Bagian 1.

Akuntansi Biaya

I. Introduction To Cost Accounting

Proses Produksi (Manufacturing Process)
Proses produksi merupakan proses untuk mengubah bahan baku menjadi barang jadi melalui
penggunaan tenaga kerja dan sumber daya lainnya.
Penggunaan Data Akuntansi
 Penentuan harga pokok produksi (HPPd) dan penetapan harga
Informasi HPPd per unit dapat bermanfaat bagi pengmabilan keputusan terkait :
1. Penentuan harga jual produk
2. Menghadapi persaingan
3. Kontrak penawaran (tender)
4. Analisis profitabilitas
 Perencanaan dan pengendalian
Perencanaan merupakan proses penetapan tujuan perusahaan dan menentukan alat untuk
meraih tujuan tersebut. Akuntansi biaya mempertinggi proses perencanaan dengan
menyediakan historical cost sebagai dasar proyeksi ke depan. Manajemen menganalisis
data ini untuk mengestimasikan cost dan hasil operasi di masa depan, serta membuat
keputusan terkait perolehan fasilitas tambahan, perubahan strategi pemasaran, dan
ketersediaan modal. Perencanaan yang efektif mencakup :
1. Pendefinisian tujuan operasi secara jelas
2. Rencana produksi yang akan membantu dan mengarahkan perusahaan dalam
mencapai tujuannya.
Pengendalian merupakan proses pengawasan terhadap operasi perusahaan dan
menetapkan apakah tujuan-tujuan yang diidentifikasi dalam proses perencanaan telah
tercapai. Pengendalian yang efektif mencakup :
1. Penugasan tanggung jawab
2. Pengukuran dan pembandingan hasilnya secara periodik
3. Pengambilan tindakan koreksi jika diperlukan

Hubungan antara Akuntansi Biaya dan Akuntansi Keuangan

Akuntansi keuangan fokus pada pengumpulan informasi yang akan digunakan dalam
mempersiapkan laporan keuangan dalam rangka memenuhi kebutuhan investor, kreditur, dan
pengguna eksternal lainnya. Sedangkan akuntansi biaya menyediakan informasi tambahan

1
yang khusus dibutuhkan oleh manajemen dalam rangka membuat keputusan dari hari ke hari,
serta menyediakan data yang dibutuhkan untuk mempersiapkan laporan keuangan. Misalnya,
terkait keputusan membuat sendiri atau membeli komponen produk tertentu, penilaian
persediaan dalam neraca, dan penentuan harga pokok barang yang terjual dalam Laporan R/L.

Elemen Harga Pokok Produksi:

1) Bahan Baku  biaya atas bahan baku yang digunakan dalam proses produksi, melekat
pada produk jadi dan biaya yang dapat ditelusur/diidentifikasi dengan mudah ke
HPPd.
2) Tenaga Kerja Langsung  upah yang dibayarkan kepada karyawan bagian produksi
yang melakukan proses produksi secara langsung dan biaya yang dapat diidentifikasi
dengan mudah ke HPPd.
3) Overhead Pabrik  seluruh biaya produksi selain biaya bahan baku dan biaya tenaga
kerja langsung.
Arus Cost :

Bahan Baku
Harga Pokok Barang
Tenaga Kerja Langsung Barang dalam Proses Barang Jadi
yang Terjual
Overhead Pabrik

II. Accounting For Materials

Pengendalian terhadap Bahan Baku
 Pengendalian Fisik  akses terbatas, pemisahan tugas, akurasi pencatatan
 Pengendalian Investasi atas Bahan Baku
1) Order point  suatu tingkat persediaan dimana pada tingkat tersebut harus
dilakukan pemesanan kembali untuk menjaga keberlangsungan produksi.
Unsur yang harus dipertimbangkan :
 Usage  pemakaian barang untuk proses produksi dalam tiap harinya.
 Lead time  estimasi jangka waktu yang dibutuhkan sejak tanggal terjadinya
pemesanan sampai dengan tanggal kedatangan barang yang dipesan.
 Safety stock  tingkat unit persediaan tertentu yang harus dimiliki
perusahaan untuk tujuan antisipasi ketika terjadi keterlambatan pengiriman
barang yang dipesan, sehingga proses produksi tidak terganggu jika ada
keterlambatan.
Perhitungan Order Point  (Lead time x Usage) + Safety stock

2
 Metode ini hanya menentukan pada tingkat persediaan berapa harus dilakukan
pemesanan kembali, tanpa menentukan berapa jumlah unit yang harus dipesan.
2) Economic Order Quantity  suatu jumlah unit yang paling ekonomis untuk
dipesan oleh perusahaan karena mengkombinasikan biaya atas persediaan (ordering
cost dan carrying cost) pada jumlah yang paling minimal.
 Ordering cost  biaya yang terjadi dan diakui oleh karena terjadinya
pemesanan barang (contoh:biaya komunikasi, biaya administrasi pemesanan)
 Carrying cost  biaya yang selalu terjadi, melekat pada persediaan, tidak
dapat dihindari, ketika perusahaan mempunyai persediaan barang (contoh :
biaya penyimpanan/gudang, gaji bagian gudang)

C = ordering cost N = jumlah kebutuhan per tahun K = carrying cost

Prosedur Pengendalian Bahan Baku :

 Pembelian dan penerimaan bahan baku
 Penyimpanan bahan baku
 Permintaan dan pemakaian bahan baku
Personel untuk Pengendalian Bahan Baku :
1) Petugas bagian pembelian
2) Petugas penerimaan
3) Penjaga gudang
4) Pengawas departemen produksi
Prosedur selama Pemesanan Bahan Baku
Dokumen yang biasa digunakan dalam pemesanan bahan baku, antara lain :
 Permintaan pembelian (purchase requisition)
 Order pembelian (purchase order)
 Faktur pembelian (vendor’s invoice)
 Laporan penerimaan (receiving report)
 Memo debit dan memo kredit
Akuntansi untuk Bahan Baku:
Catatan persediaan harus menunjukkan (1) jumlah bahan baku yang ada (2) cost bahan baku.
Untuk menentukan cost atas bahan baku yang dikeluarkan/dipakai, dapat menggunakan
metode : FIFO, LIFO, atau Average.

3
  Flow of material  urutan yang sesungguhnya dimana bahan baku dikeluarkan untuk
digunakan dalam proses produksi
 Flow of cost  urutan dimana unit cost ditetapkan untuk bahan baku yang dikeluarkan
Jurnal terkait Bahan Baku
 Pembelian bahan baku
Persediaan BB xxx
Utang dagang/Kas xxx
 Pemakaian bahan baku
Jika hanya bahan baku yang digunakan :
Persediaan BDP xxx
Persediaan BB xxx
Jika bahan baku dan bahan penolong yang digunakan :
Persediaan BDP xxx
BOP xxx
Persediaan bahan xxx

Scrap Material, Spoiled dan Defective Goods

 Scrap material  barang sisa yang secara alami ditimbulkan dari proses produksi 
ketika dijual diakui sebagai “Scrap Revenue” dan dilaporkan dalam “Other Income”
atau sebagai pengurang “Work in Process” atau “Factory Overhead”.
 Spoiled goods  barang cacat (tidak sempurna) dan secara ekonomis tidak dapat
diperbaiki  dibebankan ke “Factory Overhead”
 Defective goods  barang cacat (tidak sempurna), tetapi secara ekonomis masih dapat
diperbaiki  biaya untuk perbaikan dibebankan ke “Factory Overhead” / “Work in
Process”

III. Accounting For Labour

 Direct Labor Cost  jumlah upah tenaga kerja yang langsung dapat ditelusur ke produk.
 Indirect Labor Cost  jumlah upah tenaga kerja yang timbul dari berbagai pekerjaan
terkait proses produksi, tetapi tidak dapat dengan mudah diidentifikasi ke produk.
Perencanaan Upah
 Tarif berdasarkan jam kerja (hourly rate plan)
 Tarif berdasarkan jumlah unit produk yang dihasilkan (piece rate plan)
 Modifikasi keduanya
Pengendalian terhadap Biaya Tenaga Kerja

4
 Kartu jam kerja dan time ticket
 Departemen penggajian : bertanggung jawab untuk menghitung jumlah gaji dan upah
karyawan

Akuntansi untuk Biaya Tenaga Kerja
 Pengakuan gaji dan upah
Gaji dan Upah 10.000
Utang gaji dan upah 10.000
 Distribusi gaji dan upah (jika gaji terdiri dari tenaga kerja langsung dan tidak langsung)
Persediaan BDP 7.000
BOP 3.000
Gaji dan upah 10.000
Masalah Khusus terkait Biaya Tenaga Kerja :
 Premi shift
 Dana pensiun
 Bonus
 Tunjangan cuti dan libur

IV. Accounting For Factory Overhead

Prosedur Akuntansi untuk BOP :
1) Mengidentifikasi pola perilaku cost
2) Menyusun anggaran biaya overhead pabrik
3) Mengakumulasikan biaya overhead aktual
4) Mengaplikasikan estimasi biaya overhead pabrik ke produksi
5) Menghitung dan menganalisis selisih antara aktual dan yang diaplikasikan

Identifikasi Pola Perilaku Biaya:

Variable cost Fixed cost Semivariable cost
cost cost cost

volume volume volume

5
Analisis BOP Semivariable
 Observation method
 High-low method
 Scattergraph method.
BOP Dianggarkan
Setelah BOP diklasifikasikan ke dalam BOP tetap dan BOP variabel, selanjutnya anggaran
BOP disiapkan untuk tingkat produksi yang diekspektasikan. Pemisahan komponen biaya
tetap dan biaya variabel memungkinkan perusahaan untuk menyiapkan anggaran fleksibel.
Anggaran fleksibel menunjukkan estimasi cost untuk tingkat volume produksi yang berbeda-
beda.
BOP Aktual
Prosedur khusus untuk menghitung BOP aktual bergantung pada sifat alami dan organisasi
perusahaan. Seluruh BOP diposting ke buku besar dan dipisahkan ke dalam akun bahan
penolong (indirect material), tenaga kerja tidak langsung (indirect labor), dan untuk tiap
biaya produksi tidak langsung lainnya.
Distribusi Beban Departemen Jasa
 Direct distribution  mendistribusikan cost departemen jasa secara langsung ke
departemen produksi
 Sequential distribution  mendistribusikan cost departemen jasa secara regresif ke
departemen jasa lainnya dan kemudian ke departemen produksi
 Algebraic distribution  didasarkan pada pertimbangan bahwa departemen jasa tidak
sekedar menyediakan jasa, tetapi juga menerima jasa dari departemen jasa lainnya.
Aplikasi BOP ke Produksi
Dasar Penentuan Tarif BOP Ditetapkan Dimuka
 Biaya tenaga kerja langsung
 Jam tenaga kerja langsung
 Jam mesin
 Activity based costing (ABC)
Akuntansi untuk BOP
 Saat pengakuan biaya penyusutan pabrik
Biaya penyusutan pabrik xxx
Akumulasi penyusutan pabrik xxx
 Saat pembebanan BOP
BOP xxx
Biaya penyusutan pabrik xxx
6
  Saat pembebanan BOP ke HPPd
Persediaan BDP xxx
BOP xxx

V. Job Cost Accounting

(sama dengan yang tersaji dalam Manajerial Accounting Garrison Chapter 3)

VI. Proses Cost Accounting-General Prosedures

Perbandingan Basic Cost System
Biaya Bahan, Biaya Tenaga Kerja, dan BOP
Dalam process costing, biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja dibebankan secara langsung
ke departemen tempat terjadinya biaya tersebut. Sedangkan biaya bahan penolong dan biaya
tenaga kerja tidak langsung yang tidak dapat dihubungkan secara langsung dengan
departemen tertentu akan dibebankan ke BOP. Process costing membutuhkan pencatatan yang
lebih sederhana karena beberapa bahan baku dan tenaga kerja tidak dipisahkan menjadi
langsung dan tidak langsung. Sedangkan BOP ditetapkan dimuka dalam process costing
dibebankan ke departemen, bukan ke tiap job.

Penyusunan Laporan Harga Pokok Produksi dengan Process Costing

Langkah-langkah penyusunan :
1) Menyusun laporan produksi (production report)
2) Menghitung biaya produksi yang diperhitungkan
3) Menentukan unit ekuivalen produksi
4) Menghitung biaya produksi per unit, baik untuk bahan baku, tenaga kerja, dan BOP.
5) Menentukan harga pokok persediaan untuk barang jadi dan BDP akhir.

VII. Process Cost Accounting-Additional Procedures

Unit yang Hilang dalam Produksi
Unit yang hilang biasanya diperlakukan sebagai product cost. Cost atas unit yang hilang
dimasukkan sebagai bagian dari cost seluruh unit jadi dan unit dalam proses. Unit barang
menyerap cost unit yang hilang. Efeknya, cost per unit atas unit yang tersisa lebih besar
daripada jika tidak terjadi kehilangan.
Unit Tambahan yang Diperoleh dalam Produksi
Unit yang bertambah dalam proses produksi biasanya disebabkan karena penambahan bahan
baku dalam suatu departemen, sehingga untuk departemen selanjutnya, unit yang akan

7
diproduksi menjadi bertambah. Kenaikan unit ini memiliki efek berlawanan dengan unit yang
hilang dan membutuhkan penyesuaian terhadap unit cost. Perhitungan unit cost yang
disesuaikan ini mirip dengan perhitungan cost untuk unit yang hilang, hanya saja efeknya
akan menurunkan unit cost.
Joint Product and By-Product
Produk yang dihasilkan dari proses produksi dibagi menjadi 2 kategori, yaitu :
 Joint product  tujuan utama dari proses (produk utama)
 By product  produk sampingan.
Akuntansi untuk joint product
Biaya bahan baku, tenaga kerja, dan overhead yang terjadi selama proses joint disebut joint
cost. Pemisahan produk dapat diidentifikasi pada split-off point.
Dasar pembagian joint cost ke joint product, antara lain :
 Ukuran unit fisik seperti volume, ukuran (size), atau tingkatan
 Nilai jual relatif untuk tiap produk
 Analisis kimia, teknik, dan lain-lain
Akuntansi untuk by-product
Dalam akuntansi untuk by-product, praktek umumnya adalah tidak membuat alokasi cost
pemrosesan sampai dengan split-off point. Cost yang terjadi sampai dengan poin tersebut
dibebankan ke produk utama. Penjualan atas by-product biasanya diakui sebagai
“Miscellaneous Income”, dan dilaporkan sebagai “Other Income” dalam Laporan R/L.

VIII. Standard Cost Accountig-Materials and Labour

Jenis Standar :
 Ideal Standard  standar yang tidak mentoleransi kondisi inefficient seperti waktu yang
hilang, barang sisa, atau barang cacat.
 Attainable Standard  standar yang mentoleransi kondisi inefficient yang tidak dapat
dieliminasi, seperti waktu yang hilang, barang sisa, atau barang cacat.
Prosedur Standard Cost :
√ Elemen standard cost terdiri dari bahan baku, tenaga kerja langsung, dan BOP
√ Standard cost, actual cost, dan selisih diantara keduanya dicatat dalam akun yang tepat
√ Seluruh selisih dianalisis dan diinvestigasi, dan kemudian diambil tindakan yang tepat
Penentuan Standard Cost untuk Bahan Baku dan Tenaga Kerja
 Material standard cost.
 Labor cost standard.

8
Faktor yang perlu dipertimbangkan dalam penyusunan standar untuk bahan baku dan tenaga
kerja :
a) Tren harga bahan baku
b) Penggunaan jenis bahan baku yang berbeda karena proses baru atau perkembangan
pasar
c) Pengaruh negosiasi tingkat upah tenaga kerja dengan serikat tenaga kerja
d) Kemungkinan penghematan jam tenaga kerja sehubungan dengan penggunaan mesin
dan peralatan lain pendukung proses produksi.

Jurnal terkait Biaya Bahan Baku dna Biaya Tenaga Kerja Langsung
 Mencatat biaya bahan baku
Persediaan BDP xx
Selisih unfavourable xx
Selisih favourable xx
Persediaan BB xx
 Mencatat biaya tenaga kerja langsung
Persediaan BDP xx
Selisih unfavourable xx
Selisih favourable xx
Gaji dan Upah xx

Analisis Selisih bahan baku (unfavourable)

a) Cara pembelian yang tidak efisien
b) Menggunakan bahan baku yang sangat berbeda untuk eksperimen
c) Kenaikan harga pasar

IX. Standard Cost Accounting-Factory Overhead

BOP Dianggarkan
Prinsip Anggaran:
 Manajemen harus menetapkan tujuannya secara jelas
 tujuan harus realistis dan memungkinkan untuk diraih
 Anggaran harus mempertimbangkan perkembangan ekonomi, iklim bisnis global,
kondisi industri, dan juga menganalisis tren perubahan.
 Harus ada rencana yang konsisten untuk dianalisis hasil aktualnya dengan anggaran.
 Anggaran harus cukup fleksibel

9
  Tanggung jawab untuk biaya forecasting harus ditetapkan secara jelas
Penyiapan Anggaran Fleksibel untuk BOP
Karena biaya dipengaruhi oleh tingkat produksi, maka langkah pertama adalah menentukan
standar volume produksi. Standard production merupakan volume dimana perhitungan awal
biaya didasarkan. Jenis kapasitas produksi, antara lain :
 Kapasitas teoritis  jumlah unit maksimal yang dapat diproduksi dengan penggunaan
seluruh fasilitas dan personel yang tersedia secara efisien.
 Kapasitas praktek  tingkat produksi yang menyediakan penggunaan seluruh fasilitas
dan personel, tetapi masih mentoleransi waktu menganggur (idle time) terkait gangguan
operasi.
 Kapasitas normal  tingkat produksi yang akan memenuhi kebutuhan normal atas
permintaan penjualan selama satu periode.

Analisis Selisih Dua Metode

√ Volume variance
Selisih antara denominator (dasar pembebanan BOP) menurut standar dengan
denominator aktual pada tarif BOP standar. Misal denominatornya adalah jam kerja
langsung, maka :

Selisih volume BOP = (Jam aktual – Jam standar) x tarif BOP

standar
√ Controllable variance (selisih anggaran)
Selisih antara jumlah BOP standar pada kapasitas yang sesungguhnya dengan jumlah
BOP aktual yang terjadi dan diakui dalam satu periode tertentu.

Selisih anggaran BOP = BOP standar pada kapasitas aktual – BOP aktual

Perhitungan BOP standar pada kapasitas aktual :

BOP variable = unit ekuivalen x jam aktual x tarif BOP aktual = xxx
BOP tetap = unit akuivalen x jam standar x tarif BOP standar = (xx)
xxx

X. Cost Analysis For Management Decision Making

Direct Costing (Variable Costing) dan Absorption Costing (Full Costing)
 Direct costing  HPPd terdiri dari cost yang berhubungan langsung dengan volume
(variable cost), yaitu bahan baku, tenaga kerja langsung, dan BOP variabel. Dalam
metode ini, BOP tetap diklasifikasikan sebagai period cost.

10
  Absorption costing  HPPd terdiri dari variable cost dan fixed cost, yaitu bahan baku,
tenaga kerja langsung, BOP variabel, dan BOP tetap. Dalam metode ini, BOP tetap
diperlakukan sebagai product cost.

Kelebihan Variable/Direct Costing

 Lebih mudah dipahami terkait data biaya, volume, pendapatan, dan laba karena
menyajikan penekanan pada hubungan diantara penjualan dan biaya produksi variabel
yang berbanding lurus dengan penjualan.
 Membantu perencanaan manajemen, karena menyajikan gambaran yang jelas tentang
bagaimana perubahan dalam volume produksi mempengaruhi biaya dan laba.
Kelemahan Variable/Direct Costing
 Direct costing merupakan metode inventory costing yang tidak berterima umum untuk
tujuan pelaporan eksternal.
 Walaupun telah menggunakan teknik statistik untuk memisahkan biaya variabel dan
biaya tetap, namun hasilnya masih tetap mungkin mengandung kesalahan (error).
 Karena persediaan tidak mencerminkan total biaya produksi, maka direct costing tidak
menyajikan penilaian yang realistis.

Cost-Volume-Profit (CVP) Analysis

Analisis CVP merupakan suatu teknik yang menggunakan tingkat variabilitas cost untuk
mengukur pengaruh perubahan volume dalam menghasilkan laba.
Contribution Margin Ratio and Margin of Safety
Contribution margin merupakan selisih antara harga jual dengan biaya variabel yang
menggambarkan besarnya kontribusi atas penjualan yang terjadi untuk menutup biaya tetap.

CM = Sales revenue – Variable cost

Contribution margin ratio merupakan perbandingan/proporsi diantara contribution margin

dengan penjualan yang menggambarkan besarnya bagian penjualan yang menjadi bagian
margin kontribusinya.

Margin of safety
Margin of safety mengindikasikan jumlah dimana penjualan dapat menurun sebelum
perusahaan akan mengalami kerugian (batas penurunan jumlah penjualan).

11
Break Even Analysis
Titik awal analisis CVP adalah penentuan break even point (BEP) perusahaan. BEP
didefinisikan sebagai suatu titik dimana pendapatan dari penjualan cukup untuk menutup
seluruh biaya untuk memproduksi dan menjual produk, tetapi tidak ada laba yang dihasilkan.
Pendekatan untuk menentukan BEP
 Pendekatan persamaan
Sales revenue = Fixed cost + Variable cost
 Pendekatan margin kontribusi
BEP (unit) = Fixed Cost
CM/unit
BEP (Rp) = Fixed Cost
CMR

12
Bagian 2. Akuntansi Manajemen

I. Managerial Accounting and Bussines Management

Pekerjaan Manajemen dan Kebutuhan Informasi Akuntansi Manajemen.

Merumuskan rencana jangka panjang

dan jangka pendek

Membandingkan kinerja yang Pembuatan Menerapkan rencana (pengarahan

direncanakan dengan kinerja aktual Keputusan dan pemberian motivasi)
(pengendalian)

Mengukur kinerja (pengendalian)

Perbandingan Akuntansi Manajemen dengan Akuntansi Keuangan:

Perbedaan Akuntansi Manajemen Akuntansi Keuangan
Pemakai laporan Pihak internal, terkait pengambilan keputusan Pihak eksternal (investor, kreditur, otoritas
operasional perusahaan pajak, pemerintah)
Orientasi waktu Berorientasi pada waktu yang akan datang Sepenuhnya menggunakan data historis
dengan menggunakan data dan informasi masa (ikhtisar hasil-hasil keuangan dari aktivitas
lalu untuk pengambilan keputusan yang masa lalu)
mempengaruhi masa depan
Penekanan pada data Data yang relevan Data objektif dan dapat diverifikasi
Kebutuhan informasi Informasi yang tepat waktu Informasi yang akurat
Ruang lingkup Terbatas hanya pada satu bagian/divisi/ Meliputi keseluruhan bagian dalam organisasi
segmen tertentu
Sifat pelaporan Bersifat voluntary (sukarela), dibuat Bersifat mandatory (wajib)
berdasarkan kebutuhan
Dasar penyusunan Tidak harus sesuai dengan PABU, sehingga Laporan harus disusun berdasarkan PABU,
bentuk laporan dapat berbeda-beda sesuai sehingga bentuk laporan menjadi seragam dan
kebutuhan masing-masing perusahaan dapat diperbandingkan
Dasar ilmu Didasari ilmu ekonomi dan psikologi sosial, Didasari ilmu ekonomi murni
karena akuntansi manajemen fokus pada
pengambilan keputusan sehingga terkait
dengan perilaku

Struktur Organisasi

13
  Desentralisasi adalah pendelegasian otoritas pembuatan keputusan dalam organisasi
dengan memberikan otoritas kepada manajer dalam berbagai tingkat operasional untuk
membuat keputusan yang terkait dengan bidang pertanggungjawabannya.

 Hubungan Lini dan Staf. Seseorang dalam posisi lini terlibat langsung dalam
pencapaian tujuan organisasi, sedangkan orang dalam posisi staf tidak terlibat secara
langsung. Posisi staf memberikan dukungan terhadap posisi lini atau bagian lain dalam
organisasi, tetapi mereka tidak memiliki kewenangan langsung terhadap posisi lini.

Perubahan Lingkungan Bisnis

 Just In Time (JIT)

Pendekatan pengendalian persediaan dan biaya atas persediaan dengan

meminimalisasi sisa, baik sisa persediaan, sisa aktivitas, maupun sisa sumber daya lainnya.
Perusahaan membeli bahan baku dan memproduksi unit output sesuai dengan permintaan
aktual dari pelanggan. Dalam sistem JIT, persediaan dikurangi sampai dengan tingkat
minimum, bahkan dalam beberapa kasus sampai menjadi nol.

Konsekuensi JIT

 Jika diterapkan pada Departemen Pembelian, maka perusahaan harus mengusahakan

agar barang yang dibeli sama dengan barang yang dibutuhkan untuk proses produksi
atau dijual

 Jika diterapkan pada Departemen Produksi, maka perusahaan harus mengusahakan

agar barang yang diproses sama dengan barang yang selesai atau produk jadi.

 Jika diterapkan pada Departemen Penjualan, maka perusahaan harus mengusahakan

agar barang jadi yang dimiliki sama dengan barang jadi yang terjual

Kondisi Ideal untuk Penerapan JIT

 Adanya kepastian ketersediaan bahan/barang di pasar, sehingga pada waktu kapanpun

dan dalam jumlah berapapun yang dibutuhkan akan selalu tersedia.

 Zero defect (tingkat kecacatan = 0)  tidak mentoleransi adanya produk rusak atau
produk cacat dalam proses produksi.

 Total Quality Management (TQM)

TQM merupakan pendekatan perbaikan kualitas perusahaan secara terus-menerus

(berkelanjutan) dalam rangka mencapai tingkatan kualitas manajemen tertentu dan
memecahkan permasalahan yan terjadi dalam suatu organisasi.

TQM memiliki dua karakteristik utama, yaitu :

14
(1) fokus pada pelayanan pelanggan, dan

(2) pemecahan masalah secara sistematis.

 Process Reengineering (PR)

Pendekatan ini mirip dengan TQM, hanya saja lebih radikal. PR lebih menekankan
pada perubahan yang menyeluruh, meliputi desain ulang secara menyeluruh untuk
menghilangkan tahapan yang tidak bermanfaat, mengurangi kesalahan, dan mengurangi
biaya. PR juga menekankan pada pendekatan tim yang melibatkan orang-orang yang terlibat
langsung dalam proses bisnis serta menggunakan jasa konsultan luar. Fokus PR adalah
menyederhanakan dan menghilangkan aktivitas yang tidak bermanfaat atau tidak bernilai
tambah.

 Theory of Constraint (TOC)

TOC didasarkan pada pandangan bahwa manajemen kendala secara efektif

merupakan kunci keberhasilan. Pendekatan TOC menyempurnakan pendekatan TQM dan PR
karena memfokuskan pada usaha-usaha perbaikan yang tampaknya paling efektif.

II. Terminology, Concept,and Classification of Cost

Cost adalah nilai uang kas atau setara kas yang dikorbankan untuk memperoleh
barang/jasa, yang diharapkan membawa manfaat sekarang maupun masa depan bagi
perusahaan. Cost juga berarti nilai uang yang melekat pada barang/jasa (resources).

Klasifikasi Cost

 Berdasarkan Fungsi Produksi:

 Manufacturing Cost

Seluruh biaya yang terjadi/diakui selama proses produksi untuk mengubah bahan baku
hingga menjadi produk/barang jadi. Manufacturing Cost diklasifikasikan menjadi :

a. Direct material.

b. Direct labor.

c. Manufacturing overhead.

 Nonmanufacturing Cost  Seluruh biaya yang terjadi/diakui perusahaan, di luar

fungsi produksi, dimana biaya tersebut ada karena terjadinya aktivitas untuk
mendukung proses produksi dan distribusi produk.

15
 Product Cost and Period Cost:

 Product Cost  seluruh biaya yang terkait dengan pemerolehan atau pembuatan suatu
produk.

 Period Cost  seluruh biaya yang tidak termasuk dalam product cost.

 Berdasarkan Laporan Keuangan:

 Laba rugi  Biaya dalam laporan R/L terkait dengan matching principle. Oleh karena
itu, biaya yang disajikan berupa biaya dalam satu periode tertentu, seperti cost of
goods sold yang merupakan harga pokok produksi atas produk yang terjual dan biaya
operasional (biaya administrasi dan pemasaran).

 Neraca  Biaya yang disajikan dan dilaporkan dalam neraca berupa cost persediaan
yang masih ada sampai dengan tanggal disusunnya neraca. Terdiri dari cost atas
persediaan bahan baku, cost atas persediaan barang dalam proses, dan cost atas
persediaan barang jadi.

 Berdasarkan Sifat (Perilaku):

 Variable Cost  biaya yang dalam jumlah total berubah secara proporsional dengan
perubahan volume/aktivitas, tetapi dalam jumlah per unit konstan, tidak terpengaruh
dengan perubahan volume/aktivitas.

 Fixed Cost  biaya yang dalam jumlah total konstan, tidak berubah oleh adanya
perubahan volume/aktivitas, tetapi dalam jumlah per unit berubah, berbanding terbalik
dengan perubahan volume/aktivitas.

 Berdasarkan Objek Cost

 Direct Cost  biaya yang dapat dengan mudah ditelusur ke objek biaya yang
bersangkutan

 Indirect Cost  biaya yang tidak dapat ditelusur dengan mudah ke objek biaya yang
bersangkutan

 Berdasarkan Pengambilan Keputusan

 Differential Cost  perbedaan jumlah biaya diantara alternatif-alternatif yang tersedia

dalam pengambilan keputusan.

 Opportunity Cost  manfaat potensial yang akan hilang bila salah satu alternatif telah
dipilih dari sejumlah alternatif yang tersedia.

16
  Sunk Cost  biaya yang telah terjadi dan tidak dapat diubah oleh keputusan apapun
yang dibuat saat ini maupun masa depan.

 Berdasarkan Keberadaan

 Prime Cost  unsur biaya produksi yang keberadaannya bersifat mutlak di dalam
proses produksi.

 Conversion Cost  unsur biaya produksi yang keberadaannya di dalam fungsi

produksi membantu proses konversi dari bahan mentah menjadi produk jadi.

Quality Cost

Biaya untuk pencegahan, deteksi, dan aktivitas lain yang berkaitan dengan produk catat
disebut biaya kualitas (quality cost).

1) Prevention cost  berkaitan dengan aktivitas untuk mengurangi/mencegah jumlah

produk/ jasa yang cacat.

2) Appraisal cost  biaya pengidentifikasian produk cacat sebelum produk tersebut

dikirimkan kepada konsumen.

3) Internal failure cost  diakibatkan oleh identifikasi cacat selama proses penilaian.

4) External failure cost  terjadi bila produk cacat sampai ke tangan konsumen.

III. System Design : Job Order Costing

Job order costing merupakan metode pengumpulan biaya produksi yang dilakukan
dengan menggunakan dasar pengumpulan beberapa job/pekerjaan dimana masing-masing job
memiliki karakteristik khusus sehingga harga pokok untuk masing-masing job berbeda.

Ciri perusahaan yang menggunakan Job order costing

 Produknya bersifat heterogen (beraneka ragam)

 Biasanya produknya bersifat musiman

 Proses produksinya terputus-putus

 Memisahkan biaya ke dalam direct material (biaya bahan baku), direct labor (biaya
tenaga kerja langsung), dan manufacturing overhead (BOP).

 Menggunakan tarif BOP ditentukan dimuka.

 Kartu biaya (Job cost sheet) merupakan dokumen pengendali biaya berdasarkan job

17
Pembebanan BOP

Cara untuk membebankan BOP ke produk/jasa adalah dengan menggunakan proses

alokasi. Basis alokasi (allocation base) adalah suatu ukuran, seperti jam kerja langsung atau
jam mesin, yang digunakan untuk membebankan BOP ke produk/jasa.

Tarif BOP ditentukan dimuka = Estimasi BOP total.......

Estimasi unit produksi total
BOP dibebankan u/ job tertentu = tarif BOP ditentukan dimuka x jumlah basis alokasi job
tertentu

Alasan penggunaan tarif BOP ditentukan dimuka :

 Sebelum akhir periode, manajer ingin penilaian sistem akuntansi terhadap job
diselesaikan.

 Jika BOP aktual dihitung beberapa kali, faktor musiman dalam BOP dan basis alokasi
dapat menimbulkan adanya fluktuasi tarif BOP.

 Penggunaan tarif BOP ditentukan di muka dapat menyederhanakan pencatatan.

Aliran Cost dalam Job Costing

Saat pembelian bahan baku Persediaan bahan baku

Utang usaha/kas
Saat pemakaian bahan baku Persediaan BDP (direct material)
BOP (indirect material)
Persediaan bahan baku
Saat pengakuan gaji dan upah Gaji dan upah
Utang gaji dan upah
Saat distribusi gaji dan upah Persediaan BDP (direct labor)
BOP (indirect labor)
Gaji dan upah
Saat pembayaran unsur BOP Biaya listrik pabrik
Kas
Biaya depresiasi pabrik
Akumulasi depresiasi pabrik
Saat pembebanan BOP BOP
Biaya listrik pabrik
Biaya depresiasi pabrik
Saat pembebanan BOP ke HPPd Persediaan BDP
BOP
Saat mencatat produk jadi Persediaan barang jadi
Persediaan BDP
Saat mencatat produk terjual Kas/Piutang Usaha
Penjualan
HPP
Persediaan barang jadi

18
IV. System Design : Process Costing

Process costing merupakan metode pengumpulan biaya produksi yang

menggunakan dasar pengumpulan periode untuk masing-masing tahapan/departemen
produksi, sehingga harga pokok produksi per unit dihitung dengan pembagian antara biaya
produksi untuk periode tertentu dengan jumlah unit produk yang dihasilkan pada periode
bersangkutan.

Ciri perusahaan yang menggunakan Process Costing

 Produknya bersifat homogen

 Tidak bergantung pada musim

 Proses produksi dilakukan secara massal dan berkelanjutan (memperhitungkan BDP)

 Mengklasifikasikan biaya produksi ke raw material cost, labor cost, dan manufacturing
overhead.

 Biasanya menggunakan departementalisasi dalam proses produksi

 Harga pokok produksi tiap unit dalam satu periode akan selalu sama

 Laporan Departemen Produksi merupakan dokumen penting yang menunjukkan

akumulasi biaya per departemen

Langkah Penyusunan Laporan Harga Pokok Produksi untuk Process Costing

1) Menyusun laporan produksi

2) Menghitung biaya produksi yang diperhitungkan, terdiri dari biaya untuk BDP awal
dan biaya untuk periode berjalan.

3) Menentukan unit ekuivalen produksi

4) Menghitung biaya produksi per unit, baik untuk BB, BTKL, maupun BOP.

5) Menentukan harga pokok persediaan untuk barang jadi dan BDP akhir.

V. Cost Behavior : Analysis and Application

Tipe Pola Perilaku Cost

√ Variable Cost

Biaya variabel adalah biaya yang jumlahnya berubah secara proporsional terhadap
perubahan tingkat aktivitas. Suatu biaya bersifat variabel dikarenakan basis aktivitasnya.
19
Basis aktivitas juga disebur cost driver. Contoh basis aktivitas : jam tenaga kerja langsung,
jam mesin, unit yang diproduksi, dan unit terjual.

√ True Variable and Step Variable

Beberapa biaya variabel berperilaku sebagai biaya variabel sejati (true variable).
Sedangkan lainnya memiliki pola bertahap (step variable).

√ Fixed Cost

Biaya tetap dalam jumlah total bersifat konstan, tetapi dalam jumlah per unit akan
semakin kecil bila tingkat aktivitasnya naik. Biaya tetap dipisahkan menjadi commited fixed
cost dan discretionary fixed cost.

 Commited fixed cost adalah biaya tetap yang secara alamiah telah terklasifikasi sebagai
biaya tetap, sehingga antara satu perusahaan dengan perusahaan lain akan memperlakukan
biaya tersebut dengan klasifikasi yang sama. Contoh : biaya penyusutan pabrik.

 Sedangkan discretionary fixed cost adalah biaya yang terklasifikasi sebagai fixed cost
karena menjadi kebijakan dalam satu perusahaan tertentu, sehingga atas biaya yang sama
dimungkinkan terjadi pengklasifikasian yang berbeda. Contohnya biaya iklan.

√ Semi Variable Cost (Mixed Cost)

 Biaya yang terdiri atas elemen biaya variabel maupun biaya tetap. Biaya ini dalam
jumlah total maupun unit berubah dengan perubahan jumlah unit/volume/aktivitas
produksi, tetapi pola perubahannya tidak dapat ditentukan.

VI. Cost-Volume-Price Relatonship

Analisis CVP merupakan pendekatan yang digunakan untuk melakukan analisis

hubungan atas biaya, volume produksi, dan tingkat laba guna menghasilkan informasi dalam
pengambilan keputusan. CVP memfokuskan pada interaksi antarlima komponen, sebagai
berikut :

1) Harga produk

2) Volume atau tingkat aktivitas

3) Biaya variabel per unit

4) Total biaya tetap

5) Bauran produk yang dijual

Dasar Analisis CVP

20
 Contribution Margin  jumlah yang tersisa dari pendapatan dikurangi beban variabel,
yang menggambarkan jumlah yang tersedia untuk menutup biaya tetap dan kemudian
menjadi laba untuk periode tersebut.

 Contribution Margin Ratio  perbandingan diantara contribution margin dengan

penjualan yang menggambarkan besarnya bagian penjualan yang menjadi bagian
kontribusi.

Analisis Break Even Point (BEP)

BEP merupakan satu titik/tingkat dimana nilai penjualan/pendapatan sama dengan

nilai biaya, baik biaya tetap maupun biaya variabel, sehingga menghasilkan laba bersih sama
dengan nol. Metode penentuan BEP antara lain :

 Equation method  menggunakan dasar bahwa penjualan selalu sama dengan total biaya
ditambah dengan tingkat laba yang diharapkan

Penjualan = biaya variabel + biaya tetap + laba

 Contribution margin method  didasarkan pada contribution margin (CM) dan

contribution margin ratio (CMR).

CM digunakan untuk menentukan BEP dalam unit, sedangkan CMR digunakan untuk
menentukan BEP dalam nilai uang (Rupiah).

21
BEP (unit) = Fixed Cost BEP (Rp) = Fixed Cost

CM/unit CMR

22
Manfaat Analisis BEP

BEP dapat digunakan oleh manajemen untuk menentukan tingkat laba yang
diharapkan. Dengan menentukan tingkat laba tersebut, maka manajemen dapat
memperkirakan jumlah unit yang harus dijual dan nilai penjualan yang harus dicapai untuk
meraih tingkat laba tersebut. Ketika tingkat laba telah ditentukan, maka formula BEP untuk
masing-masing pendekatan adalah sebagai berikut :

 Equation approach  harga jual x kuantitas = FC + (VC/unit x kuantitas) + Laba

 CM approach  BEP (unit) = FC + Laba

CM/unit

BEP (Rp) = FC + Laba

CMR

Asumsi dalam Analisis CVP

 Harga jual adalah konstan. Harga produk/jasa tidak berubah ketika volume berubah.

 Biaya adalah linier dan secara akurat dapat dibagi menjadi elemen variabel dan
tetap.

 Dalam perusahaan dengan berbagai produk, bauran penjualan adalah konstan.

 Dalam perusahaan manufaktur, persediaan tidak berubah. Jumlah unit yang

diproduksi sama dengan jumlah unit terjual.

VII. Variable Costing : Alat untuk Manajemen.

Terdapat dua pendekatan yang digunakan dalam penentuan harga pokok produk
untuk tujuan penilaian persediaan dan penentuan harga pokok barang yang terjual, yaitu
absorption costing/full costing dan variable costing.

Perbandingan Efek Laba – Full Costing dan Variable Costing

Hubungan antara produksi dan Pengaruh pada persediaan Hubungan antara laba bersih operasional
penjualan untuk periode yang full costing dan variable costing
bersangkutan
Produksi = Penjualan Persediaan tidak berubah Laba bersih full costing = laba bersih
variable costing
Produksi > Penjualan Persediaan meningkat Laba bersih full costing > laba bersih

23
 variable costing
Produksi < Penjualan Persediaan menurun Laba bersih full costing < laba bersih
variable costing

Keunggulan Variable Costing dan Pendekatan Margin Kontribusi

 Data yang akan digunakan utnuk melakukan analisis CVP dapat diambil langsung
dari Laporan R/L yang disusun dengan format kontribusi.

 Dengan menggunakan variable costing, laba periodik tidak dipengaruhi oleh

tingkat persediaan. Dengan asumsi hal-hal lain konstan, maka laba akan searah
dengan penjualan apabila menggunakan variable costing.

 Manajer selalu mengasumsikan bahwa biaya produksi per unit adalah biaya
variabel. Hal ini akan menjadi masalah dalam full costing, karena biaya produksi
per unit adalah kombinasi biaya variabel dan biaya tetap.

 Dampak biaya tetap terhadap laba bersih ditekankan dalam variable costing dan
pendekatan kontribusi. Total biaya tetap dinyatakan secara eksplisit dalam laporan
R/L.

 Data variable costing memudahkan estimasi tingkat profitabilitas produk,

konsumen, dan segmen bisnis yang lain.

 Variable costing terkait metode pengendalian biaya seperti standard cost dan
anggaran fleksibel.

 Laba bersih berdasarkan variable costing lebih dekat dengan arus kas bersih.

VIII. Activity Based Costing : Alat Bantu Pembuatan Keputusan

ABC adalah metode perhitungan biaya produksi dan nonproduksi berdasarkan

aktivitas dan sumber daya yang dikonsumsi oleh produk yang diproses dalam satu periode
tertentu. ABC biasanya digunakan sebagai pelengkap, bukan sebagai pengganti sistem
biaya yang dipakai oleh perusahaan.

Karakteristik ABC

 Biaya produksi dan nonproduksi dibebankan ke produk

 Beberapa biaya produksi tidak dimasukkan ke biaya produk

24
  Ada sejumlah cost pool BOP. Setiap pool dialokasikan ke produk dan objek costing
lainnya dengan menggunakan ukuran khusus aktivitas masing-masing.

 Basis alokasi biasanya berbeda dengan basis alokasi dalam sistem akuntansi biaya
tradisional. ABC menggunakan lebih dari satu jenis cost driver.

 Tarif overhead atau tarif aktivitas disesuaikan dengan kapasitas aktivitas, bukan
dengan kapasitas yang dianggarkan.

Tahap Penerapan ABC

1) Mengidentifikasi dan mendefinisikan aktivitas dan pool aktivitas

2) Menelusuri BOP secara langsung ke aktivitas dan objek biaya (bila mungkin)

3) Membebankan biaya ke pool biaya aktivitas

4) Menghitung tarif aktivitas

5) Membebankan biaya ke objek biaya dengan menggunakan tarif aktivitas dan

ukuran aktivitas

6) Menyiapkan laporan manajemen

Perbandingan Traditional Costing dan ABC

Traditional Costing ABC
 Hanya biaya produksi yang dibebankan ke produk  Biaya produksi dan nonproduksi dibebankan ke
 Hanya menggunakan satu jenis cost driver produk
 Menggunakan lebih dari satu cost driver
Kelebihan ABC

 Menghasilkan informasi harga pokok produksi yang lebih akurat dibanndingkan

metode lain, sehingga informasi tersebut dapat digunakan untuk analisis
profitabilitas.

Kelemahan ABC

 Membutuhkan sumber daya yang besar untuk mengimplementasikan ABC.

 ABC akan mengubah aturan main, menimbulkan perubahan dalam organisasi,

sehingga cenderung mendapat perlawanan dari karyawan.

 Data ABC dapat dengan mudah disalahartikan dan harus digunakan dengan hati-
hati ketika mengambil keputusan (identifikasi biaya yang relevan dengan
keputusan).

25
IX. Profit Planning

Kerangka Dasar Penganggaran

Anggaran (budget) adalah rencana terperinci tentang pemerolehan dan

penggunaan sumber daya keuangan dan sumber daya lainnya selama satu periode tertentu.
Anggaran induk (master budget) merupakan ringkasan dari rencana perusahaan yang
menetapkan target tertentu untuk aktivitas penjualan, produksi, distribusi, dan pendanaan,
biasanya bermuara pada anggaran kas, anggaran R/L, dan anggaran neraca. Anggaran
induk terdiri dari :

 Anggaran operasional  anggaran penjualan dan anggaran produksi

 Anggaran keuangan  rincian arus masuk dan keluar kas serta posisi keuangan
secara menyeluruh

Perbedaan Perencanaan dengan Pengendalian

 Perencanaan meliputi perumusan tujuan dan penyusunan berbagai anggaran untuk

mencapai tujuan tersebut.

 Pengendalian meliputi langkah-langkah yang dilakukan manajemen untuk

memperbesar kemungkinan pencapaian sasaran yang telah ditetapkan dalam tahap
perencanaan dan memastikan bahwa seluruh bagian organisasi berfungsi sesuai
tujuan organisasi.

Manfaat Penganggaran

 Sebagai alat komunikasi bagi rencana manajemen kepada seluruh bagian organisasi

 Untuk memaksa manajer agar memikirkan dan merencanakan masa depan

 Alat alokasi sumber daya

 Dapat mengungkap adanya potensi masalah sebelum masalah tersebut benar-benar

terjadi

 Anggaran mengkoordinasikan aktivitas seluruh organisasi

 Menentukan tujuan dan sasaran yang dapat dijadikan tolak ukur untuk mengevaluasi
kinerja.

Self Imposed Budget (Partisipative Budget)

26
Anggaran yang ditetapkan sendiri atau anggaran partisipatif merupakan pendekatan
penganggaran yang melibatkan seluruh manajer pada segala tingkatan dalam pembuatan
estimasi anggarannya sendiri sehingga merupakan metode penyusunan anggaran yang
paling efektif.

Keunggulan Anggaran Partisipatif

 Setiap orang pada semua tingkatan organisasi diakui sebagai anggota tim yang
pandangan dan penilaiannya dihargai oleh manajemen puncak.

 Estimasi anggaran yang dibuat oleh front-line manager seringkali lebih akurat dan
andal dibandingkan dengan estimasi yang dibuat oleh manajer puncak yang kurang
memiliki pengetahuan mendalam mengenai pasar dan operasi harian.

 Timbul motivasi yang lebih tinggi bila individu berpartisipasi dalam menentukan
tujuan.

 Seorang manajer yang tidak dapat memenuhi anggaran yang ditetapkan dari level
atas (top-down budgeting) selalu dapat berkata bahwa anggaran tersebut tidak
realistis. Dengan anggaran partisipatif, alasan semacam ini tidak akan timbul.

Zero-Based Budgeting

Dalam pendekatan tradisional penganggaran, manajer memulai dengan anggaran tahun lalu
dan menambah sesuai dengan kebutuhan (incremental approach). Sedangkan zero based
budgeting merupakan pendekatan penganggaran dimana manajer dituntut untuk
menentukan seluruh pengeluaran yang dianggarkan, tidak hanya mengubah anggaran tahun
lalu, sehingga dasar penyusunannya adalah nol.

Anggaran Induk

Anggaran
Penjualan

Anggaran Persediaan Anggaran Anggaran

Produksi penjualan
Akhir

Anggaran BB Anggaran TKL Anggaran BOP

Anggaran Kas

Anggaran Anggaran
Laporan R/L Neraca 27
X. Standard Cost and Balanced Scorecard

Menetapkan Standard Cost

Standar Ideal  standar yang dapat dicapai hanya dalam kondisi terbaik

Standar Praktis  standar yang ketat, tetapi tetap dapat dicapai

Analisis Selisih (Variance)

 Selisih Bahan Baku

 Selisih harga.

Selisih Harga = (Harga aktual – Harga standar) x Kuantitas Aktual

 Selisih kuantitas
Selisih Kuantitas = (Kuantitas aktual – Kuantitas standar) x Harga Standar

 Selisih Tenaga Kerja Langsung

 Selisih tarif.

Selisih Tarif = (Tarif aktual – Tarif standar) x Jam Kerja Aktual

 Selisih efisiensi

Selisih Efisiensi = (Jam kerja aktual – Jam kerja standar) x Tarif Standar

 Selisih Overhead Pabrik

 Selisih pengeluaran

Selisih Pengeluaran = (Tarif aktual – Tarif standar) x Jam Kerja Aktual

 Selisih efisiensi
Selisih Efisiensi = (Jam kerja aktual – Jam kerja standar) x Tarif Standar

Manfaat Standard Cost

28
 Penggunaan standard cost merupakan elemen kunci dalam pendekatan management by
exception, sehingga membantu manajer memusatkan perhatian pada hal-hal yang
penting.

 Standar dapat meningkatkan nilai ekonomi dan efisiensi..

 Standard cost dapat menyederhanakan pembukuan.

 Standard cost sesuai untuk penerapan sistem terintegrasi atas akuntansi

pertanggungjawaban.

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) merupakan konsep penilaian kinerja baik finansial maupun
nonfinansial, dengan menggunakan perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal,
serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Karakteristik BSC – Ukuran Kinerja

Keuangan Apa tujuan keuangan perusahaan ?

Pelanggan mana yang ingin perusahaan layani

Pelanggan dan bagaimana bisa memenangkan dan
Visi
mempertahankan mereka ?
dan
Strate
Proses Bisnis Internal Proses bisnis internal mana yang penting dalam
gi
memberikan nilai kepada konsumen ?

Pembelajaran & Pertumbuhan

XI. Flexibility Budget and Manufacturing Overhead Analysis

Anggaran Fleksibel

Faktor yang perlu dipertimbangkan dalam memilik dasar aktivitas untuk anggaran fleksibel
BOP

 Harus ada hubungan sebab akibat antara dasar aktivitas dengan BOP variabel.

 Dasar aktivitas sebaiknya dinyatakan dalam nilai uang (Rp).

 Dasar aktivitas seharusnya sederhana dan mudah dipahami.

29
Selisih BOP Variabel

 Selisih pengeluaran

 Selisih efisiensi

Selisih BOP Tetap

 Selisih anggaran
Selisih Anggaran = BOP tetap aktual – Anggaran BOP tetap

 Selisih volume direncanakan.

Selisih Volume = (Jam denominator – Jam standar yang diperkenankan) x Tarif BOP tetap
standar

XII. Decentralization and Segmeted Reporting

Kelebihan Desentralisasi

 Manajemen puncak dibebaskan dari pemecahan persoalan sehari-hari yang terlampau

banyak sehingga memiliki kesempatan untuk fokus pada strategi.

 Manajer tingkat lebih rendah umumnya memiliki informasi yang lebih rinci dan lebih
update mengenai kondisi setempat.

 Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada manajer tingkat lebih rendah

membuat mereka dapat lebih cepat memberikan respon ke pelanggan.

 Memberikan pengalaman pengambilan keputusan kepada manajer tingkat lebih rendah.

 Dapat meningkatkan motivasi manajer tingkat lebih rendah.

Kelemahan Desentralisasi

 Manajer tingkat lebih rendah mungkin membuat keputusan tanpa sepenuhnya

memahami gambaran perusahaan secara menyeluruh.

 Memungkinkan terjadinya kurang koordinasi diantara manajer.

 Manajer tingkat lebih rendah mungkin memiliki tujuan yan gberbeda dengan tujuan
perusahaan secara keseluruhan.

 Mungkin lebih sulit untuk secara efektif menyebarkan ide-ide inovatif..

Mengevaluasi Kinerja Pusat Investasi – Return on Investment (ROI)

30
 ROI = Laba Operasi Bersih : Rata-rata Aktiva Operasi

Laba operasi bersih  laba sebelum bunga dan pajak  EBIT

Aktiva operasi  aktiva yang dipertahankan untuk penggunaan produktif dalam

organisasi.

Rata-rata aktiva operasi  (nilai buku awal aktiva – nilai buku akhir aktiva)/2

Setiap peningkatan ROI harus melibatkan minimal salah satu dari hal berikut :

 Peningkatan penjualan

 Penurunan beban operasi

 Penurunan aktiva operasi

Kelebihan ROI

 Mendorong manajer untuk fokus pada hubungan antara penjualan, beban, dan
investasi

 Mendorong manajer unutk fokus pada efisiensi biaya

 Mendorong manajer untuk fokus pada efisiensi aktiva operasi

Kelemahan ROI

√ Mengakibatkan fokus yang sempit pada profitabilitas divisi dengan mengorbankan

profitabilitas keseluruhan perusahaan.

√ Mendorong manajer untuk fokus pada kepentingan jangka pendek daripada jangka
panjang.

Laba Residu (Residual Income)

Laba residu = Laba operasi bersih – (rata-rata aktiva operasi x imbal hasil minimum yang
diminta)

Economic Value Added (EVA) merupakan adaptasi dari laba residu. Pendekatan laba residu
mendorong manajer untuk membuat investasi yang menguntungkan untuk seluruh
perusahaan.

XIII. Relevant Cost untuk Pengambilan Keputusan

Terkait dengan pengambilan keputusan, ada dua konsep yang menjadi dasar, yaitu

31
 √ Relevant and Irrelevant Cost

 Relevant cost adalah biaya yang dapat digunakan sebagai dasar dalam
pengambilan keputusan. Yang termasuk relevant cost adalah diffential cost
dan opportunity cost.

 Irrelevant cost adalah biaya yang tidak dapat digunakan sebagai dasar
dalam pengambilan keputusan. Yang termasuk irrelevant cost yaitu sunk
cost.

√ Avoidable and Unavoidable Cost

 Avoidable Cost adalah biaya yang dapat dihilangkan baik seluruhnya

maupun sebagian dengan memilih salah satu dari alternatif yang tersedia
(biaya yang tidak berulang ketika sebuah keputusan diambil). Avoidable
cost pasti relevant cost.

 Unavoidable Cost adalah biaya yang tidak dapat dihindari (biaya yang akan
terus berulang/terjadi apapun alternatif yang dipilih dalam pengambilan
keputusan). Unavoidable cost pasti irrelevant cost.

XIV. Capital Budgeting Decision

Keputusan Penganggaran Modal Khusus

1) Keputusan penurunan biaya

2) Keputusan ekspansi

3) Keputusan pemilihan peralatan

4) Keputusan membeli atau menyewa

5) Keputusan penggantian peralatan

Keputusan penganggaran modal cenderung dibagi menjadi :

 Screening decision

 Preference decision

Keputusan Penyaringan Penganggaran Modal

Cost of capital sebagai alat penyaringan

Net Present Internal Rate of

Value Method Return Method
32
 Cost of capital digunakan sebagai tingkat diskonto ketika
menghitung net present value suatu proyek. Suatu proyek
dengan net present value negatif akan ditolak kecuali ada
faktor lainnya yang menyebabkan proyek tersebut diterima
Cost of capital dibandingkan dengan internal rate of return yang
dijanjikan oleh suatu proyek. Tiap proyek yang memiliki internal
rate of return lebih kecil daripada cost of capital akan ditolak
kecuali ada faktor lainnya yang menyebabkan proyek tersebut
diterima

XV. Service Departement Costing : Pendekatan Aktivitas

Sebagian besar organisasi memiliki operating department dan service department.

Departemen jasa dialokasikan ke departemen produksi karena beberapa alasan, yaitu :

 Mendorong departemen operasi agar menggunakan sumber daya departemen jasa

secara bijaksana

 Memberikan data biaya yang lebih lengkap dalam pengambilan keputusan kepada
departemen operasi

 Membantu mengukur profitabilitas departemen operasi

 Memberikan insentif untuk departemen jasa agar beroperasi secara efisien

 Menilai persediaan untuk tujuan pelaporan keuangan kepada pihak eksternal

 Bila penetapan biaya plus digunakan, maka biaya departemen jasa biasanya
dialokasikan ke departemen operasi.

Alokasi Menggunakan Metode Langsung dan Metode Bertahap

 Metode Langsung (direct method)

Metode ini mengabaikan jasa yang diberikan oleh departemen jasa lainnya dan
mengalokasikan seluruh biaya secara langsung ke departemen operasi.

 Metode Bertahap (step method)

Metode ini menyediakan alokasi biaya departemen jasa ke departemen jasa lainnya,
juga ke departemen operasi.

 Metode Timbal Balik (reciprocal method)

Metode ini memberikan pengakuan penuh terhadap jasa antardepartemen.

33
XVI. Bagaimanakah Kinerja Saya? Laporan Arus Kas

Unsur Laporan Arus Kas

1. Aktivitas Operasional

2. Aktivitas Investasi

3. Aktivitas Pendanaan

Tata Cara Penyusunan Laporan Arus Kas

1. Menyusun neraca komparatif, minimal dua periode berturut-turut

2. Menentukan kenaikan/penurunan tiap-tiap rekening dalam neraca komparatif

3. Mengidentifikasi dan mengklasifikasikan rekening sesuai dengan aktivitas

4. Menentukan arus kas bersih dari masing-masing aktivitas

5. Menentukan kenaikan/penurunan kas dengan menjumlahkan saldo kas bersih

masing-masing aktivitas (harus sama dengan kenaikan/penurunan kas di neraca)

6. Menambahkan saldo kas awal atas jumlah kenaikan/penurunan untuk menentukan

saldo kas akhir.

Bentuk Laporan Arus Kas

 Direct Method
 Menyesuaikan seluruh pos akrual di dalam laporan R/L

 Memisahkan arus kas dalam tiap aktivitas menjadi penerimaan dan pengeluaran,
sehingga saldo kas bersih aktivitas ditentukan dengan mengurangkan secara
langsung total penerimaan dengan total pengeluaran.

Rekonsiliasi Arus Kas

Payment
Accrual Basis (+) (-) Cash Basis

Penjualan xx Piutang usaha ↓ Piutang usaha ↑ xx Kas dari pelanggan

HPP (xx) Persediaan ↑ Persediaan ↓ (xx) Kas untuk pemasok

Utang dagang ↓ Utang dagang ↑

Beban Operasional (xx) Prepaid expense ↑ Prepaid expense ↓ (xx) Kas untuk operasional

Accrued expense↓ Accrued expense ↑

Depresiasi

Pajak (xx) Utang pajak ↓ Utang pajak ↑ (xx) Kas untuk bayar pajak

34
 Laba Bersih xx xx Kas bersih untuk aktivitas
operasional

 Indirect Method
 Menyesuaikan laba bersih dengan pos akrual guna penentuan kas bersih aktivitas
operasional
 Memisahkan ke dalam klasifikasi kenaikan/penurunan rekening dalam tiap aktivitas

Interpretasi Laporan Arus Kas

Seorang analis/manajer harus memberikan perhatian lebih terhadap kas bersih yang
tersedia dari aktivitas operasi karena menjadi ukuran bagaimana kesuksesan perusahaan
dalam menghasilkan kas secara terus-menerus. Arus kas negatif dari aktivitas operasi
menunjukkan adanya masalah fundamental. Arus kas positif dari aktivitas operasi
diperlukan untuk menghindari penjualan aktiva atau meminjam uang untuk menopang
operasional perusahaan sehari-hari.

XVII. Bagaimanakah Kinerja Saya? Analisis Laporan Keuangan

Keterbatasan Analisis Laporan Keuangan

1) Pembandingan data keuangan.

2) Perlunya melihat informasi selain rasio

Teknik Analitis untuk Pembandingan

1) Nilai uang (Rp) dan persentase perubahan pada laporan (analisis horizontal)

2) Laporan common-size (analisis vertikal)

3) Rasio

Ringkasan Rasio Keuangan

Rasio Rumus Keterangan
Persentase laba kotor Laba kotor : Penjualan Ukuran umum profitabilitas
Earning per share (Laba bersih – dividen saham preferen) : Cenderung memiliki pengaruh terhadap harga pasar
(EPS) rata-rata jumlah lembar saham biasa yang per lembar saham, sebagaimana terrcermin dalam
beredar price earning ratio
Price earning ratio Harga pasar per lembar saham : EPS Suatu indeks apakah saham relatif murah atau
(PER) relatif mahal dalam hubungannya dengan laba saat
ini
Dividend payout Dividen per lembar saham : EPS Suatu indeks yang menunjukkan apakah
ratio perusahaan membayar sebagian besar laba sebagai
dividen atau menginvestasikannya kembali secara
internal
Dividend yield Dividen per lembar saham : harga pasar Menunjukkan imbal hasil dalam bentuk dividen

35
 per lembar saham tunai yang disediakan oleh selembar saham
Return on asset {Laba bersih + [beban bunga x (1-tarif Ukuran mengenai seberapa baik aktiva dikelola
(ROA) pajak)]} : rata-rata total aktiva oleh manajemen
Return on common (Laba bersih – dividen saham preferen) : Jika dibandingkan dengan ROA, mengukur
equity (ROCE) rata-rata ekuitas saham biasa seberapa besar leverage keuangan menguntungkan
atau merugikan pemegang saham biasa
Nilai buku per Ekuitas pemegang saham biasa : jumlah Mengukur jumlah yang akan didistribusikan kepada
lembar saham lembar saham biasa yang beredar pemegang saham biasa jika semua aktiva dijual
pada nilai yang tercantum di neraca dan jika semua
kreditur telah dibayar
Modal kerja Aktiva lancar – kewajiban lancar Mengukur kemampuan perusahaan untuk melunasi
kewajiban lancar dengan hanya menggunakan
aktiva lancar
Rasio Lancar Aktiva lancar : kewajiban lancar Uji kemampuan membayar utang jangka pendek
(Current ratio)
Acid test ratio (Kas + sekuritas yang dapat Uji kemampuan membayar utang jangka pendek
diperdagangkan + piutang lancar) : tanpa tergantung pada persediaan
kewajiban lancar
Perputaran piutang Penjualan kredit : rata-rata piutang usaha Ukuran kasar mengenai berapa kali piutang usaha
usaha perusahaan dikonversi menjadi kas dalam satu
tahun
Periode rata-rata 365 hari : perputaran piutang usaha Ukuran rata-rata jumlah hari yang diperlukan untuk
pelunasan piutang menagih piutang usaha
Perputaran HPP : rata-rata persediaan Ukuran berapa kali persediaan perusahaan terjual
persediaan selama setahun
Jumlah hari untuk 365 hari : perputaran persediaan Ukuran rata-rata jumlah hari yang diperlukan untuk
menjual persediaan menjual persediaan
Times interest Laba sebelum beban bunga dan pajak : Ukuran kemampuan perusahaan untuk membayar
earned beban bunga bunga
Debt to equity ratio Total kewajiban : ekuitas pemegang saham Ukuran jumlah aktiva yang disediakan oleh
kreditur untuk tiap Rp aktiva yang disediakan oleh
pemegang saham

36
Bagian 3. Sistem Pengendalian Manajemen

I. The Nature of Management Control Systems

Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang digunakan oleh manajemen untuk
mengendalikan aktivitas organisasi agar sesuai dengan tujuan organisasi.

Elemen Sistem Pengendalian Manajemen

 Perencanaan strategis

 Penganggaran

 Alokasi sumber daya

 Pengukuran kinerja

 Penetapan pusat pertanggungjawaban

 Transfer pricing

√ Elemen-elemen Sistem Pengendalian

1. Detector  perangkat yang mengukur apa yang sebenarnya terjadi dalam proses
yang sedang dikendalikan

2. Assessor  perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual dengan

cara membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang
seharusnya terjadi

3. Effector  perangkat mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan

kebutuhan untuk melakukan hal tersebut

4. Jaringan komunikasi  perangkat yang meneruskan informasi antara detector

dengan assessor dan antara assessor dengan effector

√ Manajemen

Proses pengendalian manajemen adalah proses mempengaruhi anggota organisasi

untuk mengimplementasikan strategi perusahaan.

√ Sistem Suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu aktivitas
(rutin, terkoordinasi, dan berulang)

37
Hubungan antara Fungsi Perencanaan dan Pengendalian

Aktivitas Sifat Produk Akhir

Perumusan Strategi Tujuan, strategi, kebijakan

Pengendalian Manajemen Implementasi strategi

Pengendalian Tugas Kinerja individual yang efektif efisien

Pengendalian manajemen

Aspek pengendalian manajemen : kegiatan pengendalian manajemen, keselarasan tujuan,

perangkat penerapan strategi, tekanan finansial dan nonfinansial, bantuan dalam
mengembangkan strategi baru.

Kegiatan pengendalian manajemen, meliputi :

☺ Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan (Planning)

☺ Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi

(Coordinating)

☺ Mengkomunikasikan informasi (Communicating)

☺ Mengevaluasi informasi (Evaluating)

☺ Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada (Deciding)

☺ Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka (Influencing)

Perumusan strategi adalah proses menetapkan tujuan perusahaan dan strategi-strategi untuk
mencapai tujuan tersebut.

Pengendalian tugas adalah proses memastikan bahwa tugas yang spesifik telah
dilaksanakan secara efektif dan efisien. Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi dan
sebagian besar bersifat ilmiah.

Perbedaan Perumusan Strategi dengan Pengendalian Manajemen

Perumusan Strategi
Proses untuk menetapkan strategi baru
Tidak sistematis, dapat terjadi kapanpun
Mengandung banyak judgment
Melibatkan relatif sedikit orang
Pengendalian Manajemen
Proses pengimplementasian strategi
Sistematis, tetapi tidak mekanis
Terdiri dari rangkaian tahap-tahap yang terjadi pada waktu yang dapat
diprediksi dan dengan estimasi yang andal.
Melibatkan para manajer dan stafnya di seluruh tingkatan organisasi

38
Perbedaan Pengendalian Tugas dengan Pengendalian Manajemen
Pengendalian Tugas Pengendalian Manajemen
Bersifat ilmiah Tidak hanya ilmiah karena melibatkan perilaku
manajemen yang tidak akan dapat dinyatakan
dengan persamaan
Interaksi tidak melibatkan orang-orang seluruhnya (beberapa proses Interaksi antarmanajer
produksi dilakukan secara otomatis dengan mesin)
Fokus pada tugas spesifik yang dilaksanakan unit organisasi Fokus pada unit organisasi

II. Understanding Strategies

Tujuan (Goals)

Tujuan perusahaan ditetapkan oleh CEO perusahaan, dengan masukan dari anggota
manajemen senior dan biasanya disahkan oleh dewan direksi.

√ Profitabilitas

Biasanya menjadi tujuan paling penting dan menggambarkan profit jangka panjang.

√ Maksimalisasi nilai pemegang saham

√ Risiko

√ Pendekatan stakeholder (pemegang saham, pelanggan, karyawan, pemasok, dan

masyarakat)

Formulasi Strategi
Analisis Lingkungan Analisis Internal
Pesaing, pelanggan, pemasok, Teknologi, manufaktur, pemasaran,
pemerintah, sosial/politik distribusi, logistik

Peluang dan Ancaman Kekuatan dan Kelemahan

Identifikasi peluang Identifikasi kompetensi inti

Memperbaiki/melengkapi kompetensi inti

dengan peluang eksternal

Strategi Perusahaan

39
Konsep Strategi

Strategi adalah pengarahan umum terhadap rencana organisasi untuk bergerak meraih
tujuannya. Strategi dapat dibagi menjadi dua tingkatan, yaitu strategi untuk organisasi
secara keseluruhan dan strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.

Level Strategi
Level Strategi Isu Strategis Kunci Opsi Strategi Generik Level Organisasi
Level Perusahaan Apakah kita berada dalam campuran Single industry Kantor perusahaan
industri yang benar? Related diversified industry
Dalam industri/subindustri apa seharusnya Unrelated diversified
kita berada? industry
Level Unit Bisnis Apa yang seharusnya menjadi misi unit Build Kantor perusahaan
bisnis? Hold dan manajer umum
Harvest (GM) unit bisnis
Divest Manajer umum (GM)
Bagaimana cara unit bisnis bersaing untuk Low cost unit bisnis
merealisasikan misinya? Diferensiasi

Strategi Tingkat Perusahaan (Corporate Level Strategy)

Pilihan Strategis

 Single industry  perusahaan beroperasi pada satu jenis industri  cth: Mc

Donalds

 Related diversified industry  perusahaan beroperasi di beberapa jenis industri dan

unit bisnis memperoleh manfaat dari kompetensi inti  contoh : P&G

 Unrelated diversified industry  perusahaan beroperasi dalam bisnis yang tidak

saling berhubungan satu sama lain, hubungan antarunit bisnis murni hubungan
finansial  Textron

Kompetensi inti dan Diversifikasi Usaha

Kompetensi inti (core conpetence) adalah apa yang menjadi keunggulan perusahaan dan
apa yang dapat menjadi nilai tambah signifikan kepada pelanggan.

 Related diversification

 Single industry Kinerja

 Unrelated diversification

40
Strategi Tingkat Unit Bisnis

Strategi unit bisnis terkait dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan
kompetitif dalam tiap industri yang dipilih. Aspek strategi unit bisnis yaitu misi unit bisnis
dan keunggulan kompetitifnya.

Misi Unit Bisnis – BCG Model

 Build  meningkatkan pangsa pasar

 Hold  melindungi pangsa pasar dan posisi kompetitif unit bisnis

 Harvest  memaksimalkan arus kas dan laba jangka pendek

 Divest  keputusan untuk keluar dari bisnis (likuidasi)

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Hal-hal yang dipertimbangkan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis :

a) Struktur industri dimana unit bisnis berada

b) Bagaimana unit bisnis memanfaatkan struktur industri

c) Apa yang menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis

Pendekatan analitis untuk mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis (Porter)

1) Analisis Industri  five force model  persaingan dalam industri, kekuatan tawar-
menawar pelanggan, kekuatan tawar-menawar pemasok, ancaman substitusi, dan
ancaman pesaing baru

2) Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai merupakan seperangkat aktivitas pencipta nilai untuk memproduksi

produk, dari bahan mentah sampai produk berada di tangan konsumen. Tiap unit
bisnis harus memahami konteks keseluruhan aktivitas rantai nilai. Analisis rantai
nilai berguna dalam mengembangkan keunggulan kompetitif berdasarkan pada low
cost, differentiation, atau cost-cum differentiation.

III. Behaviour in Organization

Keselarasan Tujuan

41
 Dalam proses penyelarasan tujuan, tindakan seseorang dipastikan untuk berada dalam
kesesuaian dengan kepentingan pribadi mereka dan juga dalam kepentingan terbaik
perusahaan.

Faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

 Faktor Eksternal  sikap dan etos kerja.

 Faktor Internal

 Kebudayaan  kepercayaan umum, nilai-nilai, norma perilaku, dan asumsi yang

secara implisit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan dalam organisasi.

 Gaya manajemen  sikap bawahan merefleksikan apa yang mereka serap dari
sikap atasan

 Organisasi informal

 Persepsi dan komunikasi

Sistem Pengendalian Formal

 Peraturan :pengendalian fisik; manual; perlindungan sistem;sistem pengendalian

tugas

 Proses Pengendalian Formal

Tujuan dan Peraturan Informasi

Strategi Lainnya

Penghargaan&umpan balik
Yes

Perencanaan Penganggaran Kinerja Pusat Laporan Apakah kinerja

Strategi Pertanggung Aktual vs memuaskan?
jawaban Rencana

Tindakan
Revisi Revisi Pengukuran No
koreksi
Umpan Balik

Komunikasi

Tipe Organisasi :

 Struktur fungsional  tiap manajer bertanggung jawab atas suatu fungsi spesifik.

42
 Kelebihan : efisien

Kelemahan : tidak ada cara yang tepat untuk mengukur efektivitas manajer
fungsional yang terpisah; kurangnya koordinasi antarfungsi; tidak cocok untuk
perusahaan yang memiliki diversifikasi produk dan pasar; konflik hanya dapat
diselesaikan di tingkat atas

 Struktur unit bisnis  manajer unit bisnis bertanggung jawab atas seluruh aktivitas
unit tertentu perusahaan, dan fungsi unit bisnis sebagai suatu bagian independen
dari perusahaan.

Kelebihan : menyediakan pelatihan dasar bagi general management; unit secara

keseluruhan dapat beraksi terhadap peluang dan ancaman dengan lebih cepat

Kelemahan  membutuhkan lebih banyak biaya; dapat menciptakan konflik

antarunit bisnis

 Struktur matriks  unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda

Fungsi Pengendali (Controller)

Controller (CFO)  orang yang bertanggungjawab menetapkan dan mengoperasikan

SPM.

 Mendesain dan mengoperasikan sistem pengendalian dan informasi

 Menyiapkan laporan keuangan kepada pemegang saham dan pihak eksternal

lainnya

 Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan

tersebut untuk manajer, menganalisis dan mengkonsolidasikan proposal anggaran
dan program.

 Mengawasi prosedur pengendalian akuntansi dan audit internal, menetapkan

perlindungan yang cukup dari pencurian dan kecurangan, dan melaksanakan audit
operasional.

 Mengembangkan personil dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam

edukasi personil

IV. Responsibility Centers : Revenue and Expense Centers

Jenis Pusat Pertanggungjawaban

43
 Engineered Expense Center

Optimal relationship can be

established

Input Output
Manufacturing function
Work
($) (physical)

 Discretionary Expense Center

Optimal relationship can’t be

established

Input Output
R&D function
Work
($) (physical)

 Revenue Center

Input not related to output

Input Output
Marketing function
Work
($ for cost directly incurred) ($ revenue)

 Profit Center

Input are related to ouput

Input Output
Business Unit
Work
($ cost) ($ profit)

 Investment Center

Profit are related to capital

employed

Input Ouput
Business Unit
Work
($ cost) ($ profit)
V. Profit Centers

44
Pertimbangan Umum

Kondisi untuk Mendelegasikan Pertanggungjawaban Laba :

 Manajer harus memiliki akses atas informasi relevan yang dibutuhkan dalam
pembuatan keputusan.

 Terdapat beberapa cara untuk mengukur efektivitas trade-off yang dibuat manajer

Keunggulan Pusat Laba :

 Peningkatan kualitas keputusan

 Pembuatan keputusan lebih cepat

 Manajemen puncak dapat lebih fokus pada isu-isu yang lebih luas

 Manajer lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif mereka

 Menyediakan pelatihan dasar yang baik kepada manajemen umum

 Peningkatan kesadaran akan laba oleh manajer yang bertanggung jawab atas laba

 Menyediakan informasi lengkap kepada manajemen tentang komponen profitabilitas

perusahaan

 Peningkatan kompetisi kinerja

Kesulitan dalam Pusat Laba

 Risiko hilangnya pengendalian

 Kemungkinan berkurangnya kualitas pembuatan keputusan pada tingkat unit

 Kemungkinan perselisihan di organisasi

 Kompetisi antarunit yang tidak sehat

 Divisionalisasi mungkin membebankan kos tambahan

 Penekanan ke profitabilitas jangka pendek

 Tidak adanya kesempatan bagi manajemen umum untuk mengembangkan

kompetensi

 Tidak ada sistem yang baik yang dapat meyakinkan bahwa optimalisasi laba di tiap
pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

45
Kendala-kendala dalam Wewenang Unit Bisnis:

 Kendala dari unit bisnis lain

 Kendala dari manajemen perusahaan

Pusat Laba Lainnya

Unit Fungsional :

 Manufaktur

 Pemasaran

 Unit jasa (service) dan pendukung

Pengukuran Profitabilitas

 Kinerja manajemen  seberapa baik pekerjaan manajer

 Kinerja ekonomi  seberapa baik pusat laba bekerja sebagai suatu entitas ekonomi

Jenis Ukuran Profitabilitas

 Margin kontribusi  selisih pendapatan dengan beban

 Laba langsung  kontribusi pusat laba atas overhead umum dan laba perusahaan

 Laba yang terkendali  biaya yang mempengaruhi laba dapat dikendalikan

 Laba sebelum pajak  seluruh overhead perusahaan dialokasikan ke pusat laba

berdasarkan pada jumlah beban relatif yang terjadi di tiap pusat laba

 Laba bersih  laba bersih setelah PPh

VI. Transfer Pricing

Transfer pricing merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan yang

dihasilkan dari penjualan suatu produk jika dua atau lebih pusat laba bertanggung jawab
bersama atas pengembangan, pembuatan, dan pemasaran produk tersebut.

Mekanisme harga transfer ini harus dirancang dengan sedemikian rupa guna memenuhi
sejumlah tujuan:

 Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk

menenentukan feed back yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.

 Menghasilkan keputusan yang selaras dengan tujuan perusahaan (goal congruence).

46
  Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual.

 Menghasilkan suatu sistem yang mudah dimengerti dan dikelola.

Metode Penetapan Harga Transfer

Harga transfer dalam bahasan ini diartikan sebagai suatu nilai yang diberikan atas suatu
transfer barang/ jasa dalam suatu transaksi di mana setidaknya salah satu dari kedua pihak
yang terlibat adalah pusat laba.

Prinsip Dasar

Prinsip dasar harga transfer adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga
yang akan dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli dari
pemasok luar. Ketika suatu pusat laba di suatu perusahaan membeli produk dan menjual ke
satu sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah:

1. Keputusan sourcing

2. Keputusan harga transfer

Situasi Ideal

 Orang-orang yang kompeten, Atmosfer yang baik, Harga pasar, Kebebasan

memperoleh sumber daya, Informasi penuh, dan Negosiasi

Kendala dalam Perolehan Sumber Daya

1) Pasar terbatas (Limited markets)

2) Kelebihan atau kekurangan kapasitas industri (Excess or Shortage of Industry

Capacity)

Harga Pasar Berdasarkan Cost

☺ Dasar biaya  biaya standar

☺ Mark-up laba  Dasar mark-up biasanya persentase dari biaya atau persentase dari
investasi.

Administrasi Harga Transfer

 Negosiasi

 Arbitrase dan Penyelesaian Konfllik

47
 Jenis proses penyelesaian konflik yang digunakan juga akan mempengaruhi efektivitas
sistem harga transfer. Cara untuk menyelesaikan konflik, antara lain :

1. Forcing (memaksa)
2. Smoothing (membujuk)
3. Bargaining (menawarkan)
4. Problem solving (menyelesaikan masalah)
 Klasifikasi Produk

 Class I  semua produk yang diharapkan manajemen senior untuk

mengendalikan sourcing. Produk ini normalnya diproduksi dalam jumlah besar;
produk yang tidak ada sumber dari luar perusahaan; produk yang diharapkan
manajemen senior untuk memelihara pengendalian dengan alasan kualitas atau
kerahasiaan.

 Class II  semua produk lainnya (selain Class I). Umumnya, produk ini dapat
diproduksi oleh perusahaan lain tanpa gangguan signifikan dalam operasinya,
dan diproduksi dalam jumlah yang relatif sedikit, serta diproduksi untuk tujuan
umum (general purpose equipment). Produk Class II ini ditransfer berdasarkan
harga pasar.

Sourcing produk Class I dapat diganti hanya dengan seizin manajemen pusat.
Sourcing produk Class II ditentukan oleh unit bisnis yang terlibat.

VII. Pengukuran dan Pengendalian Aset yang Digunakan

Struktur Analisis

Tujuan pengukuran aset :

(1) menyediakan informasi yang berguna dalam pengambilan keputusan

(2) mengukur kinerja unit bisnis sebagai suatu entitas ekonomi.

Cara untuk menghubungkan laba dengan aset yang digunakan :

(1) Return on Investment (ROI);

(2) Economic Value Added (EVA)

Pengukuran Aset yang Digunakan

48
  Kas

 Piutang

 Persediaan

 Modal Kerja (working capital)

 Properti, Bangunan, dan Peralatan

 Aset Sewa Guna Usaha (Leased Asset)

 Idle Asset

 Aset Tak Berwujud

 Kewajiban Tak Lancar

 Biaya Modal (Capital Charge)

EVA versus ROI

Return on Investment (ROI) adalah suatu rasio. Pembilangnya adalah laba (laporan R/L),
sedangkan penyebutnya adalah aset yang digunakan (ekuitas perusahaan dalam unit
bisnis). Kelebihan ROI :

 Ukuran yang komprehensif dimana seluruh hal yang mempengaruhi laporan keuangan
direfleksikan dalam rasio ini.

 Perhitungan ROI sederhana, mudah untuk dipahami, dan berarti.

 ROI merupakan denominator biasa yang dapat diaplikasikan untuk seluruh unit
organisasi yang bertanggung jawab atas profitabilitas.

Economic Value Added (EVA) adalah suatu jumlah $/Rp. EVA dihitung dengan
mengurangkan biaya modal (capital charge) dari laba operasi bersih. Kelebihan EVA :

 Dengan EVA, seluruh unit bisnis memiliki sasaran laba yang sama untuk investasi
yang dapat dibandingkan.

 Keputusan bahwa jika ROI pusat meningkat, akan menurunkan laba perusahaan secara
keseluruhan.

 Tingkat suku bunga yang berbeda digunakan untuk jenis aset yang berbeda.

 EVA memiliki hubungan positif yang kuat terhadap perubahan nilai pasar perusahaan.

EVA = Net Profit – Capital Charge

49
VIII. Strategic Planning .

Perumusan Strategi Perencanaan Strategis

 Proses untuk menetapkan strategi-strategi  Proses untuk menetapkan bagaimana
baru mengimplementasikan strategi

 Tidak sistematis  respon terhadap ancaman  Sistematis  proses perencanaan strategi tahunan
dan peluang

Manfaat Perencanaan Strategis

 Framework pengembangan anggaran

 Alat pengembangan manajemen

 Mekanisme memaksa manajemen agar berpikir jangka panjang

 Alat untuk menyelaraskan manajer dengan strategi perusahaan

Keterbatasan Perencanaan Strategis

 Perencanaan dapat berakhir menjadi “form-filling”, semata-mata karena tuntutan

birokrasi, dan ketiadaan pemikiran strategis.

 Perusahaan mungkin menciptakan departemen perencanaan strategi, sehingga akan

mengorbankan input manajemen lini.

 Mahal dan memakan waktu.

Menganalisis Program Baru yang Diajukan

Proposal program, baik reaktif maupun proaktif, timbul sebagai reaksi terhadap ancaman
yang dirasakan atau sebagai inisiatif untuk memanfaatkan peluang.

Analisis Investasi Modal

 Peraturan.

 Mencegah manipulasi

 Model  analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan skenario, game

theory, penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis pohon
keputusan.

Menganalisis Program Lama (Berlanjut)

50
 Value Chain Analysis

 Activity-Based Costing

Proses Perencanaan Strategis

1) Menelaah dan memperbaharui rencana strategis tahun lalu

2) Memutuskan asumsi dan petunjuk

3) 1st iteration atas rencana strategis baru

4) Analisis

5) 2nd iteration atas rencana strategis baru

6) Review akhir dan persetujuan

IX. Budget Preparation

Anggaran merupakan rencana terperinci pemerolehan dan penggunaan sumber daya

perusahaan dalam satu periode tertentu.

Karakteristik Anggaran

 Mengestimasi potensi laba unit bisnis

 Dinyatakan dalam istilah moneter

 Biasanya mencakup periode satu tahun

 Komitmen manajemen untuk bertanggung jawab memenuhi anggaran

 Direview dan disahkan otoritas yang lebih tinggi

 Anggaran yang telah disahkan hanya bisa diubah dalam kondisi khusus

 Kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan selisihnya dianalisis.

Perbedaan dengan Peramalan (forecasting)

 Peramalan mungkin tidak dinyatakan dalam istilah moneter

 Dapat disusun sewaktu-waktu

 Peramal tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil ramalan

 Tidak disahkan otoritas yang lebih tinggi

51
 Peramalan di-update sesegera mungkin jika informasi baru mengindikasikan
perubahan

 Selisih ramalan tidak dianalisis

Manfaat Penganggaran

 Alat tepat untuk perbaikan rencana strategis

 Membantu koordinasi

 Menyerahkan tanggung jawab

 Dasar evaluasi kinerja

Jenis Perencanaan

Rencana Strategis Anggaran Operasional Anggaran Modal

 Pendapatan dan beban untuk  Untuk organisasi secara keseluruhan o Untuk tiap proyek
tiap program dan untuk unit bisnis modal yang di-list
 Diklasifikasikan oleh pusat secara terpisah
 Tidak melibatkan pusat pertanggungjawaban
pertanggungjawaban  Mencakup : pendapatan, kos produksi
 Tidak serinci anggaran dan kos penjualan, beban pemasaran,
operasional beban logistik, beban umum dan
admin, beban R&D, PPh, Laba bersih
 Beban terdiri dari flexible,
discretionary, dan commited
 Untuk satu tahun, dibagi ke dalam
 Sebagian besar beban bulanan atau kuartalan
merupakan variabel  Jumlahnya direkonsiliasi dengan
 Untuk beberapa tahun rencana strategis

 Jumlahnya direkonsiliasi o Total pengeluaran

dengan anggaran operasional proyek yang dibagi
per kuartal

Anggaran Lainnya

 Anggaran modal.

 Anggaran neraca.

 Anggaran laporan arus kas.

Proses Penganggaran

 Organisasi

Departemen Anggaran  biasanya melaporkan ke CFO

52
 Komite Anggaran  terdiri dari manajemen senior (CEO, CFO, dan COO)

 Penerbitan Petunjuk  petunjuk untuk pelaksanaan penganggaran untuk seluruh

manajer

 Proposal Anggaran Awal

Perubahan tekanan eksternal  perubahan tarif tenaga kerja, harga bahan baku, harga
jual, dll

Perubahan praktik & kebijakan internal  perubahan kos produksi, perubahan

kombinasi produk, dll

 Negosiasi  pembuat anggaran bernegosiasi/berdiskusi dengan atasannya terkait

anggaran

 Review dan Pengesahan  direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO, lalu
ke dewan direksi untuk ratifikasi

 Revisi Anggaran

1) Prosedur yang disediakan unutk update anggaran sistematis

2) Prosedur yang memperbolehkan revisi untuk situasi dan kondisi tertentu

 Anggaran Kontinjensi  anggaran cadangan jika terjadi peristiwa luar biasa (misal
penurunan penjualan hingga 20%)

Partisipasi dan Proses Penganggaran

 Top-down

 Bottom-up

 Participative.

Tingkat Kesulitan Target Anggaran

Achievable budget untuk unit bisnis  target anggaran yang menantang tetapi tetap
memungkinkan untuk dicapai.

Keterlibatan Manajemen Senior

Tujuan  sistem penganggaran menjadi efektif dalam memotivasi penyusun anggaran

(budgetee)

53
Departemen Anggaran

Menganalisis anggaran secara rinci dan memastikan bahwa anggaran disiapkan dengan
baik dan informasinya akurat.

Teknik Kuantitatif

☺ Simulasi

☺ Estimasi Probabilitas  distribusi probabilitas untuk tiap poin estimasi

X. Analyzing Financial Performance Reports

Kerangka Analitis untuk Analisis Selisih

☺ Identifikasi faktor penyebab utama yang mempengaruhi profit

☺ Break down selisih profit keseluruhan dengan faktor penyebab utama

☺ Fokus pada dampak variasi profit dalam tiap faktor penyebab

☺ Hitung dampak yang dapat dipisahkan untuk tiap faktor penyebab

☺ Tambahkan rangkaian kompleksitas

☺ Hentikan proses ketika kompleksitas yang ditambahkan pada level baru tidak
disesuaikan

Selisih Pendapatan

☺ Selisih harga jual  selisih antara harga aktual dengan harga standar pada volume
aktual

☺ Selisih volume dan campuran  selisih volume aktual dengan volume yang
dianggarkan pada unit kontribusi yang dianggarkan

☺ Penetrasi pasar dan volume industri

Selisih Beban

☺ Fixed cost  selisih antara biaya tetap aktual dengan biaya tetap yang dianggarkan

☺ Variable cost  selisih bahan baku, selisih tenaga kerja langsung, dan selisih BOP
variabel

Selisih-selisih dalam Prakteknya

 Periode Pembandingan

54
  Fokus pada Margin Kotor

 Standar Evaluasi

☺ Standar atau anggaran yang ditentukan di awal  dasar perbandingan kinerja aktual

☺ Standar historis  kinerja aktual masa lalu

Kelemahan  kondisi mungkin berubah antara dua periode; kinerja periode

sebelumnya mungkin tidak dapat diterima.

☺ Standar eksternal  standar dari kinerja pusat pertanggungjawaban/perusahaan lain

dalam industri yang sama  benchmark

Sistem Full-Cost

Full-cost system  kos overhead tetap dan variabel dimasukkan dalam persediaan pada
kos standar per unit. Poin pentingnya adalah bahwa selisih produksi seharusnya dikaitkan
dengan volume produksi, bukan volume penjualan.

Keterbatasan Analisis Selisih

 Analisis selisih tidak memberikan informasi tentang bagaimana selisih tersebut

terjadi atau apa yang sedang dilakukan untuk selisih tersebut.

 Masalah untuk memutuskan apakah selisih tersebut signifikan atau tidak.

 Karena laporan kinerja menjadi lebih terkumpul, maka offset selisih mungkin
menyesatkan pembaca.

 Laporan hanya menunjukkan apa yang telah terjadi, tanpa ada usulan tindakan
untuk kedepannya.

XI. Performance Measurement

Sistem Pengukuran Kinerja

Tujuan pengukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Suatu

sistem pengukuran kinerja merupakan mekanisme sederhana yang dapat meningkatkan
kemungkinan organisasi akan mengimplementasikan strateginya dengan baik.

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

 Mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sejalan dengan tujuan jangka
panjang.

55
  Manajer unit bisnis mungkin tidak akan melakukan tindakan jangka panjang untuk
memperoleh profit jangka pendek.

 Mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior.

 Pengendalian keuangan ketat mendorong manajer untuk memanipulasi data.

Pertimbangan Umum

Dalam SPM, pengukuran tunggal tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks
sehingga seharusnya menggunakan pengukuran finansial dan nonfinansial.

The Balanced Scorecard

 Financial  profit margin, ROA, cash flow

 Customer  market share, customer satisfaction index

 Internal business  cycle time production, employee retention

 Innovation&learning percentage of sales from new product

Kelebihan  membantu meraih goal congruence, membantu fokus perusahaan,

meningkatkan komunikasi, menyusun target perusahaan, menyediakan umpan balik atas
strategi.

Sistem Pengukuran Kinerja : Pertimbangan Tambahan

 Outcome and driver measure

 Financial and nonfinancial measure

 Internal and external measure

Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

(1) Menentukan strategi

(2) Menentukan pengukuran strategi

(3) Mengintegrasikan ukuran ke dalam sistem manajemen

(4) Review pengukuran dan hasilnya secara teratur

Hambatan dalam Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

 Hubungan yang lemah antara ukuran nonfinansial dengan hasil

 Terlalu terpaku pada hasil finansial

56
  Pengukuran tidak diperbaharui

 Measurement overload

 Kesulitan dalam menetapkan trade-off

Interactive Control

Tujuan  memfasilitasi pembelajaran bagi organisasi

Karakteristik :

 Subset informasi pengendalian manajemen

 Eksekutif senior menghadapi informasi dengan serius

 Manajer seluruh level fokus pada informasi yang dihasilkan oleh sistem

 Atasan dan bawahan bertemu untuk menginterpretasikan dan mendiskusikan

implikasi informasi

 Pertemuan face-to-face berupa debat yang didasarkan pada data, asumsi, dan
tindakan yang tepat

XII. Management Compensation

Temuan Penelitian atas Insentif Organisasi

 Individu cenderung lebih termotivasi oleh potensi penghargaan daripada ketakutan

akan hukuman.

 Penghargaan personal bersifat relatif atau situasional

 Ketika manajemen senior menganggap bahwa sistem pengendalian manajemen itu

penting, maka manajer operasional juga akan menganggap hal itu penting, begitu juga
sebaliknya.

 Individu lebih termotivasi ketika mereka menerima laporan atau umpan balik atas
kinerja mereka.

 Insentif menjadi kurang efektif ketika jangka waktu antara tindakan dengan umpan
balik terlalu lama

 Motivasi akan lemah ketika individu yakin bahwa insentif dirasa tidak mungkin
tercapai atau terlalu mudah untuk dicapai.

57
 Insentif yang disediakan berupa anggaran atau pernyataan tujuan lainnya menjadi
paling kuat ketika para manajer bekerja dengan atasan mereka unutuk mencapai target
anggaran.

 Karakteristik Rencana Kompensasi Insentif

Komponen paket kompensasi manajer

1) Gaji

2) Benefit (contoh : cuti, tunjangan kesehatan, dll)

3) Kompensasi insentif

Rencana kompensasi insentif

 Rencana insentif jangka pendek  berdasarkan kinerja periode berjalan

☺ Total bonus pool

☺ Carryover

☺ Deferred compensation

 Rencana insentif jangka panjang  terkait dengan harga saham perusahaan

☺ Stock option

☺ Phantom share

☺ Performance share

☺ Performance unit

Agency Theory

Hubungan keagenan terjadi ketika satu pihak (principal) merekrut pihak lain
(agent) untuk melaksanakan beberapa jasa dan dalam pelaksanaannya mendelegasikan
kewenangan pengambilan keputusan kepada agent. Dalam sebuah perusahaan, para
pemegang saham adalah principal, sedangkan CEO adalah agent. Salah satu elemen kunci
teori keagenan adalah bahwa principal dan agent memiliki perbedaan preferensi atau
tujuan. Kontrak insentif dapat mengurangi perbedaan preferensi ini.

Mekanisme Pengendalian

 Pengawasan

 Kontrak insentif

 Rencana kepemilikan saham dan kompensasi CEO

58
  Manajer unit bisnis dan insentif berdasarkan akuntansi

XIII. Controls For Differentiated Strategies

Strategi Level Perusahaan

Different Corporate Strategie : Organizational Structure Implications

Single Industry Related Diversified Unrelated Diversified
Organizational structure Functional Business unit Holding company
Industry familiarity of corporate High Low
management
Functional background of Relevant operating Mainly finance
corporate management experience
Decision-making authority More centralized More decentralized
Size of corporate staff High Low
Reliance on internal promotion High Low
Use of lateral transfer High Low
Corporate culture Strong Weak

Different Corporate Strategies : Management Control Implications

Single Industry Related Diversified Unrelated Diversified
Strategic planning Vertical-cum-horizontal Vertical only
Budgeting : relative control Low High
of business unit manager
over budget formulation
Importance attached to Low High
meeting the budget
Transfer pricing : High Low
importance of transfer
pricing
Transfer pricing : sourcing Constrained Arm’s length market
flexibility pricing
Incentive compensation : Financial and nonfinancial Primarily financial
bonus criteria criteri criteria
Incentive compensation : Primarily subjective Primarily formula
bonus determination based
approach
Incentive compensation : Based both on business unit Based primarily on
bonus basis manager and corporate business unit
performance performance

Strategi Unit Bisnis

Different Strategic Missions : Implications for Strategic Planning Process
Build Hold Harvest
Importance of strategic Relatively high Relatively low

59
planning
Formalization of capital Less formal DCF analysis : More formal DCF
expenditure decision longer payback analysis : shorter payback
Capital expenditure More emphasis on More emphasis on
evaluation criteria nonfinancial data (market financial data (cost
share, dll) efficiency, dll)
Discount rate Relatively low Relatively high
Capital investment More subjective and More objective and
analysis qualitative quantitative
Project approval limits at Relatively high Relatively low
business unit level

Different Strategic Missions : Implications for Budgeting

Build Hold Harvest
Role of the budget More a short-term planning More a control tool
tool
Business unit manager’s Relatively high Relatively low
influence in preparing the budget
Revision to the budget during the Relatively easy Relatively difficult
year
Frequency on informal reporting More frequent on policy Less frequent on policy
and contract with superior issue ; less frequent on issue : more frequent on
operating issue operating issue
Frequency of feedbackk from Less often More often
superior on actual performance
versus the budget
Control limit used on periodic Relatively high (more Relatively low (less
evaluation against the budget flexible) flexible)
Importance attached to meeting Relatively low Relatively high
the budget
Output versus behavior control Behavior control Ouput control

Different Strategic Missions : Implication for Incentive Compensation

Build Hold Harvest
Percent compensation as bonus Relatively high Relatively low
Bonus criteria More emphasis on More emphasis on
nonfinancial criteria financial criteria
Bonus determination approach More subjective More formula based
Frequency of bonus payment Less frequent More frequent

XIV. Service Organization

 Gambaran Umum Organisasi Jasa

Karakteristik Organisasi Jasa

 Tidak memiliki persediaan

60
  Sulit untuk mengendalikan kualitas

 Intensif dalam hal tenaga kerja

 Organisasi multi-unit

 Organisasi Jasa Profesional

Karakteristik Khusus

 Tujuan

 Profesional

 Pengukuran input dan output

 Berukuran kecil

 Pemasaran

Sistem Pengendalian Manajemen

 Penetapan harga

 Pusat laba dan penetapan harga transfer

 Perencanaan strategis dan penganggaran

 Pengendalian operasi

 Pengukuran dan penilaian kinerja

 Organisasi Jasa Finansial

Karakteristik Khusus

 Aset moneter

 Periode untuk transaksi

 Risiko dan penghargaan

 Teknologi

 Organisasi Layanan Kesehatan

Karakteristik Khusus

☺ Kesulitan permasalahan sosial

61
 ☺ Perubahan dalam kombinasi penyedia

☺ Pembayaran oleh pihak ketiga

☺ Profesional

☺ Pentingnya pengendalian kualitas

 Organisasi Nonprofit

Karakteristik Khusus

 Ketiadaan ukuran laba

 Modal yang dikontribusikan

 Akuntansi dana

 Pengelolaan

Sistem Pengendalian Manajemen

Penetapan harga produk

Perencanaan strategis dan penganggaran

Operasional dan evaluasi

62