Comprensión de la Organización del

Centro de Distribución de la Red de Abastos Bicentenarios, s.a.

Integrante:

 Esther Robles CI:19.174.652

Descripción de la Organización

Red de Abastos Bicentenarios s.a., es una empresa dedica al negocio del Retail, cuenta
con 4 Centros de Distribución, 40 Tiendas A Bicentenarios, y 6 Hipermercados GA
Bicentarios, se dedican a la venta de productos al detal, específicamente la investigación se
desarrollará en el Centro de Distribución Cagua, el cual se encarga de almacenar, despachar
y distribuir los productos que serán comercializados por las Tiendas lugar donde finalmente
se colocan los producto a disposición de los consumidores.

Uno de los eslabones de la cadena de tiendas son los Centros de Distribución

(CDC), donde se realiza un complejo proceso logístico de recepción, almacenamiento,
conservación y distribución de mercancía a todos nuestros formatos a nivel nacional:
Abastos Bicentenarios.

La organización cuenta con vehiculos propios (flota propia) y se vale del uso de
contratacion de transporte privado para realizar la distribución de la mercancia. El foco en
estudio es el Centro de Distribucion y las partes interesadas que afectan y se afectan por las
activiades desarrolladas en el CDC, principalmente el nivel de satisfaccion de la tiendas
representa un indicador importante dentro de la gestion del CDC pues este organo
independiente permite evaluar la eficiencia operativa y logistica del centro de distribucion,
y conociendo lo que necesitan las tiendas es posible realizar los ajustes necesarios que
mejoren las actividades y permitan a futuro la implentacion de un SGC.
 Desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad

El desarrollo de este caso real de estudio tiene como fin principal identificar los factores
que conforman el contexto de la organización, conocer las partes interesadas y delimitar el
alcance del SGC.

El objeto bajo estudio se trata del Centro de Distribución de la Red de Abastos

Bicentenarios, s.a. quien es el principal operador logístico que recibe, almacena y distribuye
alimentos y no alimentos a la Red de Abastos Bicentenario. El alcance del sistema de
gestión de calidad aplica a los procesos de la empresa considerados como claves
identificados como recibo, almacenamiento y distribución, solo se consideran estos
procesos netamente operativos porque son los de incidencia para la emisión de reclamos
por parte de las tiendas.

1. Factores que conforman el contexto de la organización

En el ámbito de la administración de negocios la organización se plantea como un sistema

abierto y está sujeta y condicionada por el “contexto externo e interno” que influye
decisivamente en su supervivencia y crecimiento. Algunas de las variables que forman
parte de este contexto son: el ciclo económico, la inflación, la competencia, la evolución
tecnológica, etcétera. Este requerimiento de la cláusula 4 puede parecer demasiado general,
por lo que es necesario centrarse en las cuestiones que pueden afectar a la satisfacción del
cliente y a la entrega de la calidad del producto o servicio.

Contexto Externo

Actualmente la organización se encuentra en un mercado volátil como consecuencia del

desabastecimiento y los escases, del panorama político y la dinámica de la industria
refiriéndonos al sector del Retail (Alimentos y no alimentos), donde se hace evidente que
las políticas implementadas por el gobierno (expropiación de cadenas prestigiosas,
seguimientos a las empresas productivas y consolidadas en el mercado, decretos
inesperados, etc.), son agotadoras para el mercado nacional.
 Los costos de producción de alimentos son altos, (debido a la inflación actual,
importación de materia prima, etc.) aunado al costo del proceso logístico para colocar el
Producto final al consumidor, traen consigo precios exorbitantes en adquisición cuanto a
la de la Canasta Básica Familiar y siete de los trece rubros que integran la canasta básica
aumentaron: salud, higiene personal y del hogar.

La organización adeudadas grandes cantidades de dinero a proveedores nacionales e

internacionales hace que los niveles de rentabilidad de la organización estén en déficit, y
esta situación se agudiza por las estrategias de gestión aplicadas por la alta dirección que
cada vez más se alejan a pasos agigantados de los objetivos del negocio. Por otra parte su
bajo margen de ganancias por ofrecer en su mayoría solo productos regulados hace que las
entradas sean menores que las salidas, es decir, no hay liquidez en los activos.

Contexto Interno

Un contexto interno de la organización es el entorno en el que se pretende alcanzar los

objetivos. El contexto interno puede incluir su enfoque de gobierno, sus relaciones
contractuales con los clientes, y sus partes interesadas. Cosas que se tienen que considerar
son las relacionadas con la cultura, las creencias, los valores, o principios dentro de la
organización, así como la complejidad de los procesos y la estructura organizativa.

Las condiciones dentro de la propia organización no son diferentes de las externas, no se

tienen claros los nueva estrategia de negocio, las tecnología se encuentran en obsolescencia
por falta de la renovación de sus actualizaciones y desde el punto de vista de cultura
organizacional no existen valores compartidos (lo que es importante) que hacen la
interacción con la gente, aunque prevalece una marcada estructura de organización y
sistemas de control para producir normas de comportamiento bastantes rigurosas.
 2. Partes interesadas

Partes Interesadas: Es aquella persona u organización que puede afectar, ser afectada por,
o percibirse como afectada por una decisión o actividad. Iso 9001:2015

En términos simples, el requerimiento para la identificación de las partes interesadas

relevantes significa que necesita decidir sobre aquellas opiniones que importen a su
organización. Las partes interesadas incluyen clientes directos, usuarios finales,
proveedores, reguladores, y otros, incluyendo personas de la organización,
propietarios/accionistas, e incluso la sociedad.

El análisis de las partes interesadas puede resultar complejo y requerir de un consumo de

recursos importantes, por lo tanto debe definirse:

 Objetivo del análisis de las partes interesadas:

Obtener información general de los network de conocimientos o los grupos de
partición interno de los procesos.
 Alcance de la participación esperada de las partes interesadas:
Se espera cobertura y participación de las partes interesadas el desarrollo del SGC,
ya que algunos de ellos están vinculados directamente en los procesos de recibo,
almacenaje y distribución de mercancía.

Para la realización de este proyecto, se usó como apoyo herramienta: Análisis de las
partes interesadas a través de la misma se clarifica cuáles son las partes interesadas y sus
intereses en relación al diseño del proyecto.

Como se ve afectado el
Parte Interesada Expectativas Como afecta al SGC
SGC

Confianza en el margen
Dirección Auto sostenibilidad Rentabilidad suficiente
de actuación
Garantías de compra y Ofrece buena calidad en
Recibe pago puntual, Se
pago, compromisos a productos, precios bajos,
Proveedores extiende la relación a
largo plazo, comercio abastecimiento
largo plazo.
justo asegurado.
 Reciben buena calidad
Servicios beneficioso, Reduce costos por
de servicio, pronta
Tiendas abastecimiento seguro averías, por devolución,
entrega, optimo estado
de productos por fletes.
del producto.
Protección social, Salud Empleo seguro,
y seguridad, remuneración adecuada, Eficiencia en el trabajo,
Empleados
Capacitación, No participación en a productivo y motivado
discriminación seguridad social
Su gestión es el inicio
Gestión eficiente y
Almacén Genera buenas practicas del proceso de
efectiva
abastecimiento.
Contribuciones
dineraria, competencia Pago de impuestos,
Gobierno Barreras al negocio
justa, comercio, mejoras urbanas
abastecimiento
Organizaciones
Prevención de la Protección de las aguas
medio Cero boicotoeo
contaminación y el ambiente
ambientales
Figura 1. Identificación de las Partes Interesadas.

La priorización de las partes interesadas según el procedimiento actual de abastecimiento

de mercancía se jerarquizó en tres niveles: Almacén, Transporte (Proveedor) y tiendas.

2.1 Requisitos de las Partes Interesadas

Luego de identificar y priorizar la parte interesada objeto de estudio del presente proyecto
se determinaron sus requisitos a través del análisis de la Base de Reclamos de los últimos 4
meses siendo este un aporte del Dpto. de Atención al Cliente, los aspectos del servicio con
mayor participación en reclamos por parte de las tiendas son:

 Entrega de pedidos averiados por el traslado.

 Mercancía cargada en sistema no concuerda con el físico recibido.
 Manejo de Faltantes y sobrantes.
 No se respetan los tiempos pactado para la entrega de producto

En lo referente a los requisitos legales se realizó una búsqueda a la normativa aplicable a la

empresa de acuerdo a su industria, necesariamente hay que conocerlas para presentar
eventualmente no conformidades a nivel operativo, entre ellas: Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela, Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y
Trabajadoras, Ley de Tránsito Terrestre, Ley Orgánica de Seguridad y Soberanía
Agroalimentaria.

3. Determinar el Alcance del Sistema de Gestión de Calidad

El objeto bajo estudio se trata del Centro de Distribución de la Red de Abastos

Bicentenarios, s.a. quien es el principal operador logístico que recibe, almacena y
distribuye alimentos y no alimentos a la Red de Abastos Bicentenario. El alcance del
sistema de gestión de calidad aplica a los procesos de la empresa considerados como claves
identificados como recibo, almacenamiento y distribución, solo se consideran estos
procesos netamente operativos porque son los de mayor incidencia negativa . Esta
actividad resulta de primera importancia ya que es necesario determinar el alcance del
sistema como primer paso para el diseño del SGC puesto que es necesario conocer cuáles
son los límites del mismo y qué procesos del negocio estarán sujetos al SGC.

Finalmente sin la determinación del alcance del sistema se corre el riesgo de confundir
áreas con procesos y omitir aquellas actividades que son compartidas y que realmente la
organización desea incluir en su SGC.
Anexo 1. Análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas FODA

Amenazas:

 Cambiantes e inestables controles y regulaciones gubernamentales.

 Supervisión constante de Sanidad.
 Situación económica del país.
 Mercal y Pdval. Siendo programas sociales (Empresas) e incentivados por el
gobierno venezolano están destinados al sector alimentario, dotan en productos de
primera necesidad a bajos precios para que sean accesibles a la población más
necesitada, lo que abarca parte del mercado.

Oportunidad:

 Reciente compra por parte del Gobierno del 51% de las acciones de la cadena de
tiendas, ahora nombrada GA Bicentenarios S.A.
 Firma de acuerdo Bilateral entre Venezuela y China para la compra de
electrodomésticos al país asiáticos y de venta en los GA Bicentenarios a bajos
precios.

Fortalezas:

 Infraestructura en óptimas condiciones para el almacenaje de productos secos.

 Responde a sus clientes en forma oportuna y eficiente ante sus necesidades de
compra.
 Prestigio y buena posición en el sector alimentario.

Debilidades:

 Deficiente rotación del producto. (Mal FIFO)

 Palatización y apilación que afecta la mercancía. Los costos en Productos averiados
por mal manejo representan el 85% del total de los Reclamos.
 Mal manejo del producto por parte de los trabajadores.
 Personal desmotivado.

El CDC, como se ha mencionado anteriormente se encarga de la logística necesaria para

colocar los productos que serán comercializados en las Tiendas Bicentenarios, estos
productos que son objetos de las actividades del Centro de Distribución, son negociados
por Compradores, que se encargan de realizar todo tipo de transacciones con los
proveedores para conseguir el mejor producto, a un buen precio, y que permitan reducir los
costos de la empresa, luego de estar almacenados los productos, es allí donde interviene
otro ente Reabastecimiento, encargado de colocar las ordenes, lotes, y/o pedidos que
deberán ser despachados por el Almacén hacia las tiendas.

Partiendo de lo anterior, las tiendas generan gran cantidad de reclamos por mercancía
vencida, la misma llega con fecha muy corta para su vencimiento, razón por la cual el
tiempo para que la mercancía pueda rotar, ser vendida en el supermercado es muy corta, y
muchas veces se vence en la exhibición siendo las pérdidas ocasionadas por esta
problemáticas muy grandes, lo que afecta tanto la gestión de la tienda como del centro de
distribución.

Es entonces en el departamento de despacho es uno de los eslabones más importantes del

centro de distribución ya que es en este departamento donde se originan las deficiencias que
eventualmente generar pérdidas a la organización.

ESTRATEGÍA: DO

Establecer controles a través de monitoreos y supervisión a los trabajadores, en cuanto al

armado y apilado de paletas para evitar averías y daños al producto.

Plan de acción:

1) Dpto. Despacho: Entregar paletas armadas.

2) Dpto. Distribución: Será el responsable de recibir la paleta en óptimas condiciones
de armado y apilado, de no ser así debe reportar con el supervisor inmediato del
Recolector y asentado en el libro de novedades.
Este a su vez luego de validad el recibo en el Crossdocking, debe cargar el vehiculó que
tiene por destino el producto.

3) Dpto. Seguridad: Chequeara ubicación de las paletas dentro del vehículo y

nuevamente el armado de la misma. Dará salida al vehículo y entregara la valija al
conductor.
 4) Dpto. Logística en tienda: El recibidor debe bajo presencia del conductor abrir el
vehículo para su posterior descarga- En caso de existir novedad o paletas movidas
deberá ser colocado en la Valija/ Control de Flota, para ser cobrado como siniestro al
Transporte.
5) Dpto. Seguridad: Cerrar vehículo y aprobar salida del transporte.

En la realidad, el proceso logístico está totalmente fuera del contexto arriba mencionado,
ya que en principio el recolector no realiza el apilado óptimo de la paleta lo que maximiza
las posibilidades de que esta se voltee dentro del vehículo, y de esta manera el gasto queda
cargado al almacén y no al Transporte contratado. El plan de acción antes mencionado
busco evitar los tiempos de especulación y tener certeza que durante el traslado se originó
la avería.

Estrategia: FA

Aplicar un plan de acción que integre al organismo Sanidad, con la operación Logística
del Centro de Distribución.

Plan de Acción:

1) Dpto. Logística y Operaciones: En su interés de persuadir a este Organismo será

encargado de realizar formalmente y mensualmente la invitación a recorridos
durante horarios de oficina 08:00 am a 5:30 pm. que muestren la operatividad del
almacén y las condiciones del almacenado.
2) Dpto. Atención al Cliente: Mostrar productos por reclamos de mercancía dañada.

Actualmente este organismo solo hace vida en el Centro de distribución en casos de Bote
de Mercancía Dañada o contaminado.
 Estrategia: DO

Analizar los factores que influyen en la mala rotación de inventario de los productos de
cesta básica en el almacén de víveres (Despacho), Centro de Distribución Cagua.

El almacén puede impactar en el servicio al cliente, los factores que a menudo indican la
responsabilidad cuando se presentan una deficiencia y algunas sugerencias para medir o
evaluar el nivel de servicio al cliente. El servicio al cliente es el verdadero valor de los
almacenes.

Plan de Acción:

Elaborar un plan que permita optimizar el proceso de verificación de fechas de vencimiento

de los productos de cesta básica, en el almacén de víveres, para disminuir las averías por
mala rotación de inventario.

1) Dpto. Inventarios: Realizar inventarios periódicos (Cíclicos) que alerten posibles

productos a vencerse. Una vez encontrados, notificar al Dpto. Control de Calidad
que validad y agilice con el Jefe del almacén la salida del mismo.
 Conclusiones

El presente caso real de estudio desarrolló una ruta metodológica como introducción al
cumplimiento de los requisitos de la cláusula 4 “Contexto de la Organización” de la norma
ISO 9001:2015 Sistemas de Gestión de Calidad: requisitos, se planteó con la intención de
conocer el medio ambiente, situación del negocio, eficiencia de los procesos y otras aristas
que intervienen en el desarrollo de la actividad económica del Centro de Distribución
Cagua y sirve de pilar para abordar los problemas de calidad que actualmente presenta el
operador logístico.

Propiamente en materia de calidad el desarrollo de la presente investigación dio a conocer

los problemas vitales y con mayor incidencia que afectan a las Tiendas de la Red de
Abastos siendo estas el principal cliente del CDC, a continuación se señalan las
inconformidades en cuestión:

 Entrega de pedidos averiados por el traslado.

 Mercancía cargada en sistema no concuerda con el físico recibido.
 Manejo de Faltantes y sobrantes.
 No se respetan los tiempos pactados para la entrega de producto.

Siguiendo en línea, se determinó el alcance del Sistema de Gestión de la calidad

permitiéndose aclarar los procesos que están inmersos en el sistema, finalmente cada una de
las actividades planteadas permite Diseñar un SGC forman parte de los cimientos teóricos
del sistema necesarios para la posterior aplicación del sistema normalizado por la ISO
9001:2015.
 Bibliografía

https://uvirtual.unet.edu.ve/pluginfile.php/1/blog/attachment/1588/frituras.pdf

Norma Internacional ISO 9001:2015, Sistemas de Gestión de la Calidad, Requisitos.

E-book Dirección Estratégica

E-book Documentos y requisitos Para comenzar con ISO:2015 en tu empresa