Manual de Planejamento

MANUAL DE
PLANEJAMENTO
Documento Revisão Página
ONE-MTP001 00 2/51
ÍNDICE
1. OBJETIVO ........................................................................................................................................ 5
2. CONCEITOS BASE ............................................................................................................................ 5
2.1. PLANEJAMENTO .........................................................................................................................................5
2.2. SITUAÇÃO ATUAL AG ..................................................................................................................................5
2.3. FILOSOFIA DO PLANEJAMENTO .....................................................................................................................5
3. METODOLOGIA UTILIZADA - LAST PLANNER SYSTEM (LPS) ............................................................... 7
3.1. ORIGEM DO LPS ........................................................................................................................................7
3.2. CONCEITOS BÁSICOS DO LPS ........................................................................................................................7
3.3. ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO .....................................................................................................................9
4. CRONOGRAMA GERENCIAL ........................................................................................................... 11
4.1. DEFINIÇÃO ..............................................................................................................................................11
4.2. PRINCÍPIOS .............................................................................................................................................11
4.3. ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA GERENCIAL .................................................................................................12
4.3.1. Marcos contratuais .................................................................................................................................. 12
4.3.2. Análise prévia........................................................................................................................................... 12
4.3.3. Criação da EAP (WBS) .............................................................................................................................. 12
4.3.4. Atividades no cronograma gerencial ....................................................................................................... 14
4.3.5. Metodologias executivas – Cenários ....................................................................................................... 14
4.3.6. Produtividades e recursos básicos ........................................................................................................... 15
4.3.7. Sequenciamento de atividades e lógica................................................................................................... 15
4.3.8. Plano de ataque e estratégia ................................................................................................................... 16
4.3.9. Ritmo (takt) e nivelamento de recursos .................................................................................................. 16
4.3.10. Associar atividades a custos..................................................................................................................... 18
4.3.11. Determinar e Analisar o Caminho Crítico ................................................................................................ 18
4.3.12. Ajustar e iterar o cronograma gerencial .................................................................................................. 19
4.3.13. Produtos finais do cronograma gerencial ................................................................................................ 19
4.4. ATUALIZAÇÃO DO CRONOGRAMA GERENCIAL ................................................................................................20
4.4.1. Análise das produções do mês................................................................................................................. 20
4.4.2. Revisões dos índices de produtividade .................................................................................................... 20
4.4.3. Cálculos de tendências ............................................................................................................................ 20
4.5. GESTÃO EFETIVA PELO CRONOGRAMA GERENCIAL ..........................................................................................20
5. PLANEJAMENTO PUXADO – PULL PLANNING ................................................................................. 20
5.1. DEFINIÇÕES E PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO PUXADO ...................................................................................20
5.2. PREPARAÇÃO PARA A REUNIÃO DE PULL PLANNING ........................................................................................21
5.2.1. Definição do marco e/ou meta para “puxar” .......................................................................................... 21
5.2.2. Estudo do processo – UDC, especificações e demais requisitos .............................................................. 21
5.2.3. Identificação de todos os recursos e entregáveis do processo................................................................ 21
5.2.4. Definição das atividades necessárias e relação entre elas....................................................................... 22
5.2.5. Preparação do cronograma executivo preliminar ................................................................................... 23
5.2.6. Preparação do relatório A3 do marco/meta............................................................................................ 23
5.2.7. Preparação da pauta da reunião e apresentação do pull planning ......................................................... 24
5.2.8. Execução da reunião de pull planning ..................................................................................................... 25
5.2.9. Sequência da reunião de pull planning.................................................................................................... 25
5.2.10. Regras que garantem o sucesso da reunião de pull planning ................................................................. 28
5.2.11. Consolidação das restrições..................................................................................................................... 28
5.2.12. Revisão do pull planning por marco/meta .............................................................................................. 29
6. PLANEJAMENTO LOOK AHEAD – SIX WEEKS LOOK AHEAD (6WLA) ................................................. 30
6.1. DEFINIÇÕES E PRINCÍPIOS DO 6WLA ...........................................................................................................30
6.2. CONCEITO DE RESTRIÇÃO ..........................................................................................................................30
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6.3. PREPARAÇÃO PARA A REUNIÃO DE 6WLA ....................................................................................................31

6.4. IDENTIFICAÇÃO E QUALIFICAÇÃO DAS RESTRIÇÕES .........................................................................................32
6.5. PREPARAÇÃO DA PAUTA DA REUNIÃO DE 6WLA ...........................................................................................32
6.6. EXECUÇÃO DA REUNIÃO DE 6WLA ..............................................................................................................34
7. PROGRAMAÇÃO SEMANAL ........................................................................................................... 35
7.1. REUNIÃO DE PROGRAMAÇÃO SEMANAL .......................................................................................................35
7.2. PREPARAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO DAS PROGRAMAÇÕES SEMANAIS ........................................................................35
8. REUNIÕES DIÁRIAS DE DESEMPENHO ............................................................................................ 35
9. RETROALIMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO .................................................................................... 36
9.1. INDICADORES DE PERFORMANCE (KPI’S) – CONCEITOS BÁSICOS ......................................................................36
9.2. PPC – PERCENTUAL DA PROGRAMAÇÃO CUMPRIDA ......................................................................................36
9.2.1. Regras de cálculo do PPC ......................................................................................................................... 36
9.3. SUGESTÃO DE CALENDÁRIO PARA A ROTINA DO LAST PLANNER SYSTEM.............................................................37
9.4. REAVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO EM FUNÇÃO DOS INDICADORES REAIS DA OBRA ..............................................37
10. LIÇÕES APRENDIDAS ..................................................................................................................... 38
10.1. COMPORTAMENTO DOS GESTORES.......................................................................................................38
10.2. PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PARCEIROS ..............................................................................................38
11. FERRAMENTAS.............................................................................................................................. 38
11.1. FERRAMENTAS UTILIZADAS .................................................................................................................38
11.1.1. Primavera ................................................................................................................................................. 39
11.1.2. EPCPlan .................................................................................................................................................... 39
12. RESPONSABILIDADES .................................................................................................................... 39
12.1. ENCARREGADO .....................................................................................................................................39
12.2. ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO....................................................................................................................40
12.3. GERENTE DE PRODUÇÃO E/OU COORDENADOR ...........................................................................................40
12.4. GERENTE DE PLANEJAMENTO E CONTROLE .................................................................................................41
12.5. GERENTES DE ÁREAS DE APOIO (SUPRIMENTOS, ENGENHARIA, ADM.) ............................................................41
12.6. GERENTE DE CONTRATO .........................................................................................................................41
13. GLOSSÁRIO ................................................................................................................................... 42
14. REFERÊNCIAS ................................................................................................................................ 49
14.1. DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA ................................................................................................................50
14.2. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................................50
14.3. MATERIAL DE APOIO ..............................................................................................................................50
15. ANEXOS ........................................................................................................................................ 50
Anexo 01 Planilha de detalhamento das atividades de pull planning ..................................................................... 51
Anexo 02 Relatório A3 marco/meta - pull planning ................................................................................................ 51
Anexo 03 Apresentação e paula de reunião de pull planning ................................................................................. 51
Anexo 04 Template adesivos reunião de pull planning ........................................................................................... 51
Anexo 05 Planilha de controle de restrições ........................................................................................................... 51
Anexo 06 Apresentacao e pauta de reunião 6WLAH............................................................................................... 51
Anexo 07 Modelo programação semanal EPCPLAN ................................................................................................ 51
Anexo 08 Manual do EPCPLAN ................................................................................................................................ 51
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ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Planejamento AG - Antes e depois ....................................................................................................5

Figura 2 - Principais etapas do LPS .....................................................................................................................8
Figura 3 - Guia simples para implementar o LPS ...............................................................................................8
Figura 4 - LPS e PDCA .........................................................................................................................................9
Figura 5 - Planejamento - Implantação em ondas .............................................................................................9
Figura 6 - Reunião de pull planning – Frente piloto Ponte do Rio Verde - S11DR ...........................................10
Figura 7 - On the Job Trainning - Obra CTC - Lima ...........................................................................................10
Figura 8 - Treinamento Villego L5 ....................................................................................................................10
Figura 9 - PGC – Programa de Gerenciamento de Contrato ............................................................................11
Figura 10 - Exemplo de detalhamento de método construtivo.......................................................................15
Figura 11 - Fórmula takt para fábricas .............................................................................................................16
Figura 12 - Fórmula takt para construção civil.................................................................................................17
Figura 13 - Exemplo de balanceamento de recursos - Takt .............................................................................17
Figura 14 - Fórmula para cálculo do número de colaboradores......................................................................17
Figura 15 - Exemplo de divisão de colaboradores por atividade .....................................................................18
Figura 16 - Combinação de alavancas para compreensão do cronograma .....................................................19
Figura 17 - Diagrama de Ishikawa ....................................................................................................................22
Figura 18 - Planilha de detalhamento das atividades para pull planning ........................................................23
Figura 19 - A3 marcos/metas dos serviços ......................................................................................................24
Figura 20 - Pauta padrão para o pull planning .................................................................................................25
Figura 21 - Adesivo padrão sem informações pré preenchidas.......................................................................27
Figura 22 - Adesivo padrão pré preenchido .....................................................................................................27
Figura 23 - Exemplo de programação trimestral consolidada - reunião de pull planning (Obra ANGRA 3) ...28
Figura 24 - Exemplo de Programação Trimestral consolidada após reunião de pull planning (Obra L5) .......28
Figura 25 - Planilha para gerenciamento de restrições ...................................................................................29
Figura 26 - Processo de preparação por triagem e puxada .............................................................................30
Figura 27 - Pauta da reunião de 6WLA.............................................................................................................33
Figura 28 - Apresentação reunião 6WLA - Exemplo 1 .....................................................................................33
Figura 31 - Modelo da Programação Semanal do EPCPLAN ............................................................................35
Figura 32 - Farol PPC – Exemplo S11DR ...........................................................................................................37
Figura 33 - Calendário sugerido para a rotina de LPS ......................................................................................37
Figura 34 - Atualização do Planejamento ........................................................................................................38
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1. OBJETIVO
Este documento tem por objetivo estabelecer as principais diretrizes para a implementação do
planejamento nas obras da AG, de modo padronizado e alinhado aos princípios da filosofia Lean e da
companhia.
2. CONCEITOS BASE
2.1. Planejamento
Planejamento é uma importante atividade de gestão e administração, relacionada com a preparação,

organização e estruturação de um determinado objetivo (sendo essencial para execução das tarefas
necessárias à sua consecução), bem como para o processo de tomada de decisões. O planejamento auxilia,
ainda, a avaliação das decisões tomadas (feedback) e não deve incluir apenas as atividades físicas de
execução da obra.
Existem diferentes fases ou tipos de planejamento, entre os quais destacamos:
 Planejamento Estratégico
 Planejamento Econômico
 Planejamento Financeiro
 Planejamento Executivo
 Planejamento Logístico
2.2. Situação atual AG
Atualmente, nos projetos da AG, são utilizadas metodologias de planejamento com redes extensas e
complexas, de difícil implantação e gestão trabalhosa, baseadas em um "sistema empurrado" ao invés de
um "sistema puxado", definições que serão abordadas a seguir.
Com a implementação da metodologia Last Planner System e a adoção da filosofia Lean, o planejamento
passa a abranger planejamento detalhado, à medida que as incertezas são desfeitas, cronograma gerencial,
com alcance trimestral, nivelamento de recursos e construção colaborativa.
Figura 1 - Planejamento AG - Antes e depois

2.3. Filosofia do planejamento
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A metodologia de planejamento adotada com melhor prática pela AG, que deve ser implantada em todas
as obras da companhia, baseia-se em ferramentas padronizadas e procedimentos simples, incluindo
aspectos obrigatórios e opcionais a serem seguidos pelas unidades.
A relação abaixo apresenta alguns princípios fundamentais de planejamento que devem ser observados
pelas obras:
a. O planejamento deve ter função chave na gestão da obra, sendo responsável por ditar o ritmo de
avanço da obra (ao invés de apenas receber as informações dos avanços acontecidos);
b. O bom planejamento, integrado e colaborativo, deve ter as seguintes características:
 Holístico: o planejamento deve abranger atividades de todas as dimensões (Engeneering,

Procurment and Control), oferecendo uma visão completa e integrada do projeto.
 Granular: deve representar atividades em vários níveis de detalhe, desde o “big picture” até os
dados para os encarregados de produção, permitindo o diálogo construtivo entre os diferentes
agentes envolvidos na construção do projeto.
 Realista: deve basear-se em premissas razoáveis de produtividade, para estabelecer
credibilidade com seus usuários, permitindo a aceleração das atividades e a redução do prazo
do projeto.
 Desafiador: o cronograma deve atender todos os marcos contratuais acordados com o cliente,
incluindo “extra-float” quando possível para garantir a execução dentro do prazo e
considerando a gestão efetiva dos subempreiteiros e a proteção contra eventos inesperados.
 Colaborativo: o planejamento deve está completamente alinhado com todos os envolvidos no
projeto, de modo que o baseline seja útil para o acompanhamento e monitoramento o avanço
da obra.
c. O planejamento deve ser entendido como uma tarefa multidisciplinar, envolvendo todas as áreas
da obra; não apenas a área de planejamento participa, mas toda a equipe é corresponsável pela
sua gestão.
d. No planejamento, devem ser aplicados os princípios da filosofia Lean:
 Especificar o valor
 Identificar o fluxo de valor
 Criar fluxo de trabalho
 Responder à demanda do cliente – planejamento puxado
 Buscar perfeição
e. O planejamento físico do projeto deve sempre estar vinculado aos seus custos e receitas; por isso,
as decisões planejamento devem ser tomadas sob a ótica de valor econômico, maximizando o
resultado.
f. É fundamental desenvolver-se a cultura de aderência ao planejamento: ele é um compromisso

entre diferentes agentes da obra e deve ser cumprido. Qualquer desvio precisa ser explicado,
sendo sua evolução acompanhada com frequência e com base em indicadores e índices de
produtividades.
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g. O caminho crítico deverá ser conhecido, divulgado e priorizado na execução dos serviços, a fim
garantir-se a entrega no prazo desejado; igualmente, caminhos sub-críticos devem ser
identificados, para serem controlados.
h. O principal responsável por garantir a qualidade, divulgação e acompanhamento do planejamento

é o gerente do contrato (responsável final), sendo a área de planejamento responsável por
implementar a atividade e operar as ferramentas.
i. O cronograma, que é a principal entrega do planejamento, deve conter um número razoável de

linhas, para que possa ser ajustado e atualizado constantemente. Do contrário, cria-se um
cronograma determinístico - tem que dar certo - no qual as restrições só se tornam um problema
quando há atrasos.
3. METODOLOGIA UTILIZADA - LAST PLANNER SYSTEM (LPS)
3.1. Origem do LPS
A metodologia de planejamento a ser implantada nas obras AG é o Last Planner System®. O LPS foi
desenvolvido no Lean Construction Institute, por Glenn Ballard e Greg Howell, como um sistema de
planejamento e controle da produção que procura suavizar as variações nos fluxos de trabalho na
construção, favorecendo o desenvolvimento de planejamentos altamente previsíveis e a redução de
operações com fator de incerteza.
Os princípios da filosofia Lean que estão presentes no Last Planner System são:
 Especificar o valor: a metodologia está baseada em entregas (“hand-offs”) ao cliente interno,

com o qual se deve acordar claramente as condições de satisfação (o que é valor para o seu
cliente interno).
 Identificar o fluxo de valor: deve-se elaborar o pull planning ("planejamento puxado"),
começando do fim e “puxando” (antecipando) as atividades apenas quando agregam valor para
a atividade seguinte.
 Criar fluxo de trabalho: é necessária a realização de estudo detalhado das sequências no
pull planning, elaboração de look ahead plans (para eliminação das restrições que quebrem o
fluxo de trabalho) e criação de programações semanais livres de restrições.
 Responder à demanda do cliente: a metodologia pressupõe planejar "para trás", ou seja, a
partir da última entrega para o cliente final. Os clientes internos devem definir prazos a serem
cumpridos, informando quando uma frente deve ser concluída para viabilizar as entregas
combinadas com o cliente final, desde as últimas atividades do cronograma até as primeiras.
Deste modo, defini-se a demanda dos clientes internos com foco na resposta à demanda do
cliente final.
 Buscar a perfeição: deve-se acompanhar o desempenho da equipe da obra por meio da
produtividade (por exemplo, número de tijolos montados, lançamento de vigas, concretagem
de paredes, spools soldados etc e da confiabilidade do cumprimento d programação (PPC).
3.2. Conceitos básicos do LPS

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Figura 2 - Principais etapas do LPS
Figura 3 - Guia simples para implementar o LPS
A metodologia LPS consiste em trabalhar com um cronograma gerencial enxuto, com um nível médio de
detalhamento (aproximadamente 500 linhas) e desdobrar esse cronograma em partes menores, “filhos”
do cronograma gerencial, para as diferentes frentes de serviço, considerando-se um horizonte temporal de
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3 meses e "puxando" as atividades a partir de um marco definido.
A ideia geral é ajustar o nível de detalhe para diferentes horizontes temporais, concentrando-se o esforço
de detalhamento à medida que as incertezas vão sendo eliminadas. O LPS permite, portanto, que a obra
mantenha uma visão gerencial de todo o projeto no longo prazo (cronograma gerencial) e direcione o
maior esforço de detalhamento para as análises de curto prazo, em que o nível de incerteza é menor,
facilitando a atuação na mitigação de desvios de prazo e custo.
A implantação das etapas do LPS seguem o ciclo do PDCA: Planejar, Fazer (Do), Checar e Ajustar, como
demonstrado a seguir:
Figura 4 - LPS e PDCA
3.3. Estratégia de implantação
A estratégia de implantação da dimensão de planejamento nas obras em andamento da AG utiliza os

seguintes critérios:
 Implantação em “ondas”: foram escolhidas obras piloto para avaliarem a metodologia e

realizarem os ajustes e adaptações necessárias à cultura AG e ao público envolvido.
Figura 5 - Planejamento - Implantação em ondas
 Acompanhamento do time de consultores externos (MCKinsey) e internos (AG): os produtos

desenvolvidos juntos às obras foram consolidados e padronizados com auxílio do time de
consultores.
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Figura 6 - Reunião de pull planning – Frente piloto Ponte do Rio Verde - S11DR
 On The Job Trainning - OIT: Foi utilizada a abordagem de aprendizado no trabalho por meio da
disseminação de conceitos e do “aprender fazendo”.
Figura 7 - On the Job Trainning - Obra CTC - Lima
 Utilização de ferramentas de treinamento desenvolvidas especificamente para o aprendizado

dos conceitos do LPS, tais como o Villego®.
Figura 8 - Treinamento Villego L5
 Disseminação dos conceitos básicos a todos os gerentes da AG: por meio do Programa de
Formação dos Gerentes de Contrato (PGC), as ações de implementação da metodologia tiveram
início em todos os demais contratos, além das obras piloto (através dos homeworks).
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Figura 9 - PGC – Programa de Gerenciamento de Contrato
 Apoio à implementação nas obras através do Escritório de Projeto do ONE (PMO) e dos
coordenadores especialistas em planejamento.
 Padronização dos processos e agrupamento dos conhecimentos e conceitos no presente
Manual de Planejamento.
4. CRONOGRAMA GERENCIAL
4.1. Definição
O cronograma gerencial é a ferramenta de planejamento que permite controlar e gerenciar 100% da obra,
refletindo a estratégia de ataque definida para o projeto, os principais marcos e as grandes linhas de
execução.
4.2. Princípios
a. O cronograma gerencial deve ser o resultado de uma análise detalhada, em conjunto com a equipe
do projeto, considerando os seguintes itens:
 Benchmark vs. projetos recentes semelhantes;

 Identificação de restrições externas;
 Verificação/avaliação dos volumes de execução e da ausência de definição em algumas áreas;
 Determinação dos melhores processos de construção; e
 Planejamento de modificações que agreguem valor ao projeto.
b. O cronograma gerencial deve ter uma estrutura clara e simples:
 Número limitado de atividades, com KPIs bem definidos;

 Duração e sequenciamento dos serviços baseados em fatos;
 Organização geral por tipo de serviço (por exemplo: desenho, compras, concretagem, etc.);
 Vínculo com marcos contratuais e produtividades baseadas em dados reais e/ou acordadas com
a equipe ou subempreiteiros; e
 Visibilidade do caminho crítico do projeto e da obra.
c. O cronograma gerencial é parte crítica da gestão de desempenho e deve observar os seguintes
critérios:
 Ser preparado para acompanhar/monitorar a evolução das principais atividades e o

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cumprimento dos marcos contratuais e das produtividades previstas;

 Ser preparado para identificar caminhos subcríticos; e
 Estar vinculado a estimativas de custo e à análise de risco do projeto.
4.3. Elaboração do cronograma gerencial
A elaboração do cronograma gerencial é um processo complexo, que deve envolver todas as áreas
principais da obra. O alto grau de qualidade no desenvolvimento desta etapa é um fator chave para o
sucesso do projeto.
O cronograma gerencial deve abranger todas as fases importantes das diferentes “dimensões”:
 Engenharia
 Procurement – Suprimentos
 Construção
 Comissionamento
Os seguintes passos devem ser seguidos para a sua correta elaboração:
4.3.1. Marcos contratuais
O primeiro passo é conhecer quais os principais marcos contratuais precisam ser atendidos, além da data
de término de obra, para que a estratégia de execução seja planejada adequadamente.
É importante, ainda, definir junto ao cliente o escopo dos marcos intermediários (se correspondem à etapa
integralmente concluída ou à liberação do início da atividade subsequente, com pendências). Entender as
necessidades do cliente é fundamental para planejar adequadamente, definir planos alternativos, priorizar
atividades, etc.
4.3.2. Análise prévia
Antes do início do planejamento, é fundamental coletar as melhores informações disponíveis. Além dos
critérios já mencionados no item 4.2, outros dados são relevantes, como:
 Índices de produtividade de principais serviços;

 Restrições existentes;
 Disponibilidade e qualidade de mão de obra;
 Limitação/prazos de materiais;
 Aspectos governamentais – licenças, etc.;
 Status da engenharia (projeto básico pronto, projeto executivo, etc.);
 Responsabilidade pela engenharia (AG ou cliente);
 Há possibilidade de sugerir alternativas técnicas?
 Há alavancas de melhoria possíveis?
 Quais as hipóteses de execução de engenharia? e
 Quais contingências devem ser consideradas em função do seu estágio de execução?
4.3.3. Criação da EAP (WBS)

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A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é uma estrutura hierárquica usada para organizar as atividades da
obra, monitorar, estruturar o cronograma e acompanhar os custos. A EAP deve incluir:
 O escopo do trabalho a ser feito;

 O responsável por esse trabalho.
a. Estrutura padrão para EAP:
Nível 0: Nome do Projeto

Nível 1: Área Física
Nível 2: Sub Área (se necessário)
Nível 3:
 Engenharia
 Procurement (Suprimentos)
 Construção
 Comissionamento
Nível 4: “Disciplinas”
 Civil
 Mecânica
 Tubulação
 Elétrica
 Instrumentação
Nível 5: Serviço
 Laje de Fundo
 Contenção
 Montagem de turbina
 Fabricação de tubulação
 Iluminação
Nível 6: Atividades
 Impermeabilizar
 Armação
 Concretagem
 Soldar
b. Características de uma EAP bem definida:
 É um agrupamento de atividades orientada aos entregáveis do projeto;

 Define o escopo do projeto;
 Contém 100% do trabalho contido no escopo;
 Fornece uma quebra gráfica, textual ou em tabela do escopo do projeto (é visual);
 Ordena os maiores e menores entregáveis de forma hierárquica e estruturada;
 Atinge um nível suficiente de decomposição com granularidade suficiente para gerenciar o
trabalho (o nível apropriado para gerenciar eficientemente muda de organização a organização
e, inclusive, de projeto a projeto).
 Fornece suficiente detalhe para comunicar todo o trabalho; e
 É apropriada para acompanhar a obra como requerido pelo projeto, a empresa e o cliente.
c. Regra dos 100%

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Um dos mais importantes princípios para o projeto de uma EAP é a regra dos 100%. O Practice Standard
for Work Breakdown Structures (Second Edition), publicado pelo Project Management Institute (PMI) define
que a EAP deve incluir "100% do trabalho definido pelo escopo do projeto e captura todas as entregas –
internas, externas, intermediarias – de forma ao trabalho estar completo, incluído o gerenciamento do
projeto" (p. 8).
É dizer que a soma do trabalho que está sendo projetado deve ser 100% compatível com o nível "pai", ou
seja, não deve conter atividades a mais ou a menos do que foi proposto no nível imediatamente acima.
4.3.4. Atividades no cronograma gerencial
Depois de criada a EAP, deve-se decidir qual o nível correto das atividades que devem ser incluída no
cronograma gerencial. As seguintes melhores práticas auxiliam nesta etapa:
 Avaliar de forma crítica o nível correto de detalhes para atividades a serem incluídas no plano
diretor;
 Garantir que todas as atividades possam ser mensuradas/vinculadas a um KPI; e
 A cada nova atividade incluída, questionar "Qual o valor agregado"?
A escolha do nível de detalhe do cronograma é subjetiva e os excessos podem dificultar o controle do

avanço do projeto, prejudicar o acompanhamento do caminho crítico (que fica "escondido" em atividades
muito micro), desestimular as atualizações da ferramenta e dificultar o cálculo das tendências de
planejamento.
O detalhamento insuficiente, por outro lado, prejudica a visibilidade dos avanços ou atrasos, dificulta a
realização de projeções assertivas e o gerenciamento do caminho crítico (que fica "escondido" em
atividades muito macro).
As melhores práticas sugerem a inclusão, no cronograma, de 300 a 600 atividades, observados os objetivos
da ferramenta.
4.3.5. Metodologias executivas – Cenários
Nesta fase, a gerência do projeto deve definir o método construtivo de cada um dos principais elementos
da obra. Para isso, é fundamental apoio gráfico para suportar as análises, podendo variar de esboço
manual até desenhos em 3D, dependendo do nível de maturidade do projeto. Para cada atividade, devem
ser detalhados os seguintes itens:
 Volumes;
 Produto final;
 Processo de construção; e
 Recursos e equipamentos.
Este estudo detalhado servirá como input no cronograma gerencial e como base para a fase de pull
Planning.
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Figura 10 - Exemplo de detalhamento de método construtivo
4.3.6. Produtividades e recursos básicos
Deve ser definida uma "produtividade referência" para atividade do cronograma. As produtividades
estabelecidas para cada serviço devem ser as mesmas previstas no orçamento da obra, sempre que o
orçamento for consistente e realista.
A duração de cada atividade será apurada em função dos índices de produtividade considerados e volume
de recursos empregados em cada uma das frentes de serviço.
4.3.7. Sequenciamento de atividades e lógica
O cronograma é baseado em um algoritmo matemático que calcula as datas de início e fim de cada
atividade em função das produtividades e recursos previstos, estabelecendo a data esperada de término
do projeto. Para que esse algoritmo funcione corretamente, entregando resultados assertivos, as
atividades devem estar ligadas ou conectadas umas às outras.
As ligações são a representação das sequências construtivas (por exemplo, a concretagem de um bloco
deve sempre ser posterior à atividade de armação e forma). O conjunto de ligações é conhecido como
“rede”. A definição correta das ligações é fundamental para que o cronograma calcule, por exemplo, a data
na qual é possível iniciar uma atividade.
Existem diferentes tipos de ligações. As principais são:
 Fim-Começo: é a ligação mais comumente usada. Define que para uma atividade "X" seja
iniciada, a atividade "Y" seja concluída. A atividade "Y" é chamada antecessora e a atividade "X"
é chamada "predecessora".
 Começo-Começo: define que as atividades "X" e "Y" devem começar na mesma data.
 Fim-Fim: define que as atividades "X" e "Y" devem terminar na mesma data
Lags são os inputs que permitem estabelecer os tempos entre as atividades; por exemplo, depois da
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concretagem, é preciso esperar 2 dias para a cura, antes do início da seguinte atividade. A ligação Fim-
Começo+2 permite introduzir no cronograma essa necessidade de tempo.
A melhor prática determina que o número de ligações Fim-Começo no cronograma seja reduzido, sendo o
maior número possível de atividades realizado de forma paralela e ritmada.
4.3.8. Plano de ataque e estratégia
Antes de se estabelecer o ritmo e o nivelamento dos recursos, é preciso fazer a análise crítica do
sequenciamento e das ligações propostos para as atividades do projeto. Esta análise é essencial, pois nem
sempre a sequência estritamente lógica é a melhor para o negócio. Isso porque:
 os recursos considerados mais adequados nem sempre estarão à disposição do projeto;

 a otimização dos recursos existentes na empresa pode ser a melhor solução a médio/longo
prazo, apesar de não ter o menor custo, se consideradas as características do projeto;
 a definição do sequenciamento pode ter que levar em conta fatores externos ao projeto;
 a melhor opção em termos de lógica de rede pode gerar um saldo de caixa aquém do desejado
para o projeto, em função dos marcos de aporte do cliente e/ou de critérios de medição.
4.3.9. Ritmo (takt) e nivelamento de recursos
O próximo passo no desenvolvimento do cronograma é balancear os recursos para garantir o ritmo

adequado dos serviços e otimizar os custos.
Takt significa “ritmo”, ou seja, o tempo takt estabelece o ritmo da produção para corresponder ao grau de
necessidade do cliente, tornando-se a "pulsação" de um sistema Lean.
O takt é calculado, não medido. No ambiente de produção em fábrica, o takt é calculado como o tempo
disponível para produzir dividido pelo número de unidades diárias produzidas (exemplo: um operador que
trabalha 8 horas precisa entregar, por dia, 16 peças prontas - o takt é: 8h/16ud=0.5h)
Figura 11 - Fórmula takt para fábricas
Na construção civil, a fórmula do takt é a seguinte:

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Figura 12 - Fórmula takt para construção civil
Uma vez calculado o takt, ou seja, entendido o ritmo de entrega necessário para atender o cliente, será
necessário balancear os recursos para que a execução cada etapa ocorra de forma sincronizada ao takt.
Balancear os recursos significa distribuir de forma igual os conteúdos de trabalho entre a equipe, para
minimizar os tempos de espera e, assim, reduzir desperdícios e otimizar o custo.
Figura 13 - Exemplo de balanceamento de recursos - Takt
Para calcular o número adequado de funcionários em cada etapa, deve-se medir o tempo do ciclo de cada
atividade, ou seja, quanto tempo uma pessoa leva para executar cada atividade necessária para a execução
do lote. O tempo total de ciclo é, portanto, o tempo um colaborador gasta para realizar a sequência
completa de atividades.
A fórmula para o cálculo do número de colaboradores é:
Figura 14 - Fórmula para cálculo do número de colaboradores
O número de colaboradores apurado deve, então, ser dividido pela quantidade de trabalho, em partes
iguais, garantindo o sincronismo necessário.
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Figura 15 - Exemplo de divisão de colaboradores por atividade
A implantação do takt resulta, portanto, em:
 Melhoria da produtividade e da eficiência;

 Redução de recursos ociosos e de superprodução;
 Melhoria do layout;
 Aproveitamento máximo do homem e recursos;
 Manutenção de um ritmo cadenciado de trabalho; e
 Verificação da capacidade de um processo de atender a uma determinada demanda.
Os fatores que afetam o balanceamento correto de um fluxo de produção takteada são:
 Falta de sincronismo dos processos;

 Falta de controle da produção;
 Baixa eficiência e produtividade;
 Dimensionamentos incorretos da carga de mão de obra e da carga de máquina;
 Layout inadequado; e
 Fluxo de produção inadequado.
4.3.10. Associar atividades a custos
Deve-se assegurar que o plano de contas da obra e os itens de planilha estão alinhados com a EAP, para
que seja sempre possível vincular o avanço físico da obra ao custo incorrido, garantindo a visibilidade sobre
o resultado econômico do contrato.
As decisões de planejamento devem ser sempre decisões econômicas e o custo deve fazer parte dos
diálogos estratégicos de abordagem da obra. Assim, o link entre avanço físico e econômico, estabelecido
no início do projeto, deve ser mantido durante toda a sua execução.
Uma vez linkados os custos diretos (com base nas composições de custo de cada serviço), devem ser
calculados os custos indiretos, em função do plano de ataque definido e dos recursos diretos definidos em
cada frente de trabalho.
4.3.11. Determinar e Analisar o Caminho Crítico

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“O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto, que
determina a menor duração possível de um projeto”. (PMBOK 5a Edição, pag. 176)
Estudadas todas as atividades da obra e suas ligações, a versão preliminar do cronograma deve ser inserida
no software de planejamento (Primavera, salvo quando o cliente final exigir contratualmente a utilização
de MS Project), para calcular o caminho crítico do projeto.
Dependendo do resultado e do tipo de contrato, pode ser necessário reduzir a duração total da obra para
atender os marcos ou para receber incentivos, por exemplo. Para cada caso, será realizado um exercício de
compreensão do caminho crítico, utilizando-se diferentes alavancas.
Esta compressão é obtida por meio de Workshops, com a participação das principais áreas envolvidas na
no projeto (planejamento/construção). Nessas reuniões, devem ser analisadas as potenciais alavancas de
redução do caminho crítico, conforme gráfico abaixo:
Figura 16 - Combinação de alavancas para compreensão do cronograma
4.3.12. Ajustar e iterar o cronograma gerencial
O planejamento é um exercício iterativo que exige a avaliação de diferentes cenários de execução, análise
das consequências em custo e prazo e avaliação dos riscos de cada uma das metodologias.
4.3.13. Produtos finais do cronograma gerencial
 Cronograma gerencial: arquivo em Primavera, exceto no caso previsto no item 4.3.11.

 Curvas de custo.
 Previsão de histogramas de mão de obra, equipamento e materiais.
 Input de previsão de datas para equipes de apoio de a obra realizar seus respectivos
planejamentos.
 Lista de restrições/interferências de longo prazo a serem tratadas.
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4.4. Atualização do cronograma gerencial
A análise do estado do cronograma gerencial da obra e dos cálculos de tendências deve ser feita
mensalmente. Essa reunião serve para analisar os fatos ocorridos no mês anterior, avaliar os atrasos,
tomar ciência do impacto da perpetuação desses atrasos e definir ações para corrigir essas circunstâncias.
4.4.1. Análise das produções do mês
O departamento de planejamento deve levantar ou receber as quantidades efetivamente executadas no

mês, comparando-as com as quantidades planejadas para o período. O área de planejamento deve dar
avanço no cronograma.
4.4.2. Revisões dos índices de produtividade
Os índices de produtividade atingidos no mês devem ser comparados com os índices previstos no
orçamento (ou último PO). Essa análise sinalizará se o atraso ou avanço decorrem:
 de um menor número de recursos, trabalhando com atingimento do índice de produtividade

previsto (problema é a falta de recurso); ou
 de um menor índice de produtividade, com o número de recursos previsto (problema é que ser
menos produtivo).
4.4.3. Cálculos de tendências
Com o cronograma atualizado e os índices de produtividade levantados, deve-se proceder ao cálculo da

tendência do cronograma.
4.5. Gestão efetiva pelo cronograma gerencial
O cronograma gerencial deve ser atualizado quinzenalmente, pelo setor de planejamento da obra, com os
avanços físicos das atividades executadas e programadas no pull planning. Essas atualizações permitem
avaliar as reais tendências de prazo das atividades do cronograma gerencial, de modo que as ações
mitigatórias possam ser tomadas dentro do mesmo mês, nas atividades que estiverem atrasadas.
O cronograma gerencial atualizado deve, sempre, ser exibido na Torre de Controle, na seção de
Planejamento, para que as reuniões semanais de planejamento e gerenciais sejam feitas com base em
informações atualizadas e realistas.
Mensalmente, deve ocorrer a reunião da análise do cronograma gerencial, com a liderança do gerente da
obra e tendo como público alvo os demais gerentes e coordenadores do projeto. Nessa reunião, devem ser
analisadas as restrições (com uma visão maior que 3 meses) e definidas ações para as atividades com
tendência de atraso ou atrasadas em relação ao cronograma gerencial.
É importante ressaltar que o gerente do contrato deve ser consultado sobre qualquer mudança na linha de
base do cronograma gerencial, pois ele é o responsável máximo pelo planejamento do projeto.
5. Planejamento Puxado – Pull Planning
5.1. Definições e princípios do planejamento puxado

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Pull Planning é o cronograma preparado para uma fase específica do projeto, usando a técnica de “puxar”
para determinar os “hands offs”. Em regra, é preparado pelo time responsável pela execução do trabalho.
Para a fase de desenho, por exemplo, devem participar os arquitetos, engenheiros, donos; já para a etapa
de construção, participam projetistas, engenheiros, subempreiteiros e encarregados.
Os membros da equipe começam pelo fim da execução e planejam de trás para a frente, identificando, na
medida que avançam, (i) os critérios para declarar cada sub-atividade (parte do trabalho) completa; e (ii) as
necessidades para iniciar cada fase.
Como melhor prática, o planejamento puxado deve ser elaborado por meio de workshop, colando-se cada
sub-atividade na parede, estabelecendo durações e definindo um fluxo de trabalho eficiente.
O resultado do trabalho de pull planning é depois traduzido em um cronograma tipo Diagrama de Gantt,
para seu acompanhamento.
5.2. Preparação para a reunião de pull planning
Para maximizar a eficiência do workshop de pull planning, deve ser feito um trabalho prévio de estudo e
detalhamento da atividade. Em regra, esse trabalho deve ser liderado pelo responsável pela execução da
atividade, com inputs dos demais envolvidos.
Na fase de construção de uma frente, por exemplo, o engenheiro responsável pela frente, com o apoio do
time de planejamento, liderará o trabalho prévio (e o workshop).
Para completar a preparação do workshop, o responsável deverá garantir um estudo detalhado dos
diferentes aspectos detalhados a seguir.
5.2.1. Definição do marco e/ou meta para “puxar”
Partindo do cronograma gerencial, deve-se identificar quão avançada uma frente deve estar em um
horizonte de 3 meses (aproximadamente), para garantir-se a conclusão daquela atividade como previsto
no cronograma.
5.2.2. Estudo do processo – UDC, especificações e demais requisitos
O engenheiro responsável pela execução da frente deverá consultar as UDCs disponíveis, explicando o
melhor método executivo, índices de produtividade, etc. Deve, ainda, utilizar esse momento para
pesquisar outras fontes, consultar experts ou artigos, para decidir qual a forma mais eficiente de executar
aquela frente.
5.2.3. Identificação de todos os recursos e entregáveis do processo
Para a identificação dos recursos e entregáveis do processo de forma correta e eficaz, garantindo que o
pull planning seja construído de forma colaborativa e comprometida, com foco no atendimento dos
marcos do cronograma gerencial, deve-se utilizar a metodologia do Diagrama de Ishikawa (6M) .
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Figura 17 - Diagrama de Ishikawa
5.2.4. Definição das atividades necessárias e relação entre elas
Como atividade prévia, deve-se "quebrar" a frente de trabalho selecionada em micro atividades, com nível
de granularidade suficiente para realizar a programação diária no campo. Cada uma das micro atividades
deve ser estudada, para definição dos seguintes parâmetros:
 Sequência: deve ser definida a ordem de execução prevista para cada uma das atividades;
 Responsável: cada atividade deve ter um responsável único;
 Cliente: cada atividade deve ter um cliente. O cliente é o responsável para o qual a atividade
atual será “entregue”, quando concluída;
 Entregável: para cada atividade, deve-se definir as condições em que o responsável a entregará
para o cliente;
 Restrições: deve-se determinar quais restrições afetam a execução da atividade;
 Quantidade: deve-se detalhar a quantidade total de unidades a executar em aquela atividade;
 Recursos previstos: deve-se detalhar a quantidade e o tipo de recursos de mão de obra,
equipamentos e materiais necessários para a execução da atividade;
 Produtividade prevista: deve-se detalhar a produtividade esperada para a atividade;
 Índice de produtividade orçado: deve-se consultar o último orçamento para garantir que as
produtividades esperadas atendem o custo previsto;
 Duração: como base nos 3 parâmetros anteriores, deve-se determinar a duração total da
atividade.
Na análise da sequência construtiva, tempos e recursos necessários, o líder usará a técnica do takt, visando
ritmar o avanço dos serviços, com tempos definidos que atendam o prazo total do projeto e permitam
minimizar os recursos para a sua execução.
Todos os dados são compilados numa planilha template em Excel, Anexo 1 deste Manual. O responsável
pelo pull planning deve alinhar todos os dados contidos no arquivo com o responsável por cada uma das
atividades.
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Figura 18 - Planilha de detalhamento das atividades para pull planning
5.2.5. Preparação do cronograma executivo preliminar
O responsável pelo pull planning deve garantir que a informação gerada no ponto 3 (quebra em micro
atividades) seja transferida para um cronograma Gantt, numa das ferramentas de planejamento.
Recomenda-se que uma pessoa da equipe de planejamento auxilie o responsável por esta tarefa.
O objetivo é gerar uma versão preliminar do cronograma, contendo a melhor informação disponível até o
momento, e que servirá como ponto de partida para o workshop de pull planning, oportunidade na qual a
versão preliminar será otimizada.
5.2.6. Preparação do relatório A3 do marco/meta
O responsável deve preencher um template em formato A3 (Anexo 2), para garantir o alinhamento de
alguns pontos importantes da preparação do workshop de pull planning. O template inclui, entre outros
aspectos:
 Data e local da reunião

 Participantes: é importante a participação de representantes das principais áreas das obra no
workshop de pull planning (relacionados a seguir), para que o planejamento seja detalhado e
acordado como todos os envolvidos, obtendo-se o compromisso de cada um deles de entregar
sua parte como planejado.
o Engenheiros
o Encarregados e supervisores
o Planejamento
o Controle
o Suprimentos
o Depto. Engenharia
o Subempreiteiros envolvidos
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o Qualidade e segurança
o Cliente (Opcional)
 Definição do marco: marco selecionado, o que precisa estar pronto para conclusão desse
marco, etc.
Figura 19 - A3 marcos/metas dos serviços
5.2.7. Preparação da pauta da reunião e apresentação do pull planning
A preparação da pauta e apresentação (Anexo 3) para a reunião de pull planning é responsabilidade do

engenheiro de produção, que deve receber todo o apoio do planejamento e demais áreas da obra. A pauta
aborda os seguintes pontos:
 Introdução e objetivos
 Marcos e sequência construtiva das atividades de 3-4 meses
 Restrições para o cumprimento dos marcos;
 Dinâmica – construção e colagem dos adesivos auto colantes (por exemplo, Post It) para
construção do planejamento trimestral de forma colaborativa; e
 Definição dos próximo passos.
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Figura 20 - Pauta padrão para o pull planning
5.2.8. Execução da reunião de pull planning
O objetivo da reunião de pull planning é obter um cronograma detalhado da execução de uma frente de
trabalho, para os próximos 3 a 4 meses, com nível de granularidade suficiente para as programações de
campo e que atenda os prazos e custo previstos para a atividade no cronograma gerencial. Deve ser
gerada, também, uma planilha de restrições, que serão tratadas e eliminadas durante a reunião de 6WLA.
Além do produto final, o pull planning realizado em formato de workshop gera resultados adicionais, entre
eles:
 Transparência e entendimento: todos os envolvidos na execução da frente de trabalho tornam-

se planejadores. Assim, passam a enxergar a frente de serviço como um todo, entendendo a
sequência de trabalho e a importância de suas atribuições.
 Otimização: para a realização do trabalho preliminar, parte-se de uma determinada hipótese de
execução. Durante a reunião, essa sequência de execução será otimizada quando possível, com
base nas alternativas que os participantes, em conjunto, possam levantar.
 Compromisso: como participam ativamente da construção do planejamento, os envolvidos,
inclusive equipes de apoio, podem definir as datas para suas próprias entregas, o que aumenta
a responsabilidade e comprometimento com o cumprimento dos prazos e entregas acordados.
5.2.9. Sequência da reunião de pull planning
a. Abertura
A reunião deve ser iniciada da seguinte forma:
 introdução de objetivos;
 apresentação das regras de ouro da reunião; e
 apresentação dos participantes. Neste momento, é importante verificar se todos os convidados
estão presentes na sala ou se enviaram representante.
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b. Apresentação do marco e explicação da sequência
O responsável pela frente deve explicar qual o marco escolhido para a execução do Workshop de pull
planning, esclarecendo:
 Data escolhida de término;

 Atividades que precisam ser concluídas até aquela data; e
 Sequência prevista para conclusão nessa data.
c. Coordenação entre os times
Os envolvidos devem validar o entendimento sobre a sequência e os trabalhos a serem executados, em

conjunto com a liderança e a equipe de apoio ao líder da reunião.
As alternativas de execução devem discutidas e analisadas. A etapa requer especial atenção, pois grande
parte do alinhamento de conceitos e entendimentos acontece neste momento.
d. Preenchimento dos adesivos auto colantes
Os encarregados preenchem os adesivos auto colantes para cada uma das suas atividades. As informações
neles incluídas devem ser as mesmas já preenchidas no trabalho prévio na planilha de Excel.
É recomendado que o engenheiro de produção da frente e os engenheiros de processos ou ninjas do

Projeto One ajudem os encarregados a realizarem os primeiros preenchimentos de adesivos. Cada um dos
deles deve conter as seguintes informações:
 Nome da atividade
 Responsável
 Recursos
 Duração
 Cliente
 Restrições
Os adesivos podem seguir dois modelos (Anexo 4):
i. Adesivo padrão, sem informações pré preenchidas: pode ser preenchido conforme padrão
estabelecido pela obra e durante a reunião de pull planning.
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Figura 21 - Adesivo padrão sem informações pré preenchidas
ii. Adesivo padrão pré preenchido: informações básicas como "atividade", "quantidade" e
"recursos" podem ser previamente preenchidas, conforme padrão definido pela obra, ficando
os campos "responsável", "cliente" e "duração" em branco, para serem preenchidos pelo o
encarregado na hora da reunião de pull planning.
Esta modalidade é mais trabalhosa na fase de preparação, mas agiliza a dinâmica durante a reunião.
Figura 22 - Adesivo padrão pré preenchido
e. Dinâmica do posting
A partir da data de conclusão do marco escolhido, o engenheiro de produção da frente conduz o

sequenciamento das atividades, "puxando-as" de acordo com a necessidade de sua entrega e colocando
todas as etapas da sequência na parede (adesivos), em calendários. Assim, com base na última atividade
para conclusão do marco, o líder "puxa" a tarefa anterior, respondendo à pergunta "o que precisa estar
pronto para concluir essa atividade?".
Cada encarregado cola seus adesivos, de acordo com a necessidade da sequência guiada pelo líder. O ato
de colocar o adesivo representa o compromisso do encarregado com a entrega daquela atividade, naquela
data. Por isso, a definição de prazos deve levar em conta as restrições que afetam a execução da tarefa, e
que devem ser imediatamente inseridas na lista de restrições do planejamento.
Seguindo-se a dinâmica acima, o grupo deve terminar a construção da sequência "puxada" na data atual do
planejamento ou data inicial do período de estudos. A última atividade a ser "puxada" será, portanto, a
primeira a ser executada. Concluído o exercício, o líder deve iniciar o processo de análise da sequência
construída, analisando-a no sentido do avanço temporal, para que o time realize os ajustes necessários na
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ordem das atividades e sua duração, garantindo que:
 a sequência de execução faz sentido;

 o paralelismo de atividades foi previsto sempre que possível, otimizando as durações das
tarefas; e
 o takt está otimizado e atende o prazo e custo previstos para a frente.
Figura 23 - Exemplo de programação trimestral consolidada após reunião de pull planning (Obra ANGRA 3)
Figura 24 - Exemplo de Programação Trimestral consolidada após reunião de pull planning (Obra L5)
5.2.10. Regras que garantem o sucesso da reunião de pull planning
 O material de preparação ser estar consolidado pelos engenheiros de produção, área de

planejamento e chefe de produção, abrangendo todos os entregáveis dessa fase.
 Ninguém pode fixar ou mover o adesivo de outra pessoa – é, portanto, crítico que todos os
envolvidos estejam presentes.
 As tarefas e suas durações devem ser discutidas e acordadas em conjunto com responsável e o
cliente interno.
 As interligações entre as atividades devem ser suficientemente claras.
 Cada atividade deve ser quebrada em tarefas com duração menor que 5 dias ou com escopo
mensurável, que possa ser acompanhado diariamente (exemplos: escavar sessão A 20m/600m
de valeta por dia).
5.2.11. Consolidação das restrições
Durante o processo de planejamento, são identificadas restrições que interferem na execução das
atividades. Ao final da reunião de pull planning, o líder deve garantir que todas essas restrições foram
identificadas e compiladas em um repositório de restrições, incluindo, em alguns casos, as ações para a sua
remoção (Anexo 5).
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Figura 25 - Planilha para gerenciamento de restrições
5.2.12. Revisão do pull planning por marco/meta
À medida que o processo de planejamento pelo método LPS se desenvolve, a retroalimentação com os
dados reais coletados e/ou observados em campo traz novas informações acerca das atividades e dos
processos, tornando-se necessárias a revisão sistemática e a atualização do pull planning, de modo a
garantir-se o cumprimento do marco/meta.
O processo de revisão segue a mesma sequência estabelecida no pull planning, sendo essencial, porém,
entender as variações nos resultados projetados no plano anterior, para que os planos subsequentes sejam
mais assertivos. Para isso, devem ser relatados e documentados os problemas e dificuldades encontrados,
os processos de identificação de causas raiz e ações implementadas e suas consequências.
Algumas das dificuldades e problemas mais frequentes identificados na implementação do pull planning
são:
 deficiência na aplicação de procedimentos padronizados que expliquem claramente cada etapa

do processo, nos aspectos de programação, desenvolvimento, retroalimentação e atualização
para outros níveis de planejamento, em especial o médio prazo;
 não desenvolvimento das fases de programação para todas as etapas necessárias, o que afasta
a oportunidade de intervenção no processo de maneira colaborativa;
 planos gerados no médio prazo desenvolvidos por uma triagem não muito detalhada das
atividades do cronograma gerencial, o que torna o 6WLA um processo muito genérico quanto à
sua funcionalidade (processos genéricos geram atividades genéricas, com longo período de
abrangência e que não atendem as especificações das atividades a serem iniciadas num
horizonte de duas a seis semanas);
 falha na aplicação da metodologia de desenvolvimento colaborativo na fase de programação,
de modo que os resultados gerados não incorporam os requisitos dos fornecedores do
empreendimento, assim como dos donos, projetistas, contratantes, subcontratantes,
autoridades reguladoras e grupos de usuários. Além disso, perdem-se os resultados dos últimos
planejadores que estão diretamente envolvidos na produção, o que diminui a qualidade do
planejamento e a habilidade de prever restrições;
 emprego de diferentes pacotes de software nas programações médias e curtas, como, por
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exemplo, Primavera para o lookahead (6WLA) e Ms Excel para curto prazo (programação
semanal);
 não remoção de restrições com lead time (tempo total de entrega) acima do alcance do curto
prazo, em razão da baixa efetividade do 6WLA;
 não execução das analises periódicas sobre os motivos pelos quais as programações semanais
tendem a variar, ou seja, falha na análise do ciclo PDCA;
 baixo desenvolvimento e conexão entre o plano mestre (cronograma gerencial), fase de
programação (pull planning), plano de lookahead (6WLA) e o curto prazo (programação
semanal);
 ausência de conexão entre os indicadores de desempenho acompanhados na Torre de Controle
e o planejamento, uma vez que o desempenho do PPC medido na programação semanal
dificilmente é atrelado aos objetivos gerais do contrato. Esta falha reduz o poder do last planner
de prever ações corretivas e aumentar a confiabilidade dos planos.
6. PLANEJAMENTO LOOK AHEAD – SIX WEEKS LOOK AHEAD (6WLA)
6.1. Definições e princípios do 6WLA
Após a realização do pull planning, devem ser identificadas e tratadas as restrições/problemas que
impactam no cronograma. Esta etapa deve ser realizada durante a reunião de 6WLA.
Uma vez que as restrições são identificadas, as tarefas a elas associadas são submetidas a um processo de
make–ready, no qual são definidas as ações necessárias para identificação e remoção das restrições. Esse
processo é composto por duas atividades básicas: triar e puxar.
Figura 26 - Processo de preparação por triagem e puxada
O horizonte de 6 semanas utilizado para sistematização da análise e tratamento das restrições no 6WLA
pode ser estendido em função de peculiaridades ou especificidades de cada contrato. Para uma obra
situada em localidade mais remota e/ou com logística complexa, por exemplo, recomenda-se que o
período avaliado no 6WLA seja ampliado, para melhor adequar-se aos prazos mínimos de atendimento
logístico ou outros requisitos.
6.2. Conceito de Restrição
Restrição é qualquer fator externo ao ambiente do contrato, que não pode ser controlado pela gestão do
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projeto e que pode prejudicar ou impedir o andamento do programa, da ação ou da tarefa.
Existem diversos tipos de restrições. A relação abaixo apresenta algumas das ocorrências mais comuns:
 Restrição administrativa: impedimento de ordem burocrática, relativo à tramitação de

documentos e à obtenção de autorizações e licenças de responsabilidade do cliente e/ou
demais intervenientes.
 Restrição ambiental: impedimento causado por motivos relacionados a preservação ambiental
e/ou atributos naturais de uma região. Nota: essa restrição é decorrente da não obtenção ou da
não renovação de licenciamento ambiental, ou, ainda, da paralisação de obra por problemas
relativos à elaboração dos estudos ambientais, à negociação de compensações ambientais, ao
posicionamento de órgãos específicos, à objeção do Ministério Público ou de organizações
ambientalistas, entre outros.
 Restrição financeira: impedimento nas transações e no manejo de valores na obra. Nota: essa
restrição está relacionada ao repasse de recursos, ao empenho e à liquidação de despesa, ao
atraso, liberação parcial ou não liberação de recursos financeiros (para o pagamento dos
fornecedores de bens ou prestadores de serviços e para o cumprimento de contratos e/ou
convênios).
 Restrição gerencial: impedimento que prejudica o gerenciamento e o desempenho de um
programa. Nota: essa restrição decorre da falta de autonomia do gerente frente às decisões do
órgão e/ou cliente.
 Restrição judicial: impedimento causado por imposição de decisão judicial. Nota: essa restrição
é decorrente de liminares, mandados e interpelações judiciais ou, ainda, deliberações de órgãos
institucionais, encarregados legalmente de zelar pelo gasto de recursos públicos, por exemplo.
 Restrição tecnológica: impedimento causado pela carência e/ou precariedade de meios,
instrumentos, processos, técnicas e métodos. Nota: essa restrição é decorrente da escassez de
ferramentas para a gestão do programa, inadequação ou obsolescência da tecnologia
empregada para a execução das obras.
As definições acima servem apenas para facilitar a organização o processo de identificação das restrições e
não pretendem engessar a sua classificação, nem impedir que outros impedimentos catalogados e
tratados.
6.3. Preparação para a reunião de 6WLA
Para a realização da reunião de 6WLA, o engenheiro de produção da frente deve preparar as seguintes
informações, com o apoio planejamento:
 PPC (Percentual da Programação Cumprida) das atividades da semana anterior;

 Programação do pull planning atualizada com as informações da semana anterior, com foco nas
6 próximas semanas;
 Lista das restrições atualizadas; e
 Pauta e apresentação atualizadas para a reunião.
A não apresentação dos entregáveis acima pode comprometer significativamente o bom andamento da
reunião de 6WLAH.
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6.4. Identificação e Qualificação das Restrições
Uma identificação de restrições eficaz é imprescindível que a metodologia 6M ou diagrama de Ishigawa

seja utilizada tanto na programação consolidada do pull planning quanto na análise no cronograma
gerencial (longo prazo).
A etapa da consolidação das micro atividades deve permitir a identificação e tratativa das restrições, para
manutenção do fluxo de trabalho.
6.5. Preparação da Pauta da Reunião de 6WLA
A responsabilidade pela preparação da pauta da reunião de 6WLAH (Anexo 6) é do engenheiro de

produção da frente de serviço, em conjunto com o planejamento e apoio das demais áreas da obra. A
reunião de 6WLA deve abordar os seguintes pontos:
a. Identificação das restrições das 6 próximas semanas
Deve-se focar no levantamento das restrições da semana 6, que é a nova semana a ser analisada no range
da reunião. As restrições das semanas 2 a 5, que já são conhecidas neste momento, devem ser
acompanhadas, verificando-se os seus status os respectivos responsáveis. A semana 1 deve estar livre de
restrições, para que as atividades possam ser programadas para a semana seguinte.
b. Revisão da performance da semana anterior:
Deve ser verificado o PPC das atividades da semana anterior. Caso o PPC não esteja sendo cumprido, deve
ser discutida a causa raiz do problema.
c. Consolidação da programação da semana seguinte
Como na reunião de 6WLAH estão presentes os engenheiros de produção e representantes do

planejamento, é recomendado que a programação da próxima semana seja consolidada neste fórum.
d. Discussão de pontos relevantes
e. Plus/Delta
Deve-se avaliar os pontos positivos e a desenvolver, compilando as informações para que sejam aplicadas
nas próximas reuniões.
ONE-MTP001 00 33/51
Figura 27 - Pauta da reunião de 6WLA
Figura 28 - Apresentação reunião 6WLA - Exemplo 1

ONE-MTP001 00 34/51
É importante que as restrições sejam ser monitoradas durante toda a semana e não somente na reunião
de 6WLA. O cumprimento das ações para eliminação de uma determinada restrição poderá impactar toda
a programação trimestral consolidada no pull planning.
6.6. Execução da reunião de 6WLA
A reunião deve ser baseada no cronograma gerado no pull planning (que fundamentou o planejamento
puxado) e deve identificar todas as atividades a serem executadas nas próximas 6 semanas. Deve ser
realizada semanalmente, sempre com range das 6 próximas semanas (ou seja, com uma semana nova a ser
analisada a cada encontro).
Quando uma atividade não pode ser avançada, o impedimento deve ser identificado e listado como
restrição ou problema.
a. Revisão das atividades previstas para as 6 próximas semanas
As atividades a serem executadas deve ser analisadas e as restrições identificadas anotadas em um

“repositório de restrições”, como mencionado anteriormente.
b. Revisão do avanço da remoção de restrições
Todas as restrições já identificadas e incluídas no repositório devem ser eliminadas pelo responsável; o
avanço na eliminação desses impedimentos deve ser cobrado na reunião de 6WLA.
c. Dinâmica sugerida para reunião:
 Filtrar as atividades a serem iniciadas nas próximas 6 semanas ou em execução no cronograma

de planejamento puxado (plano antecipado)
i. Analisar as atividades a serem iniciadas na semana 6 e:
o identificar todas as restrições à execução no prazo (exemplo: liberação da frente

pelo cliente, RFI, etc.);
o designar um responsável e um prazo para eliminar a restrição; e
o tratar as ações relevantes de interface.
ii. Analisar as atividades a serem iniciadas nas semanas 5 a 2, cujas restrições já estão
ONE-MTP001 00 35/51
identificadas, monitorando o progresso de sua eliminação junto ao responsável designado.
iii. Analisar as atividades a serem iniciadas na semana 1 e, para cada uma delas, conduzir uma
discussão detalhada (planejamento semanal, descrito a seguir). Estas atividades devem estar
livres de restrições.
7. PROGRAMAÇÃO SEMANAL
7.1. Reunião de programação semanal
A reunião de programação semanal deve acontecer de maneira integrada com a reunião semanal de
6WLA, sendo o foco na programação semanal as atividades a realizar na semana seguinte à reunião.
A regra básica da programação semanal é que não se deve programar nenhuma atividade que tenha
restrições pendentes, ou seja, a semana que está sendo programada deve estar livre de restrições, de
modo que todas as atividades previstas possam ser concluídas pela equipe de campo.
Na programação semana, as atividades devem ser detalhadas a nível diário (o que será realizado em qual
dia), para que sejam possível monitorar seu avenço e agir rapidamente, em caso de desvios.
As atividades programadas devem ter duração de 2 a 3 dias, no máximo, sendo recomendável que sejam
mais curtas (1 dia ou menos); esta prática facilita o monitoramento frequente e o cálculo do PPC.
Os encarregados, mestres e subempreiteiros devem participar ativamente da reunião de programação

semana, pois serão os responsáveis pela execução dos serviços. Os líderes devem garantir que a
programação atenda o cronograma gerencial e o marco do pull planning, bem como atenda a realidade
econômica da obra.
7.2. Preparação e distribuição das programações semanais
Após consolidadas pelo engenheiro de produção e representante de planejamento, na reunião de 6WLA,

as programações semanais devem ser emitidas pelo representante do planejamento, através do EPCPLAN
(Anexo 7).
As programações deverão ser distribuídas para todas as áreas do projeto e, principalmente, para os
encarregados, a partir da primeira hora do primeiro dia da semana.
Figura 31 - Modelo da Programação Semanal do EPCPLAN
8. REUNIÕES DIÁRIAS DE DESEMPENHO

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Devem ser efetuadas, diariamente, na frente de trabalho, reuniões de check-in e check-out, para análise
dos seguintes aspectos, entre outros:
 O planejado para o dia foi efetivamente realizado?

 Quais as perdas e interferências sofridas?
 Quais os problemas que afetaram a execução das tarefas?
 Qual a causa raiz e qual a ação para solucionar o assunto?
No Manual de Produtividade, as reuniões de check-in e check-out serão abordadas de forma mais

detalhadas.
No que concerne ao acompanhamento do planejamento, deve ser calculado o PPC diário, ou seja, o
percentual das atividades previstas para hoje que foi realmente executado.
As atividades que não foram executadas devem ser justificadas, sendo elaborado plano de ação para
correção do desvio. As atividades atrasadas devem ser encaixadas no resto da semana, para que não seja
preciso “empurrar” o cronograma, ou seja, passar para a semana que vem.
9. RETROALIMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO
9.1. Indicadores de Performance (KPI’s) – Conceitos básicos
A gestão de desempenho se refere tanto aos indicadores medidos (KPI – Key Performance Indicators)
quanto aos diálogos (ou reuniões) de desempenho baseados em nesses KPIs.
De forma geral, os diálogos de desempenho são definidos como a prática de gestão regular e estruturada,
por meio de reuniões cuidadosamente planejadas entre os gestores e seus subordinados diretos, em que
utilizam os KPIs para avaliar o desempenho de cada unidade, entender as causas de eventuais desvios,
decidir como abordá-los e elaborar planos de ação (que serão previstos no próximo encontro).
Os diálogos de desempenho e todos os detalhes sobre sua realização estão definidos no Manual de Gestão
de Desempenho.
9.2. PPC – Percentual da Programação Cumprida
O desempenho da obra em uma semana deve ser avaliado, necessariamente, na semana seguinte. O
indicador usado para medir a aderência ao planejamento é o PPC - Percentual da Programação Cumprida,
que mede qual o percentual de atividades efetivamente executadas em relação ao programado para
aquela semana.
Por exemplo, se foram programadas 30 atividades para a semana, sendo 20 efetivamente executadas, o
PPC será de 67%.
9.2.1. Regras de cálculo do PPC
a. As atividades não programadas realizadas em uma semana não devem ser consideradas no cálculo
do PPC. O PPC mede a habilidade de executar o planejado, por isso o que não foi planejado não é
considerado na conta (o PPC está entre 0% e 100%, não podendo ser >100%).
b. A atividade executada parcialmente, mas não concluída, não integra o cálculo do PPC.
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c. O PPC deve calculado semanalmente. Caso haja atraso nas atividades programadas, estas devem
ser reprogramadas para a semana seguinte, sem prejuízo no marco do cronograma gerencial.
d. Os desvios identificados devem ser analisados com base no PDCA, sendo identificadas e atacadas
as causas raízes; o objetivo é que os problemas não se repitam, por isso, devem ser tratadas as
causas e não os sintomas.
e. Deve ser verificada a qualidade das programações semanais, para que eventuais melhorias possam
ser implantadas nas programações seguintes.
f. Atualmente, o EPCPLAN, ferramenta de planejamento utilizada pela AG, consolida

automaticamente os PPC’s das programações emitidas até nível de encarregado, conforme figura
abaixo:
Figura 32 - Farol PPC – Exemplo S11DR
9.3. Sugestão de calendário para a rotina do Last Planner System
Figura 33 - Calendário sugerido para a rotina de LPS

9.4. Reavaliação do planejamento em função dos indicadores reais da obra
O planejamento deve ser atualizado com frequência, com base nas produtividades reais, a fim de reavaliar-
se as tendências de prazo dos serviços.
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Figura 34 - Atualização do Planejamento
10. LIÇÕES APRENDIDAS
10.1. Comportamento dos gestores
Os gestores devem apoiar integralmente a implementação do Last Planner System em seus respectivos
projetos. Além de liderar, devem conhecer a fundo as novas metodologias e praticar os conceitos Lean
pessoalmente, não delegando a responsabilidade por essa implantação para outras pessoas.
Os gestores devem, ainda:

 Garantir a participação colaborativa de toda a equipe, tanto na fase de elaboração do
planejamento quanto na fase de retroalimentação (feedback);
 Garantir a correta aplicação da metodologia (por exemplo, não aceitar cronogramas com
número excessivo de linhas, garantir que as rotinas de reuniões estão sendo seguidas, checar a
qualidade dos pull plannings, participar quando possível);
 Liderar sua reuniões setoriais, cobrando a participação assídua da equipe e analisando os KPI’s
de forma correta, com levantamento das causas raízes; e
 Garantir que todos os seus liderados conheçam o caminho crítico da obra e façam a adequada
priorização de recursos para garantir a entrega do projeto.
10.2. Planejamento e gestão de parceiros
Todos a equipe do projeto deve ser envolvida na metodologia do LPS, devendo ser incluído nos contratos
com subempreiteiros e prestadores de serviços as rotinas e demandas necessárias para o sucesso deste
processo. Esta exigência é aplicável aos contratos de serviços de engenharia (detalhamento de projeto),
mobilização, logística, comissionamento, operação assistida, etc. e está prevista nas minutas padrão da
serem utilizadas pela obra, conforme PS AG 205 52.
11. FERRAMENTAS
11.1. Ferramentas utilizadas
As principais ferramentas utilizadas na área de planejamento são: Microsoft Excel, Primavera (ou MS
Project, se exigido pelo cliente), EPCPLAN e Custo Programado (CP).
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11.1.1. Primavera
O Oracle Primavera é um dos principais softwares utilizados para elaboração e gestão de cronogramas no
mundo. O produto pertence à Oracle, instituição que fornece soluções e sistemas de gestão de banco de
dados e, por isso, exige que as informações do projeto sejam parametrizadas em uma plataforma SQL
Server, antes da elaboração do cronograma.
Por se tratar de banco de dados, o Primavera dispensa o salvamento periódico das informações, sendo
mais segura a sua utilização. O programa está disponível apenas em inglês, exigindo do usuário
conhecimentos básicos, pelo menos, do idioma.
O Primavera é a ferramenta padrão a ser adotada nas obras da AG, salvo quando o cliente exigir,
contratualmente, a utilização do MS Project.
11.1.2. EPCPlan
O EPCPlan é o sistema de planejamento, medição e controle desenvolvido na AG, com as seguintes

características (Anexo 8):
 Permite o controle de "chão de fábrica", porque baseia-se em programação de etapas de

controle e avanços de produção, permitindo um acompanhamento da evolução da obra a partir
de relatórios e dashboards de acompanhamento em tempo real.
 Com integração com outros sistemas de gerenciamento e controle, tais como Primavera,
Project, SAP, GME, GDE e outros, permite o controle simultâneo de diferentes partes da obra,
com visão periférica de diversas informações e mapeamento mais abrangente do projeto.
 PPC Dashboard - permite a emissão de relatório de acompanhamento do percentual de
programação cumprida.
 Atualmente, é utilizado através de um servidor high-end, com computação em nuvem,
reduzindo ou eliminando os custos de manutenção de TI para as obras.
 O banco de dados utilizado é o SQL Server 2008 R2, que também utiliza tecnologia de
armazenamento em nuvem, fazendo com que não haja gastos fixos para obras decorrentes da
compras de licença de banco de dados e ou profissional fixo para implementação de um banco
de dados novo para cada nova instalação/adequação.
 Tanto o servidor como o banco de dados utilizam os serviços da Amazon do Brasil, com
servidores brasileiros e backups diários, permitindo que o software possa ser acessado de
qualquer lugar e a qualquer horário. Eventual aumento de performance que se faça necessário,
pode ser executado remotamente, sem delay ou impacto para os usuários.
12. RESPONSABILIDADES
12.1. Encarregado
 Ser o último planejador (Last Planner) e participar proativamente no planejamento das frentes
de trabalho tanto no pull planning e nas reuniões de 6WLA quanto no campo (dia a dia), nas
reuniões de check-in e check-out, analisando o desempenho e identificando desvios.
 Assumir compromissos e honrá-los. No pull planning, cada encarregado se compromete a
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entregar sua frente em uma data determinada; o cumprimento dessa data é fundamental para
que o resto da obra funcione corretamente e os objetivos sejam atendidos.
 Ser constante na execução das reuniões de check-in e check-out.
 Considerar os inputs, opiniões e ideias dos colaboradores e levar em consideração as
produtividades reais e sua experiência.
 Evitar colocar “gorduras” no planejamento.
 Ter espírito de dono e colocar apenas os recursos necessários no planejamento, visando
otimizar a utilização da equipe e, assim, sua produtividade.
 Ser aberto para receber dos colaboradores feedback ou retorno sobre quais os problemas que
dificultam a execução das tarefas e apoiar a sua solução. Ser proativo em escalar rapidamente
aqueles problemas que não consegue resolver.
 Ser transparente com os engenheiros e coordenadores, expondo os problemas e seus status
mais reais.
12.2. Engenheiro de produção
 Participar ativamente do planejamento gerencial, com foco na própria frente, mas colaborando
com ideias e levantando pontos de atenção.
 Liderar os pull plannings da sua frente.
 Ter atitude de dono e garantir que todas as soluções construídas visam a otimizar custo e
melhorar o resultado da obra.
 Garantir que os encarregados e mestres planejem suas frentes. O papel do engenheiro é
estimular o encarregado a planejar, apoiando-o com soluções construtivas, gestão de recursos e
garantindo o cumprimento das metas previstas de prazo e custo.
 Garantir que as reuniões do LPS sejam executadas com qualidade e frequência, dando o
exemplo na participação.
 Ser aberto para receber dos colaboradores feedback ou retorno sobre quais os problemas que
dificultam a execução das tarefas e apoiar a sua solução. Ser proativo em escalar rapidamente
aqueles problemas que não consegue resolver.
 Procurar o auto desenvolvimento e ser proativo na busca de novas soluções para melhorar o
desempenho da própria frente.
12.3. Gerente de produção e/ou coordenador
 Implantar efetivamente o Last Planner System:
o Coliderar a execução do cronograma gerencial;

o Participar ativamente junto aos engenheiros na preparação e execução dos pull
plannings de cada frente, garantindo a participação de todos e o levantamento dos
inputs necessários;
o Liderar as reuniões de 6WLA e de programação semanal;
o Liderar e garantir a execução no campo das reuniões de check in e check out.
 Ser corresponsável pelo planejamento, mantendo atitude de dono – o planejamento não

consegue trabalhar sem o input da produção e, por tanto, a produção deve sentir-se dona do
planejamento.
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 Participar ativamente das estratégias e sequências de execução.

 Manter um contato constante com a área de planejamento para checar que o que está sendo
executado atende às necessidades da obra como um todo, de prazo e de custo.
 Garantir a participação efetiva dos encarregados, mestres e operários no planejamento – eles
são os Last Planners ou o Últimos Planejadores.
 Ter uma mentalidade orientada para a busca de compromissos de entrega de todos os
envolvidos: encarregados, áreas de apoio, etc. Cobrar quando os compromissos não são
cumpridos.
12.4. Gerente de planejamento e controle
 Ser o dono dos dados e a fonte para os cronogramas, avanços físicos, custos, recursos, etc.
 Manter todos os cronogramas linkados com o custo, de forma que qualquer decisão afetando o
planejamento da obra seja tomada em base a critérios econômicos, para otimização de
resultado do contrato.
 Apoiar o gerente do contrato na operacionalização das ferramentas: implementação do
cronograma no software, inclusão dos avanços, consolidação da informações para pull
plannings, etc.
 Garantir que as informações sejam geradas e emitidas a tempo, para a atualização do
cronograma, emissão programações e comunicação do andamento da obra.
 Ditar o ritmo da obra, em função das necessidades contratuais e em conjunto com a produção e
as outras áreas de apoio.
 Calcular periodicamente tendências de prazo e custo, para apoiar o gerente de contrato na
tomada de decisões estratégicas, priorizações, etc.
 Manter sempre uma perspectiva de olhar para frente, sendo o primeiro a levantar alertas
quando identificar desvios ou quando a tendência sinalizar descumprimento de algum marco
contratual.
12.5. Gerentes de áreas de apoio (Suprimentos, Engenharia, Adm.)
 Participar ativamente do planejamento, tendo atitude de corresponsabilidade sobre o

cumprimento do planejado.
 Evitar ser reativo (“me movimento quando a produção me procura”) e ter atitude proativa
(“vou lembrar a produção que vai precisar de xyz”).
 Participar das reuniões de pull planning e de 6WLA, assumindo e cumprindo compromissos.
 Planejar a execução das próprias tarefas
12.6. Gerente de contrato
 Ser o principal responsável pelo planejamento.

 Garantir a participação colaborativa de toda a equipe, tanto na fase de planejamento quanto na
fase de retro-alimentação do planejamento (feedback).
 Divulgar o cronograma e a estratégia tanto na obra quanto na companhia.
 Garantir a correta aplicação da metodologia (exemplo: não aceitar cronogramas com número
excessivo de linhas, garantir que as rotinas de reuniões estão sendo feitas, checar a qualidade
dos pull plannings, participar quando possível).
 Liderar a reunião de analise mensal do cronograma.
 Garantir com que todos conheçam o caminho crítico da obra e façam a adequada priorização de
ONE-MTP001 00 42/51
recursos para garantir a entrega da projeto.
13. GLOSSÁRIO
Uma abordagem disciplinada para manter a ordem no local de trabalho,

5S usando controles visuais, para eliminar desperdícios. As palavras dos 5S são
separação, ordenação, limpeza, padronização e disciplina.
Relatório de uma só página (uma única folha de papel 11 x 17 cm) que segue a
A3 disciplina do pensamento PDCA aplicado à resolução colaborativa de
problemas, desenvolvimento da estratégia ou relatórios. O A3 inclui histórico,
apresentação do problema, análise, ações propostas e resultados esperados.
Um método sistemático de analisar possíveis causas para determinar a causa

Análise de causa raiz
raiz de um problema. Ver também Análise dos 5 Porquês.
Técnica de resolução de problemas usada para localizar a causa raiz de uma
condição, perguntando sucessivamente (pelo menos 5 vezes) sempre que
Análise dos 5 porquês ocorrer um problema, para ir além dos sintomas aparentes. À medida que
cada resposta à pergunta é documentada, é realizada uma nova investigação
referente a essa resposta.
Uma solicitação ou oferta que resultou em um Compromisso de Trabalho e
está pronta para ser incorporada no Plano Semanal de Trabalho (WWP) para
Assignment
sua realização. Um assignment deve preencher as características de um
Assignment de Qualidade antes de sua inclusão no WWP.
Um trecho identificável do trabalho com os requisitos e o ponto final
reconhecidos - ou condições de satisfação. Outra forma de olhar para uma
Atividade
atividade - estabelecer a entrega de cada trecho do trabalho de modo a
definir a atividade (ver também "tarefa").
Um discussão sobre melhoria contínua realizada no final de uma reunião,
projeto ou evento, usada para avaliar a sessão ou atividade. Duas perguntas
Avaliação Plus/Delta
são feitas e discutidas. Plus: O que gerou valor durante a sessão? Delta: O que
pode ser mudado para melhorar o processo ou o resultado?
O processo de geração e gestão de dados de construção durante o ciclo de
uma construção. O BIM usa software de modelagem de construção dinâmica
tridimensional (3D) em tempo real. O BIM inclui geometria da construção,
relações espaciais, informações geográficas e quantidades e propriedades dos
BIM componentes da construção. O BIM pode incluir simulações
quadridimensionais (4D) para ver total ou parcialmente como as instalações
serão construídas, e capacidade 5D para estimativas com base no modelo. O
BIM oferece a plataforma para conversas simultâneas relacionadas ao
desenho do "produto" e seu processo de entrega.
Evita a liberação de trabalho a unidades de produção porque não atende aos
critérios de qualidade; o trabalho não é um assignment de qualidade. É o
correspondente a "parar a linha de montagem", para não levar adiante um
produto defeituoso. O objetivo da blindagem é reduzir a incerteza e a
variação, oferecendo às unidades de produção melhores oportunidades de
Blindagem
serem confiáveis.
Deve-pode-será-feito - Para serem eficazes, os sistemas de gestão de
produção precisam mostrar o que devemos e o que podemos fazer, de modo
que possamos decidir o que faremos, e depois comparar com o que fizemos
para aperfeiçoar nosso planejamento.
ONE-MTP001 00 43/51
Como verbo: "isolar uma atividade da seguinte". Um mecanismo para

amortecer a força da realidade que se desenvolve de modo contrário ao que
foi previsto no plano. Por exemplo, um buffer de capacidade é criado
Buffer comprometendo-se a executar menos trabalho do que poderia ser concluído
de acordo com a capacidade planejada do recurso. Se a produção atrasar em
relação ao cronograma, existe capacidade disponível para recuperar o tempo
perdido. (O método Lean de produção/ construção em geral dá preferência a
buffers de capacidade em vez de buffers de estoque.)
A quantidade de trabalho que pode ser produzida por um especialista
Capacidade individual ou por um grupo de trabalho em um determinado período de
tempo.
A quantidade de produção esperada de uma unidade ou trabalhador
Carga
individual dentro de um determinado período de tempo.
Um conjunto de organização de conceitos que dão suporte à Entrega de
Projeto Lean Elas são desenvolvidas para explicar e organizar a Sutter Health
Lean Construction Initiative: Otimizar o projeto e não a parte, Colaborar,
Cinco Grandes Ideias
Colaborar de Fato (originalmente representava "empreiteiros especializados
envolvidos no desenho esquemático") Projetos como Redes de Compromisso,
Relacionamento Aumentado e Ação e Aprendizado Estreitamente Associados.
A pessoa envolvida em uma conversa com vistas à ação, que irá receber os
Cliente
resultados da performance solicitada do Executante ou por ele oferecida.
Uma descrição explícita feita por um cliente de todas as exigências reais que
Condições de Satisfação devem ser satisfeitas pelo Executante para que o cliente considere que
recebeu exatamente o que queria.
Grau de precisão de um plano na previsão de eventos futuros, medido por
Confiabilidade do Plano
Porcentagem de Conclusão do Plano (PPC).
As Condições de Satisfação discutidas e explicitamente acordadas entre as
Critério de Transferência
partes para uma transferência.
Um cronograma que identifica os principais eventos em um projeto (início,
entrega do projeto ao cliente, pedido de componentes com longo prazo de
Cronograma Gerencial entrega, mobilização em campo, conclusão do desenho, revisões
governamentais, etc.) e timing. É a base para acordos contratuais entre o
proprietário e outros membros da equipe.
Um cronograma preparado para uma fase específica de um projeto, usando a
técnica de "pull'" para determinar transferências. É tipicamente preparado
pela equipe que é de fato responsável por realizar o trabalho - engenheiros,
arquitetos, proprietários, desenhistas para uma "fase de desenho",
desenhistas, especialmente terceirizados, GC para uma "fase de construção".
Cronograma Pull/ Fase
Os membros da equipe partem da conclusão da fase e trabalham do fim para
o início, identificando em cada etapa as exigências para declarar um trecho do
trabalho completo e suas exigências para iniciar esta parte. Muitas vezes é
realizada colando descrições das partes do trabalho em uma parede,
definindo durações e o padrão de fluxos de trabalho eficiente, e depois
transformando a solução final em um cronograma na forma de um gráfico de
Gantt.
Uma expressão da melhor estimativa da equipe na conclusão da Fase de
Validação, do que as melhores práticas podem produzir como preço para a
instalação refletida nos documentos básicos de desenho correspondentes.
Custo Esperado
Tipicamente, o Custo Esperado também será apoiado por um benchmarking
ou outros dados de mercado para ajustar o Custo Esperado em vista do
contexto do mercado.
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Custo Permissível O máximo absoluto para o Custo do Projeto, com base no Caso de Negócios
do Projeto que será o objeto do Estudo de Validação (IFOA - Integrated Form
of Agreement Definition).
A soma do Custo total do Trabalho realmente incorrido pelo Arquiteto e

Custo Real CM/GC relacionado ao desempenho de todas as Fases do Projeto, mais os
Honorários de CM/GCs. (IFOA - Integrated Form of Agreement Definition).
Quando duas ou mais tarefas são suficientemente relacionadas de modo que
uma não pode ser iniciada (ou terminada) sem que um certo grau de
Dependência
progresso tenha sido alcançado pela outra. Espera na liberação de um
trabalho.
Uma prática disciplinada de gestão para ser usada ao longo do projeto para
assegurar que as instalações atendam as necessidades operacionais e valores
Desenho da Meta de Valor
dos usuários, entregue dentro do orçamento permissível e promova a
inovação ao longo do processo para aumentar o valor e eliminar desperdícios.
O oposto de valor. Existem sete tipos básicos de desperdício, incluindo:

Desperdício defeitos, espera, transporte de produtos, movimento, estoque,
superprodução e etapas desnecessárias do processo.
O critério de qualidade para assignments, de acordo com o qual a quantidade
de trabalho incluído em um assignment é adequado à capacidade da unidade
de produção que irá executar o trabalho. O Executante deve ter uma
expectativa bastante razoável de que o assignment poderá ser completado
Dimensionado pelo número de pessoas disponíveis para o serviço.
Sólido - Critério de qualidade para assignments que verifica se as restrições
foram todas removidas. O Executante de um assignment deve saber se os
materiais, as ferramentas, a equipe e as informações para realizá-lo estão
disponíveis antes de aceitar o assignment.
EAP é a estrutura hierárquica usada para organizar as atividades da obra,
Estrutura Analítica do
monitorar e reportar cronograma e acompanhar os custos, devendo incluir O
Projeto - EAP
escopo do trabalho a ser feito e o responsável por esse trabalho.
Um sistema de entrega que procura alinhar interesses, objetivos e práticas,
reformulando a Organização, o Sistema Operacional e Termos Comerciais do
Entrega Integrada do projeto. Os principais Membros da Equipe devem incluir o Arquiteto,
Projeto - IPD principais consultores técnicos, além de um empreiteiro geral e principais
empreiteiros especializados. Cria uma organização capaz de aplicar os
princípios e práticas do Sistema Lean de Entrega de Projeto
Desenho do sistema de produção para determinar quem faz o quê, quando,
onde e como, em geral dividindo o trabalho em partes, que provavelmente
serão diferentes de uma unidade de produção para a próxima. O objetivo da
Estruturação do Trabalho
estruturação do trabalho é promover o fluxo e otimizar o rendimento do
sistema focalizando em transferências e oportunidades para movimentar lotes
menores de trabalho através do sistema de produção.
Teste de execução de um processo para determinar os melhores meios,
métodos, sequenciamento, etc, para realizá-lo. Estudos prévios são realizados
pelo menos algumas semanas antes da execução programada do processo,
Estudo Prévio
enquanto houver tempo para adquirir pré-requisitos diferentes ou adicionais.
Podem ser realizados durante o desenho como base de avaliação de opções
ou desenho de parte do trabalho.
A pessoa envolvida em uma conversa com vistas à ação, que concorda em
Executante
assumir a performance solicitada pelo cliente ou a ele oferecida.
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Um período do projeto em que um grupo específico de atividades está

programado para ser cumprido, como desenho do edifício, conclusão das
Fase fundações, edificação das paredes externas, dry-in do edifício, etc. Uma fase
tanto pode ser um período de tempo como um grupo de atividades que levam
a atingir uma determinada meta ou marco.
Movimento que é suave e ininterrupto, como no "fluxo de trabalho de uma
Fluxo
equipe para a seguinte" ou o fluxo de valor no Pull do cliente.
Um fato bem conhecido em construção - uma tarefa precisa ser completada
antes que a próxima seja iniciada (ou, em casos raros, completada) e a
Fluxo de Trabalho
capacidade de realizar transferências no momento oportuno de uma tarefa
para a outra possibilita que o "trabalho flua".
Inclui todos os processos e atividades usados para desenhar, produzir e
Fluxo de Valor
entregar o produto ou serviço ao cliente.
Palavra japonesa que representa quando é agregado valor ou quando o
Gemba
trabalho ocorre.
Colocação de ferramentas, partes, atividades de produção, cronogramas,
medidas e indicadores de desempenho em local visível. Isto garante que o
Gestão Visual
status do sistema possa ser entendido à primeira vista por todos os envolvidos
e que possam ser realizadas ações locais, em apoio aos objetivos do sistema.
A duração associada ao Planejamento Futuro. Tipicamente, as janelas de
Janela de Previsão
previsão se estendem pelas 3 a 12 semanas seguintes.
Um sistema para produzir ou entregar a quantidade correta de partes ou
Just-in-Time
produtos no momento em que é necessário para a produção ("JIT").
Palavra japonesa que representa a melhoria contínua. Kaizen passou a
Kaizen
significar a filosofia de melhoria contínua.
Palavra japonesa que significa "painel de sinalização". Ferramenta de
comunicação usada em sistemas de produção JIT. O sinal indica aos
Kanban
trabalhadores quando retirar peças ou repor materiais até um a certa
quantidade usada na produção.
O sistema de planejamento colaborativo, baseado em compromissos, que
integra o planejamento deve-pode-será-feito (planejamento pull,
Last Planner System - LPS planejamento futuro para preparação com análise de restrições,
planejamento semanal de trabalho com base em promessas confiáveis e
aprendizagem baseada em análises do PPC e Razões para a Variação.
Pessoa ou grupo que faz a alocação dos trabalhadores diretos do Projeto e
Last Planner® (Último 'líder disciplinar' são nomes comuns para os planejadores finais em processos
Planejador) de desenho. 'Superintendente' ou 'mestre de obras' são nomes comuns para
planejadores finais em processos de construção.
Uma atividade ou um assignment que está pronto para ser realizado mas não
é alocado para ser realizado durante a semana ativa no WWP. Se a equipe
concorda que o desempenho desta atividade não irá prejudicar outros
Lista de Tarefas Pendentes
trabalhos, ela pode ser acrescentada à lista de Tarefas Pendentes como parte
do WWP. A conclusão ou não dessas atividades não é registrada ou
considerada no cálculo do PPC.
Mapeamento do Fluxo de Um diagrama de todas as etapas envolvidas nos fluxos de materiais e
Valor informações necessários para que um produto solicitado seja entregue.
Um organograma que identifica todas as atividades, etapas e tempos de
Mapeamento do processo
trabalho para um processo.
Um item do Cronograma Mestre que define o final ou o começo de uma fase
Marco
ou um evento exigido em contrato.
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O objetivo de custo definido pela equipe de entrega como "meta" para seus
esforços de desenho e entrega. A Meta de Custo deve ser definida a partir de
Meta de Custo um desempenho anterior que tenha sido inferior ao melhor deles. O objetivo
é criar um senso de necessidade para alavancar inovações e redução de
desperdício nos processos de desenho e construção.
Um cronograma preparado a partir de uma série de atividades que são
mostradas com suas durações e atividades anteriores e posteriores. O número
de atividades pode variar de menos de cem a diversos milhares. Tipicamente,
o cronograma CPM é preparado com o uso de softwares, como o MS Project,
Suretrack ou Primavera P3 - o nome tem origem na capacidade desses
softwares de calcular um "percurso crítico" - aquelas atividades que precisam
Método para otimização do ser completadas de acordo com o cronograma para que a data final seja
Caminho Crítico cumprida. Este cronograma serve muitas vezes como base para o
desenvolvimento do Cronograma Mestre - na atual prática de gestão de
projetos, é usado para monitorar e controlar o progresso de um projeto. Para
o LPS - é considerado uma forma de identificar itens de longa espera, a
viabilidade de completar o projeto de acordo com as exigências atuais, a base
para definir marcos e fases, mas não como uma forma de "controlar" o
projeto.
Um item do Cronograma Mestre que define o final ou o começo de uma fase
Milestone (Marco)
ou um evento exigido em contrato
Palavra japonesa que significa "sem valor agregado" ou 7 Desperdícios de
Muda
Ohno.
Palavra japonesa que significa "Irregularidade" - flutuação na demanda que
Mura
faz com que o fluxo de trabalho seja desigual.
Palavra japonesa que significa "Sobrecarga" - demanda excessiva em um
sistema que faz com que o sistema produza menos do que sua capacidade
Muri razoável, forçando uma máquina ou pessoa além de seus limites naturais.
Sobrecarregar as pessoas acarreta problemas de segurança e qualidade.
Sobrecarregar os equipamentos acarreta quebras e defeitos.
Abordagem de aprendizado no trabalho por meio da disseminação de
On The Job Trainning - OIJ
conceitos e do “aprender fazendo”.
Significa Planejar, Fazer, Verificar, Agir (Plan - Do - Check - Act). Ciclo
PDCA introduzido por Walter A. Shewhart e popularizado pelo Dr. W. E. Deming
como um método para a melhoria contínua.
Planejamento O ato de conversar que leva a uma ação bem coordenada.
Planejamento Baseado em Um sistema de planejamento que se baseia em fazer e tornar confiáveis
Compromisso promessas no ambiente da equipe.
A parcela do Sistema de Planejador Final que se concentra em aprontar o
Planejamento Futuro trabalho - assegurando o trabalho que deve ser feito, pode ser feito,
identificando e eliminando restrições antes que sejam necessárias.
Planejamento Semanal de O processo através do qual o Planejador Final define o plano para o próximo
Trabalho período.
Um plano de execução de uma fase específica de um projeto, usando a técnica
Plano de Fases ou Plano "pull'" para determinar transferências. É preparado pela equipe de fato
Pull responsável pela realização do trabalho através de conversas. O trabalho é
planejado por "solicitação" de um "cliente" que vem em seguida no fluxo.
Um plano de curto prazo, baseado no plano pull/ fase que identifica todas a
iniciativas a serem realizadas nas 6 (ou outro número) próximas semanas. O
Cronograma de Previsão 6W (Look-Ahead Schedule - LAS) é atualizado
Plano Futuro semanalmente - sempre identificando novas atividades das 6 semanas
próximas de modo que a equipe de gestão do projeto possa fazer os
preparativos corretos para assegurar que o trabalho estará pronto para ser
realizado na semana indicada.
ONE-MTP001 00 47/51
O documento básico do LPS - uma lista de assignments com o dia determinado

para conclusão conforme definido pelo executante. O WWP é usado para
determinar o sucesso do esforço de planejamento e para determinar quais
Plano Semanal de Trabalho fatores limitam o desempenho. Todas as atividades mostradas no 6W LAS
(WWP) para a semana em curso são incluídas no WWP – na maioria dos casos elas são
expandidas para incluir assignments mais detalhados que possibilitam que a
coordenação entre diferentes executantes possa ser efetuada na Reunião de
Planejamento Semanal de Trabalho.
Termo japonês para método ou dispositivo a prova de erros, desenvolvido por
Poke yoke Shigeo Shingo, que é usado para prevenir que um erro ou defeito ocorra ou
seja repassado para a operação seguinte.
Uma medida básica da qualidade de funcionamento do sistema de
planejamento - calculada como "número de assignments completados no dia
Porcentagem de Conclusão
considerado" dividido pelo "número total de assignments feitos para a
do Plano - PCP
semana". Mede a porcentagem de assignments que são 100% concluídos de
acordo com o planejamento
Pré-requisito de trabalho Trabalho que precisa ser efetuado por outros para que você faça seu trabalho.
Um cronograma em geral baseado no cronograma pull/ fase que identifica
todas a iniciativas a serem realizadas nas 6 próximas semanas. A 6WLA é
atualizada semanalmente – identificando sempre novas atividades com 6
semanas de antecedência de modo que a equipe de gestão do projeto possa
Previsão de Seis Semanas fazer os devidos arranjos para realizar esse trabalho. Quando uma atividade
(6WLA) não pode avançar, o "porquê" é identificado e listado como uma restrição. Em
alguns casos a 6WLA baseia-se em um cronograma CPM existente, embora
isso reduza o efeito de coordenação alcançado no cronograma pull/ fase. A
6WLA era preparada como uma planilha Excel mas agora é regularmente
preparada usando um dos pacotes de softwares de cronograma.
"Aprontar" é realizar as ações necessárias para remover restrições dos
Processo de Aprontar assignments para assegurar que o trabalho possa ser realizado como
planejado.
Ação realizada pelo "Executante" para se comprometer com um "cliente" para
realizar alguma ação e produzir um resultado mutuamente combinado
Promessa
("Condições de Satisfação") em um momento definido do futuro (ver
Promessa Confiável, abaixo).
Um método para avançar o trabalho quando o próximo cliente da fila está
pronto para utilizá-lo. Uma "Solicitação" do cliente sinaliza que o trabalho é
Pull
necessário e é "puxado" do executante. O pull libera o trabalho quando o
sistema está pronto para usá-lo.
Um "Pedido" de uma autoridade central baseado em um cronograma, levando
o trabalho a avançar com base em um cronograma central. A liberação de
Push
materiais, informações ou diretivas possivelmente de acordo com um plano,
mas independente de o processo posterior estar pronto para processá-los.
Em conformidade com a do cliente e acordada nas Condições de Satisfação.
Assignment de Qualidade - Assignment que atende aos critérios de qualidade
Qualidade
para ser liberado ao processo do cliente. Os critérios de qualidade são: (1)
definição, (2) solidez, (3) sequência, (4) tamanho e (5) aprendizado.
Fatores que impediram que um assignment fosse completado conforme
prometido, usados pela equipe para promover aprendizagem relacionada à
falha do sistema de planejamento para desenvolver um fluxo de trabalho
Razão para a Variação
confiável. Ao alocar uma categoria de variação a cada tarefa não completada,
a equipe é capaz de identificar as áreas com falhas recorrentes que
necessitam maior reflexão e análise.
A rede de promessas necessárias para entregar qualquer projeto. O papel da
Rede de Compromissos gestão é articular e ativar a rede particular de compromissos necessária para
entregar cada projeto.
ONE-MTP001 00 48/51
Uma lista das restrições, com a data prometida para a resolução e a

responsabilidade pela solução. Tipicamente desenvolvido durante uma
Registro de Restrições
avaliação do 6W LAS quando se descobre que as atividades não podem
avançar como necessário.
Rendimento A taxa de saída de um processo de produção.
Um item ou requisito que irá impedir que uma atividade se inicie, avance ou
termine como planejado. Algo que se interpõe durante a execução de uma
tarefa. Não é um elemento anterior do trabalho, que já apareceu no plano de
Restrição previsão, mas algo que não é mostrado, como um novo requisito do cliente,
um contrato que precisa ser emitido antes do início do trabalho, aprovação de
um arquiteto para alterar o desenho, etc. As restrições devem ser
identificadas pelo Processo de Triagem (ver Triagem).
Um assignment "sequenciado" deve liberar o trabalho para outro Executante
e em nenhuma eventualidade deve prejudicar outro assignment ou fazer com
Sequenciado que outras equipes realizem trabalhos adicionais. O critério de qualidade para
escolher assignments entre aqueles que são sólidos na ordem de prioridades e
em ordem de construtibilidade.
Sistema Lean de Entrega de Uma implementação organizada de Princípios e Ferramentas Lean
Projeto combinados para permitir que uma equipe opere em uníssono.
Ação realizada pelo "cliente" para pedir que um "Executante" realize alguma
ação para produzir um resultado mutuamente combinado ("Condições de
Satisfação") em um momento definido do futuro.
Promessa Confiável - Uma promessa feita por um executante somente depois
de assegurar-se de que o promitente (1) é competente ou tem acesso à
Solicitação competência (tanto capacidade como condições), (2) estimou a quantidade de
tempo que a tarefa irá exigir, (3) alocou todo o tempo necessário para realizá-
la, (4) está se comprometendo livremente e não está duvidando
particularmente da capacidade de alcançar o resultado e (5) está preparado
para aceitar qualquer consequência resultante de não realizar a entrega
prometida.
Fazer assignments a uma unidade de produção ou a um recurso dentro da
unidade de produção, que utilizam menos de 100% de sua capacidade. A
subutilização é necessária para acomodar variações no tempo de
processamento ou índice de produção, para assegurar a confiabilidade do
Subutilização
plano. A subutilização também é feita para liberar tempo dos trabalhadores
para tomar parte de treinamentos ou aprendizagens, realização de estudos
prévios, implementação de melhorias no processo ou para a manutenção de
equipamentos.
Tarefa Uma parcela identificável do trabalho.
Uma Tarefa de Qualidade precisa ser "Definida" - precisa ter um início e um
Tarefa Definida
fim - e sua conclusão deve ficar clara para todos.
O tempo que leva para um produto ou unidade de trabalho (p. ex., um
Tempo de Ciclo cômodo, edifício, quadrante) passar do início à conclusão de um processo de
produção, ou seja, o tempo durante o qual o trabalho está em andamento.
Trabalho em andamento O estoque entre os pontos inicial e final de um processo de produção.
O ato de liberar um item ou atividade à pessoa ou ao grupo que irá realizar a
próxima etapa ou operação relacionada àquele item ou atividade; p. ex., um
desenho do aço estrutural é "transferido" ao projetista de estrutura metálica
Transferência que faz o detalhamento do aço para completar os desenhos de fabricação; um
cômodo é "transferido" ao aplicador de drywall; ou todos os acabamentos no
andar de um hospital são finalizados e ele é "transferido" às operações
hospitalares para iniciar as atividades de "equipe e estoque".
Determina o status de tarefas na janela de previsão em relação a suas
Triagem
restrições e opta por adiantar ou atrasar as tarefas com base em seu status de
ONE-MTP001 00 49/51
restrições e na probabilidade de remoção dessas restrições.
A porcentagem da capacidade de um recurso que é realmente utilizada na

Utilização
produção.
Valor O que o cliente espera do processo.
Quando um assignment não é completado como planejado, é considerado
Variação
uma variação a partir do plano semanal de trabalho.
Quando um assignment não é completado como planejado, é considerado
WWP – Assignment
uma variação a partir do plano semanal de trabalho.
Na conclusão ou, o mais importante, na não conclusão, a equipe deve ser
WWP - Capaz de aprender capaz de entender por que o assignment não foi concluído e tomar as
medidas para evitar ocorrências similares no futuro.
A tarefa deve ter um início e um final - deve estar claro para todos quando
tiver sido completada conforme programado - "instalar as luzes na sala 65",
"preparar desenhos lineares para MCC 32”, ”edificar colunas no ¢ D entre ¢ 12
WWP – Definido e 23”, “executar inspeção OSHPD na ala oeste do segundo andar”. Em geral as
tarefas devem levar menos de uma semana - se não, a parte a ser concluída na
semana especificada deve ser clara - tantas páginas, tantas colunas, ou metros
de concreto - e não 30% ou 50%.
O Executante deve ter uma expectativa bastante razoável de que o
assignment poderá ser concluído pelo número de pessoas disponíveis para o
WWP – Dimensionado
serviço, - em outras palavras - sem metas "parciais". O LPS destaca "conclusão
conforme indicado" ou confiabilidade e não produtividade.
Uma medida básica da qualidade de funcionamento do sistema de
planejamento - calculada como "número de assignments completados no dia
WWP - Porcentagem de considerado" dividido pelo "número total de assignments feitos para a
Conclusão do Plano (PPC) semana". Em muitos casos ele será menor de 50% quando um projeto começa
a monitorar o PPC e irá crescer até 80 ou 90% à medida que a equipe tome
consciência da necessidade de realizar o trabalho conforme planejado.
A execução deste assignment deve liberar o trabalho para outro e em
WWP – Sequência nenhuma eventualidade deve prejudicar outro assignment ou fazer com que
outras equipes realizem trabalhos adicionais.
No final de uma semana - determina-se se cada assignment foi concluído
conforme definido/ programado - um "SIM" - ou não foi concluído conforme
programado - um "NÃO". Não há crédito para a conclusão parcial ou para o
WWP - SIM/ NÃO
início de um assignment porque estamos trabalhando com base em fluxo de
trabalho e se um assignment não estiver pronto para que a próxima pessoa ou
equipe faça sua parte, o fluxo de trabalho será interrompido.
O executante de um assignment deve saber se os materiais, as ferramentas, a
equipe e as informações para realizá-lo estão disponíveis antes de aceitar o
WWP – Sólido
assignment - o executante deve estar preparado e ser capaz de dizer "não" ao
assignment quando não for o caso.
Uma porção identificável do trabalho - preparação de documentos de
WWP - Tarefa desenho, montagem do aço, teste de um sistema de aquecimento e ar
condicionado, entrega de um andar do edifício - similar a uma "atividade".
Uma tarefa que foi solicitada por um cliente ou oferecida por um executante -
Condições de Satisfação negociadas e acordadas por ambos - e adicionada ao
WWP - Variação
WWP para ser realizada. Um assignment deve preencher as características
abaixo antes de sua inclusão no WWP.
14. REFERÊNCIAS
A documentação de referência e o material de apoio sobre Planejamento podem ser consultados no Portal
ONE-MTP001 00 50/51
AG, na página do Projeto One.
14.1. Documentos de Referência
ANDRADE GUTIERREZ ENGENHARIA S.A “Planejamento – Conceitos Básicos” – Apresentação feita no

Programa de Gerentes de Contrato. Rio de Janeiro, 2015.
14.2. Referências Bibliográficas
BALLARD, G. “The Last Planner”. In: SPRING CONFERENCE OF THE NORTHERN CALIFORNIA CONSTRUCTION
INSTITUTE, 1994, Monterey, CA. Proceedings... Monterey: 1994.
Disponível em : <http://www.leanconstruction.org/pdf/LastPlanner.pdf>.
BALLARD, G. Can Pull Techniques be Used in Design Management?. In: CONFERENCE ON CONCURRENT
ENGINEERING IN CONSTRUCTION, 1999, Helsinki, Finland. Proceedings... Helsinki: 1999b.
Disponível em: http://www.leanconstruction.org/pdf/PullinDesign.pdf.
BALLARD, G. Lookahead Planning: The Missing Link in Production Control. In: ANNUAL CONFERENCE ON
LEAN CONSTRUCTION, 5., 1997, Gold Coast. Proceedings... Gold Coast: 1997b.
Disponível em : <http://www.iglc.net/conferences/1997/papers/BALLARD.pdf>.
BALLARD, G. The Last Planner System of Production Control. 2000. Thesis (Doctor of Philosophy) - School
of Civil Engineering, Faculty of Engineering. University of Birmingham, Birmingham.
BALLARD, G.; HOWELL, G. An Update on Last Planner. In: ANNUAL CONFERENCE ON LEAN CONSTRUCTION,
11., 2003, Blacksburg. Proceedings... Blacksburg: 2003. Disponível em:
<http://strobos.cee.vt.edu/IGLC11/PDF%20Files/08.pdf>.
MATTOS, Aldo.D. Planejamento e Controle de Obras. São Paulo: PINI, 2010.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok
Guide) - 5th Edition. 2013.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Management Institute Practice Standard for Work
Breakdown Structures – 2nd Edition. 2006.
WARCUP, R.; REEVE, E. Using the Villego® Simulation to Teach the Last Planner® System. Lean
Construction Journal, 2014.
Disponível em: <http://www.leanconstructionjournal.org>.
WOMACK, J.; JONES, D.; ROSS, D. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
14.3. Material de Apoio
 Diagrama 6M Ishikawa
 Apresentação planejamento PGC – Módulo 1
 Apresentação Planejamento PGC – Módulo 2
 UDC - Manual de Planejamento
15. ANEXOS
ONE-MTP001 00 51/51
Todos os anexos do manual podem ser consultados no Portal AG, na página do Projeto One.
Anexo 01 Planilha de detalhamento das atividades de pull planning

Anexo 02 Relatório A3 marco/meta - pull planning
Anexo 03 Apresentação e paula de reunião de pull planning
Anexo 04 Template adesivos reunião de pull planning
Anexo 05 Planilha de controle de restrições
Anexo 06 Apresentação e pauta de reunião 6WLAH
Anexo 07 Modelo programação semanal EPCPLAN
Anexo 08 Manual do EPCPLAN

Manual de Planejamento

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MANUAL DE

6.3. PREPARAÇÃO PARA A REUNIÃO DE 6WLA ....................................................................................................31

Figura 1 - Planejamento AG - Antes e depois ....................................................................................................5

Planejamento é uma importante atividade de gestão e administração, relacionada com a preparação,

Existem diferentes fases ou tipos de planejamento, entre os quais destacamos:

2.2. Situação atual AG

Figura 1 - Planejamento AG - Antes e depois

b. O bom planejamento, integrado e colaborativo, deve ter as seguintes características:

 Holístico: o planejamento deve abranger atividades de todas as dimensões (Engeneering,

d. No planejamento, devem ser aplicados os princípios da filosofia Lean:

f. É fundamental desenvolver-se a cultura de aderência ao planejamento: ele é um compromisso

h. O principal responsável por garantir a qualidade, divulgação e acompanhamento do planejamento

i. O cronograma, que é a principal entrega do planejamento, deve conter um número razoável de

3. METODOLOGIA UTILIZADA - LAST PLANNER SYSTEM (LPS)

3.1. Origem do LPS

 Especificar o valor: a metodologia está baseada em entregas (“hand-offs”) ao cliente interno,

3.2. Conceitos básicos do LPS

Figura 2 - Principais etapas do LPS

Figura 3 - Guia simples para implementar o LPS

3 meses e "puxando" as atividades a partir de um marco definido.

Figura 4 - LPS e PDCA

3.3. Estratégia de implantação

A estratégia de implantação da dimensão de planejamento nas obras em andamento da AG utiliza os

 Implantação em “ondas”: foram escolhidas obras piloto para avaliarem a metodologia e

Figura 5 - Planejamento - Implantação em ondas

 Acompanhamento do time de consultores externos (MCKinsey) e internos (AG): os produtos

Figura 7 - On the Job Trainning - Obra CTC - Lima

 Utilização de ferramentas de treinamento desenvolvidas especificamente para o aprendizado

Figura 8 - Treinamento Villego L5

Figura 9 - PGC – Programa de Gerenciamento de Contrato

 Benchmark vs. projetos recentes semelhantes;

b. O cronograma gerencial deve ter uma estrutura clara e simples:

 Número limitado de atividades, com KPIs bem definidos;

 Ser preparado para acompanhar/monitorar a evolução das principais atividades e o

cumprimento dos marcos contratuais e das produtividades previstas;

4.3. Elaboração do cronograma gerencial

Os seguintes passos devem ser seguidos para a sua correta elaboração:

4.3.1. Marcos contratuais

4.3.2. Análise prévia

 Índices de produtividade de principais serviços;

4.3.3. Criação da EAP (WBS)

 O escopo do trabalho a ser feito;

a. Estrutura padrão para EAP:

Nível 0: Nome do Projeto

b. Características de uma EAP bem definida:

 É um agrupamento de atividades orientada aos entregáveis do projeto;

c. Regra dos 100%

4.3.4. Atividades no cronograma gerencial

A escolha do nível de detalhe do cronograma é subjetiva e os excessos podem dificultar o controle do

4.3.5. Metodologias executivas – Cenários

Figura 10 - Exemplo de detalhamento de método construtivo

4.3.6. Produtividades e recursos básicos

4.3.7. Sequenciamento de atividades e lógica

Existem diferentes tipos de ligações. As principais são:

4.3.8. Plano de ataque e estratégia

 os recursos considerados mais adequados nem sempre estarão à disposição do projeto;

4.3.9. Ritmo (takt) e nivelamento de recursos

O próximo passo no desenvolvimento do cronograma é balancear os recursos para garantir o ritmo

Figura 11 - Fórmula takt para fábricas

Na construção civil, a fórmula do takt é a seguinte:

Figura 12 - Fórmula takt para construção civil

Figura 13 - Exemplo de balanceamento de recursos - Takt

A fórmula para o cálculo do número de colaboradores é:

Figura 14 - Fórmula para cálculo do número de colaboradores