NUESTRO MERCADO LABORAL

En 1997, el mercado laboral peruano se caracterizaba por un bajo desempleo abierto, una amplia
informalidad y una concentración del empleo en sectores de baja productividad. Entre dicho año y 2002, los
indicadores del mercado laboral se deterioraron a medida que el crecimiento se desaceleraba
considerablemente. Sin embargo, la situación del mercado laboral se revirtió sustancialmente con el auge
económico producido a partir de 2002.

Pero, a pesar de dicho auge, el Perú continua enfrentando importantes retos estructurales en materia
laboral:
 Una baja productividad del trabajo: una de las más bajas en Latinoamérica.
 Una alta informalidad: entre el 70 y 80% de los trabajadores son informales.
 Un lento crecimiento del salario real: este ha crecido con mayor lentitud que en otros países.

Los bajos niveles de productividad laboral están relacionados con el limitado avance efectuado en el cambio
de la estructura del empleo (bajo nivel de capital humano) y a una enorme informalidad. En cuanto al salario
real, este se incrementó en apenas 4% entre 1997 y 2008. Lo desalentador es que, si no se da un cambio de
políticas, es probable que dichas debilidades se mantengan a pesar de que continúe el periodo de auge.

En consecuencia, el reto peruano, además de generar suficiente empleo, es mejorar la calidad de este:
generar trabajo formal, bien remunerado y de alta productividad. Para ello, como adelantamos, se necesitan
políticas correctas, principalmente en tres aspectos: (i) la mejora del
capital humano; (ii) la regulación del mercado laboral, y; (iii) la eliminación de las trabas burocráticas.

En cuanto a la mejora del capital humano; como complemento de las políticas que promueven el crecimiento
económico se debe procurar mejorar la formación de capacidades de la fuerza laboral a través de una mejor
educación (escuelas, centros de formación superior y universidades), una capacitación relevante y de alta
calidad. El Estado puedo lograr esto a través del suministro directo de servicios educativos o de capacitación,
o brindando un entorno que incentive a que el sector privado lo haga.

En lo que toca a la regulación del mercado laboral; se debe tener en cuenta que si la misma es adecuada
puede facilitar la transición a una mayor formalidad, una mejor productividad del trabajo y un crecimiento
más sólido del salario.

Sin embargo, la regulación laboral peruana es sumamente rígida, sobre todo en lo que toca a los costos
laborales no salariales (representan casi el 60% del salario bruto, siendo de los más altos de Latinoamérica) y
el excesivo costo del despido. Esto condiciona a que se genere empleo de menor calidad (promueven la
informalidad) y a que se suprima el crecimiento de los sueldos.

La experiencia internacional indica que regulaciones excesivas o rígidas, que van más allá de lo que
trabajadores y empresas están dispuestos a pagar, brindará una sólida protección a algunos de los primeros,
pero excluirá a la mayoría que posee trabajos informales o están en el desempleo, así se termina
perjudicando a la mayor parte de personas en edad de trabajar.

En consecuencia, es una tarea pendiente hacer reformas en las normas laborales para reducir la rigidez de la
misma y propiciar así la creación de empleo formal, es decir, empleo de calidad.

Con respecto a la eliminación de trabas burocráticas; las políticas de Estado deben enfocarse en crear un
entorno regulador que favorezca la creación de empresas, su adaptación a las cambiantes circunstancias
económicas y les facilite el aprovechamiento de nuevas oportunidades para invertir. Ello revertirá en la
generación de trabajos productivos en el sector formal así como en la generación de los ingresos para el
Estado a través de sus rentas por concepto del cobro de tributos.

El proyecto de ley general del trabajo (PLGT)

Como se puede advertir de todo lo señalado líneas arriba, es necesario que el Estado realice reformas
idóneas para superar las deficiencias de nuestro mercado laboral. Sin embargo, el nuevo PLGT iría en sentido
opuesto ya que, de acuerdo con los especialistas, contiene postulados que incrementarán la rigidez laboral
como por ejemplo: el incremento del tope de la indemnización por despido, el incremento de las causas por
las que un despido puede ser declarado nulo y ser sancionado con la reposición del trabajador, la restricción
para la utilización de contratos temporales, la conminación para que desaparezcan los regímenes laborales
especiales (que destacan por su flexibilidad), entre otras.

No dudamos de la buena voluntad de los propulsores del PLGT, no obstante, no han tenido en cuenta el
hecho de que una mayor rigidez de nuestra regulación laboral solo beneficiará a unos pocos trabajadores,
aproximadamente el 20%, mientras que condenará a la mayoría de trabajadores, el 80%, a la informalidad
laboral (sin el goce de ningún derecho o beneficio) o al desempleo.

OFERTA Y DEMANDA EN EL MERCADO LABORAL

Hasta antes de que la Secretaría Nacional de la Juventud (SNJ), adscrita al Ministerio de Educación, elaborara
la “Guía de Orientación de Estudios”, no se podía afirmar tan categóricamente que existía una dramática
ruptura entre la oferta de egresados de las universidades e institutos y la demanda laboral requerida por las
empresas.
Las estadísticas de la “Guía de Orientación de Estudios” precisan, entre otras cosas, que aproximadamente —
de las 164 carreras que se pueden estudiar en el país— solo 12 concentran alrededor del 80% de
universitarios. La lista la encabezan Educación, Derecho y Administración. “Esta dinámica no fomenta el
empleo, por el contrario, genera frustración y migración. Lamentablemente, miles de jóvenes no llegarán a
trabajar en lo que eligieron”, señala José Luis Silva, presidente de la Asociación de Exportadores del Perú
(Ádex).
En ese sentido, Eduardo Farah, presidente de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI), señala que existen
vacíos en sectores como minería, agroindustria y exportación, donde hacen falta especialistas en ciencias de
la tierra y comercio internacional. “Si cambiamos la matriz energética a gas, vamos a necesitar expertos en
gas, que no tenemos”, afirma Farah.

Las cifras les dan la razón: según la SNJ, solo 60 de cada 100 bachilleres logran desempeñarse en la carrera
que eligieron. “El resto terminará como siempre, como taxistas o comerciantes ambulantes. Eso no es
nuevo”, indica Maeg Arriola, jefe de la SNJ. Para ir más allá de los números, se necesitaría preguntarle a los
gerentes de Recursos Humanos de las empresas más importantes sus expectativas acerca del mercado
laboral existente. ¿Qué carreras necesitan sus empresas? ¿De qué universidades prefieren contratar a sus
empleados? ¿De qué universidad nunca contratarían a un colaborador? ¿Qué carreras son las mejor
pagadas? ¿Qué carreras necesita el Perú? ¿Cuáles son las profesiones que se proyectan para el futuro? Estas
interrogantes fueron el punto de partida del último trabajo de Ipsos Apoyo llamado “Percepción del
Egresado Universitario en las Empresas 2009”.

Tras haber entrevistado a 105 ejecutivos de departamentos de Recursos Humanos de firmas que facturan
por encima de S/.30 millones al año, en sectores como servicios, comercio e industria extractiva, Ipsos Apoyo
concluye que las empresas modernas han aprendido a valorar más las capacidades emotivas de los
egresados versus sus aptitudes teóricas y técnicas. “A las empresas modernas les interesa más la inteligencia
emocional, la capacidad para trabajar en equipo, la actitud innovadora y emprendedora, antes que la parte
de conocimientos”, señala Claudia Vega, responsable del estudio. Para la analista, el desempeño en la
entrevista de trabajo, así como la actitud del egresado, son dos de los factores más importantes a la hora de
contratar a un egresado.

Diana Rake, gerenta general de Downing Teal, empresa de caza de talentos, indica que generalmente las
empresas grandes contratan personal de un determinado grupo de universidades en las que existe un
estándar a nivel académico, por lo que valoran otras aptitudes. “De qué sirve una persona que puede ser
muy experta, pero que es conflictiva o no sabe trabajar bajo presión”, explica Rake.

¿DE DÓNDE VIENEN?

Una de las conclusiones más llamativas del estudio es que los gerentes de Recursos Humanos afirman que
nunca contratarían personal de las universidades Alas Peruanas, Norbert Wienner, Inca Garcilaso de la Vega,
Universidad Tecnológica del Perú (UTP), y San Juan Bautista, entre las primeras cinco de una lista de 15. “Si
vas a un hotel de cinco estrellas, das por descontado que va a haber una habitación cómoda. Después valoras
la atención, los servicios. Pero si vas a uno de una o dos estrellas, ya sabes más o menos lo que podrías
encontrar”, expresa Silva (de Ádex), es que muchas universidades enseñan administración, pero no todas con
la misma calidad.

Si comparamos la percepción que poseen los egresados sobre las carreras a estudiar en una universidad
frente a la mirada de los gerentes de Recursos Humanos, descubriremos otras sorpresas. En Derecho,
Contabilidad y Administración, mientras los alumnos consideran a la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos como la mejor, los ejecutivos prefieren la Universidad Católica. En Comunicaciones, los alumnos
eligen San Marcos, pero las empresas a la Universidad de Lima. En Economía, los alumnos prefieren a San
Marcos, pero los ejecutivos a la Universidad del Pacífico.

Si revisamos a qué egresados los gerentes de Recursos Humanos les otorgan mayor proyección, el primer
lugar se lo llevan los de la Universidad de Lima, seguidos de los de las universidades Católica, del Pacífico, de
Piura y Nacional de Ingeniería.

MÁS SOFISTICADOS

Ipsos Apoyo indica que, del total de personas que se contratan al año en una empresa, 19% son recién
egresados. El resto de contrataciones se registra en el mismo mercado. En los últimos años, las empresas se
han consolidado, desarrollando nuevos departamentos o jefaturas, según sus necesidades y proyecciones de
crecimiento, elevando la sofisticación de sus negocios.

Un ejemplo se produce en Derecho, donde los estudios de abogados han diversificado su oferta en diversas
ramas del derecho corporativo, especializándose en fusiones, adquisiciones, banca, mercado de capitales y
finanzas. Según cifras del Colegio de Abogados de Lima, cada 4 horas egresa un abogado. Sin embargo, para
Jorge Toyama, socio del Estudio Miranda & Amado, el 99% no está preparado para afrontar los requisitos
que exigen las empresas.
Las plazas que se están desarrollando más en las empresas son márketing, desarrollo de nuevos negocios,
investigación, entre las principales. Justamente estas, indican los ejecutivos, son las más difíciles de cubrir
por la falta de personal capacitado.

Para profundizar más en el tema, la mayoría de ejecutivos consultados señala que se necesitan más estudios
para alcanzar una misma meta: hacer coincidir el futuro de los jóvenes con las necesidades de las empresas
del país.
 FODA Y MARKETING PERSONAL

El análisis FODA

FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar
con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares
de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser
usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto,
mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de
negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran
utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.

El anális FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar
las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

 la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los
cuales usted tiene algún grado de control.
 la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su
negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad
para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre
las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

Fortalezas y Debilidades

Considere áreas como las siguientes:

  Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
 Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
 Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
 Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Hágase preguntas como éstas:

 ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales
competidores?
 ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:

1. Fortalezas Organizacionales Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran número de empresas competidoras. La
paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de
implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido número de empresas
competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una
ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las
fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
o Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras
empresas no pueden copiar.
o Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas
competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el
trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia
que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan todos los
intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le
impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una
empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor
mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos
desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad
para alcanzar altos niveles de desempeño.

Considere:
  Análisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
 Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
 El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Pregúntese:

 ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?

 ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

Una síntesis del análisis FODA

1. En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la empresa

2. Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan mutuamente.
3. Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en el
marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo.
4. No es suficiente quedarnos en la fase de diagnóstico del FODA: debemos procurar instalar un
Sistema Integral de Innovación.
5. El proceso del FODA debe ser internacional y en grupo.
6. El Sistema de Gestión de Proyectos debe alimentarse a través del Sistema Integral de Innovación, y
debe asegurar su implementación.
7. Dado que seguramente se necesitarán cambios, es importante que se revisen las innovaciones
implementadas.
8. Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo que será
necesario trabajar en este sentido.
9. Al realizar el análisis, descubriremos que hay mucha información que no conocemos (principalmente
sobre la competencia). Así, el FODA nos servirá para saber qué no sabemos y para decidir si
queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo).
10. El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un procedimiento que no termina
nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa

MARKETING PERSONAL

Para poder realizar la misión personal hay que aprender a venderse uno mismo. A los títulos y conocimientos
obtenidos hay que sumarles credibilidad y capacidad persuasiva. Llegar a ser profesional es un camino
sinuoso con numerosos obstáculos. Así como otras cosas valiosas de la vida, las destrezas comunicacionales
no se enseñan en la escuela.

Siempre estamos comunicando.

Es imposible no comunicar, porque al no comunicar comunicamos. Sin saber hacerlo se complica desde
conseguir un empleo, o autoempleo, hasta generar un negocio. La paradoja del consumidor es que compra
“intuito persona”, es decir derivando su elección de la calidad de la relación. Ante dos personas iguales, el
que se venda mejor obtendrá el empleo, el trabajo o el negocio. Y no venderá sólo por lo que es, o por su
rico mundo interior, sino también por lo qué dice y cómo lo dice.

El marketing personal no comienza en la oratoria sino en la escucha: tenemos dos orejas y una sola lengua,
para escuchar el doble de lo que decimos. El que habla sin escuchar se arriesga a decir lo que al otro no le
interesa o bien rechaza.

El principio 1 del marketing personal es conocer al interlocutor, es elemental preguntar antes de exponer. Al
conocer todas las respuestas aparecen siempre nuevas preguntas, materializando un círculo virtuoso.

Aprender a observar.

A la situación, al contexto, hay que saber interpretarlo. Cómo dijo Einstein la imaginación es más importante
que el conocimiento. Es común que los profesionales disientan sobre el mismo caso: ¿ por qué será si
estudiaron del mismo texto?. La diferencia está en cómo pasan del texto al contexto, de la teoría a la
práctica.

Aprender a pensar.

Aristóteles dijo que la realidad es la única verdad. Lo real no se presenta como en el texto, hay que
descubrirlo con inteligencia. Si escuchar es el principio 1, comprender la situación es el principio 2 y se deriva
del primero.

Inventar la solución.

Es el principio 3 y se aplica a situaciones nuevas. El que resuelve sólo por abstracción aplica un filtro mental,
admite algo y rechaza el resto, convalida una simple hipótesis con un saber relativo, interrumpe el
pensamiento, se autoengaña. Pensar en concreto es ser más relacional y menos utilitarista, menos científico
y más humano. Cuando se ve sólo lo que conviene ver, no hay apertura a la realidad, y se la elimina. Sin un
pensamiento complementario, ni siquiera nos comprendemos a nosotros mismos.

Actuar en consecuencia.

El principio 4 completa el proceso se trata de comunicar eficazmente. Se debe capturar la atención,

despertar el interés, y generar el deseo para que el otro responda en consecuencia, logrando la consumación
de la venta. Para lograrlo hay que armonizar hechos, emociones, ideas y argumentos, otorgándoles
coherencia en el discurso.

La misión personal.

La energía para venderse a uno mismo nace del autoconocimiento. El que no sabe lo que quiere no quiere lo
que hace y no le pone pasión e inteligencia emocional. Al entusiasmo hay que agregarle creatividad, y
planificación estratégica, para llevar las ideas a la práctica. La inteligencia ejecutiva requiere un cuerpo sano
en una mente sana. La imagen de quien domina el marketing personal se potencia con el entrenamiento de
la voz, la presencia física, la indumentaria adecuada, el timing. El marketing personal también recurre a la
inteligencia digital. Si no tenemos contactos, si la montaña no va Mahoma, Mahoma debe ir a la montaña.
Hay que llegar a nuestra base de datos con el producto correcto – que en este caso es uno mismo- al lugar
correcto, en el tiempo correcto, con la cantidad correcta y en la forma correcta.