo? ¿Quién puede realizar
los cambios necesarios? ¿A quién necesitamos influir? En muchos casos
trataremos, de alguna forma, adaptarnos a los cambios políticos o legales.
Desearemos evitar realizar asunciones incorrectas acerca de cómo actúa el
gobierno, quién es responsable, o cuál es la ruta más eficaz para provocar
los cambios.

Desarrollar un análisis DAFO

Es más fácil tomar decisiones después de identificar fuerzas, debilidades,

oportunidades, y amenazas. Un análisis DAFO se puede aplicar a una
posición, a una idea, a un individuo, o a una organización. Debemos hacer
un análisis DAFO para nuestro grupo así como para nuestras metas.

Imaginando escenarios

El pensamiento estratégico se describe a menudo como diálogo reflexivo

sobre el futuro de modo que uno pueda evitar trampas así como aprovechar
oportunidades. Una forma para hacer esto es imaginándose cómo influirán
los acontecimientos, ideando respuestas eficaces. Los panoramas futuros se
pueden enmarcar como preguntas “qué pasará si”. Imaginemos que estamos
planeando ir de excursión a una montaña. El sol está brillando, así que
preparamos nuestro equipo basados en un escenario de buen tiempo. Pero
nuestras preparaciones cambiarán si consideramos las preguntas “qué
pasaría si”. “¿Qué pasaría si la niebla nos hace difícil ver?” “¿Qué pasaría si
nieva?” “¿Qué pasaría si alguien se tuerce su tobillo?” Los buenos
escenarios requieren una imaginación” informada”.
14
 Pienso, luego mi empresa existe

Identificar objetivos primarios y secundarios

Si nuestro equipo no puede por sí mismo resolver un problema, debemos

identificar un responsable que pueda. Las campañas dirigidas a conseguir
una meta requieren generalmente la negociación y la confrontación. Estas
tácticas trabajan mejor dependiendo de los responsables asignados. Los
empleados burócratas y los funcionarios son más resistentes. Debemos
también identificar uno o más objetivos secundarios. Elegiremos la gente
que cooperará con nosotros, que tiene cierta relación sobre el objetivo
primario, los objetivos secundarios pueden ser funcionarios reguladores,
clientes importantes, o políticos de un nivel alto en el gobierno.

Identificar a aliados

¿Si no podemos influir en la persona que decide, hay otras que pueden
ayudar? Cuando los grupos con intereses similares crean alianzas
estratégicas, es mucho más probable alcanzar sus metas. La estrategia sería
llegar a las personas dentro de las organizaciones que pueden influir en el
éxito de nuestro proyecto. Una persona que entiende nuestro proyecto
puede proporcionar la ayuda. Encontrar a tal persona nos ayudará a hacer
los movimientos correctos.

Idear tácticas

Las tácticas son la parte de la acción de una estrategia. La generación de

buenas alternativas tácticas requiere un pensamiento creativo. Elegir lo más
conveniente requiere un conocimiento de lo que influye en un contexto
particular. También requiere una cierta consideración de cuál será la táctica
adecuada que despierte interés y anime al grupo. ¿El responsable dominante
conviene a nuestros objetivos y soluciones? Si es así las tácticas
cooperativas tienen sentido. ¿El responsable conviene a nuestros objetivos
pero no a nuestras soluciones? Si es así consideraremos las tácticas
centradas en la persuasión y la negociación. ¿El responsable discrepa
totalmente con nuestros objetivos y nuestras soluciones? Entonces la
confrontación puede ser la única opción. Las tácticas se diferencian en lo
que intentan lograr.

15
José Andrés Ocaña

La mayoría de las metas incluyen muchas clases de tácticas. Para evaluar

tácticas potenciales, intentaremos contestar a las preguntas siguientes. La
confrontación debe ser un último recurso.

Elaboración de un calendario detallado de las acciones

Nuestro calendario de acciones debe ser un gráfico de niveles múltiples

con fechas de comienzo y de terminación para todo que deseamos hacer, así
como las fechas de comienzo y de terminación de todos los acontecimientos
externos significativos.

16
 El medio más fácil para ser engañado es
creerse más listo que los demás.

La Rochefoucauld

Qué es estrategia
Sus competidores pueden copiar fácilmente los progresos que usted haga
en calidad y eficacia, pero no les será tan fácil copiar su posición
estratégica, la que le distingue del resto.
El posicionamiento estratégico intenta alcanzar ventajas competitivas
sostenibles manteniendo lo que distingue a la compañía de otras. Esto
significa realizar actividades diferentes de los competidores, o realizar
actividades similares de forma diferente.
En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a
nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso
para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los limites del
combate.
Sun Tzu, en el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su
libro El Arte de la Guerra, dice:
"El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación
en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a
procedimientos determinados."
La estrategia es la parte más importante del proceso de desarrollo de
comunicación, por lo tanto la manera en que manejamos preguntas
estratégicas difíciles por parte de los clientes y desarrollamos estrategias
impacta cada paso de nuestra relación con los clientes.
La estrategia es un proceso que involucra la recolección, análisis,
asimilación y evaluación de información, investigación y experiencia.
Requiere pensar, pensar mucho, lo que nos llevará a conclusiones,
revelaciones y oportunidades. Es un proceso colaborativo y compartido con
el equipo involucrado.
"Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla"

17
José Andrés Ocaña

Múltiples Interpretaciones:

El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de

modo que no existe una única definición. No obstante, es posible identificar
cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia
de complementarse.

Estrategia como Plan

Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma

anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la
empresa. Normalmente se recoge de forma explícita en documentos
formales conocidos como planes.

Estrategia como Táctica

Una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o

competidor.

Estrategia como Pauta

La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea

deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se
necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante.
Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento.

Estrategia como Posición

La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa

en el entorno, sea directamente competitiva o no.

Estrategia como Perspectiva

La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar

compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto
que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo.
18
 Pienso, luego mi empresa existe

El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de

las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que
tradicionalmente son objeto de debate en el campo de la ciencia de la
administración.
A continuación se exponen los puntos más salientes de su ensayo:
Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado
Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un
"proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse
mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas
las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."
De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan
puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total
prescindencia del pasado.
Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la
existencia de dos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales
estratégicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos:

Enfoque de preferencia: afirma que el futuro es la "continuación del

presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado".

Enfoque prospectivo: según este enfoque, el futuro no es

necesariamente la prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse
independientemente del pasado.
Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de
impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia
de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran
medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las
acciones pasadas –deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir,
proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega sabe con precisión qué le ha
funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento
profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se
encuentran situados entre el pasado, las capacidades corporativas y el futuro
de sus oportunidades de mercado.
En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias
pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica, para
arribar al primer concepto clave:
Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado.

19
José Andrés Ocaña

Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes

En el campo epistemológico son conocidas dos corrientes rivales que

tratan de explicar el proceso de generación de conocimiento científico: el
método deductivo y el método inductivo. Bajo el primero de ellos, toda
acción está precedida por un conjunto de expectativas e hipótesis. El método
inductivo, en cambio, primero realiza la acción y posteriormente arriba a la
formulación de hipótesis para sus modelos.
Este mismo debate se presenta en el campo del management. El Dr.
Federico Frischknecht ha titulado a su obra "De las Ideas a la acción.... y de
la acción a las ideas", en una clara referencia a la importancia de la
retroalimentación que cierra un circuito de "pensamiento – acción –
pensamiento-".
Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia
de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites
de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se
"modelan" en el mundo real.
En efecto, si bien es lógico imaginar que "primero se piensa y después se
actúa", no menos importante -e igualmente lógico- es plantear que al
momento de ejecutarse las ideas se produzca un proceso de aprendizaje a
través del cual "la acción impulse al pensamiento" y de esta forma surja una
nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como
respuesta a una situación cambiante, o pueden ser generadas en forma
deliberada.
"No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible
igualmente que, en mayor o menor medida, surjan

El aprendizaje estratégico

Detrás de lo expuesto en el apartado anterior, se encuentra el concepto

del "aprendizaje estratégico". Ningún estratega "piensa unos días y trabaja
otros", por el contrario está en constante sincronización "ideas – acción" sin
perjudicar el lazo vital de retroalimentación que las une.
Este concepto implica que de alguna forma "todos lo niveles de la
organización son estrategas". La noción de que la estrategia es algo que
debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad
diaria, es una de las más grandes falacias de la administración estratégica
convencional.

20