Mod. 5 - Seguimiento y Medición de SGC - Part. 1

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE
SISTEMAS DE GESTIÓN DE
CALIDAD
OBJETIVOS DEL CURSO
• Identificar los requisitos para el seguimiento, medición y

evaluación del desempeño del SGC.
• Utilizar los métodos, técnicas y herramientas para la

medición del desempeño de los procesos y del sistema de
calidad.
• Utilizar los métodos, técnicas y herramientas para el

mejoramiento continuo de los procesos y del sistema de
calidad.
CONTENIDO
• INTRODUCCION AL MEJORAMIEMTO CONTINUO Y LA

MEDICION
• ENFOQUE A PROCESOS
• EVALUACION DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS

CON EL USO DE CUADROS DE MANDO
• MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS CON LA

METODOLOGIA DMADV (SEIS SIGMA)
• HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS

PROCESOS
• MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CALIDAD

INTRODUCCION AL MEJORAMIENTO
CONTINUO Y LA MEDICION
SHEWART / DEMING
• Métodos estadísticos.
• MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
• Control de los procesos.
ISHIKAWA/JURAN
CTC Control total de la calidad
CIRCULOS DE CALIDAD
7 herramientas fundamentales
para el mejoramiento continuo
KAISEN
TQM
Orientación al cliente externo e interno.
La calidad es responsabilidad de todos los integrantes de la organización.
Calidad de productos, calidad de procesos, calidad de sistema.
La mejora continua tiene un principio pero no un fin.
SIX SIGMA
El mejoramiento está totalmente integrado en la gestión de los procesos
de la empresa.
Metodología DMAIC
ISO 13053-1: Métodos cuantitativos en la mejora de procesos. Seis

Sigma.- Metodología DMAIC - Técnicas y herramientas.
MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA
NORMA ISO 9001:2015
NB ISO 9001: 2015
Enfoque a procesos
El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los

procesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados
previstos de acuerdo a la política de calidad y la dirección estratégica de
la organización. La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto
puede alcanzarse utilizando el ciclo PHVA con un enfoque global de
pensamiento basado en riesgos dirigido a aprovechar las oportunidades y
prevenir resultados no deseados.
MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA
NORMA ISO 9001 : 2015
NB ISO 9001: 2015
Enfoque a procesos
POR QUE NECESITAMOS MEDIR?
Si no se
No se No se No se
mide lo
puede puede puede
que se
controlar dirigir mejorar
hace
POR QUE NECESITAMOS
MEJORAR?
Mejora continua
Crecimiento
Cambio abrupto
Innovación
Supervivencia
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
NB ISO 9001: 2015

Seguimiento, medición, análisis y evaluación
La organización debe determinar:
a) Que necesita seguimiento y medición.

b) Los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación
necesarios para asegurar resultados válidos.
c) Cuando se debe llevar a cabo la medición.
d) Cuando se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y
la medición.
ENFOQUE A PROCESOS
PROCESO
Es una secuencia de pasos, tareas o actividades que transforman algún tipo
de entrada en una salida (producto o servicio) que es entregado a un cliente
externo o interno.
Virtualmente toda tarea en nuestra operación es parte de un proceso

ENFOQUE A PROCESOS
MODELO SIPOC
Proveedores Materiales, Un conjunto Productos Clientes que

de inputs información estructurado del proceso reciben los
necesarios o recursos de actividades productos
para crear requeridos secuenciales
los outputs. para ejecutar que
el proceso. transforman los
inputs en
outputs
ENFOQUE A PROCESOS
PROCESO
ENFOQUE A PROCESOS
TIPOS DE PROCESO
Procesos claves
Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por
tanto, orientados al cliente/usuario y a requisitos. Como consecuencia, su
resultado es percibido directamente por el cliente/usuario (se centran en
aportar valor).
ENFOQUE A PROCESOS
TIPOS DE PROCESO
Procesos estrategicos
Son aquellos que definen cómo opera el negocio y cómo se crea valor para
el cliente / usuario y para la organización. Soportan la toma de decisiones
sobre planificación, estrategias y mejoras en la organización. Ejemplos:
comunicación con el cliente, marketing, diseño, planificación estratégica.
ENFOQUE A PROCESOS
TIPOS DE PROCESO
Procesos de soporte
Son aquellos que sirven de soporte a los procesos claves. Sin ellos no
serían posibles los procesos claves ni los estratégicos. Estos procesos
son, en muchos casos, determinantes para que puedan conseguirse los
objetivos de los procesos. Ejemplos: Almacen, compras, auditorias
internas, informática.
ENFOQUE A PROCESOS
ESTRATEGICOS
ASEGURAMIENTO
PLANIFICACIÓN COMERCIAL DIRECCION
DE LA CALIDAD
REALIZACION
PROVEEDORES
DIMENSIONADO
MAQUINADO
CLIENTE
EMBALAJE
ACABADO
SECADO
LIJADO
SOPORTE
SISTEMAS ALMACENES MANTENIMIENTO
ADQUISICIONES EXPORTACION
ENFOQUE A PROCESOS
DIAGRAMA DE FLUJO
El objetivo de los diagramas de flujo es obtener una representación gráfica
exacta paso a paso de cada proceso.
Los flujogramas serán la base para escribir los procedimientos estándar de
operación, así como permitirán la identificación de los puntos críticos de
control.
PUNTO CRITICO DE CONTROL

Es el punto de proceso en el cual la calidad puede verse afectado
negativamente
Para qué medimos?

• Para hacer seguimiento y verificar el cumplimiento de los
objetivos de calidad.
• Para hacer seguimiento y verificar el desempeño y la eficacia de
los procesos en los puntos críticos.
• Para establecer una base para el mejoramiento continuo.
• Para verificar la conformidad del producto
Barreras para realizar mediciones

• La medición precede al castigo.
• No hay tiempo para medir.
• Medir es difícil.
• Hay cosas imposibles de medir.
Ejemplo de proceso clave y punto crítico de control
EN 13228 – Suelos de madera

Parque de recubrimiento de madera maciza con interconexión
Dimensionado
Verificación de defectos
Piezas
aceptables?
Si
Moldurado
Inspección pro muestreo de la Plan de muestreo

dimensiones
Punto crítico
de control
Conteo de lote Lote
No conforme aceptado?
Si
Conteo de lote
conforme
Punto crítico
de control
PLAN DE MEDICION DEL PROCESO
Que medimos en nuestro ejemplo?
• Cantidad de piezas entregadas conformes (con medidas en

tolerancia)
• Cantidad de piezas entregadas no conformes (con medidas fuera de
la tolerancia)
• Tiempo de parada de maquina
• Tiempo de parada de maquina por mantenimiento?
Ojo! Ahora que la norma considera el pensamiento basado en riesgos: “

Sabemos que los operarios calificados para esta maquina son muy
escasos”
• Cantidad de trabajadores en planta calificados para operar esta

maquina.
Qué actividad del proceso se debe controlar. (realización del producto u

otorgación del servicio).
En qué punto de la actividad se controla? – antes, durante, después.
Qué se controla en el proceso. – característica o parámetro.
Cómo se controla el proceso? – Método de control
Quién controla el proceso? - Responsable de control
Qué evidencia se tiene del control realizado?
Qué análisis de datos se realizan como consecuencia del control?

EJERCICIO
En equipos de cuatro personas se analizan los procesos de un restaurant,

se elabora :
• El mapa de procesos
• El flujograna de un proceso clave
• Se define puntos críticos de control del proceso clave.
• Se elabora un plan de medición
PROVEEDORES
RESERVA
ADQUISICIONES
PROMOCION
BIENVENIDA Y ACOMODO
ALMACENES
ORDEN DE PEDIDO
DIRECCION
PREPARACION Y ENTREGA
LIMIEZA
SERVICIO POST ENTREGA
RR HH
CUENTA FACTURACION
Y MANTENIMIENTO
HORNAMENTACION
CLIENTE
Inicio
Entrega de la
orden al jefe de
cocina
Selección de
ingredientes
Preparación
Revisión de la Verificación contra

orden ordens
Orden
completa
Aviso de orden
completa
Ordenes de
Entrega
pedido
Fin
Actividad: Entrega de la orden de pedido a cocina
Punto de control: Inmediatamente después de la entrega
Método de control: Anotación manual de la hora de ingreso
Responsable: Jefe de cocina
Frecuencia. En cada orden.
Registro: La Orden de pedido.

MEDICION DEL PRODUCTO
La organización debe implementar las disposiciones planificadas en las etapas

adecuadas para verificar que se cumplen los requisitos de los productos y
servicios
INPUTS PARA LA MEDICION DEL PRODUCTO
Especificaciones Métodos de inspección

Propiedad Límite de aceptación
Tipo I
Densidad ≥15 Kg/m3
Flamabilidad Tipo F – Anti flama
Esfuerzo en tracción ≥ 20 PSI
Esfuerzo en flexión ≥ 25 PSI
Contenido de material 0%
reciclado
Contenido de Borato* 2500 ppm
Dimensiones
Largo ± 2.0 mm.
Ancho ± 1.0 mm.
Espesor ± 1.0 mm.
Diferencia diagonal ≤ 4 mm.
Corte Completamente plano, sin ondulaciones
ESPECIFICACION Y TOLERANCIA
Largo: 2440 +/- 2 mm
2442
Campo de
2440 Tolerancia
2438
MEDICION POR MUESTREO ESTADISTICO
Nivel de inspección Plan de muestreo

Lot Size Inspection Level Tamanho do lote Nível de inspeção
S1 S2 S3 S4 I II III S3
2 to 8 A A A A A A B 2 a 8 A
9 to 15 A A A A A B C 9 a 15 A
16 to 25 A A B B B C D 16 a 25 B
26 to 50 A B B C C D E 26 a 50 B
51 to 90 B B C C C E F 51 a 90 C
91 to 150 B B C D D F G 91 a 150 C
151 to 280 B C D E E G H 151 a 280 D
281 to 500 B C D E F H J 281 a 500 D
501 to 1200 C C E F G J K 501 a 1200 E
1201 a 3200 E
1201 to 3200 C D E G H K L
3201 a 10000 F
3201 to 10000 C D F G J L M
10001 a 35000 F
10001 to 35000 C D F H K M N
NB ISO 9001: 2015

La organización debe proporcionar recursos necesarios para asegurarse

de la validez y fiabilidad de la medición para verificar la conformidad de los
productos.
La organización debe conservar la información documentada como

evidencia de que los recursos son idóneos.
Calibración
Comparación de un instrumento de medida con un patrón de referencia.
Repetitividad – Linealidad - Exactitud
PLAN DE CONTROL DE CALIDAD

Qué actividad del proceso se debe controlar. (realización del producto u
otorgación del servicio).
Qué se controla en el producto. – característica o parámetro.
Cómo se controla el producto? – Método de control
Quién controla el producto? - Responsable de control
Plan de muestreo – Cómo se obtiene la muestra?
Con qué frecuencia se hace el control?
Cuales son los criterios de aceptación y rechazo?
Qué evidencia se tiene del control realizado?
Qué análisis de datos se realizan como consecuencia del control?
PLAN DE CONTROL DE CALIDAD

SATISFACCION DEL CLIENTE
NB ISO 9001: 2015

La organización debe realizar el seguimiento de las percepciones de los

clientes del grado en que se cumplen sus necesidades y expectativas.
MODELO KANO
La calidad se compone de dos factores: satisfacción y desempeño
Satisfacción del cliente

Características atractivas
Satisfacción
Características normales
Desempeño
Insatisfacción
Características básicas/esperadas
Incumplimiento Cumplimiento
NB ISO 9001: 2015

La organización debe determinar los métodos para obtener, realizar el

seguimiento y revisar esta información.
Satisfacción del cliente:
• Estudios de mercado
• Grupo focal
• Encuestas
• Visitas a clientes
• Sugerencias y reclamos
Grupos focales:
Los grupos focales constituyen una
técnica cualitativa de recolección de
información basada en entrevistas
colectivas y semiestructuradas
realizadas a grupos homogéneos.
El grupo focal también se denomina

"entrevista exploratoria grupal o "focus
group" donde un grupo reducido ( de
seis a doce personas) y con la guía de
un moderador, se expresa de manera
libre y espontánea sobre una temática.
Encuestas de satisfacción:
Se recopilar datos por medio de un cuestionario previamente diseñado. Los
datos se obtienen realizando un conjunto de preguntas normalizadas
dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la población en
estudio.
Permite conocer:
• El grado de fidelidad de los clientes.

• La aceptación de productos o servicios.
• La evaluación de los precios.
• La percepción sobre la atención recibida.
Sugerencias y reclamos
NB ISO 9001: 2015

ANALISIS Y EVALUACION
La organización debe evaluar los datos y la información apropiados que
surgen por el seguimiento y la medición.
Los resultados del análisis deben utilizarse para evaluar:
• La conformidad de los productos y servicios.

• El grado de satisfacción del cliente.
• El desempeño y eficacia del sistema de calidad.
• Si lo planificado se ha implementado de forma eficaz.
• El desempeño de los proveedores externos.
• La necesidad de mejoras del sistema de calidad.
INDICADORES
Dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de

un proceso o una actividad.
Los indicadores son importantes para la gestión y para la toma de

decisiones. La calidad de las decisiones está relacionada con la calidad de
la información.
Los indicadores cumplen las funciones de:

• Fijar estándares de desempeño.
• Comprobar los resultados reales, frente a los estándares fijados.
• Permiten tomar decisiones cuando los resultados reales, no satisfacen
los estándares.
• Permiten la puesta en marcha de una acciones correctivas, preventivas y
la mejora.
INDICADORES
Con respecto al sistema de calidad los indicadores permiten:
• El seguimiento de los objetivos de la calidad.

• El seguimiento de los procesos.
• El seguimiento del producto.
• El seguimiento de la satisfacción del cliente.
• Indicadores de desempeño estratégico KGI (Key Goal Indicator)

• Indicadores de cumplimiento KPI (Key Performance Indicator)
• Indicadores de actuación PI (Performance Indicator)
INDICADORES
Características que definen a los indicadores de un sistema de gestión.
• Son cuantificables.
• El beneficio que se obtiene es mayor que la inversión en captar y tratar

los datos.
• Son compatibles en el tiempo. Pueden representar la evolución del

concepto valorado.
• Son fáciles de establecer, mantener y utilizar.
• Simbolizan una actividad importante o crítica.

PASOS PARA ESTABLECER INDICADORES
1. Definición del indicador: Porcentaje de defectos durante la producción de piezas

modelo P-01 en el proceso de moldurado.
2. Establecer Unidad de medida: Porcentaje.

% Defectuosidad: Unidades defectuosas/Unidades producidas totales *100.
3. Establecer frecuencia: Mensual.
4. Establecer responsable: Departamento de fabricación.
5. Establecer Objetivo: Menor a 1%.
6. Establecer el límite de aceptabilidad: 2,5%.

EJEMPLOS DE INDICADORES
 % mensual de reclamos.
 Productividad mensual.
 Facturación mensual.
 % de ausentismo.
 % de cuota de mercado
 % de aparición de la empresa en medios de comunicación respecto a la
competencia.
En nuestro ejemplo:
 Cantidad de metros lineales rechazados al mes.
Unidades rechazadas por mes : Piezas por mes
 % mensual de rechazo.
Unidades rechazadas / Unidades totales producidas *100: % mensual
 Productividad mensual de la moldurera.
Unidades totales producidas por Horas Disp.: Unidades por hora
 % mensual de aprovechamiento de la moldurera
Horas Producción /Horas Disp. * 100: % mensual
CUADRO DE MANDO
• Presentan sólo información relevante de una forma sencilla y resumida.
• Evidencian los parámetros que no evolucionan como estaba previsto.
• Simplifican su presentación mediante gráficos, tablas, curvas, cuadros de
datos, etc. (juego de colores).
• Uniformidad en su elaboración para facilitar el contraste de resultados
entre procesos.
• Se elaboran periódicamente y facilitan la evaluación.
DECISIONES
Umbrales y objetivos
• Con objeto de facilitar el uso de los indicadores ligados a la gestión y al
control, es común la representación de los objetivos a alcanzar o los
umbrales a considerar junto con los objetivos relacionados.
Objetivo
Umbral no aceptable
PROVEEDORES
RESERVA
ADQUISICIONES
PROMOCION
BIENVENIDA Y ACOMODO
ALMACENES
ORDEN DE PEDIDO
DIRECCION
PREPARACION Y ENTREGA
LIMIEZA
SERVICIO POST ENTREGA
RR HH
CUENTA FACTURACION
Y MANTENIMIENTO
HORNAMENTACION
CLIENTE
% mensual de atención de reservas
% mensual de atención
Enero 98%
de reservas
Febrero 96% Objetivo: 95% 30
Marzo 97%
Umbral de alerta: 93% 20
Abril 93%
Umbral no aceptable: 90% 10
Mayo 95% 0
1 1,2 1,3 1,4 1,6 1,7
Junio 90%
Cuadro de mando
Indicador Unidad Valor Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Junio
Atención de % 90%
reservas
Ordenes mal % 0,2%

tomadas
Tiempo Minutos 24
promedio de
entrega
BALANCED SCORECARD
Es una herramienta metodológica que traduce la estrategia de la
organización en un conjunto de medidas de actuación, las cuales
proporcionan la estructura para un sistema de medición.
"BSC ayuda a balancear, de una

forma integrada y estratégica, el
progreso actual y suministra la
dirección futura de su empresa, para
ayudarle a convertir la estrategia en
acción por medio de un conjunto
coherente de indicadores, agrupados
en 4 diferentes perspectivas, a través
de las cuales se puede ver el negocio
en su totalidad.“
BALANCED SCORECARD
Perspectivas del negocio:
Financiera.- Orientada a los accionistas. Se mide con indicadores financieros

que son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor
añadido económico.
• ROE
• ROI
• ROA
• ETC.
BALANCED SCORECARD
Clientes / Mercado - Se centra en la orientación al cliente. Indicadores que

reflejan la adquisición, retención y satisfación de los clientes, etc.
• Satisfacción de los clientes.

• Número de clientes.
• Ventas.
• Conquista de nuevos clientes.
• Fidelidad de antiguos clientes.
BALANCED SCORE CARD
Procesos Internos - Se centra en la excelencia de la operación para crear

la satisfacción de los clientes. Indicadores de procesos en los que se debe
ser excelente y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y
clientes.
• Porcentaje de productos defectuosos.

• Costo de calidad.
• Frecuencia de fallas de la maquinaria.
• Rendimiento de los materiales.
• Rotación de inventarios.
• Promedio de demora.
• Entregas a tiempo.
• Etc.
BALANCED SCORECARD
Formación y crecimiento.- Indicadores de la infraestructura necesaria para

lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima
organizacional.
De estos índices depende en cierto grado:

La productividad y eficiencia.
La velocidad de respuesta a los deseos del cliente.
La calidad de los productos o servicios.
• Capacitación.
• Rotación de personal.
• Empleados con acceso on-line
• Satisfacción con la empresa
BALANCED SCORECARD
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues
se presenta un balance entre los enfoques relacionados con accionistas y
clientes, los procesos internos, capacitación, innovación y crecimiento.
BALANCED SCORECARD
EJERCICIO
Para los procesos establecidos en el restaurant, determine:

• Los indicadores de desempeño KPI.
• Un cuadro de mando mostrando resultados ficticios.
PROCESO
INDICADOR VALOR UNIDAD VALOR OBJETIVO VALOR ALERTA DESDE HASTA FRECUENCIA RESPONSABLE MES ESTADO
MEJORAMIENTO ISO 9001
No conformidad y acción correctiva
Cuando ocurra una no conformidad, incluida cualquiera originada por quejas, la

organización debe:
• Reaccionar ante la no conformidad
• Evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad con el
fin de que no vuelva a ocurrir ni ocurra en otra parte.
• Implementar cualquier acción necesaria.
• Revisar la eficacia de cualquier acción correctiva tomada.
• Si fuera necesario, actualizar los riesgos y oportunidades determinados durante la
planificación.
• Si fuera necesario, hacer cambios al sistema de gestión de calidad.
La organización debe conservar información documentada como evidencia de:

• La naturaleza de las no conformidades y cualquier acción tomada posteriormente.
• Los resultados de cualquier acción correctiva.
MEJORAMIENTO ISO 9001
Mejora
La organización debe determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e
implementar cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar
la satisfacción del cliente.
Estas deben incluir:
• Mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, asi como considerar las
necesidades y expectativas futuras.
• Corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados.
• Mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO
Siete Herramientas básicas de la calidad

• Diagrama de Ishikawa
Diagrama de causa-efecto.
Representación gráfica sencilla en la que puede verse representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha y las causas a la izquierda en forma de espinas de
pescado.
Es una herramientas surgida en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los

servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son;
calidad de los procesos, los productos y servicios.
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Ishikawa
Hoja de verificación
• Hoja de control o de chequeo, es un impreso con
formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y
compilar datos mediante un método sencillo y
sistemático, como la anotación de marcas asociadas a
la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de
recogida de datos se prepara de manera que su uso sea
fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de
quien realiza el registro.
Hoja de verificación de defectos

Hoja de verificación de defectos y causas


Grafico de control
Representación gráfica de los distintos valores que toma una característica

correspondiente a un proceso. Permite observar la evolución de este proceso en el
tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan
como base para la toma de decisiones.

Histograma
Es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie

de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje
vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las
variables, normalmente señalando los rangos de clase o las marcas de clase.

Histograma
Cantidad de gramos en una bolsa de harina
1075 1105 1072 1084 1073 1074
1072 1058 1083 1089 1054 1062 Histograma de Frecuencia
1079 1059 1082 1087 1067 1117 20
1087 1065 1082 1086 1062 1104
18
1085 1069 1089 1075 1068 1106
1089 1064 1076 1076 1053 1064 16
1074 1107 1087 1073 1074 1116 14
1075 1109 1078 1076 1086 1069 12
1084 1051 1076 1078 1079 1061
10
1096 1094 1096 1098 1094 1095
8
6
Rango de clase Frecuencia
4
1050 1060 8
2
1060 1070 10
0
1070 1080 15
1080 1090 14
1090 1100 6
1100 1110 5
1110 1120 2


Diagrama de Pareto
Curva 80/20 Distribución ABC
Es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras.
Permite asignar un orden de prioridades.

El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a
unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los “pocos vitales” a la
izquierda y los “muchos triviales” a la derecha.

Diagrama de Pareto

Diagrama de Dispersión
Diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores
de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto
de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posición en el eje
horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical.

Muestreo Estratificado
Estratificación
Es una herramienta estadística que clasifica los elementos de una población que tiene
afinidad para así analizarlos y determinar causas comunes de su comportamiento.

Muestreo Estratificado
Estratificación
La estratificación contribuye a identificar las causas que hacen mayor parte de la
variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensión detallada de la
estructura de una población de datos, examinando así la diferencia en los valores
promedio y la variación en los diferentes estratos.
MEJORA DE LOS PROCESOS
SEIS SIGMA
El seis sigma está enfocado a medir y reducir la variación de los procesos

(enfocado en los procesos de Deming) como una forma de mejorar los
mismos.
Establece la meta de obtener 3,4 defectos por millón de oportunidades.

Es decir casi la perfección en el desempeño de los procesos.
La metodología Seis Sigma debería orientarse a la eficiencia financiera,

pero también debería tener en consideración la seguridad y la satisfacción
del cliente.
SEIS SIGMA
METODOLOGIA DMAIC
Objetivo:
Mejorar el rendimiento del negocio y de la calidad
Como lo hace:
Resuelve problemas determinados con el fin de contribuir a los objetivos
de la organización.
Actividades especificas de un proyecto seis sigma:
• Definir una oportunidad de mejora.

• Reunir datos.
• Extraer información de los datos.
• Diseñar una solución.
• Implementar la solución.
• Asegurar que se obtienen los resultados deseados y son perdurables
en el tiempo.
SEIS SIGMA
MADUREZ DE LOS PROCESOS
Inicial (Nivel1) No existe descripción de ningún proceso. Impredecible y

débilmente controlado.
Gestionado (Nivel2): Reactivo bajo demanda del cliente. Caracterizado en

Proyectos
Definido (Nivel3): Los procesos de toda la organización están definidos.
Gestionado cuantitativamente (Nivel4): Se gestionan mediante indicadores
Optimizado (Nivel5): Se pueden mejorar con el uso de indicadores.

Enfocado a la mejora continua.
SEIS SIGMA
Conceptos importantes
CTQC: Critico para una característica de calidad. (Critical to Quality

characteristic) : Caracteristica del producto o servicio que tiene
importancia para la calidad.
DPMO: Defectos por millón de oportunidades. (Defects per million

opportunities) :
NIVEL SIGMA: Es el nivel asociado a la probabilidad de tener productos o

servicios no conformes.
COPQ: Costo de la mala calidad. (Cost of poor quality): Costo de

producción y corrección de defectos. (reparación, corrección, análisis de
causa, descarte, re inspección, etc)
SEIS SIGMA
Indicadores que estimulan la mejora
Tasa de retorno del producto

Se define como el número de devoluciones en un cierto periodo de tiempo
dividido por el número de envíos.
Número de problemas notificados

Se define como el número de problemas con en el cliente en un periodo
determinado de tiempo, donde los problemas están relacionados con la
calidad del producto o servicio
SEIS SIGMA
Indicadores que estimulan la mejora
Entrega a tiempo
Mide el marco temporal de entrega a los clientes.
% de pedidos que se entregan en las dependencias del cliente de acuerdo
con los requisitos de la programación establecidos por el cliente.
El costo de la mala calidad

Costo de producción y corrección de defectos. Considera los esfuerzo para
enviar el producto defectuoso, producto sustituto, diagnóstico de la causa
raíz de los defectos, la reparación, o su descarte, reinspección,
empaquetado, etc. No incluye la perdida para el cliente ni el costo por
perdida de satisfacción del cliente.
SEIS SIGMA
Variabilidad del Proceso
1088 1022 1072 1096 1117 1078 1075 1105 1072 1084 1073 1074
1072 1031 1085 1089 1054 1062 1072 1058 1083 1089 1054 1062
1082 1059 1082 1087 1126 1063 1079 1059 1082 1087 1067 1117
1087 1065 1079 1047 1062 1104 1087 1065 1082 1086 1062 1104
1085 1069 1024 1075 1079 1106 1085 1069 1089 1075 1068 1106
1089 1055 1086 1085 1053 1095 1089 1064 1076 1076 1053 1064
1074 1107 1087 1098 1124 1116 1074 1107 1087 1073 1074 1116
1075 1109 1101 1076 1073 1069 1075 1109 1078 1076 1086 1069
1084 1051 1076 1078 1079 1061 1084 1051 1076 1078 1079 1061
1112 1075 1087 1074 1082 1138 1096 1094 1096 1098 1094 1095
SEIS SIGMA
Estadística descriptiva
Media 1080
Error típico 8,16
Mediana 1080
Moda N/A
Desviación estándar σ 21,60 LIT LST
Varianza de la muestra 466,67 -σ +σ
Rango 60
Mínimo 1050
Máximo 1110
Suma 7560
Nivel de confianza(95,0%) 19,98
SEIS SIGMA
Variabilidad del Proceso
INDICADORES SEIS SIGMA
Defectos por millón de oportunidades
CTQC : Critico para las características de calidad

Rendimiento encadenado
% de aceptación del proceso: 97%

Rendimiento encadenado del proceso: 89,7%
Algunos ejemplos
• El número de fatalidades en vuelos domésticos en Estados Unidos, fué

de 0,43 ppm; es decir, un nivel entre 6 y 7 sigma.
• Generalmente, los centros de producción de energía nuclear, operan con

niveles entre 6 y 7 sigma.
• Motorola, G.E., Lockheed, Allied Signal y la NASA, efectúan la mayoría

de sus procesos a niveles de 6 sigma.
• Las compañías promedio en Estados Unidos tienen entre 1.000 y 10.000

dpm (defectos por millón), para un desplazamiento de 1,5 sigma; esto
equivale a un nivel de 4 sigma.
SEIS SIGMA
Roles
SEIS SIGMA
Roles
El Champion: Ejecutivo de la organización.

• Establece los objetivos de la organización en relación con la iniciativa seis
Sigma
El Responsable de Despliegue:
• Promover la iniciativa Seis Sigma.
• Determinar el nivel de introducción.
• Involucrar a patrocinadores y candidatos para Black Belt y Master Belt.
• Gestiona y facilita los recursos necesarios.
• Busca posibles proyectos.
• Participa en las revisiones de proyectos si fuera necesario.
SEIS SIGMA
Roles
El Patrocinador del proyecto:
Puede ser el dueño o un integrante del proceso:
Establece los objetivos en relación con la iniciativa seis Sigma
Responsabilidades:
• Uso efectivo de las revisiones del proyecto.
• La puesta en práctica de las soluciones.
• Eliminación de las formas anteriores de gestionar el proyecto.
• Satisfacer las necesidades de formación.
SEIS SIGMA
Master Black Belt:
Brinda soporte en la metodología DMAIC y en la selección y uso de las
herramientas necesarias.
Black Belt:
Gestiona y lidera los proyectos de mejora.
Presenta el trabajo realizado hasta la fecha.
Green Belt:
Trabaja con los responsables para identificar y cuantificar oportunidades en el
entorno local. Trabaja bajo supervisión del Black Belt como miembro de un
proyecto más amplio.
Lidera proyectos de pequeño alcance.
Yellow Belt
Normalmente es un operador de proceso. Participa en proyectos relacionados con
el proceso operado.
SEIS SIGMA
Competencia y Formación
Duración recomendada de cursos
Black Belt 20 días
Green Belt 5 días
Yellow Belt 2 días

Mod. 5 - Seguimiento y Medición de SGC - Part. 1

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Punto de control: Inmediatamente después de la entrega

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Responsable: Jefe de cocina

Frecuencia. En cada orden.

Registro: La Orden de pedido.

La organización debe implementar las disposiciones planificadas en las etapas

INPUTS PARA LA MEDICION DEL PRODUCTO

Especificaciones Métodos de inspección

Largo: 2440 +/- 2 mm

MEDICION POR MUESTREO ESTADISTICO

Nivel de inspección Plan de muestreo

NB ISO 9001: 2015

La organización debe proporcionar recursos necesarios para asegurarse

La organización debe conservar la información documentada como

PLAN DE CONTROL DE CALIDAD

PLAN DE CONTROL DE CALIDAD

NB ISO 9001: 2015

La organización debe realizar el seguimiento de las percepciones de los

Satisfacción del cliente

NB ISO 9001: 2015

La organización debe determinar los métodos para obtener, realizar el

Satisfacción del cliente:

El grupo focal también se denomina

• El grado de fidelidad de los clientes.

NB ISO 9001: 2015

Los resultados del análisis deben utilizarse para evaluar:

• La conformidad de los productos y servicios.

Dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de

Los indicadores son importantes para la gestión y para la toma de