Arquitetura Organizacional Mod 1 e 2 Completo JUN10

Arquitetura Organizacional
ARQUITETURA
ORGANIZACIONAL
Módulo 1
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MÉTODO DE AVALIAÇÃO
Serão consideradas duas notas:
1 – Resultado da participação nos estudos de caso e exercícios

trabalhados nos três dias em sala de aula. – Peso 40%
2 – Seminários – Peso 60%

Apresentação (acompanhada de relatório) de um projeto de redesenho
da arquitetura organizacional atual de uma das empresas dos
membros do grupo (5 pessoas).
Cada equipe terá até 20 min para fazer sua apresentação. A avaliação
de natureza subjetiva será efetuada pelo professor . Os principais
critérios são:
1 - Capacidade de organização, articulação e elucidação dos conceitos
da disciplina na apresentação
2 - Qualidade do material apresentado
3 - Capacidade de provocar discussão e despertar interesse
4 - Uso do tempo e criatividade

CONCEITOS BÁSICOS
ORGANIZAÇÃO
Todos os vários sistemas, estruturas, processos de administração,

operacionais, estratégias etc. que constituem a maneira como a empresa
funciona.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Definição de como são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas

as funções, cargos, atividades e tarefas.

Elementos do projeto organizacional:
Estruturas
Executar estratégias
Sistemas formais

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
Abordagem que prima pelo aperfeiçoamento do formato
empresarial, otimizando fatores considerados chaves como o
próprio negócio da organização, as pessoas que o executam e as
regras que o regem.
Conceito mais amplo que inclui:
ü A estrutura formal,
ü O projeto de práticas de trabalho,
ü A natureza da organização informal ou estilo de operação,
ü Os processos de seleção,
ü Socialização e
ü Desenvolvimento de pessoal

UNIDADE 1 – ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL: DA
EFICIÊNCIA A FLEXIBILIDADE
REVISÃO DE TAYLOR À MODERNIDADE
1. Modelagem Tradicional
2. Modelagem Moderna
3. Modelagem Contemporânea

1
MODELAGEM TRADICIONAL

A MECANIZAÇÃO NO COMANDO DAS

ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO MÁQUINAS
Modelagem tradicional
Caráter autoritário, hierárquico,

vertical, mecanicista, típico do
legado do design de Taylor e
Fayol.

A MECANIZAÇÃO NO COMANDO DAS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO MÁQUINAS
Teoria Clássica/ Modelo

Administração
Neoclássica Burocrático
Científica
Preocupação com a Exagerado apego aos

Preocupação com a organização formal regulamentos
máquina e com os e os princípios de
métodos de administração. Despersonalização do
trabalho Estrutura relacionamento
organizacional
Padronização
Controle e supervisão
rígidos

Enfoque Clássico
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA E TEORIA CLÁSSICA
ü A modelagem deve obedecer a aplicação de princípios de administração

universalmente válidos:
§ Divisão do trabalho,
üPrincipais pesquisadores: Taylor (1911),
§ Autoridade,
§ Disciplina, Fayol(1916),Gulick(1937),Urwick(1937),
§ Unidade de comando, Mooney(1937) eGraicunas(1937)
§ Unidade de direção,
§ Especialização,
§ Homogeneidade (padrão),
§ Delegação de responsabilidade.
ü Estruturas: São arranjos racionais (deliberadamente concebidos para promover

resultados pré-estabelecidos)
§ Ordenados segundo padrões “científicos” (a aplicação invariável de princípios universais
de modelagem),
§ Altamente formalizados
§ Relativamente estáveis (estabelecidos em bases fixas ou rígidas para durar,)
§ A mudança considerada uma perturbação da ordem).

TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÃO
Organização
Linear
• A forma mais simples e mais
Presidência antiga
• Se baseia no princípio
escalar.(Autoridade linear)
Diretoria de Diretoria de Diretoria de
Produção Vendas Financeira • Aplicada em pequenas
empresas e estágios iniciais
de organizações.
• Linhas formais de
comunicação.
• Centralização das decisões.
Vantagens / Desvantagens
• Aspecto piramidal

Organização Funcional
Baseada na técnica da
supervisão funcional
Diretor de
Operações
Gerente de trens Gerente de Eng. Chefe de Eng. Chefe de

interurbanos Metrô urbano sistemas elétricos Mecânica
• Envolvimento rápido dos especialistas em problemas rotineiros.

• Decisões menos centralizadas e ações mais ágeis devido a flexibilidade
de comunicação.
• Autoridade funcional ou dividida.
Organização
Linha-Staff
Diretor Geral
Depto. de
RH
Gerente de trens Gerente de Eng. Chefe de Eng. Chefe de

interurbanos Metrô urbano sistemas elétricos Mecânica
• Combinação dos tipos funcional e linear

• Separação entre órgãos de linha (de execução ) e órgãos de assessoria.
• Coexistência entre linhas formais de comunicação com linhas diretas
Organização tipo Modelagem tradicional
Comissão ou Conselho de
Colegiada administração
Comissão Comissão
Consultiva Técnica
Diretoria
executiva
Gerente Geral de Gerente Geral Gerente Geral de Gerente Geral

Fábrica de MKT e Finanças de Manutenção
Vendas
• Utilizadas por organizações mais modernas

• Administração plural. Decisões políticas e estratégias tomadas pela chefia colegiada –
vários membros de diferentes profissões.
• Cabe ao executivo chefe – CEO a responsabilidade pela execução das decisões do
colegiado.
• As ordens partem de um grupo para cada empregado mas cada empregado só tem um
chefe imediato.
Organização tipo Modelagem tradicional
Comissão ou
Colegiada
Vantagens:
• Facilita a participação de especialistas

• Julgamento impessoal
• Pontos de vista mais gerais
Desvantagens:
• Fraqueza na direção de operações cotidianas

• Decisões mais demoradas
• Responsabilidade mais diluída.

Visão de mundo
As organizações eram vistas como:

üSistema fechado
(independentes de seu meio ambiente)
üSistema mecânico
“Mudar a organização era tão

simples como mudar uma peça com
defeito de uma máquina”

MODELAGEM MODERNA
(Início da década de 20 ao início da década de 40)

O nível de produção é mais influenciado pelas

normas do grupo do que pelos incentivos salariais e
materiais de produção.
Modelagem moderna
Caracterizada por um quadro sistêmico,

comportamental, proveniente da
arquitetura behaviorista e influenciada
pelas ciências do comportamento.
(Década de 20 até inícios dos anos 40)

Modelagem moderna
üOrganizações como
Teoria das sistemas cooperativos
Relações
Humanas üAspecto informal Visão de mundo
üAprofundamento dos Sistema aberto em

estudos sobre o permanente
comportamento humano interação com seu
(Antropologia, sociologia ambiente.
e Psicologia)
üLiderança
Preocupação com o ser
humano e seu grupo social.
üAfetividade
Aspectos psicológicos e
sociológicos
üValores
üNormas de grupo
üConflitos
Enfoque Contingencial
ü O desenho considera as variáveis tais como porte e
dinâmica ambiental (variação estrutural) • Burns &
Stalker(1961),
ü Arranjos mais ou menos descentralizados e/ou flexíveis: • Woodward
A dinâmica ambiental: fatores contingenciais externos e/ou (1965),
internos , mercado e tecnologia (competição, novos produtos • Lawrence &
e inovação), impõem um determinado grau de incerteza à
Lorsh(1967),
tarefa.
• Pugh et al
üO desempenho organizacional depende de uma lógica de (1968),
contínuo ajustamento estrutural (ou structural adaptation to • Perrow(1967),
regain fit – SARFIT) Thompson
(1967),
üAs estruturas são arranjos altamente específicos (cada •Trist(1981)
configuração representa uma posição peculiar de • Chandler(1962)
ajustamento ao longo do tempo) e dinâmicos, sujeitos a
contínuos e deliberados ajustamentos em razão da dinâmica
ambiental (determinismo ambiental)

Estrutura com base em função Modelagem moderna
Baseada na natureza das atividades do trabalho

PRESIDÊNCIA
DIRETORIA DE DIRETORIA DE DIRETORIA DIRETORIA DE

MARKETING E ATENDIMENTO FINANCEIRA OPERAÇÕES
VENDAS
Depto. de Ger.Geral Ger.Geral Ger. Geral Ger. Geral EscTécnica CCO Flight
Reservas Brasil Intnl Aeroportos Serviço de e Cmros. Standards
Bordo
Yield Aeroportos
Serviço de
Bordo
Ger.Filiais Ger.Filiais
Brasil Exterior
• Agrupamento de atividades análogas em unidades setoriais

• Cada área dedica-se ao desempenho de uma única função
• Elevada especialização, mas em nível de função principal
Copyright © 2010 de Roncalli S. Maranhão Vantagens / Desvantagens
Estrutura com base em produto ou divisional Modelagem moderna
´Diretoria
Divisão Divisão Divisão

Veterinária Farmacêutica Química
Depto. Depto. Depto. Depto. Depto. Depto.

Medicamentos Vacinas Corticóides Antibióticos Adubos Pesticidas
P&D Fabricação Finanças Vendas

• Atividades díspares mas vinculadas a um objetivo final específico, são
agrupadas em uma mesma unidade organizacional
• Parcelamento da estrutura com base em função, em uma série de órgãos
menores (miniaturas básicas, funcionais.
3
Modelagem
contemporânea

Modelagem contemporânea
Definida sob a influência de turbulência,

do aumento do nível de globalização,
maior velocidade das mudanças
tecnológicas.
Esse mundo em ordem não é um mundo

acabado, é movimento, vida, turbulência.
PENSAMENTO DOS BWA DE BURKINA E MALI

Ambiência da empresa
üGerência participativa e empowerment
üA administração passa a confiar mais nos empregados
üPrevalência dos fatores motivacionais
üÊnfase em processos
Visão de mundo
ü Visão holística
ü Mundo globalmente interligado
ü Interdependência dos fenômenos sociais, biológicos,
psicológicos e ambientais
ü O caos é a regra, a ordem a exceção

Enfoque do Institucionalismo Sociológico
ü Organizações estão sujeitas a elementos simbólicos, sociais e culturais
do seu macro-ambiente institucional (o conjunto de regras sedimentadas
que a circunda e penetra) em relação aos quais a adaptação é muito mais
um processo de legitimação que de promoção do desempenho
ü Powell & DiMaggio(1991), Meyer & Rowan(1991) e Pfeffer &

Salancik(1998)
ü O desenho da estrutura é altamente sujeito a mimetismo e conformação

a padrões consagrados (isomorfismo institucional)
ü A estrutura formal pode de descolar (loose-coupling) do conjunto de

práticas e relacionamentos sedimentados e se tornar uma fachada de
conformidade
ü Estruturas não são arranjos tão “racionais” (ou ao menos, a

racionalidade das escolhas das opções estruturais é altamente limitada),
possuem uma função simbólica (sinalizar, aparentar e fazer sentido para os
integrantes) e sua dinâmica está relacionada a processos institucionais (de
dependência, identidade, pertencimento e legitimação).

Um pouco de complexidade aplicada às ciências sociais

Enfoque do Neoinstitucionalismo Econômico

ü Eficiência das estruturas, como conjunto de regras e incentivos que
buscam guiar o comportamento de distintos atores (dotados de interesses
não necessariamente convergentes) para a produção de resultados
ü Escolha racional (institutional rational choice): relação entre estruturas e

resultados em pelo menos dois sentidos: resultados são produtos de
estruturas e a estrutura mais eficiente é a que promove os melhores
resultados com menos recursos (Ostrom,Gardner& Walker, 1994).
ü Comparação entre a eficiência de formas organizacionais e a eficiência do

mercado (que, em abstrato, prescindiria de estruturas organizacionais) para
denunciar o caráter estruturalmente ineficiente das estruturas. (Teoria da
Firma: Coase, 1937;Williamson 1963, 1985 e 1986;Gibbons, 1999).

A GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL MUDANDO

PARADIGMAS (ANOS 80/90)
Controle
de
Trabalho qualidade Foco no
em cliente e
equipe no não-
cliente
Melhoria Treinamento
contínua
Princípios do sistema japonês de produção

ESTRUTURA COM BASE EM PROJETOS Modelagem contemporânea
Direção Geral
Conselho de Administração
Diretoria Executiva
Assessoria de Pesquisa e Assessoria Planejamento e

Desenvolvimento Coordenação
Vice-presidente Vice-presidente Vice-presidente Vice-presidente Vice-presidente

Serviços Função A Função B Projeto Projeto
Suprimentos Produção Engenharia A ...N
Grupo Planej. e Grupo nde Eng. de

Controle de Projeto Sistema
Superv. Superv. Superv. Superv.

Função A Função B Função C Função D
Copyright © 2010 de Roncalli S. Maranhão Produção Engenharia Marketing Finanças
Características:
• Unidimensional. Cada unidade está voltada para o desenvolvimento

de um único projeto.
• A base da estrutura é o projeto
• Objetivos e prazos bem definidos
• Estrutura de natureza temporária
• Departamentalização interna é funcional. A equipe de projeto é
dividida em várias unidades funcionais

Vantagens
1. Unidade de direção voltada para o objetivo único

2. Desenvolvimento do espírito de corpo – identificação com o
projeto
3. Comunicação informal – fonte de integração
4. Gerente controla todos os recursos – autoridade total
Desvantagens
1. Caráter temporário
2. Subestrutura funcional – meios duplicados
3. Insegurança no emprego
4. O profissional pode perder seu lugar na estrutura permanente

NASA/Goddard Space Flight Center
Space Operations
Management Office
Engineering and Management and Mission Data

Operations Office Resource Office Service Service
Management Management
Agency Resposability
Field Center Resposability
Mission Flight Shuttle Telecomunications Research

Operations Project Operations and and Mission Facilities
Directorate Directorate Payload Operations Directorate
Operations Directorate
Directorate
Center Mission
Services Center Mission Center Mission Center Mission Center Mission
Services Services Services Services
Exemplo de flexibilidade e mutabilidade de organização

com base em projetos.
December 13, 2002 NASA HQ Organizational Chart (draft)

January 17, 2003 NASA HQ Organizational Chart
January 15, 2004 NASA HQ Organizational Chart (draft)
August 4, 2004 NASA HQ Organizational Chart (draft)
March 1, 2005 NASA HQ Organizational Chart (draft)
April 2005 NASA HQ Organizational Chart (draft)
February 2006 NASA HQ Organizational Chart (draft)
January 2007 NASA HQ Organizational Chart (draft)

ESTRUTURA MATRICIAL Modelagem contemporânea

Inter-relacionamento na estrutura matricial
Projetos/Produ
tos A B C D
Funções
Administração
Produção
Marketing
Finanças

Estrutura Matricial
Características:
• Multidimensional (pode haver estruturas permanente, por função,

produtos e projetos)
• Permanente (temporalidade apenas os grupos de cada projeto)
• Adaptativa (flexível) – “Tanto mais complexo o ambiente organizacional
tanto mais complexo deve ser a estrutura.
• Combinação da estrutura hierárquica vertical tradicional com uma
estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos/produtos.

Estrutura Matricial
Vantagens:
• Equilíbrio de objetivos, pela atenção dispensada tanto às áreas

funcionais quanto às coordenações dos projetos/produtos
• Desenvolvimento de forte e coeso trabalho de equipe identificadas com
as metas dos projetos.
• Elimina mão-de-obra ociosa (ou está trabalhando em algum projeto ou
está desenvolvendo suas tarefas em seu órgão funcional)
• Eliminação de extensas cadeias hierárquicas – comunicação entre
projetos/produtos e funções, sem exigência de observância aos canais
competentes.
• Conhecimento disponível para todos os projetos
• Utilização de mão-de-obra flexível – há reserva de especialistas nas
estruturas permanentes.

Estrutura Matricial
Desvantagens:
• Baixa coordenação de funções no estabelecimento de padrões de de

eficiência e de uniformidade de prática entre os especialistas que não são
mais controlados por um chefe único.
• Insegurança entre os mebros do projeto – dispersão das equipes após o
término dos projetos.
• Inobservância do princípio da unidade de comando – conflito causado
pela subordinação ao chefe do seu departamento funcional e ao
coordenador de projeto/produto.
• Desentendimento entre coordenadores de projeto e os chefes dos
departamentos funcionais.
• Necessário elevado nível de relacionamento interpessoal.

Características Estrutura mais adequada
organizacionais Função Divisional Matriz Projeto
Ambiente Estável Relativa Instabilidade Instável Muito instável
Incerteza Baixa Média Alta Muito alta

Complexidade Baixa Média Alta Muito alta
Diferenciação Baixa Alta Alta Média
Dimensão Pequena/Média Média/Grande Média/Grande Grande

Produto/Projeto
Tecnologia utilizada Tradicional Complexa Muito complexa Nova
Duração Curta Média Média Longa
Produto/Projeto
Cliente Diversos Diversos Médio Único
Importância Pequena Média Elevada Elevadíssima
Produto/Projeto
Tempos críticos Baixos Médios Relativamente Elevadíssimo
elevados
Natureza da Permanente Permanente Mista Temporária
estrutura
Diversificação Pequena Elevada Média Nenhuma
Produto/Mercados
CONHECENDO O TECIDO COMPLEXO DA

REALIDADE ORGANIZACIONAL
Tabuleiro da Amana-Key

FIM
MÓDULO 1

Princípio escalar: há uma hierarquia da

autoridade. Os superiores recebem obediência de
seus respectivos subordinados.
Autoridade linear é uma autoridade de comando.

Organização linear
Vantagens:
1. Estrutura simples e de fácil compreensão

2. Nítida delimitação das responsabilidades / Notável
precisão de jurisdição
3. Facilidade de implantação
4. Bastante estável (rígida disciplina)
Desvantagens:
1. Rigidez e inflexibilidade
2. A autoridade pode tornar-se autocrática, dificultando a
cooperação e bloqueando iniciativas.
3. Decisões e controle centralizados
4. Comunicação indireta , demorada, com intermediários
que causam ruído.

Supervisão funcional
Supervisor de Supervisor de Supervisor de

Produção Manutenção Qualidade
Operário Operário Operário Operário

A B C D
A especialização do operário deve ser acompanhada da

especialização do supervisor e não de uma centralização da
autoridade.
Autoridade funcional relativa somente a sua especialidade.
Organização funcional
Vantagens:
1. Máximo de especialização
2. Melhor supervisão técnica
3. Comunicação direta sem intermediários. Rápida e sem
ruídos
4. Separa as funções de planejamento e de controle das
funções de execução
Desvantagens:
1. Diluição e perda de autoridade de comando

2. Subordinação múltipla
3. Tendência a disputas entre os especialistas
4. Perda da visão de conjunto da organização – Tensão e
conflitos
5. Confusão quanto aos objetivos

Organização linha-staff
Vantagens:
1. Assegura assessoria especializada, mantendo o princípio de

autoridade única
2. Atividade conjunta e integrada entre órgãos de linha e de staff
Desvantagens:
1. Possibilidade de conflito entre a assessoria e os demais órgãos e
vice-versa
2. Dificuldade na obtenção de equilíbrio dinâmico entre linha e staff
Havendo imposição das idéias e

Enfraquecimento
pontos de vista do staff sobre
da linha
os órgãos assessorados
Enfraquecimento e
Se o campo de ação dos restrição da ação
especialistas for rigidamente do staff
definido e limitado
Organização com base em função
Vantagens:
1. Centralização de recursos similares a cada função

2. Solidificação da especialização em cada unidade organizacional
3. Perspectiva de carreira para profissionais
4. Permite alta qualidade desde que o ambiente seja estável
Desvantagens:
1. Podem surgir conflitos por recursos disponíveis
2. Pouco eficiente e inflexível do ponto de vista dos projetos
3. Ineficiente num meio ambiente dinâmico
4. Inflexível e tendente à centralização
5. Não fomenta a cooperação interdepartamental

Estrutura divisional
Vantagens:
1. Cada gerente é preparado para dar tratamento a questões de

programação, expansão, comercialização, custos e lucratividade em
relação a seus produtos
2. Torna mais fácil o processo de coordenação nas unidades divisionais
3. Utilização máxima da capacidade pessoal e do conhecimento
especializado favorecendo a inovação e o crescimento
4. Flexibilidade (as estruturas divisionais podem mudar sem interferir
na estrutura geral da organização
5. Cumprimento de cronogramas e controle de custos
Desvantagens:
1. Custos elevados pela duplicação de órgãos
2. Integração difícil entre as unidades divisionais

ARQUITETURA
ORGANIZACIONAL
Módulo 2

PROCESSO PRÁTICO PARA

PROJETAR ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS
Estudo dirigido em dupla
Ver texto de Cury na apostila

UNIDADE 2 – ARQUITETURA
ORGANIZACIONAL: NOVOS
DESAFIOS
1. Meio Ambiente: o que mudou.
2. Incerteza e Complexidade
3. Organizações vivas
4. Auto-organização e conhecimento

Tarefa básica da estrutura organizacional

Processamento da informação entre Coordenar suas
pessoas e grupos atividades de
trabalho
Antes Agora
TI tem proporcionado
Hierarquia como a estrutura alternativas à hierarquia
básica do processamento da
informação . Sistemas de Facilitam a
informação; coordenação do
Agrupamento de cargos e comportamento
Bancos de dados
funções em unidades de sem controle
compartilhados;
trabalho mantidas através de por hierarquia
relações comuns de Ferramentas de
responsabilidade e níveis apoio às
de sucessivos de controle decisões;
administrativo
Sistemas
especialistas
INFORMAÇÃO
Condições que tornaram mais difíceis o sucesso e a eficiência
organizacional:
Forças Componente de Mudança
Tecnologia Aumenta a velocidade da
mudança e ameaça as posições
competitivas.
Competição Crescente número de
competidores eficientes
Excesso de oferta A capacidade de oferta é superior
à demanda
Globalismo Competição em escala global
Expectativas do cliente Tem mais alternativas de escolha,
querem maior valor, qualidade e
serviço
Participação do governo Maior apoio às industrias locais Mais capazes
para enfrentar
Propriedade Proprietários mais exigentes as incertezas
Dinâmica da força de Força de trabalho radicalmente
trabalho diferente do passado

Como reagir a essa nova realidade?
Presente Futuro
ADAPTABILIDADE FLEXIBILIDADE SENSIBILIDADE DECISÃO RAPIDEZ

A NATUREZA ENTRA EM CENA:

ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO
ORGANISMOS VIVOS
Caracterizada pela concepção dos sistemas
adaptativos complexos, organismos vivos
(paradigma da complexidade)
SISTEMAS ADAPTATIVOS COMPLEXOS
• Possuem um grande número de agentes com

esquemas interagindo de forma não-linear
• Redes auto-organizadas sustentadas por energia
importada
• Co-evoluem à beira do caos

SISTEMA ORGÂNICO
AS ORGANIZAÇÕES = SISTEMAS ORGÂNICOS
SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS
nA ênfase é exclusivamente no nA ênfase está na

indivíduo. interdependência e nos
n Relacionamento do tipo relacionamentos entre e dentro do
autoridade-obediência. grupo.
n A autoridade só funciona n Confiança e crença recíprocas.
formalmente e normalmente não é n A autonomia é permitida e está
delegada e a responsabilidade é dispersa e a responsabilidade é
dividida. compartilhada.
n Divisão to trabalho e supervisão n Participação intensa dos grupos,
hierárquica rígidas. auto-controle e auto-avaliação.
n A tomada de decisão é n As decisões são discutidas e as
centralizada. opiniões e sugestões dos escalões
n Solução de conflito por meio de mais baixos são consideradas.
repressão, arbitramento e/ou n Solução de conflito através de
hostilidade negociação ou de solução de
problemas.
ESTRUTURA MECÂNICA X ESTRUTURA ORGÂNICA

BASEADA NA FLEXIBILIDADE
Alta
Centralização
decisões
Flexibilidade alta
Solução de problemas pela direção ou na origem, habilidades únicas ou múltiplas, equipes de

baixa ou alta performance, equipes funcionais ou multifuncionais, controles diretos ou indiretos,
existe confiança ou não, comunicação e coordenação horizontal ou vertical, dependência
horizontal ou vertical, etc.
DIFERENTES ORIENTAÇÕES DE
VALORES INFLUEM NA ESTRUTURA
FENÔMENO DA SENSIBILIDADE ÀS CONDIÇÕES INICIAIS
Exemplo real da força desse fenômeno atuando numa organização
Resultado: Caos
1.Era alta hora da
madrugada e a VARIG
no Aeroporto de Madrid
estava fechada.
2 – Em vôo noturno 2. Havia 279

1 – No aeroporto de
Frankfurt, antes da rumo ao Brasil, ainda passageiros a bordo do
decolagem, durante os no espaço aéreo 3 – Já mais ao sul, no avião.
serviços de manutenção de europeu, o espaço aéreo africano,
3. O motor sofreu
linha, após reabastecer o Comandante percebe o motor perde todo o
óleo hidráulico do motor 2 do grande desgaste
que o motor está óleo e o Comandante
MD-11, o mecânico esquece mecânico. Houve a
perdendo óleo. (A sem alternativa, desliga
de apertar devidamente a necessidade da troca de
tampa do reservatório. tampa ainda não havia o motor com problema motor. A aeronave ficou
desenroscado e solicita autorização
retida no Aeroporto de
toalmente). Tenta para voltar para a
Madrid durante uma
avaliar a situação e Europa e pousar de
semana.
decide seguir viagem emergência em Madrid.
até São Paulo.
Perda de imagem, elevado prejuízo financeiro com a parada do MD-11 durante uma semana, com a compra de
um motor, acomodação de passageiros em hotel; e perda de receita com acomodação dos passageiros
Copyright ©em
prejudicados 2010 de Roncalli
outras S. Maranhão
empresas aéreas.
Enfoque do Novo Contingencialismo Arquitetura Organizacional
üUma expansão (incorporando variáveis do ambiente e do imaginário

organizacional) dinamizada (incorporando elementos da teoria avançada
de sistemas) do enfoque contingencial.
üCorrelação entre estruturas e ambientes institucionais, valores, estruturas
de dominação e elementos do imaginário (tais como mitos
organizacionais).
üVisão sistêmica avançada (elementos da “teoria do caos”, paradigma da
complexidade e sistemas dinâmicos) que incorpora dois elementos
essenciais:
Complexidade: altas doses de incerteza, ambiguidade, pluralidade e
interconexão de eventos em ambientes externo e interno
hiperdinâmicos(Morgan, 1997;Beinhocker, 1997), impondo às estruturas
formas e lógicas fluídas e virtuais e padrões orgânicos de organização
(rede, estruturas celulares, holográficas etc.)
Autopoiese: fenômeno que ocorre a partir de interações internas que se
constituem relações suficientes para a reprodução e renovação
organizacional (Morgan, 1997;Dissanayake, 2004).
üEstruturas são complexas e instáveis, definições que atendem a
condicionantes tanto externos quanto internos (e, por conseguinte,
qualquer definição ótima de arranjo estrutural deveria levá-los
explicitamente em conta).

Novos desenhos organizacionais
1 Organização invertida
ü Profissionais auto-
suficientes
ü Enorme autonomia
ü Linha hierárquica de
apoio intervindo apenas em
emergências extremas
(crises)
ü Função dos gerentes:
• remover barreiras
• acelerar recursos
• consultores

2 Organização
inovadora
ü Duas estruturas: uma

inovadora e outra
operacional
ü Inovadora:
responsável pela
concepção das idéias
ü Operacional:
implantar as idéias
ü Processo de
integração forte

2 Organização colateral
ü Estrutura mista –
tradicional e colateral
ü Voltada para solução
de problemas não
rotineiros, complexos e
que exigem criatividade
ü Pessoas
provenientes de
diversos departamentos
da estrutura
operacional
ü Mais qualificação e
mais informação

3 Organização em
hipertexto (do
conhecimento)
ü Investigação, criação,
acumulação e
transferência do
conhecimento de forma hipertexto
eficaz, contínua e (hiper- + texto)
repetitiva s. m.
ü Estrutura não- Inform. Sequência de texto que
hierárquica e auto- permite a remissão para outra
organizada funcionando localização (documento, ficheiro,
em conjunto com a página da Internet, etc.).
estrutura formal

Professores
Web-roteiristas Tutores
Web-designer
Técnicos Características da arquitetura:

• Estrutura não-hierárquica e auto-
organizada, que
Conteudistas
Programador
funcione em conjunto com a estrutura
hierárquica formal.
• Constituída de três níveis
interconectados:
1. o sistema de negócios (rotina),
2. a equipe de
projeto (equipes multidisciplinares)
Copyright © 2010 de Roncalli S. Maranhão 3. base de conhecimento (não constitui
entidade).
3 Organização em rede
ü Reservas de bens,
conhecimentos e
competências são
distribuídas em múltiplas
localizações (A, B, C, D)
D
ü Interdependências C
facilitadas pela
necessidade de metas B
comuns A
ü Sistema de valor:
• Partilha e colaboração
• Confiança
• Mínimo de autoridade
formal
• Valorização do üLeve
conhecimento üInterconexões
üOpera essencialmente com um mínimo de
Copyright © 2010 de Roncalli S. Maranhão autoridade formal
Organização em rede -
Exemplos
Grandes organizações estão se

dividindo em múltiplas unidades
autônomas que assumem
características de pequenas
empresas.
Matsushita, Ford,
Motivo: Johson & Jonhson
Sobrecarregadas – estruturas Toshiba
burocráticas lentas e
desgastadas, pesadamente
centralizadas.
Objetivos:
• Reduzir a burocracia
• Descentralizar a tomada de
decisão
ESPÍRITO DE EQUIPE
Ao trafegar por uma estrada esburacada você
consideraria usar seu próprio corpo para tapar um
buraco e ajudar as outras pessoas a chegarem
mais rápido? Pois é exatamente isso que as
formigas fazem, segundo um estudo britânico
divulgado neste final de semana. Quando o
assunto é consertar a estrada rapidamente, as
formigas levam a expressão ‘faça-você-mesmo’ ao
extremo, segundo os cientistas Scott Powell e
Nigel Franks, da Universidade de Bristol .
Esse comportamento inusitado é observado

quando os insetos saem para buscar comida, em
grupos de até 200 mil. Para acelerar a entrega do
alimento aos filhotes que aguardam no ninho,
algumas formigas entram nos buracos do caminho
para evitar que as outras percam tempo caindo ou
desviando.
Quando o tráfego diminui, as formigas que

estavam com a inglória tarefa saem do buraco e
Fonte:Formiga tapa buraco de estrada com corpo.
seguem as companheiras.
http://g1.globo.com/Noticias/Ciencia/0,,MUL42311-5603,00.html em
27/05/2007 A descoberta será detalhada na edição de junho
Copyright © 2010 de Roncalli S. Maranhão da revista científica "Animal Behaviour".
Arquitetura Organizacional como fonte de vantagem

competitiva
Ocorre na medida em que fomenta:
ü A motivação
ü Facilita ou capacita as pessoas e os grupos a

interagir com mais eficiência com:
• Clientes
• Trabalho
• E entre si

NOVOS TIPOS DE ARQUITETURA E

APLICAÇÕES
• Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho

• Organização Horizontal
• Organizações que Aprendem

Tipos e Aplicações
Sistemas de Trabalho de Alto STAD
Desempenho - STAD
Origem: Reino Unido – década de 40.
Pressupostos:
Inovações tecnológicas por si só não explicam
as diferenças de desempenho.
Alto desempenho ocorre quando o projeto do
sistema técnico e do sistema social de
trabalho são congruentes, ou seja, possuem uma
relação adequada.
Fundamentação:
Dinâmica de grupo e Teoria Geral dos Sistemas

Características: STAD
• Equipes autodirigidas - As equipes, ao contrário

dos indivíduos, fazem o alicerce da organização.
• Hierarquia quase horizontal (máx 3 níveis)
• Unidades flexivelmente ajustadas – administram
suas relações mútuas – há a necessidade de certa
coordenação entre as diferentes unidades.
• Funcionários monitoram desempenho e custos
• Elevado nível de conhecimento
• Liberdade aos que realizam a tarefa – administram
e projetam seus processos de trabalho
• Confiança e sinceridade
• Disposição de mudar
• Otimização conjunta dos sistemas social e técnico
ao invés de enquadrar os cargos (e portanto, as
pessoas)

STAD
RELAÇÃO ENTRE PODER, SABER E FAZER
PODER
PSF PSF
SABER
PFS
FAZER
Estrutura tradicional Estrutura Moderna

Fonte : Bezerra, Adriana. O ambiente da Consultoria Organizacional. Apostila - 2001
Princípios Tipos e Aplicações
STAD
1 – Aplicados a determinadas situações organizacionais

2 – Foco no cliente e no ambiente – começa fora da organização.
3 – Unidades com poder de decisão e autônomas – Maximiza a interdependência
dentro da unidade e minimiza-a entre as unidades.
4 – Direção e metas claras
5 – Controle de variação (erros) na fonte
6 – Integração sóciotécnica
7 – Fluxo de informações acessível
8 – Funções compartilhadas e enriquecidas pelo intercâmbio – treinamento
diversificado em várias habilitações
9 – Práticas de RH que delegam poder (seleção local, sistema de remuneração por
habilidade e competência, minimização de classes e hierarquia e partilha dos
ganhos.
10 – Estrutura, processos e cultura administrativa que delegam poder
(Unidades STAD em contexto de burocracias mecânicas são como formas de vidas
estranhas, hostis. O sistema mais amplo detecta sua presença e tenta destruí-las
ou expulsá-las)
11 – Capacidade de reprojetar de acordo com a necessidade – prevê ou reagir às
exigências e condições ambientais – gera aprendizado e adquire conhecimento
RESULTADOS DE PESQUISAS E EXPERIÊNCIAS STAD
REALIZADAS NAS ÚLTIMAS DÉCADAS (80/90/2000)
Redução de custos
Melhor qualidade
Maior motivação interna
Menor rotatividade e absenteísmo
Maior conhecimento
Maior capacidade de adaptação

Cuidados STAD
• Resistência natural à mudança

pelos que têm um interesse na
organização existente
• Os de fora das unidades STAD
podem sentir-se ameaçados
(administradores de nível
intermediário e especialistas de
RH, por reduzirem seu controle
Reprojetar um sistema de trabalho cotidiano)
existente não é fácil • Custos associados a
reformulação
• Tempo morto para a transição
• Perturbação do processo de
trabalho
• Invista em treinamento para os
que estão fora das unidades que
sofrerão o impacto da mudança

Organização Horizontal Org. Horizontal
Origem: Estados Unidos, final do século XX (ver OSTROFF,

Frank. The Horizontal organization ).
Pressupostos:
O trabalho ganha maior agilidade e o alcance de
metas organizacionais é facilitado pelo
estreitamento de laços mais fortes entre
unidades e aumento da confiança entre as
pessoas. A redução de níveis realmente
aproxima as pessoas.
Fundamentação:
Teoria das Relações Humanas (Maslow e Herzberg;
Douglas Mc Gregor), Cibernética e as Teorias dos
Sistemas de Direção

Org. Horizontal
Características:
• Níveis hierárquicos reduzidos

• Todos estão mais próximos do cliente
• Tomada de decisão compartilhada
• Maior aproximação entre as pessoas
• O trabalho flui mais rapidamente
• Probabilidade reduzida de ruídos
• Livre circulação da informação
• Maior envolvimento e iniciativa dos
colaboradores
• Larga utilização de networking - TI

Org. Horizontal
Princípios:
1 – As pessoas são parte ativa da

organização
2 – A redução dos níveis hierárquicos
aproxima as pessoas, aumentam os laços e
a motivação
3 – O processo decisório é mais rico quando
compartilhado
4 – A informação deve circular livremente –
conhecimento
5 – Gestão eficaz e flexível

Org. Horizontal
Ações para transformar a organização em uma gestão

horizontalizada:
• Alteração do desenho com redução de níveis;

• Desenvolver times, equipes;
• Promover o empowerment;
• Usar a tecnologia da informação (TI);
• Dar ênfase na competência múltipla;
• Medir resultados.

CUIDADOS Org. Horizontal
• Não confundir com necessidade de redução da força de

trabalho
• Conscientizar e desenvolver antigos líderes - para não
se sentirem que não estão comandando (com a
utilização dos micros em rede, o contato pessoal com a
chefia superior fica reduzido)
• Se exigirá enorme competência dos gestores de
pessoas – não se trata somente de uma mudança
estrutural burocrática mas também de uma mudança de
comportamento
• A alta administração terá que ter disposição de aceitar e
determinar a nova estruturação

ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
Origem: Estados Unidos, final do século XX (ver Chris Argyris)
Pressuposto:
A verdadeira competitividade ocorre quando as
organizações funcionam como sistemas que
aprendem com facilidade.
Fundamentação:
Epistemologia e gestão do conhecimento

Bases teóricas Org. que Aprendem
Aprendizado organizacional
A capacidade que uma organização
tem de adquirir conhecimento e ficar
cada vez mais inteligente no decorrer
do tempo.
Rapidez de aprendizado = única

vantagem competitiva sustentável
– indústrias que mudam rapidamente
e de uso intensivo de conhecimento.
Essência do aprendizado
organizacional
É a capacidade de adquirir
conhecimento com a experiência

Org. que Aprendem
Bases teóricas
Crenças
Cominação de valores,
conhecimento e experiência que
influem no comportamento.
Abrangem valores básicos,
muitos implícitos e aceitos sem
análise e suposições sobre a
maneira pela qual o mundo
funciona. As pessoas vêem o
mundo pelas lentes desses
sistemas de crenças e agem
com base neles.
Tais ações influenciam determinados resultados como o sucesso ou o

fracasso de um empreendimento.

Org. que Aprendem
Atos, reflexão e conhecimento Bases teóricas
O aprendizado ocorre quando

pessoas refletem sobre as Entendimento mais rico e
conseqüências de seus atos e, com mais exato dos fatores
isso, adquirem conhecimento. chaves de seu ambiente.

O ciclo de aprendizado Org. que Aprendem
organizacional
Sistemas Barreiras ao
de crenças aprendizado
Organizacional
• Capacidade de
Conhecimento Ação agir insuficiente
• Capacidade de
refletir insuficiente
• Capacidade de
disseminar
Reflexão Resultados insuficiente

Barreiras ao aprendizado Organizacional Arquitetura Organizacional
Capacidade de agir insuficiente Org. que Aprendem
Causas: Solução:
• Tensão sobre prioridades – excessos de • Definir e comunicar

prioridades ou objetivos confusos claramente os objetivos e
descentralizar atividades
• Preferência pela atividade em importantes.
contraposição aos resultados – esforços
concentrados no que pode ser avaliado • Incentivar o trabalho com
ou observado. As pessoas são punidas eficácia. Concentrar-se no que
pelos erros e não são recompensadas gera resultado. Controles só
pelo sucesso. para atividades críticas.
• Falta de poder – Não podem fazer com • Instituir empowerment e

que as coisas aconteçam. Sentem-se diferenciar o tratamento dado
impotentes. Porque se preocupar então? aos erros por negligência ou
– Há um medo generalizado de correr imperícia dos erros por
riscos. assumirem riscos.

Barreiras ao aprendizado Organizacional Tipos e Aplicações
Org. que Aprendem
Capacidade de refletir insuficiente
Causas: Solução:
• Incapacidade de interpretar as • Processos estruturais que

conseqüências de fatores externos e estimulem a reflexão e na tarefa
internos em relação aos resultados de interpretar resultados, como:
organizacionais
Crescente ênfase na qualidade e
• Pressão pelo desempenho uso de suas ferramentas
• Recompensas exclusivamente pelo Melhorar as práticas ou

alcance de resultados financeiros de processos existentes sem deixar
curto prazo. de dedicar-se a análise ampla
dos pontos fortes e fracos da
• Armadilhas à competência que tornam organização em relação a
pessoas e grupos reféns dos métodos ameaças e oportunidades
que melhor conhecem, mesmo quando externas.
outras abordagens poderiam ser
necessárias.
• Ausência de foros ou estruturas de

aprendizado
Barreiras ao aprendizado Organizacional Arquitetura Organizacional
Capacidade insuficiente de disseminar o conhecimento Org. que Aprendem
Causas:
• Limites intergrupos – As pessoas nos

níveis inferiores reconhecem importantes Solução:
problemas organizacionais, mas não se
comunicam com quem podem resolvê-los • Melhorar o intercâmbio de
(níveis superiores) e distinção entre informações
chefes e funcionários.
• Quebrar barreiras entre os
• Pouca ou nenhuma concorrência grupos
• Ambiente muito estáveis • Diminuir o distanciamento entre
chefes e subordinados
• Mito da singularidade – As experiências
dos outros são irrelevantes para sua • Filosofia de aprendizagem onde
situação, pois somos diferentes dos toda informação é importante e
outros. pode ser útil.
•
• Pobreza da comunicação – considerar • Gerar comunicação necessária
relevante apenas informações de ao aprendizado em profundidade.
resultados de curto prazo. Ex.: tendências
a longo prazo nas preferências do
consumidor.
Arquitetura da empresa que aprende Org. que Aprendem
1 - Limites abertos –
Novas Idéias Novas Idéias Fronteiras Fuzzy
Informações Informações
Importação de idéias através do
Novas Idéias Informações Novas Idéias
envio de observadores, de
conferencistas ou seminários e
Informações Informações contratação de pessoas de fora.
Novas Idéias
Quebrar os limites entre empresa,

clientes e fornecedores – ouvir
constantemente os clientes e
2 – Motivação para correr parceiros.
riscos
Ajudar as pessoas a se sentirem

motivadas e capazes de
experimentar.
Destinar recursos especiais para

experimentações.

3 – Experimentos estruturados
para o aprendizado 4 – Ambientes que
proporcionam e
Reconhecer o valor : disseminam o aprendizado
üDo fracasso produtivo: leva ao üEncontros

entendimento e, com isso, contribui üSessões fora do local de
para o conhecimento da trabalho
organização. üConferências
üProgramas de treinamento
üDo sucesso improdutivo: algo dá para disseminar o aprendizado
certo, mas ninguém sabe üReuniões de troca de
exatamente como e porque. informações
“Devemos estar fazendo alguma üEventos de apresentação de
coisa certa!” projetos, experimentos e
üNão pode ser generalizado ou inovações
reproduzido. üElaboração de estudos de
sucessos e fracassos que
üExaminar exaustivamente os servem de exemplos em
sucessos e fracassos. encontros e programas de
treinamento
üLibertar e motivar as pessoas
a usar o que outras
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STAD
Processo de projeto
Diagnóstico:
Examinar com ênfase no conhecimento das causas o sistema atual, seu
desempenho e seus problemas – coleta de dados da natureza da
interdependência do sistema social e técnico antes de qualquer coisa.
Deve ser participativo – lançar mãos das pessoas que são quem têm os
melhores e mais completos dados sobre a verdadeira natureza dos
sistemas social e técnicos e dar a elas liberdade de ação e as condições
para preparar o projeto, à partir dos princípios e valores da abordagem
STAD. (É impossível que só pessoas de fora desenvolvam projetos STAD
eficientes.
Realização: Através da criação de uma equipe que inclui membros do
sistema de trabalho alvo, disponibilização de recursos e materiais.
Papel do consultor (externo ou interno): ajudar a ensinar os conceitos de
projeto e agir como facilitador da equipe que dele se ocupa.

FASES DO PROCESSO DE PROJETO Tipos e Aplicações
Org. Horizontal
Analisar as necessidades da organização, suas
políticas e as estratégias
Coleta de dados e
Analisar o processo de trabalho
diagnóstico
Analisar o sistema social, cultural e relações de poder
Projeto Projetar a nova organização
Planejar a transição
Implementação
Implementar
Melhoria contínua Avaliar, refletir, aprender e melhorar

FORMAS E CARACTERÍSTICAS ARQUITETÔNICAS EM

EVOLUÇÃO
Equipes autônomas e Sistemas de trabalho Alianças e Joint

auto-administradas de alto desempenho Ventures
ü Integração deliberada dos
ü Supervisão própria sistemas social e técnico ü Concentram de talentos
ü Treinamento diversificado ü Poder baseado em ü Capitalizam e reforçam os
ü Alternância de papéis conhecimento pontos fortes específicos dos
ü Poder para assumir ü Menos níveis hierárquicos parceiros
responsabilidades ü Sistemas de recompensas ü Criam aprendizado
ü Uso intensivo de ü Igualitarismo organizacional
conhecimento ü Transferêm tecnologia
(Participação nos
empreendimentos cnjuntos)
FORMAS E CARACTERÍSTICAS ARQUITETÔNICAS EM EVOLUÇÃO
Futuro
completamente
imprevisível
Spinouts Redes morte
Auto-organização
ü Incrementam a ü Mais preparadas
inovação com a para enfrentar a
incerteza ü Acompanham a
liberação da velocidade da mudança
criatividade ü Conectadas através
de valores, pessoal, ü Capacidade de se
ü Novas entidades auto-organizarem na
organizacionais tecnologia, recursos
financeiros e estilos turbulência
independentes com ü Evoluem à beira do
vários graus de operacionais comuns
caos
conexão com a ü Criam equipes
empresa mãe rapidamente

FORMAS E CARACTERÍSTICAS ARQUITETÔNICAS EM EVOLUÇÃO
Limites difusos Trabalho de equipe na

(imprecisos) cúpula
ü Fronteiras entre as ü As novas formas exigirão
organizações cada vez modificação na cúpula
menos claras ü Diversidade, incerteza e
ü Não está muito claro múltiplas relações levam a
quem está dentro e maiores exigências a nível
quem está fora executivo
ü Interação e intensa e ü Diretores operativos
positiva com o (COO) dão lugar a estruturas
ambiente de equipes – intelecto
coletivo e ação colaborativa
ANEXOS

Um pouco de complexidade aplicada às

ciências sociais
+ =
Princípio:
Caos ( abismo hiante e sem fim onde
não havia nem forma nem plenitude.)
e Gaia (mãe da Terra dos seios
abundantes)
Estas duas forças primordiais e

antagônicas atuando juntas criaram tudo o
que percebemos e conhecemos.
FENÔMENO DA SENSIBILIDADE ÀS CONDIÇÕES INICIAIS
Nossos antepassados descobriram há muito tempo que o futuro era difícil de
prever e que pequenas causas podiam causar grandes efeitos.
1. Este fenônmeno foi comprovado 1. O cientista, para isso
cientificamente pela primeira vez pelo utilizou um sistema
matemático francês Jacques Hadamard no parecido com um
final do século XIX. bilhar.
2. O físico e escritor sobre filosofia da ciência,

2. Pierre Duhem
Pierre Duhem, foi quem primeiro
explicando em seu livro
compreendeu a importânica filosófica do
a dedução matemática
resultado de Hadamard.
baseada no cálculo de
3. Outro francês, Henry Poincaré, matemático e uma trajetória sobre o
filósofo da ciência, em seu livro Ciência e bilhar de Hadamard, ele
Método, publicado em 1908, criador da diz: “Uma pequena
Teopria dos Sistemas Dinâmicos, sem citar incerteza, que
Hadamard, discute o problema da necessariamente está
imprevisibilidade e afirma que o acaso e o presente na condição
determinismo tornaram-se compatíveis inicial, dá lugar a uma
graças ao reconhecimento da grande incerteza na
imprevisibilidade no longo prazo. E explica: trajetória calculada se
“Uma causa muito pequena, que pode se espera o tempo
passar despercebida, determina um efeito 4. Efeito borboleta – Origem na suficiente, e isto
considerável que não podemos prever, e aí meteorologia – Edward Lorenz converte a previsão em
dizemos que tal efeito foi obra do acaso.”
Copyright © 2010 de Roncalli S. Maranhão algo sem valor.”

Bibliografia
CURY, A. Organização e Métodos: Uma visão Holística. 8ª. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
NADLER, David A; GERSTEIN, Marc S. & SHAW, Robert B. Arquitetura organizacional: a

chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.; GOSHAL, S. O Processo da Estratégia: Conceitos,
Contextos e Casos Selecionados, Porto Alegre: Bookman, 2006.
MORIN, E. Introducción al Pensamiento Complejo, Barcelona: Gedisa, 2004.
ROBBINS, S. Administração: Mudanças e Perspectivas, São Paulo: Saraiva, 2000.
TAYLOR, F. W. The Principles of Scientific Management, USA: Forgotten Books, 2008.
PERROTTI, E. A Estrutura Organizacional como Elemento Facilitador da Gestão do

Conhecimento, São Paulo:VII SEMEAD, 2004.

Arquitetura Organizacional Mod 1 e 2 Completo JUN10

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1 – Resultado da participação nos estudos de caso e exercícios

2 – Seminários – Peso 60%

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Todos os vários sistemas, estruturas, processos de administração,

Definição de como são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas

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Elementos do projeto organizacional:

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Conceito mais amplo que inclui:

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A MECANIZAÇÃO NO COMANDO DAS

Caráter autoritário, hierárquico,

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Teoria Clássica/ Modelo

Preocupação com a Exagerado apego aos

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ü A modelagem deve obedecer a aplicação de princípios de administração

ü Estruturas: São arranjos racionais (deliberadamente concebidos para promover

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Gerente de trens Gerente de Eng. Chefe de Eng. Chefe de

• Envolvimento rápido dos especialistas em problemas rotineiros.

Gerente de trens Gerente de Eng. Chefe de Eng. Chefe de

• Combinação dos tipos funcional e linear

Gerente Geral de Gerente Geral Gerente Geral de Gerente Geral

• Utilizadas por organizações mais modernas

• Facilita a participação de especialistas

• Fraqueza na direção de operações cotidianas

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As organizações eram vistas como:

“Mudar a organização era tão

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O nível de produção é mais influenciado pelas

Caracterizada por um quadro sistêmico,

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üAprofundamento dos Sistema aberto em

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Baseada na natureza das atividades do trabalho

DIRETORIA DE DIRETORIA DE DIRETORIA DIRETORIA DE

• Agrupamento de atividades análogas em unidades setoriais

Divisão Divisão Divisão

Depto. Depto. Depto. Depto. Depto. Depto.

P&D Fabricação Finanças Vendas

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Definida sob a influência de turbulência,

Esse mundo em ordem não é um mundo

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ü Powell & DiMaggio(1991), Meyer & Rowan(1991) e Pfeffer &

ü O desenho da estrutura é altamente sujeito a mimetismo e conformação

ü A estrutura formal pode de descolar (loose-coupling) do conjunto de

ü Estruturas não são arranjos tão “racionais” (ou ao menos, a

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Enfoque do Neoinstitucionalismo Econômico

ü Escolha racional (institutional rational choice): relação entre estruturas e

ü Comparação entre a eficiência de formas organizacionais e a eficiência do

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