Plan de Accion Evaluacion

Módulo 1
Administración y proyecto de vida
1er semestre
Clave:
37161101
Unidad 3
Evaluación y toma de decisiones
Sesión 7
Evaluación del plan de acción
Módulo 1. Administración y proyecto de vida
Unidad 3. Evaluación y toma de decisiones
Sesión 7. Evaluación del plan de acción
Texto de apoyo
Índice
Introducción ........................................................................................................................................... 2
Calidad, metodología y diagrama de Ishikawa ................................................................................... 4
Diagrama de Pareto ........................................................................................................................... 9
¿Qué hacer frente a la limitación de recursos? ................................................................................ 11
¿Qué es la partida doble? ................................................................................................................ 15
¿Qué hacer frente a la incertidumbre? ............................................................................................. 20
Para saber más ................................................................................................................................... 25
Cierre de la sesión ............................................................................................................................... 26
Fuentes de consulta ............................................................................................................................ 27
División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 1

Texto de apoyo
Introducción
Una vez que visualizamos nuestras metas y expusimos por escrito nuestro proyecto de vida (Unidad1),
procedimos a definir nuestro plan de acción, tanto de manera estratégica como por objetivos, para
prever lo necesario para llegar a ellas (Unidad2); ahora, en esta tercera unidad procederemos a
evaluar nuestro plan de acción para tomar las decisiones que correspondan. Por ello, en esta sesión
vamos a revisar algunos elementos que nos permitirán poner en tela de juicio nuestro plan para prever
y hacerle frente a la limitación de recursos, así como a la incertidumbre.
Hemos visto que para la realización de un proyecto es indispensable hacer un plan que responda, lo
más detalladamente posible, a las interrogantes clásicas para la planeación: 1) Qué (actividad, meta,
objetivo); 2) Quién (el o los ejecutores y responsables); 3) Cómo (manera de ejecutar la actividad o
alcanzar el objetivo); 4) Cuándo (periodo de tiempo para la ejecución y momento en que prevemos la
terminación de la actividad); 5) Con qué (recursos humanos, materiales y financieros necesarios para
realizar la actividad).
Imaginemos que nuestro plan entra en acción, ¿qué hacer para detectar a tiempo desviaciones respecto
de lo planeado?; ¿qué hacer si surgen imprevistos?; ¿cuándo actuar y cómo?; ¿cómo darle cauce al
plan? La respuesta a estas interrogantes nos la dan la evaluación, el seguimiento y el control.
Un plan de acción sin evaluación es muy probable que fracase. Por eso, la evaluación es aplicable a
todos los planes (personales, familiares, organizacionales, nacionales o mundiales). La evaluación
garantiza que el plan se vaya ajustando a la realidad y se mejoren procesos y alcances, de acuerdo con
las circunstancias, forma parte del proceso administrativo que como ya vimos consiste básicamente en
prever o planear, organizar, dirigir y controlar.

Texto de apoyo
El proceso administrativo no debe visualizarse como una

línea con un principio y un fin. Ni siquiera como un
círculo. El proceso es como una espiral que cíclicamente
tiende a mejorar lo que anteriormente se había planeado
y ejecutado. A estas mejores formas de hacer las cosas
se le conoce como mejora continua. Aplicada a nuestro
proyecto de vida, la evaluación deberá realizarse a partir
de tener muy claros los objetivos propuestos en
dimensión, calidad y tiempo.
Proceso administrativo
Fuente: http://bit.ly/1SAWs0U
Con base en lo anterior, hacer un seguimiento, evaluación y control de nuestro proyecto para verificar el
cumplimiento de lo establecido y detectar posibles desviaciones es fundamental. Tenemos que tomar
decisiones sobre las acciones correctivas en el plan de acción o plan operativo anual (POA).
La evaluación del plan de nuestro proyecto de vida se hace en cuatro etapas o pasos:
1. ¿Los objetivos quedaron establecidos, delimitando tiempo, calidad y cantidad?

Por ejemplo, en el aspecto físico se indicó como meta caminar 2 km. diarios entre las 6:30 y 7:30 horas;
en el intelectual leer al menos un libro a la semana; en el social: reunirnos con amistades una vez cada
15 días; en el espiritual todos los días darnos 15 minutos para la reflexión y meditación. Es necesario
que contemplemos todos los objetivos y metas trazadas en el plan.
2. Revisión del plan, determinado fechas y definiendo alcances y puntos clave.

Hacer un programa de revisiones para tener bien delimitados los alcances, las fechas en que
realizaremos la evaluación y cómo lo haremos, para contrastar lo alcanzado contra lo planeado.
3. Verificar si los objetivos se están cumpliendo en tiempo y forma.

Con base en los resultados de la revisión, podremos detectar las desviaciones en tiempo, alcance y
calidad del objetivo planeado.

Texto de apoyo
4. Tomar acciones para corregir las desviaciones en el plan.

En esta parte es muy importante que para tomar acción primero descubramos la o las causas que
produjeron la desviación a fin de superarlas y tomar la decisión más conveniente para superar los
obstáculos.
Para resolver un problema, lo primero que tenemos que hacer es descubrir la o las causas que lo
provocaron para que una vez que se detecten se tomen decisiones respecto a cómo afrontarlas y
superarlas. Las acciones a tomar cuando detectamos alguna desviación respecto de lo programado, no
es un asunto trivial.
Para Peter Drucker1, una de las habilidades principales de un dirigente es su capacidad para identificar los
problemas principales, es decir, las situaciones más importantes que deben mejorarse en una
organización. Podríamos decir que la evaluación descubre problemas, con un enfoque de áreas de
oportunidad de mejora cuando existe discrepancia entre lo que ocurre y lo que debería estar ocurriendo
según lo planeado, se desea hacer algo al respecto y hay algo que se puede hacer. Entonces, si podemos
aprovechar la evaluación para garantizar una mejora continua en nuestro proyecto.
Esto lo podemos aplicar en la evaluación de nuestro proyecto de vida y en los planes que tracemos para la
familia, la comunidad o las instituciones. El trabajo de análisis de los problemas implica un gran esfuerzo
para encontrar la o las causas que lo provocan y este hallazgo no siempre es sencillo. Es necesario buscar
el origen en varios lugares y desde distintas perspectivas para estar seguros que realmente son causas. Por
eso, para este análisis es necesario el empleo de herramientas que nos faciliten el trabajo.
Calidad, metodología y diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa o espina de pescado fue diseñado y desarrollado por Kaoru Ishikawa en los
años 1960’s; también conocido como diagrama causa-efecto, es una forma de organizar y representar
diferentes hipótesis sobre las causas de un problema.
1
Stein, G. (2000) El arte de gobernar según Peter Drucker: las ideas claves que están transformando el mundo de la empresa
y la actuación de los directivos. España: Ediciones Gestión.

Texto de apoyo
El diagrama de Ishikawa o espina de pescado, relaciona el efecto (problema) con sus causas
potenciales. Gráficamente está constituido por un eje central horizontal que es conocido como “línea
principal o espina central”. En el extremo derecho del diagrama se identifica el problema principal, se
aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con facilidad. En el extremo izquierdo se dibujan las
causas que a nuestro entender han originado el problema por medio de varias flechas inclinadas que se
extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior. Cada una de ellas representa
un grupo de “causas principales potenciales” que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas
flechas, a su vez, son tocadas por flechas de menor tamaño que representan las “causas secundarias” de
cada “causa potencial” o “grupo de causas del problema”; esta agrupación y estratificación de las causas
asemejan las ramas o sub-ramas del “esqueleto de pescado”.
Diagrama causa-efecto
http://bit.ly/1RjntZk
El diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la
fecha de ejecución, el área a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar información
complementaria como el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc. Esta herramienta permite visualizar
de manera rápida y clara la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que
inciden en el origen del problema; en algunas ocasiones son causas independientes y en otras existe
una íntima relación entre ellas y pueden estar actuando en cadena. Algunas causas pueden tener
relación con el origen del problema y otras con los efectos que este produce.

Texto de apoyo
En algunas empresas o instituciones se utiliza este método para analizar la causa de algún problema
organizándolas con base en lo que se denomina las “6 emes:
- Materia prima. Insumos necesarios para el logro del objetivo.
- Mano de obra. Ejecutantes de la actividad necesaria para el objetivo.
- Maquinaria o equipo. Máquinas o herramientas para alcanzar el objetivo.
- Motivación. Que la gente o uno mismo estén animados con el logro del objetivo.
- Medición. Posibles fallas en los instrumentos, falta o errores de medición.
- Métodos. Procedimientos para lograr el objetivo.
Ejemplo de aplicación de esta herramienta en el análisis de un problema
Diagrama 1 De Ishikawa
Fuente: Martínez Ferreira Matías. (2005, abril 15). Diagramas: Causa-Efecto, Pareto y de flujo. Elementos clave.
Recuperado de http://www.gestiopolis.com/diagramas-causa-efecto-pareto-y-de-flujo-elementos-clave/
Para la construcción de la “espina de pescado” se siguen los siguientes pasos:

1. Una vez detectados los problemas como resultado de la evaluación, seleccionamos aquel que
consideremos de mayor peso;
2. Escribimos a la derecha, en forma clara, el problema encontrado.
3. Buscamos las posibles causas y las escribimos lo más concreto posible tomando como base las “6
emes”.
4. Representamos esas causas en el diagrama para que visualmente se pueda apreciar la
dependencia de una con otra hasta llegar al problema. Procuremos que no falte ninguna.

Texto de apoyo
5. Decidimos qué causas son las más importantes, de ser posible compartimos la elaboración del
esquema con otros para tener diferentes perspectivas. Establecemos su importancia por
consenso (podría ser útil una lluvia de ideas).
6. Decidimos sobre las causas sobre las que se va a actuar.
7. Preparamos un plan para la corrección de las causas seleccionadas, definiendo así el plan de
acción producto de la evaluación.
Esta herramienta permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser
nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto
presentan y organizan hipótesis; sólo cuando éstas son contrastadas con datos podemos probar las
causas de los fenómenos observados. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar
globalmente los síntomas, limitar las hipótesis propuestas enmascarando involuntariamente la causa
raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las hipótesis.
El diagrama causa-efecto es utilizado con un enfoque más amplio y robusto de ayuda en los procesos
de control de calidad; fue un planteamiento revolucionario en el Japón de la post guerra. El control de la
calidad fue definido por él como: "desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad
que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor"2. Ishikawa no quería
que los directivos de las compañías se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad
de toda la empresa; predicaba también que la calidad debía ser llevada a la vida diaria. Elementos claves
del pensamiento de Ishikawa son sus siete herramientas y su filosofía de la calidad. Las “siete
herramientas” que cualquier persona, trabajador o administrador podrían utilizar son:
1. Los diagramas de Pareto.
2. Los diagramas de causa-efecto (“espinas de pescado” o Ishikawa).
3. Los histogramas.
4. Las hojas de control.
5. Los diagramas de dispersión.
6. Los fluxogramas.
7. Los cuadros de control.
2
Ishikawa, K. (1986) ¿Qué es control de calidad?: la modalidad japonesa. Bogotá: Editorial Norma, p. 52.

Texto de apoyo
Ishikawa admitió que no todos los problemas podían resolverse con estas herramientas de análisis y
solución de problemas, pero consideró que era posible encontrar una solución en el 95 % de los casos.
Si bien algunas herramientas fueron conocidas en otra época, Ishikawa las organizó para mejorar el
control de la calidad, algunos de cuyos principios son:
1. La calidad comienza y finaliza con la educación.
2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos y necesidades del cliente o usuario.
3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección ya no es necesaria.
4. Eliminar la causa de origen y no los síntomas.
5. El control de calidad es una responsabilidad de todos.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Priorizar la calidad y fijar sus perspectivas en el largo plazo.
8. La dirección no debe reaccionar negativamente frente a los subordinados.
Algunos efectos que se logran con el control de calidad es la reducción de precios, bajar los costos,
establecer y mejorar las técnicas, entre otros. Sus ideas revolucionaron el mundo de la industria, la
administración, el comercio y los servicios.
Para el caso de nuestro proyecto de vida, podemos aplicar el concepto de calidad de vida, calidad de
trabajo y de entorno de trabajo, calidad en las relaciones de amistad y familia, así como adoptar esta
ideología y herramientas para que se vuelvan una parte integral en nuestra existencia y adquiramos
competencias para resolver problemas. Por lo mismo, es conveniente que dentro de nuestro plan de
acción establezcamos momentos específicos de evaluación a fin de detectar diferencias entre lo
planeado y lo realizado para que, aprovechando la espina de pescado, detectemos la o las causas de
la desviación y podamos proponer una solución que permita mantenernos en lo que Ishikawa
conceptualizó como calidad total. El gurú de la calidad pensó que esto diferenciaba su tesis de las otras
que dejaban la calidad de lado en la vida misma. Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de
pensar de la gente respecto a sí mismos y a su trabajo; para él, la calidad era un constante proceso que
siempre podía ser llevado un paso más adelante. Todos los que estamos interesados en el tema de la
calidad ya sea de procesos, productos, servicios o en la misma vida misma, debemos estudiar a
Ishikawa, no de manera superficial, sino repasando sus planteamientos, analizando profundamente su
concepción del trabajo y de vida, pero sobre todo aplicándola en nuestro entorno.

Texto de apoyo
Diagrama de Pareto
El diagrama causa-efecto se tiene que auxiliar de otras herramientas para ampliar el análisis de los
problemas, una de ellas es el diagrama de Pareto que nos permite tener un criterio de decisión con base
en los datos numéricos de un proceso, producto, servicio o actividad. El nombre fue dado por Joseph
Juran en honor del economista italiano Wilfredo Pareto (1848-1923), quien realizó un estudio sobre la
distribución de la riqueza en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte y la
mayoría la menor parte de ella. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" que indica que existen
muchos problemas triviales, frente a unos cuantos vitales. Juran aplicó este concepto a la calidad
obteniéndose lo que se conoce como regla 80/20, la cual sostiene que: “El 80% de los problemas se
pueden solucionar, si se elimina el 20% de las causas que los originan”3.
Este diagrama es una gráfica en donde se organizan los datos por orden descendente, de izquierda a
derecha, por medio de barras sencillas después de haberlos reunido para calificar las causas de modo
que se pueda asignar un orden de prioridades. La gráfica es utilizada para separar los aspectos
significativos de un problema, de manera que un equipo sepa hacia dónde dirigir sus esfuerzos para
mejorar basándose en datos.
La gráfica es útil al permitir identificar visualmente los

problemas más significativos (barras más largas) de
los más insignificantes, de esta manera se pueden
detectar los problemas que tienen más relevancia de
los que no tienen tanta. Reducir los primeros servirá
más para una mejora general que reducir los últimos,
de esta manera podemos utilizar los recursos
necesarios para llevar a cabo una acción correctiva
sin malgastar esfuerzos.
Diagrama de Pareto
http://bit.ly/1QgeUi1
3
Villalobos, E. Las siete herramientas básicas de la calidad. Recuperado de
http://www.academia.edu/9612315/LAS_SIETE_HERRAMIENTAS_BASICAS_DE_LA_CALIDAD

Texto de apoyo
Para la resolución de problemas y la toma de decisiones la utilización de esta herramienta puede resultar
una alternativa excelente, sobre todo para aquellos que al momento de enfrentar una dificultad sólo
“apagan incendios”, es decir, ponen todo su esfuerzo en los “muchos triviales”.
¿Cuándo se utiliza el diagrama de Pareto?

 Cuando tenemos necesidad de analizar un problema o sus causas, de una forma sistemática, a
fin de mejorar la calidad.
 Cuando los datos puedan clasificarse en categorías y se analizan las diferentes agrupaciones
para identificar oportunidades de mejorar.
 Al buscar las causas principales de los problemas y establecer prioridades de solución.
 Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).
¿Cómo utilizar el diagrama de Pareto?

1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir periodo de tiempo).
2. Reunir datos. Un check list o lista de verificación puede ser de mucha ayuda.
3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor.
4. Totalizar los datos para todas las categorías.
5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa.
6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario).
7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total).
8. Trazar las barras para cada categoría en orden descendente de izquierda a derecha. Si existe
una categoría “otros”, debe ser colocada al final sin importar su valor.
9. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo (del 0 al 100%).
10. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la
barra de la primera categoría (la más alta).
11. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente
de los mismos.
12. Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales”.
Aunque a primera vista esta herramienta parece alejada de nuestra vida, podemos aplicarla en el análisis
de nuestras finanzas para definir cómo empleamos nuestro dinero. Hagamos una lista de los gastos que
tenemos y la cantidad, para ordenarlos en una tabla Excel.

Texto de apoyo
Con la gráfica podremos detectar qué gastos están “consumiendo” nuestro presupuesto para dejar de
comprar aquello que tenga un impacto importante. También lograremos determinar cuáles son las
actividades más valiosas y cuáles las menos importantes en nuestra vida, de esa manera podremos
dejar de lado lo superfluo e innecesario para vivir de manera más tranquila, eficiente y productiva. El
secreto radica en determinar cuál es el 20% de tus actividades que te genera el 80% de los beneficios,
pero cómo diferenciar cuáles actividades te aportan los mayores beneficios y cuáles te agobian, estresan
y cansan sin dejar fruto alguno. No siempre es fácil dilucidar qué cosas realmente aumentan nuestra
eficiencia para diferenciarlas de aquellas actividades que nos quitan tiempo sin hacer un aporte
significativo a nuestra vida. A continuación, exponemos algunas que nos hacen perder tiempo:
 Cosas que otros quieren que hagamos.
 Cosas para las cuales no tenemos muchas habilidades.
 Cosas que no disfrutamos.
Como contraparte, vamos a referir algunas que nos aportan mucho valor:
 Cosas que nos encaminan al logro de nuestro proyecto de vida.
 Cosas que siempre hemos querido hacer.
 Hacer innovaciones que nos permitan ser más eficientes y utilizar nuestra creatividad.
 Cosas que otros han realizado con éxito en un área diferente.
¿Qué hacer frente a la limitación de recursos?
En un país con dificultades económicas como el nuestro, es muy importante estar conscientes que casi
siempre estaremos administrando y gestionando recursos limitados. Y este es uno de los retos más
importantes del administrador público: lograr sus objetivos con escasos recursos.
Para asegurar que los recursos alcancen para cumplir nuestras metas, contamos con herramientas para
medir y garantizar que sean suficientes para cubrir cada objetivo y controlar que no se invierta más de
lo planeado. Estas herramientas son el presupuesto y el control presupuestal. Un presupuesto es una
proyección y estimación de los recursos que requerirá cada meta o actividad necesaria para el desarrollo
del plan.
Pero, qué implica hacer un presupuesto, cómo se hace y de qué manera se evalúa el ejercicio
presupuestal. Todas estas preguntas nos hacemos, en cualquier situación y contexto, ante la limitación

Texto de apoyo
de recursos. Sabemos que si nos excedemos no podremos cumplir nuestras metas y si nos sobran
recursos podemos tomar acciones para ampliar nuestros propósitos.
Quizá todos estemos familiarizados con los presupuestos, puesto que usamos esta herramienta en la
vida cotidiana, aunque sea de manera poco organizada o rústica. Desde el presupuesto del ama de casa
que guarda el dinero en distintos sobres para diferentes destinos, hasta quien lleva un registro contable
en forma. Una manera podría ser listar los conceptos a la izquierda y poner el importe estimado a la
derecha en una hoja de Excel. Por ejemplo:
Cuadro 1. Presupuesto mensual de la casa

No. Concepto Importe
1 Luz $200.00
2 Gas $500.00
3 Agua $100.00
4 Renta $12,000.00
5 Mantenimiento $1,000.00
6 Alimentación $5,000.00
7 Transporte $1,500.00
8 Gasolina $1,000.00
9 Servicio auto $1,000.00
10 Diversiones $2,000.00
11 Colegiaturas $8,000.00
12 Ropa $1,000.00
13 Útiles escolares y de oficina $1,000.00
14 Utensilios de aseo de casa $1,000.00
15 Utensilios de aseo personal $1,000.00
16 Medicamentos $1,000.00
SUMA MENSUAL: $37,300.00

Texto de apoyo
En el ejemplo, esta familia debería contar con ingresos de $37,300.00 para solventar los gastos, no
considerando una partida de ahorro para imprevistos. Este presupuesto nos sirve de base para realizar
una evaluación semanal del ejercicio del mismo, con una tabla como la siguiente:
Cuadro 2. Ejercicio del presupuesto a la segunda semana:

EJERCICIO DEL GASTO:
No. Concepto Importe SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 ACUMULADO POR EJERCER
1 Luz $200.00 $170.00 $170.00 $30.00
2 Gas $500.00 $200.00 $200.00 $300.00
3 Agua $100.00 $0.00 $100.00
4 Renta $12,000.00 $12,000.00 $12,000.00 $0.00
5 Mantenimiento $1,000.00 $500.00 $500.00 $500.00
6 Alimentación $5,000.00 $2,350.00 $2,350.00 $2,650.00
7 Transporte $1,500.00 $200.00 $300.00 $500.00 $1,000.00
8 Gasolina $1,000.00 $500.00 $150.00 $650.00 $350.00
9 Servicio auto $1,000.00 $0.00 $1,000.00
10 Diversiones $2,000.00 $600.00 $650.00 $1,250.00 $750.00
11 Colegiaturas $8,000.00 $7,500.00 $7,500.00 $500.00
12 Ropa $1,000.00 $1,200.00 $1,200.00 -$200.00
13 Útiles escolares y de oficina $1,000.00 $200.00 $250.00 $450.00 $550.00
14 Utensilios de aseo de casa $1,000.00 $975.00 $975.00 $25.00
15 Utensilios de aseo personal $1,000.00 $800.00 $800.00 $200.00
16 Medicamentos $1,000.00 $800.00 $800.00 $200.00
SUMA MENSUAL: $37,300.00 $17,795.00 $11,550.00 $0.00 $0.00 $29,345.00 $7,955.00
Cuadro 3. Ejercicio del presupuesto a la cuarta semana:

EJERCICIO DEL GASTO:
No. Concepto Importe SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 ACUMULADO POR EJERCER
1 Luz $200.00 $170.00 $170.00 $30.00
2 Gas $500.00 $200.00 $150.00 $350.00 $150.00
3 Agua $100.00 $120.00 $120.00 -$20.00
4 Renta $12,000.00 $12,000.00 $12,000.00 $0.00
5 Mantenimiento $1,000.00 $500.00 $200.00 $700.00 $300.00
6 Alimentación $5,000.00 $2,350.00 $2,500.00 $4,850.00 $150.00
7 Transporte $1,500.00 $200.00 $300.00 $500.00 $500.00 $1,500.00 $0.00
8 Gasolina $1,000.00 $500.00 $150.00 $500.00 $1,150.00 -$150.00
9 Servicio auto $1,000.00 $1,200.00 $1,200.00 -$200.00
10 Diversiones $2,000.00 $600.00 $650.00 $450.00 $350.00 $2,050.00 -$50.00
11 Colegiaturas $8,000.00 $7,500.00 $7,500.00 $500.00
12 Ropa $1,000.00 $1,200.00 $1,200.00 -$200.00
13 Útiles escolares y de oficina $1,000.00 $200.00 $250.00 $350.00 $200.00 $1,000.00 $0.00
14 Utensilios de aseo de casa $1,000.00 $975.00 $200.00 $1,175.00 -$175.00
15 Utensilios de aseo personal $1,000.00 $800.00 $250.00 $1,050.00 -$50.00
16 Medicamentos $1,000.00 $800.00 $350.00 $1,150.00 -$150.00
SUMA MENSUAL: $37,300.00 $17,795.00 $11,550.00 $6,070.00 $1,750.00 $37,165.00 $135.00
En el ejemplo podemos ver que si bien globalmente sobraron $135.00, en algunas partidas hubo déficit,
como en agua, gasolina, servicio del auto, ropa, utensilios de aseo de la casa y medicamentos. Por lo que
habría que analizar la causa del exceso y tomar medidas preventivas para los siguientes meses.

Texto de apoyo
La falta de previsión en el aspecto económico ha sido la causa de la ruina en muchas familias o

personas que se endeudan cayendo en la trampa de “pagos pequeños”, 12 meses sin intereses
o “dinero de plástico” y después no pueden cubrir los compromisos adquiridos.
¿Qué pasaría con la familia del ejemplo anterior, con el nivel de gastos que tiene, si sus ingresos son
de $40,000.00 mensuales y quieren comprar un auto con pagos mensuales de $5,000.00?
Evidentemente caería en la insolvencia, pues con un ingreso de $45,000.00 tendría gastos por $37,300
+ $5,000 = $42, 300.00. Lo que provocaría un déficit de $2,300.00 mensuales. La familia probablemente
tendría que “recortar” algunos gastos para poder comprar el auto. Lo mismo sucede en las
organizaciones públicas y privadas: para lograr las metas propuestas y para que los planes se cumplan
cabalmente, es necesario hacer un presupuesto que confronte ingresos contra egresos y medir
previamente la factibilidad, sin menoscabo de que constantemente se hagan revisiones para verificar el
cumplimiento de lo presupuestado y, en caso de requerirlo, se tomen las medidas correctivas
pertinentes.
El presupuesto y del control presupuestal son una herramienta muy útil para tomar decisiones
acertadas ante la limitación de los recursos.
Ahora bien, para contar con herramientas que nos permitan registrar de manera ordenada y sistemática
los datos numéricos que consideraremos dentro de nuestro proyecto y plan, vamos a apoyarnos en la
contabilidad.
La contabilidad es la técnica mediante la cual se llevan a cabo los registros de la información

monetaria (efectivo) y no monetaria (acciones) de una institución, con la finalidad de tener una
base sólida y confiable para la toma de decisiones.
La función principal de la contabilidad es generar información financiera relevante para la toma de

decisiones, su uso va mas allá de lo administrativo, por ejemplo, si la información financiera refleja una
situación complicada en términos de liquidez en una organización, se deberán tomar medidas en las
áreas de compras, recursos humanos, servicios generales, etc. De ahí la importancia de tener un
adecuado manejo e interpretación de esta técnica, la cual se distingue de acuerdo con su objeto
particular en:

Texto de apoyo
Contabilidad Financiera: cuya finalidad es la construcción de información con base en operaciones

específicas para la toma de decisiones.
Contabilidad de Costos: se centra en el análisis del costo de los procesos productivos e inventarios de
las organizaciones.
Contabilidad Fiscal: se focaliza en los aspectos tributarios y auditorías, revisiones internas o externas.
Algunos profesionales, mencionan una diferencia entre contabilidad pública y privada, la cual radica
en el ambiente en que se desempeña esta técnica, empresa privada o entidad gubernamental, sin que
lo anterior modifique el modo de aplicar la técnica en su forma elemental: la partida doble, el cargo y
abono, el registro diario, la cuenta de mayor y la naturaleza de la cuenta.
¿Qué es la partida doble?
Para definir la partida doble es deseable pensar en una balanza, instrumento que sirve para pesar o medir
pesos equivalentes, si de un lado se ponen 5 gramos, es necesario añadir otros 5 gramos del otro lado, para
lograr el equilibrio en el dispositivo; así, todo movimiento de un lado debe ser correspondido del lado contrario
para lograr el equilibrio, o lo que técnicamente sería, a todo cargo, corresponde un abono.
Por ejemplo, si solicitamos y obtenemos un préstamo por $1,000, en el momento de la transacción

definiríamos contablemente que tenemos un monto a favor por $1,000, en contraparte, la parte que nos
otorgó el préstamo, tendría un saldo en contra de $1,000, el dinero cambió de propietario y es claramente
identificable qué movimiento se realizó. Los conceptos de cargo y abono corresponden al nombre que
reciben los movimientos realizados de acuerdo a la perspectiva y contexto en que se den, normalmente
un cargo significa el aumento de un bien y un abono, la disminución del mismo.
La manera de expresar un movimiento de cargo y abono es mediante un registro de diario, donde el

cargo siempre ocupará la primera posición y el abono seguido de él. Recordemos que el monto del cargo
siempre debe ser igual al monto del abono.
Cargo (Aumento) $1,000.00
Abono (Disminución) $1,000.00

Texto de apoyo
Con la finalidad de familiarizarnos, poco a poco, con los términos contables más utilizados usaremos los
conceptos de caja para referirnos a nuestro efectivo y acreedor para referirnos a nuestro prestamista, lo
cual se traduce en el siguiente registro de diario:
Caja $1,000.00
Acreedor $1,000.00
El registro de diario, a su vez, se traduce en una cuenta de mayor, que es la manera esquemática de
registrar la operación contable también llamada T de mayor por su figura estructural. Es importante
mencionar que actualmente existen paqueterías especializadas que sustituyen esta figura; sin embargo,
para fines académicos es importante mencionarla y comprenderla. Tomando el mismo ejemplo,
consideremos que el préstamo es ingresado a nuestra caja y colocamos al prestamista como acreedor
generaríamos las cuentas de mayor como sigue:
Caja Acreedor
$1,000.00 $1,000.00
El esquema ejemplifica que el registro de diario alimenta la cuenta de mayor, haciendo corresponder por
una parte el cargo y por otra el abono (teoría de la partida doble). Ahora bien, llegado el momento es
necesario cumplir con nuestro compromiso de pago y saldar nuestra deuda, lo anterior se expresa
contablemente como una operación inversa a la realizada inicialmente:
Registro diario Cuenta de mayor
Cargo Acreedor $1,000.00 Acreedor Caja

$1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00
Abono Caja $1,000.00

Texto de apoyo
Como podemos observar, se realiza un cargo al acreedor y un abono a nuestra caja lo que en términos
prácticos significa que estamos devolviendo el dinero a nuestro prestamista y saldando nuestra deuda,
consolidando nuestras cuentas. Todos los movimientos realizados en contabilidad obedecen a una
lógica y son correspondidos para lograr un equilibrio o balance entre las cuentas.
La naturaleza de las cuentas tiene que ver con la naturaleza de sus saldos, a la izquierda de la cuenta
de mayor se consideran deudores y a la derecha acreedores, debe y haber son conceptos también
utilizados para definir la ubicación de los cargos y abonos.
Debe Haber
Cargos Abonos
Saldo Deudor Saldo Acreedor
Las cuentas de activo son de naturaleza deudora, pues representan nuestros bienes; las de pasivo y
capital, acreedora pues representan nuestras obligaciones ya sea con acreedores o socios. Las cuentas
son clasificadas con base en su naturaleza en: activo, pasivo y capital.
Activo:
 Caja
 Bancos
 Clientes
 Mobiliario
 Depreciaciones
 Documentos por cobrar
Pasivo:
 Proveedores
 Documentos por pagar
 Hipotecas por pagar
Capital:
 Capital social
 Utilidades

Texto de apoyo
Las cuentas contables necesariamente deben ser ordenadas y clasificadas con la finalidad de
presentarlas dentro de lo que se conoce como estados financieros. De acuerdo a su liquidez o
exigibilidad clasificamos al activo en: circulante, fijo y diferido; del mismo modo, al pasivo en: circulante
y no circulante. La construcción de dichos instrumentos es responsabilidad del contador; sin embargo,
como administradores debemos conocer las generalidades, pues la interpretación adecuada de los
estados financieros nos servirá de base para tomar decisiones que guiarán el curso de la institución para
la cual trabajemos.
Existen varios tipos de estados financieros, en este módulo ejemplificaremos el balance general y el estado
de resultados. Antes de construir estados financieros es común el uso de una herramienta llamada balanza
de comprobación, que es una lista de todas las cuentas acreedoras y deudoras con sus respectivos saldos,
la cual tiene como finalidad detectar errores durante un periodo, si esta balanza presenta un equilibrio
podemos deducir que las operaciones del periodo fueron registradas correctamente.
El balance general representa la situación financiera y económica de una entidad en un periodo

determinado y se presenta con la siguiente estructura.
El estado de resultados refleja las utilidades o pérdidas generadas en un periodo determinado y se

presenta de la siguiente forma general, pudiendo complejizar lo necesario dependiendo del giro o
necesidades de la empresa o institución.

Texto de apoyo
Cuadro 4. Estado de resultados de una empresa
Los conceptos anteriores sentarán las bases iniciales de nuestro conocimiento contable, fundamental
para poder construir o interpretar la información financiera en cualquier contexto; sin embargo, antes de
hacer un análisis monetario es importante identificar y sensibilizarnos sobre el costo y valor de nuestra
vida, para lo que presentamos la siguiente matriz:
Cuadro 5. Costo y valor de vida

Texto de apoyo
¿Qué hacer frente a la incertidumbre?
La situación actual basada en cambios imprevistos provoca dudas e incertidumbre que a veces nos
paraliza, pero podemos mirarla como área de oportunidad. Los individuos se enfrentan a un riesgo cada
vez que se duchan, cruzan la calle o realizan una inversión. La incertidumbre forma parte de la vida.
Es muy probable que al analizar el presupuesto familiar te hayas percatado que existe un factor
permanente en todo lo que corresponde a la previsión y estimación de gastos futuros: la incertidumbre o
riesgo, pues nada en la vida es totalmente seguro, mucho menos si se trata de eventos futuros.
¿Qué podemos hacer frente a la incertidumbre en los costos, en los ingresos, en los propios eventos
que pueden suceder? Lo único que debemos hacer es afrontarla y tomar en cuenta los riesgos.
Riesgo VS Incertidumbre
Fuente: http://www.scalabble.com/2011/03/riesgo-e-incertidumbre/
Pero, ¿cómo manejar esta incertidumbre?, tomándola en cuenta en nuestros planes, midiendo la
probabilidad de que determinado evento suceda o no. ¿Qué tan probable es que mañana llueva en la
tarde?; o ¿qué tan probable es que se suspenda el vuelo que tengo programado para el próximo lunes?;
o ¿qué tan probable es que haya una devaluación de la moneda por arriba del 10%? Podemos hacernos
toda clase de preguntas acerca de la posibilidad de que un hecho suceda o no, pero lo deseable sería
medir su probabilidad con base en la experiencia y en la regularidad, es decir, con base en lo que ha
sucedido en años anteriores. En muchos eventos, acontecimientos o actividades podemos proyectar lo
que ha ocurrido en el pasado hacia el futuro.

Texto de apoyo
En nuestro plan de vida también hay eventos que pueden suceder e impedir el cumplimiento de las
metas y objetivos trazados; por eso, es muy importante tomar en cuenta qué puede suceder que impida
llevar a cabo nuestro plan: falta de recursos, salud, necesidad de cambiar de residencia, accidente,
desempleo, etc. A estos eventos que pueden obstaculizar y hasta impedir que logremos determinados
objetivos les llamaremos amenazas; pero no suceden con igual probabilidad, ni su efecto tiene el mismo
impacto en la realización de nuestro proyecto. A la probabilidad con que determinada amenaza puede
ocurrir le llamamos riesgo, algunos son muy altos y otros bajos.
Una amenaza puede ser muy probable pero su efecto en los resultados no ser muy grave; por ejemplo,
si en nuestro proyecto de vida tenemos planeado correr todas las mañanas existe la probabilidad de que
amanezcamos enfermos y no podamos hacerlo, pero esta suspensión durará solamente el tiempo en
que estemos enfermos y tal vez su efecto no sea fatal. Pero si tenemos un accidente que nos inhabilite
un miembro, entonces el efecto en nuestros objetivos puede ser definitivo.
Tenemos que valernos de instrumentos y herramientas que nos ayuden a medir la incertidumbre y
valorar los efectos de ciertas amenazas que podrían obstaculizar el logros de nuestros objetivos. La
manera ideal de medir una amenaza es conociendo la frecuencia con que ocurre durante determinado
tiempo. Por ejemplo, si hemos medido que un automóvil se descompone con una frecuencia de 1 en 50
si no se le da servicio y de 1 en 1000 si se le proporciona, podremos saber que la probabilidad de que
ocurra esta amenaza en el futuro es de 1/50 si no se le otorga un servicio de mantenimiento adecuado
y de 1/1000 si se le práctica. Lo mismo podemos hacer para cualquier evento.
Pero, ¿qué pasa si la amenaza que estamos considerando no cuenta con mediciones previas acerca de
su ocurrencia? Por ejemplo, la posibilidad de que haya un incendio en nuestra casa. En estos casos es
muy útil recurrir a situaciones similares o a estadísticas de terceros como compañías de seguros, en
caso de que no exista información respecto a la frecuencia de incidencia de determinado evento, es
válido asignarle una probabilidad de manera relativamente arbitraria, digo relativamente porque tiene
que haber alguna lógica en la estimación de dicha probabilidad.
Por ejemplo, es posible que no tenga información previa acerca de la disponibilidad de un libro que
deseo adquirir dentro de mis planes. Entonces acudiré a las librerías y preguntaré acerca de la
posibilidad de que dicho libro se agote o estimaré la probabilidad de ocurrencia de acuerdo con la
experiencia. Lo que se intenta hacer con el manejo de la incertidumbre es medir de alguna manera y

Texto de apoyo
generar lo que se conoce como matriz de riesgos, herramienta que grafica dos variables ante las
principales amenazas de nuestra planeación: su probabilidad de ocurrencia y su impacto en la misión.
Cuadro 6. Matriz de riesgos
Matriz de riesgos
http://bit.ly/1UnL2ih
Se llama matriz, porque cruza el impacto y la probabilidad para apreciar gráficamente los riesgos que
debemos cuidar con más intensidad. La probabilidad es posible medirla pero, ¿qué hacer con el
impacto? También lo podemos valorar y medir. Tal vez no con números muy exactos, pero si podemos
hacer una escala del 0 al 10 y establecer el impacto de determinado evento (amenaza) para frenar,
obstaculizar o impedir el logro de nuestros objetivos o el de cualquier institución. Veamos un ejemplo
aplicado al proyecto de vida, pongamos por caso las siguientes metas del plan:
1. Hacer ejercicio en las mañanas. Riesgo: flojera.

2. Leer un libro cada semana. Riesgo: no encontrar el libro.
3. Escribir al menos 1 hora diaria el trabajo de investigación. Riesgo: se descompone la
computadora.
4. Destinar una hora para convivir y comunicarme con mi pareja. Riesgo: exceso de trabajo y
ocupaciones de mi pareja o mías.
Podemos evaluar los riesgos que podrían presentarse en cada uno de los propósitos del plan, el
procedimiento para el análisis y valoración es el siguiente:

Texto de apoyo
Para cada uno de los riesgos, medimos su probabilidad e impacto:
Cuadro 10. Riesgos

No. Riesgos Probabilidad* Impacto*
1 Levantarme con flojera 2 7
2 No encontrar el libro para leer 1 8
3 Se descompone la computadora 2 8
4 Exceso de ocupaciones de mi pareja y/o mías 6 8
* La probabilidad y el impacto están en una escala de 0 al 10, donde 0 es lo más bajo y 10 lo más alto.
Por cada riesgo tendremos un par de medidas que podemos llevar a nuestra matriz para darnos cuenta
del cuidado que habremos de tener con cada uno de ellos.
Podemos observar que la matriz nos ayuda a distinguir cada riesgo por la Esquema 1. Probabilidad
zona en la que caen. Si caen en la zona verde son riesgo ligeros que si
llegan a ocurrir las consecuencias no son graves; si caen en la azul, si bien
las consecuencias pueden ser graves no es muy probable que ocurran y
habría que tener algún plan de contingencia; si caen en la zona amarilla
son riesgos de alta probabilidad de aparición cuyas consecuencias no son
graves pero habrá que evitar su aparición con algún plan de control; si cae
en la roja habrá que tomar medidas para disminuir la probabilidad de riesgo
e impacto en el logro de objetivos.
El manejo de la incertidumbre es un tema primordial en la administración, por eso es importante conocer

cómo se miden los riesgos para evaluar la posibilidad de que lo que tenemos previsto en nuestro plan
pueda llevarse a cabo o tener un plan alternativo de acción, en cuyo caso sabemos que existe la
probabilidad de que aparezca un factor de riesgo cuyo impacto podemos asumir.

Texto de apoyo
La herramienta con que se cuenta para medir el riesgo de una amenaza es la estadística, que consiste en
recabar información respecto del comportamiento de determinado factor y llevar un registro de su
manifestación a través del tiempo. La aparición de determinado evento puede depender, a su vez, de otros
factores, por lo que es muy importante estar seguros que la medición se hace bajo las mismas condiciones.
Por ejemplo, si yo midiera la frecuencia con que encuentro mangos en el mercado y no tomo en cuenta si es
temporada o no, incurriré en un error, porque la probabilidad será mucho mayor si es época (abril, mayo),
que si la medición la hago después (noviembre, diciembre). Lo mismo pasa con otros sucesos en los cuales
pueden existir causas que influyen en la probabilidad de que se presenten o no.
La estadística es la manera como se registra la incidencia de determinado hecho (variable); con la

información que proporciona es posible establecer la probabilidad de que un acontecimiento específico
ocurra y hacer predicciones a futuro. Por ello, es necesario poseer conocimientos de estadística, tanto
descriptiva como inferencial, para saber registrar información acerca de aquellos elementos que
consideramos importantes para el logro de nuestros objetivos.
La estadística descriptiva la utilizamos en nuestro diario vivir porque sirven para organizar y resumir la
información a fin de presentar los datos recopilados en gráficas y tablas. La inferencial se utiliza para
realizar estimaciones y comprobar hipótesis. Ambas son necesarias para evaluar programas, tomar
decisiones correctas y programar estratégicamente nuestra vida.
La probabilidad y la estadística son dos herramientas fundamentales para el manejo y medición de la

incertidumbre.

Texto de apoyo
Para saber más
 Elizondo López Arturo (2003). Contabilidad Básica I. México: Thompson.

 Escamilla, E. (2015). Estadística en la Administración Pública. Nuestra Revista No. 233 en:
http://goo.gl/0V0O9b
 Koontz, H. y Weihrich, H. (1999). Administración, una perspectiva global. (6ª ed.). México: McGrawHill.
http://dspace.universia.net/bitstream/2024/940/1/Administracion+-+Una+perspectiva+global+-
+11va+Ed.+-+H.+Koontz.pdf
 Reyes Ponce, A. (2003). Administración de empresas. Primera parte, teoría y práctica. México: Limusa,
en: https://es.scribd.com/doc/142879439/Administracion-de-empresas-Agustin-Reyes-Ponce-Primera-
Parte
 Spur, W. y Bonini, Ch. (1986). Toma de decisiones en administración. (1ªed.) 3 volúmenes.
México: Limusa.
 Stoner, J. et al. (1996). Administración. México: Prentice Hall. (4ª ed.), en:
https://es.scribd.com/doc/101197495/ADMINISTRACION-Stoner-Freeman-Gilbert
 Vitutor, sitio para aprender de manera autónoma Estadística y probabilidad, en:
http://www.vitutor.com/estadistica.html

Texto de apoyo
Cierre de la sesión
La evaluación garantiza que nuestro plan se ajuste, en función de las circunstancias, a la realidad para
mejorar los procesos y alcances de nuestro proyecto de vida. Una de las situaciones que tenemos que
enfrentar es la limitación de recursos, por lo que resulta necesario contar con educación financiera y
bases de contabilidad para saber cómo ajustar y administrar nuestro presupuesto, sin dejar de lado
nuestras metas.
La contabilidad nos permite tener un panorama global de la situación financiera de una entidad
económica, en este caso, la nuestra y conocer los movimientos realizados en un periodo de tiempo; por
lo que iremos revisando los temas correspondientes a este campo de conocimiento en la medida que
los necesitemos. En esta sesión analizamos algunos de los conceptos y herramientas básicas para
interpretar la información financiera.
La estadística, por su parte, apoya la toma de decisiones y, junto con la probabilidad, será de gran
utilidad en nuestro desempeño como servidores públicos. Sin embargo, existen quienes piensan que el
enfoque metodológico cualitativo debería ser el único, sin considerar que el cuantitativo provee las
herramientas para la comprobación de esas teorías, especialmente en la evaluación de programas y
toma de decisiones.
La estadística es parte de la educación deseable para los futuros funcionarios públicos, quienes precisan
adquirir la capacidad de lectura e interpretación de tablas y gráficas; es indispensable en el estudio de
fenómenos complejos en los que hay que comenzar por definir el objeto de estudio y las variables
relevantes, tomar datos, interpretarlos y analizarlos. Su estudio ayuda al desarrollo personal, fomentando
el razonamiento crítico basado en la valoración de evidencia objetiva. Hemos de ser capaces de usar
los datos cuantitativos para controlar nuestros juicios e interpretar los de los demás; es importante
adquirir un sentido de los métodos y razonamientos que permitan transformar estos datos para resolver
problemas de decisión y efectuar predicciones.

Texto de apoyo
Fuentes de consulta
 Banco Mundial (2004). Seguimiento y evaluación: instrumentos, métodos y enfoques. 26pp-

Recuperado de http://goo.gl/rY53XT
 Escamilla, E. (2015). Estadística en la Administración Pública. Nuestra Revista No. 233.
Recuperado de http://goo.gl/0V0O9b
 Gómez Ceja, G. (1994). Planeación y organización de empresas. (8ª ed.) México: McGraw-Hill.
 Ishikawa, K. (1986) ¿Qué es control de calidad?: la modalidad japonesa. Bogotá: Editorial Norma.
 Martínez Ferreira Matías. (2005, mayo 15). Diagramas: Causa-Efecto, Pareto y de flujo. Elementos
clave Recuperado de http://www.gestiopolis.com/diagramas-causa-efecto-pareto-y-de-flujo-
elementos-clave/
 Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. (2011). Generación de modelos de negocio: Un manual
para visionarios, revolucionarios y retadores. España: DEUSTO. p.14. Recuperado de
http://goo.gl/393YPs
 Spur, W. y Bonini, Ch. (1986). Toma de decisiones en administración. (1ª ed. 3 vol.). México:
Limusa.
 Stein, G. (2000) El arte de gobernar según Peter Drucker: las ideas claves que están
transformando el mundo de la empresa y la actuación de los directivos. España: Ediciones
Gestión.
 Villalobos, E. Las siete herramientas básicas de la calidad. Recuperado de
http://www.academia.edu/9612315/LAS_SIETE_HERRAMIENTAS_BASICAS_DE_LA_CALID
AD

Plan de Accion Evaluacion

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Plan de Accion Evaluacion

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Módulo 1

Administración y proyecto de vida

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 1

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 2

El proceso administrativo no debe visualizarse como una

1. ¿Los objetivos quedaron establecidos, delimitando tiempo, calidad y cantidad?

2. Revisión del plan, determinado fechas y definiendo alcances y puntos clave.

3. Verificar si los objetivos se están cumpliendo en tiempo y forma.

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 3

4. Tomar acciones para corregir las desviaciones en el plan.

Calidad, metodología y diagrama de Ishikawa

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 4

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 5

Ejemplo de aplicación de esta herramienta en el análisis de un problema

Para la construcción de la “espina de pescado” se siguen los siguientes pasos:

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 6

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 7

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 8

La gráfica es útil al permitir identificar visualmente los

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 9

¿Cuándo se utiliza el diagrama de Pareto?

¿Cómo utilizar el diagrama de Pareto?

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 10

¿Qué hacer frente a la limitación de recursos?

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 11

Cuadro 1. Presupuesto mensual de la casa

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 12

Cuadro 2. Ejercicio del presupuesto a la segunda semana:

SUMA MENSUAL: $37,300.00 $17,795.00 $11,550.00 $0.00 $0.00 $29,345.00 $7,955.00

Cuadro 3. Ejercicio del presupuesto a la cuarta semana:

SUMA MENSUAL: $37,300.00 $17,795.00 $11,550.00 $6,070.00 $1,750.00 $37,165.00 $135.00

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 13

La falta de previsión en el aspecto económico ha sido la causa de la ruina en muchas familias o

La contabilidad es la técnica mediante la cual se llevan a cabo los registros de la información

La función principal de la contabilidad es generar información financiera relevante para la toma de

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 14

Contabilidad Financiera: cuya finalidad es la construcción de información con base en operaciones

¿Qué es la partida doble?

Por ejemplo, si solicitamos y obtenemos un préstamo por $1,000, en el momento de la transacción

La manera de expresar un movimiento de cargo y abono es mediante un registro de diario, donde el

Cargo (Aumento) $1,000.00

Abono (Disminución) $1,000.00

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 15

Registro diario Cuenta de mayor

Cargo Acreedor $1,000.00 Acreedor Caja

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 16

Saldo Deudor Saldo Acreedor

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 17

El balance general representa la situación financiera y económica de una entidad en un periodo

El estado de resultados refleja las utilidades o pérdidas generadas en un periodo determinado y se

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 18

Cuadro 4. Estado de resultados de una empresa

Cuadro 5. Costo y valor de vida

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 19

¿Qué hacer frente a la incertidumbre?

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 20

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 21

Cuadro 6. Matriz de riesgos

1. Hacer ejercicio en las mañanas. Riesgo: flojera.

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 22

Para cada uno de los riesgos, medimos su probabilidad e impacto:

Cuadro 10. Riesgos

El manejo de la incertidumbre es un tema primordial en la administración, por eso es importante conocer

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 23