[MUSIC] Bienvenidos a esta clase sobre

el origen del Lean Production. Vamos a tratar de revisar en esta

clase cuál es el origen del sistema de Lean Production. Y también vamos a revisar
los resultados
de la investigación que acuñó este término. Lean Production tiene su
origen en la industria de manufactura de automóviles japonesa. Se originó a partir
de una investigación realizada por el
Massachusetts Institute of Technology. Una vez que se constató que la industria
japonesa estaba superando a la industria norteamericana en
producción de automóviles. Existía la intención de entender por qué
esta industria estaba siendo superada. La industria norteamericana había sido líder
por muchos años en
producción de automóviles. Y en los años 70 empezó a perder
terreno frente a la industria japonesa. Tanto en ventas como también en una serie
de otros indicadores que preocupaban a la industria norteamericana. Por lo tanto,
encargaron una investigación
a nivel mundial donde se hizo una encuesta en múltiples países, muchísimas
plantas de producción de automóviles. Para lograr entender ¿qué es lo que estaba
pasando?, ¿qué era lo que explicaba que unas industrias fueran
más eficientes que otras? Y esto es lo que llevamos
a revisar a continuación, por ejemplo, algunos de los
resultados que comparan la industria norteamericana con la industria japonesa,
son los que se muestran aquí. Por ejemplo, las plantas en Japón. La mejor planta
que, en este caso,
era probablemente la Toyota, tenía una productividad el doble del
promedio de las plantas americanas. 13,2 horas por cada vehículo
ensamblado contra 24,9. Eso significa prácticamente la mitad
del recurso humano, era lo que necesitaba esa planta para producir lo
mismo que otras plantas en Estados Unidos. Similarmente, tuvimos
resultados en calidad. La mejor planta japonesa producia
con la mitad de los efectos del promedio de las plantas americanas. De ahí viene el
nombre de Lean, porque
también producían con la mitad del tiempo de desarrollo de productos,
la mitad del recurso humano, mucho menos de la mitad de los inventarios,
una fracción de los inventarios. Y una serie de indicadores
reducidos a su mínima expresión. Por eso se acuñó este término de Lean. Hacer más
con menos, hacer todo con el mínimo de pérdidas de
manera de lograr una producción eficiente, rápida y que satisfaga a los clientes.
Es es el origen de este término que se usa hoy día para describir
este sistema de producción. Sin embargo, lo interesante es constatar, por ejemplo,
qué es lo que estaba
pasando al interior de las fábricas. No solamente estos
resultados de producción, sino también cómo se estaba
gestionando la producción. Por ejemplo,
los resultados que se muestran aquí, indican que los inventarios que
requerían las plantas japonesas en Japón eran prácticamente una fracción mínima
de lo que se requería en Estados Unidos. 0,2 contra 2,9 es la cantidad de
días de inventario para ocho piezas, o sea, menos de un décimo de lo que se
requería de inventario en el otro lugar. Las plantas japonesas en
Estados Unidos habían logrado reducir a la mitad los inventarios con que
trabajaban las plantas norteamericanas. También a través del uso de
un sistema de producción, que es un sistema que produce a pedido. O sea que en la
medida que
se requiere producir y no se produce para acumular inventario
que después se espera vender. Esto tanto para el inventario final
como para los inventarios intermedios. Solamente se produce cuándo se
requiere la máquina siguiente, y eso es lo que explica gran parte
de esta diferencia en ese aspecto. Por otro lado, también había un trabajo
aquí que no se describe en esta lámina. Pero que tiene que ver con cómo se
trabaja con la cadena de abastecimiento. La cadena de abastecimiento de las plantas
en Japón es una verdadera familia. Donde trabajan como si fuera una sola
fábrica, hay una total integración. De esa manera se explica la
diferencia de inventarios entre las plantas japonesas en Estados Unidos,
las plantas japonesas en Japón. Porque la forma de trabajo de integración
con su cadena de suministros es muy distinta, y eso tiene un impacto mayor. Por
otro lado, si ustedes miran algunos
de los indicadores que están más abajo, se darán cuenta de que hay grandes
diferencias en la forma de trabajar con las personas. La mayor parte de la fuerza
de
trabajo en las plantas japonesas, tanto en Estados Unidos como en Japón, y
ahí no ha diferencias, trabajan en equipo. En cambio, eso ocurre solamente en una
minoría en las plantas americanas. También hay una tremenda diferencia
en cuanto a la rotación de trabajos. Las personas que trabajan en las plantas
japonesas van rotando de trabajo. Eso significa que van pasando por
distintos puestos de trabajo. Lo cual los va haciendo
competentes para desarrollar trabajo en distintas posiciones. Y por lo tanto se
transforma
en una gran flexibilidad para acudir a situaciones de demanda extrema, o cuando se
requiere apoyo en
un área que está deficitaria. O que tiene que superar
metas de producción y se puede recurrir a distintas personas. Eso le da también un
perfil distinto a la
mano de obra que trabaja en esas plantas. Otro aspecto que es muy importante
es el número de clases de trabajo. El trabajo en las plantas
americanas estaba desintegrado, dividido en muchos pedazos. Por ejemplo, aquí en
este caso, el promedio era 67 clases de trabajo
para ensamblar un automóvil. O sea, habían trabajos de muy
poco contenido probablemente, que implicaban usar solamente
un equipo para, a lo mejor, apretar algunas tuercas o para
aplicar una mano de pintura. Pero ese trabajador estaba
dedicado a esa parte solamente. En cambio, por ejemplo, en las plantas
japonesas en Estados Unidos en vez de 67 partes habían solamente 8,7
clases de trabajo por promedio. Lo cual significa que son básicamente
una integración de 8 veces. Ese trabajador tenía el trabajo
que hacían 8 norteamericanos. No es que hiciera el trabajo de 8, sino que el
trabajo tenía un
contenido equivalente a eso. Y por lo tanto, le permitía hacer un
trabajo probablemente en que tenía que manipular muchos equipos,
operar distintas maquinarias para hacerlo. Y al mismo tiempo un trabajo más
completo,
digamos, que probablemente implicaba
cierta toma de decisiones. Otras competencias que no se ocupaban
a lo mejor en las plantas americanas. Si uno conecta ambos aspectos,
por ejemplo, la rotación del trabajo y el contenido del trabajo se da cuenta de
que,
por ejemplo, que si un trabajador en una planta japonesa
era rotado cada 3 meses. Probablemente en un lapsus de dos años podría haber
conocido la
operación de toda la fábrica. De cada posición de trabajo en la fábrica. Eso
significa que ese trabajador puede ser destinado a cualquier función. Y va a ser
capaz de colaborar también
en el mejoramiento global de la planta. Eso lo que está mostrado en por ejemplo
en el indicador sugerencias por empleado. Si ustedes observan aquí se produce
la diferencia más dramática de todas, 61,6 sugerencias por empleado en
las plantas japonesas en Japón. Eso es abrumador. Eso significa que cada trabajador
cada semana le da una sugerencia
a su jefe respecto a cómo mejorar. Eso mismo en las plantas americanas
ocurría cada dos años y medio. Por su parte, las plantas japonesas en
Estados Unidos no habían logrado llegar ni cerca todavía en ese momento de
las plantas japonesas en Japón. Pero sí lograban triplicar ese indicador
respecto a las plantas americanas. O sea, las sugerencias se hacían
ahí cada trabajador cada 8 meses. Eso es una indicación de alguna de las
características de esta fuerza laboral, de cómo se maneja la fuerza laboral. Otro
indicador presente en esta tabla
es la cantidad de adiestramiento por trabajador. Y también aquí hay diferencias
que son absolutamente dramáticas, 380 horas, o 370 horas por
año por trabajador contra 46. Eso significa probablemente
que esos trabajadores no son unos aficionados en cuanto están
rotando de trabajo, sino que están recibiendo adiestramiento para hacer cada
uno de esos trabajos en buena forma. Y eso hace una gran diferencia
dotando de competencias superiores a esa fuerza laboral, de manera que
también puedan tomar decisiones. Otro aspecto que también aparece
en esta tabla que no es menor, es el ausentismo laboral. Es curioso que el
ausentismo
laboral de las plantas americanas prácticamente más que duplica
al de las plantas japonesas. Considerando por ejemplo que las
japonesas en Estados Unidos y las estadounidenses en Estados Unidos,
usan personas norteamericanas. O sea, son los mismos trabajadores. No son de otra
raza,
ni están en otro país, entonces también uno puede especular
respecto a qué significa eso. Probablemente tiene que ver muchas veces,
el ausentismo laboral se asocia a otros indicadores que pueden ser también una
muestra de qué tan motivados o qué tan concentrados en su trabajo están. O cuánto
lo quieren o cuánto lo estiman. De manera que puedan participar
de manera más activa en él. Y eso es lo que un poco explica
alguno de estos indicadores. Si uno quisiera resumir qué es lo que
me dice esta tabla, uno podría decir las plantas Lean tienen
trabajo en equipo por un lado. Personal competente pero
además polivalente, es decir, capaz de desarrollar múltiples funciones. También
significa que estas personas
están motivadas por participar en los mejoramientos, mirad la cantidad
de sugerencias que dan de mejoramiento. Y también de alguna manera aquí
se destruyeron algunos mitos. El mito de la especialización. Nosotros durante
muchos años hemos
enseñado en las universidades que para ser eficiente,
hay que ser un especialista. Y eso en parte probablemente explica
el nivel de desintegración que existía en las plantas de producción
masiva norteamericanas. Trabajadores muy especializados en
hacer algo muy específico, también. En cambio, las plantas japonesas
mostraron que en realidad no requerían tanta especialización y que alguien se
dedicara toda su vida a hacer algo. Sino que podían también rotar y podían
darles trabajo con mayor contenido. A lo mejor con menos nivel de
espficidad y eso podía ser eficiente. Y eso es una lección aprendida aquí. O sea,
por un lado, el paradigma de
la especialización se pone en duda. Por otro lado también, el paradigma de
la producción masiva y las economías de escala también se ponen en duda. Eso sería
la clase de este módulo. Muchas gracias.