Iso 14000

/
A Implementação
da ISO 14000
EDITORA ATLAS S.A.
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01203-904 São Paulo (SP)
Te!. : (O ll) 221-9144 (PABX)
www.atlasnet.com.br
H. James Harrington
Consultor Internacional sobre Qualidade da
Ernst & Young LLP
Alan Knight
Consultor da ICF Kaiser
A Implementação
da ISO 14 000 I~
Como Atualizar o SGA com Eficácia
Tradução
Fernanda Góes Barroso
Jerusa Gonçalves de Araujo
Revisão Técnica
Prof. Dr. Luis César G. de Araujo
SÃO PAULQ
EDITORA ATLAS S.A. - 2001
© 1999 by EDITORA ATLAS S.A.
ISBN 85-224-3014-4
Tradu zido para o português de ISO 14000 Implementation

Copyright © 1999 by The McGraw-HilI Companies, Inc.
Todos os direitos reservados.
Capa: Maiby Lira e Rogério Caetano
Composição: Lino-Jato Editoração Gráfica
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Harrington, H. James
A implementação da ISO l4000 : como atualizar o SGA com eficácia / H. James
Harríngton, Alan Knight ; tradução de Fernanda Góes Barroso, Jerusa Gonçalves de
Araujo ; revisão técnica Luis César G. de Arau.;o. - São Paulo : Atlas, 2001.
Título original: ISO l4000 implementation
Bibliografia.
ISBN 85-224-3014-4
1. ISO 140002. Planejamento de qualidade 3. Política ambiental 4. Poluição

Controle 5. Proteção ambiental - Administraç ão 6. Proteção ambiental - Normas
l. Knight, Alan. Il. Araujo, Luis César G. de. ITI. Título .
01-4748 CDD-658.408
Índice para catálogo sistemático:

1. Gestão ambiental: Empresas: ISO 14000 : Normas: Administração 658.408
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - É proibida a reprodução total ou parcial,

de qualquer forma ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor
(Lei n' 9.610/98) é crime es tabelecido pelo artigo 184 do Código Penal.
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de 20 de dezembro de 1907.
Cód .: 0103 50493

Impresso no Brasil/Printed in Brazil
Sumário
Prefácio, 19
1 INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL, 27
Que é Gestão Ambiental?, 27
Exercício, 30
Que é a ISO 14000?, 31
Por que implementar um sistema de gestão ambiental?, 32
Definições - SGA, 32
Comentários de "As empresas descrevem os benefícios do certificado ISO
l4001", 43
Por que a ISO 14000?, 44
A história da ISO 14000, 47
A série ISO l4000, 49
Auditoria ambiental, 51
Definições - Auditoria ambiental, 52
Rotulagem ambiental, 54
Avaliação de desempenho ambiental, 55
Análise do ciclo de vida, 56
Certificação de terceira parte, 58
Por que buscar a certificação?, 59
Controles das agências de certificação, 59
6 A 'MPI.EMEmAçJD DA ISO 14000
Acreditação agências de certificação, 60
Custo da certificação, 61
Quanto custará a certificação?, 61
Quanto tempo leva para obter o certificado?, 64
O contexto europeu, 65
O contexto 68
O contexto norte-americano, 69
Retorno do investimento, 72
Vantagens um bom sisTema de gestão ambiental,
A ISO 14000 é uma barreira comerdaP, 75
Uma de precaução, 76
Resumo, 77
Referências, 78
2 A ISO 14001 EM DETALHE, 79
Introdução, 79
Política ambiental, 84
Cláusula 4.2 da ISO 14001 - Política ambiental, 84
Planejamento, 89
Cláusula 4.3.1 da ISO 14001 - Aspectos ambientais, 89
Cláusula 4.3.2 da ISO 14001 - Requisitos legais e outros requisitos, 93
Cláusula da ISO 14001 -- Objetivos e metas,
Cláusula 4.3.4 da ISO 14001 - Programa(s) de ambiental, 97
Implementação e operação, 98
1 da ISO 14001 - Estrutura e responsabilidade, 99
Cláusula 4.4.2 da ISO 14001 - Treinamento, conscientização e com
petência, 101
Cláusula 4.4.3 da ISO 14001 - Comunicação, 103
Cláusula 4.4.4 da ISO 14001 - Documentação do de gestão
ambiental, 105
Cláusula 4.4.5 da ISO 14001 - Controle de documentos, 107
Cláusula 4.4.6 da ISO 14001 - Controle operacional, 109
Cláusula 4.4.7 da ISO 14001 - Preparação e a emergén-
das, 111
Verificação e corretiva, 113
Cláusula 1 da ISO 14001 ~- Monitoramento e medição, 113
Cláusula 4.5.2 da ISO 14001 - Não-confomüdade e ações corretiva
e preventiva, 115
uausula 4.5.3 da ISO 14001 - 116
Cláusula 4.5.4 ISO 14001 - Auditoria de sistema de gestão am

biental, 118
Análise pela administração, 121
Cláusula 4.6 da ISO 14001 - Análise crítica pela administração, 121
Resumo da documentação, 123
Resumo,
COMO ATUALIZAR E MANTER UM SISTENIA DE ""CT," AMBIENTAL, 125
Introdução, 125
Fase I: Avaliação, 126
Fase 11: 128
Fase IH: (redesenho) do sistema gestao ambiental, 134
Fase N: Implementação, 136
Fase V: Auditoria, avaliação e análise, 139
Auditorias internas, avaliações e análises, 140
Auditorias externas, 141
Auditorias de terceilra parte, 142
Fase VI: Melhoria contínua do sistema de gestão ambiental, 142
Resumo. 144
FASE I: AVALIAÇÃO,
Introdução, 145
Passo 1 - Observar os sinais de alerta, 148
Passo 2 - Garantir o comprometimento da alta administração na avalia-
ção do SGA, 150
Passo 3 - Planejar a avaliação, 152
Passo 4 - Formar e a equipe de avaliação, 155
Passo 5 - Conduzir a avaliação, 158
Tipo 1: Abordagem de perguntas, 159
Tipo 2: Abordagem da subcláusula ISO 14001, 162
Tipo 3: Avaliação do aspecto ambiental significativo, 163
Passo 6 - Desenvolver um plano de ação de alto nível,
Item 3 - Impacto sobre a organizacional, 169
Item 4 - Esforço de gestão mudança, 169
!tem 5 - A certificação de terceira parte deve ser ou não parte do pla
no de ação,
Item 6 - O tipo de treinamento necessário, 172
A IMPLEMENTAÇÃO DA lSO 14000
Item 7 - Vantagens e desvamagens na utilização de um consultor ex
terno, 174
Item 8 - A equipe de atualização do sistema de gestão ambiental, 176
Item 9 - Cronograma para conclusão do projeto, 176
Passo 7 - Preparar um briejing para a alta administração, 177
Passo 8 - Apresentação à alta administração, 181
Passo 9 - Entregar o projeto ao gerenre de projeto, 183
Resumo, 183
FASE II: PLANEJAMENTO, 185
Introdução, 185
Passo 1 - Formar a equipe do sistema ambiental, 187
Passo 2 - Selecionar um consultor, se necessário, 188
Gestão da mudança organizacional, 190
Química pessoal, 190
Passo 3 - Treinar a equipe do sistema ambiental, 191
Passo 4 - Definir as ferramentas de tecnologia da informação que a equi-
pe do sistema ambiental usará, 192
Programas independentes para computador, 192
Programas de computador em rede, 193
Programas de áudio e de vídeo, 193
Será que uma das ferramentas de tecnologia da informação é melhor
do que as outras?, 194
Passo 5 - Definir a estrutura e o formato da documentação, 195
Fileira O - Documentos orientadores, 196
Fileira 1 (nível A) - Documentos estratégicos, 197
Fileira 2 (nível B) - Documentos sobre procedimentos, 198
Fileira 3 (nível C) - Documentos de instrução, 200
Fileira 4 (nível D) - Documentos históricos, 201
Sistema de identificação de documentos, 204
Passo 6 - Definir o sistema de controle e de distribuição de documen
tos, 205
Passo 7 - Identificar os elementos das atividades, produtos ou serviços
da organização que podem interagir com o ambiente (aspectos
ambientais), 208
Passo 8 - Classificar os aspectos ambientais, 213
Passo 9 - Identificar os impactos ambientais correlatos, 215
Passo 10 - Determinar a significância dos impactos ambientais, 217
sUMAruo 9
Passo 11 - Definir os do processo para cada processo que causa
impacto aos aspectos ambientais, 218
Matriz de pontuação dos aspectos ambientais, 219
Passo 12 - Priorizar os aspectos ambientais, dedicando atenção especial
aos requisitos legais e às emergências potenciais que podem
ocorrer, 220
Passo 13 - Desenvolver um plano de atendimento à enlergencJla ambien
tal, 221
Passo 14 - Preparar uma lista de procedimentos e pollíti,cas ambientais
que precisam ser escritos ou reescritos,
Passo 15 - Definir como os aspectos ambientais principais serão medidos
e estabelecer objetivos e metas de melhorias,
Passo 16 - Preparar e implementar um plano de gestão da mudança orga-
nizacional, 227
Custo do status quo, 228
Clareza de visão, 228
Comprometimento do patrocinador, 228
Agentes das mudanças e suas habilidades de defesa, 228
Reação do alvo, 229
Alinhamento da cultura/organização, 229
Fatores organizacionais externos/internos, 229
Arquitetura da implementação, 229
Treinamento para gestão da mudança organizacional, 231
Passo 17 - Identificar quem irá fazer as auditorias independentes inter
nas, 233
Auditorias de primeira parte (auditorias internas), 234
Passo 18 - Selecionar uma de certificação, 237
Abordagem 1 - Utilizar a mesma agência de certificação a firma
de consultoria tem trabalhado, 239
Abordagem 2 - Utilizar uma agência de certificação que ser
menos rigorosa, 239
Abordagem 3 - Utilizar uma agência de certificação que ser a
mais rigorosa, 239
Abordagem 4 - Utilizar a agência de certificação que possui a maior
experiência em sua indústria, 240
Quando selecionar uma agência de certificação?, 242
Passo 19 - Identificar os proprietários dos processos e os subcomitês, 243
Selecionar os proprietários do processo, 243
Critérios para seleção dos proprietários do processo, 244
Identificação dos subcomitês,
10 A rMPLEMENTAÇÃO DA 1$0 14000
Passo 20 -
Criar o arquivo do projeto e um sistema de acompanhamento, 247
Passo 21 Desenvolver planos de rreinamento para suporte do SGA, 250
-
Passo 22 -
Preparar um plano de comunicação, 254
Passo 23 -
Atualizar o plano do pro.;eto e analisá·lo com a alta administra·
ção, 256
Será que isso funciona?, 257
Resumo, 257
Sugestões de leitura sobre gestão de projeto/desenvolvimento de produto, 259
Referências, 259
6 FASE III: ATUALIZAÇÃO (REDESE.' lliO) DO SISTEMA DE GESTÃO

AMBIENTAL, 260
Inrrodução, 260
Fileiras de documentação, 261
ISO/ OIS 10013 - Diretrizes para o desenvolvimento de manuais de quali·
dade, 26"
A documentação é um requisiw da série ISO 14000?, 263
Estrutura do sistema de documentação da gestão ambiental - quatro tipos
genéricos, 264
Quatro tipos genéricos de documentação, 264
Sistema de documentação da gestãc ambiental relativa ao processo, 264
Sistema de documentação da gestão ambiental relativa à ISO l4001, 265
Sistema de documentação da gestão da qu<8dade rela tiva à combina·
ção ISO 14001 + processo, 265
Relativa à organização, 265
Tecnologia da informação, 266
Como documentar o sistema de gestão ambienta;, 268
Passo 1 - Definir a estrutura da documentação e o sumário do manual
ambiental, 269
Manual ambiental, 271
Seção I - Visão geral do sistema de documentação da gestão ambien·
tal, 272
Seção 11 - Elementos ambientais, 275
Seção III - Referências, 277
Passo 2 - Formar e treinar os subcomitês, 278
Passo 3 - Preparar as seções do manual ambiental, 279
Passo 4 - Preparar os fluxogramas dos processos ou atividades determi·
nadas, 279
Introdução, 280
SUMÁJUO 11
Passo 5 - Conduzir os testes verificação dos processos, 280
Passo 6 - Comparar o processo existente com a ISO 14001, 285
Passo 7 - Alterar o fluxograma do processo para corrigir as discrepâncias
e incluir as melhorias sugeridas, 286
Passo 8 - Documentar os processos ou determinadas atividades, 286
Estrutura do procedimento operacional,
Passo 9 - Comparar o esboço do procedimento aos documentos correla
tos no manual ambiental, 290
Passo 10 - Analisar cada procedimento e seus respectivos fluxogramas
para identificar as instruções necessárias ou os controles ope
racionais, 290
Passo 11 - Designar pessoas ou equipes para elaborar as instruções ou os
controles operacionais necessários, 291
Preparação da instrução do cargo, 292
Passo 12 - Preparar uma matriz de inter-relações, 294
Passo - Preparar os documentos que estão faltando, 296
Passo 14 - Expandir as atividades de gesrão da mudança ambiental, 296
Patrocínio da mudança, 297
Comunicações da mudança, 297
Passo 15 - Circular a documentação para os devidos comentários e apro
vações, 298
Passo 16 - Enviar os documentos para a agência de certificaçâo para aná-
lise e comentários, 298
Passo 17 - Emitir os documentos preliminares, 299
Aspectos da documentação-chave a serem lembrados, 299
Resumo, 300
7 FASE IV: IMP1.EMENTAÇAo, 302
Introdução, 302
Passo 1 - Determinar quando os conjuntos de documentos estão prontos
para ser implementados, 305
Passo 2 - Expandir as atividades de gestão da mudança organizacional e
SGA, 305
Implementação da mudança, 305
Passo 3 - Desenvolver um plano de implementação do conjunto de docu-
mentos, 307
Medições do processo antes, durante e depois da implementação, 307
Definir os pré-requisitos para a implementação, 308
Treinamento, 308
Quadro e plano de datas detalhados sobre a implementação, 309
12 A IMPLEMENTAÇÂü DA 150 14000
Suporte durante o início do processo, 310
Tratamento dos problemas e sugestões, 310
Análise e qualificação do processo, 310
Passo 4 - Definir as áreas pilotos e preparar o plano de estudos pilotos, 311
Passo 5 - Executar o plano de estudos pilotos, 312
Passo 6 - Analisar os resultados p'.:otOS e alterar os processos e ativida
des, se necessário, 313
Passo 7 - Circular a documentação revisada para emissão formal, 314
Passo 8 - Implementar o con~un:o de documentos formalmente emiti
dos, 314
Passo 9 - Avaliar os processos novos ;;ara :dentificar os pontos fracos e
corrigi-los antes que se transformem em problemas, 314
Passo 10 - Conduzir auditorias internas, 315
Passo 11 - Medir o nível de desempenho dos pro cessos e atividades do
SGA,315
Passo 12 - Analisar o sistema de gestão ambiental total, 316
Resumo, 316
8 FASE V: AUDITORIA, 318
Introdução, 318
Auditorias internas (auto-auditorias), 319
Auditorias externas, 320
Os passos do processo de auditoria, 320
Passo 1 - Estabelecer e manter o processo de auto-avaliação do funcio
nário, 321
Passo 2 - Estabelecer e manter o processo de auto-avaliação da adminis
tração, 322
Checklist da auto-avaliação do departamento, 322
Procedimento de auto-avaliação, 323
Passo 3 - Estabelecer e manter o processo de auditoria do staff interno, 324
°
Passo 4 - Estabelecer e manter processo de análise crítica pela alta admi-
nistração, 325
Passo 5 - Receber as auditorias de segunda parte, 331
Passo 6 - Receber as auditorias de terceira parte, 332
Atividades de pré-auditoria, 334
Atividade 1 - Contato inicial, 334
Atividade 2 - Juntar as informações, 334
Atividade 3 - Acompanhamento com o auditor-líder, 335
Atividade 4 - Resumir para a administração e para o staff de sua orga
nização, 336
Atividade 5 Conduzir uma auditoria interna,
Atividade 6 - Confirmar os detalhes finais com o auditor-líder da agên
cia de certificação, 337
Atividade 7 - Verificação final,
Atividades no local, 338
Atividade 1 Realizar a reunião de abertura, 338
Atividade 2 - Conduzir o lalir de orientação, 339
Atividade 3 - Refinar o plano de auditoria, se necessário, 339
°
Atividade 4 - Conduzir entrevistas para entender sistema de gestão
ambiental da organização, 339
Atividade 5 - Analisar os registros do SGA (documentos da flleíra 4), 340
Atividade 6 Observação e verificação do desempenho, 341
Atividade 7 - Analisar as evidências e ciesenvolver as constatações
(somente a equipe auditoria), 341
Atividade 8 - Apresentar as constatações finais para a administração
da organização, 341
Atividades pós-auditoria, 342
Atividade 1 - Analisar as não-conformidades levantadas pela equipe
de auditoria, 342
Atividade 2 - Desenvolver um plano de 343
Atividade 3 Implementar a corretiva, 343
Atividade 4 Acompanhamento com () auditor-líder, 344
Conclusões sobre as auditorias terceira parte, 344
Resumo, 344
GLOSSÁRlO, 347
ACRÔNIMOS, 357
Índice remissivo, 361
o Dr. H. James Harrington é um dos importantes gurus mundiais so

bre melhoria de processo, com mais de 45 anos de experiência. Tem trabalhado
com o desenvolvimento de sistemas de gestão na Europa, América do Sul, Amé
rica do Norte e Ásia. No momento, é diretor da Ernst & Young LLP e seu conse
lheiro para qualidade internacional. É também presidente da Emergency Tech
nology Ltda., que fabrica e desenvolve software e hardware de alta tecnologia.
Antes de trabalhar na Ernst & Young LLP, foi presidente da firma de con
sultoria Harrington, Hurd e Rieker. Foi engenheiro sênior e gerente de projeto
da IBM, e, por quase 40 anos, trabalhou no setor de qualidade da IBM. Foi pre
sidente da famosa International Academy for Quality (Academia Internacional
para Qualidade) e American Society for Quality Contrai (Sociedade Americana
para Controle de Qualidade). Produziu uma série de videos e programas em
CD-ROM que incluem a ISO 9000 e QS 9000. É também autor de um programa
de computador sobre benchmarking, e fitas de vídeo sobre melhoria de desem
penho. Escreveu 14 livros sobre melhoria de desempenho e centenas de relató
rios técnicos.
A Medalha Harrington/Ishikawa recebeu o nome dele em reconhecimento
ao apoio que prestou aos países em desenvolvimento na implementação de sis
temas pela qualidade. A medalha Harrington/Neron também recebeu seu nome
por reconhecer a contribuição ao movimento pela qualidade no Canadá. A Chi
na nomeou-o Conselheiro Honorário para a Qualidade, e foi eleito membro ho
norário de oito sociedades profissionais para qualidade. Recebeu inúmeros prê
mios e medalhas por seu trabalho.
16 A IMPLEMENTAÇÃO DA ISO 14000
o Dr. Alan Knight, auditor ambiental certificado, é Vice-presidente e Di

retor de Operação do escritório canadense da ICF Kaiser Consulting. Ele dirige
a prática de SGA na ICF Kaiser. Possu.: mais de 10 anos de experiência em dese
nho e implementação de sistema de gestão ambiental, auditoria ambiental, pre
venção de poluição, relatório corporativo, desenvolvimento e pesquisa de políti
ca, desenvolvimento e prestação de rreinamento, normas de desenvolvimento, e
avaliação de conformidade. O Dr. Knight trabalhou em muitas empresas impor
tantes nas áreas de utilidades públicas, produção, polpa e papel, substâncias
quimicas, aeronáutica, petró;eo e gás. Colaborou intensamente no desenvolvi
mento da série ISO 14000 de normas sobre sistemas de gestão ambiental. In
cluem-se aqui cargos como Secretário do SCI/\"lG2-ISO 14004, SGA-Direrrizes
Gerais; Secretário do SC2/\"lG1-ISO 14010, SGA-Princípio de Auditoria; Secre
tário do SC2/\"lG4 - ISO 14015, Avaliações de Sítios; Membro do Comitê Con
sultivo Canadense de Auditoria Ambiental; e Membro do Comitê Consultivo Ca
nadense de Avaliação de Desempenho Ambiental. Alan escreveu bastante sobre
ISO 14000, SGA e A;.;ditoria Ambiental . É o autor principal de Green global
standards , um livro publicado pelo Instituto Internacional para o Desenvolvi
mento Sustentável. O Dr. Knight é Ph.D. pela Universidade de Alberta, e M.A.
pela Universidade Concórdia e B.A. pela Universidade de Victoria.
Dedicatória
Todos concordam que o meio ambiente é importante. No entanto, como

ocorre com muitas outras coisas importantes em nossas vidas, não damos a ele
a atenção que merece. Muitos podem argumentar que nem sempre os empresá
rios e comerciantes se lembram de convidar o meio ambiente para se sentar à
mesa. Mas isso está mudando. Com uma iniciativa como o desenvolvimento da
sétie ISO 14000 sobre normas de sistemas de gestão ambiental, o meio ambien
te vem recebendo a atenção que merece. O desenvolvimento dessas normas re
presentou um imenso esforço. E, como as normas, que são opcionais, a partici·
pação no desenvolvimento delas também é opcional. O fato de muitas
empresas, instituições e outras organizações em todo o mundo terem desejado
disponibilizar a experiência, o tempo, o esforço e o dinheiro para participar do
desenvolvimento dessas normas - e as normas ISO 14001 , 14004, 14010,
14011 e 14012 foram desenvolvidas em tempo recorde de aproximadamente
três anos - diz muito sobre corno aceitamos, realmente, a importância do meio
ambiente. Todos nós, e não somente os autores deste livro, temos uma dívida
de gratidão com todos os que participaram ou apoiaram a participação no de·
senvolvimento dessas normas.
Mas a ISO 14000 é somente a base. Muitas empresas vão querer demons·
trar sua liderança, indo além. Este livro oferece orientação sobre corno respon·
der a esse desejo de ir além. As normas só apresentam urna noção sobre desem
penho e competitividade, se você está começando a adotá-las. Depois disso,
você deve encontrar diferentes maneiras para demonstrar liderança e melhoria
de desempenho. Ao escrever este livro, esperamos que haja muitas empresas
por aí desejando aceitar tal desafio.
18 A 'MPLE"'E'fICAÇ,\O DA ISO 14000
Foi um prazer para mim trabalhar neste projeto com James Harrington.
Seu conhecimento, sua experiência e sua criatividade foram inspiradores. Um
lino como este não teria sido possível, claro, sem a experiência que dá equilí
brio a suas idéias. Os muitos clientes com os quais trabalhei no desenvolvimen
to de sistemas de gestão ambiental ajudaram a melhorar tanto as idéias como o
"fazer". Ken Kolsky, que me contratou na leF Kaiser, e Peter Linquiti, com
quem agora trabalho, me possibilitaram desenvolver esta área prática. E por úl
timo, mas nem por isso menos importante, devo agradecer a minha esposa Pa
tricia, que entendeu as noites e os fins de semana,
Alan Knight
Prefácio
E viu Deus tudo quanto tinha feito, e eis que era muito bom; assim
os céus e a terra foram criados.
Gênesis 1:31; 2:1
Daquele momento em diante, do ponto de vista ambiental, só hou

ve deterioração.
A gestão ambiental não é um conceito novo nem uma necessidade nova. A
humartidade sempre teve que interagir responsavelmente com o meio ambiente
ou enfrentar as conseqüências. Na Idade Média, os abusos da humanidade con
tra o meio ambiente provocaram uma série de apuros que primeiro alertaram a
sociedade sobre a importância de se desenvolver uma coexistência amigável
com o ambiente. Embora esses apuros tenham levado a certa limpeza de resí
duos em algumas cidades grandes, essa limpeza foi realizada com o sacrifício
de outros aspectos do ambiente (por exemplo, provocou o aumento da poluição
da água e do ar).
Ao nos aproximarmos do final do século XX, progredimos significativa
mente na compreensão e gestão das relações entre os seres humanos e o meio
ambiente. Todavia, ao mesmo tempo nossa população, nossa ciência e nossas
tecnologias nos tornaram ainda mais potencialmente devastadores. Agora é
muito mais difícil alcançar o equilíbrio.
Nos anos 50, começamos a perceber que nossas reservas de água estavam
seriamente ameaçadas. Nossa água potável estava poluída e exigia tratamento
antes que pudesse ser consumida. Tomou-se pouco saudável nadar em alguns
lagos, os peixes não mais podiam viver nos rios e muitos dos quais nos selVía
mos estavam tão poluídos, que não podiam ser ingeridos. O ar tomou-se de tal
forma poluído, que respirá-lo encurtaria nossas vidas. Nossas estradas mais pa
reciam latas de lixo do que cenários relaxantes. Algo tinha que ser feito rapida
mente, ou a Mãe Natureza iria divorciar-se de nós. Para nossa sorte, pequenos
grupos de ambientalistas começaram a chamar a atenção de governos e do pú
blico em geral no mundo todo para esses problemas.
Nos últimos 50 anos, houve muito progresso em diversos países. O rio em
que eu nadava quando menino, que fi cou muito poluído para meu filho nadar,
agora está bastante limpo para meu nem nadar. Como as fábricas estão poluin
do menos o ar, meu carro não fica ma:s cobertO de fuligem depois que o esta
ciono ao ar livre durante o dia. O número de dias em que posso avistar Moffett
Field, a 28 milhas de distância, de minha sala de visitas, aumenta a cada ano .
As coisas estão melhorando, mas ainda estamos muito longe de alcança r har
monia com a natureza. Os problemas com água potável poluída atormentam a
África. Não somos capazes de corrigir o buraco criado na camada de ozônio so
bre a Antártica. As flore stas da América do Sul estão sendo devastadas numa
velocidade alarmante. Estamos consumindo nossos recursos naturais num ritmo
cada vez mais acelerado.
Quando aumentamos nosso conhecimento sobre o universo por meio da
exploração espacial, nos tomamos mais conscientes de quanto é frágil esta boli
nha de gude azul em que vivemos, chamada Terra.
Enquanto sobrevôo, bem alto, a Terra numa espaçonave, meu respeito pelo
isolamento do planeta se exaure. Posso ver bem do alto que os recursos aqui são fi
nitos.
Ora. Roberta L. Bondar, astronauta, física e fotógrafa
Os seres humanos tendem a ignorar o que não os aringe diretamente. Mui
tas pessoas não ligam para a quantidade de energia 2ue usam desde que pos
sam pagar por ela. Não pensam na água até qu e as praias sejam interditadas no
verão por causa da contaminação ou até que os peixes nos lagos e rios estejam
tão cheios de toxinas que não possam ser ingeridos. Infelizmente, as conse
qü ências para o meio ambiente do crescimento populacional e dos estímulos à
produtividade econômica não podem ser previstas com precisão e talvez não se
jam evidentes até chegarmos ao ponto em que não haja mais retomo. Pressupo
mos que a tecnologia estará sempre um passo à frente. Na verdade, não temos
solução a longo prazo. Colocamos nosso lixo num saco azul, cinza ou verde
para que possa ser reciclado e achamos ter feito nossa parte para conselVar nos
sos recursos. Embora isso seja necessário, não é o suficiente.
Vivemos numa sociedade descartável, voltada para o consumo, e há algu
mas grandes questões que ainda não foram tratadas. Todo dia, a poluição gera
PREFÁCIO 21
da por rolos de fumaça em Pittsburgh atravessa a fronteira Estados Unidos

Canadá e acidifica os lagos canadenses. Os muitos quilômetros de floresta de
vastada ontem no Brasil produziam, diariamente, oxigênio suficiente para man
ter a vida numa pequena cidade na Rússia. A população mundial aumenta em
ritmo explosivo, enquanto, ao mesmo tempo, os recursos geradores de oxigênio
diminuem numa velocidade alarmante. Elevar os padrões de vida para uma po
pulação crescente demanda novos recordes de produção e consumo a cada ano.
É óbvio que as questões ambientais que nos são apresentadas hoje e amanhã
não podem ser resolvidas com esforços isolados, meus e seus, ou das cidades e
países em que vivemos. Será preciso um tremendo esforço mundial para produ
zir as mudanças necessárias à proteção do delicado equili'brio da natureza que
controla nosso meio ambiente.
Para tratar dessas questões que ameaçam a vida, inúmeras conferências e
organizações internacionais prepararam-se para promover conscientização e bus
ca de soluções. Para ajudar nesse grande esforço, a Organização Internacional
de Normalização (ISO) publicou uma sé rie de documentos chamada ISO
14000, que orienta a constituição de um sistema de gestão ambiental (SGA)
para uma organização. Essas normas voluntárias, publicadas em 1996, foram
preparadas por representantes de quase 70 países. Embora a série ISO 14000
não estabeleça valores de desempenho ambiental, oferece uma estrutura básica
que a organização deve utilizar para cumprir suas obrigações ..-\ divulgação des
ses documentos, preparados pelos maiores especialistas mundiais em conjunto
com representantes de imponantes corporações, ofereceu, ? ela primeira vez,
aos altos executivos de organizações em todo o mundo um quadro expressivo
de como podem e devem gerenciar o impacto que suas respectivas empresas
causam ao meio ambiente. A publicação desses documentos também ajudou a
aumentar o interesse pelo controle do impacto ambiental, e criou uma nova
onda de atividades dirigidas à melhoria de sistemas de gestão ambiental em
todo o mundo.
A ISO 14000 é uma forma abrangente e holística de administrar o meio am

biente que inclui regulamentos, prevenção de poluição, conservação de recursos, e
proteção ambiental, como a manutenção da camada de ozônio e o tratamento do
aquecimento global.'
Hans Upadhyay, professor de Ciências da Terra na Northwestern Univer
sity, Chicago, IIIinois
A Organização Internacional de Normalização (International Organization
for Standardization - ISO) , visando preparar as normas e conquistar consenso
internacional sobre o que constitui um sistema de gestão ambiental (SGA) , for
. mou o Comitê Técnico 207 (TC 207) em 1993. A Associação Canadense de Nor
mas foi indicada para funcionar como secretaria. Durante a fase de preparo e
aprovação dessas normas, um dos autores deste livro trabalhou para a Associa
22 A UdPLEMENTAÇÃO DA ISO 14000
ção Canadense de Normas e participou da coordenação de atividades interna

cionais do TC 207. Nessa função, adquiriu uma compreensão única e abrangen
te sobre as normas e sobre como devem ser interpretadas. O outro autor ocu
pou-se com projeto, controle e avaliação de sistemas em várias organizações
por mais de 40 anos. Essa combinação de compreender os objetivos do docu
mento e entender a gestão de sistemas eficazes oferece ao leitor uma aborda
gem única e prática para melhorar o siStema de gestão ambiental.
Em 1993, a Volvo anunciou um novo caminhão com redução de consumo
de combustível e baixas emissões. A campanha mercadológica para esse lança
mento enfocou o impacto reduzido da Volvo sobre o meio ambiente bem como
outras características normais. Os resultados da campanha foram espetaculares:
~ Em quatro anos, contribuiu para aumentar a receita operacional em

83%.
~ A participação de mercado da Volvo no segmento aumentou 35% na
Europa.
~ A margem de operação do caminhão da Volvo dobrou sua média qüin
qüenal de 4,3% e hoje, em aproximadamente 10%, é significativamente
melhor do que a média decenal de 5, 9OA>.2
Os resultados ambientais da Volvo mostram-nos uma boa razão para con
siderar a atualização de nosso próprio SGA.
Este livro pretende ajudar o leitor a pro.'etar e implementar um sistema de
gestão ambiental que atenda e/ ou supere os requisitos definidos nas normas
. ambientais internacionais mais aceitas hoje eso 14001). Já que muito foi escri
to sobre como interpretar a ISO 14001 e 14004, somente o Capítulo 2 trata
deste assunto. Os outros capítulos:
~ Ajudam você a avaliar o estado do SGA existente em sua organização.
~ Discutem o uso de facilitadores disponíveis, como a gestão da mudança
organizacional, no preparo da organização para o novo SGA.
~ Oferecem instruções minimamente detalhadas para preparar e imple
mentar o novo SGA.
~ Explicam como integrar o processo de melhoria contínua do SGA à es
tratégia, anual e a longo prazo, de melhoria organizacional.
Se essa orientação minuciosa for observada, o staff da organização será ca
paz de determinar os pontos fortes e fraco s do sistema de gestão ambiental e
modificá-los para que sejam abraçados por toda a organização. O conteúdo des
te livro será de interesse especial para:
~ Especialistas e gerentes ambientais responsáveis pela gestão dos impac

tos ambientais em seu trabalho diário.
PREFÁCIO 23
~ Executivos e gerentes de nível médio em organizações que têm com

prometimento organizacional para minimizar o impacto sobre o meio
ambiente.
~ Consultores, auditores e professores interessados em definir as melho
res práticas relativas à implementação de sistemas de gestão ambiental.
~ Gerentes que desejam minimizar o impacto negativo de suas organiza
ções sobre o meio ambiente.
A partir do Capítulo 4, o livro conduz o leitor, passo a passo, por uma
abordagem de seis fases que inclui avaliação, planejamento, atualização, imple
mentação, auditoria e melhoria contínua. Implementação da ISO 14000 começa
onde a maioria dos outros livros sobre o tema termina.
Há quatro razões principais para sua organização considerar o uso das
normas ISO 14000 como diretriz para acalizar seu SGA, mesmo que a organi
zação não planeje certificar-se:
1. A ISO 14000 representa a melhor e mais prática abordagem para con
trolar o impacto negativo da organização sobre o meio ambiente.
2. A ISO 14000 permite às em:cresas multínacionais, com um só SGA
para todas as unidades espalhadas pelo mundo, eliminar a necessidade
de conformidade a inúmeras normas nacionais.
3. A ISO 14000 é uma norma conhecida e aceita mundialmente e com
preendida pela maioria dos consumidores.
4. O desenho de sistema da ISO 14000 é mu;to compatível com as nor
mas de sistemas de gestão pela qualidade da ISO 9000.
Esperamos, sinceramente, que você considere este Evro útil na orientação
das atividades de seu sistema de gestão do meio ambiente.
REFERÊNCIAS
1. LlTSIKU, Mary. U. S. perspective varies on ISO 14000. Quality Magazine,

Carol Stream, li., Dec. 1997.
2. THE WORLD Business Council for Sustainable Development. Environmental
Performance and the Bottom Line, 11 Feb. 1997.
I Agradecimentos
Os autores desejam agradecer a Jolm WoIfe, ex-gerente da secretaria da

ISO 9000 e ISO 14000, por sua contribuição para este :';-iro. Quando começa
mos a escrever o livro, John era co-autor, mas em virtude de uma pesada carga
de trabalho só pôde participar por meio de conselhos e revisões témicas de de
sempenho.
Queremos também registrar os esforços e contribuições realizados por vá
rios profissionais que desempenharam um papel no desenvolvimento da família
das Normas Internacionais ISO 14000. Foi um prazer trabalhar com vários gru
pos de trabalho no decorrer do preparo das edições de 1996_
Em particular, queremos agradecer a DougIas Jagger por preparar o Capí
tulo 4 e por suas outras contribuições referentes ao resto do livro. Queremos
agradecer a Larry Taylor por escrever parte do Capítulo 5. Queremos ainda sa
lientar as seguintes pessoas que estiveram na equipe de revisão témica:
~ Randy Billing;
~ John Foster;
~ Robert Wilson;
~ Gregory Kramer;
~ H. F. L. Kaltenburnner; e
~ Ralf Wissman.
Queremos registrar, particularmer,te, o excelente trabalho e esforço de Vi

Nguyen, que transcreveu e editou horas intermináveis de gravação até este pro
duto final. John Woods e Bob Magnan, da CWL Publishing Enterprises, traba
lharam conosco na revisão final do original e na produção, transformando tudo
no livro que você agora tem nas mãos. .
Jim seria negligente se, como sempre, não registrasse a excelente contri
buição que sua esposa, Marguerite, deu ao livro quando revisou partes do origi
nal e desafiou seu pensamento.
H. James Harrington
1
Introdução aos Sistemas de

Gestão Ambiental
Se não cuidarmos da Mãe Natureza,

I
ela não cuidará de nós.
Cl
:",.00
HJH
QUE É GESTÃO AMBIENTAL?
Desde a 1ª Conferência das Nações Unidas sobre Ambiente Humano, reali

zada em Estocolmo em 1972, o ambiente, e em especial a relação entre am
biente e empresas, transformou-se em tema cada vez mais importante de políti
ca pública e de estratégia de negócios. Como resultado direto dessa
conferência, foi criado o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente
(Pnuma). Foi também nessa época que grande parte dos países industrializados
criou ministérios, secretarias e agências de meio ambiente.
Outro resultado da Conferência de Estocolmo foi a criação da Comissão
Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento. O relatório publicado pela
comissão em 1987, Our Common Future, conhecido também por Relatório
Brundtland, nome da primeira-ministra da Noruega e presidente da comissão,
Gro Harlem Brundtland, teve importantes efeitos. Além de consagrar a expres
são desenvolvimento sustentável, o relatório estabeleceu, com muita clareza, o
importante papel que as empresas devem ter na gestão ambiental. Foi o respon
sável pela organização da Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento no Rio de Janeiro, em junho de 1992, e pelo reconhecimento
da importância da gestão ambiental corporativa em nível intergovemamental.
Até final da década de 80 e início da de 90, a gestão ambiental era em
grande parte tratada caso a caso. As melhorias ambientais eram resultado de
28 A ]).1PLEME('>;TAÇÃO DA JSO 14000
regulamentações com no desempenho, após uma série de questões mais

ou menos distintas. Isso é especialmente válido na América do Norte. Por exem
plo, com a identificação de substâncias perigosas, aprovou-se uma legislação
que limita o uso e o descarte ou determina como tais substâncias devem ser
manipuladas ou controladas. Na maioria dos casos, as organizações observaram
essa legislação, administrando-a como item de CUSto nos negócios. O ambiente
foi tratado caso a caso, geralmente por equipe técnica e jurídica responsável pe
las questões reguladoras.
Quando entenderam melhor os efeitos da gestão do meio ambiente, os
agentes reguladores começaram a pensar mais em termos de ecossistemas e
ecorregiões. Um número cada vez maior de organizações começou a considerar
o ambiente de forma sistemática. Para integrar as questões ambientais a um
processo mais amplo de tomada de decisão, as empresas começaram a tratá-las
como questões de natureza estratégica.
Isso começou a ocorrer num período em que as empresas, cada vez mais,
se dirigiam para os mercados internacionais. Considerando-se que o nível de le
gislação ambiental e a simples, porém importante, presença desta legislação va
riam significativamente de país para país, ficou claro para muitas empresas que
administrar as questões ambientais como item de custo nos negócios coloca·
va-as em desvantagem competitiva. Foi necessário encontrar maneiras para mi
tigar o custo e transformar a desvantagem em vantagem. As organizações des
cobriram logo que isso não era, na verdade, difícil de alcançar. O importante
era reconhecer que a gestão ambiental tinha de ascender na escala das priorida
des corporativas. As maneiras como as organizações administram as questões
ambientais podem ser assim classificadas:
1. Baseada em al'tlficios - Em resposta a uma questão ambiental, a
organização encerta suas operações e muda-se para outro local (cida
de, Estado ou país) onde não haja controles ou, se houver, sejam me
nos rigorosos quanto à problemática ambientai. Essas novas localida
des são geralmente chamadas de "paraísos de poluição".
2, Baseada em respostas .- A organização responde aos incidentes e
regulamentações ambientais confonne teuha informações a respeito,
geralmente por meio de ações reguladoras para cada ocasião; não pos
sui nenhum programa pronto que identifique ou administre as ques
tões ambientais; paga as multas e espera pelo melhor. O ambiente é
um custo indesejável de se fazer negócios.
3. Baseada na conformidade A organização tem um programa
pronto para identificar os requisitos reguladores; adota medidas que os
satisfaçam, geralmente medidas de controle adicionais e extremas;
controla ° risco e a responsabilidade de acordo com a lei. O ambiente
é um custo planejado de se fazer negócios e, dependendo da jurisdição
da operação, uma vantagem ou desvantagem competiriva,
lJ':moDuçAo AOS SlSTEMA$ DE GESTAO "-'mIE~"fAL 29
4. Gestão ambiental A organização gerencia sistematicamente suas

questões ambientais, integrando-as, freqüentemente, à administração
globaL ldentifica os aspectos ambientais e os impa(:tos de suas ativida
produtos e serviços; desenvolve políticas, objetivos e metas para
administrá-los; aloca os recursos necessários para uma implementação
eficaz; mede e avalia' o desempenho e revê e examina suas atividades
com vista no aperfeiçoamento. A gestão ambiental é tida como investi
mento, como uma fonna de reduzir o custo das operações e aumentar
a receita. Uma organização transnacional com forte comprometimento
com a gestão ambiental sistemática irá sempre fundonar com as mes
mas normas de desempenho, a despeito da jurisdição da operação.
5. Prevenção de poluição - Tudo que a organização realiza denota
preocupação com o ambiente; para reduzir o potencial do impacto am
biental na fonte, desenvolve produtos e processos; a seleção de maté·
ria-prima leva em consideração o impacto da colheita ou extração; os
processos são os mais eficientes possível para reduzir o desperdício;
procura utilizar subprodutos como imumos para outros produtos e
processos. O ambiente é uma fonte de renda e uma vantagem competi
tiva.
6. Desenvolvimento sustentável- A organização considera o impac
to social, ambiental e econômico de suas atividades, produtos e servi
ços. A gestão das questões ambientais é vista como responsabilidade
social, moral e ética.
A Figura 1.1 ilustra essas seis estratégias administrativas corno uma série
de passos que resulta no desenvolvimento sustentável.
Figura L 1 O gráfico dos seis passos.

EXERCÍCIO
.Pense, por um minuto, em como sua organização administra o sistema de

gestão ambiental (SGA). Selecione uma das seis categorias (previamente lista
das) que melhor descreva a abordagem utilizada por sua organização para gerir
as qtiestões ambientais. Anote sua escolha na Figura 1.2. Por exemplo, anote o
numero 1 para representar gestão baseada em artifícios e o numero 6 para de
senvolvimento sustentável. Relacione os cotivos que norteiam o funcionamen
to de sua organização e o que seria necessário para que ascendesse a uma cate
goria mais elevada de SGA.
Liste, utilizando a Figura 1.3, as vantagens e desvantagens que podem re
sultar de um nível melhor de desempenho da gestão ambiental da organização.
Deixe espaço no final das duas colunas para fazer acréscimos ao longo da leitu
ra deste livro .
A boa gestão ambiental vem provando ser um bom negócio. É extrema
mente iinportante que as organizações reconheçam a gestão ambiental como
uma-questão estratégica chave se o sucesso da empresa depender da capacida
de de responder às necessidades e interesses dos clientes e outros detentores de
interesses (stakeholders), quando se produz com eficiência um produto ou servi
ço de qualidade
, gerando
. o mais baixo impacto ambiental negativo e o menor
risco possível.
Abordagem SGA _ _ __ _ _
Por Que sua organização funciona assim?
o Que é preciso p<lra melhorar?:
;;.:
i
Figura 1.2 Análise instantânea de SGA.

l:'lTRODUÇ:i.O AOS SISTEt>.1AS DE GESTÃO &viBIE:-JTAl 31
~~- -~~~_ .... _-_....
r-___vanlag".:e::.:n.:.s_ _ _--+__~~esvanlagens
1. 1.
2. 2.
3. i 3.
4. 4.
5. 5.
•
PiJnr~ 1.3 Vantagem e desvanragens de se atualizar ° SGA da organização.
QUE É A ISO 14000?
A ISO 14000 foi escrita pelo Comitê Técnico 207 (TC 207), criado
pela Organização Internacional de Nonnalização - ISO. os elementos de
um SGA, a auditoria de um SGA, a avaliação de desempenho a rotu
lagem ambiental e a análise de ciclo vida. Os 19 documentos que compõem
a série são listados na Figura 1 A.
A ISO 14000 é uma de nonnas e diretrizes voluntárias. Tem,
por isso, vantagens significativas e pode complementar os requisitos regularó
rios. Eis algumas dessas vantagens:
... os conflitos entre agências reguladoras e indústrias .

... A natureza voluntária, debatedora e empreendedora é, geralm(mt:e, um
fator significativo ao se iniciar o processo de mudança.
... a encorajar as organizações a se envolver mais com os progra
mas de desenvolvimento ambiental.
As normas voluntárias são, geralmente, mais bem aceitas porque:
... As indústrias envolvem-se em sua criação.
... São desenvolvidas num ambiente consensual.
... Promovem entendimento internacional.
... Podem ser aco::ínlS amplamente por todos os detentores de imeresses.
... São preparadas por pessoas altamente capazes em suas áreas eSllecífí
cas, em todo o mundo.
... Possuem comum, independente de filiações políticas .
POR QUE IMPLEMENTAR UM SISTEMA DE GESTÃO

AMBIENTAL?
Definições - SGA
Conforme definição da ISO l4000-1996, apresentamos a seguir pala

vras-chaves relacionadas com sistema de gestão ambiental que serão utilizadas
neste livro.
(Nota: Um glossário de termos e acrônimos pode ser encontrado no
Apêndice A.)
Número de
Status Tílulo
Série ISO
14001 Publicada Sistemas de Gestão Ambiental - Especificação e diretri
zes para uso
14004 Publicada Sistemas de Gestão Ambiental - Diretrizes gerais sobre
princípios, sistemas e técnicas de apoio
14010 Publicada Diretrizes para auditoria ambiental - Princípios gerais
14011 Publicada Diretrizes para auditoria ambiental - Procedimentos de
auditoria - Auditoria de sistemas de gestão ambiental
14012 Publicada Diretrizes para auditoria ambiental - Critérios de qualifi
cação para auditores
14015 Anteprojeto Avaliação ambiental de locais e organizações
14020 Final de projeto Rótulos e atestados ambientais - Princípios gerais
Norma internacional
14021 Projeto Rótulos e atestados ambientais - queixas autodeclara
Norma internacional das
• Termos e definições (antiga 14021)
• Simbolos (antiga 14022)
• Teste e verificação (antiga 14023)
14024 Projeto Rotulagens e atestados ambientais - Rotulagem am
Norma internacional biental tipo I
14025 Documento de trabalho Rotulagens e atestados ambientais - Rotulagem am
bientai tipo 111
14031 Projeto Avaliação de desempenho ambiental
Norma internacional
14032 Documento de estudo Avaliação de desempenho ambiental
Estudos de caso
INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL 33
Número de
Status Tílulo
Série ISO
14040 Publicada Análise de ciclo de vida Princípios e diretrizes
14041 Final de projeto Análise de ciclo de vida Definição de escopo e análise
Norma internacional do inventário
-
14042 Anteprojeto Análise de ciclo de vida - Avaliação de impacto
14043 Anteprojeto Análise de ciclo de vida - Interpretação
14050 Final de projeto Vocabulário de gestão ambiental
Norma internacional
Guia 64 Publicada Guia para a inclusão de aspectos ambientais em normas
sobre produtos
ISO 14061 Publicada Guia para orientar organizações florestais no uso das
normas ISO 14001 e 14004
Figura lA A série ISO 14000.
Melhoria Contínua - Processo de aprimoramento do sistema de gestão am

biental, visando atingir melhorias no desempenho ambiental global de acordo
com a política ambiental da organização.
(Nota: O processo não precisa ocorrer simultaneamente em todas as
áreas de atividade.)
Meio Ambiente - Circunvizinhança em que uma organização opera, incluin

do ar, água, solo, recursos naturais, flora, fauna, seres humanos e suas inter-re
lações.
(Nota: Circunvizinhança, neste contexto, estende-se do interior das insta
lações para o sistema global.)
Aspecto Ambiental - Elemento das atividades, produtos ou serviços organi

zacionais que pode interagir com o meio ambiente.
(Nota: Um aspecto ambiental significativo é aquele que tem ou pode ter
impacto ambiental significativo.)
Impacto Ambiental - Qualquer modificação do meio ambiente, adversa ou

benéfica, que resulte, no todo ou em parte, das atividades, produtos ou serviços
de uma organização. Impacto agudo é o impacto associado a ocorrências episó
dicas ou de curta duração (por exemplo, rompimento de rede de esgoto ou der
ramamento de óleo). Impacto crônico é aquele que ocorre por um longo tempQ
(por exemplo, o vazamento permanente de petróleo ou gasolina de tanques
subterrâneos) .
Rotulagem Ambiental - Indicação dos atributos ambientais de um produto

ou serviço, sob a forma de atestados, símbolos ou gráficos em rótulos de produ
tos ou embalagens ou em literatura sobre produtos, boletins técnicos, propa
ganda, publicidade e assim por diante (ver ISO l4020).
Auditoria de Sistema de Gestão Ambiental - Processo sistemático e do
cumentado de verificação, executado a fim de se obterem e avaliarem, de forma
objetiva, evidências de auditoria para determinar se o sistema de gestão am
biental de uma organização está em confonnidade com os critérios de auditoria
do sistema de gestão ambiental estabelecidos pela organização, e para comuni
car os resultados desse processo à administração.
Sistema de Gestão Ambiental - Parte do sistema global de gestão que in
clui a estrutura organizacional, o planejamento de atividades, responsabilidades,
práticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver, implementar,
adquirir, analisar criticamente e manter a política ambiental da organização.
Objetivo Ambiental- Propósito ambiental global, decorrente da política am
biental, que uma organização se propõe atingir, sendo quantificado sempre que
exeqüível.
Desempenho Ambiental - Resultados mensuráveis do sistema de gestão
ambiental, relativos ao controle de uma organização sobre seus aspectos am
bientais, com base em sua política, seus objetivos e metas ambientais.
Política Ambiental - Declaração da organização, expondo suas intenções e
princípios em relação a seu desempenho ambiental global, que provê uma es
trutura para ação e definição de seus objetivos e metas ambientais.
Meta Ambiental - Requisito de desempenho detalhado, quantificado sempre
que exeqüível, aplicável à organização ou a partes dela, resultante dos objeti
vos ambientais e que necessita ser estabelecido e atendido para que tais objetivos
sejam atingidos.
Parte Interessada - Pessoa ou grupo interessado ou afetado pelo desempe
nho ambiental de uma organização.
Organização - Companhia, corporação, firma, empresa ou instituição, ou
parte ou combinação destas, sociedade anônima ou limitada, pública ou priva
da, com funções e administração próprias.
(Nota: Em organizações com mais de uma unidade operacional, uma
única unidade operacional pode ser definida como organização.)
Prevenção de Poluição - Utilização de processos, práticas, materiais ou pro
dutos que evitem, reduzam ou controlem a poluição, podendo incluir recicla
gem, tratamento, mudança de processo, mecanismos de controle, utilização efi
ciente de recursos e substituição de materiais.
(Nota: Os benefícios potenciais da prevenção de poluição incluem redu
ção de impacto ambiental adverso, elevação da eficiência e redução de custos.)
Quando se viaja pelo país ou pelo mundo falando de gestão ambiental, as

perguntas que as pessoas fazem são sempre "Por que devo fazer isso?", "Qual é
a vantagem para mim ou minha empresa?" Não há como responder a essas per
guntas. No fim, cada empresa terá que encontrar sua própria resposta baseada
em sua própria situação. Existem, no entanto, várias questões comuns que de
vem ser consideradas. A avaliação de cada uma dessas questões, ponderada
conforme as circunstâncias individuais, deverá ajudar no processo de tomada
de decisão.
1. Acesso ao Mercado. Normas de gestão ambienta: como a ISO

14001 - e outras demonstrações eficazes de gestão ambier.:al - poderão ser
pré-condições para se fazer negócio. Isso seria um requisiro de negócio para ne
gócio, não um requisito do governo. Foi o que certamente aconteceu com a sé
rie ISO 9000 (que hoje possui mais de 250.000 organizações certificadas no
mundo), e há indicações recentes de que a ISO 14001 está seg:.lindo a mesma
tendência, só que mais aceleradamente.
2. Gestão de Conformidade. Leis e regulamentos têm que ser admi

nistrados. Um SGA garante uma forma sistemática e documentada de gerir e
demonstrar a gestão de conformidade reguladora.
3. Incentivos Reguladores. Muitas jurisdições buscam oferecer in

centivos reguladores para quem implementar voluntariamente os SGA, princi
palmente a ISO 14001. Esses incentivos podem vir em forma de inspeções me
nos freqüentes, aprovações, permissões consolidadas, aten·.lação de multas e
penalidades, menos rigor na exigência de relatórios. O comp!"Ometimento e o
investimento em medidas voluntárias também podem ajudar a melhorar as re
lações com os legisladores.
4. Redução da responsabilidade e do risco. Incidentes custam

caro. Um SGA eficaz, como a ISO 14001, garante uma forma de identificar e
administrar sistematicamente o risco e a responsabilidade ambiental. Esta pode
ser uma contribuição importante à devida análise de competência no caso de
um acidente.
5. Melhor Acesso ao Seguro. As seguradoras podem reconhecer a

implementação de um SGA como sinal do devido empenho e comprometimento
para com um bom desempenho ambiental. Isso poderá facilitar a aquisição de
seguro e também diminuir seu custo. O uso da ISO 14001 tem, com certeza, al
guma influência, conforme afirmam as seguradoras e financeiras. Também indi
cam que a implementação da ISO 14001 irá, provavelmente, influenciar a ma
neira de as seguradoras tratarem as empresas de pequeno e médio portes, el]J
comparação com o tratamento dado às 500 maiores empresas apontadas pela
revista Fortune , que já possuem boas práticas, em vigor, de gestão de risco.
No início dos anos 80, os bancos de crédito e as seguradoras começaram a

contemplar o risco de locais perigosos em seus procedimentos avaliação de
empréstimos para compra de imóveis e seguro de responsabilidade. Como re
sultado, os bancos criaram um termo chamado "responsabilidade do credor".
Em 1995, a indústria de seguros preparou urna dedaraçã.o, baseada no Progra
ma das Naçôes Unidas para o Meio Ambiente (Pnuma), que documentou sua
preocupação com a necessidade de a iIldúsrna em geral tornar medidas relati
vas ao meio ambiente. Foi o primeiro setor industrial a documentar uma corre
lação direla entre alterações climáticas globais e resultados comerciais negati
vos. A Declaração de Comprometimento Ambiental do Pnuma pela indústria de
seguros foi por 62 empresas.
Um estudo em 1995 pela Tokyo Marine and Fire lnsurance Company,
relatado por Wamashita, San e Robem, da Michigan Technology Universiry,
comparou o organizações que têm baixo nível de conscientiza
ção ambiental ao de organizações com a:ro nível, e revelou que as empresas
com alto tiveram melhor desempenho do que as nível baixo. Um estu
do feito em 1996 pelo Conselho Mundial de Empresas o Desenvolvimento
Sustentável, intitulado Environmental Perfonnance Bottom Line, anun
ciou que "existe uma correlação positiva entre altos conscientização
ambiental cmlongo prazo e o rendimento elevado das no desse pra
zo. O teste estatístico para a correlação entre resultados em longo
prazo e a média de rcndinlento total de ações em dez anos é e isso
mostra que existe uma significância no nível de 5%". Em outras palavras, o es
tudo indicou que as ações das empresas com um índice ambiental alto tiveram
desempenho melhor do que as ações de empresas com índices baixos. A recom
pensa para que a empresa eleve em uma posição seu conscientização
ambiental poderá ser um aumento de 2,66% na média de 10 anos de rendi
memos USLaU()S 3
6. Melhor Acesso ao Capital de Baixo Custo. Assim como as segu

radoras, os e credores reconhecem a implementação de um SGA
corno sinal do empenho e comprometimento com um bom desempenho am
bientaL Um SGA poderá dar à empresa mais acesso ao capital baixo custo.
Poderá, até se tornar uma condição para investimentos. Muims
investidores já fazem algum tipo de investigação desempenho durante as
transações, e muitos bancos estabeleceram pré-requisitos ambientais para os
pedidos de empréstimo. As empresas certificadas pela ISO 14000 poderão qua
lificar-se para:
)li> Crédito com prazo mais longo.

li>- Cláusulas contratuais ambientais simplificadas.
IN1RODUÇÃO AOS SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL 37
~ Tempo de resposta mais rápido ao pedido de crédito.

~ Taxas iniciais de crédito mais baixas.
~ Cláusulas de recurso menos restritivas.
o Roya! Bank do Canadá exige que seus gerentes de crédito façam avalia
ções de risco ambiental dos futuros tomadores de empréstimos. Usam um pro
cedimento detalhado que inclui um questionário para o cliente e visitas locais.
Procuram evidências de práticas de gestão ambiental, boas ou más, e dão aten
ção especial às empresas com um SGA eficaz.
Este é um benefício quase sempre esquecido. Deveria ser uma estraté
gia-chave para impulsionar as questões do sistema ambiental de uma organiza
ção. Se urna organização de grande porte puder diminuir o custo do capital
mesmo em uma fração de percentagem, ela poderá atingir uma redução de cus
to significativa.
7. Melhoria na Eficiência do Processo. Uma abordagem sistemáti
ca para identificar os aspectos e impactos ambientais e para criar objetivos e
metas como resposta leva, em geral, à produção mais eficiente, enquanto o des
perdício de energia e de matéria-prima é reduzido e os processos são reconside
rados. A ISO 14001 também exige um comprometimento com a prevenção de
poluição. Isso irá, provavelmente, possibilitar a reavaliação de processos e tec
nologias.
A Novo Nordisk, da Dinamarca, é a líder mundial em insulina e tratamen
to da diabetes e a maior produtora de enzimas industriais. Nos anos 80, a Novo
Nordisk comprometeu-se a melhorar seu desempenho ambiental desenvolvendo
processos ambientais mais seguros e minimizando o consumo de recursos.
Como resultado, entre 1990 e 1995, conseguiu reduzir o consumo de energia
por unidade de produção em 48%.
A Syncrude, no norte do Canadá, é outro bom exemplo. Em resposta às
crescentes preocupações com o aquecimento global, trocou o uso intensivo de
energia para separar o óleo da areia oleífera por um processo a frio que utiliza
a gravidade. Isso resultou em um processo muito mais eficiente em termos de
custos e também gerou valor agregado na emissão de créditos comerciais.
8. Melhoria no Desempenho Ambiental. A existência de um SGA
numa empresa geralmente conduz a melhorias no desempenho ambiental. A
natureza de uma organização determina que, quando uma questão é levada à
administração, ela tenta tratá-la de forma sistemática e positiva. Quando metas
e objetivos são estabelecidos dentro do sistema administrativo, e pessoas e or
ganização são avaliadas por completo para verificar se esses objetivos e metas
foram alcançados, o resultado é uma melhoria.
9. Melhoria na Gestão Global. Sistemas de gestão ambiental forne

cem abordagens comuns de terminologia e gestão. Em organizações nas quais
as práticas de gestão são menos sofisticadas, uma abordagem sistemática, tal
qual é estabelecida pela ISO 14001, pode influenciar de forma positiva as ou
tras questões-chaves da organização. Nas organizações com múltiplas divisões
ou naquelas empresas que trabalham com fornecedores e clientes, uma aborda
gem sistemática e documentada pode gerar maior estabilidade e maior con
fiança.
10. Redução de Custos/ Aumento de Receita. Como o Japão e a

Alemanha mostraram, mais eficiência significa aumento de competitividade, di
minuição dos custos de produção e aumento da receita e da lucratividade.
A existência de um sistema mundial comum nos poupou dinheiro, pois, assim, não
precisamos lidar com 38 versões diferentes de SGA. 4
Ann Pizzorusso, diretora de assuntos ambientais da Phillips Electronics
11. Relações com os clientes. Os clientes possuem uma série de ex

pectativas com relação à qualidade do produto e do serviço e também com rela
ção ao preço. Ao tomarem uma decisão referente a uma compra, eles podem
perguntar-se: Será que esse produto é durável? É seguro ? É de boa qualidade?
Onde foi feito? Também podem preocupar-se com questões menos tradicionais,
como: O produto causa algum tipo de dano ao meio ambiente? Verifica-se o
uso de animais nos testes com produtos? Os clientes podem exigir que seus for
necedores atendam a certos critérios ambientais específicos. A implementação
de um SGA reconhecido pode ser uma forma de atender a essas expectativas.
Pode ajudar a identificar, responder e conferir a necessária segurança relativa a
essas preocupações. Os consumidores são cada vez mais influenciados pelas
questões amb ientais, e devido à falta de informação comparativa confiável pro
curam, com freqüência, revistas dirigidas ao consumidor com avaliações de pro
dutos, tais como a Consumenten Bond, da Holanda, e a Consumer Reports, dos
Estados Unidos.
A influente revista alemã de testes para o consumidor Stiftung Warentest
classifica a importância relativa da qualidade ambiental em um aparelho de te
levisão em 20% do total, índice que é maior que o da qualidade do receptor
(15%) e perde somente para o da qualidade da tela, que é de 25%. No outono
de 1994, a revista holandesa Consumenten Bond avaliou os televisores estéreo
de 24 polegadas. Como resultado dessa avaliação, a revista classificou a ITI
Nokia e a Aristona como as melhores opções de compra. Parcialmente devido a
seu desempenho ambiental, a Sony foi considerada uma aquisição razoável.
Como resultado, a receita bruta da Sony permaneceu constante, enquanto a da
ITI Nokia aumentou 73% e a da Aristona, 113%. Isso se refletiu numa redução
de 11% na participação de mercado da Sony, contra os aumentos de 100% da

Aristona e 57% da ITT Nokia.
12. Melhoria na relação com os fornecedores. As empresas po
dem beneficiar-se quando seus fornecedores cumprem certas metas de política
ambiental. Por isso, podem querer que seus fornecedores e associados apresen
tem garantias sobre o produto e o desempenho do sistema de gestão.
Várias empresas impõem restrições ambientais nos termos e condições de
seus sub contratos, para reduzir o próprio risco e a responsabilidade. Normal
mente, esses termos têm a ver com questões específicas e critérios para compra
por exemplo, um contrato pode especificar o percentual de material reciclado
ou a ausência de substâncias prejudiciais à camada de ozônio. Além do mais,
deve-se considerar a possibilidade de algumas empresas exigirem de seus forne
cedores a implantação de um SGA. Atualmente, os dois setores que estão mais
próximos de impor essas exigências são o eletrônico e o automotivo. A implan
tação de SGA ainda não é exigida nesses setores, mas já recebe apoio e encora
jamento.
13. Melhoria na relação com os funcionários. Moral baixo e rota
tividade alta de funcionários podem custar muito caro. Uma força de trabalho
motivada e de qualidade pode representar muito no resultado final. O moral
dos funcionários aumenta quando eles se sentem orgulhosos de estarem asso
ciados ao empregador. A qualidade da força de trabalho melhora com um bom
treinamento e procedimentos sistemáticos berr. definidos.
14. Melhoria nas relações com outros detentores de interes
ses. Cada vez mais as organizações percebem a importância de manter boas re
lações com as comunidades em que operam, assim como com grupos ambien
tais, acadêmicos, de pesquisas e de outros tipos. Esses grupos podem exercer
forte pressão sobre uma organização, o tipo de pressão que influencia a prefe
rência do comprador e o resultado final. Na verdade, a manutenção de um bom
relacionamento com a comunidade e com os detentores de interesses legitima o
funcionamento da organização.
15. Melhoria na imagem pública. Uma empresa que seja reconheci
da por seu SGA e por seu desempenho ambiental será vista de forma muito
mais positiva pela mídia do que outras organizações. As organizações já não po
dem envolver-se em "devastações" - tratando o meio ambiente mais como uma
questão de relações públicas que de desempenho. Precisam ser capazes de subs
tanciar suas ações, não podem fazer promessas vazias e tomar atitudes sem
nada que as apóie.
16. Degrau para o desenvolvimento sustentável. Sob a perspec
tiva de política pública, um SGA eficiente é um passo no caminho para o desen
volvimento sustentável. Em si mesmo não constitui desenvolvimento sustentá

vel, mas é um passo essencial sem o qual o caminho fica muito mais difícil.
A Figura 1.5 apresenta uma forma rápida de avaliar a necessidade de im
plementação de um Sistema de Gestão Ambiental.
Questões Classificação
A implementação de um Sistema de Gestão Ambiental Escolha uma nota de 1 a 10, sen
vai melhorar do 1 =de forma nenhuma e 10 =
essencial para a sobrevivência
Meu acesso ao mercado?
Minha gestão de conformidade?
Minhas relações com os legisladores?
Minha redução de risco e responsabilidade?
Meu acesso ao seguro?
Meu acesso ao capital? I
Minha eficiência no processo? I
Meu desempenho ambiental?
Minha gestão global?
Meus custos/receitas?
Meu relacionamento com os clientes?
Meu relacionamento com os fornecedores?
Meu relacionamento com os funcionários?
Meu relacionamento com outros detentores de interesses?
Minha imagem pública?
Meus esforços pelo desenvolvimento sustentável?
Total (dividir por 1,6 para obter o percentual)
Figura 1.5 Ferramenta rápida de avaliação do Sistema de Gestão Ambiental.
Existe mais uma razão para você querer implementar um SGA ou melho
rar um já existente, e esperamos que esta razão esteja por trás de sua decisão. A
administração de uma organização tem responsabilidade pessoal em conservar
e proteger o meio ambiente para as futuras gerações. Esse sentimento de res
ponsabilidade e dedicação pessoal é a melhor razão para reduzir o impacto am
biental da organização, pois isso irá se refletir em melhores resultados no longo
prazo. Esperamos que você possa classificar esse item como 10. Se atingir 5 ou
menos, você deve entender por que a alta administração da organização ainda
não se comprometeu em minimizar o impacto negativo da organização sobre o
meio ambiente. É essencial que a mesma se sinta comprometida com o SGA, ou
ele será apenas minimamente eficaz após todo o esforço.
O Conselho Mundial de Empresas para o Desenvolvimento Sustentável pu
blicou em 1996 um resumo de um estudo intitulado Environmental Performance
and the Bottom Line. 3 Esse estudo congregou o conhecimento e a pesquisa de
especialistas de mais de 40 empresas, que relataram o seguinte:
• Os mercados financeiros têm sido reconhecidos, até agora, somente por

seu desempenho ambiental negativo.
• As diretrizes ambientais podem vir a ser uma vantagem competitiva
para qualquer empresa. Mais e mais empresas, independentemente de
tamanho, setor ou país de origem, começam a usar diretrizes ambien
tais como um meio de melhorar o desempenho de curto e longo prazo.
Da mesma forma, as firmas de investimento começam a investigá-los
como elementos da análise financeira de uma empresa.
• As questões ambientais orientam o desempenho financeiro por meio de
elementos tradicionais de avaliação financeira, tais como estratégias
fortes e visionárias, aptidão operacional da empresa, qualidade do pro
duto e mercado, reputação da empresa. Manifestam-se por intermédio
de elementos de eco-eficiência, reconhecimento e gestão de riscos, qua
lidade da gestão empresarial e id entificação de novas oportunidades de
negócios.
• A qualidade da gestão ambiental de uma empresa oferece ao mundo
exterior um bom indicador da qualidade de sua gestão empresarial.
A ICF Kaiser International realizou excelente trabalho de definição do va

lor das atividades de melhorias ambientais para uma organização.2 O modelo
desenvolvido uniu o sistema de gestão ambiental empresarial e o desempenho
ambiental ao valor de mercado das corporações publicamente negociadas (ver
Figura 1.6).
Nesse modelo, o risco sistemático de uma empresa é medido por seu beta.
Beta é uma medida da volatilidade de uma ação com relação ao mercado glo
bal, na qual o beta do mercado recebe valor 1. Quanto mais alto o beta de uma
empresa, maior seu risco sistemático. As ações com beta maior que 1 são mais
voláteis do que as outras no mercado. A ICF Kaiser International realizou ampla
avaliação do conceito utilizando dados oriundos de mais de 300 grandes em
presas públicas nos Estados Unidos. As conclusões dessa avaliação estão na Fi
gura 1.7.
42 A IMPLEMENTAÇÃO DA [$0 14000
, Sistema de
geslão
f
ambiental
Sinalização Risco da Valor da

f+ ambiental ~ empresa f----> empresa
I Desempenho
ambiental
I-- Não-administrá vel Custo do patri
- Relatório de - Risco do negócio
I - mônio líquido
conformidade
- Risco financeiro Custo de
reguladora
-Política - mercado do pa
- Risco ambiental trimônio líquido
Processo de - Cobertura da
- Planejamento mídia
'---- Risco de crédito
Recurso & '---- Administrável
- Implementação - Códigos de
conduta industriais
- Medição do progresso
_ Resultados do - Press releases,

desempenho anúncios
Análises periódicas & - Relatórios ambientais

- de relatorlos
- Elaboraçao -.
corporativos
Figura L 6 Modelo conceitual que liga o desempen::o € 1 gestão ambiental corpo

rativa ao valor da empresa.
,--- ------------------------------ - --------------------,

. Impacto sobre o Valor da Empresa e o Preço da Ação Resultante da Melhoria de seu
Sistema de Gestão Ambiental e de seu Desempenho Ambiental
Preço máximo Aumento
Valor máximo
da ação percentual a
da empresa
(valor por partir da
(milhões)
ação) posição inicial
Posição inicial $ 76,9 $ 7,69 0,0
Efeito independente de uma melh oria $ 79,6 $ 7,96 3,5
de 50 % no sistema de gestão ambiental
Efeito independente de uma melho ria $ 78,9 $ 7,89 2,6
de 50 % no desempenho ambiental
Efeito combinado $ 81,0 $ 8,10 5,3
Figura L 7 Conclusões da avaliação realizada pela lCF Kaiser lnternational.

INTRODUÇÁO AOS SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL 43
A KPMG do Canadá começou, em 1994, a conduzir uma pesquisa semes

tral para avaliar o grau de informação das organizações canadenses sobre os \
sistemas de gestão ambiental e para tentar entender o que as motiva a levar sua
implementação em conta. Os resultados de 1996 encontram-se na Figura 1.8.
Razão Porcentagem que concorda

Conformidade 93
Conselho Diretor 73
Funcionários 62
Redução de custos 53
Corretores de seguro 49
Clientes 46
Acionistas 45
Pressão pública 40
Marketing (acesso ao mercado) 32
Credores 30
Seguradoras I 27
Programas voluntários i 25
Fornecedores 17
Normas internacionais 16
Grupos de interesse 14
Considerações comerciais 12
Figura 1.8 Levantamento da tVJMG.
COMENTÁRIOS DE "AS EMPRESAS DESCREVEM OS

BENEFÍCIOS DO CERTIFICADO ISO 14001"
A primeira coisa que observamos é a redução de custos... Ao incluir técnicas

de melhoria contínua no SGA, a Acushnet economizou $ 2 milhões por ano.
Jack Bailey, diretor de meio ambiente, saúde e segurança, Acushnet Rub
ber Company, New Bedford, Massachusetts
Recebemos respostas nos parabenizando e congratulando (so bre o certificado

ISO 14001 da empresa).
Donald Herndon, gerente de qualidade total da Plasticolors, Ashtabula,
Ohio
Nunca o fizemos por benefício financeiro. Pelo contrário, a empresa buscou a

certificação para demonstrQ1~ aos funcionários e às comunidades onde opera, o
comprometimento com o meio ambiente.
Keith Seibert, coordenador de sistemas de qualidade do Grupo de Informa

ções e Controle de Contrato, Rockwell Automation, em Twinsburg, Ohio
Esses programas representam um compromisso com o meio ambiente e com

uma filosofia que não somente confirma que produzimos um produto de qualidade
superior, mas também demonstra nosso apoio aos clientes e à comunidade.
Steve Walling, presidente e diretor executivo da Plasticolors
POR QUE A ISO 14000?
Embora muitas organizações pelo mundo afora venham desenvolvendo e

implementando sistemas de gestão ambienta: há alguns anos, elas têm dificul
dade de ser reconhecidas por quem conta: clientes, detentores de interesses e
legisladores. O movimento a favor da prática de uma norma internacional ofe
rece essa possibilidade.
Há inúmeras razões relevantes para o desenvolvimento de um conjunto de
normas internacionais.
,., Credibilidade. As normas internacionais são desenvolvidas por consen

so. Atualmente, existem mais de 123 organizações-membros da ISO.
Isso permite que os comitês reúnam alguns dos melhores especialistas
mundiais para participarem do processo de desenvolvimento. O rigor
do processo tem corno objetivo evitar qualquer desvio.
!li- Reconhecimento. As normas desenvolvidas pela ISO são utilizadas e re
conhecidas no mundo todo. Possuem um nível de reconhecimento que
as normas setoriais, regionais e nacionais não têm. Com a série ISO
14000 isso foi acentuado pelo sucesso da série ISO 9000, que trata de
gestão e certificação da qualidade.
Talvez devêssemos
fazer alguma coisa
sobre isso.. .
A ISO 14000 deu-nos o reconhecimento merecido. Muitos vêem o controle de

documentos como um problema. Para nós, foi o contrário. Exigiu que analisásse
mos o que era importante. Foi uma boa faxin a na casa.
John Paspuck, gerente da Fonnosa Plastic Corporation Environmental Ser
vices
~ Impedimento de proliferação/uso eficiente dos recursos. É extremamente

ineficaz que cada empresa, setor industrial e país desenvolva um con
junto separado e distinto de critérios de sistema de gestão. Isso dificul
ta para as empresas a escolha do que implementar. Potencialmente,
elas terão que apoiar a implementação de vários sistemas diferentes ou
investir na integração de diversos sistemas . E, dependendo da demanda
dos clientes, talvez tenham que realizar várias avaliações distintas e se
paradas ou auditorias para cada sistema.
Há, também, vários princípios importantes que tornam a série ISO 14000
atraente:
46 A lMPLEJ"iENTAÇ-i\O DA ISO 14000
1. Voluntariedade. A série ISO 14000 é uma série voluntária. Encaixa-se

na tendência mundial da motivação positiva em vez de comando, con
trole e punição. Uma empresa não tem que implementar a ISO 1400l.
Optará por implementá-la somente se houver benefício suficiente para
tomá-la atrativa. Deve, portanto, oer um investimento cómercial e nun
ca simplesmente um item de custo das operações. Por outro lado,
como sistema de gestão voluntário, terá sempre um relacionamento in
tegral com a regulamentação. Embora seja mais do que regulamenta
ção, oferece, no mínimo, um cenário para a gestão baseada na confor
midade.
2, Base sistêmica, A ISO 14001 é baseada no sistema, e não no desempe
nho, Embora que a empresa estabeleça objetivos e metas de de
sempenho e administre seu alcance, não estabelece essas exigências,
Está além do escopo do comitê técnico da ISO desenvolver tais requisi
tos desempenho_ A capacidade uma organização de estabelecer
seus próprios requisitos de desempenllO (no mínimo com conformida
de reguladora) é especialmente importante para as organizações que
operam em mais de uma jurisdição. Ao mesmo tempo, a credibilidade
da ISO 14000 pode ser estimulada por requisitos ou compromissos de
desempenho reconhecidos, venham eles do governo, de organizações
setoriais, de escritórios empresarials ou do gerente fábrica,
3, Flexibilida.de. Os padrões da ISO 14001 destinam-se a facilitar as inova
ções. Os requisitos são estabelecidos em termos do que deve ser feito e
não de como deve ser feito. A documentação de SGA é necessária, mas
nem um único manual é solícitado, Papéis, responsabilidades e autori
dades devem ser definidos, mas não são estabelecidos pela norma, Isso
irá permitir que as empresas com práticas maduras e eficazes utilizem
ou adaptem muito daquilo que já têm em funcionamento.
A ISO 14000 oferece total liberdade na definição dn unidade orga.ni2;acional

que busca a certificação. Como especificado na ISO 14001, praticamente qualquer
atividade comercial organizadn, como empresas, departamentos, unidades de pla
nejamento, indústrias de construçã.o, refinarias, minas, centros administrativos,
escolas, bancos, restaurantes e usinas, pode ser considerada uma organização ca
paz de implementar um sistema ambiental.
Joseph Cascio, vice-presidente do SGA da Global Envíronment and Tech

nology Foundation, ex~diretor de Normas Ambientais, de Saúde e Segu
rança da IBM
4. Aplicabilidade ampla. As nonnas destinam-se às organizações de todos

os tipos e tamanhos, independentemente da localização.
A HISTÓRIA DA ISO 14000
A Organização Internacional de Normalização (ISO) começou a desenvol

ver a série ISO 14000 de normas voluntárias sobre sistemas de gestão ambien
tal em 1991. E, embora as primeiras normas da série só tenham sido publicadas
no outono de 1996, muitas organizações têm implementado o sistema utilizan
do os projetos desde meados de 1995, e alguns documentos de base, como o
BSI 7750 ou a regulamentação voluntária do Plano de Ecogestão e Auditoria
(Emas) da Comunidade Européia, desde 1992.
As normas de SGA da ISO possuem várias origens inter-relacionadas. Pri
meiro, o Conselho Mundial de Empresas para o Desenvolvimento Sustentável,
grupo formado para fornecer informações comerciais à Conferência das Nações
Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (Unced) , realizada no Rio de
Janeiro em 1992, foi útil para promover normas de consenso :odustrial como
meio de melhorar o desempenho ambiental. Segundo, normas técnicas e geren
ciais foram debatidas nos encontros preparatórios para a cúpüla do Rio. Tercei
ro, normas voluntárias foram deliberadas na Rodada Uruguaia do Acordo Geral
sobre Tarifas e Comércio (GATT). O estabelecimento de um novo acordo no fi
nal de 1993 e a criação da Organização Mundial de Comércio (OMC) em 1995
fortaleceram os recursos dos membros do GATT/OMC para resolver disputas
referentes às normas internacionais. Quarto, determinadas empresas, frustradas
por terem de fazer negócios internacionais onde não existem normas e cada vez
mais pressionadas por governos e grupos de ambientalistas e de consumidores,
buscavam as normas como meio de conformid ade a um critério aceito.
Em junho de 1991, com o estímulo do Conselho Mundial de Empresas
para o Desenvolvimento Sustentável, a ISO e a Comissão Interr.acional de Ele
trotécnica (!EC) estabeleceram, juntas, um grupo ad hoc, o Grupo Assessor
Estratégico sobre Meio Ambiente (Sage). Esse grupo tinha duas funções: forne
cer informações sobre o papel potencial das normas internacionais para o pro
cesso da Unced e desenvolver recomendações para os Conselhos de Gestão Téc
nica da ISO e da \EC, sobre o desenvolvimento ou não de normas internacionais
nessa área. As deliberações do Sage duraram até dezembro de 1992, quando
submeteram recomendações e relatório à ISO e à \EC. O Sage recomendou que
a ISO estabelecesse um novo comitê técnico para desenvolver normas nas se
guintes áreas:
~ Sistemas de gestão ambiental.
~ Auditoria ambiental.
~ Avaliação de desempenho ambiental.
~ Análise do ciclo de vida (LCA).
~ Rotulagem ambiental.
~ Aspectos ambientais de normas sobre produtos.
48 A lMPLE.MENTAÇAo DA ISO 14000
Em janeiro de 1993, ficou decidido que a ISO iria empreender essa tarefa.
O de Gestão Técnica da ISO aprovou as recomendações do Sage e es
°
tabeleceu um novo comitê técnico, Te 207, para administrar Q desenvolvi
mento normas. Em março de a direção do secretariado do TC 207
foi entregue ao Conselho de Normas do Canadá (SCC). A Associação Canaden
se de Nornlas (CSA) assumiu a de administrar o secretariado em nome
do conselho. Alan Knight, um dos autores deste livro, e John Wolfe, colabora
dor, envolveram-se pessoalmente na administração do Secretariado Internacio
nal. Em junho de 1993, o primeiro encontro plenário do TC 207 realizou-se, em
Toronto.
Naquele encontro, foi desenvolvido um plano de trabalho que incluiu a cria
ção subcomitês e 18 grupos de trabalho (outros três grupos de trabalho
foram acrescentados posteriormente). Os secretariados dos subcomitês e os
grupos trabalho também foram estabelecidos e o trabalho iniciado imediata
mente. Durante os dois anos seguintes, os gl11pOS de trabalho qua
tro vezes ao ano e no terceiro encontro plenário, em Oslo, em junho
de 1995, seis documentos alcançaram o nível de projeto de norma internacio
naL Cinco dessas normas, essenciais à implementação e à auditoria de um siste
ma de gestão ambiental, foram publicadas no outono de 1996. Silo as seguintes:
ISO 14001 Sistemas de Gestão Ambiental - Especificação e diretrizes
para uso
ISO 14004 Sistemas de Ambiental - Diretrizes Gerais sobre prin·
cípios, sistemas e técnicas de apoio
ISO 14010 Diretrizes para ambiental - Princípios gerais
ISO 14011 Diretrizes pata auditoria ambiental- Procedimentos audi
toria - Auditoria de sistemas de gestão ambiental
ISO 14012 Diretrizes para audítoria ambiental - Critérios de qualifica
ção para auditores ambientais
Uma pergunta sempre feita a nós é sobre o tamanho que o certificado ISO
14001 É uma pergunta difícil de responder. O começo está sendo mais rá
pido que o do certificado ISO 9000 (sistema de gestão de qualidade SGQ). A
organizações à frente do processo na América do Norte é formada
por gnm<ies empresas como a Ford e a IBM" No outono de 1998 havia aproxi
mEtd2l1ll'enlte 6.000 organizações no mundo. Muitas estão no
Japão de 1.000) e na Europa somente o Reino Unido tem mais de 700
certificados. No entanto, os Estados Unidos e o Canadá são muito ativos. No ou
tono de 1998, havia perto de 200 certificados nos Estados Unidos e cerca de 80
no Canadá.
Há algumas questões a considerar em qualquer tentativa de comparar o
número de certificados ISO 14001 com o de certificados ISO 9000. Primeiro,
muitas empresas estão definindo o escopo de aplícação para a 14001 mais
amplamente do que para a ISO 9000, Assim, obter uma
ção para toda a organização em vez de uma ae:1:erla certíficaélos, um para
cada local de produção, Segundo, os tipos de organizações que impl<?mentarn a
ISO 14001 são, com freqüência, dos a ISO
9000, que foi amplamente conduzida pela dernarlda do meXCéldo fornecedor.
Muito poucos equipamentos elétricos, por ISO
9000 mas muitos estão implementando e sendo com a 1400L
Terceiro, como muitas organizações percebem uma competitiva po
tencial na certificação ISO 14001, não tornam públicas suas int.ençõ,ôs,
Um estudo recente realizado para a Parceria (US-AEP),
intitulado Candid view$ of FortUnE:' 500 compank~, indíca que, enquanto muitas
organizações tomaram posição sobre a ISO 14000, nem todas buscar
o certificado. Muitas utilizam-no como benchmark para avaliar e melhorar seus
sistemas, independentemente da decisão de se Os inter
nos, argumenta-se, podem ser alcançados sem optar pelo
certificado se houver beneficio externo,
Joseph Cascio, principal representante dos Estados Unidos na ISO 14000,
defende enfaticamente que 1998 foi 11m ano de o
do ISO 14001 na América do Norte, Casdo acreditava que, a paxtir de 1998, as
organizações dos Estados Unidos iriam preencher a lacuna entre elas e as em·
presas européias e asiáticas, e que, até o ano 2000, mundiais no
número de certificações ISO 14001.
A SÉRIE ISO 14000
Desde seu início, o Te 207 tem sido muito produtivo, Ocupou-se em pro
duzir 19 documentos (ver Figura IA) que compõem a ISO 14000 de nor
mas de gestão ambientaL
Esta série de documentos distribui -se pelos grupos seg1uint.es
L Sistemas de Gestão Ambiental - ISO 14001 e 14004

2, Auditoria Ambiental - ISO 14010, 14011, 14012 e 14015
3, Rotulagem Ambiental - ISO 14020, 14024 e 14025 (Nota: 14021,
14022 e 14023 serão publicadas num único documento,)
4. Avaliação de Desempenho Ambiental ISO 14031 e 14032
5, Avaliação de cicio de vida - ISO 14040, l4041, e 14043
6. Aplicações comuns - ISO 14050, Guia 64 e ISO 14061
50 A IMPLEM:EN1'Açi,O DA ISO 14000
Há dois tipos de padrões ISO: normativo e informativo.
Padrão normativo - Estes padrões especificam requisitos passíveis de

auditoria, devem ser preenchidos para a certificação.
Padrão informativo - Estes padrões somente orientam. Não são exigi
dos para a certificação,
°
A ISO 14001 é único padrão normativo sobre sistema de ambien
taL Por outro lado, a ISO 14004 é um padrão informativo a imple
mentação da ISO 14001. A ISO 14004 é de grande ajuda para as organizações
com pouca ou nenhuma experiência com SGA
É importante observar que a ISO 14001 é uma norma de gestão ambiental,
não de desempenho ambientaL Define os elementos-chaves que constroem um
SGA sem definir com precisão o modo como devem ser organizados ou imple
mentados. Isso pennite a cada organização adaptar o SGA a suas necessidades
particulares. A ISO 14001 não define valores ou critérios desempe
nho. Permite, assim, que cada organização estabeleça seus próprios objetivos e
metas de desempenho, levando em consideração os requisitos reguladores na
cionais, estaduais e municipais, bem como requisitos organizacionais adicio
nais, e ainda permaneça em confonnidade com a ISO 14001 e capaz de atuar
em níveis e lugares do mundo.
Os e o formato que embasam a ISO 14000 e a 14004 podem ser
facilmente visualizados como uma pirâmide (ver Figura 1.9), Na base da pirâ
mide o alicerce composto por comprometimento e política ambientais assu
midos administração e pelos funcionários, com o objetivo de minimizar o
impacto negativo da organização sobre o meio ambiente. O segundo nível enfo
ca o estabelecimento de metas e objetivos ambientais que serão utilizados para
medir as melhorias. O terceiro é um plano de que Ira
oferecer direcionamento e desempenho consistentes. O quarto nível é composto
de um de auditOlia interna e externa projetado para ressaltar as discre
p"11e"" no SGA e estabelecer ação corretiva para vencer essas discrepâncias.
o quinto é um reforço ao comprometimento da admínistraç.ão com o

SGA ao conduzir análises pessoais do sistema para garantir o alcance dos obje
úvos e a busca da melhoria continua, No alto da pirâmide o total compro
metimento da organização para o impacto negativo sobre o meio
amhicnte e não se limitar a fazer vigorar a legislação governamental, mas ultra
passá-la, buscando permanentemente a melhoria, mesmo quando não for obri
gada por fontes externas a melhorar.
INTRODUÇÃO AOS SlSTE11:1AS DE GESTAO fo.MBlENTJ\L 51
/\
Melhoria
Contínua
Análise Crítica
pela Administ~ação
Auditoria e
Ação Corretiva
Processo de
Gestão Ambienlal
Alvos, Objetivos
e Metas Ambientais
Política e Comprometimento
Ambientais
Figura L 9 Pirâmide do sistema de gestão ambiental.

\
AUDITORIA AMBIENTAL
Os documentos que orientam a auditoria ambiental são ISO 14010,

14011 e 14012.
A seção S da ISO 14010, "Diretrizes para auditoria ambiental- princípios
gerais", define os sete elementos principais na condução das auditoriaB ambien
tais. São eles:
li- 5.1 Objetivos e Escopo
li- 5.2 Objetividade, Independência e Competência
li- 5.3 Profissionalismo
li- S.4 - Procedimentos Sistemáticos
li- 5.5 - Critérios, Evidências e Constatações de Auditoria
li- 5.6 - Confiabilidade das Constatações e Conclusões de Auditoria

li- 5.7 Relatório de Auditoria
A ISO 14010 é de natureza genérica. Estabelece quatro princípios aplicá

veis a todos os tipos de auditorias ambientais. É compatível com as normas da
declaração de Política de Auditoria Ambiental da Agência de Proteção Ambien
tal dos Estados Unidos (dezembro de 1995) e com as Regulamentações de Au
ditoria e Gestão Ambiental da União Européia Qunho de 1995).
A ISO 14011 descreve o procedimento para conduzir uma auditoria am
biental no SGA organizacional. A Seção 4 da ISO l4011, "Objetivos, funções e
responsabilidades da auditoria do sistema de gestão ambiental", oferece orien
tação sobre como estabelecer objetivos para uma auditoria de SGA e define as
funções e responsabilidades do auditor-líder, auditores, clientes e auditados. Os
que nunca realizaram uma auditoria de SGA podem achar que a ISO 14011
pressupõe que o leitor já possua alguma experiência com esse tipo de auditoria.
A ISO 14012 oferece diretrizes relativas às qualificações mínimas necessá
rias aos auditores e auditores-líderes ambientais. Enquanto apresenta requisitos
gerais não específicos aos diferentes tipos de auditorias ambientais, refere-se de
modo geral à qualificação de auditores de SGA. Recomenda que os auditores
ambientais tenham educação secundária completa ou equivalente, e experiên
cia profissional nas seguintes áreas:
.. Procedimentos, processos e técnicas de auditoria.

.. Sistemas e normas de gestão ambiental.
.. Ciência e tecnologia ambientais.
.. Aspectos técnicos e ambientais das operações.
.. Requisitos, regulamentos e leis ambientais.
Definições - Au ditoria Ambiental
A seguir, palavras-chaves definidas na ISO 14010-1996, ISO 14011-1996 e

ISO 14012-1996 que serão usadas ao longo deste livro, relativas à auditoria
ambiental.
Conclusão de auditoria - julgamento ou parecer profissional expresso por

um auditor sobre o objeto da auditoria, baseado e limitado à apreciação que o
auditor faz das constatações da auditoria.
Critérios de auditoria - políticas, práticas, procedimentos ou requisitos aos
quais o auditor compara as evidências coletadas sobre o objeto da auditoria.
(Nota: Os requisitos podem incluir, mas não estão limitados a normas,
diretrizes, exigências especificadas pela organização e disposições legais ou re
guladoras.)
Evidências de auditoria - Informações verificáveis, registros ou atestados.

(Notas: 1. As evidências de auditoria, que podem ser quaJitaávas ou
quantitativas, permitem ao auditor determinar se os critérios de auditoria são
atendidos.
2. As evidências de auditoria são normalmente baseadas em entrevistas,
exame de documentos, observações das atividades e condições, conclusões de
medições e ensaios ou outros meios dentro do escopo da auditoria.)
Constatações de auditoria - Resultados da avaliação das evidências de au

ditoria coletadas, comparadas com os critérios de auditoria acordados.
(Nota: Estas constatações servem de base para o relatório de auditoria.)
Equipe de auditoria - Grupo de auditores, ou um único auditor, designado

para realizar determinada auditoria; a equipe de auditoria pode também incluir
especialistas técnicos e auditores em treinamento.
(Nota: Um dos auditores da equipe de auditoria desempenha a função de
auditor-líder.)
Auditando - Organização que está sendo auditada.

Cliente - Organização que solicita a auditoria.
(Nota: O cliente pode ser o auditando ou qualquer outra organização
que tenha direito contrarual ou regulador de solicitar uma auditoria.)
Diploma - Certificado reconhecido nacional ou internacionalmente, ou quali

ficação similar, normalmente obtido após o ensino médio, ao longo de um pe
ríodo de estudo formal, em tempo integral, com duração mínima de três anos
ou outro período de estudo equivalente, em tempo parcial.
Auditoria ambiental - Processo sistemático e documentado de verificação,
executado para obter e avaliar, de forma objeáva, evidências de auditoria para
determinar se as atividades, eventos, sistemas de gestão e condições ambientais
especificados ou informações relacionadas a estes estão em conformidade com
os critérios de auditoria, e para comunicar os resultados desse processo ao
cliente.
Auditor ambiental- Pessoa qualificada para executar auditorias ambientais.
(Nota: Os critérios de qualificação para auditores ambientais são indica
dos, por exemplo, na ISO l4012.)
Avaliação de Desempenho Ambientail (Environmental Performance

Evaluation - EPE) - O processo de medir, analisar, avaliar, relatar e comuni
car o desempenho ambiental de uma organização (ver ISO l4031).
S4 A [MPLDAENTAÇÃO DA f50 14000
Auditor-líder ambiental- Pessoa qualificada para gerenciar e executar au

ditorias ambientais.
(Nota: Os critérios de qualificação para auditores-líderes ambientais são
citados, por exemplo, na ISO 14012).
Ensino médio - Etapa do sistema nacional de educação que vem após o ensi
no fundamental e que é completada imediatamente antes do ingresso em uma
universidade (3º grau) ou instituição similar. Os auditores devem ter completa
do, pelo menos, o ensino médio ou equivalente.
Objeto de auditoria - Atividade, evento, sistema de gestão e condição am
bientais especificados e/ou informações relacionadas a esses itens.
Especialista técnico Pessoa que fornece conhecimentos ou habilidades es
pecíficas à equipe de auditoria, mas que não participa como auditor.
ROTULAGEM AMBIENTAL
o Subcomitê 3 CSC3) do Comitê Técnico 207 da ISO ficou responsável

pelo desenvolvimento de normas relativas à rotulagem ambientaL Basicamente,
essas normas referem -se a três tipos de programas de rotulagem:
.. Tipo r- Programas de certificação com base em critérios múltiplos.

~ Tipo 11 - Autodeclarações de atributo ambiental utilizando termos, defi
nições e simbolos comuns.
li>- Tipo UI - Boletins ambientais.
A ISO 14020 define nove princípios que devem ser a base todos os tipos
de atividades de rotulagem ambiental:
1. Rótulos e atestados devem ser precisos, identificáveis, relevantes e
confiáveis.
2. Atributos ambientais devem estar disponíveis aos compradores.
3. Rótulos e atestados devem-se basear em metodologia cientifica dera
lhada.
4. Critérios para atestar rótulos devem estar à disposição das partes inte
ressadas.
5. O desenvolvimento de rótulos e atestados deve considerar o ciclo de
vida do serviço ou produto relevante.
6. O trabalho administrativo deve limitar-se a estabelecer conformidade
com critérios.
7. Critérios e procedimentos de atestados e rótulos não devem criar res

trições injustas ao comércio ou estabelecer diferenças entre produtos
ou serviços estrangeiros e domésticos.
8. Rótulos e atestados não devem inibir a inovação.
9. Normas e critérios sobre rótulos e atestados devem ser desenvolvidos
por consenso.
A ISO 14024 descreve os programas de rotulagem ambiental do Tipo I.

Estabelece procedimentos e princípios orientadores para o desenvolvimento e a
implementação de programas de rotulagem ambiental de múltiplos critérios e
para terceiros. Além de oferecer credibilidade, também protege os participantes
e os detentores de interesses do uso indevido desse tipo de sistema de rotula
gem.
A ISO 14021 define urna estrutura para estabelecer programas de rotula
gem ambiental que inchú o seguinte:
~ C
onsulta aos detentores de interesses.
~ S
eleção das categorias de produtos.
~ S
eleção e desenvolvimento de critérios ambientais do produto . .
~ S
eleção das características funcionais do produto.
~ R
elatório e publicação dos resultados.
~ M
odificação dos critérios ambientais do produto.
Queixa ambiental autodeclarada - Queixa feita sem certificação indepen

dente de terceiros, por fabricantes , importadores, distribuidores, atacadistas ou
outros que poderão ser beneficiados pela queixa.
Essa norma de rotulagem referente aos programas do Tipo 11 orienta quan

to às definições e símbolos comuns que podem ser usados para apresentar re
clamações ambientais convincentes. Desestimula o uso de termos vagos, tais
como "amigo da terra" ou "verde", que não possuem definição precisa.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO AMBIENTAL
O subcomitê 4 (SC 4) do Comitê Técnico 207 da ISO preparou as normas

relativas à Avaliação de Desempenho Ambiental (ADA).
De acordo com a ISO 14031, a ADA é aplicável às seguintes áreas:
~ Sistema de gestão - Inclui todos os procedimentos e práticas relati

vos à gestão das questões ambientais da organização. Inclui todas as
pessoas da organização cujas ações podem ter ou têm impacto am
biental.
~ Sistema operacional - Abrange todos os materiais, energia e pro
cessos envolvidos na produção de bens e serviços.
~ Situação do meio ambiente - Refere-se à condição do meio am
biente, incluindo ar, água, recursos naturais, fauna, saúde humana e
flora.
Uma parte crítica da Avaliação do Desempenho Ambiental é o Indicador
de Desempenho Ambiental (IDA)
O indicador de desempenho ambiental é uma descrição (ou medida) es

pecífica do desempenho ambiental dentro de uma área de avaliação.
Ao tentar determinar os Indicadores de Desempenho Ambiental, o especia

lista deve considerar o seguinte:
~ A empresa tem impacto ou impactos significativos no meio ambiente?
Se tiver, quais são?
~ Quais são os objetivos e metas da organização relacionados com o de
sempenho ambiental?
~ Quais são os detentores de interesses da organização?
~ Que tipo de informações sobre desempenho ambiental os detentores de
interesses desejam?
~ Como essas informações desejadas podem ser reunidas?
~ Os dados indicam que a organização está atingindo os objetivos e me
tas de desempenho ambiental?
ANÁLISE DO CICLO DE VIDA
Os documentos ISO que tratam da análise do ciclo de vida são:
~ ISO 14040, Avaliação do Ciclo de Vida - Princípios e Estruturas.

~ ISO 14041, Avaliação do Ciclo de Vida - Análise do Inventário.
~ ISO 14042, Ciclo de Vida - Avaliação de Impacto.
~ ISO 14043, Avaliação do Ciclo de Vida - Interpretação.
INTRODUçAo AOS SISTEMAS DE GESTÃO MrBIENTAL 57
Essas são definições importantes relativas à análise do ciclo de vida:
Ciclo de vida - Estágios consecutivos e interligados de um sistema de produ

ção, desde a aquisição da matéria-prima ou fonte de recursos naturais até o
descarte final (ISO 14040).
Avaliação (Assessment) do ciclo de vida - Compilação e avaliação, de
acordo com um conjunto de procedimentos sistemáticos, de entradas e saídas
de materiais e energia, e os impactos ambientais potenciais de um sistema pro
dutivo por todo o seu ciclo de vida. (ISO 14040).
Caracterização do ciclo de vida - Elemento da fase de avaliação do im
pacto no ciclo de vida, em que são analisados os impactos potenciais associados
aos dados do inventário em cada uma das categorias selecionadas .
Classificação do ciclo de vida - Elemento da fa se de análise do impacto
no ciclo de vida, em que os parâmetros do inventário são agrupados e classifi
cados em diversas categorias de impacto .
Interpretação do ciclo de vida - Fase da avaliação do ciclo de vida em que
é feita urna síntese das conclusões da análise do inventário ou da análise do im
pacto, ou de amb as, comparando com o objetivo e escopo definid os (ISO
14040).
Avaliação (Evaluation) do ciclo de vida - Elemento da avaliação do ciclo
de vida que envolve compilação e quantificação de entradas e saídas de deter
minado sistema produtivo por todo seu ciclo de vida.
A avaliação do ciclo de vida foi desenvolvida no fi nal dos anos 70, quando
o mundo passava por grande crise de energia. Foi concebida como ferramenta
sistêmica para monitorar os fluxos de material e energia nos sistemas indus
triais. O conceito de análise de ciclo de vida ainda é uma teoria em desenvolvi
mento, e tem sido difícil alcançar consenso porque as metodologias vêm ama
durecendo rapidamente. Inúmeros modelos de inventário de ciclo de vida vêm
sendo uesenvolvidos mundialmente para manusear os cálculos interativos ne
cessários para completar o exercício de equilibrar massa/energia. Ian Voustead,
um dos pioneiros da metodologia ciclo-vida, afirma: "Embora as indústrias se
preocupem primeiramente com produtos, a análise do ciclo-vida preocupa-se
principalmente com o sistema de produção. Essa distinção não é simples e é a
impossibilidade de reconhecer esta diferença que vai levar à imensa confusão
em torno da interpretação dos resultados das medições do ciclo de vida." "Fun
damentalmente, um sistema é um conjunto de operações que, quando agem
juntas, realizam alguma função definida. Especificar a função é crucial para a
análise porque não só determina quais operações integram os sistemas, mas
ainda determina o modo como os resultados serão finalizados."
(Inventário do ciclo-vida: uma descrição quantitativa, Dr. Ian Voustead,
The Open University, mar. 1992)"
58 A lN:PLE.\lEt'JTAÇAo DA ISO 14000
Até hoje, as organizações que utilizaram a análise seqüencial de ciclo de

vida, conscientes de sua limitação, acham que o conceito é um instrumento útil
na definição de oportunidades potenciais para reduzir o impacto ambiental de
seus produtos. As organizações devem ser cautelosas na interpretação muito
ampla do conceito de ciclo de vida. Atualmente a análise do ciclo de vi.da não é
uma ciência tenninada, porém não deve ser subestimada. Com o tempo, essa
metodologia irá ganhar destaque.
CERTIFICAÇÃO! DE TERCEIRA PARTE
Uma das principais vantagens da série ISO 14000 é o processo de certifica

ção de terceira parte que evoluiu como suporte às atividades da ISO 14000. A
idéia por trás do certificado ISO 14000 por uma terceira parte é de eliminar a
necessidade de os clientes (inclusive órgãos governamentais) realizarem medi
ções iniciais e periódicas do fornecedor de um SGA. Com o uso eficaz do certifi
cado de terceira parte, o custo da avaliação do SGA tanto para o cliente como
para o fornecedor pode ser bastante reduzido. Uma vantagem a mais análise
de terceira parte é que a extensão e a profundidade da avaliação podem ser au
mentadas, dando ao consumidor mais confiançll no SGA do fornecedor, en
quanto reduzem os custos globais para as duas partes. Oferece também ao for
necedor uma avaliação independente de seu SGA que define os pontos fracos
para que possam ser corrigidos. Nonnalmente, quem arca com o custo da certi
ficação é o fornecedor.
Algumas organizações já certificadas nos Estados Unidos são:
Apple Computer Canon
3M IBM
Raychem STMicroelectronics
Ford Motor Company Lockheed Martin
Lucem Technologies Reichold ChemÍCals inc.
Warner-Lambert Company Xerox X-Unk
Rockwell AutomatÍon Akzo Nobel Inc.
Sony Semiconductor Company Sony Music
Sharp Manufacturing Formosa Plastics
AlliedSignal Digital Equiprnent Corporation
Os Estados Unidos e o Can.adá estão muito atrás de vários outros países no
processo de certificação ISO 14001.
1, O termo Certificação foi usado indistintamente para Certification e Registration (NT),

POR QUE BUSCAR A CERTIFICAÇÃO?
As organizações buscam certificação por várias razões, como por exemplo:
~ Atender às regulamentações governamentais.
~ Atender aos requisitos do cliente.
~ Alcançar vantagem competitiva.
~ Melhorar o sistema de gestão ambiental.
~ Reduzir o custo relativo às visitas de clientes e clientes potenciais.
A certificação não é exigida pela ISO 14001, mas é uma das vantagens já
resolvidas. Cada vez mais as organizações pelo mundo afora estão utilizando o
certificado ISO 14001 como meio de identificar os fornecedores que possuem
SGA aceitáveis. Como resultado, o certificado vem sendo freqüentemente in
cluído como requisito nas solicitações de cotação.
CONTROLES DAS AGÊNCIAS DE CERTIFICAÇÃO
A ISO e a Comissão Internacional de Eletrotécnica (IEC) desenvolveram

uma série de documentos que servem como diretrizes para definir os requisitos
para grupos e pessoas credenciadas a certificarem uma organização. Esses do
cumentos são:
Guia 61 ISO/IEC Ceneral Requirements for the Acceptance of Certification

Bodies (Requisitos Gerais para a Aceitação de Entidades
Certificadoras)
Guia 62 ISO/IEC Cuide/ines for Third Parry Assessment and Registration of
a Supplier's Qualicy System (Diretrizes para Avaliação
de Terceira Parte e Registro de um Sistema de Qualida
de de Fornecedores)
ISO 10011 Cuidelines for Auditing Qualicy Systems (Diretrizes para
Auditoria de Sistemas de Qualidade)
NE 45011 General Criteria for Certification Bodies Operating Pro
duct Certification (Critérios Gerais para Entidades Certi
ficadoras de Produtos). Inclui os critérios exigidos para
o reconhecimento nacional ou europeu de uma agência
de certificação de produto.
60 A IMPLEMENT AÇÃO DA ISO 14000
NE 45012 General Criteria for Certification Bodies Operating Qua

lity System Certification (Critérios Gerais para Entida
des Certificadoras de Sistemas de Qualidade). Enfoca
os aspectos da certificação do Sistema de Gestão pela
Qualidade e compara os critérios definidos em NE
45011.
NE 4501 3 General Criteria for Certification Bodies Operating Certi
fication of Personnel. (Critérios Gerais para Entidades
Certificadoras de Pessoal). Aplica-se à certificação de
pessoal que tem maior influência na qualidade do pro
duto.
Nota: NE significa Norma Européia; é a identificação da especificação
usada pela União Européia - UE.
ACREDlTAÇÃO DAS AGÊNCIAS DE CERTIFICAÇÃO
Os procedimentos para acreditação das agências de certificação não foram

fonnalizados mundialmente. Na Europa, algumas agências governamentais e
semigovernamentais foram criadas para regulamentar as agências de certifica
ção de terceira parte. Por exemplo:
~ França: Association Française pour l'Assurance de la Qualité

~ Itália: Ente Nazionale Italiano de Unificazione (Unicei)
~ Países Baixos: Raad voor de Certifcatie (RvC)
~ Espanha: Associación Espanola de Nonnalización (Aenor)
~ Reino Unido: National Accreditation Council for Certification Bodies
(NACCB) - criada em 1984.
Na América do Norte, esses controles são realizados pelas seguintes agên

cias:
~ Canadá: Subcomitê de Acreditação e Certificação (Rasc) do Conselho

de Normas do Canadá, criado no final de 1991.
~ Estados Unidos: Conselho de Acreditação e Agências de Certificação
(RAB). Esse conselho foi criado pela Sociedade Americana de Controle
de Qualidade, em 1989.
Nos Estados Unidos, o RAB não só credencia as agências de certificação de

SGA, mas ainda certifica programas para auditores de sistemas de gestão am
biental. Essa mesma atividade é também realizada por muitos outros organis
mos nacionais de acreditação_ O sistema de acreditação, ao desenvolver-se, deve
ficar assim:
~ Um organismo de reconhecimento de alto nível reconhece os organis

mos de acreditação.
~ Os organismos de acreditação credenciam as agências de certificação.
~ As agências de certificação certificam organizações.
CUSTO DA CERTIFICAÇÃO
O custo de certificação por localidade varia de acordo com o tamanho da

organização, o número de locais que serão avaliados e o status do SGA. Os cus
tos típicos são os seguintes:
Tamanho da organização Análise inicial de auditoria Auditorias de acompanhamento

Pequena $ 8.000 $ 3.000
Média $ 14.000 $ 6.000
Grande $ 23.000 $ 9.000
Após a certificação da organização, há um requisito da ISO 14001 para a

agência de certificação realizar uma rápida revisão do SGA organizacional a
cada seis ou 12 meses, a fim de assegurar que não baixou de nível. A cada três
anos, uma análise completa deve ser realizada. Para que a certificação da orga
nização seja mantida, é necessária conformidade total a essas medições. Os cus
tos citados anteriormente não incluem o custo exigido para atualizar o SGA da
organização a fim de atender aos requisitos da ISO.
QUANTO CUSTARÁ A CERTIFICAÇÃO?
Essa é uma pergunta válid a, e a resposta vai variar dependendo de alguns

fatores, como:
~ O custo de um auditor - pode variar entre 800,00 e 2.500 dólares por

dia. Algumas agências de certificação cobram somente os dias de visita
ao cliente; outras cobram pelos dias gastos no projeto.
62 A [MPLEMENTAÇÃO DA ISO 14000
~ A complexidade dos processos que formam o SGA.
~ O número de funcionários que trabalham no local.
~ A quantidade de visitas locais que os auditores terão que fazer.
~ A quantidade de locais visitados.
~ A quantidade e significância das considerações ambientais da organiza
ção.
~ A taxa de certificação, que varia de US$ 250 a US$ 500.
~ Despesas com viagem - é importante considerar os custos extras de via
gem que excedem o que a agência de certificação calcula. É ponto im
portante considerar se os auditores vão precisar viajar longas distân
cias. Recomendamos que você limite as despesas de viagem que serão
patrocinadas por sua organização.
Muitas agências de certificação incluem uma pré-avaliação em suas pro

postas. Na verdade, isso é o ensaio geral da auditoria final que revela pontos
fracos que podem ser corrigidos de antemão. Se sua organização está em busca
de um redesenho melhor de seu SGA, essa é uma boa opção. Além disso, se
você não atender à auditoria de certificação, outras auditorias poderão ocorrer
para verificar a conformidade antes que a organização possa ser registrada.
Vamos analisar o processo de conduzir uma avaliação de certificação para
entendermos seu custo. Essas são atividades realizadas normalmente:
~ Pelo menos um dia é necessário para desenvolver e estabelecer o esco

po do plano de auditoria.
~ Cada auditor irá gastar entre quatro e oito horas na revisão da docu
mentação do SGA do cliente antes de visitar o local.
~ Geralmente, são feitas duas visitas ao local - uma para a pré-avaliação
e outra para a auditoria de certificação.
~ São necessárias de quatro a oito horas por auditor para preparar o rela
tório de auditoria formal.
Como a ISO 14001 é de base organizacional e não local, uma única certifi
cação pode cobrir vários locais. Se for esse o caso, a certificação terá um proto
colo-amostra de auditoria para auditar os locais. Nem todos os locais podem ser
auditados ao mesmo tempo, mas, normalmente, todos serão avaliados durante
um ciclo de auditoria definido.
O gráfico seguinte demonstra uma estimativa aproximada do número ne
cessário de funcionários/ dia para realizar uma visita ao local.
INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS DE GESTÃO AMB IENTAL 63
COMPLEXIDADE DO SGA
Número de funcionários Simples Médio Complexo
1-29 (pequena) 2-4 3-5 4-7
30-499 (média) 4-7 6-11 8-13
500-3.999 (grande) 8-15 12-19 16-22
4.000 e acima (muito grande) 16-22 20-24 23-28
No Canadá, a maioria das auditorias de SGA numa só planta em organiza

ções de tamanho e complexidade médios custa, no momento, aproximadamen
te CAN$ 20.000 - 25.000, que equivale a US$ 15.000 - 18.000. Calculamos
que a organização terá que pagar à agência de certificação entre 30% e 60% da
taxa inicial a cada seis meses pela auditoria de verificação exigida para manter
a certificação.
Alguns fatores irão influenciar o tempo necessário para conduzir uma au
ditoria de certificação. Alguns deles são os seguintes:
~ Sensibilidade ao meio ambiente receptor.

~ Número de plantas.
~ Presença de um sistema de gestão pela qualidade.
~ Funções repetitivas. 5
Cada dia que o auditor passar no local irá custar a sua organização, nor
malmente, dois funcionários/dia. Tenha esse valor em mente quando for calcu
lar os custos da certificação. Você deve também considerar o custo do ciclo de
vida, não somente o custo inicial de certificação. A organização irá gastar entre
10 e 20 vezes o total de recursos nas auditorias de verificação, comparado ao
que foi gasto na auditoria inicial de certificação durante a vigêI'cia do progra
ma. Certifique-se de calcular os 10 anos de gastos com a agência de certificação
quando estiver escolhendo a sua. O período de certificação é de três anos; e
uma auditoria de certificação nova e completa deve ser realizada a cada três
anos. Seguindo esse padrão, uma auditoria de verificação é normalmente pro
gramada a cada 12 meses. Pode ser programada a cada seis meses no início ou
para organizações muito complexas. Esse tipo de certificação oferece um certifi
cado aberto, mas irá então precisar de uma auditoria de verificação a cada seis
meses. Considere estes exemplos:
Caso I
Custo de certificação $ 50.000
Custo de verificação ($ 25.000 a cada seis meses nos
10 anos seguintes) $ 500.000
Uma auditoria completa a cada três anos com custo
adicional de $ 25.000 ($ 25.000 x 3) $ 75.000
Total $ 625.000
64 A I\lPLEMENTAÇÃO DA =SÜ 14{)CO
Caso II
Custo certificação $ 65.000

Custo de verificação ($ 25.000 a cada seis meses durante
dois anos) $ 100.000
Custo de verificação ($ 25.000 a cada 12 meses durante
oito anos) $ 200.000
Uma auditoria completa a cada três anos com custo
adicional de $ 32.500 cada 32.500 x 3) $~,!.)OO
Total $ 462.500
Na análise desses dois casos, é fácil perceber que o caso II tem quase me
nos $ 200.000 envolvidos na manurenção do status de certificado ISO num pe
ríodo de mais de 10 anos. Fizemos, propositadamente, esses dois casos menos
complexos do que os casos da vida real. Na vida real, uma auditoria inicial
completa é geralmente programada a cada três anos, um aumento do custo so
bre os custos de verificação. Além disso, as agências de certificação, quando tra
tam de comratos em longo prazo, irão incluir o awnento do custo de vida rela
tivo às auditorias de verificação.
Tempo necessário
% (N = 79)
(em meses)
Menos de 6 18.0
7-9 27.0
10"12 27.0
13-15 10.0
16-19 11.0
20-24 4.0
25 ou mais 3.0
Figura 1.10 Tempo necessário para a certificação ISO 14001 de 79 empresas ja
ponesas.
QUANTO T EMPO LEVA PARA OBTER O CERTIFICADO?
Pergunta difícil de ser respondida. Pode levar de três a 25 meses. Em

1997, numa pesquisa de SGA em empresas no Japão, foram coletados os da
dos da Figura 1.10.
lNTrtODUÇÃO AOS SISTEMAS DE GESTÃO !llviBIENTA: 65
o CONTEXTO EUROPEU
Desde o início, toda a Europa tem sido uma forte proponente das normas
SGA. A experiência com a série ISO 9000 mostrou que os europeus sen
tem-se mais adaptados às normas e esquemas de avaliação de conformidade do
que os norte-americanos. Das 250.000 empresas iJoje certificadas pela série ISO
9000 em todo o mundo, o maior número está na Europa. A América do Norte
vem sendo relativamente lenta na aceitação da certificação. Há, no momento,
menos de 20.000 empresas certificadas na A,'11érica do Norte, mas esse número
cresce rapidamente.
A Europa tem sido atuante no desenvolvimento normas de SGA. Dois
esforços, em especial, tiveram influência significativa no desenvolvimento da
série ISO 14000: BS 7750, a norma britânica de SGA: e o Plano de Auditoria e
Eco-Gestão (Emas), que se tomou regulamento em 1995. Ambos devem ser
considerados.
O Instituto Britânico de Normas (BS!) publicou em março 1992 um
projeto de norma britânica, a norma BS 7750, Especificação para Sistemas de
Gestão Ambiental. Uma segunda edição foi publicada em 1994. Tal qual a ISO
14001, descreve como uma organização pode gerir conformidade com as políti
. cas e objetivos ambientais escolhidos.
A especificação SGA BS 7750 visa melhorar o desempenho ambiental
de todos os tipos e tamanhos de organizações e é sustentada por uma aborda
gem gerencial sistemática e integrada, pela criação de objetivos e política am
biental corporativa e pelo conceito-chave de auditoria ambiental. A BS 7750
compartilha princípios comuns de sistema de gestão com a BS 5750, a especifi
cação para sistemas de gestão ambiental. A BS 5750 é um pré-requisito
para a implementação da BS 7750.
A BS 7750 oferece detalhes sobre SGA, pessoal, organização e política am
biental, efeitos ambientais, objetivos e metas ambientais, programas de gestão
ambiental, controle operacional, documentos de gestão ambiental, auditorias
de gestão ambiental e análises de gestão ambiental.
O requisito para um certificado de efeitos ambientais - por exemplo, uma
lista dos efeitos ambientais significativos, diretos e indiretos, atividades,
produtos e serviços da organização no meio ambiente - é o objetivo principal
da especificação. Isso inclui a certificação dos efeitos importantes das emissões
atmosféricas, lançamentos em corpos dágua, resíduo sólido e outros, contami
nação do solo e uso de recursos.
A BS 7750 nâo ou estabelece critérios, objetivos, indicadores, metas
ou cronogramas de desempenho ambiental específicos para um negócio ou o;::'
ganização. O único nível de desempenho especificado é para atender aos requi
66 A WPLEfvtEXTAÇAO DA ISO 14000
sitos norma. Como são definidos de acordo com os objetivos de desempenho

da própria empresa, que podem ser mínimos, não há garantia de que serão sig
nificativos para a sociedade de um modo geral ou parte de uma estratégia mais
ampla de sustentabilidade,
Após a divulgação inicial em 1992, o projeto de norma foi analisado por
um esrudo especial envolvendo mais de 450 organizações e 38 setores indus
triais diversos, Embora muitos tenhan1 reagido favoravelmente, algumas restri
ções foram apontadas sobre a capacidade das pequenas e médias empresas em
adotar a norma BS 7750, De acordo com a Federação Britânica de Pequenos
Negócios, essas restrições s'Jrgem da experiência com a implementação da es
pecificação SGA BS 5750 e incluem reclamações sobre custos altamente des
proporcionais de implementação e cert:ifícação.
A BS 7750 foi desenvolvida ser compatível com o Emas e para que
pudesse ser reconhecida como equivalente. Diversos outros países europeus de
senvolveram normas semelhantes, incluindo Irlanda e França, a maioria basea
da no modelo britânico, A Alemanha desenvolveu uma norma de gestão am
biental baseada na ISO 9001.
A BS 7750 foi de grande influência no desenvolvimento do documento de
especificação da ISO 14001. No entanto, de acordo com os termos do Acordo
de Viena (um acordo entre a União Européia e a ISO), se um documento ISO é
ratificado pela União Européia, então as normas nacionais conflitantes
devem ser abolidas, Por isso, quando a ISO 14001 foi aceita pela UE, a BS 7750
Ce outras normas européias similares) foram abolidas.
De maneira geral, as iniciativas ambientais na União Européia são orienta
das por planos de ação específica. O programa mais recente, o Quinto Progra
ma de Ação Ambiental de 1992, baseia-se no conceito desenvolvimento sus
tentável e é fundamentalmente proatívo. Recebe apoio do Ato Único Europeu
de 1987.
Qualquer ação da Comunidade relativa ao meio ambiente deve
,ear-se nos principios de que há necessidade de ação preventiva, que prejuí
zos ao meio ambiente devem ser prioritariamente corrigidos na origem, e
que quem polui deve pagar, Requisitos de proteção ambiental devem ser
um componente de outras políticas da Comunidade,
Ato Único Europeu 1987, Artigo 130R, Parágrafo 2
O Quinto Programa de Ação Ambiental inclui o Plano de Auditoria e

Eco-Gestão (Emas) para encorajar o setor privado a melhorar seu desempenho
ambiental. O Emas foi adotado em 29 de junho de 1993 pelo Conselho de Mi
nistros da Comunidade Européia CCE) como regulamentação em abril de 1995.
Todos os Estados-membros são obrigados a implementar a regulamentação,
embora seJa opcional para a indústria. Cada Estado-membro deve designar uma
INTRODUÇÃO AOS SlSTEMAS DE GESTÃO MiBIENTAi 67
autoridade nacional independente para supervisionar o regulamento nos 21

meses após a entrada em vigor.
O certificado pelo Emas é específico à planta. Isso significa que uma em
presa não pode obter o certificado para suas subsidiárias. A regulamentação do
Emas exige
~ Adoção pela empresa de uma política ambiental.
~ Política comprometida com a melhoria contínua.
~ Definição e implementação de um programa ambiental e de um SGA.
~ Procedimentos para monitorar e verificar a conformidade.
~ Auditorias ambientais nos locais específicos.
~ Preparo de um demonstrativo ambiental periódico com base nos locais/
plantas.
~ Verificação independente do demonstrativo ambiental.
~ Acesso público ao demonstrativo de verificação.
~ Estabelecimento no mais alto nível administrativo de metas quantifica
das de melhoria.
Uma das diferenças mais importantes entre o Emas e a nonna BS 7750 é o
requisito do Emas relativo ao demonstrativo ambiental que tem de ser prepara
do para cada local participante do plano. O demonstrativo ambiental deve
~ Descrever as atividades da empresa em cada local participante.
~ Avaliar todas as questões ambientais significativas.
~ Resumir os números sobre emissões de poluidores, geração de resíduo,
consumo de matérias-primas, energia e água, ruído e outros dados sig

nificativos.
~ Considerar outros fatores relativos ao desempenho ambiental.
~ Estabelecer a política ambiental da empresa e descrever seu programa
e sistemas de gestão.
~ Enfatizar alterações significativas feitas após o demonstrativo anterior.
~ Fornecer detalhes sobre o prazo final para apresentação do próximo
demonstrativo.
~ Identificar o auditor ambiental credenciado.
O Comitê Europeu de Normalização (CEN), organismo normativo da UE,
foi orientado pelo Conselho Europeu para desenvolver nonnas que atendam à~
necessidades do Emas. O CEN criou um Comitê de Programação (PC7) de nor
malização do meio ambiente nas seguintes áreas:
•
68 A IUPLE!>/H:.1<TAÇAo DA ISO HDOO
... Normas de medição ambiental.
... Métodos de medição para propriedades ambientais de substâncias e
produtos químicos.
li>- Métodos e equipamento de controle de poluição.
... Ferramentas de gestão ambientaL
... Métodos para avaliação dos efeitos ambientais dos produtos .
... Aspectos (tenninologia, simbolos, definições).
O PC 7 concordou em não duplicar o trabalho realizado pejo TC 207 da
ISO se o comitê da ISO pudesse desenvolver as normas num tempo adequado.
O Emas foi, portanto, um impulso significativo na orientação do ritmo e escopo
do trabalho 0.0 Te 207.
Alguns membros da União Européia demonstraram preocupação quanto à
não inclusão na ISO 14000 de alguns requisitos do Emas. Como resultado, o PC
7 preparou um documento curto que abrange elementos-chaves não incluídos
na ISO 14000 mas incluídos no Emas: por exemplo, a publicação de um de
monstrativo ambiental público anual, freqüências de auditoria ambiental e aná
lise de auditoria. A preocupação geral é de que haja uma proliferação de nor
mas baseadas nas necessidades de países e indústrias. A Norma sobre
Qualidade 9000 da indústria autornotiva, uma modificação da série ISO 9000
Sistema de Gestão pela Qualidade, é um excelente exemplo de como tal prolife
ração ocorre, Mesmo aceita pela União Européia para os objetivos do Emas, a
ISO 14001 deve ser suplementada por uma análise inicial e um demonstrativo
ambiental. Ao evoluir, o Emas avança em direção à ISO 14001 com enfoque no
desempenho mais um demonstrativo ambientaL
o CONTEXTO ASIÁTICO
O Japão lidera o movimento da ISO 14001 na Ásia assim como no resto do

mundo. Por que tantas organizações japonesas estão-se atrelando ao carro de
som da ISO 14001? Um levantamento em 230 organizações certificadas condu
zido pelo Japanese Accreditation Bureau (JAB) em outubro de 1997 apresenta
a resposta (ver Figura 1.11),
É interessante perceber que a segunda razão mais citada para a busca de
certificação foi a responsabilidade social. O sr. Susumu Nakamaru, da Ricoh
Company Ltd., ao se apresentar no encontro do TC 207 em San Francisco em
17 de junho de 1998, enfatizou as responsabilidades sociais embutidas nas em
presas japonesas. Ele as dividiu nas seguintes categorias:"
lNTRODUÇÃO AOS SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL 69
Razões Porcentagem (N = 230)

Melhoria de imagem da empresa 82,0
Responsabilidade social 76,3
Melhoria na competitividade 50,7
Orientada para obter certificação por empresa-matriz ou holding 32,7
Custos reduzidos 14,4
Melhor posição no mercado; maior participação no mercado 13,3
Ponte para o eco-negócio 9,4
Necessidade de associação industrial 6,8
Figura 1.11 Razões para buscar a certificação ISO 14001 no Japão.
~ Responsabilidade existente. Minimizar os problemas sociais derivados da

própria existência da empresa. Por exemplo, minimizar a poluição so
nora, atmosférica e das águas e os congestionamentos de trânsito.
~ Responsabilidade funcional. Clientes merecem produtos de qualidade a
preços razoáveis e ambientalmente corretos. Os funcionários devem ter
um ambiente de trabalho seguro e estável. A empres.a deve cumprir
suas obrigações e deveres junto a seus parceiros comercia;s e deve pa
gar dividendos e abrir oportunidades de investimento aos detentores de
interesses.
~ Responsabilidade social. A empresa deve retomar os lucros à sociedade
(impostos) e contribuir com a mesma por meio de eventos culturais,
científicos, artísticos e desportivos.
Qual o efeito resultante da implementação da ISO 14001 sobre a organiza
ção e seus detentores de interesses? As pesquisas indicam que o maior impacto
é a melhora do moral do funcionário (27%), segu:do da redução de custo
(20,3%), melhoria de imagem (18,5%) e melhoria contínua mais eficaz
(14,0%). Das 79 respostas indicando que a redução de custo foi o melhor resul
tado da ISO 14001, 15% indicaram que foi muito eficaz, 54'/ó indicaram que foi
mais ou menos eficaz e 23%, de baixa eficácia. Embora o Japão lidere o resto
do mundo no número total de certificados, o certificado per capita é mais alto
em Cingapura e Taiwan do que no Japão. Países como Malásia e Tailândia tam
bém estão progredindo. Esses cinco países têm maior número de empresas com
certificação de SGA por milhão de habitantes do que os Estados Unidos.
o CONTEXTO NORTE-AMERICANO
Na América do Norte, o Canadá tem sido muito mais ativo no desenvolvi

mento de normas de SGA do que os Estados Unidos. Em 1991, a Associação Ca
nadense de Normas (CSA) começou a desenvolver informações consensuais

para uma gama de iniciativas ambientais, inclusive sistemas de gestão ambien
tal e de auditoria. A CANjCSA Z750-94, A voluntary environmental management
system (Um sistema de gestão ambiental voluntário), foi uma diretriz opcional e
não uma espe cificação como a BS 7750. A CSA desenvolveu também a
CAN/CSA Z751-94, diretrizes para auditoria ambiental. Esses documentos da
CSA foram determinantes no desenvolvimento do documento que orientou a
norma ISO de SGA, ISO 14004, e os documentos de auditoria, ISO 14010 e ISO
14011. Além disso, o Canadá desenvolveu diretrizes, como ferramentas de apoio
à norma ISO 14001, sobre tópicos como prevenção de poluição, consulta aos
detentores de interesses, planejamento de emergência para indústria, elabora
ção de relatórios empresariais ambientais, avaliação e análise do ciclo de vida e
desenvolvimento de política de SGA. Nos Estados Unidos, a NSF International
desenvolveu uma norma para gestão ambiental, a NSF no. Como aconteceu na
Europa, as normas do Canadá e dos Estados Unidos foram abandonadas em fa
vor das normas ISO.
Os Estados Unidos estão fortemente comprometidos com o meio ambiente
desde o início da década de 1960. Esse comprometimento foi documentado em
1996, quando o Ato sobre Política Ambiental Nacional entrou em vigor. Ele de
finiu os seguintes princípios ambientais:
~ Cumprir as responsabilidades de cada geração como fiduciário do meio
ambiente para futuras gerações.
~ Garantir a todos os americanos ambientes seguros, sadios, produtivos e
estética e culturalmente agradáveis.
~ Alcançar o máximo de usos benéficos do ambiente sem risco de preju
dicar a saúde ou a segurança, ou outras conseqüências indesejáveis e
não pretendidas.
~ Melhorar a qualidade dos recursos renováveis e atingir a reciclagem
máxima possível dos recursos não-renováveis.
Historicamente, a América do Norte não tem sido receptiva às normas in
ternacionais como a Europa e outras partes do mundo. Isso vem mudando len
tamente. Pesquisas recentes indicam que há interesse significativo na série ISO
14000 na América do Norte, mas muitas empresas buscam cautelosamente a
certificação/ registro. Há uma postura de "prontidão" para a ISO 14001. As em
presas estão avaliando seus sistemas presentes utilizando a norma ISO 14001
como benchmark; estão implementando mudanças para ajustar-se melhor. Mui
tas organizações esperam ver o que irá acontecer na Europa e em outras partes
do mundo para determinar quando fatores mercadológicos e comerciais toma
rão benéfico para elas obter a certificação.
As organizações mais interessadas nos mercados domésticos aguardam
para verificar o que seus clientes irão requisitar. Será a ISO 14001 levada pela
cadeia de suprimentos como foi a série ISO 90007
Os legisladores oferecerão incentivos importantes para a implementação e
a certificação? Nos dois casos, a provável é sim. Certamente, as empre
sas dedararam que irão se certificar acreditam que a resposta é sim. Ten
tam ao mercado. Há indícios de que os legisladores responderão po
sitivamente. Muitas jurisdições estão aprovando leis que protegem o sigilo dos
relatórios de auditoria.
No início de 1995, o US TAG o TC 207 começou a trabalhar com o
Instituto Nacional Americano de Normas CAnsO em busca de sincronia com a
norma ISO 14000. Ficou estabelecido que organizações deveriam trabalhar
juntas para definir a posição da Ansi. Esses grupos foram ASTM, ASQC e NSF
Intemational. Como resultado, nUm enconcro em 14-15 de setembro de 1995, a
ISO 14000 foi adotada verbatim como Norma Nacional Americana.
A implementação de um SGA tem potencial para melhorar, numa organiza
ção, o desempenho ambiental e a conformidade com requisitos reguladores. A
Agência de Proteção Ambiental (EPA) apóia e irá ajudar a promover o desenvolvi
mento e utilização dos SGA, inclusive os que se baseiam na norma ISO 14001, que
auxilia uma. organização a cumprir suas obrigações para com o meio ambiente e a
alargar os objetivos de desempenho ambiental.
Hansen, vice-administrador, EPA
Nesse momento, a EPA não fundamenta nenhum incentivo regulador, so
mente no uso SGA ou no certificado ISO 1400l.
Como resultado do acordo comercial que reduziu as barreiras tarifárias en
tre México, Estados Unidos e Canadá, o México se encontra em excelente posi
ção para elevar o padrão de ,ida de sua população, se conseguir produzir com
alta qualidade sem aumentar a poluição ambiental. Por 1SS0, algumas oq,ardz<l
ções mexicanas adotando a ISO 9000 (Sistema de Gestão pela Qualidade)
com entusiasmo e precisam adotar a ISO Infelizmente, mais de 90% das
organizações industriais no México são extremamente pequenas, com menos de
15 funcionários. pouca chance de essas pequenas empresas se envolverem
com a ISO 14000, já que fabricam produtos ou componentes domésticos que
são enviados aos outros 10% das organizações industrials. É lamentável, mas
muitas organizações mexicanas tiveram experiências negativas com a ISO
9000. Muitos executivos acham que ela aumenta imensamente a burocracia
dentro da organização, e temem que a confom1idade à ISO 14001 vá tornar o
sistema ainda mais complexo e burocrático.
O México, como muitos países em desenvolvimento, começou a se envol
ver com a ISO/TC 207 mais tarde, em meados 1996. Não participou, portan
to, do esforço inicial de desenvolvimento. Muitos executivos mexicanos vêem a
certificação ISO 14001 como um mal necessário, maís do que um meio de me
lhorar seu desempenho ambiental. Acreditamos, por isso, que muitas organiza
ções mexicanas de médio e grande porte irão utilizar a norma ISO 14001 como
modelo de gestão ambiental, mas não buscarão o certificado a menos que ele
ofereça vantagem competitiva ou seja exigido pelos clientes.
Uma pesquisa conduzida pelo Banco Mundial com organizações mexicanas
de médio e grande porte descobriu o seguinte:
~ 73% das grandes empresas possuíam politicas ambientais escritas.

~ 57% tinham metas , objetivos e planos ambientais.
~ 74% tinham aspectos ambientais identificados.
~ 54% da alta administração citou as questões ambientais como de alta
prioridade.
O atual sistema de implementação ambiental mexicano é extremamente

burocrático. Como resultado, o governo vem encorajando as organizações a
realizar auditorias voluntárias com o objetivo de reduzir o imenso volume de
papel. É cada vez mais óbvio que, para a ISO 14001 atingir seu potencial no
México, três instâncias governamentais devem estar comprometidas: o procura
dor-geral para a Proteção do Meio Ambiente; o Instituto Nacional de Ecologia;
e o diretor de Normalização do Ministério do Comércio e Desenvolvimento In
dustrial. Essas instâncias, com assistência de outras partes interessadas, preci
sam interpretar e orientar a aplicação da ISO 14001 e 14004 no México. Acre
ditamos que, se esses três órgãos governamentais puderem trabalhar juntos
sem aumentar os custos, existirá potencial bastante para a implementação da
ISO 14001 nas organizações mexicanas com pouco ou nenhum aumento da bu
rocracia.
RETORNO DO INVESTIMENTO
Steven Bold, gerente do Environmental Compliance Group for Conpinen

pai Circuit Company, ressalta que a empresa de médio porte espera investir
aproximadamente $ 40.000 em software e $ 60.000 em custos de mão-de-obra
associados à implementação e pré-avaliação de um SGA. O custo da certificação
é relativamente pequeno quando comparado ao custo de instalação e manuten
ção de um SGA eficaz. Entretanto, na realidade, atualizar o SGA não é custo,
mas sim investimento que produz benefícios de várias maneiras.
Nos últimos cinco anos, a IBM investiu $ 635 milhões em capital e despe
sas operacionais para atualizar seu SGA. Contudo, esse investimento foi mais
INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS DE GESTÃO AM:BIENTAL 73
do que compensado pelos ganhos ambientais. Por exemplo, o retomo da IBM

sobre seu investimento no SGA foi de dois para um em 1996.
A taxa doença/acidente de trabalho, na IBM dos Estados Unidos, para
cada 100 funcionários, é de 1,75 comparada à taxa total de 7,5 da indústria
americana, e a taxa da indústria de componentes eletrônicos e equipamentos
computacionais é de 4,7. Isso se refere ao lucro real agregado. Frederick Han
sen, ao referir-se à IBM, declarou que ela havia demonstrado "que métodos ino
vadores de prevenção de poluição funcionam e caminham de mãos dadas com
a viabilidade econômica".! Os bons resultados da fábrica da IBM em San Jose
incluem uma redução de 68% na quantidade de níquel na água servida da fa
bricação de discos e cabeçotes, uma diminuição crescente de resíduos perigosos
nos últimos cinco anos, embora a produção tenha aumentado acima de 10 ve
zes, e a redução de 3.053 toneladas de resíduo perigoso economizado $ 6,7 mi
lhões entre 1991 e 1996.!
VANTAGENS DE UM BOM SISTEMA DE

GESTÃO AMBIENTAL
Há muitas vantagens num SGA eficaz que atende ou supera os requisitos

definidos na ISO 14001. Algumas dessas vantagens são:
~ As expectativas da administração são claramente comunicadas aos fun
cionários.
~ A organização tem um desempenho muito mais previsível.
74 A ]MPLEME~IAÇAO DA ISO 14000
li> O SGA organizacional é aceito internacionalmente.

li> O SGA oferece uma base para todas as atividades de melhoria organi
zacional.
li> O SGA minimiza a quantidade de erros que ocorrem, porque as instru
ções de trabalho não documentadas.
li> O SGA reduz o tempo necessário ao treinamento de um funcionário re
distribuído.
... O SGA economiza tempo, porque os procedimentos-chaves são doeu
mentados, eliminando a necessidade "reinventar a roda" a cada mo
mento,
li> A certificação de terceira parte reduz o número de auditorias de segun
da parte.
li> Possibilita assegurar que os ganhos com a melhoria sejam captados e
ínternalizados,
Acreditamos que o SGA é uma base estável sobre a qual se devem edificar
outros esforços de desenvolvimento, Melhorias feitas num SGA mal definido
são o mesmo que empurrar uma pedra imensa ladeira acima. No momento em
que você. relaxa e dá as costas para a pedra, ela rola ladeira abaixo, geralmente
esmagando as pessoas que muito trabalharam para empurrá-la para cima. Um
bom sistema ambiental providencia um calço sob a pedra para evitar que role
ladeira abaixo (ver Figura 1.12).
A PhilJips Electronics North America Corporatíon lançou seu programa de
proteção ambiental em 1995 com oito objetivos:
1, Implementar um SGA certíficável.
2. Reduzir o consumo de energia em 25%,
3. Reduzir material de embalagem em 15%,
4. Levar em consideração as conseqüências ambientais durante o proces
so criação do produto.
5. Comunicar externamente as estratégias ambientais.
6. Realizar lobby quanto às questões ambientais,
7. Estabelecer uma rede interna de comunicação.
8. EnvolvE:r os fornecedores nas iniciativas ambientais.
A Phílllps participou de um projeto da EPA intitulado Green Líght Project
(Projeto Luz Verde). Como resultado do projeto, as contas de luz elétrica nos
Estados Unidos diminuíram $ 700.000. Em um único lugar, mais de um milhão
de dólares em materíal embalagem foi economizado durante o prímeiro ano,
INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAl 75
ISO 14000
Evita o retrocesso
Figura 1.12 Os sistemas de gestão ambiental intemalizam as melhorias.
A Phillips Electronics é um bom exemplo de como a conservação ambien

tal vale a pena, tanto financeira quanto moralmente.
A ISO 14000 É UMA BARREIRA COMERCIAL?
Há muita preocupação com a possibilidade de a série ISO 14000 se trans

formar em barreira comercial. Não acreditamos nisso, porque os mesmos requi
sitos estão sendo aplicados em todo o mundo. Além disso, os níveis de desem
penho não fazem parte da série ISO 14000, mas são deixados para serem
desenvolvidos pela organização e pelo país. No entanto, o sentimento geral é o
contrário, baseado na pesquisa de 1997 da Organização das Nações Unidas
para o Desenvolvimento Industrial com 351 organizações. As respostas às per
guntas da pesquisa são as seguintes:
~ 53% das organizações concordaram ou concordaram fortemente que as
normas ambientais estrangeiras já dificultam oportunidades de expor
tação. Vinte e dois por cento das organizações não emitiram opinião.
~ 60% das organizações concordaram que era muito provável ou bastan
te provável que a introdução da ISO 14001 poderia fortalecer as barrei
ras não tarifárias ao comércio internacional. Dezenove por cento não
emitiu opinião.
~ 88% das organizações concordaram ou concordaram fortemente que as
agências nacionais de acreditação nas economias emergentes ou em de
senvolvimento terão dificuldades em atender aos requisitos para aceita
ção internacional.
A pesquisa também perguntou às organizações: "Que fatores, se houver al

gum, podem deter os negócios em geral na maioria das empresas de peque
no/médio porte na adoção da especificação ISO 14001?" Então, as organiza
ções foram solicitadas a selecionar, dentre 15, os três fatores mais impeditivos.
Os seis mais citados foram:
~ Custo de consultores 40%

~ Custo de certificação 40%
~ Custo para estabelecer um SGA ISO l4001 26%
~ Não-comprometimento da administração 24%
~ Falta de equipamento técnico 21%
~ Falta de pressão estrangeira 20%
(Nota: 43% das empresas de pequeno e médio porte indicaram, como o
maior fator impeditivo, o custo de se estabelecer um SGA ISO l4001.)
UMA PALAVRA DE PRECAUÇÃO
Não assuma, de maneira pouco séria, a responsabilidade de atualizar seu

SGA para atender aos requisitos da ISO 14001. Será necessário um comprome
timento maior de tempo pessoal da equipe executiva e de recursos organizacio
nais. Numa organização empreendedora e tolerante com resultados, definir, do
cumentar e implementar procedimentos que definam como os processos
funcionam é geralmente oposição direta à cultura presente, e força a organiza
ção a mudar para diminuir a criatividade. Antes de decidir atualizar seu SGA,
faça a você mesmo as seguintes perguntas:
~ Por que a organização deve atualizar o SGA?
~ Que benefícios advirão de um SGA atualizado?
~ Como poderemos mensurar esses benefícios?
~ Quanto custará à organização?
~ Qual será o retomo de investimento organizacional?
Um levantamento da JAB de 1997 relatado por Susumu Nakamaru no en
contro anual do TC 207 identificou várias questões que as empresas enfrenta
ram em sua tarefa de conseguir a certificação. Elas aparecem na Figura 1.13.
Embora o uso inteligente de líderes ambientais possa levar a uma vantagem
competitiva, uma palavra de precaução é necessária. Analistas financeiros devem
ser sempre cuidadosos quando observam as 'queixas verdes' apresentadas pelas em
presas. As dificuldades ambientais a seguir devem ser evitadas ao se avaliar o de
sempenho ambiental de uma empresa.
INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS DE GESTÃO AMBlKNTAL 77
Questão Número de casos %
Dificuldade em interpretar as normas 50 53,2

Método de avaliação do impacto amb iental e do aspecto ambiental 23 24,5
Dualidade das agências de certificação 11 11,7
Compatibilidade entre a norma ISO 9000 e a ISO 14001 4 4,3
Relação entre os requisitos e as regulamentações legais 4 4,3
En sino e treinamento 2 2.0
Figura 1.13 Questões encontradas no caminho para a certificação .
~ Algumas empresas ainda se envolvem com devastação, ocultando um de

sempenho ambiental pobre ou indiferente atrás de uma cortina de fumaça
ativa e superficial de reclamações de amigos da ecologia, difíceis de desa
provar. (Da mesma forma, níveis de mudança nos negócios, por parte de
grupos ambientais ativistas de visão estreita, devem estar sujeitos ao mes
mo escrutínio de busca.)
~ Nem todas as questões ambientais são críticas para O desemp enho de de
terminada empresa, embora a própria questão possa ser importante.
~ Uma empresa não precisa ser verde para poder merecer benefícios signifi
cativos por parte dos líderes ambientais.
Conselho Mundial de Negócios para o Desenvolvimento Sustentável. 3
RESUMO
Não resta dúvida. Sistemas de gestão ambiental estão aqui para ficar, e o
certificado pelas normas ISO 14001 está ganhando terreno em todas as partes
do mundo . Logo será uma grande preocupação na seleção de novos fornecedo
res e contratantes . Em breve, estaremos vendo a conformidade às normas ISO
1400 1 incluída como requisito orçamentário em muitas organizações.
Há duas razões importantes por trás da revolução da ISO 14001. A razão
principal é que os clientes querem negociar com os fornecedores e contratantes
que se preocupam com O meio ambiente, e a certificação é uma das melhores
maneiras de demonstrar essa preocupação . Os benefícios que uma organização
recebe como resultado da formalização de seu SGA são a segunda razão . Os au
tores deste livro, depois de examinarem cuidadosamente os prós e os contras de
um sistema ambiental documentado, apóiam fortemente o conceito e encora
jam todas as organizações a priorizarem essa atividade em seu plano de metas
organizacionais. A verdade é que achamos difícil entender como uma organiza
ção moderna, que tem forte impacto sobre o meio ambiente, pode funcionar
sem um SGA formalmente documentado e se surpreende com o fato de esse as
sunto não ter sido enfatizado e abordado na década de 70.
De acordo com Craig Liska, diretor para as Américas de saúde e segurança
na Motorola Corporation, "se você não tem um SGA interno, está perdendo o
bonde". É uma valiosa ferramenta para não perder as oportunidades possíveis
de prevenção de poluição. E acrescentou: "O pensamento que fundamentou a
ISO l4001 é que foi útil, não o certificado."3
"Salvar o meio ambiente é um chamado mundial à ação. Finalmente, a hu

manidade tem uma causa comum."
REFERÊNCIAS
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2. FELDMAN, Stan; SOYKA, Peter; AMEER, Paul. Does improving aftrm's envi
ronmental management system and environmental performance result in a
higher stock price? Toronto: ICF Kaiser International, Inc., 1996.
3. WORLD BUSINESS COUNCIL FOR SUSTAlNABLE DEVELOPMENT. Envi
ronmental performance and the bottom line, 1996.
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York: McGraw-Hill, 1996.
5. STANS, JOM. Experiences with certiftcation under ISO 14001. In.: ISO/TC
207 MEETING. San Francisco, June 1998.
6. NAKAMARU, Susumu. Implementation of ISO 14001: Japanese experience
and expectations. In.: ISO/TC207 MEETING. San Francisco, June 1998.
7. DAVIS, Ann; FRl ZELL, Karen. Standards progress V. CAS Magazine,
June/July 1998.
8. COMPANIES CITE BENEFITS OF ISO l4001 REGISTRATION. Environmen
tal Management Reporter. Apr./May 1998.
9. HANSEN, Fred. EPA position statement. 6 Mar. 1998.
2
A ISO 14001 em Detalhe
A ISO 14000 é a Apólice de Seguros da Terra.

HJH
INTRODUÇÃO
o objetivo deste capítulo é esclarecer os requisitos da ISO 14001, a especi

ficação padrão sobre SGA. A discussão é estruturada de acordo com as cinco se
ções principais e os 17 elementos da cláusula 4 da ISO l4001. Embora o enfo
que esteja nos requisitos da especificação, também abordamos e analisamos o
material de orientação encontrado na ISO l4004, o documento-guia de SGA, e
no anexo informativo, não obrigatório, da ISO 14001.
A discussão deste capítulo vai ajudar a preparar organizações interessadas
na certificação ISO 14001. Será útil a outras organizações interessadas na im
plementação, mas não necessariamente na certificação.
O sistema de gestão ambiental ISO 14001 apóia-se numa espiral de melho
ria contínua, que contém as cinco partes seguintes (identificadas aqui pelos nú
meros das cláusulas ISO 14001):
~ 4.2 Política ambiental

~ 4.3 Planejamento
~ 4.4 Implementação e operação
•
~
4. 5 Verificação e ação corretiva
4.6 Análise crítica pela administração
Melhoria
contínua \
Análise crítica
pela administração
Política
Verificação e ambiental
ISO 14001
ação co rretiva
Implementação
eoperação
Figura 2.1 A espiral da melhoria contínua.
A seguir, o sumário da norma ISO 14001, Sistemas de Gestão Ambiental -

Especificação e diretrizes para uso:
Sumário da ISO 14001

1 Objetivo e campo de aplicação
2 Referências normativas
3 Definições
4 Requisitos do sistema de gestão ambiental
4.1 Requisitos gerais
4.2 Política Ambiental
4.3 Planejamento
4.3.1 Aspectos ambientais
4.3.2 Requisitos legais e outros requisitos
4.3.3 Objetivos e metas
4.3.4 Programa(s) de gestão ambiental
4.4 Implementação e operação
4.4.1 Estrutura e responsabilidade
4.4.2 Treinamento, conscientização e competência
4.4.3 Comunicação
A ISO 14001 EM DETALHE 81
4.4.4 Documentação do sistema de gestão ambiental

4.4.5 Controle de documentos
4.4.6 Controle operacional
4.4.7 Preparação e atendimento a emergências
4.5 Verificação e ação corretiva
4.5 .1 Monitoramento e medição
4.5.2 Não-confonnidade e ações corretiva e preventiva
4.5.3 Certificações
4.5.4 Auditoria do sistema de gestão ambiental
4.6 Análise crítica pela administração
Anexos
Diretrizes para uso da especificação

Correspondências entre ISO 14000 (NBR ISO 14000) e SÉRIE ISO 9000
(NBR ISO 9001 )
Bibliografia
A ISO 14001 foi convenientemente elaborada para refletir o padrão ilus
trado na Figura 2.2. Você irá perceber que ela começa estabelecendo orienta
ções para a organização e depois prossegue pelo famoso ciclo PDCA de Walter
Shewhart: Planejar-exe.cutar-verificar-agir (ver Figura 2.2).
Executar
Figura 2.2 Padrão ISO 14001.
A seguir, uma lista de cláusulas que se aplicam a cada uma dessas cinco
categorias:
82 A TMPLEMEi\lAÇÃO DA ISO l4000
Oriental"
... 4.1 Requisitos gerais
li!> 4.2 Política ambiental
Planejar
... 4.3 Planejamento
... 4.3.1 Aspectos ambientais
... 4.3.2 Requisitos legais e outros requisitos
... 4.3.3 Objetivos e metas
li!> 4.3.4 ProgramaCs) de gestão ambiental
Executar
li!> 4.4 Implementação e operação
li!> 4.4.1 Estrutura e responsabilidade
... 4.4.2 Treinamemo, conscientização e competência
... 4.4.3 Comunicação
li!> 4.4.4 Documentação do sistema de gestão ambiental
li!> 4.4.5 Controle de documentos
... 4.4.6 Controle operacional
... 4.4.7 Preparação e atendimento a emergências
Verificar
... 4.5 Verificação e ação corretiva
li!> 4.5.1 Monitoramento e medição
li!> 4.5.2 Não-conformidade e ações corretiva e preventiva
... 4.5.3 Certificações
... 4.5.4 Auditoria do sistema de gestão ambiental
... 4.6 Análise crítica pela administração

A seguir, o smnário da nonna ISO 14004, Sistemas de gestão ambiental: di·
retrizes gerais sobre princípios, sistemas e técnicas de apoio.
/\ (80 14001 E.\i DETALHE 83
Sumário da norma ISO 14004

1 Objetivo e campo de aplicação
2 Referências normativas
3 Definições
4 Princípios e elementos um sistema de gestão ambiental (SGA)
4.1 Comprometimento e política
4.1.1 Generalidades
4.1.2 Comprometimento e liderança da alta administração
4.1.3 Análise ambiental inicial
4.1.4 Política ambiental
4.2 Planejamento
4.2.1 Generalídades
4.2.2 Identificação de aspectos ambientais e avaliação dos im

pactos ambientais associados
4.2.4 Critérios internos de desempenho
4.2.5 Objetivos e metas ambientais
4.2.6 Programa(s) gestão ambiental
Implementação
4.3.1 Generalidades
4.3.2 Assegurando a capacitação
4.3.2.1 Recursos humanos, físicos e financeiros
4.3.2.2 Hannonização e integração do SGA
4.3.2.3 Responsabilidade técnica e pessoal
4.3.2.4 Conscientização ambiemal e motivação
4.3.2.5 Conhecimentos, habilidades e treinamento
4.3.3 Ações de apoio
4.3.3.1 Comunicação e relaro
4.3.3.2 Documentação do SGA
4.3.3.3 Controle operacional
4.3.3.4 Preparação e atendimento a emergências
4.4 Medição e avaliação
1 Generalidades
4.4.2 Medição e monitoramento (desempenho contínuo)
4.4.3 Ações corretiva e preventiva
84 A [MPLE."\1E.."1TAÇÃO DA ISO 14000
4.4.4 Registros do SGA e gestão da infonnação

4.4.5 Auditorias do sistema de gestão ambiental
4.5 Análise crítica e melhoria
4.5.] Generalidades
4.5.2 Análise crítica do sistema de gestão ambiental
4.5.3 Melhoria contínua
Anexos
A Exemplos de princípios orientadores internacionais sobre o meio ambiente

A.I A Declaração do Rio sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento da Câmara
Internacional de Comércio (ICC)
A.2 Carta Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável da Câmara Inter
nacional de Comércio (ICC)
B Bibliografia
POLÍTICA AMBIENTAL
Nesta parte do capítulo, iremos analisar as seguintes sel;õ"s das normas

ISO 14001 e 14004:
ISO 14001 Nonna 4.2 Política ambiental
Anexo A.2 Políúca ambiental
ISO 14004 4.1.2 Comprometimento e liderança alta administração
4.1.3 Avaliação ambienta] ilJ.lcial
4.1.4 Política ambiental
Cláusula 4.2 da ISO 14001 - Política ambiental
A alta administração deve definir a política ambiental da organização e as

segurar que ela:
a) seja apropriada à natureza, âmbito e ÍlTIpactos ambientais suas ati
vidados, produtos ou serviços;
b) inclua o comprometimento com a melhoria contínua e com a preven
ção de poluição;
c) inclua o comprometimento com a obediência à legislação e normas
ambientais aplicáveis, e demais requisitos apoiados pela organização;
A lSO 14001 EM DETALHE 85
d) forneça a estrutura para o estabelecimento e revisão dos objetivos e

metas ambientais;
e) seja documentada, implementada, mantida e comunicada a todos os
funcionários; e
f) esteja disponível para o público.
A polítíca define os comprometimentos ambientais de uma organização e

oferece a base sobre a qual a organização desenvolve seus objetivos e metas.
Em outras palaVTas, a política estabelece o sentido geral de comando e fornece
uma estrutura para ação.
O estabelecimento de mna política também demanda que a alta adminis·
tração de uma organização defina e torne público o comprometimento com a
gestão ambientaL Alta administração é a pessoa ou pessoas no nível mais eleva
do de responsabilidade para a implementação organizacional da norma, e não
apenas a pessoa que atuando há mais tempo na ambientaL A palavra
alta é mais usada do que a palavta sênior para assegurar que isto foi entendido,
porque, em muitos países, sênior pode ser entendido como níveis de adminis·
rração abaixo do nível mais alto.
A política enguja a organização a desenvolver um SGA adequado à nature
za, âmbito e impacto ambiental de suas atividades, produtos e serviços. Isso sig
nifica que uma organização deve entender quais são seus aspectos ambientais
significativos e comprometer-se a gerenciá-los. Assim, se uma organização está
numa jurisdição onde 2 legislação 2m biental é inadequada, ou não existe legis·
lação, a política exige que ela estabeleça, de qualquer maneira, objetivos e me·
tas para gerenciar os aspectos ambientais significativos. Em outras palavras, um
aspecto ambiental significativo não pode ser ignorado simplesmente porque
não regulamentação na jurisdição de operação. Esse requisito pretende
promover um nível de aplicação consistente por todo o mundo.
Diz-sc, com freqüência, que a norma ISO 14001 não estabelece requisitos
de desempenho ambientaL Embora seja verdade, falando francamente, não é a
história completa. A nonna não estabelece valores especificos de desempenho
ou limita os níveis; no entanto, exige comprometimentos relacionados com o
desempenho. A política ambiental deve incluir comprometimentos com quatro
aspectos:
~ Melhoria contínua.
~ Prevenção de poluição.
~ Conformidade à regulamentação ambiental relevante.
~ Conformidade a outros requisitos a a organização se submete.
O comprometimento com a melboria contínua refere-se a um comprometi
mento com a melhoria conTInua do sistema de gestão. Espera-se, entretanto,
86 A lMPLE:ViENTA{}.O DA JSO 14000
que isso resulte na melhoria contínua do desempenho ambiental. A agência de

certificação vai levar em consideração a melhoria no desempenho ambiental a
fim de avaliar se o SGA está fUllCionando. Se a política acrescentar, voluntaria
mente, um comprometimento com a melhoria contínua do desempenho am
biental, então isto se transformará num critério de auditoria.
O comprometimento com a prevenção de poluição é igualmente limitado.
Não compromete a organização a sempre considerar reduções na fonte. Ao con
trário, permite grande variedade de maneiras possíveis de alcançar a prevenção
de poluição conforme a definição contida na norma. Estiio incluídos aqui pro
cessos, práticas, materiais ou produtos que evitam, reduzem ou controlam a po
luição. Isso pode incluir tratamento. Ao se acrescentar "controle" e "tratamen
to" à definição, a norma diverge significativamente da maioria das definições
de prevenção de poluição, que a distinção entre prevenção, como re
dução na fonte, e controle, como tratamento extremo. Além disso, a organiza
ção não tem que sempre levar em consideração a prevenção de poluição, mas
somente quando for viável financeira e tecnologicamente.
A política exige um comprometimento com a conformidade reguladora.
No entanto, não exige 100% de conformidade reguladora pennanentemente.
Uma organização pode ser certificada mesmo que não seja 100% obediente
desde que possua um sistema que identifique e obedeça regulamentações
ambientais relevantes e responda adequadamente aos incidentes por
não-conformidade. Isso significa que ao identificar uma não-confonnidade a or
ganização deve introduzir um processo para à confonnidade.
As organizações devem estar atentas para a possibilidade de qualquer
comprometimento voluntário adicional a programas, políticas ou principios
como incorporado na Carta Empresarial o Desenvolvimento Sustentável da
Câmara Internacional de Comércio ou o Programa de Cuidado Responsável da
indústria química - ao serem incluídos na política ambiental, eles também se
transformam em requisitos e se tornam dos critérios de auditoria de certi
íicação. Esses comprometimentos vão objetivos, metas e programas
ambientais associados. É igualmente importante perceber que o desenvohrimen
to da política não é um fim em si mesmo, mas somente o comprometimento
que dá início a um verdadeiro programa de SGA.
Demonstrar este comprometimento que a política esteja adequada
mente documentada e sej~ comunicada a todos do corpo funcional. Isso signifi
ca que um auditor de certificação pode entrar numa organização e perguntar
aos funcionários se eles cOllhecem a política ambiental e como ela afeta suas
atividades diárias. Estão incluídos aqui os contratantes que operam no local.
A norma também a política seja disponível ao público. Isso nâo
significa que a organização deva difundi-la. Significa que se alguém solicitar
urna cópia deve recebê-la. E mais que isto, fica a cargo de cada organização de
terminar seu próprio grau de proatividade na comunicação voluntária com par

tes externas.
A ISO 14004 sugere que a política ambiental também considere o seguinte:
~ As crenças, valores essenciais, visão e missão da organização.

~ Requisitos das partes interessadas e a comunicação com elas.
~ Princípios orientadores.
~ Coordenação com outras políticas organizacionais (por exemplo, quali
dade, políticas de saúde ocupacional e segurança no trabalho).
~ Condições regionais ou locais específicas.
Uma política ambiental típica deve ser assim:
É nossa política realizar um desempenho muito melhor do que o exi
gido por toda a legislação pertinente de segurança e saúde ambientais e
estabelecer objetivos mensuráveis para continuamente melhorarmos nosso
desempenho ambiental. Vamos empenhar-nos para evitar qualquer polui
ção que tenha impacto negativo sobre o meio ambiente. Além disso, sem
pre que possível, vamos eliminar os riscos à segurança e saúde ambientais
que possam impactar nossos funcionários e a comunidade onde existimos.
Gerentes e funcionários, igualmente, tratarão a energia e os materiais
como recursos preciosos que não podem ser desperdiçados. O comprome
timento da organização com a melhoria contínua de nossas decisões am
bientais aplica-se diretamente às responsabilidades no trabalho de todos
os funcionários e gerentes, mas nossa responsabilidade em promover me
lhorias anuais significativas em nosso desempenho ambiental está, clara
mente, sobre os ombros de nossa alta administração e depende de sua ha
bilidade em oferecer liderança ambiental.
Passemos agora a analisar a política específica da L'nited Technologies
Corporation:
É política da United Technologies Corporation oferecer a seus funcio
nários um local de trabalho protegido dos riscos ocupacionais conhecidos
e proteger o meio ambiente natural. A empresa irá conduzir suas opera
ções globais de maneira a salvaguardar a saúde e segurança do funcioná
rio e do meio ambiente, e, ao fazer isto, observar todas as leis, regulamen
tações e normas internas aplicáveis.
A empresa irá colaborar com agências governamentais, associações comer
ciais e outras no desenvolvimento de leis, regulamentos e normas justas e tra
balhar construtivamente com autoridades governamentais em seus legítimos es
forços para proteger os recursos humanos e naturais.
88 A [vIPlEMEN:AÇAO DA 1&0 1.',000
Condições seguras de trabalho e prmeção ambiental são componentes

regrais de nossa estratégia comercial. Por isso, a administração em todos os ní
veis é responsável pela identificação e alcance dos objetivos em cada organiza
ção para assegurar a implementação desta política. A empresa irá oferecer à
administração assistência profissional para ajudar a atender aos objetivos de
proteção dos .recursos naturais e humanos.
Cada funcionário desempenha importante papel ao observar procedimen
tOs estabelecidos e recomendar práticas de melhoria onde for apropriado.
A United Technologies Corporation (UTC) não estará satisfeita até que seu
local de trabalho esteja protegido de riscos, seus funcionários, livres de aciden
tes, seus produtos e em segurança, e seu comprometimento e ação
para proteger o forem inigualáveis.
COnlprOnletUnento
Eliminar todos os aci:dent"s de trabalho tomando o local livre de riscos e
ações de risco.
Diminuir, ao nível mais baixo, os poluidores no processo de fabricação.
Conservar os recursos naturais no desenho, fabricação, uso e descarte
produtos e prestação de serviços.
Estabelecer normas de proteção ambiental e segurança que estejam
quadas e superem as leis locais, quando necessário, para atingir os objetivos
desta política.
Atribuir responsabilidade aos gerentes operacionais pela segurança e
sempenho ambiental e liderança e recursos necessários.
Exigi.r que todos os funcionários obedeçam às nOffi1as.
Apoio
Quantificar objetivos ambientais e de segurança; medir periodicamente o
progresso; relatar o ao Conselho Diretor da UTC, funcionários e co
munidades; e atender e necessidades de outros.
Desenvolver tecnologias e métodos que garantam locais de trabalho segu
ros em todo o mundo e proteger o meio ambiente, e promover estas coisas fora
da UTG.
Priorizar as consideraçbes ambientais e a segurança nas de
timento e de desenvolvimento de novos produtos, e nas negociações com con
tratantes e fornecedores.
Trabalhar com associações industriais e governamentais, para de;serlvoIvEõr
leis e regulamentações que apóiem esses objetivos.
(Nota: A UTC integrou, desde então, suas políticas ambientais e segu
rança.)
PLANEJAMENTO
Nesta parte do capítulo, analisaremos as seguintes seções da ISO 14001 e

14004.
ISO l4001 Norma 4.3.1 Aspectos ambientais
4.3.3 Objetivos e Metas
Anexo A3.1 Aspectos ambientais
A3.2 Requisitos legais e outros requisitos
A3.3 Objetivos e metas
A3.4 Programa(s) de gestão ambiental
ISO 14004 4.2.2 Identificação de aspectos ambientais e avaliação de
impactos ambientais associados
4.2.4 Critérios internos de desempenho
4.2.5 Objetivos e metas ambientais
Cláusula 4.3.1 da ISO 14001 - Aspectos ambientais
A organização deve estabelecer e manter um procedimento para identifi

car os aspectos ambientais de suas atividades, produtos ou serviços que possam
por ela ser controlados e sobre os quais presume-se que ela tenha influência, a
fim de determinar aqueles que tenham ou possam ter impactos significativos
sobre o meio ambiente. A organização deve assegurar que os aspectos relacio
nados a estes impactos significativos sejam considerados na definição de seus
objetivos ambientais. A organização deve manter estas informações atualizadas.
O primeiro fator a ser entendido é exatamente o que é um aspecto e o que
é um impacto . Para simplificar ao máximo, um aspecto é uma interação com o
ambiente, e um impacto é o resultado dessa interação. Em outras palavras, o
aspecto é a causa, o impacto é o efeito. Impactos são dificeis de avaliar e admi
nistrar. Aspectos são, de certa maneira, mais fáceis de determinar e gerenciar.
Os aspectos são geralmente categorizados de acordo com entradas e saÍ
das, tanto controlados como não controlados, benéficos ou adversos. Por exem
plo, alguns aspectos típicos:
~ Uso de matéria-prima.
~ Uso de energia.
90 A lMPLEMEm'Açf.O DA ISO 100;)ú
... Emissões atmosféricas .

... Lançamento em corpos dágua.
... Alterações no solo .
... Resíduo sólido.
... Resíduo perigoso.
... Ruído .
... Odor.
Impactos são as conclusões dessas interações e podem ser a destruição da
camada de ozônio, chuva ácida, redução da biodiversidade e efeitos negativos
sobre a saúde do ecossistema ou do ser humano.
A ISO 14004 oferece alguma orientação sobre como identificar os aspectos:
... Primeiro, identifique e categorize suas atividades, produtos e serviços

certifique-se de são suficientemente amplos para serem relevantes.
... Segundo, identifique os aspectos ambientais relacionados a cada ativi
dade, produto ou serviço.
... Terceiro, identifique todos os impactos correJatos: os impactos são as
alterações que ocorrem como resultado do aspecto.
É sempre difícil para as organizações que possuem sistemas tradicionais de
gestão com base na conformidade entenderem a necessidade de primeiro iden
tificar atividades, produtos e serviços. Geralmente, entendem muito bem sobre
o materia1 que utilizam e o produto final. O que nem sempre fazem é uma co
nexão clara entre esses aspectos e sua fonte. Uma excelente maneira de fazer
essa conexão é criando um inventário de fontes - atividades, produtos e servi
ços - como recomendado pela ISO 14004, e então assodar todos os aspectos
ambientais a ele. Quando essa conexão com a fonte não é feita, surge confusão
entre atividades e aspectos. Um derramamento, por exemplo, é sempre listado
como aspecto porque é uma emíssão que causa impacto. Na verdade, um derra
mamento relacionado a uma atividade. É uma atividade sem controle mas
não deixa de ser uma atividade. Os aspectos seriam o potencial para derramar
ou lançar certos elementos químicos na água ou solo.
A norma levanta outros pontos importantes sobre aspectos. Primeiro, um
aspecto é algo "que [a organização] pode controlar e sobre o qual espera-se que
tenba influência". rsso significa que se uma organização utiliza plástico em seus
produtos não pode ser responsabilizada pela forma de produção do plástico ou
como ele será, em última instância, descaltado. Isso será modificado se a orga
nização assumir um compromisso político com a administração do produto.
Pode, no entanto, ser responsabilizada por qualquer aspecto ambiental que o
plástico tiver durante todas as fases de produção, desde a concepção do produ

to até a fabricação, armazenagem e distribuição.
A norma também deixa claro que uma organização não pode ser responsa
bilizada pelo impacto final da atividade, produto ou serviço. A norma exige que
os aspectos, não os impactos, sejam administrados. O que a organização deve
fazer é determinar quais os impactos ambientais significativos que poderiam re
sultar dos aspectos que ela pode controlar. Se houver um impacto sign ificativo
associado a um aspecto, então esse aspecto passa a ser um aspecto "significati
vo" que deve ser administrado. Aspectos não significativos não precisam ser ad
ministrados. A norma também abrange os aspectos sobre os quais a organiza
ção tem influência. Esses seriam normalmente os aspectos de suprimentos ou
organizações correlatas - isto é, onde a organização não possui controle geren
cial. Nesse caso, a organização iria normalmente exercer sua influência por
meio dos critérios de seleção de venda ou compra. Não é exigido da organiza
ção que exerça controle sobre os suprimemos.
A norma não define como uma organização deve proceder para determi
nar o que é significativo. Ela é livre para desenvolver critérios e procedimentos
que possam determinar a significância. Durante uma auditoria, a organização
deve, então, ser capaz de justificar que seus procedimemos para determinar a
significância são válidos. Eles devem ser válidos no contexto da natureza e âm
bito das metodologias e operações organizacionais. Os aspectos tidos como sig
nificativos devem ser então levados em consideração ao se estabelecer as me
tas, objetivos e política ambientais.
Um aspecto interessante sobre esse elemento da cláusula 4 é que, embora
exija o estabelecimento e manutenção de um procedimento, não declara cate
goricamente que o procedimento deva ser documentado. No entanto, será efeti
vamente difícil comunicar e manter se não for documentado. É também muito
mais fácil demonstrar conformidade com a norma, se houver um procedimento
documentado.
Há muitas maneiras para determinar significância. Elas variam de simples
filtragens de grandes questões até diferentes tipos de avaliações de impacto, e
de avaliações de risco até análises de ciclos de vida em larga escala. Um méto
do comum é o de desenvolver uma série de filtragens. A primeira filtragem
pode ser uma simples pergunta: Está regulamentada? Se estiver, é porque al
guém já determinou que é significativa e deve ser administrada. A segunda fil
tragem pode ser algum tipo de metodologia de avaliação de impacto ou risco.
Isso iria destacar qualquer fator que passasse pelo filtro regulador. Isso é espe
cialmente importante nos países onde há regulamentação inadequada. É tam
bém importante em países onde há bastante regulamentação, porque a norma
exige que todos os aspectos significativos adequados à natureza e âmbito da
operação sejam administrados. O terceiro filtro pode ser da imagem pública,
das partes interessadas, ou ético: Quais serão as questões ambientais que irão
afetar nossa capacidade de conduzir os negócios visando à percepção pública,
92 A U,!,PLEMLVfAÇÂO DA ISO 14000
embora as ciências exatas não estejam lá para ampará-las? Quais as questões

importantes para a comunidade onde operamos? O quarto filtro pode selecio
nar oportunidades de melhoria compeLitiva e comercial onde, embora o impac
to ambiental seja menor, a economia ou redução de custos e a elevação da par
ticipação no mercado são significativos para a empresa,
A ISO 14004 destaca uma metodologia simples, baseada no risco e sugere
que, ao se determinar a signíficância, observe-se pelo menos o seguinte:
~ Âmbito do impacto,
~ Gravidade do impacto,
li>' Probabilidade de ocorrência,
li>' Freqüência/duração do impacto,
As condições de operação iniciais e normais devem ser conside

radas quando se detennina a significância dos aspectos,
Se a organização não sabe quais são suas atividades, produtos e serviços e
seus aspectos ambientais relacionados, é então aconselhável realizar uma análi
se crítica inicial a fim de fornecer esta infonnação de base. Um auditor de certi
ficação não vai procurar saber se uma análise crítica inicial per se foi realizada,
já que não é elemento exigido ISO 14001. Entretanto, vai procurar desco
brir se a informação de base está disponíveL Os dois anexos da ISO 14001 e
ISO 14004 lTatam da análise crítica iniciaL
Além de identificar aspecws ambientais, uma análise crítica inicial pode
coletar informações adicionais úteis, incluindo:
li>' Identificação de requisitos legais.
li>' Identificação de responsabílidades potenciais,
li>' Avaliaçã.o de desempenho comparado a critérios internos,
li>' Identificação de critérios externos relevantes como normas, códigos de
prática e conju.ntos de princípios/diretrizes e comparação de desempe

nho.
~ Práticas exi-src'nt"s gestão ambientaL
~ Políticas existentes em outras áreas que podem afetar o meio ambiente,
~ Feedback de incidentes ou constatações de não-conformidade,
li>' Preocupações dos de interesses,

A ISO/Te 207 pensou, numa época, em desenvolver um documento-guia
em separado sobre análises críticas iniciais, Essa proposta, no entanto, foi
sestimulada, No momento, não existe orientação nonnalizada sobre análises
críticas iniciais, Entretanto, muitas organizações e empresas de consultoria
senvolveram procedimentos úteis.
A ISO 14001 l:':.svr DETAl.:-JE 93
Cláusula 4.3.2 da ISO 14001 - Requisitos legais e outros

requisitos
A organização deve estabelecer e manter um procedimento para identifi

car e ter acesso à legislação e outros requisitos por ela apoiados, ou aplicáveis
aos aspectos ambientais de suas atividades, produtos ou serviços.
Esse elemento apóia o compromisso político com a confonnidade legal.
Pretende assegurar que este compromisso é confirmado por um conhecimento
profundo de todas as regulamentações aplicáveis, que este conhecimento e in
formações chegam às pessoas que deles precisam para realizar seus trabalhos, e
que este conhecimento não é estático - que existe um procedimento para acom
panhar as mudanças, manter-se atualizado, e antecipar novas regras.
Repetindo, deve haver um procedimento em uso. No entanto, diferente de
sua antecessora, a BS 7750, a ISO 14001 não exige a criação e manutenção de
um registro legal. O procedimento deve permitir identificação, acesso e comu
nicação de todas as informações necessárias no momento certo, mas esta infor
mação não tem que estar num só lugar num mesmo momento. Essa flexibilida
de facilita muito o uso de bases de dados reguladoras on-line e outros serviços
reguladores de informações. Isso é útil principalmente para as organizações que
têm muitas instalações e que utilizam redes locais, amplas ou a Intranet. O trei
namento sobre a significância dos requisitos e programas associados deve ser
uma prioridade para a organização.
Um ponto que é sempre percebido na ISO 14001 é que você só precisa sa
tisfazer às regulamentações da jurisdição onde a organização opera. Isso é ver
dade. Entretanto, inclui todas as leis federais, estaduais ou municipais e tam
bém licenças ou permissões de operação e certificados de aprovação. No caso
de produtos exportados, a jurisdição local passa a ser a jurisdição onde o pro
dutO é vendido. Isso não tem efeito sobre os métodos de produção e processa
mento utilizados para fabricar o produto (aqui, só são aplicadas as leis locais de
operação da fábrica), mas pode ter influência sobre as características do produ
to se eles são regulamentados no mercado em que são vendidos. Pode haver,
por exemplo, regulamentações contra o uso de tintas compostas de chumbo ou
substâncias que destroem a camada de ozônio. Inclui também quaisquer con
venções internacionais ou acordos ambientais multilaterais que o país de juris
dição realizou tornando obrigatória a legislação. A norma indica também que a
política organizacional deve ser adequada à natureza e ao âmbito das opera
ções, independente da maturidade da regulamentação em qualquer jurisdição.
A razão pela qual a norma ISO não estabelece requisitos específicos de de
sempenho, mesmo sendo uma norma sujeira à auditoria, é que a ISO deve res
peitar o direito à soberania nacional cultuado nos acordos da OMe.
Esse elemento também trata de outros requisitos voluntários ou negocia

dos com os quais a organização se comprometeu, tais como códigos de indús
trias e associaç.ões de prática ou princípios (um anexo da ISO 14004 inclui al
guns desses exemplos) e quaisquer acordos de segunda ou terceira parte
relativos às questões ambientais. Deve também haver um procedimento para
identificar, mamer e oferecer acesso a esses outros compromissos.
Esse elemento oferece a base para usar a ISO 14001 como um sistema de
gestão baseada na confomlidade. Qualquer compensação reguladora baseada
no SGA da ISO irá analisar esse elemento muito de perto. Uma idéia errada é a
de que a ISO 14001 irá substituir a legislação e a regulamentação ambiental.
Isso não é verdade. A ISO 14001 é um complemento à legislação e regulamen
tação ambiental. Qualquer compensação reguladora virá sob a forma de redu
ção de problemas administrativos. Isso significa, potencialmente, processos sim
plificados de permissão, exigências de relatos simplificados, menos inspeções e
planos negociados de prevenção de poluição. Não significa que os níveis regula
dores de desempenho irão desaparecer. Continuarão a desempenhar papel im
portante. Na realidade, muitos programas novos reguladores de reinvenção po
dem ter como base uma relação contratual voluntária bipartidária entre a
autoridade reguladora e a organização que utiliza a ISO 14001, mais objetivos
e metas de programas negociados de desempenho ambiental do interesse da co
munidade local e reguladora.
Para muitas organizações, alcançar simplesmente um estado de conformi
dade reguladora pode envolver um esforço significativo durante meses e anos.
Uma organização, com um SGA mais maduro em uso, pode desejar ultrapassar
as regulamentações em determinadas áreas como uma questão política. Em
qualquer um dos casos, o primeiro passo é conhecer quais são os requisitos e in
corporar a conformidade aos objetivos e metas organizacionais.
Além dos requisitos legais e comprometimentos com requisitos negociados
e princípios e códigos de prática existentes, a ISO 14004 também discute o de
senvolvimento de critérios internos de desempenho. Estes seriam desenvolvidos
onde a organização tem uma necessidade e não há nada disponível externamen
te, ou onde há uma política para exceder requisitos legais existentes. Somente se
a organização formalizar tais critérios incluindo-os nos objetivos e metas, o au
ditor de certificação terá o direito de verificar se os sistemas necessários estão
funcionando para assegurar que estão sendo alcançados.
As grandes multinacionais geralmente estabelecem critérios para a melhor
prática de desempenho ambiental em todo o mundo que se equiparam ou exce
dem os requisitos mais severos encontrados em qualquer jurisdição onde fun
cionam. Isso facilita o desenvolvimento de objetivos e procedimentos que sir
vam a todos os sistemas e o desenvolvimento e utilização de tecnologias e pro
cessos comuns.
Cláusula 4.3.3 da ISO 14001 - Objetivos e Metas
A organização deve estabelecer e manter objetivos e metas ambientais do

cumentados para cada nível e função pertinemes da organização,
Ao estabelecer e analisar seus objetivos, a organização deve considerar os
requisitos legais e outros requisitos; os aspectos ambientais significativos; as op
ções tecnológicas; os requisitos comerciais, operacionais e financeiros; e as opi
niões das patres interessadas. Os objetivos e metas devem ser compatíveis com a
política ambienral, incluindo o comprometimento com a prevenção de poluição.
O estabelecimento de objetivos e metas deve ser um processo bastante di
reto. Primeiro, a organização desenvolve um inventário de suas atividades, pro
dutos e serviços, Depois, identifica os aspectos ambientais e impactos cotrelatos
associados a essas atividades, produtos e serviços e determina quais são signifi
cativos, Cada aspecto significativo deve ser administrado. Os objetivos e metas
claros em cada nível e função relevantes da organização estabelecem os níveis
em que serão administrados. Os termos objetivo e meta estão sujeitos à interpre
tação no contexto do SGA. Uma interpretação assegura que deve haver objeti
vos e metas para todos os aspectos significativos. Portanto, um objetivo pode
ser o de atender a níveis de desempenho regulamentados, que seriam então es
tipulados nas metas individuais. Outra interpretação afirma que objetivos e me·
tas são necessálios somente em áreas em que se pretende melhorar. Os critérios
de controle dos procedimentos operacionais irão abranger, nesse caso, o atendi
mento a requisitos reguladores e outros requisitos. Nos dois casos, o resultado é
o mesmo. Haverá áreas em que o objetivo é manter o status quo e outras áreas
em que o objetivo é melhorar.
Um objetivo é um alvo ambiental de nível elevado. Uma meta é um requi
sito ambiental mensurável. Pode ser necessária mais de uma meta para alcan
çar um único objetivo. Por exemplo, o objetivo pode ser o de reduzir à metade,
em dois anos, o resíduo sólido. As metas necessárias para alcançá-lo podem in
cluir as seguintes medidas:
;. Identificar um fornecedor de paletas reutilizáveis e mudar para 60% de

paletas reutilizáveis em 6 meses e 100% em 12 meses.
;. Desenvolver e disseminar um procedimento para fazer cópias duplas
(ambos os lados) e atingir 100% de cópias desse tipo para memorandos
e relatórios internos, em 12 meses,
;. Negociar o desenvolvimento e uso de embalagens reutilizáveis com 10
fomecedores-cllaves em 12 meses.
;. Identificar compradores para 50% de sucata, em 12 meses.
Essas metas especificas seriam então compartilhadas e comunicadas às po
sições relevantes na organização,
96 A fMPLEMF.NTAÇÃO DA ISO 1400C
Enlb(lra O processo de estabelecer objetivos e metas seja relativamente di

reto, na verdade, atingir objetivos e metas realistas e realizáveis pode ser
assim, A ISO 14001 requer que vários aspectos sejam considerados:
li> Requisitos legais e Outros requisitos.

li> Opções tecnológicas.
li> Requisitos comerciais, operacionais e financeiros.
li> A opinião das partes interessadas.
Se houver requisito legal ou outro, deve ser então atendido e você deve
simplesmente encontrar uma maneira de fazer isso, Se houver um comprometi
mento sem requisito legal, você deve então encontrar uma maneira de cum
pri-lo de forma pelo menos viável, senão lucrativa, para o negócio. A ISO
14001 não requer o estabelecimento de objetivos e metas forma a priorizar o
ambiente em detrimento das questões comerciais ou por outro lado, de modo
a priorizar as questões comerciais em detrimento dos problemas ambientais. A
norma tenta oferecer uma postura equilibrada.
Havendo ou não uma obrigação legal, faz sentido as questões
operacionais, financeiras e comerciais, Levar em tudo isso irá aju
dar a determinar a melhor maneira de alcançar os objetivos e metas. Ajudará a
determinar se são realistas e realizáveis. Portanto, embora o "o que" possa per
manecer bastante rígido (se regulamentado), o "como" está completamente
aber'to à criatividade e inovação. A norma que a organização utilize
uma determinada metodologia. Não por exemplo, que a organização
utilize somente a melhor tecnologia disponível e economicamente viável,
A prevenção de poluição é também a parte da norma em que se aplica o
estabelecimento de objetivos e metas. Quando você tiver a informação de base
proveniente da identificação de aspectos e requisitos legais e outros requisitos e
uma idéia sobre quais objetivos e metas serão exigidos, é o momento perfeito
para considerar as tecnologias e processos que oferecem oportunidades de pre
venção de poluição, Se a organização já possui procedimento ou protocolo de
prevenção de poluição operando, é a hora de ativá-los. Utilize-os corno a estru
tura em que você trata as questões operacionais, comerciais, financeiras e tec
nológicas relacionadas aos objetivos ambientais,
A norma também estabelece que as opiniões de partes externas interessa
das devem ser consideradas. a norma estabelece o que deve ser fei
to e não como deve ser feito, A interpretação mínima, neste caso, é que se algu
ma parte interessada tiver decidido conta própria informar quais são os
problemas ambientais da organização, você deve reconhecer e considerar esses
problemas ao estabelecer objetivos e metas, Não significa que você deva estabe
lecer painéis comunitários ou outras práticas consulta aos detentores de in
teresses, 1:\0 entanto, se essas práticas já estão funcionando, bem como o com
A ISO 14001 EM DETf<.L"'-:lE 97
prometímento, as políticas e procedimentos necessários para apoiá-los irão

então mais do que atender aos requisitos da norma.
Há outro ponto de análíse aqui. A política obriga você a estabelecer
objetivos e metas à natureza e âmbito suas atividades. Uma
agência de certificação, após medir a natureza e âmbito de sua organização,
conforme definidos no escopo de implementação e irá avaliar seus
objetivos e metas verificar se respondem a este teste,
Cláusula 4.3.4 da ISO 14001 - Pt'ograma(s) de Gestão

Ambiental
A organização deve estabelecer e mamer um ou programas,
para atingir seus objetivos e metas. O programa deve incluir
a) a atribuição responsabilidade a cada função e nível da or
ganização, visando atingir os objetivos e metas; e
b) os meios e o prazo em que devem ser atingidos.
Para projetos relativos a novos empreendimentos e ativ:'dades, produtos
ou serviços, novos ou modificados, o(s) programa(s) deve(m) ser corrigido(s),
onde pertinente, para assegurar que a gestão ambiental se aplica a esses projetos,
Metas, objetivos e política ambientais são pouco úteis se a organização não
pode efetivamente transformá-los em ação. Este elemento da cláusula 4 aborda
o desenvolvimento e implementação de programas para as metas e os
objetivos da organização, Essa atividade respeita os princípios t:'adicionais de
gestão de projeto para assegurar que as responsabilidades e recursos alo
cados a cada nível e função relevantes da organização, ao alcance
COIl1 êxito dos objetivos e metas. Para cada objetivo e meta, você
!li> Quem é o responsável.

!li> Que recursos são necessários e foram comprometidos isto inclui re
cursos tecnológicos, financeiros e humanos,
!li> Qual é o prazo.
Programas de gestão ambiental devem ser dinàmlcos e de corre

ção sempre que necessário, Se ocorrido uma reestruturação, ou modifica
ções em produtos, atividades e serviços, ou outra coisa que possa afetar os obje
tivos e as metas, então o programa de gestão ambiental deve ser para
refletir essas alterações. i\inda, sempre que possível, os programas
ambiental devem ser integrados aos sistemas de gestão de projetos e programll
exist,enltes na organização. Muitas possuem um programa ambien
baseado num problema existente - por exemplo, um programa para tratar o
98 A iMPLSf>,ZF-NTAf..;ÃO DA ISO 14ÚOO
resíduo perigoso, ou um programa de reciclagem. Use esses programas que

existem sempre que possíveL Este é o momento perfeito para introduzir o ge
renciamento de questões isoladas no sistema de
Os programas de gestão, junto com objetivos e metas, oferecem o ambien
te para fazer funcionar programas de medição e monitoramento.
Enquanto alguns indicadores de desempenho financeiro e indicadores ambien·
tais podem derivar de objetivos e metas, indicadores de eficiência e desempe·
nho de sistemas de gestão podem derivar de programas de gestão.
IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO
Esta parte do capíml0 analisa as seguintes seções da ISO 14001 e 14004.
ISO 14001 Norma 4.4.1 Estrutura e responsabílídade

4.4.2 Treinamento, conscientização e competên·
cia
4.4.3 Comunicação
4.4.4 Documentação do sistema de gestão am
biental
4.4.5 Controle de documentos
4,4.6 Controle operacional
4.4.7 Preparação e atendimento a emergências
Anexo M.l Estrutura e responsabilidade

M.2 Treinamento, conscientização e competên·
cia
M.3 Comunicação
M,4 Documentação do sistema de \!estao am·
biental
A4.S Controle de documentos
ISO 14004 4.3.2.1 Recursos humanos, físicos e financeiros
4.3.2.2 Harmonização e integração do SGA
4.3.2.3 Responsabilidade técnica e pessoal
43.2,4 Conscientização ambiental e motivação
4.3.2.5 Conhecimento, habilidades e treinamento
Comunicação e relato
4.3.3.2 Documentação do SGA
4.3.3.3 Controle operacional
4.3.3.4 Preparação e atendimento a emergências
Cláusula 4.4.1 da ISO 14001 - Estrutura e Responsabilidade
Funções, responsabilidades e autoridades devem ser definidas, documen

tadas e comunicadas a fim de facilitar uma gestão ambiental eficaz.
A administração deve fornecer recursos essenciais
para a implementação e o controle do sistema de gestão
ambiental. Os recursos incluem recursos humanos e qua
lificações específicas, tecnologia e recursos financeiros.
=
"'''lO.
Registrado
A alta administração da organização deve nomear

um (uns) representante(s) específico(s) que, independen
temente de outras atri buições, deve(m) ter funções, res
ponsabilidades e autoridade definidas para
a) assegurar que os requisitos do sistema de gestão ambiental sejam esta
belecidos, implementados e mantidos de acordo com esta norma; e
b) relatar à alta administração o desempenho do sistema de gestão am
biental, para análise crítica, como base para o aprimoramento do siste
ma de gestão ambiental.
A seguir, alguns exemplos de nomenclaturas de cargos que teriam descri
ções preparadas dessa maneira:
~ Gerente de laboratório ambiental.

~ E
specialista em treinamento ambiental.
~ E
ngenheiro de materiais perigosos.
~ Gerente de materiais perigosos.

~ H idrogeólogo.
~ Higienista industrial.
~ G erente de avaliação de risco.
~ Analista de risco.
~ A
uditor ambiental.
~ A
uditor de qualidade do ar.
~ E
ngenheiro de segurança.
~ Técnico
ambiental.
~ Cientista ambiental.
~ G erente de segurança e saúde ambiental.
~ Químico.
100 A IMPLEMENTAÇÃO DA lSO 14000
Muitas dessas nomenclaturas de cargos serão posteriormente divididas

com base na responsabilidade e atribuição do cargo. Por exemplo, a titulação
do químico poderia ser dividida em químico associado, químico, químico sênior
e químico de staff. Cada uma exigirá uma descrição individual do cargo.
A maioria dos gurus de sistemas de gestão afirma que o sucesso está dire
tamente relacionado ao apoio e comprometimento da alta administração. As
normas ISO sobre sistemas de gestão ambiental e sobre qualidade requerem,
ambas, que a alta administração defina a política e garanta a implementação
por meio da efetiva organização de pessoal, programas e recursos. A alta admi
nistração é também solicitada a permanecer envolvida com o sistema de gestão,
mais precisamente na participação no processo de análise crítica pela adminis
tração.
Com uma exceção, a norma não define como a organização deve se estru
turar ou que papéis e responsabilidades específi cos deve delinear. A norma exi
ge, sim, que a alta administração designe um representante administrativo para
o sistema de gestão ambiental. Essa pessoa deve ser responsável pela gestão
diária dos requisitos do SGA e pela conformidade à norma. Esta pessoa também
é responsável pelo relato sobre o desempenho do SGA para a alta administra
ção. Deve, portanto, possuir autoridade suficiente na organização e no local,
bem como habilidade para acessar os recursos necessários.
Outros papéis e responsabilidades serão definidos com base na natureza
do SGA e metas e objetivos ambientais. Tod os os papéis e responsabilidades de
vem ser identificados e comunicados. Uma maneira fácil de fazer isso é desen
volver uma matriz de responsabilidades e papéis em que todos os requisitos de
SGA e objetivos e metas ambientais sejam listados juntamente com as partes
responsáveis. Papéis e responsabilidades também existem nas descrições de car
go ou função. A organização decide sobre o nível de detalhamento que deseja
na definição de papéis e responsabilidade. No caso do representante do SGA, e
qualquer outro em que o ambiente seja sua principal responsabilidade, valem o
esforço e o tempo gastos para desenvolver uma descrição detalhada do cargo.
Para a maioria dos outros funcionários, para os quais o componente ambiental
é somente uma pequena parte de suas atividades, talvez não seja necessário de
senvolver uma descrição detalhada. Pode ser adequado preparar uma cláusula
padrão de um parágrafo ou uma frase sobre responsabilidades ambientais que
possam ser encaixados em qualquer descrição de cargo. Em algumas organiza
ções, alterar descrições de cargo nem sempre é um processo fácil . Isso é verda
de quando as descrições e classificações de funções são definidas em contratos
sindicais. Nesse caso, pode ser mais apropriado identificar a função responsável
por determinada atividade num procedimento ou instrução de trabalho.
Embora a norma não exija explicitamente, é também aconselhável incluir
uma análise das responsabilidades ambientais nas avaliações de desempenho
do funcionário e esquemas de reconhecimento e premiação. Isso pode ajudar a
garantir que as pessoas estão se responsabilizando e também sendo responsabi
'~"' NTRC T::'.~j,)l..')G:CO Dt\ :ZONA LESTE_
lizadas pelo alcance de objetivos e metas e pelo funcionamento do SGA. Em

qualquer caso, o escopo e, com freqüência, a motivação das ações de uma pes
soa são dirigidos pela maneira como seu desempenho é avaliado.
Não basta atribuir responsabilidade. A norma também requer que os recur
sos estejam disponíveis para que as pessoas possam executar as tarefas pelas
quais são responsáveis. Esses recursos terão sido identificados nos programas
de gestão ambiental. O auditor de certificação vai verificar se os comprometi
mentos feitos foram mantidos. Se objetivos e metas não estiverem sendo alcan
çados, o auditor pode também questionar se isto ocorre por recursos inadequa
dos. A falta de recursos indica uma falência do sistema de gestão. Ou a
organização não deveria ter-se comprometido (e os objetivos revistos) ou o
SGA não está recebendo apoio.
O resultado da distribuição de responsabilidade entre os membros da or
ganização é a estrutura organizacional. Enquanto essas estruturas irão inevita
velmente se transformar, é importante que a qualquer momento cada pessoa na
organização entenda com clareza a aplicação da estrutura de responsabilidade.
Um auditor vai verificar que erros e não-conformidades não acontecem pelo
fato de as pessoas não conhecerem os responsáveis. A clareza significa não so
mente que você conhece seu trabalho mas também que não há falhas no sistema.
Cláusula 4.4.2 da ISO 14001 - Treinamento,

Conscientização e Competência
A organização deve identificar as necessidades de treinamento. Ela deve

determinar que todo o pessoal, cujas tarefas possam criar um impacto significa
tivo sobre o meio ambiente, receba treinamento apropriado.
A organização deve estabelecer e manter procedimentos que façam com
que seus funci onários ou membros, em cada nível e cargo pertinente, estejam
conscientes sobre:
a) a importãncia da conformidade com a política ambiental, procedimen
tos e requisitos do sistema de gestão ambiental;
b) os impactos ambientais significativos, reais ou potenciais, de suas ativi
dades e dos benefícios ao meio ambiente resultantes da melhoria de
seu desempenho pessoal;
c) suas funções e responsabilidades em atingir a conformidade com a po
lítica ambiental, procedimentos e requisitos do sistema de gestão am
biental, inclusive os requisitos de preparação e atendimento a emer
gências; e
d) as conseqüências potenciais da inobservância de procedimentos opera
cionais especificados.
o treinamento pretende assegurar tanto a conscientização das questões
ambientais quanto a competência para realizar as tarefas necessárias para ad
ministrá-las. A nonna requer que a organização tenha procedimentos em uso
para identificar qual o treinamento necessário, para oferecê-lo e para avaliar e
oferecer segurança para que todo o pessoal que executa tarefas que podem cau
sar impactos ambientais .ignificativos competente e tenha educação, trei
namento e/ou experiência apropriados.
A identificação das necessidades de treinamento depende da compreensão
do papel desempenhado por uma pessoa para atingir objetivos e metas ambien
tais e no SGA em geral. As análises de necessidades de treinamento geralmente
ocorrem durante as avaliações periódicas de desempenho de pessoal. Também
podem ocorrer quando novos objetivos e metas são estabelecidos e quando, no
processo de identificar quem deve ser o responsável, as qualificações são avalia
das. Muitas organizações já possuem procedimentos de treinamento que incluem
processos de avaliação das necessidades de treinamento. Geraimente, é melhor
adaptar essas práticas existentes às necessidades do SGA, do que desenvolver
um procedimento separado para satisfazer às necessidades do SGA.
A avaliaçào das necessidades de treinamento em SGA deve incluir todos os
níveis da organização, desde a administração até as operações de linha de
frente. As necessidades de treinamento podem, também, precisar ser estendidas
horizontalmente para incluir o que muitos podem considerar funções de treina
mento em SGA nào tradicionais, como finanças, vendas, distribuição, marketlng
e Pesquisa & Desenvolvimento. Todos os funcionários devem estar minimamen
te conscientes da política de SGA organizacional e de seus respectivos papéis e
responsabilidades no SGA.
A ISO 14001 requer quatro tipos treinamento para conscientização,
além do treinamento com base nas aptidões. Todos na organização devem estar
familiarizados com a importância da confonnidade com os procedimentos e po
lítica ambiental e com os requisitos do SGA. Todos devem estar dentes dos im
pactos ambientais significativos, e potenciais, de suas atividades e dos be
neficios ambientais de um melbor desempenho pessoal. Devem conhecer seus
papéis e responsabilidades para atingir a confonnidade com os procedimentos e
política ambiental e com os requisitos do sistema de gestão ambiental, incluin
do os requisitos de atendimento e preparo de emergências. E devem saber as
conseqüências potenciais da não-observância dos procedimentos operacionais
especificados. Há muitas maneiras inovadoras para criar esta conscientização
sem ter que arcar com o custo de obrigar as pessoas a abandonarem suas tare
fas e assistirem a aulas. Cartazes sobre a política podem ser afixados em vários
lugares. Mensagens importantes podem ser publicadas em folhetos internos ou
em comunicados da alta administração. Vídeos podem ser preparados e projeta
dos em refeitórios. Manuais podem ser impressos e distribuídos a todos os fun
cionários. Pode ser realizado um treinamento em serviço que reúna o treina
A ISO 14001 EM DETAl"HE 103
mento de aptidões e para conscientização. é daro, a organização pode

oferecer um curso interno e/ou enviar seus funcionários para cursos externos.
O documento-guia sobre SGA, a ISO 14004, enfatiza a importância do
conhecimento bem como da competência com base nas aptidões. O conhecimen
to fornece o contexto em que as aptidões podem ser entendidas. O conheci
mento é necessário para a husca de soluções novas e inovadoras. E o conhe
cimento pode ajudar a resolver problemas quando eles surgirem. Embora a nor
ma não especificamente esta exigência, o treinamento em de conhe
cimento como avaliação do ciclo de vida, desenho para o ambiente, conquista
do prevenção de poluição, responsabilidade ambiental, consulta aos de
tentores de interesses e outros, pode contribuir significativamente para a eficá
cia do SGA.
Cláusula 4.4.3 da ISO 14001 - Comunicação

A organização deve estabelecer e manter procedimentos para:
a) comunicação interna entre vários níveis e funções da organização; e
b) recebimento, documentação e resposta a comunicações pertinentes às
partes interessadas externas, relativas aos aspectos ambientais e siste
ma de gestão ambiental.
A organização deve levar em consideração os processos de comunicação
externa sobre os aspectos ambientais significativos e registrar sua decisão.
As comunicações são realmente a vida do sistema, já que possuir um siste
ma operando é o que há de melhor para funcionar, em conjunto, as várias
partes de uma organização para estabelecer e atingir os objetivos comuns. A
nonna refere-se a dois tipos de comunicações: interna e externa. Internamente,
os procedimentos de comunicação devem garantir que as pessoas que necessi
tam de informação p~ra realizar seus trabalhos consigam esta informação quan
do precisarem dela. E tão simples (ou tão difícil) quanto isto. Isso implica muita
comunicação de mão dupla - em outras palavras, não somente dizer às pessoas
o que elas devem fazer, como fazer, e quando, mas também assegurar que os
mecanismos fcedback estejam funcionando para que os responsáveis pela
melhoria do desempenho do sistema tenham infonnaçõcs boas e confiáveis so
bre seu funcionamento.
A função principal é definir os fluxos de informações. Isso significa não so
mente o destino da informação, mas também o método de comunicação que
deve ser utilizado. A maioria das organizações já possui sistemas em uso para
este fim. Novamente, você deve pegar carona em quaisquer procedimentos exis
tentes, se isto facifitar a realização da tarefa. A comunicação interna é tam
bém uma em que a tecnologia da informação ê muito importante, As redes
104 A IMPLEME!,lTAÇÃO DA ISO 14000
(locais, amplas ou Intranet) com níveis de acesso, avisos e facilidades de men

sagens definidos podem contribuir significativamente para o êxito das comuni
cações. A norma, porém, não requer tecnologia sofisticada de informação, que
nem sempre é necessária para um sistema funcionar bem. A chave é a informa
ção relevante no lugar e no momento certos.
Ao definir essas práticas de comunicação, muitas organizações acham útil
levar em consideração as comunicações necessárias:
L De cima para baixo.
2. De baixo para cima.
3. Entre colegas.
Outro aspecto a considerar aqui é o grau de abertura das comunicações in
ternas. Em algumas organizações, muitas informações são delicadas e devem
ser mantidas em sigilo. O problema com o sigilo interno em excesso é que as
pessoas não terão informações suficientes para fazer um bom trabalho. Por ou
tro lado, você também deve se precaver contra a possibilidade de excesso de in
formações onde há nenhum ou poucos requisitos de sigilo. Você precisa assegu
rar que as pessoas recebam a informação necessária. Todavia, nao devem ser
sobrecarregadas com tantas outras informações a ponto de ser difícil abrir ca
minho na confusão. A comunicação aberta pode ser muito interessante, desde
que não crie obstáculos. Medidas concentradas de desempenho ambiental, que
dão suporte ao alcance de objetivos e metas e facilitam a melhoria contínua,
podem ajudar a evitar o acúmulo desordenado de dados.
Diferentemente do Plano de Auditoria e Ecogestão (Emas), a ISO 14001
não exige a divulgação pública de informações significativas sobre desempenho
ambiental. Na verdade, não requer qualquer comunicação externa. Requer que
a organizaç.'lo tenha um procedimento em uso para lidar com a informação que
recebe das partes externas. Deve documentar o recebimento de todas essas co
municações e ter um procedimento para responder a elas. Responder não signi
fica a obrigação de enviar uma carta pessoal de explicação àquela pergunta,
mas sim que, de alguma maneira, deve haver uma resposta. As comunicações
externas não podem ser ignoradas.
A nonna também requer que, uma vez resolvido como vai lidar com as co
municações externas, você registre esta decisão. Novamente, um auditor de cer
tificação pode verificar o alcance de qualquer coisa que você decidir. Portanto,
se a decisão for a de estabelecer painéis comunitários em cada local, embora a
norma não solicite tais painéis, a decisão registrada o faz, e você será
avaliado em comparação com a decisão. Por outro lado, pode simplesmente fi
car decidido que um procedimento funcionando para receber, documen
tar e responder perguntas.
Entretanto, a decisão de ser reativo e não proativo não se sobrepõe a quais

quer requisitos externos de comunicação feitos em outro lugar - por exemplo,
requisitos de relatórios reguladores ou comprometimentos em comunicar que a
organização pode apoiar outros programas externos descobertos em conjunto.
Muitas organizações descobriram que os benefícios das iniciativas de comunica
ções externas pro ativas superam, em muito, os custos e o risco. Ter a comuni
dade local ao seu lado pode fazer uma enorme diferença quando ocorter um in
cidente.
Muitas empresas publicam, voluntariamente, relatórios ambientais ou ou
tras publicações. Se a organização tem, funcionando, uma política ou objetivo
para que isto aconteça, então um auditor de certificação pode confirmar isto,
mesmo que a norma não exija o preparo deste relatório ou pusicação.
Cláusula 4.4.4 da ISO 14001 - Documentação do Sistema

de Gestão Ambiental
A organização deve estabelecer e manter informações, em papel ou em

meio eletrônico, para:
a) descrever os principais elementos do sistema de gestão e a interação

entre eles; e
b) fornecer orientação sobre a documentação relacionada.
Os requisitos de documentação da ISO 14001 são semelhantes aos da série
ISO 9000 sobre normas de gestão pela qualidade. São, porém, mais flexíveis.
Essa flexibilidade visa proporcionar às organizações a oportunidade de adaptar
os sistemas e procedimentos de documentação existentes, a fim de que não te
nham que despender tempo e recursos para criar todo um novo sistema que
atenda unicamente ao SGA. Utilize o que já existe e que ainda é útil. Revise e
adapte quando for adequado. Só comece do zero se for realmente necessário.
Essa flexibilidade também foi projetada para permitir que as organizações tirem
vantagens da documentação eletrônica e documente os sistemas de gestão.
A norma só exige, na verdade, duas coisas. Primeiro, solicita que os ele
mentos-chaves do SGA sejam documentados e que as relações entre os vários
elementos estejam claras. Por exemplo, deve ficar evidente como o estabeleci
mento de objetivos e metas está relacionado com a política ambiental e com os
programas de gestão ambiental. Quando essa cláusula estabelece que os ele
mentos-chaves devem ser documentados, não significa necessariamente que to
dos os elementos mencionados na norma devam ser documentados. A norma
deve ser observada bem de perto. Algumas cláusulas estipulam que um procedi
mento deve ser desenvolvido e mantido. Outras cláusulas estipulam que um
procedimento deve ser desenvolvido, mantido e documentado. Portanto, é pos

sível não ter documentos formais para todos os elementos desde que a organi
zação tenha alguma evidência de que um procedimento existe e é mantido. No
entanto, a organização deve ser muito cuidadosa. O objetivo da documentação
é o de assegurar consistência e criar memória institucional quando a modifica
ção ocorrer. Se um procedimento não é documentado, o que acontece quando
quem o utiliza sai da organização? A não-documentação de uma prática aceita
pode ser uma falsa economia.
Segundo, a norma exige que haja algum tipo de orientação ou "mapa"
para a localização da documentação. Isso é especialmente importante nos casos
em que há um sistema de documentação eletrônica, em oposição ao sistema em
papel em que tudo é encontrado em um ou vários manuais. Os auditores de
certificação vão examinar atentamente a documentação para determinar se o
SGA existe e se está funcionando com eficácia. Outro aspecto a considerar é
que, se não existe documentação, a agência de certificação terá que gastar mais
tempo com entrevistas, e já que tempo é dinheiro, centenas, talvez milhares de
dólares tenham que ser gastos para verificar, periodicamente, a conformidade.
A ISO l4001 não exige que a dOCUJ11entação esteja sob a forma de um ma
nual integrado. Pode estar integrada a outros sistemas de gestão da informação
dentro da organização por meio de referência a bancos de dados e sistemas já
existentes. No entanto, ainda é muito útil categorizar ou desenvolver hierar
quias de documentação. Em resposta às normas de gestão pela qualidade, ISO
9000, surgiu uma hierarquia lógica de documentação que também pode ser útil
às organizações que estão implementando a ISO l4001. A hierarquia consiste
dos seguintes níveis de documentação: (ver também a Figura 2.3).
política
Procedimentos e
documentos do SGA
Procedimentos operacionais
e instruções de trabalho
Documentos
Figura 2.3 Hierarquia de documentação.

A 15014001 EM DETA:.HE 107
11> Política.
11> Procedimentos e documentos de SGA.
11> Procedimentos operacionais e instruções de trabalho,
11> Documentos.
As organizações que implementam a ISO 14001 devem maximizar a inte,

gração dos sistemas e documentação existentes e desenvolver um sistema que
atenda principalmente a suas necessidades e que a organização esteja
em conformidade com os requisitos definidos pela ISO 14001,
Cláusula 4.4.5 da ISO 14001 - Controle de Documentos
A organização deve estabelecer e manter procedimentos para o controle de

todos os documentos exigidos por esta Nonna Internacional para assegurar que:
a) possam ser localizados;
b) sejam periodicamente analisados, revisados quando necessário e apro,
vados, quanto a sua adequação, por pessoal autorizado;
c) as versões atualizadas dos documentos estejam dísponív'eis
em todos os locais são executadas operações essenciais ao efetivo
uso do sistema de gestão ambiental;
d) documentos obsoletos' sejam prontamente retirados de todos os pon'
tos emissão e uso ou, de outra forma, garantidos contra o uso não
intencional;
e) quaisquer documentos obsoletos retidos por motivos legais e/ou para
preservação de conhecimento sejam adequadamente identificados,
A documentação deve ser legível, datada (com de revisão) e facil,
mente identificável, mantida de forma organizada e retida por um periodo de
tempo especificado, Devem ser estabelecidos e mantidos procedimentos e res,
ponsabilidades referentes à criação e alteração dos vários tipos de documentos,
O requisito de controle de documento da ISO 14001 é exatamente o mes,
mo da ISO 9001. Quando a organização possui procedimentos daros de contro
le de documentação, assegura o envio informação certa para a pessoa certa
no momento certo, Toda documentação deve ser planejada, organizada, contro
lada e identificáveL O controle de documentos garante às pessoas o uso de for
mulários e procedimentos existentes mais atualizados. O controle eficaz de do
1, Documentos obsoletos são os que não possuem interesse imediato pard a organízação, (Nr)
cumentos torna o processo de auditoria de certificação ordenado e eficiente em

qualquer organização que esteja considerando a certificação.
O gerenciamento adequado da documentação é essencial para todas as
normas de sistemas de gestão. Entendido isso, vale também enfatizar que a nor
ma não deseja sobrecarregar a organização com papéis. A documentação deve
ser simplesmente suficiente para garantir que o sistema de gestão esteja imple
mentado eficazmente. A norma não requer o desenvolvimento de um manual
de SGA, embora possa ser útil e apropriado (ver cláusula 4.4.4) e as agências
de certificação queiram sempre consultá-lo porque facilita o trabalho. O enfo
que deve ser na eficácia do sistema de gestão e no desempenho ambiental, não
em um sistema complexo de controle de documentos. Se você já utiliza um pro
cedimento de controle de documentos para a série ISO 9000, ele deve servir
para a ISO 1400 L
Embora a norma só exija que o controle de documentos seja utilizado para
apoiar os requisitos da própria norma ISO 14001, é razoável possuir um único
conjunto de procedimentos e práticas para todo controle de documentos em
toda a organização, especialmente se a ISO 9000 já foi implementada.
Os procedimentos de controle devem definir claramente o cronograma
para a análise dos documentos. Embora a norma não especifique o período de
tempo, você deve ser capaz de demonstrar que está adequado ao âmbito e na
tureza da atividade. Além disso, análise não significa, necessariamente, altera
ção. Quanto à análise crítica pela administração (cláusula 4.6), o julgamento é
feito por meio da conveniência, adequação e eficácia em progresso.
A primeira coisa que você deve controlar é a capacidade em localizar o do
cumento necessário . Isso presume a existência de algum sistema de numeração
ou localização de documentos. O sistema de localização geralmente se refere ao:
~ Tipo de documento.
~ Elemento da ISO 14001 a que se refere.
~ Número do documento.
~ Número da revisão.
~ Data.
Muitas organizações já terão sistemas de localização de documentos em
uso. O objetivo é descobrir um sistema que funcione. Se o sistema já existente
funciona, utilize-o. Se faltarem uma ou duas informações úteis, verifique se é
possível acrescentar um sufixo ou prefixo ao sistema existente. Por exemplo,
muitas organizações já possuem procedimentos ou orientações abrangentes de
trabalho em nível operacional. Em vez de criar novos procedimentos ambien
tais, geralmente a informação ambiental será acrescida ao procedimento exis
tente. Essa informação pode ser identificada como parte do SGA ao se acrescen
tar o sufixo "s" à localização existente, indicativa de que o documento contém

uma informação sobre SGA. O mesmo documento também pode receber a letra
"Q" de qualidade ou "S&S" de saúde e segurança.
Antes de chegar ao conteúdo do documento, outros aspectos também de
vem ser identificados:
~ O título do documento.
~ O setor da organização a que se aplica.
~ A atividade, produto ou serviço a que se aplica.
~ As partes responsáveis pelas revisões e controles de acesso.
~ As partes responsáveis pelo cumprimento do procedimento.
~ Próxima data de revisão.
~ Lista de distribuição.
Uma vez que a circulação de todos estes documentos é controlada e já que

devem ser periodicamente analisados e revisados, é muito importante que a
responsabilidade de criá-los e modíficá-los seja claramente atribuída e identífica
da neles. Os procedimentos de controle de documentos geralmente identíficam
a freqüência de análise dos documentos para adequação contínua. A data da re
visão seguinte deve estar sempre identificada no documento para que todos os
usuários tenham conhecimento disto.
O controle de documentos inclui tanto o controle de documentos obsoletos
quanto o de documentos correntes. Tabelas de temporalidade de em ser elabo
radas para versões antigas de documentos bem como para documentos obsole
tos. Quando houver normas estatutárias, devem ser observadas. Documentos
antigos são geralmente mantidos num arquivo; para sistemas em papel, isso
significa localização física, mas para sistemas eletrônicos, este arquívo signífica
uma localização lógica. Os documentos depositados num arquívo devem ser
claramente identificados antes de serem classificados como obsoletos. Isso é es
pecialmente válido para documentos arquivados eletronicamente .
Cláusula 4.4.6 da ISO 14001 - Controle Operacional
A organização deve identificar aquelas operações e atividades associadas

aos aspectos ambientais significativos identificados de acordo com sua politica,
objetivos e metas. A organização deve planejar tais atividades, inclusive manu
tenção, de forma a assegurar que sejam executadas sob condições específicas
por meio:
110 A ltvTPLEJ..iENTAÇÃ.O DA ]$0 14000
a) do estabelecimento e manutenção de procedimentos doc.umentados,

para abranger situações onde sua ausência possa acarretar desvios em
relação à política ambiental e aos objetivos e metas;
b) de estipulação critérios operacionais nos procedimentos; e
c) do estabelecimento e manutenção de procedimentos relativos aos as
pectos ambientais significativos identificáveis de bens e serviços utili
zados pela organização, e da comunicação dos procedimentos e requi
sitos pertinentes a serem atendidos por fornecedores e contratantes.
Os controles operacionais são para assegurar que a política
ambiental, 05 objetivos e metas sejam atingidos e que ativida
des irrelevantes ou Geralmente, a intenção é de
assegurar que as aos aspectos identificados como perti
nentes sejam realizadas a reconhecer esta pertinência. Em muitos ca
50S, a documentação de processos controle operacional é exigida para ofere
cer um traço de evidência que pode ser exigido para apoiar objetivos como
conformidade reguladora.
A linguagem dessa cláusula é vaga. A organização deve identificar as
"operações e atividades associadas aos aspectos ambientais relevantes identifi
cados". A cláusula semelhante da ISO 9001 (cláusula 4.9), sobre otimização de
pTOcesso, pode esclarecer um pouco mais. Na 9001, a organização deve obser
var a produção, instalação e processos e instituír procedimentos
que assegurem que estão sendo realizados sob controle. Esses procedimentos
ou orientações de trabalho devem o seguinte:
... Equipamento .
... Ambiente de trabalho.
... Conformidade a normas e regulamentos.
... Critérios operacionais (bem como procedimentos de início e fim das
operações) .
... Requisitos de monitoramento.
... Critérios de habilidades.
... Requisitos de manutenção.
... O que fazer em caso de desvios da objetivos e metas (incluin
do ações corretivas e preventivas).
Muitas organizações, especialmente as que implementaram a ISO 9000,
possuem vários procedimentos operacionais e instruções de trabalho. Geral
mente, durante o desenvolvimento e a implementação do SGA, a organização
irá analisá-los à luz dos aspectos ambientais significativos e seus objetivos e me
tas para determinar quais devem ser revisados para receber novas informações.
Uma organização pode também possuir ou necessitar operacionalizar procedi

mentos ou instruções de trabalho para determinadas atividades ambientais
por exemplo, o manuseio de material perigoso ou o monitoramento de efluentes.
Você deve também assegurar que os contratantes estão familiarizados e
utilizam os procedimentos organizacionais ou os procedimentos já aprovados.
Com muita freqüência, isso fica estabelecid o num contrato ou numa especifica
ção de projeto. Em outras palavras, a organização deve comunicar estes requisi
tos aos contratantes e fornecedores e monitorar seu cumprimento.
Na ISO 14004, é sugerido que os controles operacionais abranjam as se
guintes áreas:
~ Engenharia e desenho de P&D.

~ Compras.
~ Contratação.
~ Manuseio e armazenamento de matéria-prima.
~ Processos de produção e manutenção.
~ Laboratórios.
~ Armazenamento de produtos.
~ Transporte.
~ Marketing.
~ Propaganda.
~ Serviços aos consumidores.
~ Aquisição, construção ou modificação da propriedade ou das instala
ções.
Lembre-se, no entanto, que esses controles operacionais são procedimen
tos "essenciais" necessários à organização para alcançar suas políticas, objetivos
e metas. Cuidado para não exagerar e jogar rudo mais nesse elemento. O alvo
são as operações efetivas, e não muita papelada. Os controles operacionais em
uso devem, no mínimo, permitir que a organização atinja seus objetivos e me
tas ambientais.
Cláusula 4.4.7 da ISO 14001 - Preparação e

Atendimento a Emergências
A organização deve estabelecer e manter procedimentos para identificar o

potencial para atender a acidentes e situações de emergência, bem como para
prevenir e mitigar os impactos ambientais que possam estar associados a eles. A
112 A lMFLErvlENJ.A.ÇÂO DA ISO 14000
organização deve analisar e revisar, onde necessário, seus procedimentos de

preparação e atendimento a emergências, em particular após ocorrência de aci
dentes ou situações de emergência. A organização também deve testar periodi
camente tais procedimentos, onde exeqüíveis.
O objetivo desse elemento é o de assegurar que a organização tenha pro
cedimentos estabelecidos para atender aos possíveis tipos de emergências que
possam ocorrer.
Embora a ISO 14001 não prescreva o formato desses planos emergenciais,
requer, no entanto, que incluam o seguinte:
... Identificação de acidentes potenciais.
... Procedimentos atendimento .
... Procedimentos de mitigação.
... Procedimentos para corrigir e prevenir.
Muitos países já possuem regulamentações que requerem preparação para

emergências e planos de atendimento. Essa cláusula, por exigir simplesmente
Lal plano e não descrever como ele deve ser> não pode ser inconsistente com re
gulamentações Oferece, no entanto, um modo integrar qualquer
requisito regulamentar existente ao sistema de gestão ambientaL
A ISO 14004 trata dos típicos incluídos num plano de emergência,
mas someme para orientação. Um auditor de certificação vai procurar a presen
ça de procedimentos adequados e não cada um destes elementos num plano.
Itens típicos são os seguintes:
... Uma indicação sobre quem é o responsável e a estrutura organizacional.
... Uma lísta de pessoas-chaves.
... Uma lísta de serviços locais importantes, incluindo corpo de bombeiros,
polícia, serviços médicos e serviços de contenção de derramamentos,
... Planos de comunicação interna e externa.
... Identificação dos diferentes tipos de emergências e planos de açao para
atender a cada tipo.
... Informação sobre materiais perigosos como as planilhas de dados de
segurança do material, incluindo como agir em caso de acidente provo
cado por um destes materiais e planos para treinamento e testes perió
dicos.
o plano também deve ser analisado ou testado em dois momentos diferen
tes. Deve ser analisado após a ocorrência de uma emergência e a utilização do
plano. No entanto, igualmente importante, deve ser periodicamente testado
mesmo sem a ocorrência de emergência assegurar que está adequa,
do e que as pessoas conhecem seus papéis. Deve haver um registro de freqüên

cia desses testes. A norma não especifica como eles devem ocorrer. Podem in
cluir treinamentos e situações práticas, ou podem envolver simulações
computadorizadas.
VERIFICAÇÃO E AÇÃO CORRETIVA
Nesta seção do capítulo, iremos analisar as seguintes seções da ISO 14001

e ISO l4004.
ISO 14001 Norma 4.5.1 Monitoramento e medição
4.5.2 Não-conformidade e ações corretiva e pre
ventiva
4.5.3 Registros
Anexo A5.2 Não-conformidade e ações corretiva e pre
ventiva
A5.3 Registros
A5.4 Auditoria do sistema de gestão ambiental
ISO 14004 4.4.2 Medição e monitoramento (desempenho contínuo)
4.4.3 Ações corretiva e preventiva
4.4.4 Registros do sistema de gestão a mbiental e gestão
da informação
í~~~~~~Es;;to~u;-;c;;;o~m~p;;ro;;;m;;;e~tid~o~ Bem, devo então instatar De jeito nenhum! Isto não

melhorar a o sistema de purificação melhora a qualidade da minha
de vida por aqui l de água... ? vida
Cláusula 4.5.1 da ISO 14001 - Monitoramento e Medição
A organização deve estabelecer e manter procedimentos documentados

para monitorar e medir, periodicamente, as principais características de suas
operações e atividades que possam ter um impacto sign ificativo sobre o meio
ambiente. Tais procedimentos devem incluir o registro de informações para
acompanhar o desempenho, controles operacionais pertinentes e a conformida
de com os objetivos e metas ambientais da organização.
Os equipamentos de monitoramento devem ser calibrados e mantidos, e os
registros desse processo devem ficar retid os, segundo procedimentos definidos
pela organização. A organização deve também estabelecer e manter um proce
dimento documentado para avaliação periódica da conformidade à legislação e
regulamentos ambientais pertinentes.
Até certo ponto, esse elemento baseia-se no velho ditado, "O que é medido
é administrado". Na ISO 14001, assim como na série ISO 9000, documentação
e rastreabilidade são extremamente importantes. Afinal, as normas existem
para oferecer um mecanismo que assegure que as organizações cumpram aqui
lo que dizem que irão fazer.
Já foi declarado repetidamente que o certificado da série ISO 14000 é um
registro do sistema de gestão ambiental e não de desempenho ambiental. Essa
cláusula, no entanto, refere-se diretamente ao desempenho ambiental. Se o sis
tema de gestão funcionar adequadamente, deve estabelecer objetivos e metas
de desempenho, implementar ações para atingi-lo e medir esta realização. A ta
refa mais importante de um auditor de SGA, portanto, será a de verificar a ade
quação da função de monitoramento e medição e não somente os resultados .
Ele irá observar os resultados somente para avaliar se o sistema de gestão é su
ficiente para permitir alcançar os objetivos e metas.
A organização, ao monitorar e medir o desempenho ambiental, irá prova
velmente utilizar instrumentos e substâncias quimicas de referência para con
duzir os testes. Como a ISO 9000, a norma requer que todos os equipamentos
de teste sejam calibrados e que sejam mantidos os registros adequados da cali
bração. A norma não especifica que a calibração deva ser realizada por labora
tórios credenciados de calibração; entretanto, um auditor de certificação pode
rá legitim amente solicitar a origem das normas de referência utilizadas na
calibração.
Monitoramento e medição devem ser parte do próprio sistema de gestão,
bem como os sistemas operacionais e o desempenho ambiental. Os resultados
dessa atividade devem ser utilizados não somente para avaliar se objetivos e
metas foram atingidos, mas também para ajudar a identificar onde as correções
ou melhorias são necessárias.
A diferença principal entre monitoramento e medição e o programa inter
no de auditoria (cláusula 4.5.4) é que monitoramento e medição são contínuos,
enquanto a auditoria é periódica. Além disso, monitoramento e medição devem
ser abrangentes, enquanto as auditorias são conduzidas utilizando técnicas de
amostragem e seu escopo pode ser limitado.
A organização deve reconhecer que um sistema eficiente de monitoramen

to e medição também depende do emprego de indicadores de desempenho úteis
e confiáveis. Os indicadores devem ser objetivos, identificáveis e reproduzíveis;
devem ser relevantes, práticos, custo-eficientes, e tecnologicamente viáveis. A
ISO 14031 está sendo desenvolvida para orientar o desenvolvimento de um sis
tema de avaliação e medição sistemático para apoiar o SGA. Para maximizar o
benefício ao SGA de sua organização, sugerimos também que a escolha de indi
cadores de desempenho ambiental seja algo que possa estar ligado tanto à me
lhoria do desempenho ambiental quanto comercial.
Mais uma vez, a exigência para monitorar a conformidade reguladora, do
ponto de vista do auditor de certificação, enfatiza a função de rastreabilidade e
não requer uma auditoria de conformidade. Entretanto, o auditor deve ficar sa
tisfeito quando todos os requisitos legais e reguladores tiverem sido identifica
dos e quando objetivos, metas e planos de ação tiverem sido uti j zados para
atingi-los.
Cláusula 4.5.2 da ISO 14001 - Não-conformidade e Ações

Corretiva e Preventiva
A organização deve estabelecer e manter procedimentos para definir res

ponsabilidade e autoridade para tratar e investigar as não-conformidades, ado
tando medidas para mitigar quaisquer impactos e para iniciar e concluir ações
corretivas e preventivas.
Qualquer ação corretiva ou preventiva adotada para eliminar as causas das
não-conformidades, reais ou potenciais, deve ser adequada à magnitude dos
problemas e proporcional ao impacto ambiental verificado.
A organização deve implementar e registrar quaisquer mudanças nos pro
cedimentos documentados, resultantes de ações corretivas e preventivas.
Esse elemento da norma é crítico para o continuo desenvolvimento do
SGA da organização e para o contínuo desenvolvimento de seu desempenho
ambiental. Para nosso caso aqui, não é simplesmente ter procedimentos em uso
para esclarecer tudo quando algo der errado. A intenção é analisar por que deu
errado e fazer alterações para que haja menos probabilidade de dar errado no
vamente.
Primeiro, é essencial assegurar que há responsabilidade para investigar
qualquer não-conformidade. É muito fácil algo não ser percebido ou respondido
porque ninguém sabe ao certo quem é o responsável por aquilo . Então, após
um bom exame e alguns dias, será esquecido e nenhuma investigação será rea
lizada.
116 A [MPLEM8\-rAçAO DA ISO 14000
De maneira geral, a organização deve observar:
... A causa da não-conformídade ou erro.

... O que é necessário para corrigir a situação imediatamente.
... Como alterar os procedimentos, controles ou tecnologia para que os er
ros não se repitam.
... Que alterações devem ser feitas nos procedimentos escritos para asse
gurar que não haja repetição.
Para um problema simples, isso pode ser feito rapidamente no local da

não-conformidade. Quando a avaliação da causa indicar a presença de questões
mais complexas, uma não-conformidade, pode ser o momento para uma avalia
ção mais profunda, mais abrangente. Em qualquer caso, os auditores de
cação vão procurar verificar se o âmbito da resposta levou em consideração o
significado do impacto ambiental, potencial ou
Uma vez tomada uma decisão preventiva ou corretiva, a organização deve
realizar o treinamento necessário para assegurar que as pessoas atingidas este
jam conscientes de quaisquer alterações. Deve também haver avaliação contí
nua para assegurar que a decisão tomada continue a ser eficaz.
A ISO 14004 indica que ações preventivas e corretivas devem existir não
somente no nível de desempenho ambiental e operacional mas também no ní
vel de execução do próprio SGA. Há não-confonnidades no próprio SGA? Há
problemas sistemáticos que precisam ser corrigidos e mudanças necessárias
para eviTar a recorrêncía? Parte dessa avaliação irá ocorrer, certamente, duran
te a crítica pela administração (ver seção 4.6 da lSO 14001).
Cláusula 4.5.3 da ISO 14001 - Registros
A organização deve estabelecer e manter procedimentos para a identifica

ção, manutenção e descarte de registros ambientais. Esses registros devem in
cluir registros de treinamento e as conclusões de auditorias e análises críticas.
Os registros ambientais devem ser legiveis e identificáveis, permitindo ras
trear a atividade, produto ou serviço envolvido. Os registros ambientais devem
ser arquivados e mantidos de forma a permitir sua pronta recuperação, sendo
protegidos contra avarias, deterioração ou perda. O período de retenção deve
ser estabelecido e registrado.
Os registros devem ser mantidos, conforme adequado ao sistema e à or
ganização, demonstrar conformidade aos requisitos desta Norma Inter
nacional.
Esse elemento da ISO 14001 visa assegurar a existência de informação su

ficiente e adequada à medida que políticas, objetivos e metas tiverem sido al
cançados; esta informação deve garantir que o SGA está funcionando adequa
damente. Esse elemento está intimamente ligado aos requisitos da cláusula
sobre controle de documentos (cláusula 4.4.5).
Há muitos tipos diferentes de registros que podem ser guardados. As orga
nizações irão sempre desenvolver formulários padronizados de coleta de infor
mações para assegurar consistência e disciplinar o processo de alguma maneira.
De maneira geral, os registros devem incluir o seguinte:
~ Requisitos legais e regulamentares.

~ Permissões e aprovações em uso (com alterações).
~ Reclamações (e respostas a elas).
~ Aspectos e impactos ambientais de produtos, atividades e serviços.
~ Relatórios de monitoramento e medição.
~ Atividade de treinamento.
~ Informações sobre processos (elementos constituintes).
~ Informações sobre produtos (qual a composição dos produtos).
~ Relatórios de atividades.
~ Registros de inspeção, manutenção e calibração.
~ Atividade de contratantes e fornecedores.
~ Relatórios de incidentes.
~ Relatórios de não-conformidade.
~ Relatórios sobre ações corretiva e preventiva.
~ Resultados de auditorias.
~ Análises críticas pela administração.
O importante aqui é, antes de tudo, determina:- o ~:oo de informação que a
oTganização vai precisar para administrar com eficácia e, depois, encontrar uma
maneira de assegurar que ela esteja reunida e dispo:1Í\-el. :\íais uma vez, o siste
ma não deve ser um colecionador de papéis.
O gerenciamento adequado da documentação, assim como o controle de
registros e documentação, é parte essencial do sistema de gestão da informa
ção. Um auditor de certificação vai procurar verificar se:
~ Os documentos necessários existem.

~ Os documentos podem ser facilmente lidos e entendidos.
~ A mensagem é clara.
118 A DA [$0 14000
... Os documentos podem ser encontrados, quando necessário.

... Os estão protegidos contra avarias, deterioração ou perda.
Qualquer eletrônico ou em papel, com essas caracteristicas, é sufi
ciente. Para a eficiência do trabalho, entretanto, esta é uma área na qual a
gração oferece benefício imediato. Como a ISO 14004 indica, os elementos
chaves de um bom sistema de infonnação incluem meios para:
... Identíficação,
... Coleta.
... Indexação.
... Arquivamento,
... Armazenamento,
... Manutenção.
... Recuperação .
... Retenção .
... Arranjo de documentos e registros.
A infra-estrutura tal pode ser custosa se for repetida separa
damente para cada organizacional, como qualidade, saúde e segurança,
e meio ambiente. Além disso, sistemas criam problemas de acesso. Se
a informação sobre a gestão ambíental não for facilmente acessível para a alta
administração, responsável por decisões comerciais estratégicas, será então
mais difícil considerar o ambiente nestas decisões e, igualmente difícil,
obter e reter o comprometimento da alta administração para com a gestão am
bientaL
Cláusula 4.5.4 da ISO 14001 - Auditoria de Sistema de

Gestão Ambiental
A organização deve estabelecer e manter um programa, ou programas, e

procedimentos para auditorias periódicas do sistema de gestão ambiental a se
rem realizadas de fonna a:
a) determinar se o sistema gestão ambiental:
- está em confornlidade com as disposições planejadas para a gestão
ambiental, inclusive os desta Nonna Internacional;
- foi devidamente e tem sido mantido; e
b) fornecer à administração informações sobre os resultados das auditorias.
o programa de auditoria da organização, inclusive o cronograma, deve ba

sear-se na importância ambiental da atividade envolvida e nos resultados de
auditorias anteriores. Para serem abrangentes, os procedimentos de auditorias
devem considerar o escopo, a freqüência e as metodologias da auditoria, bem
como as responsabilidades e requisitos relativos à condução de audirorias e à
apresentação dos resultados.
Essa cláusula descreve o programa auditoria interna. Como elemento
da ISO 14001, abrange somente a auditoria SGA. Sabe-se que um programa
de auditoria correto pode contribuir significativamente para a eficácia do e
para o de análise crítica pela administração, e contribuir para a melho
ria contínua.
Muitas organizações já possuem programas de auditoria interna em uso.
Quase sempre esses programas abrangem questões de conformidade e de,;enl
penho. Se por um lado faz muito sentido integrar um programa de auditoria
existente aos requisitos desta cláusula abrangência, utilidade), um
auditor certificação irá considerar somente os elementos relativos ao SGA.
Se para algumas organizações a integração funções de auditoria é atraellte,
para outras pode ser a causa de trabaiho desnecessário e complicação. Se a or
ganização já preparada para conduzir auditorias separadas do Sistema de
Gestão Quaiidade, é melhor deixar assim.
As questões centrais aqui são a freqüêncía, escopo e metodologias e quem
está envolvido. A ISO 14010, ISO 14011 e ISO 14012 foram criadas para tratar
destas questões. Embora ofereçam um esboço e orientação úteis, um auditor
certificação não pode exigir que um programa de auditoria interna atenda a es
sas normas, uma vez que não estão listadas corno referências normativas para a
ISO 14001. A util.ização das normas de auditoria certamente, atender às ne
cessidades desta cláusula. Vaie a pena também que estas normas de
auditoria só orientação sobre os procedimentos e qualifica
ções para a condução de auditorias ambientais. Não oferecem protocolos e
checklísts auditoria. A organização ainda que desenvolvê-los
sozinha.
A necessidade de adequar-se à natureza e âmbito das operações e ao
ficado do impacto ambiental potencial, associado às atividades, produtos e ser
viços da organização, determina a freqüência do programa de auditoria interna,
assim como ocorre com muitos outros requisitos desta norma. Uma organização
de certificação Oll registro deve conduzir uma auditoria de acompanhamento
ou verificação a cada 6 ou 12 meses. Isso deve ser lembrado quando for neces
sário decidir a freqüência da realização de uma auditoria interna. Além
enq uanto uma auditoria inicial de certificação ou registro vai analisar todas as
cláusulas e aspectos da norma, o escopo da auditoria de verificação será prova
120 A [MPLEMENTAÇÃO DA ISO 14000
velmente em torno de 30% a 50% da auditoria original, na certeza de que a au

ditoria inicial foi bem-sucedida. Essas auditorias de verificação devem obvia
mente estar mais interessadas em áreas onde foram observadas lacunas ou
não-conformidade. A freqüência das auditorias deve também ser sensível aos
resultados das auditorias anteriores. Se as conclusões da auditoria forem fracas,
a freqüência deve provavelmente aumentar. Embora não seja solicitado, algu
mas empresas podem desejar conduzir todas as auditorias como auditorias
completas. Se a organização conduzir auditorias parciais com maior freqüência,
deve cobrir, no mínimo, todos os elementos em qualquer período de 12 meses.
O escopo e as metodologias têm muito a ganhar com a ISO 14010, 14011
e 14012. No anexo da ISO 14001, há uma iodicação muito pequena de que os
programas de auditoria devem abranger o seguiote:
~ Atividades e áreas a serem cobertas.
~ Responsabilidade associada à gestão e condução de auditorias.
~ Comunicação dos resultados.
~ Competência dos auditores.
~ Procedimentos de condução de auditoria.
Corno em qualquer auditoria, a auditoria interna também está sujeita ao

requisito que estabelece que quem a conduz seja objetivo e imparcial. Isso não
significa que os funcionários de urna organização não podem se envolver na
gestão e condução de auditorias internas. Significa, sim, que eles podem não
ter responsabilidade ou autoridade no assunto que está sendo auditado. Em
muitas organizações maiores, os programas de auditoria interna são conduzi
dos por grupos corporativos independentes ou por colegas. Nas organizações
menores, pode ser ainda mais difícil identificar pessoas qualificadas que pos
suem a objetividade necessária. Programas de auditoria interna também podem
ser gerenciados e conduzidos por consultores externos em nome da organiza
ção. Da mesma forma, uma associação industrial pode facilitar programas de
auditoria entre empresas-membro. Isso pode ser difícil, principalmente quando
há questões de informações sobre propriedade e informações confidenciais.
A cláusula estabelece que os resultados das auditorias devem ser enviados
à administração, mas não identifíca qual administração. Nesse caso, não é a
alta administração; no entanto, a alta administração também deve receber os
relatórios de auditoria para fins de análise crítica pela administração (ver cláu
sula 4.6). Aqui, a administração referida é o representante da administração
identificado na cláusula 4.4.1. No entanto, é da responsabilidade do represen
tante do SGA relatar à alta administração sobre a eficácia e adequação progres
sivas do SGA. O gerente responsável pelo objeto que está sendo auditado tam
bém deverá receber o relatório.
A ISO 1"DOl >'N DETALHE 121
ANÁLISE CRÍTICA PELA ADMINISTRAÇÃO
Nesta parte do capítulo, vamos analisar as seguintes seções ISO 14001

e ISO 14004.
ISO 14001 Norma 4_6 Análise crítica pela administração
Anexo A6 Análise crítica administração
ISO 14004 4_5.2 Análise crítica do sistema de gestão ambiental
Melhoria contínua
Cláusula 4.6 da ISO 14001 - Análise Crítica pela

Administração
A alta administração da organização, em intervalos por ela predetermina
dos, deve analisar criticamente o sistema de gestão ambiental, para garantir sua
conveniência, adequação e contínuas_ O processo de análise ,.ril-i,.~
deve assegurar que as informações necessárias possam ser coletadas, de modo
que permita à administração proceder a esta avaliação_ Essa análise crítica deve
ser documentada.
A análise pela adminiStração deve abordar a eventual necessidade
de alterações na política, objetivos e outros elementos do sistema de gestão am
biental à luz dos resultados de auditorias do SGA, da mudança das circunstân
cias e do comprometimento com a melhoria contÍnua.
O objetivo desse elemento da norma é avaliar a atual do SGA Ot
ganizacional e, mais importante, se no futuro o SGA vai pennanecer adequado
mesmo em das alterações ou externas da organização. É por meio
da análise pela administração que o sistema de gestão passa por melho
rias contínuas. A análise crítica pela administração também ajuda a assegurar o
comprometimento contínuo e o envolvimento da alta administração.
As análises críticas pela administração devem ser abrangentes. No entanto,
nem todos os aspectos do SGA precisam ser analisados ao mesmo tempo_ Fre
qüência e cronograma devem ser documentados e justificados, mais uma vez,
em relação à determinação do Se a organização está interessada na
certificação, completar pelo menos uma análise crítica pela administração
antes de candidatar-se_ Em outras palavras, registro/certificado não serão emi
tidos sem a evidência de que todos os aspectos da nornB ISO 14001 foram im
plementados.
Embora a análise crítica pela administração seja responsabilidade da
alta administração, deve também envolver outros níveis administrativos que
possuem responsabilidade direta pelos elememos em análise.
122 A IMPLE.\-1E:ITAy\O DA 1&014000
o anexo da 14001 recomenda que a análise crítica inclua o seguinte:
li> Os resultados das auditorias.

li> O nível de atendimento aos objetivos e metas.
li> A adequação do SGA em relação a mudanças de condições.
li> As preocupações das partes interessadas.
A sugestão para incluir as preocupações das partes interessadas deve se re

portar ao desenvolvimento política (cláusula 4.2), aos objetivos e metas
(cláusula 4.3.3), e à comunicação (cláusula 4.4.3). Esta cláusula simplesmente
estabelece que "informação necessária" deve ser coletada. Não define o que é
"nl:cessÉtrirt". A cláusula 4.2, no entanto, requer que a política esteja disponível
o público; a cláusula 4.3.3 requer que as opiniões das partes interessadas
sejam consideradas no desenvolvimento de objetivos e metas; e a cláusula 4.4.3
requer que a organização tenha procedimentos, em uso, para receber, docu
mentar e responder às comunicações recebidas de partes interessadas externas.
Enquanto um auditor de certificação não vai buscar de que um pro
cesso de consulta formal de um detentor de interesses em uso, ele irá
procurar certificar-se de que os problemas comurucados à organização foram
incluídos neste processo de análise critica.
A referência à mudança das circunstâncias pode ser interpretada de ma-
bastante ampla. Inclui não somente a mudança de condições comerciais,
mas também mudanças na regulamentação e política governamental, avanços
na tecnologia e mudanças no meio ambiente e em nossa compreensão dele.
Essas implicações podem ser relevantes. No entanto, um auditor de certificação
não deve exceder o teste de sensatez.
A ISO 14004 sugere que a análise crítica pela admirustração deve conside
rar alterações nos aspectos se~:uirJ.te,s:
li> Legislação.
li> Expectativas e preocupações das partes interessadas.
li> Produtos, atividades e serviços da organização.
li> Ciência e tecnologia.
li> Preferências do mercado.
li> Práticas de relatório e comunicação.
A ISO 14004 também oferece uma análise mais profunda melhoria con
tinua. (Os membros do comitê ISO apresentaram uma clara distinção entre contí
nuo e continuado. Contínuo (ContinuaI) significa melhoria passo a passo; por
tanto, há interrupções no progresso. Continuado (Continuous) significa
melhoria sem interrupção.) Enfatiza que a melhoria contínua está no âmago
das normas da série ISO 14000. A política requer comprometimento a ela. Por
tanto, é o objetivo-chave da análise crítica pela administração. A melhoria que
se busca é a melhoria no sistema, entendendo-se aqui que um sistema atualiza
do irá resultar num melhor desempenho. O auditor de certificação irá portanto
observar a análise crítica pela administração, enquanto ela contribui para o pro
cesso de melhor atualizar o SGA. Para isso, ele terá que verificar se planos de
ação de acompanhamento foram produzidos pela análise crítica e se foram exe
cutados.
RESUMO DA DOCUMENTAÇÃO
A ISO 14001 requer a documentação de somente três procedimentos:

1. Os procedimentos operacionais que diretamente :Ipacram os aspectos
ambientais significativos (4.4.6 a)
2. As avaliações periódicas para determinar se a organização está em
conformidade com a regulamentação (4.5. 1)
3. O controle, medição e monitoramento de processos e atividades que
têm impacto significativo sobre o meio ambiente (4.5.1)
Além disso, a ISO 14001 requer a documentação de mais outros 11 aspec
tos. São os seguintes:
1. Política ambiental (4.2 c)
2. Objetivos ambientais (4.3.3)
3. Funções, autoridades e responsabilidades das pessoas-chaves que pro
vocam impacto sobre o SGA (4.4.1)
4. Decisões relativas às comunicacães externas (4.4.3)
5. Comunicações externas (4.4.3 b)
6. Documentação do SGA (4.4.4)
7. Manutenção e calibração de equipamento (4.5.1)
8. Mudanças nos procedimentos documentados (4.5.2)
9. Histórias e requisitos de treinamento (4.5.3)
10. Resultados de auditorias e análises críticas (4.5.3)
11. Análises críticas pela administração (4.6)
A ISO 14000 requer que outros 11 procedimentos sejam desenvolvidos e
mantidos, mas não requer que sejam documentados. Acreditamos ser mais efi
caz e benéfico documentar esses procedimentos também. São os seguintes:
124 A lMP1EME...'·nAç~o DA [$0 14000
L Identificação de aspectOs ambientais (4.3.1)

2. Identificação de requisitos legais e outros requisitos (4.4.2)
3. Definição de de treinamento (4.3.2)
4. Desenvolvimento e manutenção de um sistema interno de comunica
ções (4.4.3)
5. Processamento e resposta a comunicações externas relevantes (4.4.3)
6. Controle de documentos (4.4.5)
7. Aspectos ambientais significativos identificáveis de bens e serviços
(44.6)
8. Identificação do potencial acidentes e/ou emergências e como a
organização irá a (4.4.7)
9. Definição da responsabilidade e autoridade para tratar a não-confor
midade e iniciar uma ação corretiva/preventiva (4.5.2)
10. Manuseio dos registros ambientais (4.5.3)
1 L Auditorias de SGA (4.5.4)
RESUMO
Este capítulo foi elaborado ao leitor uma compreensão pro

funda conteúdos, conceitos e relativos às especificações ISO
14001 e ISO 14010. Ao e compreender este capítulo, você
deverá ser capaz tipo ISO 14001 é aplicável a sua or
ganização. No Capítulo 3, vamos como uma organização pode sistema
ticamente atualizar seu SGA e atender aos requísítos definidos na ISO 1400L
Preste atenção à mensagem do filme O planeta dos macacos: proteja o deli

cado equ.iHbrio ambiental.
3
Como Atualizar e Manter um
Sistema de Gestão Ambiental
\
A Terra não é descartável, mas é reciclável.
HJH
INTRODUÇÃO
Muitas organizações já utilizam algum tipo de sistema de gestão ambien

tal. Hoje, porém, muitas pessoas e/ou organizações estão considerando a atua
lização ou já estão no processo de atualizar seus SGA. Obviamente, você é uma
dessas pessoas ou não estaria lendo este livro. A recente agitação nas atividades
de atualização de SGA foi motivada pela publicação da série de normas ISO
l4000 aliada à aceitação internacional de certificação de terceira parte.
Se a organização já possui certificação ISO 9000, você está no caminho
certo para o certificado ISO l4001 , já que muitos requisitos são os mesmos ou
s6 precisam de pequenas modificações. Alguns exemplos são o sistema de con
trole de documento, auditorias internas, análises críticas pela alta administra
ção e procedimentos de treinamento.
O processo de atualização e manutenção de um SGA formal é um processo
de seis fases (ver Figura 3.1). Os Capítulos 4 a 9 deste livro vão analisar cada
uma das seis fases. A Figura 3.2 é um fluxograma simplificado do processo de
atualização de um SGA típico.
Este livro foi planejado para mostrar a você, passo a passo, o processo de
atualização e manutenção de um SGA:
~ Fase I: Avaliação - Consiste em 9 passos
~ Fase II: Planej amento - Consiste em 23 passos
126 A lMPLEMENTAÇÃO DA ISO 14000
- Fase I
Avaliação }-
-
Fase 11
Planejamento r-- Fase 111
Atualização
4
Fase IV
ImplemeJltação f-.
Fase V
Auditoria -- Fase VI
Melhoria contínua
Figura 3.1 As seis fases para atualizar o sistema de gestão ambiental.
~ F
ase 111: Atualização - Consiste em 17 passos
~ F
ase IV: Implementação - Consiste em 12 passos
~ F ase V: Auditoria - Consiste em 6 passos
~ F
ase VI: Melhoria contínua - Consiste em 8 passos
Total de passos: 75
FASE I: AVALIAÇÃO
A Fase I, fase de avaliação, consiste em nove passos:

1. Ouvir os avisos de alerta.
2. Garantir o comprometimento da alta administração para realizar uma
avaliação do SGA.
3. Planejar a avaliação.
4. Formar e treinar a Equipe de Avaliação.
5. Conduzir a avaliação.
6. Definir os planos de ação de alto nível.
7. Preparar um brieftng para a alta administração.
8. Fazer uma apresentação à alta administração para obter aprovação e
apoio.
9. Mostrar o projeto a um gerente de projeto ou representante do projeto
de atualização do SGA.
Durante a Fase I, um pequeno grupo-tarefa (chamado de Equipe de Ava
liação) ou uma pessoa irá julgar as vantagens e desvantagens da atualização do
SGA. Ao definir as vantagens, a Equipe de Avaliação precisa considerar o im
pacto positivo que o SGA atualizado terá sobre os problemas enfrentados hoje
pela organização, bem como as oportunidades futuras que podem ser perdidas
COMO A11JALIZAR E MANTER UM SISTEMA DE GESTÃO AMBlENTAL 127
1".~
Fase 1
Avaliação
2 Fase Atividades
Sim A.INíCIO
Fase 2
Planejamento 1> SLm
I
Não
I
1. Deseja atualizar o SGA?
2. Não faça qualquer
alteração.
l
:t
3. Deseja que o SGA receba
I 5 .-1 4 IJ o certificado ISO 14000?
4. Selecione o formato do SGA.
5. Selecione o consultor.
7 Não 6. Selecione a agência de
Sim 11 certificação.
9 7. Você tem um manual ambiental.
Não 8. Defina a estrutura de
documentação do SGA.
Fase 3
9. Está de acordo com a
Atualização
norma correta?
10. Prepare fluxogramas de
processos eos documentos
II I
necessários.
11 . Emita novos documentos.
Fase 4 12. Treine os funcionários no
Implementação uso de documentos.
13. Faça auditoria para assegurar
IV que adocumentação está
Sim correta esendo observada.
14. Os documentos precisam
15 >-- - , ser alterados?
Fase 5 Sim
Auditoria 15. Você vai certificar o SGA?
16. Conduza uma auditoria de
terceira parte.
17. O SGQ passou pela auditoria
V de terceira parte?
18. Aprovado para certificação
ISO 14000.
Fase 6 19. Conduza auto-auditoria
Melhoria contínua continua.
20. Realize auditorias semestrais
de terceira parte.
VI
Sim 21 . As discrepâncias toram
detectadas?
21>------'
Não
Figura 3.2 Fluxograma do processo de atualização do sistema de gestão ambien
tal de uma organização.
128 ,0\ 1:V1PLElvIE!\1A(~I\O DA ISO 14000
se a organização não atualizar seu SGA. Obviamente, as informações dos clien

tes amais e potenciais fatores importantes na definição das vantagens.
As desvantagens são basicamente os custos e esforço exigidos definir,
documentar, implementar e manter o sistema atualizado de SGA. Enquanto
passa pelo período de transição, o sistema atualizado pode também ter um im
pacto negativo temporário sobre o desempenho organizacional. Esse efeito pas
logo que a administração e os funcionários começarem a sentir-se confor
táveis com a obediência aos procedimentos documentados.
A Equipe de Avaliação deve também se dedicar ao entendimento de quais
quer requisitos ambientais impostos pelo governo, bem como a requisitos sob
consideração do governo naquele momento. Outras considerações in
cluem posições de grupo de interesse especial ou acordos ambientais indus-
A organização pode também querer examinar o Plano de Auditoria e Eco
Gestão Europeu. A Equipe de Avaliação deve também analisar a preocupação
da organização com o meio ambiente, pois a gerência executiva pode querer
um SGA que atenda às normas de desempenho ambiental excelente, freqüente
mente mais exigentes que o requisito governamental local.
Para ajudar a definir os recurso:; necessários implementar ° SGA atua
lizado, sugerimos que a Equipe de Avaliação e/ou um consultor externo façam
urna comparação interna muito rápida do SGA com a ISO 14001. Nes
sa ocasião, a análise pode em opiniões em vez de fatos porque
utilizada para definir a aproximada dos recursos necessários para
atualizar o SGA existente.
Quando a proposta valor e a análise custo-benefício estiverem encerra
das, a Equipe de Avaliação analisar os dados determinar se os recur
sos devem ser aplicados na atualização do SGA Se decidir recomen
dar a atualização à alta administração, a Equipe de Avaliação deve preparar um
cronograma básico para desenvolver e implementar os procedimentos adequa
dos e o devido treinamento. Os resultados do trabalho da Equipe de Avaliação
devem ser submetidos ao executivo para aprovação. Se esse decidir apli
car esforços para atualizar o SGA existente, o projeto avançar para a Fase 11.
A Equipe Executiva deve agora indicar uma pessoa de nível executivo para
assumir o projeto e ser responsável pela manutenção do SGA após sua imple
mentação.
FASE lI: PLANEJAMENTO
A Fase lI, fase de planejamento, consiste em 23 passos:

1. Formar a Equipe de Sistema Ambiental (ESA).
2. Selecionar um consultor, se necessário.
COMO ATUALIZAR E !vlANTER illA SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL 129
3. Treinar a Equipe.
4. Definir as ferramentas de tecnologia da informação que a ESA irá uti
lizar.
5. Definir a estrutura e o formato da documentação.
6. Definir o sistema de controle e distribuição de documentos.
7. Identificar os elementos das atividades, produtOS ou serviços organi
zacionais que podem interagir com o ambie-'lte (aspectOs ambientais).
8. Classificar os aspectOs ambientais.
9. Identificar os impactos ambientais correlatos.
10. Definir os impactos ambientais significativos.
11. Definir, em cada processo, os fatores que provocam impacto nos as
pectos ambientais.
12. Priorizar os aspectos ambientais, prestando atenção especial aos re
quisitos legais e emergências potenciais que possam ocorrer.
13. Desenvolver um plano que atenda às emergências ambientais.
14. Desenvolver uma lista de instruções de trabalho, procedimentos e po
líticas ambientais que precisam ser escritOs.
15. Definir como os principais aspectos ambientais serão medidos e esta
belecer objetivos e metas de desenvohámemo .
16. Preparar e implementar um processo de Gestão da Mudança Organi
zacional (GMO), para apoiar o projetO de SGA.
17. Identificar quem irá realizar as auditOrias iniciais independentes.
18. Selecionar uma agência de certificação.
19. Identificar os proprietários dos processos e subcomitês.
20. Criar um arquivo do projeto e li.":l sistema de acompanhamento.
21. Desenvolver planos de treinamento para apoiar o SGA.
22. Preparar plano de comunicação.
23. Atualizar o plano do projeto e analisá-lo com a alta administração.
A pessoa responsável pela coordenação do desenho e implementação da
atualização do SGA (o gerente de projeto) deve formar uma Equipe de Sistema
Ambiental composta por pessoas que representem todas as funções organizacio
nais cujas atividades tenham impacto sobre o meio ambiente. As funções típicas
que devem estar representadas nessa equipe são produção, manutenção, ques
tões ambientais, engenharia, desenho e gestão da informação.
A ESA será treinada para entender os conceitos contidos na série ISO
14000. A Equipe fará então uma análise detalhada para comparar o SGA exis
130 A DA ISO 14000
tente com os requisitos definidos pelas normas. Essa análise será confirmada
por estimativas dos necessários para atualizar cada elemento do SGA
até atingir os padrões exigidos. A ESA não deve limitar-se aos itens definidos na
ISO 14001. Requisitos adicionais de interesse específico da organização devem
ser considerados neste momento. Lembre-se de que a ISO 14001 estabelece so
mente os requisitos mínimos, e as organizações sempre ultrapassam os requisi
tos estabelecidos pela ISO 14001 na definição do SGA. Acreditamos que a
maioria das organizações não se satisfaz apenas em atingir os requisitos mini
mos e deseja alcançar sistemas empresariais de destaque.
A ESA irá também preparar uma lista completa de aspectos e impactos am
bientais associados que estão relacionados com as atividades, produtos ou ser
viços organizacionais.
As classes típicas aspectos ambientais são:
... Uso de
... Emissões atlnosfÉ,ric:as, incluindo ruídos e odores .
... "ariçame:ntIJs em corpos d'água,
... Uso de
... Alterações no solo.
... Resíduo sólido e perigoso.
Uma forma de identificar os aspectos ambientais da organização
é por meio do exame do processo de produção passo a passo. Atenção eSI,eclal
deve ser dada emissões desses processos. As emissões típicas incluem:
... Emissões de materiais e processos.

... Substâncias químicas e perigosas.
... Emissões atmosféricas e de ruído.
... Efluemes de água servida.
... Resíduo sólido e perigoso.
... Resíduo de sítio arqueológico e bíodiversidade.
Os aspectos ambientais são muito importantes no SGA; incluem qualquer
coisa que tenha potencial para causar impacto ambiental. As palavTa:Hha'''es
são impacto potencial sob condições previsíveis. Isso ultrapassa
lamentações legais, voluntárias e predefinidas. Inclui aspectos como o mau uso
do produto consumidor, acidentes e o colapso de controles ambientais.
Muitas das questões ambientais são requisitos legais, Durante a Fase I, é
importante identificar todas as regulamentações relevantes.
COMO ATUAliZAR E MANTER UM SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL 131
As emissões atmosféricas industriais são reguladas por legislação munici

pal, estadual e federal de controle de poluição atmosférica e limites de emissão.
Os requisitos governamentais sobre resíduo perigoso abrangem o relato e o tra
tamento da contaminação do solo e da água subterrânea.
Os regulamentos governamentais de controle da poluição da água podem
incluir normas específicas de pré-tratamento de poluentes das águas servidas
tóxicas sob regulação.
Os requisitos legais também definem alguns requisitos administrativos uti
lizados para demonstrar conformidade, como nas seguintes áreas:
~ Relato.
~ Gerenciamento da informação.
~ Licenças.
~ Aprovações.
~ Registro.
~ Treinamento.
~ Registros químicos.
Assegure-se de que o SGA considera qualquer acordo consensual ou outro
acordo ambiental legalmente em vigor que tenha resultado de ação governa
mental ou legal.
A melhor maneira para definir os regulamentos governamentais aplicáveis
é por meio da compreensão dos processos e utilização de materiais da organiza
ção. Só será possível definir os regulamentos aplicáveis se você puder identifi
car as substâncias químicas e/ou perigosas em uso ou em processo de criação.
Para isso, é aconselhável o uso de fluxograma para cada processo que possa im
pactar o meio ambiente. Analise então cada atividade no processo de utilizar ou
criar qualquer substância química e/ ou perigosa. Esses dados são usados para
desenvolver uma planilha destacável de dados de segurança de material. Essa
planilha contém informações sobre:
~ Substâncias químicas nos materiais e produtos.

~ Proteção do funcionário.
~ Instruções de uso.
~ Cuidados de proteção.
Geralmente, as substâncias residuais emitidas não estão incluídas na plani
lha. Alguns exemplos são os efluentes de água servida, resíduos perigosos, po
luentes atmosféricos e outros. Não consideramos o processo terminado até qU<!
todos os seus produtos tenham sido totalmente examinados. Você terá uma lis
ta abrangente de substâncias perigosas, se acrescentar o fluxo de produção de
132 A IMPLEMENTAÇi:'o DA ISO 14000
resíduos. Embora a ISO 14001 não exija a definição os requisitos

vemamentais relevantes num único documento chamado de regis
tro legal), recomendamos que você prepare um manual conformidade para
sua organização e o mantenha atualizado.
Existe muita infomlação gratuita disponível, o que irá ajudá-lo a identifi
car os aspectos ambientais. O escritório da Proteção Ambiental
(EPA) que trata de Substãncia Química e de Poluição uma
secretaria (telefone 00 (xx)l (202) 260-1023) que infomlação sobre ma
teriais e processos especificos dos ambientais. Muitas estaduais
de meio ambiente oferecem serviço semelhante. Achamos que a Internet é tam
bém uma rica fonte de infoffi1ações Vale a pena navegar nas inúmeras
páginas da Web que tratam das questões ambientais,
Uma vez defirúdos os aspectos ambientais, você vai precisar definir os que
têm impacto signif1cativo sobre o meio ambiente, Embora a ISO 14001 não de
fina uma abordagem padronizada, o A da ISO 14004 apresenta algu
ma orientaçâo.
É também muito importante que você não identificar os aspectos
ambientais de uma só vez. O sistema deve funcionar para observar continua
meTI te as alterações nos processos e requisitos legais, a fim de entender como
eles impactam os aspectos ambientais da organização e comunicar estas
alterações ao pessoal adequado, a fim de que o SGA mantenha·se atualizado,
O serviço estará parcialmente feito quando você tratado os aspectos
ambientais dos processos, Você ainda vai os aspectos am
bientais relacionados aos produtos e serviços. A sobre produtos
está proliferando pelo mundo. As organizações entender os
requisitos legais que controlam as substâncias tóxicas nos produtos em cada
país onde o produto será utilizado (especialmente a de Controle de Subs
tâncias Tóxicas dos Estados Unidos). Essa legislação exige que as organizações
que utilizam novas substâncias químicas em seus produtos e/ou serviços comu
niquem isso às agências reguladoras para avaliação.
Os regulamentos legais também se aplicam à embalagem e transporte de
materiais perigosos. Essa legislação visa proteger o meio ambiente contra aci
dentes que possam ocorrer durante o transporte, e a única maneira eficaz de
identificar os aspectos ambientais é saher como se relacionam com a organiza
ção e seus produtos, Até aqui, temos direcionado nossos esforços para identifi
car os aspectos ambientais relacionados aos processos e produtos. Agora, deve
mos ter o mesmo cuidado para identificar todas as possibilidades de exposição
semelhantes relacionadas aos serviços que a organização oferece, Por exemplo,
muitos serviços de mauutenção e reparo utilizam substâncias químicas e mate
riais perigosos, Você deve analisar os processos do serviço, como com os
processos de produção, e preparar planilhas dados de segurança material
para cobrir os aspectos ambientais.
COMO AllJAlrZAR E MANTER L?ví SrSTEMA DE GESTÃO AMBU"':NTAL 133
A organização deve apoiar "outros requisitos ambientais" que não são im
postos pelo governo. A ISO 14001 requer que você considere os impactos des
ses requisitos no SGA quando listar os aspectos ambientais e projetar o SGA.
São documentos opdonais como os seguíntes:
I» Programa de Liderança Ambiental.
I» Príncípios do Conselho Mundial Negócios para o Desenvolvimento
Sustentável e Aliança para as Economias Responsáveis pelo Ambiente.
I» Programa Moderno de Estratégias Parceria Ambienta; do Instituto
Americano de Petróleo.
I» Programa de Cuidado Responsável das indústrias quimicas.
I» Programa de Responsabilidade e Comprometimento Ambiental da
Associação Canadense de Eletricidade.
Geralmente, esses comprometimentos não são específicos de um local mas
sã.o assumidos em âmbito corporativo. Nesse caso, você deve identificar os com
prometimentos que se aplicam a cada localidade. Além disso, muitas organiza
ções possuem requisitos ambientais auto-impostos que devem ser identificados
e considerados quando os aspectos ambientais são definidos e quando o SGA é
desenvolvido. Quase sempre os requisitos ambientais internos têm enorme im
pacto sobre os objetivos e metas ambientais. É importante ressaltar, novamente,
que a ISO 14001 requer que a organização defína e atualize tanto os aspectos
regulamentados como os não regulamentados.
A ESA vai definir a estrutura da documentação do sistema de amo
biental, e esses documentos vão ser incluídos no manual ambiental com a docu
mentação operacional de apoio. Basicamente, a estrutura de documentação do
SGA está dividida em quatro níveis:
... Nível estratégico - manual ambiental.
I» Nível tático procedimentos operacionais.
I» Nível operadonal - ínstruções de trabalho.
... Nível históric.o documentos e dados meio ambiente.
A ESA deve também desenvolver um conjunto de medidas a serem utiliza
das para definir os efeitos que o SGA atualizado terá sobre a organização e
como scrão medid.os.
Modificar o SGA tem impacto significativo pata a maioria das organiza
ções. Como resultado, deve-se preparar um plano de Gestão da Mudança
nizacíonal CGMO) para auxiliar a organização na intemalização das mudanças
no SGA. A importância um plano GMO eficaz para apoiar qualquer revisão
importante do SGA não pode ser superenfatizada. É importante perceber que
parte do esforço de avaliação realizado na Fase I direcionada para a idemifi
134 A lMPLE1"l,.:NTAÇÃO DA ISO 14000
cação do nível de resistência a mudanças que a organização irá encontrar. O

plano de GMO idealizado para núnimizar essa resistência e seu impacto na
implementação da ESA atualizada.
Os resultados da Fase I são: um plano de projeto preliminar que inclui re
cursos necessários para o suporte do projeto, um plano de desenvolvimento de
documento, um plano de implementação e um Gráfico de Gantr para todo o
projeto. Durante a Fase lI, estabelecer um sistema de acompanhamento
e de arquivo do projeto, e o plano de projeto é finalizado e aprovado pela ge
rência executiva, pennitindo assim que o programa avance para a Fase rrI.
FASE III: ATUALIZAÇÃO (REDESENHO) DO SISTEMA DE

GESTÃO AMBIENTAL
A Fase IlI, fase de atoalização, consiste em 17 passos:

L Definir a estrutora de documentação e o sumário do manual am
bientaL
2. Formar e treinar os subcomitês.
3. Preparar as individuais do manual ambiental.
4, Preparar os fluxogramas das atividades ou processos do SGA
5. Orientar o teste de verificação do processo para avaliar a precisão do
fluxograma.
6. Comparar os processos atoaís com a ISO 14001 e níveis de desempe
nho ambiental minimamente aceitáveis e identificar as discrepâncías_
7. Alterar os fluxogramas de processo para corrigir as discrepâncias e in
cluir as atualizações sugeridas,
8. Documentar as atividades ou processos.
9. Comparar o procedimento inicíal aos documentos relacionados no
manual ambiental para identificar discrepâncias e inadequações. Alte
rar, então, a documentação, para corrigir quaisquer discrepâncias ou
inadequações.
lO. Analisar cada procedimento e seu fluxograma de apoio para identifi
car as atividades requerem instruções ou controles operacionais
documentados (documentos de nível três).
1 L Selecionar pessoas ou equipes para produzirem os controles operacio
nais ou instruções necessárias.
12. Preparar uma matriz de inter-relação e analisá-la para identificar do
cumentos que faltam.
COMO ATUALIZAR E tvlA.NTER l:1vl SlSTETvIA DE GESTAO A.\1BIE~'TAL 135
Preparar os documentos faltam.

14. Expandir as atividades de gestão da mudança organizacional.
15. Circular os documentos para comentários e aprovações.
16. Enviar os dOCl1mentos para a agência de cenificação para análise e
comentários.
17. Liberar os dQ(:umentos preliminares somente para estudo-piloto.
Processo - Conjunto lógico, relacionado e seqüencial de arividades que for

mam a maior parte de um sistema ou macro-processo (ISO 8402:1994).
Atividades - Tarefas que ocorrem num processo ou sub processo . A;; ativida
des interligadas são chamadas de processo.
--~
Durante a Fase 111, a ESA deve criar os sllbcomitês responsáveis por docu
mentar c/ou atualizar os processos do SGA existente e sua documentação para
que fiquem em conformidade com os requisiros definidos na norma ISO 14001,
acrescidos de quaisquer outros requisitos que a organização introduziu no SGA.
Uma das principais vantagens de atualizar o SGA é o desafio ao sistema existen
te e a criação de um novo sistema que esteja mais alinhado com as melhores
práticas e ofereça mais recursos à organização. O novo SGA deve funcionar
num ambiente que se transforma consistentemente e deve, por isso, ser de ação
preventiva e não de ação corretiva.
Acrescente-se a essas considerações a complexidade organizacional. Ao re
desenhar o SGA, você deve considerar a força de trabalho em permanente mu
tação numa organização de base tecnológica e informativa, que elimina grande
parte do controle e direção oferecidos administração. Esse novo mundo de
organizações concentradas no cliente e energizadas pelo corpo funcional fez
novas exigências ao SGA, tornando, com freqüência, obsoletas em 1999 as que
eram relevantes em 1990.
Hoje, o sistema gestão ambiental precisa ser proativo e preventivo em
vez de reativo e corretivo como era em 1990. Aproveite o redesenho de seu
SGA para recriar e reinventar processos comerciais que darão à organização
uma vantagem competitiva. Você é chamado a agir toda vez que ouvir "Esta é a
maneira como fazemos há muitos anos."
Cada membro de cada subcomitê deve ser treinado em todos os requisitos
necessários paTa a conformidade com a ISO 14001 e deve saber por que esses
requisitos são necessários para ajudar a organização a funcionar melbor. Se for
caro atualizar o SGA e/ou a organização estiver planejando a certificação, todos
os funcionários devem receber treinamento inicial relacionado à política am
bienta! e aspectos ambientais relativos a sua função. Deve entender completa
136 A I:\.1PLFME,KTAÇÁü DA ISO 14000
mente por que a atualização do SGA é importante para a organização. O treina

mento é exigido durante a fase III porque muiros funcionários de nível
operacional estarã.o envo]vidos no preparo do novo SGA, ou por terem que do
cumentar suas atividades ou por meio de entrevistas com membros do subeomi
tê ambientaL O resultado da Fase III será o conjunto de documentos aUlbi,ent:ais
(manual) e um conjunto de procedimemos de apoio, um conjunto de instruções
de trabalho, e um conjunto de níveis de desempenbo ambiental miiúl:nam,=nt:e
aceitáveis. Todos sido analisados e aprovados pela função apropriada.
FASE ]V: IMPLEMENTAÇÃO
A Fase IV, implementação, consiste em 12 passos:

L Detenninar quando os conjwltos de documentos estão prontos para
implementação.
2. Expandir o SGA e as atividades individuais de gestão da mudança or
ganizacionaL
3. Desenvolver um plano de implementação de conjumo de documentos.
4. Definir a área piloto e preparar o plano de estudo-piloto.
5. Executar o plano de estudo-piloto.
6. Analisar os resultados-piloto e alterar os processos ou atividades, se
necessário.
7. Circular a analisada para divulgação format!o
8. Implementar o conjumo de documentos divulgados fonnalmeme.
9. Avaliar os novos processos, para identificar falhas e corrigi-las antes
de se tomarem problemas.
10. Realizar auditorias internas.
11. Medir o nível desempenho das atividades/processos do SGA.
12. Analisar o sistema de gestão ambiental em sua totalidade.
A etapa de implementação é crítica pelas seguintes razões:
~ Um exceleme plano, pobremente implementado, produz resultados po

bres.
~ Um plano pobre, maravilhosamente bem implementado, produz
tados pobres.
~ U
m plano pobre, fracamente implementado, é desastroso.
COMO ATUAlIZAR E MANTER UM SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL 137
A única combinação aceitável é a de um plano bem construído, bem pen

sado, que é implementado maravilhosamente bem, enquanto considera cuida
dosamente a cultura organizacional. Para que o sistema ambiental possa fun
cionar bem, três fatores devem ser considerados:
1. Os processos organizacionais.
2. O status tecnológico da organização.
3. As crenças e padrões de comportamento das pessoas que formam a or
ganização (cultura organizacional).
Esses três fatores são alavancas importantes que influenciam o processo de
planejamento (Fase II), mas tomam-se fatores críticos e considerações-chaves
durante a fase de implementação. Muitas abordagens são utilizadas para imple
mentar um sistema de gestão ambiental atualizado. Três delas são <ê5 seguintes:
1. Retardar o início da implementação até que todos os documentos este

jam prontos.
2. Primeiro preparar todos os documentos para o manual ambiental e di
vulgá-los. Então preparar e implementar os procedimemos de apoio.
Finalmente, preparar as instruções de trabalho, coleta de dados de
apoio e documentos de divulgação, e implementá-los.
3. Emitir, instalar e verificar primeiro os documemos-chaves de alto nível
e independentes (por exemplo: política arnbiemal, autoridades e res
ponsabilidades gerenciais etc.). Então emitir, insralar e verificar os do
cumentos que definem como o trabalho é realizado hoje. Depois, à me
dida que as famílias de documentos forem sendo completadas, emitir,
instalar e verificar esses documentos inter-relacionados até que todo o
sistema tenha sido totalmente divulgado.
Acreditamos que a melbor maneira para implementar um sistema ambiental
atualizado é a terceira abordagem. Após iniciar com os documentos ambientais
de alto nível, emita e instale todos os documentos que estabelecem as políticas
e impactam a cultura que não requer procedimentos de apoio. Então emita, ins
tale e verifique os documentos que refletem o modo corrente de operação orga
nizacional. Só então documente, emita, instale e verifique todos os procedimen
tos que apóiam os documentos ambientais divulgados, e finalmente, emita
todas as instruções de trabalbo. Ao iniciar o processo de documentação com ati
vidades que refletem o modo presente de operação, você minimiza o choque
cultural provocado pelo novo sistema ambiental.
Certamente, o documento mais simples a ser implementado é o que já está
escrito e em uso, mas mesmo nessas situações, as auditorias devem ser conduzi
das para assegurar que ele está sendo observado por todos os funcionários.
138 A DA ISO 14000
A organização precisa ter muito cuidado ao emitir as modificações do SGA

existente. As alterações, de acordo com a cultura organizacional, serão 21U"""
com alguma resistência. Aquelas em desacordo com a cultura presente vão $0
forte resistência. As organizações que não eficazes na implementa
ção de outras iniciativas (por exemplo: reengenharia, séríe ISO 9000, Gestão
pela Qualidade Total, relação custo-atividade) vão enfrentar problemas maiores
na implementação do novo SGA. É por esses motivos que um processo eficaz de
gestão da mudança organizacional deve ser desenvolvido para apoiar totalmen
te o novo sistema.
A questão é: como introduzir os novos procedimentos e a nova documen
tação na organização? O primeiro passo é a emissão dos procedimentos que
finem o sistema de documentação e sua hierarquia. A prioridade seguinte é
cumentar e emitir o procedimento de controle das relativo ao SGA. O
próximo passo é implementar a dOCllil1entação estrutura organiza cio·
nal, papéis e responsabilidades porque estabelece o cenário para todos os ou
tros procedimentos. Os subcomitês devem então preparar, emitir e implementar
a documentação diretamente de acordo com a maneira pela qual as coisas são
hoje. Esses p;:ocedimentos vão demandar um mínimo de treinamento
os funcionários envolvidos e irão estar, nonnalmente, de acordo com a
cultura organizacional presente, minimizando os confliws organizacionais.
Mesmo esses processos correntes devem ser cuidadosamente analisados para
assegurar que reflitam, de verdade, a maneira como todos estão desempenhan
do individualmente as tarefas e atividades. Na maioria dos casos, há um perío
do de ajuste enquanto todos começam a obedecer ao mesmo processo.
Os processos novos ou em fase de modificação serão os últimos a ser pro
jetados, documentados e implementados porque necessitam de maior esforço
da de Mudança Organizacional, treinamento de funcionários e orienta
ção detalhada. Uma palavra de alerta: não espere até toda a documentação
completa para implememá·la numa única e brusca mudança. Isso vai de
sestruturar completamente o desempenho organizacional. Emita os novos
cessos, em grupos de documentos de apoio, inter-relacionados, chamados
qüentemente de famílias.
Quando o subcomitê completado uma família de documentos, deve
selecionar uma área-piloto orientar os novos de identificação de
problemas e melhorias potenciais. Os documentos então ser atualizados
e A seguir, o treinamento de todos os envolvidos no processo em seus
novos papéis. Durante a integração da família de documentos às operações de
rotína, os novos procedimentos devem ser analisados perto, até que se
completa certeza de que todos entendem seus no processo. Com
qüêncía, durante o estágio de implementação, as no processo são
identificadas, exigindo que os procedimentos e/ou de trabalho
modificados e os funcionários novamente treinados. preciso cuidado para as
segurar a manutenção do controle do nível de mudança durante esse processo.
COMO ATIJAllZAR E MANTER UM SISTEMA DE GESTÃO MíBIENTAL 139
Sou a favor da melhoria ambiental.
Pode voltar com o lixo.
FASE V: AUDITORIA, AVALIAÇÃO E ANÁLISE
A fase V, fase de auditoria, consiste de seis passos:

1. Estabelecer e manter o processo de auto-avaliação do funcionário.
2. Estabelecer e manter o processo de auto-avaliação da administração.
3. Estabelecer e manter o processo de auditoria do staff interno.
4. Estabelecer e manter o processo de análise crítica pela alta administração.
5. Receber auditorias de segunda parte.
6. Receber auditorias de terceira parte.
Os sistemas abandonados à própria sorte logo se tornam ineficientes, ineficazes

e automáticos. Por essas razões, um processo eficaz de auditoria do sistema de
gestão ambiental deve ser estabelecido para apoiar e monitorar um SGA após
sua implementação.
Há dois tipos básicos de auditorias de SGA:
Auditorias internas - São auditorias que a própria organização obriga-se a

realizar; são utilizadas para medir a conformidade e eficácia e para identificar
oportunidades de melhoria.
Auditorias externas - São conduzidas por organizações externas para medir
a confonnidade aos requisitos impostos pejo sistema de gestão ambiental ou
aos requisitos de uma determinada norma ambiental (por exemplo, ISO
14001).
140 A lMPLEMENTAÇl\o DA 180 14DOO
Auditorias internas, Avaliações e Análises
Há quatro tipos de auditorias internas, avaliações e análises:
111> Auto-avaliação do funcionário

111> Auto-avaliação da administração
111> Auditorias do staff interno
111> Análise crítica pela alta administração
Auto-avaliações do funcionário - São avaliações conduzidas pelos funcio

nários, relativas a suas próprias atividades. Geralmente, têm a forma de plani
lhas que são preenchidas como requisito definido na instrução de trabalho.
Auto-avaliações da administração - Sã.o auditorias das partes do SGA e
outros sistemas de gestão de responsabilídade pessoal do gerente de linha.
Geralmente, es~as avaliações formais são conduzidas mensalmente, utili

zando um plano de auditoria desenvolvido pelo administrador e aprovado pelo
supervisor imediato. Planos de ação imediata são desenvolvidos para cada dis
crepância ocorrida. Relatórios de avaliação são preparados pelo administrador
e submetidos a seu superior imediato, Esses relatórios são resumidos pelos exe
cutivos e relatados ao comitê executivo.
Auditorias do staff interno - São conduzidas por uma unidade organiza

cional que tenha sido responsável pela auditoria da conformidade organizacio
nal às práticas e procedimentos, Essa unidade é às vezes chamada de "seguran
ça do sistema".
------
As auditorias do staff interno geralmente seguem durante alguns meses
um esquema estabelecido que pernlÍte à organização ser inteiramente auditada
a cada 12 meses, pelo menos, O esquema padrão é geralmente suplementado
por auditorias especiais que enfocam as áreas com problemas e/ou que estão
implementando alterações nos sistemas de gestão correlatos, Geralmente, o
grupo de segurança do sistema é responsável por auditar os processos para as
segurar que a organização está obedecendo aos sistemas estabelecidos de finan
ças, de pessoal, de segurança e ambientaL
Análises criticas pela alta administração (auditorias executivas)

São avaliações do SGA global, conduzidas pela alta administração, deter
minar se o está funcionando com eficácia e para estabelecer objetivos e
metas de melhoria continua.
COMO ATUALIZAR E MANTER UM SISTErvIA DE GESTÃO AMBIENTAL 141
A ISO 14001 requer que a administração conduza análises periódicas do

SGA. Um dos autores prefere a expressão auditorias executivas porque acredita
que é extremamente importante que os executivos obtenham, em primeira
mão, conhecimento pessoal sobre o sistema de gestão ambiental e não confiem
unicamente nas auditorias conduzidas por funcionários internos ou organiza
ções externas. O comitê executivo deve, no mínimo, incluir uma análise com
pleta dos resultados de todas as principais auditorias internas e externas do sis
tema de gestão ambiental em sua programação. Ênfase especial deve ser dada
às ações corretivas propostas para eliminar discrepâncias. Com freqüência, o
comitê executivo irá concentrar suas análises na avaliação pessoai da eficácia
das ações corretivas para eliminar discrepâncias específicas. Isso é =a excelen
te maneira para a Equipe Executiva demonstrar seu apoio ao SGA e, ao mesmo
tempo, garantir que as discrepâncias serão resolvidas rapidamente.
Como resultado da análise pela alta administração, as questões seguintes
devem ser respondidas:
~ O SGA existente está oferecendo vantagem competitiva à organização?
~ O SGA existente é ainda conveniente e está de acordo com o plano co
mercial da organização?
~ O SGA existente é ainda adequado ou há atividades no\'as ou planeja
das que vão requerer alterações no SGA?
~ A organização está alcançando os alvos definidos na política ambiental
e os objetivos e metas subjacentes?
~ O SGA existente funciona com eficácia?
~ O SGA está evitando a ocorrência de erros?
~ O SGA e o desempenho ambiental continuam a melhorar?
Auditorias Externas
Auditorias externas - Estas avaliações são conduzidas por organizações fora

da estrutura administrativa da organização sob auditoria, tais como clientes,
agências de certificação e/ou agências governamentais. Há dois tipos de audito
rias externas: (1) auditorias de segunda parte; e (2) auditorias de terceira parte.
Auditorias de Segunda Parte
Auditorias de segunda parte - São avaliações conduzidas por uma organi

zação sobre oS contratantes ou fornecedores atuais ou potenciais, para assegu
rar que o SGA deles atende aos requisitos minimos definidos pela organização
contratadora. Essas auditorias são geralmente conduzidas antes da emissão de
um contrato para um novo contratante e sempre a cada 6/12 meses para os
contratos ainda vigentes em que há impactos ambientais significativos.
142 A IMPLEMEN'IAç.';Ü DA ISO 14000
Auditorias de Terceira Parte

As auditorias de terceira parte podem ser, geralmente, classificadas em
duas subcategorias. No grupo estão as auditorias solicitadas legalmen
te tais como auditorias nos registros de uma organização pública ou
auditorias governamentais que geralmente enfocam questões como segurança,
saúde e ambiente a proteção do público em geraL O outro tipo de audiro
ria de terceira parte é geralmente conduzido por entidades certificadoras (cha
madas de agências de certificação) mediante solicitação da organização para
fornecer evidência independente e documentada de que a organização está em
conformidade com a norma especifica. A agência de certificação deve ser total
mente independente organização que está sendo auditada, para que não
haja conflíto de interesses. A agência oferece um relatório escrito que define o
grau de confonnidade da organização a uma nonna específica. Esses documen
tos, publicados pelo auditor de terceira parte, são utilizados para assegurar às
partes inreressadas que a organização está em confonnidade com uma norma
específica, política e/ou requisito legal. Alguns exemplos incluem auditorias
anuais dos registros financeiros de uma organização pública; aprovação se
gurança de um produto pelo Underwriters Laboratory; ou o certificado ISO
14001 da organização. As certificadoras da ISO 14001 não podem dar
consultorias, direta ou indiretamente, sobre atividades relativas ao meio am
biente. Não é ético que uma agência de certificação esteja financeiramente liga
da a uma organização que treinamento em assuntos de gestão ambien
tal ou ajude a estabelecer de gestão ambientaL Esse aspecto foi
minimizado, para pennitir que as ofereçam rteinamento sobre os do
cumentos da série ISO 14000.
FASE VI: MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE

GESTÃO AMBIENTAL
A Fase VI, fase da melboria contínua, consiste em oito passos:

1. Avaliar a personalidade organizacional presente.
2. Estabelecer relatórios do ponto vista ambientaL
3. Estabelecer objetivos e alvos para melhor desempenho.
4. Definir padrões desejáveis de comportamento e hábitos.
S. Desenvolver planos individuais de atualizações.
6. Desenvolver um plano combinado trienaL
7. Desenvolver um plano de implementação ao longo de 90 dias.
8. Implementar o plano de atualização de desempenho e avaliar os resul
tados.
COMO ATUALIZAR E MAt"\l T.E:R UM SIS'fEMA DE GESTÃO AMBIENTAL 143
Desenhar, documentar e implementar um SGA requer grande concentra

ção de esforço. As organizações tendem a sentar e relaxar quando o SGA está
funcionando, o que é sempre um grande erro. O SGA começa a ficar obsoleto
assim que é implementado. Os processos de auditoria são meios eficazes de
manter o status quo, mas no ambiente moderno de mudanças rápidas, nenhu
ma organização pode deixar de estar permanentemente mudando. Atividades
como os programas de gestão ambiental total, reengenharia, reestruturação or
ganizacional e uma enxurrada de novos produtos estão continuamente impac
tando a estrutura e as operações organizacionais, que, por ocuo :ado, impac
tam com freqüência o SGA. É extremamente importante manter o SGA e sua
documentação em harmonia com as mudanças que ocorrem em toda a organi
zação.
Os funcionários devem ser instruídos a sempre obedecer à documentação
e, se houver orientações conflitantes, devem interromper a atividade, até que o
documento seja substituído ou devem ser orientados a prosseguir, observando a
documentação existente. Quase sempre o funcionário descobre uma maneira
para melhor desempenhar a atividade. O funcionário nunca deve-se desviar do
processo documentado, mesmo que ache que aquilo em que acredita seja a me
lhor maneira de realizar a atividade. Nesses casos, o funcio nário não deve utili
zar o novo método, até que tenha sido avaliado e a do cumentação substituída
porque, freqüentemente, o funcionário não é capaz de avaliar o impacto da mu
dança no ciclo de vida ambiental total. Em ambos os casos, há uma necessidade
de rapidamente identificar uma discrepância ou oportunidade de melhoria,
avaliar o impacto e rapidamente substituir a documentação ou explicar ao fun
cionário por que as atividades ou documentação não serão alteradas. Como re
sultado, deve-se introduzir um processo eficaz de resolução do problema e/ou
avaliação da mudança para apoiar o SGA.
O segundo maior problema que a organização enfrenta durante a fase de
melhoria contínua (às vezes chamada de fase de manutenção) é o controle do
nível de substituição dos documentos do SG.-'\.. Geralmente, os documentos anti
gos não são retirados quando os novos são eEitidos, provocando confusão e er
ros. Além disso, sempre que os documentos são substituídos, os funcionários
não recebem novo treinamento para utilizar a nova documentação. A fase de
melhoria contínua requer muita atenção para assegurar que os funcionários sai
bam o nível de emissão mais recente para cada documento utilizado e que te
nham o treinamento necessário para o desempenho naquele nível.
O terceiro grande problema ocorre quando um documento é substituído e
os documentos de apoio ou inter-relacionados não são alterados. Por exemplo,
um procedimento pode ser substituído mas as instruções de trabalho que o
apóiam não são atualizadas para refletir a alteração no primeiro documento. Se
144 A IMPLE:v1&'....JTAÇAo DA rso 14000
a organização estiver utilizando a abordagem de famílias de documentos para

implementar o SGA atualizado, já rerá estabelecido uma matriz de documentos
de apoio que pode ser utilizada como checklist para garantir que todos os docu
mentos de apoio foram modificados, quando por exemplo uma substituição
para um documento inter-relacionado for implementada.
O trabalho não terntina quando o SGA está documentado, divulgado e ins
ralado. Na verdade, esse é o ponto de partida. O SGA é uma série complexa,
viva e dinâmica de processos que mudam continuamente. A chave para tomar o
SGA uma vantagem competitiva para sua organização, em vez de uma cruz pe
sada no pescoço, é a maneira como o SGA é mantido durante a fase de melho
ria contínua.
Os esforços de melhoria contínua fracassaram durante muitos anos porque
não foram bem projetados, nem os designers consideraram todas as ferramentas
hoje disponíveis. Na Fase VI, a organização deve desenvolver uma visão futura
que irá definir como a equipe administração-funcionário gostará de ver a mu
dança do SGA num período de cinco anos. Uma vez estabelecidas as projeções,
um plano de atualização trienal deve ser estabelecido para descobrir os padrões
de comportamento desejáveis na administração e nos funcionários. Esse plano
trienal será utilizado para motivar as atividades de melhoria contínua.
RESUMO
Definimos um processo composto de seis fases que orienta sistematica

mente a equipe do projeto de atualização do SGA desde a avaliação inicial até o
estágio de melhoria contínua. Essa é uma seqüência aprovada de atividades que
integra, efetivamente, os dois lados da equação: o do processo técnico e o pes
soal.
/~
"O bom" "O mau" "O feio"

4
Fase I: Avaliação
Preparado por DougLas Jagger,

Gerente Sênio r, Emsr & Young LLP
A melhor maneira de melhorar o SGA da organização é con
vencer a alta administração de que isso é bom para ela.
INTRODUÇÃO
Os sistemas de gestão surgiram no meio empresarial par? adminisrrar pro·

cessas e atividades interdependentes e complexos, para atender às expectativas
dos detentores de interesses. Esses sistemas são formalizados quando há risco
para os interesses das partes nos negócios. Por exemplo, o sistema de gestão fi
nanceira controlado pelos princípios de contabilidade geralmente aceiros e as
normas de contabilidade geralmente aceitas surgiram para proteger os interes
ses dos investidores e donos de negócios. Da mesma maneira, sistemas de ges
tão pela qualidade, controlados pela SÉRIE ISO 9000, surgiram para proteger
os interesses dos clientes. Mais recentemente, a ISO 14001 começou a impor-se
como a norma cuidadosa para a qual as organizações voltam-se para proteger
os interesses ambientais da sociedade de um modo geral.
Até as últimas décadas, a sociedade tratou o meio ambiente como uma
lata de lixo barata. Quando a habilidade humana em produzir lixo começou a
exceder a capacidade assimiladora do ecossistema, o resultado foi a poluição. A
sociedade e os governos responderam à poluição promulgando algumas leis
ambientais que fizeram com que os empreendimenros estabelecessem sistemas
para garantir que as operações estivessem em conformidade com estas leis.
146 A IMPLEM ENTAÇÃO DA ISO 14000
As primeiras leis enfocavam os extremos e levaram as organizações a esta

belecer soluções extremas. Com mais leis e maior ônus, a complexidade e o cus
to de implementação dessas soluções extremas fizeram com que algumas orga
nizações ficassem impossibilitadas de impor este controle. Os simples processos
estabelecidos para monitorar as emissões e manter o controle já não eram ade
quados para alcançar conformidade. Como resultado, as organizações começa
ram a estabelecer sistemas de gestão que ultrapassavam as soluções extremas
para cuidarem mais holisticamente das marcas ambientais da organização. As
empresas reconheceram que o desempenho financeiro poderia ser melhorado
pela identificação pro ativa dos aspectos ambientais de suas operações e o rede
senho de processos para eliminar ou mitigar impactos ambientais contrários.
As empresas reconheceram que essa nova abordagem da gestão ambiental
demandava implementação por toda a organização. Essa afirmação é análoga à
que ocorreu no campo da gestão pela qualidade há várias décadas. Na época,
os gerentes reconheceram que a qualidade de seus produtos ou serviços poderia
ser afetada virtualmente por todos na organização. A gestão pela qualidade não
poderia mais ser delegada exclusivamente a uma gerência de qualidade, mas ti
nha que ser integrada a todas as descrições de cargo. Os gerentes reconhecem,
agora, que a qualidade ambiental pode também ser afetada por praticamente
todos na organização. Por exemplo, o gerente de compras pode selecionar pro
dutos menos agressivos ao ambiente que podem tornar as soluções de descarte
mais eficazes e econômicas. A gerência financeira pode optar por incluir em sua
estrutura de decisão de investimento de capital relações, imagens contingentes
e ocultas, ou custos externos. A gerência de recursos humanos pode identificar
oportunidades para acrescentar orientação ambiental aos cursos de treinamen
to existentes. Oportunidades semelhantes para afetar positivamente os impac
tos ambientais de uma organização podem, da mesma forma, ser identificadas
dentro de outros departamentos.
Muitas organizações estão afastando-se dos controles extremos e se apro
ximando de uma abordagem integrada, de toda a empresa, que oferece solu
ções mais eficazes e eficientes. As organizações que não estão incorporando
essa abordagem integrada estão permitindo que políticas governamentais regu
ladoras ditem as condições em que devem competir no mercado. Agências go
vernamentais nem sempre estão preocupadas com a necessidade de buscar so
luções eficientes. Portanto, a simples reação a regulamentos não é, geralmente, a
melhor maneira de administrar as questões ambientais de um empreendimento.
Um sistema de gestão ambiental deve ser parte da estrutura empresarial
básica, tanto quanto um sistema de pessoal ou financeiro. As organizações que
não possuem um SGA estão mal preparadas no mundo empresarial moderno.
As exceções a essa regra são os negócios pequenos, de serviços, que não têm as
pectos ambientais diretos e nenhuma influência sobre o comportamento am
biental dos clientes e fornecedores.
FASE" AVALIAÇÃO 147
Mercado
ROI
o
o
co
U>
co
Imagem Valor 3
"'
o
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ro
U>
Sust ntabil dade
Ambiente
Natural
Figura 4.1 Guias para melhorar um SGA.
o diagrama na Figura 4.1 ilustra os detentores de interesses cujos alvos e

preocupações podem levar uma organização a estabelecer um SGA eficaz.
A maioria das organizações já possui, em funcionameco , alguns compo
nentes de um SGA eficaz, mas poucas possuem todos os elementos necessários
de maneira coordenada e plenamente desenvolvida. Se sua organização estiver
neste grupo, deve então criar um programa para melhorar o sistema de gestão
ambiental. O primeiro passo é avaliar o SGA existente para identificar seus pon
tos positivos e negativos bem como as oportunidades e obstáculos à melhoria.
Os nove passos seguintes apresentam as atividades para avaliar adequada
mente o estado atual do SGA e garantir um compromisso com a melhoria.
1. Observar os sinais de alerta.

2. Garantir o comprometimento da alta administração com a avaliação do
SGA.
3. Planejar a avaliação.
4. Formar e treinar a equipe de avaliação.
5. Conduzir a avaliação.
6. Desenvolver um plano de ação de alto nível.
7. Preparar um briefing executivo.
8. Fazer uma apresentação para a alta administração.
9. Entregar o projeto ao gerente de projeto.
Este capítulo analisa cada um desses nove passos separadamente.

148 A IMPLEMENTAÇÃO DA (SO 14000
PASSO 1 - OBSERVAR OS SINAIS DE ALERTA
Há muitos sinais de alerta que podem indicar que sua organização precisa
atualizar o SGA. Alguns são os seguintes:
~ Diretores e gerentes insatisfeitos com o SGA existente e que se sentem

expostos aos requisitos legais.
~ Recomendações e constatações de auditoria que parecem ser recorrentes.
~ Funcionários que cometem erros ambientais porque não sabem que
procedimento escolher.
~ Processos não documentados com potencial para afetar o meio am
biente.
~ Novos requisitos de desempenho ambiental impostos por clientes ou
governo.
~ Perguntas incisivas dos clientes potenciais sobre sua política e desem
penho ambiental.
~ Perguntas embaraçosas feitas pelos detentores de interesses sobre polí
tica e desempenho ambiental.
~ Protestos ambientais dirigidos à organização.
~ Não-conformidade freqüente aos regulamentos ambientais.
~ Penalidades e multas ambientais recorrentes.
~ Elevação rápida de custos para se adequar aos regulamentos ambien
tais.
~ Elevação de custos para remediar danos ambientais.
~ Combater sempre o fogo em vez de tomar medidas preventivas, proativas.
~ Confusão entre gerentes sobre o que o SGA abrange e qual sua função.
~ Ceticismo e ausência de comprometimento com relação às iniciativas
ambientais por parte dos administradores-chaves.
~ Perguntas dos auditores financeiros sobre o valor dos bens que podem
ter questões ambientais associadas a eles.
~ Proliferação de iniciativas ambientais, sendo que nem todas estão sen
do alcançadas eficazmente.
~ Muita fala e pouca ação sobre política ambiental.
~ Nenhuma referência à estratégia ambiental dentro da estratégia corpo
rativa global.
~ Ausência de melhoria contínua em áreas ambientais-chaves.
FA SE \, AVALIAÇÃO 149
Qualquer um desses sinais, ou uma combinação deles, pode indicar que o

SGA presente é inadequado para administrar os aspectos ambientais da organi
zação de forma eficaz e eficiente. Algumas organizações acham que um simples
sinal de alerta pode ser facilmente ignorado ou minimizado, mas quando al
guns são reunidos, formam um argumento poderoso para melhorar o SGA em
nome da saúde global e da viabilidade futura da organização. Em outros casos,
um único sinal de alerta é o suficiente para convencer uma organização a me
lhorar seu SGA.
Sejam quais forem as condições que criaram a necessidade de melhorar
seu SGA, quem identificou a necessidade deve discutir a situação com a pessoa
responsável pela manutenção do SGA existente. Em organizações maiores, ge
ralmente essa pessoa é o gerente ambiental em tempo integral. Em organiza
ções menores, ou em organizações com aspectos ambientais limitados, este pa
pel pode ser desempenhado por um coordenador ambiental em tempo parcial
ou um gerente de urna unidade funcional que veste várias camisas.
Tal discussão resulta com freqüência numa decisão para analisar a ade
quação do SGA. No contexto da ISO 14001, isso é tratado na sub cláusula 4.6 e,
sem nenhuma surpresa, é chamado de "Análise Crítica pela Administração".
Riscos ambientais
• Efluentes de águas • Locais contaminados

servidas/sem controle • Disposição final de
• Emissões atmosféricas de fuga resíduos sem controle
• Des perdício no uso de energia • Produto com imagem
• Manuseio de substâncias ambiental pobre
químicas com probabilidade de • Ruído ou odor excessivos
acidente resultantes da operação
Riscos para os Negócios
Paralisações Responsabilidades
clientes ambientais
Figura 4.2 Riscos ambientais são riscos para os negócios .

150 A IMPLEMENtAÇÃO DA ISO 14000
o risco para os gerentes de alto nível, diretores, funcionários, clientes, so

ciedade e outros detentores de interesses na organização é simplesmente muito
alto para pennirir que um SGA inadequado persista. (A Figura 4.2 ilustra como
os riscos ambientais se transformam em tiscos para os negócios.) Portanto, a
pessoa que define a necessidade de analisar o SGA não deve relutar em apre
sentar suas preocupações à alta administração, caso a pessoa responsável pelo
SGA n5.o tome a iniciativa para apresentar adequadamente essas preocupações.
PASSO 2 - GARANTIR O COMPROMETIMENTO DA ALTA

ADMINISTRAÇÃO NA AVALIAÇÃO DO SGA
Se os sinais de alerta forem evidentes e indicarem que o SGA pode necessi

tar de atualização, então o gerente ambiental deve analisar a necessidade de
ação com a alta administração. O objetivo é garantir, com a alta administração,
o comprometimento e os recursos necessários para realizar uma avaliação do
SGA. A avaliação deve estabelecer se o sistema presente é adequado às expecta
tivas de desempenho da alta administração e da nonna de medição escolhida. A
norma de medição em uso pelas organizações é, cada vez com maior freqüên
cia, a ISO 14001. As avaliações do SGA, às vezes citadas como avaliações de fa
lhas no SGA ou análises de falhas no SGA, pretendem identificar as deficiências
ou falhas entre um SGA existente e normas empresariais aceitáveis para um
SGA totalmente funcional. É importante perceber que a ISO 14001 não define o
SGA ideal. Só define práticas empresariais minimamente aceitáveis. As organi
zações que respeitam o meio ambiente podem optar por desenvolver sistemas
de gestão ambiental mais avançados ou agressivos.
As seções seguintes vão identificar com detalhes os procedimentos que de
vem ser seguidos ao se realizar a avaliação de um SGA. Entretanto, é importan
te que o gerente do SGA entenda os aspectos básicos antes de iniciar uma dis
cussão com a alta administração. Os passos seguintes acontecem, geralmente,
durante a avaliação do SGA.
~ Definir o escopo do SGA a ser analisado (processos, ati.vidades, instala

ções e equipamento para os quais o SGA administra os aspectos am
bientais) .
~ Identificar as expectativas da alta administração sobre o desempenho
do SGA.
~ Decidir a nonna de medição que deve ser utilizada.
~ Rever processos e programas utilizados:
~ Política ambiental
~ Impactos e aspectos ambientais.
FASE', AVALIAÇÃO 151
~ Requisitos reguladores e outros.

~ Objetivos e metas ambientais.
~ Programas ambientais.
~ Estruturas organizacionais e papéis e responsabilidades ambientais.
~ Programas de treinamento.
~ Comunicação (interna e externa).
~ Documentação do SGA.
~ Controle de documentos.
~ Controles operacionais.
~ Preparação e atendimento a emergências.
~ Medição e monitoramento ambiental.
~ Ação preventiva e corretiva.
~ Registros ambientais.
~ Auditoria de sistema de gestão e auditoria.
~ Análise crítica pela administração.
Ao apresentar à alta administração a necessidade de avaliar as falhas do
SGA, o gerente responsável pelo SGA deve abordar os seguintes pontos:
~ Quais são os sinais de alerta que indicam falhas possíveis no sistema?

~ Se a organização "nada fizer" para atualizar o SGA, quais são os riscos?
~ Quais são os beneficios que poderão ser alcançados ao se atualizar o
SGA?
~ Qual é o comprometimento estimado de recursos para conduzir uma
avaliação completa das falhas do SGA?
Durante as discussões, o gerente deve ter certeza que fala a mesma língua
da alta administração. Qual será o retomo de investimento no SGA? Quais são
os beneficios de relações públicas e marketing? Qual o risco para os negócios se
nada for feito?
Nesse estágio, seria prematuro para o gerente do SGA discutir, em deta
lhes, os custos e o comprometimento de recursos para atualizar o SGA até o ní
vel desejado; terá que simplesmente identificar os recursos necessários para
completar a avaliação das falhas do SGA. Recursos implicam, geralmente, tem
po da administração e do staff, mas recursos adicionais são geralmente solicita
dos a outras funções e devem ser aprovados nas discussões. Nesses encontros, é
importante a presença de outros gerentes funcion ais que vão necessitar oferecer
recursos para ajudar na avaliação e que irão participar na seleção e formação
152 A rfvIPU",\.1E.NTAÇAO DA íSO 14000
da equipe avaliação. Às vezes, também são necessários recursos financeiros

para contratação de consultoria. Após a avaliação das falhas, o gerente do SGA
encontrar-se novamente com a alta administração, desta vez com informa
mais completas sobre a localização das falhas e sobre os recursos necessá
para supri-las.
Em alguns casos, a alta adminístração é desviada das preocupações am
bientais por outras questões empresariais mais fortes. O do SGA pode
achar que suas preocupações vêm recebendo a prioridade que merecem.
Essa situação é de alto risco a organização e seus funcionários. ,A,s regula
mentações ambientais, em muitas localidades, incluindo o Canadá e Estados
tInidos, tornaram diretores e executivos de empresas diretamente responsáveis
transgressões aro bientais da organização que representam. As penalida
podem chegar a crês anos de prisão e multas em milhões de dólares.
Acreditamos que um local de trabalho seguro e saudável, liderança am
biental e sucesso empresarial estejam estrategicamente ligados.
PASSO 3 - PLANEJAR A AVALIAÇÃO
Uma das primeiras decisões a serem tomadas ao se planejar a avaliação de

um SGA é a de determinar a profundidade da avaliação. A organização requer
uma auditoria completa do SGA com o máximo rigor ou uma análise mais su
perficial é suficiente? A resposta a essa pergunta deve vir alta administração,
já que são os clientes finais informações recebidas.
Auditorias de SGA podem ser conduzidas por pessoal interno e externo. Se
a equipe de auditoria incluir staff interno, deverá estar desligado da função que
auditando. Por exemplo, o gerente do SGA não pode participar da equipe
de auditoria. A infonnação resultante da auditoria de um SGA baseia-se na evi
dência objetiva.
Evidência objetiva - Informação que pode ser comprovada, basea

da em fatos obtidos através de observações, medições, testes ou
outros meios (ISO 8402).
...
~~ ...
As vantagens de uma abordagem de auditoria para a avaliação do SGA são

as seguintes:
.... Todas as conclusões baseiam-se em evidência objetiva. Isso é importan

te se a organização antecipar resistência futura às iniciativas de melho
ria do SGA.
FAS E lo AVAIJAÇÃO 153
~ A alta administração pode utilizar a auditoria para demonstrar diligên

cia, concluindo que age de acordo com os resultados encontrados.
~ O processo de auditoria é controlado por um plano de auditoria e pro
tocolo. Esse processo rigoroso toma menos provável que as deficiências
do SGA possam ser esquecidas.
~ As conclusões não são influenciadas pelas pessoas diretamente envolvi
das no SGA. Portanto, as conclusões da avaliação tendem a refletir
mais precisamente a verdadeira situação do SGA.
Se o SGA precisa ser melhorado, uma auditoria ambiental deve ser condu
zida antes da atualização do SGA.
As desvantagens de utilizar uma auditoria de SGA como ferramenta de
avaliação são as seguintes:
~ Um processo de auditoria pode levar muito tempo e retardar o avanço

de iniciativas urgentes de melhoria.
~ Uma auditoria requer evidência objetiva antes que uma constatação
possa ser relatada. Pode ocorrer a perda de constatações-chave se a evi
dência objetiva não puder ser encontrada no período de auditoria, e,
como resultado, oportunidades importantes de melhoria do SGA po
dem ficar ignoradas.
~ As pessoas diretamente envolvidas no desenho e manutenção do SGA
não podem, de acordo com normas estritas de auditoria, participar da
auditoria do SGA. Esses funcionários geralmente têm boa percepção
das oportunidades de melhoria do SGA.
Muitas organizações preferem uma análise mais simples do SGA a uma au
ditoria completa para atender a seus objetivos de avaliação. Uma análise requer
menos rigor, independência e objetividade e está mais voltada para a ação. Ge
ralmente, fornece informação suficiente para permitir que a direção executiva
decida sobre nada fazer ou estabelecer um programa para atualizar o SGA da
organização.
A seguir, algumas vantagens em utilizar uma abordagem analítica:
~ Uma análise pode ser conduzida mais rapidamente que uma auditoria.
A equipe de avaliação não precisa reunir evidência objetiva para cada
constatação.
~ Uma análise é mais flexível que uma auditoria. Não é tão controlada
pelo protocolo de avaliação, e membros da equipe têm mais habilidade
para omitir elementos do SGA que julgam estar funcionando bem e se
aprofundar mais nas áreas que possam estar funcionando de maneira
ineficaz.
154 A IMPLEMENTAÇÃO DA [$0 14000
~ Uma abordagem analítica permite ao gerente do SGA participar da ava

liação das falhas. O gerente do SGA provavelmente tem muitas opiniões
valiosas sobre os pontos fortes e fracos que devem ser considerados.
Algumas das desvantagens em utilizar uma abordagem analítica são as se
guintes:
~ Constatações que não são amparadas por evidência objetiva podem ser
refutadas mais tarde, o que pode retardar o avanço de iniciativas de
melhoria.
~ Opiniões preconcebidas por parte de integrantes da equipe de avalia
ção, que não são independentes do SGA, podem influenciar indevida
mente os resultados da análise.
~ Uma análise não desenvolve, normalmente, a defesa do devido cuidado
tão bem como um processo de auditoria.
No fim, a abordagem aplicada à avaliação irá depender da cultura organi
zacional e da história passada das iniciativas de melhoria do SGA. A maioria
das organizações seleciona um processo que fica entre os dois extremos de uma
simples auditoria e de uma simples análise. Elas utilizam a abordagem analítica
encorajadas pela evidência objetiva típica de um processo de auditoria em que
há discordância entre gerentes sobre a existência de falhas. Algumas organiza
ções escolhem conduzir uma auditoria de conformidade juntamente com a ava
liação do SGA. Uma auditoria de conformidade determina se a organização está
em conformidade com as leis e regulamentos ambientais aplicáveis e outros re
quisitos apoiados pela organização, tais como políticas, diretrizes e melhores
práticas gerenciais. Não-conformidades reguladoras e outras apresentam, geral
mente, falências ou inadequações nos sistemas, nas políticas e nos procedimentos
gerenciais. Portanto, as constatações das auditorias de conformidade podem ser
utilizadas para apontar à equipe de avaliação as deficiências no SGA que devem
ser identificadas durante a avaliação. É também importante identificar o âmbito
ou limites geográficos e organizacionais do SGA antes de iniciar a avaliação.
A Organização Internacional de Normalização (ISO) recomenda que o âm
bito de um sistema ISO 14001 difere do definido no sistema de gestão pela
qualidade da série ISO 9000. A ISO recomenda que os sistemas de gestão pela
qualidade sejam projetados e implementados no âmbito da instalação. A insta
lação pode buscar a certificação nas normas da série ISO 9000 para toda a or
ganização' para um grupo selecionado ou para somente um de seus produtos
e/ou linhas de serviço. Na ISO 14001, a certificação baseia-se na organização
em vez de basear-se na instalação. No entanto, as organizações podem procurar
os certificados com base na instalação ou certificar a organização toda na ISO
14001. Muitas organizações estão escolhendo seguir o modelo ISO 9000 e bus
car a certificação para cada instalação separadamente. Essa abordagem protege
FASE J, AVALIAÇÃO 155
a organização da perda total do certificado ISO 14001 caso ocorram não-con

formidades importantes, crônicas, numa única instalação. Também simplifica a
análise do aspecto ambiental porque se concentra numa única localidade.
O escopo da avaliação do SGA também deve ser es:abelecido. Para defi
ni-lo, deve-se explicar:
a) a organização que será avaliada - com inStalação, atividades, produ

tos, e serviços; e
b) o âmbito dos aspectos ambientais a serem incluídos - some'1te os inter
nos, alguns externos como os que ocorrem durante o transporte de
bens, e assim por diante.
Após o estabelecimento do escopo, os critérios de avaliação (por exemplo,
os elementos do SGA que serão pesquisados) devem alcançar consenso. Os cri
térios da avaliação inicial do SGA devem rnirtimamente tratar de todos os ele
mentos contidos na ISO 14001. Outros critérios, como políticas e procedimen
tos específicos da empresa ou diretrizes contidas em outros documentos ISO
14000, podem ser incluídos, se desejado. Avaliações internas de SGA que po
dem ser realizadas durante as fases de desenvolvimento, implementação e ope
ração podem limitar o escopo por se concentrarem somente nos elementos im
portantes; no entanto, a auditoria de pré-certificação deve tratar todos os
elementos contidos na ISO 14001 e em qualquer comprometimento assumido
no documento de política ambiental.
PASSO 4 - FORMAR E TREINAR A EQUIPE DE

AVALIAÇÃO
Quando o gerente do SGA se compromete a prosseguir com a avaliação

das falhas e já tendo sido determinado o tipo, escopo e critérios da avaliação, é
o momento de reurtir e treinar a equipe de avaliação.
A equipe de avaliação vai precisar reunir inúmeras aptidões, listadas a se
guir:
~ C ompreensão detalhada dos 17 elementos incluídos na ISO l4001.

~ C ompreensão das práticas de auditoria e avaliação.
~ Conhecimento dos aspectos ambientais das atividades e operações da
organização_
~ H
abilidades para entrevistar e comunicar.
~ C ompreensão sobre como funcionam os sistemas de gestão.

156 A JMPLEME?'TAÇÃO DA f50 H{)OO
li" Compreensão das ligações entre o SGA e outros sistemas de gestão que
funcionam na organização.
li" Compreensão das expectativas gerenciais sobre o desempenho am
bientaL
A equipe deve desenvolver alguns desses conjuntos de aptidões antes de
conduzir a avaliação. Por exemplo, para desenvolver compreensão sobre as li
ga,çõ<:s entre o SGA e outros de gestão, a equipe de avaliação poderá
rCíl!i;,ar uma reunião com um facilitador capacitado ou recorrer à experiência e
conhecimento de pessoas-chave na organização.
Outras aptidões são mais dificeis de desenvolver num curto período. Por
exemplo, habilidades para entrevistar e comunicar podem levar muitos anos
para serem desenvolvidas. O da equipe de avaliação deve portanto garan
tir que os membros da equipe principal já sejam adequadamente competentes
nestas áreas. Ao mesmo tempo, achamos que uma rápida sobre habilida
des para entrevistar irá ajudar.
Pelo menos uma pessoa na equipe de avaliação entender muito bem
os 17 elementos que formam a cláusula 4 da ISO 14001. Na falta dessa pessoa,
um consultor pode preencher essa necessidade e treinamento para ou
tros membros da equipe. Um consultor também pode ser de grande ajuda na
estruturação da avaliação no oferecimento de treinamento das aptidões neces
sárias para avaliação, e na garantia de que as metas de qualidade de infortna
ções foram atingidas. Em da diversidade de aptidões necessárias, reco
mendamos que as organizações envolvam pessoas-chaves das unidades
orísallizad.on.ais importantes e utilizem uma abordagem equipe para avaliar
oSGA.
Agora que os membros da equipe de avaliação foram identificados e que
os gerentes informaram-nos sobre suas participações, o chefe da equipe (geral
mente, o gerente do SGA, a menos que urna abordagem de auditoria esteja sen
do utilizada) deve enviar a cada um:
li" Uma cópia da ISO 1400L

li" Uma cópia da ISO 14004.
.... Uma cópia da rso 14010.
li" Uma cópia da ISO 14011.
li" Uma cópia deste livro.
.... Uma agenda para a primeira reunião.
li" cópia do plano de avaliação, incluindo o escopo e critérios, bem
como qualquer outra ínfortnação importante resultante da reunião com
a alta administração.
FASE' , AVALIAÇÁQ 157
o objetivo da primeira reunião deve ser
~ Analisar por que a equipe foi formada.
~ Determinar qual será o papel de cada membro da eqüipe.
~ Identificar qual o treinamento necessário.
~ Chegar a um acordo sobre qual será o produto final da equipe.
~ Desenvolver um relatório de objetivos para a equipe e o projeto de ava
liação.
~ Preparar o plano e cronograma do projeto.
~ Documentar e obter consenso sobre um código de conduta que deve ser
seguido durante a avaliação (um código de conduta á pico pode ser vis
to na Figura 4.3).
Código de Condula para a Equipe

Nós, como equipe, concordamos em obedecer ao que se segue em todas as alividades da
equipe:
1. Vamos sempre iniciar nossas reuniões nos cinco primeiros minutos do horário estabeleci
do.
2. Não atrasaremos mais do que cinco minutos para as reun'5es.
3. Encerraremos nossas reuniões na hora certa.
4. Toda reunião terá uma agenda escrita.
5. Se alguém não puder comparecer, terá que enviar um representante que poderá assumir
compromissos perante os membros da equipe.
6. Um relatório escrito será apresentado posteriormente a cada reunião adiada.
7. Ficaremos restrilos a nossa agenda.
8. Toda reunião terá uma secretária.
9. Cada membro terá igual participação.
10. Ouviremos, respeitosamente, as idéias de todos.
11. Ninguém na equipe é menos ou mais importante que outros.
12. Cada um é livre para expressar suas idéias.
13. Não iremos permitir distrações externas.
14. Somos todos proprietários de todas as idéias e ação.
15. Visualizaremos o quadro geral.
16. Criticaremos idéias, não pessoas.
17. Tentaremos nos divertir enquanto cumprimos nosso dever.
Figura 4.3 Código de conduta típico.

158 A 1MPLEME>JTAÇA_O DA ISO 14000
A a equipe de avaliação deve encontrar-se regularmente até o tér

mino da avaliação e até que as recomendações da equipe tenham sido aceitas
pela alta administração.
Uma sessão de treinamento de quatro a oito horas sobre a ISO 14001 deve
ser para dar à equipe de avaliação conhecimento necessário para rea
lizar a desde que um dos membros da equipe conheça detalhada-
mente as normas ISO. Se houver alta probab.ilídade de o SGA ser atualizado e
os membros da equipe de avaliação serem responsáveis pela atualização, deve
ser oferecido treinaruento completo sobre a ISO 14001. Geralmente, são neces
sárias 40 horas para dar à equipe as informações necessárias para a atualização
do SGA, a fim de que alcance conformidade com a ISO 14001. Esse treinamen
to deve ser oferecido em quatro estágios ao longo do desenrolar do projeto:
... 1 - Uma introdução de alto nível, de duas a seis horas, para
entusiasmo, compreensão e cO:ffif,romE;tünent().
... 2 - Uma análise geral, de um a dois dos requisitos deta
l/l1!C1()s para criar compreensão no nível de ~'1'~r'~
... Estágio 3 - Um seminário de um ou dois dias sobre a documentação do
SGA.
... 4 Um seminário de um ou dois dias sobre auditoria interna.
Muitas agências de certificação ISO 14000 oferecem cursos de treinamen
to sobre a ISO 14000 que podem ser custo-eficientes para organizações meno
res. As organizações maiores sempre acham mais eficaz e econômico usar con
sultores para conscientizar, documentar e oferecer cursos personalizados de
auditoria SGA.
PASSO 5 - CONDUZIR A AVALIAÇÃO
O da avaliação do SGA é o de detenninar se o SGA atende aos re

quisitos e da ISO 14001. O Conselho de Acreditação Nacional para
Agências Certificação do Reino Unido (NACCB - hoje o Senriço de Acredita
ção do Reino Unido [UKAS]) definiu os objetivos que devem ser preenchidos
por um auditor:
... Confirmar que o sistema de gestão ambiental está em conformidade
com todos os elementos da norma.
... Determinar se o sistema de gestão é projetado para alcançar, e está al
cançando, melhoria de desempenho e conformidade reguladora.
.... Confirmar que a organização está em conformidade com suas próprias
políticas e procedimentos.
FASE L AVALIAÇÃO 159
Se um dos alvos da organização é obter o certificado ISO 14001, então es

ses requisitos devem ser os objetivos da avaliação do SGA que irão permitir que
a equipe de avaliação determine se o SGA vai preencher os requisitos da agên
cia de certificação.
Muitas organizações podem também querer estabelecer áreas de avaliação
prioritária - áreas que, eles sabem, serão enfatizadas pelas agências de certifi
cação, tais como procedimentos para identificação de aspecto arr.biental, ou
áreas onde há determinado problema ou preocupação da organização, tal como
controle de documento ou comunicações internas.
Inúmeras abordagens podem ser utilizadas para conduzir a avaliação do
SGA. Vamos analisar as três abordagens mais comuns:
~ Tipo 1: Abordagem de perguntas.

~ Tipo 2: Abordagem da sub cláusula ISO 1400l.
~ Tipo 3: Avaliação de Aspecto Ambiental Significativo.
Avaliações do Tipo 1 são tipicamente mais rápidas que as do Tipo 2. Devi
do à complexidade da abordagem Tipo 3, recomendamos que seja adiada até a
Fase 11.
Tipo 1: Abordagem de Perguntas
A abordagem Tipo 1 é um método relativamente simples de coletar opi

niões e rapidamente avaliar a adequação do SGA existente. Algumas questões
típicas são:
~ Existe política ambiental?

~ Estes procedimentos são mantidos?
~ Os procedimentos oferecem um meio de identificar os aspectos que a
organização pode controlar e sobre os quais pode haver alguma in
fluência?
~ Os aspectos e impactos significativos correlaros foram considerados
quando os objetivos ambientais foram estabelecidos?
A abordagem de avaliação Tipo 1 é uma forma relativamente rápida de se
ter uma boa visão do status do SGA. É menos rigorosa que outros métodos, mas
achamos que opiniões coletivas de pessoas-chaves na organização geralmente
oferecem um barômetro bastante preciso sobre o estado do SGA. Para que uma
abordagem Tipo 1 tenha êxito, a equipe de avaliação, ou as pessoas cujas opi
niões são desejadas, devem conhecer muito bem o SGA e seu funcionamento.
Para iniciar o ciclo de avaliação, cada membro da equipe deve, individual

mente, avaliar cada questão numa escala de 1 a 10, em que 1 é a não-conformi
dade e 10 é a confonnidade total. O avaliador também pode informar quando a
questão não for aplicável ou quando não sabe. A Figura 4.4 mostra a Planilha
de Avaliação de Status Tipo 1.
Outros tipos de escalas descritivas também podem ser utilizados, um
exemplo é a escala seguinte de 1 a 5:
1. Não existe.
2. Em desenvolvimento.
3. Está documentado ou desenvolvido.
4. Está implementado.
5. Foi analisado ou avaliado.
N' Pergunta Classificação

1 As políticas, objetivos, e comprometi Fraco • Excelente Não se aplica
mentos organizacionais para desempe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Não sabe
nho ambiental estão definidos e docu
mentados?
2 Você garante que a política de qualidade é Fraco • Excelente Não se aplica
comunicada, implementada e compreen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Não sabe
dida em todos os níveis organizacionais?
3 Que nível da administração escreveu o re Fraco • Excelente Não se aplica
latório de política ambiental? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Não sabe
Figura 4.4 Planilha de avaliação de status Tipo 1.
Uma escala descritiva como a da Figura 4.4 ajuda a identificar a natureza

da falha, e não somente se ela existe.
Sugerimos que antes da equipe de avaliação classificar cada uma das ques
tões, os membros discutam as quatro questões a seguir:
~ Estamos fazendo assim?
~ Como sabemos que estamos fazendo?
~ Onde podemos encontrar a documentação?
~ Há alguma prova de que estamos fazendo, e se houver, onde está tal
prova?
Quando todos os membros da equipe tiverem terminado de responder às
questões de avaliação de status, as planilhas devem ser então reunidas e anali
FASE 1, AVALIAÇÃO 161
sadas. A média e alcance para cada questão devem ser anotados. A Figura 4.5 é
um exemplo de como 20 questões devem ser anotadas. Todas as questões de
vem ser anotadas da mesma fonna .
10
9 o o
8
o o o
7 o 00 o
6
5 o
*
4 o o o
3 o o
2 o
o
n
Nº Nº Nº Nº Nº Nº Nº Nº Nº Nº N° N Nº Nº Nº Nº Nº Nº Nº Nº
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Alcance
O Média
Figura 4.5 Piloto da avaliação da equipe sobre 20 questões na avaliação Tipo 1.
De posse dessa infonnação, a equipe de avaliação deve reunir-se novamen

te para analisar os resultados. A equipe deve explorar questões em que houver
variação significativa (por exemplo, mais de três números) para entender por
que os membros da equipe têm pontos de vista diferentes sobre o mesmo as
sunto. Deve-se atingir consenso entre os membros sobre o resultado adequado
dentro do espectro pennitido de três pontos. A equipe de avaliação vai também
precisar decidir qual o resultado médio aceitável. Infonnações da alta adminis
tração podem ajudar na determinação do resultado médio aceitável. Geralmen
te, itens com resultado abaixo de 7 precisam ser melhorados significativamente.
Para alguns elementos centrais, um resultado médio muito mais alto pode ser
necessário. Se a média de todas as questões for 8,0 ou menos, o SGA presente
deve, provavelmente, ser atualizado.
162 A lMPU::vn:::'>lTAçAO DA ISO 14000
É uma boa prática que os membros da equipe de avaliação retirem amos

tras da documentação e de dados básicos de desempenho para garantir que não
há distância entre as práticas reais e o que eles ser as práticas reais. Em
muitas organizações, aquilo que a equipe gerencial estar acontecendo
com o SGA corresponde ao que acontece na tornando obrigató
ria essa verificação,
Como mencionado, uma abordagem Tipo 1 é eficaz para rapidamente
reunir as da gerência e do stafJ sobre a adequação do SGA Não é
uma abordagem de auditoria porque não se fundamenta em
uma eVIdenCIa objetiva. Requer também informações do pessoa] diretamente
envolvido no SGA e, portanto, não tem a independência necessária do sistema
existente oferecer uma opinião objetiva, A abordagem Tipo 1 pode ser uti
lizada por organizações menores como uma técnica de avaliação
independente, As organizações maiores vão querer utilizá-la como ferramenta
para subsidiar uma abordagem de avaliação Tipo 2 ou Tipo 3, Os resultados da
avaliação Tipo 1 vão permitir que a equipe concentre seus esforços em fases
mais adiantadas da avaliação sobre áreas reveladas fracas,
Tipo 2: Abordagem da Subcláusula ISO 14001

A abordagem Tipo 2 é mais sistemática quando a equipe de avaliação
toma as subcláusulas individuais na cláusula 4 da ISO 14001 e compara o siste
ma a cada uma Para esse tipo de avaliação, a equipe utiliza um protocolo
de avaliação que e faz as seguintes perguntas para cada uma das subdáu
sulas da ISO 14001:
... Estamos fazendo assim?
... Há dados que provêm que estamos fazendo assim?
... Há necessidade de fazer melhor este item?
... Qual o desempenho global numa escala de 1 a 10? (por exemplo, 1
sendo muito ruim e 10 sendo excelente, como você classificaria a con

formidade do seu SGA à cláusula específica da ISO 140017)
Para realizar essa uma planilha semelhante à da Figura 4,6 deve
ser preparada na para cada uma das subcláusulas da
cláusula 4 da ISO 1400L O conjunto dessas planilhas forma O protocolo de
avaliação.
Protocolo - Uma lista abrangente e organizada de todos os elementos do sis

tema de gestã.o que a equipe avaliaçã.o deseja analisar para verificar se exis
tem, se são adequados e se funcionam corretamente,
o protocolo deve incluir as expectativas dos detentores de interesses sobre

o desempenho do SGA - por exemplo, alta admirristração, entidades regulado
ras, funcionários, clientes, comunidades locais, organizações não governamen
tais ambientais, acionistas, credores, contratantes etc.
Uma abordagem de avaliação Tipo 2 funciona bem para orgarrizações que
pre tendem conseguir o certificado, pois reflete diretamente a norma ISO
l4001. Também é adequada a uma abordagem de auditoria, porque enfatiza a
evidência objetiva e não requer que a equipe de avaliação conheça profunda
mente o SGA.
Tipo 3: Avaliação do Aspecto Ambiental Significativo
Este tipo de avaliação requer mais tempo porque começa na criação do

SGA e desenvolve-se gradativamente . Devido à complexidade dessa abordagem,
recomendamos que seja conduzida durante a Fase lI, como parte da definição
dos aspectos ambientais da organização. A seguir, uma explicação sobre como
esse tipo de avaliação deve ser conduzido.
SubcláuSlIla 4.2.1 Aspectos Ambientais: A organização deve desenvolver e manter um pro

cedimento para identificar os aspectos ambientais de suas atividades, produtos ou serviços que
pode controlar esobre os quais espera-se que tenha influência, a fim de determinar os que têm
ou podem ter impactos significativos sobre o meio ambiente. A organização deve garantir que
os aspectos relacionados com esses impactos significativos sejam considerados ao estabelecer
os objetivos ambientais.
Parcial Não se
Sim Não sei
mente aplica
Estamos fazendo isto? ,
Há dados que provêm Que está sendo feito?
É necessário fazer melhor este item? I
Desempenho global: Qual o nível de conformidade do Fraco • Excelente
SGA com este item? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura 4.6 Modelo de formulário de avaliação de subcláusula.
A abordagem do aspecto ambiental para conduzir a avaliação do SGA ell,;

fatiza aspectos ambientais associados aos produtos e serviços da organização.
Um aspecto ambiental significativo é aquele que tem ou pode ter um impacto
164 A IMPU:YlE,\HAÇÃO DA ISO 14000
significativo. Um impacto ambiental é qualquer alteração no ambiente,

néfica ou adversa, total ou parcial, resultante das atividades, produtos ou
ços da organização.
O passo no preparo de uma avaliação do aspecto é identificar to
dos os aspectos ambientais significativos associados às atividades, produtos e
serviços da organização. Uma boa maneira começar é entendendo as regula
mentações governamentais que se à sua organização. Se você está co
meçando do nada, pode ser um processo complexo. Recomendamos, se for seu
caso, usar um consultor muito bom, com excelente experiência em regulamen
tações ambientais e que esteja plenamente familiarizado com o papel que o le
gislador desempenha no processo de validação da adequação e da ~v.u"nHUU,"
de. Para uma idéia da complexidade da legislação ambiental, vamos
observar alguns ministérios e agências do governo dos Estados Unidos respon
sáveis pelo desenvolvimento da política ambiental nacional.
li<- Gabinete Casa Branca.

li<- Coordenação Geral das que estabelecem política.
li<- Conselho de Qualidade Ambiental.
li<- Agência de Proteção Ambiental.
li<- Ministério da Defesa.
li<- Ministério do Interior.
... Ministério da Saúde.
li<- Ministério da Justiça.
li<- de Orçamento e Gestão.
li<- Ministério das Relações J:;;Xlterlor,es
li<- Ministério da Agricultura.
li<- Ministério da Energia.
li<- Ministério do Comércio.
li<- Ministério da Habitação e Desenvolvimento Urbano.
li<- Ministério dos Transportes.
li<- Autoridade do Vale do Tennessee.
li<- Comissão Reguladora Nucle:ar.
°
Para tornar papel do governo federal ainda mais complexo, a Câmara e o
Senado possuem outras comissões que tratam das condições ambientais e tam·
bém produzem leis para ajudar a melhorar o meio Algumas COllÚS
sões na Câmara que enfocam as condições ambientais
FASE (, AVALIAÇÃO 165
~ Comissão Científica, Espacial e Tecnológica.

~ Comissão de Obras Públicas e Transportes.
~ Comissão de Energia e Comércio.
~ Comissão de Recursos Naturais.
~ Comissão de Marinha Mercante e Pesca.
O Senado também mantém suas comissões próprias que focalizam as ques
tões ambientais, algumas listadas a seguir:
~ Comissão de Meio Ambiente e Obras Públicas.

~ Comissão de Energia e Recursos Naturais .
~ Comissão de Agricultura e Nutrição.
~ Administração Florestal.
~ Comissão de Comércio, Ciência e Transporte.
Essas comissões da Câmara e do Senado enfocam uma enorme variedade
de questões incluindo poluição atmosférica, poluição da água e poluição sono
ra; materiais tóxicos e perigosos; disposição final de resíduo sólido; conserva
ção do solo; água potável; política ambiental nacional; políticas de resíduos nu
cleares; derramamento de óleo; e pesquisa de energia e ambiental. É fácil
verificar que com a quantidade de gabinetes executivos, ministérios e comissões
no Congresso envolvidos no estabelecimento da política ambiental, fica muito
difícil manter-se atualizado com as últimas tendências. Como resultado, muitos
advogados e consultores são capazes de ganhar a vida mantendo-se no topo dos
últimos desenvolvimentos em Washington. Infelizmente, sua organização deve
estar em confortnidade não somente com a legislação federal, mas também com
a legislação municipal e estadual. Alguém em sua comissão de avaliação deve
ter experiência para entender que regulamentações se aplicam à sua organiza
ção e que atividades estão sendo tratadas no momento e que irão impactar os
futuros requisitos (dentro de 18 meses). A comissão deve preparar uma lista
completa dessas regulamentações. Se ninguém na organização tiver a experiên
cia necessária, você deve buscar esse especialista fora da organização, para que
junto com o conhecimento da comissão sobre os produtos fabricados e os mate
riais consumidos, possam preparar uma lista abrangente.
O passo seguinte na avaliação do aspecto é indicar resumidamente todos
os processos que ocorrem na produção e entrega de produtos e serviços. Entra
das de matéria-prima e energia bem como todos os produtos residuais e emis
sões podem ser identificados nesses fluxogramas de processo. A avaliação pode
incl uir todo o ciclo de vida de um produto ou serviço, ou simplesmente, a parte
sob responsabilidade da organização, de acordo com a política administrativa
sobre aspectos ambientais influentes de produtos e serviços não diretamente

sob seu controle.
A equipe de avaliação pode achar útil considerar as seguintes questões
ambientais ao identificar os aspectos ambientais associados às operações e ati
vid~des:
~ Qualidade do ar.
~ Qualidade da água.
~ Locais contaminados.
~ Tanques de armazenagem subterrânea.
~ Tanques de armazenagem de superfície.
~ Preparo emergencial.
~ Resíduo sólido.
~ Reciclagem.
~ Resíduo perigoso.
~ Manuseio de substâncias químicas.
~ Habitat de animais selvagens.
~ Biodiversidade.
~ Radiação.
~ Campos eletromagnéticos.
~ Eficiência energética.
~ Gases de efeito estufa.
~ Substâncias que destroem a camada de ozônio.
As seguintes perguntas devem ser feitas a cada um dos processos-chaves

da organização:
~ Você identificou todos as entradas de matéria-prima no processo?

~ Você identificou todos os resíduos resultantes do processo, incluindo
emissões atmosféricas, efluentes líquidos, resíduos sólidos, resíduos pe
rigosos e emissão de ruído?
~ Você identificou todos os elementos e atividades do sistema de gestão
ambiental que ajudam a administrar os impactos ambientais associados
ao processo?
~ Esses elementos e atividades estão documentados?
~ A documentação está totalmente disponível?
FASE]c AVALIAÇÃO 167
li>' As estão observando os procedimentos ambientais?

li>' Os e impactos ambientais apontam para a necessidade de melho
ria ou controle ambiental futuro?
A avaliação aspecto bem-sucedida apresenl:a os seguintes produtos finais:
li>' Descrições gráficas de todos os de produção e entrega pro
duto ou serviço que identificam todos os aspectos ambientais associados.
li>' Identificação de todos os elementos e atividades do SGA que a
administrar os impactos ambientais associados ao processo.
li>' Informações sobre a adequação dos elementos em uso do SGA na
tão correra dos impactos ambientais.
li>' sobre a documentação e disponibilidade dos elementos do
SGA destinados a gerir os impactos ambientais.
O relatório final de uma avaliação do aspecto enfoca os impactos e aspec
tos ambientais e identifica o ponto em que o SGA não é adequado para admi
nistrá-los convenientemente. Como já foi analisado nesta seção, o I]KAS requer
que as organizações dediquem atenção especial à criação de um entendimento
consistente sobre seus impactos e aspectos ambientais. Uma abordagem do as
pecto na avaliação do SGA pode verificar se isso foi alcançado. Começa na
criação do SGA e evolui, em vez de utilizar uma metodologia de cima para bai
xo de uma abordagem Tipo 1 ou 2.
A organização vai precisar decidir que técnica ou combinação de técnicas
melhor se aos requisitos de avaliação. Parte dessa decisão irá depender
da quantidade informação que a organizaçã? acredita precisar antes de po
der avançar para a fase de melhoria do E importante reunir infonnação
suficiente durante a fase de avaliação; é igualmente importante evi .
tar "paralisia análise". A equipe de avaliação deve sempre lembrar que o ob
jetivo da avaliação é reunir infom1ação suficiente para determinar se o SGA
existente precisa ser atualizado. Ir além de determinado ponto na do
SGA retarda o cronograma de melhoria.
A equipe de avaliação vai identificar questões-chaves relativas ao SGA
existente, definir os pontos fracos, determinar se o SGA precisa ser atualizado e
definir a magnitude total da melhoria necessária quando observar, sistematica··
mente, a abordagem ou combinação de abordagens que melhor se ajustam aos
objetivos e metas da organização.
Quando a avaliação estiver terminada, a equipe deve comunicar os resulta
dos à alta administração. O relatório deve identificar os aspectos fortes e fracos
do sistema existente. O objetivo do reJat6rio é manter a alta administração in
formada sobre o progresso e criar um contexto para um plano de
nar que será desenvolvido no próximo passo.
PASSO 6 - DESENVOLVER UM PLANO DE AÇÃO DE
ALTO NÍVEL
Após definir o statu~ do SGA, a equipe de avaliação deve determinar se o

SGA existente precisa ser melhorado. Em caso afirmativo, a equipe prepa
rar um plano de ação de alto nível para atualizá-lo a fim de que atenda às ex
pectativas de desempenho. plano pode ir a recomendação de algu
mas alterações insignificantes do SGA até a recomendação do desenvolvimento
de um SGA totalmente novo. O plano de ação deve conter as seguintes informa
ções:
1. Resultados da avaliação - a quais expectativas da administração e da

ISO 14001 o SGA não correspondeu.
2. Lista de deficiências quais as deficiências no SGA que precisam ser
tratadas para atender às expectativas da administração e da ISO
14001.
3. Impacto na cultura organizacional - como as mudanças necessárias
para capacitar o SGA a corresponder às expectativas irão afetar a cul
tura da organização.
4. Esforço de gestão da mudança - uma avaliação do esforço de gestão
da mudança organizacional necessário para apoiar as mudanças pro
postas.
5. Recomendação para certificação - recomendação sobre a possibilida
de da certificação de terceira parte ser ou não parte do plano de ação.
6. Treinamento necessário - ti.po de treinamento que será necessário
para a atualização do SGA e implementar o novo sÍStema a quem
deve receber o treinamento.
7. Assistência de consultoria(es) - vantagens e desvantagens de recorrer
a um consultor externo e como esse consultor deve ser usado.
S. Equipe de melhoria do SGA - a pessoa responsável por melhorar o
SGA e membros da equipe do projeto que vão apoiar o representante
da atualização do
9. Esboço de cronograma para atualização do SGA - uma estimativa do
tempo necessário para terminar o projeto.
10. Recursos - recursos necessários para melhorar o SGA existente.
Retorno do investimento - uma lista de motivos para expandir os re
cursos e uma explicação sobre como essas despesas irão afetar o de
sempenho organizacionaL
FASE" AV&JAÇÃO 169
o plano de ação é um documento de alto nível baseado em infonnações

coletadas durante a avaliação e também no bom senso. Geralmente, prognósti·
cos de recursos e tempo, precisos em tomo de mais ou menos 20%, são sufi
cientes para esta fase das atividades de melhoria. O plano visa alcançar o tama
nho do projeto para a alta administração e para servir como diretriz para a
equipe de projeto de atualização do SGA quando for desenvolver um plano de
implementação mais detalhado.
Na lista de 11 itens que devem ser incluídos nesse plano de ação, o item 1
(resultados da avaliação) e o item 2 (lista de deficiências) foram bem definidos
durante o Passo 5 desta fase. A análise definida no Passo 5 foi especificamente
elaborada para oferecer esse tipo de infonnação e é a base para prosseguir com
o projeto.
Item 3 - Impacto sobre a Cultura Organizacional
Se a organização já é muito sistemática e disciplinada na abordagem da

gestão ambiental, então a ISO 14001 estará alinhada com sua cultura e será ra
zoavelmente bem aceita. Se a organização, no momento, ignora o risco ambien
tal, os detentores de interesses, e não considera a gestão ambiental como res
ponsabilidade da alta administração, então aplicar a ISO 14001 pode ser um
impacto violento para a cultura organizacional. Para avaliar a gravidade desse
efeito, considere o grau de mudança que a atualização do SGA irá requerer nas
seguintes áreas:
~ Pessoas - educação e aptidões necessárias, responsabilidade, estmtura

organizacional, arranjos para relatos, risco pessoal, carga de trabalho,
nível de ambigüidade.
~ Processos - interdependência entre processos, processo de tomada de
decisões, processo de aprovação, auditorias aUlbientais, ações correti
vas, comunicação informal.
~ Tecnologia - complexidade do equipamento ambiental, sistemas de
gestão de dados ambientais, sistemas de comunicação.
A intensidade do impacto cultural é uma consideração muito importante,
porque afeta diretamente a quantidade de esforço necessário de intemalização
e implementação para apoiar o novo SGA.
Item 4 - Esforço de Gestão da Mudança
Depois que a equipe de avaliação definir a magnitude da mudança do SGA

e entender o impacto sobre a cultura organizacional, poderá estimar a quanti
dade de esforço de gestão da mudança organizacional (GMO) que será necessá

ria para apoiar a implementação. GMO é o processo de administrar os aspectos
humanos da implementação da mudança complexa e importante. O enfoque é
na valorização por meio da implementação do processo humano e dos objetivos
tecnológicos, no tempo certo e dentro do orçamento, para apoiar as metas co
merciais importantes. A mudança organizacional significativa afeta os senti
mentos de competência dos funcionários, de conforto, confiança e controle. A
intenção da GMO é oferecer um caminho para os funcionários aceitarem a mu
dança sem se sentirem ameaçados nestas quatro áreas. Se os funcionários se
sentirem ameaçados, será então provável que resistam à mudança.
A quantidade de esforço de GMO necessária para implementar as altera
ções no SGA varia de acordo com vários fatores:
~ Qual a profundidade da mudança? Se o processo estiver sendo alterado

só superficialmente, será necessário muito menos esforço do que uma
completa reengenharia do processo.
~ Qual a extensão do impacto da mudança? Mudanças de base ampla que
requerem a ádaptação de todos na organização são, na verdade, mais
fáceis para as pessoas aceitarem do que mudanças de enfoque restrito
que afetam seus empregos somente. Esse "paradoxo de mudança" re
sulta do fato de que as pessoas são capazes de estabelecer grupos infor
mais de apoio para mudanças macroscópicas ou organizacionais.
~ A mudança está alinhada com a cultura organizacional? Se a mudança
não estiver alinhada com a cultura, é de esperar resistência muito
maior e será preciso mais ênfase sobre a GMO para garantir a imple
mentação com êxito.
~ A organização foi bem-sucedida, no passado, na implementação de mu
danças nos sistemas de gestão? Se a organização tem história de exceder
os orçamentos para mudanças, de não respeitar os cronogramas de mu
danças ou de afastar-se das metas de desempenho pretendidas, então
será necessário mais esforço na GMO para superar atitudes enraizadas
com relação à mudança organizacional.
As estatísticas mostram que a maioria das melhorias ao processo fracassa

parcialmente no estágio de implementação, porque sofre resistência por parte
dos funcionários. A GMO foi desenvolvida para auxiliar as empresas a imple
mentar mudanças complexas. Se a sua empresa considerar uma revisão radical
no SGA e instituir uma cultura ambiental mais consciente, você deve então con
siderar o contato com um consultor administrativo profissional especializado
em GMO. Caso contrário, você vai correr o risco de encontrar barreiras que po
derão prejudicar permanentemente ou desvirtuar o esforço de melhoria do
SGA. (Para maiores informações sobre GMO, consultar o livro Project change
171
management de .Jim Harrington e Daryl Conner, publicado pela McGraw·Hill

em 1999.)
i
Item 5 - A certificação de terceira parte deve ser ou não
parte do plano de ação
As empresas escolhem atualizar seu SGA com base :::a ISO 14001 en
caram a possibilidade da certificação de terceira parte ser ou do pla
no de ação. Essa geralmente se resume na avaliação dos custos e berre
fícios associados com a cerrificação. Com base em experiências, o DI. Alarr
Knight acredita o custo para certificar-se com a ISO 14001 é mais ou me
nos o mesmo da ISO 9001
Diferentemente do processo estabelecido de certificação da série ISO
9000, não existe no momento qualquer diretriz formal produzida por organis
mos de acreditação organizações que controlam as agências de certificação)
para indicar as necessários para avaliar o SGA or
ganizacionaL Na diretrizes, é de certa maneira difícil uma
fóm1Ula pela qual se possa estlmar o custo de auditoria de um SGA. No entan
to, a título de orientação, o processo de certificação para uma organização de
tamanho médio, com mais ou menos 250 funcionários, com alguns aspectos
ambientais significativos, deve custar algo entre $ 10.000,00 e S 20.000,00. Ai;
auditorias verificação anuais necessárias para manter a devem
custar aproximadamente entre .$ 4.000,00 e $ 10.000,00 a cada ano subse
qüente. Embora não sejam números altos, se aplicam a um único estabeleci
mento. Se a tem 10 instalações, vai precisar aproximadamente
$ 150.000,00 o certificado e $ 80.000,00 para manter-se certificada. Esses
custos serão reduzidos se a agência de certificação utilizar um
protocolo-amostra ou se a organização obtiver um certificado para várias insta
lações.
As organizações que já buscaram ou pretendem buscar o certificado identi
ficam muitos benefícios que compensam os custos, tais como:
~ Os de Ínteresses aceitam muito mais o julgamento da tercei

ra sobre as questões ambientais, por estarem gerenciadas
adequadamente, do que a declaração da própria adminisrração sobre
sua verde".
~ Uma declaração de terceira parte afirmando que o SGA é adequado
pode evidenciar a devida diligência solicitada pela administração e
conselho diretor.
fio- A certificação garante que o sistema mantém-se atualizado porque as
audirorías detectar as pequenas e grandes não-conformidades pro
172 A lMPLE"'E'l1rAç,O DA ISO !4()OO
vocadas pela queda do sistema, e como resultado, esses problemas vão

ser corrigidos.
... A certificação confere uma importância que pode ser utilizada para
reconhecer os funcionários que empregaram muito esforço na criação
do SGA.
... A certificação pode conferir vantagens de marketíng/nacional e. interna
cionalmente.
... A certificação pode ser reconhecida legisladores sob a forma de
inspeções menores, taxas de permissão mais baixas ou OUtrO tratamen
to preferenciaL
... O processo de auditoria externo oferecido pela agência de ce!rtil1cfu;;ão
melhora o sistema ao uma terceira parte independente,
pode fazer perguntas ou proibidas, que expõem as deficiêrlcillS
do sistema.
... A agência de certificação externa pode apontar novas abordagens ao
controle ambiental que melhorar e/ou reduzir o custo do SGA.
Algumas organizações ainda não estão convencidas de que os beneficios
da certificação são maiores que os custQ6, Essas organizações desenvolvem seus
sistemas de gestão ambiental para estar em conformidade com a ISO 14001,
mas adotam uma abordagem de "ver para crer" para a certificação. Até agora,
algumas se autodeclaram em conformidade com a ISO 14001, o que é permiti
do pela série ISO 14000, Essas organizações serão certificadas se a pressão do
detentor de interesses interno ou externo provocar uma mudança significativa
na equação custo-benefício. Ao optar por buscar uma estratégia de "rapidez de
certificação", uma pode se autodeclara~ em confonnídade com a
ISO 14001 e decidir se a qualquer momento,
Independentemente de a organização esperar o SGA na ISO
14001, vale a pena contatar algumas agências certíficadoras no iní
cio do processo de avaliação. As agências podem ser fonte de informa
ções passadas. Se a certificação for uma possibilidade, analise as e meto
dologias potenciais certificação com várias agências e a três que
apresentem uma cotação para certificar o SGA. Não tenha receio fazer per
guntas fOltes às - afinal, você terá que conviver com sua decisão du
rante muitos anos!
Item 6 - O tipo de treinamento necessário

Nornlalmente, serão necessários dois tipos principais de treinamento para
atualizar um SGA para que fique em conformidade com a ISO 14001. São os se
guintes:
FASE I, AVALIAÇÃO 173
~ Treinamento amplo sobre SGA (ISO 14001).
~ Treinamento relativo ao carg%peracional.
O alcance do treinamento amplo vai variar com base na magnitude do es

forço para o redesenho do SGA e/ou se a organização está planejando ser certi
ficada por uma terceira parte. Para uma mbdificação moderada no SGA, que in
cluiria a certificação de terceira parte, recomenda-se o seguinte treinamento:
Equipe Executiva
~ Análise geral, de duas a quatro horas, da série ISO 14000 e do papel da
equipe executiva no apoio ao SGA.
~ Oito horas de treinamento em gestão da mudança organizacional.
Equipe de Projeto
~ Dois dias para estrutura e implementação do SGA.

~ Dezesseis horas sobre GMO (gestão de mudança organizacional).
~ Um curso de cinco dias com o auditor-líder para os que vão participar
da equipe de auditoria.
Administração Geral
~ Análise geral da ISO 14000 durante oito horas e o papel da administra
ção geral na implementação e manutenção do SGA.
~ Discussão de quatro a oito horas sobre GMO, dependendo do âmbito
da mudança envolvida como ficou determinado na avaliação.
Encarregado do Preparo dos Procedimentos ou Instruções de

Trabalho
~ Oito horas de análise geral do SGA.
~ Quatro horas sobre GMO.
~ Quatro horas sobre a elaboração e avaliação de documentos.
~ Quatro horas no preparo de métodos de treinamento de adultos e sobre
como auditar uma atividade.
Todos os Funcionários
~ Duas horas de análise geral do SGA e do papel de apoio dos funcionários.

(Nota: Se a pessoa já tiver recebido treinamento em GMO, não deverá
ser repetido).
o treinamento organizacional relativo ao cargo deve ser definido com base

nos procedimentos ambientais individuais. Queremos ver incluído em cada do
cumento o pré-requisito necessário para uma pessoa utilizar aquele documento
e o treinamento que deve ser oferecido antesde ela ter que se adequar ao docu
mento. Na maioria das organizações, a única grande despesa na implementação
e atualização do SGA é o tempo e esforço investidos no treinamento de funcio
nários e gerentes para utilizarem o SGA de maneira efetiva.
Hem 7 - Vantagens e Desvantagens na Utilização de um

Consultor Externo
A equipe de avaliação deve determinar se a organização possui o preparo

necessário, recursos disponíveis, e compreensão detalhada dos requisitos ISO
14001 para atualizar o SGA ou se um consultor externo deve ser contratado.
Há prós e contras nas duas abordagens, e geralmente as organizações optam
por encontrar uma abordagem híbrida que não- só pennite à equipe interna de
projeto controlar o desenho e a implementação, mas também, estimula a expe
riência e o conhecimento de um consultor para facilitar o desenho e implemen
tação do SGA de maneira eficaz e eficiente.
Um especialista externo pode trazer as seguintes habilidades e conheci
mentos ao desenho do SGA que talvez não estejam disponíveis na organização:
~ Conhecimento detalhado dos documentos ISO 14000 e sua interpre
tação.
~ Conhecimento sobre como os processos do SGA interagem com outros
processos de gestão empresarial.
~ Experiência com soluções de tecnologia da informação que podem au
xiliar a organização a cumprir os objetivos ambientais.
~ Maior enfoque no projeto do SGA.
~ Módulos de treinamento pré-formulados.
~ Habilidades em gestão de projeto para garantir que as metas e objeti
vos da ISO 14001 serão alcançados.
~ Habilidades especializadas de medição.
~ Habilidades de facilitação para auxiliar a organização a atingir consen
so em questões contenciosas .
~ Melhores práticas de outras organizações e indústrias que reduzem o
tempo e o custo na atualização do SGA.
~ Habilidades de auditoria que podem não existir na organização.
~ Metodologias, ferramentas e modelos para acelerar os processos de de
senho e implementação.
FASE lo AVAIlAÇÃO 175
Além disso, os consultores podem ser utilizados como estimulantes para

que o trabalho seja feito quando os recursos organizacionais forem utilizados.
Não é aconselhável a contratação de pessoal adicional para um projeto essen
cialmente de curto prazo. Não recomendamos a contratação de uma pessoa
para o simples propósito de projetar e implementar um SGA, já que essa pessoa
não será necessária no final do projeto se o sistema for bem desenhado e total
mente integrado à organização. Se houver necessidade de um gerente de SGA
em tempo integral, significa que as responsabilidades do SGA não foram distri
buídas entre todos os funcionários, como deveriam ter sido. Finalmente, a con
tratação de consultores geralmente envia uma importante mensagem ao corpo
funcional. Quando um especialista de fora é trazido para elaborar um projeto,
geralmente os membros do corpo funcional reconhecem que a administração
está comprometida com o projeto.
A principal desvantagem do uso de um consultor é que a organização pode
ficar excessivamente âependente desse suporte. Algumas atividades-chaves não
podem ser realizadas eficazmente pelo consultor e devem ser desempenhadas
pela organização se a meta for atingir os objetivos de desempenho do SGA:
~ Patrocínio do projeto e comunicação interna.

~ Participação ativa das equipes de desenho de elementos do SGA.
~ Aprovação do desenho do SGA.
~ Patrocínio para manter o SGA depois de sua atualização.
Se essas atividades não são desempenhadas pela organização, então ela
não será "proprietária" do SGA e a implementação com certeza não será
bem-sucedida.
Outra desvantagem citada com freqüência na utilização de consultores é o
custo. Os consultores são sempre caros para as organizações sem o hábito de
aplicar recursos em sistemas de gestão ambiental e serviços de consultoria.
Consultores fracos ou inexperientes são sempre extremamente caros porque
oferecem maus conselhos às organizações e retardam o progresso, já que eles
"aprendem enquanto trabalham". Entretanto, bons consultores conferem alto
valor por meio da redução de riscos como resultado do desenho eficaz do SGA
e na economia interna de custos mediante o desenho e implementação eficien
tes do SGA. Os custos internos de implementação de um SGA, medidos em ter
mos de tempo de pessoal, são quase sempre altos. O uso eficaz do tempo eco
nomiza dinheiro e garante a manutenção do momentum do projeto.
Recomendamos o uso de consultores experientes para facilitar o desenho e
implementação eficazes e eficientes de um SGA, a menos que a organização es
teja muito confiante de ter os recursos internos para atingir suas metas. Lem
bre-se, no entanto, de que algumas responsabilidades não podem ser delegadas
a consultores. A organização deve sempre se responsabilizar pelo patrocínio do
176 !\ lMPLEMEKTAÇAO DA ISO :4000
projeto, para que o comprometimento da alta administração seja comunicado e

entendido. A organização deve estabelecer os requisitos de desenho do SGA,
participar do desenho elementos do SGA, e aprovar todos os produtos de
trabalho para assegurar que é, em última instância, o proprietário principal do
sistema. A organização deve ter papel ativo no desenho e implementação do
plano de GMO que quase todos os projetos SGA precisam ter ser bem
sucedidos. Finalmente, deve ser basicamente responsável pela implc:menltação
do sistema. Um consultor não é funcionário da empresa e tem pouca habilidade
para acabar com as e barreiras e implantar a implementaç.ão.
Item 8 - A Equipe de Atualização do Sistema de Gestão

Ambiental
A avaliação definiu as partes do SGA que precisavam ser redesenhadas. As

pessoas que compõem a equipe de atualização, ou projeto, devem ser os repre
sentantes da organização mais atingidos pelo processo de atualização. As áreas
tipicamente representadas na equipe do projeto de SGA são:
... Serviços ambientais.

... Departamento jurídico.
li!> Operações/Produção.
li!> Aquisição/Compras.
li!> Manutenção.
li!> Recursos humanos (treinamento).
Os membros equipe de projeto devem ter um conhecimento completo
sobre como opera a função que representam e o que é solicitado aos detentores
de interesses (externos e internos). Devem também ter recebido treinamento
sobre solução de problemas, gestão de projeto, dinâmica de equipe. É impor
tante que essas pessoas alto grau de credibilidade na gerênda e rurlCJ()
nários, porque suas decisões terão impacto importante sobre a maneira como a
organização irá operar no futuro. A equipe deverá também reco
mendar quem será o representante do projeto.
Item 9 - Cronograma para Conclusão do Projeto
A atualização do SGA de uma organização com o objetivo de atender aos

requisitos da ISO 14001 pode levar de alguns meses a alguns anos, dependendo
do status presente do do passado das pessoas designadas para o projeto
atualização do SGA, de como efetivamente os consultores são utilizados, dos
FASE 1: AVALfAçAo 177
sistemas de apoio técnico utilizados e do desejo da organização em ser certifica

da por uma terceira parte. Um gráfico detalhado é geralmente preparado para
definir os objetivos principais nas Fases I e 11. Isso incentiva a equipe de projeto
a iniciar imediatamente.
vimos esse ciclo típico de 24 meses reduzido a 12 meses ou menos com
o uso de consultores experientes e/ou pacotes de software on-line eficazes.
Entretanto, aderir a um cronograma muito apertado que a prioridade
seja inserida no sistema de documentação que documentos adequados es
tejam disponíveis para a agência de certificação. (Observe que a auditoria de
certificação irá normalmente acontecer dois ou quatro meses depois, dependen
do do total de documentos que a organização tiver reunido.)
PASSO 7 - PREPARAR UM BRlEFING PARA A ALTA

ADMINISTRAÇÃO
A equipe de avaliação deve agora preparar um relatório resumido para

apresentar à alta administração, Este relatório deve incluir o seguinte:
... Abordagem e Constatações da avaliação do SGA:

... Procedimentos utilizados para conduzir a avaliação.
... Resultados da avatíação, destacando as áreas de exposição mais im
portantes.
... Plano de Ação de Alto Nível de Atualização do SGA.
... Recomendações da equipe de avaliação.
... Recursos necessários ao desenho e 'mplementação das ações suge
ridas.
... Pessoas que devem colaborar com o projeto.
... Esforço de gestão da mudança necessário para assegurar implemen
tação bem-sucedida.
... Cronograma proposto para o projeto.
... Estimativa de recursos necessários para manter o SGA após a certifi
cação.
... Proposta de valor do Projeto de Atualização do SGA:
... Custos do projeto .
... Benefícios que a organização receberá do projeto e/ou custos poten
ciais caso a atualização do SGA fracasse.
o briefing e a apresentação para a alta administração serão utilizados para

vender o projeto. Sem o apoio pessoal daqueles gerentes, bem como a alocação
dos recursos necessários, o projeto está fadado ao fracasso.
Um comprometimento da alta administração do tipo "me parece bom. Vá e
execute" não é adequado. Esse tipo de comprometimento é uma resposta "Não
me incomode". E também a seguinte: "Está OK desde que você o faça sem au
mentar os custos." Se você aceitar este tipo "vá em frente e faça o trabalho sem
recursos adicionais", você está passando recibo para a alta administração decla
rando que seu orçamento está inchado ou que o trabalho requer muito pouco
esforço - e nenhum dos dois é verdadeiro. A resposta da alta administração que
você precisa ouvir é: "Gostamos do plano. Estabeleça um orçamento para cobrir
os custos e conte com nossa colaboração para fazer a implementação deste pro
jeto com sucesso. Providenciaremos os recursos e as pessoas certas."
Para obter essa resposta, você precisa apresentar à alta administração um
motivo contundente para implementar o projeto de atualização do SGA. É esse
o objetivo de uma proposta de valor bem-elaborada.
Proposta de valor - Declaração de valor comercial promulgada pela imple

mentação de uma solução específica para uma necessidade comercial. Identifica
e quantifica especificamente os custos e benefícios potenciais para uma organi
zação que poderiam ser resultantes de uma iniciativa ou proposta de projeto.
Uma técnica para desenvolver a justificativa financeira para a iniciativa de

atualização do SGA, ou proposta de valor, é a análise custo-benefício. O primei
ro passo nessa análise é preparar uma estimativa detalhada dos custos do proje
to. Um projeto de melhoria do SGA pode incluir as seguintes categorias de custo:
~ Despesas e tempo internos.

~ Despesas e taxas de consultoria.
~ Despesas e custos de treinamento.
~ Despesas e taxas com agências de certificação.
~ Software e outros suprimentos.
~ Custo anual de manutenção do projeto.
Considere as estimativas de custos por fases, com variação quando for ade
quado, como a seguir:
~ Fase I - Avaliação.
~ Fase 11 - Planejamento.
~ Fase III - Atualização.
FASH AVALIAÇÃO 179
~ Fase N - Implementação.
~ Fase V - Auditoria e certificação.
~ Fase VI - Melhoria contínua.
Quando terminar a estimativa de cuSto, analise-a com o patrocinador, ge
rentes de departamentos e outros que estarão envolvidos no projeto para ga
rantir colaboração. Certifique-se, com os patrocinadores e gerentes atingidos,
de que os custos são viáveis e mensuráveis.
O segundo passo na análise custo-benefício é definir os benefícios espera
dos que resultarão do projeto de melhoria do SGA. Para iniciar esse procedi
mento, um ou mais representantes da equipe de avaliação devem reunir-se com
os patrocinadores do projeto e a alta administração para analisar a lista de re
cursos que inicialmente provocaram a idéia do projeto. Qualquer recurso agre
gado importante também deve ser discutido, inclusive:
~ Redução de multas e penalidades.

~ Redução de responsabilidades futuras.
~ Redução de custos de gestão ambiental (por exemplo: disposição final
de resíduo, manuseio de substâncias químicas perigosas, limpeza de
derramamentos etc.).
~ Melhora das relações com a comunidade local.
~ Melhora da reputação do cliente.
~ Acesso ao mercado.
~ Aumento da eficiência e eficácia da função do SGA.
~ Taxas de seguro e de financiamento mais favoráveis.
~ Relações melhores com os legisladores.
~ Redução de taxas legais.
~ Melhora da moral, das relações e da competência do funcionário.
Em setembro de 1996, as instalações da Ford :vIotor Company na Alema
nha e Reino Unido foram certificadas pela conformidade com a ISO 14001.
"Na Ford, estamos implementando SGA baseados na ISO 14001 em todas
as fábricas do mundo - aproximadamente 150 fábricas - e estaremos buscando
Certificação de Terceira Parte para todas as instalações até o final de 1998", de
clarou Graham R. Chatburn, Gerente de Conformidade e Gestão Ambiental no
Escritório de Qualidade Ambiental da Ford Motor Company. Ele também decla
rou, "No momento, cada fábrica da Ford tem seu próprio SGA, e algumas são
sistemas de risco que preenchem condições de regulação ambiental, mas não
possuem um sistema abrangente de gestão ambientaL" Chatbum prossegue
para explicar, "Estes SGA fragmentados são muito bons para atender às necessi
180 A 'MPLEMENTAÇÃO DA ISO 14000
dades de conformidade ambiental mas são sistemas incollsistentes. A ISO

14001 oferece-nos consisrência e coesão além da conformidade."
Sempre que possível, você deve tentar quantificar a magnitude desses be
nefícios para facilitar lUlla análise do retorno do investimento.
A informação que pode ajudar a quantificar esses benefícios pode estar nos
documentos históricos de multas pagas, estimativas de responsabilidades futu
ras, orçamentos, planos mercadológicos ou em outros lugares. Quando custos
ou benefícios persistirem durante alguns anos, a equipe de avaliação deve cal
cular o valor presente do fluxo de cusro ou benefício. Se membros da equipe
não estão familiarizados com a análise custo-benefício c cálculos de valor lfqui
do atualizado, deve-se contar com a ajuda do departamento de finanças e con
tabilidade. Como alternativa, se você tiver contratado um consultor, ele terá
ser capaz de terminar a análise.
A equipe de avaliação deve elaborar um relatório detalhado da análise
custo· benefício e suposições correlatas. A declaração orçamentária contida nes
se relatório deve comunicar o valor de maneira consistente e concisa, familiar à
empresa. Isso quer dizer que, quando você elabora a proposta de valor do pro
jeto de atualização do SGA o briefing para a alta administração, deve en
quadrá-lo em rermos de valor ou medidas de reromo comumente usadas pela
administração quando avalia qualquer outra oportunidade de melhoria. Isso
significa tomar a tradicional declaração então" (se nós fizennos isto ... en
tão este será o resultado) e colocar a porção "então" em termos econômicos
(por exemplo: VAL = Valor Amalizado Líquido, Taxa InternacIonal de Retorno;
Retorno do Investimento; Valor Agregado Econômico etc.) tanto quanto possí
veL É provável que alguns benefícios não quantificáveis permaneçam. Eles não
devem ser retirados da proposta de valor; ao contrário, devem ser descritos no
texto.
Para ajudar a consegui.r um envolvimento em termos executivos, achamos
sempre útil providenciar exemplos de como outras organizações amalizaTam
seus SGA para melhorar o desempenho finaL Um exemplo bom e representati
vo é a Danish Works Ltd. aceitou o desafio de fazer das questões am
bientais uma vantagem competitiva por meio da conservação de e de
recursos. A seguir, uma lista de redução de recursos necessários por tonelada
de aço a empresa produziu num período de dois anos:
~ Redução de 73% de resíduo descartado (kg).

~ Redução acima de 30% água corrente (m') .
... Baixa de 15% de água refrigerada (m 3).
... Baixa de 9,6% de gás natural (nm 3) •
... Baixa de 2,2% de eletricidade (kWh).
~ Baixa acima de 17% de oxigênio (nm3 ).

~ Baixa de 5,5% na emissão de poeira.
~ Baixa de 48% de metais pesados.
~ Baixa de 6,7% nas emissões de CO 2 •
~ Baixa acima de 15% de lançamento de metal pesado na água.
Desde 1991, a Danish Steel Works vem operando com uma margem de lu
cro de 8,7%, superando líderes de mercado como a Nippon SteeJ.
A Ciba, empresa de produtos químicos com sede na Suécia, é uma das em
presas-líderes mundiais do ponto de vista ambiental e isto pode ajudá-la, em
parte, a ser classificada em 42 2 lugar na lista das 500 Empresas Internacionais
apontadas pela revista Fortune, quanto ao retomo sobre a receita. Em 1995, a
Ciba recebeu a Medalha de Ouro do Conselho Mundial de Meio Ambiente por
avanços ambientais importantes. Como resultado do enfoque sobre o meio am
biente, num período de quatro anos entre 1991 e 1995, a Ciba conquistou o se
guinte:
~ Redução de energia em 7%.

~ Redução do consumo de água em 17%.
~ Baixa de 23% na emissão de CO 2.
~ Baixa de 69% na emissão de S02.
~ Baixa de 39% na emissão de co~posto orgânico volátil (VOC).
~ Baixa de 42% do composto orgânico volátil.
~ Baixa de 62% no uso de cpc.
PASSO 8 - APRESENTAÇÃO À ALTA ADMINISTRAÇÃO
Pressupondo que a equipe de avaliação está convencida de que o projeto

de atualização do SGA tem mérito, o passo seguinte é determinar o melhor mé
todo para garantir o comprometimento da alta administração. A abordagem
mais eficaz é sempre uma apresentação da equipe de avaliação, seguida por
uma sessão de perguntas. Essa apresentação deve basear-se no briefing executi
vo, mas deve somente analisar resumidamente os resultados da avaliação e o
plano de ação de alto nível. A apresentação deve enfocar, principalmente, a
proposta de valor do projeto de atualização do SGA.
Sou afavor da melhoria ambiental.
Pode voltar com o lixo.
Como já ressaltado anteriormente, a equipe de avaliação deve empe

nhar-se para entregar a proposta de valor nos termos das medidas organizacio
nais de desempenho utilizadas pela alta administração. Isso inclui a garantia de
que não só a proposta de valor está apresentada nos termos preferidos de análi
se financeira, mas também que está enquadrada em termos de outras medi
das-chaves de desempenho que formam o boletim de registros da alta adminis
tração. Hoje, os gerentes gerais estão concentrados não somente na perspectiva
financeira (Como os acionistas nos vêem?), mas também na perspectiva do
cliente (Como nossos clientes nos vêem?), na perspectiva interna (Em que po
demos nos superar?), e na perspectiva de aprendizagem e inovação (Como po
demos continuar a melhorar e a criar valor?).
Ao preparar a apresentação, a equipe de avaliação deve ser breve e con
centrar-se na mensagem de valor. Deve evitar cair na armadilha de superanali
sar o status presente do SGA e o plano de alto nível. A equipe só deve apresen
tar a informação que seja absolutamente decisiva para o apoio à propos ta de
importância. O principal objetivo dessa reunião é convencer a alta administra
ção dos méritos de prosseguir com o projeto de atualização do SGA. Os princi
pais objetivos da equipe nessa reunião são os seguintes:
~ Obter comprometimento para prosseguir com o projeto.

~ Obter comprometimento da alta administração para participar ativa
mente no projeto em pontos-chaves.
~ Conseguir aprovação conceitual do plano de ação de alto nível.
lo- Identificar o cronograma do projeto.

~ Obter financiamento para o projeto.
~ Identificar recursos humanos necessários.
~ Identificar o patrocinador do projeto na alta administração.
~ Designar o gerente ou representante do projeto.
FASE' , AVALIAÇÃO 183
PASSO 9 - ENTREGAR O PROJETO AO GERENTE DE

PROJETO
Ao preparar-se para a apresentação para a alta administração, não se esque

ça de elaborar e distribuir uma ordem do dia. Essa agenda deve incluir o tempo
adequado para discussão e decisão sobre cada um dos oito itens mencionados.
Uma cópia da proposta de valor também deve ser enviada com a agenda para
permitir que os diretores tenham tempo suficiente para analisá-la com antece
dência. É uma boa idéia nos reuninnos com os tomadores de decisões e analisar
a proposta de valor antecipadamente. Isso permite que eles façam perguntas in
dividuais e que a equipe de avaliação consiga infonnações adicionais que não
foram consideradas. Esses encontros pessoais antes da reunião principal mos
tram a diferença entre sucesso e fracasso do projeto de atualização do SGA.
Após a apresentação para a alta administração, só falta à equipe de avalia
ção reunir-se com o representante do projeto e analisar detalhadamente o rela
tório final de avaliação. Ao final, a equipe de avaliação é dissolvida. No entan
to, muitos membros da equipe de avaliação são freqüente mente designados
membros da equipe de atualização do SGA e, portanto, desempenham papel
constante no desenho e implementação detalhados do SGA atualizado.
Deve ficar claro que a seleção do representante do projeto de atualização
do SGA é um passo crucial que a alta administração deve considerar cuidadosa
mente. O representante do projeto deve ter o tempo necessário para mergulhar
no processo e deve também estar num nível organizacional suficientemente alto
para atingir com eficácia os objetivos e metas ambientais. Deve entender ou ter
orientadores, colegas ou funcionários que entendam os aspectos organizacio
nais, financeiros, mercadológicos, e científicos da gestão ambiental.
RESUMO
Durante a Fase I, a equipe de avaliação deve ser fonnada e fazer o seguinte:

1. Comparar o SGA presente à cláusula 4 da ISO 14001.
2. Desenvolver uma classificação geral para o SGA organizacional pre
sente.
3. Decidir se o SGA deve ser atualizado.
4. Desenvolver um plano para atualizar/redesenhar o SGA presente.
5. Preparar uma análise de custo· benefício relativa ao SGA atualizado.
6. Obter aprovação da alta administração para nomear uma equipe de
projeto para atualizar/redesenhar o SGA.
,ASE]e AVALIAÇÃO 183
PASSO 9 - ENTREGAR O PROJETO AO GERENTE DE

PRO.TETO
Dr"naral'-se para a apresentação para a alta administração, não se esque,

e distribuir uma ordem do dia, Essa agenda deve incluir o tempo
discussão e sobre cada um dos oito itens mencionados,
proposta valor também deve ser enviada com a agenda para
os diretores tenham tempo suficiente para analisá-la com antece·
uma nos reunirmos com os tomadores de decisões e analisar
a proposta valor antecipadamente, Isso permite que eles façam perguntas in·
dividuais e que a equipe de avaliação consiga informações adicionais que não
foram consideradas, Esses encontros pessoais antes da reunião principal mos
tram a emre sucesso e fracasso do projeto de atualização do SGA,
Após a apresentação para a alta administração, só falta à equipe de avalia·
ção reunir· se com o do projeto e analisar detalhadamente o rela
tório final de avalíação, Ao final, a equipe de avaliação é dissolvida. No entan
to, muitos membros da equipe de avaliação são freqüentemente designados
membros da equipe atualização do SGA e, portanto, desempenham papel
constante no desenho e implementação detalhados do SGA atualizado.
Deve ficar claro que a do representante do projeto de atualização
do SGA é um passo crucial que a alta administração deve considerar cuidadosa·
mente, O representante do ter o tempo necessário para mergulhar
no processo e deve também estar num nível organizacional suficientemente alto
para atingir com eficácia os objetivos e metas ambientais. Deve entender ou ter
orientadores, colegas ou funcionários que os aspectos organizacio
nais, financeiros, mercadológicos, e da gestão ambiental,
RESUMO
Durame a Fase I, a equipe de ser fornlada e fazer o seguinte;

L Comparar o SGA presente à Ud.U>"Uct ISO 1400L
2, Desenvolver uma classificação geral o organizacional pre·
sente.
3, Decidir se o SGA deve ser atualizado,
4, Desenvolver um plano para atualizar/redesenhar o SGA presente,
5, Preparar uma análise de custo·benefício relativa ao SGA atualizado,
6, Obter aprovação da alta administração para nomear uma equipe de
projeto para atualizar/redesenhar o SGA
7. Contratar orçamento para a equipe de projeto.

8. Definir quem será o representante e os membros da equipe de atuali
zação do SGA.
9. Entregar o projeto ao representante do projeto de atualização do SGA.
Quando essas atividades estiverem encerradas, a equipe de avaliação pode
ser dispensada. Neste momento, o leitor deste livro deve voltar à Figura 1.1 no
Capítulo 1 e atualizar a lista de vantagens e desvantagens da atualização do
SGA. Esperamos sinceramente que agora a lista de vantagens seja muito maior
do que a lista de desvantagens.
Jus tifique seu SGA com base na proposição de valor, e não

na virtude moral.
5
Fase 11: Planejamento
I~
Lembll'e-se da máxima: Um planejamento correto evita o
desempenho medíocre.
INTRODUÇÃO
Agora que o projeto foi aprovado e que seu responsável foi nomeado, um
plano detalhado para redesenhar, implementar, auditar e manter o SGA deve
ser desenvolvido. O plano preparado pela equipe de avaliação, na verdade um
esboço do que era necessário fazer, não é acurado ou detalhado o suficiente
para ser usado na administração de um projeto dessa magnitude. Para o projeto
de melhoria do SGA ser implementado no prazo e seguindo o orçamento, a
equipe do sistema ambiental (ESA) deve preparar seu próprio plano detalhado.
É absolutamente necessário que a ESA não apenas aprove sem questionar
o orçamento e o projeto que a equipe de avaliação preparou, pois assim a ESA
não possuirá o nível de comprometimento com o projeto necessário para que
ele seja um sucesso. A ESA não deve hesitar em alterar o plano e o programa
caso ele possa ser melhorado ou se não for um plano realista. Se o plano do
projeto final aumentar o tempo do ciclo do projeto, ou se tiver um custo alto
(mais de 10% é uma boa medida), o novo plano do projeto deve ser revisto
com a alta administração para fazer as devidas correções no orçamento. A equi
pe de avaliação já deve ter notificado a alta administração que sua estimativa
poderia variar no máximo em mais ou menos 20%.
O planejamento é uma fase de suma importância. Durante essa fase, são
identificados os aspectos e impactos ambientais da organização. O processo de
186 A IM PLEMENTAÇÃO DA [$0 14000
Identificar todos os
Avaliar conforme
aspectos e -->
a significância
impactos
Critérios
de significância
Aspectos menores Aspectos
l l
Manter Pode ser
Administrar- I- Melhorar
registros administrado
Procedimento de
Objetivos e metas
controle operacional
necessários
necessário
Figura 5.1 Elementos-chaves de um SGA.
identificação não precisa ser documentado, mas deve ser repetido e gerar os
mesmos resultados todas as vezes. Entretanto, recomendamos que seja bem do
cumentado.
A Figura 5.1 apresenta os elementos-chaves de um SGA, conforme de
monstrado por John Stans na reunião da ISO/ Te 207 em São Francisco em
1998. Esse diagrama pode ajudá-lo a visualizar um SGA, enquanto você começa
a fase de planejamento.
Os 23 passos a seguir conduzirão a organização por meio da Fase 11 - Pla
nejamento:
1. Formar a equipe do sistema ambiental.
2. Selecionar um consultor, se necessário.
3. Treinar a ESA.
4. Definir as ferramentas de tecnologia da informação que a ESA usará.
5. Definir a estrutura e os formatos da documentação.
6. Definir o sistema de controle e de disttibuição dos documentos.
7. Identificar os elementos das atividades, produtos ou serviços da orga
nização que podem interagir com o ambiente (aspectos ambientais).
Fil;SE fi: Pl",J"NEJi'J..(ENTO 187
8. Classificar os aspectos ambientais.

9. Identificar os respectivos impactos ambientais.
10. Definir os aspectos ambientais significativos.
11. Detenninar a significância dos impactos ambientais.
12. Priorizar os aspectos ambientais, dedicando atenção especial às exi
gências legais e às emergências em potencial que podem ocorrer.
13. Esboçar um plano de emergência ambiental.
14. Preparar uma lista de procedimentos e políticas ambientais que de
vem estar por escrito.
15. Definir como os principais aspectos ambientais serão medidos e esta
belecer objetivos e metas de melhorias.
16. Preparar e implementar um plano de gestão da mudança organizacio
nal.
17. Identificar quem irá fazer a auditoria independente inicial.
18. Selecionar uma agência de certificação.
19. Identificar os proprietários dos processos e os subcornitês.
20, Estabelecer um sistema de arquivo e de acompanhamento do projeto,
21. Desenvolver planos de treinamento para suporte do SGA.
22. Preparar um plano de comunicação.
23. Atualizar o plano do projeto e revisá-lo junto com a alta administra
ção.
PASSO 1 - FORMAR A EQUIPE DO SISTEMA AMBIENTAL
A alta administração indicou os membros da ESA e nomeou seu chefe du

rante o Passo 9 da Fase L É obrigação do chefe da ESA manter a equipe unida e
coordenar as atividades dos membros. Para iniciar o projeto do SGA, o chefe
deve contatar todos os gerentes gerais da organização para garantir que suas
equipes contribuirão com a atualização do projeto do SGA, e para solicitar que
seja designada uma pessoa ou pessoas para trabalhar na ESA. Logo que cada
membro da equipe tenha sido notificado sobre sua nova tarefa, o chefe deverá
contatá-los por telefone para discutir a nova tarefa e marcar a. primeira reunião
da ESA. Após tais conversas ao telefone, o chefe deverá enviar a cada membro
uma cópia do relatório final, a agenda para a primeira reunião, uma cópia deste
livro, e cópias da ISO 14001, ISO 14004, ISO 14010, ISO 14011, e ISO 14012.
A seguir, apresentamos um modelo de agenda para a primeira reunião:
188 A lMPLEIv1Et\-rAÇ;\O Di\ ISO 14ÚOO
L Introduções.
2. Revisão do relatório avaliação.
3. Preparação da declaração de missão da ESA.
4. Observação da equipe para definir que habilidades as pessoas foram
treinadas a usar para solucionar problemas.
5. Estabelecimento de um código de conduta da equipe.
6. Preparar a descrição das tarefas dos membros da equipe.
7. Definir o treinamento necessário para a ESA.
8. Discutir como um consultor pode ajudar com o projeto e se ele deve
ser contratado. (Em alguns casos, um consultor já pode ter sido contra
tado para ajudar na avaliação ambiental. No caso de se lIsar a ajuda de
um consultor, um subcomitê será designado para fazer a seleção. Tra
zer um consultor para o grupo deve ser uma prioridade, pois este pode
ajudar a treinar a ESA e a desenvolver o plano do SGA.)
9. Preparar uma tabela das futuras reuniões e uma lista detalbada do que
deve ser feito nos 14 dias seguintes, com pessoas já designadas para
cada tarefa,
É nosso desejo promover a união crescente com a natureza para que

possamos ser o agente condutor da criação de um mundo melhor, Almeja
mos a melhoria contínua da qualidade de vido. Pretendemos desenvolver
novas colaborações com a natureza,.. onde, se combinarmos os nossos ta
lentos com os da natureza, ultrapassaremos o conhecimento do que atual
mente é possível.
DuPont AG - Declaração da Missão Ambiental da Equipe de Liderança
de Produto
PASSO 2 - SELECIONAR UM CONSULTOR, SE

NECESSÁRIO
As vantagens e desvantagens de usar um consultor para ajudar a redese

nhar e a implementar o SGA foram discutidas na Fase I (Passo 6, Item 7) e não
serão apresentadas em detalhes aqui. Na maioria dos casos, a equipe de avalia
ção ambienta.! terá considerado a necessidade de um consultor para ajudar com
o projeto de atualização do SGA e suas recomendações serão encaminhadas à
alta administração. Geralmente, o orçamento aprovado baseia-se nessas reco
mendações. Em vez disso, acreditamos que a ESA deva reavaliar a necessidade
FASE 11: PLANEJAMEr-,;TO 189
de um consultor e tomar as devidas providências para modificar o orçamento

baseado nessas avaliações.
Se sua organização estiver desenhando e não redesenhando um SGA, você
provavelmente necessitará da qjuda externa de uma firma de consultoria. Ao
selecionar uma firma de consultoria, observe o seguinte:
li>- Credenciais. Certifique-se de que os consultores sejam qualificados para

o desempenho da função em sua área. Obtenha uma lista de clientes
para quem eles tenham implementado (ou ajudado a implementar) a
ISO 14001. Então ligue para alguns deles para saber se ficaram satisfei
tos com os resultados.
li>- SLstema de gestão pela qualidade. Eles possuem um Sistema de Gestão
pela Qualidade que ajuda a garantir a qualidade do trabalho? Pergunte
se possuem o certificado da ISO 9000 (Sistema de Gestão pela Qualida
de). Se não possuírem, solicite uma cópia do manual de qualidade e
conduza uma investigação para garantir que eles estejam operando de
acordo com o manual de qualidade. A falta do certificado e a
não-observância do manual de qualidade deve ser prova suficiente de
que você deve procurar consultoria em outro lugar.
li>- Capacidades. Muitos consultores da ISO 14000 obtiveram sua experiên
cia em questões de qualidade ao ajudar as organizações na instalação
da ISO 9000 e simplesmente mudaram para a ISO 14000. Embora o
conceito básico de sistemas de gestão aplique-se aos sistemas financei
ros, de qualidade, de pessoal, de tecnologia da informação, de seguran
ça, de proteção ambiental, os requisitos técnicos para que o sistema de
gestão seja eficaz são muito diferentes em cada caso. Assim como os re
quisitos necessários para estabelecer um Sistema de Gestão Financeira
são diferentes dos exigidos para se estabelecer um Sistema de Gestão
Ambiental, também são diferentes os requisitos necessários para um
sistema de gestão pela qualidade dos exigidos para um sistema de ges
tão ambiental. Um excelente profissional de qualidade pode não ter a
experiência para implementar um SGA complexo. A firma de consulto
ria que você selecionar deve ter alguém que já gerenciou o sistema de
controle ambiental de uma organização, antes de tornar-se um con
sultor.
Os consultores que serão designados para trabalhar em sua organização
devem possuir experiência ambiental em uma indústria similar. Um consultor
competente deve ser capaz de citar as exigências legais que se aplicam a seu
ramo de atividade sem necessidade de pesquisá-las. Ele também deve ter sido
aprovado como auditor chefe para as avaliações da ISO 14001. Conheça o tipo
de treinamento pelo qual passou o consultor e sua capacidade de liderar e trei
nar equipes. Essas serão suas atividades-chaves. Os consultores que serviram
como membros do TC 207 terão, provavelmente, um entendimento melhor dos

documentos da série ISO 14000, configurando-se, então, como uma vantagem
sobre os demais.
Gestão da mudança organizacional
Normalmente, a instalação de um SGA atualizado exige grandes mudanças

e comprometimento das pessoas envolvidas. Nossa experiência mostra que exis
tem mais problemas relacionados com a instalação do novo sistema do que com
sua elaboração. O sucesso de uma atualização depende da combinação de três
ingredientes (veja Figura 5.2):
~ Processos.
~ Tecnologia.
~ Pessoas.
Muitas firmas de consultoria possuem um excelente entendimento dos
processos e tecnologias ambientais, mas apresentam deficiências na área de
pessoal. Certifique-se de que o provável consultor possa explicar, em profundi
dade, a metodologia da gestão da mudança que será utilizada pela firma de
consultoria. A expertise em gestão da mudança é um fator-chave em qualquer
projeto de atualização bem-sucedido e deve ser considerada na seleção da firma
de consultoria.
Pessoas Processos
.....I---4~
Tecnologia
Figura 5.2 Química para o sucesso de uma atualização.
Química pessoal
O certo é avaliar a firma de consultoria baseado na pessoa que irá auxi

liá-lo em seu projeto, e não na pessoa de vendas cujo trabalho é conseguir a as
sinatura do contrato. Procure ver além das qualidades profissionais do consul
tor para ter certeza de que haverá uma boa química entre ele e sua
organização. O consultor terá de interagir com muitas pessoas em sua organiza
FASE IL PLANEJAMENTO 191
ção, e a personalidade dele terá um grande impacto sobre como seus funcioná
rios e gerentes aceitarão o novo sistema ambiental. É importante que o consul
tor venha de uma cultura que seja compatível com a cultura de sua
organização. Os especialistas em meio ambiente de sua organização podem de
sempenhar essa função devido apenas a suas habilidades técnicas. O consultor
precisa ter não somente conhecimento técnico, mas também bom relaciona
mento com as pessoas, para motivá-las a superar preconceitos do passado e as
segurar que suas idéias sejam aceitas.
Não existe dúvida sobre isso: um consultor ambiental competente pode
poupar à organização grandes somas em dinheiro. Os consultores visualizam o
quadro maior e têm menos chance de envolver-se com os detalhes menores que
sua equipe ambiental. E também terão uma visão melhor de como O sistema
pode ser implementado de forma mais eficaz e com maior eficiência.
PASSO 3 - TREINAR A EQUIPE DO SISTEMA

AMBIENTAL
A ESA deve entender muito bem o que é um SGA e como e por que ele
funciona. No Capítulo 2, cada uma das cláusulas da seção 4 da ISO 14001 foi
discutida em detalhes. Os Capítulos 2 e 3 fornecem as informações necessárias
sobre os "como" e os "o quê" que estão por trás do SGA. Além dessas informa
ções básicas, sugerimos que todos os membros da ESA participem de um curso
formal para auditores da ISO 14001. Pelo menos um membro da equipe deve
realizar tal treinamento. Se a organização selecionou um consultor para ajudar
a equipe, este terá condições de prestar o treinamento necessário em SGA, as
sim como de dar informações sobre as outras metodologias exigidas. O treina
mento em SGA levará de 18 a 40 horas. É melhor realizá-lo em períodos peque
nos de duas a quatro horas de aula, em duas a três semanas.
A próxima grande necessidade de treinamento para a ESA refere-se à me
todologia da gestão da mudança organizacional. Conforme observado anterior
mente, a atualização do SGA para atender às exigências definidas na ISO
14001 resulta numa mudança na maneira de operação de muitos processos e
na forma como as pessoas precisam agir com relação à documentação. Essas
mudanças importantes afetam muitas pessoas em toda a organização, e é inge
nuidade pensar que essas mudanças na filosofia operacional serão adotadas em
toda a organização sem uma preparação adequada.
Os membros da ESA precisam tornar-se adeptos do uso da metodologia de
GMO (gestão da mudança organizacional) . Uma aula de GMO será de aproxi
madamente 24 horas e incluirá as seguintes matérias:
192 A LMPLEMENTAÇÃO DA ISO l 4000
~ Gestão da dor.
~ Custo do status quo.
~ E
laboração das declarações de visão.
~ A
função dos patrocinadores, agentes de mudança e defensores.
~ A linhamento cultural e organizacional.
~ G
estão da transição.
~ M apeamento da mudança.
O consultor deve ser capaz de dar esse treinamento. Se você não estiver
usando um consultor, há uma série de cursos que darão o conhecimento neces
sário. Há também o livro Project change management, de Daryl Conner e H. Ja
mes Harrington (McGraw-Hill, 1999) para ser consultado.
PASSO 4 - DEFINIR AS FERRAMENTAS DE TECNOLOGIA

DA INFORMAÇÃO QUE A EQUIPE DO SISTEMA
AMBIENTAL uSARÁ
Não é necessário que a ESA comece do zero. Bons livros, programas de

computador e cursos podem garantir à ESA um bom começo nesse projeto tão
complexo. É especialmente importante que os membros da equipe percebam
como as tecnologias modernas podem simplificar seu trabalho.
Existem basicamente três assistentes de tecnologia disponíveis para a ESA:
1. Programas independentes para computador (em disquetes ou em
CD-ROM).
2. Programas de computador em rede (Intranet ou Internet).
3. Fitas de áudio e de vídeo.
Cada um deles conta com vantagens e desvantagens distintas.
Programas independentes para computador
Atualmente, existem muitos programas de computador disponíveis em dis

quete. Eles consistem em um conjunto completo de procedimentos que podem
ser facilmente modificados para atender às necessidades específicas de cada or
ganização. Alguns possuem uma descrição geral interativa dos conceitos da ISO
14000, e a maioria deles tem um custo relativamente baixo, e operam primaria
mente em PC IBM compatíveis que utilizam Microsoft Windows. Ao analisar es
FASE IL PLANEJAMENTO 193
ses programas, considere se eles simplesmente infonnam sobre como entender,

avaliar a necessidade e planejar um SGA, ou se eles também fornecem ferra
mentas para implementação e manutenção de um SGA.
Muitos programas também estão disponíveis em CD-ROM. Geralmente, os
CD-ROM são mais interessantes que os programas em disquete de computador,
já que utilizam um nível maior de animação e som para reforçar as explicações
sobre o SGA. Os pacotes independentes nonnalmente contêm um recurso que
leva direto à Internet para que o usuário possa obter aconselhamento especiali
zado e personalizado de consultores experientes. Geralmente, os programas de
CD-ROM estão cheios de bons estudos de caso e de interpretação abalizada so
bre o que as cláusulas da 150-14001 de fato significam e por que elas são im
portantes.
Programas de computador em rede
Embora os programas de computador sejam muito utels, geralmente é

mais vantajoso possuir um programa que possa operar em rede, sej a LAN ou
WAN, Intranet ou Internet. Operar um programa em rede permite que muitas
pessoas trabalhem na elaboração e na implementação ao mesmo tempo. Isso
reduz o tempo do ciclo de desenvolvimento da documentação, ajuda a evitar a
repetição e a duplicação, gera conscientização e facilita o desenvolvimento da
equipe. Os programas em rede também tornam a implementação e a manuten
ção do sistema mais fácil. A Internet é uma maneira excelente de obter-se infor
mações de fora da organização e de trocar informações entre as organizações.
Pode ser útil contatar outras organizações que estão implementando ou já im
plementaram a ISO 14000. Além do mais, algumas firmas de consultoria estão
usando a Internet para fornecer assistência "no local" aos clientes que estão im
plementando a ISO 14000. Um grande volume de infonnações, dados e proce
dimentos de amostras está disponível para qualquer um que possa efetivamente
surfar pela Internet.
Programas de áudio e de vídeo
Os programas de áudio e de video são excelentes para dar um treinamento

de conscientização geral e exemplos de casos de estudo. A metodologia é am
plamente aceita como uma maneira de disseminar infonnações na maioria das
organizações. As fita s de áudio e de video são extremamente úteis para dar in
formações a grupos pequenos. A desvan tagem é que não são interativas e não
conseguem ajudar a ESA a desenvolver a documentação e os processos da orga
nização.
Será que uma das ferramentas de tecnologia da informação

é melhor do que as outras?
A Figura 5.3 apresenta como cada uma das ferramentas de tecnologia da

informação pode ajudar a ESA a melhorar o SGA da organização.
Recursos Disquete CD-ROM Fitas de Vídeo Internet

1. Estudos de caso v v v v
2. Formulários/documentos padrão v !/ v
I
3. Gestão do projeto V V ,
4. Treinamento v v
5. Exemplos de melhor prática v v v
6. Consultoria especializada v v
7. Controle das mudanças v
Figura 5.3 Comparação entre as ferramentas de tecnologia da informação.
Recomendamos o uso de um programa que possa ser operado em rede,

complementado por fitas de vídeo para disseminar a informação pela organi
zação.
Você deve procurar por um pacote de programas que:
~ Forneça modelos de documentação ambiental.
~ Forneça uma análise eletrônica e de finalização de documentos.
~ Forneça um sistema de gestão do projeto que ressalte as tarefas que es

tão sendo negligenciadas.
~ Forneça formas de rastrear ações corretivas .
~ Mantenha a documentação on-line.
~ Forneça checklis ts de avaliação.
~ Forneça amostras de documentos.
~ Forneça estudos de caso e exemplos.
~ Forneça treinamento on-line.
~ Forneça questões típicas para avaliação da agência de certificação.
~ Forneça uma checklist de certificação.
~ Forneça um sistema de gestão de documentos on-line com revisões,
análises, aprovações e validações eletrônicas.
f ASE li : PLANEJAMENTO 195
~ Inclua segurança em bunda.

~ Forneça perguntas e respostas na Internet ou uma lista de perguntas
mais freqüentes.
PASSO 5 - DEFINIR A ESTRUTURA E O FORMATO DA

DOCUMENTAÇÃO
Todo trabalho é realizado por meio de processos, atividades e tarefas. Na

verdade, a série completa ISO 14000 concentra-se na visão do processo da or
ganização. O resultado desses processos, atividades e tarefas pode ser tangível
(produtos) ou intangível (informações). O sistema de gestão ambiental é feito
de uma rede de processos relacionados e inter-relacionados.
Como o SGA deve ser construído com base e nos processos da organiza
ção, a ESA deve entender a hierarquia dos processos (veja a Figura 5.4). Os di
ferentes níveis da hierarquia dos processos são definidos como se segue:
Macroprocessos
Processos
Tarefas
GD
Figura 5.4 Hierarquia dos processos.

196 A n"1PlEMENTAÇÃO DA ISO 14000
Macroprocesso - Grupo de processos importantes e inter-relacionados, ne

cessários para conduzir a um objetivo maior da organização. Algumas vezes, é
chamado de megaprocesso. Existem aproximadamente de 6 a 10 macropro
cessos em urna Or!;al'llZ!!çao.
Processo - Conjunto lógico, relacionado e seqüencial de atividades de fluxo
de trabalho que constituem a maior parte de um ou de um macropro
cesso. Quando um processo é muito complexo para ser descrito em um
grama em termos de atividade, ele é normalmente dividido em subprocessos.
Esses subprocessos são mostrados como um único bloco no fluxograma dos pro
cessos. Então os subprocessos são colocados em um fluxograma confortIle o ní
vel de atividade por definidos. Geralmente, os processos são documentados
em procedimentos operacionais.
Atividade - Algo que está junto com um ou subprocesso e que geral
mente é desempenhado por unidades de um (uma pessoa ou um departamen
to). Geralmente, uma atívidade é documentada em uma instrução. A instrução
documenta as tarefas que compõem a atividade.
Tarefa - Passo detalhado para o desempenho de uma atividade.
A série ISO 14000 trata de atividades, produtos e serviços. Geralmente, as

atividades ambientais são parte de um processo maior. Os produtos e serviços
são o resultado desse processo. Os próprios produtos e serviços têm um impacto
ambiental que precisa ser discutido.
Os especialistas em sistemas de gestão concordam que a ISO 14000 e a
ISO 9000 ser compatíveis. Entender como as palavras processo e ativi
dade nessas duas séries ISO ajudar a entender como elas re-
Existem cinco fileiras de documentação usadas na maioria das Vl,S'UllL<l

ções (veja Figura 5.5), embora a série ISO 14000 use somente quatro 111''''''.
Fileira O - Documentos Orientadores

A documentação da Fileira O lida com os documentos de nível mais eleva
do. Os documentos da Fileira O consistem em missão, valores, objetivos de lon
go prazo, críticos para o sucesso, e declarações de politica or
ganização. os documentos que definem e direcionam todas as atividades e
sistemas gestão da organização e são preparados pela alta administração, já
que a direção é uma de suas principais funções. A ESA não pode eu-
volver-se na criação de nenhum desses documentos e, entretanto, orientam
suas atividades. É essencial que o SGA seja elaborado baseado nos documentos
FASE lI: PLANEJAlVlENTO 197
Fileira Nível Descrição Decomposição

Crenças, visões,
- Direção
O missão etc. da
organizacional
organização. --- --- ---
I
--- -- ---
Manuais Direção
Aou organizacional
1 Definem Ambiente
Pessoal
N1 para conceitos
conceitos - --- --- --
Procedimentos I I -----
2
8 ou
N2
fornecem a Quatro
interrogações
OQuê, Quando,
Quem e onde
----- O Conceitos para
processos e
atividades
I I ---- -- - - - - ~- - __
Cou Instruções - Diz Atividade para
3
N3
como fazer tarefas
-- - --- ---
O ---~
4
Dou
Registro - Prova
N4 que foi feito
Figura 5.5
CJ
Composição da documentação.
Banco de
dados
da Fileira O. Se algum desses documentos estiver em conflito com os princípios

da série ISO 14000, a ESA deve levar imediatamente ao conhecimento da alta
administração para que o documento possa ser alterado, caso a administração
concorde com os conceitos da ISO 14000. Em nenhum caso os documentos de
nível mais baixo podem não confinnar os documentos de nível mais alto. As
normas da ISO 14000 não tratam da documentação da Fileira O, entretanto a
política ambiental deve, algumas vezes, ser um documento da Fileira O.
Fileira 1 (Nível A) - Documentos Estratégicos
Esses documentos são de natureza conceitual e definem o que é preciso ser

feito. O manual ambiental é um dos documentos da Fileira 1 da organização.
Esses documentos definem as estratégias e as responsabilidades de função cru
zada. É melhor que sejam bem simples e diretos, isto é, devem explicar o que é
necessário ser feito, não como deve ser feito. Eles mostram a direção para a
qual o SGA foi elaborado para cumprir.
Na série ISO 14000, os documentos da Fileira 1 (manual ambiental) des
crevem o sistema de gestão ambiental conforme as políticas e objetivos ambien
tais definidos pela organização e as normas da série ISO 14000 a que se apli
cam. Ou seja, o manual ambiental define os aspectos que o SGA deve estar em
conformidade, e por quê. Ele descreve a estrutura do sistema ambiental, define
as políticas relacionadas ao meio ambiente e faz a ligação com os procedimen
tos que implementam os conceiros do manual ambiental. De acordo com essa
abordagem, os documentos que fazem parte do manual raramente serão altera
dos. Ele é o documento-chave em torno do qual o SGA é construído. Na
ISO/DIS 10013, os documentos da Fileira 1 são geralmente classificados como
documentos de Nível 1 ou Nível A (veja Figura 5.5).
Não é necessário que uma organização tenha um manual ambiental sepa
rado. Os documentos sobre meio ambiente da Fileira 1 podem ser parte de um
conjunto de outros documentos da Fileira 1 ou combinados com os documentos
da Fileira 2.
O formato típico de um documento da Fileira 1 teria os seguintes itens:
~ Título.
~ Número do documento.
~ Função responsável.
~ Objetivo.
~ Escopo.
~ Referências.
~ Definições.
~ Requisitos (conceito, política ou qualidade).
~ Nível de mudança.
Fileira 2 (Nível B) - Documentos sobre Procedimentos
O SGA é uma rede de processos que precisam ser entendidos, documenta

dos e controlados. É necessário responder a quatro questões básicas na avalia
ção de um SGA:
1. Os processos que compõem o SGA foram definidos?
2. Estes processos estão documentados?
3. Os processos documentados estão sendo seguidos?
4. Os processos geram os resultados esperados?
Os procedimentos da organização (descritos nos documentos da Fileira 2)
são usados para definir os processos ambientais e, como tal, desempenham um
papel importante, respondendo a essas quatro perguntas.
FASE Il: PLAl'\lE'JAMEl\"TO 199
Os documentos da Fileira 2 são usados para definir as "Quatro interrogati

vas": o quê, quando, quem, e onde_ Eles concentram-se nos processos relativos
à questão ambiental espedfica e mostram como os subprocessos e/ou ativida
des relacionam-se com os OUITOS. Não chegam ao nível de tarefas. Normalmen
te, são chamados de procedimentos, pois orientam como os processos hásicos
funcionam em toda a organização. Os procedimentos explicam o que fazem os
diferentes departamentos envolvidos em cada processo, e como operam juntos
para cumprir os objetivos. Os procedimentos devem definir as interfaces entre
as pessoas e a organização. Não são feitos para definir como os indivíduos de
vem executar seu trabalho, mas para prover uma ligação com as instruções de
trabalho ou as instruções do cargo (Fileira 3)_ Todos os procedimentos relativos
à questão ambiental devem sustentar um grupo de documentos ou um docu
mento no manual ambiental. Um único documento ao nível de manual ambien
tai pode conter muitos procedimentos que definem como o conceito foi imple
mentado dentro da organização. Os documentos da Fileira 2 são algumas vezes
chamados documentos de Nível 2 ou de Nível B. A seguir, apresentamos o
fonnato típíco de um procedimento:
li> Título.
li> Número do documento.
li> Departamento responsável.
li> Departamentos envolvidos.
li> Objetivo.
li> Escopo.
li> Referências.
li> Definições.
li> Documento correlato no manual ambiental.
li> Nível de mudança.
li> Diagrama em bloco do processo.
~ Descrição do processo.
Descrição de atividades.
- Departamento responsável por cada atividade.
- Fluxo de dados.
- Formulários necessários.
~ Pré-requísitos e de treinamento.
~ Requisitos de auditoria.
Como os procedimentos são específicos para cada organização, é fácil en
tender que eles mudam com freqüência, e que devem refletir as alterações da
200 A I:-APLEJvlTh'TAÇÃO DA lSO 14000
reestruturação organizacional, das mudanças de processamento e das mudan

das melhorias contínuas gerais,
Algumas organizações combinam a documentação do manual ambiental e
os procedimentos em um documento, combinando assim conceitos e processos.
Quando tal acontece, os conceitos podem-se tornar uma questão secundária em
vez de primária, também resultando em uma ruptura e em alterações freqüen
tes do manual arrlbi.ent'al.
Muitas organizações possuem um conjunto de procedimentos chamados
"Procedimentos Ambientais", Outras organizações possuem duas classifica
ções de procedimentos: operacionais e administrativos, que podem estar conti
dos em um ou dois manuais, Preferimos separar os procedimentos ambien
[ais dos outros procedimentos e como resultado os chamamos simplesmente de
"Procedimentos" e sugerimos que haja apenas um manual de procedimentos,
Fileira 3 (Nível c) - Documentos de Instrução

Os documentos da Fileira 3 são usados para definir como um trabalho é
feito, Possuem vários nomes diferentes: instruções de trabalho, instruções de
serviço, instruções da organização, descrição de funções, instruções das ativida
des e assim por diante, Esses documentos são escriros ao nível de tarefas e for
necem instruções detalhadas de como um indivíduo deve executar um trabalho
(atividade). Em uma oficina de máquinas, por exemplo, uma instrução de tra
balho pode ser usada para especificar, para um número definido de peça, como
uma máquina deve ser montada, as ferramentas que devem ser usadas, em que
velocidade a máquina deve funcionar, o plano de auto-inspeção, e assim por
diante, Em um escritório, uma instrução de trabalho pode definir os fonnulá
rios que precisam ser preenchidos, como e para quem enviá-los,
Algumas vezes, os documentos da Fileira 3 são muito concentrados, relati
vos a um item específico ou um número de peça (por exemplo, a preparação de
uma unidade de sublimação metálica para acionar a peça de número 9376421,
ou como um engenheiro industlial vai executar a análise de um projeto), Em
outros casos, eles são mais gerais, definindo o que está envolvido em um servi
ço específico (por exemplo, uma instrução de trabalho pode ser usada para de
finir a responsabilidade de um engenheiro ambienta I ou como proceder a urna
análise das águas servidas). Devido às grandes diferenças na forma de utiliza
ção das instruções, e nas áreas em que aplicadas, seus layouts
quase sempre diferem, mesmo dentro de uma mesma organização. Os docu
mentos da Fileíra 3 também chamados de documen tos de Nível C,
O que se segue são os itens típicos incluídos em urna instrução de trabalho
ou de serviço:
li> Título.
li> Número do documento,
FASE n, PlANEJAMENTO 201
~ D epartamento responsável pela documentação.

~ Objetivo.
~ E
scopo.
~ D
ocumentos de referência.
~ D
efinições.
~ D
iagrama em bloco do processo.
~ D escrição do processo.
- Descrição das atividades.

- Descrições dos testes.
- Fluxo de dados e instruções correlatas.
~ P lano de auto-inspeção ou checklists.
~ P
ré-requisitos e requisitos de treinamento.
~ R
equisitos de auditoria.
Normalmente, todo serviço dentro de uma organização terá seu próprio
conjunto de instruções de trabalho que, juntos, definem o serviço e como ele é
executado. Por exemplo, a maioria das secretárias e assistentes administrativos
possui um conjunto de instruções de trabalho que definem suas atividades e
como devem ser executadas, com o objetivo de:
1. Permitir a substituição de uma pessoa doente ou em férias.
2. Dar às pessoas uma abordagem padrão aprovada pela administração
das tarefas que lhes foram anibuídas .
3. Oferecer uma base utilizável por recursos humanos para avaliar um
trabalho em particular para determinar se o funcionário está receben
do um salário justo pelo trabalho executado.
4. Conseguir uma maneira eficaz de introduzir e treinar o pessoal que
acabou de ser designado para o serviço.
Como você pode ver de imediato, o conjunto de instruções é único para
cada serviço, e muitos documentos só podem ser preparados pela pessoa que
executa o mesmo.
Fileira 4 (Nível D) - Documentos Históricos
A quinta fileira do sistema de documentação é onde os dados reais são

registrados para mostrar que um requisito específico foi atendido ou que uma
atividade foi concluída corretamente. O formato dos documentos, quem os
preenche, como são processados e como são arquivados está definido nos docu
mentos da Fileira 2 e 3. Os documentos da Fileira 4 são também chamados de

documentos de Nível 4 ou de Nível D.
Os documentos da Fileira 4 são extremamente importantes, pois fornecem
uma rastreabilidade legal que verifica que atos específicos exigidos sejam con
cluídos conforme o esperado. Um conjunto de documentos da Fileira 4 inclui,
no mínimo, os seguintes itens:
~ Registros de treinamento.
~ Registros de inspeção, manutenção e calibração.
~ Registros de medições ambientais relativas às metas e objetivos.
~ Registros de manutenção ambiental.
~ Registros de incidentes ambientais e ações corretivas.
~ Registros de contatos com as partes interessadas.
~ Resultados de auditoria.
~ Análise crítica pela alta administração.
~ Registro de conformidade com os requisitos legislativos e regulamen
tares.
~ Registros da disposição final dos resíduos.
~ Aprovação para mudança no documento.
Embora a ISO 14001 não defina o tempo que os documentos da Fileira 4

devem ficar retidos, recomendamos que sejam guardados por, pelo menos, três
anos, a menos que requisitos legais ou políticas da organização especifiquem
um tempo maior.
A ESA deve definir, pelo menos, o formato dos documentos da Fileira 1 e
da Fileira 2, e de preferência também os da Fileira 3. Os documentos da Fileira
4 serão definidos pelos documentos das Fileiras 2 e 3. O formato da documen
tação do SGA deve ser igual aos formatos da Fileira 1 ou 2 ou 3 (documentos
operacionais), preparados, sempre que possível, por outras partes da organiza
ção. A ESA deve obter cópias de cada tipo de documento operacional e estudar
seus formatos antes que o formato dos documentos do SGA seja definido. Ge
ralmente, os documentos operacionais são preparados pela alta administração,
engenharia industrial, finanças, recursos humanos, compras, garantia de quali
dade, engenharia de teste e engenharia industrial. Se houver uma variedade de
formatos sendo usados em sua organização, essa pode ser uma boa hora para
fazer com que as partes envolvidas concordem com um formato padrão para os
documentos das Fileiras 1, 2 e 3.
A ISO 14001 exige que a documentação seja mantida a um nível suficiente
para implementar o SGA. A palavra suficiente deixa uma grande margem de in
terpretação para quem elabora o sistema. Existe um grupo de processos/proce
dimentos que definitivamente exigem documentação, e outro em que a docu
FASE Il: PLANEJAMENTO 203
mentação fica a critério de quem elabora o sistema. Acreditamos que, na

maioria dos casos, todos os procedimentos relativos ao SGA devem ser docu
mentados para eliminar qualquer mal-entendido nas organizações de grande e
médio porte (com mais de 50 pessoas). Apresentamos a seguir uma lista de
candidatos à documentação.
Preferimos incluir no manual ambiental somente as declarações concei
tuais, objetivos e metas da organização e incluir os procedimentos operacionais
no manual operacional da organização. Os procedimentos do SGA são então su
plementados pelas instruções de trabalho que descrevem como executar as ta
refas individuais de acordo com o necessário. Essa abordagem é compatível
com muitos manuais de pessoal, financeiros e de qualidade e permite a integra
ção dos procedimentos financeiros, de qualidade, ambientais e comerciais no
manual operacional da organização. A intensidade com que a organização do
cumenta os processos ambientais varia de acordo com o total de benefícios que
vai aferir de um sistema normal de documentação e do número de pessoas en
volvidas na execução do SGA.
Deve ser Pode ser

Nível do
Candidatos a documentos documen- documen
documento
tado tado
Seção 4.2 - Política Ambiental Nl X
Seção 4.3.1 - Identificação dos Aspectos Ambientais N2 X
Seção 4.3.2 - Identificação e Acesso aos Requisitos
legais ou outros N2 X
Seção 4.3.3 - Objetivos e metas ambientais Nl X
Seção 4.4.1 - Funções, Responsabilidades e Autorida
des, e Estruturas Nl X
Seção 4.4.2 - Identificação da Necessidade de Treina
mento N2 X
Seção 4.4.3 - Comunicação Interna N2 X
Seção 4.4.3 - Documentação de Recebimento N2 X
Seção 4.4.3 - Decisões relativas à Comunicação
Externa sobre Aspectos
Ambientais Significativos N2 X
Seção 4.4.3b - Comunicação de Partes Externas N2 X
Seção 4.4.4 - Documentação do SGA Nl X
Seção 4.4.5 - Controle de Documentação Nl X
Seção 4.4.6 - Procedimentos Operacionais para Ativi
dades Associadas aos Aspectos Ambien
tais Significativos N2 X
Seção 4.3.2 - Aspectos Ambientais Significativos Iden
tificáveis de Bens e Serviços Usados pela
Organização N2 X
(Contínua)
204 A Th1PLEMEf\'TAÇl\.o DA ISO 1<1000
Deve ser Pode ser

Nível do
Candidatos a documentos documen- documen
documento
lado lado
Seção 4.4.7 - Identificação de Potencial para Atendi·
menta a Acidentes e Emergências N2 X
Seção 4.5.1 - Monitoramento e Medição de Atividades
que Podem Ter um Impacto Ambiental
Significativo N3 X
Seção 4.5.1 - Avaliação Periódica da Conformidade Re
gulatória N2 X
Seção 4.5.1 - Calibração e Manutenção do Equipamen
to de Monitoramento N2 X
Seção 4.4.6 - Mudanças em Qualquer Procedimento Do
cumentado N2 X
Seção 4.5.2 - Definição de Responsabilidade e Autori·
dade para Tratamento da Não-Conformi
dade para Ação Corretiva e Preventiva N2 X
Seção 44.2 - Treinamento Ní X
Seção 4.5.3 - identiticação, Manutenção e Disposição
de Registros Ambientais N2 X
Seção 454 - Resultados de Auditorias e Revisão N2 X
Seção 4.6 - Análise Crítica pela Alta Administração do
SGA N1 X
Sistema de Identificação de Documentos
Uma vez definido o formato da documentação, é necessário desenvolver

um sistema de numeração da documentação. Existem quatro abordagens co
muns para organizar tal sistema.
1. Independente. Neste sistema, os números para as Fileiras 1, 2, 3 e 4
não são relacionados.
2. Inter-relacionados. O sistema de numeração inter-relacionado começa
estabelecendo um conjunto de números para os dOClimentos no manual am
biental.
3. Independente orga.nizada. Este sistema é uma versão simplificada da
opção anterior. O sistema de numeração começa estabelecendo um conjunto de
números para os documentos do manual ambiental. Com freqüência, esse siste
ma retlete as cláusulas da seção 4.0 da ISO 1400L
4. Funcional. Este numeração começa com quatro caracteres
alfa que definem o tipo de documento e a função que é responsável pela manu
tenção do documento.
FASE lI: PlANEJAMENTO 205
Recomendamos a utilização da terceira abordagem, pois ainda que seja

simples, fornece um bom agrupamento para a documentação. A quarta aborda
gem é mais usada em organizações de grande porte que precisam de extensa
documentação.
Reconhecemos que muitas organizações j á possuem uma lista de sistemas
de nomeação de arquivo e documentos. Nesse caso, você deve adaptar o siste
ma existente, onde for possível, inserindo indicadores alfanuméricos nos cam
pos disponíveis que permitirão que os documentos sejam identificados como de
suporte ao SGA. Isso é feito, algumas vezes, adicionando-se um sufixo ou um
prefixo.
PASSO 6 - DEFINIR O SISTEMA DE CONTROLE E DE

DISTRIBUIÇÃO DE DOCUMENTOS
A ESA deve definir, nesse momento, como e por quem os documentos am
bientais serão controlados. Para que isso seja possível, primeiro a ESA precisa
decidir quem será o responsável pela atualização e distribuição dos documen
tos. Muitas organizações fazem uso de um centro de controle de documentos
como ponto principal para essa atividade. Essa é, de longe, a melhor aborda
gem. Outras confiam na função que foi determinada responsável pelo docu
mento para controlar a atualização e a distribuição. Outras organizações ainda
usam uma combinação dessas duas abordagens. O centro de controle lida com
documentos das Fileiras 1 e 2, e a função responsável lida com os documentos
das Fileiras 3 e 4. A essa altura do projeto do SGA, a ESA deve definir quem
será o responsável pelo processo de controle do documento, e fazer com que a
responsabilidade seja aceita.
As decisões referentes à distribuição e ao controle dos documentos preci
sam ser tomadas antes que a implementação do sistema de gestão ambiental
documentado comece. Isso significa que o primeiro procedimento que precisa
ser implantado é o procedimento de manutenção e distribuição do controle de
documento, que inclui as seguintes decisões· chaves:
~ Como os documentos serão distribuídos?

~ Quem vai recebê-los?
~ Como os documentos desatualizados serão tratados?
~ Como as pessoas saberão qual é a versão corteta?
~ Como os documentos serão guardados?
~ Onde serão guardados os documentos principais e como serão contro
lados?
~ Como a documentação será atualizada?
Um sistema de dados on-line pode resolver muitos problemas relativos ao

controle da revisão e da mudança de nível. Um bom sistema de controle de do
cumentos on-line não somente fornece ao usuário o último documento aprova
do, mas também controla o ciclo de aprovação e a revisão. Tal programa de
computador controlará as atividades de geração da revisão, aprovação e emis
são. Na maioria dos casos, essa abordagem funciona direito para manuais e
procedimentos operacionais, mas pode não ser prática no âmbito instrucional
se as pessoas que utilizam os documentos de instrução não têm acesso imediato
a um computador on-line. Além do mais, as pessoas sentem-se mais confortáveis
com documentos em papel. Para compensar esse problema, muitas organiza
ções permitem que uma cópia dos documentos seja impressa em papel, e utili
zam o sistema on-line para definir os níveis reais e para facilitar o ciclo de revi
são. Infelizmente, essa abordagem já vem com o problema de remover
documentos obsoletos das operações para os usuários.
Embora todas as abordagens apresentem algum tipo de problema, acredi
tamos que um sistema de controle de documentos on-line seja a melhor forma
de administrar o processo de documentos pelas seguintes razões:
~ F
ornece um único ponto de referência.
~ S omente a última revisão fica disponível.
~ T
odos os documentos principais estão em um único lugar.
~ M
antém-se uma história detalhada da alteração nos documentos.
~ A penas os documentos devidamente aprovados podem ser emitidos.
~ O processo de aprovação do documento pode ser personalizado para o

documento individual.
~ Reduz enormemente o tempo do ciclo, pois as revisões podem ser con
duzidas paralelamente.
~ Não está mais propenso a ter cópias antigas do documento em uso do
que as outras abordagens.
~ M
inimiza o trabalho necessário para manter o sistema de documentação.
~ M
inimiza a possibilidade de documentos marcados serem usados.
E se você não possuir um sistema de computador on-line disponível em to

das as áreas de sua organização? Bem, infelizmente teremos de derrubar uns
obstáculos. A melhor abordagem, que atende às necessidades de todas as orga
nizações, é o armazenamento de documentos em uma série de fichários de fo
lhas soltas. Existe um sem-número de formas de utilização de fichários de folhas
soltas para organizar a documentação. O que consideramos mais eficaz combi
na a utilização de livros encadernados e fichários de folhas soltas.
iI> O manual ambiental transforma-se em um livro encadernado. Para co

meçar, pode ser um fichário de folhas soltas, mas pode ser substituído
FASE TI: PIA~EJAi\1Er.;TO 207
por um livro encadernado quando os documentos da Fileira 2 ficarem

bem definidos. Nonnalmente, isso acontece logo após a certificação da
organização. A vantagem de se manter o manual ambiental em um vo
lume encadernado é que todo o livro pode ser substituído quando uma
mudança é feira, havendo um maior controle do manual. Com freqüên
cia, essa abordagem é combinada com um manual ambiental seriado,
destinado às pessoas. Os documentos obsoletos são devolvidos quando
os novos são emitidos.
li> Um ou mais fichários de folhas são usados para guardar todos os
procedimentos operacionais (qualidade, segurança ambiental, finanças,
pessoal, engenharia, sistemas infonnação etc.).
li> Toda área funcional possui um fichário de folhas soltas com os docu
mentos da Fileira 4 referentes atividades daquela área específica.
Nessa abordagem, uma função (centro de controle de documento) fica res
ponsável pela manutenção dos documentos-mestre para o manual ambiental e
procedimentos operacionais. Gerahnente, essa função também coordena o pro
cesso de revisão de tais documentos. Quando uma revisão de um documento ti
ver sido aprovada pelas devi.das funções, são enviadas para quem man
tém o manual, com a instrução de retirar o documento amigo e enviá-lo para o
centro de controle de documentos, onde o mesmo será destruído. O sistema de
controle de documento mais eficaz numera documento com a identifica
ção do fichário de foThas soltas, e exige que cada documento obsoleto seja de
volvido ao centro de controle de documentos. Nesse caso, o centro de controle
documentos assume a responsabilidade pela das pessoas a que
foram destinados os fichários de folhas soltas, e que não estão observando os
procedimentos de controle de documentos. Com o número do fichário em cada
documento, a pessoa que receber o fichário, tem de aceitar a responsabilidade
retirar todas as cópias do documento da de trabalho, quando o mesmo
se tornar obsoleto. Em algumas organizações, cada dos documentos é
carimbada com "PROIBIDO COPLAR". Nesses casos, o centro de controle de do
cumentos fornece cópias quando solicitado. Isso a a prolifera
ção de cópias pela organização.
A desvantagem da abordagem do fichário folhas so.ltas é que
os documentos podem ser rapidamente removidos e copiados uso no local
de trabalho. Ao se marcar cada documento com um número de identificação do
fichário, as cópias podem ser rapidamente rastreadas a fonte, para que os
problemas eliminados.
Os fichários de folhas soltas usados para guardar os documentos devem
ser claramente identificados nas capas e lombadas, de modo que o conteúdo
possa ser rapidamente identificado sem a necessidade de abri-lo.
208 A IMPLEMENT AÇÃO DA ISO 14000
o que apresentamos aqui é um sistema de controle muito melhor que o

exigido pela norma ISO 14001. Nesse sistema, as próprias organizações atuam
como centros de controle de documentos para seus próprios documentos. Ge
ralmente nesses casos, as pessoas que recebem documentos atualizados são
obrigadas a descartar-se das versões antigas. Embora essa abordagem funcione,
ela requer muita disciplina por parte de toda a administração e funcionários da
organização.
PASSO 7 - IDENTIFICAR OS ELEMENTOS DAS

ATIVIDADES, PRODUTOS OU SERVIÇOS DA
ORGANIZAÇÃO QUE PODEM INTERAGIR COM O
AMBIENTE (ASPECTOS AMBIENTAIS)
A chave para qualquer sistema de gestão ambiental é o mecanismo

empregado para a identificação dos aspectos e impactos associados com os
processos, produtos e serviços da organLzação ... Examinamos os impactos
potenciais associados com a água, ar, resíduos perigosos, materiais perigo
sos, resíduos sólidos, solo, águas subterrâneas, energia, administração de
substâncias químicas, ruído externo, matérias-primas, processos de produ
tos novos, planejamento de produto e planejamento de atendimento à
emergência.
Patrick Hol, Gerente Ambiental da SGS
Thomson's Rancho Bernardo Facility
Após o estabelecimento da política ambiental, a ISO 14001 exige que a or
ganização desenvolva um plano para colocar em prática a política. Nos primeiros
seis passos da Fase II - Planejamento, foram discutidas as tarefas necessárias
para estabelecer a equipe dos sistemas ambientais, o sistema de rastreamento
de arquivo, o formato da documentação e o sistema de controle da documenta
FASE fI: PLANEJAMENTO 209
ção. Agora, analisaremos a atividade de planejamento mais importante, a iden

tificação e avaliação dos aspectos ambientais da organização.
A seção de planejamento da norma (seção 4.3) exige, especificamente, que
uma organização trate de seus aspectos ambientais. O meio ambiente é defini
do na norma como "a circunvizinhança em que uma organização opera, incluin
do ar, água, solo, recursos naturais, flora, fauna, seres humanos, e suas in
ter-relações" (seção 3 .2). Uma nota adicionada à definição avisa que "a
circunvizinhança no contexto estende-se no interior das instalações para o siste
ma global". Com efeito, o meio ambiente é a tela de fundo para as atividades,
produtos e serviços da organização.
Como definido na ISO 14001, aspecto ambiental é "qualquer elemento das
atividades, produtos ou serviços organizacionais que pode interagir com o meio
ambiente". A seguir, apresentamos alguns exemplos de aspectos ambientais:
Exemplos de Aspectos Ambientais:
~ Resíduos
- Resíduos de processo.
- Resíduos de escritório.
- Resíduos de embalagem.
~ Resíduos perigosos
- Resíduos líquidos.
- Resíduos sólidos.
~ Lançamentos em corpos d'água
- Lançamentos no sistema de esgoto.
- Lançamentos em lagos, rios, riachos.
~ Emissões atmosféricas
- Emissões atmosféricas de fonte Íi.xa.
- Emissões de fonte móvel.
~ Solo
- Derramamentos ou vazamentos de substâncias químicas no local.
- Depósito de lixo ou aterro.
- Alterações da topografia.
~ Utilização de materiais
- Utilização dos recursos naturais.
- Utilização dos materiais manufaturados.
- Utilização dos materiais recicJados.
.. USO de energia
- Energia para a indústria.
- Energia para os escritórios.
- Energia para operar veículos ou frotas.
Exemplos mais específicos de aspectos ambientais são, corno se segue:
.. Resíduo de sulfato de amônia.

.. Descarga de águas servidas.
.. Descarga de águas de temporais.
.. Emissões da exaustão de automóveis.
.. Utilização dos recursos naturais.
.. Obsolescência de produtos.
.. Descarte de produtos.
.. Herbicidas e pesticidas usados no campo.
.. Liberação acidental de materiais e substâncias químicas perigosas du
rante o transporte.
.. Resíduos sólidos e perigosos criados durante o transporte.
.. Emissões de ruído.
.. Derramamentos ou vazamentos de materiais perigosos no local.
.. Emissão ácida de composto orgânico volátil (Voe) e poluentes tóxicos
do ar.
Em resumo, os aspectos ambientais classificam-se em:
.. Aspectos ambientais que são definidos por leis e regulamentações.

.. Aspectos ambientais que não são regulados.
Os dois tipos devem ser considerados ao desenvolver sua lista de aspectos
ambientais.
Existem cinco passos-chaves para tratar de forma eficaz os requisitos da
ISO l4001 sobre os aspectos ambientais (seção 4.3.1).
1. Identificar as atividades, produtos e serviços.
2. Identificar os aspectos.
3. Identificar aqueles que podem ser controlados ou sobre os quais você
tenha influência.
4. Identificar os impactos ambientais associados
5. Determinar quais são significativos.
FASE 11: PLANEJAMENTO 211
Achamos que um formulário simplificado, tal como o mostrado na Figura

5.6, pode ser útil.
I O que a Aspectos ambientais Impactos ambientais I Significância

I
organização faz associados associados
I A A1 Al a Alta
A1b Alta
A1 c I Baixa
A2 A2a Média
!
B BI B1a Alta
B2 B2a Média
C C1 Cl a Baixa
C2 C2a Baixa
C2b Baixa
I I I C2c Ba 'xa
-
Figura 5.6 Formulário de análise de aspectos/impactos.
o SGA precisa incluir um procedimento para identificar os aspectos am

bientais que a organização pode controlar ou sobre os quais tenha influência. A
relação entre aspectos e impactos é de causa e efeito. Os aspectos, assim como
os impactos, podem ser positivos ou negativos. Por exemplo, fazer produtos de
materiais reciclados é um aspecto positivo, e a descarga de materiais tóxicos em
um riacho é um aspecto negativo. Observe que os aspectos são geralmente coisas
que você pode ver, ouvir, ou tocar; eles são características de suas operações.
Os impactos, por outro lado, não são identificados com facilidade. Geral
mente, é necessária alguma investigação ou pesquisa para determinar o impac
to de um aspecto.
Será tarefa da agência de certificação avaliar o procedimento pelo qual os
aspectos ambientais são catalogados e categorizados conforme seu impacto. A
agência de certificação não deve analisar se a organização incluiu todo aspecto
considerado importante. Entretanto, em certas situações óbvias, a agência de
certificação pode considerar uma falha incluir aspectos indiscutíveis no inventá
rio, como um sinal de que o processo de verificação de aspectos é deficiente.
A tarefa de identificar os aspectos ambientais deve ser atribuída a uma
pessoa considerando-se seu conhecimento sobre os processos e operações da or
ganização. As equipes de função cruzada devem ser estabelecidas com base nas
áreas funcionais da organização. Uma equipe deve incluir representantes dos
departamentos-chaves e representar um corte transversal dos vários níveis ad
ministrativos da organização. Não tenha medo de designar um funcionário que

trabalha por hora para a equipe. Uma amostra das áreas funcionais inclui:
~ Compras e controle de fornecedores.
•
~
Controle de qualidade e inspeção.
Operações industriais.
•
~
Serviços administrativos.
Vendas e serviços de marketing.
~ Pesquisa e desenvolvimento.
~ Satisfação do consumidor.
~ Prontidão para emergências.
•
~
Saúde e segurança.
Manutenção das instalações.
~ Desenho do produto e engenharia.
Outra abordagem seria organizar as equipes de função cruzada ao redor

dos produtos ou serviços. Isto é, todos os membros da equipe poderiam traba
lhar na mesma linha de produto ou no mesmo serviço. Essa organização das
equipes também permite a representação da função cruzada na equipe.
As equipes de função cruzada provavelmente terão de se reunir várias ve
zes enquanto estiverem envolvidas no processo de identificação. Na primeira
reunião, um líder de equipe deve ser selecionado, e um fluxograma do processo
operacional para a área funcional deve ser desenvolvido. Esse fluxograma será
a base do trabalho de procura necessário para um programa abrangente de
identificação dos aspectos ambientais.
Em resumo, é necessário realizar as seguintes atividades para identificar
eficazmente os aspectos ambientais da organização:
1. Determinar as equipes funcionais.
2. Escolher um líder da equipe funcional.
3. Conduzir a orientação da equipe (ou treinamento, se for necessário).
4. Construir um fluxogram a do processo funcional.
5. Designar os membros da equipe para investigar partes específicas do
processo.
6. Sempre que possível, fazer uso de informações já existentes, ao invés
de começar tudo de novo.
7. Fazer com que cada equipe funcional prepare uma lista de aspectos
ambientais.
FA.SE fi: PU..;\lEJ.AJ.\lE.c"JTO 213
8. Obter um consenso sobre a lista dos aspectos ambientais.

9. Para cada impacto, determinar se é significativo (veja Passo 9).
10. Fazer com que cada equipe funciona! prepare uma Cletes,a de seus as
pectos ambientais.
11. Convocar todo o comitê geral dos trabalhos para uma an,aII!;e crítica e
para finalizar a lista de aspectos ambientais signiflcaltiV(lS
PASSO 8 - CLASSIFICAR OS ASPECTOS AMBIENTAIS
Aspecto Ambiental Significativo Aspecto que, se não for controlado, po

deria ter ou teve um impacto importante sobre o meio ambiente.
~-~~~-~
Determinar o que é e o que não é um aspecto ambienta! ou um aspecto

ambiental significativo pode ser algo problemático para a No en
tanto, certamente não se espera uma organização possa administrar ques
tões que estão fora de sua esfera influência. Entretanto, a lista de aspectos
attlOHontals que a organização desenvolveu no Passo 6 anteriormente deve ser
analísada de forma crítica pela equipe de função cruzada para determinar
quem o controle sobre o aspecto.
Aspectos sobre controle - Qualquer coisa pela qual a organização seja a

única responsável. GeralmeLte, é fácil sua identificação.
Aspectos sobre influência - Aspectos relativos a [tens fornecidos por um
fornecedor ou prestador de serviço. As organizações exercem uma influência
sobre as entidades das quais compram e as quais contratam para trabalhar para
elas. A atividade de aquisição é aquela na qual a organização determina seu ní
vel de influência e os aspectos que estão incluídos.
A menos que haja o mesmo comprometimento na administração do produ

to, geralmente existe pouco esforço para se exercer algum tipo de influência.
Onde existe o risco potencial ou responsabilidade, geralmente, há um esforço
em se exercer algum tipo de influência por meio dos termos e condições nos
contratOs.
A norma que uma organização trate de todos os aspectos ambientais
que ela "pode controlar ou sobre os que tenha alguma influên
cia". Essa é urna responsabilidade muito maior que a maioria das pessoas pode
concluir com uma primeira leitura da norma. Um auditOr prudente da 14001
pode muito bem concluir que se espera que uma organização tenha urna in
fluência sobre um aspecto quando a organização concluiu que não possui tal 111
fluência. A maioria dos auditores acredita que uma organização tem influência
sobre seus forne cedores. Geralmente, esse é o caso, mas em algumas situações,
a organização pode estar à mercê de um fornecedor muito maior ou de um úni
co fornecedor. Por exemplo, uma organização pode comprar somente uma pe
quena porcentagem de um produto de um único fornecedor que pode recu
sar-se a usar as embalagens restituíveis da organização. Para situações como
essa, determinar se um aspecto deve ser incluído no programa do SGA da
l4001 é muito mais difícil do que parece.
A equipe da função cruzada deve priorizar, para posteriormente analisar
os aspectos questionáveis. Cada aspecto deve ser analisado com relação à estru
tura e às operações da organização. Aqueles que estiverem claramente sob con
trole e influência da organização serão prontamente aceitos pela equipe da fun
ção cruzada. Outros terão de ser investigados por um ou mais indivíduos
designados pela equipe. A investigação consistirá tipicamente em entrevistas
com as partes relevantes (isto é, fornecedores, clientes etc.), uma revisão dos
registros históricos específicos e uma análise de planos futuros para a atividade.
Os resultados das investigações devem ser relatados à equipe para discussão e
para uma decisão final de incluir ou excluir a atividade como um aspecto am
biental significativo.
O número de investigações será substancialmente reduzido, se as pessoas
certas forem originalmente designadas para a equipe da função cruzada. Os
membros de equipe bem informados já saberão as respostas para as perguntas
sobre controle e influência. Entretanto, existem algumas questões típicas que
precisam ser investigadas. Uma matriz de controle de aspectos ambientais pode
ser usada para documentar os resultados desse tipo de análise. O formato da
matriz pode ser parecido com o da Figura 5.7.
Aspectos ambientais Sob controle Sob influência Sem controlefjnfluência

A v
B v
C v
D v
Figura 5.7 Modelo de matriz de con trole de aspectos ambientais.
Lembre-se de que o controle de uma organização sobre determinado as

pecto ambiental pode variar com o tempo, assim como os próprios aspectos am
bientais podem mudar. As variações podem resultar de mudanças em produtos,
processos, atividades, fornecedores, clientes, serviços já existentes, ou na estru
tura organizacional da organização. Um procedimento para as avaliações de
acompanhamento cuidarem dessas mudanças deve ser estabelecido.
FASE lI: PlAl'iEJAMENTO 215
Em resumo, as seguintes atividades devem ser completadas para determi

nar quais dos aspectos ambientais estão sob controle da organização:
1. Finalizar a lista de aspectos ambientais ao nível da equipe de função
cruzada.
2. Classificar cada aspecto ambiental na matriz de controle/ influência.
3. Para os aspectos sem classificação, designar um membro da equipe
para investigar.
4. Investigar os aspectos sem classificação e atualizar a matriz.
5. Nenhuma ação é necessária no que se refere aos aspectos que a organi
zação não pode nem controlar nem influenciar.
PASSO 9 - IDENTIFICAR OS IMPACTOS AMBIENTAIS

CORRELATOS
A norma define um impacto ambiental como "qualquer modificação ao

meio ambiente, adversa ou benéfica, no todo ou em parte das atividades, pro
dutos ou serviços, de uma organização". A seguir, temos alguns exemplos de ti
pos de impactos ambientais: 3
Impactos sobre a Ecologia
~ I mpactos sobre a flora.

~ Impactos sobre os seres humanos.
~ I mpactos sobre a fauna.
~ Impactos sobre a biodiversidade.
~ Impactos sobre o hábitat.
~ I mpactos sobre a paisagem e sobre a beleza natural.
Impactos sobre os Recursos Naturais
~ I mpactos sobre o solo cultivável.

~ I mpactos sobre os recursos florestais.
~ I mpactos sobre o abastecimento de água.
~ Impactos sobre os minerais.
~ I mpactos sobre os recursos marinhos.
~ I mpactos sobre as fontes de energia.
~ Impactos sobre as terras alagadas.

~ Impactos sobre as florestas tropicais.
~ Impactos sobre o ambiente selvagem.
~ Impactos sobre o ar.
Impactos sobre a Poluição
~ Impactos sobre o ar.

~ Impactos sobre a água.
~ Impactos sobre os níveis de radiação.
~ Impactos sobre a erosão do solo.
~ Impactos sobre a geração de resíduos.
~ Impactos sobre os níveis de contaminação.
A ESA deve então avaliar cada aspecto ambiental que foi classificado ante
riormente como um aspecto de controle ou de influência para identificar os im
pactos sobre o meio ambiente. Essa atividade permitirá que a ESA preencha a
coluna três (Impactos Ambientais Associados) na Figura 5.6.
A maioria das organizações já utiliza técnicas de gestão para avaliar o im
pacto das questões ambientais. Nos Estados Unidos, uma série de técnicas fo
ram desenvolvidas para ajudar as organizações a estar em conformidade com
os regulamentos ambientais. A seguir, apresentamos oito técnicas existentes que
podem ser ampliadas ou modificadas para identificar os aspectos ambientais.
1. Análise do perigo do processo. Essa técnica é utilizada para identificar e
avaliar os impactos em potencial, associados com descargas não planejadas de
materiais perigosos. O método é freqüentemente usado como resultado das re
gulamentações de gestão do Ato Sobre Segurança e Saúde Ocupacional (OHSA)
dos Estados Unidos. Ele envolve a classificação de materiais perigosos que são
usados em uma instalação.
2. Inventário de emissões. O Ato do Ar Puro (Clean Air Act) requer um in
ventário, ou lista, de poluentes atmosféricos gerados e suas respectivas quanti
dades.
3. Avaliação do impacto ambiental. Essa avaliação é usada para satisfazer
às exigências do Ato sobre Política Ambiental Nacional (NEPA) relativas aos im
pactos ambientais associados com projetos propostos. A metodologia tem sido
aplicada, mas não é muito usada para avaliar os impactos ambientais associa
dos com operações existentes.
4. Avaliação do ciclo de vida. Essa técnica é usada para avaliar a série
completa de impactos dos produtos, da aquisição de matérias-primas até o des
FASE n, PlA"fEJAMENTO 217
carte de produtos. Seus métodos são, de certa forma, subjetivos e podem utili
zar intensivamente os recursos.
5. Desenho para o meio ambiente. Esse método incorpora considerações
ambientais no desenho do produto.
6. Auditorias de prevenção da poluição ou auditorias de minimização de re·
síduos. Essa técnica é para identificar as oportunidades para reduzir ou
eliminar a fonte de poluição e para ídentiJicar opções de reciclagem. Ela exige
uma avaliação bem rigorosa das operações da organização e não examina os
impactos fora do local.
7. Avaliação da propriedade ambiental. Essa técnica é usada avaliar
as responsabilidades ambientais potenciais, associadas com a instalação ou
aquisições ou vendas do negócio. O escopo e o nível de detalhe são variáveis, e
não avaliam os impactos associados com produtos ou serviços.
8. Avaliação do risco. Esse método é utilizado para avaliar os riscos po
tenciais ambientais e/ou com a saúde tipicamente associados com a exposição
qnímíca. Uma variedade métOdos qualitativos e quantitativos tem sido co·
mumente usada.
As organizações são encorajadas a usar urna técnicas de des·
ses aspectos ambientais, como um ponto de partida para desenvolver os proce·
dimentos específicos a serem usados para determinar os impactos ambientais
significativos. O método escolhido deve ser ampliado para cobrir todos os as
pectos ambientais detenninados como de controle da organização, conforme
discutido anteriormente no Passo 7. Na verdade, pode·se usar uma combinação
dessas técnic:as.
PASSO 10 - DETERMINAR A SIGNIFICÂNCIA DOS

IMPACTOS AMBIENTAIS
Nesta da fase de planejamento, a ESA deve analisar cada impacto

para definir sua significância para as partes interessadas e para o meio ambien
te, com o objetivo de priorizar as atividades de melhoria ambiental da organiza
ção. Geralmente, deteTITÚna-se a significância de um impacto ambiental com
base em uma série de perspectivas. Algumas delas são:
.... Impacto ambiental.
.... Impac'lo humano.
.... Impacto sobre a viabilidade do negócio.
.... Impacto legal e regulamentar.
.... Impacto sobre a imagem pública.
218 A lMPIE'lENTAÇAO DA lSO 14000
Para avaliar os impactos sobre cada uma dessas perspectivas, utiliza-se

uma série de métodos para desenvolver critérios adequados. Para o meio am
biente as metodologias podem ser:
1. Análise do impacto ambiental.
2. Avaliação do risco.
3, Análise do ciclo vida,
Várias ferramentas, tais como as auditorias, podem ser usadas para forne
cer informações de apoio a essas mctodologias_ Assim, o processo é o seguinte:
L Escolha sua perspectiva e a seqüência ou hierarquia,
2, Selecione as metodologias e critérios que irá utilizar.
3, Identifique as fontes de informação que irá utilizar.
4, Execute.
PASSO 11 - DEFINIR OS FATORES DO PROCESSO PARA

CADA PROCESSO QUE CAUSA IMPACTO AOS
ASPECTOS AMBIENTAIS
Para planejar e controlar os impactos ambientais significativos sua or

ganização, primeiro você deve saber quais são esses impactos. Entretanto, é
preciso que fique claro que este é apenas o primeiro de muitos passos importan
tes, É preciso saber a causa impactos antes de finalizar um plano
desenvolvimento objetivos e metas, No caso dos resíduos, por exemplo, você
deve saber como são gerados para que possam ser minímizados ou eliminados,
Até agora, você identificou os aspectos ambientais seus produtos, ativi
dades, e serviços (Passo 7), determinou os aspectos sobre os quais sua organi
zação tem controle ou influência (Passo 8), e determinou a significância
cada impacto, Mais uma vez, a norma exige que todos os aspectos ambientais
"significativos" sejam considerados ao estabelecer as metas e objetivos ambien
tais e ao definir os controles operacionais.
Em suma, os elementos do SGA são formados e implementados em torno
dos aspectos e impactos (potenciais ou existentes) ambientais significativos da
organização, A ISO 14001 que o SGA seja suficientemente complexo,
para captar as circunstâncias ambientais da organização, Se a organização não
possuir aspectos ambientais, então não é necessário implantar um SGA. Se, no
entanto, a organização possuir vários aspectos ambientais e muitos deles forem
significativos, então a organização necessitará de um SGA cada vez mais sofisti
cado,
FASE U; PlAJ'IEJAMENTO 219
A ISO 14001 exige uma abordagem "além do regulamentar" para reduzir a

degradação ambiental. Isso significa que uma organização deve se preocupar
com todos os impactos ambientais, não somente com aqueles estipulados por
uma legislação ambiental específica. Na identificação de aspectos e impactos,
você também deve preocupar-se com as atividades que não são controladas pe
las leis vigentes. Existem, na verdade, duas áreas para se observar ao determi
nar os impactos ambientais: o relato regulamentar exigido e as áreas não regu
lamentares. Já que muitos dos aspectos e impactos podem ser tratados por
exigências regulamentares, seu programa de confonnidade ambiental pode ge
rar algumas informações valiosas sobre os impactos. Licenças, relatórios de au
ditorias, e outros documentos similares podem conter infonnações muito úteis.
Além do regulamentar, observe questões tais como solo, energia e outros usos
dos recursos naturais. A lista de aspectos ambientais desenvolvida no Passo 7
deve apresentar vários itens que vão além dos requisitos regulamentares.
Uma abordagem comum para detenninar a extensão de um impacto seria
o uso de uma matriz de pontuação. Nesse sistema, cada área funcional (ou pro
duto ou serviço) receberia duas pontuações, uma pelo grau de impacto e outra
pela freqüência do impacto. As pontuações são registradas em uma matriz pro
jetada especialmente para tal, similar à apresentada abaixo:
MATRIZ DE PONTUAÇÃO DOS ASPECTOS AMBIENTAIS
Área Funcional: Operações de Manutenção
Ciclo de vida do produto da organização

Aspecto ambiental
Pré-produção Fabricação Distribuição Uso/Em serviço Descarte
Armazenamento de óleo 1,3 1,3 1,3 1,1 1,1
Descarte de óleo usado 1,1 4,2 I 1,1 1,1 1,1
Para utilizar a matriz de pontuação anterior, cada célula da matriz deve

receber uma pontuação para o grau de impacto que vai de 1 a 4 e uma pontua
ção para a freqüência do impacto que também vai de 1 a 4. Os índices específi
cos das pontuações são os seguintes:
Grau do Impacto:
4 = grave (provavelmente resultará em dano grave ou muito difundido)
3 = moderado
2 = menor
1 = sem impacto (improvável que ocorra um impacto desfavorável)
220 A IMPLE\-1ENTAÇÀO DA ISO 14000
Freqüência do Impacto:
4 contínuo (o impacto ocorre em bases persistentes)

3 = freqüente (o impacto ocorre mais de uma vez por mês)
2 = infreqüente Co impacto ocorre mais de uma vez por ano)
1 = improváveVnunca (o impacto nunca ocorreu ou é altamente improvável)
1'\0 exemplo da matriz acima, a ESA completou os dados para as operações

de manutenção. Esse quadro é atualizado sempre que ocorrer uma mudança no
produto. Os ítens com uma pontuação total de 6 ou mals são considerados sig
nificativos. Na matriz, o descarte de óleo usado foi detetminado como sendo
um impacto ambiental significativo no estágio de fabricação do produto, por ter
recebido uma pontuação total de 6 ou mais. Metas e objetivos específicos de
vem ser desenvolvidos para tratar o impacto ambiental negativo potencial de
descarte de óleo usado nas operações de fabricação.
PASSO 12 - PRIORIZAR OS ASPECTOS AMBIENTAIS,

DEDICANDO ATENÇÃO ESPECIAL AOS REQUISITOS
LEGAIS E ÀS EMERGÊNCIAS POTENCIAIS QUE
PODEM OCORRER
Ao desenvolver-se as metas e objetivos, deve-se priorizar os aspectos am

bientais que foram considerados de impacto significativo ao meio ambiente.
Sua organização pode ter recursos suficientes para tratar de todos os imo
pactos significativos durante o primeiro ano do programa de SGA da ISO
14001. Entretanto, como a norma exige que seu programa melhore continua
mente com o tempo, OS impactos de prioridade menor podem ser tratados após
os de prioridade mais elevada,
A maioria dos profissionais de SGA sugere que você dê mais prioridade à
"fruta que está quase caindo". Isto é, desenvolva metas e objetivos de curto
zo para tratar essas áreas problemáticas e metas e objetivos de longo prazo
para as áreas mais dificeis. A ISO 14000 deixa sob responsabilidade da organi
zação a decisão de como priorizar os impactos ambientais significativos. Os au·
ditores vão procurar observar como seu programa melhorou com o tempo. A
medida de conformidade à norma será o "compromisso da organização com a
melhoria contínua"
FAS~ Il: PLlLNEJAlvIEl\:iO 221
PASSO 13 - DESENVOLVER UM PLANO DE

ATENDIMENTO À EMERGÊNCIA AMBIENTAL
As emergências ambientais ocorrerão, não importando a eficácia de seu

SGA. Entretanto, alta prioridade deve ser atribuída ao desenvolvimento de pla
nos e procedimentos de emergência ambiental que sejam eficazes na minimiza
ção do impacto de tais emergências. Além do mais, o pessoal responsável pela
execução desses planos deve ser treinado de forma adequada, para garantir
uma implementação perfeita. Esses planos são geralmente chamados de planos
de atendimento às emergências ou planos de recuperação de desastres. Eles são
elaborados para garantir suporte imediato para as pessoas e para o meio am
biente, sempre que um desastre ocorrer. Esses planos concentrar-se-ão especial
mente nas medi.das que precisam ser tomadas durante as pri.meiras horas de
uma crise, pois elas são críticas para conter a emergência. Geralmente, os pro
cedimentos de emergência são concentrados sob a direção de uma equipe de
atendimento às emergências (EAE).
Preparação é a chave para qualquer plano de atendimento às emergências.
A primeira tarefa da EAE é definir os tipos de emergências que podem ocorrer.
Aconselhamos o uso de uma técnica de confiabilidade chamada de "análise da
árvore de falhas" para identificar as exposições. Essa técnica permite que a EAE
desenvolva uma lista completa de exposições relacionadas a cada parte dos pro
cessos ambientais da organização. Então a EAE deve estimar a probabilidade de
ocorrências para cada código de emergência em cada ponto identificado. Então
os códigos de emergência similares devem ser combinados, para permitir que a
probabilidade de ocorrências seja somada e o impacto do fracasso determinado.
Com esses dados, a EAE deve ser capaz de desenvolver e aplicar um plano de
recnperação de emergência. Esse processo é repetido até que se tenha cuidado
de todas as exposições. O plano de recuperação de emergência deve incluir se
ções que definam:
... O que fazer antes de uma emergência ocorrer.

... O que fazer durante Ullla emergência.
... O que fazer imediatamente após uma emergência.
... Que atividades de longo prazo são necessárias para reparar as situações
ambientais.
As auditorias devem ser feitas para assegurar que os funcionários foram

treinados e que o plano possa dar o atendimento desejado à emergência. A se
guir, apresentamos uma lista de itens típicos que devem ser tratados pelo plano
de atendimento às emergências:
222 A l\lP1EME1~TAÇÃO DA JSO 14000
1. Deve-se formar a EAE e estabelecer os recursos disponíveis para cada

posição para a cobertura contínua das operações, Isso significa que um grupo
completo da EAE deve estar a postos 24 horas pOT dia, sete dias por semana,
2, As responsabílidades e designações de funções ao de tarefa de
vem ser documentadas junto com um plano de treinamento adequado para
cada função,
3, Deve-se estabelecer uma linha interna de telefone de emergência, O
número deve ser fácil de ser lembrado, 333 por e.xemplo, Devem,se tomar me
didas para atendimento imediato das chamadas, Dois toques já é demais,
4, Os membros da EAE e o pessoal de suporte como enfermeiras
(os), médícos(as) e devem receber treinamento em técnicas de emer
gências incluindo primeiros socorros e CPR (respiração artificial), Os membros
da EAE precisam de um programa de treinamento muito mais extensivo, in
cluiudo aulas em especialidades tais como procedimento de limpeza de vaza
mento, classificação perigos, identificação e de perigo, controle
viral, toxicologia e treinamento de comando de incidente,
5, O plano de atendimento à emergência incluir uma lista completa
de números de telefones de emergência, tais como os da polícia, bombeiros, e
hospitais locais, Outros números úteis são 0$ da municipal e estadual
de qualidade da água, secretaria municipal e estadual do meio ambiente,
partamento de poluição do ar, serviços de limpeza resíduos perigosos e da
companhia de gás e de energia elétrica.
6, Deve-se preparar um mapa de evacuação e mantê-lo atualizado, Esses
mapas devem ser afixados em vários locais, e cada funcionário deve ter uma
rota primária e secundária para sair do local.
7, Quadros ou pôsteres de avisos devem identificar onde estão localiza·
dos 0$ extintores de incêndio, áreas para lavagem dos olhos, chuveiros de emer
gência, materiais de primeiros socorros, suprimentos de derramamento, relógio
de fechamento do gás e outros equipamentos-chaves de emergência,
8, Deve·se definir um ponto de encontro externo para cada funcionário,
para que a pessoa responsável por certo grupo de funcionários possa determi
nar rapidamente se todos evacuaram o local. Esses indivíduos responsáveis for
mam uma rede que se reporta a EAE para identificar exposições potenciais para
o pessoal que ainda se encontra na área de emergência,
9, Um sistema excelente de comunicação de alerta precisa ser definido e
es!:abeJ<~cÍ<10,
Isso deve ser feito por meio um sistema de alarme a pilha que
pode ser ouvido em toda a instalação, inclusive nos banheiros, Em alguns casos,
devido ao ambiente especial, utilizam-se alto-falantes portáteis, Pelo menos
uma vez mês, o sistema de transmissão emergência deve ser testado e
fcito um inventário de todo o material O inventário deve incluir
E<\SE :o; Pl.A1\EJAMENTO 223
um teste funcional e uma avaliação física para garantir que os materiais e equi
pamentos não estejam bloqueados para acesso imediato,
10, Os suprimentos de limpeza de emergência de substâncias químicas
devem ser adquiridos e colocados em todo o local em áreas de alto risco, Esses
suprimentos vão de kits de ferramentas, vassouras e até neutralizadores de
ácidos e de bases,
11. Todos os membros da EAE devem passar por um exame físico no mí
nimo uma vez por ano, assegurar que estão aptos a desempe
nhar a função designada.
12, O plano deve treinamentos simulados regulares onde a EAE
pratica as funções que lhe foram atribuídas. Por exemplo, a EAE deve treÍllar
como apagar um incêndio ou como acabar com um vazamento, O treinamento
deve ser elaborado de tal forma que permita que várias aptidões sejam usadas
em cada treinamento. Além do mais, os treinamentos devem acontecer em to
dos os turnos para que todos os membros da EAE participem, Se o local não
abrir 110.1 fins de semana e feriados, esse é o momento ideal para testar a eficá
cia do sistema geral sob condições extremas,
13, No mínÍlno uma vez por ano, deve-se testar o plano de evacuação. É
melhor fazê-lo em todo o local de uma vez só, sem avisar a equipe da adminis
traca,). Todavia, caso isso não possível, pode-se testar partes da organiza-
em horas diferentes, O plano de evacuação deve prever a participação de
de:tlcientes físicos que necessitam de atenção especial durante a evacuação,
Qualquer pessoa pode, a qualquer momento, ser designada para ajudar os defi
cientes, caso seja necessário,
14, É muito ilnportante um sistema de back-up para os arquivos de
computador e docllmentos importantes da organização tais como listas de clien
tes e registros financeiros, O plano de recuperação de desastre deve prever
como esses documentos serão protegidos e como os arquivos de computador se
rão recuperados,
15. As atividades que acontecem durante uma emergência precisam ser
completamente entendidas, Entre essas atividades, deve se como o
funcionário ferido será removido, que fontes externas serão acionadas e quais
agências deverão ser notificadas, corno proceder ao desligamento dos serviços
básicos, como e onde erguer barricadas, como parar e conter os vazamentos, o
que deve ser feito quando não se pode comar com todo o pessoal e que condi
ções devem estar presentes antes que os funcionários entrem de novo na ínsta
lação.
Um aspecto que normalmente é negligenciado durante uma SitlJ3í;ão
emergência é como lidar com a mídia. Com a cobertura rápida e da
mídia nos de hoje, urna parte de seu plano de de
emergência deve ser como lidar com a mídia responsável pela cobertura do in
cidente.
Uma vez terminada a emergência, o plano de recuperação de desastre pre
cisa concentrar-se em erguer a organização e em retomar as atividades. Isso ge
ralmente resulta no estabelecimento de um quartel-general que cuidará de as
suntos tais como identificação de recursos para re alização dos reparos,
avaliação do impacto da emergência sobre a organização, desenvolvimento de
uma estratégia de recuperação, restauração ou cópia dos arquivos e sistemas do
computador, cópia de arquivos e sistemas em papel, estabelecimento de um sis
tema de comunicações com os funcionários, fornecedores, investidores e mídia
e interface com as companhias de seguro. Mais uma atividade importante com
a qual o qua rtel-general estará envolvido é a investigação da causa da emergên
cia e a detenninação do que pode ser feito para reduzir o risco de recorrência.
O objetivo do que foi acima exposto é apresentar uma idéia do planeja
mento que é necessário para dar suporte a um plano eficaz de emergência am
biental. Não se espera que esse plano cubra todos os aspectos, pois os planos in
dividuais variam muito, baseados na natureza dos produtos e processos.
PASSO 14 - PREPARAR UMA LISTA DE

PROCEDIMENTOS E POLÍTICAS AMBIENTAIS QUE
PRECISAM SER ESCRITOS OU REESCRITOS
Uma vez que a ESA tenha definido o conteúdo do manual ambiental e os

aspectos ambientais significativos, ela deve preparar uma lista de documentos
que constituirão os documentos das Fileiras 1 e 3. Em muitos casos, alguns des
ses documentos já foram gerados e só precisam ser revisados e, caso não refli
tam os processos existentes, ser atualizados. Em outros casos, são necessários
novos documentos.
As organizações já certificadas pela ISO 9000 estão a um passo de obter o
certificado ISO l4001. A maioria do material que a organização preparou para
o processo de certificação da ISO 9000 pode ser usada para a ISO 14001 com
apenas algumas pequenas alterações. Esse material inclui:
~ Procedimentos com pessoal.

~ Gestão de documentação.
~ Conservação de registro.
~ Calibração de equipamento.
~ Estrutura da documentação.
~ Auditorias e revisões.
FASE 11: PLANEJAl'AENTO 225
Duas abordagens podem ser utilizadas para se avançar a partir daqui. Pri
meira, a ESA pode juntar toda a documentação pertinente e fazer uma análise
para determinar que documentos precisam ser escritos ou reescritos. Ou, segun
da, a ESA pode designar cada documento para um subcomitê ou para o pro
prietário do processo, e fazer com que o grupo ou a pessoa conduza a análise e
determine se é necessário criar um novo documento ou se o antigo é adequado.
Preferimos a segunda abordagem, pois ela alinha o dever de prestar contas com
responsabilidade.
PASSO 15 - DEFINIR COMO OS ASPECTOS AMBIENTAIS

PRINCIPAIS SERÃO MEDIDOS E ESTABELECER
OBJETIVOS E METAS DE MELHOIUAS
A maior parte dos padrões mínimos de desempenho de controle ambiental

é estabelecida legalmente pela legislação municipal, estadual ou federal. A ESA
e seus subcomitês devem conhecer aquela que se aplica ao SGA da organização.
Várias organizações em todo o mundo estão profundamente engajadas na luta
em favor do meio ambiente e, como resultado, definiram requisitos ambientais
mais rigidos consigo mesmo que os que foram impostos pelo governo. Além do
mais, a série ISO 14000 exige que as organizações melhorem continuamente
seu desempenho ambiental.
Os documentos de desempenho adequado para o governo devem ser des
tacados nos procedimentos operacionais e nas instruções de trabalho. As metas
anuais de melhoria ambiental estão geralmente documentadas no plano de me
tas da organização e algumas vezes são incluídas na atualização do manual am
bientai como um documento separado. Aconselhamos a inclusão dos padrões
mínimos de desempenho anuais na atualização anual do manual ambiental que
o comitê executivo aprova. A ESA deve, então, preparar esse documento.
Em 1996, a Dow Chemical definiu os seguintes objetivos para reduções re
lativas ao meio ambiente até o ano de 2005:
~ $ 580 milhões na redução do uso de energia.

~ $ 1,3 bilhão na redução de resíduos.
~ $ 96 milhões na redução de incidentes de segurança.
~ $ 50 milhões na redução da taxa de acidentes com ferimentos e doenças.
~ $ 34 milhões na eliminação de custos gerados pela interrupção da ativi
dade, danos à propriedade ou limpeza de vazamentos.
~ $ 14 milhões no corte pela metade da taxa de acidentes com veículos a
motor.
Você notará que esse esforço de melhoria ambiental não apenas resultou
em reduções relativas ao meio ambiente, mas também na melhoria da qualida
de e da segurança.
O esforço concentrado na eliminação dos resíduos e na melhoria das con
dições ambientais não é novidade na Dow Chemical. Em 1986, a Dow lançou
seu programa "A Redução dos Resíduos é Sempre Lucrativa". As seguintes me
lhorias foram observadas ao longo dos últimos 10 anos:
~ U
ma redução de 88% nos resíduos para o incinerador.
~ U
ma melhoria de 98% na produção.
~ Uma redução anual de custos de mais de $ 600.000 em matéria-prima

e de indenização devido a mudanças nos processos na fábrica da Dow
em Midland, Michigan.
~ Na Dow Tlaquemine, fábrica de Los Angeles, devido a alterações na
instalação das extremidades de vedação e vedações mecânicas duplas
nas bombas alimentadoras, uma redução de resíduos de 4,4 milhões de
libras por ano perfazendo uma economia de $ 384.000 por ano.
Com relação ao estabelecimento de objetivos, a organização não pode li

mitar-se à prevenção de poluição e gestão de resíduos. Ela precisa aceitar suas
responsabilidades para desenvolver e fabricar produtos que sejam descartados
de forma segura, sejam eficientes em energia e protejam o meio ambiente. Para
cumprir sua responsabilidade, a IBM estabeleceu cinco objetivos relacionados
com o desenho e o desenvolvimento do produto:
1. Desenvolver produtos considerando sua atualização para aumentar a

vida do produto.
2. Desenvolver produtos considerando sua reutilização e reciclagem ao fi
nal de suas vidas.
3. Desenvolver produtos que possam ser descartados com segurança ao
final da vida do produto.
4. Desenvolver e fabricar produtos que utilizam materiais reciclados onde
sejam técnica e economicamente justificáveis.
5. Desenvolver produtos que contribuirão para melhorias na eficiência da
energia e/ou para redução do consumo de energia.
Todos os aspectos ambientais classificados como significativos devem ser
administrados. Isso significa que as metas e objetivos de melhoria devem ser es
tabelecidos e acompanhados. Não significa, porém, que todos os aspectos signi
ficativos devem melhorar a cada ano, embora deva haver alguma melhora em
pelo menos um deles. Por alguns anos, as metas e objetivos para certos aspec
FASE 11: PLANEJAMENTO 227
tos permanecerão no nível de desempenho atual, desde que as metas e objeti

vos para outros aspectos significativos estabeleçam melhorias.
Embora somente uma meta de melhoria seja exigida para atender a norma
ISO 14001, recomendamos que pelo menos uma delas seja estabelecida para
cada item definido na declaração de política ambiental.
Observe que existem três maneiras diferentes de atender aos requisitos de
melhoria contínua da ISO 14001:
1. Melhoria do desempenho ambiental.

2. Melhoria do conhecimento sobre (a diminuição do) o impacto.
3. Melhoria do controle ambiental.
Embora estejamos falando de estabelecer metas e objetivos durante a fase
de planejamento, muitas vezes eles são desenvolvidos durante a fase de imple
mentação, quando sistemas detalhados de medição são elaborados.
Naturalmente, metas e objetivos são restabelecid os regularmente duran
te a fase de melhoria contínua, após ou como resultado das atividades de
benchmarking.
A seguir, apresentamos uma lista dos principais aspectos ambientais que
freqüentemente possuem metas para melhoria. Eles estão listados em ordem do
aspecto mais freqüente para o menos freqüente:
~ Energia.
~ Substâncias perigosas.
~ Resíduos.
~ Água.
~ Matérias-primas.
~ Ruído.
PASSO 16 - PREPARAR E IMPLEMENTAR UM PLANO DE

GESTÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Um plano de gestão da mudança organizacional (GMO) deve, em última

instância, ser preparado em dois níveis:
... Para todo o SGA.
~ Para cada documento da Fileira 1 e da Fileira 2.
228 A lMPLEMEl\'TAÇ"~O DA 150 14úOO
o plano total de GMO do SGA pode ser preparado durante a de plane

jamento, desde que seja realizada roda a avaliação adicional necessária para
seu desenvolvímento. Geralmente, os planos individuais os documentos da
Fileira 1 e 2 devem ser desenvolvidos somente depois que o redesenho estiver
terminado na Fase 111, A razão para essa distinção é que os planos de mudança
específica de projetos devem ser confirmados numa avaliação dos fatores de ris
co implícitos na alteração específica, A compreensão dos princípios de gestão
das mudanças tende a ser mais teórica, até que uma mudança concreta e espe
cífica seja empreendida. É nessa hora que os riscos espedfi,cos deixam de ser
teóricos e tornam-se rapidamente aparentes.
É preciso que se faça uma avaliação dos fatores de associados às mu
danças tanto o plano total do SGA como para os planos individuais das fi
leiras de documentos. Nossa experiência mostra que os de implementa
ção mais comuns os seguintes:
Custo do status quo
... Acredita-se que o custo da mudança é maior do que o custo de man

ter-se o status quo? Que preço a organização tem pago pelo fracasso da
implementação anterior?
Clareza de visão
li>' A da situação futura, no âmbito estratégico e tático, está

ra? Foram definidos pessoas, processos e requisitos tecnológicos para a
situação futura'
Comprometimento do patrocinador
... O comprometimento dos indivíduos que detêm o poder de legitimar a

mudança é verdadeiro?
Agentes das mudanças e suas hahilidades de defesa
... Os agentes das mudanças estão para desenvolver os planos de

da transição? Eles possuem conhecimento e experiência sufi
cienn,s para lidar com os aspectos humanos na gestão da mudança?
FASE lI, PLANEJAMENTO 229
Reação do alvo
~ As pessoas que devem mudar a maneira de trabalhar são resistentes às

mudanças?
Alinhamento cultura/ organização
~ A mudança é consistente ou inconsistente com a cultura existente?

~ Os mecanismos existentes de premiação, reconhecimento, gestão de
desempenho, compensação, emprego e comunicação são consistentes
ou inconsistentes com os objetivos da mudança?
Fatores organizacionais externos/internos
~ A organização está preparada para lidar com as mudanças econômicas,

oscilações de mercado, mudanças nas leis, mudanças de lideranças,
aquisições/fusões e downsizing que estão ocorrendo ou irão ocorrer no
seu setor? Que fatores podem ocorrer no curto prazo e como eles po
dem afetar a implementação da mudança?
Arquitetura da implementação
~ Os planos e as estruturas de suporte são suficientemente abrangentes

para administrar pessoas, processos e objetivos tecnológicos?
Os objetivos centrais dessas atividades são (1) obter um entendimento
profundo dos possíveis capacitadores e das barreiras para o sucesso da imple
mentação da mudança na organização; (2) incorporar esse conhecimento no
processo de planejamento da implementação participativa e (3) envolver pes
soas de todos os níveis da organização no processo de avaliação e planejamento
para que haja o necessário grau de comprometimento. Sem um entendimento
adequado dos possíveis capacitadores e das barreiras (sejam estes relacionados
a pessoas, processos ou tecnologia), os planos de transição serão irrealistas e
inúteis. Além do mais, as pessoas estarão menos dispostas a avançar em direção
à situação futura. Planos de gestão da transição eficazes são desenvolvidos com
a participação de todos os grupos afetados pela mudança, o que reduz conside
ravelmente o risco da implementação .
A chave para as atividades de planejamento e avaliação da mudança é en
volver tantas pessoas afetadas pela mudança quanto possível no processo de
identificação e planejamento de possíveis capacitadores e barreiras às mudan
230 A lMPJ~"IE""Açi,O "A ISO 14000
ças. Os resultados dessa são então colocados num plano
de gestão da transição, que orienta o processo de mudança, esclarecendo e re
duzindo consideravelmente o risco de implementação.
As atividades de planejamento e avaliação continuam o trabalho de avaliar

tecnicamente se a organização pronta para a mudança, detalhando a
vancagem dos capacitadores e a minimização das barreiras que podem ser in
corporadas em um plano de gestão capacitadores e de barreiras. Uma das ta
refas principais desse componente é elaborar e implementar um processo
coleta de dados para identíficar as reações à mudança que está por vir.
reações, dos alvos afetados pela mudança, são então analisadas em capacitado
res e barreiras à mudança.
Como resultado das planejamento e avaliação da mudança, a
organização deve então ter a antecipar e administrar os riscos da
implementação, e de validar e de o nível adequado de comprometimento
para garantir os resultados negócio. O plano de gestão da tran
sição deve produzir estratégias e táticas para administrar o risco da imple
mentação,
Uma das decisões-chaves da equipe do sistema ambiental, nesse momento
crítico, é determinar que nível de detalhe (e portanto o investimento a ser feito)
é apropriado na avaliação das respostas perguntas apresentadas anterior
mente. As possibilidades vão de uma mínima (ou seja, os próprios
membros da equipe respondem subjetivamente às perguntas anteriores) até
uma extensa entrevista, uso de grupos de foco, avaliação dos pontos fracos e
dos pontos fültes das últimas implementações, e assim por diante. A extensão
da mudança a ser realizada (isro é, a quantidade de ruptura das expectativas e
do status quo) deve conduzir a decisão referente ao investimento a ser feito na
avaliação, antes do desenvolvimento de um SGA totaL Consultores
competenles devem ter acesso e experiência com a de instrumentos
áls:ponivels para conduzir, quando for indicada, uma geral. As possi
DlllQélOE'S Hl~lllClll o seguinte:
Avaliação da prontidão da mudança - É uma perspectiva executiva da

"aptidão" da organização para mudança e foi criada pela observação da história
da implementação de mudanças na organização; projeção do impacto da mu
dança; observação da resistência, cultura, sinergia, patrocinadores, mudança e
inventário da mudança; avaliação das prioridades da organização.
Avaliação do alinhamento organizacional Esta avaliação detalha o
status da organização à luz de seu status futuro nas de estrutura
organizacional, compensação, benefícios e prêmios, gestão desempenho, li
derança, desenvolvimento da gestão, comunicações, utilízação dos recursos hu
manos e formação e tre.inamento.
FASE IL PlANEJAMENTO 231
A ESA deve preparar o plano de gestão da mudança organizacional que

sirva de apoio para o redesenho total do SGA. O plano deve corresponder às in
formações obtidas na avaliação. Alguns dos resultados mais imponantes do
processo de gestão da mudança organizacional são os seguinres:
Mapas de funções - O mapa de funções identifica e descreve as relações en
tre os principais grupos de constituintes (patrocinadores, defensores, agentes,
alvos) afetados pela mudança. O mapa de funções também identifica os geren
tes que apóiam e os que não apóiam em todos os níveis.
Relatório de análise dos capacitadores e das barreiras - É um docu
mento que apresenta os resultados de cada uma das sessões de avaliação e de
feedback, ressaltando os capacitadores e as barreiras identificadas.
plano de notificação da mudança - Este instrumento combina as avalia
ções e recomendações do canal de mensagem e de comunicação em um único
documento integrado que descreve o que deve ser comunicado a quem, quando
deve ser comunicado e como deve ser comunicado para o sucesso da notifica
ção da mudança.
Análise das comunicações - Este instrumento deve combinar as recomen
dações e avaliações da eficácia da comunicação em um único documento inte
grado que descreve o que deve ser comunicado a quem, quando deve ser comu
nicado e como (isto é, que canais, por quem etc.) deve ser comunicado.
Relatórios menores e mais direcionados podem ser desenvolvidos para esforços
de comunicações mais complexos e mais desafiadores à medida que apareçam.
Plano de comunicações da mudança - Este instrumento deve produzir
um plano de comunicação abrangente para administrar a comunicação específi
ca sobre as mudanças em todo o processo de mudança, do anúncio de comuni
cações através da celebração do sucesso do alcance dos objetivos do projeto da
mudança.
Treinamento para gestão da mudança organizacional

A habilidade de gerir a mudança organizacional tornou-se um requisito vi
tal para todas as pessoas envolvidas na implementação do novo SGA atualiza
do. No mínimo, 16 horas de treinamento em GMO deve ser presrado a todos os
envolvidos na implementação dos documentos das Fileiras 1 ou 2.
A ESA deve desenvolver e começar a aplicar o plano de GMO total durante
a fase lI, pois isso pode ajudar a diminuir as preocupações da gerência e dos
funcionários. A Figura 5.8 apresenta o Gráfico de Gantt de GMO que destaca as
atividades de GMO que acontecem durante cada uma das seis fases no processo
de atualização do SGQ.
232 A I MPLEMENTAÇÃO DA ISO 14000
Fase 11 IFase 111 Fase IV

Al lvldades de geslão da mudança
Fase I
Avaliação
Planeja- I Rede- Imple-
Fase V Fase VI,
Auditoria Melhoria
I
menta senha mentação
Identificar, documentar e comunicar o custo do status
quo (necessário para o negócio) j
Criar e comunicar a visão da situação futura (pessoas,
processo e tecnologia) _
Explicar a mudança e obter o entendimento e compro-
metimento do patrocinador inicial
Criar a mfra-estrutura necessária e implementar a arqui
tetura
Conduzir uma avaliação de risco de alto nível da mu
dança total do SGA (oito fatores de risco) _
Criar um plano de mudança organizacional de nível ele
vado
Criar mapas de funções para identificar todo o pessoal
que desempenha funções-chaves na mudança
Conduzir avaliações sob re o risco da mudança ao nível
de filei ras (oito fatores de risco)
Conduzir avaliação da prontidão da mudança
Conduzir avaliação do alinhamento organizacional (es
trutura, indenizãcão, prêmios)
Avaliar capacitadores e barreiras
. Desenvolver planos de gestão da transição ao nível de
fileira
Desenvolver um plano de comunicações
Formar uma cascata de patrocínio (comunicações, trei- I
namento, gestão de desempenho)
Implementar o plano de com unicação
I
Prestar treinamento de gestão de mudança para os pa-
J!0cinadores, agentes da mudança e outros
Formar as equipes de agentes da mudança, de patroci
nador e de defensor
Fornecer treinamento para os alvos (aqueles afetados
pela mudança) _
Implementar os capacitadores do alinhamento organi
zacional
; Analisar a eficácia das estratégias de comunicações e
de treinamento
Monitorar o nfvel de comprometimento dos patrocina
dores, agentes da mudança, defensores e alvos
Monitorar e medir a eficácia da implementação e o
cumprimento da agenda
Modificar os planos de gestão da transição para garan
tir eficácia
Acompanhar e info rmar atividades e resultados reais
com parados ao planejado
Identificar oportunidades para melhoria contínua ao
processo de mudança
Figura 5_8 Gráfico de Gantt de GMO.

FASE II: PLANEJAMENTO 233
o chefe, ou o proprietário do processo, designado para cada documento

ou processo deve, junto com sua equipe, preparar um plano de gestão da mu
dança organizacional que fundamente as atividades da equipe, em qualquer
momento, ou seja, a natureza e a extensão das mudanças ?lanejadas devem es
tar suficientemente claras para permitir uma avaliação de riscos séria e um pla
nejamento adequado para diminuí-los.
O objeto da gestão da mudança organizacional é complexo, mas é um pro
cesso, e como qualquer outro processo, uma vez entendido, pode ser gerido
sem problemas. Quando a equipe perceber que a mudança é na verdade um
processo, a atividade de mudar assume novos contornos. A equipe começa a ge
rir a mudança ao invés da mudança controlar a equipe.
PASSO 17 - IDENTIFICAR QUEM IRÁ FAZER AS

AUDITORIAS INDEPENDENTES INTERNAS
A cláusula 4.5.4 da ISO l4001 define que "A organização deve estabelecer
e manter um(ns) programa(s) e procedimentos para que se realizem auditorias
periódicas do sistema de gestão ambiental."
Antes que a ESA possa dar início a esse passo, o significado de uma audi
toria deve ficar muito bem entendido.
Auditoria - Exame independente e sistemático para determinar se as ativida

des de qualidade e os respectivos resultados cumprem com os dispositivos pla
nejados e se esses dispositivos foram efetivamente implementados e estão de
acordo com os objetivos de realização (ISO 8402 - 1994).
Avaliação - Um exame sistemático para determinar se um item está em con
formidade com as exigências e/ou com as práticas estabelecidas.
Auditoria do sistema de gestão ambiental - Processo sistemático e do
cumentado de verificação, executado para obter e avaliar, de forma objetiva,
evidências de auditoria para determinar se o sistema de gestão ambiental de
uma organização está em conformidade com os critérios de auditoria do SGA
estabelecidos pela organização e para comunicar os resultados desse processo
ao cliente (ISO 14011 - 1996).
Auditoria ambiental - Processo sistemático e documentado de verificação,
executado para obter e avaliar, de forma objetiva, evidências de auditoria para
determinar se as atividades, fatos, condições, sistemas de gestão ambientais es
pecíficos ou as informações sobre essas questões estão em conformidade com os
critérios de auditoria e comunicam os resultados desse processo para o cliente.
Nota: Os termos relativos à auditoria ambiental estão definidos no Capítulo 1.
234 A [MPLEMENTAÇÃO DA ISO 14QOO
Observe que ambas as definições de auditoria do sistema de gestão am

biental e de auditoria ambiental foram escritas para uma auditoria de terceira
parte, como se essa parte estivesse reportando os resultados para o cliente. A
cláusula 4.5.4 da ISO 14001 exige que as auditorias do SGA sejam conduzidas
por funcion ários da organização e/ou pessoal externo selecionado pela organi
zação. Podemos usar a definição de auditoria do SGA, simplesmente substituin
do a palavra administração por cliente.
Basicamente, existem três tipos de auditorias de sistemas de gestão am
biental.
Auditorias de primeira parte ou auditorias internas - São avaliações

conduzidas pela organização para determinar se ela está seguindo os procedi
mentos e requisitos impostos, e para identificar as oportunidades de melhoria.
Auditorias de segunda parte ou auditorias de sub contratante - São
as avaliações de uma organização conduzidas por uma organização externa que
esteja considerando, ou esteja no momento comprando, serviços ou produtos
da organização que está sendo auditada.
Auditorias de terceira parte ou auditorias de conformidade - São as
avaliações conduzidas por uma organização externa por solicitação da organi
zação que está sendo auditada ou por uma agência governamental (por exem
plo, as auditorias de segurança da OSHA) . O objetivo de ter uma auditoria de
terceira parte do SGA é obter um documento da organização de auditoria ates
tando que sua organização está em conformidade com um conjunto de padrões
específicos e/ou um conjunto de exigências.
Auditorias de Primeira Parte (Auditorias Internas)
Existem cinco tipos de auditorias internas ou avaliações, que são conduzi

das por:
1. O funcionário que executa o trabalho.
2. A gerência ou o staff profissional responsável por fazer com que o tra
balho seja executado.
3. Auditores internos independentes de atividades.
4. Auditores internos independentes de sistemas e procedimentos.
5. Alta administração que analisa o SGA total.
As auditorias de primeira parte são comumente conhecidas como audito
rias internas. Elas podem ser divididas nas seguintes categorias:
FASE D: PLANFJAMENTO 235
1. Auto-auditorias (também chamadas de Auto-avaliações, pois

elas não atendem ao requisito de independente na definição de uma auditoria)
São análises periódicas conduzidas pela pessoa que executa a tarefa (ou o ge
rente) para detenninar se está cumprindo as instruções e/ou procedimentos
pertinentes. São também usadas para avaliar se os resultados individuais estão
atendendo aos requisitos. Essa categoria ainda pode ser dividida em duas sub
categorias: auto-auditorias dos funcionários e auto-auditorias da administração.
a) Auto-avaliações dos funcionários - São avaliações realizadas
pela pessoa que executa o trabalho para determinar se está sendo feito
corretamente. Normalmente, são guiadas pelas instruções de trabalho
e estão diretamente relacionadas com a tarefa que está sendo executa
da. Não são auditorias verdadeiras como na definição da ISO 14010, já
que não são conduzidas por uma terceira parte.
b) Auto-avaliações da administração - Estas auditorias avaliam se
os funcionários que se reportam diretamente ao gerente estão ou não
seguindo os documentos em questão e se o resultado atende às exigên
cias dos clientes.
2. Auditorias internas independentes - São auditorias conduzidas
por uma pessoa ou um grupo que não é, nem direta nem indiretamente, res
ponsável pelo processo ou pelas atividades que estão sendo auditadas. As pes
soas que farão essas auditorias internas independentes devem ser identificadas
nesse momento, pois elas estarão preparando os documentos das Fileiras 3 e 4
na fase seguinte. Essas auditorias são quase sempre conduzidas por consultores
que trabalham sob contrato na organização. As auditorias internas independen
tes podem ainda ser divididas em: auditorias ambientais de produto, auditorias
ambientais de atividade, auditorias de processo ou de procedimento, auditorias
funcionais e auditorias de sistemas.
a) Auditorias amMentais de produto - Estas auditorias podem va
riar de uma amostragem durante o ciclo de produção até a remoção do
produto da área de embarque final e checagem do mesmo (por exem
plo, teste das emissões do escapamento de um carro novo).
b) Auditorias ambientais de atividade - São avaliações conduzidas
por um grupo interno independente para detenninar se uma pessoa
está desempenhando sua tarefa conforme as instruções de trabalho
(por exemplo, verificação para garantir que QS produtos químicos este
jam rotulados corretamente).
c) Auditorias de processo 011 de pJl'ocedimento - São avaliações
para saber como está o desempenho de um grupo de departamentos
com relação ao cumprimento dos processos e/ou procedimentos e se
estão obtendo os resultados desejados. Geralmente, esse procedimento
inclui a freqüência e o checklist da auditoria.
236 A IMPLtMEN1"Aç}cO DA ISO 14000
Em algumas organizações, um ou um grupo espe

cial é preparado para conduzir tais auditorias. Algumas vezes, esse
gmpo é chamado de "Segurança dos Sistemas". Em outras organiza
ções, o proprietário do processo é responsável por reunir um grupo
para conduzir as auditorias do processo pelo qual ele é responsável. As
organizações que possuem instalações geralmente usam as
soas que executam as mesmas atividades em outro local para conduzir
tais auditorias. Nesses casos, são chamadas de "análises de pares" ou
"auditorias de pares".
d) Auditorias funcionais - São avaliações que analisam o bom desem
penho de uma função (finanças, engenharia de produto,
controle de produto, garantia de qualidade, relações humanas, VI:liU'"
etc.) com relação a todos os procedimentos e se seu resultado dLC:ilU:I:
aos requisitos.
As auditorias funcionais devem ser conduzidas, no a
cada dois anos e com maior freqüência se a função estiver
com problemas para atender aos requisitos de custo, prazo ou satÍsúl
ção do cliente. São conduzidas por um departamento
elal preparado para auditorias (Segurança dos Sistemas). Nor
malmente, esses departamentos são os mesmos usados para conduzir
as auditorias de processo ou de procedimento. O conceito de auditoria
de pares também pode ser aplicado nas auditorias funcionais.
e) Auditorias de sistemas - São medições de um sistema total (ou
seja, sistema de ambiental, sistema de segurança, finan
ceiro, sistema sistema de pessoal, sistema de desenvolvi
mento etc.) composto de vários processos que podem ou não estar in
terligados.
As auditorias são as mais complexas e um pes
soal experiente e gabaritado para obter resultados As
grandes preparam um staff de auditoria corporativa para
organizar auditorias e com freqüência convocam especialistas de
outros locais para participar da equipe de auditoria. Em organizações
menores, os departamentos que conduzem as auditorias funcionais e
de procedimento também executam essa atividade. um bom traba
lho for feito na condução das auditorias de procedimento, os recursos
exigidos o desempenho desta tarefa podem ser muito reduzidos,
freqüentemente permitindo que a alta administração execute a avalia
ção. Naturalmente, ter a alta administração conduzindo as avaliações
ao ni vel de sistema é a situação ideal, especialmente do ponto de vista
do sistema gestão ambientaL Entretanto, existe uma série de siste
mas que precisam ser auditados e é sempre que a alta admi
nistração a maioria deles. A ESA deve considerar quem da alta
FASE li, PLANEJAMENTO 237
administração da organização deve ser envolvido na auditoria ambien

tal e quanto de seu tempo será consumido na auditoria do SGA. Não
há dúvida sobre isso. A alta administração deve-se envolver nas audito
rias do SGA. A pergunta é: Como a ESA deve melhor utilizar os recur
sos limitados da alta direção?
A ESA deve determinar a combinação das abordagens da auditoria que se
rão usadas dentro da organização e estimar os recursos necessários para supor
tar tais auditorias. Os requisitos para a auto-auditoria já devem ter sido defini
dos, pois a auto-avaliação é parte do trabalho de todos. Além do mais, as
auditorias do produto e do processo de produção têm sido de responsabilidade
do departamento de controle de qualidade na maioria das organizações nos úl
timos 40 anos, concluindo-se, então, que esses recursos já devem estar prontos.
Se ainda não estiverem auditando as questões ambientais, isso pode ser acres
centado a suas responsabilidades, caso tenham as habilidades necessárias.
Como resultado, na maioria dos casos a ESA só precisará estimar os recursos
que serão necessários para fazer as auditorias das instruções de trabalho, de
procedimento e de SGA.
Os auditores de SGA e de procedimentos devem ser identificados e desig
nados durante a Fase lI. O auditor-líder interno deve ser um auditor-líder am
biental certificado. Se não houver ninguém disponível com essas qualificações,
selecione o melhor candidato e desenvolva uma agenda para dar a formação
necessária para obtenção do certificado. Os outros auditores podem ser selecio
nados com base no conhecimento específico dos processos e no entendimento
sobre o sistema de gestão ambiental. Logo no começo da Fase 111, os auditores
int~rnos devem iniciar seu treinamento freqüentando o curso de cinco dias de
aúditor-líder da ISO 14000. Eles irão então preparar os procedimentos e as ins
truções de trabalho que serão usados para conduzir as auditorias internas inde
pendentes. O desenvolvimento dos procedimentos de auditoria deve ter alta
prioridade, pois serão usados e aprimorados durante a auditoria piloto quando
os auditores verificam a eficácia e o grau de conformidade do SGA redesenhado.
PASSO 18 - SELECIONAR UMA AGÊNCIA DE

CERTIFICAÇÃO
Muitas organizações pequenas e de médio porte não buscam o certificado

por acharem que é muito caro e que consome muito tempo. Nada poderia estar
mais distante da realidade. Na verdade, o certificado é mais vantajoso para as
organizações de pequeno e médio porte do que para as grandes, que já adquiri
ram certa reputação na área ambiental. Geralmente, os clientes estão mais pro
pensos a aceitar um sistema de gestão ambiental de uma organização grande e
238 A lMPtEMENTAÇÃO DA ISO 14000
bem-sucedida que nã.o esteja exatamente em linha com a idéia do cliente sobre
o que seria um SGA (por exemplo: a avaliação da GM sobre o SGA da IBM). To
davia, quando o cliente observa os fornecedores menores, espera que essas or
ganizações ajustem seu SGA para estar de acordo com sua maneira de adminis
trar o meio ambiente. No Reino Unido, o país com o maior percentual de
organizações certificadas, a maioria absoluta delas possui menos de 250 funcio
nários.
A agência de certificação conduz uma auditoria independente comparando
as organizações à norma ISO 14001. Se o resultado for positivo, a agência de
certificação emite um certificado documentando a confirmação de que a organi
zação estava operando em conformidade com a norma ISO 14001 no período
que a agência de certificação avaliou o SGA da organização. A agência de certi
ficação então listará a organização como estando em conformidade com a nor
ma ISO 14001.
A agência de certificação não presta serviços de consultoria relacionados
com o SGA, pois isso pode provocar um conflito de interesses. Não está de acor
do com os critérios de credenciamento da agência de certificação. Algumas
agências de certificação contornam o texto da lei, formando um grupo separado
usando quase as mesmas pessoas e a administração. Isso conduz a um contrato
não escrito de "você nos deixa atualizar seu SGA e será certificado". Os clientes
que conhecem a questão irão questionar esse tipo de certificação.
A agência de certificação não pode ser ao mesmo tempo uma firma de

consultoria e úma agência de certificação, já que isso se constitui clara
mente como um conflito de interesses. A agência de certificação pode e
deve, entretanto, fornecer a sua organização 11m guia interpretativo por
meio da participaçã.o nas discussões sobre suas preocupações.
Elizabeth Potts, Presidente da ABS Evaluation
Embora muito tenha sido feito para padronizar as agências de certificação

em todo o mundo e dentro dos principais países, a norma ISO 14001 ainda é
interpretada de forma diferente por diferentes agências. Um dos pontos fortes,
e um dos pontos fracos, da ISO 14001 é o grau de interpretação que pode ser
exercitado e a variedade de formas que pode ser usada para estar em confonni
dade com os padrões. Essa flexibilidade implícita permite que a norma seja
aplicada em várias indústrias. A desvantagem é que cada agência de certifica
ção (organização) e cada auditor (indivíduo) possuem uma interpretação ligei
ramente diferente de algumas cláusulas da ISO 14001. É muito importante se
lecionar a agência de certificação com muito cuidado, pois essa interação vai
transformar-se em um relacionamento de longo prazo.
Observamos uma série de abordagens usadas na seleção de uma agência
de certificação. Algumas abordagens típicas são:
FASE [I: PLANEJAMENTO 239
1. A organização usa uma agência de certificação com a qual a firma de

consultoria tem trabalhado.
2. Seleciona uma agência de certificação baseada na reputação ou porque
deixou uma impressão, durante a entrevista, de que seria menos rigo
rosa.
3. A organização seleciona uma agência de certificação baseada na repu
tação ou porque deixou a impressão, durante a entrevista, de que seria
a mais rigorosa.
4. A organização usa a agência de certificação que possui a maior expe
riência dentro de seu tipo de indústria.
Abordagem 1 - Utilizar a mesma agência de certificação

que a firma de consultoria tem trabalhado
A desvantagem dessa abordagem é que tanto o consultor como a agência

de certificação estarão verificando o sistema de gestão ambiental da mesma for
ma, e a organização não terá outra opinião independ entemente do ponto de
vista da agência de certificação. A vantagem dessa abordagem é ser a forma
mais rápida e mais barata de conseguir o certificado. Tenha cuidado com o pos
sível conflito de interesses.
Abordagem 2 - Utilizar uma agência de certificação que

parece ser menos rigorosa
A vantagem dessa abordageo é obvia: é mais fácil conseguir o certificado.

A desvantagem é que provavelmente ':ocê não terá um dos melhores sistemas
de gestãô -ambiental e a agência de certificação deverá medi-lo por anos até que
atinja um padrão mínimo.
Essa abordagem não é a correta para a maioria das organizações.
Abordagem 3 - Utilizar uma agência de certificação que

parece ser a mais rigorosa
É uma abordagem interessante, pois garante que o SGA seja avaliado em

comparação com os melhores sistemas e que os comentários da agência de cer
tificação, ao longo dos anos, vão ajudar a melhorar seu SGA. A desvantagem é
que pode levar mais tempo e custar mais caro para obter o certificado. Vão ser
necessários também mais esforços e mais recursos para manter o certificado ao
longo dos anos.
240 A fMPLEMENIAÇ:\O DA 150 14000
Abordagem 4 - Uti.1izar a agência de certificação que

possua a maior experiência em sua indústria
Essa abordagem possui muitas vantagens, já que tal agência de certifica

ção entende o que sua organização está fazendo e o que está acontecendo em
organizaç.ões similares. A desvantagem é que você deve ter cuidado para garan
tir que a de certificação não passe infonnações confidenciais, involun
tariamente, a seus concorrentes. Além disso, uma agência de certificação que é
especializada em apenas um único segmento industrial não fornece a sua orga
nização uma Vlsao ampla das melhores práticas que estão em vigor em ou
tras indúshias. É muito parecido com fazer um benchmarking de uma atividade
e só compará-la com as atividades do mesmo setor industriaL
Para ajudá-lo na escolha uma agêncía de cerrificação, listamos em or
dem de importância os farores considerados importantes pelas organizações
que já trabalham com essas agências:
Fator Classificação
1. Reputação 9.1
2. Conhecímento do setor 8.3
3. Prestimosidade do staff 8.0
4. Velocidade da resposta 7.3
5. Preço 6.9
6. Clareza da quotação 6.3
7. Representante local 6.1
8. Clareza do pacote de perguntas
Escala da classifícação: 10 = muito importante; 1 = sem importância

Fonte: Quali1y Worid. PesqGisa realizada pela Universidade Nottingham Trent. Ocr. 1997.
Solicitamos não fazer sua escolha baseada na personalidade ou nas cre

denciais do pessoal de vendas. Eles provavelmente não fazem as análises e as
avaliações de acompanhamento há anos. Sugerimos considerar os seguintes
itens na seleção de uma agência de certifícação:
1. Em quantos países as credenciais da agência de certificação serão
aceitas?
2. Em quantos países a agência de certificação possui escritório? São os
mesmos países em que sua organização opera?
3. quanto tempo a agência de certificação está no negócio? (Consi
dere também se ainda estará daqui há 5, 10 ou 20 anos.)
FASE TI: PLANEJAM:ENTO 241
4. Como está a saúde financeira?

5. Qual é a experiência ambiental dos principais gerentes da agência de
certificação? Eles são auditores certificados por uma organização de
reputação?
6. Há quanto tempo a equipe da agência de certificação está envolvida
com sistemas de gestão ambiental e será que entende como e por que
foram desenvolvidos? Eles tiveram algum emprego onde geriram um
SGA por no mínimo 10 anos, e essa organização foi bem-sucedida?
7. Como a agência de certificação mede a satisfação do cliente e qual
seu desempenho nessa área?
8. Ela fornece cópias do checklist de avaliação?
9. Qual é a descrição de funções das pessoas que farão as avaliações?
São funcionários contratados ou prestadores de serviços?
10. Qual será o preço? Este inclui uma revisão de pré-avaliação em suas
instalações?
11. Quantas pessoas (e por quantos dias) ficarão em suas instalações?
12. Em quanto tempo a agência de certificação faz a avaliação? (Atende a
seu prazo?)
13. Ela fornecerá uma lista de todas as organizações para as quais obteve
o certificado e para as quais ainda presta serviços de inspeção? (Sele
cione aleatoriamente algumas organizações dessa lista e peça à agên
cia de certificação os nomes das pessoas que possam ser contatadas
para verificar a qualidade do desempenho da agência de certificação).
14. Qual o custo da avaliação total e das avaliações de acompanhamento?
15. Se houver um conflito entre sua organização e a agência de certifica
ção, qual é o processo para resolvê-lo?
16. Qual a taxa de rotatividade dos avaliadores?
17. E, mais importante de tudo, detertnine se a agência de certificação é
credenciada por um Conselho de Credenciamento de Agências de
Certificação. Caso não o seja, não a selecione.
A seleção de uma agência de certificação não deve ser feita de maneira le
viana. Lembre-se que a agência de certificação é um de seus fornecedores. Te
nha o mesmo cuidado ao selecionar a organização que fará a certificação que
você teria ao selecionar um fornecedor de material crucial para seu produto
mais importante. A reputação da agência de certificação reflete-se diretamente
em sua organização. Organizações de excelente reputação há longo prazo (10
anos ou mais), não se arriscarão a fazer uma avaliação inadequada e descuida
da. As pessoas em questão vão fazer duas perguntas:
242 A IMPLEMENTAÇÃO DA I SO 14000
1. Sua organização é certificada?

2. Quem certificou sua organização?
Ter a resposta certa para ambas as perguntas é muito importante. Procure
uma agência de certificação de forma consciente, primeiro pela qualidade, se
gundo pela experiência em seu setor industrial, e só então pelo preço.
Peça informações sobre cotação e dados de backup. Esses dados serão usa
dos para reduzir as possíveis agências de certificação a duas ou três. Então con
vide as finalistas para uma entrevista. Solicite que venham para a entrevista as
pessoas que farão as avaliaçõ es. A agência de certificação pode fornecer a sua
organização uma lista de credenciais mínimas dos avaliadores qu e trabalharão
para você. Isso se faz necessário devido às altas taxas de rotatividade do pessoal
de avaliação de certas organizações. Você poderá ter problemas se utilizar uma
agência de certificação que usa muito pessoal terceirizado para faze r as avalia
ções.
o subcomitê deve, então, documentar cuidadosamente as principais vanta
gens e desvantagens de cada uma das agências de certificação que foram entre
vistadas e apresentar o resultado, junto com uma recomendação, para a alta
administração e para a pessoa responsável pelo SGA. A seleção final da agência
de certificação deve ser feita nessa reunião.
O responsável pelo sistema de gestão ambiental deve notificar por escrito
a agência de certificação selecionada sobre a contratação.
Quando selecionar uma agência de certifi.<eação?
Essa é uma pergunta difícil de ser respondida. Se a seleção for feita muito
cedo, pode criar um impacto muito grande sob re o desenho de seu SGA. Se a
seleção for tardia, sua organização pode não ser capaz de obter a agência de
certificação desejada para fazer a avaliação no momento apropriado. A!; melho
res agências de certificação estão, atualmente, muito ocupadas, e seus melhores
auditores mais ocupados ainda. Concordamos que a seleção da agência de certi
ficação vai depender de:
l. Disponibilidade das agências.
2. Quando você quer que a primeira avaliação sej a feita.
Sugerimos que você selecione a agência de certificação e defina a pessoa
que vai liderar a equipe de avaliação da agência de 6 a 12 meses antes da data
final para o certificado, ou antes do final da Fase li, o que vier primeiro.
FASE 1[: PLANEJAMENTO 243
PASSO 19 - IDENTIFICAR OS PROPRIETÁRIOS DOS

PROCESSOS E OS SUBCOMITÊS
Com a ajuda de um diagrama em bloco dos processos ambientais, a ESA

definiu quais departamentos desempenham um papel-chave em cada processo
ambiental. Agora, é hora de selecionar uma pessoa que terá a propriedade de
coordenar e melhorar cada um desses processos ambientais principais. Cada um
deles precisa ser designado a uma função, e a um indivíduo dentro dessa fun
ção que será chamado de proprietário do processo. O proprietário do processo
será responsável por conduzir o processo de documentação e melhoria. Algu
mas organizações não gostam do título proprietário do processo. Elas acreditam
que todos os funcionários envolvídos no processo são os proprietátios. Caso
você também não aprecie o título de proprietário do processo, algumas outras
opções são coordenador do processo ou gerente do processo.
Já que a maioria dos processos é de função cruzada, ninguém, no nível de
gerência média, possui a propriedade sobre o processo total. Como resultado,
ocorre uma subotimização quando os processos são melhorados sem o entendi
mento geral de como as mudanças afetam o processo total. O proprietário do
processo é designado pela administração para corrigir esse problema e melho
rar o desempenho de cada processo. A seleção do proprietário do processo deve
ser feita com cuidado, pois essa pessoa tem um papel fundamental na elabora
ção do SGA, e um papel ainda mais importante durante a fase de melhoria con
tínua (Fase VI). É por essa razão que achamos importante que a ESA aconselhe
os proprietários do processo e que a alta administração faça a escolha final.
Selecionar os pro prietários do processo
O proprietário do processo é responsável em assegurar que o processo to

tal esteja operando de forma eficaz e eficiente. Esse conceito-chave precisa ser
entendido para que o SGA funcione por muito tempo.
Organizações com uma gestão fun cional convencional funcionam bem há
anos e são, provavelmente, o melhor tipo de organização, com ressalvas. A con
corrência funcional, embora saudável em muitos casos, pode levar a seu pró
prio fracasso, pois coloca todas as funções competindo por recursos limitados.
Geralmente, a função que tem o melhor desempenho obtém a maioria dos re
cursos, sem, no entanto, ser a que mais precisa deles. Em outros casos, os recur
sos são alocados para uma parte crítica do processo por uma função, mas as
funções interligadas possuem prioridades diferentes e, como resultado, apenas
melhorias menores são feitas.
244 A IMPLEMENTAÇÃO DA J5.0 1-<1000
É preciso parar de considerar o negócio como se fosse feito de várias nm

e considerá-lo como de vários processos. É evidente que o processo é o ele
mento importante e que o proprietário do processo desempenha um papel nm
damental na engrenagem do mesmo. O conceito de proprietário do processo
detennina os meios pelos quais os objetivos funcionais podem ser atendidos,
sem perder de vista o objetivo maior da organização.
O proprietálio do processo deve ser capaz de antecipar as mudanças do
negócio e o impacto no processo. O proprietário do processo deve estar em um
níve.1 tal que entenda a direção que o novo negócio está tomando e a influência
disso no processo.
No caso da IBM, para realizar essas coisas, o proprietário do processo
transforma-se no ponto focal de uma nova e permanente estrutura de inte
gração. Introduz um tipo de gestão matriz (mas é conduzido e controlado
pela gerência de linha) para as funções que operam dentro do processo. O
proprietário do processo pode exigir uma função de ''fazer'' (gerente de
projeto) a qual possui representação das funções/unidades no processo.
Essas pessoas serão designadas pelos proprietários dos subprocessos criti
cas. Elas fornecerão o conhecimento funcional para o proprietário do pro
cesso e serão as implementadoras das mudança> e simplificações dentro de
seus subprocessos. O proprietário do processo é a voz da capacidade do
processo para o negócio (para cima) e da implementação da mudança
(para baixo) dentro da estrutura gerendal de linha exÍfitente.
Edward J. Kane, ex-diretor de qualidade da IBM Corporation
Talvez devêssemos explicar rapidamente sobre a escolha da palavra pro
prietário. Algumas organizações usam a expressão gerente processo para a
função. Embora o termo seja basicamente correto, a gerência implica responsa·
bilidade por contratação, supervisão e assinatura folhas de pagamento. O
propríetário do processo não tem tais responsabílídades. Outra expressão co
mum é Uder do processo. Embora não seja inapropriada, a palavra líder tem tan
tos significados, que preferimos usá-la com muito cuidado. A Ford usa a expres
são patrocinadores do processo. Em última instância, sua equipe de gerentes
deve selecionar um tenno apropriado para a cultura da organização e que será
nonnalmente aceito como um título para a função. Um processo de SGA típico,
que poderia ter um proprietário de processo designado, é o processo de trata
mento das águas servidas.
Critérios para seleção dos proprietários do processo
Propriedade
Os processos raramente melhoram, porque não há ninguém que realmente
se sinta como seu proplietário. Portanto, o primeiro critério deve ser a proprie
FASE ] : PLANEJAMENTO 245
dade. Uma fonua de decidir quem se sente (ou deve sentir-se) como o maior
proprietário de um processo, em particular, é responder às seguintes perguntas.
Quem é a pessoa com mais
~ Recursos (pessoas, sistemas)?
~ Trabalho (tempo)?
~ Aflições (críticas, reclamações, combate a incêndio)?
~ Crédito real (ou potencial)?
~ Ganhos quando tudo funciona bem?
~ Capacidade de efetuar uma mudança?
As respostas a essas questões devem dar uma boa idéia de quem é o maior
interessado, o mais envolvido no processo. Em algumas situações, o cliente fi
nal do processo pode ser o melhor proprietário já que é o que mais tem a ga
nhar com sua melhoria.
Poder de atuar sobre o processo

Uma segunda questão a ser considerada na seleção do proprietário do pro
cesso é que os principais processos identificados podem vir de vários níveis or
ganizacionais (corporativo, de divisão, regional etc.). O proprietário deve ter
poder suficiente para atuar sobre o processo selecionado. Já que a maioria dos
processos comerciais importantes é interfuncional, não possui um líder da es
trurura organizacional. Conseqüentemente, o proprietário do processo deve ter
autoridade e responsabilidade sobre o processo global.
O proprietário do processo deve ser uma pessoa que opera a um nível bem
elevado na organização para:
~ Identificar o impacto das direções do novo negócio sobre o processo.
~ Influenciar nas mudanças das políticas e procedimentos que afetam o
processo.
~ Comprometer-se com um plano e implementar mudanças.
~ Monitorar a eficácia e a eficiência do processo.
Capacidade de liderança
Um terceiro critério para a seleção do proprietário do processo relacio
na-se com a capacidade da pessoa de liderar uma equipe. Essa pessoa deve ser:
~ Vista como de alta credibilidade.

~ Capaz de manter o grupo dentro do planejado.
~ Capaz de liderar e conduzir um grupo.

~ Capaz de apoiar e estimular os esforços de melhoria dos funcionários.
~ Um bom negociador.
~ Disposta a adotar as mudanças.
~ Capaz de lidar com a alta administração.
~ Capaz de ter uma visão geral.
~ Corajosa para assumir riscos.
~ Coerente com seus compromissos.
~ Capaz de lidar com desempenhos fracos.
Conhecimento do processo
o critério final é que o proprietário do processo deve ter um bom conheci

mento dele. Se o proprietário do processo entende o processo total, seu traba
lho fica mais fácil, e haverá poucos recomeços. Essa é uma característica desejá
vel, mas não obrigatória.
Identificação dos subcomitês
A ESA designará um subcomitê e um chefe para desenvolver os documen

tos que compõem o manual ambiental. Geralmente, esses subcomitês com
põem-se de um grupo de duas a cinco pessoas que prepara a documentação
submetendo-a a ESA para análise e aprovação.
Os documentos da Fileira 2 (procedimentos) definem as inter-relações en
tre as atividades que fazem parte dos processos ambientais mais importantes.
Os diagramas em bloco identificaram as áreas na organização envolvidas em
cada um dos principais processos ambientais. Os proprietários dos processos
devem então se reunir com os gerentes de cada departamento envolvido em um
processo, determinar o volume de recursos que o departamento comprometeu
no processo e entender os problemas que o departamento está tendo com o
processo hoje. Os departamentos que possuem vários recursos comprometidos
em um processo ou que sintam que precisam assinar qualquer documentação
completa antes de sua implementação devem designar um representante para
trabalhar nos sub comitês pertinentes. Os subcomitês são responsáveis por:
"" Desenvolver um plano do projeto.

~ Fazer um fluxograma do processo atual.
FASE 11: PlANfJAM Ei'ITO 247
~ Melhorar o processo atual caso não atenda aos requisitos da ISO ou

não atenda às necessidades da organização.
~ Documentar o processo em formato de procedimentos.
~ Definir os requisitos de treinamento.
~ Fazer um piloto do novo processo documentado.
~ Definir os requisitos da documentação da Fileira 3 (instruções) e coor
denar sua preparação.
~ Desenvolver e coordenar o plano de GMO que se relaciona com o docu
mento em questão.
~ Definir como o processo redesenhado será implementado.
~ Coordenar a implementação do processo redesenhado com outros sub
comitês que estão redesenhando outros processos.
~ Coordenar a implementação nas funções afetadas.
~ Medir a eficácia do processo redesenhado.
Cada um dos subcomitês será dirigido por um proprietário de processo ou

por um chefe. Um escrevente (escritor) responsável pela preparação do rascu
nho da documentação e pela guarda das atas das reuniões dos subcomitês tam
bém deve ser designado. Para processos muito importantes ou muito difíceis,
geralmente é apontado um facilitador da equipe.
PASSO 20 - CRIAR O ARQUIVO DO PROJETO E UM

SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO
Neste passo, a ESA deve montar um arquivo do projeto que será usado
para guardar as informações importantes. Vários bons livros foram escritos so
bre gestão de projeto. Nesse momento, uma dissertação detalhada sobre o as
sunto não será adequada. Ao final desse capítulo, listamos alguns livros interes
santes sobre o assunto.
É importante destacar que a ISO/CR 1006, Diretrizes para Qualidade e Ge
renciamento de Projetos, foi preparada pela TC 176 e fornece uma referência ex
celente sobre o que deve ser considerado em um plano de projeto para garantir
sua qualidade. Esse documento orienta sobre a aplicação dos conceitos de qua
lidade e práticas de gestão do processo e das atividades do projeto. Introduz
técnicas para monitoramento e avaliação de qualidade além do status do projeto.
248 A fMPlEMENTAC:ÃO DA ISO 14000
Projeto Um processo único composto de um conjunto de atividades coorde

e controladas, com datas de início e ténnino, realizadas para atingir
um objetivo de acordo com requisitos específicos, incluindo os problemas de
tempo, custo e recursos.
Nota 1: A organização é temporária e estabelecida para o prazo de duração
do projeto.
Nota 2: Em muitos casos, um projeto faz parte uma estrutura maior de
projeto.
Nota 3: Os objetivos do projeto e as características do produto podem ser defi
nidos e atingidos progressivamente ao longo do projeto.
Nota 4: O resultado de um projeto pode ser a uma Oll de várias
unidades de um produto.
Nota 5: A inter-relação entre as atividades do projeto pode ser complexa.
Fonte: ISO/CR 1006.
Plano do projeto - Um documento que define as recursos e seqüên
cias atividades necessárias para atender aos objetivos do projeto (IS0/CR
1006).
Certamente, a atualização do SGA atende às definições de um projeto e,

como tal, um plano detalhado sobre o projew deve ser estabelecido. O plano do
projeto mostra um caminho detalhado definindo como o projeto será executa
do. O arquivo do projeto é uma forma organizada de guardar e encon
trar as informações relativas ao plano do projeto. Existem 12 processos princi
pais que compõem o plano do projeto:
L Processos de gestão do projeto estratégico.
2. Processos relativos ao escopo.
3. Processos relativos ao tempo.
4. Processos relativos ao custo.
S. Processos de gestão de recursos.
6. Processos de gestão de pessoal.
7. Processos relativos à comunicação.
8. Processos relativos ao risco.
9. Processos relativos às aquisições.
10. Processos relativos à qualidade do produto.
11. Processos relativos à criação.
Processos relativos à gestão da mudança organizacional.
(Nota: Os primeiros 10 processos estão definidos na ISO/TR 1006.)
FASE lI: PI,ANEJAME.J.'lITQ 249
o plano do projeto deve considerar cada um desses 12 elementos e ser es

truturado para tratá-los nas Fases n, III e IV. O processo de manutenção do ar
quivo do projeto é mais simplificado se ele for elaborado de tal maneita que
cada um dos subcomitês possa manusear sua parte específica do projeto e do
respectivo sistema de acompanhamento.
O plano do projeto pode ser muito complexo. Por exemplo, para começar
a atualização do SGA, o gerente ambiental de uma organização escreveu um
plano com mais de 250 atividades, apenas para criar o manual ambiental e os
procedimentos correlatos.
Dada a complexidade do projeto de redesenho do SGA, do grande número
de pessoas normalmente envolvidas e porque a maioria delas não estará traba
lhando no projeto em tempo integral, é muito importante desenvolver e utilizar
um sistema de acompanhamento eficaz. Sem ele, os membros do sub comitê ge
ralmente redirecionam a ênfase, fazendo com que o projeto do SGA fracasse na
programação e ultrapasse o orçamento. Existem muitos sistemas de acompa
nhamento para computador disponíveis no mercado, e a maioria das organiza
ções está usando um ou mais programas para monitorar outros projetos que es
tão sendo implementados. Quase todos os programas de acompanhamento de
projetos para computador atendem às necessidades do SGA. Aconselhamos o
uso de um sistema on-line para que a pessoa responsável possa atualizar o sta
tus quando os marcos forem alcançados. Esses marcos devem ser definidos por
cada equipe e por cada subcomitê, à medida que os planos de cada projeto e os
marcos forem sendo definidos. A seguir, apresentamos alguns marcos impor
tantes para um subcomitê que trabalha em um procedimento:
~ Primeira reunião do subcomitê realizada.

~ Plano do projeto concluído.
~ Primeiro rascunho concluído.
~ Primeiro rascunho revisado e comentários apresentados.
~ Segundo rascunho enviado para análise.
~ Procedimento aprovado pelo subcomitê.
~ Avaliação piloto iniciada.
~ Avaliação piloto concluída.
~ Terceiro rascunho enviado para análise da gerência.
~ Terceiro rascunho aprovado pela gerência.
~ Materiais para treinamento de pessoal preparados.
~ Documentação liberada e implementada.
~ Plano de gestão de mudança implementado.
~ Treinamento de pessoal concluído.
~ Novo processo iniciado.

~ Auditoria para a eficácia da documentação iniciada.
~ Implementação do novo processo concluída.
~ Auditoria para a eficácia da documentação concluída.
~ Verificação do novo processo concluída.
~ Subcomitê dispensado.
Um sistema de acompanhamento eficaz relata muito mais do que somente

o que está por trás de uma programação ou acima do custo. Ele deve relatar
qual era a data estabelecida originalmente, qual é a nova data e o que deve ser
concluído nas duas semanas seguintes. O relatório de acompanhamento deve
ser feito sob medida para a pessoa ou o subcomitê que está recebendo o docu
mento. Os subcomitês não se interessam em receber informações detalhadas re
lativas ao proj eto como um todo a cada duas semanas. Eles só precisam ser
lembrados sobre o status de sua parte no projeto. Cada um dos executivos deve
receber um relatório que forneça um status detalhado dos comitês presididos
por um de seus funcionários, acompanhado de um relatório resumindo o status
geral do projeto de atualização de todo o SGA, geralmente decomposto em ní
vel funcional.
A ESA deve apresentar um relatório sobre o status geral a cada duas sema
nas. O chefe da ESA deve contatar cada equipe ou o chefe do subcomitê que es
teja mais de duas semanas atrasado na programação para saber como o respon
sável pela ESA pode ajudar e desenvolver um plano revisado. Muitas
organizações estabeleceram um procedimento de intensificação para os com
promissos que estiverem mais de quatro semanas atrasados.
PASSO 21 - DESENVOLVER PLANOS DE TREINAMENTO

PARA SUPORTE DO SGA
Neste ponto da fase de planejamento a ESA já deve ter um bom entendi

mento dos requisitos da série ISO 14000. Como resultado, a ESA pode então
elaborar um pacote de treinamento que será usado pelo resto da organização.
Ele pode ser decomposto em três categorias:
~ A organização total.
~ Os subcomitês e as pessoas que geram os documentos.
~ Alta administração.
FASE 11: PLANEJ!\MENTO 251
Os requisitos básicos de treinamento para cada uma dessas áreas já foram

apresentados na Fase I, Passo 6, e não serão repetidos aç·~i.
Um treinamento geral eficaz sobre a ISO 14000 pode ser feito utilizan
do-se alguns métodos tais como, um vídeo personalizado que inicia com o pre
sidente da organização introduzindo o assunto e explicando sua importância
para a organização. Ele seria seguido de vídeo profissional que explica a ISO
14000 com a demonstração de um a quatro estudos de caso. Em organizações
de pequeno a médio porte, essa introdução é geralmente feita em uma reunião
com todos os funcionários, quando o presidente discursa para um grupo maior
de funcionários. Já assistimos a essas reuniões de funcionários realizadas com
mais de 3.000 pessoas ao mesmo tempo. Outra alternativa é uma série de reu
niões menores presididas por gerentes de nível médio, em que explicam por
que a organização está atualizando o SGA, seguida de um vídeo profissional e
uma sessão de perguntas e respostas. Muitas organizações preferem esse tipo
de abordagem, pois envolve a gerência de nível médio.
A ESA, os subcomitês e os indivíduos que estão preparando os documentos
precisam dominar uma série de assuntos além das questões relativas à ISO
14000. Dois dos assuntos mais imporrantes são:
~ Habilidade para escrever bem.
~ Gestão da mudança organizacional.
Escreva não apenas para ser entendido, mas para não ser mal entendido.
Ralph Waldo Emerson
É absolutamente necessário que as pessoas que preparam a documentação
tenham um bom entendimento das técnicas de fluxograma e saibam escrever
bem. Geralmente, são as pessoas mais instruídas que preparam a documenta
ção, porque acreditamos que as pessoas menos capacitadas podem achar difícil
expressar-se. Corno resultado, muitas pessoas preparam procedimentos para
impressionar os colegas com seu conhecimento, em vez de comunicar-se com as
pessoas que irão usá-los. As organizações mais avançadas estão tendo uma ví
são diferente e melhorando as capacidades de seus funcionários para que pos
sam, efetivamente, documentar o que estão fazendo. Essas organizações forne
cem ferramentas simples, como; por exemplo, pequenos gravadores aos
funcionários da área operacional com o objetivo de estimulá-los a assumir res
ponsabilidades na preparação de suas próprias instruções de trabalho. Se for
necessário, o pessoal de escritório que transcreve essas fitas pode, então, cuidar
da pontuação e dos erros de gramática.
A maior parte dos procedimentos utilizados hoje em dia não pode ser lida
ou entendida facilmente. Após serem rapidamente examinados, geralmente são
destinados ao arquivo mais próximo ou à lata de lixo. Enquanto o ritmo frenéti
co dos dias de hoje faz com que o entendimento seja preciso e a informação na
252 A UV!PLE11E:JTAÇ,J;.O DA ISO 14000
hora certa cada vez mais importante, a qualidade da escrita, na maioria das ve
zes, ainda está na idade das trevas. Ela é pomposa, prolixa, indireta, vaga e
complexa. Um crítico observou "Geralmente os relatórios esquecem muita coi
sa, menos o excesso de tamanho" (ver Figura 5.9). A ESA precisa avaliar cada
um dos documentos de qualidade para garantir que ele foi escrito para o usuário.
Apresentamos alguns fatores-chaves que vão ajudar a simplificar a comu
nicação:
"" Determine o nível de leitura e compreensão de sua audiência. O docu

mento deve ser escrito de tal forma que todos os leirores possam enten
der facilmente a mensagem. Se um dos leirores possuir nível de com
preensiío relativo à oitava série, prepare o documento para a sétima
série. Mesmo que toda sua audiência tenha concluído o ensino médio,
não assuma que possa ler e entender em tennos segundo grau.
Os níveis de leimra e compreensão de vários colegas formados não ul
trapassam a oitava série; quando o inglês é a segunda língua, o nível de
leitura e compreensão é muito mais baixo que o nível de instrução ge
ral. Quando for escrever para pessoas cuja segunda língua é o inglês,
escreva para níveis abaixo do nível de instrução geral, e use, de
preferência, apenas o primeiro significado do dicionário.
li- A audiência está familiarizada com os termos e abreviações? A menos
que seja vital para o objetivo trabalho, não use jargões ou palavras
novas. Se for necessário usar esses termos, certifique-se de defini-los
claramente.
iI'> Todos os procedimentos com mais de quatro páginas devem começar
com um fluxograma contendo anotações que conduzem o leitor ao pa
rágrafo detalhado do procedimento.
li- Use acrônímos COTE muito cuidado. É melhor repetir a frase e usar mais
espaço do que usar uma versão reduzida (por exemplo, prefira usar
Gestão Ambiental Total a GAT, ou Melhoria do Processo do Negócio do
que MPN). Não force o leitor a aprender um acrônimo novo, a menos
que ele seja usado em todo o documento. Nunca use uma abreviação
que não esteja definida no documento,
Documento Número de
Padre-nosso 57
Os 10 Mandamentos 71
Discu rso de Gettysburg 266
Declaração de Independência dos EUA 300
Programa de Avaliação do Sistema de Gestão de Prestador de
do Governo dos EUA 38.000
Figura Exemplos de documentos bons e fracos,

FASE ~:: PIM."'E.JAMEl'iiO 253
Dados indicam que uma pessoa com grau universitário pode ler um docu
mento para o nível de segundo grau 32% das vezes e que ?ossui nível de
"CC""',"" 34% melhor do que se ele fosse escrito em nível de graduação. Não é
preciso ser longo para ser bom. Por exemplo, quando a Boeing concentrou-se
em simplificar seu manual operacional, foi possível resumir seis manuais em
apenas um, o qual ficou menor que qualquer um dos seis.
Geralmente, não damos muita atenção aos formulários quando os desen
volvemos. Muito esforço desnecessário é gasto e muitos erros são criados por
que os formulários são mal elaborados. Muito traballio mental é necessário
para se fazer um bom fonnulário. Ele deve ser auto-explicativo. Só se deve re
gistrar a informação uma vez. Todas as abreviações devem estar definidas,
Será que um bom fonnulário pode fazer a diferença? Quando os órgãos do
governo britânico concentraram a atenção na elaboração de formulários, dimi
nuíram-se os erros e a produtividade aumentou, Por exemplo:
,.. O Ministério de Defesa Britânico refez seu formulário de despesas com
viagens. O novo fOTInulárío diminuiu os erros em 50%, o tempo neces
sário em 10% e o tempo de processamento em 15%.
... Com o novo formulário de inscrição para assistência jurídica, o Ministé
rio de Social Britânico poupou mais de dois milhões de horas
por ano em tempo de processamento.
Existem vários programas de computador que calculam o nível de leitura
de um documento. Isso pode ser à mão,
Observe as dicas e MuelJer:
... Procure ser simples e Ufeve. Não confie em palavras longas quando as
pequenas ser Por exemplo, substitua "em
preender" por , por "alvo") "origenl" por "começo" e
"agregado" por "total" .
... Não confie em verbos passivos, Use a voz ativa, Escreva "nós discuti
mos" em vez de "tivemos uma discussão sobre".
... Evite a pompa. Em vez de escrever "O número de pessoas que participa
rá de qualquer uma das várias funções esperadas para a data de 10 de
junho não pode, naturalmente, ser estimado de fOTIna confiável, até que
se esteja muito próximo da data em questão. Portanto, é desejável que o
planejamento detalhado estabelecido, e que medidas tentativas
(sem compromisso) sejam iniciadas, na hipótese de que haverá presença
total em todas as funções podendo haver superlotação em algumas".
Diga simplesmente
"Não temos como infonnar até uma data. próxima a 10 de junho quan
tos irào participar das atividades dessa data. Devemos, 110 entanto, es
perar a lotaçào máxima ou até a superlotação."
254 A IMPLEMENTAÇÃ.O DA ISO 14000
~ Exclua palavras desnecessárias. Palavras e frases tais corno com isto, o

presente é para informar que, a necessidade de e em nossos esforços de só
acrescentam volume e não entendimento.
~ Mantenha as frases curtas e simples. Não as sobrecarregue com vários
pensamentos de uma vez só. Faça a pontuação adequada para esclare
cer o significado e divida o material em parágrafos inteligíveis.
t> Seja preciso. Não sobrecarregue o leitor com informação desnecessária
e nem deixe de fora fatos importantes. Inclua nomes, datas e detalhes
relevantes.
tl> Não hesite. Palavras tais como, parece, talvez, possível e provável soam
fracas e incertas. Quanto menos qualificativos você usar, mais confiante
você parecerá.
Faça com que os documentos do SGA sejam fáceis de ser lidos. Desenvolva
um sistema de numeração hierárquico fácil de ser seguido. Elabore um formato
para o documento de tal forma que haja muito espaço em branco. Use fonte ta
manho 12 para o corpo do texto e fonte 14 em negrito para o cabeçalho. Use
espaço 1,5 ou 2, símbolos gráficos para assinalar um item seguido de uma pe
quena frase começando com um verbo e esses símbolos para ajudar o leitor a
entender que ação deve ser executada. Em resumo, tente impressionar seus lei
tores com o valor e a inteligência de suas idéias, não com o som de suas pala
vras ou com o arroubo de suas frases. Você vai ficar surpreso com a resposta
positiva.
PASSO 22 - PREPARAR UM PLANO DE COMUNICAÇÃO
Um SGA atualizado e documentado pode alterar significativamente a ma

neira como urna organização funciona. Essa mudança exige comunicação clara
e direta da alta administração para todos os funcionários, explicando por que a
organização está-se concentrando no SGA. As pessoas de todas as áreas da or
ganização precisam entender sua função na refinação, documentação, imple
mentação e no cumprimento desse novo sistema. Uma das melhores formas de
alcançar esse objetivo é fazer com que o presidente envie uma mensagem mos
trando claramente o comprometimento da organização com a atualização do
SGA e descrever a função de cada pessoa nesse empreendimento tão importan
te. A seguir, apresentamos parte de uma mensagem sobre o tema:
"Nossa organização assumiu o compromisso de minimizar os efeitos

negativos sobre o meio ambiente. Há mais de oito anos, estamos traba
lhando com afinco para melhorar os controles ambientais. A melhoria
FASE Il: PLA'\lEJAvtE~'TO 255
em nosso desempenho ambiental é testemunho do ótimo trabalho que

vem sendo realizado.
Agora, estamos dando um passo à frente no processo de melhoria
ambiental através da atualização nosso SGA, para que em con
formidade com as normas internacionais definidas pela Organização
Internacional de Normalização com sede em Genebra, Suíça. O sucesso
da implememação dessa atualização de nosso SGA é crucial para que
nossa organização permaneça competitiva e atenda a nossos objetivos
internos. Precisamos do apoio de todos vocês para que sejamos capazes
de implementar esses objetivos. vez mais, nossos clientes e consu
midores esperam que estejanlos em conformidade com as nornms am
bientais internacionais. Nossos concorrentes já iniciaram o processo de
atualização de seus sistemas de ambiental.
funcionário de nossa estará envolvido com a acua
lízação do sistema de gestão ambiental. Alguns de vocês convoca
dos a documentar e/ou melhorar os processos ambientais atuais. Todos
vocês receberão treinamento os processos ambíemaís que os afe
tam, sendo obrigatório o cumprimento desses processos.
Para garantir a ênfase adequada e a urgência desse projeto, desig
nei o lrving l'vL Write como o responsável pelo projeto. lrving se re
portará diretamente a mim e não nenhuma outra atribuição até que
a atualização esteja concluída. A Sra. Mary L Good assumirá o antigo
ca rgo do Sr. lndng como gerente ambiental.
Nos próxímos meses, pessoalmente dedicando parte
de meu tempo a esse projeto. Espero contar com cada um vocês para
o sucesso do projeto."
Robert Mass
Presidente e Diretor de Operações
A ESA deve desenvolver um plano de comunicação que prepare toda a for
ça de trabalho para as mudanças que serão feitas pelo novo SGA. Lembre-se:
urna vez que o projeto esteja aprovado, todos ficarão apreensivos sobre o que
significa e como serão afetados por É como ouvir um caír e ficar es
perando imóvel pelo segundo. certeza, haverá certa ao novo
SGA, se não houver um sistema de comunicação eficaz. É absolutamente essen
cial que essa comunicação inicie durante a Fase II e seja reforçada por meio das
Fases IlI, N e V. Exístem algumas maneiras clássicas de passar a mensagem,
tais como:
... Cartas do presidente.

li> Artigos no folheto informativo da organização.
256 A IMPLEMENTAÇÃO DA [50 14000
~ Apresentações nas reuniões de departamento.

~ Treinamento em sala de aula.
~ Notícias afixadas nos quadros de avisos.
~ Reuniões da comunidade.
~ Conferências abertas onde são apresentados os estudos de casos.
~ Apresentações de áudio/video.
~ Rede interna de TV.
~ Programas com protetor de telas para computadores.
~ Relatórios sobre o status regularmente programados e comunicados
através da gerência.
~ Almoços de reconhecimento.
Não existe uma abordagem mais eficaz para comunicação; por isso use vá
rias delas para garantir a compreensão de todos. A alta administração deve de
finir a direção, garantir os recursos necessários e comunicar a mensagem para
as pessoas que serão afetadas pelo novo SGA.
Lembre-se de que cada um absorve a informação de forma diferente.
Alguns gostam de ler, outros de assistir à televisão. O plano de comunicação do
SGA deve atender às necessidades de cada um e deve ser repetido quantas ve
zes forem necessárias até que todos tenham entendido suas funções, e então
deve ser repetido de novo. A comunicação nunca é demais nesse caso.
O plano de comunicação deve cobrir as partes afetadas internas e exter
nas. Existem muitas pessoas na comunidade e em outras organizações que pre
cisam ser informadas sobre os esforços que estão sendo feitos para melhorar o
impacto ambiental da organização. No mínimo, a política ambiental precisa ser
publicada nos jornais locais junto com uma declaração de que uma cópia das
políticas ambientais da organização será enviada a quem solicitar. Não perca
essa oportunidade única de ganhar uma publicidade positiva.
PASSO 23 - ATUALIZAR O PLANO DO PROJETO E

ANALISÁ-LO COM A ALTA ADMINISTRAÇÃO
Agora, o SGA tem todas as informações necessárias para atualizar o plano

do projeto, incluindo programação, custos e outras projeções de recursos. Tam
bém deve incluir uma programação detalhada para as Fases 11 e III e as reco
mendações dos membros do subcomitê sobre documentação. O plano do proje
to também deve incluir, nesse momento, os nomes das pessoas que irão
ministrar cada uma das aulas.
FASE li , PLANEJAMENTO 257
Após O plano do projeto e o arquivo do projeto serem atualizados, a ESA

deve programar uma reunião com a alta administração para analisar os deta
lhes do projeto e obter autorização para designar o pessoal necessário para o
projeto e os subcomitês.
Como resultado dessa reunião, a alta administração deve notificar cada
pessoa sobre sua convocação para trabalhar em um sub comitê de documenta
ção específica e designar os proprietários do processo para os processos am
bientais importantes. A ESA também irá atualizar o plano do processo e o siste
ma de acompanhamento refletindo o resultado dessa reunião.
SERÁ QUE ISSO FUNCIONA?
Com certeza. Vamos observar o que a IBM conseguiu realizar:
~ Redução adicional mundial de 9,7% na geração de resíduo perigoso de

1995 a 1996, para um total de redução mundial de 72,3% desde 1987.
Do total de resíduo gerado em 1996, 78% foi reciclado.
~ Transferência e lançamentos de produtos químicos SARA título III dos
EUA caíram um adicional de 14,4% de 1995 a 1996, para uma redução
de 83,3% desde 1987.
~ Esforços de conservação de energia pouparam $ 13,5 milhões, 210 mi
lhões de quilowatts/hora de eletricidade e 920.000 galões de combustí
vel e evitaram a emissão de 140.000 toneladas de CO 2 em 1996.
~ A IBM anunciou uma oferta de recompra de produtos fora de linha
para os clientes nos EUA. Esse novo programa se junta a 11 ofertas si
milares pela IBM na Europa e na América do Sul.
RESUMO
Certifique-se de poder responder positivamente às seguintes perguntas ao

final desta fase:
~ Você possui uma metodologia confiável de identificação de aspectos e

impactos? A metodologia deve poder ser repetida toda vez que for usa
da e não houver mudanças nos processos, produtos e serviços.
... Você possui uma metodologia confiável para identificar os aspectos sig
nificativos?
- o aspecto significativo está em conformidade com a definição na de
claração de política ambiental?
- O aspecto é matéria de lei?
- Existe uma base científica para a conclusão de que o aspecto é signi
ficativo?
- O aspecto é de interesse das partes envolvidas?
~ O plano de atualização do SGA fará com que a organização fique em
conformidade com a legislação e outros requisitos?
- O que é necessário ser feito?
- Quantos registros?
~ Foram definidos metas e objetivos para todos os aspectos ambientais
significativos?
~ Pelo menos uma medida foi indicada para melhoria?
~ O sistema de documentação e seus controles foram definidos?
~ Foi preparado um plano de gestão de mudança organizacional?
~ A alta administração revisou o plano do SGA e aprovou os recursos ne
cessários para implementá-lo?
Como resultado da Fase li, o seguinte foi alcançado:
~ A ESA foi formada e treinada.

~ Os processos principais foram diagramados em bloco e foram definidos
os proprietários dos processos.
~ A estrutura e o formato da documentação foram estabelecidos e os sub
comitês foram formados.
~ Planos de treinamento para suporte do SGA redesenhado foram desen
volvidos.
~ Um plano de comunicação para suporte do esforço do SGA redesenha
do foi preparado.
~ Uma lista de documentação necessária foi desenvolvida.
~ Avaliações adicionais da gestão de mudança organizacional foram con
duzidas.
~ Um plano de GMO foi preparado.
~ Auditores internos foram nomeados.
~ O projeto do plano foi atualizado.
~ O arquivo do projeto e o sistema de acompanhamento foram estabele
cidos.
FASE 11 : PLANEJAMENTO 259
IJ> A agência de certificação foi selecionada.

!\>- Uma organização de consultoria foi selecionada, caso tenha sido neces
sário.
Você pode trabalhar sem planejamento, caso não se imporce com custos .
SUGESTÕES DE LEITURA SOBRE GESTÃO DE

PROJETO/DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
BROOKS, F. The my thical man-month. Reading, Massachusets: Addison-Wesley,

1975.
DEMARCO, T; LISTER, T. Peopleware. Dorset House, 1987.
JOHNSTON, Andrew. A hackers guide to project management. Butterworth-Hei
nemann, 1995.
RANDOLPH, A.; POSNER, B. Effective project planning and management: getting
the job done. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hal!, 1988 .
REFERÊNCIAS
CONSELHO MUNDIAL DE NEGÓCIOS PARA O DESENVOLVIMENTO

SUSTENTÁVEL. Environmental performance and the bottom Une. 11 Feb. 1997.
CASCIO, Joseph; WOODSIDE, Gayle; MITCHELL, Phillip. ISO 14000 Guide.
New York: McGraw-Hill, 1996.
IBM. IBM and the environment. New York: Sommers, 1997.
6
Fase IH: Atualização
(Redesenho) do Sistema de
Gestão Ambiental
Os melhores desenhos são os mais simples de usar.
INTRODUÇÃO
Sempre ouvimos "documente o que você faz e faça o que está documenta·
do, pois só isso basta para estar em conformidade com as normas do sistema de
gestão da ISO". No entanto, a frase é apenas urna simplificação grosseira do
que realmente é necessário. Documentar e seguir procedimentos ruins não é
exatamente o objetivo da ISO 14001. Para atender aos requisitos da ISO 14001,
você deve executar atividades ambientais importantes, que são universalmente
aceitas como boas práticas comerciais. A frase correta deve ser: "defina o que
você deve fazer, documente o que precisa ser documentado, faça o que está do
cumentado e continue a melhorar, pois isso é o necessário para estar em con
formidade com a ISO 14001".
O objetivo de documentar seu SGA não é criar urna burocracia desnecessá
ria ou acabar com a criatividade em cima de montes de papel. As vantagens de
um sistema de gestão ambiental documentado, que seja usado de forma eficien
te, superam de longe os custos de documentação, instalação e manutenção.
Algumas das vantagens são as seguintes:
~ Garantir um entendimento do que a gerência quer executar e quem

deve executar.
~ Estabelecer urna abordagem padrão e testada para a execução de ativi
dades e tarefas.
:9A$E lU: ATUALIZAÇÃO (REDESE.:."\{HO) DO SlSTE::V1.A. DE GESTÃO A,\/[BIENTAL 261
~ E
stimular a continuidade das tarefas.
~ Fornecer uma base sobre a qual as atividades melhoria podem ser

assentadas,
~ E
stabelecer urna base para as atividades de auditoria,
~ urna base para o treinamento de funcionários designados re

centemente.
~ G
arantir um processo de comunicação excelente,
~ Garantir aos funcionários e à gerência um entendimento das atividades

anlbi,entais de outros departamentos.
!j» Definir os procesoos ambientais principais,
"" Definir uma fOflna de medir o desempenho e o positivo ou ne
gativo da mudança,
~ Apreender a memória institucional da organização uma
base a melhoria contínua,
Uma organização deve documentar o SGA não somente para conseguir o
certificado ISO 14001, mas também para ajudar a administrar melhor suas ati
vidades, Ao documentá-lo, concentre-se nos documentos que podem melhorar a
maneira pela qual sua organização opera. O certificado ISO 14001 deve ser
uma preocupação secundária. A série ISO 14000 pode ser muito útil ao consi
derarmos o que um sistema de gestão ambiental moderno, mas o pro
cesso e os de suporte devem refletir a maneira como a equipe de
gestão deseja que a organização funcione,
FILEIRAS DE DOCUMENTAÇÃO
O SGA é composto de documentos das Fileiras 1, 2, 3 e 4. Cada uma des

sas fileiras já foi discutida em detalhes no Capítulo 4, Na 1.4000, os
documentos da Fileira O não são utilizados. Entretanto, que a de
claração da política ambiental deva ser um documento Fileira O, pois deve
ser incluído nas crenças básicas da organização e servir de suporte direto à vi
são da organização.
O sistema documentação não precisa ser complexo ou volumoso para
atender às da ou da ISO 14001. Na verdade, os melho
res sistemas de são concisos, escritOs de forma clara, simples, de
fácil controle e às pessoas que possuem um nivel de compreen
são não maior que O SGA deve ficar livre de documentos inúteis.
Não escreva um documento que não acrescente nada à organização, apenas
para satisfazer a um auditor da ISO 14000, Talvez você precise eSCTcver
mentos desse tipo para um cliente, mas nunca para um auditor.
ISO/DIS 10013 - DIRETRIZES PARA O DESENVOLVIMENTO

DE MANUAIS DE QUALIDADE
A ISO/DIS 10013 - Diretrizes para o Desenvolvimento de ManuaL, de Qua

lidade foi preparada para ajudar as a entender o que deve ser
incluído na documentação do Sistema de pela QUalidade_ E~a responde
à maioria das perguntas mais freqüentes relativas à documentação. E importan
re entender os porquês e cornos relativos ao sistema de gestão de sua organiza
ção, pois acreditamos que o SGA e o sistema de gestão pela qualidade devam
coexistir em harmonia. A utilização das mesmas diretrizes na preparação dos
dois manuais ajuda nesse serviço. À medida você for lendo essa seção,
pode-se quase substituir a todo o momento a palavra qualidade pela palavra
ambiental, e assim lerá um guia para elaborar um manual de gestão ambientaL
A cláusula 4.2.1 da ISO/OIS 10013 os objetivos dos manuais de
qualidade como:
~\JlllLHWCiHa política, os procedimentos e requisitos da empresa.
Implemcnttlr um sistema de qualidade ':llC.tl~.
c) um controle aperfeiçoado das práticas e das atividades de ga
rantia na facilitação.
d) Garantir a base documentada para a auditoria do sistema de qualidade.
e) Garantir a continuidade do sistema de qualidade e seus requisitos du
rante a mudança.
f) Treinar o pessoal nos requisitos do sistema qualidade e métodos de
confotrnídadc_
g) Documentar o sistema de qualidade para fins tais como a de
monstração da conformidade com a ISO 1400 1 (ou ISO 9001, 9002 e
9003).
li) Demonstrar a conformidade do sistema de qualiljacle com as normas
de qualidades exigidas em situações contratuais.
A cláusula 4.3 expressa:
A expressão manual de qualidade é tipícamente empregada quando o
mesmo manua I é usado para fins tanto de gestão pela qualidade como de
confiança na qualidade. Em situações nas quais uma distinção de conteúdo
ou de uso seja os termos mais específicos manual de gestão
pela qualidade e manual de confiança na qualidade - devem ser emprega
dos. É essencial que os manuais de gestão pela qualidade e os manuais de
FASE lU ATUALIZAÇÃO [REDESENHO) DO SISTL"A DE GESTÃO ~"1llIENTAL 263
confiança na qualidade que descrevem o mesmo sistema de qualidade não

sejam discrepantes. O manual de confiança na qualidade pode ser ofereci
do o uso de auditores extemos c/ou clientes em situações nas quais o
manual de gestão pela qualidade contenha algum materia: que não seja
relevante fins extemos.
Na prática, é melhor que haja apenas um manual ambiental. Se neces
sário algum tipo de informação proprietária como parte do sistema de docu
mentação, preferimos que esteja no respectivo procedimento, e que os
cedimentos não sejam incluídos no manual qualidade. Assim, minimizaJnos
o potencial de direções conflitantes.
A cláusula da ISO/OIS 10013, Origem do Manual de Qualidade, esta
bel,ece que um manual de qualidade pode:
a) Ser uma compilação direta dos procedimentos do sistema de qualidade.
b) Ser um agrupamento ou uma seção dos procedimentos do sistema de
qualidade.
c) Ser uma de procedimentos para instalações/aplicações específicas,
d) Ser mais de um documento ou nível.
e) Ter um núcleo comum com os apêndices confeccionados,
f) Ser independente ou
Ter outras origens baseadas na necessidade organização.
A ISO 14001 oferece a sua organização grande liberdade, no tocante à cria
ção da estrutura de documentação do sistema de gestão ambiental que melhor
atenda a suas necessidades organizacionais específicas. Em organizações de
grande porte, o manual ambiental é geralmente limitado aos documentos da Fi
leira 1, com referências aos documentos da Fileira 2. Uma organização menor
pode usar mais formatos de manuais do tipo operacional, no qual se combinam
documentos das Fileiras 1 e 2.
A DOCUMENTAÇÃO É UM REQUISITO DA
SÉRIE ISO 140001
A cláusula 4.4 da ISO 14001 define que a organização estabelecerá e man

terá informações, em papel ou em meio eletrônico, para
a) Descrever os principais elementos do sistema gestão e a interação
entre eles.
b) Fornecer orientação sobre fontes de informações mais detalhadas.
264 A JMPUMENTAÇi\Q DA ISO 14000
Os requisitos de documentação para a ISO 14001 mais flexíveis que os

da ISO 9001. Mesmo não sendo uma exigência, o manual ambiental é uma boa
prática A norma ISO 14001 não exige um manual ambiental e nem
estabelece um formato. Assim, você pode personalizar os manuais de qualidade
e ambiental para ao conjunto específico de produtos e clientes de sua
organização. Caso necessário, eles também podem ser combinados em ape·
nas um manuaL
A documentação é exigida, mas não necessariamente na fOTIna de manuais.
ESTRUTURA DO SISTEMA DE DOCUMENTAÇÃO DA

GESTÃO AMBIENTAL - QUATRO TIPOS GENÉRICOS
Quatro Tipos Genéricos de Documentação
E"tistem várias maneiras de organizar um sistema de dOClilllentação da

gestão ambiental da ISO 14001. A estrutura do sistema indica como as várias
partes do sistema relacionam·se entre si e como os limires definidos para os
procedimentos. Logo adiante isso ficará mais claro. Existem quatro estruturas
genéricas.
Uma decisão que nrr'rl.';~ ser logo tomada no processo de documentação é
como o sistema de será estruturado. Existem abordagens
comumente empregadas:
... Relativa ao processo
... Relativa à ISO 14001
... Relativa à combinação ISO 14001 + processo
... Relativa à organização
Todas essas estruturas possuem vantagens e desvantagens.
Sistema de Documentação da Gestão Ambiental Relativa ao

Processo
Essa abordagem compara a documentação existente em sua organização e
que está em linha com os existentes. Documenta o caminho do fluxo
processos existentes. bem de acordo com as metodologias de
Mellioria dos Processos de Trabalho (reengenharia, redesenbo e benchmarking
do processo), que se têm mostrado eficazes na melhoria da eficiência, eficácia e
adaptabilidade de muitas organizações. É uma excelente abordagem para o
caso de a organização esperar que o sistema de gestão ambiental esteja em con
formidade com outro modelo diferente do modelo da ISO l4001. Além do
mais, é mais fácil a aceitação do SGA pelos funcionários, pois esse sistema é es
truturado em tomo da maneira que a organização pensa de si mesma. E tam
bém estará em acordo com as atividades de reengenharia e redesenho do pro
cesso da organização. Caso seja esse o sistema de documentação selecionado
por sua organização, a ESA precisará construir uma lista de referência cruzada
que relacione o sistema de documentação da gestão ambiental com as cláusulas
adequadas da norma ISO 14001 , antes que a organização possa ser certificada.
Sistema de Documentação da Gestão Ambiental Relativa à

ISO 14001
Essa abordagem estrutura o sistema de documentação da gestão ambiental
da organização ao redor da ISO 14001. O sistema de documentação da gestão
ambiental seguirá a mesma seqüência usada na seção 4.0 no padrão adequado.
Ela facilita o acompanhamento de um auditor externo e é também uma forma
eficaz de garantir que o sistema de documentação da gestão ambiental da orga
nização atenda a todos os requisitos da norma. A desvantagem é que sua imple
mentação é mais complicada que a relativa ao processo, pois é difícil de relacio
ná-la com o fluxo operacional normal da organização. Outra desvantagem é
que geralmente não se encaixa com os outros procedimentos da organização.
Sistema de Documentação da Gestão da Qualidade Relativa

à Combinação ISO 14001 + Processo
Essa abordagem desenvolve o manual ambiental em tomo da ISO 14001 e
os procedimentos em torno dos processos da organização. Possui a vantagem
de manter os procedimentos alinhados com os processos da organização e ga
rante uma verificação mais apurada para assegurar que todos os pontos defini
dos nos padrões relevantes da ISO 14001 sejam observados. Aconselhamos seu
uso, pois permite que as atividades de gestão ambiental sejam inseridas no ma
nual operacional da organização, em vez de serem consideradas como ativida
des separadas. Essa é uma questão muito importante, pois os SGA modernos es
tão sendo integrados aos sistemas de gestão normais da organização,
reduzindo, então, o suporte de controle necessário para operar a organização.
Relativa à Organização
Em uma estrutura de sistema de departamentos, a estrutura organizacio
nal é a principal orientação para o desenvolvimento do sistema. Provavelmente,
266 A IM PLEMENTAÇÃO DA ISO 14000
você teria um procedimento ou vários procedimentos para o departamento de

produção, procedimentos para o departamento de auditoria ambiental e assim
por diante.
Cada uma dessas estruturas possui seus méritos e pode ser adequada à
certa organização. A Figura 6.1 resume as vantagens e desvantagens dessas três
abordagens genéricas. Lembre-se de que são apenas modelos para as estruturas
dos sistemas de gestão ambiental e foram apresentadas como simples modelos
(aplicados ao sistema total).
Também é bastante interessante combinar elementos desses modelos sim
ples para formar um híbrido eficaz. Um dos híbridos mais úteis que as organiza
ções empregam é utilizar a estrutura orientada pelas normas para o manual
ambiental e a estrutura orientada pelo processo para os procedimentos, para
obter o melhor dos dois mundos.
Estruturas do Sistema
Orientado para as normas Orientado para departamento Orientado para processo

+ Mais fácil de garantir que + Pode ser o mais natural + Mais útil para identificar as
todas as partes da norma para os funcion ários em al melhorias
tenham sido observadas gumas organizações + Trata da comunicação in
- Pode não se ajustar ao que + Fácil de definir as tarefas terdepartamental
acontece de verdade em de implementação - Mais esforço para desen
seu empreendimento - Não trata dos processos de volver
função cruzada
- Mais usado em organiza
ções de grande porte
Figura 6.1 Estruturas do sistema de gestão ambiental.
Essas três estruturas genéricas fornecem modelos úteis para a organização

do sistema de gestão ambiental. Qualquer que seja sua escolha, o processo de
examinar os prós e contras de cada uma delas em seu ambiente será benéfico
para esclarecer sua visão sobre o sistema de gestão ambiental.
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Num mundo em que as mudanças acontecem de forma acelerada, a maio

ria das empresas precisa fazer uso da Tecnologia da Informação (TI) para ser
competitiva. O mesmo serve para o redesenho de seu SGA. Não estamos suge
FASE 111: A11JAlIZAÇÃO (REDESENHO) DO SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL 267
rindo que você simplesmente pegue um manual ambiental de outra empresa

que esteja em um disquete de computador e mude os títulos dos quadros e o
nome da organização . Isso não funciona, pois os aspectos e objetivos ambien
tais diferem de organização para organização. Até mesmo as diferenças entre os
próprios locais de trabalho, dentro de uma mesma organização, fazem com que
sejam necessários procedimentos operacionais diferenciados. -:-odavia, se hou
ver a necessidade de possuir um SGA personalizado, não há razão para recusar
a ajuda da tecnologia da infOlmação. Seu uso pode reduzir enormemente os es
forços necessários para redesenhar o SGA e mantê-lo após sua implementação.
A era do fichário enorme de três furos cheio de políticas, procedimentos e
instruções está perto do fim. Esses sistemas que utilizam quantidades massivas
de papel estão tão desatualizados que raramente são usados. Em seu lugar, um
sistema de informação sem papel tem atendido à necessidade da organização
de fornecer documentação e instrução necessárias.
A tecnologia da informação pode ajudar a ESA das seguintes maneiras:
~ Fornecendo uma ferramenta de análise que ajuda a definir a adequa

ção do SGA atual.
.. Fornecendo estudos de casos.
.. Fornecendo ajuda especializada.
.. Colocando a ESA em contato com os bancos de dados sobre a ISO
14001.
.. Fornecendo modelos de documentos e formulários que sejam facilmente
personalizados para atender às necessidades exclusivas da organização.
.. Fornecendo aconselhamento de consultoria.
.. Fornecendo suporte de gestão de projeto ao projeto de redesenho sobre
SGA.
.. Fornecendo um local para gerar e armazenar informações do aspecto
ambiental.
.. Mantendo o processo de análise da documentação.
.. Fornecendo uma matriz das inter-relações da documentação.
.. Localizando os documentos para análise.
.. Fornecendo treinamento do SGA.
.. Fornecendo uma rede de comunicações com outras organizações que
estejam trabalhando em seus sistemas de gestão ambiental.
Antigamente, a melhor forma de trocar informações dessa natuteza era
por meio de livros ou normas impressas, e esse tipo de troca de conhecimento
ainda funciona. Hoje, porém, nossos sistemas de comunicação por escrito estão
268 A lMPLE::v1E~TAÇA.o DA ;:SO 14000
sendo apurados pelo uso de computadores e fitas de vídeo para garantir urna
experiência de conhecimento mais abrangente. Essa transformação é similar às
mudanças que a imprensa jornalística vivencíou quando os jomais eram com
plementados pelos noticiários noturnos da televisão e depois pelos canais exclu
sivos de notÍcias, como a CNN.
A ESA e seus subcomítês devem beneficiar-se com o uso de ferramentas
tais como softwares para documentação, gerenciamento de dados, CD-ROMs,
tas de vídeo, sistemas de documentação on-line e a Internet pelas razões ante
riormente mencionadas. A de trabalho ISO 14000 da ICF Kaiser é outro
programa que pode tornar a implementação muito mais fácil.
Existem muitas de ter um sistema de documentação e de con
trole de revisão on-line que devem ser consideradas pela ESA. Nas organizações
em que essa abordagem é praticável, deve então ser empregada, pois evita
rá muitos dos problemas podem ocorrer durante as fases de documentação,
implementação e manutenção.
A ESA não deve usar a tecnologia da infonnação para guiar o processo de
redesenho do SGA, mas como um capacitador que ajuda a ESA a desenvolver
um SGA redesenhado a um custo mínimo e no menor tempo.
COMO DOCUMENTAR O SISTEMA DE GESTÃO

AMBIENTAL
o objetivo do ma.rlUal ambiental é definir o SGA, documentar as políticas

ambientais e orientar a administração e os funcionários. Embora existam mui
tas opções disponíveis documentar o sistema de gestão ambiental, o
cesso básico é bastante Sugerimos que você use os seguintes 17 passeIs
para redesenhar seu
1. a estrutura da documentação e o conteúdo do manual am
2. Fonnar e tremelr os subcomitês.

3. Preparar as do manual ambientaL
4. Preparar os fluxogramas dos processos ou atividades determinadas.
5. Conduzir um teste pelos processos para verifkar a exatidão dos fluxo
gramas.
6. Comparar o processo existente com a ISO 14001 e as
crepâncías.
7. Alterar os fluxogramas dos processos para corrigir as discrepâncias e
incluir as melhorias sugeridas.
FASE UI: ATUALIZAÇÃO CREDESENHO) DO SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL 269
8. Documentar os processos determinados.

9. Comparar os procedimentos aos documentos correlatos no manual
ambiental para identificar as discrepâncias e as inadequações. Então
altere a documentação para corrigir as discrepâncias e/ ou inadequa
ções.
10. Analisar cada procedimento e seus respectivos fluxogramas para
identificar as atividades que exigem a criação de instruções documen
tadas ou controles operacionais (documentos da Fileira 3).
11. Designar pessoas ou equipes para elaborar as instruções ou os contro
les operacionais necessários.
12. Preparar uma matriz de inter-relações, analisando-a para identificar
os documentos que estão faltando.
13. Preparar os documentos que estão faltando.
14. Expandir as atividades de gestão da mudança ambiental .
15. Circular a documentação para os devidos comentários e aprovações.
16. Enviar os documentos para a agência de certificação para análise e
comentários. Atualizar os documentos conforme necessário.
17. Liberar os documentos preliminares apenas para estudos pilotos.
Os resultados da Fase III serão um conjunto completo de documentos do
sistema de gestão ambiental das Fileiras 1, 2 e 3 que foram aprovados pelas de
vidas pessoas para serem modelados antes de ser implementados.
Observe que, de acordo com a seqüência anterior de passos, o manual am
biental é preparado antes dos procedimentos. Algumas vezes, os procedimentos
são preparados antes do manual ambiental. A seqüência em que os documentos
são preparados depende de cada ESA. A longo prazo, essa se rá uma atividade
interativa, em que o manual ambiental e os procedimentos estão alinhados com
base na ISO 14001 e nas necessidades da organização.
PASSO 1 - DEFINIR A ESTRUTURA DA DOCUMENTAÇÃO

E O sUMÁRIo DO MANUAL AMBIENTAL
Conforme discutimos anteriormente, existem várias maneiras de estruturar

o sistema de documentação de gestão ambiental. Por exemplo, os procedimen
tos de apoio podem ser parte do manual ambiental ou podem ser documentos
separados. É raro encontrarmos instruções de trabalho como parte do manual
ambiental.
o derramamento de
óleo pára aqui
/
A ESA precisa definir o que será incluído no manual ambiental. Sugerimos

que este seja limitado entre 10 a 25 páginas e inclua o seguinte:
~ Título, escopo e campos de aplicação.
~ Sumário.
~ Declaração de autoridade do sistema de gestão ambiental.
~ Política e objetivos ambientais da organização.
~ Introdução ao manual ambiental e ao SGA.
~ Quadro da alta administração da organização.
~ Definições e acrônirnos.
~ Documentos do manual ambiental (descrições dos elementos do SGA).
~ Lisca de referências cruzadas entre o manual ambiental e os procedi

mentos e/ ou instruções de trabalho.
~ lista de controle de distribuição do manual ambiental.
Lembre-se de que o manual ambiental é fornecido, com freqüência, para

organizações externas; assim, é melhor que ele seja breve, claro e conciso. Por
FASE III: ATUALIZAÇÃO (REDESENHO) DO SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL 271
essa razão, é melhor que os procedimentos sejam incluídos em outro conjunto

de documentos.
Para fins dessa nossa discussão, vamos assumir que estaremos usando uma
combinação entre as abordagens orientadas para as normas e as orientadas
para o processo para a documentação da gestão ambiental. Nesse caso, o ma
nual ambiental seguirá a descrição da seção 4.0 da ISO 14001 e os procedimen
tos e as instruções de trabalho seguirão o fluxo normal do processo da organi
zação. Acreditamos que essa abordagem funcione melhor para a maioria das
organizações.
Durante a Fase lI, a ESA identificou os processos de suporte relativos a
cada cláusula da seção 4.0 da ISO 14001. Tal ação garante as informações :".e
cessárias para definição dos documentos que devem ser incluídos em nível de
procedimento (Fileira 2). Além do mais, o plano e o orçamento de suporte de·
senvolvidos durante a Fase 11 incluem os recursos necessários para a formação
dos devidos subcomitês de documentação. A essa altura, a ESA deve elaborar
uma lista de todos os documentos que serão incluídos no manual do SGA e to
dos os processos pertinentes cujos procedimentos precisam ser revisados e/ou
preparados. Um subcomitê e um responsável pelo subcomitê deverão ser indi
cados para preparação ou atualização de cada um desses documentos.
Um membro da ESA deve ser destacado para cada subcomitê para agir
como facilitador. Assim, cada subcomitê inclui alguém com um bom entendi
mento da ISO 14001 e que é especialista na dinâmica da equipe. Se os mem
bros da ESA não forem treinados para facilitadores, devem freqüentar um curso
para tal.
A essa altura do processo, a ESA deve preparar um documento que defina
como será o sistema de documentação do SGA.
MANUAL AMBIENTAL
O manual ambiental é geralmente dividido em três seções, como segue:
Seção I - Visão Geral do Sistema de Documentação da Gestão Ambiental

1. Introdução ao Manual Ambiental/Declaração de Autoridade
2. Escopo e Aplicabilidade do SGA
3. Sumário
4. Política Ambiental (seção 4.2) e Objetivos Ambientais
5. Quadros da Organização e Descrição de Responsabilidades e Autorida
des Administrativas
6. Visão Geral do Sistema de Documentação da Gestão Ambiental

7. Registros das Revisões
Seção 11 - Conceitos, Filosofias e Políticas Ambientais
~ Os conceitos, políticas e elementos ambientais estão documentados

nesta parte. Geralmente, estão em acordo com a seção 4.0 da ISO
14001.
Seção III - Referências

1. Lista de referência cruzada com outros documentos
2. Lista de controle da distribuição do manual do SGA~
3. Definições e acrônimos"
* Não é exigido pela ISO 14001, mas considera-se como uma boa prática comercial.
Seção I - Visão gerai do sistema de documentação da

gestão ambientai.
A Seção I do manual ambiental, com o titulo de Visão GeraVDeclaração de

Autoridade do Manual Ambiental, é dividida em cinco documentos distintos,
como segue:
1. Introdução ao Manual Ambiental. É geralmente uma declaração das ra
zões que levaram a organização a desenvolver um sistema de gestão ambiental
fonnal e documentado. A introdução geralmente começa assim:
Walter Hurd Corporation estabeleceu um sistema de gestão ambiental
documentado para dar a todos os seus funcionários uma orientação sobre
como a organização espera que eles se portem com relação aos aspectos
ambientais de suas tarefas. Esse sistema de gestão ambiental é nossa ga
rantia aos detentores de interesse, tanto internos como externos, de que
minimizaremos e reduziremos continuamente o impacto negativo que,
porventura, estivermos causando ao meio ambiente pela execução fiel des
sas instruções escritas. O sistema de gestão ambiental também garante aos
detentores de interesses um entendimento de como nossa organização se
comporta para assegurar que nosso empenho é atingir o objetivo ambien
tal da organização.
A visão geral também inclui uma declaração que define como o SGA é uti
lizado dentro da organização e sob que circunstâncias (se houver) é aceitável o
desvio dos procedimentos ambientais documentados. Para reforçar a adesão à
documentação, podemos incluir o seguinte parágrafo: "Sob nenhuma circuns
FASE IH: ATUALIZAÇÃO (REDESENHO) DO SISTElvíA DE GESTÃO AMBIENTAL 273
tância devemos nos afastar do sistema de gestão ambiental documentado. Caso

seja necessário mudar o sistema, antes de operarmos qualquer :nudança na ma
neira pela qual executamos nossas atividades de tr"jalho, precisamos processar
a devida documentação."
A introdução ao manual ambiental deve ser assinada pela alta administra
ção dentro da organização (ou seja, direror de operações, presidente, sócio sê
nior etc.). Esse documento é necessário para :egijmar o manual ambiental e o
sistema de gestão ambiental.
2. Sumário. O sumário do manual deve ser dividido em três seções, com

uma lista detalhada de cada documento contido nas seções.
3. Política ambiental e objetivos ambientais. A ISO l4001 exige que a or
ganização tenha uma declaração de política ambiental. Mesmo sem essa exi
gência' a organização deve ter uma política ambiental própria. A base de um
SGA é a declaração de política ambiental, que deve mostrar clara e resumida
mente o que se espera de todos os funcionários e como se deve lidar com os
produtos da organização. A política ambiental deve ser assinada pelo presiden
te da organização. Delegar essa tarefa a um vice-presidente ou outro executivo
diminui o significado e a prioridade que ela terá no ambiente de trabalho.
A política ambiental deve ser formulada de tal maneira que se aplique a
cada atividade dos funcionários, e não apenas ao produto ou serviço fornecido
pela organização. Os padrões de desempenho ambiental da organização tam
bém devem estar incluídos de forma clara e devem cobrir o SGA em sua totali
dade, não apenas o produto final da organização. Parece um grande manda
mento, e na verdade o é. Entretanto, uma boa política ambiental deve ser curta
e fácil de ser lembrada.
A seguir apresentamos a declaração de política ambiental da IBM.
A IBM está comprometida com a liderança de assuntos ambientais em ro
das as suas atividades. Estabeleceu políticas empresariais que garantem um am
biente de trabalho seguro e saudável, protege o meio ambiente e conserva a
energia e os recursos naturais, políticas essas que foram formalizadas em 1967,
1971 e 1974, respectivamente. Foram feitas para adequar-se ao meio ambiente
e a nossa atividade ao longo dos anos e são a base para os seguintes objetivos
de política empresarial:
i:l> Garantir um local de trabalho seguro e saudável, assegurando que os

funcionários sejam treinados adequadamente e disponham do equipa
mento de emergência e de segurança apropriados.
~ Ser um vizinho cuidadoso com o meio ambiente nas comunidades em
que operamos e agir de forma imediata e responsável na correção de
incidentes ou de situações que colocam em risco a saúde, a segurança
ou O meio ambiente. Informar imediatamente os problemas às autori

dades e às partes afetadas.
.. Conservar os recursos naturais pela reutilização e reciclagem de mate
riais e uso de embalagens e outros materiais recicláveis.
.. Desenvolver, fabricar e comercializar produtos que sejam seguros para
o uso previsto, eficientes no uso de energia, que protejam o meio am
biente e possam ser reutilizados, recicJados ou descartados com segu
rança.
.. Usar processos de fabricação e desenvolvimento que não afetem negati
vamente o meio ambiente, incluindo o desenvolvimento e a melhoria
de operações e tecnologia para minimização de resíduos, a prevenção
da poluição do ar, da água e outros tipos de poluição, minimizar os ris
cos à saúde e à segurança e descartar o resíduo de forma segura e res
ponsável.
.. Garantir o uso responsável de energia em toda nossa atividade, incluin
do sua conservação e estabelecendo seu uso eficiente, e dar preferência
às fontes renováveis sobre as não renováveis, quando possível.
.. Participar dos esforços para melhoria da proteção e do entendimento
ambiental em todo o mundo e compartilhar da tecnologia, do conheci
mento e dos métodos de prevenção de poluição.
.. Utilizar produtos, serviços e conhecimentos da IBM em todo o mundo,
para ajudar no desenvolvimento de soluções para os problemas am
bientais.
.. Atender ou exceder às exigências governamentais pertinentes e às exi
gências voluntárias com as quais a IBM se compromete. Definir e aderir
aos próprios requisitos estritos, não importando onde esteja localizada
a empresa.
.. Lutar continuamente para melhorar o desempenho e o sistema de ges
tão ambiental e periodicamente emitir relatórios de progresso para o
público em geral.
.. Conduzir auditorias rigorosas e auto-avaliações sobre a conformidade
da IDM com essa política, medir o progresso do desempenho ambiental
da IBM e relatá-lo periodicamente ao Conselho Executivo.
Espera-se que cada funcionário e cada prestador de serviço nas de
pendências da IBM siga a política e informe qualquer questão relativa
ao meio ambiente, saúde ou segurança à administração da IBM. Espe
ra-se que os gerentes ajam imediatamente.
Quando a política é colocada nas mãos tanto da administração como dos
funcionários, isso fornecerá alguma orientação para a implementação do novo
FASE 111 : ATUAUZAÇÃO (REDESENHO) DO SISTé:MA DE GESTÃO AMBIENTAL 275
SGA. Caso você não tenha urna política ambiental para sua organização, esse é
o momento para a alta administração desenvolver urna. E se houver uma for
malizada, aproveite para revisá-la, para assegurar que atenda aos requisitos
descritos neste capítulo.
Embora estejamos sugerindo que a política ambiental seja incluída no ma
nual ambiental, em muitas organizações ela também é incluída na documenta
ção da Fileira O. Se esse for o caso de sua organização, é preciso tornar muito
cuidado, para que a política ambiental seja escrita da mesma forma em ambos
os lugares.
4. Quadros da organização e descrição das responsabilidades e autoridades
administrativas. Essa seção do manual ambiental inclui os quadros do nível su
perior da organização. Esses quadros devem mostrar os nomes dos departamen
tos e suas inter-relações. O quadro organizacional não deve incluir os nomes
das pessoas. O chefe do departamento deve ser indicado somente pelo nome do
cargo. Assim, reduz-se o trabalho para manter os quadros da organização atua
lizados. Também é uma boa idéia incluir nessa seção urna descrição de um ou
dois parágrafos pequenos sobre as responsabilidades e competências para cada
cargo no quadro organizacional. Por exemplo,
o diretor de Compras é responsável pelo planejamento, compra, expedição
e armazenagem de todos os itens comprados. Seu objetivo é abastecer a
organização com materiais que não prejudicam o meio ambiente. Se for
possível, esse departamento garantirá que os fornecedores identifiquem
adequadamente os materiais que precisam de manuseio e armazenamento
especial e que sejam manuseados, armazenados e distribuídos de acordo
com boas práticas ambientais.
Com freqüência, desenvolvemos matrizes que são bastante específicas em
adição ao quadro maior, que geralmente está contido na seção 4.4.1.
5. Visão geral do sistema de documentação da gestão ambiental. Nessa se
ção há uma breve descrição sobre o sistema de documentação da gestão am
biental. É importante que o leitor entenda a estrutura da documentação e saiba
como usar o sistema de documentação. Essa seção também inclui um panorama
dos processos de controle do nível de mudança, definindo os controles relativos
à realização da mudança no sistema de documentação da gestão ambiental e os
documentos que compõem o SGA.
Seção II - Elementos Ambientais
Esta seção inclui todos os conceitos ambientais que têm impacto sobre o
SGA. No cenário que estamos usando, pelo menos uma declaração deve ser in
276 A JMPLEMENTAÇÀO DA ISO 14000
cluída para cada uma das cláusulas na seção 4.0 da ISO 14001. Essa seção do
manual ambiental pode ser dividida conforme uma das seguintes combinações:
~ A seção pode ser dividida em 17 documentos diferentes, cada um se re

ferindo a uma única cláusula ou subcláusula na seção 4.0 da ISO
1400l.
~ A seção pode ser dividida em quatro documentos que cobrem as cláu
sulas 4.2, 4.3, 4.4, 4.5 e 4.6. Nesse caso, cada uma das subcláusulas é
discutida em parágrafos separados dentro do respectivo grupo.
~ A seção contém somente um documento com parágrafos separados dis
cutindo cada uma das 17 cláusulas e/ ou subcláusulas.
Todas as três abordagens funcionam e atendem aos requisitos da certifica
ção. Preferimos a primeira abordagem, que resulta em 17 documentos separa
dos permitindo que cada cláusula ou subcláusula seja discutida em detalhe e,
na maioria dos casos, que cada cláusula ou subcláusula seja documentada em
uma folha separada. Assim, o controle da mudança fica mais fácil. A segunda
abordagem é igualmente interessante, pois está mais de acordo com os proces
sos da organização. A terceira abordagem é boa para organizações menores
com menos de 100 funcionários, pois reduz o tamanho do manual ambiental.
Recomendamos que os documentos que fazem parte da Seção II conte
nham o seguinte:
1. Número.
2. Letra ou número da versão.
3. Assunto.
4. Data da última emissão.
5. Objetivo.
6. Escopo.
7. Referências.
8. Definições.
9. Responsabílídade (a organização específica responsável pelo docu
mento).
10. Requisitos (conceitos, políticas ou elementos).
ll. Documentação de apoio.
12. Histórico da mudança.

A ISO/DIS 10013 sugere o uso do modelo apresentado na Figura 6.2.
Embora essa abordagem funcione para a maioria das organizações, preferimos
usar formulários diferentes para o manual ambiental e para os procedimentos
FASE IIl: ATUAUZAÇÃO (REDESENHO) 00 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL 277
operacionais. Existem várias maneiras de fazer isso. Muitas organizações já pos

suem seus próprios formatos em uso. Desde que atendam aos requisitos de con
trole, servem ao propósito. O objetivo deve ser o de implementar o sistema da
forma mais eficaz possível.
Cada documento no manual ambiental pode utilizar três formulários dife
rentes.
Organização I Título/Assunto I Número

Unidade emissora I Aprovado por I Data I Revisão I Página
POlítica!Referência da polftica
Requisito principal
Objetivo e escopo
Por que, para que, área coberta, exclusões
Responsabilidade
Unidade organizacional responsável por implementar o documento e atingir o objetivo
Ação/Método para atingir o requisito do elemento do sistema
Listar, passo a passo, os detalhes do que precisa ser feito. Usar referências, se for o caso.
Manter numa seqüência lógica. Mencionar exceções ou áreas específicas de atenção
I Documentação!Referências
Identificar quais os documentos ou formulários referenciados que estão associados à utiliza
ção do documento, ou que dados devem ser registrados. Use exemplos , se for o caso
Registros
Identificar que regi stros são gerados como resultado da utilização do documento, onde estão
retidos e por quanto tempo
Figura 6.2 Layout de documentação sugerida pela ISO/DIS 1003.
Seção IH - Referências
Essa seção contém informação de apoio necessário para entender, usar e

controlar o manual ambiental. Há, geralmente, três documentos principais que
compõem essa seção.
1. Lista de referência cruzada . A lista de referência cruzada une os docu

mentos do manual ambiental a seus respectivos procedimentos e, em algumas
organizações, a suas respectivas instruções de trabalho. Na maioria dos casos, o
documento do manual ambiental e/ou parágrafo é listado primeiro, seguido pe
los procedimentos de apoio. Algumas organizações também incluem o nome da
função ou departamento responsável por cada documento do manual ambiental.
2. Lista de controle de distribuição do manual ambiental. É um registro de

quem deve receber cópias do manual ambiental. Quando o manual é enviado
ou entregue a alguém, será acompanhado de uma carta de aceitação que des
creve os requisitos para sua manutenção e atualização. A carta define as res
ponsabilidades que a pessoa que recebe o manual deve aceitar para recebê-lo.
Deve ser assinada pela pessoa que aceita o manual e devolvida para quem coor
dena o sistema de documentação da gestão ambiental.
O responsável pelo sistema de documentação da gestão ambiental mantém
uma lista similar dos manuais enviados às pessoas e/ou às organizações fora da
organização. As cópias que forem enviadas às organizações externas devem
sempre ser acompanhadas de uma carta descrevendo que o manual anexo não
será atualizado e que a organização externa deve contatar a organização que o
enviou para garantir que ele está atualizado antes de ser utilizado.
A manutenção dessa lista como parte do manual ambiental é sempre útil
em organizações de pequeno e médio porte. Em organizações maiores, a lista
de distribuição do manual ambiental é tão grande que geralmente é mantida
separada do manual.
3. Definições e acrônimos. É uma lista de definições e acrônimos impor

tantes usados no sistema de documentação da gestão ambiental. Inclui todos os
termos e acrônimos usados no manual ambiental que podem ser interpretados
incorretamente, além de outros incluídos nos procedimentos e instruções de
trabalho respectivas. Não é necessário incluir todos os termos técnicos que a or
ganização utiliza.
PASSO 2 - FORMAR E TREINAR OS SUBCOMITÊS
Esse é o momento para formar e treinar os subcomitês. Para isso, as ESA

devem realizar uma reunião com todos os chefes dos subcomitês e analisar o
plano de atualização do SGA criado na Fase lI. Nessa reunião, as expectativas
de cada sub comitê e de seus chefes devem ser discutidas e acertadas. Além dis
so, os chefes dos subcomitês desenvolverão um programa de atividades e in
ter-relações entre os subcomitês. Também durante essa reunião, será discutido
o treinamento que os subcomitês receberão, bem como o programa de treina
mento. Sugerimos que todos os membros dos subcomitês recebam o seguinte
treinamento:
~ Um panorama de oito horas sobre a ISO 14001 e o papel do subcomitê

na implementação e manutenção de um sistema de gestão ambiental.
~ Quatro horas de gestão da mudança organizacional.
FASE LII : ATUALIZAÇÃO (REDESENHO) DO SISTBto\ DE GESTÃO AMBIENTAL 279
~ Duas horas de como escrever e avaliar a documentação.

~ Quatro horas de preparação de programas de treinamento para adultos.
~ Duas horas de treinamento relativo à documentação da Fileira O da or
ganização (missão, valores, fatores críticos para o sucesso etc.).
Assumimos a hipótese de que todos os membros que serão destacados
para os sub comitês já receberam treinamento em metodologia de solução de
problemas e atividade em grupo. Caso isso não tenha acontecido, deve-se c·: nsi
derar aproximadamente 16 horas de treinamento para esses dois tópicos .
Cada chefe de subcomitê se reunirá com os gerentes de departamento para
obter o nome de um funcionário que será designado para o subcomitê em ques
tão, representando o departamento. O chefe do subcomitê então preparará um
programa de reuniões e de treinamento para os membros da equipe.
PASSO 3 - PREPARAR AS SEÇÕES DO MANUAL

AMBIENTAL
Os subcomitês treinados devem preparar, nesse momento, OS documentos

que compõem o manual ambiental. A preparação da política ambiental e a par
te do quadro organizacional do manual devem ter prioridade máxima, pois
apresentam conceitos que precisam ser considerados em todo o restante do sis
tema de documentação da gestão ambiental.
Normalmente, o manual ambiental não fica completo até que a maioria
dos procedimentos operacionais esteja concluída. Um único subcomitê, com fre
qüência, será designado para preparar partes do manual ambiental e os proce
dimentos operacionais correlatos. O subcomitê pode optar por primeiro prepa
rar os procedimentos e então preparar as respectivas partes do manual. A
seqüência - isto é, primeiro o manual, depois os procedimentos, ou vice-versa
está a seu cargo. Na prática, os subcomitês e a ESA aprenderão que isso é um
projeto interativo no qual um é refinado e o outro é ajustado.
PASSO 4 - PREPARAR OS FLUXOGRAMAS DOS

PROCESSOS OU ATIVIDADES DETERMINADAS
Na Fase lI, a ESA colocou em um fluxograma os processos-chaves relativos

a cada cláusula da seção 4.0 da ISO 14001 e os aspectos ambientais importan
tes. Esses processos foram então entregues aos subcomitês, para que prepa
rassem os procedimentos operacionais associados. Esses subcomitês prepararão
um fluxograma dos processos determinados que definirão como o processo flui

pelas várias funções. Dependendo da complexidade da prontidão e atendimen
to à emergência, essas atividades podem ser incluídas no diagrama de bloco bá
sico ou serem tratadas como um processo independente não equacionado.
Introdução
"Um quadro equivale a mil palavras." Se pudermos modificar esse antigo
provérbio e ampliá-lo um pouco para cobrir os processos de trabalho, ficaria as
sim: "Um fluxograma equivale a mil procedimentos." O fluxograma, também
conhecido como diagrama lógico ou diagrama do fluxo , é uma ferramenta va
liosa para a compreensão do funcionamento interno e das relações entre os pro
cessos.
É definido como um método de descrição gráfica de um processo existente
ou um novo processo proposto, pela utilização de símbolos, linhas e palavras
simples para mostrar, em um quadro, as atividades e suas seqüências no pro
cesso.
Para fins de preparação dos procedimentos operacionais, fazer um fluxo
grama até o nível da atividade é bem apropriado. Para as instruções de traba
lho, os fluxogramas em nível de atividade precisam ser decompostos em nível
de tarefa. É importante observar que a série ISO 14000 não exige de sua orga
nização um fluxogram a dos processos ambientais e dos aspectos associados a
eles, mas acreditamos que é uma boa prática, pois ajuda os sub comitês a enten
derem e analisarem como funciona a porção do SGA em que estão trabalhando.
Existem vários programas de computador excelentes no mercado que ajudam a
compor um fluxograma. Os dois que mais apreciamos são o ABC Flowchart e o
ABC Graphics Suite para Windows 95. O pacote inteiro do Graphics Suite é
vendido por menos de $ 300, e o kit de atualização, por menos de $ 150. Os
produtos ABC são fabricados pela Micrografx., endereço 1303 Arapaho Road,
Richardson, Texas 75081; telefone 800-454-7116. Outro pacote que também
recomendamos é o Work Draw/ Professional, fabricado pela Edge Software,
P.O. Box 656, Pleasanton, Califórnia, 94566, telefone 00(xx)l-(51O)462-0543.
Recomendamos, especialmente, o Work Draw/ Professional, mesmo sendo mais
caro, pois possui todos os sistemas de cópias e a competência exigida para apoiar
os modelos de simulação necessários para a reengenharia e o redesenho do pro
cesso.
PASSO 5 - CONDUZIR OS TESTES DE VERIFICAÇÃO DOS

PROCESSOS
No Passo 4, o sub comitê desenvolveu um fluxograma do processo em que

está trabalhando.
Freqüentemente, entretanto, o processo documentado pelo subcomitê não
corresponde à prática real da organização. Os funcionários distanciam-se dos
procedimentos estabelecidos por uma série de razões, algumas das quais cita
mos a segu ir:
~ Não entendem os procedimentos.

~ Não conhecem os procedimentos.
~ Encontraram uma forma melhor de fazer as coisas.
~ O método documentado é muito complicado.
~ Não estão treinados.
~ Foram treinados para fazer a atividade de forma diferente.
~ Não possuem as ferramentas necessárias.
~ Não dispõem de tempo suficiente.
~ Alguém disse para fazer de outra maneira.
~ Não entendem por que devem seguir os procedimentos.
Também é possível que o subcomitê tenha construído o fluxograma do
processo de maneira incorreta. A única maneira de os membros do subcomitê
realmente entenderem o que está acontecendo no processo determinado é se
guir pessoalmente o fluxo de trabalho, discutindo e observando à medida que
vão avançando . Chamamos isso de teste de verificação do processo.
Teste de verificação do processo - Maneira sistemática de reunir os da

dos sobre um processo pela observação independente de cada atividade e tarefa
do processo.
O teste de verificação do processo é exatamente o que parece: o subcomitê

deve seguir fis icamente o processo, conforme está documentado no fluxograma,
do fim ao começo. Deve observar o processo em nível de tarefa, conhecer e en
tender o que está sendo feito e por que está sendo feito assim. Enquanto o sub
comitê estiver fazendo o teste de verificação, será capaz de reunir informações
adicionais sobre os problemas existentes e barreiras à mudança e também de
sugerir melhorias.
Para preparar-se para o teste de verificação, o subcomitê deve designar os
membros da equipe (geralmente grupos de duas ou três pessoas) para as dife
rentes partes do processo. Geralmente, um membro da equipe do teste de veri
fica ção será do departamento no qual a atividade está sendo executada. Quan
do a equipe for composta de três pessoas, é uma boa idéia ter um cliente do
departamento em questão participando dela. As pessoas que assumirem tal ta
282 A IrvIPLEMENTAÇÃO DA ISO 14000
Tefa devem compreender bem a atividade a ser avaliada, pois assim a análise e
a verificação do fluxo do processo ficarão fáceis. Cada equipe de verifica
ção deve:
I!>- Familiarizar-se com toda a documentação existente e relevante do

cesso.
... Organizar com o gerente de departamento uma entrevista com seu peso
soaL
... Entrevistar uma amostra do pessoal que executa a para entender
o que ocorre no processo,
I!>- Comparar as diferentes maneiras pelas quais as pessoas realizam a
mesma tarefa para determinar que abordagem prod uz o melhor resul
tado geral,
A preparação é a chave para o sucesso do teste de verificação, A equipe
precisa entender tudo o que se passa no processo e ser capaz de conversar nos
termos que sejam relevantes para a pessoa que executa a tarefa. Isso exige mui
to trabalho antes do processo de entrevista,
Para preparar-se para conduzir as avaliações, a equipe deve reunir as ins
truções de trabalho documentadas e detalhadas para as atividades que serão es
tudadas. Cada membro da equipe deve familiarizar-se com essas instruções. Se
elas não estiverem disponíveis, serão necessárias mais informações durante o
teste de verificação.
Durante o teste de verificação do processo, a equipe a oportunidade
de elaborar uma lísla de tarefas necessárias para confirmar cada atividade. Por
exemplo, vamos observar as tarefas que são uecessárias para executar a ativida
de de datilografar uma carta:
1. Ler o memorando manuscrito,
2. Verificar a pontuação,
3, Verificar a ortografia e os nomes próprios e obter o endereço para
correspondência,
4. Definir um número do arquivo de referência para o documento.
5, Assegurar que o papel adequado seja colocado na impressora.
6, Ligar o computador, carregar o programa e inserir o devido disco,
7, Datilografar a carta.
8. Usar um corretor ortográfico,
9, Revisar a carta,
10, Imprimi-la,
FASE 111 : ATUALIZAÇÃO (REDESENHO) DO SIS1ThlA DE GESTÃO AMBIENTAL 283
11. Revisar a impressão para assegurar que esteja ?osicionada correta

mente.
12. Colocar a carta na caixa de enrrada do gerente .
A análise das tarefas freqüentemente revela novos dados do processo e ex
posições ambientais adicionais, além de mostrar as chaves de como r::.elhorar o
processo. A análise das tarefas deve ser preparada com a pessoa que geralmen
te executa a atividade, pois é quem possui o melhor conhecimento sobre o que
está envolvido.
O subcomitê deve elaborar um questionário do teste de verificação do pro·
cesso para reunir as informações necessárias sobre o processo. Algumas ques
tões podem ser as seguintes:
.. Quais são as informações necessárias?

~ Como você foi treinado?
~ O que faz?
~ Como sabe que o resultado de seu trabalho é bom?
~ Que tipo de feedback recebe?
~ Quem é seu cliente?
~ O que faz com que você não erre em seu trabalho?
~ O que pode ser feito para facilitar as coisas para você?
~ Como o resultado de seu trabalho é utilizado?
~ O que aconteceria se você não fizesse o trabalho?
~ O que você mudaria se fosse o gerente ?
Um membro da equipe deve agendar reuniões com os funcionários por
meio dos gerentes de departamento. O devido cuidado deve ser tomado para
garantir que o tipo certo de informação esteja no local de trabalho durante a
reunião, para que a equipe possa observar a atividade sob condições reais. Em
alguns casos, o subcomitê deve organizar um teste-piloto e segui-lo ao longo do
processo.
Antes de começar a entrevista, o papel de cada membro da equipe deve es
tar definido. Um dos membros, geralmente o que trabalha na área, deve ser o
secretário. Os outros membros da equipe também devem fazer anotações, mas
sem se preocupar com muitos detalhes, já que o trabalho deles é entrevistar os
fu ncionários. Essas anotações serão bastante úteis mais tarde, pois, na maioria
das vezes, os membros da equipe que trabalham na área possuem idéias pre
concebidas sobre como o trabalho está sendo executado. Esse preconceito evita
que eles tomem nota de informações importantes que são óbvias para uma pes
soa que não esteja tão envolvida no processo.
284 A JMPl-EME);TAÇÃO DA ISO 14000
Observe que a maneira que a entrevista é conduzida pode determinar seu

sucesso. Muitos funcionários sentem"se ameaçados e intimidados ao serem ob
servados pela equipe do teste de verificação. A fonnação de equipes menores
ajuda a diminuir essa sensação, mas não é suficiente. Vista-se confonne a oca
sião. Um temo azul-marinho com camisa branca e gravata é totalmente inapro
priado para entrevistas em um depósito ou em uma oficina de manutenção.
Deixe o entrevistado à vontade. Antes de fazer as perguntas explique por que
está conversando com ele. Mostre o fluxograma e explique como se encaixa no
quadro. Entrevistar é uma arte, e por isso você deve receber algum tipo de trei
namento para obter bons resultados. Uma aula de quatro horas sobre os méto
dos de entrevistas é bastante útiL
Durante o teste de verificação, a equipe deve revisar todas as medições e
equipamentos de para garantir que sejam parte de um sistema de recal1 e
que estejam devidamente calibrados. A equipe também deve verificar a precisão
do equipamento e comparar com a tolerância aos parâmetros ambientais
estiverem sendo medidos. Devem ser, no mínimo, quatro vezes mais precisos,
sendo que dez vezes é o ideaL
Também durante o teste de verificação, a equipe deve coletar dados relati
vos ao desempenho da medição ambiental em um período de tempo (dois a
três meses). Deve investigar para entender o que aconteceu quando uma medi
ção inaceitável foi registrada. Imediatamente após cada a equipe
deve agendar uma pequena reunião para analisar a entrevista e acordar os se
guintes aspectos do processo:
.... Fluxo da tarefa.

.... Informações necessárias .
.... Medições.
.... Sistemas de feedback.
.... Confonnidade com os procedimentos.
.... Confonnidade com a maneira com que os outros funcionários fazem o
trabalho.
.... Principais problemas.
.... Requisitos de treinamento.
.... Adequação às instruções de trabalho.
É sempre útil fazer um fluxograma da atividade para que a equipe possa
entender melhor as que estão sendo avaliadas e relatar as constatações
para o subcomítê. Os fluxogramas em nível de rarefa também serao utilizados
na preparação das instruções de trabalho.
PASE lU : ATUALIZAÇÃO (REDESEN HO) DO SISTEMA :JE <:: EST.4.0 AM BIENTAL 285
Acreditamos ser uma boa prática analisar as constatações com os entrevis

tados para garantir que a equipe não tenha lnterpretado de forma lncorreta um
comentário deles. Um resumo das entrevistas com todos os membros de um de
partamento deverá ser analisado com o gerente de departamento antes de o ser
com o subcomitê. O gerente de departamento e a equipe devem acordar sobre
as ações a serem tomadas para eliminar diferentes práticas entre funcionários
e/ ou entre prática e procedimento .
Identifique claramente todas as diferenças entre o que deve acontecer e a
prática atual. Determine o porquê dessas diferenças. Analise por que nem todos
estão fazendo o mesmo trabalho da mesma forma. A padronização é a chave
para a melhoria e é a primeira tarefa a ser melhorada. Selecione a maneira de
executar uma atividade que garanta os melhores resultados, e use-a consisten
temente até que você faça uma mudança maior no processo. É importante que
todos façam o mesmo trabalho da mesma forma. O resultado deve ser previsí
vel antes de você alterar o processo.
Ao completar os testes de verificação, cada equipe deve apresentar suas
constatações ao subcomitê, para que este entenda melhor o processo. Baseado
em nossa experiência, acreditamos que a melhor maneira de apresentar esses
dados ao subcomitê é seguir o fluxograma, começando pelo início e seguindo
até o final, fazendo anotações no fluxograma à medida que o for apresentando.
A equipe deve ser capaz de identificar prontamente todas as atividades
e/ ou tarefas que não estejam sendo executadas conforme os procedimentos
prescritos e/ou que estejam sendo realizadas e de formas diferentes por dife
rentes funcionários. Um dos métodos consiste em circular com uma caneta
amarela essas áreas problemáticas no fluxograma . Deve-se desenvolver planos
de ação para ou alterar o procedimento ou alinhar a atividade com o procedi
mento. Caso não exista documentação e se abordagens diferentes forem usadas
para o mesmo trabalho, o subcomitê deve analisar as vantagens e desvantagens
e documentar a que melhor atenda ao objetivo do sistema de gestão ambiental,
que melhor permita alcançar os objetivos ambientais e que represente a aborda
gem de maior valor agregado para a organização.
PASSO 6 - COMPARAR O PROCESSO EXISTENTE COM A

ISO 14001
o subcomitê possui agora um ótimo entendimento de como o processo

existente está funcionando e os respectivos problemas. Ele deve comparar o
processo existente (freqüentemente chamado de processo "do jeito que está")
com os requisitos das cláusulas pertinentes do manual ambiental e a ISO
l4001 , assim como quaisquer outras normas e/ou práticas ambientais específi
cas, observando as discrepâncias. O subcomitê deve então preparar uma lista de

todas as discrepâncias e definir que alteração deverá sofrer a documentação
e/ou o processo para eliminá-las. São também adicionados a essa lista todos os
problemas ou melhorias sugeridas observados durante o teste de verificação do
processo.
PASSO 7 - ALTERAR O FLUXOGRAMA DO PROCESSO

PARA CORRIGIR AS DISCREPÂNCIAS E INCLUIR AS
MELHORIAS SUGERIDAS
Nos Passos 5 e 6, o subcomitê fez uma lista das discrepâncias e das suges
tões de melhorias ao processo. Ele deve agora tratar cada uma das discrepân
cias para definir como o processo e/ou sua documentação precisam ser altera
dos para eliminá-las. Além do mais, o subcomitê deve avaliar as sugestões de
melhoria, para definir se é uma mudança no valor agregado que deve ser incor
porada em conjunção com a nova documentação. O fluxograma do processo é
então atualizado para refletir as alterações propostas. Por problemas de tempo,
o subcomitê pode não conseguir incluir todas as boas sugestões que foram iden
tificadas durante o teste de verificação. Nesse caso, elas devem ser registradas e
discutidas durante a Fase VI. Por exemplo, podemos usar um sensor para medir
o parâmetro ambiental contatado por meio de um circuito fechado para ajustar
a válvula que controla um aditivo.
PASSO 8 - DOCUMENTAR OS PROCESSOS OU

DETERMINADAS ATIVIDADES
Nesse passo, o subcomitê usará o fluxograma atualizado e as informações

reunidas durante o teste de verificação, para preparar um ou mais procedimen
tos operacionais que definam como o processo deve funcionar e quais são as or
ganizações responsáveis pela execução de cada atividade. São utilizados quatro
formulários para preparar cada procedimento operacional.
1. Formulário da capa do procedimento operacional.
2. Formulário do fluxograma do procedimento operacional.
3. Formulário de informações gerais sobre o procedimento operacional.
4. Formulário do histórico da mudança do procedimento operacional.
Todos os campos da capa são os mesmos da capa do manual ambiental
discutidos anteriormente. Duas colunas novas no lado direito do formulário de
procedimento operacional são a exceção. A coluna chamada Departamento Res
ponsável é definida corno a unidade responsável pelo desempenho da cláusula
adjacente. É permitido o uso de abre\iações. A coluna intirulada Referência Cru
zada é usada para definir todas as insrruções de trabalho e de cargos ou formu
lários que se relacionam à cláusula adjacente. Isso elimina completamente a ne
cessidade de páginas de referência cruzada no procedimento operacional, a
menos que seja relativo ao manual ambiental. Os documentos de referência
cruzada, nesse contexto, são documentos de suporte usados para implementar
o procedimento operacional.
Os formulários do fluxograma do procedimento operacional apresentar.:
urna visão geral do procedimento operacional em questão. Cada bloco deve
conter uma pequena descrição de urna cláusula e de seu número. Deve haver
urna coluna definida para listar os nomes das organizações responsáveis pela
execução de cada atividade. A norma ISO 14000 não exige que se coloquem os
procedimentos em um fluxograma, mas consideramos essa prática muito útil,
pois aumenta as possibilidades de leitura do documento e reduz o tempo neces
sário de uso do documento, já que as pessoas podem ir direto ao parágrafo que
procuram.
Os formulários de informações gerais sobre o procedimento operacional
são usados para o corpo do documento. Os cabeçalhos são os mesmos usados
na capa do procedimento operacional.
O formulário do histórico da mudança do procedimento operacional apre
senta uma forma de retornar à versão original de um procedimento. Cada vez
que um nível da versão for alterado, são registrados nesse formulário o nível da
versão nova, a data em que foi emitido e urna breve descrição da mudança. A
manutenção desse formulário garante a disponibilidade do histórico completo
da mudança do documento.
Estrutura do Procedimento Operacional
Embora o formato do procedimento operacional varie de organização para

organização, recomendamos que as seguintes seções sejam incluídas em seus
procedimentos operacionais:
1. Objetivo.
2. Escopo.
3. Responsabilidades.
4. Referências.
S. Definições, acrônimos e abreviações.
6. Fluxograma do processo:
288 i.... IMPLEt,fENTAÇiio DA ISO 14000
7. Descrição do processo,
8. Pré-requisitos e necei>SÜJa(Jes de treinamento,'
9. Requisitos de auditoria,'
10, Documentação/formulários de suporte,
11. Histórico da mudança.'

* Seções não exigidas pela ISO 14001, mas que consideramos u;na boa come::cial
Cada uma das 11 seções serve a um único objetivo,

1, Objetivo, Geralmente apresentado em primeiro lugar do procedimento
operacional. Essa seção muitO claramente, a intenção e/ou o objetivo do
procedimento (por exemplo: procedimento define o processo utilizado
para controlar as atividades análise, emissão, mudança e da docu
mentação relativa ao ambiente"),
2. Escopo, Essa seção define os departamentos, funções, organizações e
itens que o procedimento operacional afeta e/ou ao qual se (por exem
plo: "Este procedimento operacional inclui todos os das Fileiras 1,
2 e 3 relacionados, direta ou indiretamente, ao manual ambiental").
3, Responsabilidades, Essa seção lista todos os departamentos ou funções
que estão diretamente envolvidos no procedimento operacionaL As responsabi
lidades relativas a cada cláusula são detalhadas posteriormente adjacentes a
cada cláusula na parte do processo do procedimento operacionaL
4. Referências. Essa seção defme todos os documentos do manual am
biental e os outros procedimentos operacionais que se relacionam, suportam ou
se referem ao procedimento operacionaL
5. Definições, acrônimos e abreviações, Essa define todos os termos
ambientais-chaves empregados no procedimento operacionaL Também define o
significado das abreviações e dos acrônimos. Recomendamos que, sempre que
possível, sejam usadas as definições da norma ISO (por exemplo, ISO 14050). É
uma boa prática haver um procedimento operacional que liste todas as defini
ções, aerônimos e abreviações relativos ao meio ambiente, para que sejam usa
dos da mesma forma e tenham o mesmo significado em todos os documentos.
6, Fluxograma do processo, Essa seção usa um fluxograma do processo
para dar uma visão ilustrada de como as atividades se relacionam entre si.
7, Descrição do processo. Essa seção define as atividades que compõem o
processo descrito no procedimento operadonal, explicando as atividades envol
vidas e como, quando e por que são Cada cláusula dessa se
ção deve ser de fonua a ser auditada,
8, Pré-requisitos e necessidades de treinamento. Essa seção define os
pré-requisitos e o treinamento para os funcionários que utilizam o procedimento
FASE lU : ATUALIZAÇÃO (REDESENHO) DO S I STE.\ ~ DE GESTÃO AMBIENTAL 289
precisam ter, além dos definidos nas instruções de trabalho. Também define o
treinamento relativo ao procedimento operacional que será dado aos funcioná
rios envolvidos no lançamento do procedimen:o. Todos os funcionários novos
que forem designados para o processo descrito no procedimemo operacional
também devem receber o mesmo rreinamemo.
9. Requisitos de auditoria. Essa seção é baseada na seção do processo e
geralmente tem o formato de uma lisca de questões que de\'e ser usada pelos
auditores internos para avaliar a conformidade com o procedirnemo operacio·
nal, determinar a eficácia do procedimento e o nível de conformidade do pro
cesso com as cláusulas pertinentes da ISO 14001. Apresenta a estrutura da au·
ditoria geral, mas não deve limitar seu conteúdo a nenhuma a uditcr:a
específica que acredite ser necessário investigar mais profundamente as ativi j a·
des cobertas pelo procedimento operacional. Incluir os requisitos de auditoria
no procedimento operacional não é exigência da ISO 14001 , mas acreditamos
ser uma prática importante para a organização.
10. Documentação/formulários de suporte . Essa seção lista toda a docu·
mentação de suporte de nível mais baixo (documentos das Fileiras 3 e 4). Lista
também as respectivas instruções do cargo e de trabalho e os formulários men
cionados no procedimento operacional e/ ou necessários para suportar o proce
dimento. Cópias ou exemplos de todos os formulários devem ser colocados em
um apêndice do procedimento operacional. Não é necessário incluir cópias de
todas as instruções de trabalho e do cargo e da descrição do cargo, embora em
determinadas ocasiões algumas sejam incluídas para melhorar a compreensão
sobre as interfaces.
11. Histórico da mudança. Cada vez que um procedimento operacional é
alterado, essa seção é atualizada para resumir a atividade de mudança. O nível
da versão nova, a data da emissão da mudança e uma versão resumida da mu
dança serão registrados nesse histórico. Essa seção apresenta um histórico de
todas as mudanças feitas no procedimento operacional e a rastreabilidade até a
versão original. Esse caminho provará ser valioso na demonstração da melhoria
continua do SGA para os auditores internos e externos.
Geralmente, as partes do documento que foram alteradas são destacadas
para facilitar ao leitor entender a mudança. Na próxima vez que o documento
for alterado, as antigas partes destacadas são impressas em impressão normal
e, então, as novas mudanças, destacadas. É uma boa prática comercial, mas o
leitor pod e ficar sem saber quais as partes do documemo que foram removidas.
Para eliminar esse problema, algumas organizações sublinham as palavras que
são removidas ou alteradas, que continuam no documento até a alteração se
guinte.
Baseado nas informações dos parágrafos anteriores, a explicação detalha
da da ISO 14001 fornecid a no Capítulo 2 e os fluxogramas dos processos, o
290 A IMPLElvfE"\lTAÇÃO D,'" ISO 14000
subcomitê deve ser capaz de preparar os procedimentos operacionais ..A.s se

guintes diretrizes devem ser observadas durante sua preparação:
... Envolver as pessoas afetadas pelo procedimento operacional em sua
preparação.
... Identificar o que deve ser alcançado com o procedimento operacional e
concentrar-se nesse objetivo, não na sofisticação do processo de docu
mentação.
li> Manter o processo e a documentação o mais simples possíveL
... Considerar como a documentação ajudará a manter o processo sob
controle .
... Se o procedunento operacional ficar muito grande (mais de 10 pági
nas), considere a possibilidade de dividi-lo em dois procedimentos.
... Preparar a documentação de tal forma que seja fácil de ser lida e en
tendida pelos que precisam usar o documento. Se o inglês for uma se
gunda língua para alguém que irá ler o documento, este deve ser escri
to três níveis abaixo do nível instrução formal dessa. pessoa..
li> O esboço deve ser revisado pelas pessoas que usarão o documento.
PASSO 9 - COMPARAR O ESBOÇO DO PROCEDIMENTO

AOS DOCUMENTOS CORRELATOS NO MANUAL
AMBIENTAL
O esboço do procedimento operacional será então comparado aos respecti

vos documentos no manual ambiental. Caso haja discrepâncias, o manual am
biental ou o procedimento operacional devem ser revisados com muito cuidado,
para garantir que mantenham confonnidade com a nOffila ISO 1400 L Se os
respeetivos documentos do manual ambiental ainda não tiverem sido prepara
dos, devem ser criados antes da continuação.
PASSO 10 - ANALISAR CADA PROCEDIMENTO E SEUS

RESPECTIVOS FLUXOGRAMAS PARA IDENTIFICAR AS
INSTRUÇÕES NECESSÁRIAS OU OS CONTROLES
OPERACIONAIS
Quando os procedimentos operacionais estiverem sendo esboçados, o sub

comitê deve revisar o procedimento, o fluxograma e os resultados do teste de
verificação do processo para identificar que atívidades exígem a preparação de
FASE 1TJ : ATUALIZAÇÃO (REDESENHO) DO SISTEMA DE GESTÂO AMBlENTAL 291
instruções documentadas (instruções do cargo, instruções de trabalho ou ins

truções do formulário). O subcomitê deve então desenvolver urna lista de docu
mentos necessários adicionais e um plano para a preparação desses documen
tos. Sempre que possível, as pessoas que executam a atividade devem ser
designadas para o desenvolvimento desses documentos da Fileira 3.
PASSO 11 - DESIGNAR PESSOAS OU EQUIPES PARA

ELABORAR AS INSTRUÇÕES OU OS CONTROLES
OPERACIONAIS NECESSÁRIOS
No Passo 10, revisamos uma lista de requisitos de documentos da Fileira 3

(instruções) . Agora, esses documentos precisam ser preparados. Se a atividade
estiver passando por uma alteração como resultado do redesenho do SGA, en
tão um membro do subcomitê precisará ser o responsável pela preparação dos
respectivos documentos. Se a atividade permanecer relativamente sem altera
ções e se for necessário apenas documentar a atual atividade, as pessoas que a
executam são as mais qualificadas para preparar a documentação. Concluímos
que uma equipe composta de pessoas que executam a atividade e um especia
lista em documentação é uma forma eficaz de cumprir tal missão.
Quando a abordagem mencionada for utilizada, o especialista em docu
mentação fornece informações relativas ao processo de documentação à equipe.
A equipe então discute como a atividade é executada e concorda com uma
abordagem padrão. Assim, o especialista documenta em um diagrama de fluxo
junto com o esboço da instrução. Esse esboço é então reescrito pela equipe con
forme seja necessário. Esta abordagem requer o devido engajamento das pes
soas que precisam implementar as instruções e, ao mesmo tempo, apreender a
experiência e o conhecimento relativos à atividade.
Existem vários tipos de instruções ambientais (documentos da Fileira 3),
tais como:
• Instruções de trabalho.
• Instruções do cargo.
• Descrição de funçõe s.
• Procedimentos da tarefa.
• Procedimentos de calibração.
• Procedimentos de montagem.
• Instruções de inspeção.
• Instruções de manutenção.
• Instruções de auditoria.
292 A lMPLEtvtENIAÇÃO DA 15014000
Como se pode ver, os documentos da Fileira 3 podem assumir diferentes

formatos. Para os objetivos deste livro, limitaremos o exemplo à instmção do
cargo ou de trabalho. Esse documento foi selecionado por representar a maioria
dos que deve ser considerada em todos os outros documentos.
Preparação da Instrução do Cargo
A instrução do cargo é usada para definir uma abordagem comum para o

desempenho de uma atividade ou um conjunto tarefas. Geralmente, é escrita
em um formulário similar ao usado no procedimento operacional, para definir
como um indivíduo irá desempenhar essas tarefas. A única mudança é no tÍtu
lo, que passa a ser "Instmção do Cargo", Além do mais, o sistema de identifica
ção começa com caracteres alfa diferentes. Em algumas illsrmções de cargo es
pecíficas da produção, o número de identificação é uma combinação de um
número de uma peça específica e o número da atividade assinalada.
As seguintes seções incluídas em uma instrução de cargo:
L Objetivo
2. Escopo
3. Referendas
4. Definições, acrônímos e abre\'Íações
5. Fluxograma da atividade'
6. Descrição da atividade
- Descrições da tarefa
Descrições do teste
- Fluxo de dados e instruções correlatas
7, Pré-requisitos e necessidades de treinamento'
8. AUto-inspeção ou checklist
9. Requisitos de auditoria'
10. Histórico da mudança
* Seções não exigidas pela ISO 14001, mas que consideramos uma boa prática comercial.
Cada uma das 10 seções serve a um único objetivo.

1. Objetivo. Geralmente apresentada em primeiro lugar na instrução do
cargo, essa seção defIne, muito claramente, o que se pretende cumprir (por
exemplo: "Essa instrução de trabalho define como as águas servidas serão ava
liadas para detelIDinar se atendem às exigências ambientais para lançamento
no de esgoto cidade"),
Fi\$E [11: ATt:ALIZAÇ;i,O (REDESENHO) DO SISTEtM. DE GESTÃO AlI,.1BlEj\fTAL 293
2, Escopo. Essa seção define os limites dentro dos quais a atividade opera
(por exemplo: "Esta descrição de cargo define como O Departamento 972 exe
cuta o teste de águas servidas"),
3, Referências. Essa seção define todos os documentos do manual am
biental, da Fileira 3, e o procediruento operacional que se relacionam, suportam
ou se referem à instrução de trabalho, Também incluí todos os números de for
mulários que são usados no documento. Cópias desses formulários devem estar
em anexo como um apêndice à instrução de trabalho,
4. Definiçi5es, acrônimas e abreviações. Essa seção define todos os termos
ambientais usados na instrução de trabalho, Também define o significado das
abreviações e dos acrônimos empregados no documento,
5. Fluxograma da atividade, Essa seção consiste em um fluxograma que
ilustra como as tarefas se inter-relacionam, É similar ao fluxograma usado no
procedimento operacional, expandindo um bloco até o nível da tarefa.
6, Descrição da atividade, Essa seção define as tarefas que compõem a ati
vidade descrita na instrução do cargo, Também explíca como, onde, quando e
por que são executadas.
7. Pré-requisitos e requisitos de treinamento, Essa seção define os pn~-n,-
quisitos para que os indivíduos sejam designados para o cargo, o se
guÍnte:
~ Requisitos de instrução formal,
~ Requisitos de experiência,
~ Requisitos de treinamento específico relativo ao cargo (isto é, jlH:C""
ser capaz de ler projetos industriais, ser capaz de programar em
ser formado em engenharia química),
Essa seção também estabelece o treinamento formal e realizado no local
de trabalho que será ministrado à pessoa que executa a tarefa. Inclui, com
qüência, os requisitos do nível de proficiência que o funcionário de:,iglrJa
do deve possuir para ser certificado no trabalho. (Certificação, nesse caso,
nifíca que a pessoa não se encontra mais na classificação de Essa
seção definirá como as atividades do funcionário e seus resultados serão moni
torados até estar certificado, Também deve definir os requisitos de desempenho
que a pessoa deve alcançar para ser certificada,
8. Auto-inspeção ou checklist. Checklist.s e auto-inspeção dos resultados
são utilizados pelos empregados que executam o trabalho para que
este tenha sido concluído com sucesso, Um checkli.,t é símplesmenre uma lista
de tarefas que se espera que o indivíduo execute. O funcionário o check
list indicando que cada uma das tarefas foi realizada, As instruções de auto-ins
peção garantem aos indivíduos uma forma de avaliar seu próprio trabalho. A
instrução de trabalho pode exigir que a auto-inspeção seja conduzida sernpl-e
que o trabalho for concluído, ou pode ser baseada em um intervalo de tempo
(por exemplo, semanal ou mensal). A auto-inspeção é quase sempre baseada

nos requisitos de auditoria interna, e esses resultados documentados são, geral
mente, parte do plano de análise do auditor interno.
9. Requisitos de auditoria. Essa seção inclui uma lista de questões que
pode ser usada pelos auditores internos ou pelo gerente da área, para avaliar a
conformidade com a instrução do cargo e para determinar se a atividade foi
conduzida de forma eficaz e em conformidade com as cláusulas das normas e
com a instrução de trabalho.
10. Histórico da mudança. Sempre que a instrução de trabalho for altera
da, coloca-se nessa página o número de identificação, uma descrição e a data
da mudança da versão. Assim, teremos um diário de todas as mud anças da ins
trução de trabalho, possibilitando a rastreabilidade até o documento original.
A equipe deve ser capaz de preparar a instrução de trabalho baseado nas
informações recebidas neste capítulo, nas informações sobre o processo incluÍ
das nos procedimentos operacionais e o fluxograma de atividade preparado
pela equipe.
PASSO 12 - PREPARAR UMA MATRIZ DE

INTER-RELAÇÕES
Conforme os documentos são preparados, deve-se desenvolver uma matriz

de inter-relações. A criação dessa matriz numa folha de papel pode ser um tra
balho confuso e complexo. Para simplificar essa tarefa, sugerimos que você pre
pare uma matriz para cada cláusula na seção 4.0 da norma ISO 14001 correlata
(ver a Figura 6.3).
Observe que um documento do manual ambiental pode ser pertinente a
mais de uma cláusula da norma ISO l4001. Da mesma fo rma, os procedimen
tos operacionais podem relacionar-se a mais de um documento no manual am
biental e/ ou a mais de uma cláusula da ISO 14001. Para simplificar o trabalho
de analisar e alterar a matriz, é melhor que ela seja armazenada em um banco
de dados automatizado. Você pode alterar a cor das caixas para mostrar visual
mente a situação do documento:
~ Sem cor - não determinado.

~ Azul - determinado e conforme o programado.
~ Amarelo - atrasado.
~ Vermelho - atrasado e crítico para o sucesso do projeto.
~ Laranja - documento emitido para teste piloto.
~ Verde - documento formalmente emitido.
FASE IH: ATUALIZAÇÃO (REDESENHO) DO SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL 295
ISO 14001 Fileira 1 Fileira 2 Fileira 3

Manual amb iental Procedimentos Instruções
de trabalh o
- EM P1
I W1 I
H W2 1
Y W3 ~
4.3.1 I- P2 I W4 ~
L-
P3 W5 I
W W6 I
P4 I W7 I
H wa l
y W9 ~
c- EM P5
Lj W10 ~
W11 I
'----- P6 W1 2 I
H W13 ~
Y W14 ~
Figura 6.3 Matriz de inter-relacionamento.
A matriz de inter-relacionamento é utilizada para analisar o sistema de do

cumentação da gestão ambiental com o objetivo de identificar os documentos
que estão faltando ou que estão em atraso. A matriz deve ser preparada e atua
lizada pela ESA.
PASSO 13 - PREPARAR OS DOCUMENTOS QUE ESTÃO
FALTANDO
Durante o Passo 12, a ESA identificou os documentos que estavam faltan

do ou em atraso. Agora, a equipe deve preparar um plano de ação para corrigir
as discrepâncias e/ou colocar os documentos em dia. Esse plano de ação corre
tiva deve ser seguido cuidadosamente, pois esses documentos, faltantes ou em
atraso, podem prejudicar a programação do projeto. Infelizmente, a organiza
ção não pode ser certificada se apenas 90% ou até 98% do sistema de docu
mentação da gestão ambiental estiver completa.
PASSO 14 - EXPANDIR AS ATIVIDADES DE GESTÃO DA

MUDANÇA AMBIENTAL
Enquanto as atividades de documentação estiverem acontecendo, as várias

atividades de gestão da mudança iniciadas durante as fases anteriores devem
aumentar e novas atividades devem iniciar o trabalho. Até aqui, a documenta
ção já esclareceu suficientemente a extensão e a natureza da mudança para
permitir um refinamento do trabalho anterior, incluindo as seguintes avaliações
e planos:
.. Avaliações de risco, tanto especifico à mudança quanto em relação a

todo o SGA.
.. Plano de gestão da mudança organizacional do SGA.
.. Avaliação da prontidão da mudança .
.. Avaliação do alinhamento organizacional.
.. Avaliação dos capacitadores e das barreiras.
.. Plano de gestão da transição em nível de fileira.
.. Plano de comunicações.
.. Mapas de papéis mais completos e detalhados.
Nesse ponto deve existir infonnação suficiente para pennitir um progresso

significativo com relação ao que se segue:
.. Fortalecimento e desenvolvimento do patrocínio.

.. Treinamento para os patrocinadores, agentes da mudança e outros em
gestão da mudança.
FASE I1I; ATUALIZAÇÃO CREDESENHO) DO SISTEM..-\ DE GESTÃO AMBIENTAL 297
~ Formação das equipes de patrocinadores, agentes de mudança e defen

sores.
li> Implementação do plano de comunicação.
Patrocínio da Mudança
o desenvolvimento de um patrocínio para a mudança é a chave do sucesso

de qualquer atividade de implementação da mudança. Patrocinadores compro
metidos e eficientes são os que realmente acreditam na importância da mudan
ça e que usam o poder pessoal e do cargo sobre o ciclo de vida do processo de
mudança para garantir a remoção de toda barreira à mudança. A ESA pode aju
dar no desenvolvimento de um patrocínio eficaz de duas maneiras: (1) instruin
do e treinando os patrocinadores em como desempenhar os papéis públicos e
privados necessários para legitimar a mudança; e (2) desenvolvendo uma "cas
cata de patrocínio" contínua pela qual a responsabilidade e a autoridade pela
implementação são distribuídas pela organização.
Faça uso das atividades de patrocínio para atingir os seguintes objetivos:
~ Instruir e treinar os patrocinadores em como desempenhar os papéis

públicos e privados.
~ Começar a construir uma cascata de patrocínio.
~ Manter a motivação do patrocinador necessária para sustentar a mu
dança.
~ Administrar as questões sobre o patrocínio que surgem devido aos vá
rios projetos de mudança.
Como resultado das atividades de patrocínio, os patrocinadores devem ser
capazes de desempenhar de forma eficaz o papel de líderes e sustentadores da
mudança; deve-se estabelecer uma rede de patrocinadores e deve-se esclarecer
as responsabilidades pela gestão de múltiplos projetos.
Comunicações da Mudança
As atividades de mudança servem para criar o comprometimento com a

mudança, ao fornecerem informações necessárias para ajudar os membros da
organização a entenderem a necessidade da mudança, a visão para mudança e
as implicações pessoais sobre eles. Os grupos e as pessoas afetadas pela mudan
ça devem ser identificados, um plano de comunicação coerente deve ser desen
volvido e os canais de comunicação apropriados devem ser escolhidos. A ESA
deve acionar a "comunicação de quatro vias" por meio da criação de avenidas
para o diálogo entre as partes do processo de mudança. O objetivo geral dessa

ênfase na comunicação é facilitar o processo de implementação pela redução da
resistência dos funcionários à mudança, resistência essa que está comumente
relacionada à falta de informação sobre as razões da mudança e o que se espera
deles. Agora é o momento certo para começar a implementação dos elementos
apropriados do plano de comunicação desenvolvidos anteriormente.
PASSO 15 - CIRCULAR A DOCUMENTAÇÃO PARA OS

DEVIDOS COMENTÁRIOS E APROVAÇÕES
É necessário preparar uma lista das funções que devem receber e aprovar
os documentos antes de serem emitidos. Deve incluir, no mínimo, todas as fun
ções definidas no respectivo diagrama de bloco. Dentro de cada documento
existe uma seção que é reservada para identificar as funções que devem apro
var o documento antes que seja emitido ou alterado.
Antes que os documentos estejam prontos, devem ser analisados pelas fun
ções mencionadas. Cada área deve comentar sobre os documentos e o subcomi
tê deve elaborar uma lista das mudanças sugeridas. Tais mudanças devem ser
incluídas no documento, ou a função que sugeriu a mudança deve retirar a su
gestão. Quando as mudanças sugeridas estão resolvidas, os documentos devem
circular novamente entre as funções que precisam aprovar o documento com
sua assinatura, indicando que ele está pronto para uma emissão preliminar.
Esses documentos emitidos de forma preliminar serão utilizados apenas para
fins de teste piloto. Caso o teste não tenha sido requisitado, as assinaturas indi
cam que o documento está pronto para ser liberado formalmente.
PASSO 16 - ENVIAR OS DOCUMENTOS PARA A

AGÊNCIA DE CERTIFICAÇÃO PARA ANÁLISE E
COMENTÁRIOS
Algumas organizações incluem no contrato com a agência de certificação

um acordo de que, à medida que os documentos forem atingindo esse estágio,
serão analisados por elas no intuito de identificar as principais omissões. É tam
bém um bom momento no processo de redesenho do SGA para obter sugestões
construtivas da agência de certificação com relação ao SGA. O subcomitê res
ponsável pelo documento analisará todas as sugestões da agência de certifica
ção, e as que forem aprovadas devem ser implementadas. No caso de o subco
mitê não concordar com as sugestões, elas devem ser discutidas com a agência.
Todas as divergências devem ser resolvidas antes da emissão preliminar do do
cumento.
FASE III: ATUALIZAÇÃO CREDESENHO) DO SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL 299
-
000
r!lOOJCDCD
PASSO 17 - EMITIR OS DOCUMENTOS PRELIMINARES
Agora, os documentos podem ser emitidos de forma preliminar somente

para fins de teste piloto. Em alguns casos, nos quais essa fase não for necessá
ria, eles podem ser emitidos formalmente para uso. Entretanto, isso não signifi
ca que os documentos emitidos formalmente possam ser implementados auto
maticamente, já que a implementação precisa coincidir com a emissão de
outros documentos e com o treinamento de apoio.
ASPECTOS DA DOCUMENTAÇÃO-CRAVE A SEREM

LEMBRADOS
Seguem algumas sugestões com relação à escrita de qualquer tipo de do

cumento. No caso do SGA, esses pontos são especialmente relevantes:
~ Escrever para a audiência que vai usar o documento.

~ Escrever na segunda pessoa (você deve fazer, você pode fazer etc.).
~ Não escrever de forma autocrática nem condescendente.
~ Manter o documento o menor possível.
~ Fazer frases curtas e sucintas. Refazer as frases com mais de 20 pala
vras.
~ Separar as idéias principais entre parágrafos e as idéias secundárias em
frases diferentes.
~ Evitar palavras com mais de três sílabas.
300 A Ii'tlPLb:Mti.NTAÇÃO DA ISO 14000
~ Fazer com que o documento lido como uma conversa com um

amigo.
~ Tentar minimizar o número acrônimos. Use os acrônimos somente
se se repetirem várias vezes texto.
E finalmente, mas não sem menos importância, observar o seguinte princí
pio: fazê-lo sucinto e simples.
RESUMO
Certifique-se de que os elementos do SGA estejam ligados conforme a ilus

tração da Figura 6.4.
AUDITORIAS
IVlealçao e
Monitoramento
(
/
I/
I
\
Melas e
Obletlvos )
i---.(
'
eVl/I
Requisitos de
ordem legal
outros,,)
~~~
Figura 6.4 Elementos-chaves ínterligados
--------
Durante a Fase III, todos os documentos foram preparados e emitidos para
uma avaliação piloto. A avaliação piloto dos documentos do sistema de gestão
ambiental redesenhado é uma das primeiras atividades tratadas na Fase IV:
Implementação.
FASE lU: ATUALIZAÇÃO (RED ESENHO) DO SIS"ITMA DE GESTÃO AMBIENTAL 301
A forma como este livro apresenta a fase de documentação pode levar o

leitor a acreditar que todos os documentos precisam complerar a fase de docu
mentação antes do início da fase de implementação. Nada poderia estar mais
longe da verdade. Na prática, a fase de implementação acontece junto com a
fase de documentação. À medida que os documentos forem completando a fase
de documentação, devem ser implementados o mais rápido possível. Assim, re
duz-se o choque cultural para toda a organização, e a implementação do SGA
redesenhado será acelerada.
Defina o que é preciso ser feito. Documente o que precisa ser

feito. Faça o que está documentado. É só o que precisamos para a
ISO 14001.
7
(
Fase IV: Implementação
Um plano ruim bem implementado alcança melhores resulta

dos que um plano bom mal implementado.
INTRODUÇÃO
Este é o passo mais importante de nosso trabalho. Planejar é divertido e

documentar é difícil, mas o verdadeiro trabalho começa quando o subcomitê
vai implementar o SGA redesenhado. Esta é a fase que marca a separação entre
a organização comprometida da organização interessada. A Fase N é onde to
das as palavras e frases bonitas são traduzidas em modelos de comportamento.
Muitas tentativas de melhorar os processos fracassam não devido a um planeja
mento ruim ou porque o problema não pode ser resolvido. Elas fracassam como
resultado de uma implementação fraca ou inexistente da solução definida. To
dos nós somos a favor da mudança. No entanto, gostaria de ver você mudar.
Nós dois gostaríamos de ver você mudar. Nós dois gostaríamos de vê-los mu
dar. No entanto, eu devo mudar? Nem pensar I Estou bem assim. Minhas expec
tativas têm sido atendidas. Se eu tiver de mudar, vou adiar o máximo possível.
Sim, consciente ou inconscientemente, todos resistimos às mudanças.
A fase de implementação do redesenho do SGA é onde a alta administra
ção pára de falar em salvar o meio ambiente e começa a mudar a maneira de a
organização agir e reagir aos conceitos ambientais. Os funcionários ouvirão as
palavras da gerência, mas suas crenças estão baseadas no comportamento dos
próprios gerentes. Quando um projeto inicia a fase de implementação, a alta
administração precisa aumentar seu envolvimento e a quantidade do próprio
tempo pessoal devotado às atividades de atualização do SGA. Os gerentes ge
FASE IV: 1~1PLEMENTAÇÃO 303
rais precisam mostrar interesse seguindo de perto o status do plano de imple

mentação, visitando os departamentos pilotos para determinar pessoalmente a
situação do projeto e ativamente comunicando o status da implementação ao
resto de sua equipe. O SGA redesenhado deve ser um item da agenda em todas
as reuniões de staff durante a fase de implementação .
Essa é a fase em que um bom consultor ganha seu dinheiro. As organiza
ções podem encontrar quase tudo que precisam saber para documentar um
SGA nos livros, mas a maioria precisa de assistência na hora de transformar a
teoria em prática. Um bom consultor tem vasto conhecimento sobre gestão da
mudança organizacional. Grande parte de seu esforço será devotada a imple
mentar os processos documentados, aumentar bastante a probabilidade dos
processos a serem aceitos e usados pelas pessoas que precisam conviver com a
documentação e os processos que descrevem.
Algumas estruturas de apoio devem ser estabelecidas para capacitar a or
ganização a passar do estado atual para o estado futuro sem problemas. A ESA
e as equipes de desenho e de implementação desempenham essa função dando
apoio e orientação às pessoas afetadas pela mudança, garantindo que os recur
sos necessários estejam disponíveis e, finalmente, planejando e lidando com os
capacitadores e as barreiras às mudanças. Essas estruturas de apoio transfor
mam -se nos meios para o patrocínio em cascata. As atividades desse conjunto
incluem o reaproveitamento da ESA (algumas vezes denominado conselho de
transição) e das equipes de desenho e implementação (algumas vezes chamada
de equipes dos agentes de mudança) ; instrução e treinamento dos membros da
equipe, monitoramento e melhoria do desempenho da equipe e estabelecimen
to e manutenção de canais de comunicação entre todas as equipes e o conselho
de transição.
Embora tenhamos dividido o processo de atualização do SGA em seis fases
distintas, uma após a outra, na verdade existe uma grande sobreposição entre a
fase de documentação e a fase de implementação. As organizações que estão
apenas começando a implementar um SGA documentado vão precisar de um
esforço inicial maior para documentar os procedimentos atuais e alcançar con
sistência, sem mesmo tentar melhorar tais processos. Embora exista uma gran
de variação no volume de tempo que as organizações precisam para desenvol
ver a do cumentação (de dois meses a dois anos, dependendo de muitas
variáveis), sejamos otimistas e digamos que seja um esforço de quatro meses.
Se a organização iniciar sua documentação em janeiro, ela irá documentar al
guns processos em janeiro, alguns em fevereiro, mais em março e terá, prova
velmente, terminado em abril. Assim, os processos podem ser implementados
em maio. O problema é que se sua organização for como muitas outras, os pro
cessos não ficarão estagnados por quatro meses. Quando estivermos em maio,
alguns dos documentos produzidos em janeiro ou fevereiro podem não corres
ponder mais à realidade e será preciso atualizá-los antes de implementá-los. O
ciclo da atualização pode não terminar nunca. É como atirar num alvo em mo
vimento.
304 A IrvlPLEMENTAÇAo DA 15014000
Um plano de implementação alternativa pode evitar a frustração associada

com os alvos em movimento. A alternativa é simplesmente implementar os pro
cedimentos e as instruções de trabalho em gTllpOS confornle forem sendo de
senvolvidos. Existem outros beneficios aferidos pelo uso dessa abordagem.
reduz o choque do sistema associado às mudanças completas, feitas de um dia
para outro, para o sistema gestão ambiental redesenhado. Introduzir lenta
mente o uso dos procedimentos e instruções documentadas para as várias
de trabalho pennite se adaptem e se sintam confortáveis com o
SGA redesenhado. A implementação balanceada garante umfeed
back nos estágios iniciais que pode ser usado para melhorar outros procedimen
tos ou as atividades de implementação. Essa abordagem também pernli
te a priorização dos de forma que, os que conferem o maior lJel"'" lelO
à organização, possam ser implementados primeiro sem que seja necessário es
perar pela implementação dos outros.
Nesse ponto do processo, as atividades de gestão da mudança organizado
nal estão ocorrendo, e os gerentes-chaves foram treinados e conhecem as fun
ções que precisam executar. Durante a fase de implementação, os ~"f"ntp<
mudança e os de sustentação são importantes para
que o SGA redesenhado aceito.
A seguir, apresentamos uma lista de passos que vão orientar a organização
por meio da fase de implementação:
L Detenninar quando os conjuntos de documentos estão prontos para
ser implementados.
2. Expandir as atividades de gestão da mudança organizacional e SGA
3. Desenvolver um plano de implementação do conjunto de documen
tos.
4. Definir as áreas pilotos e preparar o plano de estudos pilotos.
5, Executar o plano estudos pilotos.
6. l'Ul"Ul"U os retmltac!os pilotos e alterar os processos ou atividades, se
necessário.
7, Circular a documentação revisada para eITÚssão formaL
8, Implementar o conjunto de documemos emitidos formalmente.
9. Avaliar os processos novos para identificar os pontos fracos e
gi-Ios antes que se transformem em problemas.
10. Conduzir auditorias internas.
11. Medir o de desempenho dos processos e atividades do SGA,
12. Analisar o sistema de gestão ambiental totaL
A implementação começa tão logo os documentos do SGA tenham sido
emitidps de forma preliminar, e termina quando o subcomitÉ! comprova que os
FASE ".', C.IPLEMENTAÇÃO 305
processos atualizados estejam funcionando como o esperado. Você observará

que a implementação estará completa antes que o novo sistema de gestão am
biental esteja internalizado na organização, o que pode levar anos.
Em toda a fase de implementação, estaremos aabalhando com processos,
apesar de a documentação que será usada incluir documentos conceituais, ins
trucionais e de procedimentos (Fileiras 1, 2 e 3) . Esta é uma abordagem legíti
ma, pois os conceitos que a organização adota afetam a maneira como ela fun
ciona. Os processos e os relativos procedimentos da organização definem como
a organização funciona. Concentrando-se na implementação dos novos procedi
mentos documentados que sustentam um processo, a adequação do sistema de
documentação pode ser avaliado simultaneamente.
PASSO 1 - DETERMINAR QUANDO OS CONJUNTOS DE

DOCUMENTOS ESTÃO PRONTOS PARA SEa
IMPLEMENTADOS
A Fase III terminou com os documentos preliminares sendo emitidos para

uma avaliação piloto. Isso não significa que as atividades pilotos estão prontas
para começar. Antes disso, um conjunto completo de documentos preliminares
que definam um processo específico precisa ser reunido. Geralmente, um con
junto de documentos será desenvolvido em torno de um procedimento que de
fine parte importante do sistema de gestão ambiental. Para que o conjunto seja
considerado completo, o procedimento, todas as instruções pertinentes e o do
cumento do manual ambiental devem estar, no mínimo, em nível de emissão
preliminar. Iremos considerar essa combinação de documentos como um "con
junto de documentos" no restante deste capítulo. Geralmente, a atividade piloto
do conjunto de documentos será de responsabilidade do subcomitê que prepa
rou o procedimento. Como resultado, o subcomitê deve acompanhar o status do
conjunto de documentos para determinar quando todos os documentos desse con
junto completaram a devida revisão. Quando isso acontece, o conjunto está
pronto para iniciar o processo de implementação.
PASSO 2 - EXPANDIR AS ATIVIDADES DE GESTÃO DA

MUDANÇA ORGANIZACIONAL E SGA
Implementação da mudança
O processo de implementação da mudança precisa sustentar todas as ativi

dades dos outros planos de gestão da mudança para lidar com os problemas
306 A rMPLEMENTAÇÃQ DA ISO 14000
inevitáveis e inesperados encontrados no caminho da mudança. A problemática

do negócio e a visão para a mudança devem ser esclarecidos e reiterad os cons
tantemente, o patrocínio deve ser monitorado, e o plano de transição e a abor
dagem de comprometimento devem ser modificados conforme a necessidade,
devido aos eventos internos ou externos emergentes. Finalmente, a avaliação
contra os fatores críticos de sucesso para o esforço de mud ança deve ser reali
zada. É de suma importância monitorar todos os riscos de implementação du
rante todo o ciclo de vida da mudança e reconhecer quando uma intervenção se
faz necessária para garantir que o projeto esteja conforme o esperado. É nesse
estágio que a "arte" de gerenciar pessoas no momento da implementação da
mudança toma-se crucial.
Sua criatividade pode ser melhorada por meio do aprendizado da mesma e
do uso de ferramentas que o aplicam a ver e a entender o mundo por perspecti
vas diferentes.
Implementar as mudanças é um desafio e requer a habilidade de reconhe
cer quando intervir para:
~ Esclarecer funções e responsabilidades na equipe de patrocinadores

executivos, na comissão de orientação e nas equipes dos agentes de
mudança, para atender às demandas de implementação.
~ Treinar os membros dessas equipes para permitir um nível elevado de
cumprimento de suas responsabilidades e funções.
~ Fortificar o comprometimento do patrocinador por meio de fe edback e
de uma orientação adequada.
~ Refazer uma equipe ineficaz.
~ Reforçar a necessidade da mudança mediante a comunicação do que
deve ser alterado no caso da empresa em tela.
~ Implementar os capacitadores de alinhamento organizacional que fo
ram considerados chave para o comportamento exigido.
Outras atividades de gestão da mudança iniciadas anteriormente são am

pliadas ou aceleradas durante essa fase (por exemplo, mapas de GMO, solução
do estado futuro , declaração de visão).
Como resultado do desempenho das atividades de implementação, a orga
nização terá realizado um retomo do investimento em tempo e recursos feito
para implementar a mudança, alcançar um acordo sobre os resultados obtidos,
permitido uma transição sem percalços da situação atual para a situação futura
e criado oportunidades para outros esforços de melhoria que podem acrescen
tar valor e contribuir para atender às estratégias no negócio.
FASE IV: IMPLEMENTAÇÃO 307
PASSO 3 - DESENVOLVER UM PLANO DE

IMPLEMENTAÇÃO DO CONJUNTO DE DOCUMENTOS
Este é o momento para o subcomitê desenvolver -.l111 plano que descreve

como o conjunto de documentos será implememado, definindo o seguinte:
L Medições do processo antes, durante e depois da implementação.
2. Pré-requisitos para a implementaçãc.
3. Treinamento.
4. Quadro e plano de datas detalhados sobre a i!l1p!ementação.
5. Suporte durante o início do processo.
6. Tratamento dos problemas e sugestões.
7. Análise e qualificação do processo.
Medições do processo antes, durante e depois da

implementação
A primeira coisa com que o subcomitê precisa se preocupar é como medir

a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade do processo antes, durante e depois
de sua implementação. Para isso, os fluxogramas preparados para dar suporte
às atividades de desenvolvimento do procedimento são um bom ponto de parti
da. Um processo bem desenhado deve reduzir os recursos (pessoas, tempo do
ciclo, dinheiro, espaço etc.) necessários para operar o processo, ao mesmo tem
po em que melhora a satisfação das pessoas e das organizações que recebem os
produtos e/ou serviços.
O sistema de medição deve ser definido e implementado antes que o pro
cesso redesenhado o seja, para que as características do processo antigo fiquem
bem definidas antes da mudança do processo. As organizações irão, com fre
qüência, executar urna amostra de controle em paralelo com a substituição para
comparar com o processo novo. Não recomendamos tal método, pois ele com
plica muito a situação, mas apoiamos o uso de amostras de controle durante os
estudos pilotos. Na maioria das vezes, a única questão que é medida é se o
novo processo controla os respectivos aspectos ambientais. Isso atende às ne
cessidades dos especialistas ambientais, mas não as da administração. A admi
nistração quer ver melhorias em todas as medições relativas ao processo, in
cluindo eficiência, eficácia e adaptabilidade.
Durante a implementação, a eficiência do processo geralmente diminui, já
que as pessoas que fazem uso dele passam por uma curva de aprendizagem
(ver Figura 7.1). Essa redução em desempenho deve ser antecipada, e o subco
mitê deve projetar por quanto tempo a curva de aprendizagem terá um impacto
308 A IMPLEMENTAÇÃO DA. ISO 14000
negativo sobre o processo, assim como a magnitude do impacto. Como indica a

Figura 7.1, a verdadeira eficiência do processo novo não pode ser medida, até
que o processo esteja estável.
Alta
Baixa L -_ _~~~~_ _ _ _ _ _ _ _ _ _~~~~~__

Novo processo instalado Ponto de medição
~
Tempo
Figura 7.1 Curva de aprendizagem da mudança do processo.
Definir os pré-requisitos para a implementação

o sub comitê precisa identificar que itens, e suas respectivas quantidades,
devem estar disponíveis antes que o processo novo seja implementado. Os
pré-requisitos incluem itens tais como salas de aula, equipamento, computado
res, documentos da Fileira 4 (documentos de registro), programas de treina
mento, treinadores e pessoal para substituição. Outro pré-requisito fundamen
tal para a implementação é que os gerentes dos departamentos afetados
concordem com o plano de implementação e com a programação. Não imple
mente uma mudança no processo que afete a fábrica no final do mês. Certifj
que-se de que todos os pré-requisitos estão disponíveis antes de começar a im
plementar o conjunto de documentos.
Treinamento
o treinamento relativo ao processo deve estar incluído nos respectivos do
cumentos; caso contrário, os programas de treinamento associados precisam ser
definidos. Mesmo que os requisitos estejam incluídos no documento, o plano de
estudos do treinamento geralmente não está, e deve ser desenvolvido. Acredita
FASE IV, IMPLEMENTAÇÃO 309
mos que o uso de fotografias e fitas de vídeo é uma forma eficaz para conduzir
um treinamento, sendo mais uniforme e com freqüência mais barato que o trei
namento no local de trabalho. O problema de trabalhar com um funcionário ex
periente para aprender uma tarefa é que o trainee acaba sendo apresentado a
todos os bons e maus hábitos do funcionário experiente. Acreditaffios que uma
combinação de treinamento conceitual, formal, fora do local de trabalho segui
do de um treinamento no local de trabalho funciona melhor para a maioria das
aplicações.
Uma pergunta freqüentemente feita é: "Se eu estou apenas documentando
o que acontece, precisamos rreinar alguém? Por exemplo, se apenas o João usa
a instrução de trabalho e ele escreve a instrução, para que precisamos treiná-lo
no uso da instrução?". Não, você não precisa treinar o João, mas essa é uma ex
celente oportunidade para o enriquecimento do trabalho. Escolha outra pessoa
que não esteja familiarizada com o tal trabalho e treine-o para servir como um
substituto do João, quando for necessário. Designar um novo funcionário para
um trabalho em particular durante a fase de implementação possui muitas van
tagens. Não apenas garante uma avaliação mais abrangente, como também es
tabelece a iniciativa de um treinamento cruzado. O novo funcionário também
verificará a adequação da instrução de trabalho do João, de maneira que o João
e o gerente de departamento nunca o fizeram.
Aqui se encontra um exemplo de como Grace Specialty Polymers eGSP) fez
a implementação de seu programa de treinamento. Como a organização não
mantinha registros sobre treinamento, foi mais difícil começar do nada. O pri
meiro passo foi definir os requisitos mínimos de trabalho e o treinamento ne
cessário para cada tarefa. Os funcionários que estavam na mesma função na
GSP há no mínimo cinco anos foram certificados com base no desempenho pas
sado. Aqueles com menos de cinco anos tinham de apresentar provas de treina
mento que cobrissem os requisitos. Se a documentação não estivesse disponí
vel, os funcionários tinham permissão para continuar a trabalhar em suas
tarefas, no caso de um programa de treinamento atual ser definido para prestar
o tal treinamento num período de tempo razoável. Acreditamos que o processo
da GSP é bastante rígido. Uma abordagem mais simples seria certificar todos os
funcionários que trabalhavam há mais de seis meses com um desempenho acei
tável. A organização também precisa observar quanto tempo o funcionário deve
estar sem realizar seu trabalho antes de perder o certificado, exigindo que este
seja treinado novamente antes de desempenhar a tarefa específica.
Quadro e plano de datas detalhados sobre a

implementação
O subcomitê deve desenvolver um plano e um quadro de datas detalhados

sobre a implementação, que devem ser analisados junto com os gerentes de
departamento que serão afetados, para obter seu suporte e sua concordância.
Sempre que for possível identificar os nomes das pessoas envolvidas com cada
documento e as turmas de treinamento. Recomendamos que uma estimativa de
como o fluxo de trabalho será afetado e as formas de conter a carga de trabalho
adicional seja incluída nesse plano de trabalho.
Suporte durante o início do processo

,
a período após o qual o novo processo foi instalado e esrá sendo institu
cionalizado pelos funcionários é um momento crítico da fase de implementa
ção. Durante esse período, os membros do subcomitê devem estar muito pre
sentes em todo o processo, procurando por problemas, problemas em potencial
e identificando oportunidades de melhorias. O sub comitê deve auditar as ativi
dades para garantir que o processo documentado esteja sendo seguido, que as
informações estejam sendo registradas corretamente e que o equipamento este
ja funcionando conforme o projetado. Os membros dos subcomitês devem man
ter um diálogo constante com os funcionários para definir maneiras de simplifi
car o processo. As idéias devem ser avaliadas e a ação que foi, será ou não será
feita deve ser relatada ao funcionário em 24 horas.
Tratamento dos problemas e sugestões

Quando o tumulto do início do processo documentado terminar, o subco
mirê precisa estabelecer um sistema que permitirá aos funcionários fazer suges
tões de melhorias ao processo que possam ser investigadas. Cada sugestão
apresentada por um funcionário nesse período deve ser respondida em 48
horas. Uma hot line é necess<L-:a para que o subcomitê seja notificado imediata
mente sobre um problema crítico e possa tomar as medidas corretivas de ime
diato. Geralmente, esses sistemas de reação rápida ficam arivos por aproxima
damente três meses.
Análise e qualificação do processo
O subcomitê deve continuar a medir o desempenho do processo até que

este esteja estabilizado e até que se tenham informações suficientes para definir
o nível de desempenho do novo processo. Esses dados devem ser analisados
pela ESA para garantir que o novo processo esteja num nível de desempenho
aceitável pela gerência. Se o desempenho for aceitável, o processo é classificado
como qualificado. Um processo qualificado é aquele que o subcomitê confirmou
estar operando de acordo com sua documentação e que atenda aos requisitos
de seu resultado.
FASE IV: ~1PLEMENTAÇÃO 311
PASSO 4 - DEFINIR AS ÁREAS PILOTOS E PREPARAR O

PLANO DE ESTUDOS PILOTOS
o subcomitê vai determinar agora se o conjunto da documentação deve

ser testado antes de ser totalmente implementado. Se c SGA redesenhado refle
tir novos conceitos, demandar novos equipamentos ou estiver muito diferente
das abordagens anteriores, talvez seja uma boa idéia selecionaJf pane dos de
partamentos afetados para experimentar o processo. E.ssa abordagem ajuda a
garantir que todos os problemas em potencial tenham sido considerados e CCT
rigidos. O estudo piloto vai avaliar:
~ A adequação do programa de treinamento.
~ A eficácia do processo.
~ A eficiência do processo.
~ A adaptabilidade do processo.
~ Se a documentação está clara.
~ Se a documentação está completa.
~ Se o processo e a documentação são de fácil utilização.
~ Se a documentação está interconectada e completa.
~ Se a prontidão para emergências e os procedimentos de atendimento
funcionam a contento.
O plano de estudo piloto deve definir as medições que serão registradas
para concluir essas avaliações. O plano piloto também deve definir o tamanho
da amostragem e a maneira como os dados serão registrados. O plano piloto in
clui os seguintes itens:
~ Datas do início e do término.
~ Áreas usadas para a realização das avaliações.
~ Plano de medição.
~ Formulários para coleta de dados.
~ Funções e pessoal de apoio.
~ Como o status "do jeito que está" será medido para que o impacto da
mudança possa então ser medido.
~ A amostragem de controle (se necessária) será definida.
~ Critérios de "sucesso/fracasso" para o estudo piloto.
Se o novo processo incluir a utilização de equipamento novo, talvez não

seja justificável comprá-lo ou alugá-lo. Por exemplo, o processo redesenhado
pode usar um novo sistema de cancelamento controlado por computador para a

calibragem dos instrumentos. É o caso em que se usa um modelo para simular
o equipamento. Essa abordagem, também chamada de modelagem de sala de
reuniões, é uma forma eficaz de avaliar o impacto do novo equipamento sobre
o processo, sem um gasto maior de equipamento e de suporte de software.
Como selecionar as áreas pilotos? Deve-se selecionar a parte mais experien
te da organização para que as pessoas envolvidas possam identificar as melho
rias no novo processo, ou a parte mais fraca para garantir que o desenho novo
funcionará em qualquer lugar? Cada uma dessas abordagens tem suas vanta
gens e desvantagens.
Vamos adotar a postura conservadora e rodar o estudo piloto nas áreas
mais fracas, garantindo, assim, que o processo possa funcionar em qualquer
área. Uma outra razão para a escolha da área mais fraca é que as melhores pes
soas estão acostumadas a preparar as instruções de trabalho, por isso estiveram
envolvidas no desenvolvimento do processo redesenhado. Assim, fazer com que
elas experimentem o processo não ajuda em nada. Achamos até que seria uma
boa idéia trazer pessoas novas para a área para que o sistema de documentação
e de treinamento seja completamente analisado.
É importante entender que nem todos os documentos precisam ser experi
mentados. Muito tempo e dinheiro serão gastos se uma organização se envolver
cegamente nas atividades de modelagem. O importante é não assumir grandes
riscos com relação a nenhum sistema de gestão da organização, inclusive o sis
tema de gestão ambiental.
PASSO 5 - EXECUTAR O PLANO DE ESTUDOS PILOTOS
Executar é uma boa palavra para a avaliação piloto. Algumas vezes, é exa
tamente o que acontece quando o subcomitê implementa o processo piloto.
Esses estudos pilotos podem literalmente matar ou destruir alguns dos concei
tos que o subcomitê acreditava ser muito sólidos.
Deve-se tomar muito cuidado para minimizar a distorção do processo que
sempre afeta os estudos pilotos, no caso de os funcionários estarem cientes do
estudo. É da natureza humana esforçar-se mais, trabalhar mais rápido e fazer
um pouco melhor ao saber que há alguém observando. No entanto, é quase
sempre impossível manter o mesmo ritmo de quando o engenheiro ambiental
conduziu o estudo. Assim, adicionar um fator x nas medições atuais é conside
rado uma boa prática, uma vez que existem momentos de perda de produtivi
dade. Por essa razão, o programa piloto geralmente usa uma amostragem de
F."." IV, :'.lPLEMENTAÇÃO 313
controle que é acionada em paralelo com o estudo piloto para coletar os dados
de desempenho "do jeito que está", a fim de comparar com os resultados pilotos.
O sub comitê inicia o estudo piloto com uma reunião para explicar O objeti
vo do estudo aos envolvidos. O passo seguinte é treinar os funcionários que es
tarão usando o plano de documentação do treinamento, mais qualquer controle
de dados especial ou treinamento de procedimentos relativo somente ao estudo
piloto. Durante o estudo, os membros do subcomitê devem conduzir anállies
regulares do processo para garantir que o plano esteja sendo implementado
corretamente . Os membros do subcomitê devem coletar pessoalmente os dados
pertinentes e analisá-los todos os dias para identificar as anormalidades. Assim,
o subcomitê pode analisar os dados com a pessoa que fez o registro enquanto a
situação ainda está clara para tal pessoa.
Ao final do estágio de coleta de dados do estudo, o subcomitê, com a aju
da das pessoas da área piloto, terá identificado uma série de melhorias que de
vem ser feitas antes dos documentos serem emitidos formalmente. Geralmente,
a eficácia dessas sugestões já terá sido avaliada em conjunto com o processo pi
loto. Se o processo piloto, quando comparado ao processo original e/ ou a
amostragem de controle, atender aos requisitos de desempenho estabelecidos
pela ESA e pela administração , os documentos são atualizados para refletir as
mudanças sugeridas e estão prontos para a emissão formal.
PASSO 6 - ANALISAR OS RESULTADOS PILOTOS E

ALTERAR OS PROCESSOS E ATIVIDADES, SE
NECESSÁRIO
Ao final do estudo, o subcomitê deve preparar um relatório final de avalia

ção do conjunto de documentos pilotos. Esse relatório deve incluir o seguinte:
~ Tamanho da amostragem.
~ Comparação de desempenho.
~ Limites de segurança dos dados.
~ Mudanças sugeridas ao processo.
~ Recomendação de atividades futuras (ou seja, emitir documentos, mu
dar documentos, repetir o estudo piloto).
O subcomitê também deve revisar o plano de implementação do conjunto

de documentos para refletir as lições aprendidas durante o estudo.
314 A lMPl..E,c"\U:,,\lTAÇÃO DA ISO 14000
PASSO 7 - CIRCULAR A DOCUMENTAÇÃO REVISADA

PARA EMISSÃO FORMAL
Quando a documentação estiver atualizada para refletir o estudo piloto, a

documentação revisada e seu plano de implementação devem circular para ob
tenção de aprovação. Geralmente, o relatório final do estudo piloto acompanha
o pacote de revisão do documento para uma garantia adicional de que os
documentos devem ser emitidos formalmente. Quando todas as aprovações ti
verem sido recebidas, a instalação formal do processo está pronta começar.
PASSO 8 - IMPLEMENTAR O CONJUNTO DE

DOCUMENTOS FORMALMENTE EMITIDOS
Com a experiência obtida no processo piloto e as correções resultantes, a

implementação da emissão formal da documentação deve acontecer relativa
mente sem problemas, permitindo que o esforço do subcomitê concentre-se na
implementação da parte da gestão da mudança organizacional do plano de ins
talação. Entretanto, isso não significa que rodas as precauções e as atividades
de acompanhamento sugeridas descritas no programa piloto não devam ser
usadas nas atividades de implementação do conjunto de documentos formal
mente emitidos. Quando o conjunto de documentos estiver totalmente imple
mentado, o subcomitê deve preparar um relatório da instalação para comparar
o desempenho do processo formalmente emitido com o processo piloto e com
os processos anteriores. Tal relatório incluí uma lista sugestões a serem con
sideradas durante a Fase VI, a da melhoria contínua.
PASSO 9 - AVALIAR OS PROCESSOS NOVOS PARA

IDENTIFICAR OS PONTOS FRACOS E CORRIGI-LOS
ANTES QUE SE TRANSFORMEM EM PROBLEMAS
Uma vez que o processo tenha sido implementado, o subcomitê deve con
tinuar a trabalhar junto com os usuários e com os clientes do processo, para
identificar os pontos fracos e corrigi-los antes de se transformarem em proble
mas maiores, Essa atividade de monitoramento deve continuar até que o pro
cesso estabilize,
FASE I\", ~.{PLEMENTAÇÃO 315
PASSO 10 - CONDUZIR AUDITORIAS INTERNAS
Logo que o subcomitê concluir que o processo encontra-se em conformida

de com a documentação formalmente emitida, o grupo de audiroria interna
deve ser chamado para realizar uma auditoria no conjunto de documentos.
Assim, teremos uma avaliação independente do processo, tal como uma forma
de melhorar os procedimentos de auditoria. A equipe de auditoria interna deve
conduzir a auditoria do processo da mesma forma que conduziria urna audito
ria normal. Ao final da auditoria, a equipe deve preparar um relatório fin al do
cumentando suas constatações e submetê-lo ao subcomitê. O subcomitê, be~
como a própria equipe de auditoria interna, deve ter cuidado para não aca:ar
cegamente as constatações da auditoria, e começar a mudar a documentação
do processo, pois o problema pode estar na documentação da auditoria. Lem
bre-se, a auditoria é usada pa ra provar a eficácia dos procedimentos da equipe
de auditoria e as respectivas checklists, assim com também avaliar o processo.
Freqüentemente, os procedimentos de auditoria precisam ser reescriros com
base nos resultados das atividades de auditoria do conjunto de documentos. To
das as discrepâncias observadas pela equipe de auditoria devem ser resolvidas
ou mudando o conjunto de documentos, ou os procedimentos de audiroria, ou
treinando os funcionários mais uma vez.
PASSO 11 - MEDIR O NÍVEL DE DESEMPENHO DOS

PROCESSOS E ATIVIDADES DO SGA
Quando o processo estiver estabilizado e a auditoria interna estiver termi

nada, o subcomitê deve preparar um relatório final que será revisado junto com
a ESA. Esse relatório será uma análise completa das atividades do subcomitê e
do impacto resultante que os processos documentados tinham sobre seu pró
prio desempenho. O relatório deve conter as seguintes informações:
~ Custo rotal para redesenhar o processo.

~ Avaliação do desempenho antes e depois.
~ Tempo necessário para reaver o investimento.
~ Lista dos principais problemas encontrados pelo subcomitê.
~ Lista de melhorias sugeridas ao processo redesenhado.
~ Lista das medidas relativas ao processo que devem ser seguidas pela
administração.
Se o relatório final for aceito pela ESA, o subcomitê deve ser recompensa
do por sua contribuição e então dispensado.
316 A TMPl.T0vlENTAÇÃO DA ISO 14000
PASSO 12 - ANALISAR O SISTEMA DE GESTÃO

AMBIENTAL TOTAL
A abordagem descrita neste capítulo deve ser aplicada a cada conjunto de
documento, até que todos os documentos tenham sido emitidos formalmente e
implementados. Nesse pOnto, o sistema de gestão ambiental deve estar lllL.aWJ.
Agora, a ESA precisa conduzir uma avaliação para garantir que o SGA
coerente, sem criar conflitos e que não haja lacunas se comparado com a ISO
14001. Essa pode ser feita de várias maneiras:
~ Avaliação do SGA ou análise das lacunas.
~ Auditoria do SGA.
~ Avaliação da pré-certificação do SGA
A ESA deve repetir a avaliação conduzida na I para garantir que o
novo SGA atenda aos requisitos mínimos necessários para um SGA A
equipe de auditoria da organização deve também conduzir uma auditoria com
pleta do novo SGA A auditoria usada para que o SGA sen
do seguido e que é adequado para atender aos requisitos da ISO 14001. Outra
maneira de realizar essa atividade é fazer com que a organização que foi sele·
cionada para certificar o SGA execute uma. avaliação de pré-certificação. Essa
avaliação está prevista no preço e no contrato da agência. de certificação com
sua organização. A pré-certificação confere uma visão independente do novo
SGA e permite que a organização faça ajustes ao sistema antes da avalia
ção formaL Recomendamos o uso das três abordagens para garantir que a orga
nização tenha um SGA eficaz. menos as duas primeiras abordagens devem
ser usadas.
Qualquer desvio descobelto durante os diferentes tipos de avaliações deve
ser corrigido. Ao se corrigirem as discrepâncias identificadas, a ESA docu
mentar os resultados da análise e marcar uma reunião com a equipe executiva
para notificar que o SGA foi implementado com sucesso e está pronto para ser
avaliado organizações segunda ou parte. Nessa reunião, a ESA
deve relatar que efeitos o SGA teve sobre o desempenho da organização e pro
jetar um retorno de investimento para anos.
RESUMO
Durante a fase de implementação. efetuou-se o seguinte:
~ Todos os documentos foram emitidos formalmente, avaliados e imple
mentados com sucesso_
... Cada conjunto documentos teve um relatório preparado, regis
trando o nível desempenho do conjunto.
FASE N: Ü\llPLEMENTAÇÃO 317
~ O SGA total foi avaliado para garantir que tenha atendido aos requisi
tos mínimos de um bom sistema de gestão ambiental.
~ O novo SGA foi avaliado para determinar se ele melhorou a eficiência,
a eficácia e a adaptabilidade dos processos de controle ambiental da or
ganização.
~ O SGA foi considerado pronto para as organizações externas avaliarem
sua adequação e conformidade com a ISO 14001.
Se o SGA não estiver programado para ser certificado por terceiros, a ESA
deve ser recompensada por sua contribuição ao futuro da organização e então
dispensada. Se a organização seguir a certificação feita por terceiros, a ESA não
deve ser recompensada ou dispensada até o final da Fase V.
A implementação transforma o sonho em realidade.
8
Fase V: Auditoria
I~
A auditoria é uma forma de mostrar que a área está sendo
bem administrada.
INTRODUÇÃO
Existe certa confusão sobre o conceito de auditoria, que gostaríamos de

discutir logo no começo. As auditorias são conduzidas para confirmar que a ati
vidade que está sendo avaliada é executada corretamente. Significa que as me
lhores auditorias são abrangentes e não definem desvios. Quase sempre, a
administração e a própria equipe de auditoria ficam desapontadas se a audito·
ria não encontra nenhum problema maior. Como resultado, quando duas ou
três auditorias foram conduzidas confirmando que os procedimentos têm sido
seguidos, a administração interrompe as auditorias por considerar que elas são
perda de tempo e de dinheiro. Nada poderia ser mais incorreto.
É muito importante ler as informações relativas à auditoria fornecidas no
Passo 17 do Capítulo 5, antes da leitura deste capítulo.
A auditoria é uma forma eficaz de estimular os comportamentos que são
desejados. Ela é muito parecida com um carro de policia estacionado numa es
quina. O motorista comum, ao ver o carro da polícia perto da placa de PARE,
vai parar completamente, esperar alguns segundos e então continuar seu traje
to. No dia seguinte, quando o mesmo motorista passar pela mesma rua, irá
mais uma vez parar. Se o motorista repetir esse processo pelos seis meses se·
guintes, e não encontrar o carro de polícia, sua tendência será parar por menos
tempo até que resolva não parar mais. Geralmente, funcionários e gerentes sa
r.\SE \I: AUDITORIA 319
bem o que devem fazer, mas acabam escolhendo atalhos ou adiando o trabalho.
Parar o carro no sinal de PARE é importante, por isso a cidade conduz audito
rias para garantir que esse processo esteja sendo seguido. Da mesma forma, as
auditorias devem ser conduzidas para assegurar que os procedimeoIOs usados
para operar sua organização estejam sendo cumpridos. Se um procedimento
não for necessário, livre-se dele. A administração deve mostrar seu comprome
timento com os procedimentos estabelecendo um processo de auditoria eficaz.
Durante e após as atividades de implementação, a administração precisa
de uma forma para determinar se os objetivos humanos, técnicos e os relativos
ao processo foram alcançados dentro do prazo e do orçamento. As atividades e
os resultados desse trabalho fornecem uma estrutura para administrar a transi
ção, para acompanhar, refinar e avaliar a iniciativa e, no final das contas, sus
tentar o esforço da mudança. Para cuidar das lacunas na iniciativa, planos de
contingência são desenvolvidos em bases regulares. E, finalmente, as atividades
de implementação da mudança ajudam a formar o aprendizado organizacional
que ocorreu durante o projeto.
Os elementos de gestão da mudança específicos que devem ser incluídos
nas atividades de auditoria de nível 1, 2 e 3 são:
~ Monitorar e medir a eficácia da implementação (inclusive os elemen

tos, tais como comunicações, treinamento, níveis de comprometimento
e as mudanças de comportamento exigidas).
~ Monitorar a adesão ao programa.
~ Determinar o quê, quando e onde as ações corretivas são indicadas.
~ Modificar o plano de transição.
~ Comunicar as constatações àqueles que podem executar as ações corre
tivas.
As auditorias do SGA devem determinar se os procedimentos são adequa
dos, se estão em conformidade com a ISO 14001 e se estão sendo seguidos.
Existem dois tipos diferentes de auditoria. As organizações de sucesso usam,
atualmente, os dois tipos que são:
~ Auditorias internas (auto-auditorias).

~ Auditorias externas.
AUDITORIAS INTERNAS (AUTO-AUDITORIAS)
Existem quatro tipos de auditorias internas que garantem um programa de

auditoria abrangente para a maioria das organizações:
320 A lMPLEMENTAÇÂO DA ]5014000
~ Auto-avaliações dos funcionários.

~ Auto-avaliações da administração.
~ Auditorias do staff interno.
~ Análise crítica pela administração (auditorias executivas).
Muito poderia ser escrito sobre como desenhar e implementar cada uma
dessas auditorias, mas decidimos discutir em detalhe, nas próximas seções, so
mente as auto-avaliações da administração. Selecionamos esse item por ser uma
ferramenta poderosa, pouco explorada pela maioria das organizações.
AUDITORIAS EXTERNAS
As auditorias externas são auditorias conduzidas por organizações que fa

zem parte da estrutura administrativa da organização que está sendo auditada.
Existem dois tipos diferentes de auditorias externas:
Auditorias de segunda parte - Avaliações conduzidas por uma organiza

ção que esteja adquirindo diretamente os produtos ou serviços do fornecedor
ou do fornecedor em potencial que está sendo auditado. Essas auditorias ava
liam a eficácia da implementação do SGA, bem como sua adequação.
Auditorias de terceira parte - As avaliações que são conduzidas por orga
nismos de certificação privados ou do governo (por exemplo, auditorias de se
gurança operacional conduzida pelo governo ou auditorias financeiras conduzi
das por uma firma de auditoria de contabilidade).
As auditorias de segunda parte têm sido usadas há mais 50 anos, por isso,
nas próximas seções, o foco será dado às auditorias de terceira parte para aju
dar na certificação da ISO 14001, que é um conceito relativamente novo.
OS PASSOS DO PROCESSO DE AUDITORIA
A fase de auditoria consiste em seis passos (veja Figura 8.1):

1. Estabelecer e manter o processo de auto-avaliação do funcionário.
2. Estabelecer e manter o processo de auto-avaliação da administração.
3. Estabelecer e manter o processo de auditoria do staff interno.
F.\SE V: AUDlTORlA 321
Auto-avaliação
do funcionário
l
Auto-avaliação
da administração
l
Auditorias do
s/aff interno
l
Análise crítica
pela alta administração
!
Auditorias de
segunda parte
!
Auditorias de
terceira parte
Figura 8.1 Os seis passos da avaliação/auditoria .
4. Estabelecer e manter o processo de aná2 ise crítica pela alta adminis

tração.
s. Receber as auditorias de segunda parte.
6. Receber as auditorias de terceira parte.
PASSO 1 - ESTABELECER E MANTER O PROCESSO DE

AUTO-AVALIAÇÃO DO FUNCIONÁRIO
As auto-avaliações dos funcionários são auditorias conduzidas pelos fun

cionários com relação a suas próprias atividades. Na maioria das vezes, são for
mulários de verificação preenchidos como um requisito definido na instrução
do cargo (por exemplo, formulários de verificação de águas servidas, do arma
zenamento de substâncias tóxicas etc.).
o prazo e as tarefas de auto-avaliação devem ser definidos nas instruções

do cargo que já foram verificadas e emitidas. Os funcionários devem ser treina
dos para executar a auto-avaliação como parte de seu treinamento. O que deve
ser feito agora é seguir as respectivas instruções e documentar os resultados da
avaliação.
O funcionário é o responsável por garantir que a ação corretiva seja feita
para os desvios encontrados. Isso significa, com muita freqüência, mudar a ma
neira que o funcionário está executando uma tarefa ou contatar a pessoa apro
priada que possa implementar as mudanças necessárias. O funcionário não
deve continuar a realizar a tarefa até que o problema tenha sido corrigido.

AUTO-AVALIAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
As auto-avaliações da adminisrração são auditorias do sistema de gestão

ambiental e de outros sistemas de gestão pelas quais um gerente é responsável.
Geralmente, essas auditorias são conduzidas uma vez a cada três meses com o
uso de um plano de avaliação desenvolvido pelo gerente, e aprovado por seu
supervisor imediato. Para cada cilscrepância detectada, são desenvolvidos pla
nos de ação imediata. Os resultados da avaliação são documentados pelos ge
rentes e submetidos a seus superv'sores imediatos. Esses relatórios são resumi
dos pelos executivos e apresentados ao comitê executivo.
Ninguém está em melhor posição de saber se o trabalho está sendo bem
feito do que o próprio funcionário Cjile está trabalhando. A segunda pessoa mais
preparada para avaliar as práticas ambientais de um departamento não vem de
controles ambientais ou da equipe de auditoria - é o gerente do departamento.
Normalmente, visualizamos os gerentes de departamento trabalhando tão perto
dos funcionários que quase sempre sabem o que está acontecendo, não preci
sando, então, de nenhuma pesquisa para fornecer uma avaliação acurada dos
controles ambientais do departamento . A verdade é que, na maioria das vezes,
o próprio gerente é parte do problema_O que ele precisa é de uma maneira sis
temática e objetiva de avaliar as atividades do departamento, para que as situa
ções indesejadas sejam corrigidas antes que venham a se tomar problemas.
Uma maneira de realizar tal tarefa é fazer com que o gerente conduza uma
auto-avaliação trimestral.
Checklist da auto-avaliação do departamento
O gerente tem a responsabilidade principal de garantir que as atividades

de seu departamento estão sendo administradas conforme as práticas, procedi
F.J.5E V: AUDITORIA 323
mentos e o bom-senso comercial da organização. Os gerentes devem conhecer

os documentos de controle da organização, o objetivo de cada um deles e como
implementá-los. Os aspectos de controle de cada tarefa devem ser parte do pa
cote de treinamento desse trabalho. Cada gerente deve, periodicamente, anali
sar com todos os funcionários os aspectos de controles de seus trabalhos e ga
rantir que eles estejam completamente entendidos. O gerente deve também
conduzir auditorias sistemáticas para garantir que os funcionários estejam em
confonnidade com esses requisitos.
Uma checklist de auto-avaliação pode ser usada para avaliar se o departa
mento tem cumprido com os requisitos de controle e para detenninar os requi
sitos que são desnecessariamente complexos, restritivos, que tomam muito tem
po, pesados ou desestimulantes.
A checklist de auto-avaliação deve identificar os itens-chaves de controle
relativos à atividade ambiental do departamento. Geralmente, cobre muito
mais que apenas os itens do SGA, pois inclui qualidade, segurança, proteção e
questões financeiras. Ela deve especificar como o item pode ser avaliado, o ta
manho da amostra que será auditada e o que se constitui como um desempe
nho aceitável. O esboço da checklist de auto-avaliação feito pelo gerente deve
ser submetido para um gerente de nível superior a fim de garantir que seja
abrangente e que os padrões de desempenho sejam razoáveis.
Procedimento de auto-avaliação
Todo gerente deve conduzir pessoalmente uma auto-avaliação, pelo me

nos uma vez a cada três meses. Infonnações adequadas devem ser coletadas e
mantidas para assegurar que uma auditoria independente possa verificar a au
to-avaliação. Planos de ação cortetivos devem ser desenvolvidos e implementa
dos para todos os itens reprovados no padrão de desempenho da auto-avalia
ção, evitando a recorrência.
Quando o fonnulário de auto-avaliação e OS planos de ação corretiva esti
verem concluídos, o gerente deve se reunir com um gerente de nível superior
para analisar a auto-avaliação. O gerente de nível superior vai verificar se a
avaliação foi conduzida, se os resultados são válidos, se os problemas foram
classificados corretamente e se os planos de ação corretiva estão adequados. É
ele quem assina o fonnulário.
O gerente funcional vai resumir, trimestralmente, todos os itens insatisfa
tórios que foram detectados na área e apresentar os planos de ação em uma
rernlião da equipe executiva.
É fundamental que o processo de auto-avaliação seja apresentado aos ge
rentes como uma ferramenta para ajudá-los a identificar os problemas e a de
senvolver os planos para corrigi-los, e não como um machado pendente sobre
324 A iNlPLEMENTAÇÃO DA ISO 14<>00
suas cabeças. Ao mesmo tempo, entretanto, cada gerente deve ser informado
de que a impossibilidade de registrar as constatações reais da auto-avaliação
pode levar à demissão, em virtude da falsificação de informações. O processo
de auto-avaliação ajuda a desenvolver e a manter um sistema preventivo eficaz
de controles de gestão. Ela leva as exceções ao conhecimento da administração,
onde os problemas podem ser resolvidos, permitindo que os procedimentos da
organização sejam modificados conforme o necessário.
Nenhum auditor pode fazer um melhor trabalho na avaliação da operação
de uma área que seu gerente imediato. Ninguém conhece mais seu pessoal,
seus processos, seus pontos fracos e fortes, suas pressões e seus compromissos
que o gerente diretamente responsável pela área.
Escolhemos destacar essa abordagem de auditoria, pois acreditamos que
ela é uma das mais eficazes disponíveis e que é pouco utilizada.
Acr.o que deveríamos parar de jogar

o :ixo sem tratamento no rio ..

AUDITORIA DO STAFF INTERNO
As auditorias da equipe interna são conduzidas por um departamento den

tro da organização, responsável por auditar a conformidade da organização
com as práticas, procedimentos e requisitos legais. Essas auditorias geralmente
FASE V, AUDITORIA 325
seguem um programa estabelecido para um número de meses, permitindo que

o SGA da organização seja completamente auditado uma \'ez a cada ano. O de
partamento responsável pelas auditorias da equipe interna, geralmente, lança
um programa de auditoria trimestral. A audicoria program2.da é geralmente su
plementada com auditorias especiais, que se concenrram em áreas com proble
mas e/ ou estejam implementando as mudanças nos sistemas de gestão.
As instruções da auditoria do staff interno foram avaliadas e emitidas du
rante a Fase IV. Elas devem estar alinhadas com as instruções da audiwria indi
vidual, assegurando que o funcionário não se surpreenda com os resulrados das
auditorias.
Além da auditoria programada, o departamento de auditoria do staff inter·
no conduz auditorias especiais para identificar os pontos fracos nos processos
que estejam criando problemas. Essas auditorias especiais são iniciadas, geral
mente, a pedido da gerência ou em resposta a um problema identificado pelas
auditorias da administração ou as realizadas por uma segunda ou terceira par
te. Como essas auditorias são sempre diferentes, seus procedimentos não são
emitidos oficialmente. Os resultados dessas auditorias sempre conduzem a mu
danças no padrão de auditoria do staff interno e nas instruções da auto-avalia
ção da gerência que foram oficialmente emitidos.
O grupo de auditoria do staff interno sempre analisa suas constatações
com a gerência responsável pela área que está sendo auditada antes do relató
rio ser emitido formalmente, evitando, assim, mal-entendidos e rancor tanto da
gerência como do departamento de auditoria do staff interno.
Freqüentemente, a organização de qualidade tem a responsabilidade de
auditar os processos para garantir que eles estejam seguindo os procedimentos
estabelecidos de qualidade, segurança, pessoal, financeiros e ambientais. Essa
nova organização de qualidade é chamada de Confiança nos Sistemas (veja o
Capítulo 10 do livro da McGraw-Hill, The improvement process, publicado em
1987).

ANÁLISE CRÍTICA PELA ALTA ADMINISTRAÇÃO
As análises críticas feitas pela alta administração devem ser feitas em todo
o sistema de gestão ambiental, com ênfase particular nos resultados das outras
auditorias. A ISO 14001 exige que essas análises sejam feitas em intervalos re·
guIares.
A seguinte passagem foi extraída da cláusula 4.6 da ISO 14001:
326 A rMPLEMENTAÇAo DA ISO 14000
"A alta administração da organização, em intervalos por ela prede

terminados, deve analisar criticamente o sistema de gestão ambiental
para assegurar sua conveniência, adequação e eficácia contínuas. O pro
cesso de análise crítica deve assegurar que as informações necessárias
sejam coletadas, de modo a permitir à administração proceder a esta
avaliação. Essa análise crítica deve ser documentada.
A análise crítica pela administração deve abordar a eventualneces
sidade de alterações na política, objetivos e outros elementos do sistema
de gestão ambiental à luz resultados de auditorias do sistema de
gestão ambiental da circunstâncias e do comprometimen
to com a melhoria continua,"
Acreditamos ser de extrema importância que a alta administração conheça
pessoalmente e de primeira mão o sistema de gestão ambiental e não apenas
confie nas auditorias conduzidas pelos funcionários ou por organizações exter
nas. A alta administração deve incluir em seu programa, no mínimo, uma análi
se critica completa dos resultados das principais auditorias internas e externas
do SGA. Atenção especial ser dada às ações corretivas propostas para eli
minar as discrepâncias. Com muita freqüência, a alta administração concentra
sua auditoria na avaliação pessoal da eficácia das ações corretivas na elimina
ção dessas discrepâncias. é uma. maneira excelente da alta administração
demonstrar seu apoi.o ao SGA, ao mesmo tempo em que garante que as discre
pâncias sejam rapidamente tratadas.
As seguintes questões devem ser discutidas durante as análises executivas
regularmente programadas:
~ A legislação pendente que poderia ter um impacto sobre a organização,
~ As expectativas e preocupações das partes interessadas.
~ O progresso da ciência e tecnologia que poderia ter um impacto no
SGA.
~ Os novos objetivos que devem ser estabelecidos para as medições am
bientais eSI)ecíficas.
~ A contribuição com relação à competitividade do negócio que o SGA
garantiu e as novas oportunidades que foram identificadas para priorí
zação e aprovação.
Um conjunto de medidas ambientais importantes deve definir todos os ob
Jetivos comerClillS e Sempre que possível, tais medidas devem ser coloca
das em um quadro de controle. Esses quadros devem ser analisados pela alta
administração, no mínimo, uma vez por mês. Quando ocorrer uma situação
fora de controle, a equipe da alta gerência deve realizar uma reunião especial.
Como resultado da análise crítica, a alta administração deve ser capa7. de res
ponder às seguintes perguntas com base em seu conhecimento pessoal:
F-'SE V, AUDITORIA 327
~ O SGA atual confere à organização alguma vantagem competitiva?

~ O SGA atual está alinhado com o plano de meras da organização?
~ Existem atividades planejadas ou que vão acontecer, que exigem que o
SGA seja modificado?
~ A organização tem cu:nprido suas metas definidas na política ambien
tal e seus objetivos ce suporte?
~ O SGA atual funcion a de forma eficaz?
~ O SGA evita a ocorrência de erros?
~ O desempenho ambiental da organização tem melhorado continua
mente?
~ As partes interessadas não estão satisfeitas com o desempenho ambien
tal da organização?
~ Todos os itens ambientais em não conformidade identificados foram
corrigidos?
~ É necessário que se definam novas metas ambientais e, se for o caso,
quais devem ser as novas metas?
A seguinte avaliação da gestão ambiental da alta administração foi forneci
da pela Ernst & Young LLP Serviços Ambientais em Vancouver, British Colum
bia, Canadá. Consideramos essa checklist da alta administração uma ferramenta
eficaz para ser usada durante ou ao final da análise.
AVALIAÇÃO DA GESTÃO AMBIENTAL
Esta checklist ajuda a avaliar o desempenho ambiental total, as estratégias, os

planos e os programas de implementação. Não é necessário ser um especia
lista ambiental para usar este formulário. Ele foi elaborado para executivos
seniores responsáveis pela política e por decisões de investimento.
I Desempenho Ambiental Totru
O desempenho ambiental total é determinado pela maneira como uma orga

nização antecipa e lida com os riscos ambientais.
10 q uestões-chaves
1. Causar um acidente ambiental significativo.
2. Ser penalizado pela não-conformidade com as leis e regulamenta
ções ambientais.
3. Receber uma publicidade negativa da mídia com relação ao desem

penho ambiental.
4. Perder clientes que querem prova do desempenho ambiental.
5. Reagir tardiamente às questões ambientais, em vez de ter tomado
medidas preventivas.
6. Gastar demais para atingir as metas de desempenho ambiental.
7. Gastar os recursos nas prioridades ambientais erradas.
8. Perder as licenças ambier.~ais ou ter atraso nas aprovações do gover
no, em virtude de um desempenho ambiental fraco.
9. Ser considerado responsável por um dano ambiental.
10. Tomar decisões de investimento sem a devida consideração dos ris
cos ambientais.
Ter-Jto certeza que nos próximos três anos atenderemos a todas

as nossas expectativas de desempenho ambiental.
Totalm ente Não tenho Sem nenhuma
confiante certeza certeza
O O O
Como acontece em outras áreas de desempenho, o alcance de um desempe
nho ambiental sólido é uma função dos processos de gestão de base, incluin
do análise estratégica, planejamento, programas de implementação e avalia
ção do desempenho. No contexto dos sistemas de gestão ambiental, a
empresa precisa:
~ Identificar e avaliar os riscos ambientais significativos.

~ Estabelecer objetivos mensuráveis e planos de ação detalhados para li
dar com esses riscos.
~ Implementar programas de gestão ambiental.
~ A
valiar e melhorar continuamente o desempenho ambiental.
Il.a Análise Estratégica

Para estabelecer a direção da corporação para o meio ambiente, sabemos
Sim ? Não
1. Que estamos atendendo as expectativas de o o O
importantes detentores de interesses, internos
e externos.
2. Os impactos ambientais de nossos produtos, o O O
processos e serviços.
,_'SE v, AUDITORIA 329
3. Os resultados da avaliação de risco ambiental para O 'J

cada operação.
4. O custo estimado para diminuir as áreas de <UO O
n sco.
5. Os custos operacionais estimados para as n:::uda::rçzs ':!
propostas, tais como treinamento, relato, e sist=
de informação para atender à meta de desempenho
ambiental.
6. As previsões de custo/benefício para os maiores
gastos ambientais.
7. Os resultados das auditorias ambientais e a análise
das principais causas dos problemas recorrentes.
8. Todos os requisitos regulamentares e legislativos O n O

pertinentes a nosso negócio e quaisquer requisitos
novos e revisados em um futuro previsto.
9. O investimento financeiro total para a gestão :::J O :J
ambiental no ano anterior e projeções para os
próximos cinco anos.
10. Nossa posição com relação aos outros em nossa O O O
indústria.
ILb Planejamento Ambiental
A direção da corporação para o meio ambiente fo i claramente estabelecida

porque nós temos:
Sim ? Não
L Uma política ambiental, escrita e comunicada a O O O
todos os funcionários.
2. Uma política ambiental exclusiva de nossa empresa. O O O
3. Uma política ambiental aplicável a cada um de O O O
nossos negócios ou operações.
4. Uma política ambiental que incorpora políticas de O O O
segurança e de produção, para gerir as decisões de
trade-off·
S. Metas ambientais de curro e longo prazo para cada O O O
área.
6 . Objetivos mensuráveis para cada meta. O O O
7. Planos de ação detalhados para se alcançar os O O O
objetivos ambientais.
8. Planos de ação detalhados para lidar com os O O
acidentes ambientais e relações públicas.
9. Uma política de comunicação ambiental para os O O O
detentores de interesses externos.
lI.c Programas de Implementação
Estamos certos de que iremos alcançar nossos objetivos ambientais porque

temos:
Sim ? Não
l. Um documento resumido que descreve a existência O O O
de um sistema de gestão ambiental e os programas
de melhorias.
2. As responsabilidades ambientais definid as e O ] O
comunicadas a todos os níveis da organização.
3. Sistemas de informação para manter os O O O
funcionários cientes das de seu desempenho
ambiental e de suas expectativas.
4. Certeza de que nossos fornecedores e prestadores O O ]
de serviço têm o mesmo desempenho ambiental.
5. Metas de desempenho ambiental por unidade O O C
conferidas aos indivíduos-chaves e incluídas nas
suas avaliações de trabalho.
6. Um plano de comunicações para os funcionários O O O
e os grupos de detentores de interesses externos.
7. Treinamento de atendimento a emergências para O D J
cuidar dos incidentes ambientais, incluindo
procedimentos, equipamento e responsabilidades.
8. Comunicado todas as leis ambientais pertinentes ao D O O
devido staff.
9. Documentado os procedimentos e diretrizes O O I
ambientais.
10. Prestado treinamento ambiental aos gerentes, O O O
funcionários e mantido registros acurados.
FASE y , AUDITORIA 331
ILd Avaliação e Melhoria
Temos melhorado nosso desempenho ambiental continuamenre ;>arque te

mos:
Sim ? Não
l. Relatórios regulares sobre o desempenho
ambiental.
2. Incentivos e premiação adequada, igual à [l
produção e segurança para estimular a melhoria
do desempenho ambiental.
3. Preocupações ambientais identificadas em um O O

estágio adiantado e as causas entendidas.
4. Conformidade ambiental regular e auditorias do O O O
sistema de gestão.
5. Planos de ação para corrigir as deficiências no O O O
sistema de gestão ambiental existente.
6. Indicadores para medir o desempenho ambiental [l O O
informado regularmente à gerência sênior.
7. Relatórios detalhados sobre as situações de não O ] O
conformidade, incluindo aquelas que são
atualmente toleradas pelas agências reguladoras.
RESUMO
Precisa
OK ? melhorar
Nossa análise estratégica O O O
Nosso planejamento ambiental O O O
Nossos programas de implementação 'l O O
Nossa avaliação e melhoria O O O
PASSO 5 - RECEBER AS AUDITORIAS DE SEGUNDA

PARTE
As auditorias de segunda parte são auditorias conduzidas pelos clientes

dos sistemas de gestão ambiental, dos clientes de seus prestadores de serviços
:fornecedores) ou dos prestadores de serviços em potencial (fornecedores) para
garantir que tais sistemas atendam aos requisitos mínimos definidos pela orga
nização compradora.
As auditorias de segunda parte são geralmente conduzidas antes da emis
são do contrato para o novo prestador de serviço e a cada seis ou doze meses
para os prestadores de serviço em uso ativo. Geralmente, a auditoria se
mi-anual dos prestadores de serviço em uso vai além do sistema de gestão am
biental para incluir auditorias dos sistemas de qualidade, dos processos do pro
duto e/ ou serviços e dos resultados.
(Observação: As atividades de pós-auditoria e de auditoria no local defini
das no Passo 6 também se aplicam às auditorias de segunda parte.)
PASSO 6 - RECEBER AS AUDITORIAS DE TERCEIRA

PARTE
As auditorias de terceira parte são classificadas em duas subcategorias:
1. Auditorias exigidas por força de lei, tais como as auditorias financeiras

dos registros financeiros de uma organização pública ou auclitorias governa
mentais geralmente concentradas nas questões de segurança, saúde e qualidade
ambiental e do produto para a proteção do público em geral (auditoria dos fa
bricantes de gêneros alimentlcios etc.).
2. Auditorias conduzidas pelos organismos de certificação por solicitação
da organização para garantir prova independente documentada da conformida
de da organização com um padrão específico.
O organismo de certificação fornece um relatório por escrito que define se

a organização que está sendo avaliada está em conformidade com um padrão
específico. Esses documentos, publicados pela organização de terceira parte,
são usados para garantir às partes interessadas que a organização esteja em
conformidade com um padrão, política e/ ou requisito legal específicos (por
exemplo, auditorias anuais dos registros financeiros de uma organização públi
ca, aprovação de segurança para laboratórios ou certificação da ISO l4001). As
agências de certificação da ISO 14001 não devem fornecer serviços de consulto
ria nem treinamento, direto ou indiretamente, às atividades relativas à qualida
de. Não é ético que uma agência tenha algum tipo de ligação financeira com uma
organização que presta treinamento em gestão ambiental ou que ajuda a esta
belecer os sistemas de gestão ambiental, já que isso se configura como um inte
resse de conflitos. Infelizmente, essa questão ética não está presente em todos
os países, pois algumas organizações conseguem o objetivo de separar as ativi
FASE V: AUDITORIA 333
dades por meio da formação de uma outra divisão ou de uma nova organização
administrada pelas mesmas pessoas.
Uma das vantagens da ISO 14000 é que a certificação ce terceira parte
está associada com as normas no mundo todo. Acreditamos que o custo de ter
seu SGA certificado é mais do que compensado pelas vantagens que a certifica
ção traz à maioria das organizações. Na hipótese de resolver certificar seu SGA,
é importante que fique claro tudo o que está envolvido e como a organização
deve interagir com a agência de certificação. Como resultado, fornecemos nossa
prescrição para ajudar uma organização na interação com a agêI'cia de certii
cação.
São 8:05h da manhã e você acabou de pegar um café e os recados. "Os au
ditores estão aqui". Pânico? Só se você esperou até agora para ler este capítulo.
Uma auditoria de terceira parte, por definição, é um método sistemático e pla
nejado para analisar se seu sistema de gestão ambiental foi implementado de
forma eficaz.
Existe uma série de atividades-chaves a serem tratadas antes que os audi
tores batam à porta. Geralmente, você deve:
~ Preparar e eliminar os problemas dos procedimentos mencionados no

sistema de gestão amb ientaL
~ Treinar os funcionários no uso do SGA.
~ Treinar os auditores da organização.
~ Conduzir auditorias internas programadas.
~ Preparar os procedimentos da análise crítica feita pela alta adminis
tração.
~ Treinar a equipe da alta administração.
~ Reunir os dados que comprovam que o SGA está funcionando de forma
eficaz por no mínimo seis meses ou um ciclo completo, o que for maior.
~ Conduzir a análise crítica pela alta administração conforme o programa
acordado.
~ Assegurar que a equipe da alta administração esteja certa de que a or
ganização terá sucesso na auditoria.
Se você estiver buscando a certificação e seguiu a orientação deste livro, já
terá tido uma série de interações com a equipe da agência de certificação antes
que os auditores cheguem a sua organização. Na maioria dos casos, a agência
de certificação já conduziu uma avaliação de pré-auditoria que identificou os
pontos fracos do SGA. Essa avaliação não é elaborada como um teste de apro
vação/ reprovação, roas como uma análise anterior que o ajudará a passar pela
auditoria formal logo da primeira vez. Em geral, existem três conjuntos de ativi
dades associadas com qualquer tipo de auditoria externa:
334 A IMPLEMENTAÇ..t..O DA ISO 14000
L Atividades de pré-auditoria.
2. Atividades no local.
3. Atividades de pós-auditoria.
ATIVIDADES DE PRÉ-AUDITORIA
As atividades de pré-auditOlia consistem nos seguintes itens de ação:

1. Contatar a agência de certificação ou a organização que irá conduzir a
auditoria
2. Juntar as informações
3. Acompanhamento com o auditor-líder
4. Resumir para a gerência e para o staff de sua organização
5. Conduzir uma auditoria interna
6. Confirmar os detalhes finais com o auditor-líder
7. Fazer uma verificação final
Atividade 1 - Contato inicial
As melhores agências de certificação estão sempre muito ocupadas; por

isso é melhor fazer contato com antecipação. Podem ser necessários até oito
meses para se conseguir a melhor agência de certificação, especialmente com
certo conhecimento técnico.
A maioria das agências de certificação fornece uma checklist que precisa
ser preenchida e devolvida com alguns documentos do SGA ou uma cópia do
manual do SGA. Geralmente, a agência de certificação devolve o maoual e a
respectiva documentação com comentários, os quais precisam ser considerados
antes que a auditoria seja marcada. Aproveite essa oportunidade para dialogar,
mas tenha em mente que cabe a você determinar quando a auditoria será reali
zada.
Atividade 2 - Juntar as informações
Na fase da pré-auditoria, os auditores estão preocupados em estabelecer os

objetivos e o escopo, programar, selecionar a equipe, fazer os preparativos lo
gísticos, reunir as infonnações de base e desenvolver um plano de auditoria. A
maioria das infonnações necessárias para o planejamento preliminar já se err
~. - ~l'DITORIA 335
contra na sua documentação do SGA, entretanto, outros d~ ;xxiem ser ne

cessários, tais como:
~ O tamanho de suas instalações (por exemplo, quantos prédios, !ocaliza

ção e número de funcionários).
~ O escopo do trabalho (isto é, se auditores com conhecimemo técnico
específico, tais como: controle de materiais perigosos, tratamemo das
águas servidas ou processos químicos contínuos, serão necessários :>ara
a auditoria).
Seu objetivo nesse estágio é ajudar o auditor a organizar uma auditoria
eficaz, a qual utiliza o tempo da equipe de auditoria (e o seu dinheiro) de for
ma eficaz.
Geralmente, sua organização precisa ter um mínimo de seis meses de da
dos documentados que possam ser usados para verificar se houve o cumpri
mento do novo SGA, antes que a auditoria seja marcada. Esse é um fator na de
terminação de quando a auditoria será marcada.
Atividade 3 - Acompanhamento com o auditor-líder

Aproximadamente oito semanas antes da auditoria, o auditor-líder deve
entrar em contato com você. Se a hora estiver aproximando-se, telefone para
ele. Os detalhes precisam ser trabalhados antes da auditoria, pois no caso das
grandes agências de certificação americanas tais como ABS e BSI, a auditoria é
um trabalho de tempo integral, e os auditores trabalham em ciclos de duas se
manas na organização e duas no escritório.
As particularidades que precisam ser trabalhadas incluem:
~ O timing exato da auditoria planejada

~ Todos os documentos que precisam ser enviados aos auditores antes da
auditoria
~ Os tipos de documentos que a equipe vai querer analisar no local
~ Os preparativos necessários para um tour pelas instalações
~ Os preparativos para reuniões e entrevistas introdutórias
~ Definir quem fará parte da equipe de auditoria e também com quem
precisarão se reunir
É muito importante que você notifique o auditor-líder sobre a necessidade
do uso de equipamento de segurança (tais como óculos e botas) e treinamento
de CPR (respiração artificial) em suas instalações. Talvez também seja necessá
rio agendar algum tempo para resumir as precauções de segurança, as preocu
336 A IMPLEl\.'lfu'\'1'Aç.:i..O DA ISO HOOO
pações com descargas ele:rrc)st,íti(:as, ou procedimentos de evacuaç.ão de emer

gência.
Uma equipe de auditoria geralmente solícita uma sala de reuniões disponí
vel configurada como uma de trabalho. Também é planejar
o suporte de um processador de textos e máquina de fotocópias, o ne
cessário. Se sua organização operar com mais de um turno por ser ne
cessário arranjar para que os auditores conduzam a auditoria em turno.
Atividade 4 - Resumir para a administração e para o stuff

de sua organização
É uma boa desenvolver uma campanha de comunicação corno prepa

ração para a auditoria. A auditoria é a oportunidade para sua organização dar o
melhor de si. Parte pensar como um cliente. Imagine se você for
a sua agência bancária e por todo o lado pilhas de papéis caindo das
cestas de lixo no chão, folhetos desatualizados, atendemes comendo sanduíches
à janela, e pessoas entrando e saindo a toda hora da onde se localiza o
cofre. Mesmo que o serviço seja muito bom, você sairá com a
impressão que pode erros em algumas de suas e que seus bens
podem não estar muito seguros no cofre. Então imagine que um cliente es
teja visitando suas instalações ou participando da auditoria como um observa
dor. Obviamente, um local não muito limpo não significa que haja problemas
com o SGA da organização. Entretanto, é o tipo de coisa. que coloca o auditor
em alerta.
Comece com um memorando para gerentes e supervisores dando uma des
crição do objetivo da auditoria e seu timing. Peça o apoio deles e aproveite a
oportunidade para lembrar que agora, todas as estações de trabalho devem dis·
por dos documentos e/ou instruções de trabalho mais atualizados. Esse momo
também deve que cada supervisor reveja a de política am·
biental da organização com todos os funcionários e de manter em dia
os registros de treinamento de cada funcionário,
Atividade 5 - Conduzir uma auditoria interna
Conduza sua própria auditoria preliminar pelo menos de quatro a seis se
manas antes auditoria fonnal, utilizando membros da equipe do sistema am
biental e/ou um consultor externo, Como isso, você tempo suficiente para
implementar as ações corretivas antes da auditoria formaL Além do mais, man
ter e pesquisar os registros para a auditoria interna, ajuda a atender aos requisi
tos de auditoria. Durante a auditoria, mantenha uma perspectiva de uma pes·
soa de fora, Procure cuidadosamente por sinais de problemas tais como:
".,'" v, AUDITOFi A 337
~ Equipamento descalibrado sendo usado nas estações de rrabalho (não

esqueça do equipamento utilizado nos laboratórios de desenvohimento).
~ Sistemas de manutenção de registros de documentos "exrra-oficiais"
que os funcionários acreditam necessários para preencher as deficiên
cias dos sistemas "oficiais".
~ Arquivos de questões ambientais que já deviam ter sido tratadas .
~ Gerentes que têm "esperado pela oportunidade de discutir" com um au
ditor da série ISO l4000.
~ Gerentes que acreditam que "aparecer" durante a apresentação e almo
ços caros são o suficiente para garantir o sucesso da auditoria.
~ Executivos que não compreendem todo o SGA ou ainda não acreditam
na necessidade de se ter um sistema.
~ Comentários do tipo "Esta gestão é a nova moda do mês".
Seus objetivos, nesse momento, são esclarecer e verificar, ou seja, esclarecer

metas, objetivos e procedimentos da auditoria fonnal, e verificar que a adminis
tração, o staff e as instalações estejam prontos para agüentar o exame detalhado
de uma auditoria externa. A auditoria interna deve garantir a oportunidade an
tecipada de tratar as questões sobre a norma ISO 14001 ou sobre a documenta
ção do processo em uso na sua organização. A auditoria interna também dá
oportunidade à administração e ao staff de obter alguma experiência nos pro
cessos de entrevista e busca de fatos.
Atividade 6 - Confirmar os detalhes finais com o

auditor-líder da agência de certificação
Duas semanas antes de a auditoria começar, o auditor-líder deve ser con

tatado no sentido de garantir que os preparativos para a viagem da equipe de
auditoria estejam claros e confinnados. Essa é uma boa oportunidade para você
assegurar que as pessoas-chaves que os auditores precisam entrevistar estarão
disponíveis e comunicar quaisquer obstáculos a tal disponibilidade. Nesse pon
to, o auditor-líder da agência de certificação deve estar no final do desenvolvi
mento do plano de auditoria.
Atividade 7 - Verificação final
Siga com um lembrete aos gerentes e supervisores. Confirme a disponibili

dade das salas de reuniões e organize o serviço de café e almoço. Certifique-se
338 A IMPLElV;;:;:r-rrAÇÃO DA ISO 14000
de que a agenda da equipe do sistema ambiental esteja dara e que as interrup

ções possam ser administradas.
ATIVIDADES NO LOCAL
As atividades no com o chamado da recepcionista. Essas

atividades são em grande parte de responsabilidade e de controle da equipe de
auditoria externa e são compostas dos seguintes itens de ação:
1. Realizar a reunião de abertura.
2. Conduzir o tour de orientação.
3. Refinar o plano de auditoria se necessário.
4. Conduzir entrevistas para entender o sistema de gestão ambiental da
organização.
5. Analisar os registros ambientais (documentos da Fileira 4).
6. Observar o desempenho.
7. Verificar a consistência com a documentação.
8. Analisar as constatações da equipe de auditoria (somente a equipe de
auditoria) .
9. Apresentar as conclusões finais à administração da organização.
A função da equipe do sistema ambiental é garantir que as devidas pessoas
estejam disponíveis para as entrevistas, para conduzir a visitação e para abertu
ra e fechamento das reuniões.
Atividade 1 - Realizar a reunião de abertut'a
A primeira Ulclllll" co'meçar com uma reunião de abertura em que

a) Os auditores a oportunidade de dar uma visão geral de seus
objetivos e metodologias ao pessoal da organização.
b) Você tenha a oportunidade de fazer uma breve apresentação das insta
lações, do sistema ambiental, das práticas de gestão ambien
tal e dos da organização.
A reunião é geralmente presidida pelo auditor-líder e assistida por todos
os membros da equipe auditoria. Também participarão da reunião o gerente
do SGA de sua organização, os gerentes seniores/funcíonaís que podem ímple
FAS E V, AUDITORIA 339
mentar as ações corretivas e o staff que acompanhará a equipe de auditoria du

rante a auditoria.
Atividade 2 - Conduzir o tour de orientação
Reserve de uma a duas horas para o taur de orientação. O objetivo é que

os auditores tenham uma visão geral do layaut das instalações e das operações.
Mostre o básico das operações tentando seguir o fluxo 16gico do processo. Por
exemplo, nos processos de suporte, tais como calibragem, controle dos registros
ambientais, controle de documentos e de dados e similares, uma passagem pe
los pontos de controle será suficiente nesse momento.
Prepare-se para misturar os membros da equipe de auditoria com seu
pessoal, pois cada auditor vai querer fazer perguntas e conduzir em seu pró
prio ritmo.
Atividade 3 - Refinar o plano da auditoria, se necessário
Os membros da equipe de auditoria vão querer reunir-se novamente, entre

eles, logo após o taur de orientação. O objetivo é rever o plano de auditoria e
determinar se são necessários ajustes ou transferências para garantir que a
equipe trabalhe de forma eficaz.
Atividade 4 - Conduzir entrevistas para entender o sistema

de gestão ambiental da organização
O manual ambiental e a documentação referente já terão garantido à equi

pe de auditoria um entendimento documentado do SGA e as funções e relações
dos pontos-chaves do sistema. O passo seguinte no processo de auditoria é que
os membros da equipe consigam entender o SGA de forma mais evidente, mais
"três dimensões", especialmente para determinadas cláusulas da ISO l4001. Se
os auditores são de uma agência de certificação, saiba que todos os elementos
da ISO l4001 serão totalmente auditados.
As agências de certificação geralmente trabalham com uma checklist de au
ditoria. Cabe aos auditores responder às perguntas dessa lista. Observe que na
auditoria real os auditores geralmente não fazem as perguntas diretamente.
Eles irão responder às questões da checklist usando uma ou mais das seguintes
técnicas:
Investigação - Fazer perguntas específicas para a situação, tanto formal,

corno informalmente.
Observação - Coletar evidências de auditoria por meio do exame físico.
Verificação - Começar pelos registros finais e ir até o documento originaL
Os auditores vão querer entrevistar pessoas-chaves envolvidas na execução

das cláusulas relevantes dos padrões da ISO 14001. Durantes essas reuniões, os
auditores tentarão obter informações com perguntas relativas a quem, o que e
como. Essas questões de auditoria concentram-se em itens tais como: tipos de
procedimentos, planos e medidas de manutenção de registros usadas pelas pes
soas. Os auditores questionarão o entendimento do staff sobre os sistemas utili
zados para identificar e corrigir as deficiências e como as questões sobre quali
dade e sobre os cIientes são consideradas no processo proposto ou nas
mudanças do produto. Além disso, os auditores vão questionar as pessoas sobre
corno as responsabilidades e obrigações são definidas, comunicadas e consoli
dadas.
Atividade 5 - Analisar os registros do SGA (documentos da

Fileira 4)
A confrnnação da informação é um elemento essencial da auditoria e que

a diferencia de uma simples investigação. A prova documentária fomece um
"rastro de papel" visível que permite que os auditores vejam as práticas da or
ganização em termos de registros de SGA. Não confunda os registros de SGA
com os documentos de SGA. Seus documentos de SGA (ou seja, procedimentos,
instruções de trabalho, planos de SGA etc.) são a base das investigações na Ati
vidade 4. Os registros do SGA são a base factual que garante a prova de que
urna atividade está sendo feita. Por exemplo, depois que o gerente industrial
afirmou que "todos estão muito bem treinados em ... ", os auditores vão testar o
treinamento do staff, seu entendimemo da aplicação do treinamento e o devido
acompanhamento. Os auditores também devem analisar os registros de treina
mento para garantir que refletem o verdadeiro treinamento que foi prestado.
É muito importante que você e o staff que estiver acompanhando os audi
tores no tour de orientação saibam exatamente onde os documentos estão guar
dados, especialmente se não estiverem centralizados em algum lugar. É comum
para as pessoas de uma organização acreditar que as ações corretivas são apli
cadas apenas na linha de produção. Você vai ver que o auditor vai interessar-se
também pelos problemas administrativos.
IL~ ,-: AUDITORIA 341
Atividade 6 - Observação e verificação do desempenho

Os auditores procuram pela consistência dos fatos que foram apresenta
dos, desde a documentação do sistema de gestão ambiental, a mensagem capta
da no processo de entrevistas até o rastreamento de evidências nos registros
ambientais. A observação e a verificação referem-se à confiança nas provas de
auditorias coletadas até o momento. Os exemplos incluem:
~ Observação física das pessoas, processos e produtos.
~ Tomar medidas independentes, recomputar cálculos aritméticos e ras
trear novamente os dados até suas fontes.
~ Confirmar os documentos gerados externamente, tais como relatórios
de calibragem, pelas terceiras partes envolvidas.
Atividade 7 - Analisar as evidências e desenvolver as

constatações (somente a equipe de auditoria)
Dependendo do tamanho da equipe de auditoria e do número de
não-conformidades em potencial obselvadas, os membros da equipe de audito
ria podem precisar reunir-se entre eles para consolidar suas constatações. Isso
pode levar algumas horas ou até um dia inteiro. Não se preocupe; eles não es
tão tramando contra sua organização, mas resumindo as constatações, as exce
ções e as observações individuais, para garantir que todas as constatações
sejam importantes e sintetizadas. Como uma equipe, eles analisam todas as
constatações da auditoria para determinar quais devem ser registradas nos rela
tórios de não-confonnidade e relatadas, tanto para sua organização como para
a firma de auditoria. As não-confonnidades serão identificadas em tennos de
requisitos específicos dos padrões da ISO 14001 e comprovados por evidência.
É aconselhável que a equipe do sistema ambiental fique disponível para
consultas, e a equipe de auditoria possa verificar que a evidência da conformi
dade não tenha sido negligenciada. A equipe de auditoria irá provavelmente re
sumir para a ESA o que será relatado para a administração da organização.
Essa é a hora para a ESA levantar quaisquer questões e preocupações legítimas
que precisam ser esclarecidas antes da reunião final.
Atividade 8 - Apresentar as constatações finais para a

administração da organização
Depois que as não-conformidades forem documentadas nos relatórios de
não conformidade, a equipe de auditoria reúne-se com a administração da or
ganização. Novamente, essa reunião é presidida pelo auditor-líder. Seu relató
rio fornece:
342 A !MPLEMENTAÇÃO DA ISO 14000
... Um resumo do julgamento da equipe de auditoria ref,erente à confonni

dade da organização com os padrões pertinentes.
... Uma análise de todos os relatórios de não-conformidade para garantir
que a administração da organização entenda o e o contexto.
... Um esboço do de acompanhamento após a auditoria.
Não espere que o relatório apresente sugestões específicas como aten
der os padrões da ISO 14001" ou que cuide de tópicos subjetivos, tais como seu
desempenho relativo à concorrência. Falando claramente, o objetivo da audito
ria é ajudá-lo a entender como está sua organização com relação à conformida
de com a ISO 14001.
Muitos dos auditores são profissionais com experiência em questões am
bientais que têm a oportunidade de auditar e observar urna grande variedade
de organizações em operação. Como profissionais, os auditores estão tão preo
cupados quanto você que sua organização não interprete os padrões da ISO
14001 de maneira limitada e do tipo "só para ter o certificado" O objetivo do
auditor é avaliar se sua organização pode satisfazer a seus e a exter
nos, e se continuará a manter essa capacidade. Preste a pistas como
"você cumpriu o requisito, mas ... ". Seu objetivo deve ser garantir que está
obtendo o máximo benefício de seu sistema de gestão ambiental em toda a Of
ganização, mesmo que não cumprindo com os requisitos formais e rele
vantes da ISO 14001.
ATIVIDADES PÓS-AUDITORIA
O processo de auditoria continua após a saída da equipe auditoria ex

terna. Estas atividades são de responsabilidade e de controle sua organiza
ção e consistem nos seguintes itens de ação:
1. Analisar as não-confonnidades levantadas pela equipe auditoria.
2. Desenvolver um plano ação.
3. Implementar a corretiva.
4. Acompanhar o auditor-líder.
Atividade 1 - Analisar as não-conformidades levantadas

pela equipe de auditoria
A equipe de auditoria vai preparar um relatório final que comunica for

malmente as constatações da auditoria. Entretanto, as básicas já
FASE v, ACDITOíUA 343
foram apresentadas na reunião finaL Enquanto a equipe de auditoria está pre

parando o relatório, sua organização já deve ter iniciado o processo de planeja
mento das ações corretivas,
Embora seja responsabilidade dos auditores não exagerar os fatos, é sua
responsabilidade as devidas conclusões, Por exemplo, se os auditores não
encontraram nenhuma evidência de que um operador tenha concluído o treina
mento necessário para desempenhar seu trabalho, a auditoria pode relatar que
"os requisitos para qualificação dos operadores do processo não foram especifi
cados e tal treinamento não foi documentado (ref. 4.3,2,5)", Está a seu critério
analisar as causas das não-conformidades, Por exemplo, talvez os registros
ambientais precisem simplesmente ser atualizados; ou as lacunas possam ser
preenchidas com treinamento rotina; ou o treinamento não foi registrado;
ou o treinamento não foi prestado,
Atividade 2 - Desenvolver um plano de ação

Este processo inclui a determinação de soluções possíveis às não-conformi
dades levantadas pela equipe de auditoria, a preparação de recomendações, a
designação de responsabilidades para a ação corretiva e o estabelecimento de
um programa com datas, Nesse estágio, é muito útil conduzir uma avaliação
prioritária ao longo das seguintes linhas:
Prioridade Baseado em Datas

1.Um requisito legal Nos próximos 5 dias
2 Iria custar-nos um cliente Nos próximos 30 dias
3, Iria simplificar as práticas comc:ciais e poupar dinr,eiro Nos próximos 3 meses
4, Pode custar-nos um cliente Nos próximos 6 meses
5. Pode melhorar ilossas práticas comerciais e poupar Em algum ponto no futuro
---
dinheiro
Sob a perspectiva da agência de certificação, você sempre deve assumir

que todas as não-conformidades têm o mesmo peso na hora de obter o certifica
do. As organizações devem enviar cópias dos plauos de ação corretiva ao audi
tor-líder.
Atividade 3 - Implementar a ação corretiva

É importante garantir que o plano ação não fique apenas no papeL Tal
vez seja necessário pesquisar o manual e fazer revisões em todos os níveis de
documentos e então prestar um novo treinamento a seus funcionários sobre a
documentação atualizada,
344 A [MPLBvIENTAÇ,'\O DA ISO 14000
Atividade 4 - Acompanhamento com o auditor-líder
A atividade final do processo auditoria é apresentar ao auditor-líder da

agência de certificação seu plano de ação que corrige as não-conformidades do
cumentadas. É muito comum que o auditor-líder volte a sua organização para
auditar a implementação do plano de correção. Geralmente, o auditor irá ava
liar o impacto a longo prazo da ação corretiva durante a auditoria dos seis me
ses após a certificação da organização.
CONCLUSÕES SOBRE AS AUDITORIAS DE TERCEIRA

PARTE
A auditoria fornece uma medida para verificar se o seu sistema de gestão

ambiental está em conformidade com um conjunto específico de critérios (por
exemplo, a ISO 14001). A auditoria feita por uma terceira parte independente
também garante um exame diferente de suas atividades e estimula a implemen
tação das ações corretivas nas não-conformidades encontradas.
A Figura 8.2 mostra um certificado de terceira parte Autoworks Inc. Foi
a validação da Pro Inc.'s para Autoworks que provou que o SGA atendeu ou ex
cedeu os requisitos definidos pela ISO 1400 L
RESUMO
Como resultado Lll1pleme::tação e manutenção do processo de auditoria

de um sistema de gestão ambiental eficaz, a organização será capaz de manter
os ganhos ambientais obtidos e os que serão resultado da fase de melhoria con
tínua (Fase VI).
Durante a Fase V, as seguintes atividades de auditoria foram executadas:
L Um processo de auto-avaliação do funcionário foi estabelecido.
2. Um processo de auto-avaliação da administração foi executado, com
análises críticas trimestrais pela alta administração.
3. Auditorias da equipe interna foram marcadas e conduzidas e as devi
das ações corretivas foram implementadas.
4. A equipe execuriva tornou-se ativamente envolvida na verificação de
que o SGA está operando conforme a documentação e de maneira efi
caz.
:_.t,S~ V: AUDITORIA 345
I NCORPORATED
A8ência de Certificação ProfiS8ional

certifica que
Auloworks. Inc.
implemenlou o ôislema de Gesliío Ambienlal
de acordo com,
160 14001 1996
o escopo do ôisl ema de Geslão Ambienl al
rese,
A fabricação de peças emferro fundido incluindo eixo de
manivelas e bloco para molorcAl e a usina de lralamenlo de
á8ua e a usina de força.
Esle cerlificado é válido alé

17 de janeiro de 200'2.
Cerlificado número,
Q·E2109
M.ur.!.
4 1820 Wesl SIX Milc Rood, SUlle 104
North villc, Michigan 48 167
248-344-9700
Figura 8.2 Certificado de registro de terceira parte para Autoworks. Inc.
5. Os planos de auditoria de segunda parte foram desenvolvidos para ga

rantir que o SGA da organização estava em linha com as exigências
dos clientes e que o processo de produção do produto estava pronto
para as auditorias de segunda parte.
6. O sistema de gestão ambiental da organização foi certificado.
346 A D'vlPLEME:ITAÇÃO DA 150 14000
Atualmente, muitas organizações estão atualizando seus sistemas de ges

tão ambiental para obter a certificação a fim de pendurar na parede e acalmar
seus acionistas, Essa é uma razão negativa e contraproducente para atualizar o
SGA. Esperamos que sua organização esteja buscando ativamente a excelência
ambiental em vez de simplesmente estar atrás de um mero certificado,
Independentemente dos valiosos conceitos incorporados e do objetivo de
seu sistema de ambiental, fazer a auditoria dele é uma ferramenta im
portame para encontrar os pontos fracos e evitar que os problemas se desenvol
vam no sistema, É uma maneira que a organização tem de reconhecer e corrigir
os desvios antes se tomarem problemas sérios,
As auditorias que não encontraram problemas não silo um esforço perdido,
mas pontos a favor do time da casa,
Glossário
1;.o
=
-DO
Ação corretiva - Ação para eliminar as causas de uma não-conformidade, defeito ou

outra situação indesejável existente, a fim de evitar recorrência. (ISO 8402)
Acreditação - Procedimento em que um organismo autorizado reconhece formalmen
te que um organismo ou pessoa é competente para realizar tarefas específicas.
Afirmação comparativa - Queixa ambiental pública com relação à superioridade de
um produto versus um produto competitivo que desempenha a mesma função.
(ISO 14040)
Agência de certificação - Organismo que conduz a certificação de conformidade.
Agência de registro - Ver Agência de certificação.
Agente de mudança - Pessoa ou grupo responsável por implementação de mudan
ça. O patrocinador é quem lbe atribui essa responsabUidade. Embora um agente
possa não ter poder para legitimar a mudança, ou motivar os membros da organi
zação em processo de mudança, certamente tem responsabilidade de fazer com que
ela aconteça.
Alocação - Técnica de divisão de entradas e saídas de um sistema entre produtos.
(ISO/IEC Guia 2)
Alvo da mudança - Pessoa ou grupo que deve realmente mudar.
Análise do desenho - Exame formal, documentado, abrangente e sistemático de um
desenho para avaliar os requisitos e sua capacidade para atendê-los e identificar
problemas, propondo soluções. (ISO 8402)
Aquisição de matéria-prima - Atividades associadas à produção e distribuição de
matérias-primas. (ISO 14040)
348 A lMPLEMENTAÇAo DA ISO 14000
Aspecto ambiental - Elemento das atividades, produtos ou serviços organizacionais

que pode interagir com o meio ambiente. (ISO 14001)
Auditado - Organização que está sendo auditada.
Auditor (ambiental) - Pessoa qualificada para executar auditorias ambientais. (ISO
14010)
Auditoria ambiental - Processo sistemático e documentado de verificação) executa
do para obter e avaliar de forma objetiva evidências de auditoria para determinar
J J
se as atividades, eventos, sistemas de gestão e condições ambientais especificados

ou informações relacionadas a eles estão em conformidade com os critérios de au
ditoria. (ISO 14010)
Auditoria de acompanhamento - Auditoria cujo objetivo e escopo limitam-se a ve
rificar se a ação corretiva foi rez.lizada conforme programada e se ela efetivamente
evitou recorrência. (Cornirê -::'écnico de Auditoria de Qualidade da ASQC)
Auditoria de atividade - Auditoria conduzida por um grupo interno independente
para determinar se -uma pessoa está cUlTlprindo seu dever de observar as instruções
de trabalho ou cargo ..É geralmente conduzida em áreas da organização ligadas ao
produto, pelo Controle de Qualidade.
Auditoria do SGA - Processo sistemático e documentado de verificação, executado
para obter e avaliar, de forma objetiva, evidências de auditoria para determinar se
o sistema de gestão ambiental de uma org3Iüzação está em conformidade com os
critérios de auditoria do SGA estabelecidos pela organização, e para comunicar os
resultados desse processo à administração. (ISO l4011)
Auditorias de produto - Auditorias conduzidas pelo controle de qualidade que va
riam desde peças de amostragem durante o ciclo de produção até a retirada do pro
duto da área de embarque final submetendo-o a uma série de situações de teste
ambiental e de resistência.
Auditorias de segunda parte - Auditorias conduzidas por uma organiza\,ão no
SGA do subcontratante ou subcontratante potencial para assegurar que o SGA do
mesmo atenda aos requisitos mínimos definidos pela" organização contratante.
Auditorias de terceira parte - Geralmente, as auditorias de terceira parte podem
ser classificadas em duas subcategorias: as auditorias solicitadas legalmente tais
corno auditorias financeiras nos livros de uma organização pública ou audirOlias
governamentais sobre segurança, saúde e questões ambientais. A outra subcatego
ria são as auditorias de validação. São solicitadas e pagas por uma organização e
são conduzidas por uma terceira pane independente.
Auditorias externas - Auditorias conduzidas por organizações externas para medir
a conformidade dos requisitos impostos pelo sistema ambiental ou dos requisitos de
determinada norma ambiental. (Por exemplo, ISO 14001)
Auditorias funcionais - Auditorias que analisam o grau de conformidade de uma
função específica (finanças, engenharia de produto, controle de produção, garantia
de qualidade, relações humanas, vendas etc.) com todos os procedimentos correla
tos e se seus resultados atendem aos requisitos_
GLOssÁRIo 349
Auditorias internas de staff - Auditorias conduzidas por um depanamento da or

ganização que tenha sido responsável pela auditoria da conformidade organizacio
nal às práticas e procedimentos. Esse departamento é, às vezes, chamado de "Segu
rança do Sistema".
Auditor-líder (ambiental) - Pessoa qualificada para gerenciar e executar auditorias
ambientais. (ISO "4010)
Auto-avaliações da administração - Auditorias das partes do SGA e outros siste
mas de gestão em que o gerente de linha é pessoalmente responsável. Geralmente,
essas avaliações formais são conduzidas mensalmente, utilizando um plano de au
ditoria desenvolvido pelo gerente e aprovado pelo superior imediato.
Auto-avaliações do funcionário - Avaliações conduzidas por funcionários relati
vas a suas próprias atividades. Geralmente têm a forma de listas de verificação que
são preenchidas como requisito definido na instrução do cargo.
Avaliação (Assessment) - Uma estimativa ou determinação de significância, im
portância ou valor de alguma coisa. (Comitê Técnico de Auditoria da Qualidade
da ASQC)
Avaliação (Assessment) do ciclo de vida (LCA) - Compilação e avaliação, de
acordo com um conjunto de procedimentos sistemáticos, de entradas e saídas de
materiais e energia, e os impactos ambientais potenciais de um sistema de produ
ção por todo seu ciclo de vida. (ISO 14040)
Avaliação (Assessment) do impacto do ciclo de vida - Fase da avaliação do ci
clo de vida que visa entender e avaliar a magnitude e significância dos impactos
ambientais potenciais de um sistema produtivo. (ISO 14040)
Avaliação (Evaluanon) de desempenho ambiental - Processo de medir, anali
sar, avaliar, relatar e comunicar o desel!1penho ambiental de uma organização com
parado aos critérios estabelecidos pela administração.
Avaliação corijunta - Avaliações cooperativas que resultam no reconhecimento mú
tuo formal de certificações.
Candidato - Instituição legal candidata a um rótulo ambiental para um produto ou li
nha de produtos que se encarrega da confonnidade com os critérios ecológicos, da
função do produto e da certificação e custos envolvidos na aplicação e concessão do
rótulo. (ISO 14042)
Caracterização do ciclo de vida - Elemento da fase de análise do impacto do ciclo
de vida em que são analisados os impactos potenciais associados aos dados do in
ventário em cada uma das categorias selecionadas. (ISO 14040)
Categoria de produto - Grupo(s) de produto(s) com funções equivalentes. (ISO
14024)
_Causa principal - Deficiência fundamental que resulta em uma não-conformidade e
deve ser corrigida para evitar recorrência de não-conformidade igual ou semelhante.
(Comitê Técnico de Auditoria da Qualidade da ASQC)
Certificação (Certification) - Procedimento em que uma terceira parte assegura
por escrito que um produto, processo ou serviço está em conformidade com requisi
tos especificas. (ISO/IEC Guia 2)
Certificação (Registration) - Procedimento em que um indica caracte
rísticas relevantes de um produto, processo ou serviço, ou particulatidades de wn
organismo ou pessoa em uma lista própria e disponível para o público. (ISo/IEe
Guia 2)
Certificado' - O SGA de UJlla empresa, localidade ou fábrica é certificado pela ISO
14001 após haver demonstrado conformidade. É geralmente usado alternadamente
com a certificação.
Certificado (de conformidade) - Documento emitido sob as regras de um sistema
de certificação, indiçando que há garantia de que um serviço, processo ou produto,
devidamente identificados, estão em conformidade com uma norma ou
outros documentos normativos. (ISO/IEC Guia 2)
Ciclo de vida consecutivos e de um sistema de produção ou de
serviços, desde a produção e entrega de matérias-primas aré a disposição final.
(ISO 14040)
Classificação do clclo de vida - Elemento da fase de avali.ação do ciclo de vida em
que os parâmetros do inventário são agrupados e classificados em diversas catego
rias de impacto. (ISO 14040)
Cliente - Organização que solicita a auditoria. ([SO 14010)
Comprador - Consumidor em uma situação contra:clal. (ISO 8402)
Conclusão de auditoria - Julgamento ou parecer profi.ssional expresso por um au
ditor sobre o objeto de auditoria, baseado e limitado à apreciação que o auditor faz
das próprias constatações. (ISO 14010)
Conformidade Indica.ção ou julgamento afirmativo de que o famecedor de um pro
duto ou serviço atendeu a requisitos de especificações, cOfltrato Ou regulamentação
relevantes; envolve também o ato de atendê·los. (ANSl/ASQC A3)
Constatações - Conclusão importante com base em observa.ções.
Constatações de auditoria - Resultados da avaliação das evidências da auditoria
coletadas, comparadas com os critérios de auditoria acordados. (ISO 14010)
Consumidor - Consumidor final, usuário, cliente, beneficiário ou segunda parte.
Contratante - que oferece um produto ao cOnBumidor em UJlla sirual;ão
contratual. (ISO 8402)
Contrato de reconhecimento - Conrrato baseado na aceitação de uma dos
resultados, apresentado por outra parte, da implementação de um ou mais elemen
tos fWlcionaís indicados de um sistema de avaliação de conformidade. (ISO/IEC
Guia 2)
" Particípio pa,;sa,lo do verbo certificar. (NT)

GLOSSÁRIO 351
Convenção - Prática, regra, ou método usual. (Comitê Técrüc~ de Auditoria da Quali

dade da ASQC)
Critérios ambientais do produto - Conjunto de requisitos técnicos qualitativos e
quantitativos que o candidato, produto, ou categoria de produto deve atender para
receber o rótulo ambiental. Os critérios do produto incluem elementos de função de
produto e elementos ecológicos.
Critérios de acreditação - Conjunto de requisitos utilizados por um organismo de
acreditação que deve ser observado por um organismo de avaliação de conformida
de para ser validado.
Critérios de auditoria - Políticas, práticas, procedimentos ou requisitos em relação
aos quais o auditor compara as evidências coleta das sobre O objeto de auditoria.
Critérios de auditoria do SGA - Políticas, práticas, procedimentos ou requisitos,
tais como os definidos na ISO 14011 e, se aplicáveis, quaisquer requisitos adicio
nais do SGA, em relação aos quais o auditor compara as evidências coletadas sobre
o SGA da organização. (ISO 14011)
Dados influentes - Aspectos como opiniões dos consumidores, pesquisas de opinião,
custo da má-qualidade, desempenho competitivo, legislação governamental pen
dente etc.
Defensor da mudança - Pessoa ou grupo que deseja a alteração de um item, mas
não possui patrocínio.
Desempenho ambiental - Resultados mensuráveis do sistema de gestão ambiental,
relativos ao controle de uma organização sobre seus aspectos ambientais, com base
em sua política, seus objetivos e metas ambientais. (ISO 14001)
Detentores de interesses (Stakeholders) - Grupos, pessoas e organizações que
possuem interesse ou que investiram em um empreendimento (por exemplo, legis
ladores, acionistas, consumidores, fornecedores, grupos de interesse especial, resi
dentes, concorrentes, investidores, banqueiros, mídia, advogados, companhias de
seguro, grupos comerciais, sindicatos, ecossistemas, patrimônio cultural, família do
funcionário e geologia).
Diploma - Certificado reconhecido nacional ou internacionalmente, ou qualificação
equivalente, normalmente obtido após a educação secundária, por meio de um pe
ríodo de estudo formal, em tempo integral, com duração mínima de três anos, ou
outro período de estudo equivalente, em tempo parcial.
Educação secundária - Etapa do sistema nacional de educação que vem após o l '
grau e que é completada imediatamente antes do ingresso em uma universidade
(3' grau) ou instituição similar. (ISO 14012)
Entradas e saídas - Material ou energia que perpassa as fronteiras da unidade do
processo. (ISO 14040)
Equipe de auditoria - Grupo de auditores, ou um único auditor, designado para
realizar determinada auditoria; a equipe de auditoria pode também incluir especia
listas técnicos e auditores em treinamento. (ISO 14010)
352 A r:,:FLEM3NTAçAO DA J50 14()OO
Especialista técnico - Pessoa que provê conhecimentos ou habilidades especificas à

equipe de auditoria, mas que não participa como um auditor. (ISO 14010)
Especificação - Documento que descreve os requisitos com os quais o produto ou
serviço deve-se conformar. (ANSl!ASQC AS)
Estrutura de produtividade c.o recurso - Abordagem sistemática para as ques
tões e oportunidades ambientais em toda a cadeia de valores da empresa.
Estrutura organizacional - Responsabilidades, autoridades e relações, classificadas
em um modelo, por meio do qual uma organização realiza suas funções. (ISO
8402)
Exame - Meio de determinar a capacidade de um item em atender aos requisitos espe
cificados submetendo-a a um conjunto de ou condições físicas, químicas, am
bientais ou operacionais. (ANSl!ASQC A3)
Fatores de impacto Aspectos como missão, objetivos de desempenho, pla
nos comerciais, políticas da organização etc.
Fluxo elementar - Qualquer fluxo de matéria-plima que entra no sistema em estudo
e que foi retirado do ambiente sem transformação humana prévia; qualquer fluxo
de material que sai do sistema em estudo, e que é lançado no meio ambiente, sem
transformação humana subseqüente. (ISO 14040)
Fluxograma - Gráfico que representa as atividades que um processo da
mesma maneira que um mapa uma determinada
Fornecedor - Organização que oferece produtos aos consumidores. (ISO 8402)
Função - Características de desempenho.
Impacto ambiental- Qualquer modificação d.o melO adversa ou benéfica,
que resulte, no todo ou em parte, das produtos ou serviços de uma or
ganização. USO 14001)
Impacto crônico - Impacto que dura um longo tempo. Outra palavra comumente
usada para esse tipo de impacto é persi5tente.
Impactos agudos - Impactos associados a ocorrências episódicas ou de cmta dura-
Indicador ambientai - Expressão usada para infolmar sobre desempenho ambiental

ou siruação do meio ambiente.
Indicado~es de dados de qualidade - Medidas que caracterizam os atributos de
dados ou conjuntos de dados. (ISO 14040)
índice de legibilidade - Gráfico para vi.sualme:ltc medir a complexidade de um do
cumento esctito.
Inspeção - Atividades como medição, exame, teste de uma ou mais características de
um produto ou serviço e sua comparação com para derer
minar conformidade. (ISO 8402)
Interpretação do ciclo de vida - Fase da do ciclo de vida em que é feita
uma síntese das constatações da análise do inventário ou da análise do impacto, ou
de ambas, comparando-a com o objerivo e escopo definidos. (ISO 14040)
GLOSSÁRJO 353
Investigação - Fazer pergun:as específicas sobre uma situação, tanto formal quanto
informalmente.
Levantamento - Exame com fins específicos, para inspecionar ou para analisar em
detalhes.
Licenciado - Parte autorizada por um perito a utilizar um rótulo ambienta:. ::SO
14024)
Limites do sistema - Interface entre o sistema produtivo em estudo e seu ambiente
ou outros sistemas. (ISO 14040)
Lista de controle de distribuição do manual ambiental - Lista que define
quem deve receber cópias do manual ambiental. Quando esse manual ambiental é
enviado ou entregue a uma pessoa, segue acompanhado de uma carta de aceitação
que indica os requisitos para manutenção e atualização do mesmo.
Lista de referência cruzada - Lista que relaciona os documentos do manual am
biental com os procedimentos e, em algumas organizações, desce até o IÚvel das
instruções de trabalho ou de cargo correlatas.
Local - Todo terreno onde são realizadas as atividades sob controle de uma empresa
em uma deterrIÚnada localidade, incluindo qualquer armazenagem ligada ou asso
ciada de matérias-primas, subprodutos, produtos intermediários, produtos finais e
resíduos, e qualquer equipamento ou infraestrutura envolvidos nas atividades, esta
belecidos ou não. Quando possível, a definição de local deve corresponder às defi
nições especificadas nos requisitos legais. (ISO/IEC Guia 2)
Marca de conformidade - Marca protegida, aplicada ou emitida de acordo com as
regras de um sistema de certificação, indicando que há garantia de que o produto,
processo ou setviço relevantes estão em conformidade com uma norma especifica
ou outro documento normativo. ([SO 8402)
Materiais subsidiários - Insumo material utilizado pelo processo único que fabrica
o produto, mas não é diretamente utilizado na formação do produto. (ISO 14040)
Meio ambiente - Circunvizinhança em que uma organização opera, incluindo ar,
água, solo, recursos naturais, flora, fauna, seres humanos e suas inter-relações
(Nota: Nesse contexto, circunvizinhança estende-se do interior das instalações para
o sistema global). (ISO 14001)
Melhoria contínua - Processo de aprimoramento do sistema de gestão ambiental, vi
sando atingir melhorias no desempenho ambiental global de acordo com a política
ambiental da organização (Nota: Não é necessário que o processo seja aplicado si
multaneamente a todas as áreas de atividade). (ISO 14001)
Meta ambiental - Requisito de desempenho detalhado, quantificado sempre que
exeqüível, aplicável à organização ou parres dela, resultante dos objetivos ambien
tais e que necessita ser estabelecido e atendido para que tais objetivos sejam atingi
dos. (ISO 14001)
Não-conformidade - Não-atendimento a um requisito especificado. (ISO 8402)
354 A r,:PLEMENTAÇÃO DA ISO 14000
Objetivo ambiental - Propósito ambiental global, decorrente da política ambiental,

que uma organização se propõe a atingir, sendo quantificado sempre que exeqüí
vel. (ISO 14001)
Objeto de auditoria - Atividade, evento, sistema de gestão e condição ambientais
especificados e/ou informações relacionadas a eles. (ISO 14010)
Observação - Coleta de evidência de auditoria mediante exame físico.
Organismo acreditado - Organismo que recebeu acreditação.
Organismo de acreditação - Organismo que reconhece formalmente que uma or
ganização ou pessoa é competente para realizar tarefas especificas.
Organização - Companhia, corporação, finna, empresa ou instituição, ou parte ou
combinação dessas, sociedade anônima ou limitada, pública ou privada, com fun
ções e estrutura administrativa próprias. (ISO 14001)
Padrão informativo - Normas que só promovem orientação. Não são requisitos para
certificação.
Padrão normativo - Normas que estabelecem os requisitos específicos que devem
ser atendidos e auditáveis para a certificação.
Parte interessada (Interested party) - Pessoa ou grupo interessado ou afetado
pelo desempenho ambiental de uma organização. (ISO 14001)
Patrocinador de sustentação - Pessoa ou grupo com proximidade política, logísti
ca e econômica das pessoas que precisam realmente mudar.
Patrocinador inicial - Pessoa ou grupo com poder de iniciar ou legitimar mudança
para todas as pessoas afetadas na organização.
Plano de comunicação de mudança - Plano que combina mensagem de comuni
cação e recorr<ec:dações e avaliações de canal, num documento único e integrado,
que descreve o que deve ser comunicado, quem deve receber a comunicação, quan
do e de que mane'ca, para anunciar, com sucesso, a mudança.
plano do projeto - Documer::o que estabelece as práticas, recursos e seqüências de
atividades necessárias para atender aos objetivos do projeto.
Política ambiental - Declaração da organização, expondo suas intenções e princí
pios em relação ao seu desempenJ-.o ambiental global, que prevê uma estrutura
para ação e definição de seus objetivos e metas ambientais. (ISO 14001)
Practinoner - Organismo de terceira parte que opera um programa de rotulagem am
bientaI. (ISO l4024) Pessoa ou grupo de pessoas que conduz um estudo sobre ava
liação do ciclo de vida. (ISO 14001)
Prestação de serviço - Atividades dos fornecedores necessárias à prestação do servi
ço. (ISO 8402)
Prevenção de poluição - Utilização de processos, práticas, materiais ou produtos
que evitem, reduzam ou controlem a poluição, podendo incluir reciclagem, trata
* Perito, especialista são traduções possíveis. Utilizamos perito nesta obra. (Nota do Revisor
Técnico)
GLOSSÁRIO 355
mento, mudanças de processo, mecanismos de controle, utilização eficiente de re

cursos e substituição de materiais. (ISO 14001)
Procedimento - Maneira específica de realizar uma atividade.
Processo - Conjunto de recursos e arividades inter-relacionados que transformam in
sumos em produtos. (ISO 8402)
Processo de qualificação - Processo de demonstrar se uma entidade é capaz de
atender a requisitos especificados. (ISO l4040)
Produto - Qualquer bem ou serviço. (ISO 14024)
Programa de auditoria - Estrutura, comprometimento e métodos documentados da
organização utilizados para planejar e realizar as auditorias . (Comitê Técnico de
Auditoria da Qualidade da ASQC)
Projeto - Processo único que consiste em um conjunto de atividades coordenadas e
controladas, com datas de início e término, realizadas para atingir um objetivo de
acordo com requisitos específicos, incluindo limite de tempo, custo e recursos.
Proposta de valor - Declaração de valor comercial promulgada pela implementação
de uma solução específica a uma necessidade comercial. Identifica e quantifica, em
especial, os custos e benefícios para uma organização que poderiam ser resultantes
de uma iniciativa ou proposta de projeto.
Protocolo - Lista abrangente e organizada de todos os elementos do sistema de ges
tão que a equipe de avaliação deve analisar para verificar se existe, se é adequada e
se funciona corretamente.
Queixa ambiental - Qualquer declaração ambiental que descreve ou envolve, seja de
que modo for, os efeitos que a extração de matéria-prima, produção, distribuição,
uso ou disposição final de um produto ou serviço têm sobre o meio ambiente. Isso
se aplica a efeitos locais, regionais, ou globais e ao ambiente em que uma pessoa
vive, e sua interação com ele. (ISO 14021)
Queixa ambiental qualificada - Queixa ambiental acompanhada de relato expllca
tivo que descreve o limite da queixa.
Queixas ambientais autodeclaradas - Queixa feita sem certificação independen
te de terceira parte, por fabricantes, importadores, distribuidores, atacadistas ou
outr()s que poderão ser beneficiados pela queixa. (ISO 14021)
Requisitos da sociedade - Requisitos que incluem leis, estatutos, regras e regula
mentações, códigos, considerações ambientais, fatores de saúde e segurança e con
servação de energia e materiais. (OIS 9004-3)
Resíduo - Qualquer resultado do sistema produtivo que é descanado. (ISO 14040)
Rotulagem ambiental - Tipo 1 - Programas voluntários de rotulagem ambiental
com base em múltiplos critérios e na terceira pane. (ISO 14024)
Rótulo/Declaração ambiental - Indicação dos atributos ambientais de um produto
ou serviço sob a forma de relatos, símbolos ou gráficos, em etiquetas, literatura, bo
letins técnicos, propaganda e publicidade de produtos etc. (ISO 14020)
356 A Th1PLEMENTAÇÃO DA ISO 14000
Serviço - Resultado de atividades na interface entre o fornecedor e o consumidor e de

atividades internas do fornecedor para atender às necessidades do cliente. (ISO
8402)
Sistema - Conjunto de unidades do processo que, quando agem coletivamente, reali
zam alguma função definida. (ISO 14040)
Sistema de certificação - Sistema com regras próprias de procedimento e gestão
para tratar desde a avaliação até a emissão do documento de certificação e sua ma
nutenção subseqüente. (ISO/IEC Guia 2)
Sistema de gestão ambiental (SGA) - Estrutura, responsabilidades, práticas, pro
cedimentos, processos e recursos organizacionais para desenvolver, implementar,
adquirir, analisar criticamente e manter a política ambiental. (ISO 14001)
Sistema de produto - Conjunto de unic a~es de processo, conectados material e
energeticamente, que realizam uma ou mais funções definidas. (ISO 14000)
Sistema de qualidade - Estrutura, procedimentos, processos e recursos organizacio
nais necessários à implementação da gestão pela qualidade.
Subcontratantes - Organização que oferece os produtos a fornecedores. (ISO 8402)
Terceira parte - Pessoa ou organismo reconhecido como independente da questão
envolvida, no ql!e se refe re à questão em análise (Nota: As partes envolvidas são
geralmente o fO:-:lecedor ["primeira parte"] e o comprador ["segunda parte"]) .
(ISO/lEC Guia 2)
Transparência - Apresentação aberta e abrangente de informações. (ISO 14040)
Unidade do processo - O menor subsistema técnico para o qual os dados foram co
letados. (ISO 14040)
Unidade funcional - Medida de desempenho do principal resultado funci onal do sis
tema produtivo. (ISO 14040)
Verificação - Processo de constatação de evidência (ISO 14010). Ato de analisar, ins
pecionar, testar, verificar, auditar ou estabelecer e documentar se itens, processos,
serviços ou documentos estão em conformidad e com requisitos especificados.
(ANSVASQC A3)
Acrônimos
I
".00
Cl
ADA - Avaliação do Desempenho Ambiental

AFNOR - Associação Francesa de Normalização
AIHA - Associação Americana de Higiene Industrial
AIST - Agência Japonesa de Ciência e Tecnologia Industrial
ANSI - Instituto Nacional Americano de Normas (equivalente ao INMETRO)
AFI - Instiruto Americano de Petróleo
ASME - Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos
ASQ - Sociedade Americana pela Qualidade
ASSE - Sociedade Americana de Engenheiros Sanitaristas
ASTM - Sociedade Americana para Testagem de Materiais
ATMI - Instituto Americano de Fabricantes de Tecido
BCCA - Comitê Executivo sobre Avaliação de Conformidade (órgão da ANSI)
BS - Norma Britânica
BSI - Instituto Britânico de Normas
BVQI - Bureau Veritas de Qualidade Internacional
CAA - Ato do Ar Puro
CASCO - Comitê do Conselho da ISO sobre Avaliação de Conformidade
CBI - Confederação das Indústrias
CEC - Comissão para Cooperação Ambiental (NAFTA)
358 A .::.::?LEME!\iAÇÃO DA :SO 14000
CE); Comitê Europeu de Nonnalização

CENELEC --- Comitê Europeu de Nonnalização de Eletrotecnia
CERTICO - Comitê de Certificação da ISO
CFC - Cloro-fluorcarbonetos
CMA - Associação de Fabricantes de Substâncias Químicas
CONCAMIN - Confederação Nacional Mexicana de Câmaras Industriais
CQAE - Comíssâo de Qualificação dos Auditores Ambientais
CSA - Associação Canadense de Normas
CSBTS - Organização Chinesa de Normas
CTE - Comitê sobre Comércio e Meio Ambiente (OMC)
DIN - Organização Alemã de Normas
OIS - Projeto de Norma Internacional
EAC - Acreditação Européia de Certificação
EAE - Equipe de Atendimento às Emergências
EARA - Associação de Certificação de Auditores Ambientais
EC - Comissão Européia
EDF - Fundo para Defesa Ambiental
EEB - Bureau Ambiental Europeu
EHS - Saúde e Segurança Ambiental
ELP Programa de liderança Ambiental (EUA)
EMAR - Eco-Gestão e Regulamentação de Auditoria (União Européia)
El\!!AS - Plano de Auditoria e Eco-Gestão
EM 45000 - Série de normas definidas Comissão Européia para regular e harmoni
zar a certificação, a acreditação e F-l! atividades de testagem publicadas no outono
de 1995
EPA Agência de Proteção Ambien:al dos EUA
ESA - Equipe do Sistema Ambiental
FTC -- Comissão Federal de Comércio
GAT Gestão Ambiental Total
GATT - Acordo Geral sobre Tarifas e Comércio (OMC)
GEF - Fundo para o Meio Ambiente :v!undial
GMO - Gestão da Mudança Organizacional
llLAR Associação Independente de Agências de Certificação Acreditadas
IAETL - Associação Internacional de Laboratórios de Tcstagem Ambiental
IAF - Fórum de Acreditação Internacional
IATGA - Associação Internacional de Certificação de Auditores e de Treinamento
ACRÓNlMOS 359
ICC - Câmara Internacional de Comércio

IDA - Indicador de Desempenho Ambiental
lEA - Instituto de Audi toria Ambiental
!EC - Comissão Internacional de Eletrotecnia
IMNC - Instituto Mexicano de Certificação e Normalização
INEM - Sistema Internacional para Gestão Ambiental
IQA - Instituto de Confiança na Qualidade
IRCA - Registro Internacional de Auditores Certificados
ISO - Organização Internacional de Normalização
KIAA - Administração Avançada Industrial da República da Coréia
LCA - Análise do Ciclo de Vida
LRQA - Lloyds Registro de Confiança na Qualidade Ltda
NACCB - Conselho de Acreditação Nacional para Agências de Certificação
NACEC - Comissão Norte-Americana para Cooperação Ambiental
NAEM - Associação Nacional de Gestão Ambiental
NAFTA - Acordo de Livre Comércio da América do Norte
NCSCI - Centro Nacional para Informações sobre Normas e Certificação (órgão da
NIST, veja abaixo)
NEMI - Instituto de Gestão Ambiental Nacional
NEPA - Ato sobre Política Ambiental Nacional
NEPI - Instituto de Política Ambiental Nacional
NIOSHI - Instituto Nacional de Segurança e Saúde Ocupacional
NIST - Instituto Nacional de Normas e Tecnologia, Ministério do Comércio dos EUA
NTIS - Serviço Nacional de Informação Técnica dos EUA
OHS - Saúde e Segurança Ocupacional
OIT - Organização Internacional do Trabalho
OMC - Organização Mundial de Comércio
ONU - Organização das Nações Unidas
OSHA - Administração de Segurança e Saúde Ocupacional dos EUA
PASC - Conselho de Normas para a Área do Pacifico
PNUMA - Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente
PPB - Partes por Bilhão
PPM - Partes por Milhão
RAB - Conselho de Acreditação e Agências de Certificação
RASC - Subcomitê de Acreditação e Certificação do Canadá
RBA - Conselho de Acreditação da Certificação

RCRA - Ato para Conservação e Recuperação dos Recursos
SAA - Associação Australiana de Normas
SAGE - Grupo Assessor Estratégico sobre Meio Ambiente
SCC - Conselho de Normas do Canadá
SETAC - Sociedade de Toxicologia e Quúnica Ambiental
SGA - Sistema de Gestão Ambiental
SGQ - Sistema de Gestão pela Qualidade
SIC - Código de Classificação lndusoial Padrão
SNV - Organização Suíça de _-onnas
SPI - Sociedaé.e de Indúsoias Plásticas
STAG - Sub Tag, s:lbgrupo do TAG
STEP - Estratégias para Parceria Ambiental Arual
TAG - Grupo Técnico-Consultivo (EUA)
TBT - Acordo sobre Barreiras Técnicas ao Comércio (OMC)
TC - Comissão Técnica (ISO)
TMB - Conselho de Gestão Técnica (ISO)
TRI - Inventário de Emissões Tóxicas (EUA)
TSCA - Ato de Controle de Substâncias Tóxicas
TVA - Autoridade do Vale do Tennessee
UE - União Européia (os aruais membros são : Alemanha, Áusoia, Bélgica, Dinamarca,
Espanha, Finlândia, França, Grécia, Holanda, Irlanda, Itália, Luxemburgo, porrugal,
Suécia e Reino Unido)
UKAS - Serviço de Acreditação do Reino Unido
UNCED - Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento
UNCTAD - Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento
VPP - Programa de Proteção Voluntária (OSHA)
WWF - Fundo para Preservação da Natureza
WICEMII - Conferência dos Países Industrializados sobre Gestão Ambiental
,
Indice Remissivo
Acesso ao mercado, 35
Auditoria, 233
Agência de certificação, 239

ambientais de atividade, 235
acreditação, 60
ambientais de produtos, 235
controles, 59
ambiental, 51, 53, 233
atividades pós-auditoria, 342
Agência de proteção ambiental (EPA), 132
atividades pré-auditoria, 334
Alinhamento organizacional,
de confonnidade, 154, 234
avaliação, 230
de minimização de resídu os, 217
Análise
de prevenção da poluição ou auditorias de
das comunicações, 231

primeira parte, 234
do ciclo de vida, 56
de processo ou de procedimento, 235
do perigo do processo, 216

de segunda parte, 141, 234, 320
Aspecto ambiental signillcativo, 213

de sistema de gestão ambiental, 34
de sistemas, 236
Aspeccos
de subcontratante, 234
ambientais, 33, 209
de terceira parte, 142, 234, 320, 344
sobre controle, 2 13
do sistema de gestão ambi ental, 233
sobre influência, 213
do staff interno, 140
Atividade, 196
externa, 141 ,320
Ato do ar puro (clean air act), 215

funcionais, 236
Ato sobre política ambiental nacional (Nepa), internas, 234, 319
216
internas independentes, 235
Auditando, 53
Auditor-líder ambiental, 54
Auditor ambiental, 53
Auto-auditorias, 235
362 A ::,1PLEMENTAÇÃO OA ISO I4DOC
,\uto-avaliação
Desenho para o meio ambiente, 217
da adminisrração, 140, 235

Desenvolvimento sustentável, 29
dos funcionários, 140, 235
Diploma, 53
procedimento, 323
Documentação, 263
Avaliação, 233
da gestão ambiental, check1ist, 327

DoctUUentação-chave, aspectos importantes, 299
da propriedade ambiental, 217

Documentos
de desempenho ambiental (ADA), 53, 55

de insrrução, 200
do ciclo de vida, 216

esrratégicos, 197
do impacto ambiental, 216

ltistóricos, 201
do risco, 217
orientadores, 196
sobre procedimentos, 198
B57750, 65, 93
Emergência ambiental, 221
Capital de baixo custo, 36

Ensino médio, 54
Certificação
Environmental Perfonnance Evaluotion (EPE), 53
custo da, 61
EPA, ver Agência de proteção ambiental,
de terceira parte, 58
Equipe
motivos para obtenção, 59
de atendimento às emergências (FAE), 221
tempo para obtenção, 64
de auditoria, 53
Ciclo de vida, 57
de sis tema ambiental (ESA), 128, 133, 191,
análise, 56
202,
Clean air act (ato do ar puro), 215

Especialista técnico, 54
Cliente, 53
Evidências de auditoria, 53
Código de conduta para a equipe, modelo, 157
Comitê de programação (PC7), 67

Fileiras de documentação, 261
Comitê europeu de normalização, 67

documentos de instrução, 200
documentos estratégicos, 197
Comitê técnico 207 (TC 207), 21, 31, 54
documentos hist6ricos, 201
Comparação do processo existente com a ISO documentos orientadores, 196
14001, 285
documentos sobre procedimentos, 198
Comunicação,
Fluxogramas de processos, 279
fatores-chaves, 252
alterações, 286
Conferência de Estocolmo, 27
Funcionários, auto-avaliação, 235
Conselho de acreditação nacional para agências

de certificação do Reino Unido (NACCB),
Gestão ambiental,
158
classificação, 28
Constatações de auditoria, 53
definição, 27, 29
Consultor externo, vantagens e desvantagens, Gestão de mudança organizacional (GMO) ,

174
170, 228, 231
gráfico de Gantt, 232
Definições e acrônimos, 278

treinamento, 231
Desempenho ambiental, 34
Green Light Project, 74
Guia 61 ISO/IEG, 59
registros, 11 6
Guia 62 ISO/IEG, 59
requisitos legais e OUtrOS requisitos, 93
sumário, 80
Guia 64, 33
tempo necessário, 64
treinamento. conscientização e competên
ICF Kaiser International, 4~ cia, 101
Impacto ambiental, 33, 21 5

verificação e ação corretiva, 113
freqüência, 220
ISO 14004, 84, 90, 111 , 113, 121, 122
grau, 219
análise crítica pela adminisuação, 121
Incentivos reguladores, 35
controles e atendimento a emergências, 112
Indicador de desempe nho ambiental, 56

conrroles operacionais, 111
implementação e operação, 98
Inventário de emissões 216
sumário, 83
ISO 9000, 48, 108, 145, 154, 224

verificação e ação corretiva, 113
ISO 9001, 107, 110

ISO 1401 0, 32, 52, 119, 120
ISO/GR 1006, 247

ISO 14011, 32, 52, 119, 120, 233
ISO 10011, 59
ISO 14012, 32, 52, 119, 120
ISO 14000,
ISO 14020, 32, 54
barreira comercial, 7S
ISO 14021, 55
definição, 31
história da, 47
ISO 14024, 32
precauções, 76
IS014025, 32
razões para implantação, 44

ISO 14031,32, 11 5
ISO 14001, 154

ISO 14040, 33, 56
análise crítica pela adminis tração, 121
ISO 14041, 33, 56
auditoria de sistema de gestão ambiental, 118
ISO 14042, 33, 56
comunicação, 103
controle de documentos, 107

ISO 14043, 56
conrrole operacional, 109

ISO 14050, 33
documentação ambiental, 165

ISO 14061, 33
documentação do sistema de gestão ambien

ISO/ DIS 10013, 262, 263, 276, 277
tai, 105
estrutura e responsabilidade, 99
ISO/Te 207, 92, 186
implementação e operação, 98
introdução, 79
KPMG,43
matriz de inter-relacionamento, 295
monitoramento e medição, 113

Lista de controle de distribuição do manual
não-conformidade e ações corretiva e pre ambiental, 278
ventiva, 115
Lista de referência cruzada, 277
objetivos e metas, 9S
planejamento, 89
Macroprocesso, 196
política ambiental, 84
preparação e atendimento a emergências, Manual ambiental, 270, 271
111
preparação das seções, 279
programa de gestão ambiental, 97

Mapas de funções, 231
364 A ~:,::PLEMENTAÇÃO DA ISO 14000
:'.:amz
Série ISO 14000, 32, 49
de inter-relações, preparação, 294

Serviço de acreditação do Reino Unido
de pontuação dos aspectos ambientais, 219

(UKAS), 158
Meio ambiente, 33
SGA, ver Sistemas de gestão ambiental, 124
Melhoria contínua, 33
Sistema de documentação ambiental, 264
Meta ambiental, 34
relativa à ISO 14001, 165
relativa ao processo, 264
NE 45011,59 Sistema de gestão, 56
NE 45012, 60
Sistema de gestão ambiental (SGA), 34
NE 45013, 60
atualização (redesenho) do, 134, 260
atualização e manutenção, 125
auditoria: análise crítica pela alta adminis
Objetivo ambiental, 34
tração, 325
Objeto de auditoria, 54
auditoria, avaliação e análise, 139
Organização, 34
auditoria: auto-avaliação da administração,
322
auditoria: auto-avaliação do funcionário, 321
Parte interessada, 34
auditoria: do staff interno, 324
Plano
auditoria: fase V: auditoria, 318
de auditoria e eco-gestão (Emas), 66, 104

audito ria: recebimento das auditorias de
de comunicação, 254
segunda parte, 331
de comWlicações da mudança, 231

auditoria: recebimento das auditorias de
de ~otificação da mudança, 231

terceira parte, 332
do projeto, 248
auto-auditorias, 319
do projeto, arualização, 256

avaliação, 126
Política ambiencal, 34, 84

avaliação: apresentação de projeto à alta
Prevenção de po;oição, 34
administração, 181
avaliação: comprometimento da alta admi·
Processo, 196
nistração,150
de auditoria, passos, 320
avaliação: condução da, 158
Programa das Nações Unidas para o Meio Am avaliação: cronograma para conclusão do
biente (Pnurna), 27
projeto de implantação, 176
Prontidão da mudança, avaliação, 2~0

avaliação: enttega do projeto ao gerente do
Proposta de valor, 178

projeto, 183
Proprietário do processo, 243

avaliação: equipe de atualização, 175
avaliação: fonnação e treinamento da equi

Queixa ambi ental autodec1arada, 55
pe de avaliação, 155
avaliação: planejamento, 152
Redução da responsabilidade e do risco, 35

avaliação: sinais de alerta, 148
Relatório de análise dos capacitadores e das

contexto asiático, 68
barreiras, 231
contexto europeu, 65
Rorulagem ambiental, 33. 54

contexto none-americano, 69
desenvolvimento do plano de ação, 168
Seguro
elementos-chaves interligados, 300
acesso ao, 35
estruturas, 266
íNDlCE REMISSlVO 365
Fase 1: avaliação, 145

planejamento: identificação dos elementos
Fase II: planejamento, 185

da organização que interagem com meio
ambiente, 208
Fase 1Il: atualização (redesenho), 260
planejamento: identificação dos impactos
Fase IV: implementação, 302

ambientais correlatos, 215
Fase V: auditoria, 318

planejamento: identificação dos proprietá
fases, 125
rios dos processos e subcomitês, 243
implementação, 32, 136

planejamento: lista de procedimentos e po
implementação: análise do sistema, 316

líticas ambientais, 224
implementação : áreas piloto e plano de es·

planejamento: plano de gestão da mudança
tudos piloto, 311

organizacional, 227
implementação: auditoria interna, 3 15

planejame nto: preparação de um plano de
implementação: conjuntos de documentos,

comunicação, 254
305
planejamento: priorização dos aspectos am
implementação: desenvolvimento de um
bientais, 220
plano de implementação, 307

planejamento: processos que causam im
implementação: expansão das atividades, 305

pactos aos aspectos ambientais, 218
implementação: nível de desempenho, 315

planejamento: seleção de uma agência de
introdução, 27
certificação, 237
melhori a contínua, 142

planejamento: seleção do consultor, 188
planejamento, 128
planejamento: treinamento da equipe, 191
planejamento: atualização do plano do proje

procedimentos para documentação, 268
to e análise com a alta administração, 256

retomo do investimento, 72
planejamento: auditorias independentes in·

vantagens,73
temas, 233
Sistema de identificação dos documentos, 204
p la nejamento : classificação dos aspectos
Sistema operacional, 56
ambientais, 213
Situação do meio ambiente) 56
planejamento: criação do arquivo do projeto
e sistema de acompanhamento, 247

5ubcomitê 3 (5C3), 54
planejamento: definição da estrutura e for·

5ubcomitê 4 (5C4), 55
mato da documentação, 195

Subcomitês,
planejamento: definição de fe rramentas de

formação e treinamento. 278
tecnologia,192
identificação, 246
planejamento: definição do sistema de contro
le e de distribuição de documentos, 205
planejamento: desenvolvimento de planos

Tarefa, 196
de treinamento para suporte, 250

TC 176, 247
planejamento: desenvolvimento de um pia·
TC 207, 71
no de atendimento à emergência ambien
tal, 221
Tecnologia da info rmação, 266
planejamento: determin ação da significância

Testes de verificação dos processos, 280, 281
dos impactos ambientais, 217
Treinamento para gestão da mudança organi

planejamento: estabelecimento de objetivos
zacional, 23 1
e metas, 225
planejamento: formação da equipe do siste
ma ambiental, 187
United Technologies Corporation (UTe), 87

Iso 14000

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01203-904 São Paulo (SP)

Te!. : (O ll) 221-9144 (PABX)

Fernanda Góes Barroso

Jerusa Gonçalves de Araujo

Tradu zido para o português de ISO 14000 Implementation

Capa: Maiby Lira e Rogério Caetano

Composição: Lino-Jato Editoração Gráfica

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Título original: ISO l4000 implementation

1. ISO 140002. Planejamento de qualidade 3. Política ambiental 4. Poluição ­

Índice para catálogo sistemático:

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - É proibida a reprodução total ou parcial,

Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto n>! 1.825,

Cód .: 0103 50493

1 INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL, 27

Que é Gestão Ambiental?, 27

Que é a ISO 14000?, 31

Por que implementar um sistema de gestão ambiental?, 32

Por que a ISO 14000?, 44

A história da ISO 14000, 47

A série ISO l4000, 49

Definições - Auditoria ambiental, 52

Avaliação de desempenho ambiental, 55

Análise do ciclo de vida, 56

Certificação de terceira parte, 58

Por que buscar a certificação?, 59

Controles das agências de certificação, 59

6 A 'MPI.EMEmAçJD DA ISO 14000

Acreditação agências de certificação, 60

Quanto custará a certificação?, 61

Quanto tempo leva para obter o certificado?, 64

Vantagens um bom sisTema de gestão ambiental,

A ISO 14000 é uma barreira comerdaP, 75

2 A ISO 14001 EM DETALHE, 79

Cláusula 4.2 da ISO 14001 - Política ambiental, 84

Cláusula 4.3.1 da ISO 14001 - Aspectos ambientais, 89

Cláusula 4.3.2 da ISO 14001 - Requisitos legais e outros requisitos, 93

Cláusula da ISO 14001 -- Objetivos e metas,

Cláusula 4.3.4 da ISO 14001 - Programa(s) de ambiental, 97

1 da ISO 14001 - Estrutura e responsabilidade, 99

Cláusula 4.4.2 da ISO 14001 - Treinamento, conscientização e com­

Cláusula 4.4.3 da ISO 14001 - Comunicação, 103

Cláusula 4.4.4 da ISO 14001 - Documentação do de gestão

Cláusula 4.4.5 da ISO 14001 - Controle de documentos, 107

Cláusula 4.4.6 da ISO 14001 - Controle operacional, 109

Cláusula 4.4.7 da ISO 14001 - Preparação e a emergén-

Verificação e corretiva, 113

Cláusula 1 da ISO 14001 ~- Monitoramento e medição, 113

Cláusula 4.5.2 da ISO 14001 - Não-confomüdade e ações corretiva

uausula 4.5.3 da ISO 14001 - 116

Cláusula 4.5.4 ISO 14001 - Auditoria de sistema de gestão am­

Análise pela administração, 121

Cláusula 4.6 da ISO 14001 - Análise crítica pela administração, 121

Resumo da documentação, 123

COMO ATUALIZAR E MANTER UM SISTENIA DE ""CT," AMBIENTAL, 125

Fase I: Avaliação, 126

Fase 11: 128

Fase IH: (redesenho) do sistema gestao ambiental, 134

Fase N: Implementação, 136

Fase V: Auditoria, avaliação e análise, 139

1. ISO 140002. Planejamento de qualidade 3. Política ambiental 4. Poluição

Cláusula 4.4.2 da ISO 14001 - Treinamento, conscientização e com

Cláusula 4.5.4 ISO 14001 - Auditoria de sistema de gestão am

!tem 5 - A certificação de terceira parte deve ser ou não parte do pla

Item 7 - Vantagens e desvamagens na utilização de um consultor ex

Passo 6 - Definir o sistema de controle e de distribuição de documen

Passo 13 - Desenvolver um plano de atendimento à enlergencJla ambien