FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

ANÁLISE ORGANIZACIONAL DA PETROBRAS

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR

MARCELO SCOFIELD DE LEMOS

E
APROVADA EM
PELA COMISSÃO EXAMINADORA

DEBORAH MORAES ZOUAIN – DOUTORA EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PAULO ROBERTO MENDONÇA MOTTA – DOUTOR EM ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA

LAMOUNIER ERTHAL VILLELA – DOUTOR EM ECONOMIA APLICADA

 2

DEDICATÓRIA
A minha esposa Mônica e a minha filha Laura
que foram a fonte de energia final
para conclusão dessa dissertação.

AGRADECIMENTOS

Aos professores: Deborah Moraes Zouain, Paulo Roberto Mendonça Motta,

Lamounier Erthal Villela e em especial Valéria de Souza.
 3

RESUMO

O presente trabalho pretende analisar a Petrobras em suas dimensões

contextuais, verificando o modelo organizacional adotado, e por conseguinte

analisando se a estrutura organizacional está congruente ou incongruente com o

contexto no qual ela está inserida.

A revisão da literatura tentará esclarecer conceitos chaves como, por exemplo: o

que é organização, organização burocrática, organização orgânica, ambiente

organizacional, estratégia, tecnologia e estrutura e que dará base para responder

a questão central: a Estrutura Organizacional da Petrobras está congruente com

sua realidade organizacional ?

ABSTRACT

This present work is intended to analyze Petrobras at its contextual dimensions

verifying the organization model (or role) adopted, and consequently analyzing if

the organizational structure is congruent or incongruent to its context in which it is

used.

The revision of the literature intends to clarify key concepts such as: organization,

bureaucratic organization, organic organization, organizational environment,

strategy, technology and structure which will be the basis to answer the principal

question: Is the organizational structure of Petrobras congruent to its

organizational reality?
 4

Sumário
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................................................. 9

1.1 OBJETIVO DA DISSERTAÇ ÃO .................................................................................................................. 9

1.2 METODOLOGIA ....................................................................................................................................11

1.2.1 Tipo de Pesquisa ............................................................................................................................11

1.2.2 Coleta dos Dados...........................................................................................................................11

2 REVISÃO DA LITERATURA.................................................................................................................13

2.1 CONCEITO DE ORGANIZAÇ ÃO ..............................................................................................................13

2.2 HISTÓRIA DO SURGIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS ...........................................................16

2.2.1 Origens das Companhias ...............................................................................................................16

2.2.2 Mudanças nas organizações a partir da Revolução Industrial ....................................................19

2.2.3 Mudanças Organizacionais a partir dos anos 80..........................................................................34

2.2.4 Desafios das organizações na década de noventa........................................................................38

2.3 TEORIA DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................................................40

2.3.1 Conceito..........................................................................................................................................40

2.3.2 Mudanças ocorridas na Teoria das Organizações........................................................................40

2.3.3 Paradigma da Organização Moderna versus o Pós-Moderna .....................................................43

2.3.4 Por que estudar as organizações ...................................................................................................45

2.3.5 Tipos de Organizações ..................................................................................................................48

2.3.5.1 Organização Burocrática/Mecanicista .......................................................................................49

2.3.5.2 Organização Orgânica e adhocracia ..........................................................................................52

2.3.6 Modelo de análise Organizacional................................................................................................53

2.3.7 Dimensões Contextuais .................................................................................................................55

2.3.7.1 Objetivo, Missão, Meta e Estratégia Organizacional.................................................................55

2.3.7.2 Conceito de Eficácia e Eficiência Organizacional......................................................................58

2.3.7.3 Ambiente Organizacional/Empresarial......................................................................................64

2.3.7.4 Tecnologia ...............................................................................................................................74

2.3.7.5 Dimensão ou Tamanho.............................................................................................................86

 5

2.3.7.6 Estrutura..................................................................................................................................89

3 A PETROBRAS........................................................................................................................................102

3.1 BREVE HISTÓRIA DO SURGIMENTO DA PETROBRAS.....................................................................102

3.2 DIMENSÕES CONTEXTUAIS DA PETROBRAS.................................................................................104

3.2.1 Missão e Visão da PETROBRAS...............................................................................................104

3.2.1.1 Estratégia da Petrobras........................................................................................................... 104

3.2.2 O Ambiente de Atuação da Petrobras ........................................................................................106

3.2.2.1 Setor Industrial ...................................................................................................................... 106

3.2.2.2 Setor de matérias-primas ........................................................................................................ 108

3.2.2.3 Mercado ................................................................................................................................ 110

3.2.2.4 Mudanças ambientais ............................................................................................................. 111

3.2.3 Tecnologia da Petrobras ..............................................................................................................112

3.2.4 Descrição e dimensões atuais da Petrobras................................................................................115

3.2.4.1 Áreas de produção ................................................................................................................. 116

3.2.4.2 Parque de refino..................................................................................................................... 117

3.2.4.3 Dutos de transporte ................................................................................................................ 118

3.2.4.4 Navios................................................................................................................................... 118

3.2.4.5 Estrutura da Petrobras ............................................................................................................ 119

3.2.4.6 Reestruração da Petrobras ...................................................................................................... 121

3.2.4.7 Estruturas de outras empresas de Petróleo ............................................................................... 126

4 CONCLUSÕES.........................................................................................................................................130

TECNOLOGIA E ESTRUTURA ....................................................................................................................132

5 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................................135

ANEXOS:.............................................................................................................................................................141

ANEXO 1 .............................................................................................................................................................141

ANEXO 2 .............................................................................................................................................................142

ANEXO 3 .............................................................................................................................................................143
 6

ANEXO 4 .............................................................................................................................................................144

ANEXO 5 .............................................................................................................................................................145

ANEXO 6 .............................................................................................................................................................146

ANEXO 7 .............................................................................................................................................................147

ANEXO 8 .............................................................................................................................................................149

ANEXO 9 .............................................................................................................................................................150
 7

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - O HOMEM E SEU PATRÃO .........................................................................................................26

FIGURA 2 - CENA DO FILME “TEMPOS MODERNOS” ..............................................................................27

FIGURA 3 PARADIGMAS ORGANIZACIONAIS MODERNOS VERSUS PÓS-MODERNOS................44

FORMAS DE ORGANIZAÇÃO MECANICISTA E ORGÂNICA ..................................................................53

FIGURA 4 - MODELO DE ANÁLISE ................................................................................................................54

FIGURA 5 - COMPARAÇÃO DE MÉTODOS PARA MEDIR RESULTADOS............................................60

FIGURA 6 – QUADRO DE ANÁLISE AMBIENTAL ......................................................................................70

FIGURA 7 – QUADRO DE RELAÇÃO DE CONDIÇÕES AMBIENTAIS E FORMAS DE GESTÃO......73

FIGURA 8 - INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA................................................................................................75

FIGURA 9 - COMPARAÇÃO DE TECNOLOGIA VERSUS FORMAS ORGANIZACIONAIS.................78

FIGURA 11 - COMPARAÇÃO ENTRE TECNOLOGIAS ...............................................................................82

FIGURA 12 - TIPOS DE TECNOLOGIAS VERSUS TIPOS DE ORGANIZAÇÃO .....................................83

FIGURA 13 – DIAGRAMA DOS CAMINHOS SEGUIDOS PELAS RELAÇÕES ENTRE AS

DIMENSÕES DA ORGANIZAÇÃO E SUA ESTRUTURA...................................................................89

FIGURA 14 - ESTRUTURA FUNCIONAL.......................................................................................................92

FIGURA 15 - ESTRUTURA DIVISIONAL.......................................................................................................95

FIGURA 16 - ESTRUTURA HÍBRIDA .............................................................................................................98

FIGURA 17 - ESTRUTURA MATRICIAL........................................................................................................99

FIGURA 18 - EVOLUÇÃO DA PRODUÇÃO EM ÁGUAS PROFUNDAS .................................................103

FIGURA 19 – DISTRIBUIÇÃO DO VOLUME TOTAL DE INVESTIMENTOS........................................115

FIGURA 20- ÁREAS DE PRODUÇÃO ............................................................................................................116

FIGURA 21 - PARQUE DE REFINO ................................................................................................................117

FIGURA 22 – DISTRIBUIÇÃO DE DUTOS....................................................................................................118

FIGURA 23 – ANTIGO ORGANOGRAMA DA PETROBRAS ...................................................................120

FIGURA 24 – SITUAÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO DE ÁREA DE CONTATO POR DIRETOR EM

AGOSTO DE 1998.....................................................................................................................................121

FIGURA 25 – ATUAL ORGANOGRAMA DA PETROBRAS .....................................................................123

FIGURA 26 – SITUAÇÃO ATUAL DE DISTRIBUIÇÃO DE ÁREAS DE CONTATO POR DIRETOR124

 8

FIGURA 27 - ESTRUTURA DA EXXON MOBIL..........................................................................................126

FIGURA 28 - ESTRUTURA BP AMOCO ........................................................................................................127

FIGURA 29 - ESTRUTURA ROYAL DUTCH SHELL..................................................................................128

FIGURA 30 - ESTRUTURA PDVSA ................................................................................................................129

FIGURA 31 – RELAÇÃO FUNÇÕES GERENCIAIS/EFETIVO..................................................................134

 9

1 Introdução

Em setembro de 1999 o Conselho de Administração da Petrobras aprovou o

Plano Estratégico para o período de 2000 a 2010, e como desdobramento deste,

uma Agenda de Mudança que tem como objetivo viabilizar a realização da Visão

“A Petrobras será uma empresa de energia com atuação internacional e líder na

América Latina, com grande foco em serviços e a liberdade de atuação de uma

corporação internacional”.

Essa Agenda está orientada pelas diretrizes gerenciais de rentabilidade,

produtividade, pessoas, e clientes. E no que diz respeito diretamente a diretriz

produtividade, que tem como objetivos buscar a elevação da eficiência da

organização, foi explicitado que um dos obstáculos para tal objetivo é o Modelo

organizacional da Petrobras.

A partir da constatação desse obstáculo foi criado um projeto de reestruturação

da Petrobras, que teve como primeiro desafio propor uma nova estrutura geral,

que foi aprovada em março de 2000.

Por estar envolvido diretamente com esse projeto de reestruturação, fui

impulsionado a realizar este trabalho de análise organizacional da Petrobras.

1.1 Objetivo da dissertação

 10

Segundo Daft (1999, p.10) “Para conhecer e avaliar organizações é preciso

examinar as dimensões estruturais e contextuais”.

E concordamos inteiramente com Mintzberg (1995, p.10) ao afirma que “os

elementos de uma estrutura devem ser selecionados para alcançar uma

congruência interna ou harmonia, bem como uma congruência básica com a

situação da organização”.

O presente trabalho pretende analisar a Petrobras em suas dimensões

contextuais, verificando o quanto a organização é burocrática ou orgânica, e por

conseguinte analisando se a estrutura está congruente1 ou incongruente com

essa realidade organizacional.

A Estrutura Organizacional da Petrobras está congruente com sua realidade

organizacional ?

O referencial teórico a seguir tentará esclarecer conceitos chaves como, por

exemplo: o que é organização, organização burocrática, organização orgânica,

ambiente organizacional, estratégia, tecnologia e estrutura.

1
Nadler e Tushman (1988 p. 29) “ A relative degree of congruence and consistency exists

between each pair of organizational components. The congruence between two components is

defined as the degree to which the needs, demands, goal, objectives, and/or structures of one

component are consistent with the needs, demands, goal, objectives, and/or structures of another

component.”
 11

1.2 Metodologia

1.2.1 Tipo de Pesquisa

Quanto aos fins, Vergara (1990), a pesquisa foi descritiva, uma vez que pretendeu

expor um quadro da situação da estrutura organizacional da PETROBRAS e

estabelecer relações entre as mudanças organizacionais da PETROBRAS e as

mudanças nas suas condições contextuais.

Quanto aos meios a pesquisa foi:

- bibliográfica, desenvolvida a partir do estudo sistematizado de livros, jornais e

revistas especializadas, teses, dissertações que tratem do tema;

- documental, feita através de documentos internos da PETROBRAS;

- estudo de caso, uma vez que o estudo tem como objetivo final analisar a

situação de uma empresa específica, ou seja, a PETROBRAS.

1.2.2 Coleta dos Dados

Dois foram os instrumentos de coleta de dados: investigação documental e

pesquisa bibliográfica.
 12

A investigação documental buscou informações suplementares, como, por

exemplo, antigas estruturas da PETROBRAS, novas estruturas e políticas de RH

e da PETROBRAS, entre outros.

A pesquisa documental foi feita através da Intranet, normas, correspondências

internas, fax, vídeos institucionais e todos os documentos internos da

PETROBRAS acessíveis ao público em geral.

A pesquisa bibliográfica coletou dados pertinentes ao assunto em livros,

dicionários, revistas especializadas ou não, jornais, teses, dissertações e

publicações da própria PETROBRAS.

 13

2 Revisão da Literatura

2.1 Conceito de organização

Repassando a literatura que trata diretamente sobre o tema organização

conseguimos extrair as seguintes definições que achamos de maior relevância

para o nosso estudo:

Para Pfiffner e Sherwood (1965, p.30) “organização é a disposição dos meios

pelos quais grande número de pessoas, demasiado grande para terem umas com

as outras contatos íntimos frente a frente, empenhadas em uma complexidade de

tarefas, se relacionam entre si no estabelecimento e realização consciente e

sistemática de objetivos em que concordam mutuamente.”

De acordo com Gaus (1957, p.66) organização “é o arranjo e a obtenção de

pessoal para facilitar a realização de algum objetivo de comum acordo, por meio

da distribuição de funções e responsabilidade”.

Segundo uma definição mais generalizada de Barnard (1963, p.73), a

organização formal é “um sistema de atividades ou forças conscientemente

coordenadas, entre duas ou mais pessoas”.

 14

Para Mintzberg (1995, p.17) “as organizações são estruturas para apreender e

dirigir sistemas de fluxos e determinar os inter-relacionamentos das diferentes

partes.”

Weber(1946, p.58) faz uma distinção entre organização social e grupo

empresarial afirmando que este tem “um relacionamento social que ou está

fechado ou limita a admissão de estranhos por meio de regras.... na medida em

que sua ordem é imposta pela ação de indivíduos específicos cuja função regular

é esta, de um chefe ou ‘cabeça’ e, usualmente, também, de uma equipe

administrativa”

Outro aspecto importante no conceito de organização é a distinção entre

organizações sociais e organizações formais descrita por Blau e Scott (1970,

p.17), “é a de que elas (organizações formais) foram formalmente estabelecidas

com o propósito explícito de conseguir certas finalidades”.

Tanto conceito de organização de Weber como o de Blau e Scott são muito

importantes para o nosso trabalho, separando as organizações sociais em geral

das organizações como grupo empresarial, pois somente trataremos deste

segundo conceito.

Para Stoner (1995, p. 178) “em seu sentido mais amplo, organização pode ser

entendida como o processo pelo qual se faz com que a estrutura da organização

se ajuste a seus objetivos, a seus recursos e a seu ambiente.”

 15

Para Lawrence & Lorsh (1972, p.3)“uma organização é a coordenação de

diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar

transações planejadas com o ambiente”.

Para Daft (1999, p.7) “Organizações são entidades sociais que são dirigidas por

metas, são projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados

e coordenados e são interligadas ao ambiente externo.”

Um ponto comum dessas três últimas definições, e que usaremos em nosso

trabalho, é que as organizações são um sistema aberto, portanto exposta as

mudanças do ambiente. Esse conceito é fundamental quando da concepção de

um projeto organizacional, pois se não for levado em conta o resultado deste

projeto estará fadado a uma defasagem em relação às mudanças ambientais.

E as possíveis mudanças organizacionais com aparente característica interna

podem trazer conseqüências no atendimento das demandas do mercado, pois

uma organização não pode subsistir se não interage constantemente com seus

clientes, fornecedores, concorrentes, o governo, as associações e outros

elementos do ambiente externo.

Outro aspecto importante dessas definições é a coordenação entre as partes do

sistema.

Para a norma NBR ISO 8402/1994 “Companhia, corporação, firma, órgão,

instituição ou empresa, ou uma unidade destas, pública ou privada, sociedade

 16

anônima, limitada ou com outra forma estatutária, que tem funções e estrutura

administrativa próprias.”

Este conceito conceito acrescenta a figura jurídica de constituição da

organização, que também é assimilado em nosso trabalho.

Para a norma ISO/DIS 9000 “Group of pleople and facilities with an orderly

arrangement of responsibilities, authorities and relationships”.

2.2 História do surgimento das organizações modernas

2.2.1 Origens das Companhias

A palavra companhia surge na idade média já com a idéia de dividir os riscos e

garantir um aumento de financiamento para sustentar as dispendiosas cruzadas.

“Durante as cruzadas, os comerciantes tinham de colaborar para

dividir os riscos de suas incursões no exterior, e nas cidades-

estados italianas as firmas marítimas começaram a se

autodenominar compagnie, cujos membros "comiam pão" uns

com os outros (cum-panis).” (Sampson, 1996, p. 29)

Outro fator importante na idade média era o da “proibição” da usura, mas que na

verdade serviu para uma perseguição aos pequenos negociantes como os judeus,

pois os banqueiros italianos emprestavam grandes somas para financiar grandes

negócios, e o próprio Papa ia cobrá-los ameaçando com castigos espirituais caso

não fossem pagos.

 17

Mas aos poucos a doutrina da Igreja foi se alterando devido a pressão crescente

de uma classe média comerciante que aumentava muito, e precisava de

financiamento para sua expansão.

O crescimento do comercio e das cidades, a introdução de uma economia

monetária, fez surgir a divisão do trabalho em duas categorias a rural e a da

cidade. Uma de produção agrícola que abastecia a crescente necessidade dos

que deixaram de produzir no campo e a outra voltada para produção industrial

emergente. Esta tinha uma forma primitiva quase que totalmente artesanal.

Começa uma grande mudança na situação do camponês, principalmente por

influência da imigração para os Estados Unidos na busca da abundância de terras

virgens fora do grande controle existente na Europa.

Apesar dessa influência vinda das novas terras e os senhores das terras já terem

percebido as vantagens de liberar os servos, pois receberiam dinheiro em vez de

trabalho em troca da terra arrendada, o que era mais atrativo tendo em vista o

interesse em adquirir artigos do crescente comercio, ainda existia uma grande

resistência por parte da Igreja tornando-se assim a maior adversária das idéias

emancipadoras.

Apesar das resistências existentes essas mudanças nos processos de

comercialização com a introdução da moeda como fator de troca, foi a base para

a chamada Revolução Comercial.

 18

Mas as grandes precursoras das empresas atuais foram às companhias que

surgiram na Europa do século XVII, que contavam com o apoio dos governos que

lhes cediam monopólios em troca de impostos. Como nas cruzadas as viagens

dessas companhias mercantis eram muito dispendiosas e de algum risco para

que ficassem as custas de um único investidor, surge a figura das sociedades por

ação. Podemos citar companhias como a Companhia Moscovita, Companhia do

Levante ao Oriente Médio, mas a de maior importância talvez tenha sido a

Companhia das Índias Orientais britânica.

“A empresa mais importante era a Companhia das Índias

Orientais britânica, que durante dois séculos e meio proporcionou

uma continuidade comercial única e um modelo para outros

negócios. Elizabeth I concedeu a licença em 1600, para um grupo

de comerciantes que financiavam expedições à Índia, e logo ela

se tornou uma sociedade anônima, com um intervalo no século

XVIII, depois do qual ressurgiu como uma companhia "nova".

Alcançou sua outrora rival dominante, a Companhia das Índias

Orientais holandesa, que expirou no último dia do século XVIII, ao

mesmo tempo em que se tornava mais multinacional, com boa

parte de suas ações nas mãos de holandeses e outros

estrangeiros”. (Sampson, 1996, p. 30)

 19

É no contexto dessas empresas mercantis que surge a figura dos administradores

profissionais, dos sócios e diretores, é a despersonalização das organizações,

caracterizando a base das nossas atuais multinacionais ou transnacionais.

Desde o seu aparecimento essas novas companhias já tem em sua constituição

uma diferença de classes seja expressa nos diferentes locais de trabalho, os

escritórios luxuosos para os diretores e principais administradores e o chão de

fábrica para os demais trabalhadores, ou seja nas moradias onde diferente dos

antigos comerciantes que moravam nos próprios negócios os novos

administradores profissionais tentam morar distantes das outras classes e do

local de produção.

"...nenhuma instituição, por mais sábia que seja, e por mais

pensamento que tenha sido posto em sua organização, pode unir

classe a classe como deveriam ser ligadas, a menos que a

montagem de tal instituição coloque os indivíduos das diferentes

classes em contato pessoal efetivo. Esse intercâmbio é o

verdadeiro hálito da vida”. (Sampson, 1996, p. 36)

2.2.2 Mudanças nas organizações a partir da Revolução Industrial

 20

O crescimento das organizações, em virtude da Revolução industrial fez com que

os donos dos negócios perdessem o controle direto sobre a produção e os

empregados.

As ferrovias também introduzem alterações sociais no trabalho, pois exigia um

novo dirigente que cuidava dos negócios em proporções sem precedentes em

escala nacional e internacional.

Nesse mesmo período os pequenos negócios de família estavam passando por

uma crise pelo desafio da produção em escala industrial.

O único padrão de empresa na proporção das estradas de ferros ou mesmo das

companhias mercantis era o exército, e logicamente este serviu de base paro o

modelo de organização, inclusive os primeiros dirigentes das estradas de ferro

eram capitães do exército. Este modelo poderia ser percebido até nos uniformes

usados pelos empregados.

As ferrovias deram a base para as indústrias de escala, com seus diversos níveis

gerenciais e técnicos e sua disciplina era muito importante para segurança do

transporte, na verdade se assemelhava com um exército sempre em prontidão, o

que não está muito distante da realidade, tendo em vista que, alguns países

consideravam os ferroviários como reservistas.

Outro processo de grande repercussão para o crescimento das companhias foi,

como já tinha sido citado, o processo de desenvolvimento da sociedade por

 21

ações, onde milhares de pequenos investidores poderiam aplicar seus recursos,

que foi normalizada na Grã-Bretanha em 1855 como de responsabilidade limitada,

levando todas companhias desse tipo terminar seu nome com limitada.

Essa nova forma de companhia marca definitivamente a separação entre os

gerentes e administradores dos donos do negócio. Peter Drucker faz a seguinte

referência:

"Essa nova corporation, essa nova “société anonyme”, essa nova

“:Aktiengesellschaft” não podia ser explicada como uma reforma,

que era como o novo exército, a nova universidade, o novo

hospital se apresentavam. Era claramente uma inovação genuína

[...] Foi a primeira instituição nova autônoma em centenas de

anos, a primeira a criar um centro de poder que estava dentro da

sociedade, mas era independente do governo central do Estado

nacional". (Drucker, 1986, p.170)

As mudanças ocorridas nesse período foram tantas que ficou difícil reconhecer

como era o mundo dos negócios de 50 anos atrás. Mas essas mudanças não

ocorreram somente na Europa e na América, ocorreram também no outro lado do

mundo, no Japão, que saiu de um modelo feudal e de monopólio comercial das

famílias para empresas industriais familiares.

Este modelo de desenvolvimento industrial familiar apesar de se tornar dominante

na cultura das organizações japonesas perdem a dependência das famílias

fundadoras, através dos administradores profissionais.

 22

Isto é semelhante com o que ocorreu no ocidente com o desenvolvimento dos

administradores profissionais, mas o oriente tinha uma formação confusionista

que fazia com que os empregados se sentissem mais satisfeitos de realizar

trabalhos coletivos e despersonalizados.

No contexto desse processo de despersonalização das organizações aparece a

figura do gerente científico, que de forma sistemática veio afetar profundamente a

relação do indivíduo com o trabalho nas grandes organizações, através da figura

do homem máquina.

Mas é na chamada “Segunda Revolução Industrial” que efetivamente começam a

busca por uma forma mais científica de administração com conseqüências sobre

o aumento da produção.

Essa busca do aumento da produtividade através da chamada administração

científica, teve seu grande expoente em Frederick Winslow Taylor, que foi visto na

época como um fanático na cronometragem. Taylor veio de uma família de origem

“quacres” por um lado e puritana por outra.

Esta origem logicamente influenciou sua forma de ver o trabalho, mas apesar

dessas características Taylor era mais humano do que muitos donos de fábricas

de sua época, pois apregoava uma maior remuneração pelo aumento de

produtividade, uma distribuição mais eqüitativa de responsabilidades, e uma

maior cooperação entre a direção e os trabalhadores.

 23

A grande influência de Taylor é afirmada por Peter Drucker dizendo que este

“causou tanto impacto quanto Marx ou Freud”.

Mas o empresariado na verdade vinculou as idéias de Taylor a linha de

montagem e com isso levaram a mecanização a extremos, levando os

trabalhadores ao máximo de produção sem se preocuparem com o aumento do

bem estar destes próprios trabalhadores.

Cinco elementos são fundamentais no pensamento da Administração Cientifica de

Taylor, o primeiro são as normas rígidas descrevendo detalhadamente o que cada

empregado deve fazer, tendo como objetivo implícito o aperfeiçoamento do

trabalho e a padronização, o segundo é a seleção cuidadosa de cada empregado,

buscando aqueles que conseguem seguir os métodos implantados, o terceiro é a

constante supervisão sobre os empregados, o quarto é o pagamento de

bonificações diárias pelo trabalho bem executado e o quinto elemento é a divisão

eqüitativa do trabalho e responsabilidade.

Para efetivar esses cinco elementos eram necessárias práticas de gestão de

recursos humanos mais sofisticadas, por exemplo, a seleção que passou a ser

individualizada abandonando assim a prática de recrutamento em massa que era

muito comum na época.

 24

A individualização é um ponto fundamental no pensamento de Taylor, e mais

ainda, ele considerava que em qualquer hipótese o trabalho em grupo era menos

produtivo que o trabalho individual.

É importante ressaltar que o taylorismo teve um rápido desenvolvimento, pois

existia inicialmente um ambiente de crise onde era importante a diminuição dos

custos e o aumento da produtividade e como conseqüência da guerra havia uma

grande pressão sobre necessidade de aumento de produção.

Henry Ford foi quem efetivamente colocou em sua empresa, inspirado pelos

pensamentos de Taylor, a mais completa figura do homem máquina no processo

de produção em massa, desenvolvendo uma nova proposta para a linha de

montagem. Esta tinha como meta à busca da melhor relação de tempos e

movimentos fazendo com que o operário se desloque o menos possível dentro da

fabrica, sendo abastecidos de peças para montagem dos automóveis por esteiras.

E esse modelo de produção em linha passa a ser chamado de fordismo.

Essa nova forma de abastecimento do operário muda sua relação com a

máquina, pois é esta que de certa maneira determina o ritmo de trabalho,

tornando-se um instrumento para maior controle do empresário sobre o processo

produtivo. Apesar desse modelo aumentar o poder da empresa sobre os

empregados, ainda permanecia uma grande dependência da produção frente ao

trabalhador, pois o fordismo não introduziu nenhuma inovação revolucionária nas

maquinarias, desta maneira o parcelamento das tarefas torna-se um fator para

amenizar essa dependência.

 25

Mas Ford como Taylor tinha alguns aspectos que estavam a frente de seu tempo

em termos humanitários. Ele no início tinha idealismo como direito iguais para

brancos, negros e mulheres, desejava que todos os empregados pudessem

desfrutar de longas férias, dizia que seu primeiro dever era proporcionar serviço,

em vez de lucros e era inimigo da burocracia. Ou seja, na verdade o fordismo

introduz um projeto de melhoria social através da melhoria das condições de vida

do trabalho.

Outro ponto importante no fordismo foi implantar efetivamente o repasse dos

ganhos de produtividade aos salários, ocasionando, em virtude da reprodução

desta prática por outras empresas, um aumento de consumo e por conseguinte

de investimentos.
 26

FIGURA 1 - O HOMEM E SEU PATRÃO

FONTE: TOYNBEE, ANOLD. UM ESTUDO DA HISTÓRIA. SÃO PAULO: MARTINS FONTES, 1987.

Este mural foi encomendado pela Ford Motor Works, de Detroit, e celebra

solenemente o lugar subordinado do homem no processo industrial.

Porém era claro para todos, inclusive para o próprio Ford, que seu sistema de

produção em massa era desumanizador.

 27

FIGURA 2 - CENA DO FILME “TEMPOS MODERNOS”

FONTE: TOYNBEE, ANOLD. UM ESTUDO DA HISTÓRIA. SÃO PAULO: MARTINS FONTES, 1987.

Esta figura retirada do filme “Tempos Modernos”, que tem como subtítulo “Uma

história da indústria, ou da independência individual – a cruzada da humanidade

em busca da felicidade”, de Charles Chaplin, talvez seja uma das maiores críticas

da época ao fordismo. No filme Chaplin mostra o trabalho repetitivo, tornando os

seres praticamente zumbis, a separação entre empregados e a direção da

empresa, a submissão do homem à máquina, chegando inclusive, em uma das

cenas o operário interpretado por Chaplin sendo engolido pela máquina, mas ao

final do filme apresenta a possibilidade de recuperação dos valores individuais

através de um trabalho mais criativo.

 28

O sucesso conseguido em termos empresariais pelo fordismo, através da

produção em massa nas linhas de montagem, teve um alto custo pago pela

diminuição do espaço para iniciativa individual.

Cabe destacar que todo o processo de implantação do modelo taylorista e fordista

foi seguido por fortes resistências por parte do sindicato e trabalhadores em geral,

não foram poucos os movimentos grevistas para fazer frente às mudanças

impostas pelas Companhias. Dois fatores motivadores desses movimentos são

importantes destacar, o primeiro seria o da revolta com os processos desumanos

de produção, e o outro era o aumento do desemprego em virtude do aumento de

produtividade.

Por outro lado, a partir dos anos 20 são feitos estudos, liderados por Elton Mayo

na fábrica de Hawthorne, que inicialmente tinham o objetivo de verificar as

relações entre condições de trabalho e incidência de fadiga e monotonia entre os

empregados em uma perspectiva taylorista, mas acabou sendo ampliado para

uma análise mais ampla da situação do trabalho, incluindo atitudes, preocupações

dos empregados e fatores do ambiente social fora do trabalho.

É com base neste estudo que surgem as teorias da motivação, tais como a de

Abraham Maslow, que descreveu o ser humano como um ser que luta para

satisfazer as suas necessidades sejam de ordem física ou de ordem psicológica.

E estas teorias desde então passam a ter grande influência sobre as

organizações, como destaca Motta (1996, p.186):

 29

Ao longo dos anos, pelo senso comum, dirigentes e supervisores

passaram associar eficiência com motivação. Tornaram-se

freqüentes as afirmações que explicam baixo rendimento,

absenteísmo e atraso pela falta de motivação. Essa mesma razão

justifica o tédio, a frustração, a insatisfação e a ineficiência. Para

uns, a desmotivação é um problema psicológico; para outros, a

falta de algo para motivar. Assim, busca-se a motivação através

de apelos à emoção do indivíduo ou da introdução de tarefas e

métodos novos. A motivação traria entusiasmo, dedicação,

cooperação e produtividade.

A entrada da mulher nas organizações modernas significou um marco do começo

da verdadeira revolução social nesses primeiros períodos do século XX. Pois

durante praticamente todo o século XIX, as mulheres de classe média viveram

aliadas de qualquer empresa. O primeiro impulso natural da entrada da mulher foi

através dos serviços de datilografia nos escritórios. Mas a grande invenção que

definitivamente impulsionou a mulher para as organizações foi o telefone, que

absorveu um grande contigente feminino nas mesas telefônicas.

A primeira Guerra Mundial deu um grande impulso na entrada das mulheres nas

organizações, principalmente na Europa, mas elas ainda ficaram restritas as

funções administrativas ou operárias.

Nestes anos várias organizações prosperaram com suas estruturas mecanicistas,

como a Standard Oil, General Motors, IBM, Lever, ICI, Shell e outras, mas o crash

da bolsa fez visível a fragilidade dos modelos de organização e que a busca

 30

constante de aumento de produtividade criou o fenômeno do desemprego

permanente.

A segunda Grande Guerra foi um fator decisivo para que as grandes

organizações se consolidassem como novos fatores de desenvolvimento

econômico e social. A guerra por outro lado reforçou as gestões autocráticas, por

que tudo era justificado em favor do esforço de guerra. Trabalhar em uma grande

organização passa a ter um caráter de servir a nação.

Outros fatores importantes de influência da guerra foram, o reforço dos modelos

militares de organização nas grandes empresas, e a expansão da atuação da

mulher nas grandes organizações, tanto em termos quantitativos como em

assumir funções de maior hierarquia que eram restritas aos homens.

Em 1946 Peter Drucker no seu livro Conceito da Empresa, declarava que a mão

de obra deveria ser considerada como um recurso, não um custo, e ressaltava os

malefícios do isolamento dos executivos e de sua forma militar de pensar.

Também alerta que as grandes empresas tinham uma grande responsabilidade

social.

A GM foi a grande organização que tentou se humanizar nesse período, dando

maior responsabilidade aos trabalhadores e mais autonomia as unidades fabris,

mas essa tentativa fracassou em virtude das resistências tanto dos sindicatos

como da direção da GM. No entanto, as idéias de Peter Drucker, que inspiraram a

 31

tentativa da GM foram absorvidas por outras companhias tanto americanas como

japonesas.

A sociedade começava a se rebelar contra o grande poder exercido pelas

grandes organizações, na década de 60 os executivos eram acusados pelos

estudantes de fomentadores de guerra, racistas, mentirosos ou poluidores. Mas

as revoltas foram radicalizadas, gerando a perda do apoio popular e uma forte

reação da direita.

A mudança de relação de empregados e empresa pode também ser sentido pelo

aumento do absenteísmo, e pelo crescimento dos movimentos de reivindicação

de melhores salários e condições de trabalho. Essas revoltas, o aumento de

absenteísmo e o crescimento dos movimentos reivindicatórios marcaram

definitivamente o fim do aparente consenso entre empresas e sociedade

conseguido através de bandeiras patrióticas usadas desde a guerra, é o fim do

chamado consenso do pós-guerra.

Talvez o protesto que mais tenha tido impacto ocorreu na Itália, no chamado

“outono quente” de 1969, quando operários da Fiat queimaram carros em protesto

contra a forma de trabalhar na linha de montagem.

Apesar deste contexto, em 1964, as cem maiores empresas dos Estados Unidos

tiveram lucro e foi somente com o surto de competição internacional na década de

70 que as mesmas se deram conta de que seus modelos de administração

 32

estavam esgotados. Esse choque dos anos 70 foi sentido tanto pelas empresas

americanas como na empresas européias.

As empresas americanas e européias também foram surpreendidas pelas

empresas japoneses com seus modelos gerenciais, onde a participação do

empregado no processo decisório era muito maior. Os japoneses, apesar de sua

fascinação pelas máquinas, tinham uma atitude mais orgânica e menos

mecanicista em comparação aos americanos e europeus e gostavam de utilizar

imagens retiradas da natureza ou da família para representar as empresas.

Em conseqüência de suas estruturas mais orgânica e flexíveis e velozes, as

empresas japonesas tomavam decisões com mais rapidez, conseguindo

desenvolver e colocar novos produtos no mercado antes de suas rivais européias

e americanas.

Os grandes computadores que foram desenvolvidos desde a Segunda Grande

Guerra e no decorrer dos anos 50 e 60, ficaram restritos aos trabalhos

administrativos nas grandes organizações privadas e algumas áreas de governo,

como por exemplo a seguridade social, e no uso por pesquisadores em centros

de pesquisas.

As empresas de computadores ou ligadas as atividades de informática deste

período, por exemplo, a IBM tinham estruturas quase que militares, refletindo as

origens de seus fundadores que eram militares ou engenheiros que atuaram no

esforço de guerra.
 33

É na metade da década de 70 que surgi os microcomputadores, baseados nas

invenções anteriores do chip de silício e do transistor, substituído posteriormente

pelos circuitos integrados. Essas invenções vão afetar, a partir do final dos anos

80, a relação já difícil de homem e máquina, pois são através dessas que as

linhas de produção têm um salto em termos de automação e produtividade.

Em termos de impacto sobre os modelos de gestão organizacional, o advento da

informática teve seu papel a partir do desenvolvimento do Vale do Silício na

década de 70. Foi lá que ocorreu uma nova explosão de inovações tecnológicas

através de jovens inventores e oportunistas.

O Vale do Silício não tinha ouro, petróleo, nenhum tipo de minério ou qualquer

matéria prima, o recurso era unicamente cérebro e educação. Esse movimento foi

patrocinado principalmente pela Universidade de Stanford, que estimulou que

seus alunos criassem suas próprias empresas baseadas em tecnologia de

eletrônica. Ele foi o berço de empresas que se tornaram gigantescas como

Hewlett-Parckard.

Talvez a empresa que mais contribui para o desenvolvimento dos

microcomputadores foi a Xerox através de seu centro de pesquisa de Palo Alto

(PARC), onde foi desenvolvido o primeiro computador pessoal (PC). É neste

centro que surgiu uma das primeiras estruturas planas, suprimindo a figura do

gerente médio.
 34

Dois bons exemplos de empresas de sucesso que mantiveram estruturas

flexíveis, que pareciam completamente anárquicas para a época, foram a

Microsoft de Bill Gates e da Apple de Steve Jobs. Essas empresas demonstram

definitivamente a possibilidade de empresas americanas conquistarem sucesso

com organizações mais planas e flexíveis.

2.2.3 Mudanças Organizacionais a partir dos anos 80

As empresas surgidas nesse movimento tecnológico dos anos 60 e 70 chegam

aos anos 80 parecendo mais com equipes temporárias, onde a união se dava em

torno dos projetos, ao final destes as equipes se dispersavam. Isto era quase que

um retorno ao conceito de companhia do século XVI. E essa flexibilidade das

empresas do Vale do Silício talvez tenha sido o maior fator para a sua

sobrevivência as ameaças econômicas e da grande concorrência.

Nos anos 80, o descontentamento migrou para a direita em relação a atuação do

estado, reivindicando diminuição de impostos, gastos com bem-estar social e

menos interferência na livre iniciativa. Nem iniciativa privada e governo se sentiam

responsáveis pela manutenção dos empregos, afetando assim, o sentido de

segurança tanto de gerentes como de empregados, ou seja, o mundo das

organizações torna-se mais hostil.

 35

A década de 80 é marcada também pelas grandes organizações passando por

uma crise de identidade ao se defrontarem com um mundo de concorrência cada

vez mais acirrada e de mudanças rápidas.

É na crise americana dos anos 80, frente principalmente a concorrência japonesa,

que são colocadas em xeque os modelos empresariais taylorista de produção em

massa, de racionalismo extremado e de impessoalidade. Autores como Charles

Handy conclamavam que nesses momentos de rápidas mudanças e

descontinuidades, era necessário repensar todo o processo, questionando o

tamanho das empresas, os horários inflexíveis de trabalho e a necessidade de

tantos níveis gerenciais.

Esses anos são marcados também por uma onda de atuações de consultores

junto aos principais executivos, principalmente pela necessidade de sacudir a

gestão das empresas frente a nova realidade, mas também para aumentar a

concentração de poder no topo através da eliminação de estruturas rivais e

simplificando as linhas de comando, com as áreas se reportando diretamente ao

topo.

As industrias automobilísticas americanas foram as que mais sentiram o choque

em suas estruturas taylorista, amargaram grandes prejuízos em virtude da perda

de mercado para as empresas japonesas. E é exatamente em suas maiores

concorrentes, que as empresas americanas de automóveis vão buscar seus

novos modelos de gestão mais flexíveis, participativos e voltados para qualidade

do produto.
 36

As grandes companhias de petróleo, chamadas de as “Sete Irmãs”, também

sofreram enormes perdas nesse período, a Gulf desapareceu, a Texaco encolheu

a Exxon amargou enormes perdas tendo que demitir 40% do seu efetivo.

A crise dos anos 80 atingiu quase todas as grandes e antigas empresas, por

razões de maior competição internacional, por acionistas cada vez mais

exigentes, pelas desregulamentações de diversos setores ou principalmente pelos

furacões econômicos.

De todas as grandes empresas que sofreram nos últimos anos da década de 80 e

inicio da de 90, a que talvez tenha sido a mais espetacular, foi a queda da IBM,

que perdeu seu domínio nos mercados mais promissores de microcomputadores

e de softwares e inclusive sofreu perdas em seu market share no mercado de

computadores de grande porte, principalmente no exterior. Essa crise vivida pela

IBM, que ocasionou grandes demissões, foi um choque sobre as organizações

que foram exemplo de paternidade, segurança e estabilidade.

A IBM se somou aos diversos exemplos de grandes organizações que tiveram

que demitir em massa e esse processo criou uma nova relação dos empregados

em geral e dos gerentes em particular, com as grandes organizações, que eram

vistas como um oásis de segurança.

 37

É finalmente nos anos 80 e 90 que se efetiva o que diversos autores tinham

previsto desde os anos 50, que os computadores gerariam o desemprego

estrutural de massa.

As escolas de administração desenvolveram sistemas impessoais de unidades de

negócios, centro de lucros etc., porem dificilmente era levado em conta as

questões humanas, que estavam se tornando mais importantes principalmente

nos empreendimentos que exigiam grande criatividade.

Por outro lado, de forma geral os choques sofridos nos anos 80 e início dos anos

90 fizeram com que as grandes empresas principalmente as americanas se

tornassem mais flexíveis.

Segundo Sampson (1996) na década de 90, houve uma explosão no número de

empresas transnacionais, que eram de 7 mil em 1970, para 35 mil. Mais do que

as empresas multinacionais, quem estava agora abalando sociedades e governos

era o fluxo de capital, que oferecia ampla liberdade de ação para a especulação

contra moedas ou títulos.

Vem ocorrendo um movimento de aparência contraditória nessa segunda metade

dos anos 90, onde por um lado, as grandes corporações são outra vez

pressionadas para processos descentralizados, isto poderia ser classificado como

uma volta do federalismo, e por outro lado, são verificadas grandes fusões de

empresas.
 38

2.2.4 Desafios das organizações na década de noventa

Destacamos abaixo alguns dos grandes desafios da década de noventa para as

organizações, extraídos da bibliografia de autores como Peter Ducker, Jay R.

Galbraith, Paulo R. Motta e Richard L. Daft:

Competição Global, onde você adquire um produto em qualquer parte do mundo

e sua origem pode ser de qualquer outro lugar. As empresas tendem a produzir

seus produtos em países que conseguem obter mais vantagem em termos

competitivos. Hoje você compra um produto que dificilmente pode destinguir sua

origem devido às diversas origens de seus componentes. Por exemplo, você pode

comprar uma malha na Benetton, que o tecido veio dos Estados Unidos, mas foi

montada na Malásia.

Renovação organizacional as empresas tem sido impactadas por modelos de

mudança organizacional, como a reengenharia que repensa radicalmente os

processos organizacionais e tem trazido como resultado inúmeras demissões, o

downsing que achatou as estruturas eliminando os níveis hierárquicos

intermediários, o empowerment que levou maior autonomia para as equipes de

trabalho e as organizações de aprendizagem onde é valorizado o aprendizado

contínuo.

Vantagem competitiva as empresas estão se posicionando para conseguirem

vantagens competitivas em seus mercados, seja através de um relacionamento

 39

mais profundo com fornecedores e clientes, ou seja, através do menor tempo de

resposta na colocação de novos produtos em um mercado cada vez mais

exigente.

Relacionamento dos funcionários tende a modificar radicalmente, pois cada

vez mais pessoas estarão trabalhando em casa e ou em locais indeterminados

principalmente junto aos clientes, do que em escritórios onde era possível manter

um relacionamento próximo entre os mesmos.

Diversidade as empresas vão viver cada vez mais intensamente a diversidade

interna entre os diversos grupos étnicos dentro das organizações, e deixar a

velhas práticas uniformizantes do comportamento para aceitar e se beneficiar das

diferenças e tipicidades culturais.

 40

2.3 Teoria da Organização

2.3.1 Conceito

A teoria da organização não é uma coleção de fatos; é uma

maneira de pensar sobre organizações. A teoria da organização é

uma forma de ver e analisar organizações de modo mais acurado

e profundo. O modo de ver e pensar sobre organizações baseia-

se em padrões e métodos do projeto e comportamento

organizacional. Os estudiosos de organizações procuram esses

métodos, os definem, medem e os tornam disponíveis para todos

nós. Os fatos da pesquisa não são tão importantes como os

padrões e visões gerais do funcionamento organizacional.

Achamos muito adequada a definição de Daft (1999, p.14), destacada acima, pois

ressalta que a Teoria da Organização traz uma forma estruturada de entender e

analisar as organizações.

2.3.2 Mudanças ocorridas na Teoria das Organizações

O estudo sistematizado das organizações modernas tem seus precursores na

Administração em Taylor e Fayol. Taylor afirmava que todo o processo de

intervenção na organização e nos cargos deveria ser baseado em processos

puramente científicos minuciosos e individuais. Fayol traça princípios

administrativos onde cada subordinado recebe ordens de um único superior, que

 41

é o princípio de unidade de comando, e as atividades semelhantes numa

organização devem ser agrupadas sob um único chefe, que é o princípio da

unidade de direção, que são pontos importantes para o estudo da organização.

Após estes estudos, da chamada teoria clássica de administração, aparecem os

estudos de Hawthorne, apresentando questões ligadas ao comportamento onde

através do tratamento positivo dos empregados poderia se conseguir a motivação

e a conseqüente aumento da produtividade dos empregados.

No final dos anos 40 surgem os trabalhos encabeçados por Max Weber sobre o

modelo burocrático de organização, que trataremos mais profundamente

posteriormente.

A partir dos anos 50, o desenvolvimento gerencial se tornou a nova moda, devido

ao grau cada vez maior de profissionalização das organizações, ocasionado

principalmente em virtude do desaparecimento dos seus respectivos fundadores.

E esse desenvolvimento mais do que buscar soluções técnicas para resolver

problemas físicos de produtos e da produção, concentrava-se na relações das

pessoas. Mas contraditoriamente o desenvolvimento gerencial fez aumentar as

estruturas e a afastar cada vez mais do processo decisório os trabalhadores da

base.

Esses modelos organizacionais que eu chamaria de modelo clássico de

organização racional burocrática, que aparentemente trouxeram resultados

principalmente nas empresas americanas nos anos 50 e 60 tiveram sua validade

 42

questionada, pois esses resultados não se repetiram nos anos 70 e 80, isso

apontando para que o sucesso aparente poderia estar na verdade baseado no

momento histórico do pós guerra, onde a Europa e o Japão ainda estavam se

recuperando da destruição causada pela a mesma, deixando o espaço aberto

para as empresas americanas, mas já nos anos 70 com a recuperação destas

áreas houve um aumento da concorrência internacional, que deixou visível a

incapacidade de empresas americanas concorrerem com a agilidade

principalmente com as empresas japonesas.

Essa queda do lucro fez com que companhias acordassem para outras possíveis

teorias sobre a relação indivíduo – trabalho. Teorias como de Frederick Herzberg,

que defendia o enriquecimento do emprego e o autodesenvolvimento individual.

Douglas McGregor rejeitava a “Teoria X”, que pressupunha que os empregados

tinham de ser coagidos e punidos para trabalhar, substituindo-a pela “Teoria Y”, a

qual permitia a possibilidade das pessoas gostarem do seu trabalho com a ajuda

de gerentes que podiam motivá-las e inspirá-las.

Várias empresas começaram a investir em programas de “desenvolvimento

organizacional” (DO), com o objetivo de aumentar a produtividade através da

maior felicidade de seus empregados.

Esse quadro de grande concorrência internacional veio exigir novos modelos de

organização que respondessem mais rapidamente as exigências do meio

ambiente em rápida mudança, esse momento de grandes mudanças que começa

 43

nos anos 70 e que se acelera até esse final de milênio, é chamado de pós-

moderno.

Outro ponto importante na evolução da Teoria das Organizações é as influencias

de outras ciências, é o caso da teoria do caos, segunda a qual até pequenos

eventos podem afetar a organização, pois há uma interligação entre todos os

fatos, sendo assim seria impossível o controle total do ambiente em que a

empresa esta inserida. Nesta visão o todo tem maior importância que as partes, a

organização tem que se preocupar em resguardar sua missão e objetivos macros

dando mais autonomia para as partes.

2.3.3 Paradigma da Organização Moderna versus o Pós-Moderna

Como citado anteriormente, as organizações modernas surgem na revolução

industrial em substituição as organizações ligadas a agricultura ou artesanais.

Essas se caracterizavam por ter um ambiente relativamente estável, seu maior

desafio é aumentar a produtividade para diminuir e conseguir maiores ganhos de

escala e ter estruturas burocráticas com processos de comunicação formais,

principalmente através de memorandos.

Nas chamadas organizações pós-modernas o ambiente é instável, seu maior

desafio é sua capacidade de obter informação e manter seus empregados

motivados, tem estruturas mais flexíveis com processos de comunicação

 44

informais, principalmente através de formas diretas verbais ou através de meios

eletrônicos.

Modernos Variáveis Contextuais Pós-modernos

Estável Ambiente Turbulento

Dinheiro, prédios, máquinas Forma de Capital Informações

Rotineira Tecnologia Não-rotineira

Grande Dimensão Pequena e média

Crescimento e eficiência Metas Aprendizagem, eficácia

Presença esperada de Cultura Empregados com poder de

empregados decisão

Resultado Organizacional
Rígida e centralizada, Estrutura Flexível e descentralizada,

fronteiras distintas fronteiras indistintas

Autocrática Liderança Liderança funcionária

Formais, escritas Comunicações Informais, verbais

Burocrático Controle Descentralizado, autocontrole

Gerentes Planejamento e tomada de Todos

decisões

Patriarcais Princípios de orientação Igualitários

FIGURA 3 PARADIGMAS ORGANIZACIONAIS MODERNOS VERSUS PÓS-MODERNOS

Fonte: Daft (1999, p.15)

Esta figura acima destaca as principais diferenças entre as características

contextuais das organizações modernas e pós-modernas.

 45

2.3.4 Por que estudar as organizações

Segundo Daft (1999, p.8) “o conhecimento da teoria da organização capacita os

administradores a projetar organizações para que funcionem com maior eficácia.”

Hoje, o mundo - e portanto o mundo dos negócios está passando

por uma mudança mais profunda e de maior alcance como jamais

se viu desde o alvorecer da idade moderna e da revolução

científica cerca de quinhentos anos atrás. Assim como a

civilização se alterou irremediavelmente na transição da era

agrária para a era industrial, os eventos emergentes modificarão

as formas pelas quais interagimos uns com os outros em nossas

vidas pessoais e profissionais. As antigas formas de organização

e métodos de gerência são inadequados para enfrentar os novos

problemas no mundo pós-moderno emergente. O efeito resultante

do ambiente empresarial e do estudo da teoria da organização

em evolução é uma abordagem nova e mais flexível para a

gerência e a utilização de uma teoria de contingência para

descrever e divulgar conceitos organizacionais.

Este trecho extraído de Daft (1999, p.14) destaca claramente que vivemos um

momento de mudanças profundas no ambiente empresarial e que precisamos

usar ferramentas de estudo e intervenção organizacional, para que as empresas

atuais possam sobreviver a essas mudanças.

 46

Podemos extrair de nossa experiência e de alguns autores que as organizações

começam a se preocupar em fazer uma auto-análise quando se deparam com os

seguintes aspectos:

§ Apresentar prejuízo;

§ Crescer % em número de empregados mais que no crescimento das vendas;

§ Maior necessidade de velocidade de decisão e mudanças.

Isto foi ilustrado por Daft (1999), quando relata as dificuldades que viveu a IBM

passando de um lucro de U$ 6 bilhões para o prejuízo de U$ 5 bilhões, teve que

cortar mais de 140.000 empregados, suas ações caíram despencaram de preço

indo de U$ 176 para U$ 40. A clareza que um estudo organizacional pode trazer

sobre a relação desta com o meio ambiente, e seu de como funciona o seu

processo interno, poderia ajudar os gerentes da IBM em antecipar as dificuldades

pelo o que passaram.

Quando a organização tem consciência de seu processo de desenvolvimento e

estado atual pode proporcionar uma maior possibilidade de acerto em possíveis

mudanças que terão que ser realizadas. E em uma análise sistemática pode-se

verificar onde estão os problemas de falta de coordenação interna para uma

resposta rápida as necessidades do mercado. Empresas como HP e Kodak

passaram por processos de mudanças baseadas e instrumentos de T.O. e

conseguiram se recuperar frente aos problemas enfrentados.

 47

Sinteticamente podemos destacar as seguintes vantagens de se estudar as

organizações:

§ Os gerentes terão a possibilidade de entender melhor a relação da

organização com o meio ambiente, diagnosticando as incongruências internas

e seus impactos sobre essa relação;

§ É um ferramental para entendermos o que ocorreu e podermos nos preparar

para o futuro, ou seja, capacita os administradores a poderem projetar

organizações mais eficazes;

§ Este tipo de estudo é uma necessidade presente tendo em vista as mudanças

ocorridas nos ambientes que as empresas operam em virtude de um processo

crescente de globalização de mercados;

§ O administrador de uma organização tendo uma clara visão dos fatores

contextuais e estruturais poderá optar por uma forma estrutural que esteja

mais de acordo com a estratégia escolhida, e trabalhar no sentido de

potencializar as vantagens inerentes ao tipo de estrutura e minimizadas suas

desvantagens.

Tenho profunda convicção que a teoria das organizações é um modelo eficaz

para analisarmos o que ocorreu com uma empresa que enfrentou dificuldades

buscando novas alternativas e pode trazer elementos para atingir um futuro

determinado em uma visão.

 48

2.3.5 Tipos de Organizações

Segundo Hall (1993, p.28) “os esquemas de classificação destinam-se a indicar

uma diferença significativa entre os tipos ou classes identificados. A classificação

permite que uma pessoa veja o mundo; sem ela, o indivíduo é cercado por um

caos de estímulos, seria inteiramente incapaz de funcionar.”

Para o nosso trabalho seria impossível fazer uma análise organizacional da

Petrobras se não usássemos uma tipologia. Escolhemos, para simplificar nossa

análise, o conceito amplo de organização burocrática/mecanicista e

orgânica/adhocracia, tendo em vista a diversidade de tipologias existente entre os

analistas organizacionais.

Tom Burns e G.M. Stalker usa a terminologia mecanicista e orgânica para se

reportar a dois grupos distintos de organização obtidos frutos dos resultados uma

pesquisa em empresas industriais. O grupo de empresas denominadas

mecanicistas se caracterizavam por ter e seguir normas e procedimentos, uma

clara hierarquia de autoridade e um processo decisório centralizado no topo da

organização, e um segundo grupo com normas e regulamentos não formalizados,

pouca clareza na hierarquia de autoridade e um processo decisório

descentralizado.
 49

2.3.5.1 Organização Burocrática/Mecanicista

Segundo Mintzberg (1995, p.41) “as organizações que inicialmente se apoiaram

na formalização do comportamento para alcançar a coordenação geralmente são

referidas como burocracias”.

A palavra burocracia é derivada da palavra francesa bureau, que significa

escrivaninha ou escritório. Ela assume um significado mais complexo e profundo

com os trabalhos de Max Weber.

Max Weber em seu livro Ensaios de Sociologia deu destaque a seis

características gerais da burocracia:

I. Rege o princípio de áreas de jurisdição fixas e oficiais, ordenadas

de acordo com regulamentos, ou seja, por leis ou normas

administrativas;

II. Os princípios da hierarquia dos postos e dos níveis de autoridades

significam um sistema firmemente ordenado de mando e

subordinação, no qual há uma supervisão dos postos inferiores

pelos superiores;

III. A administração de um cargo moderno se baseia em documentos

escritos ("os arquivos"), preservados em sua forma original ou em

esboço;
 50

IV. A administração burocrática, pelo menos toda a administração

especializada que e caracteristicamente moderna - pressupõe

habitualmente um treinamento especializado e completo;

V. Quando o cargo está plenamente desenvolvido, a atividade oficial

exige a plena capacidade de trabalho do funcionário, a despeito do

fato de ser rigorosamente delimitado o tempo de permanência na

repartição, que lhe é exigido;

VI. O desempenho do cargo segue regras gerais, mais ou menos

estáveis, mais ou menos exaustivas, e que podem ser aprendidas.

Sinteticamente as características que Weber de maior destaque são: normas e

procedimentos descritos e padronizados, a especialização e qualificação técnica,

clara divisão do trabalho, linha hierárquica bem definida, processo formal de

comunicação escrita e a separação dos cargos das pessoas.

Destacamos abaixo um trecho do livro The Management of Innovation de Burnes

e Stalker (1991, p.5) que contêm algumas características do sistema mecanicista:

In mechanistic systems the problems and tasks facing the concern

as a whole are broken down into specialisms. Each individual

pursues his task as something distinct from the real tasks of the

concern as whole, as if it were the subject of a sub-contract.

‘Somebody at the top’ is responsible for seeing to its relevance.

The technical methods, duties, and powers attached to each

 51

functional role are precisely defined. Interaction within

management tends to be vertical, i.c., between superior and

subordinate. Operations and working behaviour are governed by

instructions and decisions issued by superiors. This command

hierarchy is maintained by the implicit assumption that al

knowledge about the situation of the firm and its tasks is, on

should be, available only to the head of the firm. Management,

often visualized as the complex hierarchy familiar in organization

charts, operates a simple control system, with information flowing

up through a succession of filters, and decisions and instructions

flowing downwards through a succession of amplifiers.

Mintzberg (1995, p.43) define sinteticamente que a estrutura é burocrática “na

proporção em que seu comportamento seja predeterminado ou previsível, na

realidade padronizado”.

Para Morgan (1996, p.24) “as organizações planejadas e operadas como se

fossem máquinas são comumente chamadas de burocracias”.

De acordo com Hampton (1993, p.468) “a burocracia é uma espécie de estilo

impessoal de administração que procura assegurar às pessoas serem promovidas

com base na competência, que os empregados tenham áreas definidas de

responsabilidade, que exista uma cadeia de comando, e que uma rede coerente

de regras prescrevam de que forma devem as atividades ser conduzidas e os

casos particulares tratados”.

 52

2.3.5.2 Organização Orgânica e adhocracia

Por ter sido uma fonte importante na formação do conceito de organização

orgânica de destacamos abaixo algumas características do sistema orgânico

descritas por Burns e Stalker (1961, p.5):

Organic systems are adapted to unstable conditions, when

problems and requirements for action arise which cannot be

broken down and distributed among specialist roles within a

clearly defined hierarchy. Individual have to perform their special

tasks in the light of their knowledge of the tasks of the firm as a

whole. Jobs lose much of their formal definition in terms of

methods, duties, and powers, which have a task. Interaction runs

laterally as much as vertically. Communication between people of

different ranks tends to resemble lateral consultation rather than

vertical command. Omniscience can no longer be imputed to the

head of the concern.

Para Mintzberg (1995, p.43) a estrutura orgânica se define “pela ausência de

padronização na organização”.

Segundo Morgan (1996, p.43) “as organizações são concebidas como sistemas

vivos, que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem em termos da

satisfação das suas várias necessidades”.

 53

Mecanicista Orgânica

1. As tarefas são subdivididas em partes 1. Os empregados contribuem para a tarefa

especializadas e separadas comum do departamento

2. As tarefas são rigidamente definidas 2. As tarefas são ajustadas e redefinidas

mediante o trabalho em equipe dos

empregados

3. Existem uma estrita hierarquia de 3. Existem menos hierarquia de autoridade e

autoridade e controle e também muitas controle e também poucas regras.

regras.

4. O conhecimento e o controle das tarefas 4. O conhecimento e o controle das tarefas

são centralizados no topo da organização são localizados em qualquer ponto da

organização

5. A comunicação é vertical 5. A comunicação é horizontal

FORMAS DE ORGANIZAÇÃO MECANICISTA E ORGÂNICA

FONTE: DAFT (1999, P.62)

2.3.6 Modelo de análise Organizacional

Para entendermos a organização torna-se imprescindível a utilização de um

modelo para análise da mesma, tendo em vista a complexidade que é analisar os

fatores que compõe as organizações modernas.

O modelo é descrito por Daft (1999) propõe uma análise da organização através

de suas dimensões estruturais e contextuais.

As dimensões estruturais seriam as características puramente internas de uma

organização, enquanto as dimensões contextuais extrapolam as fronteiras da

mesma, segundo Daft (1999, p.10) “elas podem ser encaradas como um conjunto
 54

de elementos superpostos subjacentes à estrutura e aos processos de trabalho

de uma organização”.

As dimensões estruturais são: grau de formalização, de especialização, de

padronização, a hierarquia de autoridade, a complexidade, a centralização, o

profissionalismo e o grau de pessoal.

As dimensões contextuais são: ambiente, metas e estratégias, dimensão,

tecnologia, cultura e estrutura.

Metas e
Estratégias

Ambiente Dimensão

Cultura
Estrutura
Tecnologia

FIGURA 4 - MODELO DE ANÁLISE

FONTE: DAFT (1999, P.10)

Esta figura baseada em Daft (1999, p. 10) é uma representação gráfica que

representa a interligações entre as diversas dimensões organizacionais.

Analisaremos sinteticamente cada uma dessas dimensões separadamente, para

depois nos determos na dimensão estrutura que daremos maior foco nessa

dissertação.
 55

É importante destacarmos que esse modelo de análise tem como princípio o

conceito de organização como um sistema aberto por isso é necessário

analisarmos detidamente as dimensões contextuais compõem este sistema.

2.3.7 Dimensões Contextuais

2.3.7.1 Objetivo, Missão, Meta e Estratégia Organizacional

2.3.7.1.1 Conceito

Para Etzioni (1977, p14) “um objetivo da organização é uma situação desejada, e

que a organização tenta atingir.”

Lawrence & Lorsch (1972, p.3) afirmam que “a medida que as organizações se

tornam mais complexas, notamos que é muito difícil, se não impossível,

apresentar seus “objetivos” numa exposição breve, conveniente e cômoda.”

Etzioni (1977, p.16) também alerta para dificuldade de se encontra os objetivos da

organização e aconselha “o pesquisador definirá como objetivos reais da

organização as situações futuras para as quais se dirige a maioria dos recursos

da organização e os principais compromissos dos participantes e que têm nitida

prioridade em casos de conflito com objetivos estabelecidos, mas que controlam

poucos reucursos.”
 56

Para Daft (1999, p.31) “uma meta representa um resultado ou um ponto em

direção ao qual são orientados os esforços organizacionais.”

Vários autores costumam classificar os diversos níveis de meta, neste trabalho

nos deteremos em dois níveis, o primeiro muitos autores chamam de missão onde

é definido o objetivo macro da organização e o segundo chamado de metas

operacionais ou operativas, onde são descritos especificamente como as tarefas

devem ser executadas e são geralmente mensuráveis e de curto prazo. As metas

operativas estão geralmente classificadas em desempenho geral, recursos,

mercado, progressão de funcionários, inovação e produtividade.

Para Daft (1999, p. 32), “O objetivo básico de uma organização é muitas vezes

denominado missão – a razão da existência da organização. A missão descreve a

visão da organização, seus valores e crenças compartilhadas e sua razão de ser.”

Para Daft (1999,p. 32), “metas operacionais designam os fins procurados por

meio dos verdadeiros procedimentos operacionais da organização e explicam o

que a organização está de fato procurando fazer. As metas operacionais

descrevem resultados mensuráveis específicos e são muitas vezes previstas para

curto prazo.”

Sinteticamente que as metas operacionais são orientadoras para o dia-a-dia

decisório nas diversas atividades dos departamentos. As metas ditam orientações

sobre o desempenho geral da organização, como exemplo o índice de

lucratividade; recursos necessários, como exemplo a definição de quantidade de

 57

matéria prima para produção ou custo de uma unidade produzida; posição de

mercado, como exemplo o percentual de participação em relação à concorrência;

recursos humanos, como exemplo índice de produtividade; e a velocidade de

inovação, como exemplo a quantidade de novos produtos lançados em um

determinado período de tempo.

Enquanto a missão tem um propósito mais de legitimação da organização as

metas operacionais vão orientar as tarefas da organização.

Segundo Daft (1999, p.35), ”uma estratégia é um plano para interagir com o

ambiente competitivo e alcançar os objetivos organizacionais....,os objetivos

definem para onde a organização deseja ir, e as estratégias indicam como chegar

lá”.

Após o estudo de algumas empresas Michael E. Porter consolidou três tipos de

estratégias com suas respectivas formas organizacionais. A estratégia de

liderança de baixo custo, a estratégia de diferenciação e a de foco. (Daft 1999,

p.36)

Cada estratégia vai determinar uma forma de estrutura, pois uma organização

com foco no baixo custo vai tentar ao máximo a melhor eficiência das instalações,

reduzir seus custos e efetuar um grande controle sobre a qualidade do produto, e

isto vai significar uma estrutura muito enxuta que busca a estabilidade e muito

formalizada. Por outro lado uma organização que adotou a uma estratégia de

diferenciação estará sempre tentando ter um produto e ou serviço distinto de seu

 58

concorrente, e isto exigira uma estrutura bastante flexível que propicie a

mudança. Já na estratégia de foco busca uma atuação ou de baixo custo ou de

diferenciação para um mercado determinado, e isto vai exigir uma estrutura

especializada para o mercado escolhido, que pode ser geográfico, por tipo de

cliente etc.

2.3.7.2 Conceito de Eficácia e Eficiência Organizacional

Para Etzioni (1976, p18) “a eficiência real de uma organização específica é

determinada pala medida em que atinge seus objetivos. A eficácia de uma

organização é medida pela quantidade de recursos utilizados para fazer uma

unidade de produção.”

Os conceitos de eficácia e eficiência organizacional são muito amplos e implicam

inúmeros fatores e variáveis, mas podemos sinteticamente definir que eficácia

organizacional é o quanto uma organização atingiu os seus objetivos

predeterminados e a eficiência é a razão entre as entradas de insumos e saídas

de produtos, ou seja, seria a otimização dos recursos utilizados para a produção

de uma unidade de produto.

A forma de medir a eficácia organizacional tem várias abordagens que

poderíamos sintetizar em três linhas clássicas principais, medir a eficácia por

resultados, por recursos do sistema e por processo interno.

 59

Medir a eficácia por resultados é medir pela saída do sistema, que poderíamos

exemplificar com resultados em termos de lucratividade, satisfação do cliente,

retorno sobre investimento, participação de mercado etc... . Essa linha tem

dificuldade de englobar em seu processo objetivos com maior subjetividade, como

por exemplo a satisfação dos empregados com o trabalho.

Medir a eficácia por resultados seria a capacidade da organização de explorar seu

ambiente na obtenção de recursos escassos e valiosos. Podemos exemplificar

utilizando uma organização sem fins lucrativos que vive de doações particulares,

poderíamos medir sua eficácia pela capacidade de conseguir recursos, outro

exemplo seria a capacidade de uma instituição de ensino atrair alunos. Essa linha

poderá levar a uma preocupação exclusiva com a entrada de recursos e

negligenciando como efetivamente são utilizados esses recursos.

E por último medir a eficácia por processo interno é medir a eficiência interna

desconsiderando o ambiente externo. Podemos exemplificar utilizando uma

industria automobilista que verifica a sua produtividade pelo o número de

empregados por carro produzido, ou uma Universidade pelo número de alunos

formandos pelo valor do orçamento. Essa ultima linha tende a ser uma avaliação

somente de eficiência interna não levando em conta o ambiente externo e a

eficácia da organização.

Usar por exemplo uma única linha para medir a eficácia organizacional pode ser

de mais fácil aplicação em empresas comerciais com diversidade de atuação

reduzida, mais muitas empresas tem linhas de atuação distintas, que geram
 60

conflitos entre os objetivos departamentais e os macros objetivos da organização,

por isso tendem a ter mais de uma linha de medição de sua eficácia.

E conforme os dois modelos, sintetizados na figura abaixo, tentamos mostrar que

existe uma interação maior do que a primeira figura tenta mostra entre entrada,

processamento e saída do sistema. Podemos exemplificar usando uma empresa

que tem excelentes resultados de lucratividade passa ter uma capacidade maior

para conseguir recursos em condições mais favoráveis ou uma empresa industrial

que consegue obter matéria prima em um quadro de escassez frente a sua

concorrência pode conseguir maior participação de mercado pela sua capacidade

de ter produtos produzidos.

Recursos do Processo Interno Resultados

Sistema

Entrada Processamento Saída

Recursos do Processo Interno Resultados

Sistema

Entrada Processamento Saída

FIGURA 5 - COMPARAÇÃO DE MÉTODOS PARA MEDIR RESULTADOS

FONTE: BASEADO EM DAFT (1999)

 61

Na busca por uma linha para medir a eficácia organizacional que efetivamente

fosse mais abrangente em termos de organização, tem surgido algumas proposta

como a abordagem de interessados apresentado por Daft(1999), onde os

indicadores são definidos pelos diversos grupos interessados nos resultados da

organização. Estes grupos seriam formados pelos proprietários, empregados,

clientes, credores, comunidade, fornecedores e governos.

2.3.7.2.1 Processo de Definição do Objetivo/Missão, Metas e Estratégias

De forma sintética, uma organização é criada e se desenvolve para alcançar um

objetivo e ou missão. Esse objetivo ou missão muitas vezes é definida pela a alta

administração posteriormente a um processo de análise do ambiente externo,

com suas ameaças e oportunidades e uma análise do ambiente interno, que é

uma avaliação da empresa verificando pontos fortes e fracos para serem

comparados com os concorrentes.

Após a definição da missão ou objetivo organizacional geralmente são definidas

as metas e estratégias operacionais por cada departamento as. O passo seguinte

às definições das metas, estratégias é estabelecer qual o projeto organizacional

adequado, todo esse processo decisório terá um grande impacto na eficácia

organizacional.
 62

A teoria da organização tem um papel importante de orientar para um projeto

organizacional que atenda a missão ou meta estabelecida, que será conseguido

através das definições de estrutura, da tecnologia de informação e os sistemas de

controle, do tipo de tecnologia de produção, das políticas de recursos humanos,

da cultura e dos possíveis vínculos com outras organizações.

Logicamente esse processo não é estático e sim dinâmico, pois principalmente as

metas e estratégias operacionais serão sempre revistas, pois a avaliação que se

fizer em relação da eficácia organizacional realimentará todo o processo, podendo

inclusive naturalmente forçar a rever o objetivo ou missão organizacional.

2.3.7.2.2 Estratégia e Estrutura

A ligação entre a estratégia e a estrutura de uma empresa tem sido um tema

muito abordado por diversos autores. A estrutura geralmente tende a refletir a

adoção de uma ou outra estratégia que a organização traça em termos de

mercado, produto, cliente etc. Podemos usar um exemplo de um banco que

define em suas estratégias o aumento de clientes corporativos, possivelmente

este banco criará uma estrutura para atender essa necessidade, ou se uma

empresa industrial tem como estratégia a diminuição de custo, possivelmente

optará por uma estrutura mais centralizada.

 63

Woodward (1977, P.97) diz que “o critério para determinar se uma estrutura é

apropriada para uma determinada organização deve ser baseado na extensão em

que essa estrutura facilita o alcance dos objetivos da empresa...”

Hampton (1983, p. 237) cita uma pesquisa realizada pelo Massachusetts Institute

of Technology onde são comparadas algumas empresas que fizeram

agrupamentos dos empregado com base funcional e outras empresas que fizeram

agrupamentos com base no produto e concluíram que as que fizeram o

agrupamento com base funcional obtinham um melhor produto. Baseado no

resultado da pesquisa Hamptom conclui afirmando que “se a superioridade do

produto for crítica à estratégia da empresa, deve-se aplicar, então, a estrutura

funcional.”

Por outro lado Hampton(1983, p.239) afirma que “embora as estruturas funcionais

estivessem associadas a produtos tecnicamente superiores, as estruturas por

produto estavam associadas a um melhor histórico de cumprimento de

cronogramas e controle de custos”, e afirma também que “um estudo feito pela

Universidade de Harvard em 385 empresas mostrou que as empresas com

estruturas por produto eram mais eficazes no que se refere à criação e venda de

produtos novos do que aquelas que não tinham esse tipo de estrutura.” E

Hampton conclui que a estrutura por produto é mais adequada quando a

estratégia é focada em custos e em inovação de produto.

 64

2.3.7.3 Ambiente Organizacional/Empresarial

2.3.7.3.1 Conceito de Ambiente Organizacional/Empresarial

É a partir do conceito de organização como um sistema aberto, que o ambiente

torna-se um fator indispensável para análise das organizações.

Para Hawley (1968 p. 330) o ambiente é formado por “todos os fenômenos que

são externos à população em estudo e que a influenciam pontencial ou

realmente.”

Segundo Litterer (1970, p.469) o ambiente é “a parte do mundo externo à

organização com a qual ela entra em contato.”

O ambiente representa todo o universo que envolve externamente

uma empresa tomada como ponto de referencia; é tudo aquilo

que está situado fora da empresa. O ambiente é a própria

sociedade maior, constituída de outras empresas, organizações,

grupos sociais etc. As empresas não vivem no vácuo, isoladas e

totalmente auto-suficientes, mas funcionam dentro de um

contexto, do qual dependem para sobreviver e crescer. É do

ambiente que as empresas obtêm os recursos e informações

necessárias para sua subsistência e funcionamento, e é no

 65

ambiente que colocam os resultados de suas operações.

Chiavenato (1987, p.91)

O trecho de Chiavenato que destacamos acima traz um conceito muito amplo de

ambiente, mas introduz a inter-relação da organização com ambiente que ela está

inserida.

Um conceito mais delimitado é dado por Stoner (1985, p42) quando afirma que “o

ambiente externo consiste nos elementos de fora de uma organização que são

importantes para seu funcionamento.”

Por outro lado Daft (1999, p.54) diz que o “ambiente organizacional é definido

como todos os elementos que existem fora dos limites da organização e que têm

o poder de afetar toda ou parte dela.”

Para efeito de análise vamos explorar o ambiente que a organização pode

influenciar e o ambiente que influencia diretamente a organização.

2.3.7.3.2 Análise do Ambiente

Na leitura de diversos autores constatamos que o conceito de ambiente é algo

muito amplo, mas com o objetivo de analisarmos a influência do ambiente em

uma organização específica é necessário especificar ao qual ambiente estamos

 66

referindo, ou seja, aqueles elementos que estão fora da organização que afeta o

seu negócio.

Oliveira (1988, p.370) divide o ambiente em três dimensões, ambiente

empresarial; que é o conjunto de todos os fatores externos à empresa que de

forma direta ou indireta, proporcionam ou recebem influência sobre a referida

empresa; ambiente direto; que representa o conjunto de fatores através dos quais

a empresa tem condições não só de identificar, mas também de avaliar ou medir,

de forma mais efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou

proporcionado; e o ambiente indireto, que representa o conjunto de fatores

através dos quais a empresa identificou, mas não tem condições, no momento, de

avaliar ou medir o grau de influência entre as partes.

De outra forma Daft (1999) divide o ambiente organizacional em “de tarefa” e

“geral”, sendo a primeira formada de setores que a organização interage

diretamente e que tem impacto direto na capacidade da organização em alcançar

seus objetivos e a segunda formada de setores que podem não ter um impacto

direto nas operações diárias da organização.

O ambiente de tarefa Daft (1999) subdividiu em:

Setor industrial que é composto pelos elementos que vão determinar a

concorrência, excluindo no que trata sobre os clientes, ou seja, os concorrentes

em si, o tamanho da industria, o nível de competitividade, os produtos

concorrentes e ou substitutos, as marcas etc.

 67

§ Setor de matérias-primas é composto pelos fornecedores, matérias-primas

substitutas, a logística de transporte de matérias-primas etc.

§ Setor de recursos humanos é composto pelo mercado de trabalho, sindicatos,

escolas e universidades, concorrentes de mão de obras, agências de

emprego, escolas profissionalizantes etc.

§ Setor de mercado é composto pelos clientes, os clientes da concorrência os

clientes em potencial etc.

§ Setor internacional, composto por todos os elementos que afetam a

concorrência e que tem origem em outro país.

O ambiente geral Daft (1999) dividiu em:

§ Setor de tecnologia, composto pelos centros de pesquisa, patentes, tecnologia

da informação, hardware, software, Internet etc.

§ Setor de condições econômicas, composto pelas taxas de crescimentos,

índices inflacionários, índices sociais etc.

§ Setor financeiro é composto de bancos, financeiras, bancos governamentais

de fomento, bolsa de valores, investidores individuais etc...

§ Setor governamental, composto pelas leis, resoluções, medidas provisórias,

sistema político etc.

§ Setor sociocultural, composto valores, conjunto de crenças, religião etc.

 68

Mintzberg (1995, p.139) propõe focalizar a análise do ambiente em 4 dimensões,

estabilidade, complexidade, diversidade de mercado e hostilidade.

A Estabilidade segundo Mintzberg (1995) é uma dimensão que varia do estável,

onde existe uma variedade pequena e previsível de fatores, até o dinamismo que

tem uma variedade grande e imprevisível de fatores.

A complexidade seria, de acordo com Mintzberg, uma dimensão que varia do

simples até o complexo dependendo do tipo de tecnologia utilizada na produção

dos produtos.

Para Mintzberg a diversidade de mercado é uma dimensão que varia de integrado

até diversificado de acordo com a quantidade de produtos diferentes produzidos,

os clientes e as diferentes áreas geográficas de atuação.

A Hostilidade é uma dimensão que varia do magnânimo até hostil, dependendo

da competição da organização por espaço nos elementos do ambiente ou por

recursos.

Por outro lado Daft (1999, p.57) propõe analisar o ambiente pela complexidade e

estabilidade. A complexidade está em “muitos elementos externos diferentes

interagem com a organização e a influenciam. Num ambiente simples, apenas

três ou quatro elementos externos semelhantes influenciam a organização.” E a

estabilidade está relacionada com “a dinâmica dos elementos do ambiente. Um

 69

domínio ambiental é estável se permanece o mesmo durante um período de

meses ou anos.”

Dependendo da dimensão de atuação da organização no ambiente, pode tornar

esse ambiente mais complexo ou simples em termos de análise e monitoramente

bem como de velocidade de mudança. Por exemplo, as empresas de

telecomunicações têm vivido em um ambiente particularmente conturbado em

virtude das mudanças tecnológicas e da própria influencia que a comunicação

tem hoje no contexto social e de desenvolvimento de um país, faz com empresas

desse setor interajam com muitos elementos externos diferentes. A rede de

telecomunicações afeta profundamente aspectos culturais complexos de uma

sociedade.

Por outro lado, por exemplo, uma pequena loja de artigos de papelaria em uma

pequena cidade do interior está inserida em um ambiente menos complexo,

apesar que pode se observado que a entrada dos grandes magazines e shopping

centers tem afetado grandemente esse tipo de negócio tornando o seu ambiente

pouco estável.

Sinteticamente a complexidade está relacionado a quantidade e homogeneidade

dos elementos do ambiente que uma organização interage, por outro lado à

estabilidade está relacionada ao grau e velocidade de mudanças dos elementos.

Analisar o ambiente de acordo com essas duas dimensões cria um modelo

simples de análise ambiental que resumimos no quadro abaixo:

 70

Dimensões ambientais Estável Instável

- Grande número de - Grande número de

elementos elementos

Complexo - Os elementos sofrem - Os elementos sofrem

poucas e ou lentas muitas e ou rápidas

mudanças mudanças

- Pouco número de - Pouco número de

elementos elementos

Simples - Os elementos sofrem - Os elementos sofrem

poucas e ou lentas muitas e ou rápidas

mudanças mudanças

FIGURA 6 – QUADRO DE ANÁLISE AMBIENTAL

FONTE: BASEADO EM DAFT (1999)

Esse modelo poderá servir de base para uma análise do ambiente organizacional

de uma determinada organização.

2.3.7.3.3 Respostas organizacionais ao ambiente externo

As organizações tentam de uma forma ou outra monitorar o ambiente, pois este

está em constantes mudanças e essas mudanças podem afetar grandemente a

 71

organização seja na obtenção de recursos seja em suas saídas. Por outro lado,

elas tentam conviver com as incertezas ambientais buscando se adaptar as

mesmas ou influenciar nas mudanças ou ate tentar estabilizar o ambiente.

As empresas nunca dispõem de todas as informações necessárias sobre o

ambiente para se posicionar adequadamente, bem como informações para prever

as mudanças.

Para Hampton (1983, p. 235) “geralmente, quanto mais plácido e previsível for o

meio ambiente, mais fácil se torna para o administrador promover a organização

de sua empresa com base em funções e processos permanentes. Quanto mais

instável e turbulento for o meio ambiente, maior é a necessidade para organizar

em bases mais temporárias, que permitam uma percepção e reações rápidas as

mudanças que ocorrem fora da empresa”.

Mintzberg (1995, p.140) destaca que “não é o ambiente de per si que importa mas

a habilidade da organização para enfrentá-lo – para predizê-lo, compreendê-lo,

tratar com sua diversidade e responder rapidamente a ele. “ E propõe cinco

hipóteses de respostas organizacionais as condições ambientais:

Hipótese 1 – quanto mais dinâmico o ambiente, mais orgânica será a estrutura.

Hipótese 2 – quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada será a

estrutura.

Hipótese 3 – quanto mais diversificados forem os mercados da organização,

maior a propensão para ela se dividir em unidades por mercado.

 72

Hipótese 4 – a extrema hostilidade em seu ambiente leva qualquer organização a

centralizar temporariamente sua estrutura.

Hipótese 5 – disparidades no ambiente encorajam a organização a descentralizar

seletivamente em constelações diferenciadas de trabalho.

A questão chave em ternos de ambiente organizacional, é que tipo de resposta a

organização dará para as condições ambientais que está inserida, ou seja, qual

será sua estrutura em termos de departamentalização, integração organizacional,

planejamento e coordenação.

Em termos de departamentalização à medida que a organização atua em um

ambiente mais complexo, tende a aumentar sua estrutura para atender esse

ambiente, pois por exemplo a área de compras tem inúmeros fornecedores e

produtos alternativos para avaliar e se relacionar a área de marketing disputa

participação em vários mercados com características diferentes etc.

Normalmente os departamentos de uma grande organização têm influências e

atuam em ambientes externos distintos, fazendo que tenham uma forma diferente

de se estruturar para responder aos mesmos, ou seja, o departamento que esta

inserido em um ambiente externo muito complexo e com grande instabilidade

tende a ser especializar em conviver com as incertezas.

As organizações também podem usar a figura de intermediação do ambiente

externo com a organização este conceito foi desenvolvido por Thompsom (1967),
 73

onde é mantido um núcleo técnico sendo suprido pelas funções de intermediação

com o ambiente externo.

Na pesquisa realizada por Burns e Stalker (1991) eles destacam que empresas

que estão inseridas em um ambiente de maior instabilidade tendem a ter formas

mais orgânicas e menos mecanicista de gestão2.

O quadro abaixo é uma síntese da influência do nível de complexidade e

estabilidade do ambiente sobre a forma de gestão como resposta ao ambiente,

baseado na pesquisa de Burns e Stalker.

Dimensões ambientais Estável Instável

- Estrutura mecanicista - Estrutura orgânica

Complexo - Centralização - Descentralização

- Muitos departamentos - Muitos departamentos

- Estrutura mecanicista - Estrutura orgânica

Simples - Centralização - Descentralização

- Poucos departamentos - Poucos departamentos

FIGURA 7 – QUADRO DE RELAÇÃO DE CONDIÇÕES AMBIENTAIS E FORMAS DE GESTÃO

FONTE: BASEADO EM DAFT (1999)

2
Ver capítulo itens 3.5.1 e 3.5.2
 74

As organizações frente a um ambiente instável tendem a copiar modelos de

outras organizações, na busca de uma maior estabilidade do ambiente.

As organizações tentam controlar o ambiente na busca de uma estabilidade na

obtenção de recursos, sejam financeiro, materiais ou qualquer outro tipo que seja

essencial para sua atividade. Essa busca de estabilidade de recursos leva as

organizações tomar diversas medidas como:

- buscar parcerias, para diminuir o risco de investimentos;

- realizar um processo de verticalização;

- recrutamento de pessoas que tenham influência no ambiente;

- ampliar o mercado captador;

- adquirir participação acionário em empresas fornecedoras de recursos;

- buscar associações, para regulamentar o mercado.

Para Hampton (1983, p.237) a estrutura funcional se adapta melhor a um

ambiente estável, mas em contrapartida, “se este começa a mudar rapidamente,

necessitando de um aumento substancial no número e de diversidade de

produtos ou serviços, a estrutura funcional pode mostrar desvantagens sérias.”

2.3.7.4 Tecnologia

2.3.7.4.1 Conceito de Tecnologia

 75

Mintzberg (1995, p.131) faz uma distinção entre o conceito de tecnologia e

sistema técnico, onde o primeiro seria “o conhecimento base da organização” e o

segundo seria “os instrumentos utilizados no núcleo operacional para transformar

as entradas e saídas”. Podemos exemplificar usando o exemplo de uma

secretária que utiliza um computador de última geração para produzir documentos

através de um editor de texto, ela utiliza relativamente pouco conhecimento

técnico em um sofisticado sistema técnico.

Daft (1999, p.79) define a tecnologia como sendo “as ferramentas, técnicas e

ações utilizadas nas organizações para transformação das entradas em saídas. A

tecnologia é então o processo de produção aplicado por uma organização que

inclui a maquinaria e os procedimentos de trabalho”. Podemos exemplificar

usando o exemplo de uma industria de confecção de roupas onde a tecnologia

está presente desde o tipo de tecido (matéria prima), maquinário de corte,

aviamento, etc., no conhecimento técnico do figurinista, como no processo de

distribuição do produto final. Ou seja, nesse conceito a tecnologia esta em todas

as etapas produtivas seja nas entradas, no processamento como nas saídas.

Tecnologia

Entrada Processamento Saída

FIGURA 8 - INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA

FONTE: BASEADO EM DAFT (1999)

 76

Para o nosso trabalho usaremos o conceito mais amplo de tecnologia, ou seja,

tecnologia seria o conhecimento, as técnicas e os equipamentos utilizados no

processo de transformação de entradas em saídas, sem excluir com isso a

tecnologia preexistente nas entradas.

Poderíamos avaliar parcialmente o grau de tecnologia de uma organização, pela

quantidade de produtos novos introduzidos no mercado, pelo grau de automação

do processo e pela diversidade e complexidade das entradas

2.3.7.4.2 Tecnologia versus Estrutura

Existe uma grande interligação entre a estrutura e a tecnologia de uma

organização, pois a tecnologia pode influenciar no processo de definição da

estrutura como a estrutura pode limitar ou potencializar a utilização de uma

determinada tecnologia. Podemos exemplificar através de uma empresa industrial

com diversas unidades produtivas dispersas geograficamente, gerando a

necessidade de reproduzir varias unidades de apoio em virtude da falta de

tecnologia que viabilizasse a concentração destas atividades em uma única

unidade.

Em organizações grandes e complexas geralmente ocorre que cada área

desenvolve uma tecnologia própria para atender seus objetivos.

 77

Segundo Daft(1999) a forma normalmente segue a função, de modo que a

estrutura da organização deve ser ajustada para atender às necessidades da

tecnologia de produção.

Woodward (1977) realizou uma pesquisa em cem empresas de produção e pode

com os resultados desenvolver uma escala por tipo de produção, ou poderíamos

chamar de graus de complexidade técnica na produção. Ela agrupou as empresas

em três tipos, o primeiro com empresas com produção de pequenos lotes e

unidades, o segundo de produção de grandes lotes e em massa e o terceiro de

produção em processo contínuo. A complexidade técnica de produção aumenta

do primeiro grupo para o terceiro grupo de empresas.

A partir destes agrupamentos Woodward correlacionou diversas características

organizacionais como número de níveis hierárquicos, amplitude de comando,

proporcionalidade entre mão de obra direta e mão de obra indireta, grau de

centralização e características da organização.

 78

Características Complexidade técnica na produção

organizacionais
produção de de grandes lotes e produção em
pequenos lotes e em massa processo contínuo
unidades

níveis hierárquicos 3 4 6

amplitude de 23 48 15
comando

proporcionalidade 9-1 4-1 1-1

entre mão de obra
direta e mão de
obra indireta

grau de baixo alto baixo

centralização

características da orgânica mecanicísta orgânica

organização

FIGURA 9 - COMPARAÇÃO DE TECNOLOGIA VERSUS FORMAS ORGANIZACIONAIS

FONTE: BASEADO EM WOODWARD (1977)

Possivelmente a pesquisa de Woodward (1977, p.81) realizada nos dias atuais,

onde foram introduzidas novas tecnologias de produção integradas ao

computador, obteria resultados diferentes, mas o importante é destacarmos a

conclusão que ela chegou de que “tecnologias diferentes impõem diferentes tipos

de demandas sobre as pessoas e sobre a organizações, e essas demandas têm

de ser satisfeitas mediante uma estrutura apropriada”.

Outro ponto importante na pesquisa de Woodward, foi a correlação que ela fez

entre tecnologia, estrutura e sucesso, concluindo que as empresas com melhores

resultados dentro dos grupos de complexidade técnica, eram as que guardavam

 79

coerência entre a tecnologia e a estrutura. As empresas de produção unitária com

estruturas mais orgânicas ou as empresas de produção de massa com estruturas

mais mecanicísta tendiam e a ter mais sucesso do que as empresas de seu grupo

de complexidade técnica que se afastavam muito destas características

estruturais de seu grupo.

Em termos de tecnologia podemos destacar três processo que integrados estão

causando grandes mudanças, que são os processos de automação do controle

administrativo/gestão, os processo de fabricação assistida por computador e os

processos de projeto assistido por computador.

Mas segundo Daft (1999, p.85) “a tecnologia sozinha não pode proporcionar às

organizações os benefícios da flexibilidade, qualidade, produção crescente e

maior satisfação do cliente.”. E Daft ainda cita várias pesquisas recentes que

demonstram que os processos integrados ao computador podem virar um peso

competitivo em vez de uma vantagem, a menos que as estruturas organizacionais

e os processos gerenciais sejam reformulados para tirar proveito da nova

tecnologia.

A produção integrada ao computador pode ajudar as empresas a ser mais

competitivas se a alta administração assumir o compromisso de implementar

novas estruturas e processos que proporcionem empowerment aos trabalhadores

e dêem suporte a um ambiente de aprendizagem e de criação de conhecimento.

O conhecimento da natureza da tecnologia de serviços auxilia os gerentes a

alinhar a estratégia, a estrutura e os processos de gerência que podem ser

 80

inteiramente diferentes daqueles de uma tecnologia tradicional ou baseada no

produto.

2.3.7.4.3 Tecnologia entre as áreas

Toda organização complexa tem áreas, departamentos e ou funções de

engenharia, P&D, recursos humanos, propaganda, controle de qualidade,

finanças e dezenas de outras funções. Cada área utiliza um nível de tecnologia

diferente da outra.

Para analisarmos as organizações complexas em suas diversas áreas seria

interessante buscarmos um modelo que nos auxilie a verificar as diferenças

tecnológicas entre elas e em contrapartida suas necessidades estruturais.

O modelo em questão foi retirado de Charles Perrow (1972), onde ele define duas

dimensões: o grau de variedade e a capacidade de análise.

O grau de excepcionalidade se refere à freqüência de eventos inesperados ou

novos que ocorrem no processo de trabalho. Quando as pessoas encontram um

grande número de situações inesperadas, com problemas freqüentes, a variedade

é considerada grande. Quando existem poucos problemas, e os requisitos do

trabalho do dia-a-dia são repetitivos, a tecnologia tem variedade pequena. A

variedade nos departamentos pode ir desde a repetição de uma única ação, como
 81

numa linha de montagem, até trabalhar numa série de problemas ou projetos sem

relação entre si.

A Capacidade de análise se refere à possibilidade de o trabalho pode ser

reduzido a etapas mecânicas e os participantes podem seguir um procedimento

computacional objetivo para resolver problemas. A solução de problemas pode

incluir a utilização de procedimentos padronizados, como instruções e manuais,

ou de conhecimento técnico, como o de um livro ou de um guia. Por outro lado,

alguns trabalhos não são analisáveis. Quando surgem problemas, é difícil identificar a

solução correta. Não existe um estoque de técnicas ou procedimentos que digam a uma

pessoa exatamente o que fazer. A causa ou a solução de um problema não é

clara, de modo que os empregados confiam na experiência acumulada, na

intuição e no bom senso.

As dimensões de grau excepcionalidade e capacidade de análise formam a base

para quatro grandes categorias de tecnologias: rotineira, de ofícios, de engenharia

e não-rotineira.

As tecnologias rotineiras são caracterizadas por pequena excepcionalidade de

tarefas e utilização de procedimentos claramente definidos. As tarefas são

formalizadas e padronizadas. Podemos exemplificar citando o trabalho do

atendente em uma cadeia de fast food.

As tecnologias artesanais se caracterizam por um fluxo estável de atividades, mas

com o processo pouco analisável ou bem compreendido. As tarefas exigem

 82

grande treinamento e experiência porque os empregados agem com base no

conhecimento, intuição e experiência.

As tecnologias de engenharia tendem a ser complexas porque existe uma grande

variedade de atividades executada, entretanto as diversas atividades geralmente

são realizadas com base em fórmulas, procedimentos e técnicas estabelecidas. O

empregados normalmente consultam um corpo de conhecimento bem

desenvolvido para tratar os problemas. As tarefas de engenharia e de

contabilidade geralmente se enquadram nessa categoria.

As tecnologias não-rotineiras têm uma grande variedade de tarefas e o processo

de conversão não é analisável ou bem compreendido. Nesse tipo de tecnologia,

um grande esforço é dedicado à análise de problemas e atividades. A experiência

e o conhecimento técnico são utilizados para solucionar problemas e executar o

trabalho. A pesquisa básica, o planejamento estratégico e outros trabalhos que

envolvem novos projetos e problemas inesperados são não-rotineiros.

Tecnologias
Capacidade de análise

pouca Artesanal Não-rotineira

muita Rotineira Engenharia

Baixo Elevado

Grau Excepcionalidade

FIGURA 11 - COMPARAÇÃO ENTRE TECNOLOGIAS

FONTE: DAFT(1999, P.75)

 83

Depois de identificada a tecnologia da área poderia partir para desenhar a

estrutura adequada. Determinada tecnologia utilizada por uma área geralmente

exige alguns tipos de componentes organizacionais específicos seja em termos

de comunicação, nível de treinamento dos empregados.

1.1.5 Predominantemente 1.1.4 Orgânica

Orgânica Baixa formalização
Formalização Moderada Baixa centralização
Centralização moderada Treinamento e experiência
Experiência de trabalho Abrangência moderada a estreita
Abrangência moderada a ampla Comunicações horizontais, reuniões
Comunicações horizontais e verbais

Artesanal Não-Rotineira
1.1.2 Orgânica/Burocrática
Formalização
Centralização
Qualificações de pessoal
Abragência do controle
Comunicações e Coordenação

Rotineira Engenharia

1.1.1 Burocrática 1.1.3 Predominantemente

Alta formalização Burocrática
Alta centralização Formalização moderada
Pouco treinamento ou experiência Centralização moderada
Ampla abrangência Treinamento formal
Comunicações verticais e escritas Abrangência moderada
Comunicações escritas e verbais

FIGURA 12 - TIPOS DE TECNOLOGIAS VERSUS TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

FONTE: DAFT (1999, P. 90)

Dependendo do tipo de tecnologia da área, essa seguirá um modelo mais

burocrático ou orgânico em termos de: formalização, centralização, qualificação

de pessoal, abrangência do controle e comunicação.

 84

Na tecnologia não-rotineira a formalização é baixa, ou seja, poucas atividades são

previstas por normas o procedimentos formais, em contrapartida a tecnologia

rotineira tem uma formalização alta.

Essas diferenças entre as tecnologias poderão ser sinteticamente observadas na

figura 8, adaptada de Daft.

Tecnologias avançadas de informação têm afetado profundamente a forma de

trabalho nas organizações, entre varias aplicações podemos destacar: os

sistemas de informações gerenciais, os sistemas de groupware e os sistemas de

automação do fluxo de trabalho.

As principais implicações em termos de gestão seriam: maior participação nas

decisões, tomada de decisão mais rápida e melhor obtenção e distribuição de

informações organizacionais, inclusive identificação mais rápida de problemas e

oportunidades.

Com essas implicações em termos de gestão o projeto da organização pode sofre

alterações possibilitando estruturas mais achatada diminuindo os números de

níveis hierárquicos, flexibiliza o movimento de centralizar o descentralizar a

organização, permite uma melhor coordenação mesmo com grandes distâncias

geográficas e aumenta a necessidade de profissionalização dos empregados.

 85

Podemos destacar também que a tecnologia de informação teve um grande

avanço com a Internet que permitiu uma maior participação nas decisões e na

melhora na distribuição de informações.

 86

2.3.7.5 Dimensão ou Tamanho

2.3.7.5.1 Conceito de Dimensão

Podemos caracterizar a dimensão como sendo o tamanho da organização que

pode ser medido pelos números de unidades organizacionais, tamanho e

variedade de mercados de atuação, volume de vendas, o número de empregados

etc..

2.3.7.5.2 Tamanho das Organizações

A discussão sobre dimensão ou tamanho da organização tem recebido atenção

de alguns especialistas de administração e na imprensa em geral, torna-se assim

importante destacarmos as características, vantagens e desvantagens das

grandes organizações em relação as pequenas organizações.

Reunimos de diversos autores as seguintes vantagens das grandes organizações:

tem grande capacidade de economia de escala em nível global, conseguem maior

poder de barganha junto a fornecedores, conseguem desenvolver fornecedores

mundialmente, tem grande capacidade de investimento em pesquisa e

desenvolvimento.

Mais em contrapartida em termos estruturais e de gestão podemos destacar as

seguintes desvantagens: o processo de padronização para ganhos de escala leva

geralmente a um extremo e complexo processo burocrático, a estrutura aumenta

 87

em termos verticais criando um grande número de níveis hierárquicos e gerando

dificuldades no processo decisório e de comunicação.

Podemos destacar as seguintes vantagens das empresas pequenas: tem

capacidade de reagir rapidamente às necessidades de mudança do mercado,

conseguem detectar e melhor atender nichos de mercado neglicenciado pelas

grandes organizações.

Uma alternativa seria o que alguns autores e executivos com Jack Welch chamam

de “híbrido grande empresa/pequena empresa”, que seria a busca de conciliar as

vantagens inerentes as grandes organizações citadas acima, com a flexibilidade

que a estrutura e a gestão de pequenas organizações.

2.3.7.5.3 Dimensão versus Características Estruturais

O tamanho da organização é um fator de vital importância para definição do tipo

de estrutura, para Daft (1999, p.111) o tamanho influência diretamente em três

fatores:

“A formalização,..., refere-se às normas, procedimentos e documentação escrita,

como manuais de políticas e descrições de cargos, que determinam os direitos e

deveres dos funcionários. A evidencia confirma a hipótese de que as grandes

organizações são mais formalizadas. O motivo disso é que as grandes

organizações apoiam-se em normas, procedimentos e documentação para atingir

a padronização e o controle de seus numerosos funcionários e departamentos,

 88

enquanto dirigentes de uma organização pequena podem utilizar a observação

pessoal para controlar....”

“A centralização refere-se ao nível da hierarquia com autoridade para tomar

decisões. Nas organizações centralizadas, as decisões tendem a ser tomadas no

topo.... Assim as pesquisas sobre tamanho de organizações indicam que as

maiores organizações permitem maior descentralização....”

“A complexidade refere-se tanto ao número de níveis da hierarquia (complexidade

vertical) quanto ao número de departamentos ou cargos (complexidade

horizontal). Grandes organizações apresentam um padrão definido de maior

complexidade.”

Por outro lado, Mintzberg (1995) relaciona 3 hipóteses relacionadas ao tamanho

da organização e sua estrutura:

Hipótese 1 – quanto maior a organização, mais elaborada é a estrutura – quer

dizer, suas tarefas são mais especializadas, suas unidades mais diferenciadas e

seus componentes administrativos mais desenvolvidos.

Hipótese 2 – quanto maior a organização, maior o tamanho médio de suas

unidades.

Hipótese 3 – quanto maior for a organização, mais formalizado será seu

comportamento.
 89

FIGURA 13 – DIAGRAMA DOS CAMINHOS SEGUIDOS PELAS RELAÇÕES ENTRE AS

DIMENSÕES DA ORGANIZAÇÃO E SUA ESTRUTURA

FONTE: MINTZBERG (1995, P. 130)

2.3.7.6 Estrutura

2.3.7.6.1 Conceito de Estrutura

Para Daft (1999, p.133) “a estrutura de uma organização reflete-se em seu

organograma. Esse diagrama é a representação visível de um conjunto completo

de atividades e processos subjacentes de uma organização.”

Para Mintzberg (1995, p.10) “a estrutura de uma organização pode ser

simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é

dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas.”

 90

A norma NBR ISO 8402/1994 define como “responsabilidades, vinculações

hierárquicas e relacionamentos, configurados segundo um modelo, através do

qual uma organização executa suas funções”.

A norma ISO/DIS 9000 “orderly arrangement of responsibilities, authorities and

relationships between people.”

Para Stoner (195, p.178) “A estrutura organizacional pode ser definida como a

disposição e a inter-relação entre as partes componentes e os cargos de uma

empresa. A estrutura de uma organização especifica sua divisão das atividades

do trabalho e mostra como funções ou atividades diferentes estão interligadas; em

certo sentido também mostra o nível de especialização das atividades do

trabalho. Também indica a estrutura de hierarquia e de autoridade da

organização, mostrando suas relações de subordinação.”

Para uso neste trabalho definiremos que a estrutura organizacional estará em

parte representada através do seu organograma. A estrutura deverá refletir o

processo hierárquico com as possíveis subordinações, os níveis hierárquicos e a

abrangência de comando; o agrupamento das atividades e pessoas e o processo

de comunicação, coordenação e integração.

A estrutura organizacional será fortemente influenciada pelas variáveis

contextuais apresentadas nos tópicos anteriores e estas se influenciam

mutuamente.
 91

2.3.7.6.2 Conceito de Organograma

Stoner (1985, p.180) diz que “para mostrar a estrutura da organização, os

administradores normalmente fazem um organograma, que diagrama as funções,

os departamentos ou os cargos da organização e mostra como eles se

relacionam”.

Representação gráfica que apresenta as subordinações, níveis hierárquicos,

abrangência de comando, e os agrupamentos de atividades e ou processos de

uma organização.

2.3.7.6.3 Tipos de Estrutura

O projeto estrutural de organização deverá atender as estratégias definidas pela

organização, como abordamos anteriormente, e por conseqüência terá um tipo

mais adequado de estrutura.

Os tipos de estruturas mais encontrados na bibliografia que pesquisamos são:

funcional, divisional, híbrida e matricial.

2.3.7.6.3.1 Funcional

Hampton (1981, p.236) cita que “a estrutura organizacional divide as unidades

empresariais de modo que cada unidade tenha um conjunto de deveres e

responsabilidades não semelhantes. Tipicamente, em uma empresa industrial,

 92

isto significa que engenharia, produção e vendas seriam departamentos

separados, cada um dos quais lidando com todos os produtos da empresa.”

O tipo de estrutura funcional é uma forma de agrupar funções, processos e ou

conhecimentos e habilidades similares em uma mesma unidade organizacional.

Presidente

R.H. Produção Comercialização Financeiro

FIGURA 14 - ESTRUTURA FUNCIONAL

FONTE: BASEADO EM GALBRAITH E LAWLER III (1995)

Vantagens da Estrutura Funcional

Hampton(1981, p. 236) cita basicamente duas vantagens na estrutura funcional, o

reforço eficiente da especialidade técnica e a capacidade de produzir produtos

melhores que empresas que tem agrupamentos estruturais por produto.

Segundo Stoner (1985, p. 182) as vantagens seriam a utilização eficiente de

recursos especializados, a facilidade de supervisão, pois existe uma pequena

variação de especialização e qualificação, adaptada a um ambiente estável,

promove o desenvolvimento da especialização, exige um mínimo de coordenação

interna e exige menos capacidade de relacionamento pessoal.

Para Daft(1999, p. 142) os pontos fortes são possibilidade de economia de escala

dentro dos departamentos funcionais, capacita o desenvolvimento de habilidades

 93

mais abrangentes, possibilita que a organização alcance as metas funcionais, é

melhor nas organizações

Tanto para Stoner como para Daft a estrutura funcional é mais aplicada em

pequenas e médias organizações com apenas um ou poucos produtos.

Desvantagens da Estrutura Funcional

Hampton (1981, p. 237) destaca a seguinte desvantagem para a estrutura

funcional:

“As estruturas funcionais tendem a dar menor ênfase à

cooperação interdepartamental. Elas criam fronteiras entre os

departamentos. E sempre que urna atividade requeira urna

cooperação urgente entre departamentos, essa fronteira pode

ficar muito semelhante ao Muro de Berlim. Isto acontece porque a

alta administração estabelece padrões de desempenho e

orçamentos para cada departamento individual e em uma

estrutura funcional, a alta administração está normalmente

inclinada para avaliar cada departamento segundo o modo como

ele atinge os seus padrões e cumpre os orçamentos. Os gerentes

dos departamentos dão-se conta disto e concentram os seus

esforços no sentido de cumprimento com estes requisitos, em vez

de reagirem às necessidades dos clientes da empresa.”

 94

Segundo Stoner (1985, p. 182) as desvantagens são a resposta lenta nas

grandes organizações, provoca pontos de estrangulamento devido à execução

seqüencial das tarefas, menos inovadora, pode provocar conflitos de prioridades

de produtos e voltada para subtarefas.

Para Daft(1999, p.142) os pontos fracos são resposta lenta às modificações

ambientais, pode fazer com que as decisões se acumulem nos níveis mais

elevados, leva à má coordenação horizontal entre os departamentos, resulta em

menos inovações, envolve uma visão restrita das metas organizacionais.

2.3.7.6.3.2 Divisional

Daft (1999, p.140-143) separa a definição de estrutura divisional da geográfica,

sendo a primeira “significa que as pessoas são organizadas de acordo com o que

a organização produz” ou “de forma genérica para algo que às vezes é chamado

de estrutura de produto ou unidades estratégicas de atividades”, para a segunda

ele usa para agrupamento organizacional por cidade, estado, região, país e etc.

Tanto Stoner (1985) como Hampton (1983) dividem a estrutura divisional em três

tipos: por produto que agrupa as unidades com base nos produtos, geográfica

que divide as unidades com base em elementos territoriais e por clientela que
 95

divide as unidades de modo que cada uma atenda um cliente ou grupo de clientes

diferentes.

Usaremos neste trabalho um conceito mais amplo de estrutura divisional, como

sendo uma forma de agrupar de acordo com o mercado, cliente, produto,

geograficamente ou por negócio.

Presidente

Div. Produto A Div. Produto B Div. Produto C Div. Produto D

FIGURA 15 - ESTRUTURA DIVISIONAL

FONTE: BASEADO EM GALBRAITH E LAWLER III (1995)

Geralmente a estrutura divisional geográfica é utilizada por empresas de grande

porte com abrangência nacional em países de grandes extensão geográfica e por

empresas multinacionais.

Na estrutura divisional que grande agrupamento organizacional pode ter

internamente uma estrutura funcional para atender suas necessidades de RH,

P&D etc.

Vantagens da Estrutura Divisional

Para Hampton (1983, p.239) as estruturas por produto aumentam a possibilidade

de identificar responsabilidade por resultados, melhora o cumprimento de

 96

cronogramas e do controle de custos, facilita a inovação. Hampton ainda destaca

que “Estas vantagens incluem maior cooperação entre especialistas e

concentração dos seus esforços combinados no desempenho da empresa, isto é,

a lucratividade de um produto.”

Para Daft (1999) a estrutura divisional tem as seguintes vantagens: adequada

para rápidas mudanças em ambiente instável, leva à satisfação do cliente porque

a responsabilidade sobre os produtos e os pontos de contatos é clara, envolve

grande coordenação entre as funções, permite que as unidades se adaptem às

diferenças em produtos, regiões e clientes e descentraliza a tomada de decisões.

Segundo Stoner (1985, p.184) a estrutura divisional tem a vantagem de se

adaptar rapidamente a mudança, permite muita visibilidade dos produtos, permite

uma concentração em tempo integral nas tarefas, define claramente as

responsabilidades e permite a execução paralela de muitas tarefas.

Desvantagens da Estrutura Divisional

Para Hampton (1983, p.240) são duas as desvantagens na estrutura divisional por

produto, “..paracem ser uma excelência técnica diminuída em várias

especialidades funcionais e um provável aumento da insegurança dos

funcionários.”

Stoner destaca as seguintes desvantagens: promove a política na alocação dos

recursos, não promove a coordenação das atividades, restringe a solução dos

 97

problemas às necessidades das tarefas, permite a diminuição de capacidades

aprofundadas, cria conflitos entre tarefas e prioridades.

Para Daft os pontos fracos são: elimina a economia de escala nos departamentos

funcionais, leva à má coordenação entre as linhas de produtos, elimina a

competência e a especialização técnica mais abrangente e dificulta a integração e

a padronização entre as linhas de produtos.

2.3.7.6.3.3 Híbrida

Para Daft (1999, p.145) a estrutura híbrida é “... multifocalizada no sentido de que

os produtos e as funções, ou os produtos e a geografia, são priorizados

simultaneamente.”

Geralmente em grandes organizações são encontrados diversos tipos de

estrutura convivendo simultaneamente como destaca Hampton (1983, p. 246),

“especialmente para grandes organizações é de se esperar encontrar

praticamente quase todos os tipos de estruturas organizacionais.”

O tipo de estrutura Híbrida é possuir na mesma organização a uma agrupamento

funcional e divisional.
 98

Presidente

R.H. Produção Comercialização Financeiro

Div. Produto A Div. Produto B Div. Produto C Div. Produto D

FIGURA 16 - ESTRUTURA HÍBRIDA

FONTE: BASEADO EM GALBRAITH E LAWLER III (1995)

2.3.7.6.3.4 Matricial

Segundo Stoner (1985, p.185) “numa estrutura matricial, os empregados têm

como efeito, dois chefes – quer dizer, estão sob dupla autoridade.... Por isso, a

estrutura matricial é, muitas vezes, chamada de “sistema de comando múltiplo.”

O tipo de estrutura matricial é uma forma de agrupar combinando as caraterísticas

da funcional com as características da divisional, onde existe dupla subordinação

dos empregados tanto para com a hierarquia funcional como para a divisional.
 99

Presidente

R.H. Produção Comercialização Financeiro

Div. Produto A

Div. Produto B

Div. Produto C

Div. Produto D

FIGURA 17 - ESTRUTURA MATRICIAL

FONTE: BASEADO EM GALBRAITH E LAWLER III (1995)

Vantagens da Estrutura Matricial

Para Stoner (1985, p. 186) as vantagens são: maior flexibilidade da organização,

estimula a cooperação interdisciplinar, envolve, motiva e desafia as pessoas,

desenvolve as qualificações dos empregados e libera a direção para o

planejamento.

Os pontos fortes da estrutura matricial para Daft (1999,p.151) são o de permitir a

coordenação necessária para atender as duplas demandas do ambiente, facilitar

um compartilhamento flexível de recursos humanos entre produtos, ser mais

adequada para decisões complexas e modificações freqüentes em ambientes

instáveis e proporcionar oportunidades para o desenvolvimento de habilidades

funcionais e de produto.
 100

Desvantagens da Estrutura Matricial

São três as desvantagens que Hampton (1983, p. 246) destaca:

“Tendência para a anarquia – confusão sobre quem deve

obedecer a quem e um sentimento resultante de não obedecer a

ninguém;

Disputas excessivas sobre poder – os gerentes de produto e

funcionais lutando pela supremacia;

“Grupite” – excesso de reuniões e muitas tomadas de decisão em

grupo, a ponto de envolver os participantes em detalhes sem

importância e inúteis, desconhecidos dos mesmos.”

Para Stoner (1985, p. 186) a estrutura matricial leva a um risco de criar um

ambiente de anarquia, estimula as lutas pelo poder, pode provocar mais

discussão do que ação e é de implantação clara.

2.3.7.6.4 Características Organizacionais Associadas

Segundo Daft (1999, p.141), cada tipo de estrutura está mais associada a um

grupo de características organizacionais.

 101

Dimensões Contextuais

Ambiente Tecnologia Tamanho Estratégia,

metas

Funcional baixa incerteza , rotineira , de baixa pequena , média eficiência

Tipos de Estrutura

estável interdependência interna ,

qualidade

técnica

Divisional Incerteza Não rotineira , de Grande Eficiência

moderada a alta , alta externa e

mutável interdependência satisfação do

entre os cliente

departamentos

Híbrida Incerteza Rotineira ou não, Grande Eficácia

moderada a alta, com alguma externa e

mutáveis interdependência adaptação

demandas dos entre as funções com eficiência

clientes em algumas

funções

Matricial Alta incerteza Não rotineira, Médio porte, Inovação de

muitas poucas linhas de produtos e

interdependências produtos especializaçã

o técnica

Tipo de estrutura associada as dimensões contextuais

Fonte: Daft (1999, p.1410)

 102

3 A PETROBRAS

3.1 Breve história do surgimento da PETROBRAS

Segundo informações colhidas da Home page da PETROBRAS, foi nos Estados

Unidos que a indústria do petróleo começou sua fase realmente comercial, por

volta do ano de 1859, e poucos anos depois já apareceram dezenas de pequenas

companhias petrolíferas.

De acordo com Dias (1993) o petróleo foi descoberto pela primeira vez no Brasil

em 1939, na região de Lobato, Bahia. Anteriormente a esta descoberta foi criado

o Conselho Nacional de Petróleo (CNP) e decretado também a propriedade

estatal das jazidas de petróleo e do parque de refino. Mas a consolidação desse

processo começou na década de 50 com o movimento do “petróleo é nosso”.

A PETROBRAS foi criada em 3 de outubro de 1953, através da Lei 2.004, dando

inicio de suas atividades através de um acervo recebido do antigo Conselho

Nacional do Petróleo (CNP). É importante destacar que a PETROBRAS nasce

sobre uma bandeira nacionalista.

Em 1974, é realizada a descoberta de óleo na Bacia de Campos, que

posteriormente se tornou a maior área petrolífera do país, e onde foi aplicada

tecnologia de ponta, em termos internacionais, de exploração e produção em

águas profundas.
 103

Os campos de Garoupa, Namorado, Anchova, Pampo e Badejo entram em

atividade em 1981, fazendo um total de 54% da produção marítima do Pais.

FIGURA 18 - EVOLUÇÃO DA PRODUÇÃO EM ÁGUAS PROFUNDAS

FONTE: WWW.PETROBRAS.COM.BR – MARÇO/1999

No art 177 da Constituição Federal de 1988 é garantido o monopólio da União

sobre pesquisa e lavra de jazidas de hidrocarbonetos fluidos, o refino de petróleo

nacional ou estrangeiro, a importação e exportação de petróleo e seus derivados

básicos, assim como o transporte marítimo e por dutos de petróleo e seus

derivados, sendo a PETROBRAS a única executora do monopólio da União.

A produção de petróleo sai do patamar de 2500 barris por dia em 1954, para

1.000.000 barris por dia em 1997, com um investimento aproximado nesse

período na ordem de US$ 94 bilhões, dos quais US$ 83 bilhões com recursos

próprios.

Em 6 de agosto de 1997 é sancionada a Lei nº 9478, que “dispõe sobre a política

energética nacional, as atividades relativas ao monopólio do petróleo, institui o

 104

Conselho Nacional de Política Energética e a Agência Nacional do Petróleo e dá

outras providências”, esta lei quebrou o monopólio da Petrobras.

3.2 Dimensões Contextuais da PETROBRAS

3.2.1 Missão e Visão da PETROBRAS

A Petrobras tem sua missão e sua visão para 2010 estabelecidas no

Planejamento Estratégico:

Missão:

“Atuar de forma rentável nas atividades da indústria de óleo e

gás, e nos negócios relacionados, nos mercados nacional e

internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade,

respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos

seus acionistas, e contribuindo para o desenvolvimento do País

Visão:

“A Petrobras será uma empresa de energia com atuação

internacional e líder na América Latina, com grande foco em

serviços e a liberdade de atuação de uma corporação

internacional”

3.2.1.1 Estratégia da Petrobras

 105

As estratégias da Petrobras vêm evoluindo desde a década de 50, tendo

atualmente uma estratégia focada na competitividade e na rentabilidade para os

ativos do acionista.

No Planejamento Estratégico da Petrobras aparece também uma evolução

histórica dos desafios e das estratégias que destacamos abaixo:

- Na década de 50 o desafio era criar e implantar a Petrobras e por

conseqüência a estratégia era formar pessoas para a base de conhecimento

da indústria;

- Na década de 60 o desafio foi de tornar-se auto-suficiente em derivados de

petróleo e por conseqüência a estratégia era implantar a indústria de refino no

País;

- Na década de 70 o desafio foi minimizar a vulnerabilidade do País em relação

à fontes externas de suprimento e o equilíbrio do balanço de pagamentos

tendo a Estratégia de incrementar a capacidade de refino, terminais e dutos,

iniciando a exploração e produção de óleo offshore;

- Na década de 80 o desafio foi produzir 500 mil barris por dia e por

conseqüência a estratégia foi desenvolver tecnologia e produzir petróleo em

águas profundas;

- Na década de 90 o desafio foi desenvolver a produção das descobertas de

campos gigantes em águas profundas levando a estratégia de produzir

 106

petróleo na Bacia de Campos e adequar as refinarias para processar petróleo

pesado;

- Para a próximos cinco anos o Desafio 2005 será de valorizar os ativos do

acionista e suas fontes de receita num cenário de abertura de mercado e

conseqüentemente a estratégia será de consolidar a liderança no mercado

brasileiro de petróleo, dentro das novas regras de concorrência do setor e

expandir a atuação internacional.

3.2.2 O Ambiente de Atuação da Petrobras

3.2.2.1 Setor Industrial

3.2.2.1.1 Concorrentes

A Petrobras esta saindo de uma situação de monopólio do mercado de

exploração, produção, refino, comercialização, importação e distribuição

(excluindo postos de gasolina) de petróleo e derivados, para uma situação de livre

concorrência, em virtude da Lei 9478 citada anteriormente.

Segundo reportagem da revista Exame3, “hoje, a exploração de petróleo no país é

uma tarefa entregue a 35 novas empresas – 29 estrangeiras e 6 brasileiras.”

3
Revista Exame. Você ainda Não Viu Nada. 10 de janeiro de 2001, p.44.
 107

No mercado interno a concorrência em termos de distribuição de combustíveis

automotivos e de aviação, é feita próprios clientes4 e estes são em muitos casos

grandes conglomerados internacionais da industria do petróleo.

3.2.2.1.2 Tamanho e Competitividade da Industria

A industria de petróleo em termos internacionais tem sido ultimamente marcada

por um processo de fusões e aquisições5, tornando um mercado com um número

de participantes (payers) menor e de grande porte.

No mercado nacional estão sendo prevista novas concorrências para exploração

e produção de petróleo em áreas demarcadas pela ANP6, com possíveis entrada

de novas empresas no mercado.

3.2.2.1.3 Industrias Relacionadas

As industrias relacionadas são automotiva, metalúrgica, cerâmica, siderurgia,

transporte mercantil, química fina, químico-farmacêutica entre outras, isso faz

com que o ambiente de atuação da Petrobras seja complexo.

4
Ver Clientes capítulo 4 item 4.2.2.3.2
5
Ver anexo 7
6
Ver anexo 7
 108

3.2.2.2 Setor de matérias-primas

Nos concentraremos no petróleo cru que é a maior matéria prima da Petrobras,

que segundo quadro da ANP7, a maior importação foi feita de países como a

Argélia, Nigéria, Arábia Saudita e Argentina, respectivamente em termos de

volume.

Mas de acordo com o gráfico abaixo, baseado nos anexos 2 e 3 em 1999 houve

um crescimento da produção nacional de petróleo em torno de 12% e em

contrapartida uma diminuição da importação de petróleo na ordem de 11%,

diminuindo a dependência de matéria prima, ou seja, o volume de óleo cru

importado representou em torno 30% do total.

2.000

1.600
103 barris/dia

1.200
Importação
Produção
800

400

0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Ano

Gráfico: Evolução da Produção Nacional e Importação de Petróleo

Fonte: ANP – Terceiro Anuário Estatístico da Indústria Brasileira de Petróleo

7
Ver Anexo 2
 109

Destacamos abaixo, trecho da sinopse do Terceiro Anuário Estatístico da

Indústria Brasileira de Petróleo, que destaca a posição da Petrobras em no

ranking mundial de produção de petróleo e o aumento da produção nacional:

No ano de 1999, a produção mundial alcançou 71,5 milhões de

barris/dia, 2,4% inferior àquela de 1998. Esta queda decorreu,

principalmente, do corte na produção realizado pelos países-

membros da OPEP que, ao contrário do ocorrido em 1998, foi

respeitado por todos os membros da organização. A participação

dos países da OPEP, no total mundial produzido, representou

40,9% e a participação do Oriente Médio foi de 30,4% do total

produzido.

A produção nacional, incluindo os líquidos de gás natural – LGN,

alcançou 1,1 milhão barris/dia, em 1999, apresentando um

crescimento de 13,0% sobre a produção de 1998. Desta forma, o

Brasil alcançou a 18ª posição no mercado internacional de

produtores de petróleo.

A produção nacional concentrou-se na extração offshore,

responsável por 81,0% do total produzido. O estado do Rio de

Janeiro foi o maior produtor, com 94,9% do total offshore e 76,8%

do total nacional. O Rio Grande do Norte foi o maior produtor

onshore, com 39,5% de toda produção em terra e 7,5% da

produção total brasileira.

 110

O aumento da produção nacional contribuiu para a redução da

participação do petróleo importado nas refinarias nacionais,

passando de 36,6%, em 1998, para 28,9%, em 1999.

3.2.2.3 Mercado

O mercado da Petrobras e extremamente amplo e complexo e virtude do grande

número de clientes e de produtos produzidos, cujos principais são: gás

combustível, gás liqüefeito, gasolina de aviação, gasolina automotiva, MTBE,

querosene de aviação, querosene de iluminação, óleo diesel, óleos combustíveis,

coque verde, gás residual, solventes, naftas, gasóleo petroquímico, óleos

lubrificantes, óleos isolantes, graxas, parafinas, resíduos aromático e asfáltico,

asfaltos e fertilizantes.

3.2.2.3.1 Participação no Mercado

Apesar da perda do monopólio a Petrobras ainda detém quase 100% do mercado

de produção e refino de petróleo, de acordo com a reportagem do jornal O Estado

de São Paulo8, “a estatal criada por Getúlio Vargas ainda domina 99,7% da

produção de petróleo e 98% de refino do produto no País”.

3.2.2.3.2 Clientes

8
Ver anexo 1
 111

Em virtude do grande número de produtos isso reflete em um grande número de

clientes diretos e indiretos, citaremos que os principais clientes9 diretos são as

grandes distribuidoras Shell, Esso, Ipiranga, Texaco e a própria BR distribuidoras

para combustíveis de uma forma geral seja automotivos ou para aviação e as

distribuidoras de gás natural.

Querosene Outros 1
Óleo de Aviação 3%
Combustível 5% Óleo Diesel
12% 40%

GLP
14%

Gasolina
Automotiva Vendas totais:
3 3
26% 88.726 x 10 m

Gráfico: vendas de derivados de petróleo em 1999

Fonte: ANP – Terceiro Anuário Estatístico da Indústria Brasileira de Petróleo

3.2.2.4 Mudanças ambientais

Como a IBM que sofreu uma grande mudança em seu mercado, como citamos

anteriormente, a PETROBRAS está vivendo momentos de grandes mudanças no

seu mercado. Essas mudanças vão exigir um novo comportamento da

organização em termos de qualidade e tempo de resposta.

Destacamos, abaixo, as principais mudanças ambientais sofridas pelas Petrobras:

9
Ver anexo 5 Lista completa de distribuidoras
 112

§ Criação da Agencia Nacional de Petróleo – ANP;

§ Entrada de novas empresas de exploração e produção de petróleo;

§ Criação de uma subsidiária de Transporte a Transpetro permitindo o livre

acesso a sua infra-estrutura de transporte de petróleo e derivado;

§ Abertura para importação de petróleo e derivados por outras companhias;

§ A execução de parcerias em exploração, produção, refino e distribuição de

petroleo e derivados com outras companhias;

§ Pressões crescentes da sociedade em termos de meio ambiente em virtude de

dois grande vazamentos.

3.2.3 Tecnologia da Petrobras

“A Petrobras é líder mundial em exploração em águas profundas.

Em 1992, a Companhia recebeu o prêmio da Offshore

Technology Conference (OTC), reconhecimento internacional à

tecnologia na produção até os dois mil metros de profundidade.

Dois anos depois, bateu o recorde mundial com produção em

lâmina d'água de 1.027 metros. Hoje, a Petrobras mantêm a

liderança na produção de petróleo em águas profundas

produzindo a 1.853 metros, no campo de Roncador.”

Este texto retirado da homepage da Petrobras10, mostra que a Petrobras alcançou

um patamar de excelência em tecnologia de exploração e produção em águas

10
www.petrobras.com.br/tecnologia (03/2001)
 113

profundas, fato decisivo para o desenvolvimento da empresa tendo em vista que a

maiores reservas do País se encontra nessas condições.

É importante destacar que a Petrobras tem feito grandes investimentos em

tecnologia e para exemplicar em termos de mudança tecnológica que causaram

grande impacto organizacional, podemos destacar três programas, o Programa de

Recuperação Avançada de Petróleo (PRAVAP), o Programa de Capacitação

Tecnológica em Sistemas de Exploração para Águas Profundas (PROCAP) e o

Programa de Desenvolvimento de Tecnologias Estratégicas de Refino (PROTER).

Especificamente o PROTER segundo texto contido na homepage pretende, em

seis anos - de 1995 a 2001 - gerar uma redução de custos de cerca de US$ 1

bilhão. E tem como objetivo conciliar a crescente produção petróleos pesados,

produzidos na Bacia de Campos, com a necessidade de aumentar a produção de

óleo diesel e gasolina disponíveis no mercado brasileiro, ou seja, o programa tem

o objetivo de ao mesmo tempo, atender à demanda da sociedade por produtos de

melhor qualidade, desenvolver novas rotas tecnológicas procurando reduzir o

volume de investimentos necessário, aumentar a margem de refino e,

consequentemente, os ganhos resultantes da maximização da conversão de

resíduos.
 114

Eduardo Falabella11 define a industria do Petróleo em termos de downstream com

sendo uma “indústria complexa, dinâmica e de capital intensivo que, mediante

processamento em unidades, transforma o petróleo nos derivados necessários à

demanda do mercado consumidor. É Complexa porque inclui grande número de

processos interdependentes, é dinâmica porque evolui constantemente para

acompanhar a demanda quantitativa e qualitativa do mercado de derivados e é de

capital intensivo porque requer alocação de grandes recursos para implantação”.

Podemos confirmar a afirmação acima através dos valores previstos de

investimentos12 para os próximos 4 anos, que são da ordem total de U$ 29

bilhões sendo de U$4,3 bilhões para o Downstream, distribuídos em 37% no

aumento da qualidade do diesel e da gasolina, 34% para ampliar a conversão de

produtos pesados em produtos de maior valor, 10% no aumento da automação

conforme padrões internacionais.

11
CD Rom com a apresentação do Seminário de Downstream – Distribuição e Comercialização de

Derivados. Rio de Janeiro, 29 e 30 de março de 2000.

12
Apresentação aos Investidores da Petrobras em 20/02/2001
 115

FIGURA 19 – DISTRIBUIÇÃO DO VOLUME TOTAL DE INVESTIMENTOS

FONTE: WWW.PETROBRAS.COM.BR

3.2.4 Descrição e dimensões atuais da Petrobras

A Petróleo brasileiro S.A. - PETROBRAS é uma empresa que atua nas áreas de

exploração, produção, refino, comercialização e transporte de petróleo e seus

derivados, no Brasil e no exterior. Também atua nas áreas de gás natural e

fertilizante, de distribuição de derivados de petróleo e de petroquímica.

Sua sede está localizada na cidade do Rio de Janeiro, e possui escritórios em

importantes cidades brasileiras, como Brasília, Salvador e São Paulo, e no

exterior, em Londres e Nova Iorque, além de estar presente em várias localidades

nas quais existem subsidiárias.

 116

3.2.4.1 Áreas de produção

FIGURA 20- ÁREAS DE PRODUÇÃO

FONTE: WWW.PETROBRAS.COM.BR

É importantes destacar a enorme dimensão geográfica de atuação da

PETROBRAS, e que a maior extração de óleo bruto se localiza no mar,

principalmente na Bacia de Campos.

 117

3.2.4.2 Parque de refino

FIGURA 21 - PARQUE DE REFINO

FONTE: WWW.PETROBRAS.COM.BR

O parque de refino da PETROBRAS conta com 11 refinarias no Brasil e duas

refinarias na Bolívia, sendo uma de xisto, 2 fábricas de fertilizantes e 1 de asfalto.

A maior concentração de refinarias está no sul-sudeste com um total de 9

instalações.

Esta sendo fechado um acordo de troca de ativos com a Repsol, onde está

passará a deter 30% de participação na Refinaria Alberto Pasqualine – REFAP.

 118

3.2.4.3 Dutos de transporte

FIGURA 22 – DISTRIBUIÇÃO DE DUTOS

FONTE: WWW.PETROBRAS.COM.BR

Os dutos são de grande importância estratégica, pois necessitam de baixos

investimentos, barateiam o custo de transporte e ocasionam menos perigo para o

meio ambiente.

3.2.4.4 Navios

A Frota Nacional de Petroleiros (Fronape), criada no dia 25 de abril de 1950, foi

transformada em Unidade Operacional da Petrobras, três anos após, para atuar

com exclusividade no transporte marítimo de petróleo e derivados.

 119

Transformou-se na maior frota de petroleiros do Hemisfério Sul e a terceira maior

do mundo, empregando mais de 60% do efetivo da Marinha Mercante Brasileira.

Com 73 navios próprios e mais de cinco milhões de toneladas de porte bruto, a

Fronape está presente na exploração e produção em águas profundas,

principalmente na Bacia de Campos e no Alto Amazonas. Em 1996, por exemplo,

a Fronape transportou em seus 73 navios cerca de 50 milhões de m3 e deu

origem a 1,33 m3 de poluição.

A Petrobras foi obrigada por força da Lei 9478 art.6513, a constituir uma

subsidiária a Transpetro que está operando seus dutos e terminais e permitindo o

livre acesso para outras companhias que tenham interesse de transportar seus

produtos.

3.2.4.5 Estrutura da Petrobras

3.2.4.5.1 Estrutura Anterior

13
Art. 65. A PETROBRAS deverá constituir uma subsidiária com atribuições

específicas de operar e construir seus dutos, terminais marítimos e embarcações

para transporte de petróleo, seus derivados e gás natural, ficando facultado a

essa subsidiária associar-se, majoritária ou minoritariamente, a outras empresas.

 120

A PETROBRAS tinha sua estrutura organizacional formada por órgãos voltados

para as atividades fins da companhia como também órgãos corporativos de

assessoramento à administração superior e de suporte às áreas de negócios no

desenvolvimento de suas atividades. Estes órgãos são responsáveis pelas

funções de comunicação institucional, engenharia, finanças, jurídica, suprimento

de materiais, planejamento, recursos da informação, recursos humanos,

qualidade, segurança industrial, meio ambiente e modernização empresarial. E

existe ainda o centro de pesquisas, órgão que tem sido responsável por grandes

avanços tecnológicos, como a exploração de águas profundas, e é reconhecido

internacionalmente pela sua competência.

FIGURA 23 – ANTIGO ORGANOGRAMA DA PETROBRAS

FONTE: WWW.PETROBRAS.COM.BR
 121

É importante destacar que a Diretoria Executiva da PETROBRAS atua de forma

colegiada tendo cada diretor suas respectivas áreas de contato, e era composta

da seguinte forma:

Função Áreas de Contato

Presidente Braspetro (presidente), Planejamento, Comunicação Institucional, Jurídico,

Gerência de Administração de São Paulo, Escritório de Brasília, Auditoria

Interna, Secretaria Geral da Presidência e Novos Contatos e Parcerias

Diretor A Exploração & Produção

Diretor B Abastecimento/Logística, Abastecimento/Transporte, Meio Ambiente e Serviço

Executivo do Rio de Janeiro

Diretor C Abastecimento/Refino, Recursos Humanos e Modernização Empresarial

Diretor E PETROBRAS Distribuidora (presidente), Finanças, Escritório de Nova Iorque,

Escritório de Londres e Seguridade

Diretor F Petroquisa (presidente), Abastecimento/Marketing & Comercialização e

Informática/Telecomunicações

Diretor G Gaspetro (presidente), Engenharia, Pesquisa, Material e Gerência de

Administração da Bahia

FIGURA 24 – SITUAÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO DE ÁREA DE CONTATO POR DIRETOR EM

AGOSTO DE 1998

3.2.4.6 Reestruração da Petrobras

Como mencionamos anteriormente a Petrobras passou por um processo de

reestruturação, e de acordo com o foi apresentado14 pelo Diretor

Ronnie teve três fatores determinantes, uma nova estratégia de negócios da

14
Apresentação sobre a reestruturação realizada pelo Diretor Ronnie Vaz Moreira em 23/10/2000,

disponível na homepage da Petrobras.

 122

Petrobras, mudanças na indústria do petróleo e uma elevação das expectativas

em relação ao futuro da Companhia.

Segundo essa mesma apresentação, existiam os seguintes fatores que

restringiam a atuação da Petrobras voltada para os resultados:

Ø Dificuldade de responsabilização (accountability) por resultados de

atividades e negócios-chave;

Ø Duplicidade, superposição de atividades, e diluição de responsabilidades;

Ø Grande quantidade de unidades funcionais (em relação ao número de

unidades operacionais);

Ø Número elevado de níveis hierárquicos e a baixa amplitude de comando;

Ø Integração limitada das subsidiárias com a Petrobras.

Frente a esses fatores foram estabelecidas as seguintes diretrizes para a

reestruturação:

§ Promover a utilização do conceito de unidades de negócios, quando aplicável,

com a clara aferição de resultados financeiros;

§ Promover a transparência, autonomia, e a responsabilização por resultados de

negócios;

§ Reduzir níveis hierárquicos e aumentar a amplitude de comando, para

fortalecer a capacidade de reação da empresa (maior flexibilidade,

responsabilidade, e autonomia);
 123

§ Utilizar, quando aplicável, o conceito de serviços descentralizados, e se

possível, compartilhados;

§ Integrar as subsidiárias às operações da Petrobras visando fortalecer sinergias

e reduzir duplicações funcionais.

3.2.4.6.1 Nova Estrutura

FIGURA 25 – ATUAL ORGANOGRAMA DA PETROBRAS

FONTE: WWW.PETROBRAS.COM.BR

No quadro abaixo destacamos as novas área de contato de cada Diretor, é

importante notar em comparação ao quadro anterior que agora a distribuição

guarda uma certa coerência entre as áreas de um mesmo Diretor:

 124

Função Áreas de Contato

Presidente Áreas de Meio ambiente, Comunicação Institucional, Jurídico, Estratégia

Corporativa, Gestão de Desempenho Empresarial, Novos Negócios e BR

Distribuidora.

Diretor A Área de Exploração & Produção

Diretor B Área de Abastecimento

Diretor C Área de Gás & Energia

Diretor E Área Internacional

Diretor F Área de Serviços

Diretor G Área Financeira

FIGURA 26 – SITUAÇÃO ATUAL DE DISTRIBUIÇÃO DE ÁREAS DE CONTATO POR DIRETOR

Os principais resultados da reestruturação foram os seguintes

§ Limitação do número de unidades corporativas e de apoio, a 20 sendo sete

unidades corporativas ligadas diretamente ao presidente – Comunicação

institucional; Gestão de desempenho empresarial; Estratégia corporativa;

Jurídico; Novos negócios; Recursos humanos; Saúde, meio-ambiente e

segurança, e a área de auditoria ligada ao Conselho de Administração, seis

financeiras - Planejamento financeiro e Gestão de riscos; Finanças e

tesouraria; Financiamento de projetos; Contabilidade; Relacionamento com

Investidores e Administração tributária e seis de serviços - Desenvolvimento

de sistemas de gestão; Engenharia; Materiais; P&D; Serviços compartilhados

e Tecnologia da informação;

§ Redução de um nível hierárquico em todas as estruturas, limitando as de sede

a três níveis.;
 125

§ Descentralização de cerca de 50% das atividades de sede do E&P para as

suas unidades de negócios;

§ Reorganização do Abastecimento criando UN’s sem, contudo, perder a

integração da cadeia de valor;

§ Criação da área de negócio para Gás e Energia, concentrando atividades

anteriormente dispersas no Sistema Petrobras;

§ Criação da área Internacional;

§ Criação de uma unidade de administração tributária;

§ Simplificação das estruturas das subsidiárias Gaspetro, Braspetro e

Petroquisa e integração das suas atividades às operações da Petrobras.

 126

3.2.4.7 Estruturas de outras empresas de Petróleo

Presidente & Presidente do Conselho

Vice Presidente do Conselho

Serviços
Upstream Global Downstream Global Químicos Globais
Corporativos

Tesouraria (3)
Refino &
Exploração (1) Químicos (2)
Suprimentos (1) (3)
Controladoria

Marketing Recursos Humanos (3)

Desenvolvimento (1) (1) Carvão & Minerais
Combustíveis
Planej. Corporativo (3)
Lubrificantes &
Produção (1) Especialidades de Jurídico (3)
petróleo(1)
Relações Públicas (3)

Pesquisa de Pesquisa &

Produção Engenharia Relações com investidores /
Secretaria da Presidência (3)

Meio ambiente&segurança (3)

Marketing Gás
Natural (1)
Tributário (3)

Serviços Globais (Sistemas

de Informação / Compras)

FIGURA 27 - ESTRUTURA DA EXXON MOBIL

Fonte: www.exxon.com (agosto de 2000)

A Exxon Mobil tem a maioria de suas unidades de upstream e downstream

divididas regionalmente, a área de químicos tem uma organização baseada em

linhas de produto.
 127

Presidente Chefe do Grupo de Apoio

• Planejamento
• Controle & Medição de Desempenho
Presidente adjunto • Relações com Investidores
• Marca
• Relações de Imprensa

Upstream Downstream Políticas & Conselheiro

(BPX) (BP Óleo) Químicos Solar Tecnologia Finanças Geral

45 unidades de 18 unidades de 19 unidades Tecnologia Finanças

negócio de negócio de de negócio,
upstream refino orientadas
(exploração, 9 unidades por linha de Recursos
marketing de produtos Tributário
produção) Humanos
comercialização
12 unidades de
7 unidades de Tecnologia de
negócio de Contabilidade
negócio de Informação
marketing de
midstream
varejo
(marketing de gás,
dutos, energia) 7 unidades de Governo &
negócio para Relações Auditoria
Vários serviços de mercados Públicas
suporte para emergentes
upstream (1) Saúde,
4 unidades de Instalações &
Segurança &
negócio de Serviços
Meio Ambiente
Estratégia de trading &
upstream transporte
5 unidades de
suprimento &
logística
Vários serviços
de suporte para
downstream (1)
Estratégia de
downstream

FIGURA 28 - ESTRUTURA BP AMOCO

Fonte: www.bp.co.uk (agosto de 2000)

Na BP Amoco os serviços de apoio das áreas de upstream e downstream são

compostos por área funcionais de Compras, Avaliação de Desempenho, RH,

Finanças & Controladoria, Aquisições & Desinvestimentos, Meio Ambiente, Saúde

e Segurança, Tecnologia de Informação, Serviços Regionais Compartilhados

(upstream), Programas de Marketing (downstream)

 128

Royal Dutch Petroleum

Shell Transporte & Trading

Grupo de Diretores Executivos

Renováveis Controllers
Exploração & Downstream Carvão
Derivados Química Finanças
Produção Gás & Energia
RH
América do Norte/ Europa Ásia Pacífica Europa/África
Europa Jurídico
Ásia Pacífica/
Leste Europa NO Oriente Médio
América do Sul/ Planejamento,
África Oriente Médio, Américas Meio Ambiente &
Sul
Leste Europeu, Questões
Oriente Médio/ Sul da Ásia Performance
Negócios Externas
FSU dos Produtos
Globais
América Shell Serviços
Produtos
Ásia Pacífica Marketing Latina& África Internacionais
Diferenciados &
América do Especialidades
Soluções Norte Química Básica
Tecnologia Globais Shell &
Negócios Intermediários
Globais
Estratégia & Finanças Tecnologia
Planejamento Suportes ao
RH Negócio Portfólio &
Finanças Desenvolvimento
Sustentável
Estratégia &
Portfólio & Finanças/
Meio Ámbiente Sistemas de Negócio
RH
Conselho Geral
Conselho Geral

FIGURA 29 - ESTRUTURA ROYAL DUTCH SHELL

Fonte: www.shell.co.uk (agosto de 2000)

É importante que a Shell tem uma estrutura por tipo de negócio, com

desdobramentos regionais e estruturas funcionais corporativas que dão suporte

ao negócio.
 129

Comitê de Conselho
Assembléia • Executivo
• Contratos
Board • Controle Interno

Comitê Executivo
Presidente
• Meio Ambiente, Saúde &
Segurança
• Planejamento & Finanças
• Tecnologia da Informação
• Desenvolvimento Executivo
Vices-Presidentes Funcionais
• Corporativo Unidades Corporativas
• Finanças • Meio Ambiente, • Controle & Prevenção
• Projetos de Transformação Saúde & Segurança de Perdas
• Projetos de Gás • Controle Interno
• Consultoria Judicial

Centros de Excelência Serviços Compartilhados

Compartilhados Planejamento Química
Química E&P Manufatura &
Comercialização
• Bariven • Serviços PDVSA • Planejamento • Pequiven • Exploração • Refino &
• Tecnologia de - Finanças e Controle Corporativo Comercialização
• Processamento • Produção
Informação - Recursos Humanos
• Novos Negócios • PDV-Marina
- Suporte Jurídico • Desenvolvimento • Faja
• Intevep
- Questões Públicas • Estudos • Deltaven
• Projetos de • Química • Bitor/Carbozulia
- Administração & Econômicos • Isla
Engenharia Serviços • CVP
• Monitoramento de • Bopec/Borco
• Análise de Processo • Centro de Treinamento
Filiais Estrangeiras
• Centros de • Suporte a Agricultura • PDVSA Gás
Conhecimento • Programa de
Participação Acionária

FIGURA 30 - ESTRUTURA PDVSA

Fonte: www.pdvsa.com (agosto de 2000)

 130

4 Conclusões

Ao longo dos próximos parágrafos estão sinteticamente expostas as conclusões,

com base nas informações coletadas, concernentes as dimensões estruturais de

estratégia, ambiente, tecnologia e dimensão que de alguma forma influenciam e

estrutura da Petrobras.

Estratégia e Estrutura

Em sua missão15 a Petrobras defini que quer “atuar de forma rentável nas

atividades da indústria de óleo e gás,...” e isso esta refletido em sua estrutura16

quando além das áreas já existentes de Exploração e Produção (E&P) e a área

de Abastecimento, concentrou todas as atividades já existentes de gás em uma

nova estrutura de Gás e Energia.

Quando também define em sua missão que quer atuar “nos mercados nacional e

internacional,...”, e aparece em sua estratégia para 201017 “..expandir a atuação

internacional”, isto também esta refletido na sua estrutura com a criação de uma

área internacional.

15
Ver Missão e Visão da Petrobras no capítulo 4 item 4.2.1
16
Ver Nova Estrutura no capítulo 4 item 4.2.3.7.1
17
Ver Estratégia da Petrobras no capítulo 4 item 4.2.1.1
 131

E aparece na sua missão o principio de respeito ao meio ambiente, isto está

refletido na estrutura com a criação de uma área de meio ambiente ligada

diretamente ao Presidente.

Na Visão é dito que “a Petrobras será uma empresa de energia...”, essa parte da

visão está aparecendo na estrutura com a criação da área de Gás e Energia.

No que trata a visão de “com grande foco em serviços e a liberdade de atuação

de uma corporação internacional”, no que trata sobre o foco em serviços esta

sendo respondido estruturalmente com a criação de uma subsidiária de transporte

a Transpetro18, mas acontecimentos recentes19 demonstraram que a Petrobras

ainda não tem uma grande liberdade de atuação.

Em termo de estratégia e estrutura concluímos que em nossa opinião existe uma

congruência entre a estratégia e a estrutura da Petrobras.

Ambiente e Estrutura

A quebra do monopólio como foi citado anteriormente, criou um dinamismo com

uma variedade grande e imprevisível de fatores, por exemplo, a entrada de

empresas multinacionais para atuar na exploração e produção de petróleo, a

possibilidade de importação de petróleo e derivados por outras companhias, o

18
Ver Navios no capítulo 4 item 4.2.3.4
19
Ver Anexo 6
 132

aumento do número de clientes em virtude da desregulamentação do setor de

distribuição de combustíveis automotivos, um grande número de clientes em

virtude do grande número de produtos, as pressões sociais sobre a questão de

meio ambiente, entre outras citadas anteriormente20.

De acordo com o modelo de análise ambiental citado na capítulo 321 o ambiente

que esta hoje inserido a Petrobras seria em nossa opinião complexo e instável,

pois existem um grande número de elementos e estes estão sofrendo muitas e

rápidas mudanças e esse contexto levaria a uma estrutura mais orgânica, a uma

descentralização e muitos departamentos.

A uma forte tendência a descentralização quando da criação das Unidades de

Negócio, foram criadas um total de 40 unidades em toda a Petrobras. Mas ainda

persiste a estrutura de características funcionais que podem dificultar uma

resposta rápida as mudanças do ambiente22.

Tecnologia e Estrutura

Como foi citado anteriormente, os grandes investimentos em mudanças

tecnológicas estão fazendo que a Petrobras saia de uma condição fortemente

20
Ver Mudanças ambientais capítulo 2 item 4.2.2.5
21
Ver Análise do Ambiente capítulo 3 item 3.7.2.2
22
Ver Respostas organizacionais ao ambiente externo capítulo 3 item 3.7.2.3
 133

rotineira, principalmente na área de downstream, para uma condição de

engenharia e não rotineira em grande parte da organização.

Essa mudança de tipo de tecnologia23 vai exigir uma estrutura menos

centralizada, e isso pode ser identificado quando da reestruturação da Petrobras

foram criadas de 40 unidades de negócio e na diminuição dos níveis hierárquicos.

Dimensão e Estrutura

Fica claro que a Petrobras, conforme foi apresentado anteriormente24, tem

dimensões comparáveis as maiores empresas petrolíferas do mundo, e está cada

vez mais assumindo um caráter de empresa multinacional, e sua estrutura reflete

essa dimensão pelo número de departamentos e pela proporção de gerencias em

relação ao efetivo de pessoal, ver gráfico abaixo, mesmo essa proporção seja

menor que outras grandes empresas em geral.

23
Ver Tecnologia entre as áreas capítulo 3 item 3.7.3.3
24
Ver Descrição e Dimensões da Petrobras capítulo 4 item 4.2.4
 134

FIGURA 31 – RELAÇÃO FUNÇÕES GERENCIAIS/EFETIVO

FONTE: SARATOGA INSTITUTE BRASIL (1999)

Os diversos departamentos são especializados em sua atividades, por exemplo o

abastecimento é especializado em comercialização, logística e refino de petróleo

e derivados, o E&P é especializado em exploração e produção de petróleo e

derivados e o Financeiro é especializado em toda parte financeira da Petrobras.

 135

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 141

Anexos:

Anexo 1
 142

Anexo 2

IMPORTAÇÃO DE PETRÓLEO (ÓLEO CRU E CONDENSADO) SEGUNDO A ORIGEM [103 m3 ]

1990 - 1999
Descrição 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 99/98 (%)

Total 33.122 30.510 32.124 29.210 32.173 29.023 32.163 32.123 30.354 26.909 -11,35

América Latina 1.226 2.741 5.077 5.896 8.822 10.576 12.591 13.024 10.987 7.009 -36,20

Argentina - 66 372 4.063 5.881 6.119 8.081 7.396 6.063 3.661 -39,62
Colômbia - - - - - - 79 84 - 475 -
Equador - - 54 114 - 263 195 62 57 - -
México - 157 1.553 702 - - - - - - -
Trinidad-Tobago - - - - - - 1 - - - -
Venezuela 1.226 2.518 3.098 1.017 2.941 4.194 4.235 5.482 4.867 2.873 -40,97

Oriente Médio 28.661 23.013 22.973 17.542 17.477 14.381 13.313 10.299 7.401 6.859 -7,32

Arábia Saudita 9.168 11.732 10.795 10.327 9.957 9.146 7.320 6.061 5.248 5.033 -4,10
Coveite 1.125 - 732 3.443 3.762 1.519 - - - - -
Emirados Árabes Unidos1 644 947 899 - 280 81 154 28 323 - -
Iêmem - - - - - 1.353 1.641 1.173 143 - -
Irã 5.803 8.551 8.827 3.103 3.087 2.116 4.198 3.037 1.687 656 -61,13
Iraque 8.725 - - - - - - - - 956 -
Líbia - - - - - - - - - 152 -
Omã 304 348 - - - - - - - - -
Catar 2.170 1.434 826 382 296 - - - - - -
Síria - - - - - - - - - 62 -
Zona Neutra2 723 - 894 287 95 166 - - - - -

África 2.571 4.490 4.075 5.771 5.874 4.066 6.158 8.800 11.677 13.041 11,68

Angola 637 989 164 124 132 157 870 305 287 140 -51,36
Argélia 1.038 1.442 3.757 3.686 2.099 1.092 3.331 3.402 4.340 6.275 44,58
Camarões 125 - - - - - - - - - -
Congo - - - - 146 - - - - - -
Egito - - - - - - 162 150 - - -
Gabão 285 157 - - - 155 - - - - -
Nigéria 485 1.902 154 1.961 3.497 2.662 1.795 4.943 7.050 6.627 -6,00

Oceânia/Ásia 664 266 0 0 0 0 100 0 289 0 -

Austrália - - - - - - 100 - 137 - -

China 664 266 - - - - - - - - -
Indonésia - - - - - - - 152 - -

Fonte: Petrobras até 1998 e Secretaria de Comércio Exterior (SECEX) - Ministério do Desenvolvimento,
Indústria e Comércio Exterior em 1999.
1
Inclui Abu Dabi, Dubai, Ras Al Khaimah e Sharjah.
2
Produção distribuída igualmente entre a Arábia Saudita e o Coveite.
 143

Anexo 3

PRODUÇÃO NACIONAL DE PETRÓLEO (ÓLEO CRU, CONDENSADO E ÓLEO DE XISTO) [m 3]

1990 - 1999
Descrição 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 99/98 (%)

Brasil 36.632.447 36.189.326 36.544.516 37.329.832 38.764.651 40.216.494 45.605.631 48.831.924 56.586.973 63.920.972 12,96

Terra 10.937.471 10.375.371 10.847.089 10.593.513 10.421.764 10.489.511 11.524.597 11.574.265 12.351.390 12.159.243 -1,56

Amazonas 215.952 303.178 557.092 709.231 756.755 725.634 1.095.243 1.343.982 1.891.024 1.975.043 4,44
Ceará 249.950 257.408 254.150 194.141 167.739 148.144 156.231 182.206 186.090 172.198 -7,47
Rio Grande do Norte 3.452.955 3.532.595 3.719.252 3.670.525 3.759.301 4.045.711 4.660.626 4.770.734 5.011.420 4.802.773 -4,16
Alagoas 442.525 374.599 355.215 326.384 278.131 248.708 238.348 231.540 246.517 277.542 12,59
Sergipe 1.945.083 1.849.437 1.819.940 1.700.440 1.573.137 1.575.478 1.559.950 1.492.663 1.431.980 1.389.511 -2,97
Bahia 3.892.118 3.386.902 3.469.098 3.338.097 3.261.775 3.086.313 3.139.816 2.918.095 2.866.997 2.728.882 -4,82
Espírito Santo 694.888 628.252 538.342 476.695 447.926 461.510 473.853 450.430 515.940 610.003 18,23
Paraná (xisto) 44.000 43.000 134.000 178.000 177.000 198.013 200.530 184.615 201.422 203.291 0,93

Mar 25.694.976 25.813.955 25.697.427 26.736.319 28.342.887 29.726.983 34.081.034 37.257.659 44.235.583 51.761.729 17,01

Ceará 750.800 753.353 824.589 780.221 757.004 684.459 687.810 696.998 664.452 651.572 -1,94
Rio Grande do Norte 782.856 704.087 759.373 669.089 631.935 593.843 546.237 483.121 477.425 673.966 41,17
Alagoas - - - - - - 2.940 27.131 34.622 41.072 18,63
Sergipe1 657.760 581.225 535.495 499.662 502.645 505.024 481.789 427.867 609.645 807.526 32,46
Bahia 185.057 127.479 135.305 111.749 88.640 112.754 132.175 117.216 96.766 - -
Espírito Santo 147.593 149.511 128.785 146.228 117.313 68.961 52.554 42.466 32.099 23.544 -26,65
Rio de Janeiro 23.170.910 23.485.520 23.196.520 24.338.090 25.626.100 27.126.210 31.293.809 34.661.766 41.647.215 49.109.881 17,92
São Paulo - - - 104.200 241.250 224.130 295.741 238.769 199.090 153.114 -23,09
Paraná - 12.780 117.360 87.080 356.930 410.662 587.979 562.325 474.269 301.054 -36,52
Santa Catarina - - - - 21.070 940 - - - - -

Fonte: ANP - Boletim Mensal de Produção submetido a ANP.

1
Inclui a produção da UP Petróleo Brasil (UP) a partir de 1999.
 144

Anexo 4

PROCESSAMENTO DE PETRÓLEO E CONDENSADO NAS REFINARIAS NACIONAIS SEGUNDO A ORIGEM [m3 ]

1990 - 1999
Descrição 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 99/98 (%)

Total Geral 68.095.366 66.133.157 68.525.473 68.768.931 73.052.278 71.207.555 77.499.301 80.325.357 86.900.087 90.354.117 3,97

Total Nacional 36.952.443 36.439.722 36.946.343 37.073.530 39.113.957 41.362.517 45.691.890 48.240.984 55.134.234 64.220.851 16,48

Terra e Mar 36.952.443 36.439.722 36.946.343 37.073.530 39.113.957 41.362.517 45.691.890 48.240.984 55.134.234 64.220.851 16,48

Total Importado 31.142.923 29.693.435 31.579.130 31.695.401 33.938.321 29.845.038 31.807.411 32.084.373 31.765.853 26.133.266 -17,73

América Latina 907.430 2.930.594 4.526.789 5.703.334 8.480.405 10.291.151 12.446.896 13.183.925 11.249.686 6.408.892 -43,03

Argentina - 50.055 228.333 3.439.975 5.819.585 5.944.167 7.880.068 7.474.154 6.207.801 3.845.413 -38,06
Colômbia - - - - - - 131.191 75.309 - 468.360 -
Equador - - 52.217 103.401 - 265.062 191.514 65.140 56.287 - -
México - 138.412 1.409.699 872.458 - - - - - - -
Venezuela 907.430 2.742.127 2.836.540 1.287.500 2.660.820 4.081.922 4.244.123 5.569.322 4.985.598 2.095.119 -57,98

Oriente Médio 27.408.968 22.125.059 23.979.425 20.375.151 19.601.536 15.083.842 13.005.407 10.657.279 7.714.451 6.745.703 -12,56

Arábia Saudita 8.574.568 11.203.367 11.123.399 13.024.882 12.228.786 9.372.363 7.395.314 6.451.996 5.525.180 5.140.958 -6,95
Coveite 1.086.468 16.051 757.226 2.793.554 4.206.806 1.766.441 - - - - -
Emirados Árabes Unidos 1 636.243 1.106.333 827.347 - 217.392 1.002 125.548 27.123 299.161 - -
Iêmem - - - - - 1.306.700 1.628.315 1.318.262 112.229 - -
Irã 5.054.709 8.154.161 9.357.062 4.001.399 2.518.921 2.402.298 3.856.230 2.859.898 1.777.881 639.195 -64,05
Iraque 9.018.238 6.443 - - - - - - - 903.462 -
Omã 255.145 304.923 187.506 - - - - - - - -
Catar 2.160.585 1.318.207 1.012.077 261.443 342.138 6.386 - - - - -
Síria - - - - - - - - 62.088 -
Zona Neutra 2 623.012 15.574 714.808 293.873 87.493 228.652 - - - - -

África 2.315.844 4.254.700 3.065.236 5.616.916 5.856.380 4.470.045 6.277.209 8.243.169 12.545.953 12.977.558 3,44

Angola 551.511 889.463 281.305 112.867 134.921 139.886 819.541 277.625 283.508 - -
Argélia 901.071 1.443.743 2.319.869 3.575.701 2.115.780 1.338.738 3.616.866 3.586.469 5.157.980 6.673.361 29,38
Camarões 117.370 953 43.742 75.864 45.928 - - - - - -
Congo - - - 70.273 130.319 - - - - - -
Egito - - - 78.984 31.328 - 168.254 144.801 - - -
Gabão 268.181 167.161 7.369 - - 174.329 - - - - -
Líbia - - - - - - - - - 300.032 -
Nigéria 477.711 1.753.380 412.951 1.703.227 3.398.104 2.817.092 1.672.548 4.234.274 7.104.465 6.004.165 -15,49

Oceânia/Ásia 510.681 383.082 7.680 0 0 0 77.899 0 255.763 1.113 -99,56

Austrália - - - - - - 77.899 - 118.075 1.113 -99,06

China 510.681 383.082 7.680 - - - - - - - -
Indonésia - - - - - - - - 137.688 - -

Fonte: ANP - Dados informados com base na Portaria CNP n.º 348 de 13 de setembro de 1982.
1
Abu Dabi, Dubai, Ras Al Kaimah e Sharjah.
2
Produção dividida igualmente entre a Arábia Saudita e Coveite.
 145

Anexo 5

POSTOS REVENDEDORES DE COMBUSTÍVEIS AUTOMOTIVOS POR DISTRIBUIDORA - 1999

Participação percentual das distribuidoras classificadas como Outras na Figura 39.

DISTRIBUIDORA % DISTRIBUIDORA (continuação) %

OUTROS TOTAL 10

Sabbá 1,200 CJ 0,023

Mercoil 0,938 Bomm Petro 0,019
Satélite 0,578 Central 0,019
Equatorial 0,566 Ecológica 0,019
Fox 0,533 Minas Oil 0,019
Petroforte 0,488 Alcobraz 0,015
Petroamazon 0,383 Americanoil 0,015
Acelub 0,364 Buffalo 0,015
SP 0,349 Ciapetro 0,015
Ale 0,338 Extensão 0,015
Wal 0,244 Jumbo 0,015
Petrobahia 0,233 Star 0,015
Tecsat 0,233 Taurus 0,015
Ipê 0,225 Unipetro 0,015
Frannel 0,218 Asadiesel 0,011
Petroxim 0,206 Galática 0,011
Charrua 0,199 Pelikano 0,011
Polipetro 0,188 Sauro 0,011
Potencial 0,161 Triângulo 0,011
Dalçoquio 0,158 Uberlândia 0,011
BP 0,143 Avan 0,008
Carajás 0,139 DCP 0,008
TA 0,131 Dominium 0,008
Petroalcool 0,120 Glória 0,008
Max 0,109 LM 0,008
Flag 0,098 Latina 0,008
Simarelli 0,086 Mega Union 0,008
Saara 0,079 Petroleum 0,008
Petroserra 0,075 Safra 0,008
Pollus 0,064 Transo 0,008
Novoeste 0,056 Zema 0,008
Ocidental 0,056 American Petroleum 0,004
Small 0,053 Caribean 0,004
TM 0,053 Comelli 0,004
Caomé 0,049 Dispal 0,004
Dislub 0,049 Fino Petro 0,004
Petropar 0,049 Fórmula 0,004
Rejaile 0,049 Isabella 0,004
Rio Branco 0,049 Jetgas 0,004
Goiás 0,045 Macom 0,004
Chebabe 0,041 Master 0,004
Atlas 0,038 Monte Carmelo 0,004
Idaza 0,038 Noroeste 0,004
Salemco 0,038 Onyx 0,004
Fic 0,030 Petro-Garças 0,004
Petroazul 0,030 Realpetro 0,004
Total 0,030 S (Esse) 0,004
Walendowsky 0,030 Torrão 0,004
Jomap 0,026 TR 0,004
Petromil 0,026 Udipetro 0,004
Rede Brasil 0,026
Fonte: ANP - Postos registrados com base na Portaria MME nº 009 de 16 de janeiro de 1997.
 146

Anexo 6
 147

Anexo 7
148
 149

Anexo 8
 150

Anexo 9