CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO – DOM ALBERTO

GESTÃO DE PROJETOS

SANTA CRUZ DO SUL - RS

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 3

1 CONCEITOS INTRODUTÓRIOS PARA GESTÃO DE PROJETOS ........... 4

1.1 O que são projetos? ............................................................................. 5

1.2 Qual é a origem dos projetos? ............................................................. 7

1.3 Dedicação aos programas.................................................................... 9

2 CICLO DE VIDA DO PROJETO ............................................................... 10

2.1 Características dos ciclos de vida dos projetos .................................. 11

3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................... 13

4 ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 17

4.1 Escopo ............................................................................................... 17

4.2 Tempo ................................................................................................ 18

4.3 Custos ................................................................................................ 18

4.4 Qualidade ........................................................................................... 18

4.5 Recursos Humanos ............................................................................ 19

4.6 Comunicação ..................................................................................... 19

4.7 Riscos................................................................................................. 19

4.8 Aquisições .......................................................................................... 20

5 ROTEIRO BÁSICO PARA APRESENTAÇÃO DE PROJETOS ................ 20

6 ESTRUTURA BÁSICA DE UM PROJETO TÉCNICO .............................. 25

6.1 Estrutura Básica ................................................................................. 25

7 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NA ELABORAÇÃO DE

PROJETOS ............................................................................................................... 33

7.1 Executando o planejamento ............................................................... 34

7.2 Controlando o planejamento .............................................................. 35

7.3 Análise e decisão ............................................................................... 35

1
 8 O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? ......................................... 37

8.1 Mitos e concepções errôneas sobre planejamento estratégico .......... 39

8.2 Do planejamento à projeção futura .................................................... 39

9 O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ............................ 42

9.1 O processo de administração estratégica .......................................... 43

9.2 Questões especiais na administração estratégica ............................. 45

10 AVALIAÇÃO DA IDEIA DO NEGÓCIO PARA A ELABORAÇÃO DE

PROJETO 45

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 56

2
 1 INTRODUÇÃO

Atualmente, os projetos são responsáveis pela implementação de novas

estratégias, pelo lançamento de novos produtos, pelo desenvolvimento de novas
tecnologias, pela construção de grandes obras e ocorrem em praticamente todas as
organizações e em todas as áreas.
Através de projetos, as organizações geram produtos e serviços para todo tipo
de cliente, seja ele interno ou externo.
Pesquisas realizadas apontam que muitos projetos são abortados ainda na
concepção, porque são incapazes de definir o escopo com clareza, não identificando
ao certo o produto ou serviço que deve gerar.

Fonte: www.gestaoporprocessos.com.br

Outro fato recorrente no fracasso é o gerenciamento inadequado de custos e

recursos, ocasionando prejuízos, ou ainda gerando produtos diferentes dos que foram
planejados anteriormente.
Assim, uma alternativa para a redução das falhas e dos custos do
desenvolvimento de projetos inovadores para as organizações em geral é a
Sistematização do Gerenciamento de Projetos, por meio do estabelecimento de uma

3
metodologia de gestão adequada e que atenda aos requisitos de escopo, prazo,
custos, qualidade, além de outros requisitos do projeto (Pitagorsky, 2006).1

1 CONCEITOS INTRODUTÓRIOS PARA GESTÃO DE PROJETOS

Projetos são empreendimentos que fazem parte, consciente ou

inconscientemente, do dia-a-dia de qualquer organização. A visão da empresa
influenciará sensivelmente no sucesso dos projetos.
É importante destacar que todo o conteúdo que você estudará neste material
didático é baseado nos padrões e conceitos defendidos pelo PMI e aceitos em todo o
mundo, sempre ratificados por outros autores, não menos importantes.
O PMI, ou Project Management Institute, é uma entidade internacional sem
fins lucrativos que congrega profissionais das áreas relacionadas a gerenciamento de
projetos. Foi fundada em 1969, como decorrência natural de um movimento que
impulsionou a visão científica e sistêmica do gerenciamento de projetos no final da
década de 1950, na Filadélfia, Pensilvânia (EUA). Atualmente, é a organização com
maior reconhecimento internacional quando o assunto é projetos.
Uma das publicações do PMI é o Project Management Body of Knowledge
(PMBOK), um guia com mais de 13 traduções oficiais que contém as melhores
práticas de gerenciamento de projetos. Ele foi elaborado e redigido com o apoio de
colaboradores de diversas áreas de especialização espalhados por todos os
continentes.
O PMI possui ainda outras publicações que estendem, ampliam e
especializam ainda mais o conhecimento sobre gestão de projetos, destacando-se: a
extensão do PMBOK para as áreas de construção civil e governamental, o Guia de
Gerenciamento de Portfólios e o Guia de Gerenciamento de Programas.

1Texto extraído do link: http://www.inovacaounimedbh.com.br/wps/wcm/connect/560b912e-

972e-46ef-8151-df8c66c42c31/Cartilha_Gerenciamento+de++Projetos.pdf?MOD=AJPERES
4
1.1 O que são projetos?

A palavra “projeto” costuma causar algumas confusões semânticas, já que

pode ser interpretada de diferentes formas, dependendo da área de conhecimento.
Por exemplo, é comum ver profissionais de construção civil associando a palavra
“projeto” ao trabalho inicial de uma obra, desenvolvido pelo arquiteto, e utilizando o
termo “obra” para designar o restante do empreendimento. Já na área de
desenvolvimento de produtos da manufatura tradicional, alguns profissionais
designam “projeto” como o desenho feito em uma ferramenta de CAD.
Vários outros exemplos semelhantes podem ser citados para ilustrar as
diferentes conotações da palavra “projeto”.

Fonte: alumnicoppead.com.br

No entanto, essa proposta de trabalho é fiel ao PMI e, segundo o PMBOK,

“um projeto é um empreendimento temporário realizado para criar um produto, serviço
ou resultado único.”
Na literatura, você encontrará várias outras definições, mas, independente da
fonte de referência utilizada, algumas características ajudam a determinar um projeto.
Veja!
Possui um objetivo – todo projeto deve possuir objetivos que justifiquem a
sua existência e que sirvam de norte para os trabalhos que serão desenvolvidos. Na
5
verdade, o surgimento do estudo sistematizado do gerenciamento de projetos se deve
à necessidade de alcançar esses objetivos da melhor maneira possível, com foco em
resultados.
É temporário – todo projeto possui início e fim determinados. Isso é
importante e diferencia os projetos das atividades rotineiras. Muitos projetos
fracassam porque os envolvidos não conseguem determinar o seu encerramento,
fazendo com que, no decorrer do tempo, os objetivos iniciais se percam, o sentido do
projeto mude e as justificativas da sua existência deixem de ser importantes. Por
exemplo: na operação diária de produzir camisetas brancas, não existe apelo no
prazo. Já no desenvolvimento de um novo carro, o apelo existe porque a data de
lançamento já está agendada para o fim do ano.
É único – cada projeto é inédito, diferente. Isso é facilmente observável
porque tudo muda no decorrer do tempo: as equipes mudam, os gestores mudam,
assim como a tecnologia. Enfim, todo o contexto no qual os projetos estão inseridos
está em constante mudança, e isso torna a gestão de projetos ainda mais desafiadora.
Utilizando o mesmo exemplo anterior: na produção das camisetas brancas não existe
nada de inédito em fabricar uma após a outra. No caso do novo modelo de carro, essa
característica de único fica muito bem representada.
É restringido por recursos limitados – seria muito mais simples se, a cada
novo projeto, todos os recursos necessários estivessem disponíveis e dentro dos
critérios desejados para se realizar o novo desafio. Mas isso normalmente não
acontece, e exige dos gerentes de projetos um conjunto de atividades e habilidades
para buscar o sucesso do empreendimento. Essa característica é tão marcante nas
empresas atuais que muitas teorias e conceitos foram desenvolvidos para gerir de
maneira adequada os projetos.
O conceito de “corrente crítica” é um bom exemplo de teoria de gestão. Ele
ganhou corpo nos últimos anos graças aos trabalhos do Prof. Eliyahu Goldratt, com
seus livros A Meta e Corrente Crítica.
É realizado por pessoas – esta é uma característica gratificante e, ao mesmo
tempo, desafiadora. Remete à necessidade de competências comportamentais e de
gestão por parte dos gerentes de projetos, e pode ser o fator determinante para uma
gestão bem-sucedida.

6
 Coexiste com outros projetos – tal característica, que é negligenciada em
muitas definições, é uma das mais importantes e deve ser observada atentamente
pelas pessoas que trabalham com gestão de projetos. Além de exigir habilidades
técnicas específicas, também exige habilidades como negociação e comunicação
para que os objetivos dos projetos sejam atingidos. Realmente a vida dos gerentes de
projetos seria muito mais simples se cada um pudesse gerenciar apenas um projeto
de cada vez, mas não é isso que acontece. Torna-se necessária uma visão corporativa
que garanta a coexistência pacífica e organizada entre os diversos projetos das
organizações.

Fonte: workit.rocks/blog

1.2 Qual é a origem dos projetos?

Muitas podem ser as razões para que um projeto se inicie: uma imposição
legal, uma evolução tecnológica, um pedido de cliente, uma demanda do mercado,
entre outras. De forma resumida, é possível afirmar que um projeto nasce de uma
necessidade, que, por sua vez, provoca ideias.
Alguns autores chamam essa fase de “ideação”. Quando se está nessa fase
de origem, parafraseando Platão, se está no “mundo das ideias” e não se consegue
sair desse local enquanto não organizar as ideias de forma que elas tenham um

7
escopo mínimo. Igualmente importante é ter nessa etapa uma noção de prazos e
custos, para transformar a ideia em realidade.
É esse o objetivo da fase de concepção dos projetos. Nessa etapa, as ideias
são “formatadas” para criarem características de projetos, é quando os objetivos, as
expectativas e as justificativas ficam claros. Uma ordem de grandeza financeira e de
prazos também deve aparecer. Com essas informações em mãos, tem-se a visão
inicial dos projetos, e com essa visão definida, é possível partir para a gestão de
portfólios, por meio da qual os projetos e programas passam por um processo
sistematizado de classificação, avaliação, priorização e seleção.
Além disso, simulações e macro análises de capacidade garantem às
empresas que somente projetos viáveis e que realmente “valem a pena” sejam
iniciados e/ou permaneçam em execução.
Um projeto raramente está sozinho. Vale ressaltar que muitas empresas
vivem de projetos, e estes não passam por um processo de seleção como acontece
em projetos internos. Nesses casos, a proposta do PMI poderia sofrer algumas
adequações, mas, de qualquer forma, mesmo os projetos para clientes deveriam
passar por um processo de classificação e priorização, para uma gestão mais
profissional.
Com esse conjunto de projetos em andamento, torna-se necessário gerenciá-
los com práticas mais específicas do que aquelas utilizadas para acompanhar um
único projeto. Muitas decisões importantes para a organização só serão tomadas com
uma visão corporativa dos projetos.
A subcontratação de uma empresa considerada inviável para um projeto
específico pode ser viabilizada, desde que essa necessidade seja compartilhada por
vários projetos. Isso também pode acontecer para tratamento de riscos, processos de
contratação, dentre outros.
A partir dessa realidade, as visões de capacidade e alocação de recursos
devem ser consolidadas com repositórios centralizados de controle e
acompanhamento. Seus gestores terão a necessidade de vislumbrar os vários
projetos da organização por meio de painéis executivos de controle.

8
1.3 Dedicação aos programas

A gestão dos programas também tem suas particularidades e merece uma

atenção especial. Não é raro ver um conjunto de projetos bem-sucedidos não garantir
o objetivo do programa no qual está inserido.
Um programa é um grupo de projetos relacionados e gerenciados de uma
forma coordenada, integrados por objetivos em comum. Pode não possuir uma data
definida de término, mas possui uma meta.

Fonte: www.euax.com.br

O programa Fome Zero, do Governo Federal, ou um conjunto de projetos

orientados para a meta de exportação dos produtos de uma empresa, são bons
exemplos.
Gerenciar um programa significa coordenar centralizadamente o programa
para atingir seus objetivos estratégicos e benefícios. Mas lembre-se sempre da
importância de gerenciar cada projeto individualmente!

9
2 CICLO DE VIDA DO PROJETO

Para que se tenha uma boa visão do projeto, é possível dividi-lo em fases,
também conhecidas como ciclos de vida, conectando o início ao final do projeto, como
você pode verificar na figura a seguir.

Fonte: www.sc.senai.br

Sobre o ciclo de vida de projetos, vale destacar alguns detalhes:

 Existem diversos modelos de ciclo de vida para diferentes tipos de projetos;
 Não existe uma única melhor forma de defini-los. O normal é seguir as políticas
das organizações;
 Cada indústria (segmento, ramo de atividade) pode ter uma prática comum;
 Cada fase pode ser marcada pela “passagem de bastão”, transferência de
responsabilidade, mudança de tecnologia, etc.;
 O ciclo de vida pode servir para definir marcos de revisão técnica e aprovações;
 O ciclo de vida aceita sobreposição de fases.
Dessa forma, por exemplo, alguns processos de planejamento e mesmo de
controle se iniciam durante a concepção (iniciação) do projeto. Observe a figura a
seguir.

10
 Fonte: www.sc.senai.br

Observe também que algumas atividades de planejamento são disparadas

durante a iniciação do projeto e se estendem durante todo desenvolvimento do
mesmo. Isso se explica pelo próprio ciclo estudado anteriormente. Os processos de
execução e controle ocorrem desde o início do projeto, principalmente se a
organização possuir uma metodologia institucionalizada de gerenciamento de projeto.
Esse esclarecimento serve para desmistificar modelos “em cascata”, que não
têm muita aplicabilidade em situações reais.
Por exemplo: se na abertura do projeto sabe-se que parte da equipe terá que
participar de programas de capacitação para absorver novas tecnologias envolvidas
no projeto, é possível então adiantar o planejamento e a execução de treinamento
para minimizar os efeitos das curvas de aprendizagem.

2.1 Características dos ciclos de vida dos projetos

Na maior parte dos projetos, os níveis de custos e de pessoal são baixos no

início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente
conforme o projeto é finalizado. Essa característica faz com que os custos acumulados
tendam a uma curva “S”, como você pode perceber na figura a seguir.

11
 Fonte: www.sc.senai.br

Fonte: www.sc.senai.br

Perceba que os custos de alteração, por sua vez, aumentam à medida que o
projeto se desenvolve. Isso se justifica porque uma correção ou alteração no final de
um projeto gera uma quantidade de retrabalho muito maior do que no início do mesmo.
Em contrapartida, no decorrer do projeto as incertezas diminuem, assim como
os riscos, porque muitos deles são naturalmente eliminados. Por exemplo, se a
12
incerteza da chegada da matéria-prima importada foi um risco mapeado inicialmente
para o projeto, no momento em que a ela for entregue, dentro dos padrões acordados,
esse risco deixará de existir.

3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Os projetos não são executados exatamente como foram planejados.

Diferentes tipos de mudanças e de situações ocorrem no meio do processo, e é
justamente nesse momento que a presença do gerente de projetos se faz necessária.
De maneira pejorativa, mas não fora da realidade, é comum ouvir que
“gerenciar projetos é a arte de dar respostas ruins a situações que, se não tiverem um
tratamento adequado, terão respostas ainda piores”.
Estatísticas em todas as partes do mundo mostram que um percentual
representativo dos projetos falha. Os motivos são os mais diversos, acompanhe!
 Má definição por parte do cliente.
 Definição de requisitos instável.
 Falta de controle de mudanças.
 Erro no design da solução.
 Estimativas imprecisas de recursos e/ou tempo.
 Recursos e gerente trabalhando em múltiplos projetos simultaneamente.
 Recursos insuficientes ou inadequados.
 Solicitações não razoáveis do cliente.
 Pressões e/ou falta de apoio da alta administração.
 Falta de planejamento.
 Metas e objetivos mal definidos.
 Imposição de prazos.
 Riscos não avaliados.
 Projetos sem dono, ou com muitos.
 Planejamento pobre – pressão para começar.
 Gerente ignora o patrocinador e os envolvidos.
 Falta de estratégia e cultura em projetos.
 Falta de estrutura, ferramentas e processos.

13
  Equipe despreparada.
 Constantes mudanças de escopo.
E esses motivos acabam gerando projetos intermináveis, orçamentos
“furados”, clientes insatisfeitos e retrabalho para a equipe.
Para que o gerenciamento de projetos ganhe uma dimensão profissional e
evite problemas como os que você acabou de conferir, é importante vislumbrá-lo como
um conjunto de processos.
Em vários momentos a visão tradicional de processo será aplicada, conforme
mostra a figura a seguir.

Fonte: www.sc.senai.br

Você pode entender “processo” como um conjunto de ações e atividades inter-

relacionadas, realizadas para atingir um conjunto predefinido de resultados.
O PMI propõe que os processos de gerenciamento de projetos sejam
organizados em grupos. Esta proposta sofreu a influência dos princípios de Deming,
na área de qualidade, sendo que o resultado final se assemelha muito a um Ciclo
PDCA (Plan – Do – Check – Action).
Observe a figura com os grupos de processos propostos pelo PMI.

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 Fonte: www.sc.senai.br

No quadro a seguir, você pode observar os grupos de processos e seus

objetivos.

Grupo de Objetivo
processos
Iniciação Autorização do projeto ou fase. É neste momento que
é dado o norte do projeto, porque a iniciação envolve
diretamente stakeholders (partes interessadas) importantes,
como o patrocinador e o cliente. Também é neste momento
(ou antes) que o gerente de projeto deveria ser nomeado.
Esta visão inicial e abrangente do projeto fica registrada no
termo de abertura do projeto.
Planejamento Definição e refinamento dos objetivos e seleção das
melhores alternativas para alcançá-los. Trata-se do maior
grupo de processos do PMBOK, no qual devem ser
vislumbradas as nove áreas de conhecimento propostas
pelo PMI, integrando-as, para que os objetivos definidos na
iniciação sejam alcançados.

15
 Execução É onde o trabalho do projeto é realizado, a
coordenação das pessoas e de outros recursos deve ser de
forma coesa, para realizar o planejado. Neste grupo de
processos são produzidas as entregas do projeto, a maior
parte do orçamento será consumida neste processo.
Monitoramento e Monitoramento do andamento do projeto pela análise,
Controle projeções, simulações, identificando variações e ações
corretivas necessárias para assegurar que os objetivos
sejam atingidos. Mais do que uma visão reativa contra os
problemas que podem ocorrer nos projetos, o grupo de
processos de controle deve influenciar os fatores que
poderiam impedir o controle integrado de mudanças, para
que somente as mudanças aprovadas sejam
implementadas.
Encerramento Confirmação de que o trabalho está em conformidade
com os requisitos, formalização da aceitação do projeto ou
fase, desenvolvimento de lições aprendidas, encerramento
do projeto e liberação dos recursos envolvidos. Promoção
da melhoria contínua através das lições aprendidas.
Fonte: Adaptado de PMBOK (2008)

Tenha em mente que grandes projetos podem ser quebrados e organizados

em fases, de tal forma que cada fase seja tratada com os grupos de processos de
iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento.
Naturalmente ocorrem interações entre as fases dos projetos – esta
movimentação é conhecida como rolling wave. É um caso muito comum em projetos
de inovação tecnológica, nos quais as incertezas são muitas, indo do escopo às
tecnologias envolvidas.
Imagine a criação de um novo produto que envolva inovação tecnológica. É
muito difícil para a equipe planejar todo o projeto, porque as estimativas dependem
de um conjunto de decisões que serão tomadas na concepção do produto. Esse é um

16
caso em que o desenvolvimento da visão do produto pode ser tratado como um projeto
que, ao final, entregará todas as condições para a continuidade dos trabalhos.

4 ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

De acordo com a quarta edição do PMBOK, são nove as áreas principais de

conhecimento em gerenciamento de projetos. Confira, na figura a seguir.

Fonte: paulocmattos.files.wordpress.com

4.1 Escopo

O gerenciamento de escopo descreve os processos necessários para

assegurar que o projeto inclua somente as atividades necessárias, para que seja
finalizado com sucesso. Dessa forma, implica definir e controlar o que será incluído
ou não no projeto, dentre as seguintes atividades:
 Coletar os requisitos;

17
  Definir o escopo;
 Criar a EAP;
 Verificar o escopo;
 Controlar o escopo.

4.2 Tempo

O gerenciamento de tempo descreve os processos necessários para

assegurar a conclusão do projeto dentro do prazo previsto. As atividades do tempo
são:
 Definir as atividades;
 Sequenciar as atividades;
 Estimar os recursos das atividades;
 Estimar as durações das atividades;
 Desenvolver o cronograma;
 Controlar o cronograma.

4.3 Custos

O gerenciamento de custos descreve os processos necessários para realizar

o término do projeto no prazo definido. Veja as suas atividades:
 Estimar os custos;
 Determinar o orçamento;
 Controlar os custos.

4.4 Qualidade

O gerenciamento de qualidade descreve os processos necessários para que

as políticas de qualidade sejam implantadas e atendam às necessidades do projeto.
As atividades da área de qualidade são:
 Planejar a qualidade;
 Realizar a garantia da qualidade;
 Realizar o controle da qualidade.
18
4.5 Recursos Humanos

O gerenciamento de recursos humanos descreve os processos necessários

que organizam e gerenciam a equipe do projeto. São atividades da área de RH:
 Desenvolver o plano de recursos humanos;
 Mobilizar a equipe do projeto;
 Desenvolver a equipe do projeto;
 Gerenciar a equipe do projeto.

4.6 Comunicação

O gerenciamento das comunicações descreve os processos necessários para

assegurar a apropriada e oportuna geração, coleta, divulgação, armazenamento e
disposição final das informações do projeto. As atividades da área de comunicação
são as seguintes:
 Identificar as partes interessadas;
 Planejar as comunicações;
 Distribuir as comunicações;
 Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
 Reportar o desempenho.

4.7 Riscos

O gerenciamento de riscos descreve os processos relacionados à

identificação, análise, respostas, monitoramento e controle a riscos do projeto. Suas
atividades são:
 Planejar o gerenciamento dos riscos;
 Identificar os riscos;
 Realizar a análise qualitativa dos riscos;
 Realizar a análise quantitativa dos riscos;
 Planejar as respostas aos riscos;
 Monitorar e controlar os riscos.
 Realizar a análise qualitativa dos riscos;
19
  Realizar a análise quantitativa dos riscos;
 Planejar as respostas aos riscos;
 Monitorar e controlar os riscos.

4.8 Aquisições

O gerenciamento de aquisições descreve os processos para a aquisição de

produtos e serviços fora da organização executora do projeto. As atividades desta
área são:
 Planejar as aquisições;
 Conduzir as aquisições;
 Administrar as aquisições;
 Encerrar as aquisições.
 Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
 Realizar o controle integrado de mudanças;
 Encerrar o projeto ou fase.2

5 ROTEIRO BÁSICO PARA APRESENTAÇÃO DE PROJETOS

Os principais itens que compõem a apresentação de um projeto relacionam-

se de forma bastante orgânica, de modo que o desenvolvimento de uma etapa
necessariamente leva à outra.
Apresentação de um projeto deve conter os seguintes itens:
a) Título do projeto
Deve dar uma ideia clara e concisa do(s) objetivo(s) do projeto.
b) Caracterização do problema e justificativa
A elaboração de um projeto se dá introduzindo o que pretendemos resolver, ou
transformar. De suma importância, geralmente é um dos elementos que contribui mais
diretamente na aprovação do projeto pela(s) entidade(s) financiadora(s).
Aqui deve ficar claro que o projeto é uma resposta a um determinado problema
percebido e identificado pela comunidade ou pela entidade proponente.

2 Texto extraído do livro Gestão de projetos, autores: Antônio Joaquim da Silva e Maycon Cim.
20
 Fonte: www.teclogica.com.br

Deve descrever com detalhes a região onde vai ser implantado o projeto, o
diagnóstico do problema que o projeto se propõe a solucionar, a descrição dos
antecedentes do problema, relatando os esforços já realizados ou em curso para
resolvê-lo.
A justificativa deve apresentar respostas à questão “POR QUE”?
Por que executar o projeto? Por que ele deve ser aprovado e implementado
(operacionalizado)?
Algumas perguntas que podem ajudar a responder esta questão:
 Qual a importância da solução desse problema para a comunidade?
 Existem outros projetos semelhantes sendo desenvolvidos nessa região ou
nessa temática?
 Qual a possível relação e atividades semelhantes ou complementares entre
eles e o projeto proposto?
 Quais os benefícios econômicos, sociais e ambientais a serem alcançados pela
comunidade e os resultados para a região?
c) Objetivos
A especificação do objetivo responde as questões: PARA QUE? e PARA
QUEM?

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 A formulação do objetivo de um projeto pode considerar de alguma maneira a
reformulação futura, positiva das atuais condições negativas do problema.
Os objetivos devem ser formulados sempre como a solução de um problema
e o aproveitamento de uma oportunidade. Estes objetivos são mais genéricos e não
podem ser assegurados somente pelo sucesso do projeto, dependem de outras
condicionantes.
É importante distinguir dois tipos de objetivos:
o Objetivo Geral ou Macro Objetivo: Corresponde ao produto final que o projeto
quer atingir. Deve expressar o que se quer alcançar na região em longo prazo,
ultrapassando inclusive o tempo de duração do projeto. O projeto não pode ser
visto como fim em si mesmo, mas como um meio para alcançar um fim maior.
o Objetivos Específicos: Corresponde às ações que se propõe a executar
dentro de um determinado período de tempo. Também podem ser chamados
de resultados esperados e devem se realizar até o final do projeto.
d) Metas
As metas, que muitas vezes são confundidas com os objetivos específicos,
são os resultados parciais a serem atingidos e neste caso podem e devem ser
bastante concretos expressando quantidades e qualidades dos objetivos, ou
QUANTO será feito. A definição de metas com elementos quantitativos e qualitativos
é conveniente para avaliar os avanços.
Ao escrevermos uma meta, devemos nos perguntar: o que queremos? Para
que o queremos? Quando o queremos? Qual a melhor forma de mensuração?
Quando a meta se refere a um determinado setor da população ou a um
determinado tipo de organização, devemos descrevê-los adequadamente. Por
exemplo, devemos informar a quantidade de pessoas que queremos atingir, se
possível, o sexo, a idade, a faixa de renda e outras informações que esclareçam a
quem estamos nos referindo.
Cada objetivo específico deve ter uma ou mais metas. Quanto melhor
dimensionada estiver uma meta, mais fácil será definir os indicadores que permitirão
evidenciar seu alcance.
Obs. Quase todas as instituições financiadoras exigem a descrição de
objetivos específicos e metas separadamente. Algumas exigem uma forma ou outra.
e) Metodologia
22
 A metodologia deve descrever as formas e técnicas que serão utilizadas para
executar o projeto.
A especificação da metodologia do projeto é a que abrange número de itens,
pois respondem, a um só tempo, as questões: “COMO?”, “COM QUEM?”, “ONDE?”,
e “QUANTO?”.
A Metodologia deve corresponder às seguintes questões:
a) Como o projeto vai atingir seus objetivos?
b) Como começarão as atividades?
c) Como serão coordenadas e gerenciadas as atividades?
d) Como e em quais momentos haverá a participação e envolvimento direto
do grupo social?
Deve se descrever o tipo de atuação a ser desenvolvida: pesquisa,
diagnóstico, intervenção ou outras; que procedimentos (métodos, técnicas e
instrumentos, etc.) serão adotados e como será sua avaliação e divulgação.
É importante pesquisar metodologias que foram empregadas em projetos
semelhantes, verificando sua aplicabilidade e deficiências, e é sempre oportuno
mencionar as referências bibliográficas.
Um projeto pode ser considerado bem elaborado quando tem metodologia
bem definida e clara. É a metodologia que vai dar aos avaliadores/aprovadores, a
certeza de que os objetivos do projeto realmente têm condições de serem alcançados.
Portanto este item deve merecer atenção especial por parte dos órgãos/instituições
que elaborarem projetos.
Uma boa metodologia prevê três pontos fundamentais: a gestão participativa,
o acompanhamento técnico sistemático e continuado e o desenvolvimento de ações
de disseminação de informações e de conhecimentos entre a população envolvida -
operacionalização.
f) Cronograma de Execução
O cronograma de execução responde a pergunta “QUANDO?”.
Os projetos, como já foram comentados, são temporalmente bem definidos, e
devem possuir datas de início e término preestabelecidas. As atividades que serão
desenvolvidas devem se inserir neste lapso de tempo.

23
 Fonte: irp-cdn.multiscreensite.com

O cronograma é a disposição gráfica das épocas em que as atividades vão se

realizar e permite uma rápida visualização da sequência em que devem acontecer.
Este caminho de exibição do cronograma determinará o se existe caminho crítico e a
sequência lógica de execução do projeto, fazendo assim, uma busca na otimização
do planejamento / operacionalização das atividades mencionadas.
g) Orçamento
Respondendo à questão “COM QUANTO?”. O orçamento é um resumo ou
cronograma financeiro do projeto, no qual se indica com o que e quando serão gastos
os recursos e de que fontes virão tais recursos. Facilmente pode-se observar que
existem diferentes tipos de despesas que podem ser agrupadas de forma homogênea
como, por exemplo: material de consumo; custos administrativo ou pessoal;
equipamento e material permanente; serviços de terceiros – físicos ou jurídicos;
diárias e hospedagem; obras e instalações.
No orçamento as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no
entanto, as organizações financiadoras exigem que se faça uma descrição detalhada
de todos os custos, que é chamada memória de cálculo. Prevendo também constar o
cronograma de desembolso, prevendo os pagamentos feitos pelo projeto ao longo do
seu ciclo de vida.

24
6 ESTRUTURA BÁSICA DE UM PROJETO TÉCNICO

A redação técnica de um projeto será fundamental para a sua aprovação. A

seguir, descreve-se uma estrutura básica que poderá servir como guia quando da
elaboração de um projeto técnico ou, como quiser, um projeto de ação. Trata-se da
descrição de um roteiro completo, seguindo mais ou menos as exigências dos agentes
financiadores, embora, cada uma destas agências tenha modelo ou formulário próprio.

6.1 Estrutura Básica

1. Folha de apresentação
 Deverá conter:
 Nome do projeto;
 Instituição responsável e sua logomarca;
 Instituições envolvidas e suas logomarcas;
 Equipe responsável;
 Local e data.
2. Título
 Ter presente que o título será muito importante para vender o projeto e deve
provocar aquele primeiro interesse pelo mesmo;
 Ter uma sigla - sonora, concisa, objetiva e que reflita a ideia geral do projeto;
 Não deve ser extenso em demasia; porém, claro, coerente e consistente.
3. Introdução
 Deverá dar uma ideia sucinta do conjunto do projeto (de onde surgiu a ideia,
quais as intenções do trabalho, como foi organizado...);
 Evitar textos maiores que uma ou duas páginas;
 Assegurar que seja uma espécie de “cartão de apresentação”;
 Deverá suscitar interesse para que o leitor (consultor) analise o restante do
projeto.
4. Proponente
 Descrever a instituição, empresa ou organização responsável pelo projeto;

25
 Fornecer os dados técnicos da mesma, tais como: nome, endereço completo,
dados jurídicos (CNPJ, Inscrição Estadual, Municipal);
 Inserir a logo, se existir;
 Indicar as parcerias envolvidas com o projeto (reais e não as prováveis); se
existirem, colocar os dados e logomarcas das respectivas organizações
parceiras.
5. Equipe do projeto
 Descrever, objetivamente, a equipe que elaborou o projeto e a equipe que
deverá acompanhar o processo: equipe técnica, operacional e de apoio
disponível;
 Inserir um currículo resumido de cada profissional envolvido (será importante
para dar fundamentação técnica e segurança aos financiadores). Pode-se
utilizar o currículo da base Lattes na forma resumida - modelo exigido em
instituições como Capes e CNPq;
 Indicar o coordenador ou responsável pelo projeto, sendo importante ter um
“regra dois” para a coordenação – indicar quem assume se o
coordenador/responsável sair;
 Ter uma coordenação “de peso” é importante (profissional reconhecido);
 Descrever a estrutura disponível e a capacidade institucional para abrigar o
projeto;
 Descrever a capacidade técnica, física e operacional (instalada) do proponente,
sua organização, planejamento, logística e recursos a serem utilizados;
 Prever todos os recursos técnicos, materiais e físicos necessários à execução,
porém, não comprometer recursos indisponíveis.
6. Contexto do projeto
 Elaborar um diagnóstico da situação envolvida, de forma focada e sucinta;
 Assegurar que o projeto parta de uma realidade e necessidade comprovada;
 Ter dados reais da situação, com um retrato histórico e atual;
 Descrever a contribuição dos beneficiários na elaboração do projeto.
7. Objetivos
7.1. Geral
 O objetivo deve ser claro, coerente e sucinto para dizer o que o projeto quer;
 Deve refletir a razão de ser do projeto, podendo ser abrangente;
26
 Deve estar ajustado às normas dos financiadores - muitas instituições buscam
palavras-chaves no texto do projeto (sustentabilidade, desenvolvimento social,
impacto ambiental / social, geração de emprego, taxa de retorno financeiro,
etc).
7.2. Específicos
 Os objetivos específicos devem estar bem relacionados com o título, com o
contexto do projeto e com o objetivo geral, mantendo o foco;
 Utilizar verbos de acordo com a linguagem do financiador – infinitivo, particípio
passado, gerúndio;
 Redigir de forma clara o que se quer atingir, indicando os benefícios desejados
para o público e área envolvida.
7.3. Resultados desejados
 Indicar quais os resultados que se quer alcançar, concretamente, ao final do
projeto;
 Descrever os possíveis efeitos e impactos que o projeto pretende produzir;
 Quantificar os objetivos tentando dar uma dimensão para os mesmos –
apresentar os indicadores que podem ser uma boa medida para considerar que
os objetivos foram alcançados;
 Ser realista e manter coerência com os objetivos propostos.
8. Justificativas
 O projeto deve estar baseado em uma justificativa absolutamente coerente, que
fundamente a sua razão de ser;
 Não deverá haver dúvida do porquê do projeto, o fim a que se destina, devendo
convencer da necessidade e relevância dos objetivos propostos;
 Deixar clara a sua contribuição social, ambiental, cultural, etc.;
 Projetos sem uma boa justificativa geralmente são rejeitados - uma análise
objetiva do contexto geral e específico poderá ser útil nesta fundamentação.
9. Revisão Bibliográfica
 Procurar fundamentar teórica e tecnicamente o projeto;
 Atenção às normas técnicas para as citações e referências, organização de
quadros e tabelas, inserção de notas;
 O número de páginas depende das possíveis regras da instituição financiadora,
da amplitude do tema e da objetividade;
27
 Cuidado para não ser longa demais e conter informações que pouco
interessam aos objetivos do projeto;
 Eventualmente, de acordo com as orientações do agente financiador, a revisão
de literatura poderá ter outro título (fundamentação teórica, marco teórico,
marco técnico ou outro) ou fazer parte de outra seção do trabalho.
10. Público-alvo
 Delimitar o público envolvido e descrever os beneficiários diretos e indiretos,
indicando-os também quantitativamente, se possível (comunidades, grupos,
pessoas, etc);
 Essa descrição deve ser realista e coerente com a proposta e estratégia do
projeto.
11. Estratégia do projeto (atividades)
 Descrever os meios e as ações que serão utilizados para assegurar o êxito do
projeto;
 Relacionar uma ou mais ações (o que fazer?) para cada objetivo específico
com suas respectivas metodologias (como será realizado?);
 Podem ser descritas a partir de um plano operacional (marco operacional) do
projeto;
 Estabelecer parcerias e políticas de atuação, com as possíveis alianças para a
viabilização do processo;
 Adequar a estratégia do projeto às linhas do financiador;
 Não queimar etapas – as ações devem ser necessárias e suficientes para
assegurar os objetivos pretendidos, mostrando coerência no texto;
 Prever ações para minimizar possíveis resistências ao projeto.
12. Metodologia
 Definir uma proposta metodológica a ser utilizada pelo projeto, descrevendo:
 Como o projeto será desenvolvido;
 Qual a dinâmica de implementação;
 Como ele será operacionalizado;
 Quais os instrumentos de execução;
 Qual a forma de condução;
 Utilizar uma metodologia adequada ao público beneficiário, à instituição
proponente e às instituições apoiadoras;
28
  Descrever, sequencialmente, o passo a passo do desenvolvimento do projeto.


Fonte: sentidounico.com.br

13. Premissas e análise de risco

 Analisar os riscos para o desenvolvimento do projeto, fazendo a sua previsão
e observando as ameaças internas e externas.
13.1. Análise de viabilidade – fatores de controle interno
 Descrever os elementos que asseguram a viabilidade do projeto;
 Realizar uma análise dos fatores de risco internos do projeto.
o Viabilidade política
Assegurar que o projeto esteja inserido nas políticas e programas governamentais
e institucionais;
Assegurar que o mesmo obedeça aos aspectos legais vigentes.
o Viabilidade financeira
Descrever:
 Quanto vai custar;
 Quem vai financiar;
 Como será o financiamento.

Obs.: quando se pleitear um financiamento com o projeto, demonstrar

claramente a viabilidade financeira da ação a ser financiada; mas, também
29
claramente, demonstrar a viabilidade financeira das demais atividades desenvolvidas
que não são objeto de tal financiamento – isto demonstra que, independentemente da
aprovação ou não do projeto, a instituição será capaz de dar continuidade aos seus
trabalhos. Se tal questão não ficar esclarecida, normalmente os projetos são
reprovados – nenhum agente financiador aposta em uma instituição que só
desenvolve uma ação ou que todas as ações dependam de um único agente
financiador (dá a impressão que só está interessada no dinheiro).
o Viabilidade técnica
Descrever:
 Quem vai dar o suporte técnico;
 Quanto vai custar tal suporte.
o Viabilidade econômica
 Analisar se o projeto garante o retorno dos investimentos;
 Verificar se pode ser garantida a sua auto sustentabilidade.
Obs.: o retorno do investimento não é medido em termos de cálculo financeiro-
contábil (benefício-custo); mas em termos de eficácia (resultados da ação), eficiência
(custo da ação) e efetividade (solução definitiva do problema). A auto sustentabilidade
está relacionada à possibilidade de garantir a continuidade da ação com recursos
próprios, independentemente da renovação do financiamento.
o Viabilidade social
 Verificar se os beneficiários e envolvidos aceitam o projeto;
 Analisar se há sustentabilidade social.
o Viabilidade ambiental
 Assegurar o respeito aos princípios de sustentabilidade ambiental.
13.2. Análise das premissas – fatores externos ao projeto
 Analisar os fatores que estão fora do controle do projeto, mas que são
importantes para o seu êxito;
 As premissas podem ser definidas a partir da hierarquia de objetivos;
 Formular as premissas com um enfoque positivo (como superá-las);
 Verificar o grau de importância e qual a probabilidade de ocorrer;
 Examinar se as atividades descritas conduzem diretamente aos objetivos
específicos, ou se para isto acontecer, deverá haver um acontecimento
adicional externo ao projeto;
30
 Examinar se os objetivos específicos conduzem diretamente ao objetivo do
projeto, verificando se existem algum fator externo ao projeto que possa
contribuir ou impedir de se chegar a este fim.

Fonte: s.profissionaisti.com.br

14. Cronograma de execução

 Descrever o período de execução, por fases e ações, especificando o
responsável;
 Ajustar o cronograma observando características regionais, para não ter
imprevistos – colheita, chuva, festas, etc.;
 Definir o calendário sempre com uma margem de segurança, respeitando a
capacidade física, organizacional e financeira da organização;
 Desenvolver um quadro sintético e de fácil visualização para facilitar a
compreensão das etapas do projeto.
15. Orçamento físico e financeiro
 Detalhar os custos e gastos do projeto, mantendo coerência com todas as
etapas, com maior ou menor detalhamento, segundo as exigências do agente
financiador;
 Fazer o orçamento com valores realistas, segundo sua realidade operacional,
sem superestimar nem subestimar, segundo pesquisa de mercado;

31
 Definir com clareza a contrapartida da instituição proponente (geralmente
salário não é aceito como contrapartida);
 Elaborar o cronograma de desembolso (bimestral ou trimestral, para projetos
curtos de 1 ou 2 anos; semestral ou anual, para projetos de 2 anos ou mais);
 Especificar as necessidades materiais e de recursos humanos;
 Organizar as planilhas de custos e apresentar a memória de cálculo, se
solicitado pelo agente financiador;
 Conhecer os itens financiáveis por instituição.
16. Controle e avaliação
 Descrever o sistema de monitoria e avaliação do projeto, demostrando a forma
de controle e ações corretivas;
 Definir pontos de observação, fontes de verificação, indicadores e a
periodicidade da avaliação.
17. Documentação
 Prever um sistema de documentação para o projeto;
 Definir formas de socializar as informações do projeto com as instituições
cooperantes e envolvidos em geral.
18. Referências Bibliográficas
 Relacionar apenas as citadas no projeto, seguindo as normas da ABNT;
 Evitar referências não disponíveis (xerox, textos, etc).
19. Resumo do projeto
 Elaborar uma síntese do projeto buscando dar uma ideia geral do mesmo ao
leitor, antes de uma leitura mais detalhada.
20. Apresentação geral
 Providenciar uma apresentação com uma formatação, layout e configuração
básica seguindo as orientações dos financiadores;
 Ter profissionalismo na redação e apresentação (confiabilidade, correção de
linguagem, impessoalidade e bom visual);
 Assegurar a coerência entre os elementos do projeto;
 Priorizar textos objetivos e sucintos e, em alguns casos, um resumo executivo,
o que poderá facilitar o trabalho dos analistas.

32
7 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NA ELABORAÇÃO DE PROJETOS

O Planejamento não está ligado a uma série de regras que devem ser
seguidas para que após alguns dias se obtenha um planejamento. Ele deve ser
estruturado com base nas características da empresa que busca em última instância
a excelência empresarial e a otimização do desempenho econômico da empresa.
O planejamento de uma empresa deve ser feito no âmbito global. Na realidade
o planejamento é o processo de desenvolver a estratégia e a relação pretendida da
organização com seu mercado consumidor. Assim ele deve envolver todos os
membros da organização a fim de que assumam seu papel perante suas
responsabilidades e suas atuações diante do que foi planejado e assim atingir o
sucesso operacional.
De que adiantaria criar inúmeras possibilidades de acontecimentos se não
existir comprometimento e o objetivo firme e decisivo de transformar o planejamento
em realidade. Segundo Welsch: “planejar representa a forma como a empresa
pretende atingir os objetivos e as metas propostas”. O planejamento é a tentativa de
prever as ocorrências futuras e estar preparado para agir de forma a evitar surpresas
desagradáveis no funcionamento e na gestão do empreendimento.
Embora qualquer empreendimento ofereça riscos, é possível prevenir-se
contra eles através de algumas ferramentas operacionais que podem dirimir os riscos
e auxiliar o administrador na tomada de decisões.
O planejamento sozinho não alcança os objetivos da empresa. Se o
planejamento realizado não for executado, acompanhado, controlado e o mais
importante, corrigido se necessário, de nada adiantará realizar o planejamento.
Segundo Welch o processo de planejamento deve ser dinâmico, flexível e
oportuno, isto é, adaptável às mudanças, com estilo participativo, voltado para a
eficácia empresarial.
Não se pode deixar de destacar a importância existente no tema
“planejamento” que deve acompanhar os gestores em todos os momentos de
construção do conhecimento empresarial.

33
 Nas diversas atividades, os empreendedores devem planejar
cuidadosamente suas ações implementando planos e avaliações sistemáticas do
desempenho conforme os planos idealizados.
Cabe ao empreendedor coordenar e participar da escolha da melhor
alternativa, observando os aspectos econômicos, de modo a garantir a eficácia da
empresa.
A etapa de planejamento é o momento em que os possíveis acontecimentos
futuros são antecipados e oportunidades e ameaças são identificadas. Nesse aspecto,
o processo de planejamento conduz a um conjunto de metas e planos que são
adequados e viáveis dentro de um conjunto de circunstâncias previstas. Assim, o
planejamento deve estar vinculado ao cenário onde a empresa atuará no futuro.

7.1 Executando o planejamento

A próxima etapa é a execução que Welsch define como sendo: “a melhor

disposição dos recursos da empresa. Suas atividades, as dos seus funcionários e de
todos os recursos dispostos de maneira a alcançar os objetivos e as metas propostas
de forma mais eficaz”.
A execução do planejamento envolve todos os processos e todos os
envolvidos devem assumir a consciência da importância da execução, para que tudo
o que foi planejado realmente torne-se realidade e o administrador deve orientar seus
colaboradores para que tudo aconteça de acordo com o planejado.
A fase de execução é exatamente aquela em que as ações são
implementadas e surgem as transações realizadas. É a fase de alcançar os objetivos
e metas estabelecidas no planejamento, de forma a otimizar cada evento. Nesta
etapa, todos os dados do desempenho da empresa devem ser armazenados para
posterior confrontação e comparação com os planos e padrões na fase de controle.
Para Mosimann e Fisch: “Execução é a etapa do processo de gestão na qual
as coisas acontecem, as ações emergem. Essas ações devem estar em conformidade
com o que anteriormente foi planejado. É por meio das ações que surgem os
resultados”.

34
7.2 Controlando o planejamento

Após o processo de execução o gestor deve acompanhar e controlar os

resultados alcançados comparando-os com o que foi planejado, identificando os
possíveis desvios e suas respectivas causas para tomar a decisão quanto às ações
para corrigi-los.
Welsch diz que: “controlar, representa a segurança de que sua própria energia
e ações, bem como as de seus funcionários, estejam coordenadas com a
implementação dos objetivos da organização”.
Assim como o planejamento, os controles devem ser baseados em planos.
Quanto mais claros, completos e integrados forem os controles operacionais, mais
eficazes serão as ações para corrigir as possíveis falhas do planejamento.

7.3 Análise e decisão

As decisões evoluídas nessa área surgem de duas atividades maiores:

primeiro, comparar o desempenho real, com o que foi planejado; segundo, determinar
se o plano realmente precisa ser modificado, baseado nesta comparação.
O processo de controle dos dados empresariais representa um papel
importante porque facilita o controle de rotinas produzindo informações em tempo
hábil e destinam-se, principalmente a direcionar o empreendedor na tomada de
decisão.
Esse planejamento, aqui denominado de “plano de controle”, deve ser escrito
e, a cada passo, o administrador deve ter as informações relevantes para auxilia-lo na
melhor decisão a ser tomada. Assim as decisões baseadas nas informações geradas
pelos controles dão condições ao empresário da melhor escolha para garantir o
sucesso de sua empresa.
Pode-se definir como controles importantes os controles de compra, venda,
custo, despesa, receita e de estoques; formação do preço de venda, margem de
contribuição, ponto de equilíbrio, fluxo de caixa.
Esses controles proporcionam ao administrador condições de medir a
eficiência da empresa. São simples de elaborar e podem ser acompanhados pelo
próprio gestor mesmo que ele não possua grandes domínios sobre a teoria
35
administrativa, podendo ser adquiridos em cursos ou treinamento na área de gestão
administrativa ou financeira.
Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações de
maneira geral ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a esta
ferramenta da administração. O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de
atenção da alta administração das empresas, volta-se para as medidas positivas que
uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades
encontradas em seu ambiente.

Fonte: artia.com

Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção

sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas,
médias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem finalidade
de lucro, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que sejam mais
adequados aos seus interesses.
As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas,
algumas mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do
crescimento recente do
Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de praticamente
todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem
36
nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. A empresa somente poderá
crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico
é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência.
Trata-se de um instrumento mais flexível que o conhecido Planejamento em
Longo Prazo. Um elemento-chave da estratégia é a seleção de apenas algumas
características e medidas a serem consideradas tomadas. É um instrumento que
força, ou pelo menos estimula, os administradores a pensar em termos do que é
importante ou relativamente importante, e também a se concentrar sobre assuntos de
relevância.
O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito
vínculo com a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar
isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico,
contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na
obtenção dos seus resultados.

8 O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?

Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no

Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a
atenção dos administradores.
Questões como reduzido crescimento econômico, globalização,
regulamentação governamental, inflação, escassez de alguns recursos, alto custo do
petróleo e protecionismo internacional deverão alertar as organizações para a
utilização e aperfeiçoamento desse Planejamento.
No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do
Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a
ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada
tendência para a utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento a
Longo Prazo” como se fossem sinônimos.
Segundo Igor Ansoff (1990), somente um número reduzido de empresas
utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações

37
continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se
baseiam em extrapolação das situações passadas.
A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados
Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento dos
países com economia planejada a longo prazo. Em consequência disso, na opinião
de Marvin Bower (1966), os planos em longo prazo tornaram-se projeções de lucro
(para dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme
quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Tais
planos não permitem antever a realidade ambiental futura.
Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento
Estratégico mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do Stanford
Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. (TAYLOR, 1975).
Philip Kotler (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte
conceito: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia Rev. FAE, Curitiba, v.3,
n.2, p.9-16, maio/ago. 2000 gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida
pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. A direção
engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macro políticas, políticas funcionais,
filosofia de atuação, macro estratégia, estratégias funcionais, macro objetivos,
objetivos funcionais. O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que
pode ser positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento
estratégico assumido pela organização perante o contexto ambiental. O quadro a
seguir ilustra os comportamentos opcionais de uma organização e as respectivas
consequências.
Existem dúvidas, também, sobre as diferenças entre Planos Estratégicos,
Táticos e Operacionais.
Russell Ackoff (1966) esclarece que o Plano Estratégico é pertinente à
organização como um todo, enquanto os Planos Táticos estão relacionados com as
diversas áreas da organização. Por exemplo, um Plano Financeiro e um Plano de
Marketing são Planos Táticos.
Para operacionalizar os Planos Táticos, são preparados os Planos
Operacionais, que orientam a alocação de recursos para cada parte dos Planos
Táticos.

38
8.1 Mitos e concepções errôneas sobre planejamento estratégico

No mundo dos negócios, a maior parte do pensamento convencional sobre

planejamento estratégico, ou seja, o estabelecimento de metas e a formulação de
planos para atingi-las, é mal conduzida e às vezes obsoleta. Muitas organizações
perdem tempo excessivo e energia intelectual preciosa tentando planejar e fazer um
prognóstico de seu futuro. Criam planos estratégicos grandiosos, apoiados em
orçamentos detalhados, estimativas de recursos, planos táticos e cronogramas, mas
a maioria desses esforços tem pouca ligação com o sucesso dos negócios.
Muitos líderes organizacionais tendem a confundir orçamento com
planejamento. Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são
quase em sua totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento, o líder
simplesmente extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte, com correções
para ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de vida. Todos eles compõem
seus orçamentos corretamente, com mínimas mudanças, e o processo passa de um
ano para outro. Esse tipo de atividade com base no orçamento ilude as pessoas,
levando-as a pensar que estão planejando, mas de fato frequentemente há muito
pouco ou nenhum planejamento (ALBRECHT, 1994).

8.2 Do planejamento à projeção futura

Há uma forma melhor de se pensar no futuro. É preciso mudar o vocabulário

que usamos para pensar e falar sobre como orientar nossos negócios. Planejar é a
palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado
claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações
acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no
alcance dos resultados. É necessário um plano para se construir uma ponte, pilotar
um avião, transplantar um rim, abrir um novo escritório numa outra cidade ou lançar
um novo produto.
Mas, se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar
do mercado nacional para um mercado global, ou defender seu negócio principal (core
business) em face de mudanças competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso

39
algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja
explorador, e não determinístico. Albrecht (1994) o chama de projeção futura.
O planejamento como é feito convencionalmente tem pouco a oferecer em
qualquer situação altamente ambígua. Os documentos elaborados, as previsões, os
planos de ação e os cronogramas frequentemente não passam de miragem
intelectual. Em alguns casos, a ilusão de exatidão que eles criam pode levar a um
desvio da concentração nos meios para se alcançar o sucesso. Eles podem dirigir sua
atenção erroneamente, fazendo com se siga os planos em vez de explorar
oportunidades, das quais a maioria certamente não constará dos planos.
Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de
resultado, ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de
ação. Mas não podemos nos iludir, pensando que temos um conjunto realista de
metas e que estaremos trabalhando para atingi-las. Ao contrário, estaremos
desenvolvendo estratégias de ação para explorar o que está acontecendo no
ambiente e usando os indicadores críticos para, então, decidir o que fazer.

Fonte: www.ninecon.com.br

A preocupação, nesse momento, não deve se centrar na expectativa de êxito

ou fracasso, pois estaremos nos adaptando continuamente às consequências das
nossas estratégias de ação.

40
 Parece uma distinção sutil, mas pode ser profunda em seus efeitos sobre os
processos de raciocínio aí presentes.
Desse ponto de vista, o ciclo típico do planejamento anual que tantas
organizações seguem religiosamente pode, na realidade, travar a agilidade delas para
reagir às mudanças, ameaças e oportunidades. Redigir o plano estratégico e o
orçamento anual é um processo tão exaustivo que ninguém deseja mudá-lo, mesmo
que ocorram mudanças ambientais importantes no decorrer do ano.
É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa
bem-sucedida. São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas. Requer-se
líderes que dominem ambas as práticas. Enquanto projetar o futuro é um processo
que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente imediato
e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenciáveis. A
impossibilidade de se fazer um planejamento para um futuro que se mostra confuso e
ambíguo não deve gerar sentimentos de frustração ou impotência. Deve-se, isto sim,
desenvolver as qualificações e a disciplina para interpretar continuamente esse futuro
em termos de ações e iniciativas estratégicas, e assim usar as habilidades de planejar
para concretizar planos coerentes.
Pode-se sintetizar as orientações seguidas no planejamento e na projeção do
futuro da seguinte forma: A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no
ponto em que seja possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la numa meta ou
alvo. Nesse sentido, o planejamento torna-se o resultado tático da projeção do futuro,
mas não se espera que ele resolva o quebra-cabeça estratégico para a empresa; trata-
se de um quebra-cabeça dinâmico, cujas peças são encaixadas a cada dia, a cada
mês e ano, e não montadas de uma só vez, na elaboração do chamado plano.
A premissa norteadora para essa manobra criativa é a Administração
Estratégica. Com uma compreensão clara na empresa de quem realmente é, de sua
capacidade, de qual é o seu negócio, de que valor cria para os clientes e de como se
diferencia para ganhar clientes e mantê-los, tem os meios para fazer a maior parte do
trabalho, não importando o que o ambiente de negócios apresente.

41
9 O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

O estudo da Administração Estratégica teve sua forma definida pela primeira

vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50, a
pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo dessa pesquisa, chamada
de relatório Gordon-Howell, recomendou que o ensino de negócios tivesse uma
natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma área chamada de
política de negócios (GORDON e HOWELL, 1959).
Tal curso deveria ter características muito distintas. Em vez de apresentar aos
estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como
marketing ou finanças, enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na
identificação, análise e solução de problemas do mundo real em amplas e importantes
áreas de negócios. Assim, daria aos estudantes a oportunidade de exercitar
qualidades de julgamento que não são explicitamente exigidas em qualquer outro
curso. O relatório também recomendou que o novo curso de política se concentrasse
em integrar o conhecimento já adquirido em outros cursos e promovesse o
desenvolvimento das habilidades dos estudantes usando aquele conhecimento. O
relatório Gordon-Howell conseguiu ampla aceitação. Por volta dos anos 70, o curso
fazia parte do currículo de muitas escolas de negócios.
Entretanto, com o passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado,
incluindo a consideração da organização global e seu ambiente. Por exemplo, a
responsabilidade social e ética, bem como o impacto potencial de fatores políticos,
legislativos e econômicos sobre o êxito na operação de uma organização tornaram-
se assuntos de interesse. Essa ênfase mais recente e mais ampla induziu os líderes
da área a mudarem o nome do curso de Política de Negócios para Administração
Estratégica (LEONTIADES, 1982).
O conceito de Administração Estratégica tem evoluído e continuará a evoluir
(GINTER e WHITE, 1982). Como resultado, é perceptível a falta de consenso sobre o
significado preciso do termo (ANSOFF, 1993).
Apesar do impasse, a administração estratégica é executada em muitas
organizações atualmente, e muitas delas se beneficiam de forma significativa.

42
 A Administração Estratégica é definida como um processo contínuo e
interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente
integrado a seu ambiente.
No passado, o processo de administração estratégica era influenciado em
grande parte pelo departamento de planejamento das organizações. Os integrantes
desses departamentos eram envolvidos pelo projeto e implementação dos sistemas
de administração estratégica dentro de suas organizações. Entretanto, mais
recentemente, os departamentos de planejamento perderam um pouco de sua
influência (CERTO, 1993).
O processo atual de administração estratégica tende, especialmente em
organizações menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO) da companhia.
O presidente é também considerado primariamente como o principal responsável pelo
sucesso do processo.
Isso não significa, contudo, que o presidente execute o processo de
administração estratégica independentemente. Pelo contrário, o CEO bem sucedido
nessa área geralmente esboça um processo de administração estratégica que envolve
membros de diversas áreas e diferentes níveis da organização.
Uma organização pode obter vários benefícios praticando de forma correta a
administração estratégica. Talvez o mais importante seja a tendência de tais
organizações aumentarem seus níveis de lucro. Embora estudos anteriores tenham
concluído que o aumento da lucratividade normalmente não acompanha a aplicação
da administração estratégica,1 um significativo número de pesquisas recentes sugere
que um eficiente e efetivo sistema de administração estratégica pode aumentar a
lucratividade.

9.1 O processo de administração estratégica

A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. As

etapas básicas incluem:
 Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente: O processo de administração
estratégica tem início com a análise do ambiente, isto é, com o processo de
monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as
oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional
43
 encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que
podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da
organização. Os administradores devem compreender o propósito da análise
do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente
organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma
análise do ambiente.
 Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional: A segunda etapa do
processo de administração estratégica é o estabelecimento da a diretriz
organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois indicadores
principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os
objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma
organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas das
organizações. Há outros dois indicadores de direção que, atualmente, as
empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se
tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que
a diferencia das outras.
 Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional: A terceira etapa do
processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de ação
com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular
estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos
objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar
satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido
analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de
traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o
sucesso da organização.
 Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional: Nesta quarta etapa
colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram
de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a
implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter
os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento
de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional.
 Etapa 5 - Controle estratégico: O controle estratégico é um tipo especial de
controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do
44
 processo de administração estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar
um funcionamento adequado.

9.2 Questões especiais na administração estratégica

Duas outras questões têm recebido especial atenção nos últimos anos e os
administradores devem considerá-las cuidadosamente para determinar como a
administração estratégica deve ser praticada dentro de uma organização em
particular. Trata-se das operações internacionais e da responsabilidade social.
Durante os últimos anos, os negócios tenderam a se envolver com atividades
internacionais. Como se espera que essa tendência continue, cada vez mais as
organizações terão questões internacionais a considerar no futuro como parte de seu
processo de administração estratégica.
A responsabilidade social, por sua vez, é a obrigação administrativa de tomar
atitudes que protejam e promovam os interesses da organização e o bem-estar da
sociedade como um todo.
Reconhecer que tais obrigações existem tem, necessariamente, um impacto
sobre o processo de administração estratégica.

10 AVALIAÇÃO DA IDEIA DO NEGÓCIO PARA A ELABORAÇÃO DE PROJETO

A coleta de informações sobre as oportunidades de negócios identificadas –

é a segunda fase do ciclo de criação de um negócio próprio tem como finalidade
analisar as características desses negócios. Particularmente, tem por objetivo avaliar
a atratividade e possíveis problemas desses negócios, para subsidiar a decisão do
futuro empreendedor na escolha que irá desenvolver.
Para facilitar a coleta de informações e a escolha da oportunidade de negócio,
devem ser analisados os seguintes fatores mais importantes:
 Sazonalidade;
 Efeitos da situação econômica;
 Controle governamental;
 Dependência de elementos de disponibilidade e custo incerto;

45
  Ciclo de vida do setor – expansão, estagnação ou retração;
 Lucratividade;
 Mudanças que estão ocorrendo no setor;
 Efeitos da evolução tecnológica;
 Grau de imunidade à concorrência;
 Atração pessoal e
 Barreiras à entrada

Fonte: www.grupomenthor.com.br

Cada oportunidade de negócio identificada terá avaliação diferente nos

fatores, em função da visão, experiência e recursos de cada potencial empreendedor.
Se não fosse assim, todos escolheriam o mesmo negócio para desenvolver. Um
empreendedor jovem e dinâmico, por exemplo, vai dar preferência a oportunidades
com grande potencial de crescimento, mesmo que tenha de enfrentar consideráveis
dificuldades; já um empreendedor mais idoso vai preferir oportunidades com potencial
de crescimento menor, mas em compensação, sem grandes dificuldades. Em seguida
vamos descrever cada um dos fatores, sua influência sobre os negócios e algumas
medidas para reduzir efeitos adversos.
1) Sazonalidade
A maioria dos negócios tem algum tipo de sazonalidade nas suas vendas e
lucros. Alguns negócios com sazonalidade bem definida são sorveterias, fábricas de

46
gelo, choperias, confecções de maiôs, hotéis de praia etc. Nos casos em que a
sazonalidade for mais acentuada, o empreendedor precisa fazer algum tipo de ajuste
no seu negócio para reduzir seus efeitos. Alguns possíveis ajustes são:
 Desenvolver outro negócio com a sazonalidade complementar ao negócio
principal;
 Utilizar pessoal temporário nos períodos de maior demanda para evitar a
ociosidade nos períodos de baixa;
 Produzir num ritmo constante, acumulando estoque nos períodos de baixa para
os picos de demanda;
 Abrir o negócio só na temporada de alta demanda e fechar na de baixa.
Há, evidentemente, um fator de risco embutido nos negócios com
Sazonalidade muito acentuada, decorrente do maior conhecimento necessário para
abrir um negócio complementar, da maior necessidade de capital de giro para produzir
estoques e, até mesmo, da dificuldade de conseguir pessoal só para a temporada de
alta. Por isso, a sazonalidade acentuada e considerada fator negativo na avaliação de
um negócio.
2) Efeitos da situação econômica
A grande maioria dos negócios é afetada negativamente pela recessão
econômica – alguns mais, outros menos. Os produtos de consumo de baixo custo, por
exemplo, tendem a ser menos afetados pela recessão econômica do que os do custo
alto, devido ao fenômeno do down trading, que consiste na procura, por parte do
consumidor, em época de recessão econômica, de produtos mais baratos que
satisfaçam suas necessidades. Portanto, os produtos de consumo mais caros e
considerados supérfluos, cuja aquisição pode ser adiada, são os mais afetados pela
recessão econômica.
Algumas medidas que o empreendedor pode tomar para reduzir o efeito
negativo da recessão econômica são as mesmas utilizadas para reduzir o efeito
negativo da sazonalidade, descritas anteriormente. Além dessas o empreendedor
deve:
 Planejar a retomada dos negócios para o início da recuperação econômica;
 Dimensionar o negócio para que ele possa operar eficientemente na recessão,
e expandi-lo na retomada, através da utilização da capacidade de terceiros; e

47
  Manter bom relacionamento com os fornecedores na recessão para assegurar
fornecimento na expansão.
Há empresas – particularmente as de bens de capital – que são as mais
afetadas pela recessão e por isso dimensionam sua capacidade produtiva para evitar
ociosidade na recessão. Essas empresas, em condições econômicas de uma
recessão, podem reduzir esses serviços, transferindo os efeitos da recessão para
seus fornecedores.
3) Controle governamental
O poder do governo sobre a livre iniciativa é o poder de criar distorções,
favoritismo, corrupções e outros males que acabam inibindo o processo de destruição
criativa e a própria iniciativa. Órgãos reguladores como a Secretaria Especial de
Informática – SEI, Instituto do Açúcar e do Álcool – IAA, Instituto Brasileiro do Café –
IBC, entre tantos outros, são responsáveis por mais males do que benefícios ais
setores sob suas influências.
Não pretendemos, neste momento, discutir os efeitos negativos do excesso
de controle governamental sobre a livre iniciativa. O que pretendemos é alertar para
o fato de que setores sob controle governamental são pouco atrativos para os
verdadeiros empreendedores. Que não querem somar aos riscos de iniciar um novo
negócio aqueles que são incontroláveis da mudança das regras do jogo implementada
por uma burocracia geralmente mal informada.
Normalmente, negócios sob controle governamental são muito vulneráveis a
mudanças imprevistas na sua regulamentação, em épocas de inflação elevada, de
déficit da balança comercial ou de eleições.
4) Dependência de elementos de disponibilidade e custo incerto
Toda economia regulada, como aconteceu em 1986 com o plano cruzado, é
uma economia de escassez. Numa economia livre, quando ocorre escassez, o preço
dos produtos tende a subir, reduzindo a demanda e encorajando os produtores a
aumentar o fornecimento. Numa economia regulada os consumidores estão
“protegidos” dos aumentos de preços e os produtores, “desmotivados” a aumentarem
a produção. Com isto, temos a escassez que não é resolvida. Normalmente essa
escassez acaba gerando uma crise que pressiona os preços para cima, como
aconteceu com o ágio cobrado pelos fornecedores, no segundo semestre de 1986, e
a pretendida proteção ao consumidor não passou de demagogia.
48
 O futuro dos negócios dependentes de matérias-primas, componentes ou
produtos sujeitos a escassez estará em risco toda vez que essa escassez se
manifestar. Portanto, o futuro empreendedor deve certificar-se de que o negócio
escolhido não depende de elementos de disponibilidade e custo incerto, ou, pelo
menos, que tem garantia de fornecimento a preços aceitáveis em épocas de
escassez.
5) Ciclo de vida no setor – expansão, estagnação ou retração
É mais fácil iniciar um negócio num setor em expansão do que num em
estagnação ou retração. Isto por duas razões. Primeira: em setores em expansão os
novos consumidores estão entrando no mercado não tem tradição ou lealdade para
com os fornecedores existentes. Portanto, é muito mais fácil atraí-los do que se eles
tivessem hábitos arraigados, como acontece a miúde em setores tradicionais,
normalmente em estagnação. Segunda: em setores em expansão, a demanda
geralmente é maior do que a oferta, e os concorrentes estão mais preocupados em
atender essa demanda do que em combater um eventual novo concorrente. Já nos
setores em estagnação, e, sobretudo nos setores em retração, a concorrência é
acirrada, e cada novo concorrente vai ter de enfrentar uma competição feroz.

Fonte: www.boletimdoempreendedor.com.br

49
 Para iniciar um negócio em um setor em estagnação ou mesmo em retração,
é preciso, para obter sucesso, ter clara vantagem competitiva em relação aos outros
concorrentes. Essa vantagem competitiva, normalmente, se resume em oferecer
preço menor pelo mesmo produto ou um produto aperfeiçoado pelo mesmo preço. É
claro que o aperfeiçoamento do produto não precisa ser real; pode ser também
induzido na percepção do consumidor, como é comum no setor de perfumes e
cosméticos.
Isso não quer dizer que o futuro empreendedor deva evitar os setores em
estagnação e retração, mas que somente devem iniciar novo negócio nesses setores
quando dispuser de inovação ou diferenciação real, em relação aos concorrentes
estabelecidos. É importante, também, que essa inovação ou diferenciação não possa
ser copiada rapidamente pelos concorrentes. Essa dificuldade em copiar a inovação
é comumente chamada de barreira à entrada no negócio.
Outra forma de iniciar um novo negócio em um setor em estagnação ou
retração é procurar um nicho de mercado que esteja em expansão, onde é mais fácil
conseguir a diferenciação. Mesmo em setores em retração, sempre há pequenos
nichos que estão em expansão.
Na escolha de setores em expansão, é preciso ter cuidado com modismos,
que são explosões de demanda com ciclo de vida muito rápido, como frequentemente
temos visto nos últimos anos. Foram as corridas aos rinques de patinação, pistas de
boliche, cubos mágicos e tantos outros que duraram só alguns meses. Os poucos
empreendedores que souberam aproveitar estes modismos fizeram fortuna, mas a
grande vitória, que, entusiasmada com a grande expansão destes negócios, investiu
durante o auge desta expansão, acabou perdendo dinheiro quando estes modismos
passaram.
Abrir novo negócio em setores em expansão requer cuidadoso planejamento
financeiro para acompanhar o crescimento dos concorrentes. Nem sempre a
lucratividade do negócio é suficiente para sustentar o ritmo de crescimento do setor.
A penalidade para aqueles que não conseguirem acompanhar o crescimento é,
geralmente, a perda de competitividade em relação aos concorrentes, acompanhada
da perda de lucratividade. Nesse caso a melhor solução para o empreendedor é
vender parte ou todo seu negócio a quem tem os recursos para acompanhar o
crescimento, ou então procurar especializar-se em um nicho de mercado.
50
 6) Lucratividade
Historicamente, todos os negócios bem-sucedidos foram as que tiveram
lucratividade acima da média. A lucratividade de 8% ao ano, por exemplo, permite
dobrar o capital empreendedor em 9 anos; já uma lucratividade de 26% permite dobrar
o capital em três anos.
A lucratividade de um negócio é a medida direta do seu sucesso. Quanto
maior a lucratividade, maior sucesso. Portanto, o fator lucratividade deve ser decisivo
para escolha de um negócio próprio. Se a lucratividade do negócio considerado não
for superior à média de negócios semelhantes, ele deve ser desprezado pelo futuro
empreendedor.
Negócios com boa lucratividade só menos vulneráveis em época de recessão
econômica, como a que o Brasil enfrentou de 1981 a 1984, porque um negócio com
boa lucratividade pode financiar seu próprio crescimento, não dependendo de
recursos de terceiros, escassos e caros nessas épocas. Além disso, esses negócios
têm recursos para investir na adaptação aos novos hábitos de consumo e na redução
de custos operacionais necessários para enfrentar uma recessão.
Por outro lado, negócios com boa lucratividade tendem a atraírem
concorrentes. Se o empreendedor não tiver barreiras à entrada no negócio, capazes
de proteger seu negócio e desencorajar esses concorrentes, eles podem provocar
excesso de oferta e guerra de preços no setor. Quando isto acontece, a lucratividade
de todos os concorrentes tende a desaparecer. É o medo da concorrência que faz
com que os empreendedores de sucesso tentem, na maioria dos casos, esconderem
esse sucesso.
A boa lucratividade de um negócio é, normalmente, consequência da
inovação, da diferenciação e de barreiras à sua entrada, impostas pelo empreendedor
para atrair consumidores e manter a concorrência à distância. É por isso que o negócio
de sucesso tem a lucratividade superior à média de negócios semelhantes.
A lucratividade do negócio deve remunerar o empreendedor pelo risco do
empreendimento e, por isso, deve ser bem superior, por exemplo, a uma aplicação
em caderneta de poupança, onde o risco é mínimo. Se o negócio considerado não
tiver essa lucratividade superior, é preferível que o empreendedor aplique seu dinheiro
no mercado financeiro e não desenvolver empreendimento.
7) Mudanças que estão ocorrendo no setor
51
 Na escolha de um negócio, é o futuro quem vai determinar seu sucesso. Como
é extremamente difícil prever o futuro com exatidão, a solução é analisar as tendências
históricas do setor e projetar as tendências para o futuro. Para o empreendedor que
pretende abrir uma loja, por exemplo, a tendência iniciada com o Shopping Center
Iguatemi em São Paulo, há mais de 25 anos, de os consumidores de alto poder
aquisitivo preferir esse logradouro com estacionamento para suas compras, em vez
de lojas isoladas, é decisiva na escolha da localização do seu estabelecimento. A
incorreta localização da loja, em uma rua sem estacionamento, por exemplo, pode
representar o fracasso do empreendimento, que, possivelmente, em outra localização,
com estacionamento, teria sucesso.

Fonte: projetogerenciado.com.br

É relativamente mais fácil analisar e projetar as tendências históricas de um

setor. O difícil é prever as mudanças ou inflexões dessas tendências. O sucesso das
fábricas de móveis como Lafer e Bergamo nos anos 70, em São Paulo, por exemplo,
terminou em concordatas no início dos anos 80, por que não previram a mudança na
tendência de consumo. É que os jovens casais, com recessão, deram preferência a
móveis baratos de pinho, fazendo surgir novos negócios de sucesso, como a loja Tok
Stok.

52
 O empreendedor bem-sucedido conhece as tendências históricas do seu
setor, particularmente os fatores que determinam o sucesso do seu negócio, e sabe
como tirar proveito das mudanças, inflações ou mesmo surgimento de novas
tendências. É justamente essa capacidade de perceber os sinais de mudança um
pouco antes dos concorrentes e adaptar seu negócio para tirar proveito dessas
mudanças que diferencia o empreendedor bem-sucedido dos demais.
Para o futuro empreendedor que está analisando um setor para iniciar seu
negócio, é muito importante identificar as mudanças que estão ocorrendo neste setor,
a fim de identificar e explorar uma oportunidade que os concorrentes estabelecidos
não viram ou não têm agilidade de explorar, devido aos investimentos já realizados.
Essa é a fórmula mais comum utilizada pelos empresários bem-sucedidos.
Evidentemente, mudanças são oportunidades para os espertos e armadilhas
para os incautos. Não é incomum um empreendedor neófito iniciar um negócio com
base numa análise de tendências históricas para depois descobrir que essa tendência
mudou, e o negócio que era excelente, deixou de sê-lo. Por isso, muito cuidado com
as mudanças que estão ocorrendo ou poderão ocorrer no setor escolhido para iniciar
o negócio próprio.
8) Efeitos da evolução tecnológica
Muitas das melhores oportunidades de negócio resultando de efeitos da
evolução tecnológica. As mudanças tecnológicas tendem a ser mais inesperadas do
que mudanças demográficas e, sociais e até políticas, e, por isso, tendem a ter maior
impacto sobre os setores onde ocorrem. Alguns exemplos recentes de evolução
tecnológica foram à introdução do microcomputador, do videocassete, do walkman,
do compact-disc e do forno micro-ondas. Todas estas evoluções tecnológicas geraram
inúmeras oportunidades de negócio, como as lojas de microcomputadores, os
videoclubes e casas de software.
Assim como as mudanças descritas anteriormente, a evolução tecnológica
também gera oportunidades para aqueles que sabem delas aproveitar-se, e riscos
para os negócios estabelecidos ou incautos. Por isso, é importante que o futuro
empreendedor acompanhe com muito cuidado as revoluções tecnológicas que afetam
o setor em que pretende investir.
No caso do Brasil, devido à atual política protecionista, sobretudo na eletrônica,
com a Secretaria Especial de Informática – SEI, a evolução tecnológica é bastante
53
lenta, e estamos alguns anos atrasados em relação aos países mais desenvolvidos.
Com esse atraso, é bastante fácil acompanhar a evolução tecnológica no exterior,
através das revistas especializadas, analisar e prever seu impacto quando for
introduzida no Brasil.
9) Grau de imunidade à concorrência
Como já vimos, negócios com boa lucratividade geralmente têm alguma forma
de proteção contra os concorrentes. Na maioria dos casos, essa proteção consiste em
uma localização privilegiada, controle sobre matérias-primas, economia de escala,
capital disponível, conhecimento técnico ou mercadológico.
Infelizmente, para o futuro empreendedor, os pequenos negócios em fase de
iniciação raramente têm alguma das proteções descritas, com exceção, talvez, do
conhecimento técnico ou mercadológico. Por esse motivo, a única proteção que a
grande maioria desses negócios emergentes pode desenvolver contra os
concorrentes é criar uma imagem de qualidade, de confiabilidade e de bons serviços
aos seus clientes.
O pequeno tamanho dos negócios em fase de iniciação, que representa
desvantagem contra a concorrência estabelecida, pode ser transformado pelo
empreendedor criativo em vantagem, se ele souber explorar adequadamente a
flexibilidade que esse pequeno tamanho lhe permite. Com sua flexibilidade, ele pode
ser muito mais sensível às necessidades especiais de alguns grupos de clientes, a
que os grandes concorrentes não podem atender com sua produção massificada. É a
clássica solução de procurar um nicho de mercado que os grandes não podem ou não
têm interesse em atender. Foi à solução encontrada pela Gurgel para competir com
as grandes montadoras de automóveis.
Na avaliação da oportunidade de negócio que pretende desenvolver, o futuro
empreendedor deve considerar o grau de imunidade à concorrência que o setor em
que esse negócio está inserido lhe confere. Quanto maior o grau de imunidade, melhor
sua posição. É importante tentar evitar negócios onde não há quase nenhum grau de
imunidade contra a concorrência estabelecida.
10) A atração pessoal
Por mais lucrativo que sejam negócio, não devemos esquecer nossas
preferências pessoais. Não trabalhamos só por dinheiro. Precisamos nos realizar e
nos satisfazer no desenvolvimento do nosso negócio. Se não estivermos atraídos
54
pessoalmente pelo empreendimento, se por alguma razão ele nos desmotiva ou
aborrece, não vamos conseguir investir entusiasmo e enfrentar as longas horas de
trabalho necessário para seu sucesso. Nesse caso é melhor não realizar o
empreendimento, porque ele, forçosamente, vai fracassar.
Cada um de nós se realiza e se satisfaz de forma diferente. Por isso, cada um
tem de fazer sua escolha na procura de um negócio, pelo qual sinta atração pessoal.
Sem essa atração e entusiasmo, o empreendimento não terá sucesso.
Na escolha de um negócio, o futuro empreendedor deve considerar suas
qualidades e defeitos. O objetivo é encontrar um empreendimento onde as suas
qualidades vão ajudar no sucesso, e os defeitos não vão atrapalhar. Em alguns casos
a escolha do sócio certo pode compensar alguns desses defeitos. É o caso do
empreendedor, por exemplo, que gosta de badalações, de receber e de servir, e por
isso pretende abrir um restaurante, mas como não sabe não gosta de cozinhar, a
solução para ele é encontrar um sócio que goste de cozinhar ou abrir um serviço de
buffet, onde o serviço de cozinha é subcontratado.
11) Barreiras à entrada
Como já vimos, quando falamos sobre lucratividade, a probabilidade de
sucesso depende diretamente das barreiras à entrada. Quanto menores essas
barreiras à entrada, mais fácil é o aparecimento de concorrentes, e menor a
probabilidade de sucesso.
O futuro empreendedor tem um caminho estreito para desenvolver seu negócio.
De um lado, há negócios atrativos, mas com barreiras à entrada muito difíceis de
transpor; do outro, há negócios pouco atrativos, mas com barreiras à entrada
facilmente transponíveis. Se o empreendedor for para o lado das barreiras muito
difíceis, ele pode não conseguir montar seu negócio. Se for para o lado das barreiras
muito fáceis, consegue montar seu negócio com facilidade, mas o excesso de
concorrentes, atraídos pela facilidade à entrada, vai acabar comprometendo a
lucratividade do negócio.
Esse caminho estreito é diferente para cada potencial empreendedor. Cada
um acumula, ao longo do tempo, conhecimentos, relações, amigos, recursos e ideias
que são só os seus e diferem de todos os outros empreendedores. É justamente essa
diferença que permite a cada um desenvolver seu próprio caminho. A habilidade do
empreendedor está em descobrir quais desses conhecimentos, relações, amigos,
55
recursos e ideias são tão diferentes, que permitam percorrer um caminho só seu no
desenvolvimento do seu negócio; caminho que só com grande dificuldade pode ser
imitado pelos outros empreendedores.
Essas dificuldades são as barreiras à entrada no negócio, estão são:
 Capital para instalações, equipamentos, capital de giro e despesas iniciais;
 Conhecimento técnico, de marketing, financeiro e gerencial;
 Marketing decorrente de marcas, com clientela estabelecida, canais de
distribuição e imagem no mercado;
 Matérias-primas decorrentes da exclusividade em sua obtenção;
 Custos de produção baixos, devido à economia de escala ou outra vantagem
tecnológica;
 Legais, decorrentes de licenças, contratos, patentes e marcas;
 Localização do ponto comercial, dos fornecedores e dos mercados.
A combinação desses fatores forma as barreiras à entrada em um negócio.
Sem essas barreiras, os negócios terão concorrência crescente, até que a baixa
lucratividade, decorrente do excesso de oferta e da guerra de preços, desencoraja
entrada de novos concorrentes.

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