DIAGNÓSTICO AL MUSEO DE ANTIOQUIA

DIAGNÓSTICO PARA PRÁCTICA EN INVESTIGACIÓN

JOSÉ PABLO MONTOYA QUINTERO

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA

FACULTAD DE ARTES

GESTIÓN CULTURAL

MEDELLÍN

2014
 TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN 4

2. JUSTIFICACIÓN 6

3. OBJETIVOS, CATEGORIAS Y PERSONAS PARTICIPANTES 7

3.1 Objetivo general 7

3.2 Líneas del diagnóstico 7

3.3 Categorías 8

3.4 Personas participantes 8

4. METODOLOGÍA 9

4.1Diseño 9

4.2 Sujetos 9

4.3 Pasos para resolución de objetivo general 10

4.4 Procedimiento 10

4. PUNTOS DE LLEGADA 11

4.1 Descripción del sector del Museo de Antioquia 11

α. Aspectos de importancia potencial externos a la institución 11

β. Movimiento de competidores 13

Interpretación 15

4.2 Antecedentes del Museo de Antioquia 17

α. Descripción de la institución 17

β. Participación con otras instituciones 19

γ. Líneas estratégicas de la institución 19

Interpretación 21

2
4.3 Aspectos generales 22

α. Modelo de gestión 22

β. Visión y misión 24

γ. Organigrama 26

Interpretación 27

4.4 Estrategias de comunicación y marketing 27

α. Estrategias de marketing integradas a comunicaciones 28

β. Página web 32

γ. Redes sociales 33

δ. Publicidad visual 33

ε. Medios de comunicación masivos 33

Interpretación 33

4.5 Servicio al cliente 34

Interpretación 34

4.6 Percepción que tienen los visitantes del museo 35

Interpretación 50

4.7 Debilidades y fortalezas 51

α. Debilidades 51

β. Fortalezas 52

5. CONCLUSIONES 53

6. BIBLIOGRAFÍA 54

7. ANEXOS 56

3
 INTRODUCCIÓN

En el siguiente diagnóstico trata sobre el análisis integral del Museo de Antioquia, esto
significa: el servicio al cliente, estrategias de marketing y la condición museística de esa
institución.

Con tal análisis se busca hallar las debilidades y fortalezas de tal organización cultural,
pero conscientes que con ello se contribuya a vislumbrar factores que se puedan mejorar
en su futuro.

Para ello, entonces, se utilizará herramientas de recolección de datos como la

investigación documental, entrevistas que coordinan la iniciativa y encuestas para los
públicos. De manera que, de forma breve, se logre captar algunos fenómenos claros sobre
aquellos servicios y productos que ofrece el museo, como el impacto que genera en los
públicos.

De cualquier forma los resultados del diagnóstico desencadenarán en una investigación.

No intrínsecamente hacia lo teórico, sino con el afán de crear un conocimiento lo
suficientemente sólido como para convertirse en un pequeño aporte a la gestión cultural
y los museos del contexto. Además, aquella contendrá un conjunto de proposiciones
prácticas que sirvan para mejorar el museo en aquella empresa que el diagnostico
determine como esencial.

Así, este diagnóstico se centra en el Museo de Antioquia ¿Porque esta organización

cultural y no otra? Debemos saber que se ha hecho algo importante allí, especialmente,
acciones en función de la sensibilización frente el arte en el territorio que se instala tal
institución. Ella misma ha indicado el uso de herramientas de comunicación y difusión
que le permite acercar muchas personas y generar una transmisión de su imagen a gran
parte de la población. Pero, es importante ver si logran objetivos que plantean esa
organización o si, por el contrario, no alcanzan su potencial frente a la comunidad.

La institución no ha expresado abiertamente que se dirige a un sólo sector de la población.

Es decir, como museo, se muestra como un lugar para todas las personas, sin importar su
edad o características económicas. No obstante, esto implica un determinado tipo de
acciones que es importante considerar, tales como la forma en que obtienen sus recursos
y se proyecta hacia el territorio. Esto ya considera variados tipos de desafíos para la
organización cultural que se describirán a lo largo del trabajo.

Por otra parte, no nos encontramos frente a un análisis cualquiera de una empresa cultural.
Más bien, se trata de una problemática que adquiere trascendencia mundial y por lo tanto
una correspondencia con la gestión cultural que no se puede pasar por alto. Así muchos
museos reconocen fenómenos tales como:

1. Se ha incrementado esta clase de organizaciones a nivel mundial

2. Los museos hoy se manifiestan en contextos espaciales y temporales más amplios,

como la globalización de los medios de la comunicación.

4
3. El surgimiento de redes sociales y la web 2.0 cambia la relación de las personas con
las organizaciones culturales, por ejemplo, en YouTube se ven obras de teatro en directo,
lo cual evita poner un pie en la calle.

4. Incrementan los museos que gestionan recursos económicos distintos a los que se
ofrecen desde una esfera pública.

5. El turismo se comienza a situar en una de sus preocupaciones fundamentales.

6. El reconocimiento de capacitar a su personal en relación con todos los nuevos desafíos

que emergen para esta clase de instituciones.

Todos estos elementos que emergen en los museos, contribuyen significativamente a

proyectar la marca y los productos que ofrece. Por ello, se intentará presentar
interpretaciones que estén orientadas hacia iniciativas culturales que se midan con los
fenómenos contemporáneos del mundo.

5
 JUSTIFICACIÓN

Los museos actualmente poseen obligaciones tales como:

1. La gestión de recursos
2. Establecer un equilibrio entre la protección a un patrimonio histórico y artístico,
como en la búsqueda de estrategias para hacerlas accesibles a las personas.
3. Realizar estudios de mercado y planes de marketing que contribuyan a formar
públicos.
4. Crear relaciones desde la confianza con los visitantes de la organización cultural.
5. Fortalecer la atención con los clientes del museo.
6. Gestionar recursos con distintos gremios e instancias.

Estos son elementos básicos en los cuales se han preocupado los museos durante las
últimas décadas. En parte, gracias a variados fenómenos contemporáneos dentro de la
tecnología, la economía y la globalización en sus variadas acepciones. De ahí la
importancia de mantenerse en función de las trasformaciones en el campo de la cultura,
que nos invitan a prestar atención en los procesos que han llevado otras de estas iniciativas
culturales.

Pero todo cambio en tales instituciones implica tomar conciencia de lo que ellas mismas
son. Prevalece en ellas la responsabilidad de revisar todos esos elementos y ver la
veracidad de su presencia en la actualidad.

Revisando los fundamentos en los que se ubica el museo nos permitirá generar los
cambios necesarios, viendo hacia el futuro que le atañe a esa especie de organizaciones.

En este sentido, todos los esfuerzos que realizarán en el presente diagnóstico convergen
hacia el Museo de Antioquia. Se tratará mediante estas acciones hallar la esencia de la
misma institución y llevar a cabo las determinaciones correspondientes, que nos permitan
atisbar el elemento más factible de ser investigado.

Para tal fin se llevaron a cabo encuestas con personas que habían asistido al museo. Se
recogieron sus percepciones y desde ella se derivan muchas de las ideas presentadas en
este estudio. Se preguntó, sobre todo, en relación con aquellos espacios y puntos de
encuentro en los cuales se relacionan las personas con la institución. Pues en efecto,
cuando estamos frente a un museo, nos ubicamos frente a permanentes diálogos. Pues nos
comunicamos con las colecciones, el edificio, el impacto estético de sus salas de
exhibición, los textos escritos y toda clase de folleto que nos ofrece la institución.

Además, se ha tenido en cuenta otros factores como la condición museística, los medios
de comunicación empleados y el servicio al cliente. Cada uno de estos elementos se
enmarcara dentro de una interpretación, que llevará hacia la configuración de las
debilidades y fortalezas que manifieste tal organización cultural.

6
LOS OBJETIVOS, LAS CATEGORIAS Y LAS PERSONAS PARTICIPANTES

La exposición del plan de investigación del presente trabajo consiste en:

Objetivo general

Diagnosticar la actual situación del Museo de Antioquia desde las siguientes

dimensiones: sector, antecedentes, plan estratégico, innovación, marketing, servicio al
cliente como percepción que poseen los visitantes y turistas de aquella institución.

Líneas del diagnóstico

1. Describir el sector en el que se sitúa el Museo de Antioquia, en los siguientes términos:

situación, perspectiva y movimiento de los competidores en aquel.

2. Explicar los antecedentes del Museo de Antioquia a partir de las siguientes

indicaciones: descripción de la institución, líneas estratégicas y participación con otras
organizaciones culturales.

3. Reconocer aspectos generales del Museo de Antioquia, tales como: modelo de gestión,
misión y visión, como organigrama.

4. Revisar las estrategias de comunicaciones y marketing que ha realizado el Museo de

Antioquia.

5. Analizar el tipo de servicio al cliente que promueve el Museo de Antioquia.

6. Reconstruir la percepción que tienen los visitantes y turistas del Museo de Antioquia.

7. Hallar las debilidades y fortalezas que posee actualmente el Museo de Antioquia.

Como se había expresado anteriormente, estas líneas del diagnóstico están formuladas
desde un análisis estratégico, es decir, un medio por el cual podemos ver que debilidades
y fortalezas se muestran en la institución para que sean intervenidas.

Categorías

En las líneas del diagnóstico también hay un conjunto de categorías, es decir, unos
conceptos fundamentales desde los cuales se podrá generar unos juicios alrededor de los
fenómenos que abordan el presente trabajo. Estas rezan en el siguiente sentido:

1. Sector del museo: esto significa el entorno en el que se sitúa la organización

cultural, pues este está constituido por un conjunto de factores que la pueden
afectar. Dicho de otra forma:
“la empresa debe observar atentamente la evolución de su sector para así conocer
los cambios que se están produciendo en las fuerzas competitivas del mismo,
puesto que la competencia en el sector va a depender de los beneficios de la
empresa y su rentabilidad” ( Blömer, 2013. Pág. 22)

7
2. Antecedentes de una organización: por medio de estos conocemos cual es la
historia de una institución y por lo tanto la evolución de la misma. Pero si se
revisan aspectos más complejos tales como las reformas estatutarias y los cambios
en los cambios en los modelos de gestión ello nos permitirá comprender mejor su
situación actual.
3. Plan estratégico de la organización: “Es un documento que sintetiza a nivel
económico-financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual y
futuro de una empresa” (Martínez, 2010. Pág.10) Esto reúne tales instancias con
el fin de hallar los caminos apropiados para potenciarlas, ya que estas son las que
afectan directamente con la evolución de la empresa.
4. Innovación: Esto significa que una organización que posee experiencia, la utiliza
para mejorar sus productos y servicios. También se dice esto: “La innovación
constituye un proceso de destrucción creadora cuyo resultado es el desarrollo
económico y empresarial” (López, 2009. Pág.39). En definitiva, sin importar la
empresa o el sector es esencial la innovación.
5. Marketing: es un proceso centrado en la satisfacción de las necesidades y deseos
del consumidor. Esto también implica ejecutar técnicas y herramientas para
alcanzar tales fines. Pero alrededor de ello se ha afirmado:
“Dado que el marketing estudia las relaciones de intercambios, su ámbito de
actuación no es exclusivamente empresarial. Por ejemplo, un partido político
desarrollo una relación de intercambio con sus votantes. En dicho intercambio los
partidos políticos ofrecen a su electorado una ideología y unas promesas a
cambios de votos. Esta relación de intercambio también es objeto de estudio del
marketing (marketing político y electoral).” (Belén, 2010. Pág.60)
6. Atención al cliente: este es un medio para alcanzar rentabilidad y garantizar un
mejor futuro para una organización. Por lo tanto, la satisfacción del cliente es
fundamental porque no sólo transmite la marca de una organización, sino que le
genera liderazgo en un campo determinado.
7. Percepción de los clientes: Esto quiere decir tratar de conocer analizar la imagen
mental que se han hecho las personas de la organización (sus productos, servicios
y calidad de los mismos).
8. Debilidades y fortalezas de una institución: estos son los llamados factores clave
para el éxito de una iniciativa. Llegando a reconocer ambos elementos nos
permitirá corregir elementos internos de la organización

Personas participantes

Se realizó unas encuestas a 36 personas colombianas y 6 extranjeros. El objetivo

principal de esta fue ver cuál era la percepción que estos tenían del Museo de
Antioquia. Así una encuesta estaba en castellano y la otra en inglés.

Por otra parte, se entrevistó a Byron Alberto encargado de dirección comercial del
Museo de Antioquia y Luciano Peláez director de comunicaciones de esa
organización. Todos los temas versaron sobre las líneas de este diagnóstico.

8
 METODOLOGÍA

El diagnóstico se llevará a cabo en el Museo de Antioquia, se analizará como una

organización cultural, teniendo en cuenta diversos elementos que le permitan constituirse
como tal-misión, visión modelo estratégico- como aquellas construcciones e imaginarios
que se han hecho los públicos alrededor de ellas.

Diseño

Al diagnosticar el Museo de Antioquia se empleará un método de investigación

cualitativa. Desde aquí se utilizará un enfoque de investigación acción participativa. Nos
inclinamos por este medio ya que se caracteriza por su empleo de la teoría para la
ubicación de líneas generales de acción que permitan transformar esa realidad. Por eso
se afirma:

“La meta fundamental de este tipo de investigaciones es mejorar la realidad en la que

viven, trabaja o actúan socialmente las personas que realizan la investigación; a diferencia
de otras técnicas, su operatividad estriba en la capacidad de transformación y cambio de
la realidad física, social o cultural” (Castillo, 2004. Pág.104)

Naturalmente, el objetivo de este diagnóstico se aboca en la necesidad de colocar en la

mesa las debilidades y fortaleces que posee esa institución. Por eso, es de importancia
primaria el reconocer la apreciación que se han hecho tanto personas involucradas con la
organización, como aquellos que son su público.

Aquí se utilizarán para tal acción herramientas de recolección de datos como la revisión
documental, las encuestas y las entrevistas con empleados cruciales del museo.

Sujetos

El Museo de Antioquia es una institución abierta al público, no presenta, por lo tanto, una
sectorización clara de públicos. Sin embargo, entre sus públicos más importantes está el
escolar, los turistas, artistas y docentes.

Por esta razón, muchas veces el museo se ha denominado a sí misma como un espacio
dispuesto para la generación de tejido educativo y divulgador de arte.

Pasos para resolución del objetivo general

El objetivo general del presente trabajo es: diagnosticar la actual situación del museo de
Antioquia desde las siguientes dimensiones: sector, antecedentes, plan estratégico,
innovación, marketing, servicio al cliente y percepción que poseen los visitantes como
turistas.

Por lo tanto se examinará de la siguiente manera:

Del sector del museo, se analizará la situación como el movimiento de posibles

competidores en él.

9
Sobre los antecedentes de la institución, se explicaran elementos básicos como su historia,
su sede principal y las estrategias que dirigen la institución.

Se reconocerán, además, otros aspectos de la institución tales como: organigrama de la

institución y relaciones contractuales con otras instituciones.

En relación al proceso de innovación que ha llevado a cabo la organización cultural, se

estudiará su capacidad de lanzar nuevos productos, la calidad de los mismos y la relación
que poseen aquellos con el museo.

La dirección de marketing será revisada y constatada por las ideas y proposiciones que
planteen sus responsables en el Museo de Antioquia. Así se tendrá en cuenta la publicidad
visual, como el uso de la marca que emplea esa institución.

El servicio al cliente es asimismo objeto de análisis principalmente por su capacidad de

transmitir y crear relaciones con los públicos.

Es importante, entonces, centrar la atención sobre la percepción que poseen los turistas y
públicos del Museo de Antioquia. En ella se revisará todos aquellos aspectos que nos
permitan captar la percepción que poseen las personas de tal espacio.

Al finalizar se expresarán las debilidades y fortalezas que tiene el Museo de Antioquia.

Procedimiento

Las principales etapas que se adelantaran a nivel cronológico y metodológico son:

1. Etapa de trabajo de campo

Se llevara a cabo recolección de información alrededor del Museo de Antioquia,

también visitas técnicas en las cuales se revisaran elementos que posee la institución
para compararlos con otras desde elementos teóricos y conceptuales. Además, se
utilizaran encuestas con los principales actores que estén implicados con ella.

2. Etapa de laboratorio

Se procesara la información y se analizará las muestras halladas. Ello para la

generación de resultados en relación de a las líneas del diagnóstico arriba descritas.

3. Etapa de discusión de resultados

En esta etapa se reflexionará sobre la información hallada sobre el Museo de

Antioquia. Aquí, se reunirá la reflexión tanto de los resultados de las encuestas, como
la experiencia reunida en el trabajo de campo. Aquellas estarán orientadas a la
configuración de una problemática factible de ser investigadas, para que desde ahí se
generen estrategias que permitan atisbar la transformación de esa realidad.

10
 LOS PUNTOS DE LLEGADA

1. Describir el sector en el que se sitúa el Museo de Antioquia, en los siguientes

términos: situación, perspectiva y movimiento de los competidores en aquel.

En la presente línea del diagnóstico se propone a describir los aspectos del medio que
desarrollan y afectan al museo.

El Museo de Antioquia está ubicado en la comuna 10 de Medellín. Esta es una zona de

gran desarrollo urbano, contando con estaciones de metro, metroplus, además de oferta
de espacios por parte de Empresas Publicas, Parque de los Pies Descalzos, La plaza de la
libertad y Centro Internacional de Convenciones Plaza Mayor, también se ubicará en este
territorio el llamado Tranvía de Ayacucho.

La comuna posee un total de 85.221 personas, de los cuales 41.542 son hombres y 43.679
son mujeres (Cuentas claras Nª1, 23 de septiembre). Ahora bien, el museo está ubicado
en el barrio la Candelaria. En este hay una población 3698 personas de las cuales 1781
son hombres y 1917 mujeres, pero este número puede llegar a variar significativamente
ya que los medios de transporte urbano lo constituyen como un punto de encuentro de
muchas personas provenientes de distintos lugares del territorio.

Por lo tanto, el Museo de Antioquia se manifiesta en un espacio territorial pequeño en

razón con un numero alto de personas que supuestamente lo habitan o se movilizan por
él. Ahora bien, tal organización tiene un radio de acción más amplio, tal como se va a
indicar cuando se trate los elementos de publicidad y sus objetos relacionados.

α. Aspectos de importancia potencial externos a la institución

Habiéndose ya tratado elementos generales del Museo de Antioquia, nos centraremos

ahora en el espacio físico como tal.

Así el Museo de Antioquia está situado en la manzana ubicada entre la avenida Greiff y
la calle 52(Calibío) y las carreras 53 y 52 (Carabobo). Hay que determinar que a su
alrededor hay gran movimiento comercial que puede incluir medios de transporte urbano,
como la presencia de muchos hoteles, como vendedores formales e informales.
Fundamentalmente, esto nos indica que el espacio ha permanecido, como en décadas
anteriores, como el espacio realmente central de todo el municipio. Las mismas
arquitecturas de los edificios, tales como el Instituto de Patrimonio y Cultura de Antioquia
y la de la organización de la que nos ocupamos llevan sobre sí motivos históricos e
imaginarios que todavía orientan las dinámicas de la población. Así también se ha dicho:

“El museo no es solamente el edificio en el que se recogen algunas de las manifestaciones

artísticas y más significativamente culturales, sino que es todo un lugar en el que se
testimonia en forma reconocible y conservable, la espiritualidad del hombre impresa en

11
la materia y, por tanto, su relación con el propio contexto ambiental” (Amato, 2007.
Pág.27)

Aun así, es importante reconocer que esa ubicación es privilegiada tanto para el museo,
como para las organizaciones universitarias y las líneas del metro que atraviesan ese
espacio. Por eso tal empresa cultural en variadas ocasiones ha dispuesto diversas
herramientas de marketing en el espacio para intensificar el reconocimiento en las
personas.

Además, el museo mismo está sobre una plaza de esculturas de Fernando Botero; ellas
también contribuyen a fortalecer la imagen de la institución en las personas, pero se
ubican alrededor de jardines y árboles dispuestos en un espacio embaldosado. Con
relación a ello se ha dicho que se pretendía hacer de este un espacio campestre que
quedara en sintonía con la propuesta cultural de la organización, no obstante, claramente
se ve que la institución se guió hacia otros derroteros. (Museo de Antioquia, 2000.
Pág.12).

Precisamente todo ello puede derivar de factores sociales. Por una parte, como se
demostró en las encuestas realizadas a los públicos del museo- véase la línea del
diagnóstico que trata sobre la percepción de los clientes-siempre hay un aura de
delincuencia dentro del pequeño territorio que abarca el museo y la plaza de esculturas;
son, en efecto, miles de llamadas de atención a la policía para dar solución a esos eventos.
Sin embargo, esto no implica a las personas que se movilizan en el sector, pues los propios
empleados hacen recomendaciones de seguridad a turistas como visitantes sobre tales
hechos. Lo cual permite decir que es una de las principales debilidades de la institución,
ya que transfigura alguna de sus acciones que van en función del disfrute y la
transformación de la sociedad por medio del arte y otros de sus características.

Por otra parte, manteniéndonos en los factores sociales, hay que tener en cuenta que
muchas de las personas que se movilizan dentro del barrio y que pueden ingresar al museo
tienen un nivel educativo que oscila entre educación básica y universitaria; esto último
también lo indicó las encuestas. No se quiere decir con ello que tales expresiones artísticas
e históricas no puedan ser apreciadas por otras personas con distintos niveles educativos.
Sino que es una circunstancia importante a la hora de escoger exposiciones y obras a
exponer dentro del establecimiento cultural. Ya que:

“Los grandes museos centrales, bajo el perfil fotográfico de su ordenamiento científico

deben presentar al usuario una selección de las obras más significativas, devolviendo a
los museos locales y a los lugares de origen un conocimiento profundo de la cultura que
los ha producido”. (Amato, 2007. Pág.80)

Se había expresado anteriormente la relación existente entre el espacio físico que ocupa
el museo con el número de personas que transitan o habitan el territorio. La organización
cultural dispone de publicidad visual por todo el sector de forma que por una parte desea
quedar dentro del imaginario de las personas, como por otra necesariamente busca que
las personas ingresen al espacio que ella ofrece. Los medios de comunicación empleados

12
así son conductistas, pero también ha determinado mejor la naturaleza de sus públicos,
por ejemplo, en lo que respecta a las instituciones educativas, universidades como un
segmento más personalizado de personas que defina la organización cultural.

No obstante, ese espacio del museo se ha reconocido por las personas como lugar en el
cual se puede comerciar como ofrecer productos a turistas y las personas que ingresan a
la institución. Estos elementos ofrecen luz sobre el nivel de conocimiento que han
alcanzado los servicios y productos que forja esa organización.

β. Movimiento de competidores

Dentro del mismo territorio que comprende la comuna 10 de Medellín hay otros
competidores como el Museo Filatélico del Banco de la República, Museo del Agua,
Teatro Metropolitano, Teatro Pablo Tobón Uribe, Pequeño Teatro, , Casa Tres Patios y
Museo de Arte Moderno, para nombrar los más significativos.

Vemos entonces que son organizaciones culturales que parten de recursos privados,
públicos o poseen modelos de gestión comunitarios. La misma ubicación geográfica de
esas instituciones permite que tenga un ingreso continuo de personas.

Entonces, por ejemplo, el Museo Filatélico del Banco de la República está a cargo de
una institución pública que quiere dar a conocer una programación cultural alrededor de
motivos artísticos e históricos. Con relación al espacio no demuestra tener un impacto
fuerte desde un punto de vista comunicativo, permanece visibilizado dentro de otras
propuestas del mismo banco. No obstante, queda muy cerca de las estaciones de metro y
demuestra una ubicación privilegiada gracias al flujo de transporte urbano que transita a
sus alrededores. Así, esta institución posee una significativa trayectoria de 17 años.

El Museo del Agua es una institución con un ámbito de gestión privado, promovida por
EPM. Se aproxima más a un tipo de institución con un modelo pedagógico más
interactivo. Esto es:

“Los museos interactivos mantienen alguna relación con el museo físico, pero además
reinventan o añaden objetos y servicios, para involucrar a los visitantes en actividades
interactivas”. (Mabel, 2010. Pág.49)

Por otra parte, el museo en muchas ocasiones reitera que su entrada es gratis para los
estratos 1, 2 y 3 de Medellín. Genera estrategias de marketing todavía tradicionales, pero
ha movilizado su oferta cultural a otras regiones del territorio; lo importante aquí es que
genera actividades en las que se aprende desde la experiencia y esto es importante desde
toda propuesta educativa, a las que están intrínsecamente ceñidas todas las organizaciones
culturales.

Este museo de EPM reúne una tienda con temáticas de sus propios temas y se sitúa
alrededor de cafeterías como restaurantes. Hay que remarcar esto porque ello puede
fortalecer la imagen de la institución, como lugar más cercano a la diversión y al
aprendizaje en comparación con otras instituciones con una oferta cultural austera.

13
La fundación Teatro Tobón Uribe es un centro cultural con una propuesta artística tanto
desde lo escénico como aquellas otras que contribuyan a la recreación, lo lúdico y la
transformación de la sociedad por esos medios. La propuesta de comunicación de esa
institución se presenta, como las demás, de una forma tradicional en el sentido de
utilización de publicidad visual, presencia en redes sociales y utilización de medios de
comunicación. Posee, además, un café teatro, alquila su auditorio y ofrece visitas guiadas
por el establecimiento.

La sociedad teatral denominada Pequeño Teatro es organizada alrededor de mecenas que

financian tales expresiones artísticas. Pero también aquellos que financian sus procesos
reciben a cambio beneficios tales como certificados de donación y se incluirán en sus
publicaciones conmemorativas. Esa misma experiencia en teatro le ha facilitado generar
sus propios procesos educativos que constituyen uno de sus principales ejes de acción.
Vemos entonces que sus propuestas, muchas veces, son desarrolladas a partir de obras
literarias conocidas por el público, lo que permite establecer una asociación experiencial
fuerte con ellos. Por otro lado, originan herramientas de relaciones públicas que les
permitan generar auto sostenibilidad de la propia organización cultural, tal como patricio,
mecenazgo y donación. Como en las demás instituciones mencionadas genera aún
procesos de difusión y comunicación bastante operativos.

Casa Tres Patios es una organización no lucrativa que trabaja en función de generar
pensamiento crítico a partir de experiencias y procesos educativos alrededor del arte.
Generan, entonces, exposiciones sobre arte, talleres e intercambios con otros países
alrededor de aquel terreno. Entonces este es otro caso de una iniciativa que también busca
mantenerse tanto por gestiones de relaciones públicas-donaciones y patrocinios- como
por el establecimiento de redes culturales y la captación de recursos por parte de entidades
públicas.

Esta última empresa cultural también genera procesos similares a los del Museo de
Antioquia. Ellos también promueven reflexiones sobre curaduría y exhibiciones de arte
contemporáneo en su propio establecimiento.

El Museo de Arte Moderno de Medellín también genera iniciativas para el disfrute y la

generación de experiencias alrededor del arte contemporáneo. Al igual que el Museo de
Antioquia es una ong y establece procesos de relaciones públicas a partir de patrocinios
como donaciones con instituciones como Bancolombia y suramericana.

Este tipo de institución tiene una propuesta de marca, imagen y producto sólida; ya que
la promueve y la transmite por todos los espacios de contacto con sus públicos, algo que
lo diferencia significativamente del Museo de Antioquia. No obstante, su forma de
relacionarse con ellos es todavía muy funcionalista.

Otra institución que no puede pasar por alto en este análisis es el Museo Casa de La
Memoria. Esta es una institución con un modelo de gestión público. Esta posee el
siguiente objetivo:

14
“El Museo Casa de la Memoria es un espacio propuesto por la Alcaldía de Medellín para
promover acciones que contribuyan a la reconstrucción, la visibilización y la inclusión de
la memoria histórica del conflicto armado en la ciudad, de las últimas décadas, buscando
con ello aportar a la transformación de la historia de la violencia en aprendizajes sociales
para la convivencia ciudadana, bajo la premisa de “recordar para no repetir”. (Museo Casa
de la Memoria, 2014, Marzo 20)

Hay que afirmar, por otra parte, que esta institución no es únicamente un museo en el
sentido tradicional de la palabra. Genera otras propuestas pedagógicas y participativas en
relación a ese ámbito de la reconstrucción y la remembranza alrededor del conflicto
armado. Este tema ya establece un punto bastante crucial en la forma en que se
interactuará y se establecerá vínculos con las personas que asisten a tal establecimiento.
Aparte de ello, tiene los suficientes medios para garantizar su propia sostenibilidad.

Interpretación

El museo se determina hacia un público en general. Ellos generan procesos de curaduría

y configuración de intencionalidades estéticas a partir de cada una de sus salas
exposiciones permanentes o que son luego difundidas a las personas.

La plaza botero, el edificio en el que actualmente se halla la sede del museo como algunas
estrategias de comunicación que intervienen en el espacio la han llevado a un nivel de
reconocimiento en la personas que todavía permanece en un ámbito introductorio, donde
deben transmitir mucha información sobre lo que ofrecen y donde la velocidad para que
el público ingrese todavía es lenta. Pero, la articulación del museo con instituciones
educativas como otras organizaciones ha permitido generar servicios y productos
culturales competitivos.

Es sabido, por ejemplo, que el Museo de Antioquia no se manifiesta en un solo espacio o

segmento territorial. Pues él genera movilización de su propia oferta cultural. Mas ahí
donde ejecuta proyectos y actividades interviene el territorio y se ubica dentro de un
imaginario espacial como territorial de los individuos que lo reconocen.

No obstante, eso no es suficiente para afirmar que el museo sea patrimonio para las
personas en general, ello, naturalmente, entendiéndolo desde una concepción que va más
allá de una comprensión histórica como tangible.

Con relación a todo esto, podemos dar los siguientes juicios: el Museo de Antioquia es
una institución con rol estático en un territorio y está abierto al público. Dicho de otra
forma: ni genera una estrategia de posicionamiento que intensifique de una manera
proactiva en relación con sus públicos. Todo esto es afirmado única y exclusivamente
dentro de una caracterización territorial y espacial de las dos sedes principales de aquella
organización cultural.

Por otra parte, este fenómeno genera las siguientes afirmaciones:

15
 1. Es un museo que colecciona y realiza gestiones en función del conocimiento
como experiencias alrededor del arte. Esto se aproximaría significativamente a la
siguiente definición de colección museográfica, que nos ubica en un contexto
propicio de la naturaleza de aquel establecimiento:

“Conjunto de bienes culturales que, sin reunir todos los requisitos necesarios para
desarrollar las funciones propias de los museos, se encuentra expuesto al público con
criterio museográfico y horario establecido, cuenta con una relación básica de sus fondos
y dispone de medidas de conservación y custodia.” (López, 2010. Pág.162)

2. Gran parte de sus estrategias de comunicación no son participativas.

3. Todavía planea muchas de sus acciones culturales desde un rol estático.

Se reitera que todos estos términos se expresan preliminarmente desde una comprensión
asociadas al sector en el que se ubica la organización cultural en la que se basa el presente
diagnóstico.

16
 2. Explicar los antecedentes del Museo de Antioquia a partir de las siguientes
indicaciones: descripción de la institución, líneas estratégicas y participación
con otras organizaciones culturales.

α. Descripción de la institución

El museo de Antioquia tiene una antigüedad de 133 años. Tal como lo indica su informe
de gestión, esta nace con el siguiente objetivo:

“Ser una institución que impulsará el desarrollo educativo y cultural del departamento de
Antioquia” (Museo de Antioquia, 2013. Pág.24).

Con este objetivo nace la institución durante el siglo XIX. Esencialmente este tipo de
iniciativa conformará gran parte de lo que el museo ha sido, es decir, generar espacios de
sensibilización y aprendizaje a partir del arte y el patrimonio histórico. Pero otro elemento
importante dentro de los antecedentes de la institución es narrado en el siguiente sentido:

“En 1977 se inició un proceso de renovación del Museo junto a un plan de recuperación
del área circundante, que fue apoyado por el maestro Fernando Botero. La institución se
trasladó ene l año 2000 al antiguo Palacio Municipal. Al año siguiente fue inaugurada la
Plaza Botero con 23 esculturas del artista. La antigua sede es hoy la Casa del Encuentro,
donde está ubicada la biblioteca Jaime Hincapié Santamaría.” (Museo de Antioquia,
2013. Pág.11).

Como señalan esta última cita la presencia de Fernando Botero ha sido muy importante
para la conformación de lo que es hoy el Museo de Antioquia, tanto desde la
configuración de sus acciones encaminadas a la cultura como su proyección dentro de
otros sectores del establecimiento como su tienda y restaurante. Pero esta iniciativa a
menudo cita a menudo el siguiente antecedente:

“Uno de los proyectos de mayor importancia para el museo ha sido la realización del
Encuentro Internacional MDE, del que han sido realizadas dos versiones: la primera en
el 2007 y la segunda en el 2011. Este encuentro ha permitido la llegada a la cuidad de
artistas contemporáneos de todas partes del mundo, quienes se han dado cita no sólo para
exponer su obra, sino para trabajar de la mano con comunidades y desarrollar propuestas
con ellos” (Museo de Antioquia, 2013. Pág.13).

Este último ha generado cambios significativos para el museo, en lo que respecta en la

configuración de las exposiciones y la intencionalidad de sus contenidos. Principalmente
porque se empiezan a llevar cabo iniciativas que implican movilizar la oferta cultural e
integrar procesos pedagógicos con el público en general.

Por otra parte, el Museo de Antioquia es un museo que tiene los siguientes ámbitos de
acción: desarrollo cultural comunitario, educación, inclusión social desde el arte y
recuperación del arte público.

17
Desde el año 2002 comienza albergar obras del artista Fernando Botero, con un parque
que aloja las esculturas del artista. Por otra parte, alberga un conjunto de piezas artísticas
que dan cuenta de la historia de Antioquia. Además desde el 2007, se han dado iniciativas
para convertirlo en un centro de arte contemporáneo. La institución ha generado alianzas
con el Ministerio de Cultura y la Secretaria de Cultura Ciudadana, que le ha permitido
hacer otros acercamientos al contexto cultural y artístico, tales como: talleres sobre
cultura y patrimonio, generación de espacios de creación artística para niños y jóvenes
como vinculación de instituciones educativas a las actividades del museo. Es decir, se han
producido un conjunto de actividades académicas e intercambios de experiencias
alrededor del arte y el patrimonio en diversas dimensiones.

El Museo de Antioquia comienza desde su edificio considerado patrimonio por su

antigüedad. Luego se continúa a través de la colección del museo, las salas expositivas y
la Biblioteca Jaime Hincapié Santamaría. Estos lugares son utilizados para la realización
de proyectos culturales destinados para el desarrollo de la identidad, la pertenencia y el
desarrollo de un pensamiento crítico.

Entonces, aparte del edificio donde funciona el Museo de Antioquia, antiguo palacio
municipal, está la sede alterna, llamada Casa del Encuentro. Este espacio es utilizado para
actividades de carácter cultural y cuenta con una biblioteca con colecciones
bibliográficas destinadas únicamente para el campo artístico.

Las colecciones del museo de Antioquia se han conformado con objetos de valor
histórico, artístico y bibliográfico. Pero también ha obtenido sucesivas adquisiciones y
donaciones. En la actualidad cuenta con una colección de 4789 objetos históricos y
artísticos, arqueológico 1565 piezas y más de 465 piezas de comodato con terceros.

El museo cuenta con una cafetería, un restaurante y dos tiendas que venden objetos
relacionados con el Museo de Antioquia y elementos de artesanía tradicional y
contemporánea. Respectivamente se llaman: Tienda Mola y Tienda de Arte.

En el museo hay una gran cantidad de tipos de visitas guiadas, estas se diferencian por el
tipo de público y por los elementos tanto lúdicos e interactivos incluidos en ellas. Estas
se nombran así: una noche en el museo, tren botero, guía universitaria, guía escolar con
experiencia didáctica, guía bilingüe, guía general de Plaza Botero y guía general de todo
el museo. Casi todas estas guías tienen un valor económico que comprende precios entre
$90000 y $240000 y tienen una duración de hasta 2 horas con 30 minutos. Las gratuitas,
en cambio, tienen una duración de 60 minutos.

Las primeras colecciones del Museo de Antioquia se conformaron a objetos relacionados

con el pasado del departamento, con obras de artistas autóctonos y material bibliográfico
de muchas de las principales personalidades del país.

Ahora bien, ha obtenido muchas donaciones de otros artistas como Fernando Botero. En
la actualidad cuenta con una colección de 4789 objetos históricos como de arte, 1565

18
piezas arqueológicas y alrededor de 465 obras en contrato de comodato con terceros. En
este sentido tal reunión de objetos cuenta gran parte de la historia de Colombia.

Las exposiciones temporales del Museo de Antioquia continuaron en la apuesta por la

construcción de representaciones, discursos, reflexiones y criterios en torno a fenómenos
artísticos, históricos y culturales. Entonces este museo ha tenido los siguientes ejes de
trabajo: prácticas artísticas, historia y patrimonio, arquitectura y diseño, como museo y
sociedad.

Se realizaron dos exposiciones desde el 2010 y muy avanzado el 2011. Se realizaron dos
exposiciones nuevas, una nacional y otra internacional. El proyecto curatorial más
importante del año fue el Encuentro Internacional de Medellín, MDE11, cuyo objetivo
principal rezaba así: enseñar y aprender lugares del conocimiento en el arte.

Cerca de 119 actividades, desde talleres, conversatorios, investigaciones como

coproducción de exposiciones en espacios abiertos y cerrados.

β. Participación con otras organizaciones culturales

El Museo de Antioquia tiene redes con instituciones tanto a nivel departamental, como
nacional e internacional. Por ejemplo, la Red de Museos de Antioquia y posee redes con
universidades para hacer intercambio de servicios alrededor del arte y la cultura. Por otro
lado, como se había indicado desde más arriba, en el sector oficial posee convenios con
el Ministerio de Cultura y la Alcaldía de Medellín; mas capta proyectos culturales y
alianzas con organizaciones a nivel internacional con Prince Claus Fund.

Esta tipo de participación con otras organizaciones provee ámbitos de gerencia que
comparte visiones comunes, pero no por ello unilaterales. Este precepto nos permite
interpretar que esta organización cultural no se ubica ya, como en el pasado, en la
dimensión de las buenas intenciones, sino que reconoce que tiene una responsabilidad
con el público y trabaja en esa misma iniciativa.

γ. Líneas estratégicas de la institución

Estas líneas estratégicas constituyen los derroteros generales de acción de la institución.

Estos rezan en el siguiente sentido:

“Líneas estratégicas

Coleccionismo: mantener y desarrollar una colección representativa y coherente, bajo

estándares internacionales de documentación, conservación y restauración.

Investigación e interpretación: generar conocimiento a partir de los valores simbólicos

asociados con el patrimonio de Antioquia y sus relaciones con la comunidad, local
nacional e internacional.
19
Vinculación social y educativa: generar experiencias sensibles que aporten a la
construcción de sujetos reflexivos a partir de procesos de mediación, relación y diálogo
con comunidades, grupos de interés y públicos, con base en el conocimiento de los
mismos.

Sostenibilidad y soporte: generar y mantener condiciones favorables desde lo misional,

lo organizacional y lo económico que permitan que el Museo sea sostenible.

Gestión de tecnología: desarrollar nuevas formas de relación e interacción con el público

del Museo de Antioquia que garanticen su sostenibilidad en el tiempo a través de la
innovación y el uso de nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones.”
(Museo de Antioquia, 2013. Pág.14).

Como se puede ver en esas líneas estratégicas, la innovación más importante la ha llevado
a cabo la inserción de procesos pedagógicos. Pues es indispensable que todo museo esté
ceñido a una propuesta educativa, especialmente cuando él sea lo suficientemente capaz
de generar experiencias e ideas a partir del mismo aura que contiene el patrimonio
histórico como las colecciones de arte.

Pero junto a estas líneas estratégicas la misma organización suele agregar su visión:

“En el 2015 el Museo de Antioquia será líder en Antioquia y un referente nacional y

latinoamericano en la producción de conocimiento sobre las prácticas artísticas, los
patrimonios y las culturas como factores que contribuyen a la transformación social”.
(Museo de Antioquia, 2013. Pág.17).

Entonces, a lo anterior se puede concretar lo siguiente: el museo pretende constituir el

arte como una experiencia capaz de generar conocimientos y aprendizajes alrededor de
él, al mismo tiempo, que esto genera un pensamiento más crítico y una incidencia en los
imaginarios de las personas.

Pero en otras ocasiones ha afirmado, además, lo siguiente:

“El Museo de Antioquia es (…) hoy un referente nacional e internacional por su rol en la
colección y difusión de patrimonio, el desarrollo de proyectos de intervención social
desde el are, la promoción de prácticas artísticas contemporáneas y la diversidad de sus
aspectos expositivos” (Museo de Antioquia, 2013. Pág.12).

Estos elementos señalados aquí nos permitirá ver la naturaleza de este establecimiento,
incluso nos daremos cuenta con la siguiente definición de museo:

“Un museo es una institución permanente, sin fines de lucro y al servicio de la sociedad
y desarrollo que es accesible al público y acopia, conserva, investiga y difunde el
patrimonio material e inmaterial de los pueblos y su entorno para que sea estudiado y
eduque y deleite al público”. (López, 2010. Pág.162)

En efecto, dentro de este paradigma se ubica aquel museo de Medellín. Pero, aun así, el
mismo ha llevado a cabo otras iniciativas más interactivas y participativas con el público.

20
Ello también ha implicado la reunión con otras agremiaciones el departamento tales como
grupos afrodescendientes, que conllevaría a que se ejecutaran exposiciones tales como
“mandinga sea: África en Antioquia. A pesar de que estas exposiciones todavía colocan
al individuo en una situación donde sólo es receptor de información, se avanza
significativamente a un contexto simbólico más cercano a la conciencia como memoria
de la comunidad.

Interpretación

Como en la anterior línea del diagnóstico, se pueden ver que el museo comienza a
emprender acciones que están más allá de una mera colección, para llegar a espacios
pedagógicos con distintos sectores de la sociedad tales como estudiantes y docentes, pero
además intenta intervenir el espacio público con arte para lograr que las personas se
sensibilicen con esa presencia.

En este sentido, estas son los siguientes fenómenos que reúne el museo, que emergen a
partir del análisis que se le ha hecho al establecimiento:

1. El museo promueve actividades que están relacionadas con su propia misión y

líneas estratégicas. Es decir, genera actividades en función de “dinamizar las
prácticas artísticas y las culturas para dignificar al ser humano y contribuir a la
transformación social, a través de una interacción educadora con la comunidad
local, nacional e internacional” (Museo de Antioquia, 2013. Pág.16).
2. El museo establece una amplia representación a través de la conformación de
redes con organizaciones culturales a nivel departamental, nacional e
internacional.
3. Tal organización cultural genera procesos de planificación estratégica que es
medido por indicadores y sujeto a un proceso de evaluación que permite estar al
tanto de las preocupaciones que van surgiendo en la realidad en la que se
desenvuelve la institución. Dicho de otra forma, no se trata de un modelo de
planificación tradicional que se mantiene por largo tiempo dentro de una misma
propuesta.
4. Tal empresa cultural genera pocas exposiciones que sean más relevantes y
pertinentes con los gustos de sus públicos. Aunque posee valiosas colecciones
históricas parece como si en ocasiones se quedará en el pasado con respecto a
prácticas museísticas. Dicho en otras palabras, ellos orientan las exposiciones,
pero en ocasiones se les dificulta centrarse en las expectativas de un segmento de
su público.
5. El museo genera distintos puntos de vista sobre el arte y las expresiones culturales
de las poblaciones autóctonas. Es decir, genera relaciones de intercambio con
grupos sociales del país, desde los cuales puede generar distintas construcciones
del pensamiento. Algo que no se lograría en una organización de tal clase, que
imponga desde sus exhibiciones una autoridad sobre otras comprensiones de la
realidad.
3. Reconocer aspectos generales del Museo de Antioquia, tales como: modelo de
gestión, misión y visión, como organigrama.

α. Modelo de gestión

21
Es una institución de derecho privado y sin ánimo de lucro. En este sentido, según la
clasificación de esta persona jurídica, se manifiesta como corporación, pues:

“La corporación surge de la voluntad de varias personas, pueden ser naturales o jurídicas,
cuyo objetivo social va dirigido hacia la comunidad en general o a un grupo de asociados
o corporados para propender por el bienestar de determinado sector social, colectividad o
gremial.” (Alcaldía de Bogotá, Diciembre 4 del 2013)

Por otra parte, tiene un modelo de gestión cultural mixto, es decir, gran parte de sus
actividades se apoyan en recursos propios de la marca y el artista Fernando Botero, pero
también sus actividades son sostenidas por instituciones públicas como El Ministerio de
Cultura y Secretaria de Cultura Ciudadana. Con relación a esto se suele decir:

“Existe una gestión cultural, que se la denomina mixta donde se mezcla la gestión
pública y privada, lo que en Quito se ha “legalizado”, mediante la pervivencia de
fundaciones, como la del Teatro Sucre o la de Museos de la Ciudad, que operan con
fondos públicos dentro de un modelo de gestión privada” (Saltos, 2012. Pág.60)

Esta clase de instituciones tienen gran impacto en Medellín porque parten de la

planificación y elaboración de proyectos culturales, patrimoniales, identitarios y
culturales colectivos que contribuyen a transformar la realidad. Esto en gran medida es
posibilitado cuando son instituciones privadas y sin ánimo de lucro como lo es el Museo
de Antioquia.

β. Visión y misión

La visión del Museo de Antioquia reza en el siguiente sentido:

“El Museo de Antioquia colecciona, conserva, interpreta y promueve el patrimonio de

Antioquia, con el fin de dinamizar las prácticas artísticas y las culturas para dignificar al
ser humano y contribuir a la transformación social, a través de una interacción educadora
con la comunidad local, nacional e internacional.” (Museo de Antioquia, 2013. Pág.16).

Se debe afirmar, primero, que la visión si ha constituido como el atributo primordial de

la planeación. Cada elemento que posee línea de acción que propone el museo, como las
actividades que ellos articulan están determinadas por aquel precepto general de la
institución.

Además, emplean un tipo de planeación estratégica que se mide tanto por indicadores,
como por el tiempo de su ejecución, lo cual garantiza que de acuerdo a un tiempo, vuelven
a estructurar la visión como la misión de la institución.

Si comparamos la visión reciente de la institución arriba indicada, veremos que hay

cambiado significativamente con esta, perteneciente a la década pasada:

22
“El Museo de Antioquia es un espacio de interacción educativa y cultural, que a través de
las artes, convoca a la participación de todos, reconoce y valora la diferencia, genera
disfrute, pensamiento y reflexión a través del desarrollo de la sensibilidad, del dialogo
polifónico e interdisciplinario, los saberes y las expresiones de las culturas”. (Museo de
Antioquia, 2010. Pág.11).

Esta visión del pretérito de la institución, corresponde totalmente a un museo tradicional.

Cabría decir aquí que todavía tal iniciativa cultural transita hacia un tipo e institución que
genera medios de participación e interacción con el público más efectivos. No obstante,
en la época en que se indicó aquello, también viene a colación esta otra afirmación:

“Los objetivos principales del proyecto del Museo de Antioquia son profundizar en su
misión educadora y de democratización del acceso a la cultura a través de todas las
expresiones culturales.” (Museo de Antioquia, 2013. Pág.16)

Como se ve la expresión acceso a la cultura no es pertinente en este tiempo, porque el

museo de ninguna manera puede pretender documentar la cultura; apenas puede llevar a
cabo acciones intencionadas hacia ella. Por ello, todavía ese camino hacia la comprensión
del arte como un medio interactivo e intencionado hacia lo pedagógico todavía tiene
varios pasos que dar.

Es propicio preguntar como orienta toda esta visión hacia la empresa. Ya que si bien todo
lo que ella indica se ha ejecutado de manera contundente, es importante indicar que
muchas veces, en lo que respecta al servicio al cliente como a las personas encargadas de
las distintas salas no se transmite esa visión de la institución, porque las obras artísticas
quedan excesivamente reducidas a un coleccionismo como a una intencionalidad
museística.

En lo que respeta a otras actividades que exigen movilización de la oferta cultural, visitas
guiadas y procesos pedagógicos, ello varía mucho porque en efecto el empleado esta mas
motivado y se está orientada hacia el público. Al mismo tiempo que se esfuerza de forma
real para satisfacer la personas que ingresa al establecimiento.

Por lo tanto, en ocasiones, su visión no es compartida por cada estancia de la

organización, sino que queda relegada a solo los ámbitos que son medidos por los clientes
y públicos.

Se procede ahora con la misión. Esta reza en el siguiente sentido:

“En el 2015 el Museo de Antioquia será líder en Antioquia y un referente a nivel nacional
y latinoamericano en la producción de conocimiento sobre las prácticas artísticas, los
patrimonios y las culturas como factores que contribuyen a la transformación
social.”(Museo de Antioquia, 2013. Pág.17).

Una misión es la base para que todas las acciones del grupo de personas que constituyen
la organización cultural vayan en la misma dirección. No obstante, debemos afirmar que
aquella es muy precisa con respecto al tiempo y al calificativo que pretende llevar para

23
sí. Esto es importante porque permite generar acciones a partir de objetivos concretos,
con lo cual puede en sí misma mostrarse muy convincente.

También hay que indicar que es muy motivadora, sobre todo por el conjunto proyectos y
actividades que ha ejecutado con la colaboración de distintas organizaciones como
Bancolombia y con la Alcaldía de Medellín, que han permitido la participación de miles
de personas de distintos lugares del territorio. Pero, habría que medir que tanto su
concepción de patrimonios si han generado una influencia en sus públicos.

Entonces, hay que afirmar que su misión es precisa, concreta y convincente. Ello es claro
si se tiene en cuenta, como se afirmó anteriormente, que todas sus acciones van en función
de esa proyección que atempera la organización.

γ. Organigrama

El Museo de Antioquia existe gracias a una apuesta inicial realizada por la Alcaldía de
Medellín, Bancolombia, Fernando Botero, El Banco de la República y el Ministerio de
Cultura que ostentan el título de socios.

Posee unos aliados institucionales que son: Ministerio de Cultura, especialmente en El

Programa de Concertación de Cultural y Gobernación de Antioquia. El objetivo de estas
alianzas es crear agendas de proyectos comunes que fortalezca recíprocamente a cada
institución.

El museo dispone de unos adoptantes de salas como Epm, Ecopetrol y Bavaria. El

objetivo de esta actividad es que tales empresas apoyen desde sus actividades económicas
distintas manifestaciones del arte.

Además, el museo dispone de 28 patrocinadores, los cuales son un conjunto de empresas

y entidades culturales a nivel nacional e internacional. Patrocinio significa la actividad en
la que una organización aporta recursos económicos o en especie a otra actividad que es
ajena a la suya. Esto con la finalidad de que en su imagen quede representado ese aporte.
Ahora bien, no siempre las entidades que aportan recursos al Museo de Antioquia exigen
que se les haga pública su acción.

En la captación de recursos, se dispone de un grupo de instituciones que hacen aportes

al Museo de Antioquia pero desde un enfoque altruista, es decir, por el interés que se
mantenga en pie la iniciativa cultural. A este grupo pertenecen un número de 26
instituciones, entre las que están: Universidad Eafit, Pintuco y Nutresa.

Por otra parte, el Museo de Antioquia dispone de 121 empleados que dependen de la
dirección administrativa y financiera de la institución. De los cuales el principal grupo de
trabajo está representado en el siguiente organigrama:

24
 (Museo de Antioquia, 2013. Pág.4).

En este orden de ideas, hay un conjunto de personas que realizan actividades por cada
estancia del organigrama, por ejemplo: hay una dirección general, una dirección de
estética y patrimonio, un curador general, una dirección de proyectos, un director de
comunicaciones y un director de relaciones públicas. Entonces el número de personas que
sostienen esta actividad puede llegar a ascender a 37 personas. Aparte de esto hay
alrededor de 84 personas en el personal de apoyo.

Aquellas personas a las que se dirige al museo son principalmente turistas, artistas,
jóvenes de instituciones educativas y docentes. Anualmente este número puede alcanzar
las 146.000 personas al año. Sin embargo, el museo ha generado iniciativas de museos
comunitarios en varias comunas de Medellín y museos itinerantes en otros lugares de
Antioquia.

Con esto se puede afirmar lo siguiente: con relación a tal representación del organigrama
se puede afirmar que en esta institución hay un liderazgo compartido, pero se generan, en
ocasiones, relaciones muy verticales con los empleados. Esto último puede determinar
significativamente la forma en que los empleados se sienten identificados con la
organización cultural. Aun así, es claro que la organización genera medios para que sus
empleados sean proactivos en relación con sus objetivos.

Interpretación

Con el análisis de esta línea del diagnóstico llegamos a las siguientes conclusiones:

1. Su visión no se hace presente en todas las estancias de sus acciones, por ejemplo,
el servicio al cliente que se lleva a cabo en las salas de exhibición del Museo de
Antioquia.

25
 2. La misión da sentido y orientación a las actividades de la organización, por lo
tanto es precisa, motivadora y convincente. Ello de acuerdo al sentido de los
proyectos y actividades que ha realizado allí. Tales como: círculo continuo,
exploradores de arte y niños y niñas en torno al arte.
3. Sus acciones se manifiestan desde una centralidad de acciones en función de la
cultura, no desde una preocupación permanente por las formas en que piensan y
son comprendidos por el público en general.
4. Todas sus acciones son fundamentadas y orientadas por las líneas del organigrama
arriba expuesto. Es decir, para ejecutarse alguna acción debe pasar por las
siguientes estancias: estética y patrimonio, sostenibilidad y soporte.
5. La forma en que se ejecuta el organigrama puede ser, en ocasiones, muy vertical.
Es necesario, además, generar acciones horizontales en las cuales se tengan en
cuenta las propuestas de los empleados para que estos se vean representados en la
misma institución.

Estos elementos son importantes porque pueden ayudar a interpretar y comprender la

forma en que capta recursos, como la caducidad que adquieren sus proyectos de
fundraising como crowdfunding, que son hoy indispensables para cualquier gestor
cultural, por esa razón se tuvieron en cuenta en esta línea. Ya que el primer insumo para
esas herramientas de relaciones públicas que sirven para captar recursos, es la misión y
la visión de cualquier organización cultural.

26
 4. Revisar las estrategias de comunicaciones y marketing que ha realizado el
Museo de Antioquia.

α. Estrategias de marketing integradas a comunicaciones

Emplean estrategia de marketing E-mailing, a partir de bases de datos de estudiantes,

docentes, turistas y artistas. Por lo general, no son grandes sus bases de datos, sino que
buscan información básica de sus clientes de forma que les permita organizar un grupo
de actividades y exposiciones para ellos. Después de esta acción, se hacen invitaciones a
los correos electrónicos. Con un carácter más personalizadas. Dentro de esta forma de
comunicación del marketing, se puede aclarar así:

“Para hacer una buena campaña de e-mail marketing es necesario, en primer lugar,
disponer de un base de datos bien cualificada y segmentada, esto es, con información más
cualificada sobre cada individuo y con direcciones de correos actualizadas y sin duplicar.
Para que el e-mailing sea eficaz, es necesario enviarlo solo a las personas que se
correspondan con el público objetivo de la compañía, y que además, los mensajes se
personalicen al máximo, con el fin de conseguir una mayor cercanía con el usuario.”
(Sánchez, 2012. Pág. 62)

La segunda estrategia de marketing es la página web, que fue renovada desde el 2013.
Aquí lo más importante es que la comunicación sea más fácil, el diseño está orientado
como lo muestra la siguiente imagen:

Este diseño permite, inicialmente, colocar la información más relevante en la primera

visualización de la página web. Es prácticamente lo único que debe ver el cliente o el
visitante del Museo de Antioquia en internet. Luego se sitúan las instituciones que apoyan
el museo y después la agenda, no pensada como un sitio para almacenar obras de artes
sino como activadores culturales, por esa razón proponen talleres sobre arte, espacios de
entretenimiento cultural y cursos destinados a jóvenes y niños.

Sin embargo, es importante dedicar un sector de este trabajo a la página web, ya que
como se ha dicho correctamente:

“Si el e-mail es la espina dorsal del dialogo básico con el cliente por internet, la web
permite la difusión, a la vez que da al cliente más oportunidades para responder de lo que
suele ser lo habitual con un medio de radio y teledifusión (…) pero desde el punto de
vista de la comunicación con el cliente, un sitio web es una importante extensión del e-
mail” (Clegg, 2000. Pág. 183)

27
 β. Página web

La página web del Museo de Antioquia está adaptada por una parte para pantallas de
resoluciones tales como 1024x786 como 1366x768 pixeles. Esto además le permite
acomodarse en cualquier tipo de pantalla o dispositivo para visualizarla. En este sentido
estarían así en una pantalla de ordenador y celular respectivamente:

Sin embargo, como claramente se puede ver, hay defectos en el diseño de la página web
ya que no puede adaptarse bien a la pantalla de un celular, ya que queda una gran parte
cortada por el margen del mismo.

Como se dijo anteriormente, este diseño permite, inicialmente, colocar la información

más relevante en la primera visualización de la página web. Es prácticamente lo único
que debe ver el cliente o el visitante del Museo de Antioquia en internet. Luego se
sitúan las instituciones que apoyan el museo y después la agenda.

La página también trata de ser muy dinámica, reúne información sobre exposiciones y
eventos que lleva a cabo la organización cultural. La estructura completa de aquella web
sería así:

1
La página web desde la cual se basó el análisis es: www.museodeantioquia.co.

28
Como se puede ver hay una utilización de un logotipo institucional en caracteres negro
con un fondo blanco, esto facilita significativamente la lectura y la aprehensión de la
información. Su tipo de letra es helvética a tamaño 14. Esta clase de letra facilita la
diferenciación entre palabras y genera espacio entre las líneas del texto.

Objetivo de la página

El propósito de la página queda muy claro pues cumple la función de comunicar todo lo
referente al museo, tanto en promoción de eventos y exhibiciones, como otras actividades
que tienen una función de incidencia en las dinámicas culturales del territorio.

Además, expone descargas relacionadas con las gestiones que realizan dentro de la
institución. Esto le da mucha credibilidad y genera atención sobre todos los procesos que
ha llevado a cabo.

Página de inicio

29
La página tiene una navegación comprensible, ya que dispone de una barra de navegación,
tal como se sitúa aquí:

Cada página de la barra de navegación posee ventanas desplegables que facilita el acceso
a la información buscada.

Por otra parte, como se expuso desde el principio el diseño de la página de inicio está
diseñado para transmitir la información más esencial del establecimiento. Así, vemos que
hay un logo, un conjunto de redes sociales, dos hilos de Ariadna (barras de búsqueda
personalizada), una barra de navegación principal, un contenido y un sector de la página
que invita a la suscripción a ella, como otros menú para llegar a contenidos más rápido,
como este:

Hay que agregar que es una página con un nivel de información intermedio ya que a pesar
de haber tantas imágenes o invitaciones, prevalece mucha coherencia con los propósitos
de la organización cultural y los objetivos de un museo.

La navegación en el sitio

La página opera con un tipo de navegación clásico, en el cual hay unas barras de
navegación y accesos rápidos para la información que ofrece el establecimiento. El sitio
es dinámico en la medida en que ofrece movimiento en la publicidad visual como cuando
muestra un panorama de la información a rastrearse, así:

Estas dos barras ofrecen la posibilidad de volver al inicio, como remarcar la importancia
de la agenda o seleccionar un idioma distinto.

30
Aparte de eso, hay una barra para redes sociales, esta se muestra en cada sector de la
página y favorece mucho el contacto con las personas. La barra está ubicada en el
siguiente sentido:

Cada red social puede tener más de 20.000 seguidores y es un medio utilizado
especialmente para difundir publicidad visual.

Contenido de la información

En la página se hallan elementos que pretenden generar auto sostenibilidad en el

establecimiento y generar relaciones de confianza con los públicos. De ahí la utilización
de publicidad visual y la invitación a distintos públicos de la sociedad a participar de
productos y servicios culturales.

El restaurante, las tiendas, las visitas guiadas como las membresías que ofrece la
institución constituyen la principal herramienta de acción en la página de tal museo.

El siguiente grafico muestra el interés que se ha centrado en el museo durante los últimos
años:

Como se puede ver ha disminuido, pero en cambio ha generado más flujo de visitas en
redes sociales como Facebook y twitter. Incluso en estos espacios se puede ver cómo
reaccionan las personas a la publicidad visual y otros medios de difusión que desarrolla
el museo.

2
La grafica procede de: http://www.google.es/trends/explore#q=Museo%20de%20Antioquia

31
Entonces, tal página web solo funciona como un depósito de información, no genera
muchos medios para interactuar con sus clientes y conocer lo que ellos piensan como
desean saber sobre las propuestas del establecimiento.

γ. Redes sociales

Tienen varias redes sociales, pero se destacan dos principales: Facebook y twitter. En
cada una de esas redes sus seguidores pueden ascender a un número 45.000. En estas
plataformas muchos de ellos replican a eventos o a la publicidad visual que o frece la
institución. Por ejemplo, está la siguiente imagen:

Sin embargo, estas redes sociales son planteadas, nuevamente, de forma unilateral; sola
colocan contenidos que pretenden divulgar, incluso muchas de las respuestas generadas
a la organización cultural son efectuadas por otras. Es importante plantear las redes
sociales como un medio para atender y gestionar tanto públicos como clientes. Pues de
esto se ha dicho lo siguiente:

“Las redes sociales ya son un termómetro de la percepción que tiene nuestra audiencia de
la marca y la organización. Así como la reputación de los productos y servicios.”(Rojas,
2013.Pág.13)

δ. Publicidad visual

Véanse las siguientes imágenes:

32
Para que se lleven a cabo la producción de la publicidad visual, ellos recurren a una
agencia publicitaria que los asesora, luego en el propio museo ellos realizan una propuesta
a partir de empleados en el área de comunicaciones.

Es decir, el museo genera estrategias de publicidad, como se expresó anteriormente, de

forma conductista; no crea espacios para dialogar con sus públicos y desde allí generar
propuestas más contundentes con su naturaleza. Nuevamente se reitera: las
organizaciones culturales deben crear medios de comunicación alternativos, nunca
canales represivos, ya que cada persona se debe volver un divulgador en potencia.

ε. Medios de comunicación masivos

Aparte de las propuestas de comunicación planteadas arriba, el Museo de Antioquia

dispone de programas de radio en la Cámara de Comercio, difusión audiovisual y redes
sociales planteadas como espacios de difusión publicitaria.

En relación con lo anterior se generan propuestas alternativas de comunicación tales como

enviar invitaciones físicas a un público muy especializado, generado desde una base de
datos, distinto al marketing e-mail, porque el museo sabe dónde viven y se les hace saber
el deseo del museo para que participen de sus actividades culturales. Por lo general, estas
actividades están dirigidas para aquellas personas que pueden aportar recursos a la
institución cultural.

Interpretación

De acuerdo a lo analizado en esta línea del diagnóstico, llegamos a los siguientes

resultados:

1. Generan medios de comunicación funcionalistas (canal, medio y receptor). Es

decir no genera la posibilidad del feedback con el cliente y los públicos, para
escuchar en qué sentido contemplan sus productos y servicios.
2. Se ubica en el ámbito de poseer la información y las exhibiciones de arte, no ve el
público como un medio para fortalecer su oferta cultural.
3. Asume, además, lo que quieren sus públicos en materia de arte y cultura.
4. No generan un marketing de experiencias, es decir, no plantean el espacio como
una experiencia, factible de tener un olor, un sonido y una atmosfera agradable
para sus públicos. Por el contrario, puede llegar a ser frio y abrumador en ciertos
sectores del establecimiento.
5. La página web no ha sido adaptada de forma correcta y cómoda para celulares y
tablets.
6. La página web funciona como un espacio para aglutinar información, no como una
plataforma de fácil acceso para dialogar con los clientes.
7. Las redes sociales no se han situado todavía en el terreno de gestionar clientes y
captar públicos.

33
 5. Analizar el tipo de servicio al cliente que promueve el Museo de Antioquia

Para entender este concepto, nos remitimos a la siguiente cita:

“Una relación excepcional con el cliente es la única forma segura de crear diferenciación.
Las compañías carismáticas son capaces de cautivar los corazones de sus clientes, lo que
significa que retiene a sus clientes cuando la competencia está siendo más cruel que
nunca” (Clegg, 2000. Pág.1)

La atención al cliente es otro medio por el cual acercamos los públicos a los productos y
servicios que propone una organización. Por lo tanto, este es otro medio con el cual se
consolida su marca.

Entonces, con relación a ello hay que decir que el Museo de Antioquia emplea el servicio
al cliente de la siguiente forma: hay un contact center donde se informa de las actividades
del museo, desde allí se actualizan las bases de datos de clientes como públicos. Así, este
aquel canal le sirve además para aplicar algunas acciones en mercadeo. Cuando hay
personas que se interesan por algún servicio de la institución se hace una solicitud por ese
medio para que tal área comercial las analices y lleve a cabo los preceptos
correspondientes.

Interpretación

De acuerdo, al análisis de esta línea de diagnóstico se llega a los siguientes hallazgos:

1. Es una institución abierta al publica, no una que lo orienta y lo fideliza.

2. El servicio al cliente no es visto como un medio para diferenciarse.
3. No responde, en el sentido de servicio al cliente, a las expectativas del público.
4. El servicio al cliente no transmite carisma, ni cautiva a los públicos que ingresan
a las exhibiciones de arte.

34
6. Reconstruir la percepción que tienen los visitantes del Museo de Antioquia

α. Análisis e interpretación de resultados según encuesta

La encuesta (ver anexo 1 y 2) fue respondida por 36 personas colombianas y 6

extranjeros. Tal como lo muestra la gráfica:

El rango de edad de las personas encuestadas es la siguiente, como lo indica el grafico:

El 42% corresponde a personas entre los 20 y 29 años. Por lo general, son personas
que estudian carreras universitarias o tienen negocios propios. El 22 % de los
encuestados comprenden edades entre los 30 y 39 años. El otro porcentaje
corresponde al 17% que son mayores de 50 años.

35
 Con relación al género de las personas encuestadas tanto nacionales como extranjeras,
se llegó al siguiente resultado que representa la siguiente gráfica:

La mayoría de encuestados corresponde a mujeres con un total de 28 mujeres, de las

cuales 25 son colombianas y 3 extranjeras. Por lo tanto, el género femenino abarca el
mayor segmento de participantes en esta investigación. Mientras que sólo 14 hombres
participaron de esta muestra, de los cuales 11 son colombianos y 3 extranjeros.

Habiéndose dado a conocer las generalidades de esta encuesta, se analizará e

interpretará los resultados de estas encuestas.

1. ¿Es esta su primera visita al museo?/ ¿aproximadamente cuándo fue su última

visita?

El 44% de la población visitó el museo hace seis meses, mientras que sólo el 22% lo
visitó hace 12 meses. Seguido por un 19% que lo asume haber visitado por primera
vez y sólo un 14 % atestigua haberlo visitado hace más de 12 meses. Por lo cual se
concluye que la mayor parte de la población encuestada ha visitado recientemente el
museo, por lo tanto se puede inferir que están al tanto de su oferta cultural y sus
actualizaciones en ese ámbito. Por otro lado los turistas extranjeros respondieron así:

36
 Es decir, el 83% hace más de doce meses que ha visitado el museo de Antioquia,
mientras que sólo un 17% lo ha hecho en los últimos 12 meses. Estos conocen, con
certeza, aquellas salas de exhibición que son permanentes del Museo de Antioquia.

2. ¿Cuáles de las siguientes opciones constituye su principal razón de interés a la

hora de asistir al museo?

Los encuestados respondieron así:

Más del 50% afirman visitar el museo para conocer sus colecciones. El siguiente
mayor porcentaje es del 22% correspondiente a visitas por turismo, mientras que en
igualdad de porcentaje están las personas que visitan el museo para hacer algo libre y
aquellos que asisten a sus eventos artísticos. Esto indica que son más las personas que
reconoce esa institución como un espacio para coleccionar obras artísticas, que por
aquellas actividades que van más allá de las artes visuales. Al mismo tiempo, a sus
tiendas y restaurante el número es mínimo.

En la misma apreciación, los extranjeros respondieron así:

Lo que indica que asisten al museo a ver sus colecciones sobre arte. Mientras que
otras actividades artísticas o sus tiendas como el restaurante no aparecen
representados en sus respuestas.

37
 3. ¿Con que persona ha asistido hoy al museo?

Lo encuestados nacionales respondieron así:

La mayoría de personas visitó la institución con amigos e integrantes de sus familias.

Otros porcentajes asistieron con una institución educativa, lo cual indica que la
articulación de las actividades del museo se integra con aquellas de una manera sólida.
Porcentajes más pequeños que no sobrepasan el 3% asisten solos o con grupos de turismo
o trabajo.

4. En las siguientes cuadriculas califique qué tan bueno fue el servicio en el Museo
de Antioquia, durante su última visita.

En estas preguntas se propuso una cuadricula para calificar, de forma cualitativa, el

servicio que proporciona tal organización cultural. Estas se analizaran de forma parcial.

Α. Al momento de llegar museo

Aquí no hay una respuesta clara, pero 22 personas de 44 que es las totalidad de
encuestados, afirmaron que la información previa a la visita, entendida como folletos y
vallas en línea del Metro es muy aceptable.

38
B. Horario para abrir y cerrar el museo

Más de la mitad de las personas encuestadas afirmaron que el horario para abrir y cerrar
el museo es bueno y muy bueno, tal como lo muestra el grafico de barras. El horario, en
efecto, se abarca desde la mañana hasta el atardecer, lo cual facilita el ingreso de muchas
personas.

C. Acceso a parqueaderos

El acceso a los parqueaderos del museo no son de fácil acceso para la población visitante,
teniendo en cuenta que la zona tiene alto tráfico de transporte urbano. Pero hay personas
que ingresan a otros parqueaderos cercanos al establecimiento.

39
D. Acceso al museo [Al momento de llegar al museo]

Hay opiniones divididas con relación al ingreso al museo, esto depende más de las calles
por las que ingresan y los medios de transporte que utilizan. Sin embargo, gran parte de
las personas encuestadas tienen un imaginario poco positivo sobre como accede a esa
organización cultural.

E. Limpieza del establecimiento

Gran parte de la muestra de personas considera que la limpieza del establecimiento es

óptima.

40
F. Contenido de las exhibiciones artísticas

Las exhibiciones del museo están en su mayoría dentro de los rangos de bueno y muy
bueno. Pero también es muy significativo el volumen de personas que consideran las
exposiciones muy regulares en cuanto a su contenido.

G. Actividades pedagógicas

Los visitantes consideran que las actividades no están presentes en las exposiciones del
museo y cuando las han apreciado no son de su agrado.

H. Signos de orientación dentro del museo

41
Las personas que respondieron con regular y muy regular comprenden una gran mayoría,
alrededor de 17 personas frente a 19 personas. Lo cual nos lleva a firmar que no son
contundentes a la hora de orientar sus públicos dentro del establecimiento.

I. Facilidad de lectura en las descripciones de las exhibiciones del

museo

La mayoría de personas piensan que las descripciones de obras artísticas son de fácil
lectura. No obstante, se debe mejorar esto especialmente con los extranjeros.

J. Servicio al cliente

42
La población encuestada considera que el servicio al cliente debe mejorar más, tal como
lo muestra el grafico. Gran parte de las personas que lo calificaron como regular afirmaron
que si hubiera un mejor servicio, habría más ingresos económicos para dicha entidad.

K. Libros o folletos de guía

Muchas personas consideran que los folletos y guías para el museo no existen o son
repartidos a los visitantes con muy poca frecuencia.

L. Actividades para niños

43
Las actividades para niños son considerados por la mayoría de los encuestados muy
regulares, pero otros segmentos menores consideran que son oportunas. Es necesario aquí
el museo haga actividades más lúdicas para mejorar esta apreciación por parte de las
personas.

M. Nivel de interactividad en el museo

Muchos de los encuestados consideran que el museo es muy poco interactivo, pero un
segmento más pequeño considera que lo es. En efecto, esa institución no está constituido
en mucho de sus sectores como un espacio interactivo.

44
N. Material audiovisual

Gran parte de la población encuestada afirma que el material audiovisual es regular, pero
otro segmento significativo afirma que es bueno. Lo cual lleva a considerar que sus
propuestas en este campo exigen todavía más atención.

O. Tiendas del museo

En general la población coindice en que las tiendas del museo es buena, sin embargo, otro
segmento menor dice que son regulares; especialmente, se podría inferir, porque los
productos que ofrecen tienen un alto costo.

45
P. Restaurante/cafetería del museo

Muchas personas consideran que el restaurante del museo es muy regular, pero también
es alto el número de personas que califican positivamente ese espacio. No obstante, los
que afirman que no es tan bueno, lo afirman en relación a sus precios y la calidad de los
mismos.

5. ¿Cuáles de las siguientes exhibiciones le gustaría volver a visitar o desearía

que estuviera disponible dentro del museo?

La población colombiana dio las siguientes preferencias de acuerdo a lo que le gustaría

volver a ver o tener la posibilidad de apreciar dentro de la organización cultural. El
siguiente diagrama de barras permitía que las personas escogieran varias opciones al
mismo tiempo, lo que explica el alto número de elecciones. Este reza en el siguiente
modo:

46
Muchos de estos tuvieron preferencia, como se ve por música, fotografía y cine, escritores
como poesía. Estas fueron las tendencias más altas en cuanto a los visitantes desean
apreciar o le gusto del museo.

En cambio, los turistas extranjeros eligieron así:

Muchos de los extranjeros desean ver, como primera opción, exposiciones relacionadas
con música, historia natural y grupos étnicos del territorio.

6. ¿Cuáles de las siguientes salas del Museo de Antioquia disfrutó más en su

visita?

Los encuestados colombianos respondieron así:

Muchos escogieron tanto la sala de Fernando Botero como la de arte internacional.

Aquellos que escogieron otra sala hicieron referencia a elementos pertenecientes al
patrimonio histórico de Antioquia o relacionado con historia natural. Por otro lado los
turistas extranjeros respondieron así:

47
Los extranjeros prefirieron la sala de arte internacional, pero aquellos que eligieron otras
categorías, se centraron en exposiciones de cerámicas o arte conceptual.

7. Comentarios hechos al Museo de Antioquia

Los comentarios hechos por los colombianos están enumerados y escritos literalmente en
el siguiente sentido:

1. Sería importante que el museo no enfatizara tanto en Fernando Botero, también

podrían hacer tributo a otros personajes colombianos.
2. El lugar está lleno de vendedores ambulantes y habitantes de la calle, no es lugar
cómodo para ir en comparación con el museo del agua o el museo de arte
moderno.
3. Ninguna toda la encuesta está muy completa
4. Deberían mejorar los precios del almacén ya que son muy altos para los
estudiantes.
5. Mejorar los precios de las tiendas que están al interior del museo, para que sus
productos sean asequibles a población de más bajos recursos.
6. El lugar presenta problemas de inseguridad, hay muchos robos por esos lados,
deben poner policías.
7. Sería interesante mejorar la variedad en productos de tiendas y cafeterías del
museo.
8. Fue mi primera visita a Medellín y creí que el museo tenía más novedad, por otra
parte, las tarifas de ingreso son altas para lo que ofrecen.
9. Me gustaría que el museo contara con exposiciones de elementos antiguos y
curiosos, que encierren significado de nuestra historia colombiana y la historia de
otras naciones.
10. He tenido la oportunidad de viajar a países de América del sur y Norteamérica, y
concluyo que la evolución del Museo de Antioquia no es muy alta, es más bien
tradicional y aburrido. Hay mucho por mejorar también el servicio es muy
importante.

Los siguientes son comentarios hechos por los turistas extranjeros:

1. Das museum ist toll! (El museo es genial)

2. Das essen ist sehr teuer(la comida es muy costosa)
3. Det er en kjedelig museum (El museo es muy aburrido)

Estos elementos conciben de una forma más real aquello que arriba definíamos como
elementos que hacían flaquear la imagen de la organización cultural, tales como la
seguridad, el costo de su ingreso para aquellos que no son del territorio como otras de sus
percepciones.

48
 Interpretación

De acuerdo a los elementos hallados en la encuesta se puede establecer lo siguiente:

1. Las personas consideran que no hay buena información previa, antes de ingresar
al museo.
2. Los horarios de apertura del museo tienen un buen grado de aceptación por las
personas.
3. Las personas no reconocen el acceso a los parqueaderos de la institución.
4. Las personas encuestadas consideran que el museo tiene una buena limpieza.
5. La atención al cliente no está bien calificada por los encuestados.
6. Con relación al contenido de las exposiciones hay opiniones dividas; unos las
consideran muy buenas, pero otra gran cantidad la perciben regulares. Esto
principalmente porque no las consideran interactivas.
7. Las actividades pedagógicas no se hacen presentes durante el recorrido de los
visitantes por el establecimiento. Por eso hubieron muchos que los calificaron
como negativo.
8. Las personas calificaron como regular los signos de orientación dentro de la
institución.
9. Muchas personas consideran que las fichas de descripción de las exposiciones del
museo no son de fácil lectura.
10. En las encuestas se hizo evidente que el museo no entrega materiales como
folletos o guías para que los públicos se orienten en él.
11. En relación a las actividades destinadas para los niños hay opiniones divididas,
sin embargo, son muchos los que las consideran como regulares.
12. El nivel de interactividad del museo fue calificado como regular.
13. Un gran porcentaje calificó las tiendas del museo dentro una calificación regular.
Se atestiguo que muchos de sus productos tienen un alto valor.
14. Un alto número de personas califico como regular los servicios prestados por el
restaurante.
15. Tanto colombianos como extranjeros estuvieron de acuerdo que querían más
propuestas museísticas relacionadas con la música. Otras opciones fueron historia
natural, cine, fotografía y culturas del territorio.
16. Las personas encuestadas disfrutaron más la sala de arte contemporáneo, que la
que está dedicada al Fernando Botero. Otros disfrutaron propuestas relacionadas
con las culturas indígenas y salas de patrimonio histórico.
17. Después de la visita al museo muchas fueron las personas quedaron poco
satisfechas. Incluso se refirieron al alto costo de la entrada en relación con lo que
ofrecían.
18. Hubieron personas que se refirieron al territorio aledaño al museo, como un lugar
peligroso debido a habitantes de la calle y asaltantes.
19. Muchos también afirmaron que muchos de los productos que vende el restaurante
y su tienda son muy costosos.

49
7. Hallar las debilidades y fortalezas que posee actualmente el Museo de
Antioquia.

α. Debilidades

1. Es un museo se sitúa todavía en un paradigma de la colección y la gestión del

conocimiento alrededor del arte.
2. Gran parte de sus estrategias de comunicación no son participativas.
3. Todavía planea muchas de sus acciones culturales desde un rol estático.
4. Tal empresa cultural genera pocas exposiciones que sean realmente relevantes y
pertinentes con los gustos de sus públicos. Aunque posee valiosas colecciones
históricas, pero parece como si en ocasiones se quedará en el pasado con respecto
a prácticas museísticas. Dicho en otras palabras, ellos orientan las exposiciones,
pero en ocasiones se les dificulta centrarse en las expectativas de un segmento de
su público.
5. Su visión no se hace presente en todas las estancias de sus acciones, por ejemplo,
el servicio al cliente que se lleva a cabo en las salas de exhibición del Museo de
Antioquia.
6. Sus acciones se manifiestan desde una centralidad de acciones en función de la
cultura, no desde una preocupación permanente por las formas en que piensan y
son comprendidos por el público en general.
7. La forma en que se ejecuta el organigrama puede ser, en ocasiones, muy vertical.
Es necesario, además, generar acciones horizontales en las cuales se tengan en
cuenta las propuestas de los empleados para que estos se vean representados en
la misma institución.
8. Generan medios de comunicación funcionalistas (canal, medio y receptor). Es
decir no genera la posibilidad del feedback con el cliente y los públicos, para
escuchar en qué sentido contemplan sus productos y servicios.
9. Se ubica en el ámbito de poseer la información y las exhibiciones de arte, no ve
el público como un medio para fortalecer su oferta cultural.
10. Asume, además, lo que quieren sus públicos en materia de arte y cultura.
11. No generan un marketing de experiencias, es decir, no plantean el espacio como
una experiencia, factible de tener un olor, un sonido y una atmosfera agradable
para sus públicos. Por el contrario, puede llegar a ser frio y abrumador en ciertos
sectores del establecimiento.
12. La página web no ha sido adaptada de forma correcta y cómoda para celulares y
tablets.
13. La página web funciona como un espacio para aglutinar información, no como
una plataforma de fácil acceso para dialogar con los clientes.
14. Las redes sociales no se han situado todavía en el terreno de gestionar clientes y
captar públicos
15. Es una institución abierta al publica, no una que lo orienta y lo fideliza.
16. El servicio al cliente no es visto como un medio para diferenciarse.
17. No responde, en el sentido de servicio al cliente, a las expectativas del público.
18. El servicio al cliente no transmite carisma, ni cautiva a los públicos que ingresan
a las exhibiciones de arte.

50
20. Las personas consideran que no hay buena información previa, antes de ingresar
al museo.
21. Las personas no reconocen el acceso a los parqueaderos de la institución.
22. La atención al cliente no está bien calificada por los encuestados.
23. Con relación al contenido de las exposiciones hay opiniones dividas; unos las
consideran muy buenas, pero otra gran cantidad la perciben regulares. Esto
principalmente porque no las consideran interactivas.
24. Las actividades pedagógicas no se hacen presentes durante el recorrido de los
visitantes por el establecimiento. Por eso hubieron muchos que los calificaron
como negativo.
25. Las personas calificaron como regular los signos de orientación dentro de la
institución.
26. Muchas personas consideran que las fichas de descripción de las exposiciones del
museo no son de fácil lectura.
27. En las encuestas se hizo evidente que el museo no entrega materiales como
folletos o guías para que los públicos se orienten en él.
28. En relación a las actividades destinadas para los niños hay opiniones divididas,
sin embargo, son muchos los que las consideran como regulares.
29. El nivel de interactividad del museo fue calificado como regular.
30. Un gran porcentaje calificó las tiendas del museo dentro una calificación regular.
Se atestiguo que muchos de sus productos tienen un alto valor.
31. Un alto número de personas califico como regular los servicios prestados por el
restaurante.
32. Después de la visita al museo muchas fueron las personas quedaron poco
satisfechas. Incluso se refirieron al alto costo de la entrada en relación con lo que
ofrecían.
33. Hubieron personas que se refirieron al territorio aledaño al museo, como un lugar
peligroso debido a habitantes de la calle y asaltantes.
34. Muchos también afirmaron que muchos de los productos que vende el restaurante
y su tienda son muy costosos.

β. Fortalezas

1. El museo promueve actividades que están relacionadas con su propia misión y

líneas estratégicas. Es decir, genera actividades en función de “dinamizar las
prácticas artísticas y las culturas para dignificar al ser humano y contribuir a la
transformación social, a través de una interacción educadora con la comunidad
local, nacional e internacional” (Museo de Antioquia, 2012. Pág.16).
2. El museo establece una amplia representación a través de la conformación de
redes con organizaciones culturales a nivel departamental, nacional e
internacional.
3. Tal organización cultural genera procesos de planificación estratégica que es
medido por indicadores y sujeto a un proceso de evaluación que permite estar al
tanto de las preocupaciones que van surgiendo en la realidad en la que se
desenvuelve la institución. Dicho de otra forma, no se trata de un modelo de
planificación tradicional que se mantiene por largo tiempo dentro de una misma
propuesta.
4. El museo genera distintos puntos de vista sobre el arte y las expresiones culturales.
Es decir, genera relaciones de intercambio con grupos sociales del país, desde los
cuales puede generar distintas construcciones del pensamiento. Algo que no se

51
 lograría en una organización de tal clase, que imponga desde sus exhibiciones una
autoridad sobre otras comprensiones de la realidad.
5. El museo genera distintos puntos de vista sobre el arte y las expresiones culturales.
Es decir, genera relaciones de intercambio con grupos sociales del país, desde los
cuales puede generar distintas construcciones del pensamiento. Algo que no se
lograría en una organización de tal clase, que imponga desde sus exhibiciones una
autoridad sobre otras comprensiones de la realidad.
6. La misión da sentido y orientación a las actividades de la organización, por lo
tanto es precisa, motivadora y convincente. Ello de acuerdo al sentido de los
proyectos y actividades que ha realizado allí. Tales como: círculo continuo,
exploradores de arte y niños y niñas en torno al arte.
7. Todas sus acciones son fundamentadas y orientadas por las líneas del
organigrama. Es decir, para ejecutarse alguna acción debe pasar por las siguientes
estancias: estética y patrimonio, sostenibilidad y soporte.

8. Los horarios de apertura del museo tienen un buen grado de aceptación por las
personas.
9. Las personas encuestadas consideran que el museo tiene una buena limpieza.
10. Tanto colombianos como extranjeros estuvieron de acuerdo que querían más
propuestas museísticas relacionadas con la música. Otras opciones fueron historia
natural, cine, fotografía y culturas del territorio
11. Las personas encuestadas disfrutaron más la sala de arte contemporáneo, que la
que está dedicada al Fernando Botero. Otros disfrutaron propuestas relacionadas
con las culturas indígenas y salas de patrimonio histórico.

52
 CONCLUSIONES

De acuerdo a lo analizado en este diagnóstico se pueden establecer las siguientes

conclusiones, en función de desarrollar acciones futuras que permitan transformar
algunos fenómenos que presenta esa organización, aquellas rezan así:

El Museo de Antioquia es una organización cultural que reconoce las diversas

expresiones culturales de un territorio. A partir de estas, genera productos y exhibiciones
con una intencionalidad clara y acorde a su misión.

El Museo de Antioquia genera acciones que implican movilizar su oferta cultural y

articularla a instituciones educativas del territorio.

Ha alcanzado importantes logros dentro de la gestión cultural, tales como la creación de

redes culturales, estrategias de marketing, gestión de relaciones públicas y medios para
captar fondos por donación, patrocinio y mecenazgo.

Genera un modelo de planeación estratégico, gran parte de este establece líneas de acción
en un sentido práctico y en términos positivos; esto es importante, porque sus acciones
transmiten credibilidad y se ubican dentro de las problemáticas fundamentales de su
época.

Es una institución de referencia latinoamericana dentro de la gestión cultural, ya que ha

realizado innumerables acciones para mantener su iniciativa, tales como lograr convertir
el antiguo Palacio Municipal en un museo de arte moderno y participar de estímulos de
recursos a nivel nacional e internacional.

Tal organización cultural no gestiona de manera adecuada la atención al cliente y sus

públicos se percatan de ello.

Es un museo abierto al público, pero es necesario generar alternativas, propias de la

atención al cliente, para orientarlo dentro de la oferta cultural asociada al patrimonio y el
arte.

La institución no establece herramientas para conocer los deseos y expectativas de sus

públicos.

Muchas veces no explotan todo el potencial de su logosimbolo; es decir, lo utilizan para

acciones como sustentar relaciones públicas o dar cuenta de sus exhibiciones, no para
construir marca e introducirse en el imaginario de las personas.

Utilizan medios de comunicación conductistas. Es importante que en estas organizaciones

culturales se establezcan medios de comunicación participativos, que sirvan para fidelizar
sus públicos y para que estos se percaten de su acción en el territorio.

Necesitan configurar el espacio, para desarrollar una atmósfera que permita contemplar
el arte en todo su potencial. En este sentido, se puede hacer una mejor señalización del
establecimiento, mejorar el aire acondicionado y establecer espacios más interactivos.

53
 BIBLIOGRAFÍA

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Saltos, F. (2012). Bases y estrategias de la gestión cultural. Quito: Editorial Spondylus.

Cómo preparar un plan de social media marketing

55
ANEXOS

Anexo 1

56
57
58
59
ANEXO 2

60
61
62
63