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CAPÍTULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento del problema……………………………………........ 3
Objetivos de la Investigación………………………………………… 6
Objetivos General…………………………………..……………… 6
Objetivos Específicos………………………………………………. 6
Justificación e Importancia………………………………..…………... 7
II MARCO REFERENCIAL
Antecedentes……………………..…………………………………… 9
Bases Teóricas………………………………………………………... 12
Fundamentación Teórica…………………………………………. 12
Fundamentación Conceptual…….………………………………. 17
Sistema de Variable…………………………………………………... 20
Operacionalización de las variables………….……………………… 21
Bases Legales………….…………………………………………….. 22
Definición de Términos Básicos……………………………………….. 24
Marco Institucional……………………………………………………. 25
iii
Cuadro técnico Metodológico….………………………………… 47
iv
IV. RESULTADOS
Diagnosticar la situación actual en la calidad de servicio que
presta la empresa AGA GAS C.A, con el fin de conocer su
capacidad de respuesta, fiabilidad, y la satisfacción al cliente…… 49
Identificar las causas que ocasionan la situación actual de la
calidad de servicio del centro de atención al cliente, con la
finalidad de orientar acciones 58
correctivas.…………………………..
V. PROPUESTA
Establecer estrategias para incrementar la calidad del servicio en el
centro de atención al cliente de la empresa AGA GAS
C.A……………………………………………………………………….. 67
ANEXOS
vi
vii
LISTA DE CUADROS
pp.
CUADRO
1 Operacionalización de la variable………………………….. 22
2 Operacionalización de los objetivos……………….………… 45
3 Técnico metodológico………………...……………………… 47
4 Porcentaje de Brecha para la confianza…………………… 51
5 Porcentaje de Brecha para seguridad...…………………… 52
6 Porcentaje de Brecha para puntualidad.…………………… 53
7 Porcentaje de Brecha para cumplimiento……………….... 54
8 Porcentaje de Brecha para atención al cliente…………… 56
9 Porcentaje de Brecha para facilidad de contacto………… 57
10 Resumen de la situación actual…………………………….. 58
11 Nivel de Importancia de las causas según Saaty………… 62
12 Identificación de las causas………………………………… 63
13 Matriz de decisiones…………………………………………… 64
14 Matriz de resultados…………………………………………… 65
15 Modelo de organización para brindar el servicio…………… 71
16 Identificación de los grupos…………………………………… 72
17 Identificación de las habilidades de los vendedores………. 77
18 Características del Servidor call center……………………… 80
19 Presupuesto………………………………………………….. 82
vii
LISTA DE FIGURAS
pp.
FIGURA
1 Ubicación Geográfica…………………………………………….. 27
1 Estructura organizativa………………………..………………….. 28
3 Diagrama Causa-Efecto………………………………………….. 61
4 Servidor para call center …………………………………………. 80
5 Funcionamiento del Call Center…………………………………. 81
viii
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
SEDE BARCELONA – PUERTO LA CRUZ
INGENIERÍA INDUSTRIAL
RESUMEN
ix
INTRODUCCIÓN
1
Capítulo I, se plantea la problemática donde se hace referencia del
servicio que presta la empresa Agá Gas C.A específicamente en el centro de
atención al cliente, basada en su calidad de servicio.
Capítulo II, se hace referencia a las investigaciones previas que sirven
como plataforma para orientar adecuadamente al estudio. De igual manera, se
plantean las bases teóricas y legales que fundamentan el mismo. Además de
la Operacionalización de las variables y la definición de términos.
Capítulo III, conjuga los elementos del marco metodológico, como lo son:
Modalidad y tipo de investigación, población y muestra, técnicas e
instrumentos de recolección de datos, revisión documental, encuesta, técnica
de análisis de los datos, porcentaje, diagrama de causas y efectos, estadística
descriptiva y finalmente la escala de Likert.
Capítulo IV: Resultados: comprende el desarrollo de los objetivos
específicos propuestos, mediante la utilización de técnicas y posterior análisis
de todos los resultados obtenidos, lográndose el diagnóstico de la situación
actual de la calidad de servicio y la identificación de las causas que ocasionan
la situación actual.
Capítulo V: Propuesta: Se desarrollaron las ideas y estrategias que se
elaboraron para la empresa, a fin de disminuir la problemática evidenciada. Así
mismo, se presentan las conclusiones del estudio en donde se indican los
comentarios generales a los que se llegó, luego de aplicados los
conocimientos y técnicas propias del área de productividad.
Finalmente, se presentan la bibliografía consultada y anexos que dan
soporte a la investigación.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
3
con un estándar de calidad pero aparte de esto y no menos importante el
tiempo de entrega demandado por el cliente es imprescindible cumplirlo ya que
estas no son las razones más preciadas por ello.
En este orden de ideas, vale señalar que relacionando las distintas
funciones de un servicio de atención al cliente como la cordialidad, efectividad
en la comunicación, gestión de llamadas entre otras, en conjunto con los
criterios utilizados por los clientes para evaluar la calidad de servicio en
funcionamiento como fiabilidad del producto y/o servicio, precisión,
disponibilidad, tiempo de entrega entre otros; se pueden determinar un
conjunto de parámetros observables y susceptibles de ser capaces de
proporcionar una representación objetiva y comparable de la calidad de
servicio prestado. Sin embargo, para muchas organizaciones es aquí donde
radica una de las principales fallas o debilidades.
En Venezuela dentro del marco de las empresas existentes, se encuentra
AGA GAS C.A, que no escapa de la situación mencionada, esta compañía
cuenta con procedimientos, organización y control de las actividades en la que
se destaca la producción y distribución de productos de gases del aire como
oxigeno (Industrial y Medicinal), argón, nitrógeno en presentación de gases
estándar y gases especiales, así mismo mezclas de gases. También,
distribuye y el suministra cilindros y este último es el eslabón de la cadena
productiva en la industria de gases del aire. Cabe destacar, que para los fines
de esta investigación se tomaron específicamente el Centro de Atención y
Servicio al Cliente AGA GAS C.A se encuentra ubicada en la Zona Industrial
Los Montones de Barcelona, Estado Anzoátegui.
Así mismo, vale mencionar que el proceso medular de la planta está
conformada por tres áreas que son: Producción, Distribución, Almacenaje de
Cilindros de Gases del Aire. En el Centro de Atención y Servicio al Cliente
cuenta un promedio de 900 pedidos mensuales de cilindros distribuidos a
distintos clientes, más sin embargo, la empresa tiene un cumplimiento de
entrega de un 75 % y 80 % en despachos efectivos en Calidad, Cantidad y
4
tiempo de entrega, datos extraídos por el departamento de ventas de la
empresa, donde el estándar exigido por la organización es de 92 % de
satisfacción de los requerimientos de los clientes.
La empresa actualmente presenta una serie de fallas que impiden que la
atención de servicios y satisfacción de los clientes sea de acuerdo con el
estándar antes mencionado, tal situación se presenta debido a varios factores,
entre los cuales está el incremento de pedidos incompletos en un 6%, toma de
solicitudes incorrectas 5 % y pedidos fuera de tiempo 4% entre otros, lo que
ha traído como consecuencia reclamos y quejas han afectado el nivel de
satisfacción en los servicios a los clientes.
Con estas anomalías ocurridas en el servicio al cliente se ha visto
afectada tanto en el incumplimiento de los estándares de satisfacción, como
también en el incremento de los costos en la planificación de nuevos
despachos, unificado a la falta de credibilidad del servicio para atender a los
clientes medicinales que no se pueden dejar sin producto por tener carácter
prioritario (medicinal); con las fallas antes mencionadas, se buscara mejorar la
planificación de rutas semanales y por zonas de despachos, de acuerdo con
la importancia de los clientes y sus demandas. Para esto se debe contar con
las herramientas necesarias como: cilindros de acuerdo al consumo promedio
de todos los clientes dependiendo de tipo de gas y capacidad. Aunado, está
el transporte que juega un papel importante en logro de los objetivos, con
unidades acorde con los requerimientos, personal preparado y costos
competitivos en el mercado la cual conduce a lleva mejoras en el servicio tanto
en calidad como seguridad en las entregas.
Ante este planteamiento, es necesario formar, crear y diseñar estrategias
que apliquen al mejoramiento y corrección de las fallas y debilidades que
muestra la empresa al prestar su servicio, de esta manera se origina la
problemática que identifica y motiva la presente investigación, la cual pretende
despejar la siguiente interrogante ¿Qué estrategias y acciones se deberán
aplicar al centro de atención del cliente para lograr tener un servicio óptimo en
5
el cumplimiento, en la satisfacción de los clientes y un adecuado tiempo de
entrega en la empresa Aga Gas C.A?
La modalidad de la investigación fue un modelo de proyecto factible y de
tipo proyectiva, debido a que se realizó una propuesta de soluciones a la
calidad de servicios de la empresa AGA GAS C.A. Barcelona, cumpliendo con
las pautas del Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño diseñadas
para la estructuración de un trabajo de grado.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Objetivos Específicos
Justificación e importancia
6
El principio esencial de la calidad comienza con el deseo de un cliente de
adquirir un bien o servicio que satisfaga sus necesidades y cumpla con sus
expectativas y se termina cuando esto se logre, es decir, el cliente queda
satisfecho esto según lo define Deming 2002.
El ambiente creciente y competitivo de los negocios, ha permitido que los
consumidores o clientes tengan mayor poder y oportunidad de elección; los
clientes se dan el lujo de ser más selectivos y cambiar su fidelidad a la
velocidad de la Internet por ejemplo. Como consecuencia las organizaciones
han desarrollado estrategias altamente sofisticadas para hacerse conocer por
los clientes, atraerlos y retenerlos. Las estrategias de enfoque hacia el cliente
requieren que los líderes organizacionales alineen la cultura de sus compañías
para que la conducta de sus empleados esté más vinculada con las estrategias
y los objetivos planteados por cada organización.
El presente trabajo de investigación estuvo orientado a determinar la
calidad de servicio prestada por el Centro de Atención al Cliente de la empresa
AGA GAS C.A, necesidad que se presenta por la alta competitividad que
desarrollan las empresas dedicadas al mismo ramo y actividad comercial, y
más aún cuando se trata del cliente, que es el eje central de las operaciones,
y cuya política principal está basada en la atención y servicio al mismo.
Dicho estudio es posible llevarlo a cabo gracias al interés de la empresa
en mejorar cada vez más, por conocer cuáles son las fallas y debilidades que
hay que corregir, y cumplir con las necesidades de los clientes. Estos aspectos
permiten ahondar en algunas reflexiones basadas en la realidad actual del
Centro de Atención al Cliente de la referida empresa, lo que a su vez permite
profundizar en el tema.
Aunado a lo anterior, los resultados obtenidos fueron empleados como
propuestas de mejoras ante la Gerencia y plantear estrategias, en
concordancia con los nuevos enfoques gerenciales. El mismo puede
emplearse para educar a los trabajadores de la empresa en cuanto a la
competitividad, mejorar la calidad de servicio a través de la intervención de los
7
integrantes de la organización, en pro de los objetivos propuestos por esta; de
esta forma eleva la eficiencia y el servicio prestado a la variedad de clientes
que posee, de forma fiable, con una óptima capacidad de respuesta y con una
alta satisfacción al cliente.
El presente trabajo de grado se enfocó en la búsqueda de soluciones
sobre la problemática presente en la calidad de servicio, a fin de obtener el
incremento en la satisfacción del cliente, por lo que de acuerdo a las normas
de Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño se insertó en la línea
matriz gestión gerencial y en la línea potencial gerencia de servicios.
8
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes
9
y cien clientes tomándose como muestra veinticinco clientes frecuentes y el
total de empleados utilizándose como instrumento de recolección de datos el
cuestionario en escala de Likert, con cuyos resultados se concluyó que la
empresa presta un servicio de calidad, que cuenta con un personal altamente
calificado y sus clientes están satisfechos por la atención que reciben. Por otra
parte, se recomendó continuar aplicando la estrategia de diferenciación por
servicio así como también la mejora continua de los procesos y formación
constante del personal en las distintas áreas de la empresa.
En efecto, este trabajo tiene relación con la presente investigación dado
que sirvió de referencia para elaboración de mejoras en el servicio al cliente
dentro del centro de atención de la empresa Aga Gas C.A.
Pernía (2012) En su trabajo Titulado, Diseño De Indicadores De
Gestión Para Identificar La Fallas en La Calidad Del Servicio Prestado Al
Cliente En La Gerencia De Servicios De DIMCA C.A. Año 2012. Presentado
como trabajo de grado para optar al título de Ingeniero Industrial en el Instituto
Universitario Politécnico “Santiago Mariño”. El propósito fue elaborar una
propuesta que se basó en los indicadores de gestión como herramienta
importante de medición la cual permite evaluar las operaciones que se realizan
en una organización, es por ello que planteó su estudio para evaluar la calidad
del servicio prestado al cliente por Dimca, C.A., a tal fin se planteó como
objetivo general: Propuesta para mejorar la calidad de servicio prestado a los
clientes de la empresa DINCA c.a. y su vez como objetivos específicos:
Diagnosticar la situación actual de la calidad de servicio de la empresa,
Determinar las causas que la generan y proponer mejoras a la calidad de
servicio prestado a través de indicadores de gestión. Todo ello a través de los
procedimientos utilizados en la auditoria operacional durante ese año. El tipo
de investigación empleada fue la descriptiva, y con diseño de campo, se
aplicaron tres tipos de cuestionarios y la observación directa simple, los cuales
suministraron información con la finalidad de evaluar la calidad del servicio
prestado en esa gerencia de servicio, arrojando como resultados
desconocimiento por parte de los empleados de la visión, misión y políticas de
la organización, así como también que los clientes se encuentran
medianamente satisfechos con la calidad del servicio prestado al no cubrir la
totalidad de sus expectativas. Por lo que se recomienda exhibir la visión y
misión en la gerencia de servicio, así como también supervisar y evaluar cada
uno de los procesos de la prestación del servicio, lo que contribuirá a la total
satisfacción del cliente.
Ésta investigación guarda relación con la presente dada que ambas
tienen el mismo fin de mejorar la calidad de servicio prestado por la empresa,
además de aportar ideas innovadoras para determinar posibles fallas o
debilidades en el departamento de servicio al cliente en la empresa Aga Gas.
C.A
Caraguiche (2011) En su trabajo Titulado, Propuesta De Mejoras De La
Calidad De Servicios Del Laboratorio De Control De Pequiven, Edo.
Anzoátegui, Año 2011. Presentado como trabajo de grado para optar al título
de Ingeniero Industrial en el Instituto Universitario Politécnico “Santiago
Mariño”. El propósito fue elaborar una propuesta para mejorar la Calidad de
Sistema del laboratorio de control de calidad de Pequiven. A tales fines se
planteó como objetivo general: Mejorar a la calidad de servicio del Laboratorio
de control de calidad en Pequiven, y como objetivos específicos: Diagnosticar
la situación actual de la calidad de servicio del Laboratorio de control de calidad
en Pequiven, con el fin de conocer los métodos de análisis empleados,
puntualidad y fiabilidad de los resultados obtenidos con los mismos; además
identificar las causas que ocasionan la situación actual de la calidad de
servicio, con la finalidad de orientar acciones correctivas, así como también
proponer mejoras a la calidad de servicio del laboratorio , con el objeto de dar
respuesta oportuna y cumplir con los requerimientos contractuales
establecidos por los clientes. La unidad de estudio estuvo conformada por el
personal, los clientes de servicio así como los equipos y materiales utilizados
en el laboratorio de control de calidad. Para la recolección de los datos se
11
aplicaron técnicas de: encuestas, análisis de documentos, en la cual se
utilizaron los instrumentos: formatos de registros, cuestionarios. Para el
análisis delos datos las técnicas empleadas fueron la estadística descriptiva,
matriz de codificación y tabulación de datos. Los resultados revelan que según
los clientes el laboratorio presta un servicio regular, en tal sentido se plantea
incorporar dos (2) analistas para un total de cuatro (4), lo que permitirá cubrir
la carga de trabajo mensual, aplicar estrategias para el cumplimiento del plan
de calibración y mantenimiento de los equipos y materiales de laboratorio, con
el fin de obtener resultados confiables, promover adiestramiento permanente
al personal de laboratorio en función a sus necesidades de comunicación y
tarto afectivo con los clientes.
Este antecedente permitió parte de las bases teóricas necesarias para
este trabajo de grado que estarán enfocadas al aseguramiento de la calidad,
mejoras de la calidad, el personal y la consolidación del servicio.
Bases Teóricas
Fundamentación Teórica
12
Partiendo de la premisa de que un servicio puede ser total o inexistente,
se puede decir, que cuando un cliente valora la calidad de un servicio, no
disocia todos sus componentes, sino que la juzga como un todo. Lo que
prevalece, por tanto, es la Impresión de conjunto y no el éxito relativo de una
u otra acción específica.
Generalmente el consumidor suele detenerse en el eslabón más débil de
la cadena de calidad y tiende, también, a generalizar los defectos que
encuentra a su paso a todo el servicio.
Servicio
13
Por esta causa, es importante que el prestador de servicios defina y
comunique con claridad las necesidades de los clientes, ya que esa persona
está en contacto directo con las personas que adquieren nuestro servicio; cabe
señalar que la calidad de los servicios siempre variará, dependiendo de las
circunstancias del problema y sobre todo, de que la interacción entre el
empleado y el cliente sea buena.
Como se puede observar, la calidad en el servicio juega un papel muy
importante dentro de la empresa, porque no sólo se juzga la venta hecha, sino
que la imagen y la confianza que deposito ese cliente en el producto y/o
servicio; por consiguiente, un cliente insatisfecho representa una pérdida para
la empresa tanto en utilidad como en imagen, y si pasa lo contrario, se obtiene
un cliente satisfecho y leal al servicio y/o producto, además de una publicidad
gratis por sus recomendaciones y mayores ingresos en la empresa.
Características de servicio
14
proporcionan. Por ejemplo, algunas tiendas departamentales tienen la
reputación de proporcionar un servicio mejor que otros. A pesar de esto,
dentro de una tienda determinada, un empleado de mostrador puede ser
jovial y eficiente mientras que otro que está a poca distancia puede ser
desagradable y lento, esto trae como consecuencia, que la calidad de
servicio de un solo empleado de la tienda, varíe de acuerdo a su energía
y a su estado de ánimo en el momento en que atiende al cliente.
4. Carácter perecedero: Significa que los servicios no se pueden almacenar
para su venta o su utilización posterior. Por ejemplo, en un concierto no
se pueden guardar lugares para el concierto de otra fecha, ya que estas
plazas se perderían y el servicio no prestado se pierde.
5. Ausencia de propiedad: Los compradores de un servicio adquieren un
derecho, pero no la propiedad del soporte tangible del servicio, es decir,
el consumidor paga por un servicio más no por la propiedad.
El Modelo Servqual
15
Capacidad de respuesta: Disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y
proporcionar un servicio rápido.
Seguridad: Conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus
habilidades para concitar creabilidad y confianza.
Empatía: Atención personalizada que dispensa la organización a sus clientes.
Elementos Tangibles: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos,
personal y materiales de comunicación.
16
Algunos sistemas son capaces de identificar las necesidades reales del
cliente, mientras que otros solo perciben las necesidades de las cuales el
cliente está consciente. Ambas perspectivas son útiles para mejorar la calidad
de servicio y tender a mayor satisfacción de quien recibe el servicio. La escala
multidimensional SERVQUAL mide y relaciona percepción del cliente y
expectativas respecto la calidad del servicio.
Percepción del cliente. Se refiere como se estima que la organización
está cumpliendo con la entrega del servicio, de acuerdo a como él valora lo
que recibe.
Expectativas del Cliente. Las expectativas del cliente definen lo que
espera que sea el servicio que entrega la organización. Estas expectativas se
forman por las experiencias pasadas, sus necesidades conscientes,
comunicación de boca a boca e información externa. Puede surgir además una
retroalimentación hacia el sistema cuando el cliente emite un juicio.
Fundamentación Conceptual
Fiabilidad
17
pueden tener aquellos a quienes se les tiene confianza o a una creencia
compartida por un grupo.
Para efecto de la investigación, este indicador midió el porcentaje de la
brecha en relación a la confianza entre la máxima expectativa del cliente por
el servicio prestado
Capacidad de respuesta
18
Cumplimiento. Según Quijano (2003), el cumplimiento es lo más
importante para el cliente en materia de servicios y depende exclusivamente
de la empresa, puesto que es ésta quien establece promesas y genera
expectativas en os clientes. Por ello es recomendable evitar las promesas
indirectas y tomar el tiempo necesario para analizar toda la información y las
variables, de esta manera se puede prometer bien, porque está al alcance d
sus manos.
Para efecto de la investigación, este indicador midió el porcentaje de la
brecha en relación al cumplimiento entre la máxima expectativa del cliente por
el servicio prestado
Satisfacción al cliente
Para Kotler (1996), define la satisfacción del cliente como el nivel del
estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento
percibido de un producto o servicio con sus expectativas.
La satisfacción del cliente depende no sólo de la calidad de los servicios
sino también de las expectativas del cliente, el cliente está satisfecho cuando
los servicios cubren o exceden sus expectativas.
19
Facilidad de Contacto. Para Parasuraman y otros (2006), se refiere a la
disponibilidad del personal en el momento en el que es necesario. Cuando el
cliente requiere de comunicarse con algún mando de la empresa, la misma
está siempre dispuesta a atenderlo.
Para efecto de la investigación, este indicador midió el porcentaje de la
brecha en relación a la facilidad de contacto entre la máxima expectativa del
cliente por el servicio prestado.
Sistema de Variable
Variable: Calidad de servicio
Definición conceptual
Definición operacional
20
Operacionalización de variables
Cuadro 1.
Operacionalización de la Variable
Bases Legales
Norma ISO 9001:2008. Sistema de Gestión.
21
Cláusula 1.1. Generalidades. Los términos “Legal” y “Reglamento”
asociado al producto.
22
Cláusula 7.1. Planificación de la realización del producto. La planificación
aclara las necesidades de revisión, verificación, validación, seguimiento,
medición, y ensayo/prueba de los productos para la aceptación del producto.
23
Cláusula 8.5. Mejoras. Promover continuamente políticas de
mejoramiento continuo capaz de satisfacer las necesidades del cliente y
eliminar las no conformidades.
Acción Preventiva
Cliente
Expectativa
Interacción Humana
Proceso Intangible
24
buen ambiente o clima empresarial, con altos estándares de productividad y
calidad, reflejados en los resultados obtenidos por el proceso.
Trazabilidad
Marco Institucional
Reseña Histórica
25
Aprobación COVENIN al Laboratorio de Gases del Aire (1988)
Obtención Marca NORVEN a un Producto Gaseoso, el Óxido Nitroso
(1989)
Aprobación COVENIN al Laboratorio Físico de Cilindros (1991)
Obtención de la Certificación ISO 9002 otorgada por el ente certificador
norteamericano AQSR en el año 1999 para producción y comercialización de
gases del aire y gases especiales.
Obtención de la Certificación ISO 9000-2000 otorgada por el ente
certificador AQSR en el año 2002 para todas las actividades de la empresa.
Ubicación Geográfica
26
Figura 1. Ubicación Geográfica De La Empresa Aga Gas C.A Año 2015.
Fuente: La empresa.
27
Organización
Descripción de áreas
28
de Llenado de Gases del Aire, Plantas de Acetileno, Permisologías,
Distribución y Transporte de Pedidos de Cilindros de Gases Medicinales e
Industriales, Gases Especiales y Mezclas. Esta área está distribuida en Tres
Regiones que son:
29
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
30
referido a proyecto en cuanto a propuesta; sin embargo, a este proyecto o
propuesta el investigador puede llegar mediante visa diferentes, las cuales
involucran procesos, enfoques, métodos y técnicas propias.
En tal caso la presente investigación se consideró proyectiva, ya que trata
de proponer mejoras en la calidad de servicio a los clientes de la empresa AGA
GAS C.A.
Población y Muestra
Población
Muestra
31
Técnicas
Encuesta
Instrumentos
Cuestionario
32
no es otra cosa que una parte del total de una determinada cantidad, pudiendo
ser incluso mayor que ésta.
Esta técnica fue necesaria en la presente investigación debido a que los
porcentajes servirán de base para evaluar los resultados y obtener de ello el
análisis necesario en función a la brecha existente entre las percepciones y
expectativas del cliente para establecer la situación actual en función a la
calidad de servicio de atención al cliente en la empresa Aga Gas, C:A
Escala de Likert
Alternativa A:
5 Muy de Acuerdo.
4 De Acuerdo.
3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
2 En desacuerdo.
1 Muy en desacuerdo.
33
Proceso Analítico Jerárquico o Método AHP
Procedimientos
34
conformado por (24) veinticuatros ítems (Ver Anexos A, A.1) referidas a las
dimensiones del modelo ya mencionado, donde se pudo lograr medir las
expectativas y percepciones de los clientes en función a la calidad de servicio
de atención al cliente, para ello se emplearon 4 afirmaciones por ítem en
función a la variable a medir, luego de aplicado el instrumento se procedió a
tabular la información recopilada (Ver Anexos del B-D) a fin de calcular las
respectivas brechas
Para cada categoría y cada afirmación incluida en ellas se procedió a
calcular la brecha absoluta, la que se obtuvo de restar el valor medio respectivo
correspondiente a expectativas de la afirmación o categoría, según sea el
caso, del valor medio respectivo correspondiente a percepciones:
B= (P – E)
Dónde:
B = Brecha absoluta (respuestas)
P = Percepciones (respuestas)
E = Expectativas (respuestas)
35
Negativa en caso de que la prestación no satisfaga las necesidades; el
servicio es calificado como malo, pobre, deficiente, insatisfactorio; los clientes
quedan definitivamente insatisfechos con el servicio, es decir, no reciben lo
que esperaban. A continuación se muestran las formulas aplicadas a cada
dimensión del estudio., cada una de las dimensiones tiene un indicador en la
cual se describe detalladamente:
Fiabilidad
BC = ∑ (Pc1 – Ec1)
Dónde:
BC: brecha indicador confianza. (Respuesta)
Pc1: percepciones del cliente indicador confianza. (Respuesta)
Ec1: expectativas del cliente indicador confianza. (Respuesta)
36
Dónde:
C = confianza (%)
BC = brecha obtenida por el indicador de confianza (Respuestas)
MEO1 = máxima expectativa obtenida. (Respuestas)
BS = ∑ (Pc2 – Ec2)
Dónde:
BS = brecha indicador de seguridad (Respuesta)
Pc2 = percepciones de los clientes indicador de seguridad (Respuesta)
Es2 = expectativa de los clientes indicador de seguridad (Respuesta)
37
Como parte de los cálculos del porcentaje de la brecha obtenida, se
tomaron como referencia a la máxima de las expectativas, aplicando la
siguiente fórmula:
𝐵𝑆
𝑆= × 100
𝑀𝐸𝑂2
Dónde:
S = Seguridad (%)
BS = brecha obtenida del indicador de seguridad (Respuesta)
MEO2 = máxima expectativa obtenida (Respuesta)
Capacidad de respuesta
Dónde:
BP = brecha indicador puntualidad (Respuesta)
38
Pc3 = percepción de clientes indicador puntualidad (Respuesta)
Ec3 = expectativas de clientes indicador puntualidad. (Respuesta)
39
BNC = ∑ (Pc4 – Ec4)
Dónde:
BNC = brecha indicador cumplimiento. (Respuesta)
Pc4 = percepción de clientes indicador puntualidad (Respuesta)
Ec4 = expectativas de clientes indicador puntualidad (Respuesta)
𝐵𝑁𝐶
𝑁𝐶 = × 100
𝑀𝐸𝑂4
Dónde:
NC = cumplimiento. (%)
BNC = brecha obtenida del indicador de cumplimiento. (Respuesta)
MEO4 = máxima expectativa obtenida (Respuesta)
Los datos se obtuvieron de los clientes de la empresa Aga C.A, bajo la
aplicación de la técnica de encuesta y con el diseño de un cuestionario como
instrumento de recolección, el cual permitía al cliente valorar las expectativas
que mantenían ante los servicios de la empresa donde a mayor valor de una
escala correspondiente del (1 al 5), mayor seria la expectativa que poseen, la
recogida de datos de este indicador fue comprendida en el mes de abril del
2015.
40
Para efectos de la tercera dimensión se estudiaron los siguientes
indicadores:
𝐵𝐴𝐶
𝐴𝐶 = × 100
𝑀𝐸𝑂5
Dónde:
AC = atención al cliente (%)
BAC = brecha obtenida del indicador de atención al cliente (Respuesta)
MEO5 = máxima expectativa obtenida (Respuesta)
41
Los datos se obtuvieron de los clientes de la empresa Aga C.A, bajo la
aplicación de la técnica de encuesta y con el diseño de un cuestionario como
instrumento de recolección, el cual permitía al cliente valorar las expectativas
que mantenían ante los servicios de la empresa donde a mayor valor de una
escala correspondiente del (1 al 5), mayor seria la expectativa que poseen, la
recogida de datos de este indicador fue comprendida en el mes de abril del
2015.
Dónde:
BFC = brecha indicador facilidad de contacto (Respuesta)
Pc6 = percepción de clientes indicador en facilidad de contacto (Respuesta)
Ec6 = expectativas de clientes indicador en facilidad de contacto (Respuesta)
42
𝐵𝐹𝐶
𝐹𝐶 = × 100
𝑀𝐸𝑂6
Dónde:
FC = facilidad de contacto (%)
BFC = brecha obtenida del indicador de facilidad de contacto (Respuesta)
MEO6 = máxima expectativa obtenida (Respuesta)
43
al cliente, falta de capacitación de los empleados, clientes desatendidos,
deficiencias en relación a las habilidades del personal, impericia del personal,
exceso de llamadas para el personal y equipos que atienden;
Estas causas fueron jerarquizadas mediante la aplicación del proceso
analítico jerárquico o método AHP (The Analytic Hierarchy Process 1980) en
el cual se procedió a realizar una estructura, mediante la construcción de una
jerarquía de atributos. Una vez construido el modelo jerárquico se realizaron
comparaciones a pares entre dichos elementos (criterios – sus criterios y
alternativas) y se atribuyeron valores numéricos a las preferencias señaladas
por las personas que intervinieron en el proceso de decisión, esta acción
permitió el cálculo de la matriz de ponderación inicial.
Posteriormente realizar el cálculo de la matriz de decisión, la cual se basa
en aquella causa cuyo porcentaje supere el 10%, resultando, ausencia de un
modelo de atención al cliente, deficiencias en relación a las habilidades del
personal y exceso de llamadas para el personal y equipos que atienden, las
que más afectan la situación actual.
44
factibilidad a fin de verificar la viabilidad en tanto técnica como económica para
la puesta en marcha de la misma.
Cuadro 2
Operacionalización de los Objetivos
Confianza
Fiabilidad
Diagnosticar la Seguridad
situación actual en la
calidad de servicio que
presta la empresa AGA
Capacidad de
GAS C.A, en el centro Puntualidad
de atención al cliente, respuesta
Cumplimiento
con el fin de conocer su
fiabilidad, capacidad de
respuesta y la Satisfacción del
satisfacción al cliente. cliente Atención al cliente
Facilidad de contacto
Cuadro 2. (Cont.)
Objetivos Categorías Indicadores
45
Identificar las Retardo en el procesamiento de los
causas que requerimientos
ocasionan la Acumulación de quejas
situación actual
Clientes insatisfechos por mala
de la calidad de Cumplimiento aptitud del personal
servicio del
No se solucionan inquietudes en el
centro de
tiempo adecuado
atención al
cliente, con la Acumulación de trabajo
finalidad de Ausencia de un modelo de atención al
orientar acciones Atención al cliente
correctivas. cliente Falta de capacitación de los
empleados
Cliente desatendidos
Deficiencias en relación a las
Facilidad de habilidades del personal de venta
contacto Impericia del personal
Exceso de llamadas para el personal
y equipos que atienden
Ausencia de un
modelo de Diseñar un modelo de servicio de
atención al atención al cliente
Establecer cliente
estrategias para Deficiencias en
incrementar la relación a las Determinar las destrezas necesarias
calidad del habilidades del del equipo de ventas y atención al
servicio en el personal de cliente
centro de venta
atención al Exceso de
cliente de la llamadas para Centralizar la información mediante la
empresa AGA el personal y implementación de un call center
GAS C.A. equipos que como dispositivo de apoyo
atienden
46
Cuadro 3
Cuadro Técnico Metodológico
Indicadores Recolección de Datos
Objetivos Denominación Pregunta Definición Formula Datos Fuente Técnica Instrumento Técnicas de
Específicos Dimensión Análisis
Mide el
¿Cuál es el porcentaje de C = confianza (%)
porcentaje de la la brecha en 𝐵𝐶 BC = brecha obtenida por
CONFIANZA brecha entre la relación a la 𝐶= × 100 el indicador de confianza
expectativa en confianza 𝑀𝐸𝑂1 (Respuestas) Clientes Encuesta Cuestionario.
(C) relación a la entre la MEO1 = máxima Porcentaje
confianza por el máxima expectativa obtenida.
servicio expectativa (Respuestas)
Fiabilidad prestado? del cliente por
el servicio
prestado.
Mide el
¿Cuál es el porcentaje de
porcentaje de la la brecha en S = Seguridad (%)
SEGURIDAD brecha entre la relación a la BS = brecha obtenida del
Diagnosticar la (S) expectativa en seguridad , indicador de seguridad Clientes Encuesta Cuestionario.
situación actual relación a la entre la 𝐵𝑆 (Respuesta) Porcentaje
en la calidad de
𝑆= × 100
seguridad por el máxima 𝑀𝐸𝑂2 MEO2 = máxima
servicio que servicio expectativa expectativa obtenida
presta la prestado? del cliente por (Respuesta)
47
¿Cuál es el Mide el
porcentaje de la porcentaje de NC = cumplimiento. (%)
CUMPLIMIENTO brecha entre la la brecha en BNC = brecha obtenida del
expectativa en relación al
𝐵𝑁𝐶 indicador de cumplimiento. Clientes Encuesta Cuestionario.
𝑁𝐶 = × 100
(NC). relación a la cumplimiento 𝑀𝐸𝑂4 (Respuesta) Porcentaje
cumplimiento por entre la MEO4 = máxima
el servicio máxima expectativa obtenida
prestado? expectativa (Respuesta)
del cliente por
el servicio
prestado.
47
Cuadro 3. (Cont.)
Indicadores Recolección de Datos
Objetivos Denominación Pregunta Definición Formula Datos Fuente Técnica Instrumento Técnicas de
Específicos Dimensión Análisis
¿Cuál es el Mide el
porcentaje de la porcentaje de
brecha entre la la brecha en AC = atención al cliente (%)
ATENCION AL expectativa en relación a la BAC = brecha obtenida del
CLIENTE relación a la atención al
𝐵𝐴𝐶 indicador de atención al Clientes Encuesta Cuestionario.
𝐴𝐶 = × 100
(AC) atención al cliente entre 𝑀𝐸𝑂5 cliente (Respuesta) Porcentaje
cliente por el la máxima MEO5 = máxima
servicio expectativa expectativa obtenida
Satisfacción del prestado? del cliente por (Respuesta)
cliente el servicio
prestado.
¿Cuál es el Mide el
porcentaje de la porcentaje de
brecha entre la la brecha en FC = facilidad de contacto
FACILIDAD DE expectativa en relación a la (%)
CONTACTO relación a la facilidad de
𝐵𝐹𝐶 BFC = brecha obtenida del Clientes Encuesta Cuestionario.
𝐹𝐶 = × 100
(FC) facilidad de contacto entre 𝑀𝐸𝑂6 indicador de facilidad de Porcentaje
contacto por el la máxima Dónde: contacto (Respuesta)
servicio expectativa MEO6 = máxima
prestado? del cliente por expectativa obtenida
el servicio (Respuesta)
prestado.
48
48
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
49
recopilar la información referente a las percepciones del cliente respecto al
servicio recibido (Ver anexo A.1), posteriormente se aplicaron las formulas
relacionadas a cada indicador para calculas los porcentajes de las brechas
respectivas. A continuación se muestra los resultados obtenidos para cada
indicador estudiado.
Fiabilidad
Confianza
50
ítems que miden la confianza a continuación se presenta el cuadro 4 donde se
muestra el resultado obtenido.
Cuadro 4
Porcentaje de Brecha para la confianza
Seguridad
51
data se procedió a tabular (ver anexo B.1) la información recopilada a fin de
calcular las brechas respectivas, seguidamente se realizó el cálculo del % de
brecha en función a la máxima expectativa registrada para los ítems que miden
la seguridad a continuación se presenta el cuadro 5 donde se muestra el
resultado obtenido.
Cuadro 5
Porcentaje de Brecha para seguridad
Capacidad de respuesta
52
Para efecto de la investigación, este indicador midió el porcentaje de la
brecha en relación a la puntualidad entre la máxima expectativa del cliente por
el servicio prestado, para ello fue necesario la aplicación de un cuestionario
(Ver anexo A), a fin de registrar las expectativas del cliente para el servicio que
recibirá o contratará, seguidamente una vez efectuada la prestación del
servicio se procedió a registrar las percepciones (ver anexo A.1) para ello los
clientes calificaron según su criterio empleando la escala establecida dentro
del rango que va del 1 al 5 donde a mayor valor mayor ponderación, esta
apreciación se mantuvo para ambas opciones estudiadas, una vez obtenida la
data se procedió a tabular (ver anexo C) la información recopilada a fin de
calcular las brechas respectivas, seguidamente se realizó el cálculo del % de
brecha en función a la máxima expectativa registrada para los ítems que miden
la puntualidad a continuación se presenta el cuadro 6 donde se muestra el
resultado obtenido.
Cuadro 6
Porcentaje de Brecha para puntualidad
53
por parte del cliente y por ende se considera que este es causal de las fallas
que arroja la calidad de servicio de atención al cliente en AGA GAS, C.A.
Cumplimiento
Cuadro 7
Porcentaje de Brecha para cumplimiento
54
El resultado obtenido para este indicador muestra una brecha existente
de -27 puntos en relación a las precepciones y expectativas del cliente
traduciéndose en -27,83%, de incumplimiento este valor es indicativo de que
las percepciones no superaron las expectativas por lo cual existe insatisfacción
por parte del cliente y por ende se considera que este es causal de las fallas
que arroja la calidad de servicio de atención al cliente en AGA GAS, C.A.
Atención al cliente
55
Cuadro 8
Porcentaje de Brecha para atención al cliente
Facilidad de Contacto
56
el cálculo del % de brecha en función a la máxima expectativa registrada para
los ítems que miden facilidad de contacto a continuación se presenta el cuadro
9 donde se muestra el resultado obtenido.
Cuadro 9
Porcentaje de Brecha para facilidad de contacto
Cuadro 10
Resumen de la situación actual
indicador Resultado Parámetro Condición
Confianza 49.50% Positivo Cumple
57
Seguridad -22% Negativo No Cumple
Puntualidad -39.09% Negativo No Cumple
Cumplimiento -27.83% Negativo No Cumple
Atención al cliente -37.08% Negativo No Cumple
facilidad de contacto -64% Negativo No Cumple
Las fallas detectadas en este indicador vienen dadas por la baja imagen
que perciben los clientes de la empresa al momento de contratar los servicios
esto originado por la percepción de desorden en relación al espacio físico y la
58
metodología de atención a los usuarios, por lo cual el cliente no se siente
importante para la organización y trae como consecuencia que el mismo tenga
bajas percepciones de los criterios evaluados en función a la seguridad
ofrecida por la empresa y relacionada a la calidad de servicio de atención al
cliente.
Puntualidad
Cumplimiento
Atención al cliente
59
Las fallas detectadas para este indicador se evidencian en la ausencia
de un modelo de atención al cliente en la organización, motivado por la falta
de capacitación del personal, esta situación trae como consecuencia que los
clientes se sientan desatendidos y por ende y tenga una mala percepción de
la atención al cliente en la empresa por lo cual se deben tomas las acciones
necesarias para revertir esta situación.
Facilidad de contacto
60
61
61
Jerarquización de las causas
Cuadro 11
Nivel de importancia de las causas según Saaty
Nivel de
Puntos de Nivel de importancia
la escala según la escala verbal
numérica
1 Los elementos de la columna y las filas tienen igual
importancia
3 El elemento de la columna es ligeramente más
importante que el elemento de la fila
5 El elemento de la columna es más importante que el
elemento de la fila
7 El elemento de la columna es fuertemente más
importante que el elemento de la fila
9 El elemento de la columna es muy fuertemente más
importante que el elemento de la fila
Cuadro 12.
62
Identificación de las causas.
Letra Causas
A Baja imagen de la empresa
B Percepción de desorden
C El cliente no se siente importante
D Falta de tiempo para atender al cliente
E Retardos en el procesamiento de los requerimiento
F Acumulación de quejas
G Clientes insatisfechos por mala actitud del personal
H No se solucionan inquietudes en el tiempo adecuado
I Acumulación de trabajo
J Ausencia de un modelo de atención al cliente
K Falta de capacitación de los empleados
L Cliente desatendido
M Deficiencia en relación a las habilidades del personal de venta
N Impericia del personal
O Exceso de llamadas para el personal y equipos que atienden
63
Cuadro 13.
Matriz de decisión.
A B C D E F G H I J K L M N O Σ
A 1 1/9 5 1/7 9 3 9 9 1/5 1/3 1/7 5 1/5 1/5 5 47 1/3
B 9 1 1/9 1/7 1/3 1/9 1/3 3 1/7 7 1/7 1/3 1/3 3 9 34
C 1/5 9 1 1/3 9 1/3 1/9 1/9 1/5 7 1/3 1/5 1/7 1/3 7 35 2/7
D 7 7 3 1 9 9 9 9 1/3 5 1/5 1/3 9 1/3 5 74 1/5
E 1/9 3 1/9 1/9 1 9 5 1/7 1/7 7 1/9 9 9 1/5 1/5 44 1/8
F 1/3 9 3 1/9 1/9 1 1/9 9 1/5 7 1/7 3 9 1/7 5 47 1/7
G 1/9 3 1/9 1/9 1/5 9 1 1/3 1/5 7 1/7 1/7 1/9 1/7 9 30 3/5
H 1/9 1/3 9 1/9 7 1/9 3 1 7 7 1/9 1/7 9 1/9 9 53
I 5 7 5 3 1/7 5 5 1/7 1 7 3 1/3 7 5 3 56 5/8
64
J 3 1/7 1/7 1/5 1/7 1/7 1/7 1/7 1/7 1 5 1/3 7 1/7 1/3 18
K 7 7 3 5 9 7 7 9 1/3 1/5 1 1/3 9 5 5 74 6/7
L 1/5 3 5 3 1/9 1/3 7 7 3 3 3 1 9 1/9 1/5 45
M 5 3 7 1/9 1/9 1/9 9 1/9 1/7 1/7 1/9 1/9 1 1/9 5 31
N 5 1/3 3 3 5 7 7 9 1/5 7 1/5 9 9 1 7 72 3/4
O 1/5 1/9 1/7 1/5 5 1/5 1/9 1/9 1/3 3 1/5 5 1/5 1/7 1 16
64
Cuadro 14.
Matriz de resultado
A B C D E F G H I J K L M N O
A 0,0211 0,0023 0,1056 0,0030 0,1902 0,0634 0,1902 0,1902 0,0042 0,0070 0,0030 0,1056 0,0042 0,0042 0,1056
B 0,2648 0,0294 0,0033 0,0042 0,0098 0,0033 0,0098 0,0883 0,0042 0,2060 0,0042 0,0098 0,0098 0,0883 0,2648
C 0,0057 0,2550 0,0283 0,0094 0,2550 0,0094 0,0031 0,0031 0,0057 0,1983 0,0094 0,0057 0,0040 0,0094 0,1983
D 0,0943 0,0943 0,0404 0,0135 0,1213 0,1213 0,1213 0,1213 0,0045 0,0674 0,0027 0,0045 0,1213 0,0045 0,0674
E 0,0025 0,0680 0,0025 0,0025 0,0227 0,2039 0,1133 0,0032 0,0032 0,1586 0,0025 0,2039 0,2039 0,0045 0,0045
F 0,0071 0,1909 0,0636 0,0024 0,0024 0,0212 0,0024 0,1909 0,0042 0,1485 0,0030 0,0636 0,1909 0,0030 0,1060
G 0,0036 0,0980 0,0036 0,0036 0,0065 0,2941 0,0327 0,0109 0,0065 0,2287 0,0047 0,0047 0,0036 0,0047 0,2941
H 0,0021 0,0063 0,1697 0,0021 0,1320 0,0021 0,0566 0,0189 0,1320 0,1320 0,0021 0,0027 0,1697 0,0021 0,1697
I 0,0883 0,1236 0,0883 0,0530 0,0025 0,0883 0,0883 0,0025 0,0177 0,1236 0,0530 0,0059 0,1236 0,0883 0,0530
J 0,1666 0,0079 0,0079 0,0111 0,0079 0,0079 0,0079 0,0079 0,0079 0,0555 0,2776 0,0185 0,3887 0,0079 0,0185
K 0,0935 0,0935 0,0401 0,0668 0,1202 0,0935 0,0935 0,1202 0,0045 0,0027 0,0134 0,0045 0,1202 0,0668 0,0668
65
L 0,0044 0,0667 0,1112 0,0667 0,0025 0,0074 0,1557 0,1557 0,0667 0,0667 0,0667 0,0222 0,2002 0,0025 0,0044
M 0,1610 0,0966 0,2253 0,0036 0,0036 0,0036 0,2897 0,0036 0,0046 0,0046 0,0036 0,0036 0,0322 0,0036 0,1610
N 0,0687 0,0046 0,0412 0,0412 0,0687 0,0962 0,0962 0,1237 0,0027 0,0962 0,0027 0,1237 0,1237 0,0137 0,0962
O 0,0125 0,0070 0,0090 0,0125 0,3134 0,0125 0,0070 0,0070 0,0209 0,1881 0,0125 0,3134 0,0125 0,0090 0,0627
Σ 0,9964 1,1442 0,9402 0,2957 1,2587 1,0282 1,2677 1,0474 0,2896 1,6840 0,4612 0,8924 1,7087 0,3125 1,6731
Σ/15 0,0664 0,0763 0,0627 0,0197 0,0839 0,0685 0,0845 0,0698 0,0193 0,1123 0,0307 0,0595 0,1139 0,0208 0,1115
% 6,64% 7,63% 6,27% 1,97% 8,39% 6,85% 8,45% 6,98% 1,93% 11,23% 3,07% 5,95% 11,39% 2,08% 11,15%
65
En base al cuadro antes señalado de la matriz de resultados se puede
observar que las causas que más afectan son: ausencia de un modelo de
atención al cliente, deficiencias en relación a las habilidades del personal y
exceso de llamadas para el personal y equipo que atiende, por lo que requieren
soluciones inmediatas que solventen la problemática y permita que las demás
causas identificadas pierdan su importancia, pues algunas de ellas se
encuentran interrelacionadas, dentro de la calidad de servicio de atención al
cliente.
66
CAPÍTULO V
PROPUESTA
Objetivo General
Objetivos Específicos
67
Centralizar la información mediante la implementación de un Call
Center como dispositivo de apoyo ( Para atención al Cliente)
Justificación de la propuesta
68
El primer objetivo planteado dentro de la propuesta requiere el diseño de
un modelo que permita sentar las bases para el servicio de atención al cliente
en la empresa Agá Gas, C.A
Resultados
69
clientes que compran más a la empresa, sino que los esfuerzos pueden ser
equiparados a cada necesidad.
2. Caracterizar al Cliente
Cuadro 15.
70
Modelo de Organización para brindar el servicio
Cuadro 16.
Identificación de grupo y servicio que se brinda por grupo
GRUPO DENOMINACION SERVICIO QUE SE BRINDA
71
1. Oxigeno Industrial
2. Oxigeno Medicinal
A Gases Comunes 3. Acetileno
4. Argón e Hidrogeno
5. Nitrógeno y Helio
Gases Comunes
Emisión de orden de compra especificando cantidad y producto
solicitado
Luego de verificado la orden de compra se procede a notificar
al cliente para el retiro de los respectivos cilindros
Gases Especiales
Emisión de nota de pedido a fin de verificar disponibilidad
Luego de verificado la disponibilidad se notifica para la emisión
de la respectiva orden de compra
Notificación de entrega
72
Mezclas de Gases
Emisión de Nota de pedido y Hoja de especificación de gas a
mezclar
Detalle del porcentaje de mezcla y normas referidas
Notificación de disponibilidad
Emisión de Orden de compra
Entrega de producto
Ciclos de Respuesta
Gases Comunes
Inmediata
Gases Especiales
De 2 a 5 Días
Mezclas de Gases
De 2 a 20 días dependiendo de la mezcla a efectuar, según los
procedimientos normativos y estatutos de seguridad
establecidos en las normas.
Creación de Base de Datos
73
El registro de la base de datos de los clientes debe contar con la
información necesaria para poder brindar un calidad de servicio óptima, esta
base de datos se diseñó en función a los parámetros descritos con
anterioridad. Una base de datos básicamente consiste en un cuadro en donde
se listan todos los clientes que posee la empresa, así como algunos datos de
éstos, tales como dirección, teléfonos, dirección de correo electrónico entre
otros. Contar con una base de datos de clientes nos permite mantener
comunicación con el cliente (al conocer los medios a través de los cuales
podemos contactarlo), nos permite saber cuáles son nuestros principales
clientes (y así, por ejemplo, poder brindarles un trato preferencial), y nos
permite identificar las particularidades de cada cliente.
Mantener comunicación constante con los clientes (ya sea por teléfono,
por correo electrónico, etc.).
Desarrollar estrategias para publicitar tu producto o servicio.
Proporcionar información a tus clientes sobre novedades, en ofertas,
cambios de productos, o cualquier otra información de importancia
sobre la empresa.
Conocer los gustos y preferencias de cada uno de tus clientes: qué es
lo que le gusta, cuánto gastan en promedio, cuántas veces compran
nuestros productos, entre otros
74
DEPARTAMENTO DE ATENCION AL CLIENTE
BASE DE DATOS
HISTORIAL DE COMPRAS
ORDEN DE COMPRA NUMERO DE PEDIDO PRODUCTO CANTIDAD/UNIDAD FECHA DE COMPRA
75
75
Instructivo de Llenado
76
Determinar las destrezas necesarias del equipo de ventas y
atención al cliente
Resultado
Cuadro 17
Identificación de las habilidades de los vendedores
procesamiento
Habilidades de
Habilidades de
Habilidades de
Habilidades de
Habilidades de
Habilidades
diagnostico
orientación
trabajo en
verbales
oficina
equipo
REQUISITO DE
LOS
TRABAJADORES
77
Cuadro 17. (Cont.)
Categorizació
según grupos
Gestión de la
Gestión de la
n de clientes
Seguimiento
Control de
capacidad
Manejo de
telefónico
demanda
clientes
papeles
flujo de
ENFOQUE EN LAS
OPERACIONES
Manejo de bases
Elaboración de
programas de
herramientas
herramientas
tecnológicas
Manejo de
Manejo de
Manejo de
Manejo de
software
informes
de datos
INNOVACIONES
oficina
web
TECNOLÓGICAS
Resultado
78
Figura 4. Servidor Elastik Dreampbx, para call Center
Cuadro 18
79
Características del Servidor Elastik Dreampbx, para call Center
80
Funcionamiento de un Call Center
81
Económica
Cuadro 19.
Presupuesto
Materiales Insumos
12.000 Bs 22.000 Bs
Total: 36.000 BS
Técnica
Desde el punto de vista técnico la empresa AGA GAS, C:A, cuenta con
la tecnología y los requerimiento necesarios para la puesta en marcha de esta
propuesta, así como los equipos para la reproducción de los formato
elaborados para el mejoramiento de la calidad de servicio de atención al
cliente, El presupuesto destinado para esta propuesta, permite demostrar la
factibilidad técnico/económica que posee, los objetivos se convertirán a futuro
en una inversión que les dejará beneficios económicos, y mejoras en la calidad
de servicio de atención al cliente.
82
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
83
Finalizado el estudio de los indicadores se resume aquellos que no
cumplen con el parámetro establecido por el modelo Serviqual estos son:
seguridad, puntualidad, cumplimiento, atención al cliente, y facilidad de
contacto, para los cuales se procedió a evaluar el desarrollo de las condiciones
que generaron el resultado para ello fue necesario emplear un método a fin de
determinar la causas que originan su incumplimiento resultando estas: Baja
imagen de la empresa, Percepción de desorden, El cliente no se siente
importante, Falta de tiempo para atender al cliente, Retardos en el
procesamiento de los requerimiento, Acumulación de quejas, Clientes
insatisfechos por mala actitud del personal, No se solucionan inquietudes en
el tiempo adecuado, Acumulación de trabajo, Ausencia de un modelo de
atención al cliente, Falta de capacitación de los empleados, Cliente
desatendido, Deficiencia en relación a las habilidades del personal de venta,
Impericia del personal, Exceso de llamadas para el personal y equipos que
atienden
Estás causas fueron obtenidas mediante la aplicación de una mesa de
trabajo para luego jerarquizarlas mediante el método AHP o proceso analítico
jerárquico, donde se obtuvo un nivel de importancia para cada una de ellas
basándose en la escala de medidas establecida por Saaty, resultando las más
significativas: ausencia de un modelo de atención al cliente, deficiencias en
relación a las habilidades del personal y exceso de llamadas para el personal
y equipo que atiende
Para el tercer objetivo de la investigación, la propuesta se basa en las
causas más relevantes del objetivo anterior, por lo tanto se establecieron como
objetivos para la propuesta: Diseñar un modelo de servicio de atención al
cliente, Determinar las destrezas necesarias del equipo de ventas y atención
al cliente, Centralizar la información mediante la implementación de un Call
Center.
84
Recomendaciones
85
REFERENCIAS
Bibliográficas
86
Normas ISO 9001 (2008): Sistema de gestión de la calidad. Ginebra, Suiza.
87
ANEXOS
88