UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURÍMAC

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“ADMINISTRACION DE
PROYECTOS”

Asignatura : GESTION DE OPERACIONES

Docente : Ing. VERGARA BACA, Zelly.

Autores :

 BARRIENTOS ARONE, Sergio

 CAHUANA CASTILLO, Clary

 HUAMAN HUAMANI, Diana Crhist

 SAAVEDRA PEREZ, Luis Enrique

Apurímac – Perú

2016

1
 INDICE

INDICE ....................................................................................................................................... 2
INTRODUCCION ........................................................................................................................ 3
ADMINISTRACION DE PROYECTOS........................................................................................... 4
1. ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN TODA LA ORGANIZACIÓN .................................. 4
2. DEFINICION Y ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS ............................................................... 4
2.1. Definición del alcance y los objetivos de un proyecto ............................................ 4
2.2. Selección del administrador del proyecto y el equipo ............................................ 5
2.3. Reconocimiento de la estructura organizacional .................................................... 6
3. PLANEACION DE PROYECTOS ........................................................................................... 7
3.1. Definición de la estructura desglosada de trabajo .................................................. 7
3.2. Diagrama de redes .................................................................................................... 8
3.3. Desarrollo de programación..................................................................................... 9
3.4. Análisis de intercambios entre tiempo y costo ..................................................... 12
3.5. Evaluación de riesgos ............................................................................................. 19
4. MONITOREO Y CONTROL DE PROYECTOS ..................................................................... 22
4.1. Monitoreo del estado de proyectos ...................................................................... 22
4.2. Monitoreo de los recursos del proyectos .............................................................. 23
4.3. Control de proyectos .............................................................................................. 24

2
 INTRODUCCION

La administración de proyectos es la disciplina de gestionar proyectos exitosamente. Es

la forma de planear, organizar, dirigir y controlar una serie de actividades realizadas por
un grupo de personas que tienen un objetivo específico; el cual puede ser (crear, diseñar,
elaborar, mejorar, analizar, etc.) un problema o cosa.

La administración de proyectos es un tema en el que la humanidad ha venido trabajando

desde los inicios de los tiempos. uno de los proyectos más antiguos que se conoce
es el de las pirámides de Egipto. Según I. E. S. Edwards “la época de las pirámides,
par excelente, cubre el segundo de estos grupos: el período que se inicia con la
Dinastía III y que termina con la Dinastía VI2” (Edwards, 2003, pág. 15). Conforme
avanzaron los años, la idea de gestionar proyectos era cada vez más necesaria debido
a la serie de nuevos proyectos iban surgiendo. Hoy en día, los constantes cambios
en materia de negocios, la búsqueda de la satisfacción del cliente, la demanda por nuevos
productos, los mercados globales, y el aumento tanto en la competencia como en la
dimensión de los proyectos, ha marcado un aumento progresivo en el interés por la
administración de proyectos. Los retos comunes de la administración de proyectos se
centran en lograr alcanzar las expectativas de los clientes, entregar los proyectos a
tiempo y dentro del presupuesto, lograr determinar una comunicación asertiva durante
todo el proyecto, así como el manejo y la gestión de los recursos y los riesgos. El
presente trabajo busca dar una visión general acerca de la administración de proyectos,
sus principales características y apoyo que brinda a las organizaciones que la ponen
en práctica.

3
 ADMINISTRACION DE PROYECTOS

1. ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN TODA LA ORGANIZACIÓN

Aun cuando un proyecto esté dentro de un ámbito de un solo departamento, es
posible que otros departamentos participen. Por ejemplo, considere un proyecto
de sistemas de información para desarrollar una base de datos de clientes en un
banco. Como ningún departamento del banco conoce con exactitud qué servicio
recibe un cliente corporativo de otros departamentos, el proyecto consolidara
información de estos clientes de muchas áreas del banco de una base de datos.
Con esta información los servicios bancarios corporativos se pueden diseñar no
solo para servir mejor al cliente, sino también para proporcionar una base para
evaluar los precios que paga el banco. Marketing está interesado en conocer todo
los servicios que recibe su cliente para poder ofrecer un paquete y vender otros
servicios que escapen al conocimiento del cliente. Finanzas se interesa en el
rendimiento de un cliente de un cliente para el banco y si los servicios
proporcionados tiene el precio correcto. El equipo del proyecto, guiado por el
departamento de sistema de información, debe consistir en los departamentos de
marketing y finanzas que tiene interese directos con los clientes corporativos.
Todos los departamentos de la empresa se benefician con las prácticas solidas de
administración de proyectos, incluso cuando los proyectos permanezcan que
permanezcan en el ámbito de un solo departamento.

2. DEFINICION Y ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS

Una comprensión clara de la organización de un proyecto y la manera en que el
personal trabajara en conjunto para completarlo son la clave del éxito. En esta
sección abordamos:

2.1.Definición del alcance y los objetivos de un proyecto

Una declaración completa del alcance, marco de tiempo y recursos asignados para
un proyecto es esencial para administrarlo. Con frecuencia, se hace referencia a
ella como declaración del objetivo de un proyecto. El alcance proporciona una
declaración sucinta de los objetivos del proyecto y capta la esencia del resultado

4
 deseado en la forma de las entregas más importantes, que son los resultados
concretos del proyecto. Es inevitable que los cambios en el alcance del proyecto
aumenten los costos y retrasen la terminación. De manera colectiva, los cambios
en el alcance se conocen como arrastre del alcance y, en cantidad suficiente, son
las primeras causas de que los proyectos fracasen. El marco de tiempo para un
proyecto debe ser tan específico como sea posible, como “el proyecto debe
terminar para el 1 de enero del 2016”. Por último, aunque especificar una
asignación de recursos a un proyecto puede ser difícil en las primeras etapas de
planeación, es importante para administrar el proyecto. La asignación debe
expresarse en dinero o como el equivalente en tiempo de personal. Una
declaración específica de recursos asignados permite hacer ajustes al alcance del
proyecto conforme avance.

2.2.Selección del administrador del proyecto y el equipo

Una vez seleccionado el proyecto, debe elegirse un administrador de proyecto,
cuyas cualidades deben ser acordes a los roles que debe desempeñar:

 Facilitador
El administrador del proyecto, con frecuencia, debe resolver conflictos
entre individuos y departamentos para asegurar que el proyecto tenga los
recursos adecuados para terminar el trabajo. Los administradores de
proyectos exitosos tienen buenas habilidades de liderazgo y una visión de
sistemas que abarca la interacción del proyecto, sus recursos y lo que se
entrega con la empresa en su conjunto.
 Comunicador
El avance del proyecto y las peticiones de recursos adicionales deben
comunicarse con claridad a la alta administración y otras personas con
intereses en el proyecto. El administrador también se comunica con el
equipo del proyecto para obtener el mejor desempeño.
 Tomador de decisiones
Los buenos administradores de proyectos son sensibles a la forma en que
el equipo se desempeña mejor y están listos para tener decisiones difíciles,
si es necesario. El administrador del proyecto debe organizar juntas con el

5
 equipo, especificar como se tomaran las decisiones y determinar la
naturaleza y el tiempo de los reportes a la alta administración.
Seleccionar el equipo de trabajo es tan importante como la selección del
administrador del proyecto. Deben considerarse varias características:

 Competencia técnica
Los miembros del equipo deben tener la competencia técnica requerida
para las tareas a las que serán asignados.
 Sensibilidad
Todos los miembros del equipo deben ser sensibles a los conflictos
interpersonales que pueden surgir. Los miembros con más antigüedad
deben ser políticamente sensibles para ayudar a mitigar problemas con la
alta administración.
 Dedicación
Los miembros del equipo tienen que sentirse cómodos resolviendo
problemas que podrían llegar a otras áreas fuera de su experiencia
inmediata. Deben también estar dedicados a la realización del proyecto,
en contraposición con mantener un horario de trabajo confortable.

2.3.Reconocimiento de la estructura organizacional

La relación del administrador del proyecto con el equipo de proyecto está
determinada por la estructura organizacional de la empresa. Cada uno de los tres
tipos de estructura organizacional descritos tiene sus propias implicaciones para
el administrador de proyecto.

 Funcional
El proyecto está inmerso en un departamento o área funcional específica,
supuestamente la que tienen más intereses en el proyecto. La ayuda del
personal de otras áreas debe negociarla el administrador de proyecto tiene
menos control sobre los tiempos del mismo si el alcance de todo el
proyecto cae en el ámbito del departamento.
 Proyecto puro
Los miembros del equipo trabajan exclusivamente para el administrador
del proyecto en particular. Esta estructura simplifica las líneas de

6
 autoridad y es en particular efectiva para proyectos grandes que contienen
suficiente trabajo para que cada miembro del equipo trabaje tiempo
completo. Para proyectos grandes que contienen suficiente trabajo para
que cada miembro del equipo trabaje tiempo completo. Para proyectos
pequeños, el resultado podría ser duplicación significativa de recursos a
través de las áreas funcionales.
 Matriz
La estructura de matriz es un compromiso entre la funcional y la de
proyecto puro. Los administradores de los proyectos de la empresa
reportan todos a un “administrador de programa” que coordina los
recursos y las necesidades tecnológicas a través de las fronteras
funcionales. La estructura matricial permite a cada área funcional
mantener el control sobre quien trabaja en un proyecto y la tecnología que
se usa. Sin embargo, los miembros del equipo, de hecho, tienen dos jefes:
el administrador del proyecto y el administrador del departamento.
Resolver estos conflictos de “líneas de autoridad” requiere un
administrador del proyecto fuerte.

3. PLANEACION DE PROYECTOS
3.1.Definición de la estructura desglosada de trabajo
La estructura de trabajo desglosada (EDT) es una declaración de todo el
trabajo que debe complementarse. Quizá el factor más importante para el retraso
es la omisión de trabajo que es pertinente para terminar con éxito el proyecto. El
administrador del proyecto debe trabajar de cerca con el equipo para identificar
todas las actividades .Una actividad es la unidad más pequeña del esfuerzo de
trabajo que consume tanto tiempo como recursos que el administrador del proyecto
puede programar y controlar. En general, en el proceso de acumular actividades, el
equipo genera una jerarquía en el desglose de trabajo. Los componentes
importantes se desglosen hasta las tareas más pequeñas que en última instancia se
dividen en actividades que se asignan a los individuos Cada actividad en la EDT
debe tener un dueño que es responsable de hacer trabajo. La propiedad de la
actividad evita confusión en la ejecución de actividades y asigna la responsabilidad
de la terminación a tiempo. El equipo debe tener un procedimiento definido ara
asignar actividades a sus miembros, que puede ser democrática (por consenso del
equipo) autocrática (asignada por el administrador del proyecto).

7
 3.2.Diagrama de redes
Los métodos de planeación de redes ayudan a los administradores a monitorear y controlar
proyectos. Estos métodos tratan a un proyecto como un conjunto de actividades
interrelacionadas que se pueden desplegar visualmente con un diagrama de red, que consiste
en nodos (círculos) y arcos (flechas) para describir la relación entre las actividades. Dos métodos
de planeación de redes se desarrollaron en la década de los 50.

Para fines de nuestro estudio, nos referimos a ellos como PERT/CPM. Estos métodos ofrecen
varios beneficios para los administradores de proyectos, que incluyen lo siguiente:

3.2.1 Considerar los proyectos como redes, fuerza a los equipos del proyecto a identificar y
organizarlos datos requeridos para identificar las interrelaciones entre las actividades.
Este proceso también proporciona un foro para los administradores de diversas áreas
funcionales para discutir la naturaleza de las diferentes actividades y sus
requerimientos de recursos.
3.2.2 Las redes permiten a los administradores de proyectos estimar el tiempo de
determinación de los proyectos, una ventaja que puede ser útil en la planeación de
otros eventos y a realizar negociaciones contractuales con los clientes y proveedores.
3.2.3 Los informes resaltan las actividades que son cruciales para completar los proyectos a
tiempo. También resaltan las actividades que puedan retrasarse sin afectar las fechas
de determinación liberando con ello recursos para otras actividades más críticas.
3.2.4 Los métodos de redes permiten a los administradores de proyectos analizar las
implicaciones de tiempo de costo en los intercambios de recursos.

Diagramar la red de un proyecto implica establecer las relaciones de relaciones de precedencia

y estimar los tiempos de las actividades.

A. ESTABLECER RELACIONES DE PRECEDENCIA

Una relación de precedencia determinada una secuencia para iniciar las actividades;
específica que una actividad no puede comenzar hasta que la actividad precedente haya
terminado. Por, ejemplo, los folletos que anuncian una conferencia para ejecutivos
debe estar diseñada por el comité del programa (actividad A) antes de que la puedan
imprimir, (Actividad B). En otras palabras, la actividad A debe preceder a la actividad B.
Para proyectos grandes, establecer relaciones de precedencia es esencial porque el
resultado de relaciones de precedencia incorrectas u omitidas originaran retrasos
costosos. Las relaciones de precedencia están representadas en los diagramas de red.

B. ESTIMACIÓN DE TIEMPOS DE ACTIVIDADES

Cuando se ha realizado muchas veces el mismo tipo de actividad, las estimaciones de

los tiempos tendrán un alto grado de certidumbre. Existen varios caminos para obtener
las estimaciones de un entorno así. Primero, se pueden aplicar métodos estadísticos si
el equipo del proyecto tiene acceso a los datos de los tiempos de actividades reales
experimentados en el pasado.
Segundo, si los tiempos de actividad mejoran con el número de réplicas, se estiman
usando los modelos de curvas de aprendizaje. Por último, los tiempos para actividades
que se hacen por “primera vez” con frecuencia se estiman mediante la opinión de
administradores con base en experiencias similares.

8
 Si las estimaciones involucran un alto grado de incertidumbre, se utilizan distribuciones
de probabilidad para los tiempos de las actividades. Analizaremos cómo incorporar la
incertidumbre en las redes de proyectos cuando abordemos la evaluación del riesgo
más adelante en este capítulo. Por ahora, suponemos que los tiempos de las actividades
se conocen con certidumbre.

C. USO DEL ENFOQUE DE ACTIVIDADES EN LOS NODOS

El enfoque para elaborar el diagrama que se usa en el libro es el red de actividades en

nodos (AON), en el que los nodos representan las actividades y los arcos, las relaciones
de precedencia entre ellas. Se deben utilizar algunas convenciones de los diagramas
para las redes AON. En caso de las actividades múltiples sin predecesores, es usual
mostrarlos saliendo de un nodo común llamado inicio. Para múltiples actividades sin
sucesores, es usual mostrarlas conectadas a un nodo llamado terminación.

3.3.Desarrollo de programación
Una ventaja importante de los métodos de planeación de redes es la creación de
una programación de las actividades del proyecto que ayudara al administrador a
lograr sus objetivos. Los administradores pueden:

 Ruta critica
Un aspecto crucial de la administración de proyectar es estimar su tiempo de
terminación. Si cada actividad de la relocalización del hospital se realizara en
secuencia, con trabajo que precede a solo una actividad a la vez, el tiempo de
terminación sería igual a la suma de los tiempos de todas las actividades. La
red que describe el proyecto de reubicación del hospital tiene cinco rutas la
cuales se mostraran en la tabla. La ruta crítica es la secuencia de las
actividades entre el inicio y la terminación del proyecto que toma el mayor
tiempo para completarse. Así, las actividades en la ruta crítica determinan el
tiempo de terminación del proyecto; es decir, si una de las actividades en la
ruta crítica se retrasa, todo el proyecto se demorara. Los tiempos estimados
para las rutas del proyecto del hospital son:

Ruta Tiempo estimado (

semanas)
A-I-K 33
A-F-K 28
A-C-G-J-K 67
B-D-H-J-K 69

9
 B-E-J-K 43

Se estima que la cadena de actividades B-D-H-J-K tomará 69 semanas para

completarse. Como es la más larga constituye la ruta crítica. Puesto que la
ruta crítica define el tiempo de terminación del proyecto.

 Programación del proyecto

El objetivo típico es terminar el proyecto tan pronto como se pueda, según lo
determina la ruta crítica. La programación del proyecto se especifica por los
tiempos de inicio y terminación de cada actividad. Para cualquier actividad,
los administradores deben usar los tiempos de inicio y terminación más
cercana, los tiempos de inicio y terminación más lejana (y todavía terminar el
proyecto a tiempo) o los tiempos entre estos extremos.

 Tiempos de inicio y de terminación más cercano

Los tiempos de inicio y terminación más cercanos se obtienen como
sigue:
 El tiempo de terminación más cercano (EF, earliest finish time)
Es igual a su tiempo de inicio cercano más su duración estimada, o
sea, EF=Set.

 El tiempo de inicio más cercano (ES, earliest stard time)

Es el tiempo de terminación más cercano a la actividad precedente
inmediata. Para las actividades con más de un predecesor. Es el más
lejano de los tiempos de terminación cercanos de las actividades
precedentes. Para calcular la duración del proyecto completo, se
determina el EF para la última actividad en la ruta crítica.

 Tiempos de inicio y de terminación más lejanos

Para obtener los tiempos de inicio y terminación más lejanos, se debe
trabajar hacia atrás desde el modo de terminación. Se comienza para
establecer el tiempo de terminación más cercana de la última actividad
en la ruta crítica.

10
  El tiempo de terminación lejano (IF, latest finish time)
Es el tiempo de inicio más lejano de la actividad inmediata siguiente.
Para actividades con más de una actividad siguiente, IF es el más
temprano de los inicios lejanos de esas actividades.

 El tiempo de inicio más lejano (LS, latest start time)

Es igual a su tiempo de terminación lejano menos su duración
estimada, o sea, LS=LF-t.

 Holgura de una actividad

El tiempo máximo que una actividad se puede retrasar sin demorar todo el
proyecto se llama holgura de la actividad. Por tanto, las actividades que están
en la ruta crítica tienen holgura cero. La información sobre la holgura suele
ser útil porque resalta las actividades que necesitan mucha atención. En este
sentido, la holgura de la actividad es la cantidad de corrimiento programado
que se puede tolerar para una actividad antes de que el proyecto completo se
retrase. La holgura en una actividad se reduce cuando la duración estimada
de una actividad se excede o cuando el inicio programado debe retrasarse
debido a consideraciones de recursos. La holgura de una actividad se calcula
en una de dos formas para cualquier actividad:

H=LS-ES o H=LF-EF

Las computadoras calculan la holgura de las actividades y preparan reportes

periódicos para proyectos grandes, lo que permite a los administradores
monitorear el avance. Con estos reportes, los administradores pueden, algunas
veces, manipular las holguras para compensar problemas de programación.
Cuando los recursos se utilizan en varias actividades diferentes en un
proyecto, es posible quitarlos de cantidades de holgura y asignarlos a otros
que estén retrasados hasta que se acabe la holgura. Las holguras de cada
actividad del hospital se muestran en la gráfica de Gantt.

 Grafica de Gantt

11
 El administrador del proyecto, algunas veces, con la ayuda de paquetes
de computadora, crea la programación del proyecto con actividades
simultaneas, sus relaciones de precedencia y duraciones estimadas en una
línea de tiempo. El diagrama obtenido es una gráfica de Gantt. La ruta
crítica se muestra en negro y con línea más gruesa. La grafica presenta
con claridad las actividades que pueden ser simultáneas y cuando deben
iniciar, también señala el inicio más cercano para el programa del
proyecto. Las gráficas de Gantt son populares porque son intuitivas y sin
sencillas de construir.

3.4.Análisis de intercambios entre tiempo y costo

Mantener los costos en un nivel aceptable es casi siempre tan importante como
cumplir con las fechas de entrega. En esta sección se estudiara el uso de los
métodos de PERT/CPM para obtener programas de costo mínimo.

La realidad de la administración de proyectos es que siempre hay intercambios

entre el costo y el tiempo. Por ejemplo, muchas veces un proyecto puede terminar
antes de lo programado contratando trabajadores o con horas extra. Estas acciones
serian ventajosas si se acumulan ahorros o ingresos adicionales por terminar antes.
Los costos totales del proyecto son la suma de costos directos, costos indirectos y
costo de penalización. Estos costos dependen de los tiempos de las actividades o
del tiempo de terminación del proyecto. Los costos directos incluyen mano de
obra, materiales y muchos otros costos directamente relacionados con las
actividades del proyecto. Los costos indirectos incluyen costos de administración,
depreciación, financieros y otros que pueden evitarse si se reduce el tiempo total
del proyecto: cuanto menor sea la duración del proyecto, menores serán los costos
indirectos. Por ultimo un proyecto puede incurrir en los de penalización si se
extiende más allá de la fecha especificada mientras que existiría un incentivo por
terminar antes. Los administradores pueden acortar los tiempos de las actividades
individuales usando recursos directos adicionales, como hora extra, personal o
equipo. Así, un administrador de proyectos puede considerar acelerar algunas
actividades para reducir el tiempo de terminación de todo el proyecto y sus costos
totales.

Costos de aceleración
12
Para evaluar el benéfico de acelerar ciertas actividades, ya sea desde la perspectiva
de costo o de programación, el administrador del proyecto debe conocer los
siguientes tiempos y costos:

1. El tiempo normal (NT, normal time) es el tiempo necesario para terminar una
actividad en condiciones normales.
2. El costo normal (NC, normal cost) es el costo de la actividad asociado con el
tiempo normal.
3. El tiempo acelerado (CT, crash time) es el tiempo más corto posible para
termina r una actividad.
4. El costo acerado (CC, crash cost) es el costo de la actividad asociado con el
tiempo de aceleración.

Nuestro análisis de costo se basa en al suposición de que los costos directos

aumentan en forma lineal cuando se reduce el tiempo de la actividad respecto de
su tiempo normal. Esta suposición implica por cada semana que se reduce una
actividad, el costo directo aumenta en cierta cantidad proporcional. Por ejemplo,
suponga que el tiempo normal de la actividad C del proyecto del hospital es 10
semanas y está asociado con un costo directo de $ 4000. Además, suponga que
podemos acelerar su tiempo solo 5 semanas un costo total de $ 7000: el tiempo
neto de reducción es 5 semanas aun aumento de costo de $ 3000. Suponemos que
acelerar la actividad C cuesta $ 3000/5 = $600 por semana, una su poción de
costos marginales lineales, como se ilustra en la figura 2.6. Así, si la actividad C
se acelerara 2 semanas (es decir su tiempo se reduce de 10 a 8 semanas) el costo
directo estimado seria $ 4000 más 2 ($600) = $ 5200. Para cualquier actividad el
costo de acelracion de una semana es:

CC
Costo de acelerar por periodo = NT−CT

La tabla 21 contiene los datos de costo directo y tiempo, al igual que los costos de
aceleración por semana para las actividades del proyecto del hospital.

13
 tiempo tiempo reducción costo de
costo
normal acelerado costo acelerado máxima aceleración
Actividad normal
(NT) (CT) (CC) ($) de tiempo por semana
(CT) ($)
(semanas (semanas) (semanas) ($)
A 12 $12,000.00 11 $13,000.00 1 $1,000.00
B 9 $50,000.00 7 $64,000.00 2 $7,000.00
C 10 $4,000.00 5 $7,000.00 5 $600.00
D 10 $16,000.00 8 $20,000.00 2 $2,000.00
E 24 $120,000.00 14 $200,000.00 10 $8,000.00
F 10 $10,000.00 6 $16,000.00 4 $1,500.00
G 35 $500,000.00 25 $530,000.00 10 $3,000.00
H 40 $2,200,000.00 35 $1,260,000.00 5 $12,000.00
I 15 $40,000.00 10 $52,500.00 5 $2,500.00
J 4 $10,000.00 1 $13,000.00 3 $1,000.00
K 6 $30,000.00 5 $34,000.00 1 $4,000.00
totales $2,992,000.00 $2,209,500.00

Minimización de costos. El objetivo del análisis de costo es determinar la

programación del proyecto que minimiza a sus costos totales. Suponga que los
costos indirectos del proyecto son $ 8000 por semana. Supongo también que, de
la semana 65 el consejo regional del hospital impone a St. John un costo de
penalización de 20000 por semana si el hospital no está en operación completa.
Con un tiempo de determinación de la ruta critica el hospital esta ante grandes
costos de penalización potencial, a menos que cambie la programación. Por cada
semana que el proyecto se reduzca hasta la semana 65, el hospital una semana de
penalización y costos indirectos, esto es, $28000. Por reducciones mayores de la
semana 65, los ahorros son solo por los costos indirectos semanales, o sea $ 8000.

La duración mínima posible del proyecto se puede encontrar los tiempos

acelerados para cada actividad, con el fin de obtener una programación. Sin
embargo, el costo de programación puede ser prohibitivo. Los administradores del
proyecto están muy interesados en minimizar los costos de sus proyectos para no
exceder su presupuesto. A determinar el programa del costo mínimo comenzamos

14
con el programa de tiempo normal y aceleramos las actividades en la ruta crítica,
cuya longitud es igual a la del proyecto. Queremos determinar cuánto podemos
agregar en costos de aceleración sin exceder los ahorros en costos de penalización
e indirectos. El procedimiento incluye los siguientes pasos:

Paso 1. Determinar la o las rutas críticas del proyecto.

Paso 2. Encontrar la o las actividades en las rutas críticas con el menor costo de
aceleración por semana.

Paso 3. Reducir el tiempo para esta actividad hasta que: a) no puede reducirse
más, b) otra ruta se vuelve critica o c) el incremento en costos directos exceda el
ahorro en costo de penalización e indirecto que resulta al acelerar el proyecto. Si
más de una ruta es crítica, es posible que deba reducirse el tiempo para una
actividad en cada ruta de manera simultánea.

Paso 4. Repetir este procedimiento hasta que el incremento en costos directo sea
mayor que el ahorro generado por la aceleración del proyecto.

EJEMPLO. Determinación de un programa de costo mínimo.

Determine el programa de costo mínimo pera el proyecto del hospital St. John.
Utilice la información de la tabla 2.1 y de la figura 2.4.

SOLUCION:

El tiempo de terminación previsto para el proyecto es 69 semanas. Los costos del

proyecto para ese programa son $ 1992 000 en costos directos, 69 ($ 8000) = $
552000 en costos directos y (69 – 65) ($ 20000) = $80000 en costos de
penalización, que dan un costo total del proyecto = $ 2624000.

A-I-K 33 semanas
A-F-K 28 semanas
A-C-G-J- 67 semanas
K
B-D-H-J- 69 semanas
K

15
 B-E-J-K 43 semanas

Se implica el análisis si no se toman en cuenta algunas rutas, si todas las

actividades en A-C-G-J-K se aceran la duración de la ruta seria de 47 semanas.
Acelerar todas las actividades en B-D-H-J-K da una duración del proyecto de 56
semanas. Como los tiempos normales A-I-K, A-F-K y B-E-J-K son menores que
los tiempos mínimos de las otras 2 rutas, podemos no tomar en cuenta esas 3 rutas;
nunca se convertirán en críticas, independientemente de la aceleración que se
realiza.

Etapa 1

Paso 1. La ruta crítica es B-D-H-J-K.

Paso 2. La actividad que menos cuesta acerar por semana J con $ 1000, que es
mucho menos que los ahorros en costos de penalización y costos indirectos de $
28000 por semana.

Paso 3. Se acelera la actividad J por su límite de 3 semanas, ya que la ruta crítica

permanece sin cambios. Los nuevos tiempos esperados.

A-C-G-J-K: 64 semanas y B-D-H-J-K: 66 semanas.

Los ahorros netos son 3 ($ 28000) – 3 ($1000). El costo total del proyecto ahora
es de $ 2624000 - $ 81000 = $ 2543000.

Etapa 2

16
Paso 1. La ruta crítica es B-D-H-J-K.

Paso 2. La actividad con aceleración menos costosa por semana es ahora D con $
2000.

Paso 3. Se acelera D 2 semanas. La reducción de la primera semana ahorra $

28000 por que elimina una semana de costos de penalización y costos indirectos.
Acelerar D la segunda semana ahorra solo $ 8000 de costos indirectos, porque
después de la semana 65, ya no hay costos de penalización. Estos ahorros todavía
exceden el costo de acelerar D una segunda semana. Los nuevos tiempos de la
ruta son:

A-C-G-J-K: 64 semanas y B-D-H-J-K: 64 semanas.

Los netos son $ 28000 + $ 8000 – 2($ 2000)= $ 32000. El costo total del proyecto
ahora es $ 2543000 - $32000 = $ 2511000.

I 15

A 12 K6
F 10

incio C 10 G 35
terminacion

B9 D8 H 40

E 24

Etapa 3

Paso 1. Después de acelerar D, se tiene 2 rutas críticas. Ambas deben aselarse

para obtener ahorros en los costos indirectos del proyecto si uno se acelera y otra
no, la longitud del proyecto no cambia.

Paso 2. Nuestras alternativas son acelerar una de las siguientes combinaciones de

actividades: (A, B); (A, H); (C, B); (C, H); (G, B); (G, H), o acelerar la actividad
K que está en ambas rutas criticas (J ya se aceleró). Consideramos solo aquellas
alternativas para las cuales el costo de acelerar es menor que los ahorros

17
potenciales de $ 8000 por semana. Las únicas alternativas visibles son (C, B) con
un costo de $ 7600 por semana y K por $ 4000 por semana. Elegimos acelerar la
actividad K.

Paso 3. Aceleramos la actividad K lo más posible, una reducción de una semana,

porque debe hacerse en ambas rutas críticas. Los tiempos de hora son:

A-C-G-J-K: 63 semanas y B-D-H-J-K: 63 semanas

Los ahorros netos son $ 8000- $ 4000 = $ 4000. Los costos totales del proyecto
ahora son $ 2511000-$ 4000= $ 2507000

I 15

A 12 K5
F 10

incio C 10 G 35
terminacion

B9 D8 H 40

E 24

Etapa 4

Paso 1. Las rutas críticas son B-D-H-J-K y A-C-G-J-K.

Paso 2. La única alternativa factible en esta etapa es acelerar las actividades B y

C al mismo tiempo, a un costo de $ 7600 por semana. Esta cantidad todavía es
menor que los ahorros de $ 8000 por semana.

Paso 3. Acelerar la actividad B y C dos semanas, el límite para la actividad B. los

tiempos actualizados son:

A-C-G-J-K: 61 semanas y B-D-H-J-K: 61 semanas

Los ahorros son 2($ 8000)-2($ 7600)= $ 8000. Los costos totales del proyecto
ahora son: $ 2507000-$ 800=$ 2506200.

18
 I 15

A 12 K5
F 10

incio C8 G 35
terminacion

B7 D8 H 40

E 24

La siguiente tabla resume el análisis

costos Costo
duración costo costo
directos del de costo
reducción ruta(s) del total total de
actividad proyecto aceleraci total del
etapa de tiempo criticas(s) proyecto indirect penaliz
acelerada últimas ón proyecto
(semanas) resultantes(s) (semanas o ación
prueba agregado ($000)
) ($000) ($000)
($000) ($ 000)
0 B-D-H-J-K 69 1992 552.0 80.0 2624.0
1 J 3 B-D-H-J-K 66 1992 3.0 528.0 20.0 2543.0
B-D-H-J-K
2 D 2 1995 4.0 512.0 0.0
A-C-G-J-K 64 2511.0
B-D-H-J-K
3 K 1 1999 4.0 504.0 0.0
A-C-G-J-K 63 2507.0
B-D-H-J-K
4 B, C 2 2003 15.2 488.0 0.0
A-C-G-J-K 61 2506.2

3.5.Evaluación de riesgos
Riesgo es la medida de la y la consecuencia de no alcanzar la meta definida del
proyecto. El riesgo involucra el concepto de incertidumbre en lo que se refiere al
tiempo y costo del proyecto. Con frecuencia, los equipos de proyecto deben
manejar la incertidumbre ocasionado por faltantes en la mano de obra, clima,

19
retrasos en el abastecimiento o los resultados de pruebas críticas. En esta sección
se estudiara los planes de administración de riesgo y las herramientas que los
administradores pueden usar para analizar los riesgos, como simulación y análisis
estadístico, que les permite estimar la probabilidad de terminar un proyecto a
tiempo y las rutas casi criticas potenciales que afectan el tiempo de terminación
del proyecto.

 Plan de administración de riesgo

Una responsabilidad importante del administrador del proyecto al inicio del
mismo es desarrollar un plan de administración de riesgo, que identifica los
riesgos clave para el éxito del proyecto y prescribe maneras para evitarlos.
Un buen plan para administrar el riesgo cuantifica los riesgos, predice su
impacto en el proyecto y proporciona planes de contingencia. El riesgo del
proyecto se evalúa examinando cuatro categorías:

 Ajuste estratégico
El proyecto quizá no sea un buen ajuste estratégico en el sentido de que
no está claramente ligado a las metas estratégicas de la empresa.

 Atributos de servicios/productos
Si el proyecto incluye el desarrollo de un nuevo servicio o producto,
puede haber riesgos de mercado, tecnológicos o legales. Existe la
posibilidad de que los competidores ofrezcan un producto superior o un
descubrimiento tecnológico que pueda hacer que el producto o servicio
sea obsoleto antes de que siquiera llegue al mercado. Quizá también
existan riesgos legales de demandas potenciales o responsabilidades que
puedan forzar cabios en el diseño después de iniciar el desarrolla del
producto.

 Capacidad del equipo de trabajo

20
 El equipo de trabajo quizá no tiene la capacidad de completar el proyecto
con éxito, debido al tamaño y la complejidad del proyecto o a la
tecnología involucrada.

 Operaciones
Tal vez exista un riesgo de operaciones debido a poca precisión en la
información, falta de comunicación, relaciones de precedencia omitidas
o estimaciones erróneas de los tiempos de las actividades.

Estos riesgos deben identificarse y desarrollarse planes de contingencia para

los que sean significativos, en caso de que algo salga mal. Cuando más
riesgoso es el proyecto, tanto más probable será que experimente dificultades,
como lo muestra la práctica administrativa.

 Simulación
Las redes PERT/CPM se pueden utilizar para cuantificar los riegos
asociados con los tiempos del proyecto. Con frecuencia, la incertidumbre
asociada con una actividad se puede reflejar en la duración de la
actividad. Por ejemplo, una actividad en un proyecto de desarrollo de un
nuevo producto podría ser desarrollar la tecnología para fabricarlo,
actividad que puede tomar de ocho meses a un año. Para incorporar la
incertidumbre en el modelo de redes, se calculan las distribuciones de
probabilidad de los tiempos de las actividades usando dos enfoques:
simulación por computadora y análisis estadístico. Con la simulación, el
tiempo para cada actividad se elige aleatoriamente a partir de su
distribución de probabilidad. Se determina la ruta crítica de la red y se
calcula la fecha de terminación del proyecto. E procedimiento se repite
muchas veces, el resultado es una distribución de probabilidad para la
fecha de terminación.

 Análisis estadístico
El enfoque de análisis estadístico requiere que los tiempos de las
actividades se establezcan en términos de tres estimaciones razonables:

 El tiempo optimista (a)

21
 Es el tiempo más corto en el que puede completarse una actividad,
si todo sale excepcionalmente bien.

 El tiempo más probable (m)

Es el tiempo más probable requerido para terminar una actividad.

 El tiempo pesimista (b)

Es el tiempo estimado más largo requerido para realizar una
actividad.

Con las tres estimaciones de tiempo- optimista, más probable y

pesimista-el administrador del proyecto tiene suficiente información para
estimar la probabilidad de que una actividad sea terminada a tiempo. Para
hacerlo, el administrador del proyecto primero debe calcular la media y
la varianza de una distribución de probabilidad para cada actividad. En
PERT/CPM, cada duración de actividad se maneja como si fuera una
variable aleatoria derivada de una distribución de probabilidad beta. Esta
distribución de probabilidad puede tener varias formas, permitiendo que
la estimación más probable (m) caiga en cualquier punto éntrelas
estimaciones pesimista (b) y optimista (a). La estimación más probable
es la moda de distribución beta, es decir, el tiempo con la probabilidad
más alta de ocurrencia. Esta condición no es posible con la distribución
normal, que es simétrica, porque la distribución normal requiere que la
moda sea equidistante a los puntos terminales de la distribución.

4. MONITOREO Y CONTROL DE PROYECTOS

En esta sección se verá cómo se supervisa el estado del proyecto y el uso de los
recursos a tiempo dentro de los límites del presupuesto asignado.

4.1.Monitoreo del estado de proyectos

Un buen sistema de seguimiento ayuda a la equipo del proyecto a lograr sus
objetivos. Los sistemas de rastreo efectivos recolectas información sobre tres
temas las cuales se detallan a continuación:

22
 4.1.1. Asuntos sin terminar
Una de las responsabilidades del administrador del proyecto es asegurar que
los asuntos que han surgido durante el proyecto, en efecto se resuelvan
oportunamente. El sistema de rastreo debe recordar al administrador las
fechas de entrega para los asuntos sin cerrar y quien es el responsable de
que se solucionen

4.1.2. Riesgos
Debe proporcionarse el estado de cada riesgo de retraso del proyecto
especificado en el plan administrativo de riesgos, de manera que el equipo
puede revisarlo en cada reunión. Para ser efectivos, el sistema de
seguimientos requiere que los miembros del equipo actualicen la
información periódicamente en cuanto a sus respectivas responsabilidades.

4.1.3. Estado de programa

Incluso los mejores planes de proyectos pueden desviarse. Un sistema de
rastreo que proporcione un monitoreo periódico del tiempo de holgura en el
programa puede ayudar al administrador del proyecto a controlar las
actividades de la ruta critica. L a actualización periódica del estado de las
actividades en marcha permite al sistema de seguimiento recalcular las
holguras e indicar las actividades que estén atrasadas o en peligro de usar
toda su holgura. L a administración puede entonces dedicarse a esas
actividades y reasignar los recursos que se necesiten.

4.2.Monitoreo de los recursos del proyectos

La experiencia ha demostrado que los recursos asignados al proyecto se consumen
a una tasa irregular, que es una función del tiempo de los programas para las
actividades del proyecto. Los proyectos tienen un ciclo de vida que consiste en
cuatro etapas principales.
 Definición y organización
 Planeación
 Ejecución
 Cierre

23
Los administradores de proyecto tienen varias opciones para aliviar los problemas de
recursos que incluyen lo siguiente:

 Nivelado de recursos : El intento de reducir los picos y valles en las

necesidades de recursos moviendo la programación de actividades en
conflictos dentro de sus tiempos de inicio cercano y lejano, los paquetes de
software como MS Project tiene algoritmos que mueven las actividades para
evitar violar las restricciones de recursos.
 Asignación de recursos: Asignar los recursos a las actividades más
importantes. La mayoría de los paquetes populares de software de
administración de proyectos tiene unas cuantas reglas de prioridad que se
pueden usar para decidir para que actividades debe programarse un recuro
critico cuando surge conflictos. Por ejemplos, para todas las actividades que
requieren un recurso dado, se asigna el recurso a la que tiene el tiempo de
inicio más pronto. El reporte de holguras de las actividades identifica los
candidatos potenciales para el cambio del recurso entonces, se puede cambiar
los recursos de actividades con holgura grande a las que están retrasadas.
 Adquisición de recursos: Agregar más de un recurso sobrecargado para
mantener la programación de una actividad. Es obvio que esta táctica está
restringida por el presupuesto del proyecto

4.3.Control de proyectos
Los administradores de proyectos tienen la responsabilidad de dar cuenta del uso
efectivo de los recursos de la empresa, al igual que administrar las actividades
para lograr las metas de tiempo y calidad del proyecto. Los bienes de la empresa
incluyen bienes físicos, recursos humanos y recursos financieros. Los bienes
físicos se controlan con el mantenimiento oportuno de las máquinas y el equipo
para que las fallas no retrasen el proyecto. Los inventarios deben recibirse,
almacenarse para su futuro uso y reabastecerse. Los administradores del proyecto
también son responsables del desarrollo de los recursos humanos. Los proyectos
proporcionan un entorno generoso para desarrollar futuros líderes; los
administradores de proyectos pueden aprovechar la situación asignando a los
miembros del equipo actividades importantes para ayudarlos en su desarrollo

24
administrativo. Por ultimo pero no menos, los administradores de proyectos deben
controlar los gastos de los recursos financieros de la empresa. La mayoría de los
paquetes de software contienen reportes contables, reportes de presupuestos,
controles de inversión de capital y reportes de flujos de efectivo. Las desviaciones
del plan de proyecto, con frecuencias conocidas como varianza, deben reportarse
periódicamente y analizar las causas.
Monitorear y controlar proyectos son actividades continuas durante toda la etapa
de ejecución del ciclo de vida del proyecto. El cierre del proyecto es una actividad
que muchos administradores del proyecto olvidan incluir en su consideración de
uso de recursos. El propósito de esta etapa final en el ciclo de vida del proyecto
es escribir los informes finales y completar las entregas restantes. Un aspecto
importante de esta etapa es compilar las recomendaciones del equipo para mejorar
el proceso del proyecto de cual fueron parte. Muchos miembros del equipo serán
asignados a otros proyectos donde pueden aplicar lo aprendido.

25