Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo No.

2
 Formulación de proyectos:
Enfoques, procesos y herramientas
Natalia Londoño Vélez

Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo No. 2

Especialización en Cooperación Internacional para el Desarrollo

Con la ejecución de Con la financiación de

Formulación de proyectos:
Enfoques, procesos y herramientas
Análisis de 40 guías metodológicas producidas
por agencias de cooperación internacional

Natalia Londoño Vélez

Dirigido a: Planificadores de proyectos de

cooperación internacional y docentes en áreas
relacionadas.

© Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo, 2009

Director del proyecto
Sebastian Vadalà

Director de la Escuela
Jairo Agudelo Taborda

Coordinador de la Unidad de Investigación

Dewin Pérez Fuentes

Autora
Natalia Londoño Vélez
Socióloga, Master en Cooperación Internacional

Asesores
Eduardo Domínguez Gómez
Federico Bastia

Primera edición
Medellín (Colombia), mayo de 2009

ISBN: 978-958-98031-9-6

Edición y diagramación: Tragaluz editores S.A.

Impresión: D’Vinni

La Escuela Latinoamericana
de Cooperación y Desarrollo
E
s un proyecto colombo-italiano, fruto del
convenio entre la Universidad de San
Buenaventura de Cartagena de Indias,
Colombia, la Universidad de Pavia y el Institu-
to Universitario de Estudios Superiores de la
Universidad de Pavia, Italia. Además de un con-
sorcio de las mayores ONG italianas, Coopi, Cisp
y VIS. Cofinanciado por el Ministerio de Asuntos
Exteriores de Italia y por la Conferencia Episcopal
Italiana (CEI).
Su propósito es contribuir al fortalecimiento de la
Cooperación Internacional para el Desarrollo, a tra-
vés de la formación de profesionales autóctonos que
operen en programas de cooperación internacional,
la realización de investigaciones en esta área del co-
nocimiento, el apoyo a redes y al trabajo interins-
Página 
titucional con las organizaciones que promueven el
desarrollo de la región.
La Escuela posee una estructura interna conformada
por dos unidades operativas interdependientes: for-
mación e investigación.
La Unidad de Investigación tiene como objetivo
realizar investigaciones en el campo de la Cooperación
Internacional para el Desarrollo que contribuyan a la
reflexión académica y se constituyan en herramientas
básicas en los procesos de gestión de proyectos. Los
trabajos de investigación guardan correspondencia
con las áreas que conforman el programa académico
de la Especialización en Cooperación Internacional
para el Desarrollo: Economía del desarrollo, Sociopo-
lítica y Metodologías sobre proyectos.
Página 

Agradecimientos:

A Eduardo Domínguez y Federico Bastia por sus valiosos

aportes académicos y personales en mi proceso de
formación. La generosidad con la que comparten sus
conocimientos, su ejemplo, confianza y acompañamiento
hacen posible este proyecto.

A los alumnos de la Especialización en Cooperación

Internacional para el Desarrollo de la Escuela y de otras
instituciones latinoamericanas, que animaron la escritura
del Manual y que pacientemente han retroalimentado su
contenido.

A punto.sud Italia, por la documentación suministrada,

el liderazgo durante cuatro años, en el desarrollo del
Dedicado a Paolo Giorgi,
curso de formulación de proyectos, en la Especialización
fundador de la Escuela Lainoamericana de
de la Escuela en Cartagena y por la evaluación final del
Cooperación y Desarrollo,
Manual.
maestro y amigo.

En general a todas las agencias que muy amablemente

respondieron a nuestras solicitudes y especialmente a
los siguientes funcionarios por su agilidad y eficacia en
el suministro de información, claves en el proceso de
investigación: GTZ (María Prada), ASDI (Mónica Wulfing),
COSUDE (Juanita Arango Restrepo), AECID (Fernando
Rey y Silvia Hoyos), USAID (Camila Gómez), ACDI (Diana
Muñoz), JICA (Óscar Emilio Ángel), Embajada de los
Países Bajos (M. van Noordenne), CE (Silvia María Falla
y Ana María Mojica), PNUD (Luis Daniel Campos), OPS
(Paolo Balladelli), BM (María Clara Ucrós), BID (Alexander
Zamora) Acción Social Agencia Presidencial para la Acción
Social y la Cooperación Internacional en Colombia (Henry
Carrillo, Sebastián de los Ríos y Carolina Porras).

Al profesor Diego Villegas y la alumna Martha Escobar

Ángel, por la lectura y revisión cuidadosa del borrador
final.
 Página 11

Tabla de contenido
Prólogo..........................................................................................................................................................15

Presentación................................................................................................................................................ 17

Introducción ................................................................................................................................................ 19

Capítulo 1
Análisis documental sobre la formulación de proyectos...................................................................... 23
Enfoques metodológicos..........................................................................................................................23
1.1 Antecedentes históricos...................................................................................................................25
1.2 Fases de gestión del proyecto..........................................................................................................27
1.3 Elementos comunes en las fases de gestión del proyecto ...............................................................36

Capítulo 2
Fases de programación, identificación y formulación........................................................................... 39
2.1 Fase de programación .....................................................................................................................41
2.1.1 Diálogo político .......................................................................................................................41
2.1.2 Análisis de documentos .........................................................................................................41
2.2 Fases de identificación y formulación...............................................................................................45
2.2.1 Procesos comunes en las fases de identificación y formulación ............................................46
Proceso 1: Análisis situacional ...............................................................................................47
Proceso 2: Planificación de la Matriz del Marco Lógico ........................................................49
Proceso 3: Inclusión de temas transversales en los proyectos ..............................................53
• Participación de los actores .............................................................................53
• Análisis de género ............................................................................................62
• Análisis ambiental.............................................................................................63
Proceso 4: Evaluación del diseño de la propuesta:
Valoración de los criterios de calidad y de los factores de desarrollo .................65
Proceso 5: Escritura del proyecto .........................................................................................77
2.2.2 La tendencia a enfatizar en la planificación y evaluación por resultados ...............................80
2.2.3 Fortalezas, debilidades y perfil del planificador en las fases
de identificación y formulación .............................................................................................87

Anexos ....................................................................................................................................................... 91

Anexo No. 1. Material didáctico: base de datos de herramientas

y diapositivas para la formación (disco) ............................................................................93
Página 12
Anexo No. 2. Proceso metodológico para la construcción del Manual ................................................141
Anexo No. 3. Tabla No. 12. Orden cronológico de publicación
de los documentos .........................................................................................................143
Anexo No. 4. Guía de entrevista aplicada a las agencias de cooperación
internacional con representación en Colombia. .............................................................147
Conclusiones y Bibliografía .....................................................................................................................149
Página 13
Índice de gráficos y tablas
Gráfico No. 1. Marco de referencia histórico de los enfoques metodológicos .........................................26
Gráfico No. 2. Fases comunes en la gestión del proyecto .........................................................................27
Gráfico No. 3. El ciclo del proyecto de la Unión Europea .........................................................................28
Gráfico No. 4. Gestión del proyecto de la Agencia Noruega para la Cooperación y el Desarrollo ..........30
Gráfico No. 5. La gestión del ciclo del proyecto de la Cooperación Española ..........................................30
Gráfico No. 6. El ciclo de actividades del DFID –Reino Unido ..................................................................31
Gráfico No. . Ciclo del proyecto de JICA –Japón.....................................................................................32
Gráfico No. . Ciclo del proyecto de la FAO.............................................................................................33
Gráfico No. 9. Ciclo de proyectos del BID ................................................................................................33
Gráfico No. 10. El ciclo del proyecto del Banco Mundial ............................................................................34
Gráfico No. 11. Sistema de programación de la USAID ..............................................................................35
Gráfico No. 12. Gestión del proyecto OPS .................................................................................................36
Gráfico No. 13. Ciclo de vida del proyecto del ILPES .................................................................................................36
Gráfico No. 14. Mapa de formulación y/o la evaluación ex ante del proyecto ............................................38
Gráfico No. 15. Esquemas de los 4 análisis de la fase de identificación .......................................................47
Gráfico No. 16. Esquema general de la matriz del marco lógico .................................................................49
Gráfico No. 1. Términos y definiciones de los componentes de la matriz del marco lógico .....................50
Gráfico No. 1. Lógica de intervención del marco lógico ............................................................................51
Gráfico No. 19. Lógica de intervención e hipótesis del marco lógico ..........................................................51
Gráfico No. 20. Relación entre el análisis situacional y la matriz del marco lógico ......................................52
Gráfico No. 21. Relación de los criterios de calidad con la matriz del marco lógico ...................................66
Gráfico No. 22. Criterios de evaluación y el ciclo de gestión del proyecto. ................................................70
Gráfico No. 23. Esquema de la propuesta metodológica para una acción sin daño ....................................75
Gráfico No. 24. Evolución de la gestión orientada a resultados...................................................................80
Gráfico No. 25. Lógica de encadenamiento de resultados. .........................................................................81
Gráfico No. 26. Ejemplo de la cadena de resultados ...................................................................................81
Gráfico No. 2. El marco lógico y la cadena de resultados ..........................................................................82
Gráfico No. 2. Modelo Capacity Work de la GTZ ......................................................................................83
Gráfico No. 29. Factores de éxito de la GTZ en la formulación de proyectos ............................................84
Página 14 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Página 15

Tabla No. 1. Antecedentes sobre las metodologías participativas ...............................................................54

Tabla No. 2. Pasos para un trabajo participativo..........................................................................................57 Prólogo
Tabla No. 3. Uso de herramientas participativas en el ciclo de vida del Proyecto ......................................58
Tabla No. 4. Criterios de calidad para evaluar el diseño de un proyecto ....................................................67
Buscar e interpretar
Tabla No. 5. Criterios de evaluación y análisis de la pobreza ......................................................................71
Tabla No. 6. Preguntas para evaluar los factores de desarrollo que determinan la sostenibilidad ..............73
Tabla No. . Lista de chequeo de los elementos comunes y requisitos de las fases de identificación
y formulación...................................................................................................................................... 77
Tabla No. . Fases del proyecto e Información solicitada en el documento ................................................... 78
Tabla No. 9. Matriz de resultados –Results Chains.............................................................................................. 83
Tabla No. 10. Fortalezas y debilidades prácticas, en las fases de identificación
y formulación..................................................................................................................................... 87
Tabla No. 11. Perfil del planificador de proyectos ................................................................................................ 89

E
stos dos vocablos que en las metodologías
de investigación se conocen como heurística
y hermenéutica, son de primera importancia
para comprender los procedimientos que todo pro-
yecto debe aplicar si quiere cumplir sus objetivos.
No basta tener clara una necesidad o haber detecta-
do un vacío de conocimientos. Es indispensable en-
tender cómo se procede para “ir tras los vestigios”,
lo que literalmente significa investigar.

Por heurística se entiende el arte de disponer la in-

formación, es decir, seleccionar lo pertinente, clasi-
ficarlo por temas, subtemas, categorías, conceptos e
indicadores; interrelacionar o establecer conexiones
inéditas entre los datos; identificar lo nuevo, reco-
nocer lo tradicional y detectar los grados de signi-
ficación en el proyecto que pueden ubicarse entre
lo trascendental y definitivo hasta lo nimio, baladí o
anodino.

La hermenéutica, por su parte, es reconocida como

el arte de interpretar, de desentrañar el sentido –en
sí o relativo– de la información obtenida. No es un
acto cognitivo separado ni en tiempo distante de la
heurística, es la otra cara de la indagación, como en
las monedas: la una sin la otra no tiene valor posible.

Este manual de la profesora Londoño tiene la virtud

de convertirse en instrumento que facilita la doble
tarea simultánea de buscar e interpretar. Como un
Página 16 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
estado del arte o estado de conocimientos acerca de
los formatos, manuales y convenciones para la for-
mulación de proyectos que pueden acompañar a la
cooperación internacional u otros tipos de proyec-
tos para el desarrollo, hace las veces de brújula que
permite a los diseñadores de propuestas conocer
hacia dónde dirigir sus objetivos y cómo confeccio-
nar sus proyectos.
Y pone en circulación un criterio de veracidad in-
édito en este tipo de investigaciones: en su recorri-
Página 1
do por la documentación demuestra que la gestión
de proyectos de cooperación y desarrollo tiene un
sentido más allá de lo burocrático, del trámite por
Presentación
cumplir o del control: es una oportunidad de com-
probar la dimensión de responsabilidad que adquie-
re la participación de todos los sectores sociales en
las democracias contemporáneas.
Eduardo Domínguez G.
Asesor de investigación de la Escuela
Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo.
L
a Escuela Latinoamericana de Cooperación y
Desarrollo, fiel a su objetivo de contribuir a
consolidar las políticas y las metodologías de
Cooperación Internacional para el Desarrollo de
América Latina y Caribe, se complace en presentar
el cuaderno Formulación de proyectos: enfoques, pro-
cesos y herramientas. Se trata de una Guía de guías
como lo define nuestra Investigadora y Docente Na-
talia Londoño Vélez, su autora. Yo diría que es un
Manual de Manuales de una de las principales fases
de la Gestión del Ciclo del Proyecto de Desarrollo,
la de su formulación. Este trabajo es el No. 2 de la
serie Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo in-
augurada en el 2006 con el producto Elementos de
Investigación Social Aplicada del profesor Arizaldo
Carvajal Burbano. Esta serie de cuadernos ofrece las
herramientas de mano y a la mano (manuales) que
representan el intento de respuesta a la pregunta
Cómo hacer cooperación internacional para el desa-
rrollo. Ella complementa la elaboración investigati-
va que la Escuela adelanta con los libros que publica
sobre lo sustantivo y constitutivo de la cooperación
internacional para el desarrollo de la región.
El trabajo de Natalia Londoño tiene el mérito de ser
una herramienta que parte de enfoques políticos y
de procesos, como bien lo dice el subtítulo, en per-
fecta sintonía con la visión de la Escuela. Es decir, se
asume plenamente la certeza de que no puede existir
un buen técnico operativo de la cooperación inter-
Página 1 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
nacional para el desarrollo que no conozca al mismo
tiempo las políticas, los principios y las estrategias de
los distintos actores internacionales de cooperación
para el desarrollo. Al fin y al cabo la cooperación es
un acuerdo político negociado entre dos o más ac-
tores. Hay siempre un pacto tácito o expreso entre
financiadores, ejecutores y destinatarios. Este pacto
involucra el por qué, el qué, el con quién y el cómo de
la cooperación internacional para el desarrollo.
Aún siendo un texto exquisitamente técnico, no olvi-
da que la cooperación internacional es un medio para
promover el desarrollo que es su fin. Así mismo, no
olvida que el tipo de desarrollo que hoy se preten-
de promover en todos los rincones del mundo es
el desarrollo humano sostenible entendido como la
exigibilidad y la accesibilidad de los derechos huma-
nos para pueblos e individuos. Tiene bien presente
que es un medio de tipo esencialmente político en
el marco de las relaciones internacionales. Por ello,
enfatiza que todo el marco técnico operativo (mar-
co lógico) está contenido en un marco político y
jurídico internacional cuya columna vertebral la con-
forman el multilateralismo político y el Derecho In-
ternacional, sobre todo, los tratados internacionales
sobre derechos humanos.
Por lo anterior, me enorgullece presentar este fruto
del esfuerzo de la Dra. Natalia Londoño y de la Es-
cuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo
con la colaboración del Profesor Eduardo Domín-
guez de la Universidad de Antioquia y del experto
italiano en Metodologías para Proyectar el Desarro-
llo, Federico Bastia.
Gracias a la Conferencia Episcopal Italiana (CEI) y al
Ministerio de Asuntos Exteriores (MAE) de Italia por
la cofinanciación como actividad del proyecto ejecu-
tado por las Ongs Coopi, Cisp y Vis.
Jairo Agudelo Taborda
Director Escuela Latinoamericana
de Cooperación y Desarrollo.
Página 19
Introducción
E
ste Manual ha sido elaborado por encargo de la
Escuela Latinoamericana de Cooperación y De-
sarrollo, con el fin de acompañar la enseñanza
del módulo de formulación de proyectos de la Especiali-
zación en Cooperación Internacional para el Desarrollo.
En ningún caso este documento sustituye la experien-
cia práctica de “aprender-haciendo”, más bien es una
“guía de guías” que ubica un número considerable de
fuentes de información documentales en relación con
las metodologías de gestión de proyectos de coope-
ración internacional, resume y sistematiza las fases y
procesos contenidos en esta documentación sobre la
formulación de proyectos, facilita el acceso a un elenco
de aproximadamente doscientas ochenta herramientas
agrupadas por las fases y procesos de la gestión del pro-
yecto, y es una especie de biblioteca de consulta para
alumnos y docentes que operan en este campo.
El Manual se construye a partir de la sistematización
y análisis de (40) cuarenta documentos sobre pautas
metodológicas para la administración de proyectos,
material que ha sido producido por un grupo repre-
sentativo de agencias de cooperación internacional.
El propósito es exponer los enfoques, procesos y
herramientas que estructuran la formulación de
proyectos o en términos técnicos, la “evaluación ex
ante”, entendida como el conjunto de análisis, inves-
tigaciones y ejercicios de planificación durante las
Página 20 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Introducción Página 21

fases preparatorias del proyecto, antes de su finan-
ciación e implementación.
La idea central que se pretende transmitir es la con-
cepción de las metodologías de gestión de proyec-
tos, como procesos de aprendizaje para transformar
una idea, problema o necesidad en una oportunidad
de desarrollo, a través de un abanico de procesos y
herramientas que no se limitan al diligenciamiento
de formatos para la consecución de recursos finan-
cieros. El valor agregado de esta guía de guías con-
siste en abrir las ventanas de los conocimientos que
tienen los documentos y constituirse en un insumo
para la capacitación en este campo del saber.
El Manual se estructura básicamente a partir de dos
componentes: el análisis documental sobre los en-
foques metodológicos, conceptos y procesos de la
formulación de proyectos, y el material didáctico
que consta de un conjunto de diapositivas y una base
de datos de herramientas para la formación en el
tema.
El análisis documental se desarrolla a través de
dos capítulos:
El capítulo 1 sobre los enfoques metodológi-
cos, expone los antecedentes históricos de las me-
todologías, mediante los cuales las agencias han ido
construyendo un lenguaje común para la gestión de
proyectos, desde la más conocida como el Enfoque
del Marco Lógico, el ZOPP –Planificación de Proyec-
tos Orientada a Objetivos–, la Gestión del Ciclo del
Proyecto y la Gestión Basada en Resultados. Luego se
presentan las fases que integran la gestión del pro-
yecto, a partir de la visión de diferentes agencias de El Manual pretende cumplir una función interactiva Una reflexión queda pendiente y es un compromi-
cooperación internacional, las cuales se amplían en que facilite la formación, por ello en la medida en so abordarla en el futuro: se refiere a los impactos
los capítulos subsiguientes. que se presentan los conceptos, se recrea el texto de la aplicación del conjunto de teorías y técnicas en
con hipervínculos a las diapositivas y herramientas las organizaciones locales: ¿En qué medida y cómo
El capítulo 2: Trata de dos fases, la primera fase de que permiten aplicar los procesos; un elenco de lec- los enfoques metodológicos propuestos por las
programación consiste en el diálogo político entre turas, ejemplos, instructivos y formatos hacen parte agencias de cooperación internacional se han inte-
los socios y el análisis de documentos estratégicos del material didáctico incluido en las diapositivas y grado a los procesos operativos y organizativos loca-
sobre los objetivos del desarrollo que orientan los herramientas para la formación. les? ¿Cuánto realmente se aplican las metodologías
proyectos de cooperación internacional. La segunda y cuáles son los factores que limitan y favorecen la
fase identificación y formulación, explica en for- Finalmente se espera que el acervo documental aplicación? ¿Aportan a la solución de los problemas
ma detallada los procesos para la presentación de recopilado sobre el tema, promueva la lectura entre del desarrollo local el uso de las metodologías? ¿Qué
una propuesta de cooperación internacional: Análisis los estudiantes y contribuya a mejorar su amplitud, cambios se pueden evidenciar en municipios, ofici-
situacional sobre los participantes, problemas, ob- ante la extensión de posibilidades metodológicas nas de planeación (locales), ONG y empresas por
jetivos y estrategias del proyecto. Construcción de que se abren en esta área. el uso de las metodologías? ¿Sería posible publicar
la matriz del marco lógico o matriz de resultados. una sistematización de experiencias que dé cuenta
Inclusión de temas transversales en los proyectos: de estas preguntas?
participación de los actores, análisis de género y de
medio ambiente. El proceso de verificación de la ca-
lidad del diseño del proyecto y la escritura del docu-
mento final de presentación de la propuesta.
Este capitulo es complementado con dos ítems, el
primero sobre la tendencia a enfatizar en la plani-
ficación y evaluación por resultados, y el segundo,
relativo a las fortalezas, debilidades y el perfil del pla-
nificador en las fases de identificación y formulación
del proyecto.
Simultáneamente a la explicación teórica sobre cada
una de las fases de la evaluación ex ante, se presentan
las opiniones de técnicos de 12 agencias de coopera-
ción internacional1 con sede en Bogotá (Colombia),
sobre la aplicación práctica de los conceptos y pro-
cesos que se proponen en los manuales de gestión
de proyectos.

1 De una muestra de 18 agencias, se logró entrevistar a 12 que dispusieron de funcionarios u oficiales de proyectos que conocen los
manuales y tienen experiencia en la aplicación de las metodologías: 1. GTZ (Alemania), 2. NORAD (Noruega), 3. SIDA (Suecia), 4. CO-
SUDE (Suiza), 5. AECID (España), 6. USAID (Estados Unidos), 7. CIDA (Canadá), 8. JICA (Japón), 9. Acción Social Agencia Presidencial
para la Acción Social y la Cooperación Internacional en Colombia, 10. CE (Comisión Europea), 11. PNUD (Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo) y 12. OPS (Organización de las Naciones Unidas para la Salud). No fue posible acordar una entrevista con
El BM (Banco Mundial) y con el BID (Banco Interamericano de Desarrollo). Aunque hacen parte del estudio, no fueron entrevistadas la
FAO (Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación) porque quienes manejan mejor la información requerida
tienen la sede en Chile, DFID (Reino Unido) no tienen oficina de cooperación en Colombia, ILPES (Instituto Latinoamericano y del Caribe
de Planificación Económica y Social) de la CEPAL con sede en Chile y el CAD de la OCDE.
c a p í t u l o 1

Análisis documental
sobre la formulación
de proyectos
Enfoques metodológicos
 Enfoques metodológicos Página 25

1.1 Antecedentes históricos
Se identifican en la documentación analizada 4 (cua-
tro) enfoques metodológicos1: 1. El Enfoque del
Marco Lógico, 2. El Método ZOPP –Planificación
de Proyectos Orientada a Objetivos–, 3. La Gestión
del Ciclo de Proyectos y 4. La Gestión Basada en
Resultados, mediante los cuales las agencias han ido
creando y construyendo un lenguaje común para la
gestión de proyectos, que si bien en teoría y para
efectos de comprensión histórica se presentan di-
ferenciados, en el ejercicio práctico hay una combi-
nación e interacción permanentemente de los enfo-
ques, los procesos y las herramientas que estructu-
ran el modo de hacer los proyectos.
El Gráfico No. 1 ofrece un marco de referencia his-
tórico del desarrollo e interacción de los enfoques
metodológicos utilizados por las instituciones que
operan en el campo de la cooperación internacional
y el Anexo No. 2 sobre el orden cronológico de
publicación de los documentos, puede ser útil para
complementar este aspecto.
Diapositivas No. 6 y 
Tal como se intentará demostrar en este documen-
to, se puede afirmar que la gran mayoría de las or-
ganizaciones de cooperación internacional bilatera-
les, multilaterales y privadas han integrado y aplican
combinadamente estos enfoques metodológicos2
para llevar a cabo sus proyectos de desarrollo, ha-
ciendo sutiles ajustes y aportes según sus caracterís-
ticas institucionales.
El Enfoque del Marco Lógico es considerado por
todas las agencias la herramienta central en la for-
mulación y evaluación de proyectos, que fusionado
con la gestión del ciclo del proyecto es comple-
mentado con los procesos de información y toma
de dediciones en un marco más amplio de adminis-
tración. La técnica de visualización con tarjetas y la
experiencia en el uso de metodologías y técnicas
participativas que ofrece el método ZOPP son
igualmente recomendadas y utilizadas por un gran
número de agencias, en los talleres de planificación
de proyectos. La filosofía esencial del Enfoque del
Marco Lógico sobre la planificación, implementa-
ción y evaluación de proyectos orientada a objeti-
vos, en otras palabras la gestión basada en resul-
tados, se retoma y se refuerza cada vez más como
elemento primordial en las acciones de cooperación
para el desarrollo.
Es importante diferenciar el Enfoque del Marco
Lógico de la Matriz del Marco Lógico. El enfoque
comprende básicamente el análisis de la situación
inicial del contexto del proyecto (Análisis de parti-
cipantes, problemas, objetivos y estrategias), que
se constituye en el insumo para la elaboración de la
matriz del marco lógico, donde se resume el conte-
nido del proyecto (objetivos, productos, actividades,
hipótesis, indicadores, fuentes de verificación y pre-
supuesto).

1 Los enfoques metodológicos son nombrados en el ámbito de la cooperación internacional, tanto por sus siglas en Inglés como es Espa-
ñol: 1. Enfoque del Marco Lógico (EML) –The Logical Framework Approach (LFA)–. 2. Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos
(ZOPP) German acronym for “Objective-Oriented Project Planning” (ZOPP). 3. Gestión del Ciclo de Proyectos (GCP). Project Cycle
Management (PCM). 4. Gestión Basada en Resultados (GBR) - Results based management (RBM)
2 Estos enfoques metodológicos son ampliamente utilizados por agencias internacionales, algunas que hacen parte de este estudio y otras
más son: GTZ (Alemania), NORAD (Noruega), SIDA (Suecia), DANIDA (Dinamarca), FINNIDA (Finlandia), DDI (Reino Unido), BADC
(Bélgica), Cosude (Suiza), MAE (Italia), MEF – SAI (Francia), AECID (España), USAID (Estados Unidos), CIDA (Canadá), JICA (Japón). Or-
ganizaciones multilaterales: CE (Comisión Europea), PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo), FAO (Organización de
las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación), OPS (Organización de las Naciones Unidas para la Salud), BM (Banco Mundial),
BID (Banco Interamericano de Desarrollo); así como ONGD Internacionales: Federación y Sociedades Nacionales de Cruz Roja, Oxfam
International, Save the Children, etc.
Página 26 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Enfoques metodológicos Página 2

Gráfico No. 1. Marco de referencia histórico de los enfoques metodológicos 1.2 Fases de gestión Si bien, cada agencia presenta diferencias en el nú-
mero y denominación de las fases para estructurar
del proyecto un proyecto, así como tenues variaciones según la
ENFOQUES METODOLÓGICOS Antecedentes históricos filosofía institucional y el énfasis en uno u otro enfo-
Por el término proyecto se entenderá un grupo de que metodológico, el significado, así como los pro-
actividades, productos, estrategias, recursos econó- cesos que componen cada fase, son casi idénticos
micos, equipamiento y talento humano, enfocado y homologables. Sustancialmente pueden señalarse
1960 El Enfoque del Marco Lógico (EML) se basa en la Logical Framework a alcanzar un objetivo sobre un grupo meta, en un tres fases comunes y centrales en la construcción de
Enfoque del Marco (cuadro lógico, matriz lógica) desarrollada por la (USAID), Agencia para el tiempo determinado. Se define como un programa un proyecto: planeación, implementación y eva-
Lógico (EML) Desarrollo Internacional de EE.UU. en la segunda mitad de los años 60. un conjunto de proyectos que contribuyen a objeti- luación.
El EML es considerada una herramienta analítica para la administración de vos estratégicos en los niveles sectorial, nacional e
proyectos orientada a objetivos, integrado básicamente por dos fases: aná- incluso internacional.
lisis situacional y elaboración de la matriz del marco lógico. Gráfico No. 2.
Diapositivas No. 2 a la 5 Fases comunes en la gestión del proyecto
El cuadro lógico fue unificado al Método de Planificación de Proyectos
Orientado a Objetivos (ZOPP), que introdujo la Agencia Alemana de Co- Los proyectos de cooperación internacional para el
1980 Planeación
operación Técnica (GTZ) a partir de los años 80. El ZOPP es un enfoque desarrollo se deben caracterizar por su contribución
Planificación de
Proyectos Orientada a
de planeación participativa, que busca construir conjuntamente con los be- en la construcción de condiciones favorables que per-
Objetivos (ZOPP) neficiarios, los objetivos deseados. Es derivado del enfoque de la “gestión mitan a las poblaciones más vulnerables transformar
por objetivos” “management by objectives” equivalente a la “gestión por sus vidas y alcanzar el bienestar deseado, así como Evaluación Implementación
resultados”. GTZ, 1998. Ver Anexo 2. Historia del ZOPP. 30-32. también, por una correcta accountability (rendición
El EML se considera, además, el modelo original sobre el cual, desde la de cuentas, OCDE, CAD p. 15, 2002), término que
primera mitad de los años 90, la mayor parte de las agencias de coopera- en los últimos tiempos cobra mayor relevancia y hace
ción internacional se apoyan para desarrollar y complementar sus procesos énfasis, fundamentalmente, en dos aspectos:
metodológicos. El Comité de Ayuda al Desarrollo CAD de la (Organiza-
1990 ción para la Cooperación y el Desarrollo Económico) OCDE y sus países 1. La responsabilidad en los proyectos frente a los Este Manual se concentrará en la fase de planeación,
Gestión del Ciclo de actores (ciudadanos y beneficiarios locales), es denominada también fase de formulación del pro-
Proyectos (GCP)
miembros, al igual que los países de la (UE) Unión Europea, implementan
con gran aceptación en Europa el enfoque Gestión del Ciclo de Proyectos decir, el proyecto debe garantizar una respuesta yecto o evaluación ex ante, appraisal evaluation o
(GCP) compuesto por seis fases: Programación, identificación o diagnós- pertinente con las necesidades y problemas de “examen previo”, referida a las investigaciones ne-
tico, instrucción o formulación, financiación, implementación, seguimiento los beneficiarios; así como alcanzar resultados y cesarias durante las fases preparatorias del proyecto
y evaluación. El EML es la metodología aplicada en las seis fases de gestión logros efectivos en el mejoramiento de la calidad antes de la implementación.
del ciclo del proyecto. de vida de las personas.
En los ejemplos a continuación y tomando como
El enfoque Gestión Basada en Resultados (GBR), cuya filosofía toma cada 2. La transparencia y aplicación de estándares y cri- punto de referencia el modelo de la Unión Europea
1990-2000 vez más fuerza en la cooperación y se constituye en la tendencia metodoló- terios de calidad internacionales en la rendición (UE) y su definición sobre cada fase en el ciclo de
Gestión Basada en gica actual, plantea un modo de pensar institucional que, desde un punto de de cuentas y en la administración de los fondos gestión del proyecto, al contrastarse con otras per-
Resultados (GBR) vista estratégico, en lugar de enfatizar en la utilización de los recursos en el públicos, utilizados para alcanzar los objetivos. cepciones, es posible corroborar que las variaciones
plano de las actividades, se concentra en el análisis de los resultados (efectos) corresponden generalmente a especificidades insti-
e impactos en los beneficiarios, formulados en la matriz del marco lógico. En este sentido, los proyectos no sólo deben respon- tucionales que dan más fuerza a uno u otros elemen-
der a los procesos metodológicos de los donantes, tos, pero en esencia se aplican procesos metodoló-
Algunas de las agencias que tempranamente promovieron en sus guías
también deben garantizar la administración y control gicos similares, orientados siempre a la gestión de
metodológicas la implementación de este enfoque son: Naciones Unidas
con transparencia de los objetivos acordados, invo- proyectos por objetivos y/o resultados.
(NU), la Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional (ACDI) y la
lucrando a todos los actores que participan en un
misma agencia estaudinense (USAID).
proyecto: representantes gubernamentales, otros Diapositiva No. 
donantes, sociedad civil y el sector privado.
Página 2 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Enfoques metodológicos Página 29

Ejemplo No. 1. La definición de estas fases sirve como punto de par- partida en el que se da el problema que afecta a un operaciones y declaraciones financieras con las obli-
tida para la identificación de similitudes y especificida- grupo poblacional y por el cual se justifica un proyec- gaciones legales y contractuales.
La Gestión del Ciclo de Proyectos
des en la administración de proyectos según los en- to, así como las posibles estrategias que conducirían
de la Unión Europea foques metodológicos adoptados por las agencias in- a su transformación. Los resultados de los análisis
Ejemplo No. 2
ternacionales. Así mismo, en su respectivo orden, las realizados en esta fase definen la prefactibilidad del
La Unión Europea y sus estados miembros adoptan tres fases iniciales constituyen, cada una, un capítulo proyecto. Gestión del proyecto de la Agencia
desde 1992 el enfoque metodológico Gestión del de este Manual que explican con mayor profundidad Noruega para la Cooperación y el
Ciclo de Proyectos, como un modelo de gestión los procesos y herramientas que las componen. Fase 3 de Instrucción o formulación: en la cual Desarrollo
integral, que tal como puede observarse en el Grá- se consolida el diseño del proyecto, la estructura de
fico No. 3, está compuesto por seis fases interrela- la matriz del marco lógico, se confirman la perti-
Fase 1 de Programación: consiste en el análisis De acuerdo con el Gráfico No. 4, esta propuesta
cionadas (programación, identificación, instrucción, nencia, factibilidad y sostenibilidad del proyecto, de
de las orientaciones políticas y principios generales de gestión del proyecto se basa fundamentalmente
financiación, ejecución y evaluación). En cada fase acuerdo con los criterios de evaluación de la calidad
de la cooperación entre la Unión Europea y un país. en una espiral para el diálogo, que es condición
se producen documentos claves que proveen la y los factores del desarrollo En esta fase se toma la
Se determinan el sector, las temáticas, las líneas de necesaria y atraviesa las tres fases del proyecto:
información necesaria para llegar a la toma de de- decisión sobre financiar o no el proyecto.
cisiones. financiación de la ayuda e ideas generales de proyec-
tos y programas. Fase 1: Diálogo para la planificación de resultados
Fase 4 de financiación: antes de 2004 se conside- Fase 2: Diálogo para el seguimiento de resultados
En esta visión, la planeación o formulación del pro- raba una fase específica del ciclo de gestión del pro- Fase 3: Diálogo para la evaluación final y las leccio-
yecto estaría integrada por tres fases: programación, Fase 2 de Identificación: en otras palabras el yecto; en el Manual de 2004 esta fase se incorporó nes aprendidas.
identificación e instrucción; este último término es diagnóstico sobre la idea del proyecto. Constitu- a las fases de identificación e instrucción, ya que con
equivalente a formulación. ye el análisis detallado sobre el contexto y punto de base en la información de los estudios de factibilidad La gestión del proyecto es concebida por la Agen-
se toma la decisión sobre la financiación. En ambos cia Noruega, como un diálogo permanente entre los
casos consiste en el análisis de la propuesta financie- socios. Las fases preparatorias (programación, iden-
Gráfico No. 3. El ciclo del proyecto de la Unión Europea ra, la firma de convenios, disposiciones administrati- tificación e instrucción) se concretan en la Fase 1:
vas y técnicas para proceder a la ejecución. Diálogo para la planificación de resultados que
Áreas
Decisión
prioritarias, incluye el proceso de negociación, acuerdos y la pla-
sectores, Fase 5 de ejecución y seguimiento: contempla la nificación del proyecto, ya sea utilizando el Enfoque
sobre la manera de Documento de calendario
utilizar los resultados en Estrategia País utilización de los recursos en el alcance de los ob- del Marco Lógico u otros similares3. La planificación
la programación futura
Ficha de jetivos y la prueba de que los medios suministrados del proyecto es responsabilidad básica del partner y
Programación identificación de hayan sido utilizados de manera eficaz, eficiente y
Estudio de la evaluación de la planificación es una responsabili-
Informes de avance prefactibilidad proyecto
transparente. Se acompaña del proceso de segui- dad directa de la Embajada.
y de seguimiento
Decisión miento y ajustes a la planificación del marco lógico,
Evaluación Identificación sobre las opciones los calendarios de ejecución, de actividades y de re-
Decisión que merecen ser
cursos.
Ejemplo No. 3
de continuar el
proyecto previsto o de
profundizadas
La gestión del ciclo del proyecto de
reorientarlo (evaluación a
medio término o evaluación
Ejecución Instrucción Estudio de Fase 6 de evaluación y auditoria: se trata de de- la Cooperación Española
factibilidad
intermediaria) terminar la pertinencia de los objetivos y su posibili-
Informes de dad de realización, así como la eficacia, la eficiencia,
avance y de
Decisión Tal como se observa en el Gráfico No. 5, la visión
Decisión Financiación de establecer o
sobre la necesidad seguimiento no una propuesta de
el impacto y la sostenibilidad. La auditoria cubre los de gestión del proyecto propuesta por los organis-
de extender o no el financiación formal aspectos de eficacia y de una buena gestión de los mos que direccionan la cooperación española, el
proyecto Propuesta de
financiación Borrador de
recursos, se suele verificar la conformidad de las Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación
Decisión propuesta de
de financiación financiación
Convenio de
financiación
3 El Marco Lógico es también la metodología y la herramienta transversal utilizada por NORAD para la evaluación ex ante y las demás fases
del ciclo de vida de un proyecto. El texto de NORAD The Logical Frame Work Approach (LFA) Handbook for Objetives Oriented Planning
CE, 2002, 4 (1999), fue uno de los primeros escritos sobre este enfoque y ofrece una explicación de los procesos y herramientas de la metodología.
Página 30 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Enfoques metodológicos Página 31

(MAE) y la Agencia Española de Cooperación Inter- Ejemplo No. 4

Gráfico No. 4. Gestión del proyecto de la Agencia Noruega para la Cooperación y el Desarrollo
nacional para el Desarrollo (AECID), son muy simi-
El ciclo de actividades del
lares a las de la Unión Europea, con un énfasis en el
The Partner Norway
ejercicio de la evaluación como elemento central Department International
(others donors)
y transversal de la gestión del proyecto, así como Development (DFID) Reino Unido
Le los documentos de cada fase que son propios de su
ss o
3 3 sistema de cooperación. Tal como lo ilustra el Gráfico No. 6, el ciclo de acti-

ns
Completion phase Dialogue Completion phase

lea
Assessment of Results vidades del DFID comprende ocho fases, donde las
Final Report

rnt
Completion Document
En este ciclo se diferencian cuatro momentos de tres primeras corresponden a la evaluación ex ante:
evaluación y se añade una fase más de finalización
2 que puede ser útil para clarificar la diferencia entre 1. Identificación
2 Follow-up phase evaluación final y evaluación ex post. 2. Aclaración de responsabilidades
Follow-up phase Ann
ual M
Disbursements 3. Diseño y evaluación
Progress Report/ eetings/Ag Field Visits
reed Minutes La evaluación previa es el primer momento que 4. Aprobación
Fianancial Report/Audits Dialogue Mandate for Annual Meetings
comprende las fases de programación, identificación 5. Implementación

nt
Work Plan/Budget Assessment of Results Reviews/Evaluation

me
y formulación, donde se determinan la factibilidad 6. Finalización

ee
gr y viabilidad técnica, financiera e institucional de la 7. Post finalización
n/A 1
1 g otiatio intervención, así como su importancia para la pobla- 8. Evaluación
Ne Preparatory phase
Preparatory phase Plataform for Dialogue ción beneficiaria. En otras palabras, es equivalente a
Request Appraisal Todas articuladas siempre por el principio de la per-
Dialogue la evaluación ex ante.
programme-Document(s) Planning of Results Appropiation-Document manente retroalimentación y reflexión sobre las lec-
Un segundo momento se refiere a la evaluación ciones aprendidas en cada fase.
NORAD, 2005, 7
intermedia, la cual se realiza en un momento pun-
tual, y en general coincide con el fin de una etapa
del proyecto. No debe confundirse con el segui- Gráfico No. 6.
Gráfico No. 5. La gestión del ciclo del proyecto de la Cooperación Española miento que es una actividad continua de la fase de El ciclo de actividades del DFID - Reino Unido
ejecución.

Plan Plan
director anual
El tercer momento lo constituye la evaluación de Identification
Programación fin de proyecto. Esta se realiza justo cuando ter- Evaluation
mina formalmente la intervención. Si bien arroja un
Clearance
análisis del alcance de los resultados y, eventualmen-
Informe de Evaluación Identificación
evaluación
Ficha te del objetivo específico, no puede ser considerada
de identificación
como una evaluación del impacto de la intervención, Post-
Completion
porque aún no ha transcurrido suficiente tiempo Feedback and Design
Finalización para verificar que los efectos positivos del proyecto lesson learning
and
continúan una vez retirada la ayuda externa. appraisal
Formulación
Documento
Seguimiento del proyecto Completion
Informes Un cuarto y último momento se refiere a la evalua-
de seguimiento Approval
ción posterior o ex post, realizada algún tiempo
después de finalizada la intervención donde es posi- Implementation
Ejecución
Ciclo de la intervención ble valorar, con mayor certeza, la sostenibilidad y los
Líneas de influencia impactos del proyecto.
NORAD, 2005, 7 DFID, 2002, 1.2
Página 32 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Enfoques metodológicos Página 33

El Departamento Internacional para el Desarrollo
(DFID) considera necesario que donantes y partners
vean en la gestión del proyecto las oportunidades de
aprendizaje organizacional, y las experiencias y
conocimientos que arroja cada fase, que deben ser
incorporados a las políticas, prácticas, procedimien-
tos y sistemas que contribuyan a mejorar las habilida-
des para el alcance de los objetivos del desarrollo.
Ejemplo No. 5
Ciclo del proyecto de la Agencia de
Cooperación Internacional del Ja-
pón (JICA)
En la primera mitad de los años 90 JICA adopta el
Project Cycle Management - PCM o Gestión del Ciclo
del Proyecto, como la metodología de planificación
de su cooperación técnica, utilizada también en es-
tudios del desarrollo y en la cooperación financiera
no reembolsable.
El PCM no es considerado una metodología extra-
ña y simplemente importada por Japón, “El PCM es
muy similar al árbol de causa-efecto o el de relacio-
nes, que forman parte de ‘las siete herramientas’ del
QC (Quality Control, Control de Calidad), tan fre-
cuentemente utilizados para el control de calidad en
inicialmente por la Unión Europea, con un elemento incluye los resultados de la evaluación ex ante, la
Gráfico No. . Ciclo del proyecto de JICA –Japón
diferenciador referido a la fase de redacción de- propuesta financiera y el acuerdo de financiación.
Evaluación finitiva o formulación definitiva del proyecto, que
Planificación Aunque la redacción definitiva o la escritura del do-
cumento del proyecto es un proceso que hace parte
Descubrimiento Gráfico No. . Ciclo del proyecto de la FAO de la fase de formulación, considerarla una fase inde-
pendiente puede tener ventajas en la aplicación de la
Evaluación Identificación
metodología, por el tiempo, recursos y conocimientos
Consolidación específicos que se requieren para llegar a un documen-
to bien escrito que respalde las fases preparatorias.
Ejecución y Evaluación Preparación
Monitoreo Preparación
Ejecución Ejemplo No. 7
del proyecto Ciclo de Proyectos del Banco Inter-
Evaluación
Ejecución
Seguimiento previa o americano de Desarrollo (BID)
ex-ante
AGCI, 2004, p. 6
En esta propuesta metodológica y según el Gráfico
Redacción
nificación, 2. Ejecución y 3. Evaluación) que com- definitiva No. 9, las fases de programación, identificación y for-
prende el ciclo de gestión del proyecto de JICA, éste FAO, 2002,5
mulación están integradas en una sola fase denomina-
no varía sustancialmente con respecto al de la Unión da preparación, basada principalmente en estudios
Europea.
Gráfico No. 9. Ciclo de proyectos del BID
• La fase de planificación abarca el descubrimien-
to de la necesidad del proyecto, la consolidación
Documentos para la etapa de ejecución
y la preparación del mismo, que se concreta en la
matriz del marco lógico. 1. Estrategia de país
Documentos para la etapa de Pre
• La ejecución y el monitoreo se unifican en la fase terminación y evaluación pa 2. Perfil de proyecto
de ejecución que comprende el mejoramiento
ón 3. Abstracto de proyecto

ra
la producción de las empresas japonesas. (Nota: hay del marco lógico, el monitoreo constante y las
1. Informe de terminación de
c i (proyectos del sector privado)
na ción

ció
proyecto
incluso consultores occidentales que afirman que evaluaciones intermedias. 4. Evaluaciones ambientales
ua

y E rmi

n
el punto de partida del PCM es precisamente este • La fase de evaluación, se refiere tanto a la eva-

l
va
Te
’árbol de causa-efecto’, llamado ‘diagrama de espina luación del término del proyecto como a la eva-
de pez’, creado por un ingeniero de una empresa luación posterior. Dos componentes sintetizan y
japonesa. Es cierto que las actividades de QC ya orientan la aplicación del ciclo, la planificación El Ciclo del
comenzaron en los años 50, antes de que comen- participativa y el monitoreo y la evaluación. Proyecto

n
zaran a crear el PCM). Además las actividades de

ció
Documentos para la etapa
QC desarrolladas en Japón son muy participativas, Ejemplo No. 6 Documentos para la etapa de de aprobación

ba
y se discute libremente entre los trabajadores en las preparación
Ciclo del proyecto de la Organiza- ro 1. Propuesta de préstamo
plantas para que ellos mismos se esfuercen en el me-
ción de las Naciones Unidas para Ap

Eje
1. Plan de adquisiciones
joramiento de los problemas uniendo sus ideas, lo (actualizado) 2. Informe de gestión social y ambiental
la Agricultura y la Alimentación uc

c
3. Plan de adquisiciones
que resulta muy efectivo para fomentar sus ganas de 2. Aviso general de adquisiciones ión
trabajar”. AGCI, p. 4-5. (FAO) 3. Avisos específicos de 4. Contrato de préstamo o convenio de CT
adquisiciones
De acuerdo con el Gráfico No. , si bien hay una En este caso y como se observa en el Gráfico No.
diferencia de forma y en el número de fases (1. Pla- http://www.iadb.org/projects/cycle.cfm?language=Sp&parid=4
 , el ciclo de la FAO es casi idéntico al presentado
Página 34 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
técnicos con un alto grado de especialización, por las
características de los mega proyectos que apoya el
Banco en cada país, correspondientes a una amplia
gama de sectores, tales como agua y saneamiento, sa-
lud, educación, energía, modernización gubernamen-
tal, transporte y medio ambiente, entre otros.
Los documentos claves de esta fase son: la estrate-
gia de país, las evaluaciones ambientales y el perfil
del proyecto que incluye la justificación y los objeti-
vos del proyecto, aspectos técnicos y antecedentes
sectoriales relevantes, salvaguardias ambientales y
sociales, una evaluación fiduciaria, montos indicati-
vos de financiamiento y una agenda inicial para su
ejecución.
Una vez finalizada la preparación se da lugar a la fase
de aprobación en la que el Banco ratifica la pro-
puesta de préstamo y el equipo prepara una matriz
de resultados y/o marco lógico.
Gráfico No. 10. El ciclo del proyecto del Banco Mundial
1. Estrategia de asistencia para el país
8. Evaluación final
7. Implementación y
conclusión
6. Implementación y
supervisión
5. Negociaciones y
aprobación
del Directorio
www.bancomundial.org link proyectos y operaciones
Ejemplo No. 8
Ciclo del proyecto del Banco Mun-
dial (BM)
De acuerdo con el Gráfico No. 10, en este modelo
se implementan ocho fases, dos más en compara-
ción con la Unión Europea, la fase 4 sobre la eva-
luación final de las fases preparatorias y la fase 5
de negociaciones y aprobación del Directorio,
que corresponden ambas a procedimientos internos
y de responsabilidad exclusiva del Banco, sobre un
análisis y revisión de todo el trabajo realizado duran-
te la identificación y la preparación para aprobar o
no el contrato de préstamo o crédito.
La fase 1 Estrategia de asistencia para el país es
equivalente a la fase de programación de la UE.
Cada una de las fases genera un grupo de documen-
tos de conocimiento público y disponibles en línea,
2. Identificación
3. Preparación
4. Evaluación
inicial
que contienen información relevante sobre cada fase
y pueden ser material de consulta útil para posibles
proponentes.
Ejemplo No. 9
El sistema de programación de la
Agencia de Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional (USAID)
Como se visualiza en el Gráfico No. 11, la planea-
ción y evaluación orientada a (Achieving) logros u
objetivos, es el centro del sistema de programación
de la USAID que en un ciclo de administración diná-
mico interrelaciona tres fases:
1. Planificación
2. Logros (objetivos)
3. Evaluación y Aprendizaje.
Estas tres funciones se desarrollan en el marco de
los valores sobre los cuales la USAID basa su labor
[Gestión por resultados, focalización en los clientes
(beneficiarios), trabajo en equipo, participación, em-
poderamiento, accountability y valoración de la di-
Gráfico No. 11. Sistema de programación de la USAID
Mission/
Vision/Core Values
Strategic plans
Planning Targets Achieving
Activity plans
Management
initiatives
USAID, 200,9
Enfoques metodológicos Página 35
versidad]; así como en un modelo administrativo y
normativo institucional.
En el enfoque de la USAID para sus acciones de
cooperación, cada proceso metodológico está sus-
tentado en normas institucionales, lo que le da un
carácter diferente con respecto a otras agencias, en
tanto se hace necesario conocer a fondo la institu-
ción para poder operar la metodología en su con-
junto.
El sistema de programación de la USAID en su do-
cumentación (ADS 2000 a 2003) contiene las refe-
rencias detalladas sobre los aspectos legales y admi-
nistrativos propios de la agencia y correspondientes
a cada fase del sistema: planeación, ejecución y eva-
luación.
Si bien, se retoman en este manual los procesos me-
todológicos aplicados por la USAID, como el Enfo-
que del Marco Lógico, no se hace un análisis de la
normatividad institucional, por considerarse que son
regulaciones especificas útiles para quienes se incor-
poren laboralmente con la USAID o para los intere-
sados en el tema de sistemas organizacionales.
Communications
Assesing &
Outcomes Learning
Decisions
Página 36 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Enfoques metodológicos Página 3

Ejemplo No. 10 1.3 Elementos comunes en • La aplicación de los criterios de calidad de

evaluación4, que garanticen la pertinencia con
Evaluación Rural Participativa (Participatory Rural
Appraisal, PRA); Diagnóstico Rural Rápido (DRR)
Gestión del proyecto de la Organi-
zación Panamericana de la Salud
los enfoques de gestión respecto a la estrategia convenida y a los pro- y Diagnóstico Rural Participativo (DRP); La inves-

(OPS) y ciclo de vida del proyecto del proyecto blemas reales de los grupos beneficiarios; la fac-
tibilidad, es decir, que los objetivos puedan al-
tigación-acción participativa (IAP).

del Instituto Latinoamericano y del En términos generales e introductorios, en todos

canzarse dentro de los límites impuestos por el • Los análisis transversales de género y medio
Caribe de Planificación Económica los modelos metodológicos presentados, la fase de
entorno y las capacidades de los ejecutores y la ambiente son requisito de todos los proyectos.
sostenibilidad de los beneficios generados por Para que estos análisis adquieran su verdadera
y Social (ILPES-CEPAL): programación es equivalente al diálogo y principios
el proyecto. dimensión, se hacen usualmente a través de la
políticos que deben orientar los proyectos de coope-
contratación de expertos en los temas, que rea-
Según los Gráficos No. 12 y 13, tanto la OPS como ración. La fase de identificación es el primer análisis
• La producción de buenas prácticas para el lizan investigaciones y estudios especializados al
el ILPES, retoman el ciclo de vida del proyecto como situacional sobre los participantes, problemas, objeti-
aprendizaje institucional e insumo para la toma respecto.
el modelo en el que se enmarcan sus acciones, otor- vos y estrategias del proyecto. La formulación es la
de decisiones en nuevas intervenciones.
gando gran importancia al Enfoque del Marco Ló- fase en la cual se consolida el diseño del proyecto, se
En la misma línea de similitud en que se presentan
gico, como la herramienta transversal que brinda los completa la matriz del marco lógico o de resultados
• La rendición de cuentas y transparencia en el las fases de construcción y administración de pro-
instrumentos para desarrollar cada fase del proyecto. y se verifica la calidad del diseño del proyecto, para
manejo de los recursos públicos. yectos, se desarrollan los procesos que estructuran
tomar la decisión sobre su financiación.
cada fase, los cuales se agrupan en una lógica y orden
Gráfico No. 12. Gestión del proyecto OPS • La participación activa de los actores, en cada equivalente en todos los enfoques, sin embargo, cada
Así mismo, son elementos comunes presentes en
una de las fases del proyecto, la participación de proceso puede ser aplicado a través de un conjunto
todos los enfoques o modelos de gestión de pro-
Etapa los actores, es condición necesaria para promo- de herramientas que varían según las particulari-
analítica yectos y operan como requisitos necesarios para el
ver el desarrollo local. La experiencia de la gran dades del contexto del proyecto y la experiencia de
DISEÑO desarrollo de cada fase:
mayoría de las agencias de cooperación interna- las agencias.
Etapa de cional demuestra que si desde la evaluación ex
planificación • La orientación y contribución de los proyectos a
ante un proyecto es participativo, hay más posi- El Gráfico No. 14 sintetiza las fases y procesos de
los objetivos políticos del desarrollo: reducción
bilidades de alcanzar los objetivos y la sostenibili- la evaluación ex ante y puede servir como hilo con-
GESTIÓN o erradicación de la pobreza, democracia, buen
dad. Esta participación se promueve usualmente, ductor de los contenidos que se desarrollan en el
INTEGRAL gobierno y respeto de los derechos humanos,
a través del empleo de técnicas y herramientas manual.
equidad de género y sostenibilidad ambiental.
provenientes de las Metodologías Participati-
vas: Evaluación participativa; Metodología Eva-
EVALUACIÓN EJECUCIÓN • El uso del Marco Lógico como herramienta Diapositiva No. 9 y 10
luación Rural Rápida (Rapid Rural Appraisal, RRA);
transversal que facilita el proceso de operativiza-
OPS, 2005, 2 ción de cada fase.

• La filosofía y uso de procesos de planificación y

Gráfico No. 13. Ciclo de vida del proyecto del ILPES evaluación orientados a alcanzar resultados, en-
Diseño tendidos como efectos y cambios en los benefi-
ciarios, no como actividades y productos.

• La identificación de las necesidades de informa-

Marco lógico ción y documentación en cada fase.

• La definición y claridad en la división de respon-

Evaluación Ejecución
sabilidades y toma de decisiones entre los
4 La pertinencia, eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad; son los cinco criterios de calidad propuestos por el CAD (Comité de Ayuda
socios. al Desarrollo de la OCDE), utilizados tanto para evaluar el diseño final del proyecto como para guiar las demás evaluaciones intermedias
ILPES, 2005,13 y ex post.
Página 3 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas

Gráfico No. 14. Mapa de formulación y/o la evaluación ex ante del proyecto

Implementación
c a p í t u l o 2
GCP - PCM

ZOPP
Enfoques
Metodológicos
EML - LFA
Fases de programación,
GBR - RBM
Evaluación identificación
Planeación

Evaluación Ex ante
Fases de un proyecto y formulación
Fase 1 de Fase 2 de Fase 3 de
Programación Identificación Formulación

Procesos

• Diálogo político
• Análisis de las políticas
de cooperación y
desarrollo
• Análisis situacional de: • Matriz de Marco Lógico, definición de:
Participantes Objetivos
Problemas Productos
Objetivos Actividades
Estrategias Hipótesis
Indicadores con líneas base
• Capacidad institucional Fuentes de verificación
Calendarios preliminares
• Estudios técnicos de factibilidad Presupuesto y análisis económicos

• Evaluación del diseño de la propuesta:

Valoración de los criterios de calidad y de los factores
de desarrollo

• Escritura del documento del proyecto

Procesos Transversales

Participación de los actores

Análisis de género
Análisis ambiental
Londoño, Natalia, 2008
 Las fases de programación, identificación y formulación
2.1 Fase de programación
Para formular una propuesta de proyecto es necesario
en primer lugar, conocer detalladamente la filosofía y
políticas de los financiadores y/o socios. Las priorida-
des de cada uno de ellos varían en términos de secto-
res, áreas geográficas, población, temas del desarrollo
y naturaleza de la ayuda (donación o préstamo).
La premisa en todos los enfoques metodológicos, se
basa en que las acciones o proyectos de desarrollo
deben estar articulados a los objetivos de las Polí-
ticas de Cooperación y de Desarrollo como a
determinados principios gubernamentales e institu-
cionales de los socios. En otras palabras, la prime-
ra fase de programación en el ciclo de gestión del
proyecto se plantea como el diálogo político inicial
para llegar a concretar una intervención.
2.1.1 Diálogo político
En general todas las agencias coinciden en definir la
programación como el diálogo político preparatorio
que debe armonizar los intereses de los actores, para
llegar a definir un objetivo común para la interven-
ción, a través del análisis conjunto y la evaluación pre-
liminar sobre aspectos claves como: la coherencia en-
tre los planes nacionales y locales con las prioridades
de desarrollo en relación con las políticas, sectores y
áreas de cooperación, así como el potencial impacto
de la propuesta en los temas transversales del de-
sarrollo: reducción de la pobreza, integración de los
aspectos de género, participación de los actores en
todo el ciclo de gestión del proyecto, buen gobierno,
protección del medio ambiente y de los recursos na-
turales, prevención del conflicto, fortalecimiento de
las capacidades institucionales y transparencia en la
gestión y la rendición de cuentas.
Apuntes
Página 41
2.1.2 Análisis de los documentos
El diálogo debe estar precedido por el análisis de
los documentos que contienen los acuerdos po-
líticos, principios, estrategias, sectores, temáticas,
programas, líneas de financiación y compromisos
adoptados a nivel internacional para incrementar la
eficacia de la cooperación para el desarrollo.
La dimensión técnica de la Cooperación (Proyecto)
no debe olvidar la dimensión sustantiva de la Co-
operación (el Desarrollo Humano Sostenible). Esto
significa recordar que la Cooperación Internacional
es un Medio y que el Desarrollo Humano Sostenible
de individuos y comunidades es el Fin.
Los principios rectores generales de la CID (Co-
operación Internacional para el Desarrollo) se en-
cuentran en la Carta ONU de la cual derivan todos
los documentos políticos, estratégicos y técnicos
aquí seleccionados como muestra significativa de un
universo documental mucho más amplio. Como se
verá, la dimensión transversal a los documentos cita-
dos es la centralidad de los Derechos Humanos Fun-
damentales ligado al tipo de desarrollo que se busca
promover con la CID. Los parámetros de eficacia
y eficiencia de la CID se encuentran recientemente
elaborados y plasmados en la Declaración de París
del 2005.
Los objetivos estratégicos de los proyectos debe-
rán estar siempre articulados a los objetivos estra-
tégicos de las políticas de cooperación, plasmados
en los siguientes documentos fundamentales, que
pueden ser consultados en la base de datos de he-
rramientas.
Análisis de documentos
Página 42 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
• Carta ONU (1945)
• Declaración Universal de Derechos Humanos (1948)
• Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos la sociedad civil”. ASDI
(1966)
• Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y en la cual se inscribirán los proyectos, ya que la
Culturales (1966)
• Convenios de Lomé y Acuerdo de Cotonou (1975-
2000)
• Plan de Acción de Buenos Aires (1978)
• Declaración sobre el derecho al desarrollo (1986)
• Tratado de Maastricht (1992-93)
• Declaración del Milenio (2000)
• El Consenso de Monterrey (2002)
• Principios y Buenas prácticas en la Donación Humanitaria
(Estocolmo 2003)
• Declaración de Roma (2003)
• Memorando de Marrakech (2004) cada país. Los recursos son menos ahora para
• Declaración de París (2005)
• Tratado de Lisboa (2007)
De acuerdo con las entrevistas realizadas a repre-
sentantes de diferentes agencias de cooperación
internacional, en términos prácticos, el diálogo po-
lítico requiere que un planificador o formulador de
proyectos esté en capacidad de leer, analizar y esta-
blecer la relación entre las políticas de los donantes,
las prioridades del desarrollo local y los proyectos a
realizar.
En este sentido, la comprensión de los objetivos po-
líticos y de las lógicas institucionales sobre los que se
fundamentan las metodologías, necesita de una forma-
ción teórica y política sobre el desarrollo, que precede
la instrucción metodológica que faculta al formulador
para interpretar el contexto social, cultural, econó-
mico y ambiental en el que surgen los proyectos.
En términos de aptitudes y actitudes, la comunica-
ción asertiva con diferentes actores y una mente
abierta para negociar visiones opuestas, además del
conocimiento sobre herramientas de moderación y
trabajo grupal, son necesarias para garantizar un diá-
logo propositivo.
Las siguientes citas sobre las apreciaciones por par-
te de los entrevistados, amplían los elementos que
debe tener en cuenta la fase de programación, y co-
rroboran la necesidad de una formación específica
para el diálogo:
• Acuerdos regionales • Planes de Desarrollo camente, sin embargo, se hace cada vez más ne-
de cooperación Nacional, regional y cesario conocer a profundidad los compromisos
local
• Acuerdos sub-
regionales • Estrategia de
cooperación nacional “Es un diálogo en primer lugar con el Gobierno
• Estrategia País
“El diálogo es diferente con cada nivel de acto-
res: Instituciones gubernamentales, operadores
locales y beneficiarios. Esta fase no se concentra
sólo en el análisis de documentos, sino en las es-
trategias acerca del desarrollo, que cada actor
tiene para llegar a consensuar sobre los progra-
mas. Inicialmente AID elabora un paper para que
las contrapartes se informen sobre la política de
cooperación y luego se discute con las diferentes
instituciones locales”. USAID
Para JICA. “Es un diálogo sobre todo con el Go-
bierno, esta fase consiste en reuniones y/o ta-
lleres para identificar claramente la necesidad o
problema, una vez esto claro, en posteriores re-
uniones se presentan los objetivos de la agencia,
sus prioridades, etc., y se analiza la relación entre
la necesidad y las posibilidades de cooperación,
por ejemplo, según las políticas de seguridad, se
puede incluir o descartar un proyecto. De estas
reuniones se deriva la decisión de pasar o no a la
etapa de identificación”.
“El conocimiento de las políticas de cooperación
varia mucho de acuerdo a las contrapartes, algu-
nas son relaciones de muchos años y han apren-
dido que es importante tener un manejo detalla-
do de las políticas y las formas de negociación,
otros en cambio no conocen muy bien nuestras
prioridades y presentan propuestas que no tie-
nen nada que ver con nuestro quehacer. También
el diálogo varía de acuerdo con los canales ins-
titucionales establecidos con las organizaciones
Las fases de programación, identificación y formulación
multilaterales, ONG de los países cooperantes,
instituciones gubernamentales e instituciones de
“Las contrapartes son en general fuertes políti-
dentro de la Declaración de Paris. Las organiza-
ciones pequeñas usualmente no tienen los co-
nocimientos sobre estos aspectos políticos y en
este sentido hay un trabajo por hacer”. AECID
“Los diálogos políticos corresponden a la pro-
gramación y evaluación de la cooperación en
los Países de Renta Media, entonces la tenden-
cia es conformar redes de agencias cooperan-
tes y priorizar sobre temas de lucha contra la
pobreza, desarrollo sostenible y buen gobierno,
de tal forma que se fortalezcan las capacidades
y se evite el deterioro de la situación; así cuando
haya paz, habrá condiciones para generar el ciclo
virtuoso del desarrollo. Cuando las solicitudes
no consultan nuestros mandatos y programas de
cooperación, generan tropiezos en el trabajo del
día a día, se pierde mucho tiempo y además se
genera un sentimiento de frustración en la gen-
te”. PNUD
“Hay que tener en cuenta que las programacio-
nes son muy cambiantes porque obedecen a un
contexto dinámico donde varían las prioridades.
También la programación esta influenciada por el
área geográfica, el momento político actual, etc.,
en algunos casos, de acuerdo con los lineamientos,
principios y sectores identificados para un país, la
agencia decide usar procedimientos participativos
y consultar a todos los actores a través de talleres,
no sólo con el Gobierno nacional, también a un
nivel local con autoridades y organizaciones de la
sociedad civil municipales y departamentales; un
ejemplo de ello fue la forma como se construyó
participativamente, por primera vez en Colom-
bia, el Plan de Cooperación 2007-2013.
La negociación y el diálogo resultan ser menos
complejos cuando se parte del presupuesto dis-
ponible y un consenso sobre los sectores priori-
tarios del desarrollo en un determinado país. La
logística, la forma en que se comunica y se orga-
nizan los talleres participativos, son también ele-
mentos que influencian el éxito del diálogo”. CE.
Página 43
“El acompañamiento de los oficiales de progra-
mas a las contrapartes locales está básicamente
dirigido al diálogo político que orienta la filosofía
calidad de la propuesta en su conjunto y a nivel
técnico es evaluada directamente en Canadá;
por eso los proponentes locales suelen tener
ideas muy claras sobre nuestra política”. CIDA
donde se acuerdan las áreas de trabajo (preven-
ción de crisis y desarrollo de paz) para el caso de
Colombia, después se llega la fase de conceptua-
lización sobre la operativización de las líneas de
trabajo, es decir, el discernimiento de los con-
ceptos y luego entonces se prosigue a la fase de
planeación”. GTZ
“Especialmente a nivel local se sigue presentan-
do una percepción de la cooperación como ob-
tención de recursos. Es posible que Colombia
sea uno de los pocos países que tiene una estra-
tegia propia de cooperación y no sólo elaborada
por los donantes, también por el Gobierno, la
sociedad civil y la comunidad internacional re-
presentada en el Grupo de los 24 (G24), lo cual
se considera como una fortaleza para el diálogo
político. Por otra parte hace poco firmamos la
Declaración de París que es una reevaluación
de la práctica de la cooperación en el mundo
entero.
En este diálogo es muy importante para nosotros
la relación con las regiones para lograr articular
los planes de desarrollo regional y local al marco
de las políticas de cooperación; y en este caso se
requiere un fuerte acompañamiento cuando los
planes locales presentan debilidades para poder
pasar a otra etapa, en igualdad de condiciones
para el diálogo”. Acción Social.
“Insistimos en que la tendencia es una coopera-
ción de corte más político, con un gran énfasis
en la relación entre los Gobiernos y sus ministe-
rios. La Declaración de París nos sitúa en un diá-
logo a un nivel más alto y estratégico, donde no
se especifican detalles (presupuesto a pequeños
proyectos) cuya ejecución es responsabilidad de
los locales. Ahora es mucho más importante te-
ner incidencia política, que pequeños proyectos
diseminados y de bajo impacto.
Página 44 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Lo político va a empezar a marcar la tendencia
de cómo se manejará lo metodológico, el apoyo
directo al presupuesto, delega toda la responsa-
bilidad de formulación, implementación, evalua-
ción y rendición de cuentas sobre las institucio-
nes nacionales. ¿Estamos preparados para ello?
En este caso la responsabilidad del socio inter-
nacional será evaluar por resultados, los efectos
y cambios en la vida de los beneficiarios y en las
políticas públicas por el prepuesto asignado. En-
tonces es muy importante entender la lógica del
donante y saber qué razones le mueven a co-
operar con ciertos sectores”. Embajada de los
Países Bajos.
Según la experiencia de las agencias, se confirma
el requisito y la necesidad de que el formulador de
Apuntes
proyectos posea tanto conocimientos y habilidades
para la planificación de proyectos como para el diá-
logo político que le precede, ¿Acaso las metodolo-
gías de planeación no son también útiles para el aná-
lisis y el diálogo político?, ¿hemos agotado las posi-
bilidades de las metodologías en el diligenciamiento
de formatos en lugar de trasladarlas a los escenarios
de negociación política? Algunas herramientas suge-
ridas por la agencia de cooperación alemana GTZ y
algunas incluidas en este texto, con estudio y creati-
vidad, podrán ser útiles en el diálogo político, otras,
sin duda, se adquirirán en el propio quehacer.
Diálogo Político
Las fases de programación, identificación y formulación
2.2 Fases de identificación y
formulación
Según las entrevistas hechas a las y los técnicos de
las agencias, una gran parte coincide en que la iden-
tificación y formulación son responsabilidad de los
actores locales, son ellos quienes vivencian y cono-
cen su propia realidad, por ello o no intervienen en
estas fases o sólo ofrecen asesoría técnica cuando
se requiere, ya sea porque hay una idea importante
pero no hay suficiente claridad en la identificación
de la necesidad o problema, o existe el deseo de
apoyar a una contraparte que no tiene la fortaleza
institucional para aplicar la metodología, entonces se
procede a la realización de reuniones o talleres de
planificación participativa.
“Son los agentes locales quienes deben conocer
suficientemente su situación y responsabilizarse
del proyecto, también como una oportunidad de
aprendizaje institucional se deben hacer cargo
de la formulación” ASDI.
El apoyo en estas fases también depende mucho del
tipo de socios, usualmente las Organizaciones No
Gubernamentales Internacionales, Organizaciones
No Gubernamentales Nacionales y locales, Agencias
Multilaterales y Gobiernos locales, tienen una alta
capacidad en el manejo de la metodología y no re-
quieren de asesoría.
Por otro lado, la mayoría de las veces, el sistema de
elección de proyectos se basa en convocatorias públi-
cas, donde la no participación de las agencias oferen-
Apuntes
Página 45
tes garantiza de alguna manera el cumplimento del
principio de transparencia en las licitaciones, incluso
la mayoría de las propuestas son directamente eva-
luadas por los técnicos de las sedes centrales en Eu-
ropa, Estados Unidos, Canadá y Japón, entre otras.
Algunas agencias sin embargo, no acompañan direc-
tamente el proceso de diligenciamiento de la licita-
ción; pero prefieren mantener una relación cercana
con sus socios locales a través, por ejemplo, de la
presencia de su personal en el terreno de trabajo y
siguen sobre todo el análisis situacional que les per-
mite verificar que las necesidades están bien identi-
ficadas y son reales; que hay condiciones de sosteni-
bilidad que permiten que el proyecto sea exitoso y
que las condiciones y capacidades para operar en el
entorno son favorables.
Hay también una conciencia, por parte de algunas
agencias, sobre la importancia de una identificación con
calidad, que en gran medida garantice la factibilidad y
sostenibilidad de la intervención, por lo cual financian
y realizan investigaciones o diagnósticos a profundidad
en la zonas de trabajo, sobre todo estudios de tipo
cualitativo (percepciones de la gente) ya que sus áreas
están relacionadas con temas como la construcción de
la paz donde suele primar lo subjetivo.
En todos los casos, las opiniones expresadas reafirman
la importancia del conocimiento sobre las metodolo-
gías de gestión de proyectos, no sólo como un requisi-
to del donante, como una oportunidad de aprendizaje
por parte de los actores, que conduzca hacia una cul-
tura de la planificación estratégica participativa.
Página 46 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Las fases de programación, identificación y formulación Página 4

2.2.1 Procesos comunes en las fases de
identificación y formulación
Desde el punto de vista técnico, el paso de la identi-
ficación a la formulación es una línea muy tenue, ya
que ambas fases se desarrollan fundamentalmente a
través del Enfoque del Marco Lógico, que comprende
en esencia dos momentos de planificación: el análisis
de la situación inicial, eje central de la fase de identifica-
ción y la construcción de la matriz del marco lógico.
Por esta razón y para transmitir el Enfoque del Marco
Lógico como una metodología integral en constante
retroalimentación de sus procesos, las dos fases se
presentan conjuntamente.
Como se ha dicho, el Enfoque del Marco Lógico es
la metodología común en las fases de identificación y
preparación del proyecto.
Aunque comúnmente, prevalece una visión parcial so-
bre el Enfoque del Marco Lógico y es presentado sólo
como la matriz del marco lógico, que resume el pro-
yecto, o un formato de presentación de propuestas
exigido por la cooperación internacional; en esencia y
desde una perspectiva más amplia de su significado:
• Un marco que proporciona una estructura para
el diálogo entre las diferentes partes interesadas
en un proyecto.
• Un instrumento para crear participación/respon-
sabilidad/propiedad.
La aplicación sistemática e integral del método,
combinada con procesos creativos y participativos
y acompañada de una facilitación y moderación pro-
fesional, puede ayudar a mejorar la calidad y por lo
tanto la relevancia, factibilidad y sostenibilidad de los
proyectos de cooperación para el desarrollo.
La cita a continuación de la Unión Europea ilustra
la visión integral, que es necesario adoptar sobre el
Enfoque del Marco Lógico para mejorar su contribu-
ción en los procesos de planificación del desarrollo.
“The LFA provides no magic solutions, but when un-
derstood and intelligently applied, is a very effective
analytical and management tool. However, it is not a
substitute for experience and professional judgment
and must also be complemented by the application
of other specific tools (such as Institutional Capacity
Assessment, Economic and Financial Analysis, Gen-
der Analysis, and Environmental Impact Assessment)
and through the application of working techniques
Proceso 1 Se sistematizan cada una en esquemas, como puede
observarse en el Gráfico No. 15.
Análisis de la situación inicial, consiste básica-
mente en una investigación detallada sobre los par- Diapositivas No. 14 a la 23
ticipantes, problemas, objetivos y estrategias del
Análisis situacional: Análisis de partici-
proyecto. Es un diagnóstico o fotografía del punto
pantes. Análisis de problemas. Análisis
de partida del proyecto.
de objetivos. Análisis de estrategias.
Diapositiva No. 13.
A este análisis de la situación inicial sobre los partici-
pantes, problemas, objetivos y estrategias (alternati-
Las técnicas recomendadas por las metodologías de
vas), se llega a través de:
la cooperación internacional, para aplicar los cuatro
análisis del diagnóstico del proyecto, se reconocen
en su orden como: • La identificación de fuentes de información,
recolección, lectura y análisis de los documentos
1. Matriz de análisis de participantes existentes sobre el tema y los problemas
2. Árbol de problemas relevantes del proyecto
3. Árbol de objetivos • La realización de talleres participativos con los
actores del proyecto
4. Análisis de estrategias.
Gráfico No. 15. Esquemas de los 4 análisis de la fase de identificación
3. Análisis de objetivos Árbol de objetivos:
1. Análisis de Participantes: Matriz de participantes:
Efecto Efecto Efecto
Participantes Intereses Aportes Limitantes 1 2 3 Fines

which promove the effective participation of stake-

holders. The process of applying the analytical tools • • • •
El Enfoque del Marco Lógico se define como: Objetivo central
of LFA in a participatory manner is as important as
the documented matrix product. This is particular-
Diapositiva No. 11 y 12. • • • • Causa Causa Causa
ly so in the context of development projects, where 1 2 3
Medios

ownership of the project idea by implementing par-

• El instrumento central del ciclo de vida del pro- tners is often critical to the success of project im- • • • • Subcausa Subcausa Subcausa Subcausa Subcausa Subcausa
yecto, que facilita la planeación, ejecución y eva- plementation and to the sustainability of benefits. 1.1 1.2 2.1 2.2 3.1 3.2
luación de una intervención para el desarrollo. Effective team work is critical”. EC, 2004, 58.
• Una metodología que contempla básicamente 4. Análisis de alternativas
2. Análisis de Problemas Árbol de problemas:
dos etapas: el análisis situacional y la planificación. Por ser el marco lógico una herramienta, cuyo Objetivo central
El producto de esta metodología analítica es la proceso de aprendizaje se facilita a través de una Efecto Efecto Efecto
1 2 3
matriz del marco lógico. formación esencialmente práctica, a continuación se
• Es un enfoque de planificación dinámico, que Causa Causa Causa
presenta una síntesis de los conceptos y secuencia Problema central 1 2 3
debe ser ajustado a cada contexto y necesaria- de los procesos que lo componen. La respuesta al
mente deberá ser complementado con otros cómo se hace, se explica a través de las diapositivas Subcausa Subcausa Subcausa Subcausa Subcausa Subcausa
Causa Causa Causa 1.1 1.2 2.1 2.2 3.1 3.2
modelos administrativos, metodologías y herra- y de la base de datos de herramientas que contiene 1 2 3
mientas, sobre todo provenientes de la planifica- los ejemplos de aplicación de los procesos.
ción participativa. Subcausa Subcausa Subcausa Subcausa Subcausa Subcausa
1.1 1.2 2.1 2.2 3.1 3.2 Alt 1 Alt 2 Alt 3 Alt 4 Alt 5 Alt 6
Página 4 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
La decisión sobre cuál herramienta aplicar, varía de
acuerdo con las características de los participantes;
los análisis pueden realizarse directamente con las
herramientas y esquemas sugeridos por el Enfoque
del Marco Lógico o a través de herramientas de
análisis como DOFA (debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas), o utilizar mapas, diagramas,
encuestas, entrevistas, etc.
Posteriormente la información arrojada debe ser
sistematizada en los esquemas de cada análisis, (Ma-
triz de análisis de participantes, árbol de problemas,
árbol de objetivos, análisis de alternativas), por los
técnicos o formuladores de proyectos con más ex-
periencia, sin hacer modificaciones en el contenido y
el real sentido de lo expresado por los actores.
Diapositivas de la No. 4 a la 65.
Uso de Herramientas Participativas en
el GCP. Análisis de participantes. Análisis
de problemas. Análisis de estrategias.
El resultado más importante de este proceso de
análisis situacional es la identificación de una visión
sobre el punto de partida, la definición del grupo
meta del proyecto y otros beneficiarios, el problema
central que el proyecto debe modificar y un pano-
rama sobre los objetivos deseados y las posibles es-
trategias a realizar.
En algunas guías se sugiere como un análisis com-
plementario, la evaluación de las capacidades in-
stitucionales, entendida como la identificación del
potencial de los interesados para participar en el
proyecto. Este análisis ayuda a identificar apropiada-
Apuntes
mente los partners (pares) interesados y a evaluar
sus capacidades para brindar servicios y promover
cambios; identifica las intervenciones factibles en
el proyecto, cuáles tomar en consideración y que
efectivamente pueden ser soportadas localmente;
evalúa el buen gobierno (suficientes organizaciones,
rendición de cuentas y transparencia).
Una explicación detallada sobre este aspecto, puede
consultarse en EC, “Institutional Assessment and Ca-
pacity Development. Why, what and how?”.
Análisis de la capacidad institucional
Así mismo ciertas agencias, como el Banco Mundial,
asignan especial importancia a los efectos sociales y
ambientales directos e indirectos que tendrá el pro-
yecto. Por consiguiente, requieren de estudios téc-
nicos sobre temas específicos, como por ejemplo:
hábitats naturales, manejo de pesticidas, propiedad
intelectual, reasentamiento involuntario, pueblos indí-
genas, seguridad en represas, proyectos sobre aguas
internacionales y proyectos en áreas en conflicto.
Estudios de pre-factibilidad
Si se ha considerado la participación de todos los
actores involucrados en el tema del proyecto; el
problema central es el reflejo de la situación más
negativa que afecta al grupo meta y las causas ex-
plican suficientemente el por qué del problema
central; el análisis de objetivos es un reflejo de la
situación deseada y las alternativas son factibles de
llevar a cabo, entonces hay suficientes insumos para
iniciar el proceso 2 de la preparación de la matriz
del Marco Lógico.
Las fases de programación, identificación y formulación Página 49
Proceso 2 El significado de cada componente de la matriz del
marco lógico (objetivos, resultados, actividades, in-
Planificación de la matriz del marco lógico: dicadores, fuentes de verificación e hipótesis) es el
Contempla una lógica vertical referida al resumen de mismo para todas las agencias; sin embargo, a me-
la intervención del proyecto y una lógica horizontal nudo se presentan confusiones por la forma en que
que incluye los elementos para evaluar la interven- se nombra cada componente en Inglés, en Español
ción; en general la matriz del marco lógico se plasma y en otros idiomas, dándose un cambio en la deno-
en el siguiente esquema del Gráfico No. 16. minación del componente, mas no en su significado,
tal como puede observarse en el Gráfico No. 1,
el cual recoge las diferentes denominaciones de los
Diapositivas No. 24 a la 4. términos de la matriz del Marco Lógico que consta
en los manuales analizados.
Gráfico No. 16. Esquema general de la matriz del marco lógico
Lógica de Indicadores Fuentes de Hipótesis
intervención objetivamente verificación
verificables
Objetivos
globales
Objetivo
específico
Resultados
Actividades Medios Costes
Condiciones
previas
CE, 2002,3
Apuntes
Página 50 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Las fases de programación, identificación y formulación Página 51

Lógica vertical de la matriz del marco lógico productos son de calidad, entonces hay probabilidad
Gráfico No. 1. Términos y definiciones de los componentes de la matriz del marco lógico
de alcanzar el propósito del proyecto, es decir, un
Como se aprecia en los Gráficos No. 1 y 19, la efecto positivo en el grupo meta y si se logra el pro-
Términos Lógica del Proyecto Indicadores Fuentes de Hipótesis -
Verificación Supuestos externos lectura de la primera columna de la lógica de inter- pósito entonces habrá mayores oportunidades de
vención, es de abajo hacia arriba. Si se implementan que el proyecto alcance los objetivos estratégicos y
-Objetivos Impacto positivo global Indicadores de impacto Fuentes de Riesgos realice una contribución a un contexto más amplio
generales sobre el desarrollo a nivel Medidas cuantitativas y información
actividades necesarias y suficientes es posible ofre-
-Obejtivo superior nacional y/o sectorial que cualitativas sobre el alcance que verifican el cer productos a los beneficiarios del proyecto; si los del desarrollo.
-Objetivo de el proyecto contribuye de lo planeado. cumplimiento de los
desarrollo a lograr en un contexto Describen y operativizan indicadores.
-Objetivo de la determinado. los conceptos de los Informes incluyendo
estrategia Objetivo estrátegico hacia el objetivos, propósito y quién lo hace y la
-Finalidad global que se orienta el proyecto. resultados. frecuencia.
Gráfico No. 1. Lógica de intervención del marco lógico
-Meta general Es un objetivo a largo plazo ¿Qué me indica que se ha
Aporte del proyecto a una alcanzado el objetivo? OBJETIVOS GENERALES:
política especifica. Entonces
-Propósito del Beneficios directos y Indicadores de efecto Métodos de Factores fuera Contribución del proyecto al desarrollo
proyecto respuesta a las expectativas ¿Cuáles son los efectos recolección: del control de la
-Objetivo del grupo meta. sobre el grupo meta formatos, administración Entonces PROPÓSITO DEL PROYECTO:
específico Efectos y cambios del grupo por el acceso, el uso y documentos, del proyecto que SI
-Objetivo meta alcanzados por el satisfacción de los servicios entrevistas, pueden influir en Beneficios y efectos positivos para el grupo meta
inmediato desarrollo de los resultados entregados? encuestas, el alcance de la
al terminar el proyecto. observación... planificación
-Resultados Productos o servicios Indicadores de Pueden ser Condiciones SI PRODUCTOS/SERVICIOS
-Servicios medibles, que el proyecto desempeño Medidas internas (archivos externas necesarias
-Productos ofrece para alcanzar el sobre la cantidad y la del proyecto) para alcanzar el Ofertas del proyecto para los destinatarios.
-Componentes propósito. calidad de los productos o externas propósito
y su oportuna entrega (estadísticas) Entonces
¿Cómo han sido logrados existentes. SI ACTIVIDADES:
los resultados? Actividades necesarias y suficientes para la oferta de cada producto.
Actividades Tareas y acciones para Medios - insumos Costos Supuestos externos BID, Curso virtual del Marco Lógico para el diseño de proyectos
alcanzar los productos. Contabilidad para alzanzar los
resultados.
Condiciones Gráfico No. 19. Lógica de intervención e hipótesis del marco lógico
previas.
Lógica de la intervención Hipótesis
Londoño, Natalia, 2008.

Objetivos el proyecto contribuye a la realización de los objetivos globales

globales
Apuntes
Objetivo Hipótesis
específico se alcanzará el objetivo específico

Hipótesis
Resultados Si se alcanzan los
se alcanzarán los resultados
resultados y se con-
Hipótesis cretizan las hipótesis
Actividades las actividades arrancarán
Si se ejecutan las activi-
Condiciones dades y se concretizan
Si se cumplen las previas las hipótesis

CE, 2002, 44
Página 52 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Las fases de programación, identificación y formulación Página 53

Lógica Horizontal de la matriz del marco lógico
Las hipótesis o previsión de los riesgos del proyecto,
que se ubican en la cuarta columna de la lógica hori-
zontal de la matriz del marco lógico, son una mayor
garantía para que la lógica de intervención se desa-
rrolle de acuerdo a lo planeado.
En la segunda y tercera columna, se plasman los indica-
dores con sus fuentes de verificación, como instrumen-
tos claves para monitorear y evaluar la planeación.
La lógica de intervención se complementa finalmente
con la elaboración del presupuesto y los calendarios
de ejecución, partiendo de las actividades planeadas.
No será posible llegar a una matriz del marco lógico,
si no se parte del análisis situacional; es a partir de un
correcto diagnóstico como se puede construir la pla-
Gráfico No. 20. Relación entre el análisis situacional y la matriz del marco lógico
Análisis situacional
Efecto
Efecto Efecto
Problema central
nificación, por lo tanto, la relación e interacción entre
los procesos de formulación del proyecto es la que
permite argumentar la integralidad del Enfoque del
Marco Lógico; como puede observarse en el Gráfico
No. 20, el análisis de problemas (árbol de problemas)
es el punto neurálgico y de partida que convertido
en un futuro positivo deseable mediante el análisis de
objetivos (árbol de objetivos), proporcionan los insu-
mos para llegar a la construcción del objetivo general,
propósito del proyecto, resultados y actividades que
se plasman en la matriz del marco lógico.
Matriz del Marco Lógico. Objetivos.
Resultados. Actividades. Hipótesis. In-
dicadores y fuentes de verificación. Ca-
lendarios preliminares de actividades y
presupuesto. Estructura organizacional.
Ejemplos: Análisis situacional y matriz
del marco lógico.
Matriz
marco
lógico
Efecto
FIN
Efecto
Propósito
Proceso 3
Inclusión de temas transversales en los proyectos
Participación de los actores:
La planificación participativa es concebida por todas
las agencias como un principio político que garantiza
la pertinencia: respuesta del proyecto a las necesi-
dades del grupo meta, eficacia: logro de los objeti-
vos por el compromiso de los actores y sostenibi-
lidad: apropiación y continuación del proyecto por
los beneficiarios.
Diapositivas de la No. 4 a la 65.
Antes de emprender una formación sobre las herra-
mientas utilizadas para motivar la participación, es
indispensable que los gestores e instituciones que
promueven el desarrollo, reflexionen sobre el sen-
tido filosófico de la participación, pues sólo a partir
de ahí es posible adquirir un compromiso y definir el
enfoque y nivel de participación de los actores: par-
ticipar y tomar decisiones, ser informado y partici-
pado, son de hecho niveles diferentes, por otro lado
la aplicación de técnicas participativas, no garantiza
siempre y totalmente que un proyecto sea participa-
tivo. Tal como lo argumenta la Unión Europea:
“La participación no son solamente herramien-
tas, es también un estado, una actitud. Esto es
acerca de una fuerte y genuina consideración y
respeto por los valores, habilidades y necesida-
des de otros, particularmente quienes están en
desventaja” EC, 2004, 118.
(Traducción de la Autora)
En este sentido, y antes de la aplicación de las he-
rramientas participativas, los actores del proyecto
deben dialogar, aclarar y llegar a acuerdos sobre los
aspectos, cuyas explicaciones teóricas han sido to-
madas principalmente de la última versión en Inglés
del manual de proyectos de la Unión Europea, pero
que igualmente son referenciados de manera muy
similar en algunos otros manuales1.
¿Cuáles serán los objetivos de la participación en
el proyecto?
• El empoderamiento de los actores: es un ob-
jetivo clave de la participación; permitiendo más
equidad para compartir el poder, incrementando
una política de conocimiento de los grupos en
desventaja y apoyándolos para que tomen accio-
nes de control sobre su futuro.
• El fortalecimiento institucional: la gente
aprende mejor haciendo las cosas ellos mismos.
Si la gente apoya un plan y administra sus propios
asuntos los resultados responden a sus necesida-
des reales. Esto es también una importante pre-
condición para el desarrollo de las iniciativas de
sostenibilidad.
• La efectividad de los proyectos: la participa-
ción puede ser un vehículo que incremente la
efectividad de los proyectos. Si la gente tiene un
genuino interés en el desarrollo de las activida-
des y está activamente involucrada en la toma
de decisiones, puede posiblemente conseguir un
mayor grado de compromiso y compartir los ob-
jetivos con más posibilidad de lograrlos.

Causa 1 Causa 2 Causa 3 Resultados 1 Sólo a partir del 2004 la CE introduce en sus guías de gestión del ciclo del proyecto, el tema de la participación. Los conceptos se retoman
del capítulo 8 Participation & Facilitation del texto de la CE Project Cycle Management Guideline, 2004. La traducción es responsabilidad de
la autora.Otros manuales que incluyen capítulos especificos referidos a la participación son:
- DFID, Tools for development: A handbook for tose engaged in development activity, 7. Participatory methodologies and manage-
Subcausa 1.1 Subcausa 2.1 Subcausa 3.1 Actividades
ment, 2002, pág. 7.1 a 7.14.
- GTZ, Capacity Works, El modelo de gestión de la GTZ para el desarrollo sostenible. Deutsche Gesellschaft für Technische Zusam-
ILPES, 2005, 22 y 82
menarbeit (GTZ) GmbH, Eschborn, 2007.
- JICA, AGCI: Agencia de Cooperación Internacional, Manejo del Ciclo del Proyecto PCM, Chile. 5: Técnica práctica para moderador
y 6: Combinación con otras metodologías 2002, 52 -61.
- Performance monitoring and evaluation tips usaid center for development information and evaluation. Using rapid appraisal methods”
1996, number 5.
Página 54 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Las fases de programación, identificación y formulación Página 55

• La eficiencia: mientras la efectividad es con res- ¿Qué niveles de participación podrían asumir los de evaluación y la conclusión de los resultados de la evaluación se realizan mediante el consenso de todos los interesados. Este
pecto al logro de los objetivos, la eficiencia se re- actores del proyecto? proceso conduce al incremento de la capacidad entre los interesados y tiene un impacto positivo sobre operaciones poste-
fiere a los costos. Si en un proyecto las actividades riores. Por tanto, los expertos en evaluación participativa descartan el papel tradicional de “asesor” y en su lugar adoptan los
pueden ser alcanzadas en tiempo oportuno y par- • Compartiendo información: este es el nivel papeles de convocadores de juntas, proveedores de oportunidades, auxiliares, catalizadores y apoyo. Los evaluadores actúan
ticipativamente, esto podría contribuir a mejorar básico y a menudo consiste en algo más que man- como auxiliares brindando apoyo lateral que permite a las partes interesadas realizar la evaluación”. JICA, 2004,231
la eficiencia de las operaciones. EC, 2004, 118. tener a la gente informada. Metodología Evaluación Rural Rápida (Rapid Rural Appraisal, RRA)
• Consultar: se establece un diálogo, sin embargo, “RRA es una metodología para recolectar la información relacionada a la vida rural mediante el diálogo directo con los veci-
¿Cuáles principios deben orientar la participa- éste no necesariamente influencia las decisiones. nos. Fue propuesta por Robert Chenverse en los años 70 y comenzó a considerarse como herramienta efectiva del estudio
ción en el proyecto? • Toma de decisiones: alto nivel de participación, rural hasta que en los años 90 llegó a extenderse ampliamente entre las organizaciones internacionales de cooperación, y las
los individuos y los grupos se involucran. Ellos tie- ONG.
• Involucrar a la gente como sujetos no como objetos nen la autoridad y la responsabilidad de actuar. RRA tiene las siguientes características:
• Respetar el conocimiento y las habilidades locales • Iniciar la acción: es el máximo nivel, la gente • Un equipo de expertos de distintas especialidades como agronomía, ingeniería civil, antropología y economía realiza el
• Garantizar la influencia sobre las decisiones del construye por sí misma nuevas iniciativas de ac- estudio de la comunidad rural, para analizar sus resultados mediante el debate interno y desde distintos ángulos basados
desarrollo, no simplemente participar de ello ción. Para que esto sea un indicador significativo en sus conocimientos.
• Un aprendizaje de los procesos tanto como de deben considerarse el empoderamiento y esta- • Se recaba una amplia información desde varios sectores sociales y estratos socioeconómicos dentro y fuera de la comuni-
dad en cuestión.
los resultados blecimiento de capacidades administrativas orga-
• Se usan diversas técnicas visuales en la entrevista, en las que se pregunta de manera abierta sin limitar las respuestas y se
• Un enfoque y una actitud, más que un conjunto nizacionales. permite que la gente cuente sus problemas o estado actual de la comunidad con sus propias palabras”. JICA, 2004,59
de habilidades técnicas. EC, 2004, 118.
Una vez se analizan los anteriores aspectos y se Evaluación Rural Participativa (Participatory Rural Appraisal, PRA)
¿Cuáles enfoques podrían facilitar la participa- toma la decisión sobre el enfoque de participación “PRA es una herramienta de estudio y planificación de forma participativa, nacida de la Evaluación Rural Rápida (RRA). Co-
menzaron a usarla las ONG, pero actualmente la utilizan activamente las instituciones internacionales como el Banco Mundial.
ción en el proyecto? que guiará el proyecto, es oportuno entonces abrir Mientras que en RRA se enfoca al estudio encaminado a recolectar la información importante desde el punto de vista de
la caja de herramientas que ofrecen las metodologías alguien fuera del proyecto, en el PRA, los vecinos son los protagonistas y el mismo estudio se considera como proceso, para
• Invertir los tradicionales roles de los expertos participativas, para que sean aplicadas en los proce- estimular más activamente el desarrollo, limitando a los expertos del estudio a asistir a los vecinos. Además, en cuanto a los
–una inversión de aprendizajes para lograr el em- sos de análisis situacional y planificación de la matriz ítems de estudio, RRA da mayor importancia a conocer la situación general de la comunidad, pero PRA da mayor enfoque a
aquellas preguntas como la conciencia sobre problemas de los vecinos o la importancia de sus requerimientos, vinculadas a la
poderamiento del marco lógico.
planificación de proyecto en términos de seleccionar acercamientos y la factibilidad de ejecución. Por lo tanto, PRA es utilizado
• Facilitar a la gente local la elaboración de sus pro- para el desarrollo comunitario, administración de recursos o fortalecimiento de organización de vecinos, especialmente me-
pios análisis La Tabla No.1 es un resumen que da cuenta del ori- diante la iniciativa de la comunidad”. JICA, 2004, 60
• Facilitadores con conocimientos y actitud auto- gen y proveniencia de las herramientas participati-
Diagnóstico Rural Rápido (DRR) y Diagnóstico Rural Participativo (DRP)
crítica vas, que se sugiere utilizar en los procesos de planifi-
• Compartir ideas e información. EC, 2004, 118. cación, implementación y evaluación de proyectos. El DRR nace en los años 70 de investigadores del Norte (Chambers). Su propósito era desarrollar una alternativa confiable y
rápida para la investigación en el campo de la extensión agrícola y manejo integral de recursos naturales. Los métodos DRR fueron
adaptados de la antropología social y rápidamente ganaron popularidad entre los investigadores e investigadoras por sus buenos
resultados, parecidos o mejores a los de las investigaciones cuantitativas (mucho más costosas en tiempo y recursos). Sin embar-
Tabla No. 1. Antecedentes sobre las metodologías participativas go, su propósito era sobre todo la extracción eficiente de información de las comunidades para uso externo.
La crítica llevó posteriormente, al desarrollo de una nueva corriente: Diagnóstico Rural Participativo, que pone más énfasis en
Evaluación participativa
el proceso de participación de la población local en el desarrollo del diagnóstico y en la apropiación de los métodos, así como
El siguiente concepto se aplica igualmente a la evaluación ex ante y ex post.
en el conocimiento generado por la comunidad.
“La evaluación participativa es un método de evaluación que ha atraído considerable atención desde la década de los años 70.
Entre sus principales características, se destacan:
Es un medio para elevar la calidad de los resultados de evaluación mediante la “participación” en la evaluación, de las principales
partes interesadas en un proyecto. Se trata de 1) una evaluación que se realiza conjuntamente con las personas interesadas, • Es un proceso repetitivo de exploración en el que se estimula la creatividad, la improvisación y la flexibilidad en los métodos
incluyendo los residentes locales que son los beneficiarios, y 2) es una evaluación donde una amplia gama de personas partici- de aprendizaje.
pan de manera activa en todos los procesos –desde el diseño de la evaluación hasta la recopilación y análisis de la información • El conocimiento se produce a partir de las vivencias propias de los participantes, quienes definen sus prioridades para el
y la retroalimentación de los resultados de la evaluación–. Sin embargo, el grado de participación de las personas, depende en diagnóstico, así como para la recogida, sistematización e interpretación de los datos.
gran medida de la agencia y del tipo de proyecto. • El papel de los agentes externos es facilitar el proceso, no dirigirlo.
Con estas características, las evaluaciones participativas difieren en términos de metodología de las evaluaciones convencionales, • Se busca identificar la diversidad, no los promedios.
donde los expertos en evaluación realizan las investigaciones. En las evaluaciones participativas, las personas que emiten los • Se utilizan diferentes métodos para contrastar resultados o el mismo método con grupos diferenciados (por género, clase,
juicios de valor son las mismas partes interesadas; el método de evaluación (incluyendo las normas de evaluación), la encuesta etnia…) para verificar que sean válidos para todos. MAE, AECID, 2004, 68
Página 56 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Las fases de programación, identificación y formulación Página 5

La investigación-acción participativa (IAP) Tabla No. 2. Pasos para un trabajo participativo

“La IAP tiene sus raíces en los movimientos de educación popular, particularmente en América Latina. La educación popular,
conceptualizada inicialmente por Paolo Freire en Brasil, y desarrollada por movimientos sociales de muchos países durante los 1. Delimitar los temas de investigación y/o tema del proyecto
años 80, plantea la investigación dentro de un proceso participativo de aprendizaje y acción, que parte de los conocimientos 2. Definir fuentes de información y caracterizarlas
y experiencias de las personas de la comunidad. Las técnicas educativas estimulan la reflexión colectiva, para después motivar
a los y las participantes a transformar su realidad a través de la acción conjunta (es el germen del llamado “empoderamiento”).
3. Formular las preguntas de investigación
La reflexión crítica se concibe como un elemento permanente del proceso de transformación. 4. Diseñar los instrumentos con sus procedimientos
El proceso de IAP sigue un ciclo de investigación y acción, y el empoderamiento de las personas y la comunidad se desarrolla 5. Hacer una prueba piloto
fundamentalmente a través de la acción colectiva. Por tanto, la investigación-acción participativa denota, al igual que la educa- 6. Ejecutar (trabajo de campo)
ción popular, un proceso mucho más político que el DRP, en el que el empoderamiento individual y colectivo de la comunidad
es un objeto más explícito del proceso, donde el éxito se mide no tanto en términos de la calidad de la información que se 7. Sistematizar la información
recoge sino, más bien, de las transformaciones que el proceso logra estimular”. 8. Analizar la información
Más importante aún que las propias herramientas del DR es el proceso de intercambio de información, de conocimientos y 9. Elaborar el documento
de experiencias entre los pobladores locales y los agentes externos. Este proceso permanente debe tener dos sentidos (de
10. Socializar la información con todos los grupos de participantes
ida y de vuelta). MAE, AECID, 2004, 69
11. Emprender acciones de planeación para el cambio

Pasos y herramientas participativas

Tanto la fundamentación teórica como los pasos y
herramientas para implementar un trabajo partici-
pativo, provienen de las metodologías de la investi-
gación cualitativa y cuantitativa, herramientas como
la encuesta, el cuestionario, la entrevista, los grupos
focales, etc., son ampliamente utilizadas en la inves-
tigación social2.
Otras herramientas como los mapas, diagramas, di-
bujos, entre otras, son producto de la creatividad y
experiencia adquirida por los investigadores sociales
y las comunidades, en la implementación de las me-
todologías participativas.
Los pasos para desarrollar un diagnóstico o formu-
lación participativa, presentados en la Tabla No. 2,
pueden ser muy semejantes a los que se siguen en
un ejercicio de investigación.
Diapositiva No. 49.
participación? ¿Cómo utilizar métodos de campo 3. La guía metodológica del DFID Tools for
adicionales? ¿Cómo empezar bien? development: A handbook for tose engaged
Tres textos especialmente, presentan una amplia
in development activity, contiene información
gama de ejemplos sobre el desarrollo metodológico
2. La investigación Voces de los pobres de Co- detallada sobre el uso de las herramientas parti-
de los pasos y herramientas para preparar y realizar
lombia, fue realizada por el Banco Mundial, en cipativas en el ciclo de gestión del proyecto. Sin
un trabajo participativo y sobre su aplicación en las
10 Departamentos de Colombia con 942 perso- duda, este manual logra responder ampliamente
fases de identificación y formulación del proyecto:
nas; es un estudio que utiliza métodos participa- a la pregunta del ¿Cómo se hace? suministrando
1. El manual para el nivel de campo de ASEG- tivos para motivar a la población local a analizar técnicas aplicadas y recreadas con ejemplos del
FAO3 ofrece una explicación detallada sobre los sus problemas a partir de tres variables de la po- trabajo realizado por el DFID, lo que le otorga un
pasos y herramientas para un trabajo participati- breza: trabajo, inseguridad y educación. valor agregado a nivel metodológico.
vo, abordando los siguientes temas:
El texto es un ejemplo diciente de las posibilida- La Tabla No. 3 , tomada del manual del DFID, ilus-
Preparar la participación: un trabajo conjunto
des que ofrece la combinación de las metodolo- tra cómo en cada una de las fases y procesos del
entre los agentes externos y la comunidad local.
gías cualitativas y cuantitativas. Explica a través de ciclo del proyecto, es posible aplicar diferentes he-
Características del Diagnóstico Rápido. ¿Cómo
información cualitativa expresada por las comu- rramientas participativas4.
prepararse para el diagnóstico rápido? Algunos
nidades, datos cuantitativos sobre la pobreza en
riesgos del diagnóstico rápido.
Colombia.
Trabajando en el campo: Características de un
buen facilitador o facilitadota. ¿Cómo motivar la
4 La versión en inglés de la esta tabla hasta la columna 3 puede consultarse en DFID, 2002, 1.3. La traducción es responsabilidad de la au-
tora, considerando que este es un Manual que amerita la traducción al español debido a su riqueza en herramientas prácticas. La columna
No. 4 o derecha se agrega como información detallada para inducir a los lectores a la utilización del texto. Las herramientas de la tabla
pueden ser consultadas en Base de datos de herramientas de este Manual.

2 Para mayor información sobre estas técnicas de la investigación cualitativa, puede consultarse: Carvajal B., Arizaldo, Elementos de Inves-
tigación Social Aplicada, Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo No. 1. Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo,
Cartagena, 2007. Apuntes
3 “El Programa de la FAO ‘Análisis Socioeconómico y de Género –ASEG’, es una propuesta analítica que facilita la revisión de los factores cla-
ve del desarrollo y la identificación participativa de las prioridades de las mujeres y los hombres del área rural. Propone un análisis integral
del desarrollo que combine los aspectos socioeconómico y de género, además del análisis de los procesos participativos, para obtener un
panorama general de la situación actual de la comunidad y pautas precisas para delinear las acciones futuras”. FAO, ASEG, 2001, 2-4.
Página 5 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Las fases de programación, identificación y formulación Página 59

Tabla No. 3. Uso de herramientas participativas en el ciclo de vida del Proyecto

Fases del ciclo Start – up Construir • Programa de talleres Metodologías participativas

Propósito Herramientas Componentes de las herramientas
del proyecto Capítulos: 7, 8, una visión • Talleres para desa- Capítulo 7 : 7.1-7.14
10 y 11 común de rrollar el sistema de • Principios
Identificación: Identificar • Análisis de interesados Análisis de interesados
actividades MyE • Aplicación en el Ciclo del proyecto
Capítulos 2 y 3 actividades • Entrevistas con infor- DFID,2002, Capítulo 2: 2.1-2.12
exitosas; • Tipos de participación
viables y de- mantes claves • Tipos de interesados
clarificación • Niveles de participación
sarrollar una • Utilidad del análisis de interesados
de roles, • Conducción de talleres
nota con- • Uso en las diferentes etapas del ciclo del proyecto
responsa- • Instrumentos participativos
cepto • Clasificación de los interesados según influencia e
bilidades y • Lista de chequeo
importancia
tiempos para • Técnicas participativas: Recolección de fuentes se-
• Pasos para un taller de análisis de interesados
la imple- cundarias. Observación directa. Entrevista semi-es-
• 14 matrices posibles para hacer el análisis de
mentación, tructurada. Mapas. Diagramas. Caminata participa-
interesados
así como el tiva. Juegos analíticos. Retratos, historias y cancio-
• Ejemplo análisis de interesados
desarrollo del nes. Lluvia de ideas
plan de MyE • Ejemplos
Análisis situacio- Comprender • Análisis de interesa- Análisis de problemas por los interesados Trabajo en equipo
nal y de proble- el desarro- dos DFID, 2002, Capítulo 3: 3.1-3.10 • Trabajo en equipo Capítulo 8: 8.1- 8.10
mas: llo de los • Facilitación de gru- • Pasos para un taller de análisis de problemas con los • Estrategias
Capítulos 2, 3, problemas, pos: interesados • Roles
6 y 10 causas prin- • Grupos focales • Estructura • Reuniones
cipales y • Entrevistas con infor- • Ejemplos: análisis de problemas, objetivos y alter- • Equipos virtuales
potenciales mantes claves nativas • Talleres con los part- • El rol del líder
soluciones • Análisis situacional y • Pasos para conducir un grupo focal ners
alternativas • Ejemplos de entrevistas y grupos focales
• Enfoques participati- Implementa- Garantizar • Liderazgo participati- Facilitación y Negociación
vos ción Capítulos: fluidez, vo Capítulo 9: 9.1-9.8
• Evaluación Rápida 2, 5, 9, 10 y 11 eficiencia y • Análisis de interesa- • Clima grupal
Participativa efectividad dos • Modelos de comportamiento
• Técnicas de observa- en las rela- • Análisis del ML • Comunicación
ción, acción-partici- ciones con el • Técnicas participati- • Estrategias de negociación
pativa Gobierno y vas
• Trabajo en equipo las agencias • Facilitación Reducción del Conflicto
ejecutoras. • Trabajo en equipo Capítulo 11: 11.1-11.8
Diseño y/o Desarrollar • Análisis de interesa- Análisis de la planeación con los interesados Construir • Construcción de • Evaluación del conflicto
planeación: las respon- dos DFID, 2002, Capítulo 4: 4.1-4.8 compromisos capacidades • Estrategias de mitigación del conflicto
Capítulos 2, 4, sabilidades y • Facilitación • Facilitación de un taller de planeación y desarrollar • Talleres con los part- • Manejo de conflictos
5, 6 y 10 sondear téc- • Planeación • Planear usando dibujos capacidades ners • Ejemplos
nicamente las • Técnicas participati- • Planeación con palabras claves locales para
actividades vas • Planeación organizacional la adminis-
que tienen el • Visualización tración de
compromiso Marco lógico Capítulo 5: 5.1-5.10 actividades
de los intere- • Análisis del marco • Indicadores
sados claves lógico • Matriz del Marco Lógico
• Trabajo en equipo • Ejemplos
• Manual de desarrollo Administración de riesgos Capítulo 6: 6.1- 6.8
social
• Taller de riesgos (hipótesis)
• Manual de medio
• Categorías de hipótesis
ambiente
Página 60 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Las fases de programación, identificación y formulación Página 61

La concepción del trabajo del desarrollo desde un Hay también una visión de que estas metodologías
Monitoreo y Generar • Análisis de interesa- Monitoreo, informes y evaluación.
evaluación (M y información dos Capítulo 12: 12.1- 12.16 enfoque participativo y la implementación de herra- son más aplicables en contextos rurales en Centro
E) de impacto usada para • Participación en el • Tipos de informes mientas participativas en la formulación de los pro- América, África y Asia y no tanto en países de ren-
Capítulos: 2, 8, mejorar el sistema de MyE • Enfoques de evaluación yectos, es por sí solo, un tema de investigación; sin ta media; sólo algunas agencias como el PNUD y la
9,10 y 12 desempeño • Evaluaciones partici- • Estrategias de MyE embargo, sobre algunas ideas preliminares en cuan- GTZ manifestaron que utilizan herramientas partici-
de las activi- pativas • Formatos de evaluación to al uso de las herramientas participativas en la for- pativas en el análisis situacional y en la formulación
dades. • Técnicas participati- • Ejemplo mulación de los proyectos, se logró reflexionar con de los proyectos, además sistematizan el proceso y
Alcanzar la vas • Sistemas de MyE participativos las agencias entrevistadas. enseñan a las comunidades cómo seguir implemen-
acoountabi- • Evaluaciones de im- - Diseño
tando este tipo de herramientas en su trabajo coti-
lity. pacto - Conducción
Incrementar - Lista de chequeo A la pregunta sobre ¿Cómo se evidencia el uso de diano.
la capaci- herramientas participativas en la evaluación ex
dad local y ante, por parte de sus socios locales?, los técni- Los procesos de planificación participativa depende-
compromiso cos de las agencias expresaron lo siguiente: rán en todos los casos, de los recursos económicos,
para la admi- el tiempo y el personal especializado, que tanto las
nistración de La evidencia realmente se basa en la relación de entidades locales e internacionales están dispuestas
actividades. confianza construida con las contrapartes locales y a asignar a la aplicación de las metodologías expues-
Identificar
el conocimiento de su trabajo; la capacidad para apli- tas en una fase de preparación del proyecto, cuando
lecciones
aprendidas
car herramientas participativas se denota en la cali- aún no está asegurada su financiación.
para futuras dad de las propuestas, aunque debe admitirse que
actividades hay pocos criterios de calificación en los formatos Uso de Herramientas participativas en
de evaluación que permitan verificar si el proyecto el GCP. Análisis de participantes. Análisis
Construyendo Construir • Análisis de interesa- Construcción de relaciones con los partners.
fue formulado participativamente. El principio de de problemas. Análisis de estrategias.
relaciones con capacidades dos Capítulo 10, 10.1-
los partners locales, com- • Pedir información • Alianzas la participación queda así un poco invisibilizado en
2, 10 y 12 promisos y importante • Tipos de relaciones el documento del proyecto, porque no hay exigen- Otras herramientas participativas apli-
sostenibili- • Facilitación de grupos • Estrategias cias específicas al respecto, tales como anexos del cadas en la evaluación ex ante.
dad. • Liderazgo participati- • Cuestionario análisis de interesados, árbol de problemas, mapas,
Apalancar vo diagramas, etc., no son siempre requeridos.
recursos • Trabajo en equipo
locales.
Ampliar los
beneficios e Apuntes
impactos.

Apuntes
Página 62 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Las fases de programación, identificación y formulación Página 63

Análisis de género:
Por la prioridad del tema de género, tanto a nivel
político como práctico, puesto que aún los hombres
y las mujeres no acceden en forma equitativa al de-
sarrollo, se hace imprescindible incluir el análisis de
género en los proyectos, por lo cual se ha decidido
vincular a este estudio algunos de los manuales que
ofrecen un marco conceptual y herramientas para la
integración del enfoque de género en el ciclo de vida
del proyecto, pero se advierte que un análisis pro-
fundo, serio y concienzudo debe ser objeto de otra
investigación, así como, la formación teórica y me-
todológica sobre el género, requieren de la orienta-
ción de expertos en el tema.
Los textos guía seleccionados5 no agotan la biblio-
grafía sobre el tema, pues una parte de las agencias
ha elaborado su propio manual al respecto. A conti-
nuación se ofrece un resumen del contenido de los
textos y una orientación general de los conceptos
básicos y herramientas que es necesario dominar
para la integración del género al ciclo de vida de los
proyectos.
Algunos conceptos claves presentados por los tex-
tos son:
• “El proceso de Transversalidad de género,
es relativamente nuevo, constituye un medio
para promover y alcanzar la equidad de género.
Desde la Cuarta Conferencia Internacional de
la Mujer celebrada en Beijing, China, en 1995,
fue establecida como una estrategia importan-
te al señalarse en la Plataforma de Acción que
’los Gobiernos deberían promover una política
activa y visible de mainstreaming de género, en
todas las políticas y programas, para que, antes
5 Los siguientes textos guía conducen este análisis introductorio sobre la inserción del enfoque de género en los proyectos y pueden ser una ñadas de estudios de género profundos, no se
referencia valiosa para el aprendizaje metodológico al respecto: transciende lo cuantitativo y la forma (@), se
- FAO, Guía Sectorial Gestión del Ciclo de Proyectos –Programa de Análisis Socioeconómico y de Género (ASEG), Roma, 2002.
- Comisión Europea, Guía para la integración de la igualdad de género en la cooperación al desarrollo de la CE. 2004.
- PNUD, Manual para la transversalidad de género en el desarrollo.
- Ministerio de Asuntos Exteriores, Secretaría de Estado para la Cooperación Internacional y para Iberoamérica, AECI. Guía práctica
para la integración de la igualdad entre mujeres y hombres en los proyectos de la Cooperación Española. Madrid, 2004.
de que se tomen las decisiones, se realice un
análisis de los efectos producidos en mujeres y
hombres respectivamente‘. Su meta es lograr
que la equidad de género se incorpore a todas
las esferas y niveles de la gestión pública, ha-
cia la creación de condiciones para la igualdad
desde la diferencia entre hombres y mujeres,
esto es, tener las mismas oportunidades para
el ejercicio de los derechos humanos con el
fin de contribuir al desarrollo y beneficiarse de
sus resultados” PNUD, 4.
• Género hace referencia a los roles, respon-
sabilidades y oportunidades asignados al
hecho de ser hombre o ser mujer y a las rela-
ciones socioculturales entre mujeres y hom-
bres, niñas y niños. Estos atributos, oportuni-
dades y relaciones están socialmente cons-
truidos y se aprenden a través del proceso de
socialización. Son específicos de cada cultura
y cambian a lo largo del tiempo, entre otras
razones, como resultado de la acción política.
AECI. 2004, 15.
• Igualdad de género (igualdad entre
sexos): situación en la que todos los seres hu-
manos son libres de desarrollar sus capacida-
des personales y de tomar decisiones, sin las
limitaciones impuestas por roles estrictos y en
la que se tienen en cuenta, valoran y potencian
por igual las distintas conductas, aspiraciones y
necesidades de hombres y mujeres (Comisión
Europea 1998). CE. 2004, Glosario.
• Equidad de género: es un objetivo del desa-
rrollo humano sostenible. Implica la búsqueda
de resultados justos para mujeres y hombres
en los proyectos de desarrollo. La equidad de
género va más allá de un tratamiento neutro,
muchas veces requiere adoptar medidas que
compensen las desventajas históricas, sociales
y culturales que impiden a las mujeres acceder
a la igualdad de oportunidades. Se considera
que no es posible el desarrollo humano sin
equidad de género. MAE, 2004, 274.
• El Enfoque de género, consiste en el “En-
foque de Política de Desarrollo que considera
las relaciones entre hombres y mujeres des-
de su diversidad según sexo, edad, etnia, nivel
socioeconómico, territorio y propende por la
superación de la inequidad existente en detri-
mento de la mujer. Cuestiona las relaciones de
Poder”. PNUD.•
• Análisis de género: estudio de las diferencias
de condiciones, necesidades, índices de par-
ticipación, acceso a los recursos y desarrollo,
control de activos, poder de toma de decisio-
nes, etc., entre hombres y mujeres debida a
los roles que tradicionalmente se les han asig-
nado. (Comisión Europea 1998). CE, 2004,
Glosario.
En cada texto guía y en los documentos sobre meto-
dologías participativas, es posible encontrar un am-
plio elenco de ejemplos sobre la aplicación de las
herramientas que facilitan la integración del
género al ciclo de vida de los proyectos, algunas
de ellas pueden ser consultadas en la Base de datos
de herramientas de este Manual, otras pueden acce-
derse directamente en los textos.
Herramientas participativas para el
análisis de género
Análisis ambiental:
Las evaluaciones ambientales tienen como fin la
identificación y evaluación de los posibles impactos
sociales y ambientales de un proyecto, contienen
medidas que mitigan esos impactos y proponen so-
luciones alternativas para alcanzar los objetivos de
los proyectos, sin afectar el medio ambiente.
Tal como en el tema de género, los estudios de pre-
factibilidad y factibilidad ambiental requieren ser
realizados por expertos temáticos. Incluso el tema
del medio ambiente, por ser un área prioritaria de
algunas agencias, está dotado de una reglamentación
más clara que el de género, con sus propios recur-
sos, procesos y especialistas en el área. En general,
cuando los proyectos tienen un énfasis en factores
medioambientales, las agencias contratan expertos
para los estudios de factibilidad o usan los propios.
La reflexión con las agencias sobre los análisis
de género y medio ambiente, concluye sobre la
necesidad de donantes y socios locales de la forma-
ción conceptual y metodológica para llevar a la prác-
tica estos enfoques tanto en la formulación como en
la implementación de los proyectos.
Los análisis y estudios sobre género son una solici-
tud y requisito en las licitaciones de proyectos. En
principio la propuesta debe incluir la forma en que
los resultados involucran e influencian a las mujeres
y los hombres, pero en la práctica la inserción del
género en el diagnóstico y formulación y por ende
en la implementación de las acciones presenta difi-
cultades. Aún cuando en la última década ha habido
avances representativos en la construcción de las
políticas de género, no se logra siempre trascender
completamente los conceptos a la vida práctica de
los proyectos y así lo reflejan las opiniones de los
técnicos:
“En la evaluación de las propuestas se deja ver
que lo transversal sobre el género, se sustenta
en que la directora del proyecto es una mujer
o las investigadoras son en su mayoría mujeres,
pero no se plasma como un objetivo del proyec-
to la equidad de género, y en ese sentido, los
proyectos carecen de estrategias, indicadores y
acciones concretas al respecto”
“Las propuestas usualmente no están acompa-
nota en ocasiones un desconocimiento muy
grande sobre el mismo concepto de género y
más aún sobre la metodologías para integrarlo al
ciclo del proyecto”.
Página 64 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Justamente este desconocimiento sobre la inclusión
del género en los proyectos ha llevado a institucio-
nes como las dependencias de la Comisión Europea,
las agencias de las Naciones Unidas, especialmente
Apuntes
el PNUD y la FAO, las agencias canadiense, española
y alemana, entre otras, a construir sus propias guías
metodológicas sobre género, algunas de ellas refe-
renciadas y accesibles en este texto.
Las fases de programación, identificación y formulación
Proceso 4
Evaluación del diseño de la propuesta: Valo-
ración de los criterios de calidad y de los fac-
tores de desarrollo
Una vez se ha hecho el análisis situacional y se cul-
mina la construcción de la matriz del marco lógico,
incluyendo los temas transversales de participación
de los actores, género y medio ambiente, se proce-
de a evaluar el diseño del proyecto.
Criterios de calidad:
Los cinco criterios de pertinencia, eficacia, efi-
ciencia, impacto y sostenibilidad, se utilizan para
guiar la evaluación ex ante, así como para evaluar los
efectos e impactos de las acciones de cooperación;
éstos han sido propuestos por el Comité de Ayuda
al Desarrollo de la OCDE y a ellos se han adherido
las demás agencias internacionales.
Diapositivas de la No. 66 a la 69.
A continuación se retoman las definiciones de los
criterios que constan en el glosario de la OCDE en
sus denominaciones en Español y en Inglés y se in-
corporan algunas de las preguntas claves para cada
criterio, propuestas en el Manual de 2004 de la
Unión Europea:
1. Pertinencia (Relevance): “Medida en que
los objetivos de una intervención para el de-
sarrollo son congruentes con los requisitos de
los beneficiarios, las necesidades del país, las
prioridades globales y las políticas de los aso-
ciados y donantes”. ¿El proyecto responde a
las necesidades prioritarias del grupo meta? y
¿Están conformes los objetivos del proyecto
con los objetivos políticos más amplios de la
agencia cooperante?
2. Eficacia (Effectiveness): “Medida en que se
lograron o se espera lograr los objetivos de
la intervención para el desarrollo, tomando
en cuenta su importancia relativa”. ¿En qué
Página 65
medida los resultados contribuirán al cumpli-
miento del Objetivo del Proyecto? ¿Es facti-
ble el proyecto de acuerdo con su diseño?
3. Eficiencia (Efficiency): “Medida en que los
recursos/insumos (fondos, tiempo, etc.) se
han convertido económicamente en resul-
tados”. ¿Cómo se transformarán los medios
(insumos) y las actividades en resultados?
4. Impacto (Impact): “Efectos de largos plazos
positivos y negativos, primarios y secundarios,
producidos directa o indirectamente por una
intervención para el desarrollo, intencional-
mente o no”. ¿Contribuirá el proyecto a los
objetivos generales de las políticas de desa-
rrollo y serán sostenibles sus impactos?
5. Sostenibilidad (Sustainability): “Probabi-
lidad de que continúen los beneficios en el
largo plazo. Situación en la que las ventajas
netas son susceptibles de resistir los riesgos
con el correr del tiempo”. ¿Han sido o serán
mantenidos los productos y beneficios? prin-
cipalmente en lo relativo a los factores de de-
sarrollo.
Los criterios de calidad están estrechamente rela-
cionados con cada nivel de planificación de la matriz
del marco lógico. La sostenibilidad y el impacto se
determinan por la calidad en la planificación estra-
tégica del proyecto en el nivel de los objetivos y el
propósito; la eficacia se refiere al alcance del pro-
pósito por la calidad de los productos y la mitigación
de las hipótesis, mientras la eficiencia da cuenta de
la forma en que se utilizan los recursos para llevar
a cabo las actividades, ubicándose en la planeación
operativa del proyecto. La pertinencia es un crite-
rio que permea la planificación en todos sus niveles,
puesto que desde las actividades hasta los objetivos,
el diseño del proyecto debe ser coherente con las
necesidades del grupo meta y las políticas de desa-
rrollo. El Gráfico No. 21 amplia este concepto.
Diapositivas No. 66 y 6.
Página 66 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Las fases de programación, identificación y formulación Página 6

Gráfico No. 21. Relación de los criterios de calidad con la matriz del marco lógico Tabla No. 4. Criterios de calidad para evaluar el diseño de un proyecto

Preguntas Criterios de calidad

¿Han sido o serán mantenidos los productos
Sostenibilidad 1. Pertinencia
y los beneficios?
Objetivos globales
cambio
1.1 ¿Están conformes los objetivos del pro- Hay que asegurarse de que los objetivos del proyecto sean compatibles
¿Cuáles son los beneficios para la sociedad
Impacto yecto con los objetivos políticos más con los objetivos políticos más amplios; que respeten dichos objetivos
Objetivo específico + y el sector?
amplios de fomento de buena gobernan- en su enfoque y intenten contribuir a sur realización. La propuesta in-
Hipótesis cia, de derechos humanos, de democra- dica cuáles son pertinentes y cómo están vinculados a los objetivos del
utilización ¿En qué medida los resultados contribuyen tización y de reducción de la pobreza? proyecto.
Eficacia al cumplimiento del objetivo específico?
Resultados 1.2 ¿Se han identificado y descrito claramen- Han sido confirmadas y consultadas las partes interesadas más importan-
+ Hipótesis te las principales partes interesadas del tes para el proyecto identificadas durante la identificación; y han sido con-
actuación ¿Cómo se transformaron los medios proyecto? firmados claramente los grupos meta y los beneficiarios, han confirmado
Actividades Eficiencia (insumos) y las actividades en resultados? su interés y sus expectativas, el papel que desean ocupar, los recursos y
+ Hipótesis las capacidades que suministrarán, teniendo en cuenta los aspectos de
género. Las otras partes interesadas han confirmado su apoyo general
asignación
acerca de los objetivos del proyecto. Las conclusiones explican de mane-
Medios Calidad de la planificación y de su
Pertinencia ra clara cómo el proyecto intenta tratar con los grupos.
+ Condiciones previas adaptación, incluso pertinencia de los
problemas para los vrdaderos beneficiarios, 1.3 ¿Están los beneficiarios finales claramente Los papeles y cargos sociales y económicos, la localización geográfica,
los IOV, medios, costes, hipótesis, riesgos (grupos meta) identificados? el contexto organizacional, la apropiación y/o el acceso a los recursos,
etc. han sido descritos de manera detallada. El nivel de educación y de
CE, 2002, 29
competencias, las capacidades de gestión y sus potenciales específicos
también han sido descritos con precisión, particularmente para los gru-
pos meta, teniendo en cuenta los aspectos de género. El análisis explica
Aunque los cinco criterios deben ser aplicados en hace a través de un elenco de preguntas sobre cada cómo el proyecto aprove-chará y apoyará las competencias, los poten-
las diferentes etapas de una evaluación ex ante, in- criterio. La Tabla No. 4 y las herramientas a conti- ciales, etc. de los grupos meta.
termedia y ex post, los criterios de pertinencia, nuación, propuestas por la Unión Europea, son un No se notan cambios mayores con respecto al estudio de prefactibilidad.
eficacia y eficiencia tienen mayor relevancia en la modelo base para llevar a cabo la valoración y sirven 1.4 ¿Están los problemas de los grupos meta Los problemas han sido descritos al detalle, incluyendo información
evaluación ex ante, porque su valoración determina como lista de control y verificación para determinar y los beneficiarios finales suficientemente sobre los problemas específicos a que se enfrentan los grupos meta (y
la factibilidad (Feasibility) del proyecto. si la información recogida en las fases de programa- descritos? subgrupos) y los beneficiarios finales. La descripción de los problemas de
ción, identificación y formulación, es precisa o hace los socios del pro-yecto abarca los problemas específicos y los relaciona
con los problemas de los grupos meta.
Los criterios de impacto y sostenibilidad, aunque falta complementar.
son valorados desde la formulación, su alcance se 1.5 ¿Es el análisis de los proble-mas suficien- Se han investigado las causas de los problemas de los grupos meta/ be-
temente completo? nefi-ciarios finales, y el análisis de los problemas da una indicación clara
comprueba en la evaluación ex post. sobre la relación causa-efecto que existe entre los problemas.
Evaluación del diseño de la propuesta
1.6 ¿Explican los Objetivo/s global/es por qué Las propuestas describen claramente
La forma en que se evalúa el cumplimiento de los Valoración de Los criterios de calidad y el proyecto es importante para el desa- • el beneficio a más largo plazo que los beneficiarios finales sa-can del
criterios de calidad en el diseño del proyecto, se de los factores de desarrollo. rrollo sectorial y la sociedad? proyecto,
• la conformidad del proyecto con las políticas sectoriales del go-bierno
y los objetivos sectoriales establecidos en el Programa Indicativo, el
Apuntes Documento Estratégico del País, etc., y
• la conformidad del proyecto con los objetivos políticos más am-plios
de la CE.
1.7 ¿Está el Objetivo Específico definido en El Objetivo Específico describe un beneficio directo del proyecto hacia
términos de beneficio para los grupos los grupos meta al final del proyecto como consecuencia de los Resulta-
meta? dos realizados.
1.8 ¿Contesta el Análisis Financiero y Econó- El Análisis EcoFin se ha basado en las líneas directrices de EcoFin y facilita
mico (EcoFin) de manera adecuada a las datos extensos sobre el beneficio creciente neto de los beneficiarios y de
preguntas planteadas arriba? la contribución de la realización de las prioridades nacionales y de la UE.
Página 6 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Las fases de programación, identificación y formulación Página 69

2. Factibilidad 3.5 ¿Tendrán todos los beneficiarios un acce- Las normas sociales y culturales han sido analizadas para todos los princi-
so adecuado a los beneficios y productos pa-les subgrupos de beneficiarios. Se explica de manera detallada cómo
2.1 ¿Contribuirá el Objetivo Específico al La experiencia previa (en otros proyectos o regiones) ha mostrado una
Objetivo/s Global/es (si se mantienen las fuerte relación causal entre el Objetivo Específico y el Objetivo/s global/es. durante y después de la ejecución del dichas normas y actitudes están integradas en el proyecto para garantizar
Hipótesis)? proyecto? una repartición equitativa del acceso a los beneficios del proyecto.

2.2 ¿Son los Resultados productos de la eje- Todos los Resultados son una consecuencia de las Actividades correspon- 3.6 ¿Contribuye el proyecto a la igualdad El proyecto ofrece las medidas suficientes para satisfacer las necesidades
cución de las Actividades? dientes realizadas. entre mujeres y hombres? y los intereses de los hombres y las mujeres y un acceso equitativo y
sostenible para los mujeres y los hombres a los servicios y las infraes-
2.3 ¿Se conseguirá el Objetivo Específico si Es evidente que existe un vínculo directo y lógico, una relación de me- tructuras.
se suministran los Resultados? dios a fines entre los Resultados y el Objetivo Específico, o sea que la
realización de los Resultados eliminará las causas de los principales pro- 3.7 ¿Serán capaces de implementar el pro- Los organismos encargados de la ejecución del proyecto han expresado
blemas que se acometan. yecto los socios y los organismos encar- mucho interés para seguir suministrando los Resultados posproyecto.
gados de la ejecución? En ese contexto, el proyecto ofrece las medidas adecuadas para desa-
2.4 ¿Pueden realizarse de manera realista los Los indicadores del Objetivo Específico y los Resultados son ‘específicos’ rrollar las capacidades institucionales. Hay pruebas de que los recursos
Resultados y el Objetivo Específico con y están descritos con valores mensurables, en un marco de tiempo, para necesarios (humanos y financieros) estarán disponibles.
los Medios propuestos (primera estima- un grupo meta, en una localización y con valores cualitativos. Se confirma
ción)? también que los Indicadores de Resultados y del Objetivo Específico son 3.8 ¿Contesta el Análisis Financiero y Econó- El Análisis Financiero de las partes interesadas principales demuestra que
realistas con respecto al marco de tiempo establecido para el proyecto. mico (EcoFin) de manera adecuada a las el proyecto es sostenible durante y después de su ejecución. El Análisis
preguntas planteadas arriba? Económico describe claramente que el proyecto es sostenible al nivel
2.5 ¿Se han identificado los factores externos Se han identificado de manera exhaustiva los factores externos y las me- internacional.
importantes? didas de apoyo a los niveles pertinentes del marco lógico.
2.6 ¿Es aceptable la probabilidad de realiza- Para cada Hipótesis, se facilita una evidencia documentada de que la pro- CE, 2002, 17-18
ción de las Hipótesis? babilidad de realización es aceptable.
2.7 ¿Serán capaces de implementar el pro- Las responsabilidades y los procedimientos han sido claramente estable-
yecto los socios y los organismos encar- cidos, los socios han participado de manera activa en la fase de instruc-
gados de la ejecución? ción y hay evidencia de que tienen la experiencia necesaria en materia de Apuntes
ejecución y la mayor parte de la capacidad para encargarse de las tareas
del proyecto. En el caso contrario, se han anticipado las medidas suficien-
tes de desarrollo de las capacidades para la ejecución del proyecto.
2.8 ¿Contesta el Análisis Financiero y Econó- El Análisis EcoFin se efectuará basándose en las orientaciones de EcoFin.
mico (EcoFin) de manera adecuada a las Se han analizado varias alternativas al detalle. Se han efectuado las prue-
preguntas planteadas arriba? bas de sensibilidad apropiados.
3. Sostenibilidad
3.1 ¿Habrá una apropiación adecuada del Los grupos meta y los beneficiarios han tomado la iniciativa de promover
proyecto por los grupos meta/ benefi- la idea inicial. Han participado de manera activa en todas las fases del pro-
ciarios? ceso de planificación. Los grupos meta, los beneficiarios o sus represen-
tantes respectivos han validado las decisiones mayores. Están de acuerdo
y se comprometen a alcanzar los objetivos del proyecto.
3.2 ¿Tendrán las autoridades competentes Las autoridades competentes han demostrado apoyo a los proyectos de
una política de apoyo durante la ejecu- este tipo mediante la adaptación de reglas, reglamentos y políticas, y se
ción y tras la realización del proyecto? comprometen a aportar los recursos significativos.
3.3 ¿Es la tecnología apropiada a las condicio- Se han examinado varias alternativas, y se han tenido en cuenta en la se-
nes locales? lección las diferentes necesidades de los grupos meta y de los beneficia-
rios (hombres y mujeres), las condiciones y capacidades locales (técnicas,
financieras, etc.).
3.4 ¿Se preservará el medioambiente du- Hay evidencias de que se ha llevado a cabo el adecuado nivel de Eva-
rante y después de la ejecución del luación Medioambiental (comprobación con las listas de la “Nota Guía
proyecto? de la EIA”), y que se han integrado en el diseño del proyecto todas las
recomendaciones necesarias. Esto significa que debe adoptarse un plan
de gestión medioambiental que especifique las medidas (mitigaciones) a
emprender; así como un plan para el seguimiento de la situación medio-
ambiental del proyecto y para tomar acciones posteriores si las medidas
de mitigación resultan insuficientes.
Página 0 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Un ejemplo sobre la relación de los criterios de eva-
luación y el ciclo de gestión del proyecto es pre-
sentado por la agencia Sueca.
Tal como se observa en el Gráfico No. 22, las fases
denominadas preparación inicial y profundización de la
preparación son equivalentes a la evaluación ex ante.
Los criterios de pertinencia, eficacia y eficiencia, to-
man especial relevancia en la fase de preparación ini-
cial o diagnóstico del proyecto, mientras la verifica-
ción de la sostenibilidad se hace sobre todo en la fase
de formulación.
La aprobación de una propuesta, está determinada
por la valoración del diseño del proyecto, de acuerdo
con el Enfoque del Marco Lógico6 y el cumplimiento
de los criterios de evaluación; en este caso se inclu-
yen dos criterios más sobre la coordinación y la co-
municación entre los socios, criterio inspirado en
Gráfico No. 22. Criterios de evaluación y el ciclo de gestión del proyecto.
Request
Activity by the cooperation criteria as required during:
partner
Initial preparations
+ Relevance
+ Effectiveness and cost
efficiency los participantes del ¿Tienen suficientes medidas para garantizar que los acuerdos institucionales están orientados a
ASDI, 2005,6
6 El EML hace también la metodología aplicada por SIDA y es desarrollado en su texto “A summary of the theory behind the LFA method The
Logical Framework Approach”, 2004, abordado en la Segunda Parte del Manual.
la Declaración de París y la administración de los
riesgos que podrían impedir la implementación y la
sostenibilidad.
Por otro lado, un análisis sobre la pobreza, sus cau-
sas y efectos es siempre fundamental para la agencia
Sueca El potencial impacto de la propuesta en la re-
ducción de la pobreza, en particular las posibles con-
tribuciones al mejoramiento de las condiciones de la
población pobre, es el eje central de los análisis en las
fases de preparación y de los criterios de evaluación.
Aun cuando por ejemplo la Unión Europea propone
una serie de preguntas claves para evaluar el diseño
del proyecto, la Tabla No. 5, es otra forma de cómo
estos criterios pueden ser complementados y además
cómo incorporar los énfasis temáticos de cada agen-
cia. En este caso, se presenta una relación entre los
criterios de evaluación y el análisis sobre la pobreza.
Activities by the cooperation
partner
Activities beyond contribution
Retrospective follow-up
+ Impact
+ Sustainability
+ Long-term effectiveness and cost Factibilidad:
efficiency
Agreement
+ Feasibility and other assessment Sostenibilidad:
- Start up
- continuous implementation
- completion
In-depth preparations
+ Relevance
+ Effectiveness and cost efficiency
+ Feasibility
+ Sustainability
+ Coordination and consultations
+ Risk an risk management
Las fases de programación, identificación y formulación Página 1
Tabla No. 5. Criterios de evaluación y análisis de la pobreza
Criterios
Preguntas de los criterios de evaluación y análisis de la pobreza
de evaluación
Pertinencia: ¿La propuesta crea condiciones que podrían ofrecer capacidades a la población pobre para
mejorar su calidad de vida, de una manera sostenible, efectiva y eficiente?
¿Existen posibles discrepancias en el enfoque general sobre la pobreza y el tema de la paz y la
seguridad? ¿Cómo podrían superarse estas discrepancias en un esfuerzo conjunto?
¿Cómo podrían los servicios a proveer, responder a las necesidades y derechos de los po-
bres, mujeres y hombres, niños y niñas?
¿Qué obstáculos (costo, ubicación geográfica) la población pobre tendría para acceder a los
servicios?
¿Tendría la propuesta un impacto significativo en el mejoramiento de las condiciones de salud,
incremento de la educación, conocimientos y oportunidades para que los hombres y mujeres
pobres mejoren su vida?
¿Los procesos involucran elecciones democráticas?
¿Proveen los procesos oportunidades de participación e influencia para mujeres y hombres
afectados por las decisiones? ¿Qué personas están en capacidad de influenciar externamente
las decisiones?
¿Son quienes toman las decisiones representantes legítimos de la gente afectada por el pro-
yecto?
¿Cómo puede el programa ser usado para mejorar la capacidad de la población pobre ante la
demanda de accountability en la toma de decisiones?
¿Pueden los actores identificar quiénes tienen influencia en las estructuras de poder en una
dirección que es favorable para los pobres y los excluidos?
¿Qué derechos son afectados por la propuesta?
¿Qué obligaciones son del Gobierno en relación con los derechos?
¿Los actores están en capacidad de implementar por sus propios medios las actividades pro-
puestas, en particular las actividades que apuntan a facilitar la influencia de la población pobre
en el proyecto?
¿Qué beneficios en la reducción de la pobreza podrían ser generados después de la imple-
mentación? Sobre todo en dirección a las expectativas de la población pobre y el ejercicio de
sus derechos.
Coordinación y co- ¿Están siendo usadas todas las oportunidades para lograr la alineación y armonización? Por
municación: relativo ejemplo, en lo referente a las contribuciones al presupuesto y los procesos administrativos del
a los principios que partner y de la organización cooperante.
orientan la relación ¿Están consideradas las oportunidades de mejoramiento para reducir los costos de transaccio-
con los partners y nes y aplican los principios de alineación y armonización de la ayuda?
proyecto, según la eficiencia y accountability en la utilización de los recursos?
la Declaración de
París
SIDA, 2008
Página 2 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Factores de desarrollo:
La valoración inicial del criterio de sostenibilidad,
a partir del análisis de los factores de desarrollo
presentes en un proyecto: Apropiación por los
beneficiarios, política de apoyo, tecnologías
apropiadas, aspectos socioculturales, igualdad
entre mujeres y hombres, protección del me-
dio ambiente, capacidades institucionales y de
gestión, son clave, porque permite levantar una lí-
nea base con datos precisos sobre la forma en que
los factores del desarrollo se expresan en determi-
nado contexto, para así poder establecer un punto
de comparación entre el antes y el después.
El estudio de los factores de desarrollo puede ser
utilizado como una guía para realizar el diagnóstico;
a través de herramientas participativas se pueden
responder las preguntas claves en cada factor y ob-
tener información relevante para tomar la decisión
sobre ejecutar o no el proyecto, de acuerdo con los
riesgos presentes. En ningún caso la guía de pregun-
tas sustituye los estudios técnicos especializados que
pueden ser requeridos para algunos factores.
Para explicar conceptualmente cada factor, se parte
de las definiciones del manual de 2002 de la Unión
Europea, que no varían en su significado con respec-
to a otras agencias.
Diapositivas No. 6 y 69.
• Apropiación por los beneficiarios: en qué me-
dida los grupos meta y beneficiarios del proyecto
/ programa (incluyendo a mujeres y hombres)
han participado en el diseño y son implicados de
modo que el proyecto obtenga su apoyo y sea
sostenible una vez terminada la financiación.
• Política de apoyo: la calidad de la política
sectorial en vigor, y en qué medida el Gobier-
no asociado demuestra su apoyo para la con-
tinuación de los servicios del proyecto más
allá del período de la financiación por parte
del / de los donante(s).
• Tecnologías apropiadas: se trata de facilitar
que las tecnologías utilizadas por el proyecto
puedan seguir funcionando a largo plazo (por
ejemplo: la disponibilidad de los repuestos,
reglamentación suficiente en materia de segu-
ridad, las capacidades locales de las mujeres y
de los hombres en términos de funcionamien-
to y de mantenimiento).
• Aspectos socioculturales: cómo el proyec-
to tendrá en cuenta las normas y actitudes so-
cioculturales locales, y cuáles son las medidas
establecidas para que los grupos metas pue-
dan acceder de manera apropiada a los servi-
cios y beneficios que se derivan del proyecto
durante y después de su ejecución.
• Igualdad entre mujeres y hombres: cómo
el proyecto tendrá en cuenta las necesidades
y los intereses específicos de las mujeres y de
los hombres, cómo permitirá a las mujeres y a
los hombres acceder de manera sostenible y
equitativa a los servicios e infraestructuras es-
tablecidas por el proyecto, y cómo contribui-
rá a reducir las desigualdades entre mujeres y
hombres a largo plazo.
• Protección del medio ambiente: en qué
medida el proyecto preservará o perjudicará
el medio ambiente, y por lo tanto, favorecerá
u obstaculizará la realización de los beneficios
a largo plazo.
• Capacidades institucionales y de gestión:
la capacidad y el compromiso de los organis-
mos encargados de la ejecución del proyecto /
programa, y de seguir prestando los servicios
más allá del período de la financiación por el /
los donante(s).
• Sostenibilidad económica y financiera:
la medida en que las ventajas adicionales del
proyecto / programa superan sus costes, y el
proyecto representa una inversión sostenible
a largo plazo. ¿La matriz del marco lógico, la
propuesta financiera y los acuerdos institucio-
nales son claros, viables y promueven el desa-
rrollo local? ¿El proyecto es ambiental, técnica
y socialmente sostenible?
OCDE, 2002
CE, 2002, 51-52
De la misma forma que los criterios de calidad, la va-
loración de los factores de desarrollo se hace por me-
dio de preguntas claves. La Tabla No. 6 de la Unión
Europea, es un modelo del instrumento a utilizar, que
bien puede ser complementado por otras agencias.
Evaluación del diseño de la propuesta:
preguntas esenciales que se plantean para
favorecer la sostenibilidad. CE, 2002,53
Tabla No. 6. Preguntas para evaluar los factores de desarrollo que determinan la sostenibilidad
1 Apropiación por los beneficiarios
2 Política de apoyo
3 Tecnologías apropiadas
4 Protección del medio ambiente
5 Aspectos socioculturales
6 Igualdad entre mujeres y hombres
7 Capacidades institucionales y de gestión
8 Sostenibilidad financiera y económica
CE, 2002, 53
Las fases de programación, identificación y formulación Página 3
Evaluación del diseño de la propuesta:
principales puntos de verificación en los
estudios de evaluación ex ante. JICA,
2004,132-136
Un diagnóstico exhaustivo o línea de base detallada
sobre los factores de desarrollo aclaran el punto de
partida del proyecto y determinan su factibilidad y
sostenibilidad.
¿Cómo se comprueba el apoyo de todos los grupos meta, incluyendo a
mujeres y hombres, al proyecto? ¿Cómo se lo / los implicará / consultará
activamente en la preparación y la ejecución del proyecto? ¿Hasta qué
punto están de acuerdo con los objetivos del proyecto y se comprome-
ten a alcanzarlos?
¿Estableció el gobierno una política sectorial apropiada y completa?
¿Cómo se comprueba que las autoridades responsables facilitarán el
apoyo suficiente para instaurar las políticas de apoyo y la asignación de
los recursos (humanos, financieros, materiales) necesarios durante y des-
pués de la ejecución?
¿Cómo se comprueba que las tecnologías elegidas pueden utilizarse a cos-
tes razonables, en las condiciones locales y con las capacidades locales,
durante y después de la ejecución?
¿Se identificaron de manera adecuada los efectos negativos sobre el me-
dio ambiente que resultan de la utilización de las infraestructuras y de los
servicios del proyecto? ¿Se adoptaron algunas medidas para garantizar
la reducción los posibles efectos perjudiciales durante y después de la
ejecución del proyecto?
¿El proyecto tiene en cuenta las normas y actitudes socioculturales loca-
les, incluso las de las poblaciones autóctonas? ¿El proyecto favorece una
distribución más equitativa del acceso y los beneficios?
¿Se adoptaron las medidas suficientes para garantizar que el proyecto
responda a las necesidades e intereses de las mujeres y hombres y per-
mitiera el acceso sostenible y equitativo de las mujeres y los hombres a
los servicios e infraestructuras, y por lo tanto, contribuyera a reducir las
desigualdades a largo plazo?
¿Cómo se comprueba que el organismo de ejecución tendrá la capa-
cidad y los recursos (humanos y financieros) necesarios para gestionar
efectivamente el proyecto, y que pueda seguir suministrando servicios a
largo plazo? Si las capacidades son insuficientes, ¿cuáles son las medidas
previstas para desarrollarlas durante la ejecución?
¿Cómo se comprueba que los beneficios del proyecto justifican los costes
implicados, y que el proyecto constituye el medio más viable en respues-
ta a las necesidades de los grupos meta, mujeres y hombres?
Página 4 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Las fases de programación, identificación y formulación Página 5

Un ejemplo de cómo llevar a cabo una evaluación
ex ante, que introduce en las fases de identificación
y formulación herramientas participativas y enfatiza
en el análisis de los factores de desarrollo, específi-
camente los referidos a los aspectos socioculturales,
es presentado por la Agencia Suiza para la Coopera-
ción (COSUDE)
El ciclo de gestión del proyecto de COSUDE corres-
ponde exactamente al de la UE, con dos noveda-
des en las fases y procesos de la evaluación ex ante,
al ubicar en el centro del análisis “el conflicto” y al
promover la reflexión en todas las fases sobre cómo
podría llevarse a cabo la intervención, causando el
mínimo daño (Acción Sin Daño) en la población be-
neficiaria.
cepciones son relativas a cada cultura y pueden
Gráfico No. 23. Esquema de la propuesta metodológica para una acción sin daño
ir mudando a lo largo de la historia de los grupos
humanos y en relación con la experiencia vital de
los sujetos. Así, por ejemplo, lo que es bueno y Opción ética Análisis de la dinámica
socio-cultural del
perseguible para un colectivo probablemente no Formulación de grupo o comunidad
estrategias: planeación
lo sea para otro, o igualmente aquello que ayer o re-diseño de
fue deseable para un grupo puede ser reconsi- proyectos
derado al no ajustarse a las expectativas de hoy.
De la misma manera, podemos encontrar que lo
que resulta pertinente y adecuado para los hom- Integralidad del ser
ACCIÓN
bres puede no serlo en concepto de las mujeres, SIN DAÑO
los jóvenes o los ancianos del grupo”. COSUDE,
Marco flexible
julio, 2007, 8.
Dicha ética, basada principalmente en los valores Análisis del conflicto
de dignidad, autonomía y libertad, sustenta los dos
Análisis de los
principios básicos que deben orientar las interven- programas de
ciones metodológicamente: La participación de asistencia

El enfoque de Acción Sin Daño es una propuesta los actores y la comprensión del contexto y sus
interacciones. COSUDE, julio, 2007, 9
de reflexión permanente sobre las consecuencias y
efectos positivos y negativos de las acciones, pro-
yectos y programas de cooperación en contextos de Como se observa en el Gráfico No. 23, las fases de ¿Qué significa estar-bien para los participantes de un conflicto para una comunidad. Tabla 2
conflicto, con la premisa de que la identificación de identificación y formulación, corresponden en este proyecto? es la pregunta orientadora en este análisis. Proceso de Acompañamiento psico-
los daños permite su monitoreo y la posibilidad de ejemplo a un análisis detallado del contexto en el Una posible herramienta a utilizar con los participan- social a las comunidades víctimas del
transformación, buscando siempre alcanzar los ob- que se intervendrá sobre la dinámica sociocultural, tes para dar respuesta a la pregunta, sería un mapa conflicto armado en Bojayá. Ítems guía
jetivos de la equidad y de la paz7. el conflicto y los problemas de la cooperación, para socio cultural de la comunidad8. para el componente psicoterapéutico.
llegar a la formulación de estrategias para la planea- COSUDE, julio, 200, 12
La cita a continuación, explica la importancia del ción o rediseño del proyecto. Los pasos para el aná- Otras herramientas participativas apli-
principio ético que debería siempre estar en la cons- lisis consisten básicamente en: cables en la evaluación ex ante: Mapa El análisis del conflicto armado propone dos me-
trucción de los proyectos de cooperación para el socio cultural de una comunidad. Tabla todologías a utilizar:
desarrollo y la relevancia de entender el contexto, El análisis de la dinámica socio cultural del gru- 1. Algunas ideas para elaborar un mapa
desde un análisis socio cultural. po: está dirigido a entender el sistema de creencias socio cultural de una comunidad. CO- 1. Análisis del Departamento de Cooperación Bri-
y valores de una comunidad. “Todo grupo social SUDE, julio, 200, 11-12 tánico –DfiD contenido en la Guía de evaluación
“La Acción sin Daño implica un posicionamiento comparte unos referentes que reflejan las diferentes del conflicto (Conflict Assessment Guide), que
ético frente a la intervención que pone a prueba formas de ‘ser’, ‘estar’, ‘tener’ y ‘hacer’ que le dan Otra técnicas como la denominada “mecanismos brinda instrumentos para el análisis de las estruc-
nuestra capacidad de leer, interpretar y consul- sentido al grupo y a su contexto y que orientan las de afrontamiento”, tomada del enfoque psicosocial, turas, los actores y las dinámicas del conflicto
tar continuamente el contexto a la luz de las con- acciones de sus miembros en procura del ‘bien-es- pueden ayudar a entender la relación entre el con- ofreciendo una panorámica general del mismo.
cepciones de bien-estar y justicia. Dichas con- tar’”. COSUDE, julio, 2007,10. flicto y los recursos socio culturales.
2. Análisis de tensiones y divisores, conectores y
Otras herramientas participativas apli- capacidades para la paz del enfoque Acción Sin
7 “El proyecto Acción Sin Daño –Do no Harm– también conocido como Capacidades Locales para la Paz comienza a desarrollarse en la dé- cables en la evaluación ex ante: Instru- Daño, que vincula la dinámica socio-cultural local
cada de los años 90 debido a la inquietud de Organizaciones No-Gubernamentales internacionales y locales (ONG) y agencias donantes mento para entender el significado del a la díada conflicto-paz.
de Norte América y Europa, acerca de los efectos de las acciones de la ayuda humanitaria y de la cooperación al desarrollo en contextos
de conflicto”. Cosude, julio, 2007, 6.
Cosude empieza a promover el enfoque Acción Sin Daño en Colombia a partir de 2004, actualmente lleva a cabo el diplomado “Acción sin daño
y reflexiones sobre prácticas de paz: una aproximación desde la experiencia colombiana” en convenio con la Universidad Nacional de Colombia 8 Un ejemplo de aplicación de la técnica mapa socio cultural es presentado en el texto sobre el caso de la comunidad de Bojayá, ubicada en
y la GTZ. Mayor información sobre este enfoque podría ser consultada en los módulos del diplomado, dos de ellos anexos a este documento. el Departamento del Chocó en Colombia y víctima de una masacre realizada por un grupo armado en el año 2002.
Página 6 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Otras herramientas participativas apli-
cables en la evaluación ex ante: Carac-
terización general del conflicto (según
Conflict assessment guide). COSUDE,
julio, 200,2.2.1, 13 - 1
Marco analítico para evaluar los impac-
tos de la ayuda sobre el conflicto-Pro-
puesta original ASD. COSUDE, julio,
200, 19 -24
El análisis de los programas de asistencia es una
revisión de los elementos que componen la acción:
principios y mandatos, situación que se busca subsa-
nar, actores, implicaciones de la propuesta y estruc-
tura organizacional, con el fin de relacionar estos
aspectos con el análisis socio cultural y del conflicto
para identificar los efectos nocivos de la acción.
Evaluación del Diseño de la propuesta.
Tabla 4: Preguntas guía para realizar un
análisis del daño ocasionado por los pro-
gramas y proyectos de asistencia. CO-
SUDE, julio, 200, 26-2.
Con los insumos anteriores se formulan las estra-
tegias de la propuesta de intervención o se re-dise-
ña, si el proyecto está en ejecución.
La pregunta clave en la formulación de la interven-
ción es: ¿Contribuye el proyecto a la prevención
de la violencia y la transformación política de
los conflictos, o al contrario, agrava la situa-
ción?
COSUDE desarrolla en cinco pasos claves el pro-
ceso de formulación de las estrategias y planeación
del proyecto, así como también aplica la matriz del
marco lógico siguiendo como eje central el análisis
del conflicto: COSUDE, agosto, 2007, 8.
1. Definición del objetivo de intervención (qué).
2. Definición del procesos de intervención (cómo,
quién, dónde, cuándo).
3. Definición de tres categorías de indicadores: de
conflicto, del proyecto e indicadores de interac-
ción con el conflicto y la generación de daños.
La propuesta de indicadores se relaciona con los
criterios de calidad (coherencia, pertinencia, efi-
ciencia y eficacia), aportando la operativización
en variables e indicadores de cada criterio.
Indicadores: Propuesta sobre indicado-
res: “Tabla 5 Indicadores de proyecto”
COSUDE, julio, 200, 32-33
“Anotemos de nuevo la inexistencia de instru-
mentos e indicadores, cuya construcción se di-
ficulta si tenemos en cuenta las particularidades
que presenta el conflicto en cada tiempo y re-
gión. El reto para quienes asumimos este enfo-
que está justamente aquí”. COSUDE, agosto,
2007, 46
4. Conexión del proyecto con los posibles escena-
rios de conflicto y preparación de planes de con-
tingencia. Se trata de definir previamente estrate-
gias de acción frente a los cambios en el contexto
para evitar reacciones desesperadas que pueden
afectar negativamente a los beneficiarios.
5. Mecanismos de monitoreo y evaluación.
Se anexan en el texto de COSUDE y a su vez en la
Base de datos de herramientas, algunos de los instru-
mentos que pueden ser útiles para llevar a cabo la
metodología propuesta.
Otras herramientas participativas apli-
cadas en la evaluación ex ante.
Las fases de programación, identificación y formulación Página 
Proceso 5 formatos; sin embargo, en la práctica, las propuestas
Escritura del proyecto pueden ser rechazadas por su baja calidad en la co-
herencia y redacción, por lo cual es recomendable
De los manuales analizados, sólo el de la FAO consi- destinar un tiempo específico de la formulación para
dera este aspecto como relevante, e incluso lo pre- la escritura del proyecto.
senta como una fase del ciclo de gestión del proyec-
to. FAO, 2002, 70-72. La escritura del proyecto es una descripción sucinta
de las fases de identificación y formulación, para lle-
Este proceso usualmente no es incluido en la fase gar a un documento final de la propuesta que incluya
de formulación del proyecto, posiblemente porque los elementos que estructuran cada fase y que como
la mayoría de las agencias disponen de “formatos se ha explicado, son muy comunes en todas las agen-
específicos”9 para su redacción definitiva y bastaría cias. La Tabla No.  puede ser útil como lista de
con dar respuesta a los items que contemplan los chequeo para comprobar que se ha desarrollado
Tabla No. . Lista de chequeo de los elementos comunes y requisitos de las fases de identificación y formulación
Fase de identificación
• La verificación sobre la relación de la propuesta con las políticas de desarrollo.
• El análisis situacional de participantes, problemas, objetivos y estrategias, integrando los factores del desarrollo, géne-
ro y medio ambiente, que son transversales en todos los proyectos.
• Inicio de la construcción de la matriz del marco lógico, por lo menos, en su lógica de intervención e hipótesis.
• Una versión preliminar del calendario de ejecución.
• Un análisis preliminar de los recursos y costos.
• La descripción de las experiencias previas de cooperación, armonización con otros donantes e inclusión de las lecciones
aprendidas a la nueva intervención.
• En esta fase se agregan, si son necesarios para complementar el diagnóstico, estudios técnicos, temáticos y sectoria-
les.
• Una evaluación de la capacidad institucional.
Fase de formulación
• La verificación de la información relacionada en la fase anterior.
• La preparación de los términos de referencia para el estudio de factibilidad, en caso de que sea necesario.
• La construcción completa y detallada de la matriz de marco lógico.
• La elaboración de los calendarios de ejecución, actividades y de recursos.
• La descripción de la estructura institucional para la ejecución, indicando las responsabilidades de las distintas entidades y
actores, en la cooperación y cofinanciación.
• La propuesta de financiación.
• La evaluación de los criterios de calidad y de los factores de desarrollo.
• Un esbozo del sistema de monitoreo y evaluación, y la forma como éste se implementará es a veces solicitado por
algunas agencias cooperantes.
• La contratación de estudios técnicos especializados, cuando se considera necesario.
Londoño, Natalia, 2008
9 Algunos formatos pueden ser consultados en la Base de datos de herramientas, en el proceso de escritura del proyecto. La herramienta
“Formato de solicitud de subvención” es una adaptación casi exacta de uno de los formatos de convocatorias de la Comisión Europea y
es el que se usa como ejercicio de evaluación con los alumnos de la Especialización en Cooperación Internacional. El documento ha sido
elaborado por punto.sud como un ejemplo de los contenidos que debe incluir un documento final de presentación del proyecto.
Página  Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Las fases de programación, identificación y formulación Página 9

cada uno de los procesos y se cumplen los requisitos
de la identificación y formulación, antes de iniciar la
escritura final del proyecto.
En ningún caso se trata de escribir extensas narra-
ciones, ensayos o citas de textos que amplían los
temas del proyecto. Este proceso consiste básica-
mente en un resumen del proyecto elaborado con
la información recogida en las fases de identificación
y formulación.
Como se visualiza en la Tabla No. , por lo gene-
ral, los formatos para la redacción de los proyectos
solicitan una descripción de los aspectos relaciona-
dos en la columna 1 o izquierda; el documento de
presentación del proyecto, debe ser absolutamente
coherente con la información del diagnóstico y la for-
mulación.
Diapositivas No. 0 y 1.
Finalmente, la FAO recomienda tener en cuenta al- • ¿El texto tiene la extensión adecuada?
gunas preguntas que pueden orientar el estilo del
• ¿Se han incluido los gráficos necesarios?
documento del proyecto:
• ¿El texto está soportado por un marco lógico, un
plan de trabajo y un presupuesto?
• ¿El documento presenta de manera clara y preci-
sa los objetivos del proyecto y refleja la urgencia • ¿El documento ha sido revisado cuidadosamente?
de la situación? FAO, 2002, 72
• ¿El título del proyecto capta la atención del lector?
Escritura del documento del proyecto
• ¿El texto es fácil de leer?

Tabla No. . Fases del proyecto e Información solicitada en el documento Apuntes

Requisitos de los formatos Fases del proyecto Fuente de información
Resumen del proyecto: (10 líneas): objetivo del Formulación Matriz del marco lógico
proyecto, grupos de beneficiarios, estrategias
principales.
Antecedentes: (1 página) Contexto del proyecto Identificación Análisis de participantes y problemas
Justificación: (1 página) El proyecto se justifica por Identificación Análisis de objetivos y estrategias
dos aspectos claves:
- Se mitigarán los efectos negativos existentes
(árbol de problemas) y se reducirán los riesgos
de empeoramiento de la situación (estrategias Identificación Análisis de participantes y problemas
del proyecto). Matriz del marco lógico
- Hay pertinencia entre los problemas de los Formulación Verificación de los criterios de calidad
beneficiarios y las estrategias planteadas.
Preparación del proyecto: (9 páginas máximo) Formulación Matriz del marco lógico
Descripción detallada de los productos, con sus
actividades y la participación de cada socio
Metodología: (máximo 4 páginas) Organización Identificación Análisis de la capacidad institucional, planes de
para la implementación Formulación trabajo y sistemas de monitoreo y evaluación
Duración y plan de acción: Cronograma y acti- Formulación Matriz del marco lógico
vidades Calendario de actividades
Resultados e impacto previsto: Sustentación de Formulación Verificación de los criterios de calidad y los facto-
la sostenibilidad del proyecto res de desarrollo (Sostenibilidad)
Presupuesto del proyecto: Costos e insumos de Formulación Matriz del marco lógico
las actividades Calendario de actividades
Matriz de presupuesto
Anexos: - Matriz del marco lógico con sus esquemas del
- Matriz del marco lógico con sus esquemas del análisis situacional.
análisis situacional. - Estudios de factibilidad técnicos, financieros,
- Estudios de factibilidad técnicos, financieros, económicos, sociales, institucionales y ambien-
económicos, sociales, institucionales, ambienta- tales.
les y de género.
- Otros que sean requeridos por la agencia
Londoño, Natalia, 2008
Página 0 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Las fases de programación, identificación y formulación Página 1

2.2.2 La tendencia a enfatizar en la
planificación y evaluación por
resultados
Tal como se ilustra en el Gráfico No. 24, la ges-
tión basada en resultados ha sido siempre la filosofía
central de las metodologías de gestión de proyectos.
Desde la década de los años 70, hasta hoy, el marco
lógico, el ZOPP y la gestión del ciclo del proyecto,
son modelos de planificación orientados a alcanzar
resultados y/o objetivos, sin embargo, la forma en
que culturalmente se han aprendido y desarrollado
estos modelos de planificación en las instituciones,
ha variado y evolucionado con el tiempo; si bien en
un momento inicial el énfasis se da en el alcance de
resultados cuantitativos y prima el concepto de la
eficiencia, para la rendición de cuentas de los fon-
dos públicos, en la última década la tendencia es a
enfatizar en la eficacia del desarrollo, es decir, en el
alcance de los resultados, entendidos como efectos
y cambios en la vida de los grupos meta.
Ya no basta con una rendición de cuentas del nivel de
la planeación operativa sobre los insumos, actividades
y productos; la concentración en los resultados se
centra en el nivel de la planificación estratégica orien-
tada al alcance de los objetivos del desarrollo. La si-
Gráfico No. 24. Evolución de la gestión orientada a resultados.
guiente cita del Programa de las Naciones Unidas
para el Desarrollo (PNUD), amplía el concepto:
“La Gestión Basada en Resultados (GBR) es una
estrategia o enfoque de gestión mediante la cual
una organización se asegura que sus procesos,
productos y servicios contribuyen al logro de re-
sultados claramente definidos. Provee un marco
coherente para la planificación y la gestión es-
tratégica, al mejorar los aspectos de aprendizaje
y de responsabilidad. Es también una estrategia
amplia de gestión dirigida a lograr cambios im-
portantes en el modo en que los organismos
funcionan”. PNUD, 2002. 9.
Desde la perspectiva metodológica, el énfasis en la
gestión basada en resultados no significa el abandono
de lo ya aprendido en los modelos de gestión de pro-
yectos promovidos por las agencias de cooperación
internacional, se trata más bien de un reforzamiento
de los procesos de la planificación estratégica. Algu-
nos ejemplos a continuación, tomados de los ma-
nuales de la agencia canadiense, la USAID, la agencia
alemana, el PNUD, y el Banco Mundial, amplían la
comprensión de la filosofía de la gestión basada en re-
sultados y los procesos metodológicos a fortalecer:
La idea central consiste en la comprensión de la ló-
gica de encadenamiento de resultados.
Los resultados se diferencian en tanto resultados Es fundamental diferenciar cada uno de los niveles de
como productos a corto plazo, consecuencias- encadenamiento de los resultados: las actividades son
efectos a mediano plazo e impactos a largo plazo, acciones que van a ser comprendidas dentro de una
estructurándose así, la lógica de encadenamiento de etapa del proyecto; las actividades finales no son pro-
resultados en la que el impacto se logra más fácil- ductos. Resultados-productos, se refiere a los efectos
mente si se han alcanzado éstos a corto y mediano a corto plazo cuando se han finalizado las actividades.
plazo. El siguiente Gráfico No. 25, es una ilustra- Por ejemplo, capacitación es usualmente tomada como
ción de este concepto. una actividad y los productos son una nueva habilidad
o habilidades que han resultado de la capacitación, así
como se observa en el Gráfico No. 26.
Gráfico No. 25.
Lógica de encadenamiento de resultados
La cadena de los resultados responde a la misma
Outputs Outcomes lógica de la Matriz del Marco Lógico, también de-
Activities
or short- or medium- Impact nominada Matriz de Resultados. En ambas matrices
term results term results
los resultados están organizados por niveles según la
lógica causa-efecto, de abajo hacia arriba. Es decir, la
realización de los resultados intermedios determina
el alcance de los resultados de efecto, hasta llegar
progresivamente al logro de los objetivos estratégi-
cos, tal como se muestra en el Gráfico No. 2.
CIDA, 2000,11. Diapositiva No. 30.
Gráfico No. 26. Ejemplo de la cadena de resultados
IMPACTO
INSUMOS EFECTOS
PRODUCTOS • Mejora de las
• Expertos • Aumento de ingresos condiciones de salud
• Estudios completados • Creación de empleos
• Equipo • Personas capacitadas • Aumento de la
• Fondos • Fondos longevidad
PNUD, 2002. 7

Decenio de 1970 Decenio de 1990 Decenio de 2000 Decenio de 2010

Los organismos internaciona-
les de desarrollo y el sector cadena lógica en la gestión
público adoptan modelos
lógicos para planificar la utili-
zación eficiente de los recur-
sos de los proyectos
Se incorpora un método de Los asociados en la tarea del Se incorpora el seguimiento
Apuntes
desarrollo adoptan la gestión y la evaluación basados en
basada en los resultados orientada a los resultados los resultados en las activi-
para ayudar sistemáticamente en materia de desarrollo dades habituales de los go-
a identificar objetivos, impac- para aumentar la eficiencia biernos y organismos como
tos, efectos directos, produc- y los efectos directos de la instrumento esencial para
tos e insumos para seguir los ayuda con miras al logro de medir los progresos relativos
resultados de la reformas del los ODM a los efectos directos de los
sector público proyectos y programas.

Fuente: R. Rodríguez-García, GHAP, Banco Mundial, 2007 - BM, 2007, 8

Página 2
Gráfico No. 2. El marco lógico y la cadena de resultados
Planificación orientada a los resultados
Estrategia
Programación
BM, 2007,9
En el enfoque de gestión basada en resultados, la
fase de identificación corresponde igualmente
a un diagnóstico que enfatiza en la importancia de
construir una sólida línea base sobre:
• El contexto socioeconómico
• Análisis de género
• Nivel de recursos disponibles
• Capacidad local de la comunidad, organizaciones
e instituciones
• Participación de los interesados
• Temporalidad
Es muy difícil si no imposible medir los resultados,
efectos y cambios en el tiempo sin una línea de base;
la medición del estado de la situación que prevalecía
antes de la implementación del proyecto es funda-
mental. La línea de base podría ser desagregada por
sexo, estado socioeconómico, etnia y grupo de edad
e incluir los siguientes aspectos:
10 El funcionamiento del encadenamiento de resultados y la matriz de resultados son ampliamente explicados a través de cien ejemplos de gestión para la conducción de proyectos o pro-
contenidos en el Manual de CIDA e incorporados a la Base de datos de herramientas de este Manual.
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Objetivo Type of
Mejora generalizada a largo plazo de la sociedad
(impacto a largo Budget::
plazo)
“Panorama general” (estrategia nacional de largo
plazo)
Efectos o cambios de conducta derivados de un Indirect Beneficiaries:
Efectos directos programa estratégico
Productos y servicios que deben desarrollarse Indirect Beneficiaries:
Productos
para producir los efectos directos previstos
Lo que efectivamente se hizo con los recursos
Actividades disponibles para elaborar los productos previstos
Recursos críticos (conocimientos especializados, 2002 la gestión basada en resultados se convirtió en
Insumos equipos y suministros) necesarios para ejecutar
las actividades planeadas
• Tendría que ser recolectada al principio del pro-
yecto durante el comienzo de la estrategia por la
agencia partner.
• La información puede llegar por fuentes secunda-
rias disponibles (publicaciones existentes, inves-
tigaciones y programas documentados por otras
organizaciones).
• La línea de base requiere estar determinada por
las necesidades focales del proyecto.
• Podrían usarse diferentes técnicas de recolección
de datos y una variedad de métodos formales e
informales.
• El costo de recolección de los datos podría in-
cluirse en el presupuesto del proyecto.
La fase de formulación o diseño del proyecto se
plasma igualmente en una matriz de resultados,
como por ejemplo la utilizada por la agencia canadien-
se e ilustrada en la Tabla No. 9, la cual es similar a la
matriz del marco lógico, con un énfasis en la distinción
de los resultados según los niveles de planificación10.
Las fases de programación, identificación y formulación Página 3
Tabla No. 9. Matriz de resultados –Results Chains
of Project:
Project:
Beneficiary Reach
Reach
Impact or Long-term Results:
Project Duration:
Duration:: Indicators:: Indirect Beneficiaries:
Beneficiaries::
Beneficiary Reach
Reach
Purpose:: Outcomes or Medium-term Results: Indicators::
Beneficiaries::
Beneficiary Reach
Reach
Activities:: Outputs or Short-term Results: Indicators::
Beneficiaries::
CIDA, 2000, 12
Como consecuencia de las lecciones aprendidas del mayor grado de sostenibilidad. Está compuesto por
método ZOPP por más de 20 años, a partir del año tres elementos centrales:
un aspecto clave de los proyectos de la GTZ. El logro 1. El modelo del desarrollo sostenible
de los objetivos de la política de desarrollo se trans- 2. Los objetivos y resultados del proyecto o programa
formó en el aspecto central; el éxito de los proyectos 3. Los cinco factores de éxito.
o programas se mide ahora de acuerdo a los objetivos
logrados y no de acuerdo a los servicios prestados. El modo de proceder en Capacity Work, ilustrado
en el Gráfico No. 2, se basa también en un ciclo
Estos cambios han sido plasmados en las metodolo- de gestión similar al de otras agencias, de naturaleza
gías AURA y Capacity Works abierta y crítica, descrito por una sucesión de tres
fases que funcionan como un circuito que se retroa-
La metodología AURA es el “Marco para la gestión limenta continuamente.
de contratos y de cooperación de la política de desa-
rrollo”, y consiste en el marco de referencia contrac-
tual acordado en septiembre de 2002 para la pre- Gráfico No. 2.
sentación de ofertas de la GTZ al Ministerio Federal
Modelo Capacity Work de la GTZ
de Cooperación Económica y Desarrollo BMZ.
Desde que se implementó AURA, la elaboración de
B ARQUITECTURA
C IMPLEMENTA-
CIÓN
la matriz de marco lógico, denominada por la GTZ Hallar puntos de partida Intervenir y
en los factores de éxito observar los
Matriz de Planificación de Proyectos (MPP), ya no
resultados
es obligatoria. Sin embargo, la forma de proceder
según la cadena de resultados, la inclusión de los in-
dicadores, y el análisis de los riesgos para el logro A OBJETIVOS Y RESULTADOS
de los objetivos, siguen siendo necesarios para todos Negociar y definir
los proyectos de cooperación técnica de la GTZ.
RE-ORIENTACIÓN
Revisar la estrategia global
D
La metodología Capacity Works es un modelo
GTZ, 2007, cw_ES_modell – 1, 14.
gramas orientados a producir mejores resultados y
Página 4 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Las fases de programación, identificación y formulación Página 5

La fase A sobre el diseño de las intervenciones amplio elenco de herramientas sugeridas para cada Herramientas: Uso de Herramientas participativas en el
es equivalente a las fases de identificación y for- factor, que son incluidas en la base de datos de he- 1. Geometría variable de la estrategia. GCP: Análisis de participantes.
mulación del proyecto, en tanto, es una evaluación rramientas anexa a este Manual. 2. Escenarios.
inicial y levantamiento de una línea base sobre cada 3. Opciones estratégicas. El factor de éxito 3.
4. Obstáculos mentales y trabas.
uno de los factores de éxito, para tomar decisiones El factor de éxito 1.
5. Estrategias de asesoramiento en el campo del
en relación con los puntos de partida que se organi- desarrollo de capacidades. Negociar la estructura óptima: es un planteamien-
zan de acuerdo a prioridades. El resultado debe ser Negociar y acordar la orientación estratégica: 6. Opciones estratégicas y estrategias de acción to sobre la estructura de conducción operativa, es
una arquitectura de intervenciones coherente. es el proceso mediante el cual los actores analizan y de los actores. decir, las modalidades de comunicación e interacción
construyen creativamente una visión del futuro y el mediante las cuales los actores alcanzarán el objeti-
La fase B de complementación de las interven- uso de los medios disponibles para alcanzarlos, ba- Diálogo político vo en común. La estructura de conducción cumple
ciones constituye el sistema de seguimiento y eva- sándose en las pautas y directrices de la política de esencialmente con las siguientes funciones: gestión
luación por cada uno de los niveles de la cadena de desarrollo. El factor de éxito 2. de recursos (personas, fondos, tiempo, know-how
resultados. –conocimientos), estrategia, toma de decisiones,
Es clave en el desarrollo de esta fase, la respuesta Cooperación Vincular a personas y organizacio- planificación, coordinación, manejo de conflictos,
La fase C de reorientación del proyecto o pro- a las preguntas sobre la Orientación: ¿Hacia dónde nes para posibilitar los cambios: es el momento en control y seguimiento de resultados.
grama es el proceso de aprendizaje mediante el vamos? La Coordinación: ¿Cómo nos concertamos? el cual los actores del proyecto aclaran sus roles, sus
cual se reexaminan la estrategia global, los objetivos La Creación de sentido: ¿Por qué transitamos juntos relaciones y la distribución de tareas para alcanzar el Las herramientas suministradas en este factor de
alcanzados y los no alcanzados, los resultados posi- este camino? ¿Qué nos une?”. objetivo de cambio. Las preguntas con quiénes (co- éxito, bien podrían ampliar y complementar la cons-
tivos y negativos, esperados e inesperados y se de- GTZ, cw_ES_Toolbox _EF1-5, 2007,3. lectivos públicos y privados) y cómo será la coope- trucción de la matriz de resultados.
sarrollan nuevos enfoques para que las contrapartes ración (intercambio de información, conocimiento,
puedan aprender. Nótese la correspondencia entre el factor de éxito 1 servicios, coordinación, alianzas estratégicas, grupos Herramientas:
y la fase de programación o diálogo político común de trabajo, redes, coproducciones), se definen en 1. Modelo de conducción.
Los cinco factores de éxito descritos en el Gráfico en todos los enfoques metodológicos, con un apor- 2. Temas claves y campos de intervención.
esta fase.
3. Cifras índices.
No. 29 se aplican de manera semejante a los pro- te por parte de la GTZ que contribuye al proceso
4. Narración.
cesos planteados inicialmente en las fases de identi- metodológico, al ofrecer 6 herramientas para llevar Este factor de éxito puede relacionarse y aportar he- 5. Diseño del trabajo.
ficación y formulación, con el valor agregado de un a cabo esta fase. rramientas para la realización del proceso del análisis 6. Conducción y calidad de procesos de aseso-
de actores o participantes del proyecto. ramiento.
GTZ, cw_ES_Toolbox_EF3-7, 2007, 7-22
Herramientas:
Gráfico No. 29. Factores de éxito de la GTZ en la formulación de proyectos Cooperación hacia adentro: Estructura organizacional
1.Mapa de actores.
3 Una estructura 4 Nitidez en 2. Factores claves y su relación con el objetivo
2 Claridad en la de conducción los procesos El factor de éxito 4.
operativa de cambio.
cooperación: de mayor
con quién y importancia
3. Formas de cooperación y roles.
4. Gestión de redes. Diseñar procesos para la innovación social: se
cómo se va a estratégica
5. Creación de confianza. realiza básicamente a través de dos pasos:
cooperar
6. Entretelones y comportamiento de aprendi-
zaje. 1. Diferenciar los tipos de procesos: internos de
Cooperación hacia fuera: gestión, de cambio y procesos de gestión de las
1 Una orientación
5 Medidas para
7. Mapa de actores del mundo externo. organizaciones contraparte.
fortalecer y
estratégica clara asegurar la 8. Actores claves en el mundo externo. 2. Establecer medidas para optimizar los procesos.
y plausible competencia 9. Análisis de la demanda.
de aprendizje 10. Ventajas comparativas.
Este factor puede ser una alternativa posible para
11. Estructuración de cooperaciones.
12. Negociar. realizar el análisis de las capacidades institucionales,
GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 10-58. en tanto ofrece herramientas para construir una pro-
GTZ, 2007, cw_ES_Modell-1 a 6
puesta de estructura organizacional del proyecto.
Página 6 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Análisis de la capacidad institucional
El factor de éxito 5.
Aprendizaje e innovación: Va más allá de la identi-
ficación de las lecciones aprendidas. Este es un ele-
mento que reivindica la importancia de evaluar tras-
cendiendo la técnica. Se trata de una reflexión sobre
la experiencia de los proyectos de cooperación, como
una posibilidad de aprendizaje institucional. A conti-
nuación, se referencian las herramientas, mas no se
incluyen en la base de datos, por referirse sobre todo
a la fase de evaluación intermedia y ex post.
Apuntes
Herramientas:
1. Patrones de innovación.
2. Distintas formas de aprendizaje.
3. Gestión del conocimiento orientada a produc-
tos.
4. Asesoramiento colegiado y cultura de la opo-
sición.
5. Aprendizaje organizacional y bloqueos de
aprendizaje.
6. Divulgación e institucionalización de experien-
cias y conocimientos.
GTZ, cw_ES_Toolbox_EF5-9, 2007, 9-36.
Las fases de programación, identificación y formulación Página 
2.2.3 Fortalezas, debilidades y perfil esta información con dos aspectos centrales en la
del planificador en las fases de formulación de proyectos: las fortalezas y debilida-
des en las fases de identificación y formulación de los
identificación y formulación
proyectos y el perfil del planificador y/o formulador.
La respuesta sobre ambos elementos, plasmada en
Sobre la respuesta de los/las técnicos de las agen- las Tablas No.10 y 11, puede aportar algunas ideas
cias, a la pregunta por la aplicación práctica de los a las instituciones y agentes que promocionan la en-
conceptos y procesos que se proponen en los ma- señanza de las metodologías, sobre las necesidades y
nuales de gestión de proyectos, se complementará tendencias de la formación en este campo.
Tabla No. 10. Fortalezas y debilidades prácticas, en las fases de identificación y formulación
Fortalezas
• Análisis situacional e identificación de beneficiarios
• Ha habido una profesionalización de quienes escriben las propuestas; especialmente con la Internet hay más facilidad para
aplicar procedimientos estandarizados en la formulación de los proyectos. Incluso se podría decir que Colombia es un país
muy sofisticado en el tema de las metodologías
• Manejo de temáticas del contexto
• Elaboración de presupuestos
• Instituciones altamente especializadas en temas y metodologías de desarrollo.
Debilidades estratégicas:
• El hecho de tener diferentes metodologías en las agencias es difícil para las organizaciones locales, pero transformar este
aspecto depende, en gran medida, de la voluntad de las agencias a pagar el costo económico y político que conlleva homo-
genizar las metodologías
• Aislamiento de la población afectada, cuando se convierten los formuladores en consultores de escritorio y de esta forma es
posible que se obtenga el dinero pero se pierde el aprendizaje institucional
• Las personas llegan muy sesgadas a los talleres de formulación, aún cuando hay una masa crítica capacitada en metodolo-
gías, a la hora de la formulación prima el interés por obtener el dinero, se olvida la necesidad y se reacciona en términos de
la agencia oferente. El solo hecho de que participe una agencia de cooperación ya hace que el trabajo de formulación se
sesgue; en reuniones más informales se expresan las necesidades más claramente mientras que en los talleres de formula-
ción con la agencia hay un énfasis en solicitar, pedir, etc.. Desde el nivel más bajo hasta el más alto siempre existe el sesgo.
Por eso puede haber más coherencia cuando la formulación la hace sola la institución o comunidad local, que cuando los
talleres son liderados o acompañados por un donante
• Las metodologías son muy subutilizadas, se usan para obtener financiación o para solucionar problemas muy coyunturales
que no responden ni a los periodos de aprobación de la cooperación (entre seis meses y dos años), ni responden a las lógicas
de los procesos planteados en las metodologías; muchas veces se trata de problemas que pueden solucionarse con recursos
y conocimientos locales que no ameritan un proceso de formulación estratégico a largo plazo. Ni la metodología es una
alternativa para la solución del problema, ni el problema se ajusta a la metodología y empieza entonces la tensión en el
diligenciamiento de los formatos
• Debilidades y poca experiencia en algunas municipalidades en el ejercicio de la planificación en general (elaboración de planes
de desarrollo) que dificulta la inserción y aceptación de las metodologías de planificación
• Un sistema de formación basada en formatos y manejo de herramientas metodológicas, que no siempre hace relación con
las políticas y metodologías de planificación para el desarrollo
• El paso de lo cuantitativo a lo cualitativo; pasar de activiadades a resultados
• La agencias poco o nada miden el impacto, ya sea porque no se asignan recursos para ello o porque no hay información de
calidad desde la evaluación ex ante; también hay un miedo a descubrir los impactos negativos, se da más importancia al segui-
miento de las actividades porque hay un vinculante de carácter legal que puede dar lugar a sanciones; en este sentido hay
un sistema de incentivos para evaluar las actividades pero no hay un sistema de incentivos para hacer evaluación ex ante y
evaluación ex post.
Página  Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Las fases de programación, identificación y formulación Página 9

Debilidades técnicas: Tabla No. 11. Perfil del planificador de proyectos

• Aún no hay una práctica real de procesos de planeación por resultados en la formulación de los proyectos. La planeación aún
sigue muy orientada a los insumos y actividades, y no tanto a los resultados e impactos Un planificador de proyectos debería tener:
• El material metodológico (manuales) está más dirigido a evaluadores de propuestas que a formuladores, contiene básicamente
los criterios para evaluar la calidad de una propuesta, sin embargo, si éste es utilizado por los formuladores como pasos e Conocimientos sobre: Habilidades para: Actitudes como:
indicaciones para elaborar una propuesta, se facilita la evaluación y se optimiza la formulación, pero muchas de las instituciones
no leen los manuales • Temas del desarrollo. Desarrollo local, • Relacionar los distintos niveles de lo local, • Mente abierta.
• Las metodologías se quedan cortas para poder medir los cambios del día a día; en un contexto tan cambiante es difícil cuanti- departamental, nacional e internacional. departamental, nacional e internacional. • Disposición para el diálogo.
ficar cómo influyen los cambios en el proyecto; el entorno puede afectar tanto un proyecto que lo puede volver muy exitoso • Los factores de la pobreza. • Escucha.
o llevar al fracaso (leyes que favorecen, funcionarios con mayor compromiso, etc.) y ésto usualmente no logra expresarse en • Autocrítica.
el marco lógico, ni se consigna en las evaluaciones • Significado de la cooperación, líneas, • Negociar intereses con diferentes actores • Empatía.
• Poca lectura de los documentos de las convocatorias, no se siguen las instrucciones ni se diligencian los formatos en su tota- actores, presupuestos, tendencias. (Gobierno y sociedad civil). • Ética.
lidad. Muchas propuestas buenas se pierden por estas razones, se olvida revisar las listas de chequeo incluidas en las mismas • Trabajar en equipo. • Compromiso con el desarrollo.
convocatorias • Relacionarse interinstitucionalmente y con • Carisma.
• Matrices de marco lógico que hacen énfasis sólo en la fase de inicio del proyecto, mas no muestran una planeación a largo los expertos temáticos. • Honestidad para no generar
plazo • Recoger todas las opiniones. falsas expectativas.
• Limitados análisis de actores o participantes y no se ve claramente que la formulación responda a una planeación participativa • Resolver problemas • Flexibilidad sin perder el rigor
con los beneficiarios finales • Conocer no sólo una metodología • Transmitir claramente el significado de la académico.
• Débiles muy débiles líneas de base. No se cuenta con líneas de base claras, validadas y actualizadas, porque hay desconfianza (marco lógico); es necesario manejar cooperación. • No prejuicios raciales, religio-
en algunos organismos que generan las estadísticas, fuentes de cifras muy diferentes y hay temas como la situación de conflicto, diferentes propuestas metodológicas • Hablar en público. sos, por sexo, etc.
derechos humanos, desplazamiento en los cuales los formuladores no tienen suficiente claridad sobre cómo se hace una línea que se ajusten a contextos diferentes. • Sintetizar, abstraer y agrupar ideas al escribir • Sensibilidad para aprender de la
de base • Gestión Basada en Resultados. y al hablar. comunidad.
• El objetivo general que debería ser más ambicioso es limitado en comparación con el objetivo especifico • Gestión del ciclo del proyecto. • Exponer claramente ideas.
• Deficiente formulación de riesgos o hipótesis, sin respectivas estrategias de mitigación • Comunicarse asertiva y transparentemente.
• Definición de indicadores: • Saber decir NO.
- Pérdida y cambio de los indicadores propuestos en la formulación, en la fase de implementación • Buscar e interpretar información.
- Indicadores imprecisos para medir sectores amplios, impacto, efecto, y la medición de lo intangible. • Metodologías participativas. • Ser un buen pedagogo.
• Presupuestos por actividades que no conducen siempre al logro de los efectos; muchas actividades innecesarias • Facilitación de grupos. • Motivar la participación.
• La propia terminología de las metodologías (objetivos versus resultados) lleva a veces a la confusión y a adoptar posiciones • Trabajar en el terreno.
dogmáticas en la escritura del proyecto • Usar las herramientas según el contexto.
• Se da poca importancia a la forma del documento y a la escritura final del proyecto. • Levantamiento de líneas de base. • Identificar la necesidad o problema funda-
Londoño, Natalia, 2008 mental.
• Indicadores de conflicto y de riesgo. • Manejo de otros idiomas, necesariamente
Apuntes • Investigación aplicada.
• Sistemas de gestión de calidad.
inglés.

• Gerencia pública.
• Matemática financiera.
• Software para sistematizar el trabajo y
programas de Office.
Londoño, Natalia, 2008

Apuntes
a n e x o s
 Anexos Página 93

Anexo No. 1 los que la retroalimentación de los alumnos que han

participado en la formación, en el transcurso de va-
rios años, ha enriquecido esta propuesta.
Material didáctico
La segunda ayuda, base de datos de herramien-
Diapositivas para la formación y base de datos de
tas, pone a disposición: instrumentos, ejercicios,
herramientas.
casos, lecturas, ejemplos que son útiles para la im-
plementación de los conceptos y procesos. Las he-
Este Manual ofrece dos ayudas didácticas para quie-
rramientas están ordenadas según las fases y pro-
nes están interesados en adelantar procesos de ca-
cedimientos de la evaluación ex ante, con el fin de
pacitación sobre formulación de proyectos.
facilitar la comprensión del contenido, sin embargo,
éstas son flexibles y pueden ser aplicables en todas
La primera ayuda consiste en un conjunto de dia-
las fases del proyecto según la situación, el tipo de
positivas que han sido seleccionadas por la autora
beneficiarios, la ubicación geográfica, el objetivo
y el asesor Federico Bastia de punto.sud, ya sea a
perseguido y la habilidad y experiencia de los plani-
partir del contenido de los manuales analizados, así
ficadores para ajustar la herramienta e incluso para
como de la experiencia en la preparación de mate-
innovar y crear diferentes instrumentos.
rial didáctico para dictar cursos sobre el tema, en
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Diapositivas para la formación

1 3

2 4
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Base de datos de herramientas • Ejemplo: Análisis de Problemas, OPS, 25

• Example Problem tree analysis, DFID, 2002,3.4
Fases de la Procesos de Herramientas • Ejemplo: Anexo 2: de Análisis sistémico en el planteamiento del problema. Acción So-
evaluación ex cada fase cial, 2006, 45-50
ante • Ejemplo: Árbol de problemas. ILPES, 2005,75.
• Ejemplo árbol de problemas, BID, Curso virtual.
Fase de • Análisis de • Carta ONU (1945)
programación documentos • Declaración Universal de Derechos Humanos (1948) • Análisis de • Lectura: Análisis de los objetivos. CE, 2002, 39- 40.
• Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos (1966) objetivos • Lecture: Analysis of Objectives. EC, 2004, 69-70
• Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales (1966) • Lectura: Diagrama de Objetivos y efectos.
• Convenios de Lomé y Acuerdo de Cotonou (1975-2000) http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/too_es.htm
• Plan de Acción de Buenos Aires (1978) • Lectura: 4. Análisis de objetivo. ASDI, 2005, 11
• Declaración sobre el derecho al desarrollo (1986) • Ejemplo árbol de objetivos. CE, 2002, 40.
• Tratado de Maastricht (1992-93) • Ejemplo: Objective Tree. EC, 2004, 70.
• Declaración del Milenio (2000) • Ejemplo: árbol de objetivos. CE, 2001, 14-15.
• El Consenso de Monterrey (2002) • Ejemplo: Análisis de Objetivos, OPS, 29
• Principios y Buenas prácticas en la Donación Humanitaria (Estocolmo 2003) • Ejemplo: Objectives tree analysis. DFID, 2002, 3.5
• Declaración de Roma (2003) • Ejemplo: Árbol de objetivos. ILPES, 2005,76.
• Memorando de Marrakech (2004) • Ejemplo árbol de objetivos, BID, Curso virtual.
• Declaración de París (2005) • Análisis de • Lectura: Análisis de Estrategias, CE, 2002, 41.
• Tratado de Lisboa (2007) estrategias • Lecture: Analysis of Strategies. EC, 2004, 70-71.
• Diálogo • Geometría variable de la estrategia. GTZ, 2007, Toolbox 5, 9-12. • Lectura: Análisis multicriterio y/o selección de estrategias. http://ec.europa.eu/euro-
político • Escenarios. GTZ, 2007,Toolbox 5, 13-15 peaid/evaluation/methodology/tools/too_es.htm
• Opciones estratégicas. GTZ, 2006,Toolbox 5, 16-19 • Ejemplo: Análisis de estrategias. CE, 2002, 41.
• Obstáculos mentales y trabas. GTZ, 2007,Toolbox 5, 20-21 • Example: Strategy Selection, EC, 2004, 72.
• Estrategias de asesoramiento en el campo del desarrollo de capacidades. GTZ, • Ejemplo: Análisis de estrategias. CE, 2001, 16
2007,Toolbox 5, 22-28 • Ejemplo: Análisis de alternativas, OPS, 31
• Opciones estratégicas y estrategias de acción de los actores. GTZ, 2007,Toolbox 5, • Alternatives analysis. DFID, 2002,3.6
29-34 • Ejemplo: Árbol de acciones y estructura analítica del proyecto. ILPES, 2005,78-81-82.
• Preguntas claves en la planificación estratégica. GTZ, cw_ES_Toolbox _EF1-5,2007, 6 y 7. • Ejemplo análisis de estrategias, BID, Curso virtual
• Preguntas claves de verificación en la orientación estratégica. GTZ, cw_ES_modell – 1, • Análisis de • Question checklist for assessing the capacity of an organization. EC, 2004, 96-98
2007, 7 la capacidad • Procesos clave. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF4-8, 2007, 6-8
Identificación: • Análisis • Lectura: Análisis de las partes interesadas. CE, 2002, 35-37. institucional • Comunidades de práctica. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF4-8, 2007,9-12
situacional • Lecture: Stakeholder Analysis. EC, 2004, 61-66 • Optimización de procesos. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF4-8, 2007,13-16
• Lectura: Análisis de las Partes Interesadas. CE, 2002, 35-37. • Gestión de intersecciones. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF4-8, 2007,
• Análisis de • Lecture: Stakeholder Analysis. DFID, 2002, 2.1-2.12 • Diseño de procesos y proyectos de cambio. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF4-8, 2007, 17-
participantes • Lectura: Análisis de las partes interesadas. ASDI, 2005, 8-9 19
• Ejemplo: Matriz análisis de las partes interesadas, CE, 2002, 37. • Tratamiento de la resistencia. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF4-8, 2007, 20-23
• Ejemplo de Análisis de las partes interesadas. CE, 2002, 37 • Preguntas claves de verificación de los procesos de innovación. GTZ, cw_ES_modell
• Example: Stakenholder analysis matrix EC, 2004, 63 – 1, 2007,11. 24-26
• Ejemplo: Análisis de Involucrados, OPS, 18-21 • Estudios • Issues that might be included in a study/mission TOR. EC, 2004, 1128-129
• Ejemplo análisis de involucrados, BID, curso virtual. de pre - • “Terms of Reference (ToR) for Appraisal” . NORAD, 2005, 14-15
• Example: Stakeholder Analysis matrix. DFID, 2002 factibilidad
• Ejemplo de análisis de las principales partes interesadas. CE, 2001, 11 y 12.
• Ejemplo: Matriz análisis de involucrados. Acción Social, 2006, 42.
• Análisis de • Lectura: Análisis de problemas. CE, 2002, 37-39.
problemas • Lecture: Problem Analysis. EC, 2004, 67-68
• Lecture: Problem and Situational Analysis. DFID, 2002, 3.1-3.4
• Lectura: Análisis de problema. ASDI, 2005, 9-11
• Ejemplo: Árbol de problemas: CE, 2002, 38.
• Example of a problem tree. EC, 2004, 68.
• Ejemplo árbol de problemas. CE, 2001, 13.
Página 132 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Anexos Página 133

Fase de • Matriz de • Lectura: Elaboración del marco lógico. CE, 2002, 41- 51. • Indicadores • Lectura: Indicadores y fuentes de verificación. CE, 2002, 54-57.
formulación Marco Lógico • Lecture: Logframe, EC, 2004, 74- 78. • Lecture: Indicators and Source of Verification. EC, 2004, 80-83
• Lecture: Logical Frameworks. DFID, 2002, 5.1-5.2. y • Lectura: Types of Indicators. DFID, 2002, 5.2-5.7
• Example: Structure contained in the Logframe Matrix, EC, 2004, 73. • Lecture: Performance Indicators: WB, Sf, 37-47
• Example: Structure: The logframe matriz. DFID, 2002, 5.3 • Fuentes de • Lectura: Paso 7 Indicadores. ASDI, 2005, 14.
• Example: Structure of Logframe Matrix. WB, 16 verificación • Lectura: Selección de indicadores. PNUD, 2002, 66-72
• Ejemplo: Estructura de La Matriz de Planificación de Proyectos MPP, GTZ, 1998, 25. • Selecting Performance Indicators. USAID, Performance Monitoring and Evaluation,
• Ejemplo: Estructura de PDM o Matriz de Planificación, JICA, 32 1996, Number 6.
• Ejemplo: Marco Lógico. CE, 2002, 58. • Lectura: Técnicas para medir resultados (recomendaciones para la evaluabilidad).
• Example: Logframe. EC, 2004, 84. * Es el mismo ejemplo en ingles. ILPES, 2005, 28-38.
• Ejemplos de marcos lógicos completos. CE, 2001, 33-34. • Lectura: Propuesta sobre indicadores: Tabla 5 Indicadores de proyecto. Cosude, julio,
• Ejemplo estructura Matriz del Marco Lógico, OPS, 36 2007, 32-33
• Example: logframe. DFID, 2002, 5.6 • Ejemplo: Elaboración del Marco Lógico: Especificar los Indicadores y las Fuentes de
• Example: Nine Log frames: WB, Sf , 87-107 Verificación. CE, 2002, 56.
• Ejemplo: Marco lógico. Acción Social, 2006, 55-59 • Calendarios • Lectura: Calendario de actividades y de recursos. CE, 2002, 57-60
• Ejemplo : Compañía de Autobuses, SIDA, 2005, 24- 31. preliminares de • Lectura: Ejecución detallada y ejemplo de un plan de trabajo global/calendario de
• Ejemplo : El Proyecto de Mejoramiento de la Salud Materno Infantil”, JICA, 2004, 45- actividades y actividades. CE, 2002, 70- 79.
46 presupuesto • Lecture: Activity, resource and cost schedules. EC, 2004, 85-91
• Ejemplo Marco Lógico, OPS, 54-55 • Estructura • Modelo de conducción. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF3-7, 2007, 7-10
• Ejemplo del encadenamiento de resultados. CIDA, 2000, 12. organizacional • Temas clave y campos de intervención. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF3-7, 2007, 11-12
• Ficha: Verificación final de la calidad del Marco Lógico. CE, 2002, 58. • Cifras índices. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF3-7, 2007, 13.
• Ficha: Checklist Logframe. DFID, 2002, 5.7 • Narración. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF3-7, 2007, 14-15
• Logframe Design Checklist. WB, Sf, 78 • Diseño del trabajo orientado al aprendizaje. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF3-7, 2007, 16-
• Example: 100 Result logframe, CIDA, 2000, 35-134 17
• Illustrative Results Framework. USAID, 2002, 40 • Conducción y calidad de procesos de asesoramiento. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF3-7,
• Ejemplo Matriz del Marco Lógico, BID, Curso virtual 2007, 18-22
• Objetivos • Lecture: CAS – GOAL. WB, Sf, 19-23 • Preguntas claves de verificación de la estructura operativa. GTZ, cw_ES_modell – 1,
• Lectura: Objetivos generales – objetivos de desarrollo. Propósito del proyecto. ASDI, 2007,10
2005, 12 • Ejemplos: • Ejemplo 1: Calidad del agua del río mejorada. Matriz análisis de las partes interesadas,
• Resultados o • Lectura: Outputs, WB, Sf. 25-32 Análisis CE, 2002, 37. Ejemplo: Árbol de problemas: CE, 2002, 38.
productos • Lectura: Resultados - productos. ASDI, 2005, 13 situacional • Ejemplo: Análisis de estrategias. CE, 2002, 41.
• Actividades • Lectura: Component Activities: WB, Sf, 33-35 y Matriz del • Ejemplo: Marco Lógico. CE, 2002, 58.
• Lectura: Paso 5 Plan de actividades. ASDI, 2005, 13 -15 Marco Lógico
• Ejemplo 2: Manejo integral del agua. Acción Social, 2006
• Hipótesis • Lectura: Hipótesis. CE, 2002, 49-50
• Example 3: Bus Company. NORAD, 1999, 92-101*1
• Lectura: Assumptions. EC, 2004, 80-88.
• Ejemplo 3: Compañía de autobuses. ILPES
• Lecture: Risk Management. DFID, 2002, 6.1-6.8
• Ejemplo 3 : Compañía de Autobuses, SIDA, 2005, 24
• Lecture: Assumptions and risk. WB, Sf, 55-62
• Ejemplo 4 “Compañía de Autobuses en Palmira” BID, Curso virtual
• Lectura: Análisis de riesgo. ASDI, 2005, 15-16.
• Ejemplo 5: Condiciones habitacionales. ILPES, 2005, 93-119.
• Lectura: Supuestos. ILPES, 2005, 41-47.
• Ejemplo 6: de aplicación del PCM: “Desarrollo agrícola de la Provincia Y el país X”.
• Ejemplo: Hipótesis. CE, 2002, 51.
AGCI, JICA, 15-17, 19-21, 23 A continuación, 25-29, 39-40
• Example: Assumptions. EC, 2004, 81
• Ejemplo 7: OPS, 18, 19, 21, 25, 29,31,54, 55
• Example: Risks. DFID, 2002, 6.5
• Ejemplo 8: Aplicación del enfoque GBR en el tema del VIH/SIDA. “Aplicación del ciclo
• Ejemplo: Marco lógico. Acción Social, 2006, 54
de los resultados a la formulación de las estrategias”. BM 2007, 10- 32
Página 134 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Anexos Página 135

Uso de • Análisis de • Example: SWOT analysis EC, 2004, 64 • Facilitation skills, DFID, 2002, A2.1-A2.5
Herramientas participantes • Example: Venn diagrams EC, 2004, 65 • Workshop. DFID, 2002, 7.7.7.11
participativas • Theory Spider diagrams EC, 2004, 66 • Teamworking. DFID, 2002, 8.1-8.10
en el GCP: • Mapa de actores. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 6-9 • Influencing and Negotiating, DFID, 2002, 9.1-9.8
• Factores clave y su relación con el objetivo de cambio. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, • Building Partnerships, DFID, 2002, 10.1-10.8
2007, 10-15 • Conflict Reduction, DFID, 2002, 11.1-11.7
• Formas de cooperación y roles. GTZ,cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 16-22 • Facilitating workshops and courses, DFID, 2002, A1.1- A1.3
• Gestión de redes. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 23-28 • Focus group interviews, DFID, 2002,3.7-3.9
• Creación de confianza. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 29-31 • Desarrollo del taller de PCM. AGCI, JICA 9-12
• Entretelones y comportamiento de aprendizaje. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, • Técnica práctica para moderador. JICA, 2002, 52 -54
32-25 • Mapa socio cultural de una comunidad. Tabla 1 Algunas ideas para elaborar un mapa
• Mapa de actores del mundo externo. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 40-42 socio cultural de una comunidad. Cosude, julio, 2007, 11-12
• Actores claves en el mundo externo. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007,43-45 • Instrumento para entender el significado del conflicto para una comunidad. Tabla 2
• Análisis de la demanda. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 46-48 Proceso de Acompañamiento psicosocial a las comunidades víctimas del conflicto
• Ventajas comparativas. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 49-50 armado en Bojayá. Ítems guía para el componente psicoterapéutico. Cosude, julio,
• Estructuración de cooperaciones. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 52-55 2007, 12.
• Negociar. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 56-58 • Caracterización general del conflicto (según Conflict assessment guide). Cosude, julio,
• Preguntas claves de verificación sobre la cooperación entre actores. GTZ, cw_ES_ 2007,2.2.1, 13 - 18
modell – 1, 2007, 9 • Marco analítico para evaluar los impactos de la ayuda sobre el conflicto-Propuesta
• Tabla 4: Preguntas guía para realizar un análisis del daño ocasionado por los programas original ASD” Cosude, julio, 2007, 19 -24
y proyectos de asistencia. Cosude, julio, 2007, 26-28. • Mapa del Tejido Social. Cosude, julio 2007, 37
• Análisis de • Lectura: Diagrama de Problemas. CE, http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/ • Mapa del territorio. Cosude, julio 2007, 38
problemas methodology/tools/too_es.htm • Calendario estacional. Cosude, julio 2007, 39
• Línea de tiempo. Cosude, julio 2007, 40
• Análisis de • Análisis multicriterio http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/too_ • Árbol de Conflicto. Cosude, julio 2007, 41
estrategias es.htm: I • Entrevista. Cosude, julio 2007, 42 -44
• Facilitating Visioning workshops. DFID, 2002, 4.2 • Círculos concéntricos. Cosude, Julio 2007, 45-46
• Visioning using pictures. DFID, 2002, 4.2-4.5 • Mapa de actores. Cosude, Julio de 2007, 47
• Visioning using keywords. DFID, 2002, 4.5 • Historia de vida. Cosude, Julio de 2007, 48-49
• Organisational Visioning. DFID, 2002, 4.5-4.6 con la Box 7 • Mapa de recursos de la comunidad. FAO, 2001, 45-51
• Guided visualisation. DFID, 2002, 4.6-4.7 • Transecto o itinerario transversal. FAO, 2001, 52-56
• Otras • Practical ways in which EC staff and their agents can promote ownership of projects by • Mapa social de la comunidad. FAO, 2001, 57-60
herramientas ‘local’ agencies and individuals might include. EC, 2004, 120. • Gráfico de tendencias. FAO, 2001, 61-65
participativas • Promoting ownership. EC, 2004, 121 • Diagramas de Venn. FAO, 2001, 66-68
aplicadas en la • “Workshop Preparation”. EC, 2004, 122 – 125. • Perfiles institucionales. FAO, 2001, 69-71
evaluación ex • http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/too_es.htm: • Mapa de los sistemas de un predio o finca. FAO, 2001, 75-77
ante. • El Análisis SWOT • Cuadro de analisis de los beneficios. FAO, 2001, 78-80
• Entrevista Individual • Reloj de rutina diaria. FAO, 2001, 81-84
• Focus Group • Calendario estacional. FAO, 2001, 85-89
• Encuesta • Tarjetas con ilustraciones de recursos. FAO, 2001, 90-92
• Estudio de caso • Matrices de ingresos y gastos. FAO, 2001, 93-96
• Panel de expertos • Cuadro de jerarquización de prioridades, FAO, 2001, 100-103
• Diagrama de Decisiones Análisis multicriterio • Cuadro de causas y efectos. FAO, 2001, 104-107
• Performance Monitoring and Evaluation TIPS USAID Center for Development • Cuadro de analisis de problemas: FAO, 2001, 108-112
Information and Evaluation. USING RAPID APPRAISAL METHODS” 1996, Number 5. • Plan de acción preliminar de la comunidad. FAO, 2001, 113-118
• Using direct observation techniques. USAID. Serie 3, 2004 • Diagrama de Venn de los actores interesados. FAO, 2001, 119-122
• conducting focus group interviews. USAID. Serie 3, 2004 • Matriz de conflictos y asociaciones entre los agentes interesados. FAO, 2001, 122-125
• Descripción del diseño de resultados participativamente. Defining Results. CIDA, • La mejor apuesta Plan de Acción Comunitario. FAO, 2001, 126-130
2000, 16-19
• Instrumento metodológico utilizado en el trabajo de campo. BM, 2004, 108-122
• Ficha de utoevaluación sobre el principio de la participación. Participatory Management
— Self-Assessment. DFID, 2002, 7.3 Solo Box 2.
Página 136 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Anexos Página 13

• Herramientas • CE, 2004, Capitulo 6: Encargar un análisis de género: elementos a tener en cuenta; • Ejemplos para • Ejercicio para realizar en un curso de formulación de un proyecto sobre desempleo
participativas El análisis de las personas involucradas; Garantía de igualdad de género en el análisis trabajar en juvenil
para el análisis de problemas; Indicadores sensibles al género; Integración de la perspectiva de clase y evaluar • Ejercicio de simulación de una convocatoria real de proyectos, el cual es utilizado por
de género género en el marco lógico, TDR para abordar las cuestiones de igualdad de género un curso de la Escuela Lationaermicana de Cooepración y Desarrollo para la evaluación final de un
en los estudios de pre-factibilidad para ser aplicadas en la fase de identificación del formulación de curso de formulación de proyectos:
proyecto; Lista de verificación para el diagnóstico de la igualdad de género en la proyectos o Documento: Acciones de ayuda a las poblaciones desarraigadas de COLOMBIA.
fase de identificación del proyecto; TDR para abordar las cuestiones de igualdad de Guía para los solicitantes de subvenciones Convocatoria de propuestas 2003,
género en los estudios de viabilidad en la fase de formulación; Lista de verificación Delegacion de la Comission Europea Para Colombia y Ecuador.
para el diagnóstico de la igualdad de género en la fase de formulación del proyecto; o Formulario de Solicud de subvención
integración de la perspectiva de género en el presupuesto. o Anexos:
• PNUD, 19-24 Agenda para talleres de sensibilización: dirigido a niveles directivos - Esquemas del Analisis Situacional y Matriz del marco lógico
y decisores/as de políticas; Agenda de TALLERES para desarrollar conocimientos y
habilidades hacia la implementación: dirigido a quienes ejecutan las políticas, planes,
programas y presupuestos. MÓDULO 2: Desarrollo Taller de 3 días sobre la
transversalidad de género en el desarrollo. MÓDULO 3, Tercera Parte: Planeación del
desarrollo con enfoque de equidad de género para la equidad social.
• MAE, 2004, SECCIÓN 1. Género en el ciclo del proyecto y en el enfoque del marco
lógico. Herramientas 79-110: Perfil de actividades, Acceso y control de los recursos y
beneficios del proyecto, identificación de necesidades de género; Factores de influencia
en las relaciones de género; Calidad de la participación.
• FAO, 2002, 17- 69. Recorre a través de estudios de caso en comunidades rurales, las
6 fases del ciclo de los proyectos a través de herramientas participativas.
• Evaluación • Criterios de calidad para evaluar las ideas de un proyecto. CE, 2002,13-14. “Quality
del diseño de Attributes, Criteria and Standards at Identification. EC, 2004, 30-32.
la propuesta, • “Platform for Dialogue – Format “. NORAD, 2005,10
Valoración de • Criterios de calidad para evaluar el diseño detallado de un proyecto (o borrador de
Los criterios una propuesta de financiación. CE, 2002,17-18.
de calidad y de • Quality Attributes, Criteria and Standards at Formulation. EC, 2004, 35-37.
los factores de • Lista de control para evaluar la pertinencia, factibilidad y sostenibilidad en el diseño del
desarrollo proyecto. El instrumento para mejorar la calidad. CE, 2002, 63
• Preguntas esenciales que se plantean para favorecer la sostenibilidad. CE, 2002,53.
• Tabla 4: Preguntas guía para realizar un análisis del daño ocasionado por los programas
y proyectos de asistencia. Cosude, julio, 2007, 26-28.
• Principales puntos de verificación en los estudios de evaluación ex ante. JICA,
2004,132-136
• Anexo 4: Guía para la inclusión de criterios que favorecen la sostenibilidad. Acción
Social, 2006, 61-63.
• Escritura del • Formato de base o estructura de los documentos de proyecto y programa. CE,
documento del 2002,5
proyecto • Platform for Dialogue – Format“. NORAD, 2005,10
• Hoja de evaluación ex ante (Proyectos de Cooperación Técnica). JICA, 2004,104
• Ejemplo real de una evaluación ex ante. “Caso 1 Resumen de la evaluación ex ante”.
JICA, 2004,140-146
• Redacción definitiva de un proyecto. FAO, 2002, 70-72
• Outline of an In-Depth Preparation Plan. ASDI, 2005, 21
• Structure of an Assessment Memo (not more than 20 pages)” ASDI, 2005, 35
• “ASSESSMENT - PROJECT – EXAMPLE”,
• Ficha de identificación. IAECID
• Ficha de formulación. AECID
• Ficha del perfil de proyecto. Acción Social, 2006, 24-29
Página 13 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Anexos Página 139

Acceso a los PDF de los Manuales consultados: Canadá -CIDA, RBM Handbook developing results chains. 2000.
Estados Unidos - US- - USAID Functional series 200 – Introduction to Programming Policy, ADS 200
País Documentos consultados AID - USAID Functional series 201 – Programming Policy Planning, ADS 201.
- Comisión Europea – EuropeAid, Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto, 2001 - USAID Functional series 202 – Programming Policy Achieving, ADS 2002.
Comisión Europea - Comisión Europea – EuropeAid, Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto, 2002 - USAID Functional series 203 – Programming Policy Assessing and Learning, ADS 203.
- Commission European – EuropeAid, Project Cycle Management Guideline, 2004 - Selecting Performance Indicators. USAID, Performance Monitoring and Evaluation, 1996, Number
- Comisión Europea, Guía para la integración de la igualdad de género en la cooperación al desarrollo 5 y 6. Ir a carpeta Estados Unidos, TIPS
de la CE. 2004. Anexo CD Alemania - Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos, Deutsche Gesellschaft für Technische Zusamme-
- Herramientas de Evaluación http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/too_ narbeit (GTZ) GmbH, Eschborn, 1998.
es.htm: - Capacity Works El modelo de gestión de la GTZ para el desarrollo sostenible. Deutsche Gesells-
OCDE - Glosario sobre los principales términos sobre evaluación y gestión basada en resultados, 2002, chaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, Eschborn, 2007.
- NORAD, The Logical Framework Approach (LFA). Handbook for objectives-oriented planning - Pautas para ofertas de capacitación según AURA. 9/2003. Deutsche Gesellschaft für Technische
Noruega Fourth edition, 1999, primera versión 1990. Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, Eschborn.
- Norwegian Ministry of Foreign Affairs, Development Cooperation Manual, 2005 Colombia - Acción Social Agencia Presidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional, Manual de
-Sida at work – A Manual on Contribution Management, November 2005 formulación de proyectos de cooperación internacional. Bogotá, 2006
Suecia - ASDI, Un resumen de la teoría que sustenta el Método de Marco Lógico, 2005 (Nota este docu-
mento es una versión resumida en español del libro de NORAD)
- MAE, SECIPI, Metodología de Evaluación de la Cooperación Española, Madrid, 1998
España - MAE, Gestión de proyectos de la Cooperación Española, Madrid, 2001. Anexo CD Directorio de instituciones consultadas con sus páginas Web
- Ministerio de Asuntos Exteriores, Secretaría de Estado para la Cooperación Internacional y para
Iberoamérica, AECI. Guía práctica para la integración de la igualdad entre mujeres y hombres en
Las direcciones web que se reseñan en esta bibliografía fueron consultadas del 2007 al 2008.
los proyectos de la Cooperación Española. Madrid, 2004
- Cosude, Guía para la elaboración de proyectos de ayuda humanitaria desde el enfoque sensible al
Acción Social. Agencia Presidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional. Colombia
Suiza conflicto, Bogotá, agosto, 2007
- Universidad Nacional de Colombia, Cosude, Programa de Iniciativas Universitarias para la Paz y la www.accionsocial.gov.co
Convivencia – PIUPC. Modulo 5 Estrategias metodológicas para prevenir, monitorear y evaluar el
daño. Bogotá, julio 2007. Agencia de Cooperación del Japón JICA www.colombia.emb-japan.go.jp
Reino Unido - DFID, Tools for development: A handbook for tose engaged in development activity, 2002
- AGCI: Agencia de Cooperación Internacional, Manejo del Ciclo del Proyecto PCM, Chile. Agencia de Cooperación Suiza COSUDE www.cosude.org.co
Japón - JICA, Lineamientos de JICA para la evaluación de proyectos, 2004
Naciones Unidas - Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación FAO. Programa de Aná- Agencia Española de Cooperación Internacional – AECI www.aeci.es
lisis Socioeconómico y de Género. ASEG. Manual para el nivel de campo. Roma, 2001
- FAO, Guía Sectorial Gestión del Ciclo de Proyectos – Programa de Análisis Socioeconómico y de
Género (ASEG), Roma, 2002. Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional USAID www.usaid.gov
- PNUD, Manual de Seguimiento y Evaluación de Resultados. 2002
- PNUD, Manual para la transversalidad de género en el desarrollo. Agencia Noruega de Cooperación para el Desarrollo – NORAD http://www.norad.no
- OPS, Manual para el Diseño de Proyectos de Salud, 2005
- CEPAL, ILPES, Metodología del Marco Lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación Agencia Sueca de Cooperación Internacional para el Desarrollo ASDIhttp://www.sida.se
de proyectos y programas, Chile, 2005.
Banco Interamericano - http://www.iadb.org/projects/cycle.cfm?language=Sp&parid=4 Ciclo de proyectos
de Desarrollo BID - BID curso Marco Lógico. Banco Interamericano de Desarrollo www.iadb.org
Banco Mundial BM - www.bancomundial.org link proyectos y operaciones, Ciclo del proyecto.
- Banco Mundial, Rosalía Rodríguez-García y Jody Zall Kusek. Equipo Mundial para el Seguimiento
Banco Mundial – BM - http://www.bancomundial.org
y la Evaluación del VIH/SIDA. Planificación y gestión orientada a resultados en VIH/sida manual,
Washington, D.C.2007. Canadian International Development Agencia – CIDA http://www.acdi-cida.gc.ca
- The world Bank, The Logframe Handbook. A logical framework Approach to Project Cycle Mana-
gement, Washington DC. Comité de Ayuda al Desarrollo – CAD - http://www.oecd.org/dac
- Banco Mundial. Voces de los pobres de Colombia: Fortaleciendo formas de ganarse la vida, las
familias y las comunidades. 2004
Página 140 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit, GTZ, GmbH Sociedad Alemana de Cooperación Técnica
http://www.gtz.de
Anexo No. 2
Naciones Unidas. Comisión Económica para América Latina y el Caribe. Instituto Latinoamericano y del Cari-
Proceso metodologíco para la
be para la Planificación Económica y Social – ILPES http://www.ilpes.org construcción de este Manual:
Naciones Unidas. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo – PNUD. Oficina de Evaluación. Muestra bibliográfica
http://www.undp.org/eo
De un total de 60 libros y documentos consultados
Oficina de Cooperación – EuropeAid http://europa.eu.int/comm/dgs/external_relations/ para la elaboración de este manual, el 90% fue re-
Delegación de la Comisión Europea para Colombia y Ecuador http://www.delcol.cec.eu.int colectada en el año 2005 en la investigación realiza-
da por la Escuela Latinoamericana de Cooperación
Organización de las Naciones Unidad para la Agricultura y la Alimentación – FAO http://www.fao.org y Desarrollo, titulado Cooperación para el Desarrollo
Unión Europea – América Latina: fuentes documenta-
Organización Panamericana de la Salud OPS - http://www.col.ops-oms.org/ les en las áreas de política y metodologías 1990-2005.
Este texto contiene además la base de datos Kalue,
punto.sud http://www.puntosud.org herramienta electrónica que permite a las institu-
ciones, estudiantes y operadores de la cooperación
UK Department for International Development - http://www.dfid.gov.uk/ acceder de manera ágil y sencilla a 47 documentos
sobre los enfoques, conceptos y herramientas de las
metodologías para la gestión de proyectos. A Kalue
puede acceder en la web de la Escuela www.usbtg.
edu.co/elacid
Ese año quedó planteada la propuesta de una segun-
da parte, que no sólo informó el análisis bibliográfico
de las fuentes documentales en las áreas de política
y metodologías de la cooperación internacional, sino
que avanzó hacia un análisis del contenido de los do-
cumentos. Tal iniciativa dio lugar, en el año 2006, al
texto Principios del Diálogo Político: Cooperación para
el Desarrollo América Latina –Unión Europea, también
publicado por la Escuela Latinoamericana de Co-
operación y Desarrollo. Hoy abordamos la sistema-
tización de los documentos sobre las metodologías,
a través del presente manual que complementa la
bibliografía recolectada hasta el 2005 y retoma re-
cursos documentales de los países que hacen parte
de la Unión Europea, pero también de otros países y
organizaciones cooperantes como Estados Unidos,
Anexos Página 141
Canadá, Japón, Naciones Unidas, Banco Mundial y
Banco Interamericano de Desarrollo.
Criterios de selección de los documentos
- Accesibilidad a través de Internet, con el fin de
democratizar la información y permitir el acceso
a más usuarios.
- Manuales publicados por las Agencias de Coope-
ración Internacional y no de autores personales,
para mostrar un panorama conceptual desde los
propios actores institucionales en la materia.
- Material publicado en Inglés o Español, que llegue
a nuestros públicos: profesionales, estudiosos,
docentes y técnicos de la cooperación interna-
cional hispanohablantes y/o con manejo del In-
glés.
- Textos que enfatizan más en la fase de planeación
del ciclo de gestión de proyectos, para explicar
el objeto de este análisis sobre el diseño y la for-
mulación de proyectos. Existe incluso mayor nú-
mero de fuentes documentales sobre la fase del
seguimiento a la implementación y la evaluación
de los resultados, referenciadas en este manual
como fuentes complementarias.
- Preferentemente se seleccionaron las publicacio-
nes de las Agencias Internacionales que tienen re-
laciones de cooperación con América Latina y es-
pecíficamente Colombia, con representación en
la capital Bogotá; con el fin de completar el aná-
lisis de contenido con entrevistas a las agencias
sobre la implementación de las metodologías.
Así, conforman el universo de la muestra de este es-
tudio las siguientes 12 agencias que fue posible acce-
der a su material y entrevistar:
Página 142 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Anexos Página 143

Agencias de Cooperación Internacional: El DDI (Reino Unido),

FAO (Organización de las Naciones Unidas para la
Anexo No. 3
NORAD (Noruega) Agricultura y la Alimentación),
Tabla No. 12. Orden cronológico de publicación de los documentos
(GTZ (Alemania), BM (Banco Mundial),
SIDA (Suecia), BID (Banco Interamericano de Desarrollo)
COSUDE (Suiza), CAD (Comité de Ayuda al Desarrollo de la Año País Institución y/o Autor Documentos consultados
AECID (España), OCDE), 1990 Noruega - Agencia Noruega para la Coopera- The Logical Framework Approach (LFA). Handbook for
USAID (Estados Unidos), Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planifica- ción y el Desarrollo (NORAD) objectives-oriented planning. Fourth edition, Norwegian
CIDA (Canadá), ción Económica y Social ILPES de la CEPAL Agency for Development Cooperation-NORAD, 1999.
Edición de la version de 1990.
JICA (Japón)
Agencia Presidencial para la Acción Social y la Co- Además, aquellas que se nos pueden escapar o que 1993 Comisión - Comisión Europea (CE) Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto. Comisión Euro-
operación Internacional no han sido incluidas por no cumplir con alguno de Europea pea, Oficina de Cooperación EuropeAid, 2001 (Segunda
versión de la edición original de 1993)
los criterios mencionados, tales como:
Y Organizaciones multilaterales: Estados - Agencia de Estados Unidos para el Selecting Performance Indicators. USAID, Performance
MAE (Italia), Unidos Desarrollo Internacional –ASDI Monitoring and Evaluation, 1996, Number 5 y 6.
Delegación de la Comisión Europea para Colom- DANIDA (Dinamarca),
- USAID
bia y Ecuador FINNIDA (Finlandia), - U.S. Agency for Internacional De-
Programa de las Naciones Unidas PNUD BADC (Bélgica), velopment –USAID
Organización Panamericana de la Salud OPS MEF – SAI (Francia),
1998 Alemania - Agencia Alemana de Cooperación Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP)-
CEEC (Austria), Técnica (GTZ) Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit
Se ha incluido otro material de agencias que no Oxfam International (Gran Bretaña), –GTZ. GmbH, Eschborn, 1998
fue posible contactar, pero se considera que hacen Cruz Roja Española - Deutsche Gesellschaft für Technis-
aportes valiosos, reconocidos y citados por las de- y Save of Children. che Zusammenarbeit – GTZ
más agencias: 1998 España - Ministerio de Asuntos Exteriores Metodología de evaluación de la cooperación española. Es-
(MAE) Secretaria de Estado para la paña. Ministerio de Asuntos Exteriores. Secretaria de Esta-
Cooperación Internacional y para do para la Cooperación Internacional y para Iberoamérica,
Iberoamérica 1998.

2000 Canadá - Agencia Canadiense para el Desa- RBM Handbook developing results chains: the basics of
rrollo Internacional (ASDI) RBM as applied to 100 project examples. Canadian Inter-
nacional Development Agency – CIDA. 2000.
- Candian Internacional Develop-
ment Agency (CIDA)
2001 España - Ministerio de Asuntos Exteriores Gestión de proyectos de la cooperación española, Minis-
(MAE) Secretaria de Estado para la terio de Asuntos Exteriores. Secretaria de Estado para la
Cooperación Internacional y para Cooperación Internacional y para Iberoamérica, 2001.
Iberoamérica
2001 Naciones - Organización de las Naciones Uni- Manual para el nivel de campo. Organización de las Nacio-
Unidas das para la Agricultura y la Alimen- nes Unidas para la Agricultura y la Alimentación FAO. Pro-
– FAO tación FAO. Programa de Análisis grama de Análisis Socioeconómico y de Género –ASEG,
Socioeconómico y de Género 2001
–ASEG
2002 Comisión - Comisión Europea Guía de Gestión del Ciclo de Proyecto, Comisión Europea,
Europea 2002
Página 144 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Anexos Página 145

2002 OCDE - Comité de Ayuda al Desarrollo Glosario sobre los principales términos sobre evaluación y 2005 Naciones - CEPAL Metodología del Marco Lógico para la planificación, el se-
CAD gestión basada en resultados, 2002 Unidas - Comisión Económica para América guimiento y la evaluación de proyectos y programas. Co-
CEPAL Latina y el Caribe misión Económica para América Latina y el Caribe –CE-
2002 Naciones - Organización de las Naciones Uni- Guía sectorial: Gestión del ciclo de proyectos. Organización –ILPES PAL. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación
Unidas das para la Agricultura y la Alimen- de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación Económica y Social – ILPES, 2005.
- ILPES
– FAO tación FAO. Programa de Análisis FAO. Programa de Análisis Socioeconómico y de Género
- Instituto Latinoamericano y del Ca-
Socioeconómico y de Género –ASEG, 2002.
ribe de Planificación Económica
–ASEG
2005 Naciones - Organización Panamericana de la 25.Manual para el Diseño de Proyectos de Salud
2002 Reino - DFID Tools for development: A handbook for those engaged in Unidas Salud OPS
Unido - Department for International De- development activity. Department for International Deve- - OPS
velopment lopment –DFID, 2002
2005 Suecia - ASDI Un resumen de la teoría que sustenta el Método de Marco
2002 Naciones - Programa de las Naciones Unidas Manual de Seguimiento y Evaluación de Resultados. Pro- - Agencia Sueca de Cooperación In- Lógico. Agencia Sueca de Cooperación Internacional para
Unidas para el Desarrollo (PNUD) grama de las Naciones Unidas para el Desarrollo –PNUD, ternacional para el Desarrollo el Desarrollo –ASDI. 2005
- PNUD 2002
Manual para la transversalidad de género en el desarro- Sida at work. A Manual on Contribution Management.
- SIDA
llo. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo Swedish Internacional Development Cooperation Agency
- Swedish Internacional Develop-
–PNUD,2002 –SIDA. November 2005
ment Cooperation Agency
2004 Comisión - Comisión Europea Aid Delivery Methods. V.1. Proyect cycle management gui-
Europea delines: suporting effective implementation of the EC Ex- 2006 Colombia - Acción Social Agencia Presidencial Manual de formulación de proyectos de cooperación inter-
ternal Assistence. European Comision, 2004. para la Acción Social y la Coopera- nacional. Acción Social Agencia Presidencial para la Acción
ción Internacional Social y la Cooperación Internacional, Bogotá, 2006
2004 Estados - Agencia de Estados Unidos para el Functional series 200. Introduction to Programming Policy
Unidos Desarrollo Internacional –ASDI ADS 200. Planning. –USAID. 2004 2007 Alemania - Agencia Alemana de Cooperación Capacity Works El modelo de gestión de la GTZ para el
Técnica (GTZ) desarrollo sostenible. Deutsche Gesellschaft für Technische
Functional series 201. Programming Policy Planning ADS Zusammenarbeit –GTZ. GmbH, Eschborn, 2007
- USAID 201. Planning. –USAID. 2004
- U.S. Agency for Internacional De- Functional series 202. Programming Policy Achieving ADS - Deutsche Gesellschaft für Technis-
velopment –USAID che Zusammenarbeit – GTZ
2002. Planning –USAID. 2004
Functional series 203. Programming Policy Assessing and 2007 Suiza - COSUDE Guía para la elaboración de proyectos de ayuda humani-
Learning ADS 203. Assessing and Learning –USAID. 2004 - Agencia Suiza para el Desarrollo y la taria desde el enfoque sensible al conflicto. Oficina de Co-
Cooperación operación Suiza en Colombia. Bogotá, 2007
2004 Japón - Agencia de Cooperación Interna- Manejo del Ciclo del Proyecto (PCM). Encargado por JICA Programa de Iniciativas Universitarias para la Paz y la Convi-
cional del Japón (JICA) a AGCI: Agencia de Cooperación Internacional de Chile. vencia –PIUPC. Módulo 5, Estrategias metodológicas para
Lineamientos de JICA para la evaluación de proyectos. Mé- prevenir, monitorear y evaluar el daño. COSUDE, Univer-
todos Prácticos para la Evaluación de Proyectos. Oficina de sidad Nacional de Colombia, Bogotá, 2007
Evaluación, Departamento de Planeación y Coordinación,
Agencia de Cooperación Internacional de Japón, 2004 2007 Banco Mun- - Banco Mundial (BM) Planificación y gestión orientada a resultados en VIH/sida
dial manual, Washington, D.C.2007
2004 Banco - Banco Mundial (BM) Voces de los pobres de Colombia: Fortaleciendo formas de
Mundial ganarse la vida, las familias y las comunidades. 2004

2005 Noruega - Agencia Noruega para la Coopera- Development Cooperation Manual. Norway. Norwegian
ción y el Desarrollo NORAD Ministry of Foreign Affairs. Norwegian Agency for Develo-
- Norwegian Agency for Develop- pment Cooperation –NORAD, 2005
ment Cooperation –NORAD

Anexo No. 4
Guía de entrevista con las Agencias
de Cooperación Internacional con
representación en Colombia
(Duración 1 hora y 15 minutos)
1. Presentación de los objetivos del Manual y sus
componentes. (7 minutos)
2. Aplicación de las metodologías: (48 minutos)
• Los diálogos políticos con los partners y sus
propuestas ¿En qué medida reflejan que los
proponentes conocen al detalle las políticas
de desarrollo y cooperación (Declaración de
Paris, Objetivos del Milenio, etc.)?
• ¿Cómo participa su institución en las fases de
identificación y formulación?
• ¿Qué debilidades y fortalezas existen en la
práctica para la aplicación de los conceptos en
las fases de identificación y formulación?
• ¿Reflejan los proyectos un análisis de género y
se acompañan usualmente con estudios com-
plementarios de género?
Anexos Página 14
• ¿Qué herramientas participativas implemen-
tan cuando acompañan a sus partners en la
evaluación ex ante? •
• ¿Han hecho evaluaciones sobre la aplicación
de éste enfoque metodológico en la institu-
ción y con los partners? •
3. Perfil del planificador de proyectos: (10 minutos)
Según su experiencia un planificador de proyectos
para trabajar en su institución debería:
Tener conocimientos sobre:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
Tener habilidades como:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
Tener actitudes para:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
conclusiones
y bibliografía

Conclusiones
El momento actual plantea como uno de los retos de
la cooperación internacional, el logro de una mayor
eficacia del desarrollo, es decir, ya no basta con dar
cuenta de la utilización de los recursos en el plano
de las actividades y productos; es necesario asumir
un modo de hacer, que desde una visión estratégica
apunte al alcance de los objetivos del desarrollo.
La gestión basada en resultados ha sido siempre la
filosofía central de las metodologías de gestión de
proyectos. Desde la década de los años 70, hasta
hoy, el marco lógico, el ZOPP y la gestión del ciclo
del proyecto, son modelos de planificación orienta-
dos a alcanzar resultados y/o objetivos. Sin embargo,
la forma en que culturalmente se han aprendido y
desarrollado estos modelos de planificación en las
instituciones, ha variado y evolucionado con el tiem-
po, si bien en un momento inicial el énfasis se da en
el alcance de resultados cuantitativos y prima el con-
cepto de la eficiencia, para la rendición de cuentas de
los fondos públicos. En la última década la tendencia
es enfatizar sobre la eficacia del desarrollo, es decir,
hacia el alcance de los resultados, entendidos como
efectos y cambios en la vida de los grupos meta.
Progresivamente, se podría afirmar que la gran ma-
yoría de las organizaciones de cooperación interna-
cional bilaterales, multilaterales y privadas han in-
tegrado y aplican combinadamente estos enfoques
metodológicos, para llevar a cabo sus proyectos de
desarrollo, haciendo sutiles ajustes y aportes según
sus características institucionales.
El énfasis en la gestión basada en resultados no signi-
fica el abandono de lo ya aprendido en los modelos
de gestión de proyectos promovidos por las agen-
cias de cooperación internacional, se trata más bien
de un reforzamiento de los procesos de la planifica-
ción estratégica.
En este sentido, el estudio y comprensión de las me-
todologías con sus procesos y herramientas, posi-
Conclusiones y bibliografía Página 151
bilitarían abonar el terreno en el fortalecimiento de
una cultura de planificación orientada al alcance de
objetivos estratégicos.
Para lograr este desafío, es tan importante conocer
los requisitos metodológicos de los socios-donantes,
como garantizar la accontability, en otras palabras, en
las intervenciones debe darse una mezcla de respon-
sabilidades y administración con transparencia de los
objetivos acordados, involucrando a todos los acto-
res que participan en un proyecto: representantes
gubernamentales, otros donantes, sociedad civil y el
sector privado. Significa que los donantes y los ejecu-
tores tienen que poner mayor atención no sólo a los
resultados, sino a que estos se logren de una forma
transparente respetando los procedimientos, las re-
glas financieras y aplicando las buenas prácticas.
De acuerdo con el análisis de las guías metodológi-
cas de las agencias y las entrevistas hechas a las y los
técnicos, una gran parte coincide en que las fases de
identificación y formulación son responsabilidad de
los actores locales, puesto que son ellos quienes ex-
perimentan y conocen su propia realidad. Por otro
lado, en todos los casos, las opiniones expresadas
reafirman la importancia del conocimiento sobre las
metodologías de gestión de proyectos, no sólo como
un requisito del donante, también como una oportu-
nidad de aprendizaje por parte de los actores.
Una correcta identificación y formulación del pro-
yecto determinará no sólo la decisión de financia-
ción, también desde una óptica estratégica, influen-
cia decididamente las posibilidades y la calidad en la
medición del impacto y sostenibilidad de la inter-
vención. Será muy difícil y en algunos casos impo-
sible dar cuenta de los efectos, cambios e impactos
producidos por un proyecto; si no se parte de una
línea de base precisa sobre los factores que afectan
el desarrollo en una determinada comunidad.
Para que la formulación sea con calidad y el proceso
de diseño del proyecto represente una oportunidad
de aprendizaje para los actores, que además con-
Página 152 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
duzca a propuestas de desarrollo con mayores po-
sibilidades técnicas de afectar positivamente la vida
de los más vulnerables, es necesario superar algunos
obstáculos desde el punto de vista metodológico,
tales como:
• La visión parcial sobre el Enfoque del Marco
Lógico como un formato de presentación de
propuestas exigido por la cooperación inter-
nacional. La aplicación sistemática e integral de
los métodos de planificación de proyectos, com-
binada con procesos creativos y participativos
y acompañada de una facilitación y moderación
profesional, puede ayudar a mejorar la calidad
y por lo tanto la pertinencia: respuesta del pro-
yecto a las necesidades del grupo meta; eficacia:
logro de los objetivos por el compromiso de los
actores y sostenibilidad: apropiación y continua-
ción del proyecto por los beneficiarios, una vez
retirada la ayuda externa.
• La idea del planificador como un inventor
• La capacitación instrumental para la formu-
lación de proyectos. Es condición necesaria
que el planificador se forme sobre los aspectos
del desarrollo, que luego le permitan afrontar la
discusión política que encierra “el modo de ha-
cer”. La comprensión de los objetivos políticos
y de las lógicas institucionales sobre los que se
fundamentan las metodologías, necesita de una
formación teórica y política sobre el desarrollo,
que precede a la instrucción metodológica y fa-
culta al formulador para interpretar el contexto
social, cultural, político, económico y ambiental
en el que surgen los proyectos.
• La concepción de la planificación participa-
tiva como una herramienta teórica. Sin ex-
cepción alguna los manuales de las agencias iden-
tifican teóricamente la planificación participativa
como un principio político, sin el cual es impo-
sible garantizar la pertinencia, eficacia y sosteni-
bilidad del proyecto. Sin embargo, este aspecto
sigue siendo tratado como un apéndice de los
manuales, son escasos los documentos dedica-
dos a la explicación de la participación política y
metodológicamente y aún son pocos los ejem-
plos sistematizados de proyectos desarrollados
participativamente, donde los actores alcanzan
niveles de decisión y acción.
• La necesidad de complementar las guías
En la vida cotidiana de los proyectos, la partici-
pación parece reducirse a talleres informativos y
extensas discusiones, que evitan la reflexión po-
lítica, particularmente de quienes están en des-
ventaja y además ponen de manifiesto la poca
formación, aún instrumental, de las herramientas
que motivan a actitudes participativas.
La misma situación se aplica a los análisis de géne-
ro, donantes y socios locales, ratifican la necesi-
dad de una formación conceptual y metodológica
para llevar a la práctica éste enfoque tanto en la
formulación como en la implementación de los
proyectos.
y escritor de proyectos. Aún cuando las pro-
puestas de proyectos son presentadas en forma-
tos específicos de cada agencia de cooperación,
la redacción definitiva del proyecto es una narra-
ción sucinta y coherente con la información arro-
jada de las fases de programación, identificación
y formulación. Cuando las metodologías sólo res-
ponden a formatos, matrices o marcos lógicos, se
pierde la posibilidad de aprender.
El planificador y/o formulador es sobre todo un
investigador, un analista del desarrollo, un obser-
vador, un facilitador, un profesional con una pos-
tura ética y un respeto genuino por los valores,
habilidades y necesidades de otros, particular-
mente quienes están en desventaja.
Se dota de conocimientos y herramientas tanto
para leer e interpretar el contexto, como para
construir con los actores los objetivos comunes.
A través de la experiencia práctica en el traba-
jo de campo con otros actores, el planificador
aprende y desarrolla habilidades y actitudes para
comunicarse asertivamente, ayudar a negociar vi-
siones opuestas, trabajar en grupo y garantizar el
diálogo propositivo.
metodológicas existentes, con la sistemati-
zación de experiencias que den cuenta de
aspectos poco desarrollados en la documen-
tación analizada y se acerquen más a ejem-
plos reales de su aplicación.
Usualmente los ejemplos encontrados en las
guías metodológicas de las agencias se refieren
a proyectos de infraestructura y casos donde se
cuenta con altos montos de recursos económi-
cos y una gran capacidad institucional. En la coti-
dianidad en cambio, los socios locales que tienen
la responsabilidad de formular e implementar los
proyectos, se caracterizan por ser instituciones
prestadoras de servicios sociales que manejan
contrapartidas presupuestales razonables con su
tamaño y capacidad administrativa.
Como se ha señalado, se requieren ejemplos
reales, donde la participación de los actores y el
análisis de género sean considerados como prin-
cipios políticos y metodológicos que orientan
la gestión del proyecto. En otras palabras, una
explicación de los procesos mediante los cuales
se llega a dialogar, negociar y acordar entre los
diversos participantes del proyecto, es aún nece-
saria.
Más y más ejemplos, que se acerquen a las rea-
lidades locales, donde se muestren no sólo los
procesos sino también las dificultades metodoló-
gicas y la forma en que se solucionan, para llegar
a una formulación con calidad, son demandados
por los estudiantes de organizaciones públicas y
privadas.
Algunos procesos como la elaboración de pre-
supuestos es brevemente abordado en los do-
cumentos analizados y requieren conocimientos
Conclusiones y bibliografía Página 153
previos sobre programas de sistemas como Ex-
cel, otros software de planeación y fundamentos
básicos de matemática financiera y normatividad
contable. Una instrucción específica en este tema
merece otro capítulo.
Herramientas para la construcción en equipo y el
trabajo interdisciplinario, mediante el cual se lle-
ga a la formulación de una propuesta, es también
un tema necesario de abordar.
• La barrera cultural del diligenciamiento de
formatos para ajustar los presupuestos y
responder a convocatorias en un corto pla-
zo. Es necesario entender los proyectos de co-
operación internacional como sistemas abiertos
de cooperación, que se desarrollan con la parti-
cipación de un grupo cambiante de actores y al
mismo tiempo están orientados al cambio. Un
sistema es diferente a un esquema, matriz u otro
tipo de documentos inmóviles; en un sistema hay
una interacción permanente y a veces caótica en-
tre las partes, que exige de tiempo para el diálo-
go y para la planeación de una visión conjunta a
largo plazo que realmente impacte la vida de la
gente. En este sentido, es preciso trascender la
noción de las metodologías como libros de rece-
tas y entenderlas como guías que ofrecen cono-
cimientos y herramientas que pueden aportar en
el fortalecimiento de los modos de planear y de
hacer institucionales.
Por supuesto, que la superación de estos obstá-
culos, necesita como condición básica de la pro-
pia cooperación, entendida como un instrumento
para lograr la coordinación interinstitucional e in-
teractoral, que conduzca al logro de los objetivos
comunes y estratégicos del desarrollo. El desafío
es entonces, no sólo en el plano del mejoramien-
to de los procesos y herramientas que ofrecen
las metodologías de gestión por resultados; se
requieren cambios más profundos en la cultura
institucional, sobre la forma en que se concibe y
se planea el desarrollo.
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en D´Vinni, Bogotá, mayo de 2009.
Impreso en Colombia.