Fundamentos de

Administración de Proyectos

Mantenimiento Industrial
Tema 10
Historia de Administración de
Proyectos
Proyectos se han hecho desde
el inicio de la humanidad, pero
solo se creó una disciplina
desde la WWII.
El proyecto Manhattan es el
primero en ser reconocido por
usar técnicas de administración
modernas.
Critical Path Method (CPM) fue
desarrollado en 1950s por
DuPont y Remington Rand
para ayudar en
mantenimiento.
Historia de Administración de
Proyectos
1958, gobierno U.S.A. adoptó CPM y lo
mejoró para crear PERT (Program Evaluation
and Review Technique) para el programa de
submarinos Polaris.
Desde 1950, administración de proyectos ha
evolucionado en una disciplina en la cual uno
puede obtener un título y certificación.
Al presente PERT y CPM están tan mezclados
que no se aprecia mucho su diferencia y se
conoce como PERT/CPM.
 Historia de Administración de
Proyectos
En el 1969, se fundó el Instituto de Gerencia
de Proyectos mejor conocido como PMI, por
sus siglas en inglés, Project Management
Institute.
En la actualidad es la que establece los
estándares en toda materia relacionada a la
Gerencia de Proyectos.
Su estatuto propone que todos los
proyectos, sin importar su naturaleza,
utilicen las mismas herramientas y bases
metodológicas.
Administración de Proyectos

“... - Serías tan amable de decirme,

por favor, ¿qué camino debo tomar
a partir de aquí? - preguntó Alicia.
- Eso depende en gran medida de
adónde quieras llegar - dijo el Gato.
-Realmente no me importa adónde
- Respondió Alicia.
-Entonces no importa que camino
tomes ....”
Tomado de Alicia en el país de las Maravillas
 Se plantea la realización de un
proyecto cuando:
El trabajo puede definirse de forma clara
en cuanto a metas y fecha de
terminación propuesta.
El trabajo es único o poco familiar para
la empresa.
El trabajo contiene tareas complejas
interrelacionadas y que requieren
destrezas especializadas.
El proyecto es temporal pero crítico para
la organización.
Reglas de Administración de
Proyectos
Ningún proyecto mayor es terminado a
tiempo, dentro del presupuesto y con el
mismo personal que empezó. El tuyo no
será el primero.
Los Proyectos progresan rapidamente
hasta que se los completa en un 90%,
de ahí en adelante permanecen
completos en un 90% por siempre.
Reglas de Administración de Proyectos

Cuando las cosas van bien, algo irá mal.

Cuando las cosas no pueden ir peor, lo
harán.
Cuando las cosas parecen estar mejorando
es porque has pasado algo por alto.
Si el contenido del proyecto es permitido
cambiar libremente, el grado de cambio va a
exceder el grado de progreso.
Los grupos de proyectos detestan el reporte
de progreso, por que pone en evidencia su
falta de progreso.
Reglas de Administración de Proyectos

Una ventaja de proyectos con objetivos

difusos, es que permite evitar la vergüenza
de estimar los costos correspondientes.
Murphy era un optimista.
Ningún sistema es completado sin fallas.
Intentos de librarse de fallas inevitablemente
inducen nuevas fallas que son mas dificiles de
encontrar.
Reglas de Administración de
Proyectos
Un proyecto planeado descuidadamente
tomará 3 veces el tiempo que se planeó
para ejecutarse.
Un proyecto planeado cuidadosamente
tomará solo el doble.
Fases “Tradicionales” de los
Proyectos
Fase 1

Excitación y Euforia.
Entusiasmo
desmedido.
Fase 2

Desilusión Total
Fase 3

Pánico.
Fase 4

Frenética búsqueda
del culpable.
Fase 5

Castigo a los
inocentes.
Fase 6

Premio y Promoción
de los no
involucrados.
El Ciclo de vida Real del Proyecto

Los proyectos nacen cuando se identifica una

necesidad.
El ciclo de vida de los proyectos varían en
duración desde unas pocas semanas hasta
varios años.
4 fases generales: Effort
Definición. Define Plan Execute Close

Planeación.
Ejecución.
Cierre.

Time
 Fase I: Definición
Sienta las bases para el proyecto.
A diferencia de trabajo en proceso, algunas
preguntas deben de responderse antes de
iniciar el proyecto:
Quién es el responsable?
Quién tiene autoridad?
Cuáles son las metas?
Cómo nos comunicamos?
 Fase I: Definición
Las necesidades son definidas por
los clientes que solicitan el trabajo.
Orientación de los involucrados es
esencial.
Fase II: Planeación

Basado en la definición del problema.

Desglosa proyecto en actividades.
Fija metas de tiempo, costo y calidad para cada
actividad y para proyecto en sí.
Trata de optimizar proyecto.
Identifica variables que podrían afectar a proyecto
y analiza su efecto (riesgo) o trata de
minimizarlas.
Simula desarrollo de proyecto.
Sienta línea base para su futuro control.
Fase III: Ejecución

Una vez terminada planeación se inicia ejecución.

Es puesta en marcha del plan.
Se trata de seguir el plan en lo posible, pero
adaptándolo a los imprevistos o a cambios,
teniendo en mente el objetivo final y los
requerimientos de costo, tiempo y calidad.
Trata de mantener plan trazado.
Además de ejecución en sí, incluye control
respecto al plan.
Es fase más difícil de proyecto, pero si la
planeación fue correcta se hace mas fácil.
Fase IV: Cierre.
Finalización del proyecto.
Reportes de resultados reales vs.
planeado.
Retroalimentación para futuros
proyectos.
 Componentes de planificación, itinerarios
y control del proyecto
Antes y durante el Proyecto

Planificación del proyecto

Estimados de costo y tiempo
1. Establecer metas
Presupuesto
2. Definir el proyecto
Diagramas de ingeniería
3. Relacionar las necesidades
Gráficas de análisis financiero
con las actividades del proyecto
Detalles sobre materiales disponibles
4. Organizar el equipo de trabajo

Itinerarios (schedules) del proyecto

1. Relacionar recursos con CPM/PERT
actividades específicas Gantt charts
2. Interrelacionar las actividades unas Presentaciones gráficas
con otras Análisis financiero
3. Revisión y actualización regularmente

Control del proyecto

Reportes e informes
1. Monitorear recursos, costos, calidad,
• de presupuesto
y presupuestos
• de actividades atrasadas
2. Revisar y cambiar planes si es necesario
3. Hacer cambios para situaciones surgidas

Antes del proyecto Durante el proyecto

Involucrados

Cualquiera participando o impactado por el

proyecto está involucrado:
Clientes.
Tomadores de decisiones.
Vendedores del proyecto.
Empleados.
Otros.
Todas las decisiones importantes en la fase
de definición son tomadas por estas
personas.
Involucrados Principales
Administrador de Proyecto:
Define, planea, controla, lidera proyecto.
Equipo del Proyecto:
Habilidades y esfuerzo para realizar tareas.
Administración Funcional:
Politicas de compañía, recursos.
Auspiciador:
Autoridad, guia, mantiene prioridad de proyecto.
Cliente:
Requerimientos de producto, fondos.
Pueden ser o no personas separadas.
Gerencia de Proyectos

La Gerencia de Proyectos se utiliza para:

Asegurar que los proyectos se hagan dentro del
presupuesto y recursos disponibles.
Asegurar que los proyectos se hagan dentro del
itinerario planificado.
Mejorar la efectividad en la ejecución de un proyecto
empresarial.
Gerencia de Proyectos
La Gerencia de proyectos se relaciona con
las actividades administrativas de
planificación, dirección y control de
recursos (personal, equipo y materiales) para
satisfacer los requerimientos técnicos, de
costo y de tiempo para completar
un proyecto, según sea propuesto.
Actividades de la Gerencia de
Proyectos
Planificación: Objetivos,
recursos, estructura de Itinerarios, actividades
división de trabajo y del proyecto, tiempo de
organización comienzo y terminación
del proyecto, redes

Control: Monitorear, comparar,

revisar y tomar acción correctiva
 Planificación del proyecto
Actividades propias de esta
función administrativa:
Establecer objetivos
Definición del proyecto
Creación de los WBS (work
breakdown structure)
Determinación de los
recursos necesarios para el
proyecto
Formar la organización del
proyecto
Organización del proyecto

Usualmente se establece una estructura temporal.

Se utiliza personal especializado de la misma empresa
u organización.
La dirige el gerente de proyecto quien:
Coordina actividades
Monitorea los itinerarios (“schedules”)
Controla los costos.
En la organización del proyecto se desarrolla una
estructura permanente llamada matriz de la
organización.
 WBS
(“Work Breakdown Structure”)

Es la división del proyecto completo en un plan

más detallado por etapas o componentes. Esto
puede ser en cuatro niveles:
Nivel Componente
1. Proyecto principal
2. Tareas principales en el proyecto
3. Subtareas en las tareas principales
4. Actividades (work packages) a ser
completadas
Itinerarios (scheduling)
del proyecto

Identificar relaciones de precedencia

Actividades secuenciales
Determinar tiempo y costo por actividades
Estimados de requerimientos de materiales y
trabajadores
Determinar actividades críticas
Propósitos del itinerario
en el proyecto

Mostrar la relación de cada actividad con otra y

con el proyecto en su totalidad.
Identificar las relaciones de precedencia entre
las distintas actividades.
Estimular el establecimiento de estimados
realistas en cuanto tiempo y costo por cada
actividad.
Hacer mejor uso del recurso humano, de capital
y de los materiales
Permite identificar los centros de trabajo
críticos.
Tres técnicas para la gerencia de
proyectos

1 - Gantt chart
2 - Método de la ruta crítica (Critical
Path Method - CPM)
3 - Técnica de Evaluación y Revisión
de Programas (Program
Evaluation & Review Technique -
PERT)
Diagrama Gantt

Es una técnica no matemática simple y que

muestra visualmente la relación entre las
distintas actividades.
Identifica las relaciones de precedencia.
Permite hacer un mejor uso de los recursos
humanos, materiales y monetarios para el
proyecto.
Diagrama Gantt

Es un diagrama de barras horizontales

desarrollado como una herramienta de control
de produccion en 1917 por Henry L. Gantt, un
ingeniero y cientifico social estadounidense.
Frecuentemente usada en administración de
proyectos.
Diagrama Gantt
Provee ilustración gráfica del cronograma que ayuda
a planear, coordinar, y seguir pista de actividades
especificas en un proyecto.
Pueden ser versiones simples creadas en papeles o
versiones mas complejas y automatizadas usando
aplicaciones de administracion de proyectos como
Microsoft Project o Excel.
 Diagrama Gantt

Son construidas con un eje horizontal representando el

tiempo de vida del proyecto, dividido en incrementos
(dias, semanas, meses) y un eje vertical representando
las actividades que hacen el proyecto:
Ccomprar terreno, hacer planos, contratar maquinas, desbrozar,
hacer muros, hacer compuertas, cerrar muros, finalizar.
Barras horizontales de longitud variable representan la
duracion, secuencia y precedencia de las actividades.
Pondrias comprar terreno arriba, abajo a continuacion hacer
planos, contratar maquinas y hacer muros, antes de terminar
muros pondrias hacer compuertas y despues cerrar muros y
por ultimo finalizar.
 Diagrama Gantt

Las barras pueden o no interlaparse,

dependiendo de los requerimientos de
terminar o no una tarea antes de empezar
otra.
Al progresar el proyecto, barras
secundarias pueden ser añadidas para
indicar progreso de las actividades.
Una linea vertical indica la fecha del
reporte.
 Diagrama Gantt

Dan una ilustracion clara del status del

proyecto, pero un problema con ellas es que no
indican claramente dependencias de tareas (no
puedes saber como el retraso de una tarea
afectara a otras).
El Diagrama PERT, otro Diagrama popular en
administracion de proyectos esta didenado para
hacer esto.
 Diagrama Gantt

Diagramas Gantt automatizados guardan más

información sobre las actividades, como
recursos asignados, precedencias y notas.
Tambien son mas fáciles de cambiar.
Los diagramas pueden ser ajustados
frecuentemente para reflejar el estado actual de
las actividades del proyecto, ya que
generalmente estas van a progresar de forma
distinta al plan original.
 Diagrama Gantt

Utiles para mostrar

proyectos simples o
partes de proyectos
grandes.
Muestran inicio y fin
de las tareas
individuales.
Pueden o no mostrar
predecesores.
Pueden mostrar %
de avance.
Formato del Gantt Chart

Periodo de tiempo (meses)

Actividad
E F M A M J J

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3
Ejemplo
Actividades y relaciones de precedencia
Actividad Descripción Relación de
precedencia
A Construir componentes internos -
B Modificar engrajes A y B -
C Construir eje de soporte A
D Montar mecanismo reductor A, B
E Instalar sistema de combustible C
F Instalación de sistemas de detección C
de contaminantes
G Instalación de dispositivo D, E
anticontaminante del aire
H Inspeccionar y hacer pruebas F, G
Gantt Chart
Ejemplo

Proyecto de Construcción
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 1415 16
A Construir componentes
internos
B Modificar engranajes A y B
C Construir eje de soporte
D Montar mecanismo reductor
E Instalar sistema de
combustible
F Instalación de sistemas de
detección de contaminantes
G Instalación de dispositivo
anticontaminante del aire
H Inspeccionar y hacer pruebas
Diagrama Gant: Construir Casa
Actividad Duracion Precedente
Bases 4 -
Estructura 10 Bases
Griferia 9 Estructura
Electricidad 6 Estructura
Paredes Interiores 8 Grif / Elect
Paredes Exteriores 16 Estructura
Pintura interior 5 Pared Interior
Pintura Exterior 9 Pared Exterior
Acabados 6 Pint. Int & Ext.
Diagrama Gantt
Days After Start
Activity Start 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Foundation

Framing

Plumbing

Electrical

Wall Board

Siding

Paint Interior

Paint Exterior

Fixtures

Start 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Days After Start
Metodo Ruta Critica (CPM)
El método CPM o Ruta Crítica (equivalente
a la sigla en inglés Critical Path Method) es
frecuentemente utilizado en el desarrollo y
control de proyectos.
El objetivo principal es determinar la duración
de un proyecto, entendiendo éste como una
secuencia de actividades relacionadas entre
sí, donde cada una de las actividades tiene
una duración estimada.
Metodo Ruta Critica (CPM)
En este sentido el principal supuesto de CPM
es que las actividades y sus tiempos de
duración son conocidos, es decir, no existe
incertidumbre.
Este supuesto simplificador hace que esta
metodología sea fácil de utilizar y en la
medida que se quiera ver el impacto de la
incertidumbre en la duración de un proyecto,
se puede utilizar un método complementario
como lo es PERT.
Metodo Ruta Critica (CPM)
Una ruta es una trayectoria desde el
inicio hasta el final de un proyecto. En
este sentido, la longitud de la ruta
crítica es igual a la trayectoria más
grande del proyecto. Cabe destacar que
la duración de un proyecto es igual a la
ruta crítica.
Metodo Ruta Critica (CPM)
Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica
se necesita seguir los siguientes pasos:
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes
principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál
debe comenzar antes y cuál debe seguir después.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades
en base a sus relaciones de precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo
ésta la que determinará la duración del proyecto (Ruta
Crítica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y
controlar el proyecto.
Metodo Ruta Critica (CPM)

Por simplicidad y
para facilitar la
representación de
cada actividad,
frecuentemente se
utiliza la siguiente
notación:
Metodo Ruta Critica (CPM)

Donde:
IC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto
que puede comenzar la actividad.
TC : Término más cercano, es decir, lo más
pronto que puede terminar la actividad.
IL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que
puede comenzar la actividad sin retrasar el
término del proyecto.
TL : Término más lejano, es decir, lo más tarde
que puede terminar la actividad sin retrasar el
término del proyecto.
Adicionalmente se define el término Holgura
para cada actividad que consiste en el tiempo
máximo que se puede retrasar el comienzo de
una actividad sin que esto retrase la finalización
del proyecto. La holgura de una actividad se
puede obtener con la siguiente fórmula:
Terminologia CPM
Actividad
Una tarea o cierta cantidad de trabajo requerida
en el proyecto.
Requiere tiempo para completarse.
Requiere recursos para completarse.
Representada por una flecha.
Actividad ficticia.
Indica unicamente relaciones de precedencia.
No requiere tiempo o esfuerzo.
Usada como artilugio.
Terminologia CPM
Evento
Indica el comienzo o fin de una actividad.
Designa un punto en el tiempo.
Representado por un nodo.
Network, Malla o Red:
Muestra las relaciones secuenciales entre
actividades usando nodos y flechas.
Terminologia CPM
Ruta:
Una secuencia conectada de actividades, guiando de un
evento inicial a un evento final.
Ruta Critica:
La ruta mas larga (tiempo); determina la duracion del
proyecto.
Actividades Criticas:
Todas las actividades que forman parte de la ruta critica.
Cuando una demora en su comienzo causara una demora en
terminacion de proyecto.
Actividad No critica:
Cuando el tiempo entre su comienzo mas temprano y su
terminacion tardia es mas grande que su duracion actual.
 Terminologia CPM
Comienzo Temprano: Earliest Start (ES).
Lo mas temprano que una actividad puede comenzar;
asume que todas las actividades predecesoras han sido
completadas.
Terminación Temprana: Earliest Finish (EF).
ES + Duracion de actividad.
Terminación Tardia: Latest Finish (LF).
Lo mas tarde que una actividad puede terminar sin afectar la
duración del proyecto.
Comienzo Tardio: Latest Start (LS).
ES EF
LF – Duracion de actividad.
LS LF Holgura (Slack):
Tiempo de yapa que tiene actividad para empezar o
terminar tarde sin afectar a proyecto: LF
–ES-Duracion.
 Método PERT
El método PERT (Program Evaluation and Review
Technique) es una metodología que a diferencia de CPM
permite manejar la incertidumbre en el tiempo de término de
las actividades.
En este sentido el tiempo de ejecución de las actividades es
obtenenido a través de la estimación de 3 escenarios posibles:
optimista (a), normal (m) y pesimista (b). El tiempo
(aleatorio) que requiere cada actividad esta asociado a una
función probabilistica beta, que ha demostrado ser la que
mejor modela la distribución del tiempo de duración de una
actividad. A continuación se presenta un gráfico que muestra
la función de densidad de probabilidad para la función beta, la
cual tiene una asimetría positiva.
Método PERT

Luego, el tiempo
esperado (te) y la
varianza asociada a
cada actividad se
obtienen a través de
las siguientes fórmulas:
Método PERT

• Finalimente determinar la
probabilidad de completar
el proyecto en un período
de tiempo específico.
Método PERT

La variabilidad para las actividades

que no forman parte de la ruta crítica
se debe considerar para determinar
la probabilidad de completar el
proyecto en un período de tiempo
específico.
Las variaciones de las actividades que no forman
parte de la ruta crítica pueden causar cambios en
las que sí forman parte.
Método PERT

La varianza del proyecto es igual a la

sumatoria de la varianza de las
actividades de la ruta crítica.
σp2 = ∑ σ 2

La desviación estándar del proyecto es

igual a la raíz cuadrada de la varianza.

σp = σ 2
p
Método PERT

¿Cuál es la probablidad de que se complete este

proyecto
en menos de 56 días?

p(t < D)
t
TE = 54
D=56
D - TE 56 - 54 D - TE
Z= = = .312 Z =
∑ σ cp σ
2 2
41 ∑ cp

p(Z > .312) = .378, or 37.8 % (1-NORMSDIST(.312))

Ventajas de los sistemas
PERT y CPM
•Útil para establecer itinerarios y control de proyectos
grandes
•No es un método matemáticamente complejo
•La representación gráfica permite identificar más
fácilmente la relación entre actividades del proyecto
•El análisis de la ruta crítica permite identificar
tareas que merecen atención prioritaria
Ventajas de los sistemas
PERT y CPM (Cont.)

•La documentación del proyecto y las representaciones

gráficas permiten establecer responsabilidades
sobre las tareas
•Es aplicable a una gran variedad de proyectos
•Es útil para monitorear itinerarios y costos
Desventajas del PERT y CPM

•Asume que todas las actividades están claramente

definidas, son independientes y estables
•Se requiere establecer la relación de precedencia
entre actividades
•Subjetividad en los estimados de tiempo
•El énfasis excesivo a las actividades
de la ruta crítica puede producir que no
se atiendan otras actividades igualmente
importantes
En resumen

•Se ha demostrado que las técnicas de PERT, CPM y otras

uilizadas en la Gerencia de Proyectos son claves para las
funciones de planificación y control de proyectos. Estas
permiten al Gerente de Proyecto entender la situación
actual de cada actividad y saber cuáles son o no son
críticas.
•El éxito de las empresas dependerá en gran medida de
qué tan definida se presente cada tarea y cada actividad
de un proyecto. Esto servirá de guía para todo proceso y
facilitará la toma de decisiones eficientes y efectivas que
estén fundamentadas en información y datos confiables.
Fuentes

Investigación de Operaciones (Winston,

Wayne)
Investigación de Operaciones (TAHA)
Project Management (Kerner, Harold)
Fundamentals of Project Management
(Lewis, James)