XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO

Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.

DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA
DE GESTÃO DA QUALIDADE BASEADO
NA NBR ISO 9001 EM UMA
CONCESSIONÁRIA DE MOTOS DO
CEARÁ
Francisco Jocivan Carneiro Costa Junior (UFC )
juniorcarneiroo@hotmail.com
Octavio da Costa Memoria (UFC )
octavio.memoria@gmail.com
Miguel Angelo Santos Dyna (UFC )
migueldyna@gomesdematos.com.br

O mercado globalizado atual trouxe diversas mudanças no ambiente

de negócios, dessa forma as empresas vêm procurando cada vez mais
permanecerem competitivas nesse ambiente de mudanças. Dessa
forma, implantar um Sistema de Gestão da Qualidadde é uma grande
preocupação das organizações que quiserem perdurar no mercado em
que atuam. Nesse sentido, o presente artigo tem como fim apresentar o
grau de adequação de uma concessionária de motos da cidade de
Fortaleza - Ceará à NBR ISO 9001:2008, além da preparação e
certificação na norma. O estudo de caso teve como perspectiva inicial
avaliar a empresa quanto aos requisitos da norma que possuem
caráter normativo, a partir desta avaliação foi possível entender de
forma mais clara a realidade e o ambiente da empresa e traçar o
melhor plano para a preparação e certificação da empresa. O projeto
foi gerenciado por dois consultores contratados pela empresa para a
auxiliarem no caminho à certificação. A equipe do projeto era
composta não apenas pelos dois consultores, mas também pela alta
direção da empresa e outros representantes. A certificação da empresa
se tornou possível após um ano de conclusão dos trabalhos de
consultoria, pois a empresa optou por aguardar esse tempo e
consolidar os seus processos, além de capacitar seus colaboradores e
gerar registros que evidenciassem as práticas de uma empresa
alinhada com os requisitos de certificação.

Palavras-chave: Sistema de Gestão da Qualidade; Qualidade; Norma

ABNT ISO 9001:2008; Concessionária de Motos
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1. Introdução
Oferecer produtos e serviços de qualidade, diversificados e diferenciados aos consumidores é
uma crescente preocupação das organizações em nível mundial. Tendo isso, para Bown et al.
(2014) a globalização do mercado contribuiu para que ocorresse grandes mudanças no
ambiente de negócio.

Os esforços empresariais para garantirem a qualidade dos produtos e processos se justificam,

pois segundo Juran (1990), a imagem de uma organização está totalmente ligada com a
qualidade do serviço e produto que ela fornece. Segundo Montgomery (2009), ocorreu uma
maior conscientização do uso de técnicas para controlar os processos produtivos e melhoria da
qualidade com o intuito de obter diferenciação no mercado.

Nesse sentido as empresas aderiram cada vez mais à utilização das normas de sistema de
gestão, como as séries ISO 9000, com o intuito de padronizar as práticas em seus processos
atendendo as necessidades dos clientes de forma mais sistemática (ILKAY et al., 2012).

De acordo com Roth (1998) a demanda crescente por um modelo de gestão da qualidade fez a
procura pela certificação na ISO 9001 crescer, uma vez que é uma das formas mais práticas de
se organizar perante os desafios do mercado. Para Bhuiyan e Alam (2004) a ISO 9001 é
baseada em processos e possibilita a melhoria contínua destes. Ela especifica os requisitos
para um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ).

O presente artigo exibe o processo de preparação e implantação da ISO 9001:2008 numa

empresa do ramo de concessionárias de motos na cidade de Fortaleza – Ceará. Este estudo
ocorre em um setor competitivo e em crescimento, pois de acordo com Denatran (2014) o
crescimento da compra de motocicletas no estado do Ceará teve um salto de
aproximadamente 98% de 2009 a 2014, um ritmo bem maior em comparação com o resto do
país, o que demonstra a necessidade de se permanecer competitivo e prestar serviços de
qualidade.

O nome da empresa não será divulgado, e os termos “empresa” e “organização” serão usados
como referência. A empresa contratou um serviço de consultoria, com dois consultores, para
auxiliá-la durante o projeto. Vale salientar que foi lançada a NBR ISO 9001 atualizada no ano
de 2015, porém este estudo ocorreu antes da norma ser atualizada, dessa forma a empresa foi
preparada e certificada na NBR ISO 9001:2008.

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2. Referencial teórico
2.1 Sistema de gestão da qualidade
As organizações vêm cada vez mais percebendo que a qualidade é um dos principais meios de
aumentar a produtividade e a lucratividade, a fim de se sobressair no ambiente competitivo
atual (KARTHA, 2004). De acordo com Campos (1992) o conceito da qualidade se
caracteriza como aquele produto ou serviço que atende de forma confiável, acessível e segura
as necessidades dos clientes no tempo certo. Alic e Rusjan (2010) relatam que o SGQ, pode
contribuir de forma significativa para a melhoria da performance da empresa.

Um SGQ possui foco na prevenção de não-conformidades, podendo, inclusive, realizar ações

reativas e corretivas. Por não possuir um caráter preditivo, estas ações são reproduzidas no
sistema por meio da definição de objetivos a serem atingidos e de políticas a serem seguidas.
(CERQUEIRA; MARTINS, 1996).

Para Röpke et al. (1996), os sistemas da qualidade oferecem os principais recursos que podem
assegurar que as atividades e os requisitos especificados sejam verificados de uma forma
sistemática, documentada e planejada.

As certificações dos sistemas de qualidade auxiliam na eliminação de barreiras entre os e

países e na globalização dos mercados. Um dos principais instrumentos de certificações da
qualidade é por intermédio da série ISO 9000. (PISKAR E DOLINSEK, 2006).

De acordo com a norma ABNT NBR ISO 9001:2008 a adoção de um sistema de gestão da
qualidade deve ser uma decisão tomada de forma estratégica por uma organização, onde o
projeto e a implantação de um SGQ são influenciados pelo seu ambiente organizacional,
produtos fornecidos, processos utilizados, porte e estrutura organizacional, etc.

2.2 Série ABNT NBR ISO 9000

A organização responsável pelo desenvolvimento de inúmeras normas difundidas em escala
mundial é a Organização Internacional de Normatização (ISO). Entre as mais populares é a
série ISO 9000 que é a responsável por fornecer as direções de como estabelecer um SGQ. No
Brasil as diretrizes dessas normas são regidas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas
- ABNT (AGUIAR et al., 2015). Abaixo segue a Tabela 1 com a série de normas da ISO
9000, com destaque para a NBR ISO 9001:2008 que é a única passível de certificação.

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Tabela 1 – Série de normas da ISO 9000

ABNT NBR ISO 9000:2005 - Trata de conceitos básicos e vocabulário que são usados em todas as
normas da série;

ABNT NBR ISO 9001:2008 - Aborda e define os requisitos para os sistemas de gestão da
qualidade;

ABNT NBR ISO 9004:2010 - Fornece as direções que devem ser tomadas para tornar um sistema
de gestão da qualidade mais eficaz e eficiente;

ABNT NBR ISO 19011:2011 - Fornece as diretrizes para a realização de auditorias internas e
externas de SGQ e para sistemas de gestão ambiental;

Fonte: Adaptado de ABNT NBR ISO 9000:2005

2.3 NBR ISO 9001

A NBR ISO 9001 explicita os requisitos para um SGQ que são usados pelas empresas com
intuito de certificação, fins contratuais ou aplicação interna. Ela não inclui os requisitos para
outros tipos de sistemas de gestão, como a gestão ambiental, porém a aplicação da norma
fomenta o alinhamento e a integração do sistema de gestão da qualidade da organização com
outros requisitos de outros sistemas de gestão (MARSHALL JUNIOR et al., 2010).

Quando uma organização deseja mostrar a sua capacidade de atender os requisitos legais do
cliente e a garantia da conformidade, ela deverá aplicar a NBR ISO 9001. De acordo com
Carpinetti (2012), seus requisitos podem ser aplicados a qualquer organização, de qualquer
tipo, porte, setor econômico e produto ou serviço ofertado. Abaixo na Figura 1 segue os cinco
requisitos estabelecidos para um modelo de um sistema de gestão da qualidade.

Figura 1 – Modelo de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado em processo

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Fonte: ABNT NBR ISO 9001:2008

Segundo Rodrigues, Saraiva e Sampaio (2011) a certificação ISO 9001 é considerada por
muitos uma das mais eficazes ferramentas para orientar um Sistema de Gestão da Qualidade,
por isso vêm-se aumentando o interesse das empresas com respeito a essa certificação.

A certificação da ISO 9001 é um processo que avalia a competência de a empresa produzir

bens ou serviços, e de acordo com Carpinetti (2007) uma empresa certificadora avalia o
sistema da qualidade da empresa interessada e atesta que o SGQ da mesma está de acordo
com os itens e modelo de sistema de gestão da qualidade estabelecidos pela norma e que foi
constatado a certeza de atividades de gestão da qualidade requeridas para atender aos
requisitos dos clientes. O processo deliberado pela empresa certificadora é chamado de
auditoria de terceira parte.

De acordo com Almeida (2012) uma auditoria da qualidade serve para verificar se o Sistema
de Gestão da Qualidade está de acordo com os requisitos e se os controles internos estão
ocorrendo de forma eficaz.

2.4 Gestão de projetos

De acordo com PMBOK (Project Management Body Knowledge - Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos, 2012, p. 5), um projeto pode ser caracterizado em um “empenho

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temporário requisitado para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”, tendo isto, um
projeto deve ter data de início e fim definidas a fim de se alcançar os objetivos pré-definidos.

A área de gestão de projetos é bastante plural e diferenciada, uma vez que é envolvida por
diversas teorias onde se revelam como sendo uma grande característica no projeto a
necessidade de conhecimentos multidisciplinares (SODERLUND, 2005).

3. Metodologia
Esta pesquisa é considerada como estudo de caso e possui natureza aplicada, pois de acordo
com Gil (1999) o foco principal é a exploração do tema visando proporcionar maior
conhecimento acerca para possíveis futuros trabalhos. Com relação à forma de abordagem a
pesquisa pode ser caracterizada como qualitativa, uma vez que segundo Martins (2012) a
interpretação do ambiente em que o problema ocorre é feito através das perspectivas dos que
participam da pesquisa.
O método para realização da pesquisa teve as seguintes etapas:

a) Realização de entrevistas executivas com a alta direção;

b) Palestra de abertura do projeto para os colaboradores da empresa;
c) Diagnóstico da ISO 9001:2008;
d) Formação da equipe de gestão do projeto;
e) Criação dos documentos da qualidade obrigatórios e para atendimento de requisitos;
f) Formação dos auditores internos e realização das auditorias internas;
g) Tratamento das não conformidades;
h) Implementação das reuniões de análises críticas;
i) Seleção e convite da auditoria de terceira parte;
j) Auditoria de certificação.

4. Resultados do estudo de caso

O presente trabalho foi conduzido por uma equipe formada por colaboradores da empresa e
por consultores externos. A alta gerência e a diretoria foram bastante atuantes no
desenvolvimento do projeto.

4.1 Entrevistas e palestra de abertura do projeto

A sistemática da realização de entrevistas executivas consiste na entrevista com os principais
gestores do negócio a fim de identificar as oportunidades triviais a serem trabalhadas na

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empresa e os possíveis fatores que venham a dificultar o projeto de implantação das práticas
necessárias para o atendimento dos requisitos da norma ISO 9001:2008 na empresa.

Com o intuito de que os colaboradores da empresa tenham conhecimento a respeito das

atividades da consultoria que seriam executadas na empresa e para que não houvesse
resistências ao projeto, realizou-se uma palestra de abertura do projeto para que todos os
colaboradores soubessem o que seria realizado e como iria ser a dinâmica deste projeto.

4.2 Diagnóstico ISO 9001:2008

Com o propósito de avaliar o grau de aderência das práticas existentes na empresa aos
requisitos da Norma ISO 9001:2008 foi elaborado um formulário (Tabela 2) estruturado com
os requisitos obrigatórios a serem atendidos para certificação da empresa, o que possibilitou o
desenvolvimento de uma avaliação das práticas observadas e propostas de atividades a serem
executadas na empresa para que ela pudesse atender aos requisitos ainda não atendidos.

O resultado do diagnóstico foi que aproximadamente 70% dos requisitos da norma eram
parcialmente atendidos pela empresa, apenas dois requisitos foram totalmente atendidos, que
são os de comunicação com o cliente e o de generalidades da gestão de recursos, o restante
dos requisitos, tais como requisitos de documentação, controle dos documentos e controle dos
registros não foram atendidos.

Com base no diagnóstico realizado foi elaborado um planejamento de atividades envolvendo

os funcionários da empresa, que foi utilizado como principal documento de acompanhamento
da implementação das ações.

Tabela 2 – Exemplo de um requisito utilizado na confecção do diagnóstico

Requisitos Práticas observadas e comentários Sugestões para melhoria

Consta os requisitos necessários As práticas observadas na empresa As sugestões para melhoria dos
para certificação na norma. para o requisito correspondente. processos e práticas analisadas.

Fonte: Próprio autor

4.3 Formação da equipe de gestão

Para a condução do projeto foi construída uma equipe de gestão composta por consultores e
gestores do negócio que tinham como responsabilidade participar das reuniões, que eram
realizadas semanalmente, validar os materiais elaborados pelos consultores e colaboradores

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que auxiliaram na sua construção, atuando, assim, como recursos extras e de extrema
importância para o trabalho.

A equipe de gestão também desempenhava um papel importante de realizar as reuniões

periódicas sobre as análises críticas do Sistema de Gestão da Qualidade que estava sendo
efetivado na empresa. Para que esta equipe tivesse condições de conduzir o projeto
juntamente com a consultoria, foi realizado um treinamento de interpretação dos requisitos da
norma, facilitado pelos próprios consultores. Houve também a criação do comitê da qualidade
que se responsabilizou pela manutenção do SGQ após o término do projeto.

4.4 Criação dos documentos da qualidade

Após a realização dos treinamentos, iniciou-se a execução dos planos de ação que foram
elaborados a partir do diagnóstico estruturado da ISO 9001:2008. Com base nos planos de
ação foram elaborados os documentos obrigatórios através de metodologias de workshops
estruturados junto à equipe de gestão. Para facilitar o processo, a equipe de consultores
apresentou alguns modelos padrões e boas práticas utilizadas em outras empresas. Abaixo
segue os documentos confeccionados.

 Manual da qualidade; Política da qualidade; Objetivos da qualidade;

 Procedimento de Controle de documentos;
 Procedimento de Controle de registros;
 Procedimento de aquisições (compras);
 Procedimento de auditorias;
 Procedimento de produtos não conformes;
 Controle de ações corretivas;
 Controle de ações preventivas.

Para atendimento dos requisitos da norma foram implementadas algumas práticas de gestão,
como a lista mestra de controle de documentos, organograma da organização, descrições de
cargos, plano da qualidade e uma avaliação de satisfação de clientes.

Além disto, foram desenvolvidos procedimentos operacionais padrão para orientação dos
colaboradores da empresa a respeito de como executar suas atividades que influenciassem a
qualidade dos produtos aos clientes.

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Com essas ações realizadas houveram a melhoria dos processos organizacionais da empresa,
tornando-os mais claros e executáveis, além de ter propiciado uma definição de
responsabilidades e papéis de cada cargo mais concisa a partir das descrições de cargos
realizadas.

4.5 Auditoria interna e reuniões de análises críticas

O curso de formação de auditores internos foi realizado através de workshop junto aos
colaboradores selecionados para fazerem parte do comitê de auditores internos. Estes
auditores participaram de um treinamento de 12 horas internas a respeito da interpretação da
norma ISO 9001:2008 e mais 8 horas realizadas em campo para realização das auditorias
internas, totalizando, assim, 20 horas.

Para a realização das auditorias internas foi elaborado um plano de auditorias, com datas,
auditores e requisitos a serem auditados previamente elaborados, além disto os auditores iam
munidos de um check list que lhes orientavam a respeito de aspectos considerados críticos a
serem avaliados durante as auditorias. A Figura 2 traz o exemplo de check list utilizado para
avaliar o requisito 4.1 da norma.

Quadro 1 – Check list de auditoria interna

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Fonte: Próprio autor

Com a primeira auditoria interna realizada chegou-se ao resultado de 86 não conformidades

com os requisitos dentro da empresa, com esse dado em mãos o comitê de qualidade era
responsável pelas análises das não conformidades e assim proporem melhorias nos processos
para que as evitassem de ocorrer novamente, e com esse intuito de propor melhorias e praticar
a melhoria contínua é que existiam as reuniões de análise crítica.

As reuniões de análise crítica ocorriam de forma periódica com o foco em discutir assuntos
como os resultados de auditorias, informações de clientes, desempenho de processo e
conformidade de produto, situação das ações preventivas e corretivas, acompanhamento das
ações oriundas de análises críticas pelas direções anteriores, mudanças que possam afetar o
sistema de gestão da qualidade e sobre recomendações para futuras melhorias.

4.6 Auditoria de certificação

Por fim foram realizadas cotações com empresas acreditadas para realização da certificação
na norma ISO 9001:2008 e com base nas avaliações realizadas foi definida uma empresa
certificadora que conduziu o processo de pré-auditoria da empresa durante dois dias
consecutivos e com base nesta pré-auditoria foram planejadas ações corretivas com o objetivo
de corrigir os pontos de não conformidades identificadas.

Finalmente, após a realização das ações corretivas e preventivas foi convidada a empresa
certificadora para realizar sua auditoria de certificação e finalmente a empresa foi certificada
na ISO 9001:2008 no ano de 2012.

5. Conclusão
A partir deste trabalho foi possível entender de forma mais clara e concisa a realidade
enfrentada pela empresa, seu ambiente interno e sua relação com o mercado no qual atua.
Dessa forma o estudo se tornou possível pela aptidão adquirida pelos quais participaram do
projeto em recomendar as prioridades de atuação da empresa para obter sua certificação na
NBR ISO 9001:2008.

A partir do diagnóstico que foi realizado, pôde-se perceber que a empresa necessitava
priorizar os seus trabalhos de mapeamento dos processos críticos da organização, da definição
da estrutura organizacional e do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Essas atividades

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iniciaram- se de forma imediata, uma vez que elas seriam críticas para o desenvolvimento das
demais atividades do projeto.

Para a implementação das atividades foram desenvolvidos planos de ação para o melhor
gerenciamento das ações sugeridas para implantação do SGQ. A equipe da empresa e os
consultores trabalharam em conjunto no intuito de colocar em prática o que foi planejado, o
que auxiliou de forma decisiva no cumprimento do cronograma e dos prazos.

Durante a execução de todo o processo de preparação e certificação foram identificados

pontos de melhoria a serem executados durante o projeto, tais como:

 Mudar o formato de alguns procedimentos operacionais elaborados para a empresa que

eram em formato de fluxogramas para o formato de tópicos numerados;
 O requisito que avalia competências, habilidades e recursos da empresa pode ser
atendido de formas alternativas à proposta feita pelos consultores;
 Alguns gestores se demonstraram excessivamente complacentes com algumas
atividades executadas, isto fez com que o projeto gerasse um pequeno atraso em seu
cronograma.

O objetivo de certificação da empresa se tornou realidade após um ano do período de

conclusão dos trabalhos de consultoria, que fora contratada para desenvolver os documentos e
os registros necessários para a preparação para a certificação. A empresa optou por não
convidar a auditoria para certificação de imediato, pois alguns processos da empresa não
estavam integralmente consolidados.

Desta forma, a empresa utilizou este período para capacitar, orientar melhor sua equipe de
colaboradores, gerar registros que evidenciassem as práticas definidas em processos e por fim
realizar o convite da empresa de certificação. Todas as ações definidas e realizadas
plenamente fazem com que a empresa obtenha um SGQ efetivo, tornando-se, assim, uma
Concessionária de Motos mais competitiva e duradoura no mercado. Como sugestão para
trabalhos futuros ficam as adequações dos aprendizados gerados durante o projeto.

REFERÊNCIAS
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da qualidade – requisitos. Rio de Janeiro, 2008.
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