El Triángulo:

La Estrategia Basada en el Vínculo con el Cliente

Arnoldo Hax

Un modelo de negocios efectivo tiene que ser capaz de explicar cómo las empresas
alcanzan una rentabilidad superior y sustentable. Al analizar la rentabilidad efectivamente
obtenida por un conjunto de negocios a la luz de los conceptos básicos implícitos en el
modelo, debería ser posible interpretar la heterogeneidad de las rentabilidades observadas.
Esta es la dimensión descriptiva del modelo. Pero hay una segunda dimensión que es aún
más relevante desde un punto de vista práctico: la dimensión normativa. Un ‘buen’ modelo
es el que ofrece indicaciones, guías y herramientas para ayudar a concebir una estrategia
ganadora y sugerir recomendaciones para ejecutar exitosamente dicha estrategia. Los
modelos existentes son, en el mejor de los casos, incompletos en ambas dimensiones, como
se muestra a continuación.
Del enorme número de propuestas que se han presentado en la literatura de
estrategia en las últimas dos décadas, sólo han surgido dos grandes paradigmas que han
captado la atención de los especialistas de este tema y que han tenido una gran influencia en
la academia y en la práctica empresarial: el modelo de la Ventaja Competitiva, propuesto
por Michael Porter1 de la Harvard Business School, y el de la Visión de la Empresa Basada
en sus Recursos2 que se popularizó en la década de los 90. A continuación se ofrece una
breve descripción de cada uno, dejando una presentación más completa para el Capítulo 12.
Los argumentos de Porter se derivan del trabajo de los especialistas dedicados a la
Economía Organizacional, quienes ponen a la industria en el centro de su preocupación
estratégica. Según el modelo de Porter, las variaciones que observamos de la rentabilidad
entre las empresas se explican fundamentalmente por las distintas características
estructurales de la industria en las que compiten. Porter identifica buenas industrias, como
la de productos farmacéuticos, en la cual la mayoría de los participantes alcanza una
rentabilidad atractiva y, malas industrias, como la de transporte por camiones, en la cual no
consiguen llegar a niveles de rentabilidad atractivos. La industria es una organización de
actividades que genera ‘rentas económicas’. Para tener acceso a las rentas más altas, una
empresa necesita posicionarse adecuadamente acumulando poder de negociación contra los
competidores, proveedores y clientes, y levantando barreras a la entrada de nuevas
empresas y de productos sustitutos. Estas tareas corresponden a las famosas cinco fuerzas
de Porter, a las cuales nos volveremos a referir al final de este capítulo.
Una empresa que en una industria enfrenta a pocos competidores, cuenta con miles
de proveedores que compiten entre si, millones de clientes entusiasmados con sus
productos o servicios, goza de altas barreras que descartan la entrada de otras empresas
(probablemente porque las patentes del gobierno impiden su ingreso) y no existe
posibilidad que otra empresa ofrezca productos o servicios sustitutos de los suyos, entonces
ha satisfecho el primer requerimiento de una estrategia exitosa. Ha encontrado lo que
debería ser una industria que ofrece un alto potencial de rentabilidad. Lo que le queda a la
empresa por hacer es posicionarse como el competidor dominante para controlar la mayor
parte de los beneficios creados por la industria. En el lenguaje de la economía, una empresa

1
exitosa es la que es capaz de apropiarse de rentas monopólicas. Es decir en la industria
completa o en un segmento de ella, la empresa se establece como el competidor dominante
o como el único competidor.
La consecuencia lógica de esta perspectiva es que hay sólo dos formas de competir:
alcanzando el Liderazgo en Costo o por Diferenciación de los productos. La gran mayoría
de los ejecutivos conocieron la taxonomía de Porter en los 80. El Liderazgo en Costo se
alcanza buscando agresivamente conseguir economías de escala, productos y procesos más
simples, y una participación significativa en los mercados de productos que le permite a las
empresas explotar los efectos de experiencia y aprendizaje. La Diferenciación exige crear
un producto que el cliente percibe como de alto valor y único. Son muchas las formas para
diferenciarse, entre las que se puede mencionar a la imagen de marca, tecnología, opciones
que el producto ofrece, servicio al cliente, y red de distribución y ventas.
Desde la perspectiva de Porter, la estrategia dice relación con la derrota de los
competidores a través de una rivalidad intensa, el enfrentamiento de clientes y proveedores
con poder de negociación, y la creación de obstáculos al ingreso de nuevos participantes en
la industria. En una palabra, la estrategia es una guerra. Además, los posicionamientos
estratégicos de Liderazgo en Costo y Diferenciación se centran exclusivamente en la
economía del producto. Esta forma de enfrentar los negocios, que se encuentra
ampliamente difundida, tiene grandes implicaciones a las cuales nos referimos más
adelante.
La Visión de la Empresa Basada en sus Recursos considera que la fuente de
rentabilidad no es la estructura de la industria sino la empresa misma. En vez de buscar las
fuentes de la rentabilidad en la intersección de los productos y mercados, este modelo busca
la generación de valor en los recursos, competencias y capacidades de la misma empresa.
En vez de rentas monopólicas, las rentabilidades superiores se obtienen de lo que los
economistas llaman ‘rentas Ricardianas’. Lo que hace a una empresa diferente de otra es su
capacidad de apropiarse de recursos que son valiosos, raros y difíciles de sustituir o imitar.
Las raíces de esta perspectiva se encuentran en el trabajo de David Ricardo3, un economista
inglés que vivió a comienzos del siglo XIX. Ricardo trataba de explicar las diferencias en
rentabilidad a la luz de las productividades exhibidas por distintas parcelas de tierra fértil.
Los proponentes de la Visión de la Empresa Basada en sus Recursos tuvieron la intuición
de ver que las habilidades gerenciales, capacidades de información y calidad de los
procesos administrativos también podían ser considerados factores escasos capaces de
generar una renta Ricardiana.
La Visión de la Empresa Basada en sus Recursos tiene limitaciones prácticas, por lo
difícil que resulta reconocer un recurso único. Se han hecho muchos intentos de catalogar y
listar las competencias, pero la gran mayoría de estos esfuerzos resulta muy genérico o
superficial. Al enfatizar el lado de la oferta de las actividades de una empresa, la Visión de
la Empresa Basada en sus Recursos sufre de un sesgo interno, lo que implica que se
concentra exclusivamente en las capacidades internas de la empresa y en su deseo de lograr
ventajas competitivas en un juego de suma cero. En una frase, esta perspectiva sugiere que
la estrategia es como tener una cartera de propiedades.

Ampliación de las opciones estratégicas

2
 Las opciones estratégicas convencionales tienen que expandirse para explicar las
nuevas fuentes de rentabilidad que hoy se observan en la economía. Al aumentar el número
de opciones, complementamos el modelo de Porter que sólo ofrece Liderazgo en Costo y
Diferenciación como los únicos posicionamientos estratégicos genuinos. Del mismo modo
se amplía la Visión de la Empresa Basada en sus Recursos, porque cada uno de los
posicionamientos estratégicos del Modelo Delta requiere un conjunto diferente de recursos
y capacidades. Esto tiene implicancias muy tangibles y prácticas en lo que a recursos de
una empresa se refiere. El actor más importante en un modelo de Porter o en el modelo de
la Visión de la Empresa Basada en sus Recursos es el competidor. Liderazgo en Costos y
Diferenciación ayudan a la empresa a derrotar a sus competidores mejorando la economía
de los productos; por eso llamamos a esta orientación la del Mejor Producto.
La estrategia del Mejor Producto sigue siendo relevante. Sin embargo su problema
es que no describe todas las alternativas que las empresas tienen para competir en el mundo
actual de los negocios, ni es siempre la forma más efectiva de posicionarse
estratégicamente. Dos ejemplos de empresas ilustran este juicio.
Microsoft tiene partidarios y detractores, pero en un punto están todos de acuerdo:
ha tenido un éxito comercial extraordinario. Tal vez sea el modelo exitoso por excelencia
en el complejo mundo de los negocios de hoy. Hacia el año 2000, Microsoft había logrado
crear US$ 500.000 millones de valor de mercado por sobre su deuda y patrimonio sumados.
Derrotó a la todopoderosa IBM en su propio juego y, de paso, creó al hombre más
acaudalado de la tierra ¿Consiguió esto por tener el Mejor Producto? Microsoft no tiene un
90% de participación en el mercado de los sistemas operativos para PC debido a su bajo
precio. Si bien Microsoft puede tener una infraestructura de costos eficiente, nadie
argumentaría que su posición se debe al hecho de ser el proveedor de más bajo precio. Al
mismo tiempo, pocas personas podrían argumentar que sus sistemas operativos, muy
particularmente el MS DOS que catapultó a la empresa al liderazgo de mercado, fueran las
opciones más convenientes o fáciles de usar. La mayoría opina que en esa época Apple
tenía, y tal vez aún mantenga, el mejor conjunto de opciones para un sistema operativo. Sin
embargo, Microsoft es con toda claridad el líder del mercado. La fuente de su éxito es una
estrategia que se basa en las economías del sistema como un todo y no en el Mejor
Producto. A este posicionamiento estratégico lo denominamos la Consolidación del
Sistema. Los clientes prefieren el sistema operativo de Microsoft porque hay más empresas
escribiendo programas computacionales para aplicaciones basadas en este sistema que en
otros sistemas operativos. Estas son empresas complementarias críticas para el éxito de
Microsoft. Su existencia explica el dominio de Microsoft mucho más convincentemente
que las características del producto.
MCI WorldCom es una empresa de telecomunicaciones relativamente pequeña con
un valor de mercado impresionante. En un lapso de 15 años MCI WorldCom pasó de ser
una empresa minúscula a otra con un valor de mercado superior a US$ 70.000 millones,
con alrededor de US$ 36.000 millones de ingreso anual por ventas en el año 2000 ¿Cómo
consiguió una pequeña empresa este logro impresionante? La actividad primordial de MCI
WorldCom, localizada en Jackson, Mississippi, es la adquisición de otras empresas.
WorldCom ha adquirido más de 30 empresas desde que se creara en 1985. El foco de sus
adquisiciones no ha sido crear el mejor producto con el costo más bajo, sino expandir la
gama de sus servicios de telecomunicaciones más allá de su negocio original, que estaba
restringido a los servicios de larga distancia. A través de la adquisición de MFS y Brooks
Fiber entró en servicios locales, con la compra de UUNet y ANS estuvo en condiciones de

3
ofrecer acceso a Internet, y con la incorporación de Wiltel a su cartera de nuevos negocios
agregó el servicio de datos. MCI WorldCom tiene en la actualidad una participación
relativamente pequeña en muchos mercados de servicio de telecomunicaciones. El foco de
sus adquisiciones no estaba en la diferenciación de su servicio. De hecho, cada uno de los
servicios que ofrecía podría ser considerado un producto genérico e indiferenciado en sus
respectivas industrias. Sin embargo, MCI WorldCom creó un gran valor al seguir una
estrategia original. En vez de elegir un posicionamiento del Mejor Producto, MCI
WorldCom prefirió concentrarse en la atención de todas las necesidades del cliente. A este
posicionamiento lo llamamos la Solución Integral al Cliente. En este escenario, el actor
central es el cliente y el objetivo que se busca es mejorar la economía del cliente y no la
economía interna del producto.
Las estrategias de Solución Integral al Cliente y Consolidación del Sistema
agregadas a la de Mejor Producto generan un nuevo modelo de negocios que sugiere cómo
competir para tener éxito en el siglo XXI.

El Triángulo: Tres Opciones Estratégicas Distintas

El Triángulo representa un modelo de negocios que viene a llenar un espacio
significativo en el desarrollo del pensamiento estratégico. El Triángulo ofrece tres opciones
distintas de posicionamiento estratégico que conducen a tres formas diferentes de alcanzar
rentabilidad en un negocio: el Mejor Producto, la Solución Integral al Cliente y la
Consolidación del Sistema (Figura 2.1). Cada una de estas opciones concentra su atención
en un actor diferente. El Mejor Producto pretende superar a los competidores. La Solución
Integral al Cliente busca una relación con el cliente que le mejora su eficiencia y le aumenta
su rentabilidad. La Consolidación del Sistema intenta atraer a las empresas
complementarias proporcionándole oportunidades que son de beneficio mutuo y que
mejoran el desempeño de todo el sistema, consiguiendo que, en último término, se retenga
y enganche a los clientes y se impida la entrada de nuevos competidores.

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 Competencia basada en la
Economía del Sistema:
Enganche de las empresas
complementarias,
Exclusión de los competidores,
Estándares de propiedad registrada

Consolidación del Sistema (CS)

Solución Integral al Mejor Producto (MP)

Cliente (SIC)

Competencia basada en la Competencia basada en la

economía del cliente: economía del producto:
Reducción de los Costos del Posicionamiento basado en el
cliente o Aumento de sus Liderazgo en Costos o en la
Beneficios Diferenciación de productos

Figura 2.1 El modelo de negocios: tres opciones distintas de posicionamiento estratégico

El mensaje fundamental del Triángulo es que el vínculo con el cliente es una fuente
primordial de rentabilidad. Nuestra investigación nos ha llevado a dos observaciones. En
primer lugar, el vínculo con el cliente es una escala continua. Podemos seccionar el
triángulo en el vértice del Mejor Producto y extender una línea recta que nos lleve hasta el
vértice de Consolidación del Sistema, pasando por el de Solución Integral al Cliente. El
vínculo con el cliente es más débil en el vértice del Mejor Producto, especialmente cuando
el negocio está pretendiendo alcanzar una mezcla más bien ambigua de Liderazgo en Costo
y Diferenciación. El vínculo con el cliente es más fuerte en el vértice de Consolidación del
Sistema. La segunda observación se refiere al grado de adhesión que se alcanza con los

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clientes y las empresas complementarias, mostrándose así que la atención y la necesidad de
análisis amplio y profundo no puede limitarse tan sólo a los competidores. Todos sabemos
la importancia que tiene incorporar en el análisis estratégico de una empresa la perspectiva
del cliente, pero no es común encontrar que se incluyan formalmente en el modelo de
estrategia, desde una perspectiva estructural, las alternativas de relaciones con el cliente. En
lo que respecta a las empresas complementarias, incluso el concepto es desconocido en la
mayor parte de las compañías.

La Escala Continua de Posibles Vínculos con el Cliente: Los Diferentes Grados

de Vínculo en Productos, Clientes y Sistema
El vínculo con el cliente es el elemento fundamental en la descripción de cada una
de las tres alternativas de posicionamiento estratégico representadas en el Modelo Delta. Es
tan relevante en el logro de una ventaja competitiva, que merece un análisis más detallado.
El vínculo es un continuo que va desde la mínima lealtad que un cliente tiene con un
producto hasta la consolidación completa del sistema con Estándares de Propiedad
Registrada.
Hemos querido destacar cuatro etapas en la escala continua de vínculos que se
muestra en la Figura 2.2. Un posicionamiento exitoso basado en el Mejor Producto debiera
generar un Diseño Dominante. La Solución Integral al Cliente descansa en un vínculo más
fuerte con el cliente. La Consolidación del Sistema alcanza el vínculo más sólido, al
conseguir simultáneamente el enganche del cliente y la exclusión de otros competidores.

Aumento de Valor

Diseño Enganche del Exclusión del Estándares de Propiedad

Dominante Cliente Competidor Registrada
Empresas

Retroalimentación
Complementarias

Positiva
Distribuidores/Proveedores

Enganche
Producto
Producto Producto Producto

Clientes Clientes Clientes

Clientes
• Desarrollar redes de empresas
• Ventaja de ser primeros en el mercado • Espacio en estanterías complementarias de terceros, para
• Aprendizaje del cliente
de distribuidores aumentar el atractivo del producto
–
• Producto ajustado a las
Características
• •
necesidades del cliente Marcas Utilizar la ventaja de ser líder en la
– Servicio •
Activos colaterales • participación de mercado para atraer
– Precio Innovación permanente nuevas empresas complementarias
• Marcas.:
• Patentes • Clientes buscan productos con más
• Estructura de precios empresas complementarias
• Hay ocasiones en que los clientes pueden
ser las empresas complementarias, como
en el caso de los mercados de intercambio

Figura 2.2 Escala Continua de Vínculos

El Diseño Dominante

En la primera etapa, denominada el Diseño Dominante, los clientes se sienten

atraídos a un producto porque se destaca en las dimensiones que a ellos les importa. Si el

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posicionamiento del producto fuese de Liderazgo en Costo, sería el bajo precio lo que
interesaría al cliente. Si dicho posicionamiento fuese de Diferenciación, serían las opciones
adicionales y el servicio que acompañan al producto lo que más seduciría al cliente. En una
industria naciente, en la que aún no se ha establecido un diseño de producto ampliamente
aceptado, se encuentra normalmente una enorme variedad de ofertas de diferentes
competidores, que son verdaderos experimentos de mercado. La variedad de productos se
consolida eventualmente en un diseño común, que tiene las opciones y características que la
gente espera en productos de ese tipo, según su conocimiento y experiencia anterior. El
diseño dominante que finalmente se impone incorpora los requerimientos comunes de
diversos usuarios, aunque no satisface exactamente las necesidades de ningún segmento
particular de clientes. Todos los productos de dicha categoría se ven típicamente obligados
a imitar al diseño dominante, porque incluye en su diseño las dimensiones que los
consumidores esperan encontrar y que son las que ellos comparan cuando van de compras.
Desde esta perspectiva, el Diseño Dominante es una oferta genérica, estandarizada y no
diferenciada, en contraposición a lo que sería un oferta ‘a la medida’ de las necesidades de
un cliente.
El competidor que genera este diseño capta un primer nivel de lealtad de sus
clientes y consigue las ventajas derivadas de ser el primero en el mercado. Por ejemplo,
IBM gozó de los beneficios de imponer el Diseño Dominante con su PC, que incluía un
monitor de televisión, estaba equipado con un disco estándar, el teclado QWERTY, el
microprocesador de Intel, una arquitectura abierta y el sistema operativo MS DOS. Ellos
produjeron la configuración considerada ideal en el mercado de los PC, la que tenía que ser
copiada por otros fabricantes de computadoras PC-compatibles si es que pretendían ganar
una rápida aceptación en el mercado.
El vínculo con el cliente en este extremo es débil. Su lealtad surge de los atributos
del producto, por lo que los clientes no tienen mayor inconveniente en cambiarse de
proveedor si les ofrecen un producto de mejores atributos.

Enganche del Cliente

A continuación del Diseño Dominante viene el vínculo con el cliente que se

consigue cuando se ata a éste más fuertemente a la empresa. A esto se le llama el Enganche
del Cliente. En este caso, el cliente puede inicialmente sentirse atraído por las
características del producto, pero luego se mantiene con la empresa por la enorme gama de
beneficios adicionales (externalidades) que se obtienen con el uso de dicho producto. Los
costos de cambiarse de proveedor no son infinitos, pero hay barreras que no hacen fácil el
cambiarse a otro producto. El enganche del cliente se consigue principalmente por la
inversión que ha hecho en aprendizaje y por la adaptación del producto a sus necesidades
particulares.
En el mercado de servicios financieros orientados a las personas, un ejemplo
decidor lo proporcionan los paquetes especiales de servicios. Merril Lynch fue la primera
empresa que introdujo la gestión de cuentas por parte del cliente, pero Fidelity y Schwab la
siguieron con gran rapidez. Estas cuentas se ajustan a las circunstancias del usuario; la
práctica en el pago de cuentas, necesidades de intermediación financiera, inversiones en
fondos mutuos, cuentas IRA, servicios de donación a instituciones de caridad, tarjetas de
crédito y cuentas corrientes (para cheques) son específicas del usuario y manejadas por
éste. El mudarse de proveedor representa para el cliente un proceso laborioso de

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redefinición de un número importante de preferencias y variables que le imponen un alto
costo de cambio.
Las soluciones ‘a la medida’ tienen una larga historia en el mundo de los negocios
pero normalmente se presume que corresponde al proveedor hacer un esfuerzo para
ajustarse a las necesidades de un segmento bien delimitado de clientes, que puede llegar a
ser, en el extremo, un segmento de un cliente. Esta práctica tiene un gran valor para
diferenciar la oferta que el proveedor hace, pero no es suficiente para crear el vínculo con el
cliente. Los vínculos se crean cuando es el propio cliente el que adapta el producto a sus
necesidades. El proceso de adaptar un producto o servicio a las necesidades de un cliente es
similar a escribir programas de aplicación. Mientras más aplicaciones se escriben basadas
en un determinado servicio, más grande es la inversión en ese servicio y más difícil resulta
el cambio de proveedor. Por ejemplo, cuando se individualiza la página personal en el
portal Yahoo! se genera un enganche del cliente. Después de haber invertido el tiempo y el
esfuerzo para construir páginas con la información que desea ver, la persona ha aumentado
su inversión e interés en el servicio. Incluso si aparece un mejor portal, dicha persona va a
dudar en volver a incurrir en este costo. La nueva economía ofrece a clientes individuales
las herramientas para su autoservicio, haciendo posible expandir el vínculo con el cliente
por medio de la adaptación a sus preferencias particulares.
Los orígenes de Digital Equipment Corporation (DEC) proporcionan un buen
ejemplo de enganche del cliente en una industria naciente. Durante la década de los 50, un
grupo de ingenieros liderados por Ken Olsen produjo la primera minicomputadora. A partir
de un trabajo realizado en el garaje de una casa ubicada en Maynard, Massachussets, dieron
origen a una revolución tecnológica y, sin saberlo, estaban desafiando seriamente a IBM, el
competidor más formidable de la industria de las computadoras. La tecnología era la fuerza
detrás del empuje de DEC. A los ingenieros se les daba una gran libertad para proponer
innovaciones y avanzar en el diseño de esos nuevos productos. De este modo generaron una
serie de nuevas computadoras que no tenía precedentes. A un avance tecnológico mayor le
seguía rápidamente otro. Produjeron sobre 15 nuevas versiones de su minicomputadora en
menos de seis años. En este proceso se generaron dos fuentes extraordinariamente
significativas de ventaja competitiva. Primero, la dificultad que tenía la competencia para
sobrepasar a este blanco móvil. DEC iba siempre más adelante y se movía más rápido.
Segundo, la considerable inversión que los usuarios de DEC estaban haciendo en el
desarrollo de programas computacionales ajustados a sus necesidades. La primera
minicomputadora, el PDP-1, se orientó a satisfacer las necesidades computacionales de
usuarios individuales que experimentaban en esa época una gran frustración por la demora
que tenía procesar con tiempo compartido de un gran computador central. El PDP-1 atrajo
de inmediato el interés de los ingenieros y científicos que necesitaban capacidades
computacionales más rápidas y efectivas para trabajar en sus problemas específicos. DEC
no se dedicó a resolver problemas genéricos de los negocios, como sistemas para el pago de
remuneraciones, manejo del inventario, o contabilidad, que eran lo típico de las grandes
computadoras de la época. El resultado fue que los clientes tuvieron que desarrollar sus
propios programas para sus aplicaciones particulares. Aún más importante era el hecho que
la serie de computadores lanzada por DEC era totalmente compatible entre si, por lo que el
trabajo de programación hecho para la máquina de una generación podía ser utilizada por la
máquina de la siguiente generación. La arquitectura DEC no era abierta, de la forma en que
lo es hoy día la de las computadoras personales, que se ensamblan a partir de componentes
ampliamente disponibles. Por ello, los competidores no sólo tenían que equiparar las

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características técnicas, sino que tenían también que ser compatibles con la base instalada
de programas computacionales. En solo diez años, DEC llegó a ser la segunda empresa
fabricante de computadoras más grande del mundo.
El aprendizaje también contribuye al enganche del cliente. Por ejemplo, una vez que
se aprende a operar el programa Excel de Microsoft, hay un esfuerzo importante en
cambiarse a otra hoja de cálculo. Esta es una fuerza que ha mantenido la participación de
Microsoft en el mercado de las hojas de cálculo. Surge un gran beneficio de la proximidad
con el cliente, pues permite al proveedor entender mejor las necesidades de dicho cliente y
ajustar su servicio a ellas, pero más importante aún es que estimula al cliente a aprender
cómo aprovechar mejor el servicio. Como resultado de esto, el vínculo entre el proveedor y
el cliente aumenta a lo largo del tiempo, por lo que se le hace difícil a una nueva empresa
interponerse en esta relación que ha desarrollado inversiones y beneficios mutuos para
ambas partes. Las empresas EDS y National Starch se destacan por su capacidad de trabajar
cercanamente y desarrollar nuevos productos conjuntamente con sus clientes.
A un nivel intuitivo, siempre se han considerado valiosas las relaciones con los
clientes. Pero el enganche con el cliente sólo ocurre cuando se le da a estas relaciones una
estructura, transformándose así en un activo valioso para el cliente que va mucho más allá
del producto considerado aisladamente. En algunos casos la marca puede ser este activo,
cuando el producto es poco familiar y su funcionalidad desconocida. La garantía de apoyo
y servicio de una empresa de gran prestigio puede disipar las dudas sobre el desempeño de
un producto y estimular nuevas compras por parte del mismo cliente.
Un ejemplo de esto es la entrada de Motorola en el negocio de los teléfonos
celulares. Motorola había tenido una experiencia deplorable en el mercado de productos de
consumo, de desagradable memoria para sus ejecutivos superiores, debido a su salida del
negocio de aparatos de televisión, el que fue adquirido por una empresa japonesa y
transformado en Quasar, una marca muy exitosa. Bob Galvin, el presidente ejecutivo de
Motorola en esa época, había tomado la decisión de salirse del negocio. La prensa
especializada presentaba en ese entonces a esta transformación como un ejemplo de un
negocio mal manejado por una empresa de USA que fue transformado en un éxito por los
japoneses, gracias a la superioridad de sus métodos de gestión. Motorola prometió no
volver a entrar nunca más en la industria de los productos de consumo masivo. Sin
embargo, varios años más tarde, Motorola hizo un desarrollo notable en su tecnología para
teléfonos celulares y se produjo un gran debate sobre la conveniencia de aprovechar
comercialmente esta nueva capacidad. Eventualmente decidieron introducir un producto al
mercado, el que se transformó en el Diseño Dominante. Muy pronto ganaron una
reputación por la alta calidad de la tecnología de sus productos para comunicaciones
móviles. La marca Motorola y su red de distribución fueron activos colaterales críticos en
este triunfo. El éxito se repitió cuando Motorola entro a la industria de ‘beepers’, en la cual
introdujo el Diseño Dominante gracias a la ayuda que significaron su prestigio y sus otros
activos en el negocio de teléfonos móviles.
La estructura de precios también puede tener una influencia sobre el vínculo con el
cliente. Los dos programas de comercialización más innovadores en la década del 80 fueron
el ‘Programa de Pasajero Frecuente’ introducido por American Airlines, y la promoción
‘Amigos y Familia’ de MCI. Ambos fueron muy reconocidos porque crearon un enganche
con el cliente en negocios tradicionales poco diferenciados y de carácter genérico. El
Programa de Pasajero Frecuente incentiva a los pasajeros a seguir utilizando la misma línea
aérea para acumular los puntos necesarios para obtener vuelos gratis. El programa Amigos

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y Familia de MCI proporciona descuentos a los clientes que llaman a otros clientes de MCI
adheridos a este mismo programa, haciéndoles más difícil la deserción y aumentándo de
este modo el crecimiento de MCI.

La Exclusión del Competidor

Excluir al competidor es el siguiente paso en el fortalecimiento del vínculo con el

cliente. Hay una línea muy delgada entre el enganche de los clientes y la exclusión de los
competidores. En el primer caso la empresa busca asegurarse que una vez que consigue un
cliente, a éste le resulta difícil cambiarse a un proveedor alternativo. En el segundo caso
intenta levantar barreras significativas a la entrada de otras empresas competidoras que
intentan entrar al negocio.
En la Figura 2.2 se muestran las cuatros fuerzas que pueden contribuir a la exclusión
de los competidores. La primera se basa en las restricciones impuestas por los canales de
distribución. En particular, los canales de distribución física de los productos tienen
limitaciones para manejar una multiplicidad de líneas de productos. En un extremo del
espectro se cuenta con canales que sólo son capaces de manejar un producto, tales como las
fuentes de soda que sólo sirven una marca de gaseosa. Si es Coca-Cola la que capta el
canal, Pepsi queda impedida de entrar en ese mercado específico y viceversa. Aunque el
ejemplo de los supermercados es menos extremo, ellos enfrentan restricciones similares en
el uso del espacio de estanterías. Las empresas que se dedican al comercio detallista prestan
gran atención a los beneficios que se generan por metro cuadrado de uso del espacio de
estanterías. La marca que más mueve sus productos genera el mayor beneficio por metro
cuadrado, porque el beneficio total es el resultado del margen multiplicado por la rotación
de las existencias.
En entornos restringidos, las marcas pueden llevar a la exclusión de los
competidores. Ellas crean una demanda que hace a las empresas comerciales concentrarse
en los productos de marca reconocida en detrimento de otros productos competitivos. A su
vez, la presencia en las estanterías acentúa aun más la demanda por los productos de marcas
reconocidas, porque la gente prefiere los artículos que tienen mayor visibilidad y se
encuentran más fácilmente disponibles (‘al alcance de la mano’). Este círculo virtuoso hace
que las marcas reconocidas constituyan una herramienta efectiva para consolidar la
participación y obtener la exclusión de los competidores, particularmente cuando la
estructura de la industria incluye los canales de distribución por los cuales transitan
físicamente los productos. Las marcas tienen mucho menos influencias en las industrias que
enfatizan los canales directos o virtuales, tales como el marketing a distancia
(‘telemarketing’), el correo directo y el comercio electrónico.
En la nueva economía, la distribución física de un producto puede declinar, pero no
es raro ver surgir otras restricciones de acceso a los mercados. Un caso se da en la entrada
de los consumidores a la banda ancha. Los dueños de este medio físico van a verse forzados
a asignar prioridades de acceso a los servicios de Internet que tienen el mayor uso, porque
el acceso a la banda ancha no es ilimitado. Los equipos inalámbricos compactos también
tienen restricciones, por lo que no están abiertos a todos los proveedores de servicio. Algo
similar se observa en la compresión de ondas para el video inalámbrico. Por las
restricciones de velocidad y procesamiento, es preferible instalarlas en la forma de un
microprocesador más que de un programa residente. Fabricante tales como Nokia y
Ericsson, o proveedores de servicio como Verizon y SBC pueden verse obligados a hacerle

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espacio e instalar sólo las pocas marcas de mayor atractivo. El resultado es que la
disponibilidad de estas marcas las va a hacer aún más atractivas al cliente.
Las patentes también son una fuente alternativa de exclusión de los competidores.
En la industria farmacéutica, que es la más característica entre las industrias que protegen
sus productos con patentes, éstas son un factor que aumentan los márgenes de rentabilidad.
Sin embargo, este tipo de industria enfrenta desafíos importantes. Es común el caso de
productos que agotan una fracción importante del lapso de vigencia de la patente antes que
dicho producto se introduzca al mercado, debido al largo tiempo que se necesita para llevar
a cabo los experimentos requeridos para obtener la aprobación de la FDA (Federal Drug
Administration = Organismo Federal Encargado de los Medicamentos). No es desusado
que la mitad de la vida útil de la patente ya haya expirado cuando el producto ingresa al
mercado. Este problema es aún mayor cuando son varios los países que requieren patentes
y cada uno de ellos pone exigencias diferentes en términos de las pruebas que son
necesarias, los requisitos legales y, por cierto, el idioma. En una situación como la descrita,
la velocidad es el factor clave para excluir al competidor.

Estándares de Propiedad Registrada

Los estándares de propiedad registrada se ubican en el otro extremo de la escala

continua de vínculos con el cliente. Constituyen el logro de los objetivos más difíciles de
alcanzar. Si una firma consigue llegar a este posicionamiento estratégico y mantenerlo en el
tiempo, sus expectativas de rentabilidad son inmensas. Si bien este posicionamiento es la
más dominante de las tres alternativas ofrecidas en nuestro modelo, hay obstáculos
significativos en la creación de este tipo de vínculo con el cliente. En primer lugar, no
siempre es posible desarrollar un estándar en cada segmento de mercado. Segundo, aunque
se pudiese desarrollar dicho estándar, los beneficios que genera no van a favorecer
necesariamente a una sola empresa. Finalmente, no todas las empresas tiene las
competencias que les permiten definir un estándar y registrar su propiedad. Sus habilidades
no necesariamente calzan con el logro de este objetivo.
Desafortunadamente, la palabra ‘estándar’se usa de un modo muy poco preciso en la
actualidad en una variedad de contextos. Se puede referir por ejemplo, a un nivel de
rendimiento, al Diseño Dominante de un producto, o a un protocolo consensuado por algún
grupo previamente designado. Cuando nos referimos a una situación de hecho en la cual se
ha establecido un Estándar de Propiedad Registrada, tenemos en mente una definición muy
precisa sobre la forma en que se genera la rentabilidad en un modelo de negocios. Son
varios los criterios que deben cumplirse para llegar a una situación de hecho en la cual se
establece un Estándar de Propiedad Registrada. Estos se muestran en la Figura 2.3 en la
forma de una cascada de condiciones que deben cumplirse.

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 Estándares

Plataforma abierta Plataforma cerrada

• Número grande de
empresas complementarias

Enganche de las empresas No existe enganche

complementarias
• Interfaz compleja
• Nodos de intercambio

Propriedad registrada Público

• Difícil de copiar y de evolución rápida

• Patentes

Costo de cambio alto/

Costo de imitación alto

• Debe estar basado en una plataforma o arquitectura abierta a las empresas complementarias. Su
poder es directamente proporcional al número y variedad de empresas complementarias que
logra atraer. El sistema operativo de Microsoft tiene más de 100,000 aplicaciones de software;
Novell sobre 4,000; cada página de las Páginas Amarillas tiene miles de avisos publicitarios;
HMOs contiene miles de doctores; MasterCard tiene millones de usuarios de tarjetas de crédito
y miles de comerciantes asociados. Si existiesen sólo unas pocas empresas complementarias, el
costo de cambio de moverse hacia un estándar diferente sería bajo. Cuando existen muchas
empresas complementarias que están capacitadas para llevar innovación y atención a una gran
parte del mercado, el cliente valorará más al sistema y encontrará el estándar más esencial

• Debe haber un enganche entre el estándar y los productos de las empresas complementarias.
Esta es la interfaz entre el producto de la empresa complementaria y el estándar. Si la interfaz
es compleja o extremadamente variada, a las empresas complementarias les puede resultar
costoso diseñar sus productos. El número de herramientas y de capacidades que el estándar
proporciona a la aplicación conduce a menudo a su complejidad. El vínculo puede también ser
el resultado de un estándar que surge naturalmente como un mercado, porque resulta más
completo y eficiente reunirse en un punto y no en varios. Las Páginas Amarillas, eBay y el
mercado de acciones son puntos naturales de intercambio. Por ejemplo, si usted está vendiendo
acciones de General Electric, usted deseará ir al mercado donde se encuentran los compradores
de las acciones de GE y viceversa.

• Debe ser de propiedad registrada de tal forma que exista una manera de apropiarse de las rentas
económicas del sistema. El sistema de teclado QWERTY es un estándar con una consolidación
tremenda, pero que es fácilmente imitable por otros. Un estándar puede convertirse en un
Estándar de Propiedad Registrada porque es difícil de imitar por los competidores. El chip de
Intel es difícil de imitar, pero la empresa Advanced Micro Devices (AMD) intenta copiarlo. El
desafío de Intel, a parte del éxito ya alcanzado, es proveer renovaciones frecuentes de los chips
(desde 386 a 486 a Pentiums I, II y III) que mantienen a AMD continuamente rezagada en el
desarrollo del estándar.

Figura 2.3 Requerimientos para un Estándar de Propiedad Registrada o Mercado Dominante

12
 La posibilidad de establecer un estándar normalmente se da cuando una industria se
encuentra en proceso de transformación. En la industria de las computadoras, cuando se
pasó de los grandes equipos a las minicomputadoras y luego a las microcomputadoras, se
establecieron nuevos estándares para los sistemas operativos, los que tenían nuevos dueños.
Tal vez esta misma situación se va a repetir en el caso de Internet. Las Páginas Amarillas
han logrado una Consolidación del Sistema que hace imposible a las empresas
competidoras crear un nuevo estándar, al menos mientras el mercado permanezca estable y
bien definido. En la medida que esta industria se transforme con la llegada de las Páginas
Amarillas electrónicas, van a surgir nuevas oportunidades para definir un estándar cuya
propiedad puede cambiar. Cuando se considera el enorme valor que tiene el conseguir una
posición estratégica basada en la Consolidación del Sistema, los ejecutivos de una empresa
deben permanecer alertas a los cambios en la industria y a las ventanas de oportunidad que
pueden generarse.

El Vínculo con el Cliente y el Triángulo

La escala continua de vínculos con el cliente se puede superponer a los
posicionamientos estratégicos representados en los vértices del triángulo. Desde un punto
de vista gráfico, podríamos hacer corresponder el punto del Diseño Dominante de la escala
con el vértice del Mejor Producto en el Triángulo y moverse alrededor del Triángulo hasta
que el último punto calce con el vértice de la Consolidación del Sistema. Esto es lo que se
muestra en la Figura 2.4. Cada rincón del triángulo enfatiza una de las dimensiones
fundamentales de su respectivo posicionamiento estratégico: el Mejor Producto se centra en
al economía del producto, la Solución Integral al Cliente se orienta a la economía del
cliente y la Consolidación del Sistema descansa en la economía de las empresas
complementarias. Simultáneamente hay una cierta riqueza de contenido en cada uno de
estos vértices, porque la escala continua de vínculos con el cliente sugiere que hay varias
formas distintas de lograr estas posiciones estratégicas fundamentales.

13
 Empresas
Complementarias

Productos

Clientes
Competencia basada en la Economía del Sistema:
Enganche de las empresas complementarias,
Exclusión de los competidores, Estándares de
propiedad registrada

Consolidación del Sistema

Mercado Dominante Estándares de Propiedad Registrada

Acceso Restringido

Integración con
el Cliente
Liderazgo en Costos
Amplitud Horizontal

Solución Integral Redefinir la Diferenciación

Mejor
al Cliente Experiencia del Producto
Cliente

Competencia basada en la Competencia basada en la economía

economía del cliente: del producto:
Productos Reducción de los Costos del Posicionamiento basado en el Liderazgo Productos
cliente o Aumento de sus en Costos o en la Diferenciación de
Clientes Beneficios productos Clientes

Figura 2.4 El vínculo con el cliente y el Triángulo

La competencia en términos del Mejor Producto se logra a través de Liderazgo en

Costo o Diferenciación, las opciones estratégicas tradicionales. En la mayoría de los
negocios se emplea esta aproximación centrada en el producto, la cual se plasma en cada
uno de sus procesos, actividades y sistemas de medición. Esta es una herencia que puede
constituirse en el mayor impedimento para cambiar una posición estratégica.
Para alcanzar una estrategia de Solución Integral al Cliente proponemos tres
alternativas. La primera es Redefinir la Experiencia del Cliente que debe considerar el total
de la experiencia que un cliente tiene en su relación con la empresa desde que considera la
adquisición de un producto hasta que se completa el ciclo de vida correspondiente a sus
derechos u obligaciones como propietario de dicho producto. Saturn, la división de autos de
General Motors, y Digital Island, una empresa de ‘hosting’ en la red, sobresalen en esta
dimensión. La segunda forma de alcanzar la Solución Integral al Cliente es a través de una
estrategia que maximice el Alcance Horizontal. En este caso la empresa ofrece un conjunto
completo de productos y servicios que buscan satisfacer todas las necesidades del cliente.

14
En vínculo se genera por la existencia de una factura única, un solo punto de contacto, el
aprendizaje cada vez mayor que la empresa logra de las necesidades de sus clientes y, lo
que es más importante, la adaptación que el propio cliente hace de este paquete de
productos y servicios a sus necesidades particulares. Entre los ejemplos se incluyen
empresas como MCI WorldCom, Fidelity, Schawb, E*TRADE y Amazon. La tercera
forma de alcanzar la Solución Integral al Cliente es a través de una directa Integración con
el Cliente, que consiga sustituir o potenciar algunas de las actividades que hoy realiza el
cliente. En los caso más extremos, esto corresponde a entregar ciertos servicios de la
empresa a terceros, como ocurre en el caso de EDS y de otras empresas en el rubro de las
Tecnologías de Información. En su forma más sutil, la Integración con el Cliente
representa una compleja red de interrelaciones con el cliente que le mejoran su capacidad
para hacer negocios a través de la utilización de los productos y servicios que la empresa
pone a su disposición. Este es el caso que se da en la relación de ventas y servicios entre
Dell y sus clientes más importantes.
Cuando el posicionamiento estratégico se basa en la Consolidación del Sistema, le
resulta difícil a un cliente cambiarse de proveedor. Se dice que el cliente está ‘enganchado’
con el proveedor. En la Figura 2.4 se proponen tres formas de lograr la Consolidación del
Sistema. La primera se denomina Acceso Restringido. En este caso hay barreras
significativas que dificultan a los competidores pugnar por la adquisición de nuevos
clientes. A estos competidores se les niega el acceso a las bases de clientes debido a la
limitación de capacidad que tiene el canal para permitir más de un proveedor. Este es el
caso de las máquinas que venden helados Walls y que se encuentran ubicadas en pequeñas
tiendas a través de toda Europa. Estas máquinas se instalan gratis en las pequeñas tiendas y
se mantienen completamente abastecidas por la empresa Walls. Como hay restricciones de
espacio, los competidores no pueden instalar una segunda máquina.
El establecimiento de un Mercado Dominante es otra forma de alcanzar la
Consolidación del Sistema. Una vez que una empresa alcanza una masa crítica en su
mercado, proporciona una forma de interacción entre compradores y vendedores que resulta
muy difícil desplazar. En el caso de eBay, los vendedores quieren ir al sitio que atrae al
mayor número de compradores, y los compradores quieren ir al sitio que atrae al mayor
número de vendedores. En este caso los clientes cumplen también el rol de las empresas
complementarias.
En la última y más extrema de las formas de vínculo con el cliente se encuentra el
establecimiento de Estándares de Propiedad Registrada. El cliente se siente atraído a los
productos y servicios de la empresa por la amplitud que tiene la red de empresas
complementarias. Estas ofrecen otros productos y servicios especialmente diseñados para
aumentar el valor de lo que la empresa entrega. Las empresas Real Networks, Palm,
Microsoft, y Cisco sobresalen por haber sido capaces de establecer en el mercado un
Estándar de Propiedad Registrada.
En los próximos tres capítulos vamos a elaborar más extensamente cada una de
estas posiciones estratégicas y las distintas formas en que se pueden alcanzar, expandiendo
para ello las bases conceptuales y proporcionando variados ejemplos. Con esta visión
general del Triángulo en mente, resulta apropiado el momento para volver a referirnos al
tema planteado al comienzo de este capítulo y responder así cómo la nueva economía y este
nuevo modelo que se propone están alterando de un modo bastante fundamental la forma en
que históricamente hemos mirado la estrategia de una empresa.

15
 Reinterpretación del Modelo de las Cinco fuerzas de Porter a través del Modelo
Delta
Como lo indicáramos anteriormente, el Modelo de las Cinco Fuerzas y de Análisis
Competitivo de Michael Porter es uno de los más influyentes en el pensamiento y en la
práctica de la estrategia. Debiera estar claro a estas alturas que el Triángulo le añade nuevas
opciones de posicionamiento a las estrategias clásicas de Liderazgo en Costo y
Diferenciación. También dicho modelo necesita reinterpretarse para reconocer las fuerzas
económicas que están detrás del vínculo con el cliente. Basándose en principios bien
establecidos de la Economía Industrial, Porter argumenta que el grado de atractivo de una
industria queda determinado por cinco actores que reclaman para si el valor creado por la
actividad industrial. La interacción entre estos actores genera las cinco fuerzas, que son: la
intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales, la amenaza que significan la
entrada a la industria de nuevos competidores potenciales, la amenaza de productos
sustitutos, el poder de negociación de los compradores y el poder de negociación de los
proveedores (Figura 2.5).

Nuevos
Participantes

Amenaza de los
Nuevos
Participantes

Competidores en
la Industria
Poder de Poder de
negociación negociación
de los Intensidad de los
Proveedores de la Compradores
proveedores compradores
Rivalidad

Amenaza de los
Sustitutos

Sustitutos

Figura 2.5 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

16
 La interpretación convencional del modelo de Porter ha enfatizado la rivalidad y la
competencia como componentes claves de la estrategia. Se comienza la evaluación de la
estrategia con el análisis de la industria en la que nos encontramos, a la cual le dan forma
nuestros competidores. Nuestra preocupación no se centra sólo en las empresas
establecidas, sino que se extiende también a las que pueden entrar a participar en la
industria, ya sea directamente, o indirectamente por la oferta de substitutos. También nos
preocupa la fracción del valor creado por la actividad de la industria que puede terminar en
las manos de los proveedores y clientes. La atención estratégica es interna, el clima que
prevalece es de fricción, y la forma de ganar es derrotando o siendo más sagaces que las
otras empresas o personas que pueden reclamar para si una parte del valor creado por la
industria. Lo haya o no querido Porter en su formulación original, el legado de su modelo
ha sido una mentalidad centrada en el producto en la que se considera a la estrategia como
una guerra.
Reinterpretemos el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter a la luz de las lecciones
del Modelo Delta, de forma que nos movamos de un posicionamiento del Mejor Producto,
el cual está exclusivamente centrado en el producto, hacia la Solución Integral al Cliente
primero, y la Consolidación del Sistema después (Figura 2.6). El truco es no considerar a la
industria como predeterminada. Por el contrario, considere las cinco fuerzas como una
forma de identificar acciones que llevan a un posicionamiento estratégico
extraordinariamente fuerte a su empresa y a todos sus socios relevantes: los clientes,
proveedores y empresas complementarias. Este es el proceso de transformación del negocio
al que vamos a abocarnos.

17
 Nuevos Participantes
(Barreras de Entrada)
Empresas
2 Complementarias

5
6
Competidores
en la Industria
3

Intensidad
Proveedores de la Compradores
Rivalidad
4

Sustitutos
es

1 • Crear una fuerza poderosa (10x) para cambiar las reglas del juego. Rechazar la imitación
de la competencia, la mentalidad centrada en el producto y la mentalidad de producto
genérico.
2 • Generar barreras significativas en torno al cliente a través de una proposición de valor
única, basada en una segmentación detallada de los clientes y un conocimiento profundo
de clientes y consumidores.

3 • No use los competidores como patrón de referencia central para guiar sus acciones
estratégicas. Las industrias claves en las que debe concentrarse son las de sus clientes,
proveedores y empresas complementarias La estrategia no es la guerra con sus
competidores, si no el amor con sus clientes, proveedores, consumidores y empresas
complementarias.
4 • Desarrollar y alimentar la cadena de valor integrada con sus proveedores y clientes
claves. Integre todo el poder del B2B y B2C para lograr este objetivo. Esto es central para
el enganche del cliente.

5 • Agregue un nuevo participante: las empresas complementarias. Busque apoyo e inversión

de empresas complementarias de su negocio. Hágalos socios en la búsqueda de la
entrega de Soluciones Integrales para el Cliente. Extienda la proposición de valor única
que incluya también a las empresas complementarias y a los proveedores. Esta es la
clave para obtener el enganche de las empresas complementarias, la exclusión de la
competencia y por último la Consolidación del Sistema.
6 • Si sus clientes, proveedores y empresas complementarias son numerosos y fragmentados,
usted podría también entregarles el estado del arte de las prácticas de gestión y
abundante información e inteligencia que ellos nunca podrían adquirir de otra manera.
La Consolidación del Sistema se fortalecerá enormemente.

Figura 2.6 Reinterpretando las Cinco Fuerzas de Porter a través del Modelo Delta

18
Busque la Fuerza 10x

Andy Grove, el Presidente del Directorio de Intel, en su libro Sólo los Paranoicos
pueden Sobrevivir, introduce el concepto de la fuerza 10x. Se trata de ir mucho más allá de
la evaluación de posibles productos que sustituyan a los de una determinada industria.
Requiere buscar un cambio de tal magnitud que transforme radicalmente las reglas de la
competencia y el campo en el cual se compite. Esta es una fuerza 10x, llamada así porque
es de un orden de magnitud más grande que las otras fuerzas de la industria. Este concepto
es provocativo y, al mismo tiempo, muy pragmático. Requiere abrir la mente, rechazar los
estereotipos que prevalecen en la industria, no emular, no dar nada por sentado y, por sobre
todo, rechazar la mentalidad centrada en los productos que ve como inevitable su tránsito
hacia productos genéricos e indiferenciados.

Genere Barreras en torno a sus Clientes

No conciba las barreras a la entrada como fuerzas que impiden el ingreso a la

industria de una empresa externa. Más bien piense en la construcción de barreras en torno a
los clientes más importantes de la empresa, de modo de establecer un efectivo enganche del
cliente. Esto no se basa en un comportamiento abusivo con el cliente, sino, por el contrario,
se construye una relación tan fuerte y tan beneficiosa para ambas partes, que ninguna de
estas partes va a tener interés en terminarla. La clave para llegar a esta posición es alcanzar
un conocimiento profundo de clientes y consumidores a través de una cuidadosa
segmentación y una atención concentrada en ellos. Una vez que se alcanza este
conocimiento, es posible desarrollar proposiciones de valor económico que sean únicas
para el cliente, que es la fuente de todas las barreras para el cambio. Es interesante hacer
notar que no es el conocimiento de la industria lo más crítico para alcanzar este estado de
relaciones con el cliente, sino que el conocimiento de la industria del cliente. Se necesita un
conocimiento profundo de los factores que mueven el costo y el beneficio de los clientes de
la empresa, de modo que las ofertas que le haga sean realmente capaces de mejorar el
rendimiento y la efectividad del cliente.

Sus Competidores no Constituyen los Patrones de Referencia Relevantes

Esta afirmación podría sonar a herejía. Después de todo, los competidores de una
empresa están al centro del Modelo de la Cinco Fuerzas de Porter. Esta sugerencia no debe
entenderse como que hay que ignorar a los competidores. Más bien, se mantiene la
necesidad imperativa de estudiarlos intensamente para saber con mayor claridad qué es lo
que conviene hacer y qué lo que no hay que hacer. Si los competidores pasan a ser un
patrón de referencia para todo, entonces los estándares de la empresa van a decaer. Merck,
una empresa farmacéutica, recoge una extraordinaria cantidad de información sobre sus
competidores, porque quieren estar siempre informados de las acciones de sus
competidores, pero no tan sólo para seguirlos o imitarlos. Como hemos dicho antes, la
imitación de los competidores lleva a la homogeneización de las ofertas de productos por
parte de todas las empresas, que es lo contrario de lo que significa el liderazgo.
No es su propia industria la que necesita conocer cuando los posicionamientos
estratégicos que se adoptan son los de Solución Integral al Cliente y Consolidación del

19
Sistema. Son las industrias de sus clientes y empresas complementarias las que resultan
claves. Es el sistema como un todo lo que hay que reconocer e influir. Eso es lo esencial.

Desarrolle y Perfecciones la Cadena de Valor Integralmente

Clientes y proveedores son socios naturales de una empresa. La empresa busca a los
proveedores para hacer conjuntamente con ellos una proposición de valor a sus clientes.
Esas relaciones se pueden fortalecer enormemente con el uso de la tecnología para el
comercio y los negocios electrónicos. La cadena de interrelaciones se extiende
normalmente más allá de los clientes e incluye a los usuarios finales y a las empresas
complementarias (Figura 2.7).

Empresas Complementarias

Proveedores La Empresa Clientes Consumidores

Finales

Figura 2.7 La cadena de valor totalmente integrada

Si la empresa no llega directamente al consumidor final, tiene que hacer un genuino

esfuerzo, junto a sus clientes directos, para obtener tanta información como le sea posible
sobre él o ella. El consumidor final, que es el último participante de la cadena, es
absolutamente crucial. Con la tecnología disponible en la actualidad, es posible reconocer
individualmente a cada consumidor final y ajustar los servicios de la empresa a sus
preferencias y necesidades particulares.

Incluya a los Nuevos Actores: las Empresas Complementarias

¿Por qué ha sido tan exitoso Microsoft? Porque Bill Gates tiene un ejército de personas
que trabajan para él y que no están en su nómina de pago. Estas son las empresas
complementarias: las empresas que escriben programas computacionales, las que
desarrollan contenido, y un cuadro completo de profesionales cuya principal preocupación
es extender la utilidad del sistema operativo de Windows. Tanto proveedores como clientes
son críticos para conseguir la lealtad del cliente y su enganche a la empresa. Las empresas
complementarias van aún más lejos; ellos son el medio para conseguir la exclusión de los
competidores y la Consolidación del Sistema. Para esto se requiere:

• Identificar a las empresas complementarias potenciales, muchas de las cuales

podrían encontrase en el patio trasero de la misma empresa, o en otros negocios de
la compañía que no han sido adecuadamente integrados en la estrategia corporativa
(la que se refiere a la empresa como un todo y no a los negocios considerados
individualmente).

20
 • Transformar a las empresas complementarias en socios leales en virtud de una
proposición de valor que les resulte mutuamente atrayente.
• Conseguir que las empresas complementarias inviertan en su negocio
• Asegurarse de establecer una relación estable y duradera con las empresas
cpmplementarias.

Las Industrias Fragmentadas Ofrecen Grandes Oportunidades

Si sus clientes, proveedores y empresas complementarias son numerosos

fragmentados y, en cierta medida, ‘ignorados’ por los principales participantes en la
industria, se le presenta una oportunidad de oro para servir de ‘adhesivo’ en la vinculación
de toda la industria y conseguir una posición de liderazgo fuerte.
El atractivo de la tecnología de red es que resulta posible tener acceso directo a los
actores fragmentados y crear una entidad virtual que aproveche las economías de escala
que, en condiciones normales, sólo están reservada para los grandes actores de la industria.
También se les podría dotar de capacidades de gestión actualizadas, lo que habría sido
imposible de conseguir en la economía tradicional.

Los Recursos y Capacidades Requeridos por el Modelo Delta

Además del Modelo de Porter, la otra escuela de pensamiento influyente en
estrategia ha sido la Visión de la Empresa Basada en sus Recursos. Esta postula que una
empresa goza de niveles de rentabilidad altos gracias a los recursos y capacidades que ha
logrado desarrollar y no por las características intrínsecas de la industria en la cual compite.
La limitación fundamental de esta escuela de pensamiento es la vaguedad inherente de lo
que es un recurso o capacidad que constituye la base de la ventaja competitiva. Es difícil
identificar en la práctica la naturaleza de estos recursos y capacidades y la forma en que se
puede conseguir una rentabilidad a partir de ellos. Creemos que sustentar una posición
competitiva en términos de los recursos y capacidades de una empresa es ‘poner la carreta
delante de los bueyes’. Primero necesitamos saber dónde queremos ir antes de decidir cómo
pensamos llegar a ese lugar.
En capítulos posteriores vamos a mostrar cómo el Modelo Delta establece la
Agenda Estratégica y define los procesos críticos para lograr la posición que se desea
alcanzar en el Triángulo. Al relacionar directamente la estrategia con su ejecución, el
Modelo Delta responde a la pregunta sobre los recursos y capacidades críticas para su
ejecución. Incluso a un mayor nivel de abstracción, en términos genéricos, el Modelo Delta
sugiere una lista pequeña de capacidades deseables para que una empresa pueda desarrollar
una nueva actividad más de acuerdo con los desafíos que hoy se enfrentan en el mundo de
los negocios.

1. En primer lugar, y de un modo destacado, es preciso adquirir un conocimiento

profundo de clientes y consumidores por medio de una segmentación detallada y
sustentada por las Mediciones Agregadas y Detalladas.

21
 2. Este conocimiento debería extenderse también a los proveedores y empresas
complementarias más relevantes. No se limite tan sólo a las tendencias de su propia
industria.
3. La implantación de este nuevo modelo de negocios se encuentra frecuentemente
disponible gracias a Internet y sus tecnologías asociadas: los negocios, el comercio
y los sistemas electrónicos. Apropiarse de esta habilidad es central.
4. Es preciso generar el tipo de ambiente empresarial y crear la dinámica que hace
surgir desafíos profesionales asociados a las ‘nuevas tecnologías’, los que se
caracterizan por la disposición a asumir riesgos y compartir las recompensas de lo
que se logre generar.
5. El resultado que se busca es un desarrollo que culmina en la oferta de proposiciones
de valor únicas y atractivas para todos los actores relevantes: clientes,
consumidores, proveedores y empresas complementarias. Las ventajas derivadas de
ser el primero son ciertamente importantes, pero el valor que tienen las decisiones
inteligentemente calculadas es abrumador.

Por cierto que a estas competencias deben añadirse las que tradicionalmente han sido
asociadas a la buena gestión. En esta lista nos hemos limitado a enfatizar las que se
requieren en este nuevo modelo de negocios.

Reflexiones
El Mejor Producto no Siempre es el que Gana

Microsoft y MCI WorldCom no han ganado en el mercado por tener el mejor

producto en términos de Liderazgo en Costo o Diferenciación. Esta empresas y muchas
otras, cada vez más consiguen sostener sus posiciones por el vínculo que han establecido
con sus clientes. Las economías del producto son secundarias. Desafortunadamente, la
mayoría de los negocios están atrapados en una mentalidad centrada exclusivamente en el
producto, o como exclamara recientemente un alto ejecutivo de una empresa: ‘Estamos
atrapados por la mentalidad de las chimeneas’. Mucho se ha dicho ya de los peligros de
encerrarse en los silos que a menudo se crean en torno a las funciones de una organización.
El consolidar líneas de productos independientes es un problema mucho más sutil y, por
consiguiente, más engañoso, pero encierra los mismos peligros. Concentra el pensamiento
en el producto y en las opciones asociadas al posicionamiento estratégico del Mejor
Producto. El Triángulo tiene la capacidad notable de expandir las perspectivas de los
ejecutivos de una empresa. Promueve un diálogo estratégico creativo que permite descubrir
el potencial de participar en el juego competitivo de un modo totalmente diferente y que, en
ocasiones, puede llevar a mejores resultados.

La Estrategia como Amor versus la Estrategia como Guerra

Una buena parte del pensamiento estratégico hunde sus raíces en los lenguajes
militar y económico. No es sorprendente, por lo tanto, que ‘rivalidad’, ‘conflicto’ y ‘poder’
sean términos utilizados comúnmente. Según esta visión tradicional, la estrategia consiste
en derrotar a los competidores. Lo sorprendente de este enfoque es que el cliente es alguien

22
a quien se transa más que alguien a quien se integra. Como lo hemos establecido a lo largo
de este capítulo, el concepto central en el posicionamiento estratégico es el vínculo, con el
propósito de atraer, satisfacer y retener a los clientes. Las nuevas opciones que proponemos
– Solución integral al Cliente y Consolidación del Sistema – abandonan la forma de pensar
en el competidor como un ‘enemigo’. La nueva forma de pensar se concentra en la
asociación con los clientes y las empresas complementarias con el objetivo último de
cautivarlos y no capturarlos.

Notas
1. El trabajo original de Porter sobre posicionamiento competitivo se presenta en sus dos libros:
Competitive Strategy (New York: Free Press. 1980) y Competitive Advantage (New York Press,
1985).
2. Los orígenes de esta perspectiva se originan en el trabajo de E. Penrose, The Theory of the Growth of
the Firm (Oxford: Basil Blackwell, 1959). En el gran trabajo de desarrollo posterior se destacan las
contribuciones de B. Wernerfelt, ‘A resource-based view of the firm’, Strategic Managment Journal,
Vol. 5, pp. 171-80, 1984; J.B. Barney, ‘Firm resources and sustained competitive advantage’,
Journal of Management, Vol. 17 pp. 99-120, 1991; M. Peteraf, ‘The cornerstone of competitive
advantage: a resource-based view’. Strategic Management Journal, Vol 14, No 3, pp. 179-92, 1993.
C.K Prahalad y Gary Hamel popularizaron este enfoque en su artículo clásico ‘The core competence
of the corporation’, Harvard Business Review, May-June, 1990, pp 71-91.
3. Ricardo, D. Principles of Political Economy and Taxation (London: J. Murray, 1817).

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