AÑO 2014
Notas Técnicas de Prevención
Liderazgo transformador y condiciones de
trabajo (III): estrategias y caso práctico
Redactores:
Manuel Bestratén Belloví
Ingeniero Industrial y Arquitecto
CENTRO NACIONAL DE CONDICIONES DE TRABAJO
Bernardo Díaz Almeida
Ingeniero en Organización Industrial y Arquitecto Técnico
Técnico Superior en PRL
Mª Victoria Ruiz Naranjo
Diplomada en Enfermería del Trabajo
Técnico Superior en PRL
INSTITUTO CANARIO DE SEGURIDAD LABORAL
Las NTP son guías de buenas prácticas. Sus indicaciones no son obligatorias salvo que estén recogidas
en una disposición normativa vigente. A efectos de valorar la pertinencia de las recomendaciones
contenidas en una NTP concreta es conveniente tener en cuenta su fecha de edición.
1. ALGUNOS COMPONENTES ESTRATÉGICOS
PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO
TRANSFORMADOR DE LA PREVENCIÓN DE
RIESGOS LABORALES
Desarrollar el liderazgo transformador no debe ser el fin
sino el medio indispensable para conducir con éxito los
necesarios procesos de cambio para la sostenibilidad
empresarial. Pero todo proceso de cambio requiere es­
trategias colectivas que permitan crear un futuro visible,
compartido y viable. Veamos a continuación de manera
sintetizada algunos aspectos esenciales a tener en cuen­
ta, en base sobre todo a nuestra experiencia, generada
en nuestra proximidad a empresas que actúan con prin­
cipios de excelencia. Trataremos algunos componentes
esenciales para poder definir una estrategia a medida de
cada organización y adentrarnos en las fases claves para
su desarrollo exitoso.
Las organizaciones operan en entornos inciertos pero
dinámicos en los que las estrategias pueden convertirse
pronto en ineficaces, ya sea por complacencia tras cier­
tos logros o por dificultades o imprevistos en su desarro­
llo. De ahí la importancia de consolidar los avances, sin
perder de vista un horizonte en el que pervivir salvaguar­
dando la dignidad, aunque no todo pueda concretarse
desde el inicio. Cada vez más hemos de enfrentarnos a
complejidades del entorno y a exigencias en conflicto de
componentes múltiples que son difíciles de controlar en
su totalidad. La planificación estratégica y en especial
la operativa, aunque necesarias, deben desarrollarse
paso a paso, aunque de manera suficientemente abierta
y flexible para enriquecerse de las propias aportaciones
surgidas de la rica participación en el proceso de cambio.
Conscientes de que deben centrarse los esfuerzos en as­
1027
Transformator leadership and working conditions
Leadership transformateur et conditions de travail
Este documento se dedica a una serie de reflexiones sobre es­
trategias facilitadoras del liderazgo transformador de la preven­
ción de riesgos laborales, junto a un caso práctico para la eva­
luación del liderazgo organizacional desde dos perspectivas: la
de la excelencia empresarial y la perspectiva de la atención a las
condiciones de trabajo según criterios del INSHT, con su mutua
interrelación. Complementa a los dos anteriores documentos en
los que se expusieron las bases conceptuales y de actuación
para que el liderazgo pueda convertirse en eje de transforma­
ción y de sostenibilidad de las organizaciones.
pectos esenciales marcados por una clara “visión”, funda­
mentada en valores y surgida de una saludable mezcla de
racionalidad e intuición. Estamos hablando de procesos
de cambio con la dificultad que representa la necesaria
implicación de los miembros de la organización y la com­
plejidad de intereses y de relaciones, que solo nobles
objetivos de trascendencia podrán superarlos contando
con el adecuado liderazgo transformador. Si realmente
existe una política organizacional que establezca una cla­
ra orientación a las personas, los logros, sea del tipo que
fueren, serán alcanzables. Pero las personas no deben
ser tratadas como instrumentos, han de ser un fin por
sí mismas. De ahí que las metas estratégicas hayan de
conjugar intereses empresariales de crecimiento o inclu­
so de supervivencia, como puedan ser la generación de
nuevos productos, la diversificación de mercados, y la
plena integración de la seguridad y salud en funciones
y actuaciones, con intereses más cercanos a las perso­
nas, como la atención a su crecimiento personal y a sus
condiciones de trabajo. Todo ello enmarcado con una
meta también estratégica integradora que es la de estar
contribuyendo al bien común.
Alcanzar la excelencia requiere de una cultura de
empresa que la mantenga, o sea, que vaya más allá de
lo establecido, que cuide los detalles y persiga en los
procesos logros tales como: reducciones persistentes de
costes unitarios, cero accidentes y cero defectos, alta ca­
lidad de productos y servicios, un extraordinaria atención
al cliente, y todo ello, con un alto respeto a las personas
de la organización y sus condiciones de trabajo. Las or­
ganizaciones excelentes otorgan gran importancia a la
estrategia y dan un especial énfasis al liderazgo y a su
propia cultura para preservar y desarrollar sus valores in­
ternos. Las organizaciones con cultura de excelencia re­
2
Notas Técnicas de Prevención
fuerzan su preocupación por los trabajadores de manera
constante utilizando diversidad de símbolos y lenguajes
que los líderes de manera proactiva canalizan. Acciones
significativas que desarrollan organizaciones con lideraz­
go transformador son:
• Tratan a las personas siempre con dignidad y respeto.
• Velan por la seguridad y salud en el trabajo y promue­
ven comportamientos saludables dentro y fuera del tra­
bajo, cuidando que se concilie la vida laboral y familiar.
• Apuestan por la formación continua para el desarrollo
de competencias.
• Otorgan a los trabajadores suficiente autonomía para
ser excelentes en su trabajo con la iniciativa necesaria.
• Cultivan una relación con y entre los miembros de la
organización en base al respeto mutuo y a la sana y
enriquecedora interdependencia, sin que la jerarquía
sea un obstáculo.
• Confían en las personas y en su capacidad de aporte
desarrollando relaciones humanizadas, persiguiendo
el mejor desempeño y valorándolo.
• Delegan mayores responsabilidades a los trabajado­
res más competentes.
• Implementan programas de apoyo y desarrollo de las
personas, acordes a sus necesidades.
• Comparten y celebran los logros alcanzados.
• Responsabilizan al personal con mando a todos los
niveles del crecimiento y desarrollo de las personas
a su cargo.
• Utilizan un amplio abanico de estímulos ante los es­
tándares de desempeño valorando lo cualitativo y lo
cuantitativo.
• Alientan a las personas a utilizar su iniciativa y creati­
vidad en su actividad, reconociéndolas y valorándolas.
• Establecen estándares de desempeño razonables,
claros y transparentes para todo el mundo, etc.
Evidentemente, no se trata de cumplirlo todo de manera
inmediata, pero sí que es necesario que ello se plantee
abiertamente como horizonte y la organización lo desa­
rrolle, integrándolo paulatinamente los líderes en su que­
hacer contando con los recursos necesarios disponibles.
Lo que sí es cierto es que las actividades de liderazgo
transformador apuntadas son necesarias para una evo­
lución exitosa. Solo los avances en esta dirección per­
mitirán asentar una cultura que identifique plenamente a
las personas con la organización. La implementación de
tales criterios y prácticas precisa en las personas líde­
res capacidades clave para 1) desafiar el estado de las
cosas con realismo y necesidad de mejora continua y/o
cambio, 2) inspirar una visión compartida para el futuro, 3)
proporcionar un liderazgo colectivo eficaz durante todo el
proceso, y 4) hacer que la mejora continua y los cambios
sean una parte natural, permanente e institucionalizada
de la organización. En esencia, para ello se requiere de
las necesarias competencias, tal como se apuntó ante­
riormente, en las que tenga un peso especial la creati­
vidad, la comunicación eficaz, la visión, la pasión, y la
capacidad para conferir facultades de toma de decisiones
a las personas colaboradoras de forma que se sientan
respetadas y valoradas.
Una organización que comprende las posibilidades de
los trabajadores obtiene beneficios múltiples generando
una espiral virtuosa que conduce inexorablemente a un
éxito sostenido siempre que la innovación tecnológica
esté alineada con las necesidades de la actividad y el
aprovechamiento de las nuevas tecnología de la comu­
nicación estén también plenamente integradas. Las orga­
nizaciones orientadas intensamente a las personas con
todo el vitalismo que ello representa, cuentan también
con sistemas de gestión y administración descentraliza­
dos con gran énfasis en la participación en la toma de
decisiones.
El primer paso previo a la definición de una estrate­
gia es saber ¿para qué?, ¿qué la motiva?, ¿qué sueño
o ilusión llevar a término? Ello lleva inmediatamente al
análisis de la cultura organizacional en general y del li­
derazgo en particular, así como del entorno en el que la
organización ha de desenvolverse. Disponemos de ins­
trumentos de análisis diversos para determinar la cultura
organizacional. En esta NTP hemos destacado algunos
que consideramos significativos a nuestro modo de ver
y en sintonía con los planteamientos de este documento,
como el Modelo EFQM y el Modelo del INSHT de las 5AS
del liderazgo, fundamentado en los comportamientos de
las personas con mando en materia de atención a las
personas y a sus condiciones de trabajo. Cabe destacar
la complementariedad de ambos modelos de evaluación.
Pero tal análisis debería sustentarse sobre un DAFO; el
clásico modelo de análisis de las fortalezas /debilidades
desde el punto de vista interno, y de las amenazas / opor­
tunidades desde el punto de vista externo de una organi­
zación. También el DAFO debería aplicarse para efectuar
un análisis de aspectos estratégicos del entorno en el que
la empresa se desenvuelve y que pueden ser determinan­
tes de su competitividad. En una próxima NTP se tratará
específicamente el desarrollo de tal análisis estratégico
para la priorización de estrategias en PRL, lo que habría
de ayudar a configurar dos líneas de actuación comple­
mentarias: la defensiva para evitar carencias de atención
y corrección prioritaria y la proactiva para enfrentarse a
los nuevos retos y poder avanzar de manera gradual y
sistemática. Las debilidades han de ser acometidas apro­
vechándose precisamente de las fortalezas existentes.
Redefinición de la visión y los valores
Es imprescindible tal redefinición mediante un proceso
participativo para focalizar el horizonte y dar significado
a los proyectos y a las actuaciones a través de hitos a
alcanzar. Una visión bien diseñada es aquella que sea el
resultado del trabajo en equipo, suficientemente simple
para ser entendida, atractiva para dar energía y recibir
compromiso, y creíble para ser aceptada como realista y
alcanzable. Es efectivo expresarla en términos ideológi­
cos y con implicación, no solo económicos, para ayudar
a las personas a desarrollar una conexión personal con
la organización. Una visión nítida e inspiradora cumple
con funciones esenciales como: facilitar la toma de de­
cisiones en cuanto a que ayuda a determinar lo que es
bueno o malo, relevante o trivial; Inspira y estimula a las
personas al apelar a su necesidad de sentirse útiles y
parte importante para la construcción de un futuro mejor;
vincula el presente con el pasado al justificar la necesi­
dad de alterar las viejas formas de hacer el trabajo ante
nuevas realidades que se presentan; y brinda significado
al trabajo al explicar el por qué las cosas se hacen con
claros estándares de excelencia. La visión debe estar
plenamente asociada a determinados valores (ver NTP
947-949 sobre “Valores y condiciones de trabajo”).
Consideramos que hay unos valores trascendentales a
asumir en el proceso de transformación que aquí propug­
namos. Son los valores de “Integridad” que representa el
respeto a los valores morales que el ser humano recla­
ma desde lo más hondo, el de “Salud” por su dimensión
integral y de necesidad vital, el de “Espíritu de servicio”
al conjugar el altruismo y la generosidad, también en la

Notas Técnicas de Prevención
esencia de lo humano, y los de “Cooperación” e “Innova­
ción” como fundamentales para la construcción de todo
proyecto colectivo con visión de futuro. Tales valores,
además de ser claves para las personas, lo son también
para el saludable desarrollo de cualquier organización.
Efectuaremos unas reflexiones sobre el “Espíritu de ser­
vicio” por su especial significado en base a lo expuesto
en relación al liderazgo transformador.
El altruismo, como conducta, es trascendental con un
claro sentido evolutivo tanto para el individuo como para
la organización, la comunidad y la propia especie huma­
na. En estos términos lo han expresado investigadores
como Hamilton ya en los años cincuenta y Trivers en los
setenta. La humanidad se ha desarrollado en gran medi­
da por los actos voluntarios y espontáneos de prestación
de ayudas, de compartir y de dar considerados actos
prosociales. Los comportamientos egoístas conducen al
fracaso personal y colectivo. El que las empresas hayan
estado orientadas en exceso a fines económicos ha ido
en detrimento de la debida atención a los factores huma­
nos, dejándose de considerar la importancia de tal valor
en el proyecto empresarial. El altruismo en una organi­
zación significa que una persona, sea directiva o trabaja­
dora, en su devenir vaya más allá de lo que se espera de
ella. Su grado de cooperación, integridad y generosidad
contribuyen a protegerla de adversidades, a la vez que
les impulsa a mantener el bienestar y la integridad física
y moral de los demás, aportando así en todo momento
lo que se aprecia más conveniente. Nada impide dejar a
libre albedrío tal valor y desarrollarlo dentro de una orga­
nización por el gran beneficio que comporta. Los motivos
altruistas, son claramente más exitosos que los egoístas,
pero requieren de las condiciones adecuadas de estímu­
lo, confianza y confiabilidad. El altruista actúa repetida­
mente con el conjunto de individuos receptores de sus
actos guiado por la confianza que estos le generan, vién­
dose compensado con creces el costo de su esfuerzo.
A su vez, la persona receptora de ayuda desinteresada
suele tender a reproducirla haciéndose merecedora de la
confianza recibida y obteniendo la satisfacción necesaria
para estimularse de manera natural en seguir desarrollán­
dola. Ello debe ser percibido por el entorno como un fin
en si mismo y no como un medio para obtener ganancias.
Esta conducta transferida al medio empresarial para for­
mar parte de la cultura organizacional, se debería traducir
por “el espíritu de servicio” y “la cooperación”, dos valores
esenciales en todo proyecto empresarial, repercutiendo
hacia dentro y hacia fuera, más allá de límites transac­
cionales convencionales. Pero ello debe formar parte de
una visión de empresa consensuada para su plena legi­
timación y debería articularse para contrarrestar tenden­
cias negativas de las estructuras de poder y desactivar
las barreras contrarias al cambio. Tales valores han de
ser estimulados para su desarrollo y valorados a través
de las actitudes mostradas por las personas a todos los
niveles. La integración natural de la seguridad y salud en
el trabajo en el comportamiento de las personas requiere
que el entorno lo facilite educacionalmente como una vía
de ayuda mutua para trabajar mejor y de manera más
saludable, algo que será reproducible por mecanismos
de reciprocidad, mucho más efectivo que si solo fuera
impuesto. Ello sin desmerecer la necesidad de exigencia
de cumplimiento de medidas preventivas cuando sea ne­
cesario. El modelo GPTW expuesto destaca el valor de la
ayuda mutua y la cooperación para garantizar respectiva­
mente el compañerismo y el sentido de pertenencia, que
a su vez reafirman el liderazgo, lo que está demostrado
científicamente. Todo lo expuesto debe ser considerado
3
y sostenido en el tiempo con actitud continua de mejora.
Es preciso generar acciones y procesos de reactivación
de lo planteado estratégicamente
Formulación y desarrollo de proyectos estratégicos
de cambio
Una vez definidas las metas estratégicas en las que ha de
estar incluida la integración de la prevención de riesgos
laborales, con plena conciencia de su necesidad, es el
momento oportuno de diseñar el proceso de cambio con
la formulación del/los proyectos integradores que per­
mitan alcanzarlas. Nuestra experiencia en los últimos
años aboga por la siguiente estrategia, siempre tras una
buena diagnosis de la cultura empresarial y del sistema
preventivo, y haber redefinido la visión y valores de em­
presa. Tengamos en cuenta que el propio proceso /pro­
yecto de cambio ha de ser la oportunidad de acercarnos
al conocimiento mutuo de las propias capacidades para
generar los cambios. Al mismo tiempo, es la acción, con
la capacidad de aprendizaje que genera, la base para
alimentar el propio proceso
Nos hemos planteado fundamentar la estrategia de
actuación en los siguientes principios: 1) Implicación de
la Dirección al máximo nivel en el proceso, especialmente
a través del Comité de Dirección, por lo que representa
de compromiso colectivo; 2) El segundo ha sido tratar
los aspectos de seguridad y salud laboral en un sentido
amplio, con valor estratégico y equiparables a cualquier
otro aspecto relativo a eficiencia, calidad o productividad,
y muy próximos a éstos. O sea, la PRL como determinan­
te de la excelencia empresarial; 3) El tercero, cuidar de
llevar directamente las iniciativas de cambio a los propios
procesos productivos que es donde las mejoras son me­
jor visualizadas e interiorizadas, alimentándose así mejor
el logro de las metas estratégicas por todo el equipo hu­
mano implicado. Pero no a todos los procesos al mismo
tiempo. Habrían de seleccionarse unos pocos, conside­
rados clave para validar la eficacia metodológica. Otros
tres principios esenciales de actuación son: 4) Destacar
permanentemente la visión y los valores definidos para
que todo lo que vaya a hacerse quede impregnado de los
mismos, así como del capital emocional que comporta el
que todos estemos trabajando para el beneficio colectivo,
sin descuidar los intereses personales; 5) Fundamentar
las actuaciones en la participación y la creatividad, apo­
yadas con todos los medios necesarios y con vías for­
males expresamente establecidas para practicarlas; Y
finalmente, 6) Apostar por la formación continuada pero
intermitente con acciones de corta duración para el de­
sarrollo de competencias en base a las propias necesida­
des metodológicas del proyecto, las necesidades de los
puestos de trabajo, y las surgidas de los propios cambios
y mejoras acordadas en los procesos productivos. Todo
ello con la plena implicación de las personas con mando
quienes a través de la formación van a ver reforzado su
liderazgo. También éstas han de recibir formación es­
pecífica inicial sobre liderazgo para asumir las compe­
tencias necesarias de partida. Obviamente, la estrategia
debe integrar planes de concienciación, comunicación y
formación para su eficaz implementación, que no desa­
rrollamos en este documento. Otro aspecto destacable
es que debe establecerse un plan de seguimiento que
incluya la evaluación de la rentabilidad socioeconómi­
ca de las inversiones y acciones realizadas, incluido el
tiempo de dedicación al proyecto. (Ver NTP 911 y 912).
Nuestras mejores experiencias de formación de mandos
en liderazgo es a través del estudio de casos y simulación
4
Notas Técnicas de Prevención
de roles. Es más fácil ver los errores de otros que en uno
mismo. Es más fácil interiorizar las lecciones aprendidas
cuando el aprendizaje es colectivo, como también lo es,
cuando la situación a analizar tiene similitudes con la rea­
lidad, siempre fáciles de encontrar. Hay que destacar que
la formación en liderazgo del personal con mando debe
tener la componente de personalización para interiorizar
mejor su utilidad.
Citamos someramente los tres tipos de metodologías
de reconocida solvencia que hemos utilizado de manera
complementaria para llevar a la práctica los proyectos de
cambio. Han sido desarrollados en NTP específicas. Ten­
gamos en cuenta que tales instrumentos se fundamen­
tan en la participación y están concebidos para conducir
procesos de cambio relevantes, para lo que se requiere
poner a prueba el liderazgo transformador, que a su vez
se materializa y alimenta del propio proceso. Ha sido tam­
bién un punto en común que la atención a las condiciones
de trabajo, la innovación y la productividad se conjuguen
plenamente en el proceso de cambio.
El Marco Lógico y el Plan de Prevención
El Marco Lógico es una metodología validada por organis­
mos internacionales que permite dos cosas importantes:
la primera identificar claramente el problema principal de
carácter estratégico a resolver, definiendo visualmente con
claridad las causas que están en su origen y los efectos
negativos que ocasiona. Y la segunda, estructurar matri­
cialmente los componentes clave del proyecto, objetivos
a alcanzar en cada uno de ellos, actividades a desarrollar,
indicadores y condicionantes negativos a los que hacer
frente. En nuestro caso, ha facilitado situar a la necesaria
integración de la PRL como uno de los problemas cen­
trales a abordar. También el Marco Lógico permite ser el
paraguas de otros proyectos específicos como el Modelo
Simapro para la mejora de la productividad y las condi­
ciones de trabajo, que a continuación se indica. Es una
buena herramienta para formular un proyecto de cambio
sustancial en una organización. Dado que el objetivo prin­
cipal del Plan de Prevención es integrar la PRL, el pro­
yecto del Marco Lógico debe integrarse al mismo como
un instrumento más de apoyo. (Ver NTP 1031 y 1032 de
proxima aparición).
El Modelo Simapro de la OIT
La virtud de esta metodología es que ha sido validada
por la Organización Internacional de Trabajo y se funda­
menta en la participación de las personas trabajadoras
en los procesos productivos, con el apoyo e implicación
en el proyecto de la representación sindical. Además, otro
valor es que da un tratamiento igualitario a iniciativas de
mejora tanto de la productividad o eficiencia en el traba­
jo como de las condiciones de trabajo, lo que favorece
enormemente el compromiso colectivo con un cambio
beneficioso para todos. Metodológicamente, tal Modelo
va asociado al desarrollo de competencias, lo que repre­
senta dar un especial significado a la formación específica
en el puesto para un correcto desempeño. Es un excelente
Modelo para conjugar productividad, eficiencia y condicio­
nes de trabajo en los procesos de cambio (Ver NTP 913).
El Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral ha tenido un gran desarrollo
por su capacidad integradora de la visión y las metas es­
tratégicas, con indicadores para el seguimiento y control
de las actividades desarrolladas por mandos y trabajado­
res, en especial por los primeros. El Modelo se basa en
una profunda interrelación de las cuatro perspectivas que
han de confluir ante cualquier acción estratégica o nece­
sidad de intervención. Estas son: la perspectiva fi nan­
ciera, ¿para maximizar el valor de la empresa, qué obje­
tivos financieros y de sostenibilidad se deben alcanzar?,
la del proceso interno: ¿para alcanzar los objetivos, en
qué procesos internos debemos ser excelentes y cómo
hacerlo?, la del cliente: ¿para alcanzar los objetivos, qué
necesidades debemos satisfacer al cliente y cómo hacer­
lo? Y finalmente, la del aprendizaje y las condiciones de
trabajo: ¿para alcanzar los objetivos, qué necesidades y
atenciones requiere el personal? No importa cuál sea el
punto de arranque de la iniciativa, sea cual fuere debe
correlacionarse con las otras tres. Puede ser por ejemplo,
la necesaria reducción de costes en un determinado pro­
ceso o la mejora de las condiciones de seguridad y salud
en el trabajo en determinadas instalaciones o procesos.
Históricamente los aspectos de prevención de ries­
gos laborales que estarían de lleno contemplados en la
cuarta perspectiva, no han tenido el debido tratamiento.
Tal vez porque los autores del modelo no desarrollaron
suficientemente tal perspectiva y porque las empresas
tampoco le han otorgado el valor y dimensión que le de­
bería corresponder. Hemos tratado de paliar tal problema
y desarrollar el contenido de tal perspectiva en las NTP
1013 y 1014.
Auto liderazgo del profesional de la PRL en la
conducción del proceso
Todo proceso de cambio sustancial en el desarrollo de
políticas empresariales como el aquí apuntado requiere
ineludiblemente de un apoyo externo de calidad que per­
mita trabajar con rigor y objetividad. El proceso tal como
se ha apuntado debe desarrollarse gradualmente y de
manera sistematizada, alimentándose y consolidándose
con los logros que el mismo haya de ir generando, y que
habrán de demostrarse y ser compartidos. En este pro­
ceso de desarrollo del liderazgo transformador mediante
una estrategia definida, el papel del personal del Servicio
de Prevención ha de resultar determinante, ya sea como
conductor del proceso o colaborador directo en su desa­
rrollo. Dentro del equipo de personas responsables de
la prevención, la primera persona que tiene que conocer
y desarrollar las habilidades directivas y en concreto el
liderazgo transformador debe ser la persona que asume
la coordinación y dirección del mismo.
Obviamente, el Servicio de Prevención Propio o bien
Ajeno, y presumiblemente mejor con la cooperación de
ambos, deberán ejercer un liderazgo transformador tal
como se ha apuntado en estas NTP para que el per­
sonal con mando de la organización puedan a su vez
interiorizarlo y desarrollarlo. Ello no es tarea fácil dada
la importancia relativa que suele asignarse a la activi­
dad preventiva. El profesional de la prevención deberá
ganarse la autoridad a pulso y siempre contando con
las competencias necesarias, junto a una estrategia de
actuación adecuada a cada caso, dado que cada reali­
dad empresarial es única. Es imprescindible contar con
alianzas internas en el proceso con ámbitos con unidades
como: calidad, medio ambiente, responsabilidad social
e innovación, cuando existieren. Respecto a las com­
petencias del prevencionista, ha quedado demostrado
en estudios curriculares realizados por el INSHT sobre
la profesión, que en general adolece de competencias
transversales como el liderazgo, el trabajo en equipo y
 5
Notas Técnicas de Prevención

Principios de actuación
• La PRL con igual importancia que otras acciones estratégicas.
• El cambio centrado en los procesos productivos.
• Incorporación permanentemente de la visión y los valores en
las actuaciones, potenciando su capital emocional.
• Fundamentar los procesos de mejora en la participación y
la creatividad.
• Dinámica de aprendizaje permanente.

Acciones preparatorias Diseño e implantación

• Análisis de la cultura
organizacional.
• Redefinición de la
visión y los valores.
• Definición de metas
estratégicas.
• Concienciación inicial
de la estructura.
• Formación en liderazgo
de mandos.
de proyectos
estratégicos
• Marco Lógico
LIDERAZGO TRANSFORMADOR • Modelo Simapro SALUD Y
Conjunción de Condiciones de trabajo, • Cuadro de Mando EXCELENCIA
Productividad e Innovación Integral EMPRESARIAL
• Otros
Logística de apoyo
• Plan de formación para el desa­
rrollo de competencias.
• Plan de comunicación.
• Seguimiento y control. Evalua­
ción de la rentabilidad socioe ­
conómica de las inversiones y
acciones realizadas.

Figura 1. Componentes estratégicos para el desarrollo del liderazgo transformador en PRL orientado a la excelencia y sostenibilidad
empresarial.

la capacidad de autogestión de proyectos de cambio. No
solo tales profesionales deben tener conocimientos y ha­
bilidades en la gestión y control de los riesgos laborales,
sino que también deberían disponer de competencias
en modelos avanzados de gestión empresarial basados
en los principios de la excelencia empresarial. Pero con
voluntad todo se puede aprender y más si la persona
quiere salirse de la vulgaridad que le limita a intervenir
a fondo en el sistema de gestión empresarial. Resulta
pedagógico afirmar que la persona dedicada a la preven­
ción tiene que asumir en su actividad diez adjetivos que
empiezan con “P”: Prevencionista, con el sentido integral
de la palabra, anticipándose y actuando ante todo tipo
de riesgos: Prudente, Paciente y Precavido, para saber
aprovechar las mejores circunstancias sin precipitación y
sabiendo esperar para actuar con sentido de oportunidad;
por supuesto Profesional, para tener las competencias
que la profesión exige, estando abierto al aprendizaje per­
manente; Pragmático, para basarse más en acciones que
en palabras, Positivo, para saber encontrar y aprovechar
en cada momento de manera inteligente la circunstancia
para aportar e intervenir; Perseverante, para perseguir
con empeño e insistencia los nobles objetivos plantea­
dos, Proactivo, para generar y formar parte del cambio
esperado, aprovechando todo viento favorable con el que
sortear mejor las dificultades, y como no, Pasional, ya que
sin ilusión y la consiguiente emoción compartida, ningún
cambio es posible. Lo expuesto anteriormente sobre las
competencias emocionales del líder transformador, son
totalmente necesarias para el desempeño exitoso del pre­
vencionista. Queremos destacar dentro de las compe­
tencias emocionales la importancia de la autoconfianza.
Resumiendo diremos que el prevencionista requiere
tres componentes esenciales en su quehacer exitoso:
Las competencias necesarias, más allá de las conven­
cionalmente establecidas en los programas formativos
actuales, la ilusión y convicción necesarias para gene ­
rar la corriente emocional que haga posible el cambio, y
finalmente, la aplicación del método adecuado a cada
momento y a cada realidad. Sin los debidos instrumentos
no se puede, ni diagnosticar con objetividad para eviden­
ciar las necesidades, ni diseñar un proceso de cambio e
implementarlo con la flexibilidad necesaria.
2. EJERCICIO DE ANALISIS DEL LIDERAZGO
DESDE LA PERSPECTIVA DE LA GESTIÓN
EMPRESARIAL Y DE LAS CONDICIONES DE
TRABAJO EN UNA PEQUEÑA EMPRESA
Este ejercicio es parte del curso sobre “Liderazgo, Pre­
vención y Excelencia empresarial” que imparte tradicio ­
nalmente el Centro Nacional de Condiciones del Trabajo
del INSHT.
6
Notas Técnicas de Prevención
Instrucciones para la realización del ejercicio
El ejercicio tiene por objetivo que el lector analice el nivel
de Liderazgo asumido por la organización en cuestión, a
partir de la información que se apunta, generada en la
preauditoría del sistema de prevención de riesgos labora­
les, encomendada a una empresa auditora acreditada a
la que se supone usted pertenece. El valor de este ejerci­
cio radica en la capacidad de raciocinio y convencimiento
oral que habría de mostrar el profesional de la prevención
en la reunión final con el director de la empresa, tras la
presentación del informe de resultados sobre el Lideraz­
go de la organización.
El empresario ha mostrado un especial interés por esta
cuestión ya que asistió a un seminario en el que tomó
conciencia de su importancia ante la coyuntura económi­
ca del país, de su empresa, y como no, de la necesidad
de generar una nueva cultura basada en la innovación y
la competitividad. Al comprobar el nivel de competencia
en tales aspectos, mostrado por el equipo auditor en las
conversaciones mantenidas con Jaime, director y propie­
tario, éste le ha solicitado tal análisis, complementaria­
mente a la auditoria del SPRL.
Habrá de cuidar en su planteamiento oral y escrito
la objetividad de sus conclusiones y las evidencias que
las justifiquen, teniendo en cuenta de manera especial
todo lo relativo a la seguridad y salud en el trabajo que
ya conoce dentro de una perspectiva de excelencia em­
presarial. Elabore unas conclusiones que evidencien la
necesidad de cambio y cómo el sistema preventivo habría
de contribuir exitosamente al mismo.
Para la realización del ejercicio debe basarse eviden­
temente en lo que se describe. No debe realizar aún la
auditoría del sistema preventivo, aunque puede aprove­
char ciertas desviaciones en el mismo para fundamentar
sus razonamientos sobre el liderazgo, apoyándose en
dos instrumentos: El modelo de Excelencia empresarial,
EFQM-2010, recogido en la NTP 870, y el cuestionario
de evaluación del Liderazgo de la NTP 817. Le sugerimos
que mediante un DAFO analice las fortalezas y debilida­
des en esta materia para poder establecer una estrategia
de actuación que permita a la empresa avanzar, y por su­
puesto, cuidando de destacar los valores de la prevención
de riesgos laborales. Dispondrá de un tiempo muy corto
de exposición para el diálogo simulado con el Director
a partir del informe de conclusiones que previamente le
habrá facilitado.
Descripción de la situación e información recabada
Se trata de una empresa de origen familiar de 22 trabaja­
dores, fundada por el padre del actual director y dedicada
al suministro de equipos y materiales de uso industrial y
agrario. Dispone de una nave en propiedad de 3.000 m2
en la periferia de una ciudad de 30.000 habitantes, en la
que almacena y vende directamente sus productos, ade­
más de un taller en el que monta y repara determinados
equipos que comercializa e instala. También comercializa
al mayor con un reducido equipo de vendedores en un
territorio que se extiende a cuatro comarcas con una po­
blación de unos 180.000 habitantes. Aunque la empresa
tiene buena imagen por su seriedad y calidad de servicio,
estos dos últimos años ha tenido una reducción impor­
tante de su facturación, en parte debida a la coyuntura
económica de crisis internacional, aunque también es
cierto que se implantó un importante centro de distribu­
ción de materiales similares, importados muchos de ellos
de países asiáticos, en una capital de comarca próxima,
con una agresiva política comercial. Ello está generando
preocupación entre los propios trabajadores que ven que
puede peligrar su puesto de trabajo. El director también
les ha manifestado su preocupación por su futuro, aun­
que los trabajadores no creen que sea totalmente sincero
ya que ha corrido el rumor que acaba de invertir bastante
dinero en un proyecto de ampliación de una empresa
agropecuaria de la zona. Todo el personal dispone de
contrato fijo y se ha recurrido a la contratación temporal
a través de ETT solo de manera ocasional.
La empresa se encuentra en proceso de certificación
de la ISO 9001 de Calidad, fundamentalmente por dos
motivos que han coincidido en el tiempo; las exigencias
de algunas industrias agropecuarias del lugar dedicadas
a la exportación de cítricos, aceite de oliva y otros pro­
ductos horto-frutícolas, y también, que algunos amigos,
incluso competidores, sabe que la tienen. Está previsto
poder disponer de tal certificación a finales de este año,
aunque no se aprecia una verdadera voluntad de mejorar
su sistema de gestión empresarial. Tal certificación se
ve más como un fin que como un instrumento de mejora.
Se cuenta con un Servicio de Prevención Ajeno para
el desarrollo e implantación de actividades preventivas,
tales como, la investigación de accidentes de trabajo que
realiza el trabajador designado (no se constata que el di­
rector y los encargados hayan participado siempre, salvo
en alguna ocasión que sí lo hicieron por la gravedad del
mismo), la revisión y mantenimiento de equipos de trabajo
(incluidos aspectos de PRL) que realiza normalmente un
operario cualificado del taller, las revisiones de los luga­
res de trabajo, que han empezado a hacer los encargados
hace pocos meses. También tal Servicio impartió alguna
acción formativa en esta materia. Se ha constatado que
aunque se hicieron algunos comentarios sobre algunos
riesgos más frecuentes en los lugares de trabajo por el
SPA, los encargados no participaron en este proceso.
No existe realmente un plan de formación continuada en
prevención, ni en otras materias. No se constata que los
trabajadores hayan sido informados documentalmente
de los riesgos y las medidas preventivas en su actividad.
Tampoco puede afirmarse que exista estrategia alguna
de desarrollo profesional de los trabajadores.
Aunque existe un sencillo plan de emergencia que
recoge las principales actuaciones a seguir en caso de
incendio, no se ha realizado ningún simulacro. La seña­
lización tanto de los medios de extinción como de vías
de evacuación es correcta. Preguntados algunos traba­
jadores, se comprobó que desconocían la existencia de
dicho plan. En general los trabajadores no sabían muy
bien las actividades preventivas que se realizaban; los
que respondieron que los accidentes sí se investigaban
fue porque estuvieron afectados o implicados de alguna
forma en los mismos.
El responsable de administración lleva el registro de
los partes de accidente y de las investigaciones realiza­
das. Se constata que aunque todos los accidentes con
baja han sido investigados, las causas detectadas son
en varios casos poco son precisas y no han conducido a
cambios en los lugares de trabajo, como el caso de gol­
pes, caídas y sobreesfuerzos. También en administración
se archivan en un lugar específico los diferentes registros
de las actividades preventivas realizadas. La documenta­
ción del sistema preventivo como la Evaluación de ries­
gos, la Planificación anual, el Plan de Prevención, el Plan
de emergencia, etc. están guardados por el Director en su
despacho en carpetas que le ha facilitado el SPA. Con­
sultados Juan y Pedro, trabajador designado y delegado
de prevención respectivamente, saben donde se ubican

Notas Técnicas de Prevención
tales documentos y por supuesto pueden consultarlos,
aunque solo los han visto ocasionalmente cuando los
han comentado con el SPA y el Director..
El Director de la empresa es una persona muy trabaja­
dora que actúa con naturalidad y sencillez, mostrándose
accesible a todo el mundo. Cuando alguien ha tenido
problemas familiares o de otra índole ha procurado ayu­
dar en la medida de sus posibilidades. Se reunió hace
tres meses, a iniciativa del SPA, con todo el personal
(estando presente el SPA) y le trasladó su interés por
la prevención de riesgos laborales, comunicándoles las
responsabilidades que todos tenían sobre esta materia,
que también quería que fuera objetivo empresarial, de la
misma forma que lo estaba siendo la Calidad y la aten­
ción a los clientes. No se ha definido una misión, visión o
valores en los que fundamentar la organización, aunque
el empresario está muy atento a las demandas de sus
clientes y adopta una actitud paternalista y de respeto
a sus colaboradores. También se aprovechó tal reunión
para comunicar que se había elaborado un Plan de Pre­
vención por el SPA y que había sido aprobado por la
dirección. Realmente se ha constatado que Jaime, que
dispone de formación técnica universitaria, muestra en
ocasiones interés porque las personas trabajen con se­
guridad, al menos al preguntarles a varios trabajadores,
indicaban que se preocupaba para que, en general, el
almacén estuviera limpio y ordenado, aunque ello no era
fácil de lograr por la alta movilidad de materiales y la li­
mitación de espacio. También había llamado la atención
a algunos trabajadores en alguna ocasión cuando vio
que no trabajaban bien, aunque lo hizo en presencia de
otros trabajadores y eso parece ser que no les sentó muy
bien a algunos.
Respecto a la organización de la prevención, aparte
de Juan, trabajador designado y responsable del taller
de reparaciones, está Pedro, el delegado de prevención,
que es un comercial distribuidor e instalador de equipos.
Tanto Pedro como Juan recibieron formación básica en
prevención de riesgos laborales. El encargado del alma­
cén de suministros y el responsable comercial han asis­
tido a unas charlas de sensibilización impartidas por la
Mutua de Accidentes de Trabajo.
Al revisar la evaluación de riesgos, actualizada por el
SPA a finales del 2013, se detectó que no habían sido
identificados los riesgos derivados de la manipulación
de cargas, que afectan en general a todo el personal de
planta y a los comerciales, ya que si bien se dispone de
carretillas manuales y elevadoras en bastantes ocasiones
deben manejarse equipos que pueden alcanzan los 50
Kg, aunque lo suelen hacer entre dos personas. De los
cinco accidentes de trabajo con baja que acontecieron
el año anterior uno fue debido a sobreesfuerzos al bajar
un equipo que pesaba unos 10 kg desde una estantería,
subido un operario a una escalera manual. Tampoco han
sido identificados los riesgos de la circulación viaria a los
que se encuentran expuestos los comerciales que utili­
zan 2 furgonetas para la venta y distribución, aunque se
comprobó que las furgonetas estaban bien conservadas
y están sujetas a un programa de mantenimiento que se
apreció aceptable. En el último año hubo 2 accidentes
de tráfico en la empresa que ocasionaron baja. Estos
accidentes laborales no se analizaron con detalle, aun­
que según manifiesta el responsable de ventas al mayor,
fueron debidos a imprudencias de los vehículos contra­
rios. La planificación preventiva es limitada, no habiendo
realmente un seguimiento riguroso del cumplimiento de
las medidas preventivas surgidas de la Evaluación y de
otras actividades preventivas.
7
Como se ha indicado, existe un procedimiento de
revisión general de los lugares de trabajo, que aplican
mensualmente los encargados de la planta en sus áreas
de trabajo. Dicho procedimiento parece aplicarse regu­
larmente, aunque en algunos casos la revisión se aprecia
muy superficial y el formulario ha sido rellenado de mane­
ra incompleta. Así se ha constatado al revisar los formu­
larios cumplimentados. El procedimiento está orientado
a controlar tanto los aspectos generales de prevención
de riesgos en los lugares de trabajo, incluido el orden y
la limpieza, como el estado aparente de las máquinas
y equipos del taller y de su entorno. Fruto de estas ins­
pecciones se suelen adoptar medidas preventivas, ge­
neralmente en lo que se refiere a aspectos materiales.
Las máquinas herramientas disponibles en el taller están
sujetas a un programa de mantenimiento que integra la
revisión de los aspectos clave de seguridad. Sus registros
son aparentemente correctos. Los equipos del centro de
trabajo se han apreciado en general en aceptable estado
con los dispositivos de seguridad correspondientes, bien
sea dicho que se detectó una carretilla parada en zona
de paso, fuera del lugar de estacionamiento, algunas he­
rramientas aparentemente dejadas también fuera de su
cuadro-panel de almacenamiento y algunas otras cosas
más. El orden del almacén es francamente mejorable. En
la visita se ha constatado que un operario en presencia
del encargado usaba una muela esmeril sin usar protec­
ción ocular.
El personal muestra en sus opiniones una percepción
indiferente, tampoco negativa, de la actuación de la em­
presa en prevención de riesgos laborales. Algunos ope­
rarios muestran cierto malestar ante algunas cuestiones
pendientes que siguen sin resolverse, la actitud mostrada
por algún encargado al no atender inquietudes y suge­
rencias de los trabajadores, el calor en verano en la nave
de trabajo que no está climatizada y ciertas desigualda­
des salariales y de trato entre personas, por destacar las
más significativas. Pedro no está demasiado satisfecho
por considerar que se le informa y consulta poco sobre
esta materia. Dice también, que si bien el trato es familiar,
no todos son atendidos de la misma manera pues hay
algunos “privilegiados” tanto trabajadores como encar­
gado, aunque cree que el director no es mala persona,
que muchos han visto crecer y que muestra interés por
los problemas de las personas, estando dispuesto a es­
cuchar, aunque luego haga lo que quiera. Es persona
educada que so suele perder el control, en general cuida
las formas y procura no ofender. No hay establecido en
la empresa un procedimiento de sugerencias de mejora.
Todo el personal dispone cada año de una revisión
general de su estado de salud que realiza el SPA, aun­
que no se aplica ningún protocolo de riesgo específico.
El personal en general muestra satisfacción al respecto,
aunque algunos son indiferentes a ello y no le ven mucha
utilidad.
El año anterior hubo en la empresa 5 accidentes con
baja y registrados 11 sin baja.
3. SOLUCIÓN ORIENTATIVA AL EJERCICIO DE
LIDERAZGO. INFORME DE DIAGNÓSTICO
Se describe a continuación el informe debidamente es­
tructurado que podría facilitarse al empresario, para tras
su lectura mantener una reunión conjunta para aclarar las
dudas que hubieren y poder asumir por su parte las ne­
cesarias mejoras en materia de Liderazgo que se derivan
de tal informe. Tal informe podría incluir en su anexo las
8
Notas Técnicas de Prevención
NTP 870 y 817 explicativas de los modelos de evaluación
aplicados con un adicional valor didáctico.
Objetivo
Este documento muestra un avance de los resultados de
la evaluación del Liderazgo en la empresa XXX, de acuer­
do al Modelo de Excelencia Empresarial, EFQM, 2010 y
a los criterios complementarios del INSHT, en base a la
interrelación existente entre tal liderazgo y la atención a
las personas y a sus condiciones de trabajo.
El Liderazgo, según el Modelo EFQM, es un agente
facilitador, esencial para la potenciación de otro agente
esencial que son las personas, y así, conjuntamente lo­
grar con la estrategia, recursos y procesos necesarios,
los resultados clave que garanticen la sostenibilidad
empresarial.
Alcance
Los resultados que a continuación se apuntan se funda­
mentan en lo constatado en el análisis preliminar de su
sistema de gestión empresarial, con un mayor énfasis en
su subsistema de prevención de riesgos laborales. Se­
ría necesario un análisis más preciso para poder extraer
conclusiones definitivas sobre el Liderazgo, de acuerdo
al Modelo EFQM. En tal sentido, las conclusiones de este
informe tienen un valor orientativo para facilitar la cons­
trucción de un sistema de gestión empresarial que mejore
sustancialmente el actual.
Criterios de valoración
• MODELO EFQM: Se establecen los siguientes cinco
niveles:
0 Acciones nulas.
<0,25 Actuaciones incipientes.
<0,50 Aunque se realizan algunas acciones en la di­
rección correcta, éstas no son suficientes.
<0,75 La empresa desarrolla este punto en la direc­
ción correcta y se encuentra en el camino de
la Excelencia.
>0,75 Actuaciones significativas que consolidan el
camino trazado en la Excelencia empresarial.
• MODELO INSHT sobre los atributos del Liderazgo
(5AS): Se establecen los siguientes cinco niveles:
1. Se aprecian fallos notorios generalizados.
2. Ante alguna carencia de cierta importancia se re­
quiere mejorar.
3. Aceptable, muestra ciertas competencias al
respecto.
4. Notable, muestra una notoria competencia.
5. Excelente, va más allá de lo normalmente esperable.
Resultados
Consideraremos separadamente los resultados según el
modelo EFQM y el modelo del INSHT.
LIDERAZGO (EFQM 2010)
1a. Misión, visión, valores
• Debilidades: No están definidas por escrito, ni hay una
promoción expresa de valores éticos. No se desarrolla
una cultura de liderazgo compartido. No se asegura
que todos los miembros de la organización actúen con
integridad y según un comportamiento ético riguroso.
• Fortalezas: El director muestra cierta coherencia en
sus actuaciones respetando principios de integridad,
cuidando su reputación y la de la empresa. Tiene vo­
luntad de implantar sistemas normalizados de calidad
que han de facilitar el proceso de definición de una
política de empresa basada en valores.
Resultado: 0,25
1b. Mejora continua
• Debilidades: No hay implantado en su sistema de ges­
tión empresarial, la mejora continua, o al menos no hay
implantadas acciones sistematizadas al respecto. No
se respalda activamente el ir más allá de los niveles
establecidos en la normativa vigente. Si bien se ha
realizado la evaluación de riesgos laborales, tal eva­
luación no ha sido completa y la gestión de los riesgos
no resulta suficientemente eficaz. No existe conven­
cimiento por parte de la Dirección de que el sistema
normalizado de calidad implique el principio de mejora
continua y vaya a contribuir a una mejor gestión em­
presarial en sus procesos, al menos eso manifiesta el
Director, al aplicar la ISO 9000 de Calidad, más como
exigencia social que como necesidad.
• Fortalezas: La voluntad manifiesta de aplicar un sis­
tema normalizado de Calidad conlleva la facilidad de
aplicar un sistema de mejora continua en sus procesos.
Las acciones desarrolladas en materia de calidad, con
una política de servicio al cliente también comporta
que el principio de mejora continua se puede fácil­
mente ampliar y desarrollar en todos los ámbitos de
actuación.
Resultado: 0,25
1c. Implicación con los grupos de interés externos
• Debilidades: No utiliza suficientemente la innovación
para mejorar la reputación e imagen de la organización
y atraer nuevos clientes. No desarrolla iniciativas para
atender a otros grupos de interés externos. No identi­
fica suficientemente alianzas estratégicas y operativas
para la organización en función de sus necesidades
y la complementariedad de las fortalezas por ambas
partes.
• Fortalezas: Desarrolla enfoques para entender y dar
respuesta a clientes ante sus necesidades y nuevas
expectativas. La atención al cliente guía continuamen­
te sus actuaciones.
Resultado: 0,50
1d. Cultura de excelencia entre las personas de la
organización
• Debilidades: No hay un apoyo expreso a las personas
para que hagan realidad sus planes, objetivos y metas,
reconociendo sus esfuerzos, oportuna y adecuada­
mente. No hay planes de desarrollo profesional formal­
mente establecidos. No se fomenta suficientemente
la igualdad de trato y oportunidades. No se fomenta
suficientemente una cultura que apoya la generación
de nuevas ideas y nuevos modos de pensar para im­
pulsar la innovación y el desarrollo de la organización.
• Fortalezas: Hay una política de respeto y apoyo a las
personas en un clima de confianza, mostrándose pre­
ocupación e interés por resolver los problemas perso­
nales que surjan.
Resultado: 0,25
1e. Flexibilidad y gestión del cambio
• Debilidades: La incertidumbre generada por la coyun­
tura económica actual no está siendo debidamente

Notas Técnicas de Prevención
gestionada, acrecentándose más aun la inseguridad
ante el futuro del personal y de la empresa. No hay
flexibilidad, revisándose y corrigiéndose el rumbo de
la organización cuando es necesario e inspirando
confianza. No se responde con prontitud con nuevos
modos de trabajar ante situaciones que lo demandan,
desde los accidentes de trabajo hasta la manifiesta
pérdida de mercado y de competitividad.
• Fortalezas: Hay voluntad aparente de lograr un mayor
compromiso de los miembros de la organización en
pro de la sostenibilidad empresarial. Se tiene con­
ciencia de la necesidad de impulsar un cambio en la
organización ante la creciente competencia generada
en su actividad que puede estar haciend o peligrar
su futuro.
Resultado: 0,25
Resultado global: 0,30
LIDERAZGO Y CONDICIONES DE TRABAJO (INSHT).
ASPECTOS MÁS DEFICITARIOS:
La Dirección da muestras aceptables de su nivel de
COMPETENCIA, LABORIOSIDAD y COMPORTAMIEN­
TO ÉTICO.
Aunque su trayectoria como organización ha ido con­
solidando un HORIZONTE COMÚN a sus empleados,
este último aspecto queda en entredicho de no corregir­
se la incertidumbre actual. En su conjunto, tales cuatro
elementos básicos de liderazgo muestran un resultado
aceptable. A continuación se indican los resultados rela­
tivos a los cinco atributos esenciales del Liderazgo según
este modelo.
Sinceridad
La actual situación que vive la empresa está generando
preocupación ante la que el Director no se ha enfrentado
debidamente, permitiendo que crezca, y que la rumorolo­
gía esté perjudicando sensiblemente los intereses de la
empresa. No se han transmitido debidamente los riesgos
laborales existentes y las medidas preventivas ante los
mismos. No se reconocen debidamente las aportaciones
y logros de los trabajadores. Las decisiones del director
suelen prevalecer siempre ante acuerdos adoptados.
Resultado: 2
Sencillez
La naturalidad y asequibilidad mostrada por el Director
es notoria, aunque no siempre los encargados respon­
den con la misma coherencia ante las inquietudes de los
trabajadores.
Resultado: 3
Seriedad
El no cumplimiento en plazo de ciertos compromisos ad­
quiridos y la falta de justificación ante los trabajadores en
la aplicación de determinadas mejoras, va en detrimen­
to de la seriedad que regularmente muestra la empresa
BIBLIOGRAFÍA
ALBERTO GONZÁLEZ PASCUAL
La evolución del Capital Ético: sustituyendo el egoís-
mo por el altruismo en reciprocidad.
Madrid. Revista Capital Humano, nº 283, Enero 2014,
pag.68-78
9
en sus comportamientos cotidianos con los grupos de
interés. No se aprovecha debidamente el valor de los
compromisos colectivos.
Resultado: 2
Serenidad
El comportamiento del director suele ser sereno y equi­
librado, aunque en alguna ocasión el haber manifestado
públicamente el reproche a ciertos compor tamientos
indebidos en el respeto a normas de seguridad ha ge­
nerado malestar, en detrimento de tal atributo, hecho
constatado al hablar con varios trabajadores.
Resultado: 3
Sensibilidad
El director da muestras fehacientes de su interés por las
personas y sus condiciones de trabajo, lo que fue ade­
más manifestado públicamente.
Resultado: 3
Resultado global: 2,6/5
Conclusiones
La aplicación del Modelo EFQM simplificado sobre el
agente facilitador “Liderazgo”, da claras muestras de
insuficiencia, al no haber sido asumido de manera feha­
ciente un compromiso por el respeto a valores morales en
el seno de la empresa y ofrecerse una visión de futuro en
total coherencia con los mismos; la no asunción de ma­
nera sistematizada de la mejora continua y la innovación
en todos los ámbitos como principio esencial de gestión;
el limitado apoyo a los trabajadores para su desarrollo
profesional en coherencia con los interés empresariales,
y finalmente, la falta de flexibilidad y adaptación a los
necesarios cambios. No obstante, ha de resultar relati­
vamente fácil implantar las necesarias mejoras en tales
aspectos, aprovechando el desarrollo previsible de los
sistemas de calidad y prevención de riesgos laborales,
actuando ante los mismos de manera comprometida y
eficaz, más allá de lo reglamentariamente establecido,
y optimizando los esfuerzos que se vienen realizando.
La aplicación del Modelo del INSHT sobre “Liderazgo
y condiciones de trabajo”, aunque muestra un compor­
tamiento ligeramente inferior al que sería considerado
aceptable, se constata que aprovechando debidamente
las aportaciones que se desprenden del sistema de pre­
vención de riesgos laborales y de atención a las condi­
ciones de trabajo, habrían de reforzarse los atributos de
Sinceridad, clave en estos momentos de incertidumbre,
y Seriedad, cuidando de dar un mejor cumplimiento a los
compromisos colectivos adquiridos y razonando en todo
caso cualquier demora justificada. Cabe destacar que el
interés mostrado hacia los trabajadores y sus condicio­
nes de trabajo, de ser debidamente gestionado, habría
de ser determinante en la mejora de la eficiencia, en su
implicación en el proyecto de empresa y en la sostenibi­
lidad de la organización.
ESCUELA SUPERIOR DE LAS FUERZAS ARMADAS
Monografia 136. El liderazgo en las Fuerzas Armadas
del siglo XXI
Madrid, Ministerio de Defensa, 2013
10
Notas Técnicas de Prevención

LUIS GALINDO E. CASTEJÓN

Reilusionarse. Apasiónate por la vida Trabajando juntos para la prevención de riesgos labo­
Edit. Alienta 2013 rales: el papel del liderazgo de la Dirección
Seguridad y Salud en el Trabajo nº 69, Octubre 2012
ADAM GRANT
Givers take all: The hidden dimension of corporate E. RIMBAU
culture Liderazgo y prevención de riesgos laborales
Mckinsey Quarterly, 2013 Seguridad y Salud en el Trabajo nº 75, Dcbre.2013

ROBERT N. LUSSIER Y CHRISTOPHER F. ACHUA M. BESTRATÉN, N. MORENO Y S. VEGA

Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de Participación de los trabajadores en PRL
habilidades Seguridad y Salud en el Trabajo nº 76, Febrero 2014
Santa Fe, Mexico. Cengage Learning Editore, 2011
INSTITUTO NACIONAL DE HIGIENE Y SEGURIDAD EN
ALEJO JOSÉ G. SISON EL TRABAJO
Liderazgo y Capital Moral Colección de Notas Técnicas de Prevención:
Madrid, McGraw-Hill /Interamericana de España, 2004
• NTP 745 y 829. Nueva cultura de empresa y condicio­
FRANCES HESSELBEIN y otros nes de trabajo.
El líder del futuro • NTP 753, 941-943. Innovación y condiciones de trabajo
Barcelona, Deusto, 2003
• NTP 810 y 817. Transparencia y condiciones de trabajo.
DANIEL GOLEMAN, RICHARS BOYATZIS Y ANNI Su contribución al liderazgo
McKEE • NTP 870. Excelencia empresarial y condiciones de
El líder resonante crea más trabajo. El modelo EFQM
Barcelona, Plaza y Janés, 2002 • NTP 911-913. Productividad y condiciones de trabajo
JUAN A. PÉREZ LÓPEZ • NTP 947, 948 y 949. Valores y condiciones de trabajo
Liderazgo y Ética en la dirección de empresas: la nue­ • NTP 961 y 962. Concienciación de directivos en
va empresa del siglo XXI prevención
Bilbao, Deusto, 1998
• NTP 966 y 967. Eficacia preventiva y excelencia
WARREN BENNIS empresarial
Cambio y liderazgo • NTP 1008. Lugares excelentes de trabajo. El modelo
Bilbao, Ed. Deusto, 1995 GPTW.
• NTP 1013 y 1014. Cuadro de Mando Integral y condi­
D. ARANZADI
ciones de trabajo
El arte de ser empresario hoy
Bilbao, Edit Deusto, 1992 • NTP 1031 y 1032. Marco Lógico en la gestión de pro­
yectos de cambio (próxima aparición).

Agradecimientos:
José Vega, ex funcionario del Instituto Canario de Seguridad Laboral, por su contribución a la divulgación de sistemas avanzados de
gestión de la prevención en Canarias y su apoyo para que los redactores de estas NTP trabajaran juntos en su elaboración.
Emilio Castejón, ex director del Centro Nacional de Condiciones de Trabajo, por su continuo apoyo documental en materia de
liderazgo.
Alicia Luque, Josep Vergé y Luis Salgado, por sus refl exiones y sugerencias, y en especial por su esfuerzo de implantación exitosa
de la estrategia, expuesta en estas NTP, en diversas organizaciones.

Reservados todos los derechos. Se autoriza su reproducción sin ánimo de lucro citando la fuente: INSHT, nº NTP, año y título. NIPO: 272-14-024-5