Contrato Psicológico e Comportamentos de Cidadania Organizacional

Maria José Chambel

In S. Gonçalves (Ed.), Psicologia Organizacional: Conceitos e práticas (cap. 3). Porto: Lidel

Introdução
O contrato psicológico é o conceito mais popular para compreendermos a relação de emprego
e consiste nas crenças do indivíduo acerca dos termos e condições do acordo de troca que
existe entre si e a organização para a qual trabalha. Nos últimos trinta anos este conceito
ganhou um destaque considerável, tendo sido publicados livros, capítulos de livros e várias
dezenas de artigos com relatos de estudos empíricos sobre o tema. Para além de ser um
constructo bastante apelativo pela sua natureza intuitiva, que tem captado o interesse e
aceitação não só de investigadores, mas também dos gestores, responde à necessidade de
compreendermos as atitudes e os comportamentos dos trabalhadores. O seu interesse torna-se
cada vez mais pertinente porque a elevada competitividade e globalização dos mercados,
assim como o focus nos lucros rápidos, têm levado as organizações a apostar em
reestruturações e reorganizações que alteraram as relações de emprego com repercussões para
a experiência de todos os trabalhadores. Deste modo, o contrato psicológico tem um
importante papel para ajudar-nos a compreender não só as relações de emprego
contemporâneas, mas também o conjunto de práticas e estratégias que podem conduzir as
organizações ao estabelecimento de relações mutuamente vantajosas com os seus
trabalhadores. Neste capítulo temos como objectivo destacarmos o que caracteriza este
constructo, integrando-o na teoria da troca social, e mostrarmos a sua importância para
explicar as atitudes e os comportamentos dos indivíduos no contexto do seu trabalho. A este
nível destacamos os comportamentos de cidadania organizacional, dada a sua reconhecida
importância para a eficácia das organizações na actualidade.

Definição de contrato psicológico

Existe consenso de que o contrato psicológico se refere às crenças acerca da relação
estabelecida entre o trabalhador e a organização na qual trabalha. No entanto, não é
consensual que crenças devem ser incluídas no contrato psicológico. Os primeiros autores
conceptualizaram o contrato psicológico como as expectativas que o trabalhador tem acerca
daquilo que pode encontrar ao trabalhar naquela organização e as expectativas da organização
acerca daquilo que pode esperar da parte do trabalhador (Argyris, 1960; Levinson, Price,
Munden, Mandl and Solley, 1962). Estas expectativas resultam das necessidades de cada
parte. Por exemplo, um trabalhador pode ter a expectativa de vir a ser promovido se realizar
um bom trabalho, por forma a satisfazer a sua necessidade de reconhecimento e a organização
terá a expectativa de que o trabalhador se esforce para realizar um bom trabalho, no sentido
de contribuir para o desempenho da empresa. Rousseau (1995), que se tornou a autora mais
popular sobre a temática, redefiniu o conceito e considerou que este era apenas constituído
pelas crenças acerca das promessas mútuas realizadas entre o trabalhador e a organização. A
promessa, ao contrário das expectativa, implica que o trabalhador considera que existe por
parte da organização a obrigação de no futuro se comportar de uma determinada maneira, o
mesmo acontecendo da parte da organização em relação ao trabalhador. Nesta concepção, as
promessas incluídas no contrato psicológico constituem expectativas acerca do
comportamento do outro, mas ao contrário da concepção anterior, nem todas as expectativas
fazem parte do contrato psicológico. Ao contrário das expectativas que se baseiam nas
necessidades, as promessas baseiam-se na comunicação ou nos comportamentos implícitos ou
explícitos da outra parte que mostram que tem a intenção de se comportar de uma
determinada maneira (Conway & Briner, 2005). Deste modo, obrigações que resultem de
valores sociais ou morais, não fazem parte do contrato psicológico a não ser que tenham sido
incluídos nas promessas realizadas pela organização (Coyle-Shapiro & Parzefall, 2008).
Mantendo o exemplo anterior, a expectativa de vir a ser promovido se realizar um bom
trabalho apenas fará parte do contrato psicológico se o trabalhador considerar que existe essa
promessa da parte da empresa, porque, por exemplo, logo no primeiro encontro com o seu
chefe o trabalhador considerou que este lhe prometeu que seria promovido se realizasse um
bom trabalho. Deste modo, mais do que esperar uma promoção o trabalhador considera que a
organização tem a obrigação de o promover se realizar um bom trabalho. No entanto, mesmo
que baseado na sua experiência anterior ou com base na sua concepção de deveres das
entidades empregadoras face aos seus trabalhadores, o trabalhador considerar que a empresa
tem a obrigação de o promover se realizar um bom trabalho, essa obrigação não fará parte do
seu contrato psicológico.
Apesar desta concepção de Rousseau ter predominado na literatura sobre o contrato
psicológico, não existe unanimidade nesta concepção e vários autores têm incluído diferentes
crenças acerca da relação entre trabalhador e organização na concepção e análise do contrato
psicológico. Por exemplo, Bunderson (2001) considerou que o contrato psicológico se referia
às expectativas acerca daquilo que o trabalhador considera que a organização lhe deveria dar
e daquilo que considerava que deveria dar em troca à organização1. Sutton e Griffin (2004)
consideraram que o contrato psicológico se referia às expectativas que o trabalhador tinha
acerca daquilo que a organização lhe estava a dar ou poderia vir a dar e aquilo que o
trabalhador estava a dar ou poderia vir a dar em troca. Millward e Hopkins (1998)
consideraram que o contrato psicológico incluía um conjunto de crenças gerais sobre a
relação entre o trabalhador e a organização, nomeadamente os recursos trocados ou que se
espera vir a trocar e os motivos e necessidades de cada uma das partes. Van Dyne e Ang
(1998) consideraram as obrigações mútuas, independentemente da sua origem se basear em
promessas, na legalidade ou nas normas morais.
No sentido de clarificar quais as crenças que devem ser incluídas no contrato psicológico,
Roehling (2008) realizou um estudo empírico para avaliar até que ponto seriam equivalentes
ou distintas estes três tipos de crenças – expectativas, obrigações e promessas – muitas vezes
incluídas ou rejeitadas na definição do contrato psicológico. A análise factorial confirmatória
realizada aos dados recolhidos junto de 1054 trabalhadores dos Estados Unidos da América
de diferentes empresas e profissões, permitiu verificar que estes três tipos de crenças
poderiam ser incluídas no mesmo mapa conceptual através do qual os trabalhadores
caracterizariam a sua relação de emprego. No entanto, as relações entre estes três tipos de
crenças e diferentes preditores ou resultados mostraram diferenças significativas, levando o
autor a considerar que apesar destas diferentes crenças fazerem sentido para desenvolver uma
teoria da relação de emprego, se deveria abandonar uma definição geral do contrato
psicológico, em favor de uma definição especifica do tipo de crenças. Nesta definição,
baseando-se não só nos resultados deste estudo, mas na investigação anterior, o autor
considera que as expectativas não devem ser incluídas como crenças do contrato psicológico.
Já a decisão relativa às obrigações e às promessas é mais problemática, existindo a
necessidade de desenvolver outros estudos que permitam clarificar o sentido de ambas serem
incluídas ou de apenas se incluírem as promessas, como defendido por Rousseau. Na verdade,
ao considerar-se que as promessas incluídas no contrato psicológico podem ser implícitas,
torna-se polémico que obrigações sociais ou morais, como por exemplo, tratar os empregados
com dignidade, não sejam consideradas pelos trabalhadores promessas realizadas pela
organização porque podem ser por ele consideradas promessas inerentes a qualquer relação de
emprego (Conway & Briner, 2009).
Independentemente da polémica relativa ao tipo de crenças que devem ser incluídas no
contrato psicológico, um aspecto relevante na definição deste conceito consiste na ideia de
troca recíproca subjacente a esta relação de emprego. Quer a teoria do equilíbrio de Barnard
(1938) quer o modelo de incentivos-contribuições de March e Simon (1958) podem ser vistos
como precursores desta ideia. Para o primeiro, a participação do trabalhador na organização
depende das recompensas que a organização lhe fornece e para os segundos a satisfação dos
trabalhadores será tanto mais elevada quanto mais incentivos a empresa der, por relação com
                                                                                                               
1
Segundo Roehling (2008) estas expectativas referem-se a crenças sobre o que deveria acontecer,
baseadas num padrão normativo.
as contribuições que eles próprios têm de dar em troca. Na perspectiva da empresa, as
contribuições do trabalhador têm de ser suficientes para fazer com que lhe atribua incentivos,
os quais, no entanto, têm de ser atractivos para promover as contribuições dos trabalhadores.
Na concepção inicial de Levinson e colaboradores esta relação de troca recíproca aparece
explicita porque a possível satisfação das necessidades dos trabalhadores através da sua
participação na organização cria uma relação na qual os trabalhadores tentam satisfazer as
necessidades da organização, no sentido de aumentar a probabilidade das suas necessidades
serem satisfeitas. O trabalhador e a organização têm expectativas acerca do outro e é a
antecipação de que essas expectativas se vão concretizar que motiva as duas partes a manter-
se na relação. Schein’s (1965) vai um pouco mais longe e considera que para existir um
contrato psicológico ajustado que permita obter resultados positivos é necessário que haja
acordo entre as expectativas de ambas as partes. A organização tem de esperar do trabalhador
as contribuições que ele próprio considera ajustadas como resposta àquilo que espera da
organização; o trabalhador tem de esperar da organização os incentivos que a organização
julga ajustados como resposta ao que espera da parte do trabalhador.
Na perspectiva de Rousseau (1995) esta ideia de troca recíproca mantém-se e o ajustamento
das expectativas de ambas as partes apesar de não ser uma condição necessária à existência
do contrato psicológico é uma das condições para a existência de mutualidade, isto é, que as
partes envolvidas têm as mesmas crenças acerca das promessas realizadas por cada uma
(Rousseau, 2001). O contrato psicológico refere-se à percepção individual de que há um
acordo nas promessas mútuas, independentemente de existir de facto esse acordo, e é essa
percepção individual que vai influenciar as contribuições do indivíduo nessa relação. Apesar
do contrato psicológico ser idiossincrático e sujeito a diversificados enviesamentos
perceptivos, a comunicação frequente, a partilha de informação, de uma teoria implícita e de
um quadro mental acerca de uma relação de emprego, irá favorecer o acordo mútuo acerca
das obrigações de ambas as partes. Como teremos oportunidade de desenvolver mais à frente
neste capítulo, esta mutualidade no contrato psicológico é vantajosa quer para esta relação
entre trabalhador e organização quer para os resultados que advém dessa mesma relação.

Conteúdo do contrato psicológico

A teoria do contrato psicológico integra-se na teoria da troca social (Blau, 1964), a qual
considera a existência da reciprocidade porque as acções de uma parte – organização ou
trabalhador – é contingente às reacções da outra parte. O envolvimento de uma parte na
relação obriga a outra a ser recíproca porque ambas as partes esperam manter uma relação
equilibrada e esta reciprocidade da relação habitualmente leva a uma troca de recursos
relativamente similares. Esta teoria diferenciou na relação de emprego, a troca social e a troca
económica. Nesta última, as obrigações de cada parte estão bem especificadas, habitualmente
suportadas pela existência de um contrato formal, e a relação de troca tem uma duração
limitada. Por exemplo, está estabelecido que o trabalhador deve trabalhar de Segunda à Sexta
entre as 9 e as 17h para realizar as tarefas X, durante um período de X tempo, e a organização
dá em troca um determinado salário e determinadas garantias de assistência social. Pelo
contrário, na troca social estão envolvidas obrigações inespecíficas para ambas as partes e
cada uma precisa de confiança na outra para acreditar que esta vai ser recíproca em relação
aos benefícios que receber da sua parte. É esta reciprocidade na troca que aumenta a
confiança, a qual por sua vez, vai facilitar que a troca de benefícios bem como a percepção de
obrigações permaneçam ao longo do tempo. Por exemplo, nesta troca social o trabalhador
considera que a empresa tem a obrigação de o tratar com respeito, de o apoiar para atingir os
seus objectivos de desenvolvimento e face a esses benefícios o trabalhador responde com
lealdade e elevado esforço para que a organização atinja os seus próprios objectivos.
Inspirada nesta diferenciação a teoria do contrato psicológico distinguiu dois tipos de contrato
psicológico: transaccional e relacional (Rousseau, 1990). Estes dois tipos de contrato
existem ao longo de um contínuo, podendo nós encontrar contratos predominantemente
transaccionais e contratos predominantemente relacionais. Num contrato transaccional são
trocadas promessas tangíveis, com um foco económico; os termos e as condições do contrato
tendem a manter-se estáticos durante um período de tempo que está fixado no contrato; o
 envolvimento de ambas as partes tende a ser limitado. Em contraste, um contrato relacional
inclui promessas tangíveis e intangíveis; os termos do contrato tendem a ser dinâmicos, no
sentido que se vão alterando à medida que a relação evolui; a finalização do contrato não está
especificada, mas tende a existir a expectativa de que a relação seja longa; o envolvimento de
ambas as partes é elevado e há uma influência desta relação de emprego para a vida pessoal
do trabalhador.
Posteriormente Rousseau (1995, 2000) elaborou uma nova categorização do contrato
psicológico na qual distinguiu quatro categorias (cf. Tabela 1): relacional – que da parte da
organização implica promessas relativas à preocupação com os objectivos dos trabalhadores,
com o seu bem estar e com a segurança e estabilidade de emprego e da parte do trabalhador
implica lealdade e esforço adicional para que a organização atinja os seus objectivos;
balanceado – que da parte da organização implica promessas de que apostará no seu
desenvolvimento, procurará dar ao trabalhador novas oportunidade de emprego dentro e fora
da organização e de que assegurará que terá objectivos de desempenho cada vez mais
desafiantes e da parte do trabalhador que apostará no seu próprio desenvolvimento e aceitará
novas exigências de desempenho; transaccional – que da parte da organização implica
promessas de um emprego com tarefas, responsabilidades e recompensas bem estabelecidas e
por um tempo determinado e da parte do trabalhador um envolvimento restrito, assegurando a
realização das tarefas estabelecidas no contrato; transicional que reflecte uma ruptura ou
ausência de acordo acerca do envolvimento de ambas as partes na relação e
consequentemente não promessas mútuas, sendo por isso uma categoria não incluída nos
estudos (Dabos & Rousseau, 2004; Hui, Lee & Rousseau, 2004; Rousseau, 2000).

Tabela 1. Exemplos de promessas incluídas em cada categoria do contrato psicológico (Rousseau,

2000)

Conceder um emprego por um período de tempo específico.

Pedir ao trabalhador apenas a realização de tarefas para que foi contratado.
Transaccionais
Promessas da Organização

Pagar de acordo com aquilo que o trabalhador faz.

Atribuir funções limitadas, com responsabilidades bem definidas.
Desenvolver as competências do trabalhador, aumentando o seu valor na empresa.
Dar oportunidades de promoção na carreira (mudança de categoria).
Balanceadas
Dar objectivos de desempenho mais aliciantes.
Ajudar a desenvolver competências que são procuradas por outras empresas.
Proporcionar um emprego estável.
Oferecer benefícios sociais permanentes que abranjam os familiares do trabalhador.
Relacionais
Preocupar-se com o bem-estar pessoal do trabalhador.
Oferecer remuneração e benefícios adequados.

Ir-se embora quando quiser.

Realizar apenas as tarefas estipuladas no seu contrato.
Transaccionais
Cumprir com um conjunto de tarefas e responsabilidades limitadas.
Promessas do Trabalhador

Ir-se embora na altura que escolher.

Aceitar exigências de desempenho cada vez mais elevadas.
Desenvolver as suas competências.
Balanceadas
Responder positivamente a novas exigências de desempenho.
Procurar activamente oportunidades de desenvolvimento e de formação na empresa.
Fazer sacrifícios pessoais em prol da organização.
Ter em consideração os interesses da organização.
Relacionais
Não abandonar a organização num momento crítico para o seu funcionamento.
Envolver-se pessoalmente com a organização.
Dabos e Rousseau (2004) testaram a reciprocidade das obrigações de ambas as partes, isto é,
se quando uma das partes considerava que a outra tinha obrigações de uma determinada
categoria, considerava de forma idêntica que ela própria tinha obrigações da mesma categoria.
Neste estudo que envolveu cientistas e seus respectivos directores, os autores verificaram que
existia reciprocidade porque as obrigações que os cientistas consideravam existir da sua parte
se relacionavam de forma mais forte com as obrigações da mesma categoria que
consideravam ser a dos seus directores. No entanto, esta reciprocidade observou-se em
relação às obrigações relacionais e transaccionais, mas não em relação às balanceadas. Os
autores apontam como possível explicação o carácter inovador e recente das obrigações
balanceadas nas relações de emprego, o qual poderá ter dificultado o aparecimento de
respostas concordantes em termos de obrigações recíprocas. Na verdade um trabalhador
poderá ter dúvidas de qual a resposta mais equilibrada à obrigação da organização apostar no
desenvolvimento de oportunidades de emprego em outra organização ou à obrigação de
proporcionar desafios de desempenho cada vez mais exigentes e desafiantes.
Por outro lado, os estudos empíricos não têm dado um suporte inequívoco a estes diferentes
tipos de contrato psicológico, preferindo muitos deles considerar que esta distinção deve ser
feita por estarem presentes ou ausentes um determinado conjunto de características (Coyle-
Shapiro & Parzefall, 2008). A ideia central, que está de acordo com a teoria da troca social, é
que uma relação de emprego será tanto mais rica e vantajosa para ambas as partes quantas
mais obrigações estiverem envolvidas. Vários autores (p. ex. Coyle-Shapiro & Kessler, 2002;
Shore & Barksdale, 1998) têm avaliado o contrato psicológico através de uma lista de
obrigações da organização e do empregado, sendo este contrato avaliado pela maior ou menor
presença dessas obrigações mútuas. Dessa listagem fazem parte como obrigações da
organização, por exemplo, segurança de emprego, perspectivas de carreira, apoio na
resolução de problemas pessoais, envolvimento na tomada de decisão, oportunidades de
formação e de desenvolvimento e pagamento justo de acordo com as responsabilidades.
Como obrigações dos trabalhadores fazem parte, por exemplo, trabalhar horas extra quando
necessário, realizar voluntariamente tarefas que não fazem parte da função, procurar fazer as
coisas o melhor possível e adaptar-se às mudanças necessárias na realização do seu trabalho.
Sels, Janssens e Van den Brande (2004) fizeram uma proposta mais elaborada e consideraram
relevante integrar essas obrigações em diferentes dimensões: tangibilidade – grau em que os
termos específicos do contrato estão definidos – que inclui, por exemplo, da parte da
organização a obrigação de especificar as oportunidades de avanço na organização e de ser
clara nos critérios de avaliação de desempenho utilizados e da parte do trabalhador a
obrigação de mostrar claramente os seus objectivos de carreira e de estabelecer acordos claros
com a chefia acerca do trabalho; âmbito – permeabilidade da fronteira entre a vida pessoal e
profissional – que inclui, por exemplo, da parte da organização, a obrigação de apoio pessoal
em períodos de dificuldades e considerar não só os resultados obtidos, mas também os
esforços realizados pelo trabalhador e da parte do trabalhador a obrigação de se preocupar
com a empresa mesmo fora das horas de trabalho e aplicar as suas ideias e criatividade na
empresa; estabilidade – extensão em que o contrato psicológico é sujeito a mudança sem
negociação – que inclui, por exemplo, da parte da organização a obrigação de manter os
acordos estabelecidos independentemente das circunstâncias mudarem e de ter em
consideração os acordos realizados e da parte do trabalhador a obrigação de se adaptar
rapidamente a mudanças que possam existir no seu trabalho e tolerar as mudanças que são
introduzidas na empresa; período de tempo – percepção de que o contrato vai ser de longo-
prazo – o qual inclui da parte do organização a obrigação de dar oportunidade de
desenvolvimento de carreira e de oferta de outra função se a actual desaparecer e da parte do
trabalhador a obrigação de aceitar uma nova função na organização se for preciso e ficar na
empresa toda a sua carreira; assimetria na troca – extensão em que a troca é desequilibrada –
que inclui da parte do trabalhador a obrigação de aceitar que os gestores têm um estatuto
 superior ao dos outros empregados e de aceitar a autoridade dos superiores2; nível do contrato
– extensão em que o contrato é regulado a nível individual ou colectivo – que inclui, por
exemplo, da parte da organização a obrigação de fazer as mesmas exigências a todos os
trabalhadores do mesmo nível e de considerar que os acordos são aplicáveis ao grupo,
departamento ou equipa3.
Roehling (2004) considerou também que o contrato psicológico deveria ser caracterizado pela
presença de obrigações em diferentes dimensões. O que constitui uma originalidade no seu
modelo é que considera que essas dimensões são as que permitem caracterizar um contrato
relacional, e não transaccional, nomeadamente obrigações da parte do trabalhador de que
pretende permanecer na organização, de que fará sacrifícios na relação com a organização e
de manifestar comportamentos que estão para além dos estipulados na sua função, mas que
beneficiam a organização e obrigações da parte da organização de mostrar flexibilidade para
aceitar e ter em atenção a vida do trabalhador para além do seu trabalho e de dar ao
trabalhador um trabalho com significado e desafiante e recompensas extrínsecas e
monetárias4.

Tabela 2. Exemplos de obrigações da organização e do trabalhador características de um contrato

relacional (Roehling, 2004)

Trabalhar horas extras mesmo sem implicar pagamento extra.

Colocar os objectivos da organização à frente dos seus em algumas ocasiões.
Sacrifícios
Ter uma vida pessoal que não prejudique a imagem pública da organização.
Obrigações do Trabalhador

Fazer sacrifícios pessoais quando a organização experimenta tempos difíceis.

Dar ideias e sugestões para melhorar as operações da organização.
Ajudar os colegas que tenham dificuldades na realização do seu trabalho.
Extra-papel
Realizar voluntariamente tarefas que não fazem parte da sua função.
Procurar novos caminhos para contribuir para o sucesso da organização.
Não procurar um novo emprego desde que a organização esteja a cumprir com as suas
obrigações para consigo.
Permanência Não procurar um novo emprego a não ser que tenha boas razões para deixar a actual
organização.
Ficar na organização pelo menos dois anos.

Dar-lhe tempo fora do trabalho para realizar actividades fora do trabalho que são importantes
para si.
Equilíbrio
Ser flexível nas práticas por forma a ajudá-lo a equilibrar a sua vida no trabalho e fora dele.
trabalho/não
Obrigações da Organização

trabalho Tomar em consideração aspectos da sua vida fora do trabalho (p.ex. família, relações e
actividades fora do trabalho) que são importantes para si.
Atender às suas necessidades de horário de trabalho, sempre que possível.
Proporcionar um trabalho desafiante.
Enriquecimento Proporcionar um trabalho interessante.
do trabalho Proporcionar-lhe um trabalho que lhe dê um sentido de missão.
Proporcionar-lhe um trabalho que lhe dê uma grande responsabilidade.
Dar-lhe um pagamento extra baseado no desempenho organizacional.
Pagamento Proporcionar-lhe um nível de pagamento elevado, comparado com aquilo que é pago aos
elevado trabalhadores que realizam um trabalho idêntico.
Aumentar-lhe a remuneração regularmente.

                                                                                                               
2
Os autores não incluíram nesta dimensão obrigações da parte da organização face ao trabalhador.
3
Os autores não incluíram nesta dimensão obrigações da parte do trabalhador face à organização.
4
Estas são obrigações incluídas para serem consideradas como opostas a um contrato que se considera
relacional, isto é fazem parte de um contrato transaccional.
Ruptura / Cumprimento do contrato psicológico
A essência do contrato psicológico consiste não só na percepção das obrigações mútuas, mas
também na percepção do quanto essas obrigações estão ou não a ser cumpridas. A percepção
das obrigações estabelece os parâmetros da troca, enquanto a percepção de
cumprimento/incumprimento das obrigações mostra o comportamento nessa troca.
A percepção de ruptura ocorre quando uma das partes considera que a outra não está a
cumprir com as suas promessas, embora ele próprio o faça, existindo por isso uma percepção
de desequilíbrio na relação. A relação entre a percepção de que uma promessa não foi
cumprida e a percepção de ruptura do contrato é, assim, moderada por um processo
comparativo, verificando-se apenas a percepção de ruptura quando o resultado do processo de
comparação é desequilibrado. Porém, “o processo comparativo que constitui a base da
detecção de uma ruptura do contrato é subjectivo e imperfeito, influenciado por
enviesamentos cognitivos, predisposições pessoais e pela natureza da relação” (Morrison &
Robinson, 1997: 241). Na verdade  as obrigações trocadas e a percepção de ruptura não são
independentes, porque a percepção de ruptura do contrato por parte da organização faz com
que os trabalhadores considerem que têm menos obrigações face à organização (Robinson,
Kraatz & Rousseau, 1994), a percepção de cumprimento do contrato psicológico por parte da
organização relaciona-se positivamente com a percepção do trabalhador de que existe um
contrato psicológico relacional entre si e organização (Lester, Kickul & Bergmann, 2007) e a
percepção das obrigações por parte da organização relaciona-se com o cumprimento das
obrigações do empregado num momento posterior, a percepção do cumprimento das
obrigações por parte da organização relaciona-se positivamente com as obrigações do
trabalhador e com o seu cumprimento num momento posterior, assim como o cumprimento
das obrigações por parte do empregado relaciona-se positivamente com a percepção das
obrigações por parte da organização em um momento posterior (Coyle-Shapiro & Kessler,
2002).
Vários estudos têm mostrado que os trabalhadores frequentemente têm esta percepção de
ruptura do contrato psicológico por parte da organização. Por exemplo, Robinson e Rousseau
(1994) num estudo longitudinal pioneiro que envolveu 128 estudantes de MBA nos EUA,
verificaram que a maioria (54.8%) no final dos dois primeiros anos na empresa consideravam
que esta não cumpria com as suas obrigações. Conway e Briner (2002) num estudo que
utilizou os registos num diário de 45 trabalhadores da área financeira verificaram que as
percepções de ruptura das promessas ocorria regularmente e em relação a diferentes aspectos
da relação com a organização.
Morrison e Robinson (1997) consideram que a percepção desta ruptura pode resultar de duas
condições: renegar e incongruência. O renegar ocorre quando os agentes organizacionais não
cumprem com a promessa que fizeram. A incongruência, ou ausência de mutualidade, resulta
do facto do empregado e dos agentes organizacionais terem diferentes percepções sobre as
promessas mútuas. Estas diferentes percepções, por sua vez, podem ocorrer porque: o
trabalhador e os agentes organizacionais têm diferentes esquemas cognitivos sobre a relação
de emprego e sobre as obrigações mútuas – por exemplo, para o trabalhador as promessas da
organização relativas às suas oportunidades de carreira na empresa podem ser as mais
salientes, mas para a organização a promessa mais saliente face a um desempenho adequado
do trabalhador pode ser a disponibilização de um prémio associado ao salário; as promessas
envolvidas são complexas e ambíguas porque foram apresentadas de forma implícita, ficando
sujeitas à interpretação dos indivíduos através de um processo subjectivo e imperfeito – por
exemplo, durante a integração do trabalhador na organização a chefia poderá ter referido que
existiria a hipótese de promoção se o empregado mostrasse elevado envolvimento com a
organização. O empregado poderá ter interpretado essa promessa como dependente de um
elevado desempenho na realização das tarefas, mas o que o chefe pretendia dizer era “mostrar
elevada disponibilidade, trabalhando para além do horário estipulado”; a comunicação é
insuficiente, não existindo a oportunidade de trabalhador e agentes organizacionais
partilharem os seus pressupostos e percepções acerca das obrigações mútuas, por forma a
desenvolver um acordo comum e ajustar a sua relação às alterações que vão ocorrendo ao
longo do tempo. Porque existe a tendência para considerar que existiu acordo acerca das
obrigações mútuas, para um chefe, por exemplo, pode ser obrigação do trabalhador manter o
seu telemóvel ligado durante as férias, mas para o trabalhador esta não ser uma das suas
obrigações, considerando mais inaceitável esta exigência da parte da chefia se é partilhada
pelos seus colegas.
Tendo a incongruência como consequência facilitar a percepção de ruptura do contrato
psicológico, Morrison e Robinson (2004) apresentam várias estratégias que devem ser
adoptadas para minimizar e gerir esta incongruência. Em primeiro lugar, as autoras destacam
a necessidade de desenvolver coerência entre as múltiplas fontes de informação –
responsáveis do recrutamento, manuais de acolhimento, chefes, colegas e sistema de práticas
de gestão de recursos humanos -, com base nas quais os trabalhadores desenvolvem as suas
percepções e interpretações sobre as obrigações mútuas. É indispensável que estas diferentes
fontes sejam consistentes nas suas mensagens acerca daquilo que a organização vai fazer na
relação com o trabalhador e aquilo que considera serem as obrigações do trabalhador face à
organização. Esta incoerência pode ocorrer, por exemplo, porque o departamento de recursos
humanos pode comunicar ao trabalhador que a promoção está dependente de um desempenho
nas tarefas superior à média durante três anos, mas o chefe directo comunicar de forma
implícita ou explicita que para obter essa promoção é indispensável que o trabalhador tenha
uma adequada aceitação por parte dos outros elementos da equipa. Nesta situação, consoante
a fonte mais relevante para o trabalhador, assim ele assumirá como sendo o representativo da
promessa por parte da organização. No entanto, se o poder de decisão na atribuição da
promoção não estiver nesse agente, haverá incongruência na obrigação que o trabalhador
considera ser a da organização e aquela que a organização considera ser a sua obrigação face
do trabalhador.
Em segundo lugar, com o objectivo de tornar menos provável esta incongruência, as autoras
destacam a necessidade de existir comunicação frequente entre os diferentes agentes
organizacionais e o trabalhador. É através desta comunicação que ambas as partes ficam a
conhecer as suas obrigações mútuas, que têm oportunidade de aferir eventuais divergências e
de apresentar razões plausíveis e legitimas para eventuais mudanças que possam ter existido
em relação às suas promessas. A entrevista inicial de recrutamento, a reunião anual de
avaliação de desempenho e as reuniões periódicas são apontadas como momentos
privilegiados para ocorrer essa comunicação.
Lester, Turnley, Bloodgood & Bolino (2002) também salientaram a necessidade de
desenvolver a comunicação por forma a que ambas as partes partilhem uma interpretação
acerca dos motivos que levaram a organização a não cumprir com as suas obrigações para
com os trabalhadores. Estes autores, num estudo que envolveu 134 trabalhadores e os seus
respectivos chefes, analisaram as atribuições que os trabalhadores e os chefes realizavam
quando consideravam que existia ruptura do contrato psicológico por parte da organização.
Os resultados mostraram que os subordinados consideravam que a ruptura tinha acontecido
mais porque a organização renegava as suas obrigações porque não tinha vontade de cumprir
com as suas promessas ou por incongruência entre o que ambas as partes consideravam ser as
obrigações mútuas. Pelo contrário, os chefes que reconheciam que a organização não estava a
cumprir com as suas promessas em relação aos trabalhadores, atribuíam a maioria dessas
rupturas a situações fora do controlo da organização. Deste modo, quando os chefes
consideravam que a organização renegava as suas obrigações face aos trabalhadores,
consideravam também que havia uma razão legitima para o fazer. De forma oposta, os
trabalhadores faziam atribuições mais negativas ao facto da organização não estar a cumprir
com as suas promessas para consigo.
Como os autores referem este assunto pode ser especialmente importante porque a
interpretação que os trabalhadores fazem acerca dos motivos pelos quais a organização não
cumpriu com as suas promessas vai ter repercussões relevantes nas suas respostas. Apesar de
muitas vezes os termos de ruptura e de violação serem utilizados como sinónimos, Morrison
& Robinson (1997) apresentaram um modelo que distingue estes dois conceitos. A ruptura
refere-se à cognição que a outra parte da cumpriu com alguma das suas promessas, enquanto
a violação, diz respeito à resposta emotiva que ocorre posteriormente. Os trabalhadores
sentirão stress, zanga e sentimentos de que foram enganados, depois de perceberem que a
organização falhou com o cumprimento das promessas que lhe tinha realizado. No entanto,
esta distinção permite-nos considerar que uma ruptura pode ocorrer e não desencadear
necessariamente sentimentos de violação. Para tal é necessário que a organização desenvolva
razões legitimas e plausíveis para o facto de não ter cumprido com as suas promessas, o que
poderá ser obtido através de: reenquadramento da situação – saliente os aspectos positivos por
forma a que os trabalhadores possam perceber a acção mais favoravelmente, por exemplo
“Não foi possível aumentá-lo, mas deste modo é possível assegurar a manutenção do seu
emprego”; exoneração dos motivos – apele à partilha de objectivos comuns que são
valorizados por todos, por exemplo “Não foi possível termos aumentos este ano para que a
organização não despeça ninguém”; mitigar as responsabilidades – justifique a acção por um
motivo fora do controlo da organização, por exemplo, “Não foi possível termos aumentos,
porque a crise económica internacional colocou-nos numa situação que não o permite”
(Sitkin & Bies, cit. por Morrison & Robinson, 1997).

Inserir Figura 1

Lester, Kickul e Bergmann (2007) salientaram a importância da comunicação por parte da

organização das justificações para as suas decisões para a relação de emprego dos
trabalhadores. Estes autores mostraram que manter ou mudar a natureza do contrato
psicológico por parte dos trabalhadores estava dependente do quanto a organização tinha
desenvolvido justificações adequadas para as suas decisões e do quanto estava a cumprir ou
não com o contrato psicológico. Com uma amostra de 195 empregados de uma empresa
hoteleira, os autores verificaram que a percepção por parte dos trabalhadores de que a
organização tinha dado justificações adequadas para as suas decisões dependia do seu
contrato psicológico (quando o contrato era relacional existia uma maior percepção de
justificações adequadas) e da percepção do cumprimento do contrato (quando existia
percepção de ruptura existia menor percepção de justificações adequadas). A percepção
destas justificações adequadas, por sua vez, influenciavam a percepção do cumprimento do
contrato psicológico seis meses depois (a percepção de justificações adequadas levava a uma
maior percepção do cumprimento do contrato). Finalmente e como referimos anteriormente,
esta percepção de ruptura influenciava o quanto os trabalhadores mantinham o seu contrato
relacional.

Consequências do contrato psicológico

A norma da reciprocidade, que estabelece que os trabalhadores respondem favoravelmente o
tratamento favorável que recebem da outra parte e que quanto mais valiosos forem os
benefícios maior é a obrigação de ser recíproco (Goulder, 1960), permite-nos considerar que
existem dois mecanismos através dos quais o contrato psicológico nos ajuda a explicar os
resultados ao nível das atitudes e comportamentos dos trabalhadores. No primeiro, considera-
se que as promessas recíprocas obrigam os empregados a comportar-se de uma determinada
maneira e que quanto mais extensas e relevantes forem as obrigações trocadas, mais positivas
serão as respostas dos trabalhadores. No segundo, que o trabalhador responde reciprocamente
ao facto da organização cumprir ou não com as suas promessas e que quanto maior for a
ruptura do contrato ou, pelo contrário, quanto maior for o seu cumprimento, mais negativas
ou positivas serão respectivamente estas respostas da parte dos trabalhadores.
Apoiando o primeiro mecanismo de reciprocidade, por exemplo, Raja, Johns e Ntalianis
(2004) verificaram que a percepção de promessas relacionais da parte da organização
relaciona-se com atitudes positivas da parte dos trabalhadores – maior satisfação no trabalho,
maior compromisso afectivo e menor intenção de saída – enquanto a percepção de promessas
transaccionais tinha o efeito contrário nestas atitudes. No entanto, Coyle-Shapiro e Kessler
(2000) não encontraram relação entre as percepções dos trabalhadores acerca das obrigações
da organização e as suas atitudes e comportamentos auto-reportados e Chambel e Alcover
(2011) de um modo idêntico também não encontraram relação entre a percepção das
obrigações da parte da empresa – transaccionais, relacionais e balanceadas – e a satisfação e
os comportamentos de virtude cívica dos trabalhadores (avaliados pela chefia directa).
Sels et al. (2004), que como referimos anteriormente classificaram a natureza dos contratos
psicológicos de acordo com diferentes características, verificaram que o compromisso
afectivo dos empregados se relacionava positivamente com as obrigações da organização e do
trabalhador para estabelecer uma relação de longo-prazo, com a obrigação dos trabalhadores
aceitarem a assimetria na troca e com a obrigação da organização em regular o contrato
psicológico de forma colectiva.
Outros autores, consideraram que os efeitos do conteúdo do contrato psicológico dependia do
ajustamento existente entre as obrigações da organização e do trabalhador. Neste sentido,
Millward e Hopkins (1998) que avaliaram o contrato psicológico através das promessa,
motivos e expectativas trocadas entre ambas as partes5, verificaram que quando o contrato
psicológico era transaccional os trabalhadores tinham um compromisso afectivo mais fraco e
pelo contrário, quando tinham um contrato psicológico relacional mostravam melhores
resultados nesta atitude. Esta relação entre a natureza do contrato e as respostas dos
trabalhadores foi confirmada por Chambel e Castanheira (2007) e Chambel e Alcover (2011),
porque estes autores verificaram, em ambos os estudos, que os trabalhadores que tinham um
contrato psicológico relacional eram também os que tinham maior satisfação com o trabalho e
maior exibição comportamentos de virtude cívica (avaliados pela chefia directa).
Shore e Barksdale (1998) consideraram que a percepção do trabalhador acerca do equilíbrio
entre as suas obrigações e as obrigações da organização é que nos permitia explicar os
resultados obtidos pelos trabalhadores. Verificaram que os trabalhadores podiam avaliar estas
obrigações mútuas como equilibradas – quer eles próprios, quer a organização tinham
elevadas obrigações ou baixas obrigações em relação à outra parte – ou como desequilibradas
- eles próprios consideravam ter muitas obrigações para com a organização, mas que a
organização tinha poucas obrigações para consigo ou, pelo contrário, consideravam que a
organização tinha muitas obrigações para consigo, mas eles tinham poucas obrigações para
com a organização. A situação equilibrada em que os trabalhadores consideravam existirem
obrigações mútuas elevadas era a situação na qual os trabalhadores revelavam maior
compromisso afectivo e menor intenção de saída da organização.
Dabos e Rousseau (2004) no estudo anteriormente referido, verificaram que a mutualidade –
cientistas e gestores estavam de acordo acerca das obrigações mútuas – e a reciprocidade – as
obrigações dos cientistas de uma determinada categoria estavam equilibradas com as
obrigações dessa mesma categoria por parte dos directores – contribuíam para explicar os
resultados dos trabalhadores. De um modo geral, a mutualidade e a reciprocidade nas
obrigações relacionais e balanceadas mostraram uma relação negativa com o desejo de saída
dos cientistas e uma relação positiva com a sua produtividade (avaliada através de dados
objectivos em arquivo).
O segundo mecanismo de reciprocidade, que considera que as atitudes e comportamentos dos
trabalhadores são as suas respostas à percepção de ruptura/cumprimento do contrato
psicológico por parte da organização, tem dominado a investigação na área do contrato
psicológico. Os resultados obtidos têm dado suporte consistente a este pressuposto. Num
estudo de meta-análise6 que incluiu dados de 51 estudos empíricos, Zhao, Wayne, Glibkowski
e Bravo (2007) comprovaram que a ruptura do contrato psicológico tinha implicações
negativas nas atitudes dos trabalhadores – satisfação com o trabalho, compromisso afectivo e
intenção de saída da organização – e no seu desempenho. Apoiando a concepção de Morrison

                                                                                                               
5
A medida de contrato psicológico utilizada por estes autores estabelece esta ideia de troca (exemplo
de um item, “Eu estou motivado para contribuir a 100% para esta empresa a troco de benefícios
futuros”), ao contrário das restantes medidas que consideram separadamente promessas da organização
e promessas do trabalhador.
6
Os estudos de meta-análise utilizam uma metodologia que permite analisar a relação ente as variáveis
através da integração dos resultados obtidos em outros estudos.
e Robinson (1997) de distinção entre a ruptura e a violação do contrato psicológico, os
autores também verificaram que as respostas afectivas – percepção de violação e sentimento
de desconfiança – mediava a relação entre a ruptura e as respostas atitudinais e
comportamentais dos trabalhadores. Também o estudo de meta-análise que incluiu dados de
60 estudos empíricos, desenvolvido por Bal, De Lange, Jansen e Der Velde (2008) permitiu
comprovar que a ruptura do contrato psicológico se relacionava negativamente com a
confiança na organização, com o compromisso afectivo e com a satisfação no trabalho por
parte dos trabalhadores.
Um dos aspectos mais importantes para comprovar o relevo do contrato psicológico para
explicar as atitudes e os comportamentos dos trabalhadores é verificar que o seu
cumprimento/ruptura tem um maior relevo nesta explicação do que apenas o não
cumprimento de expectativas. Se a ruptura/cumprimento do contrato psicológico apenas
influenciasse estes resultados da parte dos trabalhadores porque influenciava o cumprimento
das suas expectativas, então o contrato psicológico apenas replicava os estudos anteriores que
mostraram inequivocamente que o cumprimento de expectativas era importante para explicar
as atitudes e comportamentos dos empregados. Vários estudos (Robinson, 1996; Roheling,
2008; Turnley & Feldman, 2000) têm comprovado que os efeitos da ruptura/cumprimento do
contrato psicológico estão para além do cumprimento ou não de expectativas, porque o
contrato psicológico envolve um elemento de confiança e uma crença de que existiu a
promessa de troca de futuros benefícios, isto é obrigações recíprocas (Rousseau, 1995). A
ruptura do contrato psicológico afecta a relação estabelecida entre o trabalhador e a
organização, tendo por isso efeitos mais fortes e devastadores nas respostas dos empregados.
Neste sentido, Zhao et al. (2007), salientou que quando comparado com o efeito do não
cumprimento de expectativas analisados num estudo anterior de meta-análise (Wanous,
Poland, Premack, & Davis, cit. por Zhao, et al., 2007), a ruptura do contrato psicológico tinha
um efeito maior na satisfação com o trabalho (.54 vs. .39), na intenção de saída da
organização (.42 vs. .29), e no desempenho (.24 vs. .11). Assim, sai reforçada a ideia que o
contrato psicológico é um conceito diferente das expectativas, tendo um valor acrescido para
explicar as atitudes e comportamentos dos trabalhadores.
No sentido de mostrar o relevo do contrato psicológico, mas desta vez em relação a benefícios
recebidos, Chi e Chen (2007) desenvolveram um estudo com 135 expatriados de Taiwan e
verificaram que a percepção por parte dos trabalhadores de que a organização estava a
cumprir com as suas obrigações contribuía para explicar as suas atitudes –intenção de saída e
compromisso afectivo - mesmo depois de controlado o efeito de várias mudanças nos
benefícios (terem sido ou não promovidos, terem sido aumentados ou ter diminuído o seu
salário e terem ou não aumentado as suas competências), antes e depois da expatriação.
Por outro lado e como referimos anteriormente, o contrato psicológico refere-se às promessas
mútuas realizadas pela organização e o trabalhador, sendo por isso relevante analisar não só
as repercussões da percepção dos trabalhadores acerca da ruptura/cumprimento do contrato
psicológico por parte da organização, mas também da percepção da organização acerca da
ruptura/cumprimento do contrato psicológico da parte dos trabalhadores. Tekleab e Taylor
(2003) num estudo que envolveu 130 pares de trabalhadores e suas respectivas chefias de uma
Universidade de um estado dos EUA, verificaram que a percepção dos trabalhadores de que a
organização não estava a cumprir com o seu contrato psicológico relaciona-se negativamente
com a sua satisfação no trabalho e positivamente com o desejo de saída da organização e a
percepção dos chefes de que os trabalhadores não estavam a cumprir com as suas promessas
relacionava-se negativamente com a avaliação que os chefes faziam do desempenho desses
trabalhadores. No mesmo sentido, Chen, Tsui e Zhong (2008) mostraram num estudo que
envolveu uma amostra de 273 pares de trabalhadores e suas respectivas chefias na República
Popular da China, que não só a percepção dos trabalhadores que a organização não estava a
cumprir com o seu contrato psicológico, mas também que a percepção dos seus chefes que os
trabalhadores não estavam a cumprir com as suas obrigações, tinham efeitos prejudiciais. A
ruptura do contrato psicológico por parte da organização relaciona-se com um compromisso
afectivo e um desempenho mais fraco da parte dos trabalhadores e a ruptura do contrato
psicológico da parte dos trabalhadores diminuía as acções de mentoring e a relação de troca
entre chefes e subordinados. Deste modo, estes estudos salientam a importância de no
contrato psicológico considerarmos não só a perspectiva do empregado, mas também a
perspectiva da organização.

O caso dos comportamentos de cidadania organizacional

Os comportamentos de cidadania organizacional (CCO) são comportamentos discricionários,
que não são requeridos no papel ou na função do trabalhador, os quais não são formalmente
recompensados, mas que contribuem para o funcionamento eficaz da organização (Organ,
1988). Estes comportamentos estão mais dependentes da relação de emprego estabelecida
entre os trabalhadores e a organização do que os comportamentos exigidos na realização da
função (Coyle-Shapiro, 2002). Estes últimos são muito condicionados pelos constrangimentos
situacionais, no sentido em que não podem deixar de ser cumpridos pelo trabalhador, sob
pena de este ser penalizado (por exemplo, não ser promovido ou acabar por ser despedido).
Os CCOs, pelo contrário, são uma decisão do trabalhador e estão para além do que lhe é
exigido, estando a sua exibição dependente do tratamento por parte da organização. Quando o
trabalhador percebe da parte da organização um tratamento favorável, responde com CCOs,
mas quando considera existir uma relação negativa com a organização, inibe a sua exibição.
Especificamente no caso do contrato psicológico, quando existe uma relação social as
promessas envolvidas são inespecíficas e de elevado valor – isto é relacionais e balanceadas -
podemos esperar que os trabalhadores fiquem motivados para exibir CCOs, assim como
quando existe ruptura do contrato psicológico a organização demonstra uma atitude negativa
face ao trabalhador, podemos esperar que este responda com ausência de CCOs (Rousseau,
1995).
Vários estudos têm dado apoio empírico a estes pressupostos. Por exemplo, Coyle-Shapiro
(2002) verificou que a percepção dos trabalhadores acerca das obrigações por parte da
organização se relacionava com os seus comportamentos de cidadania organizacional –
nomeadamente, advocacia, ajuda e participação funcional 7- e contribuía para a sua
explicação para além dos benefícios recebidos pelo trabalhador. Hui et al. (2004) num estudo
desenvolvido na República Popular da China utilizaram a categorização de Organ (1988) e
distinguiram cinco dimensões dos CCOs: altruísmo—ajudar outras pessoas a realizar uma
tarefa ou a resolver um problema relevante para a organização; conscienciosidade —mostrar
adesão às regras, regulamentos e procedimentos da organização; virtude cívica— mostrar
uma participação responsável e um elevado envolvimento na vida da organização; cortesia—
prevenir a ocorrência de problemas relacionados com o trabalho; desportivismo—tolerar as
dificuldades e situações negativas sem protestar. Os autores verificaram que a percepção dos
trabalhadores de obrigações relacionais e balanceadas da parte da organização se
relacionavam positivamente com comportamentos de cidadania da sua parte (avaliados pelos
seus supervisores), embora esta relação não fosse directa, mas ocorresse através da
instrumentalidade, isto é, através da percepção de que determinados comportamentos levarão
a resultados específicos. No entanto, e ao contrário do esperado, a percepção de obrigações
transaccionais tinha um efeito directo e positivo nos CCOs, considerando as autoras que este
resultado podia ser explicado pelo facto de na China os contratos transaccionais estarem
muito valorizados.
A diminuição de CCOs como resposta recíproca do trabalhador face à ruptura do contrato
psicológico por parte da organização, tem recebido uma elevada comprovação empírica. No
estudo de meta-análise de Zhao et al. (2007) anteriormente referido, este efeito foi suportado.
Por outro lado, também podemos considerar, que o cumprimento das obrigações por parte da
organização aumentam a exibição de CCOs por parte dos trabalhadores. Turnley, Bolino,
                                                                                                               
7
Estas categorias de CCOs referem-se a categorias desenvolvidas por Van Dyne, Graham & Dienesch
(1994) as quais dizem respeito a: advocacia descreve comportamentos inovadores e de introdução de
sugestões para introduzir mudanças; ajuda ou participação social envolve interacção com os outros,
como por exemplo participar em reuniões e desenvolver uma comunicação positiva; participação
funcional implica a realização de actividades adicionais, de esforço para se desenvolver pessoalmente e
voluntariamente realizar outras tarefas não exigidas na função.
 Lester, Bloodgood (2003) analisaram esta relação numa amostra de 115 estudantes de MBA e
seus respectivos chefes. Utilizaram a distinção realizada por Williams e Anderson (1991)
entre CCOs dirigidos à organização, como por exemplo os de virtude cívica, desportivismo e
lealdade, os CCOs dirigidos a outros indivíduos na organização como por exemplo, os de
altruísmo, cortesia e ajuda interpessoal e os comportamentos de papel, isto é, os relacionados
com o desempenho da função e papel formalmente definido. Verificaram que a percepção do
trabalhador de que a organização estava a cumprir com as obrigações relacionais – tratamento
com respeito, justo e de apoio - tinha uma relação directa e positiva com estes três tipos de
comportamentos por parte do trabalhador (avaliados pela chefia directa), enquanto a
percepção do cumprimento de obrigações de pagamento –competitivo, justo e de acordo com
o desempenho - não apresentava uma relação significativa com estes comportamentos. Por
outro lado e como esperado, os resultados do estudo mostraram que o cumprimento das
obrigações por parte da organização relacionavam-se mais fortemente com os CCOs dirigidos
à organização como um todo, do que aos indivíduos da organização. Tal como prevista pela
norma da reciprocidade, os trabalhadores que consideravam que a organização cumpria com
as suas obrigações retribuíam este tratamento favorável beneficiando a organização, mais do
que beneficiavam os seus colegas de trabalho.

Tabela 3. Exemplos de comportamentos de desempenho de papel e CCOs dos trabalhadores

(Williams e Anderson, 1991)

Cumpre as responsabilidades especificadas na sua função.

Comportamentos do Trabalhador

Desempenho de Atinge de forma consistente os requisitos de desempenho exigidos na sua função.

papel Executa conscientemente as tarefas que lhe são atribuídas.
Cumpre adequadamente todas as suas atribuições.
Adere a regras informais concebidas para manter a ordem.
CCOs Avisa com antecedência sempre que não pode vir trabalhar.
Organizacional Por vezes faz demasiados ou extensos intervalos no trabalho (invertido).
Envolve-se com o trabalho acima do normal.
Geralmente ajuda os outros que estiveram ausentes.
CCOs Mostra interesse pessoal no bem-estar dos outros trabalhadores.
Indivíduo Geralmente tem tempo para escutar as dúvidas e problemas dos colegas.
Transmite informação relacionada com o trabalho aos colegas.

Esta relação entre o contrato psicológico e os CCOs é relevante para as organizações porque
estes comportamentos contribuem não só para a eficácia dos trabalhadores, como para a
eficácia das organizações. Suportando este pressuposto, Podsakoff, Whiting, Podsakoff e
Blume (2009) verificaram que os CCOs se relacionavam positivamente com a eficácia dos
trabalhadores e das organizações num estudo de meta-análise que incluiu 168 estudos na
análise de resultados individuais e 38 na análise de resultados ao nível da organização. Os
autores verificaram que ao nível do trabalhador os CCOs relacionavam-se positivamente com
o desempenho e a atribuição de recompensas e negativamente com o desejo de saída, com a
saída e com o absentismo e ao nível organizacional relacionavam-se positivamente com a
produtividade, com a eficiência, com os lucros e com a satisfação dos clientes e
negativamente com os custos e com a saída global da organização.

Resumo
Neste capítulo definimos o conceito de contrato psicológico, destacando a perspectiva de
Rousseau (1995) que considera o contrato psicológico como o conjunto de promessas
recíprocas que existem entre o trabalhador e a organização para a qual trabalha. Descrevemos
as várias perspectivas acerca do conteúdo do contrato psicológico, desde as que distinguem
várias tipologias (i.e., transaccional, relacional e balanceado) até às que consideram a
presença ou ausência de várias características (p. ex., ser ou não de longo-prazo, grau de
especificação dos termos do contrato e grau de influência do papel profissional na vida
pessoal do trabalhador). Salientamos o processo de ruptura/cumprimento do contrato
psicológico, descrevendo as várias condições que influenciam a sua ocorrência e as várias
acções que podem ser desenvolvidas no sentido de obviar as suas consequências. Destacamos
os dois processos de reciprocidade através dos quais o contrato psicológico nos ajuda a
explicar as atitudes e os comportamentos dos trabalhadores: as promessas recíprocas obrigam
os empregados a sentir-se e a comportar-se de uma determinada maneira; os trabalhadores
respondem ao cumprimento /incumprimento das promessas da parte da organização.
Sublinhamos a relação entre o contrato psicológico e os comportamentos de cidadania
organizacional por estes serem imprescindíveis para assegurar a eficácia das organizações.

Palavras- Chave: Teoria da Troca Social; Reciprocidade; Conteúdo do Contrato Psicológico;

Ruptura do Contrato Psicológico; Consequências do Contrato Psicológico.

Exercícios Práticos

1. Os alunos reunidos em pequenos grupos de 4 ou 5 elementos, devem realizar uma

entrevista a um trabalhador com o objectivo de conhecer a natureza do contrato
psicológico desse trabalhador: promessas mútuas envolvidas; a percepção da
reciprocidade ao nível do conteúdo dessas promessas; a percepção de reciprocidade
ao nível do cumprimento/ ruptura dessas promessas; atribuições para eventuais
incumprimentos da parte da organização; respostas (i.e. sentimentos e acções) a esses
eventuais incumprimentos. Cada grupo elabora uma análise de conteúdo da
respectiva entrevista, a qual deve ser apresentada ao grupo turma. Depois de todos os
grupos terem realizado as suas apresentações o docente dinamiza uma discussão
salientando a natureza dos contratos analisados, variáveis que poderão ajudar-nos a
explicar diferenças entre os contratos psicológicos encontrados ou dos seus níveis de
reciprocidade (p. ex. dimensão da organização, organização pública ou privada, tipo
de profissão, tipo de contrato formal), percepção do grau de cumprimento/ruptura do
contrato, relação entre as atribuições realizadas e as respostas dos trabalhadores.

2. O docente fornece aos estudantes extractos de uma entrevista a Rui Nabeiro, fundador
da empresa Delta Cafés, e promove uma discussão acerca das promessas implícitas
que poderão ser percebidas por um eventual candidato a esta empresa.

“Jornalista - A Delta é uma marca que nasce com o café, mas hoje em dia tem outras áreas
de negócio. Qual foi o critério para esta diversificação?
Rui Nabeiro - Se eu pudesse continuava só com o café. Foi isto que me deu força. Mas depois
aparecem as pessoas mais jovens, os filhos e os netos, que começam a pensar em não pôr os
ovos no mesmo cesto. E, neste sentido, esta diversificação é também uma mais-valia para os
funcionários. É importante entusiasmá-los, dando-lhes meios. E é isto que tem acontecido.
Além disso, temos de estar preparados para o amanhã, para possíveis falhas. Quando as
pessoas gostam de fazer o que fazem, quando as pessoas sabem conquistar o seu amigo, o
cliente, as empresas não acabam. Só as pessoas. Hoje, a Delta é café, vinhos e muito mais.
Jornalista - A Delta é uma marca cada vez mais associada a valores de responsabilidade
social. Considera que a adopção de práticas de responsabilidade social é um passo
importante nas estratégias empresariais?
Rui Nabeiro - Sem dúvida. Devemos pensar que o somos, os outros também têm o direito de
o ser. E devemos pensar que amanhã pode ser sempre tarde para ajudar as pessoas. O que
faço é sempre a pensar no próximo! Não fazemos marketing disto, nem publicidade, mas as
pessoas acabam por saber o que fazemos nesta área.
Jornalista - Continua a manter uma relação próxima com os seus funcionários?
Rui Nabeiro - Sempre. Entro nas fábricas em Campo Maior todos os dias e cumprimento
todos os funcionários de igual modo. As pessoas dão um sorriso e isso enche-me o coração.
Ainda na semana passada estive no Porto, em seis localidades diferentes. A todos deixei uma
mensagem de incentivo. Disse-lhes que podíamos fazer melhor. E que mesmo em tempos
 difíceis podemos ter alguma tranquilidade. A proximidade é importante.
Jornalista - Lançou no ano passado, juntamente com o alpinista João Garcia, o livro “10
Passos para Chegar ao Topo – Todo o Empreendedor tem o seu Evereste”. Que conselhos dá
para se atingir esse topo?
Rui Nabeiro - Sendo oriundo de uma família pobre e vendo ao meu redor uma série
lavradores que eram de famílias ricas, sempre tive ambição de vencer. Ali caminhávamos
para o mesmo sítio: vender produtos aos espanhóis. Mas uns ficavam a dormir e outros
levantavam-se cedo. Quando os outros iam eu já vinha e com melhores condições. Por isso,
sonhar, ter ambição, atitude, persistência, trabalhar e ter um bom amigo são condições para
se chegar ao topo. Eu tive uma boa família e um tio que foi meu amigo e que sempre me deu
oportunidade para caminhar.”
Extracto de entrevista publicada na revista GS1 Magazine em Dezembro de 2010.

3. O docente propõe ao estudantes a análise do caso “Café com Sabores”, colocando as

seguintes questões:
a) Porque podemos considerar que estamos perante uma situação de ruptura
do contrato psicológico?
b) O que poderia ter sido feito para evitar estas consequências negativas da
percepção desta ruptura por parte da empresa?

O Dr. Pedro Santos pertence ao Conselho de Administração da Café com Sabores, uma empresa que
gere uma rede de pastelarias em Portugal. A Café com Sabores tem vários lojas em todo o país e
conseguiu, nos últimos dois anos, fazer crescer a sua expressão no mercado nacional. Sentindo que o
mercado nacional já de algum modo “saturado” neste sector, o Conselho de Administração decidiu pôr
em curso uma estratégia de internacionalização. Há cerca de seis meses iniciaram este processo e fortes
mudanças começaram a ser efectuadas.
Dado que sentiam que a Café com Sabores tinha bons trabalhadores, dedicados e que “vestiam a
camisola”, optaram por divulgar a toda empresa a opção estratégica e as oportunidades profissionais
que daí advinham para quem pensasse apostar numa carreira internacional. Para tal, promoveram uma
formação Outdoor, essencialmente com os objectivos de transmitir “Aquilo que a Café com Sabores
é!” e lançar este projecto de crescimento como um projecto de todos os colaboradores e pelo qual todos
deveriam lutar para o pôr em marcha.
Nessa formação foram apresentados alguns indicadores financeiros que comprovavam como a empresa
estava bem solidificada no mercado nacional. Todos os objectivos orçamentados por loja tinham sido
alcançados nos quatro trimestres anteriores, salvo algumas pequenas excepções, mas que estavam
perfeitamente identificadas e controladas; as lojas apresentavam um histórico sempre em crescimento
ano após ano; e um recente inquérito efectuado aos clientes demonstrava a satisfação dos mesmos e a
notoriedade da marca. De seguida, revelaram que tinham identificado uma oportunidade no mercado
estrangeiro.
A formação foi considerada um sucesso e a mensagem dada como eficazmente comunicada. Ao fim do
dia, todos cansados, pareciam uma verdadeira equipa, promissora e unida. Porém, este ambiente durou
pouco…até ao mês seguinte, altura em que se começou a sentir a instabilidade e a insegurança das
pessoas.
Mais precisamente, quando começaram a ser visíveis as propostas de uma nova carreira no exterior,
quando começaram a sentir como concretas as decisões daqueles que iriam “embarcar na nova
aventura”, os que ficavam começaram, lentamente, a sentir o impacto das mudanças. Aqueles que
saíram das lojas para os outros países, não chegaram a ser substituídos. Foi pedido aos colaboradores
“…um esforço adicional, que estávamos todos no mesmo barco e que tínhamos que fazer alguns
sacrifícios em prol de um futuro mais risonho”. Muitos dos que saíram eram chefes de loja que foram
substituídos por pessoas com pouca experiência de chefia. Cada vez eram mais frequentes as viagens
dos “Patrões” ao estrangeiro, cada vez que era preciso um novo equipamento ou pessoal para as lojas,
as indicações dos Recursos Humanos eram sempre as mesmas: “Há que poupar, há que aguentar com
os recursos que temos, não estamos em época para gastos extra” “temos que fazer contenções!”…
“Mas que gastos extra?” Perguntavam-se os colaboradores. “Nós é que ganhamos o dinheiro desta
empresa, nós é que nos esforçamos para agradar os clientes, resolver os problemas deles, ter a loja
sempre impecável, mas o dinheiro vai todo para os “meninos novos!”. “Para nós, é sempre gastos extra,
para os outro é sempre uma questão de aproveitar oportunidades!”
Nas reuniões do conselho de administração as preocupações são crescentes:
“Eles andam adormecidos, não saem da empresa porque têm medo do desemprego e porque o mercado
não está para brincadeiras.” “Mas se tivessem a oportunidade…”
“Sim, e pior… os “velhos do Restelo” estão outra vez a ganhar voz nos grupos, dizem que quem faz o
esforço são eles e que os lucros vão todos para este novo projecto…e mais, reivindicam que estes
lucros são devidos a um esforço cada vez maior das equipas das lojas e que não existe reconhecimento
deste trabalho”.
“Temos que fazer alguma coisa, o número de baixas médicas e faltas injustificadas está a aumentar”,
“apesar deste descontentamento não ter ainda expressão ao nível dos indicadores financeiros das lojas,
a verdade é que, pouco a pouco, a insatisfação e o mal-estar começam a minar as nossas equipas.”
“E os directores de loja já começam a denotar as diferenças: antes, se fosse preciso ficavam, de bom
grado, até mais tarde, ai de quem falasse mal da Café com Sabores ao pé deles…agora, só fazem aquilo
a que são “obrigados” pela função, entram à hora e é difícil convencê-los a ficar mais um pouco se o
colega que o substitui se atrasa ou por algum motivo vai faltar…”
 
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